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MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires

. Argentina. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS Competencias cardinales 33 2. 3. 4. 33 5. 6. 7. 8. 9. 10. 34 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 35 18. 19. 20. Niveles ejecutivos 38 23. 39 24. 25. 26. 40 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 46 39. Competencia del náufrago 47 Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico 39 40 Habilidades mediáticas 21. 22. Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto 35 36 36 38 Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment 34 35 35 35 35 35 Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio 33 34 34 34 34 1. Compromiso 33 33

Ética Prudencia Justicia

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Niveles intermedios y otros niveles 49

40. 41. 42. 43. 44. 45.

Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo - Energía Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto 49 50 50 51 52 53

51 46. 47. 52 48. 49. 53 50. 51. 54 52. 55 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 57 60. 58 61. 62. 58 63. 64. 65. 59 66. 67. 68. 69. 61 70. 71. 61 72. 62 73. 62 74. 75. 76. 77. 78. 79. 64 80. 81. 82. 83. integridad niv intermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) 65 65 66 66 Desarrollo estratégico de recursos humanos 62 Impacto e influencia 63 Capacidad de entender a los demás 63 Orientación al cliente (II) 63 Trabajo en equipo (II) 64 Orientación a los resultados (II) Dirección de equipos de trabajo Pensamiento conceptual Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios 61 Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construcción de relaciones de negocios 60 60 60 Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio 59 59 Trabajo en equipo 58 Capacidad de planificación y de organización Resolución de problemas comerciales Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continúo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales 55 55 56 56 56 57 Profundidad en el conocimiento de los productos Nivel de compromiso - Disciplina personal – Productividad 54 Orientación al cliente interno y externo

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

84. 85. 86. 87. 88. 69 89. 69 90. 91. 70 92. 93. 71 94. 95. 72 96. Niveles iniciales 73 98. 99. 100. 101. 102. 103. 76 104. 76 105. 106. 77 107. 77 108. 109. 110. 111. 112. 113. 80 114. 80 115. 116. 117. 118. 82 119. 82 Competencias del conocimiento 85 85 122. 123. 124. 87 120. 121.

Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia “del náufrago” 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad

67 67 68 68

69 70 71 72

Capacidad para aprender Dinamismo - Energía Habilidad analítica Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual

74 74 74 75 75

76

77 78 78 79 79

80 81 81

Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes 86 86

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

125. 95 Metodología para la calidad 94 Herramientas al servicio del negocio 94 Manejo de relaciones de negocios (networking) Desarrollar la relación con el cliente 92 Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 93 Comprender el negocio del cliente 93 Demostrar valor Orientar y desarrollar a otras personas Comunicación para compartir conocimientos Trabajo en equipo centrado en objetivos Martha Alles. 141. Conocimiento inteligente 89 130. 91 133. 137. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 90 131. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. 136. 128. 127. Redes a partir de comunidad de intereses 90 132. 138. 87 126. 94 139. 140. 91 134. 89 Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes 88 88 129. 92 135.

100 145. 152. “Dirección estratégica de recursos humanos. 144. 157. 104 154. 100 146. 158. 159. 104 153. Construcción de relaciones de negocios 99 Innovación Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Dirección de equipos de trabajo Temple 101 Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad 102 Competencia asesina 102 Desarrollo estratégico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo.E-competences 99 143. 150.Energía Relaciones públicas Entrepreneurial digital Competencia “del náufrago” 105 106 106 107 107 108 103 Martha Alles. 101 147. 148. 160. 103 151. 149. 142. 155. Gestión por competencias: el diccionario” . 105 156.

McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . No son atraídas . Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación. La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'. obtener un mayor output con el mismo trabajo o. De esta manera la gente con alto "n achievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural. les da información de cuán bien lo están haciendo. es decir. Sin embargo. esto es. desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos. orienta y selecciona comportamientos. porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. un interés que energiza. se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. en trabajos muy fáciles o muy difíciles. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento.por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras. es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. Los logros como motivación La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n achievement”. Si es bueno. un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia. Básicamente. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. El poder como motivación La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo. la válvula de escape para esta motivación del poder varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Martha Alles. lo mejor de todo. obtener un mayor output con menos trabajo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se ha demostrado. que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”. aun cuando no está hambrienta.y por lo tanto no trabajan más duro.La gestión de recursos humanos por competencias Introducción a la gestión por competencias David C.

derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo. formación. medido sobre un criterio general o estándar. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. “Dirección estratégica de recursos humanos. las competencias son.La pertenencia como motivación Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. ¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia? Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer. A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos prácticos en materia de gestión por competencias. pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. para el siglo que se inicia. Martha Alles. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. en especial dentro del mundo laboral. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Para los autores Caretta. competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico. un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. motivación y remuneración. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan. Gestión por competencias: el diccionario” . una gestión preventiva de los recursos humanos. Peretti se refiere a los grandes déficits. una lógica empleabilidad de cada una de las personas. características fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias. requieren: • • • Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente. que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo". en definitiva. calificación. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. Dalziel y Mitrani los complejos escenarios del fin de siglo. Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. Siguiendo a Spencer & Spencer.

En tercer y último lugar. cuando lo que realmente importa es la información. valores o imagen propia de una persona. En segundo lugar. las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar. el conocimiento predice lo que una persona puede hacer. la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas. Conocimiento. “Dirección estratégica de recursos humanos. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. El conocimiento es una competencia compleja. Las motivaciones “dirigen. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. la capacidad de un programador para organizar 50. Motivación. es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos. En general. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. Por ejemplo. pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Ejemplo: la confianza en sí mismo. Por lo general. Martha Alles. 3. Gestión por competencias: el diccionario” .Clasificación de competencias Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado. 2. es parte del concepto de sí mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria. Las actitudes. El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. Características. ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor. Habilidad. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. 4. y dónde encontrarlos cuando se necesitan. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. no lo que realmente hará. 5. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. Por ejemplo. conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo aleja de otros. las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional. Concepto propio o concepto de uno mismo.

las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea. donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar. El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Gestión por competencias: el diccionario” . Martha Alles. y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. la inteligencia o las credenciales. El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar. éstos introducen el “Modelo del Iceberg”.Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos. Las competencias de motivación y características son más difíciles. pero es más fácil contratar a una ardilla”. o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol. casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. más “adentro” de la personalidad. determinación de causa y efecto. de management y profesionales. desde el punto de vista de la personalidad. como el concepto de uno mismo. como las destrezas y conocimientos. MODELO DEL ICEBERG Visible más fácil de identificar Destrezas Conocimientos No visible más difícil de identificar Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Para Spencer & Spencer. En empleos de niveles superiores técnicos. las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación. características y motivaciones están más escondidas. para predecir un desempeño superior. muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones. En los puestos complejos. de evaluar y desarrollar. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie). Continuando con los autores mencionados. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. Las competencias de concepto de sí mismo. organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).

De los mismos autores es -también. el concepto de uno mismo y los rasgos más profundos de personalidad. para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden. “Dirección estratégica de recursos humanos.el siguiente gráfico. siguiendo el Modelo del Iceberg. están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. Gestión por competencias: el diccionario” . las destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar. que representa la mayor o menor dificultad de valoración o apreciación de las competencias según su tipo. Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad Actitudes valores Conocimientos Aspectos superficiales más fáciles de detectar Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar En síntesis. en cambio las actitudes y valores.Los conocimientos. calidad y precisión Iniciativa Búsqueda de información Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Martha Alles.

Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes. Claude Levy-Leboyer. La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas de fuera de su organización Comprensión de los problemas de fuera de su organización Planificación y organización Delegación Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación Vocación para el análisis Sentido común Creatividad Tomar riesgos Decisión Conocimientos técnicos y profesionales Energía Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrés Adaptabilidad Independencia Motivación.- Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Esta profesora de psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera: • • • Las competencias son comportamientos. algunas personas disponen mejor de ellas que otras. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas. Ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa. incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada. Gestión por competencias: el diccionario” . sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a un autor norteamericano.

De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos. Nadine Jolis. las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire. poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. De ahí la importancia. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. En otras palabras. b) Competencias prácticas. Gestión por competencias: el diccionario” . Otro de ellos que resulta interesante es el que denomina "supracompetencias": Intelectuales Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización Interpersonales Dirigir colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral Adaptabilidad Adaptación al medio Orientación a resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. c) Competencias sociales. buscar nuevas soluciones. ¿Las competencias son individuales? Si esto es así. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. también lo son para la empresa. . tanto actuales como potenciales”. conocimientos y cualidades individuales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos. al igual que. ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer. Para otra francesa. Por ejemplo: conjugar información con saber. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información. “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: Las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). en cambio. Las competencias de la empresa. utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. Las competencias individuales son propiedad del individuo.La autora plantea diferentes listados de competencias. para la empresa. Las tres primeras convergen en la última. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: a) Competencias teóricas. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. de administrar bien su stock de competencias individuales. pero pertenecen a la empresa. así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo. coordinar acciones. a otra escala.

compromiso. como la iniciativa y la empatía. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático”. El “poder” hacer. En momentos estratégicos puede requerir. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será contratado y quien no. definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. por el contrario. el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. en cambio. en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con nuestro tema en general. Las reglas del trabajo están cambiando. • Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman. a quien se retiene y a quién se deja ir. miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. la preparación y la experiencia. como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien es más propenso a descarrilar. sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. Por último. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland. aunque molesta. Una competencia de punto inicial es. de la panacea gerencial del momento. para estos patrones. Competencias diferenciales. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos. deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras. quien fue su profesor en Harvard. No se trata de una moda pasajera. conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas.El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementaci6n de los procesos de recursos humanos. citaremos otra vez a Spencer y Spencer. a quien se asciende y a quién se pasa por alto. orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere. que se deriva de la educación formal. ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha. • Competencias de punto inicial Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas. Por ejemplo.. Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”.. la preparación académica tiene poca relevancia. es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente. la adaptabilidad y la persuasión. por ejemplo. se concentra en ciertas cualidades personales. Gestión por competencias: el diccionario” . por el Martha Alles. enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante. se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro. según el criterio de desempeño laboral que predicen. Estas competencias aumentan la productividad. Volviendo otra vez a Goleman. Nos hemos referido en otras publicaciones a la empleabilidad como un factor importante. disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. el entrenamiento y la experiencia. Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo. que haya estado evitando. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores.

Gestión por competencias: el diccionario” . permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad. Martha Alles.contrario. “Dirección estratégica de recursos humanos.

En ambos es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias. por sobre el estándar. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. desarrollo.Cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. evaluación de desempeño. Identificar una muestra. No indica una subvaloración de la competencia. Validar el modelo de competencias. Martha Alles. Es el punto que debe alcanzar un empleado.Nos hemos referido además a la selección por Competencias. planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. decidir cómo lo hacemos: • • • • • Definir visión y misión. La aplicación de un esquema de competencias por niveles A continuación damos ejemplos de una competencia. esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Gestión por competencias: el diccionario” . con su participación e involucramiento. y de perfiles por competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección. Esto es. “Dirección estratégica de recursos humanos. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo). Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. de lo contrario. definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos. Cómo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: • • • • • • Definir criterios de desempeño. Es una apertura arbitraria en cuanto a número. los objetivos y la misión: qué hacemos. no se lo consideraría competente para el puesto. Validación de las competencias. y a partir de la máxima conducción de la empresa. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general. A: Alto o desempeño superior. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral B: Bueno. Si bien se tratará más adelante. se brinda una explicación de cada uno de los niveles utilizados.para decidir quién será contratado y quién no. en especial a cómo entrevistar por competencias en otra obra. entrenamiento y capacitación. coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” . C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. se podría haber utilizado cinco u otro. con sus grados. esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo. Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas.

uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas. adoptando las definiciones de nuestro Diccionario de competencias. entrenar. que de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y. Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa. de todos modos puede utilizar los criterios expuestos. Entrevistas por competencias Hemos destinado una obra especialmente a este tema. Todos ellos creen saber entrevistar. poner en marcha un proceso completo. A partir del perfil. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil. ya que el conjunto conforma el perfil requerido. ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto. Evaluaciones de potencial Las empresas.La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar Evaluaciones por competencias. Los hábitos de entrevistas están arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos. “Dirección estratégica de recursos humanos. no será necesario indicar nivel. Esto no reemplaza a la definición realizada por la máxima conducción de la empresa. No. cuando implementan un esquema de gestión por competencias. que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. Ante la compraventa de empresas En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activos y raramente se valúa el management de la misma. cambiar de puestos o cómo desarrollar en el futuro a su personal. quizá más adelante. Martha Alles. el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas. paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente sabrá qué debe hacer. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos. en función de las que le interesan al comprador. Selección Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. Para ello las evaluaciones por competencias.D: Insatisfactorio. Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias Del autor al lector En varias ocasiones nosotros diremos que aunque una empresa no tenga implementado un esquema global por competencias. gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.

Desde ya. Martha Alles. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo. Quizá pueda serle útil. además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos. “Dirección estratégica de recursos humanos. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal. a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias de la organización. planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias. o a toda la fuerza de ventas o a un área en particular. Análisis y descripción de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Es la piedra fundamental. ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización. su visión. Capacitación y entrenamiento Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias. esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Evaluación de desempeño Para evaluar el desempeño por competencias. Gestión por competencias: el diccionario” . Plan de jóvenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos. es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir que entrenamiento es necesario. Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro. el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. Si no se sabe qué competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. su misión y sus valores. o como derivado de las evaluaciones de desempeño. Del autor al lector Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo. Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias.Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión Se deriva de lo ya comentado.

El diccionario y su definición surgen como producto de una investigación de las competencias utilizadas más frecuentemente. sino su desarrollo en el nivel mínimo. el grado D tiene dos versiones que. por encima del estándar. En ese caso. las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. identificada en cada caso. EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. el GRADO D no indica ausencia de competencia. al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda: Nota: en este rango. Martha Alles. competencias de gestión abierta en tres niveles. La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas. No indica una subvaloración de la competencia D: Insatisfactorio En nuestra propuesta. desde un breve glosario de valores. De acuerdo con algunos autores. SU UTILIZACIÓN El Diccionario de competencias Las competencias necesarias para desempeñar exitosamente una función se pueden clasificar en las técnicas o de conocimiento y en las de gestión. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. entre otros elementos. ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas. y por último las competencias que corresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. las que por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos “competencias cardinales”. C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. usted encontrará distintas aproximaciones al tema. Gestión por competencias: el diccionario” . Compensaciones Se considera el módulo de más difícil implementación. tanto internos como externos. Estas tres últimas se pueden agrupar con el nombre de “competencias específicas”. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo. Este diccionario sólo toca las competencias de gestión. “Dirección estratégica de recursos humanos. lo hemos hecho así: A: Alto. B: Bueno. En este diccionario. El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos.Evaluación de 360° La evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño. Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales.

Para evitar una frecuente confusión. En muchas ocasiones las diferencias son sutiles. En un libro ya mencionados se presenta un esquema teórico de cómo instrumentar un esquema de gestión por competencias que. utilizando siempre la misma definición o. niveles intermedios e iniciales y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestión. Por lo tanto. Asimismo se puede presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que sólo se definen para un nivel inferior. en resumen. Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos Nivel superior Nivel intermedio A medida que se sube en la escala jerárquica. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. puede . aquí va otro comentario importante sobre el rango del grado de competencia. que corresponden a ejecutivos. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. de la manera que mejor represente el sentir y las necesidades de esa organización particular. Gestión por competencias: el diccionario” . lo importante es que cada empresa. que en un caso se considera A por ejemplo.escribir las definiciones de sus competencias y su posterior abanico de grados. Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las personas. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.y en otro se considera B. pueden tomarse conceptos diferentes. es el siguiente: • • • • • Definir visión y misión. Validación de las competencias. Martha Alles. las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico en cada posición. por lo tanto una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que la posee. por el contrario.con este diccionario como base. El rango puede hacerse definiendo una conducta en su grado máximo o en su máximo nivel (nivel A) y luego adaptarla a grados menores (nivel B a C o D). Nivel inicial Cómo utilizar el Diccionario de competencias Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles. en función de su realidad y considerando su propia misión y visión. “Dirección estratégica de recursos humanos. Veamos algunos ejemplos: la capacidad de aprendizaje de nivel A Para un joven profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial.

Para ello se sugiere realizar una reunión con el board. elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. proporcionada por el área de Recursos Humanos.. acortar plazos y ahorrar esfuerzos. Quizá la compañía todavía no ha definido los valores corporativos o quiera revisarlos. “Dirección estratégica de recursos humanos. presentarle el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el diccionario con la cultura de esa empresa particular y obtener del board los comentarios. Una compañía que desee poner en marcha un esquema de gestión de recursos humanos por competencias puede. Definición de los grados de competencia. Esquema Simplificado Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias • • Presentar y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Gestión por competencias: el diccionario” . Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas. después de esa reunión. ahora es una oportunidad para hacerlo. Los pasos propuestos: • • • • Tomar como base este Diccionario de competencias. Una forma de acortar plazos. es necesario Confeccionar el primer borrador de competencias generales. observaciones y acuerdos que permitan. Establecer las competencias generales de la compañía. Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias. Analizarlo juntamente con el área de Recursos Humanos de la empresa.Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son: • • • • • Definición de competencias. Antes de definir las competencias. Diseño de los subsistemas.y con nuestra experiencia profesional como soporte o la de otro consultor experimentado -. Martha Alles. sobre la base del diccionario elaborado por nuestra firma .. y la participación y el aporte de la cultura propia de esa empresa.

El procedimiento es similar: Sobre la base del diccionario.. Gestión por competencias: el diccionario” . Esquema simplificado Las competencias especificas o por familia de puestos Competencias generales de la compañía Primer borrador La consultora + Diccionario Recursos + Humanos = de competencias Martha Alles.. confeccionar el primer borrador de competencias específicas por puesto o por familia de puestos.para perfeccionar el sistema y hacerlo más operativo. para ello esta obra le brinda una gran variedad de competencias que pueden ser tomadas como las específicas de un puesto o una función.Consenso Primer borrador de competencias Análisis y aprobación por la máxima conducción Competencias generales de la compañía Cómo continuar. Una vez que se han definido las competencias cardinales (o generales) de la compañía. “Dirección estratégica de recursos humanos. es recomendable .definir las competencias por puestos o familia de puestos.

• • •

Validar el borrador con ocupantes actuales de los puestos o familias de puestos. Para ello se deben considerar casos exitosos en el contexto analizado para esa cultura y organización en particular. Analizar y obtener la aprobación de la máxima conducción de cada área. Presentar las propuestas y consensuar con el máximo nivel de conducción de la compañía. Para ello se sugiere realizar una reunión con el board, presentarles el borrador preparado sobre la base de este diccionario con las modificaciones que surjan de contrastar el mismo con la cultura de esa empresa particular y obtener del mismo los comentarios, observaciones y acuerdos que permitan después de esa reunión, elaborar la versión definitiva del diccionario de la empresa. Establecer las competencias específicas por puesto o familia de puestos de la compañía. Esquema simplificado Las competencias específicas o por familia de puestos

Primer borrador de Competencias competencias

Validación Análisis y aprobación por la máxima conducción

Competencias específicas por puesto o familia de puestos

Este diccionario presenta la primera definición de las competencias y como ya lo expusiéramos, un abanico de cuatro grados de competencia. Éstas pueden llevarse al nivel de detalle que se desee, según la precisión que se quiera dar a la instrumentación de los subsistemas. Para ello hay que tener en cuenta que, en una primera aproximación, un mayor nivel de detalle brinda más información y más preciosismo pero, como contrapartida, complica la puesta en marcha de los subsistemas, por lo tanto se recomienda un adecuado equilibrio entre el detalle y la puesta en práctica. A continuación, presentaremos un ejemplo de cómo abrir más detalladamente una competencia sobre la base de una de este diccionario. Ejemplo utilizado, la competencia Orientación al cliente interno y externo para niveles intermedios. Para ello se asume que de este modo una empresa particular define “su” concepción de las conductas/comportamientos asociados.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especifica de planear la actividad. Esta competencia se diferencia de “atención al cliente” en que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Grado Descripción Crea necesidades en el cliente para clientes y Anticipa las necesidades de los clientes logra que el cliente para fidelizarlo innovadoras Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez su trato es muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de la vista y la necesidad del cliente. B A Comportamientos asociados

Desarrolla

ideas

y

soluciones

Escucha al cliente y maneja de buen grado las críticas que recibe, las quejas o los Pedidos especiales. Instruye a los clientes sobre la buena calidad y cliente al de los productos de la compañía Toma los recaudos necesarios para garantizar satisfacción plena del cliente.

Identifica las necesidades del cliente; en Identifica las necesidades del cliente. ocasiones se anticipa a ellas aportándole Pone en marcha las acciones necesarias soluciones a la medida de sus requerimientos. para satisfacer al cliente. Demuestra interés en atender a los clientes Actúa a partir de las críticas y los pedidos con rapidez, diagnostica correctamente la especiales que recibe de los clientes. necesidad y plantea soluciones adecuadas. C Actúa a partir de los pedidos de los clientes cumplir ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía Provoca quejas y pierde clientes Tiene escaso deseo de atender con rapidez consignas, y/o satisfacer las necesidades del cliente. mismos. D Pone en marcha acciones para

con los pedidos de los clientes

Atiende los pedidos de los clientes, sin considerar especialmente las quejas y/o pedidos especiales de los No informa a sus superiores sobre los problemas derivados de esta situación

En nuestro diccionario, las letras D tienen una doble presentación: en bastardilla negrita indican un grado insatisfactorio de competencia - como en el ejemplo planteado anteriormente -, y en negrita indican la competencia en su grado mínimo de desarrollo, como en el ejemplo que incluimos a continuación.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización. A Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en su nivel mínimo.

C

D

Nota:

Ejemplo de cómo presentar los grados en un perfil por competencias de una posición que evoluciona Para la descripción de un puesto o un perfil es necesario determinar los grados de competencia requeridos. A continuación se puede ver un ejemplo de una posición inicial, en este caso un especialista de producto, aplicable a diferentes tipos de empresa; tanto puede ser un consultor de una empresa de asesoramiento gerencial como el oficial de cuentas de una entidad financiera. Para el ejemplo se han considerado las competencias que en nuestro diccionario hemos definido como competencias de niveles iniciales; los grados consignados se ponen sólo a modo de ejemplo: PERFIL DE COMPETENCIAS Posición: Especialista junior Competencias críticas Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo - Energía Habilidad. analítica: Iniciativa - Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión D C B X A X X X X X X X X X X

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”

Gestión por competencias: el diccionario” .Capacidad Dinamismo .Trabajo en equipo X Los grados de competencia se modificarán para el nivel semisenior del siguiente modo: Competencias críticas Alta adaptabilidad . “Dirección estratégica de recursos humanos. analítica: Iniciativa . que implica la supervisión de equipos de trabajo.Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Dinamismo .Flexibilidad Competencia .Energía Habilidad.Productividad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Martha Alles.Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo D C B X X X X X X X X X X X A X Para el nivel de senior.Disciplina Personal . analítica: Iniciativa .Energía Habilidad. Las competencias y sus grados para el nivel senior son: Competencias críticas Alta adaptabilidad .Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Empowerment Nivel de Compromiso . se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios.

la razón de ser de la organización. Por esa misma razón. cuando se dice. En un sentido general. El concepto de valor se ha usado con frecuencia en un sentido moral (el valor moral o el valor auténticamente moral. sus objetivos y prioridades estratégicas. Gestión por competencias: el diccionario” . valores. pero eso fue hace un tiempo. alguna vez han definido su misión. alcance de la significación o importancia de una cosa. Para el Diccionario del español actual de Aguilar (en adelante. Para la Real Academia Española (en adelante. Valores: los que representan el sentir de la organización.para referirse al significado económico de las cosas pero también tiene otra utilización. de los valores. palabra o frase. y en la cuarta. y en la acepción número cuatro. Misión:el porqué de lo que hace la empresa. Empecemos por el principio: la misión y la visión Cuando en una organización se quiere comenzar a pensar. En la tercera. Los valores serán los conductores que guiarán a esa organización en el cumplimiento de la misión y la visión fijadas. los valores de una empresa serán aquellos que. por ejemplo. Antes de avanzar. Por ello. DEA). para unos la obediencia podrá ser una cualidad valorada y para otros no. las empresas y las organizaciones. sugerimos revisarlas en el contexto del proceso total. permitiéndole cumplir con la visión y la misión. valor. consideración y respeto por parte de toda la organización. JFM). la idea de valor está ligada a nociones tales como las de selección y preferencia. en este momento. en la primera acepción. representen las cualidades susceptibles de adhesión. Los valores Antes de adentrarnos en el tema. trabajar e instrumentar los conceptos de “capital humano” o “recursos humanos” se debe pensar en ellos como si se tratara de un valor estratégico de la compañía. al final.VISIÓN. revisar primero la misión. la organización quiere ser Recordada. Martha Alles. pero ello no quiere decir todavía que algo tiene valor porque es preferido o preferible o que algo que es preferido o preferible por ello tenga valor. que mueve a acometer Resueltamente grandes empresas. de Kant). Para Ferrater Mora (en adelante. es grado de utilidad o aptitud de las cosas. para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite. Los primeros pasos parten de la definición de la visión y la misión y. en la primera acepción es cualidad (de una persona o cosa) que la hace susceptible de estimación o precio. su visión y sus valores. el término valor ha sido usado . a partir de estos conceptos. su propósito. Por lo tanto. acción. veremos muy brevemente el significado de la palabra valor y su plural.y sigue siendo usado. Dice aquello por lo cual. Antes de iniciar el análisis y definición de los valores. Visión: la imagen del futuro deseado por la organización. En el final de esta sección encontrará un ejercicio práctico para realizar. “Dirección estratégica de recursos humanos. cosa que tiene calidad según una consideración personal o social. Acerca de la misión y la visión: muchas empresas las tienen definidas. al pensar en “Gestión de recursos humanos por competencias” quizás deseen revisar estos conceptos. los valores deben ser los que se definan para esa organización y no palabras “copiadas” de algún texto de management. RAE). cualidad del ánimo. que una obra es valiosa o que una persona tiene mucha valía. MISIÓN Y VALORES En general. valor. como un valor añadido para la actividad.

palabra dada. La máxima conducción de una organización será la responsable de la definición de estos conceptos. En la segunda acepción dice: situación arriesgada o difícil. porque en repetidas ocasiones se dirá que cada empresa debe hacer su propia definición de competencias y valores. proponen ejemplos que pueden ayudar a hacer esa elección o definición. pero no deben ser transplantados literalmente. es posible enumerar otros valores que a veces se exigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejemplo desde las máximas instancias de la organización. Hacemos esta aclaración. sólo a modo de sugerencia. aquéllas a las que lleguen deberán ser formuladas respetando el correcto significado de las palabras en el idioma del país de cada compañía. es algo totalmente desaconsejable. Gestión por competencias: el diccionario” . en realidad. ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los conductores de una empresa. Si bien cada empresa puede poner su impronta en la definición de valores y competencias. determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura. cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar la cultura. La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado de ciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofía de José Ferrater Mora. analizar. “Dirección estratégica de recursos humanos. jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso se arribe a las definiciones. Compromiso (DEA): obligación contraída por quien se compromete o es comprometido. Una organización debe conocer. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo en equipo o el desarrollo de las personas? Pero. como éste. cuando sea necesario. cada empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen. fe empeñada. ¿Para qué definir los valores? Es una forma de trabajar de mayor a menor. ya que dar otro significado a las palabras. sólo llevará a confusión. y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esa empresa en ese momento y en ese contexto. y en la tercera: convenio por el que los litigantes se comprometen a aceptar el fallo de un mediador Martha Alles. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el sentido propuesto. Por último incluimos un Diccionario de valores. Por lo tanto. aunque se pongan por escrito. analizar en conjunto aquello en lo que creen y a lo que adhieren. definir los valores. en general. a qué valores adhiere. pero con la salvedad planteada. de Aguilar. Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos conceptos. desde luego. el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo. y así debe ser. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere. estamos frente a un gran avance hacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización.Los textos de management. el Diccionario del español. No es lo mismo si la máxima conducción de una empresa piensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el empowerment. utilizaremos algunos diccionarios de otras lenguas. ¿comparten todos este parecer? De la misma manera. Compromiso Compromiso (RAE): en la cuarta acepción dice: obligación contraída.

Martha Alles.Ética Ética (JFM): el término ética significa costumbre. que piensa y actúa con sentido común. En la cuarta. en la octava. Prudencia (DEA): cualidad del prudente. En la tercera y por extensión. “Dirección estratégica de recursos humanos. En la segunda acepción. Prudencia Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales. discernimiento. cautela. y en la cuarta. lo que debe hacerse según derecho o razón. dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. para seguirlo o huir. actuar adecuadamente para sacar provecho de la situación. en la cuarta. y en la segunda. persona que utiliza sus servicios. informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente. Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza. en la tercera. Orientar: en la tercera. Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. en la sexta. de acuerdo con la justicia. razón. y en la quinta. una cualidad. Justicia Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. derecho. por esta razón. En la segunda acepción dice templanza. Justo: que obra con justicia. consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. equidad. Fortaleza Fortaleza (RAE): en la segunda acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza consiste en vencer el temor y huir de la temeridad. buen juicio. conjunto de normas y principios morales. en tanto que las virtudes dianoéticas son las propiamente intelectuales. Orientación al cliente Cliente (RAE): en la primera acepción. en la acepción sexta. parroquiano. En la tercera acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales. persona que está bajo la protección o tutela de otro. Prudente: que actúa con sensatez y moderación. Fortaleza (DEA): en la segunda acepción pone: fuerza moral para realizar una acción o soportar un sufrimiento. respecto del que ejerce alguna profesión. Orientación (RAE): acción y efecto de orientar u orientarse. en la número siete. a menudo se ha definido ética como la doctrina de las costumbres. Ética (DEA): en la cuarta acepción pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo. mediante pago. Gestión por competencias: el diccionario” . Las virtudes éticas para Aristóteles son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que van encaminadas a la consecución de un fin. por último. los servicios de un profesional o establecimiento. indicar a alguien el camino que busca. tratando de evitar peligros o daños innecesarios. se trata de saber si una acción. Cualidad del justo. moderación. dirigir o encaminar una cosa en una dirección. enterarse o captar adecuadamente la realidad y. una “virtud” o un modo de ser son o no “éticos”. consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno y lo malo. precaución. Orientar: en la cuarta acepción. En la utilización que hace Aristóteles del término ética tomado como adjetivo (virtudes éticas). Ética (RAE): parte de la filosofía que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre. circunspección. persona que acostumbra a comprar en una misma tienda. Orientación (DEA): acción de orientarse.

Aplicado a personas. que carece de ostentación y adorno. si se suman muchos números. Martha Alles. que carece de complicaciones o artificios. Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. hacer que alguien modifique sus hábitos. En la segunda. en la sexta. sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o actividades nuevas. acomodarse. buena calidad. alterar. etc. De calidad. En la tercera. Gestión por competencias: el diccionario” . ajustar una cosa a otra. dar a alguien o algo una situación. superioridad o excelencia. Sencillez Sencillez: calidad de sencillo. y que dice lo que siente. variar. convertir una cosa en otra. Cambio (DEA): acción de cambiar. Adaptar (RAE): acomodar. avenirse a circunstancias. Sencillez (DEA): calidad de sencillo. Sencillo: en la primera acepción. cambiar de rumbo.Orientación a resultados Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho. En la segunda acepción. Adaptabilidad al cambio Adaptabilidad: calidad de adaptable. Adaptable: capaz de ser adaptado. que no ofrece dificultad. Cambio: acción y efecto de cambiar. sin doblez ni engaño. acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexión. condiciones. en la tercera. Adaptable: que puede adaptarse. Cambiar (RAE): en la primera acepción. que no ofrece dificultad. Cambiar: En la cuarta acepción. hace referencia a personas que gozan de estimación general. tomar o poner una cosa por otra. operación o deliberación. Sencillo (RAE): en la primera acepción dice: que no tiene artificio ni composición. En la número siete. mudar. en la segunda. ingenuo en el trato. y en la décima. En aritmética. Calidad del trabajo Calidad (RAE): en la segunda acepción: en sentido absoluto. condición o apariencia diferente de la que tiene. se pueden efectuar adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos. dar. En la quinta. Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. “Dirección estratégica de recursos humanos. Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades. virar.

Aunque el temple del ánimo se altera con frecuencia. oídas o descubiertas. En la segunda acepción. Flexible: en la segunda acepción. y en la segunda. que acaba de hacerse o aparecer Flexibilidad Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. Perseverancia Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos y en las resoluciones del ánimo. disposición que tienen algunas cosas para doblarse fácilmente sin romperse. Temple (DEA): serenidad y dominio. Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o más flexible. acción o actitud. capaz de amoldarse a distintas circunstancias o condiciones. o se creía que lo habían de tener Innovación (DEA): acción de innovar. Íntegro: En la segunda acepción. Temple (RAE): en la cuarta acepción. intachable. Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. Gestión por competencias: el diccionario” . En la segunda acepción. acción de adelantarse a los demás en hablar u obrar Iniciativa (DEA): propuesta o decisión de encarar algo nuevo. pueden existir determinadas disposiciones fisiológicas. disposición del ánimo a ceder y acomodarse fácilmente a un dictamen. Integridad Integridad (RAE): calidad de íntegro. o nuevamente vistas. de honradez y rectitud inalterables. introduciendo novedades. En la tercera. de Martha Alles. y natural apacible o áspero. estado de las cosas recién hechas o discurridas. Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas. dícese del recto. Innovar: introducir novedades en algo. Iniciativa Iniciativa (RAE): en la tercera acepción. Novedad (RAE): en la primera acepción. Innovación Innovación: acción y efecto de innovar. Íntegro: en la primera acepción. mutación de las cosas que por lo común tienen estado fijo. Novedad: calidad nuevo.Temple Temple (JFM): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una forma determinada frente a sí mismo y frente al mundo. Perseverar: mantenerse en una idea. “Dirección estratégica de recursos humanos. Integridad (DEA): calidad de íntegro. calidad o estado del genio. psicológicas o espirituales por las cuales tenga lugar cierta constancia de temple de ánimo. aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes. probo.

y en la tercera. En la segunda. orden. Control (RAE): En la segunda acepción. En la cuarta. organismo. Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones. Organizar: en la segunda acepción. Desarrollar: en la segunda acepción. Conciencia (DEA): en la primera acepción. propiedad del espíritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta. acrecentar. Gestión por competencias: el diccionario” . Conciencia organizacional Conciencia (RAE): en la primera acepción. crear o producir. dar mayor magnitud o importancia a algo. Autocontrol Auto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formación de algunas voces españolas con el significado de “propio o por uno mismo”. Organización (DEA): en la primera acepción. mando. preponderancia. establecer o reformar una cosa. acción de organizarse. dominio. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato en nombre de otro. dar incremento a una cosa del orden físico. organizado de personas o cosas. Organización (RAE): acción y efecto de organizar u organizarse. Ejemplo: autosugestión. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. “Dirección estratégica de recursos humanos. Desarrollo de personas Desarrollo (RAE): acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. conjunto Martha Alles. intelectual o moral Desarrollo (DEA): acción de desarrollar. Desarrollar: en la primera acepción.Empowerment Empower: conferir u otorgar poderes a otro. sujetando a reglas el número. conocimiento inmediato o espontáneo de una realidad.

será una característica que se espera posean todas las personas. pero la definición de ambos no lo es. sin ostentación. Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinales Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos . sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huir Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la Encaminar sus actos hacia el cliente Encaminar sus actos a lo esperado Excelencia en la tarea a realizar Actuar en forma llana y directa. En el caso de la definición de los valores.. Estos conceptos o definiciones también podrían ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera espera que adhiera todo su personal. Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas. Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha. el concepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente. Acomodarse. “Dirección estratégica de recursos humanos.DICCIONARIO DE VALORES Según estas definiciones los valores pueden ser. avenirse a los cambios Serenidad y dominio en todas las circunstancias Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos Obrar con rectitud y probidad inalterables Adelantarse a los demás en su accionar Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente Disposición para adaptarse fácilmente a nuevas circunstancias o Dar poder al equipo de trabajo. la definición es más extensa y se refiere a una conducta dentro de una organización. Compromiso propios) Ética Prudencia Justicia Fortaleza temeridad Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad situaciones Empowerment trabajo Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional organización Sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organización Sensatez y moderación en todos sus actos. se trata de formular la definición de un término en una frase breve.así lo será en nuestro trabajo -. Martha Alles. En cambio.. potenciación del propio equipo de Dominarse a sí mismo. Control de las propias emociones y reacciones Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personas Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la Hemos usado la expresión “diccionario de valores” para fortalecer la idea de que se trata de una muestra de posibles conceptos que una empresa puede identificar como “sus” valores. en la competencia. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual es posible adherir. Gestión por competencias: el diccionario” .

La misión: • • • • • • • • • • • • Es corta y concisa Es clara y fácilmente comprensible Define por qué hacemos lo que hacemos. ¿qué cambios deberían Considerarse? Sí Hasta cierto punto No Martha Alles. dice cómo desea ser recordada la organización ¿Debemos revisar la misión? Si es así. por qué existe la organización No define actividades Es suficientemente amplia Aporta la orientación para hacer lo correcto Permite aprovechar las oportunidades Coincide con nuestras capacidades Estimula el compromiso de los miembros En definitiva. “Dirección estratégica de recursos humanos. determine la manera de hacerlo. Gestión por competencias: el diccionario” . Si cree que sí.EJERCICIO PARA REVISAR LA MISIÓN Evalúe el actual enunciado de misión según los siguientes criterios y decida si cree que debe ser reformulado.

el criterio presentado no es uniforme. ya que esta categorización la reservamos para los distintos rangos. La forma de combinar las distintas opciones dependerá de lo que cada compañía defina para sí misma. En nuestra lista no hemos puesto una competencia como “obediencia” porque no parece ser algo que esté de actualidad. podrán transformarse en específicas cuando sean desglosadas en grados y conformen el perfil del puesto o de la familia de puestos. Por ejemplo. Si tuviésemos que pensar en las competencias de un ejército. no será posible hacer ningún cambio. También utilizaremos el concepto de diccionario para este tipo de competencias para reforzar la idea de exposición o muestra de distintos conceptos para que una empresa u organización elija entre ellas la que represente mejor el propio sentir y se corresponda más acabadamente con su misión y visión. para los trabajadores netamente intelectuales). Una vez definidas las competencias generales es posible determinar las competencias particulares o específicas por cada puesto. Gestión por competencias: el diccionario” . En otra categorización diferente. en los que la letra A corresponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido. por ejemplo. De nada vale que “las escriba o diseñe o instrumento” el mejor consultor que su empresa pueda pagar o contratar si ellas no cuentan con el verdadero apoyo y convencimiento de la cabeza de la empresa. Éstas.Las Competencias Cardinales Acudimos a Platón y lo parafraseamos para decir que podríamos llamar competencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u organización desea que todo su personal las posea y desarrolle. a su vez. que también pueden incluirse entre las competencias generales para llegar a determinar cuáles son las competencias generales de la compañía. en algunos casos D representa la competencia no desarrollada y en otros significa la competencia desarrollada en un nivel mínimo. encontrará también a las ecompetences o a las competencias del conocimiento. en otras secciones de esta obra usted encontrará estas mismas competencias (o casi todas) transformadas en competencias específicas para la familia de puestos de “niveles ejecutivos” u “otros niveles intermedios”. principales o generales. En este nivel. generales o genéricas son aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa deberán tener. y una empresa que comercializara cementerios privados y otros servicios relacionados podría definir que sus competencias cardinales fueran “temple y perseverancia”. pero alguna empresa u organización podría definirla. A modo de ejemplo. Competencias específicas son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos. no pueden ser contradictorias entre sí. En esta sección las competencias no serán desglosadas en grados. Pueden coincidir o ser diferentes (complementarias). Para ello también es factible valerse de la ayuda de un diccionario estándar pero deben ser consensuadas por la máxima conducción de la organización. Las competencias cardinales. la obediencia debería ser una de ellas. por niveles o por tipo de posiciones o de negocios (ecompetences para la e-people o competencias del conocimiento. Presentamos a continuación algunas competencias que pueden elegirse como cardinales. “Dirección estratégica de recursos humanos. Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado un estilo común representado por cuatro niveles. Y será aquello que de alguna manera mejor la represente. Esto significa que todo el personal de la compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben ser contempladas en todos los subsistemas de "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de capital humano Martha Alles. aplicables a estos grupos/familias de puestos. según sea el diseño adoptado. un juzgado de cualquier instancia podría definir que su competencia cardinal fuera “justicia y prudencia”. no siga adelante. Si en la empresa todavía hay personas que piensan para qué voy a cambiar si siempre me fue bien así.

en todo momento. Volver Prudencia Sensatez y moderación en todos los actos. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. y la empresa así lo desea y. Cumplir con sus compromisos. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento. por el contrario se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o. como timorato. por el contrario. Implica pensar. Volver Martha Alles. Compromiso Sentir como propios los objetivos de la organización. aunque fuese más cómodo no hacerlo. aplicadas en todos los actos. Volver Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios. tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada. en cualquier circunstancia. en el manejo del personal. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Ética Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales. en todos los aspectos de la vida. Volver Fortaleza Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación.                     Compromiso Ética Prudencia Justicia Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional. aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece.Cada empresa definirá a estas u otras capacidades en el número que desee. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. Implica también que piensa y actúa con sentido común. Ambas características. sentir y obrar de este modo en todo momento. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar. lo comprende. “Dirección estratégica de recursos humanos. tanto los personales como los profesionales. en la relación con clientes y proveedores. en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa. respetando las políticas organizacionales. para el personal y para sí mismo. velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. sensatez y moderación y sentido común. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.

Orientación al cliente Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. Volver Orientación a los resultados Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. Volver Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender. Volver Sencillez Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización. Volver Temple Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver

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Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización. Volver Integridad Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice. Volver Iniciativa Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver Innovación Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. Volver Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo. Volver Empowerment Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Volver Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver

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Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás. Volver Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. Volver

Niveles Ejecutivos Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos Además de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias:
                  

Desarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del náufrago"

(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia. A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados por autores reconocidos y además hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana. Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se estudia en algunas universidades y, al mismo tiempo, se usa incorrectamente en diversos medios. Convencida de que debería considerarse como una competencia para aquellos niveles que manejen de algún modo la estrategia de los negocios, lo he incluido con los siguientes comentarios que deseo compartir con el lector.

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Ambas competencias. “Dirección estratégica de recursos humanos. hay empresas que tienen problemas de todo tipo. encargarse. ¿Qué es un emprendedor? Para Peter Drucker “el entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento” (definición de un economista francés de apellido Say hecha en 1800. por lo tanto. Miremos los diccionarios: Náufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta. pero en un sentido más amplio puede extenderse a toda actividad cuya organización sea similar a la de una empresa. Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria. Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominación. este profesional trabajará en relación de dependencia. Spirit para los negocios. La condición de entrepreneur también puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una compañía. intento. tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras que ven afectada su cadena de pagos. En este caso. tentativa. El término no está bien empleado cuando se utiliza como sinónimo de pequeño empresario que inicia un negocio nuevo. afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad cotidiana del mundo actual.) “Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. también podría aplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosa pública. Sobrevivir: vivir uno después de la muerte de otro o después de un determinado suceso o plazo. Estas situaciones son moneda corriente en el mundo de los negocios. derivada de nuestra experiencia cotidiana. ¿Cómo deben ser los gerentes para conducir una organización con problemas? ¿Cómo les. Entrepreneurial: emprendedor en los negocios. como las que son compradas por otros. De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa. Para todos ellos hemos pensado la competencia "del náufrago". Antes de definir esta competencia. dentro de ella. Náufrago (DEA): que ha naufragado. Supervivencia (RAE): acción y efecto de sobrevivir. contratista. Gestión por competencias: el diccionario” .La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. esta competencia hará referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir. Entreprendre: emprender.” Entonces. Supervivencia (DEA): acción de sobrevivir. Entreprise: empresa. tanto puede aludir a un empresario como a un científico. apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de los vocablos que utilizaremos. abilities / talents / iniciative para los negocios. Naufragio: en la segunda: acepción es desgracia o desastre. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja. Entrepreneur: empresario. Martha Alles. la entrepreneurial y la del náufrago serán presentadas también para los denominados niveles intermedios y para la e-people (e-competences). Sobrevivir: seguir viviendo después de alguien o algo. responde a él y lo explota como una oportunidad.

D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. impacto) Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . persuasión. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas. comprende y comunica temas complejos. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de negocios.Desarrollo del Equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. habla por todos y valora las contribuciones de los demás. comunicación oral. Incluye la capacidad de generar adhesión. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. A: Desarrolla su equipo. esta preocupado por el resultado final de su actividad personal. los recursos humanos de la organización. Volver Martha Alles. convencido del valor estratégico que estos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. el desarrollo de los propios recursos humanos. los acontecimientos y las ideas. esta capacidad asegura una comunicación clara. lenguaje verbal y no verbal. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Volver Modalidades de Contacto (Tipo de vínculo. En un concepto más amplio. Alienta a otros a compartir información. Se comunica con claridad y precisión Demuestra interés por las personas. “Dirección estratégica de recursos humanos. compromiso y fidelidad. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. nivel de vocabulario.

Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. La habilidad para fijar objetivos. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. en circunstancias diversas y difíciles. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. en las teleconferencias. D: El grupo no lo percibe como líder. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. etc. en las conferencias con sus pares o la comunidad. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Establecer claramente directivas. Desenvoltura frente a los medios. Tener energía y transmitirla a otros. Gestión por competencias: el diccionario” . en las conferencias de prensa. Escucha a los demás y es escuchado. Volver Martha Alles. ideas y asociaciones. Tiene adecuado uso del idioma. Motivar e inspirar confianza. Frente a los medios es carismático en su medida justa. prioridades y comunicarlas. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. aún en situaciones difíciles. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. Tener valor para defender o encarnar creencias. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. porque hace referencia a los medios.Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. “Dirección estratégica de recursos humanos. Fija objetivos. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. B: El grupo lo percibe como líder. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. en la grabación de cd. C: Se comunica adecuadamente. Buena relación con la prensa. integrando las opiniones de los otros. fijar objetivos.

“Dirección estratégica de recursos humanos. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. de realizar alianzas estratégicas con clientes. Gestión por competencias: el diccionario” . que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. proveedores o competidores. las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de negocio. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. de compra de empresas en marcha. comprar negocios en marcha. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. proveedores o competidores. Volver Martha Alles. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. realizar alianzas estratégicas con clientes. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno.Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica.

Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. personas y tiempos. en largas jornadas de trabajo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Proporciona dirección y define responsabilidades. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. que cambian en cortos espacios de tiempo. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. con interlocutores muy diversos. Gestión por competencias: el diccionario” . sin que su nivel de actividad se vea afectado.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. que cambian en cortos espacios de tiempo. Volver Dinamismo . Transmite esta energía a todo lo que emprende. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. en diferentes lugares geográficos. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. con interlocutores diversos. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. que cambian en cortos espacios de tiempo. Volver Martha Alles. Transmite energía a su grupo y a su accionar. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. con interlocutores diversos. Combina adecuadamente situaciones. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. en diferentes lugares geográficos.

es resistente al estrés. grupos de interés. legisladores. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. accionistas. “Dirección estratégica de recursos humanos. la comunidad toda. proveedores y la comunidad toda. D: Escasa adaptación a otras culturas. y locales). comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. grupos de interés. Volver Martha Alles. clientes. A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Volver Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. legisladores. proveedores. accionistas. representantes de sindicatos. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales. gobernantes en todos los niveles. La investigación indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. representantes de sindicatos. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. Disfruta cuando viaja y conoce. Buena resistencia en viajes. resistencia al estrés. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. clientes. obteniendo la cooperación de personas necesarias. provinciales. gobernantes en todos los niveles (estatales. C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. se adapta a culturas diversas.

de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. de comprender y satisfacer sus necesidades. “Dirección estratégica de recursos humanos. debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Desarrolla el espíritu de equipo. pensando incluso en los clientes de los clientes. B: Promueve. es un grupo de personas que trabajan en procesos. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente. Volver Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Gestión por competencias: el diccionario” . tareas u objetivos compartidos. el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. apoya sus decisiones. buen clima y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. incluso sus pares y subordinados. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. brindando más de lo que éste espera. Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. Promueve la colaboración de los distintos equipos. A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades. D: Coopera. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Participa de buen grado en el grupo. C: Solicita la opinión al resto del grupo. la actitud debe ser genuina. la búsqueda de información sobre las necesidades latentes. aunque la organización no le de suficiente apoyo. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. D: Promueve. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. del cliente. dentro de ellos y entre ellos. en su definición más amplia. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentes puntos de vista. Comparte información. y en ocasiones lo hace personalmente. como los proveedores y el personal de la organización. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Como miembro de un equipo. y en ocasiones lo hace personalmente. es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. la competencia “trabajo en equipo” no significa que sus subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo. Si la persona es un número uno de área o empresa. B: Anima y motiva a los demás. Equipo. A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización.Orientación al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. Par que esta competencia sea efectiva. tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa – cliente. pero no explícitas. El cliente siempre puede encontrarlo. Volver Martha Alles. mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. Realiza la parte de trabajo que le corresponde.

No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas. fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. C: Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas. D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia.Orientación a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superara los competidores. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Está orgulloso de ser honrado. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. según su nivel de incumbencia. “Dirección estratégica de recursos humanos. aunque ello implique un importante coste o riesgo. Expresa lo que piensa. Propone o decide. D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Se considera que es un referente en esta competencia. Da a todos un trato equitativo. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. Incluye comunicar las intenciones. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros. aunque tenga alta productividad. abandonar un producto. A: Trabaja según sus valores. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble discurso”. Promueve el mejoramiento de la calidad. la satisfacción del cliente y las ventas. Dice las cosas como son aunque pueda molestar a un viejo amigo. Se considera que es un referente en materia de integridad. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. actitud frecuente en muchos managers. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Gestión por competencias: el diccionario” . realistas y desafiantes. Marca los tiempos de realización de los trabajos. Es honesto en las relaciones con los clientes. Trabaja con objetivos claramente establecidos. Volver Martha Alles. Volver Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. como “haz lo que digo pero no lo que hago”.

genera un ambiente de entusiasmo. asuman riesgos. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento. participen. Acepta y apoya los puntos de vista. Gestión por competencias: el diccionario” . dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomía personal. es para ellos un líder que transmite credibilidad. por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. Es un referente en materia de empowerment. Res el modelo de actuación para los demás. Los líderes crean un clima de energía y compromiso. Volver Empowerment (II) Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados. sean creativos e innovadores. Es líder de líderes. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Se asegura de que se consigan las metas del grupo. Es un líder con carisma especial. ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en el grupo que lidera. Esto implica el deseo de guiar a los demás. dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Se considera que es un referente en materia de liderazgo. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. el “equipo” debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. C: Promueve la eficacia del grupo. D: Da a las personas instrucciones adecuadas. B: Se posiciona como líder. hagan contribuciones importantes. Se asegura de explicar las razones que lo han llevado a tomar una decisión. Volver Martha Alles. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. clima. Da instrucciones detalladas de cómo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prácticas. A: Comunica una convincente visión de futuro. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. recomendaciones o acciones de los demás. B: Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos. objetivos. comunicando la visión de la empresa. aunque no este prevista la difusión de esa información.Liderazgo (II) Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. tono y políticas. En un sentido amplio. Se asegura que los demás se identifiquen y participen en su misión. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad. “Dirección estratégica de recursos humanos. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qué esta haciendo. Es capacitar a individuos o a grupos.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. C: Toma decisiones en momentos de crisis. habitualmente lo logra. y o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. A: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. posee iniciativa y talento para los negocios. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Frente a una situación nueva. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. no sólo de palabras. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Es ágil en la respuesta a los cambios. y se transforma en el espíritu de los mismos. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. cuando lo normal sería esperar. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Es promotor de ideas innovadoras. analizar y ver si se resuelve sola. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas. Reconoce las oportunidades que se presentan. B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. Conoce a fondo todas las situaciones. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales.Iniciativa Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Elabora planes de contingencia. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Actúa rápida y decididamente en una crisis. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Volver Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur.

de la industria o de la organización del cliente. aunque preferiría no pasar por ellas. su objetivo personal es eliminarlas. Niveles intermedios Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organización y otros niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas. Conoce a fondo todas las situaciones. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. Gestión por competencias: el diccionario” .             Martha Alles. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. B: Planifica en profundidad. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles.Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo .Energía Empowerment Franqueza – Confiabilidad . No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir.Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso – Disciplina personal .Integridad Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía . huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores.Productividad Orientación al cliente interno y externo. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado. “Dirección estratégica de recursos humanos. recesión. Volver Nivel Gerencial Personas con experiencia e historia laboral. y las analiza en función del contexto. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. Alta adaptabilidad . Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.

“Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Niveles intermedios Se entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral pero no están en un alto nivel de supervisión o responsabilidad. por ejemplo. los analistas señor de cualquier especialidad o los jefes de equipo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continuo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales Resolución de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificación y organización Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y del mercado Construcción de relaciones de negocios Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Dirección de equipos de trabajo Desarrollo estratégico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los demás Orientación al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientación a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "del náufrago"                                              Martha Alles.Personas con experiencia e historia laboral.

C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos. Volver Martha Alles. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. Volver Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios. C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecución de los objetivos generales. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . nuevos datos o cambios en el medio. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. B: Se adapta a situaciones cambiantes. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus obligaciones específicas. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. esto realza su permanente colaboración. situaciones. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva.Alta adaptabilidad – Flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar. medios y personas en forma rápida y adecuada. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal. A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. D: Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de sus obligaciones específicas. Tiene sólida reputación personal en la comunidad a la que pertenece. B: Por medio de sus actitudes. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad.

Transmite esa energía a todo lo que emprende. Demuestra constantemente interés por aprender. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. Demuestra interés por aprender. Demostrar constantemente interés en aprender. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados. Lo valorizan por sus conocimientos. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas.Calidad del trabajo Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea afectado su nivel de actividad. A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. que cambian en cortos espacios de tiempo. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. con interlocutores muy diversos. Volver Martha Alles. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde actúa. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. su contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). que cambian en cortos espacios de tiempo. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. con interlocutores diversos. “Dirección estratégica de recursos humanos. no demuestra interés por aprender. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Transmite energía a su grupo y a su accionar.

Ser realista y franco. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. A: Establece claros objetivos de desempeño y asigna las correspondientes responsabilidades personales. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso. Tener coherencia entre acciones. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta. Existe una correlación entre su discurso y su accionar. tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar. conductas y palabras. compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Volver Martha Alles. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. D: No hay directa correlación entre sus palabras y las actitudes que adopta. La comunidad donde actúa no lo considera confiable. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. Cumple la función de consejero confiable. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. C: Entre quienes interactúan con él.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. personas y tiempos. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. B: Fija objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo. Asume la responsabilidad de sus propios errores. Proporciona dirección y define responsabilidades. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. Combina adecuadamente situaciones. Volver Franqueza – Confiabilidad – Integridad. D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. Gestión por competencias: el diccionario” . Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

busca y coordina datos relevantes. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. También es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. buscar y coordinar los datos relevantes. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. reconocer la información significativa. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Dirección. D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos los pequeños problemas del día a día. C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone mejoras en su área de accionar. A: Realiza análisis lógicos. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva. Implica también la capacidad de proponer mejoras. Gestión por competencias: el diccionario” . Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos por la Dirección. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades. Volver Iniciativa – Autonomía – Sencillez Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. de forma clara y simple. “Dirección estratégica de recursos humanos. reconoce información significativa. estar orientado a la acción. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar.Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad. La capacidad de identificar los problemas. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia. de forma clara y simple. sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de área de responsabilidad. Se trata de tener capacidad para decidir. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. identifica problemas. Volver Martha Alles.

Alienta a otros a compartir información. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. Volver Martha Alles. C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado. Gestión por competencias: el diccionario” . Establecer claramente directivas. Demuestra interés por las personas. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. integrando la opiniones de los otros. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. D: El grupo no lo percibe como líder. comprende y comunica temas complejos. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento. Escucha a los otros y es escuchado. B: El grupo lo percibe como líder. prioridades y comunicarlas. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Volver Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. La habilidad para fijar objetivos. Fija objetivos. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Tener energía y transmitirla a otros. realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los miembros del grupo. Motivar e inspirar confianza. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. En un concepto más amplio. Se comunica con claridad y precisión. inspirando valores de acción y anticipando escenarios. fijar objetivos. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. “Dirección estratégica de recursos humanos. ideas y asociaciones. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organización. los acontecimientos y las ideas. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. Tener valor para defender o encarnar creencias. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas.

A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organización y de los objetivos comunes. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. la conducta a seguir. C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad. B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros. Se la diferencia con “atención al cliente”. Cumplir con sus compromisos. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. Gestión por competencias: el diccionario” . Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. D: Provoca quejas y pierde clientes. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. superiores al promedio y los alcanza con éxito. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con éxito. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Escuchar al cliente. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. B: Identifica las necesidades del cliente. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. por medio del ejemplo.

Profundidad en el conocimiento de los productos Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos. A: Siempre va un paso más adelante en el camino de los objetivos fijados. Conoce profundamente a la competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos. Volver Orientación al cliente Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos. Emprende acciones de mejora. Conoce los productos de la competencia. mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento. C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. ejecutando las acciones que se requieren en la propia organización o la del cliente para lograr su satisfacción. preocupado por los resultados globales de la empresa. sólo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemáticamente satisfechas y superadas y demuestra su entusiasmo y deleite. gustos y necesidades del cliente. en el marco de las estrategias de la organización. Se preocupa por el resultado de otras áreas. D: Trabaja para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores. fijando metas desafiantes por encima de los estándares. obteniendo ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa más allá de la relación formal establecida. Realiza mediciones de prestaciones de los productos. D: Conoce los productos utilizados habitualmente. Sólo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstáculos o imprevistos. C: Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales. en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Volver Orientación a los resultados Es la tendencia al logro de resultados. B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas. aporta soluciones de alto valor agregado para la organización. Trabaja para mejorar su desempeño introduciendo los cambios necesarios en la órbita de su accionar. Es especialmente servicial en los momentos críticos. deseos y expectativas. Martha Alles. A: Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido en cuenta. Contribuye con otras áreas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el ámbito local o internacional (según corresponda). centrándose en la optimización de recursos y considerando todas las variables. B: Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes.

Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos. Volver Martha Alles. Soluciona rápidamente los problemas que puedan presentarse. “Dirección estratégica de recursos humanos.D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Gestión por competencias: el diccionario” .

Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. informes o realiza trabajos de investigación que comparte con colegas en el ámbito local. hacer preguntas. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologías. Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de cada comunicación. expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. B: Participa en la comunidad local actuando como referente. Busca y analiza proactivamente información pertinente para planificar un curso de acción. exponer aspectos positivos. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde actúa y como experto en la comunidad internacional. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Aprendizaje continúo Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación según corresponda). Utiliza herramientas y metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación. C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita. C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su cargo en concordancia con los objetivos de la organización. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. D: Atiende los objetivos de la organización y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociación en las personas que la realizan.Negociación Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Es la capacidad de escuchar. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas. C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Martha Alles. D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. artículos. Escribe papers. B: Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones. Se centra en el problema y no en la persona. pero no siempre considera el interés de los demás. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Volver Comunicación.

lee manuales/libros para aumentar sus conocimientos básicos. Volver Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.D: mantiene su formación técnica aunque tiene una actitud reactiva: busca información sólo cuando la necesita.

A: Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde actúa y lo consultan para la toma de decisiones de la empresa. Cuando no tiene una respuesta se compromete a investigar para proporcionarla lo más rápido posible. D: Comunica claramente el negocio mediante una presentación estándar haciendo hincapié en los aspectos positivos de los productos de la compañía. haciendo hincapié en los beneficios que su propuesta creará en el negocio del cliente. y obtiene un firme compromiso de los participantes. esto lo convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente. entusiasmo y credibilidad. anticipándose a posibles objeciones. D: Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. Goza de mucha credibilidad. B: Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas participando en foros de discusión. B: Presenta y comunica claramente los aspectos del negocio. Despierta interés. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de los productos de la compañía. Provoca un fuerte impacto e interés por la propuesta. C: Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los productos. Volver Martha Alles. centrándose en los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos del cliente y resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. Volver Presentación de soluciones comerciales Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solución desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios. sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. “Dirección estratégica de recursos humanos.Credibilidad técnica Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos técnicos de su especialidad. Gestión por competencias: el diccionario” . Utiliza adecuadamente estrategias de persuasión. Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como escrita identificando las características de la audiencia. adaptando la presentación a sus intereses y formación A: Se asegura de que su presentación contenga las respuestas que la audiencia espera escuchar. C: Presenta y comunica claramente el valor que agrega.

Crea un buen clima de trabajo. Participa sólo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestión. considerando como más relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de trabajo. C: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas. A: Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional para resolver problemas y una profunda comprensión de los objetivos de negocio del cliente y de su empresa. su experiencia previa y la incorporación de servicios. C: Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los productos.Resolución de problemas comerciales. B: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea grupal. Volver Martha Alles. los plazos y los recursos requeridos. B: Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización. estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control de la información de los procesos en curso. problemas y objetivos del negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información. A: La empresa es un solo equipo. Volver Capacidad de planificación y de organización Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando la acción. Volver Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación. D: Desarrolla su propuesta sobre la base de una adecuada comprensión de los requerimientos del cliente y propone un negocio estándar que responde puntualmente a la problemática planteada. define prioridades. Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades. controlando la calidad del trabajo y verificando la información para asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas. Gestión por competencias: el diccionario” . comprende la dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrándose en el logro de los fines compartidos. B: Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando creatividad en el diseño de la misma. Privilegia el interés del grupo por encima del interés personal. verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y dedicación con que trata las de su área. A: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente. D: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos. Coopera incluso en forma anónima para el logro de los objetivos organizacionales. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos. C: Se compromete en la búsqueda de logros compartidos.

C: Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje.Iniciativa Es la predisposición a emprender acciones. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no había ofrecido nunca. ya sean del extorno exterior. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas. nueva información. A: Presenta una solución novedosa y original. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por le propio puesto. o cambios del medio. los clientes o el segmento de la economía donde actúe. D: Ejecuta órdenes bajo supervisión. modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar su accionar. Gestión por competencias: el diccionario” . la organización. de la propia organización. a la medida de los requerimientos del cliente. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar su accionar. Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor. S: Sigue siempre los procedimientos. D: Aplica/recomienda respuesta estándar que el mercado u otros utilizarían para resolver problemas/situaciones similares a los presentados en su área. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. Volver Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios. Actúa anticipadamente para crear oportunidades o para evitar problemas B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados. C: Trabaja sin supervisión constante y no se amilana con los problemas. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes. de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en sí. Volver Martha Alles.

No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes realizan. puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y corregir problemas. y los productos y servicios que se les ofrecen. y los puntos fuertes y débiles de la propia organización A: Identifica las tendencias de mercado. C: Comprende la estrategia. las de los usuarios finales (según corresponda).Perseverancia Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo A: Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de obstáculos. las diferentes oportunidades del mercado. en ocasiones culpa de ellos a los demás o a las circunstancias. C: Intenta explicar la causas o motivos de sus propios errores. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas. D: Comprende le negocio del cliente. Pide ayuda para solucionar temas difíciles sin desanimarse. D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Es fuerte aun frente a los problemas. reconoce las potenciales amenazas provenientes de los diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa. También es la capacidad de prever las tendencias. realiza correctos análisis de fortalezas y debilidades. “Dirección estratégica de recursos humanos. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. B: Aprende de sus errores. Maneja el lenguaje del cliente y aplica conceptos adecuados. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. la de los clientes de sus clientes. B: Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. Volver Conocimiento de la industria y el mercado Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes. Volver Martha Alles. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Tiene conocimientos generales del mercado y de la industria. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. los fracasos o los acontecimientos negativos. las amenazas de las empresas competidoras. Analiza su desempeño para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro. objetivos y la cultura de la organización propia y la de los clientes.

B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones. Volver Martha Alles. el ámbito empresario y la comunidad de negocios en general. realizando comparaciones. D: Sólo ocasionalmente realiza contactos informales con aquellos que podrían ayudarlo a cumplir con sus tareas. de las cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en el futuro. B: Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y puede animarlo a afrontar cuestiones difíciles. D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara esas necesidades con productos o servicios disponibles con una visión de corto plazo. A: Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer aspectos relacionados con su tarea y su empresa en al comunidad. Anticipa obstáculos y prevé los próximos pasos. Gestión por competencias: el diccionario” . y analizando sistemas interdependientes de alta complejidad. Volver Manejo de relaciones de negocios Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o exigencias actuales planteados por el/los cliente/s. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. organizando. secuenciando. estableciendo prioridades. B: Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. Establece prioridades para las tareas según su importancia. C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. C: Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes. realiza análisis de costobeneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. A: Realiza análisis extremadamente complejos. D: Analiza relaciones entre las pequeñas partes de un problema.

Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. no incluidos en textos o estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos. B: Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado. Define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. Es un referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. viendo el problema global. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos. situaciones y oportunidades. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. Ocasionalmente media en situaciones de conflicto. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment A: Exige alto rendimiento estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.Pensamiento conceptual Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno es capaz de hacer. observa discrepancias y tendencias. A: Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. adoptando un rol de facilitador y guía. Volver Desarrollo estratégico de los recursos humanos Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. Retiene a la gente con talento y logra una eficaz comunicación tanto vertical como horizontal en el equipo. “Dirección estratégica de recursos humanos. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. Promueve acciones de desarrollo. Planifica algunas acciones formales de desarrollo para el corto plazo. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. interrelaciona los datos actuales. D: Reconoce patrones. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. A: Identifica problemas que no son obvios para otros. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo. Volver Martha Alles. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar a su equipo de trabajo.

aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente. B: Comprende los problemas. esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. no duda en sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función del provecho futuro. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de otra persona. demuestra incomprensión o sorpresa ante las acciones o emociones de los demás. calculando la influencia que sus declaraciones causarán en los demás. Propone acciones dentro de su organización para lograr la satisfacción de los clientes. C: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los demás para realizar un diagnóstico y explicar sus conductas. Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias. persuadirlos. D: Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona eventuales problemas siempre que esté a su alcance. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente (y los clientes de sus clientes). C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o presentación. A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. B: Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes anticipándose a sus pedidos o solicitudes. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Comprende los intereses de los demás modificando su propia conducta –dentro de las normas de la organización. aun las muy difíciles. y lo logra casi siempre. comprender y responder a pensamientos. A: Establece una relación a largo plazo con el cliente para resolver sus necesidades. de satisfacer sus necesidades. influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones. C: Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos y problemas. Volver Martha Alles. B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). identificando sus fortalezas y debilidades. sentimientos o intereses de los demás. Volver Capacidad de entender a los demás Es la capacidad de escuchar adecuadamente. Intenta dar solución y satisfacción a los clientes. Comprender. D: Intenta producir un efecto o impacto concreto. D: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados de ánimo. convencerlos.y los ayuda a resolver problemas que le plantean o él mismo observa. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Orientación al cliente (II) Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes. generando cadenas de influencia entre personas claves. utilizando para ello información relevante. Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que éste influya a su vez a otros.Impacto e influencia. Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás. El concepto de “cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que intente ayudar.

realistas y desafiantes. en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo. en su definición más amplia. mantiene una actitud abierta para aprender de los otros. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. la satisfacción del cliente y las ventas. Participa de buen grado en el grupo y apoya sus decisiones. Expresa frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo (por ejemplo: lamenta haber perdido el tiempo y quiere que no vuelva a repetirse) aunque no realice mejoras concretas. Volver Orientación a los resultados (II) Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos. B: Anima y motiva a los demás. Como miembro de un equipo. incluso sus pares y subordinados. Expresa satisfacción personal por los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Estipula tiempo de realización de sus trabajos. Trabajar con los demás. es un grupo de personas que trabaja en procesos. D: Intenta realizar bien o correctamente el trabajo. aunque la organización no le de suficiente apoyo. por ejemplo compara su rendimiento actual con otros pasados. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo. Promueve la colaboración en el equipo. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía. Desarrolla el espíritu de equipo.Trabajo en equipo (II) Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros. B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos. un buen clima y espíritu de cooperación. Volver Martha Alles. Trabajo con objetivos claramente establecidos. Desarrolla o modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás. C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo. atender las necesidades del cliente o mejorar a la organización. Para que esta competencia sea efectiva. mantiene informados a los demás y al corriente de temas que le afecten. la intención debe ser genuina. formar parte de un grupo. A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos. tareas u objetivos compartidos. Gestión por competencias: el diccionario” . Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando sea necesario. fijándose para sí y/o para los demás ciertos parámetros que se deben alcanzar. C: Solicita la opinión al resto del grupo. A: Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. D: Coopera. “Dirección estratégica de recursos humanos. Comparte información. Valora las contribuciones de otros que tienen diferentes puntos de vista. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso. como actitud opuesta a la individual o competitiva. Siempre trata de mejorar la calidad.

Es honesto en la relaciones con los clientes. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que se recupere. ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. El “equipo” debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder. servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misión. D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonablemente claras las necesidades y exigencias. tono y políticas. objetivos. Se considera que es un referente en materia de integridad. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. C: Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Gestión por competencias: el diccionario” . Los líderes crean un clima de energía y compromiso y comunican la visión de la empresa. Es el modelo de actuación para los demás. A: Trabaja según sus valores. Implica el deseo de guiar a los demás. Es un líder con carisma especial. Dice lo que piensa. abandonar un producto. Volver Liderazgo (II) Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede expresárselos a otros. Delega explícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. ilusión y compromiso profundo con la misión del equipo. B: Se posiciona como líder. aunque tenga alta productividad. Incluye comunicar las intenciones. Dice las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo. a todos les transmite credibilidad. Se asegura de que el equipo tenga la información necesaria y explica las razones que lo han llevado a tomar una decisión. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación. aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. Da a todos un trato equitativo. Las acciones son congruentes con los que se dice. C: Promueve la eficacia del grupo. aunque ello implique un importante coste o riesgo. Está orgulloso de ser honrado. ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo. según su nivel de incumbencia. Se asegura que se cumplan las metas del grupo. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. A: Comunica una convincente visión de futuro. aunque está no requiera ser compartida. Propone o decide.Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. clima.

C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento. participen.Empowerment (II) Es capacitar a individuos o a grupos. hagan contribuciones importantes. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. B: Después de valorar las capacidades de las personas a su cargo. analizar y ver si se resuelve sola. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que están haciendo. Reconoce las oportunidades que se presentan y. B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. cuando lo normal sería esperar. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo. o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Acepta y apoya los puntos de vista. A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Volver Iniciativa (II) Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos y sin desacreditar personalmente. tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. recomendaciones o acciones de los demás. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema. Da instrucciones detalladas de cómo realizar el trabajo y hace demostraciones prácticas. Proporciona formación o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades. A: Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo. Cuestiona las formas convencionales de trabajar. D: Aborda oportunidades o problemas del momento. C: Toma decisiones en momentos de crisis. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Gestión por competencias: el diccionario” . sean creativos e innovadores. Incluye el fomento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y el uso eficiente de los equipos. asuman riesgos. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Actúa rápida y decididamente en una crisis. Muestra respeto por la inteligencia de los demás. Volver Martha Alles. dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autonomía personal. Es ágil en la respuesta a los cambios. les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen alguna característica específica.

pero continúa hablando. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. “Dirección estratégica de recursos humanos. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. Asimismo. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. actuando o trabajando con calma. Volver Martha Alles. Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. B: Actúa con calma. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Puede utilizar técnicas o planificar actividades para controlar el estrés y las emociones. A: Maneja efectivamente sus emociones. B: Decide qué hacer en función de la situación. implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. C: Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la organización. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Controla sus emociones. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. D: No se involucra. D: Reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos.

C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. los hechos o las personas.). las normas. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. por ejemplo tendencias de mercado o. en otro tipo de instituciones. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización. lectura de ciertas publicaciones. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. Gestión por competencias: el diccionario” . B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de lo que es influir en la organización. Entiende las normas. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. clientes. etc. estudios de mercado. los procedimientos operativos establecidos. financieros o de la competencia. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. revistas. “Dirección estratégica de recursos humanos. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. A: Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información de manera habitual (por ejemplo. una información que quizás sea útil en el futuro. etc. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras organizaciones. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. proveedores. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. bases de datos. asimismo. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. reuniones informales periódicas. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. los procedimientos establecidos. Si se tratase de una empresa. Obtiene información en periódicos. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. Volver Martha Alles. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. la cadena de mando. etc. Muestra una clara comprensión de cómo se influye en la organización. Hace que otras personas recojan información de forma habitual y se la proporcionen.

Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. no es brusco ni maleducado. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. A: Se enfrenta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza. Volver Martha Alles. Actúa fuera de la autoridad formal.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. decisiones o puntos de vista. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. la familia. B: Busca nuevas responsabilidades. D: Trabaja sin requerir supervisión. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. Esto incluye conversaciones generales sobre el trabajo. clientes o personas en una posición superior. colega y compañeros de trabajo. aparece seguro ante los demás. Gestión por competencias: el diccionario” . Muestra confianza en sí mismo. identificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. “Dirección estratégica de recursos humanos. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. B: Para facilitar el aprendizaje. tanto los personales como los de los demás. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. los deportes y la actualidad. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Disfruta con los cometidos desafiantes. D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos.

Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.Martha Alles.

Muestra preocupación por la reputación. “Dirección estratégica de recursos humanos. Reconoce varias posibles causas de un hecho. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. el estatus. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. o una actuación concreta en los demás cuando se persigue un objetivo.Impacto e influencia (II) Implica la intención de persuadir. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para convencer a los demás. Volver Martha Alles. adaptando cada acción al interlocutor implicado. Utiliza a expertos o a otras personas para influir. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. C: Descompone los problemas en partes. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. convencer.. Utiliza diversas técnicas de análisis para identificar varias soluciones. Establece relaciones causales sencillas. C: Utiliza una única acción para persuadir. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. D: Demuestra intención aunque no actúe. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. una impresión determinada. Identifica los pros y los contras de las decisiones. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen. etc. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Aplica la persuasión para convencer a otros. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Marca prioridades en las tareas según su importancia. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. Volver Pensamiento analítico (II) Es la capacidad para entender una situación. la apariencia. pero no lleva a cabo ninguna acción concreta. y pondera el valor de cada una de ellas. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él.

C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio trabajo. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. C: Identifica pautas. Se preocupa por mejorar el orden de los sistemas establecidos. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. sean simples y comprensibles. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. Volver Pensamiento conceptual (II) Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claramente asignadas. D: Utiliza criterios básicos. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. Busca claridad de funciones.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información. presentándolos en forma clara y útil. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Integra ideas. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. asimismo. sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. explicándolos a sus colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. datos clave y observaciones. Gestión por competencias: el diccionario” . Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. tareas. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. Volver Martha Alles. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. tendencias o lagunas de la información que maneja. Planifica acciones para evitar errores y cumplir todos los pasos establecidos.

B: Planifica en profundidad. un mercado en recesión. “Dirección estratégica de recursos humanos. Conoce a fondo todas las situaciones. y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. Conoce a fondo todas las situaciones.Entrepreneurial Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. Incluye también a aquellos managers que deban gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. Frente a una situación nueva. inmediatamente visualiza cómo operarla y transformarla en una oportunidad para si y para su empresa. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. de la industria o de la organización del cliente. un sector en huelga o paro. posee iniciativa y talento para los negocios. su objetivo personal es eliminarlas. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. en un contexto donde según los casos la gestión puede verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. ya sea desde una posición de conducción como desde una de participante en un equipo A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. . C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. en épocas difíciles. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. habitualmente lo logra. No se siente personalmente menoscabado por la situación problemática que le toca vivir. cualquiera sea la posición a su cargo o nivel. aun en las peores condiciones del mercado que afecten al propio sector de negocios como a todos en general. sus dificultades y las analiza en función del contexto. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa. Volver Competencia “del naufrago” Es la capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja. Gestión por competencias: el diccionario” . Control las amenazas potenciales provenientes del mercado. y se transforma en el espíritu de los mismos. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. que es aquel que cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. A: Identifica las tendencias y dificultades del mercado. Identifica las tendencias de su propia compañía. No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Volver Martha Alles. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización que tiendan a solucionar las situaciones planteadas. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Siente que tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. se mueve cómodamente en situaciones de crisis. Si bien preferiría no estar inmersos en ellas. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización.

Energía Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual Alta adaptabilidad . nuevos datos o cambios en el medio.flexibilidad Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios. La flexibilidad esta más asociada a la versatilidad cognitiva. B: Se adapta a situaciones cambiantes. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes.Niveles Iniciales Jóvenes profesionales sin experiencia laboral Niveles iniciales                        Alta adaptabilidad Capacidad para aprender Dinamismo . medios y personas en forma rápida y adecuada. Volver Martha Alles. medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos. a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos por un superior. situaciones.

“Dirección estratégica de recursos humanos. aun así su nivel de actividad no se ve afectado. B: Tiene muy buena capacidad para aprender. Volver Habilidad analítica Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Gestión por competencias: el diccionario” . A: Tiene mucho dinamismo y energía para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. reconocer la información significativa. en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. puede incorporar nuevos esquemas y modelos. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. La capacidad de identificar los problemas. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de aprendizaje. Martha Alles. se limita a los contenidos impartidos. organizar y presentar datos financieros y estadísticos. como es el estudio. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar. reconoce información significativa. que siempre está sobre el promedio. identifica problemas. C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar al realidad. que cambian en cortos espacios de tiempo. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente. organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Se transforma en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el aprendizaje. Volver Dinamismo – Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas. también lo hace con la práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos. que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar. D: Tiene escasa capacidad para aprender. buscar y coordinar los datos relevantes. C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos. B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. con interlocutores diversos.Capacidad para aprender Esta asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. busca y coordina datos relevantes. A: Realiza análisis lógicos. B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones. con interlocutores muy diversos.

Gestión por competencias: el diccionario” . sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. A: Ejecuta rápidamente las acciones necesarias para resolver pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica. Es proactivo para resolver dificultades. Volver Liderazgo Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada.D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. C: Puede actuar para resolver los pequeños problemas que surgen día a día: D: Tiene escasa predisposición para la acción que podría resolver los pequeños problemas que surgen cotidianamente... B: Actúa para resolver los pequeños problemas diarios. B: Orienta a las personas en una dirección determinada. A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada. La habilidad para fijar objetivos. no espera a consultar a toda la línea jerárquica. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Tiene mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba solucionar. Volver Martha Alles. Implica también la capacidad de proponer mejoras. integrando las opiniones de los miembros del grupo. integrando la opiniones de los otros. “Dirección estratégica de recursos humanos. de esta manera evita que se agrave un problema menor. fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fijando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos. realiza su seguimiento y da feedback. Volver Iniciativa – Autonomía Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. En ocasiones propone mejoras aunque no haya un problema concreto que necesite solución. el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback. evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Fija objetivos. D: Tiene escasa capacidad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos.

D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Alienta a otros a compartir información. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Se comunica con claridad y precisión. Volver Productividad Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal. B: Identifica las necesidades del cliente. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas. Se la diferencia con “atención al cliente”. Supera a lo que se espera para su nivel. No espera que los superiores le fijen una meta. en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Se transforma en un referente a imitar por sus pares o por las generaciones venideras. B: Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. D: Provoca quejas y pierde clientes. A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Volver Orientación al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. y los alcanza. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente. A: Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. C: Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado. alcanzándolos exitosamente. que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. comprende y comunica temas complejos. D: No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores. incluso superando lo que se espera de ella. los acontecimientos y las ideas. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía. “Dirección estratégica de recursos humanos. Demuestra interés por las personas. Volver Martha Alles. cuando el momento llega ya la tiene establecida.

problemas y opiniones. A: Desempeña las tareas con dedicación. preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. desacuerdos. inconvenientes imprevistos. Gestión por competencias: el diccionario” . oposición y diversidad. interpretar y expresar hechos. oposición. Logra comprensión y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir. su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia. oposición y diversidad. C: Alcanza los objetivos aunque este presionado. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Es flexible y sensible. Volver Tolerancia a la presión Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo.Responsabilidad Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Volver Trabajo en equipo Es la habilidad para participar activamente de una meta común. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función. Martha Alles. y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. C: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez. B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo. B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida. la tarea asignada está primero. A: Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. diversidad. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos. incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés personal. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses. D: Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión. A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros C: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición.

Volver Martha Alles. antepone sus objetivos personales a los del equipo.D: Explícita o calladamente. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .

C: Controla sus emociones. Asimismo. de la organización. pero continúa hablando. oposición u hostilidad de los demás o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentación. adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organización o las responsabilidades de su cargo. Puede abandonar el lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas. Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organización o sus superiores. Gestión por competencias: el diccionario” . implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver Autocontrol Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración extrema. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados. A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad. Siente la presión de la situación y se mantiene al margen de la discusión. sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrés. Volver Martha Alles. Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y luego regresar. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrés sostenido. B: Actúa con calma. B: Decide qué hacer en función de la situación. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. Es capaz de cambiar de opinión ante nuevos argumentos o evidencias.Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. D: No se involucra. actuando o trabajando con calma. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los demás son tan válidos como los suyos. Ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación. “Dirección estratégica de recursos humanos. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. A: Maneja efectivamente sus emociones. C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situación de modo de alcanzar los objetivos globales de su grupo y. por ende. no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso.

la cadena de mando. lee sistemáticamente ciertas publicaciones). estudios de mercado. etc. significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas. la resolución de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto. C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando lo normal es no hacerlo. algunas situaciones del contexto o del mundo exterior. los procedimientos operativos establecidos. etc. Si se tratase de una empresa.Búsqueda de información Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas. oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Puede implicar el análisis profundo o el pedido de una información concreta. Volver Conciencia organizacional Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. Obtiene información en periódicos. proveedores. asimismo. “Dirección estratégica de recursos humanos. bases de datos. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organización con un sentido claro de cómo influir en ellas. D: Hace preguntas directas tanto a las personas que están presentes o que se supone conocen la situación como a las directamente implicadas aunque no estén presentes. en otro tipo de instituciones. los hechos o las personas. D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerárquica de una organización. Volver Martha Alles. Se encuentra con las personas más cercanas al problema y les hace preguntas. Habitualmente. Recurre a personas que no están personalmente involucradas en la situación o problema. los procedimientos establecidos. clientes. una información que quizás sea útil en el futuro. financieros o de la competencia. A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger información (por ejemplo. Entiende las normas. B: Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los problemas de fondo. Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como debería. revistas. Gestión por competencias: el diccionario” . se ocupa de que otras personas recojan información y se la proporcionen. C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Utiliza la información disponible o consulta las fuentes de información adicionales. por ejemplo tendencias de mercado o. las normas.

los deportes y la actualidad. En conversaciones generales sobre el trabajo. tanto los personales como los de los demás. recíprocas y cálidas o redes de contactos con distintas personas. aparece seguro ante los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. dentro de su marco de incumbencia.Confianza en sí mismo Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Volver Desarrollo de relaciones Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales. C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsable. Disfruta con los cometidos que significan un desafío. Volver Martha Alles. D: Se relaciona informalmente con la gente. pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades. Muestra confianza en sí mismo. B: Para facilitar el aprendizaje. incluye con naturalidad cuestiones sobre la familia. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los demás. identificar oportunidades de negocios sobre las que informará a sus superiores. clientes o personas en una posición superior. A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarquía con contundencia y firmeza. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado. dentro de su nivel/áreas de incumbencia. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. D: Trabaja sin requerir supervisión. C: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. Volver Desarrollo de las personas Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo. B: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de intereses comunes. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. B: Busca nuevas responsabilidades. a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades de la organización. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. colega y compañeros de trabajo. A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes. decisiones o puntos de vista. Gestión por competencias: el diccionario” . Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores. explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Actúa fuera de la autoridad formal.

Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” .

. Establece relaciones causales sencillas. También incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. Muestra preocupación por la reputación. cuando se persigue un objetivo. D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoración concreta. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. B: utiliza diversas técnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen e identificar varias soluciones. Realiza una lista de asuntos a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Incluye la capacidad para organizar sistemáticamente las partes de un problema o situación. B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Es capaz de establecer vínculos causales complejos. Marca prioridades en las tareas según su importancia. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto determinado. Volver Martha Alles. convencer. Reconoce varias posibles causas de un hecho. A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. sopesando el valor de cada una de ellas C: Descompone los problemas en partes. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo. C: Utiliza una única acción para persuadir. una impresión determinada. o varias consecuencias de una acción o una cadena de acontecimientos. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Adapta los argumentos para atraer la atención de los demás. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situación. etc. Gestión por competencias: el diccionario” . realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales.Impacto e influencia Implica la intención de persuadir. Aplica la persuasión para convencer a otros. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Intenta producir un impacto determinado sobre los demás. Está basado en el deseo de causar un efecto específico. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas acciones para influir en los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. D: Demuestra intención aunque no actúe. la apariencia. A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás. adaptando cada acción a los diferentes interlocutores. el estatus. Piensa de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que los demás tienen de él. Volver Pensamiento analítico Es la capacidad para entender una situación.

asimismo. Presenta a sus superiores propuestas para mejorar el orden y la claridad de las tareas. para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Se preocupa por dejar claras las normas y procedimientos empleados C: Comprueba la calidad y exactitud de las tareas a su cargo y si está su alcance. D: Utiliza criterios básicos. A: Realiza el seguimiento de tareas y proyectos asignados. datos expectativas y prefiere tenerlos por escrito. por la de otros de su sector. Incluye la utilización de razonamiento creativo inductivo o conceptual. presentándolos en forma clara y útil. Utiliza y adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos. B: Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Gestión por competencias: el diccionario” . sentido común y las experiencias vividas para identificar los problemas. tareas. sean simples y comprensibles. Busca claridad de funciones. Volver Martha Alles. Se preocupa por mejorar el orden de todo lo que esta bajo su responsabilidad. Lleva un registro detallado de las actividades propias y la de los demás. “Dirección estratégica de recursos humanos. Volver Pensamiento conceptual Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos. Reconoce cuándo una situación presente es igual a una pasada. Implica también una insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas. C: Identifica pautas. datos clave y observaciones. Se niega firmemente a hacer cosas que van en contra de las normas y procedimientos. desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los demás. Integra ideas. B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras. D: Muestra preocupación por el orden y la claridad. Reconoce e identifica las similitudes entre una nueva situación y algo que ocurrió en el pasado.Preocupación por el orden y la claridad Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. A: Para explicar situaciones o resolver problemas. tendencias o lagunas de la información que maneja.

las redes informales que dan sustento al sistema. entendiendo como comprendidas en este concepto a aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. se definen a sí mismas como empresas del conocimiento.. sin embargo. incluimos competencias para empresas del conocimiento. por el mero hecho de que compartir deviene en algo provechoso para sus integrantes. etc. las asesorías de cualquier tipo. A continuación se hará referencia a una competencia que se relaciona con Internet (también puede aplicarse a Intranet) aunque no necesariamente con las llamadas “empresas de Internet”. Las aquí denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones. requeridas y deseables para la empresa. se pueden identificar como trabajadores del conocimiento a aquellos dedicados a la investigación. En el mundo actual existen muchísimas de estas redes por comunidad de intereses que emplean Internet. De managent. pero en nuestra opinión el concepto puede ser extendido a otras actividades. Por último. pero está no es la única vía posible. La filosofía de las empresas del conocimiento – que trabajan con la gestión del conocimiento – se basa en algo más que en el trabajo en equipo. Gestión por competencias: el diccionario” . lo ponen a prueba a diario en la atención de pacientes con enfermedades o problemas físicos de diversa complejidad). hay algunos rubros de negocios o áreas específicas que pueden ser especialmente identificadas como tales. nos referiremos a aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este conocimiento sea parte del valor agregado de la empresa en la que trabajan. Parte de las competencias y los conceptos tratados en esta sección están inspirados en el libro. A su vez. se refleja en la compensación percibida por todos y cada uno de los empleados en la medida en que sus competencias se correspondan con las definidas como deseadas. las firmas de profesionales. etc. y en las empresas de producción. Martha Alles. sin fronteras. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías de cualquier tipo. profesionales y especialistas de las distintas áreas son de algún modo “trabajadores del conocimiento”. Hay una tendencia a asociar estas competencias con las empresas de tecnología y las de Internet. Algunos puntos clave a destacar: la confianza en la capacidad y conocimiento de los compañeros. Por ejemplo. podría establecerse una red de información compartida utilizando otras formas de comunicación. pero por su propia definición y concepción deberían encontrarse siempre en organizaciones en las que el conocimiento formara parte del meollo o corazón de la misma. los centros de investigación tanto públicos como privados. las empresas de consultoría de cualquier especialidad. debiendo mantener un alto grado de conocimiento. por otra parte. se trata de la que utiliza Internet como herramienta de amplia difusión: la participación (o creación) en redes que se establecen alrededor de intereses compartidos. como las consultoras.Competencias del conocimiento Es cierto que todos los ejecutivos. el de los pares y supervisados son algunas de las principales características que presentan las empresa que gestionan el conocimiento. éstas. Sus integrantes están seguros de que compartir no sólo aumenta el valor de la organización sino también el propio. Presupone generosidad en el hecho de compartir y ausencia de envidias y resquemores. los centros científicos (no sólo los dedicados a la investigación sino también aquellos que confrontan su conocimiento a diario con usuarios o clientes como los hospitales que. El valor del conocimiento. la preocupación constante por el desarrollo personal. ese valor añadido es remunerado. “Dirección estratégica de recursos humanos. Por ejemplo: las que “venden conocimiento”. de ingeniería. En síntesis.

a niveles iniciales y a las denominadas ecompetences Martha Alles. todas las competencias explicadas en este diccionario se pueden aplicar a los trabajadores del conocimiento: las que corresponden a los niveles ejecutivos. Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes E-people y gestión del conocimiento  Redes a partir de comunidad de intereses Competencias para empresas del conocimiento           Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicación para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relación con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodología para la calidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (networking) Por supuesto. Gestión por competencias: el diccionario” . a otros niveles intermedios. “Dirección estratégica de recursos humanos. a niveles gerenciales intermedios.Competencias del conocimiento            Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor. si fuese pertinente.

Volver Martha Alles. comparten con él sis dudar recibiendo a su vez feedback informal sobre los resultados obtenidos. La autodirección se relaciona con personas preactivas que no sólo proponen sino que van más allá y proponen una dirección o rumbo a seguir en el contexto de una organización que permite y fomenta este tipo de desarrollo profesional e individual. Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de éste. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Utiliza su iniciativa propia para crear cursos de acción y busca a poyo de otros para un mejor logro compartido. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Autodirección basada en el valor Crear una autodirección con el apoyo de otras personas. compartiendo sus avances con los otros y promoviendo actitudes similares en otros. C: Dentro de sus posibilidades está atento y promueve cursos de acción para incrementa valor. Estas relaciones están basadas en la confianza mutua y el respeto. del valor agregado que representa y esperan que del desarrollo compartido derive el crecimiento y desarrollo personales. para un beneficio que comparten la empresa y el grupo de profesionales. Es reconocido y se requiere su apoyo en la comunidad profesional. apoyándolos y recibiendo apoyo.Competencias del conocimiento Apoyo a los compañeros Hace referencia a la capacidad de confiar en los demás como sistemas de apoyo informales. Es reconocido por dar el ejemplo a la hora de entrenamientos exigentes. informalmente o en eventos profesionales. Genera confianza y respeto. con el apoyo y participación de otros. D: Participa activamente en todos los objetivos tendientes a agregar valor dentro del grupo del cual forma parte y de la organización. B: Propone curso de acción dirigidos al logro de objetivos que agreguen valor. C: Participa con entusiasmo en actividades de entrenamiento riguroso. en la que la organización permite progresivamente que los trabajadores profesionales del conocimiento confíen entre sí en un sistema informal de apoyo (apoyo de los compañeros). jefes y subordinados. D: Participa activamente y comparte sus logros con los compañeros. A: Establece vínculos con los compañeros basados en el conocimiento apoyándolos informalmente en todo quehacer relacionado. El apoyo a los compañeros no está basado en los sentimientos sino en la confianza derivada de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoración de los saberes de los demás. reunidos a partir de una política de selección uniforme de la organización para elegir a sus nuevos integrantes y desarrollar carreras sobre la base del conocimiento. B: Promueve entre sus pareas la actitud de compartir informalmente los conocimientos. Se reconoce a sí mismo como generador de conocimiento y valora y reconoce esta característica en sus pares. mediante los cuales los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. La organización proporciona oportunidades de formación y desarrollo de aprendizaje profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). En considerado un referente entre sus pares.

Volver Innovación del conocimiento Hace referencia la proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisación. Volver Martha Alles. atento a lo que los compañeros requieran sin descuidar sus propias tareas. la creatividad y el contacto directo. El resultado es la clase de conocimiento que está vinculado con una persona o un equipo (virtual). C: Aplica/recomienda soluciones. B: Presenta soluciones. productos. cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el máximo resultado posible. Soluciona u ofrece soluciones basándose en el conocimiento de otros. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compañeros y con autodirección basada en el valor. D: Ante distintas situaciones. los servicios y los productos nuevos y valiosos se identifican mediante nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creación de conocimiento nuevo. Gestión por competencias: el diccionario” . Las ideas. B: Cumple con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida. A: Desempeña las tareas con dedicación basándose en los objetivos acordados. las soluciones. C: Trabaja en función de los objetivos fijados en conjunto. nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o creación de conocimiento nuevo. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están motivados por el nivel de contribución y control de que pueden aportar personalmente a la compañía. desarrolla la creatividad a niveles más altos como consecuencia de la interacción de personas con la competencia de innovación desarrollada. Actuar en una organización donde la innovación y en espacial la innovación del conocimiento es considerado un valor añadido de la gestión gerencial incrementa el potencial creativo. que ni su empresa ni otros habían presentado antes. participando y esperando lo mismo de los demás. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones aplicando conocimientos nuevos o diferentes. ideas novedosas y originales . “Dirección estratégica de recursos humanos. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodirección. aplica/recomienda respuestas estándar. añadiendo valor a la empresa y a sí mismos. centrado en el apoyo recibido y prestado a sus compañeros. A: Presenta soluciones.Responsabilidad personal Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. la experimentación. Su responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición. las mismas que el mercado o cualquier otro darían a ese problema o situación. D: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. conocimientos que nunca había ofrecido la empresa. preocupándose para lograr los objetivos sin necesidad de recordatorios o consignas especiales. productos e ideas que resuelven problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares.

en un futuro. participa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. participa o dirige equipos inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros más importantes en su actividad. que trabajan en equipo para construir. es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y compartirlos. Es un referente entre sus pares y en el mercado en general. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento. C: Dedica tiempo a explicar cómo se realizan los trabajos. reconociendo y recompensando los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento que contribuyen a incentivarlos para seguir comprometiéndose con la organización. compartir y obtener beneficios derivados de la gestión del conocimiento. Se preocupa por la carrera de sus subordinados y les brinda consejos. Da feedback para que los colaboradores sepan cuándo están obrando de acuerdo con lo esperado. Volver Martha Alles. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el aporte de otros igualmente cualificados. Comunica específicamente a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo. a dar instrucciones detalladas y ofrecer sugerencias. tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. los profesionales del conocimiento desearán compartir cada vez más la riqueza creada por sus esfuerzos. Ofrece su ejemplo a los demás. Hace comentarios positivos sobre potencial y capacidades de los demás. D: Cuando lo llaman. Así. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente A: Explica permanentemente a su personal el significado del concepto “profesional inteligente”. compartir y obtener beneficios del conocimiento. B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Para facilitar el aprendizaje del llamado “profesional inteligente”. C: Actúa en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodología de trabajo.Profesionales inteligentes Hace referencia a las capacidades individuales de las personas. D: Considera que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Se preocupa de que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación. A: Trabaja permanentemente en equipo para construir. Gestión por competencias: el diccionario” . ya que crea. Volver Desarrollo de profesionales inteligentes Hace referencia a la actitud permanente de aumentar las competencias de profesionales inteligentes. En ocasiones. Se asegura por distintos medios que los demás han comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. cualificadas ya por sí mismas (capacitación y competencias personales elevadas). explica cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera. comprometiéndose con la organización y velando para que la empresa reconozca el esfuerzo de sus colaboradores tanto desde el punto de vista de la carrera como de la compensación.

A: Desarrolla. Las redes flexibles parten de las personas y de su comunicación para compartir y crear conocimiento. Si el conocimiento fuese acaparado y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno. comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compañía añadiendo valor a los resultados. A: Se preocupa permanentemente de que el conocimiento de la compañía llegue a todos los interesados. nuevas ideas e innovar con el propósito de mejorar los resultados. C: Participa proactivamente en redes formales e informales de conocimiento para el mejor logro de los objetivos organizacionales. emplear y compartir el conocimiento. Las redes pueden tener un soporte digital o no. Comparte logros y experiencia. consciente de que de este modo se logran los objetivos organizacionales. “Dirección estratégica de recursos humanos.Competencias de los profesionales del conocimiento Hace referencia a las competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir. Coordinar. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Forma parte de redes y transmite los conocimientos adquiridos a los grupos de trabajo en los que participa. D: Participa e instrumenta las pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los conocimientos para el mejor logro de los objetivos fijados. comunica y controla el correcto fluir de la información en el firme convencimiento de que agrega valor a la empresa/organización. definidos dentro de la gestión del conocimiento. basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras y novedades. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. no se daría la gestión del conocimiento. Se presenta la competencia cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologías para que el conocimiento fluya en la organización. Volver Desarrollo de redes flexibles Hace referencia a la inteligencia en red de los individuos. Predica con el ejemplo compartiendo información y recursos y fomentando actitudes similares en los demás B: Coordina y controla el correcto fluir de la información con el propósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía/organización. Si se tratara de redes digitales. Coordina. B: Participa activamente en redes formales e informales de conocimiento que comparte con otros tanto en materia de novedades como de experiencias. Volver Martha Alles. C: Comparte información cuidando el correcto fluir de la misma dentro de la empresa. imagina y pone en marcha nuevas dimensiones de redes formales e informales para compartir e incrementar conocimientos. Aprovecha a pleno las potencialidades de las redes formales. éstas son enriquecidas por la participación de profesionales inteligentes.

para que el conocimiento fluya de la mejor manera posible. convencido de que los sistemas no son útiles a las organizaciones sino cuentan con la adecuada participación de los profesionales que las integran. no es éste el objetivo perseguido. Piensa y actúa en consecuencia. La gestión del conocimiento. por tener productos diferentes o distancia geográfica o cultural. si correspondiera. uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compañía. por ejemplo. D: No es alguien que las propone. Su fuerza mantiene unida a una compañía y mejora los resultados de todos. más allá de las diferencias que puedan existir entre diferentes áreas. Todo el conocimiento compartido es útil a los fines últimos de la empresa y la mantiene unida. en definitiva. redes digitales e informales para que la información y el conocimiento fluyan mejor. B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de una empresa. Gestión por competencias: el diccionario” . C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que haya sobre el particular. las personas trabajan con personas y los sistemas están conectados entre sí. diseña e instrumenta redes inteligentes combinando sistemas (software). C: Actúa positivamente para unir las redes formales con las informales para conseguir que el conocimiento fluya de la mejor manera posible en la organización. “Dirección estratégica de recursos humanos. apoyando a los profesionales del conocimiento para que éstos añadan valor A: Desarrolla. Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo actúe de este modo. para beneficio de todos. Volver Martha Alles. B: Trabaja permanentemente para que los sistemas (software) y redes formales de la empresa se combinen con las redes informales. Volver Conocimiento inteligente Es el conocimiento que añade valor real a la compañía mediante la gestión del conocimiento. él mismo lo hace. Las personas trabajan con sistemas. comparte y proclama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organización: actúa en consecuencia. tiene sentido cuando añade valor a los fines últimos de la organización. D: Acepta de buen grado las consignas de la organización en materia de conocimiento compartido. de esta manera. A: Entiende. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente. incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas. este conocimiento circula entre las distintas unidades de la organización o de la empresa o del servicio.Desarrollo de redes inteligentes Hace referencia a la capacidad de combinar las redes rígidas (por ejemplo los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales). pero participa en redes informales que mejoran el resultado final de las redes formales en el contexto de la organización.

con el fin de crear valor para la compañía mediante la creación de situaciones desafiantes que los motive a añadir valor en situaciones de aprendizaje continuo. generando compromiso con los objetivos organizacionales. Crear redes alrededor de un interés común con el objetivo principal de intercambiar información. crea. Volver E-people y gestión del conocimiento Redes a partir de la comunidad de intereses. Esto implica saltar barreras culturales y geográficas y en ocasiones actúa bajo figuras anónimas. Estas comunidades de Chat son muy populares en internet.Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Esta competencia hace referencia al nacimiento de nuevas formas organizativas para que los profesionales puedan trabajar con un alto grado de autoridad en relación a sí mismos y su equipo. imagina redes formales e informales para compartir conocimientos mediante el uso de nuevas tecnologías informales como la del Chat en Internet. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. con el objetivo de agregar valor a los resultados finales de la organización. B: Crea equipos de aprendizaje continuo con fuertes desafíos que agregan valor a la organización. para que sea posible sentir el reto y la energía necesarios para ir más allá de los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . D: Ocasionalmente utiliza redes informales para obtener información y conocimientos útiles a la organización. Da aliento al equipo para que esté siempre un paso más adelante. B: Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propósito de compartir información y conocimientos que agreguen valor en función de los objetivos empresariales. en un claro compromiso con la organización. C: Es un buen conductor de equipos de aprendizaje continuo. A: Desarrolla y dirige equipos de trabajo con alto grado de autoridad con el fin de agregar valor para la compañía mediante objetivos grupales desafiantes que impliquen aprendizaje continuo y que al mismo tiempo sean un reto que dé al equipo las fuerzas necesarias para ir siempre un poco más arriba. D: Conduce equipos de aprendizaje continuo y objetivos desafiantes que agregan valor. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geográficas o de otro tipo. C: Participa activamente de chats con el propósito de obtener información útil para los propósitos de la organización. todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes. esto le permite proponerse y alcanzar objetivos desafiantes que agregan valor a la organización. A: Desarrolla.

Volver Comunicación para compartir conocimientos Demuestra sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara dentro del grupo: alienta a los miembros del equipo a compartir información. Inicia y mantiene contacto con otros equipos para formar una red de apoyo y de información. B: Identifica y dirige de forma constructiva los conflictos dentro del equipo. comunica una visión clara de su propósito. Puede comunicarse efectivamente en un entorno internacional. el ejemplo clásico de este tipo de empresas son las consultorías. Volver Martha Alles. C: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. B: Sabe la manera de integrar los diversos y estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeño y el entusiasmo. Comprende y comunica los temas complejos. los acontecimientos y las ideas. Gestión por competencias: el diccionario” . Demuestra interés en las personas. Es confiado pero puede responder a los desafíos sin ponerse a la defensiva. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones del equipo.Competencias para las empresas del conocimiento Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento. A: Promociona y alienta una actitud abierta en relación a la comunicación y su actuación es un modelo es está área. Trabajo en equipo centrado en objetivos La habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtención de un objetivo común. “Dirección estratégica de recursos humanos. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema. habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. A: Conduce al equipo y alienta el liderazgo. Puede tomar un punto de vista objetivo del desempeño y reputación del equipo y es un defensor de su grupo. D: Comparte información y trabaja cooperativamente con el equipo. Es flexible y sensible. Logra comprensión y compromiso de cooperación demostrando superioridad para distinguir. D: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los integrantes del equipo y formula preguntas constructivas. C: Ayuda a que el equipo se centre en sus objetivos. problemas y opiniones. Tiene una sólida comprensión de la dinámica del equipo y utiliza esta habilidad para unir y movilizar el equipo entero. Apoya y alienta las actividades en equipo de los miembros. Facilita los enfoques en equipo. interpretar y expresar hechos. Se comunica con claridad y precisión. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse al equipo discutiendo su función y trabaja para su progreso.

Puede persuadir mediante su convicción bien fundamentada. “Dirección estratégica de recursos humanos. reconociendo y adaptando las distintas culturas. Mantiene una sólida reputación personal en la comunidad de los negocios. y él puede desafiar y mejorar las estrategias del cliente a partir de su credibilidad. Busca y se responsabiliza del desarrollo de los ejecutivos. expresa una actitud positiva y estimula a los colegas mediante desafíos y reuniones. por medio de una habilidad demostrable. alcanzando las expectativas.Orientar y desarrollar a otras personas Ayuda a que los demás descubran y alcancen su potencial A: Conoce las opiniones de desarrollo de carrera y contribuye al planeamiento de carrera a largo plazo. Volver Desarrollar la relación con el cliente Establece confianza y relaciones productivas en toda la organización del cliente. y esto hace crecer la confianza de los clientes. A: Cumple la función de consejero de negocios confiable para los clientes más importantes y mantienen un diálogo con su management señor en una variedad de aspectos. D: Conoce las capacidades de los miembros del equipo. Hace que el personal del cliente se sienta involucrado y valorado. a centrarse en los resultados. Expande y profundiza las relaciones tanto con los clientes como en la comunidad. Alienta a los miembros del equipo a tomar responsabilidad por el trabajo. permite que el personal corra riesgos razonables y los ayuda a aprender de sus errores. Gestión por competencias: el diccionario” . colabora para superar los obstáculos. C: Comparte proactivamente experiencia con los demás. B: Ayuda a los demás a pensar cómo pueden mejorar su desempeño. Puede realzar la reputación de la firma con el cliente. Demuestra profesionalismo y respeto por el personal del cliente. Establece relaciones con los líderes clave en la organización del cliente. Volver Martha Alles. brindando oportunidad y espacio para que las personas acepten tareas estimulantes. Los clientes le piden consejo. C: Comprende la organización formal del cliente y se adapta a su cultura. Tiene una sólida reputación profesional y trabaja con redes externas. Puede representar los puntos de vista del cliente en las reuniones en equipo. brinda apoyo y feedback adecuado. Obtienen la confianza de los clientes para desafiar constructivamente sus puntos de vista. pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejero. Demuestra confianza mediante un estilo personal. también utiliza redes en la comunidad para este fin. B: Alienta. D: Comprende la organización formal del cliente. Ayuda a reevaluar los objetivos de carrera y aprendizaje del personal. Reconoce la necesidad de ser un modelo a seguir y se atiene a él. Desarrolla y mantiene una relación tanto informal como formal con el personal del cliente. Aporta ideas específicas y sugerencias para el desarrollo.

Dirige e integra las acciones y las competencias de los otros miembros del equipo. Considera el trabajo realizado en el contexto de la estrategia del cliente. Es flexible con su enfoque del trabajo. B: puede determinar los factores críticos para el éxito del cliente y puede conducir un análisis profundo. sin embargo. más allá de los datos financieros. Gestión por competencias: el diccionario” . actividades. C: Planifica y comunica el alcance del proyecto. redireccionando los recursos a la luz de circunstancias cambiantes. Brinda liderazgo y dirección a las personas que manejan distintas tareas. no se compromete de acuerdo con lo esperado en la dirección del objetivo.Gerenciamiento (management) de proyectos Identifica. estudia la historia del cliente y sus compromisos. El cliente lo reconoce porque demuestra y tiene experiencia. A: El cliente lo reconoce y lo valora como un socio del negocio. Vincula comprensión financiera con temas de negocios más amplios y comprende las demás disciplinas del management para dar equilibrados consejos de negocios. las prioridades y disponibilidades. Anticipa y comprende las implicaciones de los cambios en el entorno del negocio del cliente. comprende y puede discutir con el cliente y el equipo sobre el significado de las diferencias identificadas. Es realista. B: Dirige e integra el trabajo en las tareas complejas. del competidor y del mercado. Compara la información sobre el negocio del cliente con la que obtiene de la industria. para ello se centra en las prioridades y el desempeño del equipo. selecciona y dirige recursos para alcanzar objetivos. Volver Comprender el negocio del cliente Demuestra su capacidad para aconsejar acerca de negocios creíbles y valorados por el cliente debido a su habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios sólidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente. A: Dirige trabajos multinacionales y pluriculturales. manejando y controlando los resultados. C: Tiene profunda comprensión de los procesos principales del negocio del cliente. Responde a los problemas fuera de lo común con creatividad. Vincula concientemente sus propias actividades con las de los colegas. D: Maneja sus propios plazos. tiempos y gastos. Puede manejar equipos “virtuales”. Clara orientación al negocio (y a las ganancias) de una parte o de toda la tarea. Puede dirigir un debate informativo y creíble sobre estos temas para llevarle nuevas perspectivas al cliente. “Dirección estratégica de recursos humanos. Demuestra gran interés por el cliente leyendo revistas importantes sobre la industria y conversando con el personal del cliente. D: tiene un conocimiento básico sobre la empresa y los procesos del negocio del cliente. Volver Martha Alles. Puede tener una visión más amplia del negocio.

C: Puede explicar y demostrar el valor de las metodologías a los demás. Se asegura de que los miembros del equipo cumplan con las normas de la firma cuando las utilizan. Lo persuade para que acepte su propuesta de valor. B: Cuestiona y descubre formas para mejorar los procedimientos existentes y las formas de trabajar. Es reconocido por brindar servicios. consejos y asesoramiento de alta calidad. Volver Metodología para la calidad Utiliza los procedimientos de la firma para asegurar eficiencia interna y un constante estándar de servicio al cliente. Da soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio recibido. C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones. D: Comprende. ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente. “Dirección estratégica de recursos humanos.Demostrar valor Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegura de que éstos reconozcan el valor del servicio prestado. D: Se asegura de que su trabajo se relacione con los procesos de funcionamiento de la firma. Ayuda al cliente a descubrir el valor de los servicios y relaciones de la firma. y utiliza correctamente el equipo. Volver Martha Alles. Volver Herramientas al servicio del negocio Utiliza los sistemas. asegurándose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y abiertamente. B: Identifica y califica el valor que se puede dar al cliente. como resultado de ello. Impresiona al personal del cliente respetando los plazos convenidos y proporcionando la calidad de servicio que había prometido. D: Es sensible y accesible al cliente. Controla constantemente la satisfacción del cliente. Conduce simultáneamente las actividades de negocios del cliente y la forma de trabajar de su propia firma. Fomenta su valor a los clientes cuando es apropiado. Identifica y utiliza técnicas y productos internacionales. Gestión por competencias: el diccionario” . Mantiene informado al cliente sobre el progreso de sus trabajos para evitar sorpresas. A: Establece una relación de igual a igual con el cliente. obtiene apoyo para estos cambios y conduce su exitosa puesta en marcha. el cliente busca activamente su consejo. las técnicas y los productos de la firma para aumentar la eficiencia del equipo y para aumentar al máximo el valor de su efecto en el cliente. Demuestra profesionalidad. B: Descubre nuevas formas para fomentar la mejor utilización de las herramientas de la firma. A: Anticipa y desarrolla nuevas formas de trabajar y conduce su presentación exitosa dentro de la firma y con los clientes. fomentando el valor de su uso adecuado. C: Demuestra comprensión de las herramientas de la firma para fomentar su uso adecuado entre colegas. Utiliza metodologías internacionales para agregar valor a la práctica. Sabe cuándo y cómo exceder las expectativas del cliente. la tecnología y los productos relevantes que se requieren para la realización adecuada de sus tareas. A: Desarrolla nuevas herramientas y dirige su exitosa instrumentación dentro de la firma y con los clientes.

manteniendo con ellos contactos informales. C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. en el empresariado. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios tanto con los clientes corporativos como clientes potenciales. en la comunidad. “Dirección estratégica de recursos humanos. A: Tiene una gran red de contactos que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo en sus tareas. Gestión por competencias: el diccionario” .Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son – o serán – útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. Volver Martha Alles. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos.

Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas. Habíamos mencionado entre otras: liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. La extensión del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce. Pero antes de analizar qué es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people. En principio. Pero una de las cosas que más me interesa de su libro es la descripción que los autores hacen de la estrategia digital. en los sitios o portales de Internet. Downer y Mui tocan esta temática. La estrategia digital.E–competentes Utilizaremos el término e–competentes o competencias para las e–companies en un sentido amplio. como proveedores de tecnología y otros proveedores y profesionales. repasaremos las competencias del futuro enumeradas antes. no temer a la incertidumbre. Para ello deben tener ciertas competencias específicas que se derivan del propio negocio. En principio. Para describirla utilizan términos como: la estrategia digital es dinámica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un marco temporal breve (12-18 meses). ¿Qué tienen que ver ellos con las e – competentes?. “Dirección estratégica de recursos humanos. mucha expectativa. hablan del management de sociedades de cartera y dicen que más que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma. en general. Por esa razón. Muchas compañías de las denominadas de la vieja economía utilizan o poseen estas competencias. una expectativa que luego irá disminuyendo y buscando su verdadero lugar en el contexto del momento. Martha Alles. En el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futuro centrándonos fundamentalmente en los CEO de las compañías. todos los participantes son socios empresarios. rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho hasta hace no mucho. como dicen todos. Dentro de este último concepto me parece interesante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires. En su libro. Pero la cuestión no termina ahí. Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rápidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia en el extranjero. no temer a lo nuevo. aquí tenemos la primera condición necesaria para ser alguien en el e–people. los integrantes del e–people son jóvenes y sienten “casi” placer por la aventura. se requieren personas que operen esa tecnología. incluye también a las directamente relacionadas. Gestión por competencias: el diccionario” . la comprensión de las diferentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales. tal como está descrita aquí. Por lo tanto. motivándolos y comprometiéndolos de verdad para que actúen como sponsors de la innovación y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la firma para la instrumentación de frecuentes cambios. animarse a fracasar. la técnica clave es la destrucción de la cadena de valor. Para que la estrategia digital actúe. además de la tecnología necesaria. e-commerce e information technology”. pero del cual todavía no se conoce muy claramente su desarrollo. Ahora quiero referirme en especial a estas dos por ser las más importantes en relación al tema que nos ocupa. tanto sea una gran corporación multinacional como un empresario autónomo. en él. En este concepto queremos incluir a las compañías llamadas “de Internet” e incluso a aquellas que tienen relación con la tecnología actual. y ala aplicación de la estrategia digital la definen como asesina. tienen en común el futuro: qué se requerirá para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qué necesita para manejar un negocio “que se viene”. un conocido y prestigioso estudio de abogados solicita un “abogado con conocimientos informáticos y experiencia en Internet law. dado que entiendo que la estrategia digital ya está entre nosotros y sus efectos ya se comienzan a sentir. el rol que le asignan a la tecnología es el de fracturar. el e-business.

por lo tanto. al menos es esa nuestra interpretación. contables.que la nueva economía iba a fracturar lo existente y romper sus propias cadenas de valor. No siempre será posible esperar y habrá “choques” entre la rápida demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del día a día. Martha Alles. Estos términos aparentemente “duros” que tenían como propósito principal. en la que –por supuesto. En este caso. auditores. peor la predisposición a pagar “el precio” que ella requiere es baja: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de las vacaciones y los feriados. Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar “competencia asesina”. Como ya vimos. ya que deberán relacionarse con ejecutivos. fue de algún modo tomada por la comunidad de negocios en un significado extendido. presentar un punto de vista “algo” diferente. Pero los profesionales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la vieja percepción de los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias. marcar gráficamente el cambio operado. esta nueva modalidad. se dicen y se perciben como frases altisonantes sin demasiado contenido. La “tentación” de la ganancia es fuerte. Los profesionales –abogados. de algún modo “asesinarían” a los que debían retirarse.propios de este negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jóvenes. por lo tanto. según los autores. devendría inexorablemente en que todos no podrían subsistir. por ello se comenzó a definir que al alta competitividad en la nueva economía. producto de la gran cantidad de jugadores. cuando sea necesario) A veces. ellos aspiran a una rápida materialización de los premios económicos y no están dispuestos al sacrificio personal que requiere la estrategia asesina y ser socio empresario.se irán adaptando paulatinamente a los cambios. el nuevo mundo que plantea la Internet y sus efectos en la vida profesional –y de los negocios en general. Estos dos conceptos –necesarios. casi como en un dramático juego de rol. La competencia “del náufrago” hará referencia en este caso a la capacidad de subsistir. en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios empresarios y a la aplicación de la estrategia digital la definen como asesina.no se espera que nadie cometa ningún delito. las novedades y los avances tecnológicos o de otra índole no se presentan acompasadamente. su nombre hace referencia a un nuevo concepto de la nueva economía. ciertas expresiones. nuestra propuesta pretende –dentro de este mismo escenario-. Gestión por competencias: el diccionario” . los que consiguieran sobrevivir. pero deben comprender este concepto. sobrevivir. consultores. con CEOS o simplemente con dueños de empresas (portales) con estas características. un concepto que supone –o suponía. en general.no tienen que transformarse en e-people. como estamos frente a un mundo nuevo. “Dirección estratégica de recursos humanos. no sólo en la nueva economía sino también en la vieja.Generalmente.

E-competences  Construcción de relaciones de negocios  Innovación  Adaptabilidad al cambio  Manejo de relaciones de negocios (networking)  Dirección de equipo de trabajo  Temple  Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad  Competencia asesina  Desarrollo estratégico de los recursos humanos  Desarrollo del equipo  Modalidades de contacto  Habilidades mediáticas  Liderazgo para el cambio  Pensamiento estratégico  Empowerment  Dinamismo – Energía  Relaciones públicas  Entrepreneurial digital  Competencia “del náufrago” Martha Alles. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos.

D: Busca información acerca de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o servicios para hallar la solución más adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales. C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticas o demandas actuales planteadas por el cliente. Gestión por competencias: el diccionario” . “Dirección estratégica de recursos humanos. Debe diferir de las soluciones tradicionales postuladas por las empresas de la vieja economía. A: Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización. C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares. B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente. realizando análisis de coste/beneficio. para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo. al cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la economía digital A: Presenta una solución novedosa y original. o recurre al know how de otros para ofrecer una solución adecuada. solución que ni la propia empresa ni otra competidora habían presentado antes.Construcción de relaciones de negocios Es la habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen en el estilo tradicional – porque en su mayoría son virtuales.para ofrecerles soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo. Volver Martha Alles. D: Presenta una solución estándar que responde puntualmente al problema o a la situación planteada por el cliente. B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes. a la medida de los requerimientos del cliente. sin descuidar las relaciones con eventuales dealers de su propio país o región o de otras regiones donde la relación será face to face. Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o parecidos. la organización. Volver Innovación Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto.

Utiliza el fracaso de otros en su propio beneficio. que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves.Adaptabilidad al cambio Es la predisposición a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas. Siempre sigue los procedimientos. mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación considerando al especial dimensión del tiempo que se da en el entorno digital. en el empresariado. Revisa y evalúa sistemáticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva solución. “Dirección estratégica de recursos humanos. par adaptarse en situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia. en la propia organización y en la del cliente. D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. Volver Manejo de relaciones de negocios (networking) Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a través de la web (virtual). C: Identifica correctamente a las personas clave que podrían ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos. A: Tiene una extendida red de contactos que utiliza para propagar las ideas generales de su empresa en la web. utilizando dicha información de manera selectiva para modificar sólo en ocasiones su accionar. No manifiesta una actitud crítica respecto a su accionar. entre sus pareas o en la industria utilizando todos los medios de comunicación conocidos. A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para potenciar los negocios a través de la web. manteniendo con ellos contactos informales. B: Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización. dentro de los requerimientos del trabajo de la economía digital. Volver Martha Alles. incluyéndolas como players de un “equipo virtual” que le aportarán información clave o le permitirán planificar acciones a largo plazo para solucionar posibles problemas. C: Observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros. D: Esporádicamente realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo a hacer eficientemente sus tareas. B: Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas. Gestión por competencias: el diccionario” . En ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. en la comunidad.

B: Aprende de los propios errores. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario” . Volver Martha Alles. C: Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y delegando algunas a los integrantes del mismo. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes. aunque tiene dificultades para delegar autoridad. Analiza su performance para comprender fracasos y mejorar en el futuro. consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisión personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras). C: Realiza explicaciones pormenorizadas de las causas de los propios errores. admite sus errores a otros. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo más allá de los fracasos propios o ajenos. los fracasos o los acontecimientos negativos. o culpa a otros o a las circunstancias por las equivocaciones. pero posibles y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las competencias de sus integrantes. No pide ayuda y le resulta difícil cambiar. mostrándose disponible para brindar apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. Promueve la distribución de expertise entre los miembros del equipo. A: Sigue adelante. pide feedback o busca activamente información sobre su accionar para agregar valor a sus análisis y corregir problemas. A: Exige alto desempeño estableciendo estándares que consensúa con sus colaboradores. D: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la correcta identificación de lo que cada uno puede hacer. de manera de volver a aprovechar el know adquirido y aumentar la productividad. Volver Temple Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos.Dirección de equipos de trabajo Es la capacidad de desarrollar. D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de los errores. B: Asigna objetivos claros a mediano plazo.

Gestión por competencias: el diccionario” . Comprende otras culturas y es capaz de trabajar con ellas. B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos. Volver Martha Alles. Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y conociendo. resistencia al estrés. Conceptos globales de negocios C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionar correctamente. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. comprende diferentes culturas y establece muy buenas relaciones interpersonales. La clave es la destrucción de la cadena de valor y la creación de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. B: Planifica en profundidad. Disfruta cuando viaja y conoce. se adapta a culturas diversas. su objetivo personal es eliminarlas. tanto cara a cara como virtuales (a distancia). D: Escasa adaptación a otras culturas. A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. con y sin ella. Comprender rápidamente otras culturas para trabajar en forma global. tiene mucha resistencias la estrés. C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los lineamientos generales de la organización. comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales incluso a distancia. funciona eficazmente en cualquier contexto extranjero. “Dirección estratégica de recursos humanos. La tecnología es utilizada para fracturar lo existente. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). Falta de comprensión sobre la forma de operar de otros mercados Volver Competencia asesina La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que ésta es dinámica en un entorno virtual. Conoce a fondo todas las situaciones. de la industria o de la organización del cliente. A: Identifica tendencias de mercado. Actúa prescindiendo de los otros (sus socios) en el proyecto. D: Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Buena resistencia en viajes.Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad Se refiere a la capacidad para operar globalizadamente en el marco de la web. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratégicos del cliente.

adoptando un rol de facilitador y guía. C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo. Volver Desarrollo del equipo Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro. considerando distintos escenarios a largo plazo. D: Utiliza las herramientas disponibles para evaluar la contribución actual de su equipo de trabajo. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de los demás. Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas. D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo. el desarrollo de los propios recursos. Volver Martha Alles. pero no es consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo. B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para la mejor gestión de negocios.Desarrollo estratégico de los recursos humanos En el marco de las organizaciones virtuales. promoviendo acciones de desarrollo para toda la organización. Realiza una proyección de posibles necesidades locales o regionales (según corresponda). Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados. “Dirección estratégica de recursos humanos. compromiso y fidelidad. Teniendo en cuenta las necesidades actuales del área define acciones para el desarrollo de las competencias críticas. con organigramas planos. A: Hace un análisis exhaustivo del nivel de contribución actual de los recursos humanos de la organización y sus potencialidades. está preocupado por el resultado final de su actividad. de nuevas formas de trabajo. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado. los recursos humanos de la organización. Gestión por competencias: el diccionario” . Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico. Colabora con las distintas áreas en el planeamiento de los recursos humanos. convencido del poder estratégico que éstos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. B: Utiliza herramientas existentes o genera acciones inéditas en la organización para el desarrollo de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa en el ámbito local o global (según corresponda). esta competencia plantea la capacidad para analizar y evaluar en forma global la contribución actual y potencial de los colaboradores y definir e instrumentar acciones de desarrollo para las personas y equipos en el marco de las estrategias de la organización. Planifica acciones formales de desarrollo para el corto plazo. trabajando por objetivos y en ocasiones sin supervisión personal. A: Desarrolla su equipo. C: Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Incluye la capacidad de generar adhesión.

D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales. Desenvoltura frente a los medios. en la grabación de cd. no le permite manejar adecuadamente las exposiciones públicas. Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la compañía. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. claridad y precisión. Se relaciona con la competencia “portability/cosmopolitismo” porque la persona deberá adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros países.Modalidades de contacto Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación. Se comunica con rapidez. C: Se comunica adecuadamente. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. porque hace referencia a los medios. A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema. cuando debe informar cosas que no comparte o está presionado. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa. Frente a los medios es carismático en su medida justa. B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. En un concepto más amplio. en las teleconferencias. Demuestra estar atento y solícito a las inquietudes de los demás. en las conferencias de prensa. Volver Martha Alles. Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas. en las conferencias con sus pares o la comunidad. Tiene adecuado uso del idioma. Gestión por competencias: el diccionario” . esta habilidad asegura una comunicación clara adaptada a las consignas de la era digital. Buena relación con la prensa. etc. en circunstancias diversas y difíciles. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Volver Habilidades Mediáticas Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia. comprende y comunica temas complejos. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido más específico. aún en situaciones difíciles. No tiene interés por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas. D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Alienta a otros a compartir información. comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea. Demuestra interés por las personas. los acontecimientos y las ideas.

Liderazgo para el cambio Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma. de compra de empresas en marcha. D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. que hace que esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas. consigue que estos se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas. comprar negocios en marcha. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios. A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseable para los accionistas. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio. Apoya y propone nuevas tendencias y nuevos emprendimientos. las oportunidades del mercado. despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. Detecta nuevas oportunidades de negocio. A: Comprende rápidamente los cambios del entorno. Incluye la capacidad para saber cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. realizar alianzas estratégicas con clientes. C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo. Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas. creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos. proveedores o competidores. B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Gestión por competencias: el diccionario” . las oportunidades del mercado. actúa como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. Volver Pensamiento estratégico Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno. consigue que la firma afecte recursos para la instrumentación de cambios frecuentes. proveedores o competidores. de realizar alianzas estratégicas con clientes.

con interlocutores diversos. incluso en fines de semana o días feriados. D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad del negocio. sin que su nivel de actividad se vea afectado. Volver Dinamismo . cuando otros destinan ese tiempo al descanso. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás. en largas jornadas de trabajo. Combina adecuadamente situaciones. C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo. personas y tiempos. A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.en diferentes situaciones cambiantes o alternativas. con interlocutores diversos. sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad. Es reconocido como motor energizante y transmite esta energía a todo lo que emprende. Volver Martha Alles. Proporciona dirección y define responsabilidades. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energía a su grupo y a su accionar. B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores individuales de su equipo.Empowerment Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Cumple la función de consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. de modo de mejorar el rendimiento del negocio. que cambian en cortos espacios de tiempo. Gestión por competencias: el diccionario” . A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes. en diferentes lugares geográficos.Energía Se trata de la habilidad para trabajar duro –resistir largas jornadas de trabajo. Maneja adecuadamente la ecuación personas muy jóvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la organización. con interlocutores muy diversos. que cambian en cortos espacios de tiempo. D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas. su rendimiento decrece en situaciones como ésas. “Dirección estratégica de recursos humanos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. que cambian en cortos espacios de tiempo. en diferentes lugares geográficos.

Gestión por competencias: el diccionario” . gobernantes en todos los niveles (estatales. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Volver Entrepreneurial digital Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur. gobernantes en todos los niveles. Volver Martha Alles. C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización. posee iniciativa y talento para los negocios. Frente a una situación nueva. y se transforma en el espíritu de los mismos. D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. sino a todos los que tienen relación directa o indirecta con ellas. proveedores y la comunidad toda. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. todo dentro del contexto de la nueva economía. B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias. la comunidad toda. Conoce a fondo todas las situaciones. representantes de sindicatos. A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven. Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad”. “modalidad de contacto” y “comunicación” A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado. grupos de interés. Elabora y propone estrategias y cursos de acción exitosos. obteniendo la cooperación de personas necesarias. clientes. legisladores. Escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. y locales). accionistas. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana. “Dirección estratégica de recursos humanos. que es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. clientes. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. provinciales. Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos. inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y para su empresa. responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. grupos de interés. proveedores. accionistas. C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización con entusiasmo pero sin aportes personales específicos. legisladores. No sólo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las “punto com”. habitualmente lo logra. representantes de sindicatos. B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios.Relaciones Públicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado. D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas.

No mide con precisión la problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Gestión por competencias: el diccionario” . y las analiza en función del contexto. huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores. No se siente menoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir. B: Planifica en profundidad. aunque preferiría no pasar por ellas.Competencia “del náufrago” Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocas difíciles. Siente que el hecho de tener que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general. de la industria o de la organización del cliente. considerando que cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Controla las amenazas potenciales provenientes del mercado. su objetivo personal es eliminarlas. C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis. Conoce a fondo todas las situaciones. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas. D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. “Dirección estratégica de recursos humanos. Elabora y propone estrategias y cursos de acción. Volver Martha Alles. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos. recesión. A: Identifica las tendencias y dificultades de su propia compañía.

4:.4 /0 4 /0 48 ...7.O3/070.43897:.7.4308 . 8:8 574-02.08..03908 5. .4308/0304.780 03 0 304.-/. 4170.9:.48  8 ./ /0 3.0708 84:.8.

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