P. 1
Comunicarea in Cadrul Organizatiei

Comunicarea in Cadrul Organizatiei

4.0

|Views: 4,702|Likes:
Published by Nicoleta Vintila

More info:

Published by: Nicoleta Vintila on Jun 13, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/19/2015

pdf

text

original

IMPORTANTA COMUNICARII IN CADRUL ORGANIZATIEI ELECTRICA S.

A

1

CUPRI NS

CUPRINS……………………………………………………………..………..2 INTRODUCERE.................................................................................................3 I. Comunicarea organizationala……………………….…………......................5 I.1. Rolul şi importanţa comunicării organizationale…………………………..5 I. Regulile de bază, tipologia, elementele, nivelurile şi stilurile comunicării.... 9 I.2.1. Semnificaţia şi importanţa comunicării………………………………….9 I.2.2 Factori generali ai blocajelor de comunicare.............................................13 I.2.3 Obstacole specifice comunicării organizaţionale.......................................14 I.2.4 Tipologia comunicării organizaţionale……………………………….......15 II. Comunicarea managerială……………………………………………….….16 II.1 Caracteristici ale comunicării manageriale..................................................16 II.2 Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale..............................17 II.3 Funcţiile comunicării manageriale ..............................................................18 II.4 Formele comunicării manageriale................................................................20 II.5 Diagnoza generală privind comunicarea organizaţională şi managerială …21 II.5.1 Perturbaţii în comunicarea organizaţională………………………......….21 II.5.2. Conflictele organizaţionale……………………………………..…… …24 III. Diagnosticul comunicării la S.C. ELECTRICA S.A………………..……..25 III.1 Prezentare generală…………………………………………………….…25 III.2 Prof i l de companie…………………………………………..…………...26 III.3 Analiza swot generală.………….………………………………… . . … .28 III.4 Diagnosticul comunicării publice………….…………..………… ………29 III.5 Comunicarea interna………………………………………………………38 III.6 Comunicarea externa……………………………………………………...39 BIBLIOGRAFIE……...………………………………………………………..50

2

INTRODUCERE

La începutul mileniului III, într-o mişcare globală care consolidează dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice, firmele româneşti se confruntă şi cu provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare şi informaţionale. Această problemă nu este una teoretică şi nici ipotetică. În economia de comandă, comunicarea era considerată o funcţie minoră. Din punct de vedere politic nu era agreată. Practic, întreprinderile comunicau deopotrivă intern şi extern – în structuri definite şi riguros controlate. Sistemul de planificare (dublat de supravegherea politică) desena traiectoria şi intensitatea fluxurilor de comunicare – în sens ierarhic sau pe orizontală, la nivelul relaţiilor economice instituite. Nici nu era nevoie de prea multă comunicare atâta vreme cât în interiorul întreprinderilor structurile organizatorice erau rigide şi tipizate, iar relaţiile cu mediul extern erau stabile; modificările ce puteau surveni aveau caracter planificat, iar întreprinderile ştiau cam totul despre “partenerii de afaceri”. În aceşti ani de tranziţie multe unităţi economice au părăsit scena. Altele sunt sufocate, multe se zbat în incertitudine. Au apărut, însă, şi noi “actori” economici, în ramuri tradiţionale sau în noi câmpuri de activitate. Mulţi dintre aceştia dovedesc o capacitate superioară de adaptare într-un mediu în care comunicarea şi informaţia urcă vertiginos în ierarhia “argumentelor” concurenţiale. Fără a ţine seama de comunicare în toate activităţile desfăşurate în interiorul şi în exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente şi nici productive, deoarece în economia de piaţă situaţia este total opusă faţă de cea existentă în economia centralizată. În economia de piaţă, firmele nu există fără să comunice, fără a se face cunoscute şi fără a şti despre ceilalţi “actori”. Pe plan personal, comunicarea permite formularea şi înţelegerea corectă a mesajelor, câştigarea cooperării celor din jur, detensionarea unor stări tensionale, etc. Pe plan managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul transmite şi primeşte informaţii şi decizii, acceptă sau respinge anumite soluţii, planifică, organizează, antrenează, controlează, pregăteşte şi implementează schimbarea. Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi/sau serviciile sale ci şi prin abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Pentru managerul de succes comunicarea este o stare de spirit şi un instrument; el petrece 75 – 95% din timp vorbind, ascultând, scriind şi citind, deci comunicând. Cu cât poziţia managerului în structura ierarhică este mai înaltă, cu atât acest timp este mai lung. Şi nu numai atât, însăşi urcarea managerului pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este determinată
3

de abilitatea lui de a comunica eficace şi eficient. Comunicarea managerială este un factor de competitivitate şi un avantaj strategic al unei organizaţii. Organizaţiile sunt percepute în lumea contemporană ca entităţi ce se manifestă la toate nivelurile societăţii, fie că ne referim la familie, stat, instituţii, firme, asociaţii, partide sau alte modalităţi de interacţiune umană. Având caracter de instrumente strategice, orientate spre obiective care nu pot fi realizate de indivizi acţionând singuri, aceste entităţi au structuri complexe şi eterogene care dezvoltă procese şi capabilităţi dinamice pentru realizarea unor performanţe manageriale şi organizaţionale. Comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergic eforturile pentru a realiza obiectivele organizaţiei pentru performanţe. La nivelul oricărei structuri organizaţionale managerii desfăşoară o serie de activităţi care ţin de management tradiţional: planifică, organizează, iau decizii, controlează; de asemenea, ei administrează şi conduc resursa umană: motivează, îndrumă, sfătuiesc, soluţionează conflicte, angajează, perfecţionează şi instruiesc personalul din subordine; formează şi întreţin relaţii cu persoane din interiorul şi din exteriorul organizaţiei: se interconectează, comunică. Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă forme specifice de genul unor „instrumente de lucru“. Comunicarea managerială eficace şi eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaţiei. Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbări evoluţionare în viaţa organizaţiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a noilor strategii ale organizaţiei. În perioada de schimbări majore, aşa cum parcurge România în tranziţia la economia de piaţă liberă, la o societate democratică, comunicarea managerială capătă valenţe noi şi mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte. Orice schimbare majoră presupune o schimbare radicală de atitudine şi aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare deschisă, permanentă, precisă şi suportivă la nivel organizaţional (intra, inter, extra) şi managerial, rezultată dintr-o gândire strategică, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de realizat. Numeroasele probleme socio-umane, manageriale, organizaţionale cu care se confruntă lumea de astăzi, sub formă de conflicte şi crize diverse, sunt exemple de comunicare „ratată“ cu efecte nefaste în întreaga viaţă economică, socială şi politică. În majoritatea situaţiilor „problema comunicării“ este tocmai faptul că nu ne dăm seama că există această problemă. În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii activităţi din cadrul firmei precum şi în relaţiile acesteia cu exteriorul este covârşitor. Modalităţile prin care poate fi îmbunătăţită comunicarea în cadrul unei firme sunt numeroase. O modalitate concretă de îmbunătăţire a procesului de comunicare o reprezintă schimbul optim de informaţii şi orientarea înspre client a SC ELECTRICA S.A. Această companie include în structura sa 8 filiale şi are ca obiect principal de activitate distribuţia şi comercializarea energiei electrice ceea ce o face să fie foarte importantă la nivel naţional.
4

Scopul lucrării este acela de a pune în evidenţă toate aspectele, de a identifica problemele de comunicare din cadrul SC ELECTRICA SA si de a evidenţia o posibilitate de îmbunătăţire a procesului de comunicare în cadrul acestei companii.

I. COMUNICAREA ORGANIZATIONALA I.1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII ORGANIZATIONALE
Comunicarea face parte din “infrastructura” organizaţiei. Orice efort de dezvoltare a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile. Sistem larg deschis către mediul ambiant, firma nu se defineşte numai prin producţie, ci şi prin personalitatea sa socială. Ea trebuie şi poate mai mult sau mai puţin, să răspundă aşteptărilor clientelei, unui extrem de larg segment al publicului. Iar astăzi, din ce în ce mai multă lume şi-a afirmat şi îşi afirmă pregnant dreptul de a şti şi de a înţelege. În aceste condiţii, firma, oamenii săi, nu mai au de ales: trebuie să se afirme, să vorbească, să dialogheze, într-un cuvânt să comunice. Cu cât mai înaltă va fi capacitatea unui individ de a comunica, cu atât mai puternică va fi imaginea sa şi cea a firmei pentru care lucrează. Dacă a comunica serveşte la construirea propriei imagini (personale şi a firmei), a comunica bine, eficient, înseamnă a-ţi ataşa o imagine pozitivă, favorabilă, adeseori bogată şi coerentă. Fapt indubitabil, mai ales în afaceri (dar nu numai), omul liber este un om bine informat şi, oricare ar fi nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniţiative şi nu cu cei transformaţi în roboţi, în simpli executanţi de ordine, venite de “sus” (indiferent de semnificaţia sau accepţiunea mai largă sau mai îngustă a expresiei de “sus”). Şi, se poate adăuga, nu numai bine informat, dar mai ales capabil să comunice într-o manieră clară, precisă şi eficientă. Comunicarea umană este o componentă inseparabilă vieţii sociale în general şi a culturii şi civilizaţiei umane în particular. Cu mai bine de 2500 de ani în urmă cetăţenii Greciei Antice spulberau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli democratice. Legile cetăţii stabileau ca fiecare cetăţean să-şi pledeze singur cauza, indiferent dacă era acuzat sau acuzator. Cetăţenii care stăpâneau arta comunicării nu numai că îşi puteau mai uşor şi mai bine apăra interesele, dar aveau toate şansele de a fi lideri politici, militari, religişi. Încă din acele timpuri comunicarea a devenit obiect de studiu al unor renumiţi filosofi ai vremii.
5

Primele elemente de teorie a comunicării umane au fost elaborate de Corax din Siracuza. El a scris “Arta retoricii”, în care prezenta concetăţenilor săi diverse moduri şi tehnici de comunicare, utile în procesele de recuperare a averilor. Ulterior, Tisias, fost student al lui Corax, a introdus această teorie în Atena, teren fertil în teoria comunicării umane a cunoscut o dezvoltare înfloritoare. Un secol mai târziu, Platon a introdus retorica în viaţa academică greacă, aşezând-o alături de filosofie. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă, pentru că nu urmărea cunoaşterea a ceea ce este corect sau incorect, raţional sau iraţional, ci cunoaşterea slăbiciunilor umane, pentru a le putea controla şi folosi în atingerea scopurilor propuse. El este acela care a abordat pentru prima dată retorica drept ştiinţă a comunicării şi a emis teoria în cinci etape a comunicării umane. Perioada contemporană se caracterizează prin acumulări importante pe linia teoriei sistemelor de comunicaţii, un aport important fiind adus de şcoala americană cât şi de cea europeană, ştiinţele comunicării umane cunoscând o dezvoltare explozivă. În definirea comunicării există mai multe abordări, printre care: - Comunicarea înseamnă a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul “communicare”, alături de semnificaţia de contact şi legătură, include şi pe aceea “de a pune în comun, a împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni”. - Comunicarea este un proces de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă energii, emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii. - Comunicarea înseamnă trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor. - Comunicarea este procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un conţinut conceptual (o atitudine, o stare emoţională, o dorinţă, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup. - Comunicarea este arta transmiterii informaţiilor de la un emiţător la un receptor. - Comunicarea este o utilizare de cuvinte, litere, simboluri sau mijloace analogice pentru obţinerea informaţiei generale sau separate privind un obiect sau un eveniment. - Comunicarea este un proces de schimb de idei şi informaţie care duce la o înţelegere reciprocă, putând avea loc între doi sau mai mulţi oameni. După părerea mea, comunicarea nu înseamnă numai transmiterea unor mesaje, informaţii, fără o implicare a participanţilor la acest proces. Comunicarea se caracterizează prin aceea că: - are întotdeauna un obiectiv concretizat în cerinţa de a influenţa gândirea, sentimentele şi comportamentul interlocutorului; - obiectivul comunicării este îndeplinit daca mesajul emis este auzit, înţeles şi acceptat de către receptor; - este un proces dinamic; - odată iniţiat evoluează şi se schimbă; - este un proces ireversibil;
6

- mesajul odată emis şi recepţionat nu mai poate fi retras; - este un dialog în ambele sensuri între emiţător şi receptor cuprinzând înţelegerea de ambele părţi a problemelor prin schimbul de informaţie şi răspuns ceea ce permite să ne afirmăm; Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi/sau serviciile sale, ci şi prin abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Particularităţile comunicării manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul culturii organizaţionale. În acelaşi timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident în etica individuală a managerilor. Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine şi, la nivel de organizaţie, el adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. De acest climat depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei, deci succesul acesteia. La început managementul a plecat de la premiza că, pentru a realiza bunuri, este nevoie de maşini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un “management al maşinilor”. Este vorba de perioada în care la baza dezvoltării organizaţiilor industriale şi a economiei Americii a stat geniul unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockfeller. Accentul pus pe dezvoltarea tehnică a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maşini decât pentru oamenii care operau cu maşinile. Stilul autocratic de management este caracteristic acestei perioade, la fel şi conceptul de manager ca “şef”. Deciziile erau luate de aceşti şefi şi transmise subordonaţilor. Procesul de luare a deciziilor nu-i privea pe angajaţi şi nici nu era treaba lor. În acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaţiilor şi instrucţiunilor necesare, de sus în jos; ea trebuia să fie clară, precisă şi autoritară. Societatea începea însă să se schimbe. Războaiele i-au adus pe oameni, manageri şi angajaţi, alături în faţa unor probleme comune: nevoia de creştere a productivităţii, lipsa calificării braţelor de muncă, condiţii dificile de muncă. Tot acum apar sindicatele care, deşi la început erau preocupate doar de mărirea salariilor, treptat se implică şi în rezolvarea problemelor organizaţiei; apare dialogul management-sindicate. În această a doua etapă a managementului premisa de bază s-a schimbat de la nevoia de maşini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce maşinile. Managementul devine un management umanist. Organizaţia se contura deja ca o asociere de angajaţi reuniţi pentru realizarea unor obiective comune, care-şi coordonează activitatea prin comunicare. Managerul se impune ca administrator nu numai al resurselor materiale şi financiare ale organizaţiei, ci şi al celor umane. Conceptului de manager “şef” i se adaugă acela de manager “lider”, acesta implicând relaţii de lucru diferite de cele autocratice. Apare şi conceptul de grup şi echipă de angajaţi. Comunicarea devine instrumentul de armonizare în managementul
7

resursei umane, instrumentul de bază al managerului în îndeplinirea funcţiunilor sale şi în realizarea obiectivelor organizaţiei. Comunicarea devine o filozofie a managementului şi nu doar o sumă de măsuri şi acţiuni mecanice. În 1920 se introduc primele cursuri de comunicare managerială la Universităţile Harvard, Virginia Darden School şi Dartmouth Tuck School din SUA. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager american, impunându-se ceva mai târziu şi în Europa. Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de performanţă, când managerul devine şi întreprinzător, pe lângă administrator de resurse şi lider. Ca administrator şi lider, el optimizează rezultatele unei întreprinderi existente pentru care piaţa, produsele, serviciile şi tehnologiile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace şi eficiente. Bazându-se pe calităţile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaţiilor, un centru de decizie şi conducere. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. De aici a rezultat şi nevoia imperioasă a perfecţionării deprinderilor de comunicator ale managerului, atât interpersonale cât şi de grup, de comunicare în cadrul organizaţiei, dar şi în exteriorul ei. Managerul reprezintă organizaţia şi transmite politica ei, are rol de negociator; el trebuie să organizeze şi să menţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei şi de surse de informaţie pe care să se sprijine în orientarea firmei. Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a acesteia şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile manageriale identificate de faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acelea de planificare, organizare, comandă, coordonare şi control. Procesele de comunicare la care participă managerii sunt nişte verigi de legătură foarte importante între conducător şi subordonaţii săi, între conducătorii de la acelaşi nivel şi mediul exterior În activitatea de zi cu zi managerul trebuie să utilizeze informaţia de la diferite surse accesibile – conducătorii ierarhic superiori de la subordonaţi , de la persoane de pe acelaşi nivel, de la clienţi, furnizori, etc. Activitatea operativă a managerului se deosebeşte de activitatea sa legată de luarea deciziilor. Aceste două tipuri esenţiale de activitate sunt legate reciproc şi depind de informaţia prelucrată şi transmisă în interiorul organizaţiei. Procesele de comunicare le permit managerilor să-şi îndeplinească în mod eficient activitatea şi să ia decizii privind alegerea cursului celui mai bun al acţiunilor pentru atingerea scopurilor propuse. Comunicările în contextul organizaţional include interacţiunea dintre oameni. Aceasta reprezintă procesul de schimb de informaţii şi a transmisiei informaţiilor dintre doi oameni sau în cadrul unui grup restrâns de persoane. Comunicarea organizaţională este un proces cu ajutorul căruia managerii dezvoltă un sistem de acordare a informaţiei şi a transmisiei informaţiilor unui număr mare de persoane din interiorul organizaţiei şi diferiţilor indivizi şi instituţii dincolo de limitele organizaţiei. Ea serveşte ca un instrument necesar în coordonarea activităţii pe întreaga orizontală şi verticală a conducerii, permite să se obţină informaţia necesară. Comunicarea este importantă pentru manageri din următoarele cauze:
8

1) managerii alocă cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. Conform datelor multor experţi aceasta ia 75-95 % din timpul managerilor. De aceea ei trebuie să fie cointeresaţi în ameliorarea tipului dat de activitate; 2) comunicările sunt necesare pentru eficienţa conducerii; 3) arta comunicării este necesară şi pentru faptul ca să exprime eficienţa autorităţii şi voinţei managerului; 4) comunicările bine stabilite asigură realizarea eficienţei organizaţionale. Dacă organizaţia este eficientă în domeniul comunicării, ea este eficientă şi în toate celelalte tipuri de activităţi. O importanţă esenţială asupra procesului de comunicare o are şi aceea funcţie a sa legată de rolul său în procesul de luare a deciziilor. Asupra tratării moderne a comunicării a influenţat într-o mare măsură dezvoltarea ciberneticii. Managerul stabileşte criteriile pentru subordonaţi, controlează rezultatele acţiunilor subordonaţilor şi realizează corectarea lor. Aşadar, prin comunicare, managerii pot menţine subordonaţii conştienţi şi interesaţi de strategia organizaţiei, progresele şi problemele ei; pot asigura ca toţi membrii organizaţiei să contribuie la găsirea de căi pentru atingerea de rezultate cât mai bune în vederea realizării scopului organizaţiei, pot rezolva problemele şi conflictele organizaţiei. Comunicarea este calea prin care subordonaţii pot fi motivaţi şi li se poate influenţa comportamentul şi atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea liberă a informaţiei: informaţia corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor să se coordoneze între ele. Acesta este contextul în care canalele şi activităţile de comunicare managerială sunt liantul care menţine organizaţia ca un tot, spre avantajul tuturor şi interesul societăţii.

2. REGULILE DE BAZĂ, ELEMENTELE, NIVELURILE ŞI STILURILE COMUNICĂRII ORGANIZATIONALE
I.2.1. Semnificaţia şi importanţa comunicării Există mai multe abordări în definirea comunicării organizaţionale: „proces de schimb al informaţiei“, „proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise şi de a recepţiona aceste mesaje“, „proces social de interacţiune umană bazat pe simboluri şi reguli specific“ etc. Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective. Esenţial este ca, în cadrul organizaţiei, să se realizeze o comunicare
9

eficientă, care ,,apare atunci când oamenii potriviţi primesc la timp informaţia potrivită“. Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea şi programarea, coordonarea şi controlul, motivarea, consultarea şi participarea activă a membrilor organizaţiei la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizaţiei se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare şi corelare a eforturilor. Comunicarea organizaţională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate treptele ierarhice şi între acestea, atât pe orizontală, cât şi pe verticală. Complexitatea comunicării, scopurile, obiectivele şi implicaţiile sale au impus o serie de particularităţi comunicării manageriale (faţă de comunicarea în alte domenii precum jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura managerială şi de politica organizaţiei.Factorii comuni tuturor organizaţiilor sunt oamenii, obiectivele, structura şi managementul. A nu asculta înseamnă a-ţi impune punctul de vedere sau a transmite sarcini, obiective ceea ce nu înseamnă a comunica. A schimba este o regulă a comunicării implicit necesară pentru a crea în organizaţie un spirit de competiţie, o participare activă a membrilor organizaţiei la desfăşurarea tuturor activităţilor acesteia şi pe această bază la creşterea eficienţei organizaţiei. A anticipa presupune că comunicarea ca şi celelalte activităţi manageriale trebuie să fie planificată prin stabilirea de obiective şi măsurarea rezultatelor obţinute în urma implementării anumitor strategii de comunicare ţinând cont de mediul fizic (adică organizaţia respectivă cu caracteristicile sale proprii) precum şi de mediul psihologic (adică personalul organizaţiei şi caracteristicile sale) pentru a putea fi eficientă. A avea voinţa de a comunica este de asemenea o regulă care presupune implicare totală din partea tuturor celor angajaţi în acest proces adică atât a eşaloanelor superioare de conducere precum şi a personalului aflat pe nivele ierarhice inferioare deoarece a refuza să informezi creează circuite paralele de informaţii “alimentate” permanent de rumoare şi ale căror efecte sunt periculoase. În cadrul unei firme nu este suficient să existe o politică dinamică de comunicare comercială care include activităţile de publicitate, promovarea produselor sau relaţii publice ci trebuie să existe o adevărată politică de comunicare deoarece comunicarea comercială nu reprezintă decât unul dintre factorii acesteia. A fi credibil este de asemenea o regulă importantă a comunicării, multe comunicări eşuând tocmai datorită faptului că cel care transmite informaţiile nu este credibil pentru că nu transmite “adevărul”. Dacă este perfect admisibil că nu trebuie să ne relevăm întrun proces de comunicare punctele slabe este exclus ca efectele dorite să fie favorabile în cazul în care toate informaţiile emise nu sunt adevărate, iar a proceda astfel, înseamnă a “întoarce armele” împotriva noastră înşine, ceea ce antrenează o situaţie mult mai gravă decât cea existentă în realitate. De asemenea o comunicare nu poate fi eficientă decât dacă se desfăşoară în toate sensurile: ascendent, descendent şi pe orizontală, aspect ce
10

nu este întotdeauna realizabil în practică, din acest motiv existând numeroase organizaţii care eşuează într-un mod sau altul. A comunica eficient înseamnă şi a respecta identitatea fiecăruia deoarece ceea ce cineva este apare ca indisolubil de ceea ce le face. În acest context a crea o dinamică de firmă, a obţine o imagine receptată şi respectată la adevăratele sale dimensiuni şi valoare se constituie nu numai în identitatea ci şi în forţa şi personalitatea individului. In sensul cel mai general, scopul comunicarii este acela de a efectua schimbari, de a influenta o actiune. Comunicarea tinde sa influenteze sau sa modifice perceptiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau ale unui grup de indivizi. Politica de comunicare a unei firme este un element important al programelor de marketing, o variabila importanta a “marketing-ului mix”. Pentru a vinde un produs/serviciu nu este suficient doar sa-l oferi la un anumit pret, prin intermediul unui circuit de distributie, ci trebuie ca oferta sa fie insotita de un sistem coerent de comunicare (sa se faca cunoscut produsul, sa se scoata in evidenta nevoile pe care le satisface, sa se creeze si mentina o buna imagine). Deci, este mai mult decat necesar ca organizatia sa utilizeze cele mai bune mijloace de comunicare pe care le poate controla. Conditia de supravietuire a oricarei firme, in conditiile unui mediu de piata caracterizat prin concurenta acerba, progres tehnologic rapid si globalizare, este reprezentata de capacitatea firmei de a se adapta schimbarilor din mediul ei de actiune. Acest lucru se poate realiza prin competenta si responsabilitate, care includ o comunicare pertinenta si eficienta, atat cu interiorul organizatiei, cat si cu exteriorul pentru crearea si consolidarea unei imagini pozitive. Managerul este şi reprezentantul organizaţiei în exterior, iar în reprezentarea intereselor acesteia el sprijină crearea imaginii organizaţiei. În condiţiile unei economii care se globalizează, dobândind o tot mai largă răspândire geografică, managerul este expus frecvent şi la comunicarea interpersonală cu interlocutori aparţinând unor culturi naţionale diferite. În acest context, managerul trebuie să cunoască şi să ţină cont de accepţiunile naţionale specifice ale relaţiilor manageriale, de atitudinea fiecărei naţiuni faţă de valori ca, de exemplu, bunurile materiale, succesul, controlul, puterea, ierarhia, individul, grupul, timpul, spaţiul. Comunicarea este un proces extrem de complex: ea se realizează prin intermediul mai multor feluri de limbaje, poate fi perturbată de diferiţi factori, depinde de contextul în care are loc, este specifică fiecărui individ, poate avea loc la diferite niveluri. Anumite procese mentale şi atitudinile noastre fac ca atunci când comunicăm să nu avem “minţile deschise” ci, de fapt, să ne “uităm” unii la ceilalţi prin nişte “filtre” perceptuale. Etapele procesului de comunicare Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce impune simplificarea lui pentru a-l putea înţelege. Acest proces cu verigi sensibile se realizează în două etape semnificative: – prima etapă o reprezintă transferul unui gând, idee sau ordin de către emiţător către receptor. Aceasta presupune: exprimarea ideii ce urmează să fie transmisă;
11

codificarea ei sub forma unui simbol, capabil să exprime un mesaj; transmiterea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul ales (vizual, auditiv, tactil, electronic). – a doua etapă constă în transformarea de către receptor a mesajului primit. Aceasta presupune decodificarea mesajului, adică descifrarea simbolului transmis şi interpretarea, adică explicarea sensului acestuia. Comunicarea este reuşită atunci când mesajul primit este înţeles exact aşa cum a fost el conceput de către emitent.

Deci, comunicarea este un proces care, din perspectiva ştiinţei comunicării, dispune de patru componente fundamentale: 1. un emiţător, 2. un canal, 3. o informaţie, 4. un receptor.
Insa, se poate ajunge si la un model complex de comunicare, care va include următoarele elemente, ce au roluri şi poziţii diferite în procesul de comunicare: a. emiţătorul – este sursa de informaţii, punctul de pornire, unde este generată ideea ce va fi transmisă. Orice persoană se poate afla în această postură şi ea alege canalul de comunicare după ce a formulat mesajul. Fiecare mesaj urmăreşte o finalitate care poate fi o înştiinţare, o solicitare, o convingere, o motivare. El constituie esenţa comunicării, de care depinde atingerea rezultatului scontat; b. codificarea înţelesului, care constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime semnificaţia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feţei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării. Dar cuvintele şi gesturile pot fi interpretate greşit, sensurile cuvintelor sunt multiple. c. transmiterea mesajului constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajelor este determinant, astfel încât el devine o parte a mesajului. Spre exemplu, chiar dacă se folosesc aceleaşi cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanţă şi urgenţă în comparaţie cu transmiterea printr-o scrisoare normală. Or, cuvintele de felicitare pentru reuşita profesională adresate de şef subordonatului capătă o importanţă specială atunci când sunt rostite în faţa întregului grup, faţă de aceleaşi felicitări adresate între patru ochi. d. canalul de comunicare – desemnează calea, drumul pe care circulă mesajul. Canalele pot fi prestabilite: – formale (oficiale) – care de regulă se suprapun relaţiilor organizaţionale; – adiţionale – neformale (neoficiale), care nu sunt impuse şi se stabilesc pe alte baze (preferinţe, interese); e. mijlocul de transmitere – este suportul mesajului, prin care urmează să fie difuzat. În general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emiţător la receptor sunt considerate vehiculele comunicării. Cele mai uzitate sunt:
12

telefonul, telexul, telefaxul, poşta electronică etc.; f. decodificarea şi interpretarea se referă la descifrarea simbolurilor transmise şi respectiv explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste două procese care compun recepţia sunt puternic influenţate de experienţa trecută a receptorului, de aşteptările şi abilităţile acestuia de a descifra şi interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constată dacă sa produs sau nu comunicarea, dacă emitentul şi receptorul au înţeles în acelaşi mod mesajul. g. receptorul – este destinatarul mesajului. Cel ce primeşte mesajul este auditorul format din persoanele ce recepţionează mesajul – manageri sau executanţi; h. răspunsul – este maniera în care se reacţionează la mesaj, atitudinea receptorului faţă de acesta. El poate să nu aibă nici o reacţie din diverse motive, poate să aibă o reacţie de respingere sau poate avea mai multe răspunsuri; i. reacţia inversă (feedbackul) – este procesul de verificare a mesajelor, a

intelegerii corecte a semnificatiei lor.
Calea cea mat utilizata de a avea confirmarea ca mesajul transmis a fost inteles corect consta in a intreba. Oamenii au, in general, tendinta de a pune intrebari datorita urmatoarelor trei motive: 1. Se simt ignorati (fie nu au fost suficient de atenti, fie nu sunt destul de capabili sa inteleaga deplin subiectul); 2. Sunt ignoranti (cunosc prea putin sau nimic despre subiect si nu pot aprecia daca mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru ca subiectul le este strain si nu stiu ce sa intrebe); 3. Au rezerve in a evidentia ignoranta vorbitorului, mai ales daca interesele lor viitoare depind de pozilia vorbitorului (sef, persoana influenta). O alta cale de a se obtine feedback este de a pune intrebari dupa ce s-a transmis mesajul, insa modalitatea cea mai potrivita de a verifica daca mesajul a fost receptionat si inteles corect parafrazarea, adica solicitarea primitorului de a reformula mesajul cu propriile sale cuvinte. j. zgomotul de fond – reprezintă bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau decodificarea incorectă, prin care este primit un mesaj diferit faţă de cel transmis (să ne amintim de ,,telefonul fără fir“, jocul atât de amuzant din copilărie). Din prezentarea acestui model reiese că procesul de comunicare nu este deloc facil, cum pare la prima vedere, întrucât are mai multe componente cu grad mare de sensibilitate, ceea ce face ca mesajul, uneori, să nu fie receptat. Frecvent, comunicarea este obstrucţionată. Cauzele blocajelor în comunicare organizaţională pot fi generale, fiind determinate, fie de indivizi, fie de mediu, dar şi specifice procesului de management. I.2.2 Factori generali ai blocajelor de comunicare a) diferenţe de personalitate. Definită drept „configuraţia unică în care se cristalizează în cursul evoluţiei individului totalitatea sistemelor de adaptare răspunzătoare de conduita sa”, personalitatea este considerată de specialişti
13

rezultat a patru factori: - constituţia şi temperamentul subiectului; - mediul fizic (climat, hrană); - mediul social (ţară, familie, educaţie); - obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod de viaţă, igienă, alimentaţie etc.). b) diferenţele de percepţie. . Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele şi concepţia despre lume, obiceiurile şi sensibilităţile. Informaţiile sunt filtrate şi acceptate sau respinse, în funcţie de persoana de la care provin, modul şi situaţia în care sunt transmise. O observaţie provenită de la o persoană apropiată – rudă sau prieten – privind o eroare în exprimare, în vestimentaţie sau comportament poate fi acceptată mai uşor, în timp ce aceeaşi observaţie primită din partea unui străin poate fi interpretată ca o ameninţare. c) diferenţele de statut. Poziţia emitentului şi a receptorului în procesul de comunicare poate afecta semnificaţia mesajului. De exemplu, un receptor conştient de statutul inferior al emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete. d) diferenţele de cultură. Existente între participanţii la comunicare, pot genera blocaje când aceştia aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale diferite. e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în acelaşi mod. f) zgomotul este un factor ce ţine de contextul comunicării. Constă în sunete sau amestec de sunete discordante şi puternice, care implică transmiterea şi/sau receptarea mesajului. El poate să concureze mesajele şi chiar să le domine, deformându-le. I.2.3 Obstacole specifice comunicării organizaţionale Obstacole generate de manageri. - insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate redusă; - tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; - tendinţa de a transforma dialogul în monolog, • utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului şi la lipsa răspunsului; • utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau a unor termeni de strictă specialitate reduce posibilităţile de receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate; • lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui obiectiv; • deficienţe în capacitatea de ascultare.
14

• frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai frecventă, cu atât creează nemulţumiri în rândul subalternilor, punând în lumină defavorabilă capacitatea şi competenţa managerului. Obstacole generate de subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa implicării în viaţa organizaţiei sau factori care, pur şi simplu, ţin de temperament, climat de muncă. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sunt: • rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea; • convingerea că problemele subordonaţilor nu îl interesează pe manager; • lipsa de obişnuinţă în comunicare. Astfel, personalul de execuţie, nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau verbal, renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie iniţiativă; • tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea; • concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface în condiţii de calitate şi în timp util; I.2.4. Tipologia comunicării organizaţionale Diversitatea formelor de comunicare desfăşurate în cadrul organizaţiilor necesită încadrarea lor în anumite tipuri utilizând mai multe criterii: a. Funcţie de direcţie: • descendentă - caracteristică relaţiilor de tip ierarhic, managementului de vârf către nivelurile de execuţie; - conţinut: decizii, reglementări, instrucţiuni, sarcini, informări; - specifică organizaţiilor de tip centralizat. • ascendentă − caracteristică relaţiilor manageriale ale nivelului de execuţie către niveluri ierarhice superioare; − conţinut: rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri etc. • orizontală sau laterală - caracteristică relaţiilor între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic; - rol: facilitează coordonarea activităţilor ce vizează obiective comune. • diagonală - caracteristică în special managementului prin proiecte. b. După modul de transmitere: • scrisă - utilizată într-o proporţie ridicată pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, servicii etc.; - prezintă numeroase avantaje, dar şi dezavantaje.
15

• verbală − cea mai utilizată în cadrul organizaţiei (~ 70% din comunicarea organizaţională internă); − prezintă avantaje şi dezavantaje. • nonverbală - instrument eficient care facilitează emiterea şi descifrarea mesajelor; - modalităţi de transmitere: expresia feţei, contactul ochilor, gestica şi poziţiile capului etc. c. După modul de desfăşurare: • reciprocă directă (faţă în faţă) - este bidimensională (implică auzul şi văzul); - formă precisă, rapidă şi eficientă. • reciprocă indirectă - realizată prin telefon, radio, televiziune interactivă etc. • unilaterală directă - transmitere de ordine, mesaje care nu cer răspuns (ex. şedinţe de informare). unilaterală indirectă - realizată prin scrisori, filme, discursuri. d. După gradul de oficializare: • formală - cuprinde ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele relaţiilor organizatorice; • informală - include ştirile neoficiale, zvonurile, bârfele etc. e. După relaţia emitent – receptor sau comunicator – destinatar: • intrapersonală: individul cu el însuşi; • interpersonală: individ – individ; • interpersonală: individ - grup; • interpersonală: grup – grup; • interpersonală: în cadrul grupului; • individ – maşină; • maşină – maşină.

II. COMUNICAREA MANAGERIALĂ 1.CARACTERISTICI ALE COMUNICĂRII MANAGERIALE
Comunicarea managerială este o formă de comunicare interumană definită şi caracterizată a fi: • un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atributele speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control; • partea din procesul de conducere prin care managerul înţelege pe subordonaţi, făcându-se înţeles de aceştia; • un auxiliar al conducerii care pune în circulaţie informaţii despre rezultatele
16

deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele şi a rezultatelor cu planificarea; • orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese. Comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident, în etica individuală a managerilor. Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacţiune reciprocă bazat pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaţilor cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceştia. Ea influenţează şi modifică percepţii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii îşi corelează în mod sinergic eforturile.În acest proces complex şi continuu de comunicare, atât managerii, cât şi subordonaţii ,,se descoperă şi conversează, se calmează şi se incită, se contrazic şi cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât şi în cele curente ale organizaţiei“.

2. SCOPUL, OBIECTIVELE ŞI ROLURILE COMUNICĂRII MANAGERIALE
Deseori, managerii de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii, prin renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile şi costisitoare (sub raportul timpului), care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicaţii rigid. Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem. Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei informări corecte, eficiente şi eficace atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizaţie, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat: • nevoia de a şti – cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcţiei; • nevoia de a înţelege – nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut;
17

• nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoştinţa celor din nivelele ierarhice superioare de conducere Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le îndeplineşte. Există mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale, informaţionale sau decizionale. Ce semnificaţie are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri? Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi, de a motiva şi influenţa angajaţii, de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul, cât şi în exteriorul unei organizaţii. Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul, ca şi în exteriorul organizaţiei, precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relaţii Publice din cadrul organizaţiilor). Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncţionalităţilor, responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se realizează prin iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la diferite nivele ierarhice de la şeful de departament, compartiment, direcţie şi până la managementul de vârf). Obiectivele comunicării manageriale: • cunoaşterea de către toţi angajaţii a misiunii, obiectivelor şi strategiei organizaţiei; • cunoaşterea corectă şi completă de către toţi angajaţii a relaţiilor economice, tehnice şi sociale dintre organizaţiile şi mediul înconjurător; • crearea unui climat de comunicare sănătos care să asigure participarea creatoare a angajaţilor la luarea deciziilor; • motivarea angajaţilor pentru activitate performantă şi de calitate; • influenţarea angajaţilor şi determinarea schimbării comportamentului în sensul dorit de manager.

3. FUNCŢIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE

a) funcţia de planificare sau previziune are rolul de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiţii şi în ce orizont de timp. b) organizarea presupune stabilirea şi atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor şi determinarea structurii organizaţionale, realizarea unui număr important de sarcini caracteristice
18

procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relaţional cu caracter formal, a sistemului informaţional intern şi extern, presupune primirea, solicitarea şi utilizarea feed-back-ului. c) funcţia de coordonare are în vedere conlucrarea activităţilor şi a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaţionale. Funcţia de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalităţii de realizare a comunicării: • coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager şi subordonat, în vederea obţinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp; • coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip reţea, implicând un număr mare de subordonaţi care intră în contact, în schimb de informaţii cu managerul; se realizează de regulă în cadrul şedinţelor. d) funcţia de antrenare într-o organizaţie îşi propune să realizeze prin colaborare şi motivare implicarea cât mai profundă a angajaţilor în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe şi politici organizaţionale la nivel general. e) funcţia de evaluare – control control permite decidenţilor, autorităţilor superioare să constate dacă instituţia în ansamblul ei şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfăşurată. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate şi concret specificate. f) funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe – trimise şi primite prin structuri special create – şi informaţii interne – care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei organizaţii. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi poate lua forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor. În orice organizaţie însă, o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de subordonare. Comunicarea neformală reprezintă orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare. Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide, selective şi au putere mare de influenţare. Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională. Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. e) funcţia de comandă şi instruire prin care managerul asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi a compartimentelor din structură, în realizarea politicilor organizaţiei. f) funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate, cât şi asupra comportamentului celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de diverse
19

tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri. g) funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce.

4. FORMELE COMUNICĂRII MANAGERIALE

Modalitatea de realizare a comunicării în cadrul oricărei organizaţii depinde foarte mult de structura instituţiei în care acest proces se realizează. La nivelul fiecărei structuri din cadrul organizaţiilor se realizează o distribuire a activităţilor, care atrage după sine dependenţa dintre compartimentele acestora. La nivelul organizării interne a oricărei organizaţii, informaţia trebuie să ajungă la destinatia (departament, direcţie, birou, persoană) potrivită, şi, cel mai important lucru, să parvină în timp util. Dacă informaţia întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, îşi pierde valoarea. Schimbul de de mesaje, de informaţii realizat la nivelul structurilor unei organizaţii poate fi vertical ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază) sau orizontal (realizat între angajaţii ce aparţin unor departamente, direcţii, birouri aflate pe acelaşi nivel ierarhic). Comunicarea managerială, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci şi de cadrul organizaţional şi de structura organizaţiei. Astfel poate fi: comunicare managerială internă şi comunicare managerială externă. Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizaţiei, implicând persoane sau grupuri, şi poate fi formală şi neformală. Comunicarea interna confera managerului contributia participativa, constituie elementul de coeziune dintre membrii consiliului de administratie si a celui director, asigurandu-le posibilitatea de a intelege si de a se face intelesi de catre salariatii societatii. Managerul trebuie sa comunice salariatilor sarcinile pe care le au de indeplinit, problemele referitoare la calitate si fiabilitate, rentabilitate si economii. La randul lor, salariatii doresc sa cunoasca preocuparile managerului pentru dezvoltarea si modernizarea societatii si consecintele umane ale procesului respectiv, masurile preconizate pentru formarea si perfectionarea pregatirii profesionale a personalului. In felul acesta se creaza un sistem de comunicare reciproca, care favorizeaza dezvoltarea societatii comerciale spre infaptuirea obiectivelor de perspectiva si curente. Comunicarea managerială externă asigura schimbul de informatii al firmei cu piata tinta pe care actioneaza. În exteriorul organizaţiei managerul comunică cu elemente din mediul economic, social şi politic: clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, asociaţi, comunitatea locală, publicul general, mas-media,
20

guvern, partide. Comunicarea managerială externă se constituie deci în relaţiile stabilite cu cei care sunt legaţi în vreun fel de organizaţie şi cu publicul în general. Comunicarea constituie pentru manager calea principala de atragere a salariatilor la exercitarea activitatilor necesare realizarii obiectivelor societatii si reprezinta elementul dinamic al activitatii manageriale, al carui scop principal consta in crearea conditiilor pentru integrarea psihosociala si colaborarea salariatilor pe toate treptele. Comunicarea formală este caracteristică, cu precădere organizaţiilor mari, o mare parte din activităţile de comunicare au loc în mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei. Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ierarhică. Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării, în general datorită impactului imediat, direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia, este prezentă în toate activităţile acesteia şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute, determinând atât succesul, cât şi insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului. Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: să întrebe, să răspundă, să-şi spună punctul de vedere, să se informeze şi să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte, să se documenteze, să înţeleagă şi să asigure cele mai eficiente relaţii cu subordonaţii, superiorii şi egalii (colegii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie şi de procedee de comunicare pe care le poate pune în acţiune, le poate dirija, fructifica şi controla în vederea atingerii obiectivelor asumate. 5. DIAGNOZA GENERALĂ PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI MANAGERIALĂ II.5.1. Perturbaţii în comunicarea organizaţională În procesul de comunicare, semnificaţiile transmise nu întotdeauna pot fi corect sau în totalitate recepţionate de destinatar. Un număr de perturbaţii sunt specifice comunicării în organizaţii: • Ascultarea selectivă Indivizii prezintă o anumită selectivitate a percepţiei tinzând să blocheze informaţiile noi, în special dacă acestea sunt în conflict cu convingerile sau aşteptările lor. Pe de altă parte ascultarea selectivă se datorează şi percepţiei unor informaţii ca fiind irelevante. • Judecăţile de valoare În fiecare situaţie de comunicare primitorul va manifesta judecăţi de valoare asupra semnificaţiilor comunicate, a tipului mesajelor, precum şi a
21

comunicatorului, făcând comparaţie cu diferite situaţii anterioare. Judecăţile de valoare modifică comportamentul primitorului de mesaje, conducând la o altă formă de perturbare a procesului comunicaţional. • Credibilitatea sursei Această perturbaţie se datorează încrederii diferite pe care primitorul mesajului o poate avea în raport cu diferiţi comunicatori. Credibilitatea sursei se bazează fie pe cunoaşteri anterioare directe fie pe imagini create în anumite colectivităţi privind sursele de mesaje. • Probleme semantice Unul şi acelaşi cuvânt poate conduce la semnificaţii diferite datorită a două cauze: − cuvintele utilizate pot fi polisemantice, iar diferenţele între sensuri nu sunt foarte evidente; − unul şi acelaşi cuvânt poate avea semnificaţii diferite în contexte diferite. Exista si foarte multe cazuri cand diferitele grupuri care prezintă o omogenitate crescută utilizează limbaje relativ specializate, ceea ce îngreunează înţelegerea când comunicarea are loc între grupuri diferite. • Filtrajul Filtrajul are ca scop manipularea informaţiei, prin transmiterea incompletă a acesteia, prin alterarea semnificaţiei, sau prin transmiterea informaţiei în alte momente decât cele necesare. Perturbaţia se datorează intenţiei subordonaţilor de a nu se pune în situaţii defavorabile faţă de superiori. • Jargonul sau limbajul intragrup Sunt grupuri specializate, care conţin experţi şi dispun de o coeziune ridicată, formand limbaje intragrup, simplificate,care sunt instrumente eficiente de comunicare în cadrul grupului. O parte din cuvinte sunt modificate pierzând sensurile comune, dar au semnificaţii în cadrul grupului, in aceste cazuri comunicarea cu alte persoane din afara grupului devenind dificilă iar semnificaţiile fie nu se pot transmite fie sunt puternic distorsionate. • Diferenţa de status În cadrul organizaţiei există un număr de niveluri ierarhice iar pentru fiecare nivel există o serie de simboluri cum ar fi: titluri, organizarea birourilor, calitatea mobilierului şi altele. Astfel de diferenţe sunt percepute ca ameninţări sau elemente de presiune asupra indivizilor de la nivele mai joase ierarhice şi tind să distorsioneze comunicarea. Totodată, diferenţa de status face ca unii superiori, în efortul de a utiliza eficient timpul, să se adreseze într-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniază diferenţa de status şi împiedică comunicarea. Schimbul de informaţii este un element cheie în comunicările de sus în jos şi de jos în sus, din organizaţii si dă posibilitatea: a) managerului: - să dirijeze subordonatul spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor; - să clarifice contextul recompensării; - să ofere sprijin social şi emoţional. b) subordonatului: - să pună întrebări despre rolul muncii sale;
22

- să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei sau instituţiei. Aspectele percepute diferit de manageri şi subordonaţi pot fi: − modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul, faţă de cum ar trebui s-o facă. − cât durează să înveţi ceva; − cât de importantă este leafa pentru subordonat; − câtă autoritate are subordonatul; − capacitatea profesională a subordonatului; − performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora;. − stilul de conducere al managerului. • Presiunea timpului Acest factor se întâlneşte frecvent la nivelurile manageriale superioare. Pentru a asigura înţelegerea în cadrul unei comunicări este nevoie de o anumită durată de timp care să permită percepţia şi decodificarea mesajelor. Când acest timp nu este disponibil decodificarea nu poate avea loc corespunzător şi comunicarea suferă. • Supraîncărcarea comunicaţională În condiţiile actualelor tehnologii de culegeri şi prelucrarea datelor, apare deseori starea de supraîncărcare comunicaţională. Această stare se manifestă în special cu procesul de luare a deciziilor. În multe cazuri există prea multă informaţie iar dificultatea în comunicare constă în selectarea, combinarea şi valorizarea informaţiilor relevante dintr-un număr mare de informaţii. Atât perturbaţiile externe, care ţin de mediul de comunicare, distanţă, timp, structura reţelelor de comunicare etc., cât şi perturbaţiile interne legate de natura umană, percepţia mesajelor, tendinţa de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate şi diminuate prin măsurile adoptate în organizaţie, ceea ce va contribui la îmbunătăţirea comunicării. Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele şi elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenţei mesajelor, a expresivităţii comunicării şi a inteligibilităţii celor comunicate. Experienţa evidenţiază ca principalele direcţii de acţiune a îmbunătăţirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă (citit şi scris), creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea în considerare a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare în funcţie de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă etc. Perfecţionarea comunicării presupune şi utilizarea unor metode şi tehnici de perfecţionare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateţei recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată interlocutorului şi şedinţa – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional. • Aspecte ce trebuie luate în considerare pentru înlăturarea barierelor în comunicare: − planificarea comunicării; − determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
23

− alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării; − clarificarea ideilor înaintea comunicării; − folosirea unui limbaj adecvat. Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizaţiei, presupune cunoaşterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea şi armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenţială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente şi precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizaţiei, care trebuie să ţină seama de o serie de condiţii: – formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral; – transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului; – asigurarea fluenţei şi a reversibilităţii comunicării; – utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor; – simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicaţie; – asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situaţie. Managerul direct este atât sursa curentă, pentru cele mai multe informaţii, cât şi cea preferată. Percepţia că managerii au o bună capacitate de comunicare tinde să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei. Pentru orice organizaţie este de dorit să existe o bună comunicare între manager şi subordonat. II.5.2. Conflictele organizaţionale Definiţiile generale ale conflictului cum ar fi: disputa, contradicţia, antagonista, cooperarea negativă, lupta cu toate că exprimă din diferite perspective semnificaţia conceptului nu sunt suficient de transparente în raport cu procesele şi influenţele conflictului în cadrul organizaţional. O tipologie a conflictelor organizaţionale se structurează în mod obişnuit după două criterii: a) participanţii la conflict; b) efectele conflictelor asupra organizaţiei. Privind clasificarea după criteriul participanţii la conflict, apar patru categorii de conflicte şi anume: 1.Conflictul intraindividual-individul se află în conflict cu sine însuşi. Acest tip de conflict reprezintă blocarea deciziei la nivel individual datorită dificultăţilor de a elabora şi a aplica o decizie. 2.Conflictul interindividual-apare între doi indivizi şi este cauzat de percepţii diferite ale unei activităţi sau interes comun, diferenţe de status şi rol sau diferenţe ireconciliabile de personalitate. 3.Conflictul interpersonal de tip individ-grup-poate apare în relaţia şefsubordonaţi, precum şi în cadrul grupului, în cazul în care un individ sau un număr de indivizi nu se pot încadra în normele grupului. Un număr de cauze generează acest conflict printre care: comportamentul individului faţă de grup, nesatisfacerea aşteptărilor generate de statutul individului faţă de grup,
24

comunicarea defectuoasă şi generozitatea redusă a mediului organizaţional privind resursele de care este interesat grupul. 4.Conflictul interpersonal de tip grup-grup-se instalează în cadrul acţiunilor de cooperare între grupuri şi se bazează pe percepţia distorsionată a fiecărui grup asupra importanţei acestuia în organizaţie. Privind clasificarea după criteriul efecte ale conflictului în organizaţie, conflictul prezintă atât un rol funcţional cât şi unul disfuncţional. 1.Conflictul funcţional este acela care conduce la rezultate benefice din punctul de vedere al performanţelor organizaţiei. Aceasta afirmaţie pleacă de la observaţia că anumite conflicte conduc la o stare de tensiune creativă. 2.Conflictul disfuncţional este acel conflict prin care se induc efecte defavorabile organizaţiei conducând la frânarea atingerii obiectivelor acesteia.

III. DIAGNOSTICUL COMUNICĂRII LA S.C. ELECTRICA S.A.

III.1 PREZENTARE GENERALĂ
Denumire societate: Societatea Comercială de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice “Electrica S.A.” Forma juridică: S.A. Cod fiscal/ CUI: 13267221 Nr. de înregistrare la Registrul Comerţului: J40/7425/2000 Obiect principal de activitate (cod CAEN): 4013 - Distribuţia şi comercializarea energiei electrice Cele 8 filiale sunt:: - Banat, cu sediul la Timişoara (49% Electrica, 51% ENEL) îşi desfăşoara activitatea prin intermediul a patru sucursale de distribuţie şi furnizare a energiei electrice: Sucursala de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice (SDFEE) Arad, SDFEE Deva, SDFEE Reşiţa, SDFEE Timişoara - Dobrogea, cu sediul la Constanţa (49% Electrica, 51% ENEL) FDFEE Dobrogea este organizată în patru sucursale: SDFEE Constanţa, SDFEE Tulcea, SDFEE Slobozia şi SDFEE Călăraşi. - Moldova, cu sediul la Bacău (49% Electrica, 51% E.ON Energie AG) cuprinde următoarele sucursale de distribuţie şi furnizare a energiei electrice: SDFEE Bacău, SDFEE Suceava, SDFEE Iaşi, SDFEE Botoşani, SDFEE Vaslui şi SDFEE Neamţ - Oltenia, cu sediul la Craiova (49% Electrica, 51% CEZ), care este organizată în şapte sucurusale fără personalitate juridică: SDFEE Alexandria, SDFEE Craiova, SDFEE Drobeta Turnu Severin, SDFEE Piteşti, SDFEE Râmnicu Vâlcea, SDFEE Slatina, SDFEE Târgu Jiu. - Muntenia Sud, cu sediul la Bucureşti (32,5% Electrica, 67,5% ENEL), care
25

controlează trei sucursale: SDFEE Bucureşti, SDFEE Giurgiu şi SDFEE Ilfov. - Muntenia Nord, cu sediul la Ploieşti in cadrul careia activează 6 sucursale: SDFEE Brăila, SDFEE Buzău, SDFEE Focşani, SDFEE Galaţi, SDFEE Ploieşti şi SDFEE Târgovişte - Transilvania Sud, cu sediul la Braşov, care are în subordine următoarele sucursale: SDFEE Alba Iulia, SDFEE Braşov, SDFEE Miercurea Ciuc, SD Sfântu Gheorghe, SDFEE Sibiu, SDFEE Târgu mureş - Transilvania Nord, cu sediul la Cluj-Napoca, ce are următoarele sucursale: SDFEE Oradea, SDFEE Cluj, SDFEE Baia Mare, SDFEE Satu Mare, SDFEE Zalău, SDFEE Bistriţa

III.2.PROF I L DE COMPANIE
Structură acţionariat: S.C. Electrica S.A. este o societate cu capital integral deţinut de stat, aflată în subordinea Ministerului Economiei şi Comerţului. Structură Consiliu de Administraţie: În prezent, Consiliul de administraţie al societăţii Electrica este format din cinci membri reprezentanţi ai Ministerului Economiei şi Comerţului, un reprezentant al Ministerului Finanţelor Publice, un reprezentant al mediului academic – domeniul tehnic şi directorul general al Electrica. În cursul anului 2004, consiliul de administraţie a fost format din: - din 12.07.2004: Cristian Istodorescu – director general MEC – preşedinte Nicoale Coroiu – director general Electrica – membru Adriana Şuţa – director general MFP – membru Steluţa Goanţă – director general MEC – membru Eugen Pincovschi – profesor universitar UPB – membru - în perioada 1.01.2004 – 12.07.2004: Cristian Istodorescu – director general MEC – preşedinte Silviu Lucian Boghiu – director general Electrica – membru Adriana Şuţa – director general MFP – membru Steluţa Goanţă – director general MEC – membru Eugen Pincovschi – profesor universitar UPB – membru S.C. Electrica S.A. este o societate cu capital integral de stat, aflata în subordinea AVAS. Obiectul de activitate îl constituie distributia si furnizarea energiei electrice si asigurarea infrastructurii de comunicatii si informatica, care sa permita utilizarea unui management performant in conditiile deschiderii pietei si prezentei competitiei in aceste domenii. Activitatile importante sunt cele de exploatare si dezvoltare a sistemelor de distributie, comunicatii si tehnologia informatiei, precum si cele aferente furnizarii de energie electrica catre clientii nostrii. Prin Electrica Serv, domeniul de activitate s-a dezvoltat considerabil, largindu-se gama de servicii oferite clientilor, acestea constand in servicii de intretinere-mentenanta a instalatiilor electrice, proiectare si consultanta, reparatii echipamente energetice, transporturi auto, comercial, activitati conexe. SC Electrica SA participa la la implementarea unor proiecte in domeniul generarii
26

energiei electrice care utilizeaza combustibili fosili, resurse regenerabile si din domeniul energiei nucleare. S.C. Electrica S.A. poate desfasura si alte activitati pentru sustinerea obiectului de activitate, în conformitate cu legislatia în vigoare si cu statutul propriu. 1 Viziune Electrica SA este cel mai puternic si mai performant prestator de servicii energetice din Romania, propunându-si totodata sa devina un concurent important pe piata externa. - Serviciile ELECTRICA SA vor fi în topul preferintelor clientilor. - Vom fi compania cu capital public cu cea mai mare cifra de afaceri din ROMANIA. 2 Misiune Electrica SA are misiunea de a distribui si furniza energie electrica si de a asigura servicii energetice de înalta calitate, în conditii de siguranta, ratiunea care pune în miscare toate actiunile companiei fiind aceea de a asigura clientilor, casnici sau industriali, servicii calitative, menite a le asigura baza confortului si progresului economic, raspunzând întru totul exigentelor acestora. În aceasta directie, personalul companiei, care are o înalta calificare, actioneaza cu profesionalism si daruire. 3 Obiective Obiectivul strategic major consta in reorganizarea si modernizarea societatii si desfasurarea tuturor activitatilor acesteia pe baza principiului eficientei economice. Obiectivele generale in vederea indeplinirii misiunii companiei sunt: -realizarea de investitii destinate imbunatatirii sigurantei in exploatare si parametrilor calitativi ai serviciilor prestate; -indeplinirea indicatorilor de performanta aferenti activitatilor de distributie si furnizare a energiei electrice la standarde europene; -cresterea eficientei economice si asigurarea calitatii in toate activitatile desfasurate; -imbunatatirea continua a situatiei economico-financiare a societatii -reducerea creantelor si arieratelor prin accelerarea ritmului incasarilor si platilor restante; -limitarea impactului instalatiilor proprii asupra mediului ambiant; -atragerea capitalului privat in sectorul de distributie si furnizare a energiei electrice; -implementarea unei structuri flexibile, functionale, care sa corespunda permanent cerintelor dinamice ale pietei. 4 Valorile organizatiei Progres prin calitate si competenta: fiecare angajat al societatii ELECTRICA SA este constient de necesitatea de a se perfectiona continuu si de a face performanta pentru a atinge cele mai exigente standarde în domeniul calitatii si competentei. Acestea sunt premisele progresului, forta cu care contribuim, zi de zi, la îmbunatatirea calitatii vietii oamenilor, prin apelul la cele mai performante tehnologii si metode de lucru. Angajament si grija fata de clienti: fiecare dintre noi, angajatii
27

ELECTRICA SA, lucram pentru a oferi cele mai bune servicii si conditii clientilor nostri. Noi stim ca nici un efort nu este prea mare pentru îndeplinirea misiunii companiei a carei întreaga activitate este guvernata de motto-ul: ELECTRICA exista pentru a oferi clientilor confort si energie pentru dezvoltare. Responsabilitate fata de comunitatea locala: am raspuns si vom raspunde de fiecare data prezent atunci când va fi nevoie de sprijinul nostru pentru a asigura unul din cele mai importante aspecte ale firescului cotidian: energia electrica. Fiind constienti de importanta vitala a serviciului pe care îl furnizam, ne implicam activ în viata comunitatii pentru a preveni si înlatura orice factor de risc care ameninta buna derulare a activitatii cotidiene. În acelasi timp, angajatii ELECTRICA SA actioneaza cu respect si responsabilitate fata de mediul înconjurator, fiind preocupati de asigurarea unei dezvoltari durabile prin protejarea resurselor pentru viitor. Conservarea traditiei tehnice românesti: Pentru ca suntem una din cele mai mari companii românesti am înteles sa ne asumam activ responsabilitati de ordin social. Astfel, ne implicam în pastrarea si promovarea tezaurului inventicii românesti în cadrul Muzeului Tehnic Dimitrie Leonida, aflat în administrarea companiei. Iar una din cele mai importante modalitati de valorificare a acestui inestimabil patrimoniu este atragerea tinerei generatii înspre domeniul tehnic, prin organizarea de evenimente si manifestari Educative. Ne-am concentrat atentia asupra gradului de satisfactie a clientului, asupra îmbunatatirii permanente a serviciilor oferite. 4.Angajamentul presedintelui catre actionari De cativa ani buni ELECTRICA a pasit pe calea transformarii intr-o companie moderna si dinamica. Experienta, puterea si increderea in noi insine, le castigasem deja. De aceea, suntem mandri ca rezultatele obtinute au confirmat directia pozitiva in care ne-am inscris. Noi, cei care facem parte din echipa Electrica S.A. avem o pasiune: munca bine facuta. Fie ca este vorba de dezvoltarea afacerii, de implementarea unor sisteme noi si performante sau de relatia cu clientii, partenerii si colaboratorii- in fiecare an ne propunem mai mult, ridicam stachetasi ne impunem sa fim la inaltime. Din acest punct de vedere, anul 2004 nu este o exceptie. La moment de bilant, suntem mandri sa afirmam ca ne-am indeplinit cu prisosinta datoria, dovedind o data in plus ca Electrica este o companie moderna si puternica, avand ca centru de forta al valorilor calitatea si performanta. Progresele facute la nivelul intregii societati, modul in care am stiut sa urmarim indeplinirea unor obiective ambitioase, demonstreaza ca avem o echipa puternica si un management profesionist si riguros. III.3. ANALIZA SWOT GENERALĂ Puncte tari : • dezvoltarea pe baza strategiei; •desfăşurarea activităţilor pe

baza

unor

planuri

cu

acţiuni

clare
28

termene/responsabilităţi/ resurse materiale estimate; • existenţa unei infrastructuri proprii; • existenţa unei discipline de firmă; • existenţa unor tehnicieni cu nivel de calificare suficient pentru dotarea actuală; • delimitarea atribuţiilor fiecărei activităţi; • dotarea cu logistică; • existenţa unor proceduri pentru fiecare activitate; • existenţa unui management bun. Puncte slabe: • nefinalizarea acţiunilor strategice; • nivelul necorespunzător al infrastructurii proprii; • rezistenţa angajaţilor la schimbare; • nivelul insuficient al serviciilor oferite; • neasigurarea stocului de materiale pentru lucrare • manualul de identitate nu este respectat în toate împrejurările; • prductivitate scazuta. Oportunităţi: • procesul de privatizare; • programele europene de finanţare; • programul naţional de finalizare a electrificării; • aportul energiei la procesele economice; • interesul unor jucători străini importanţi manifestat faţă de piaţa de electricitate din România; • dezvoltarea economică din România din această perioadă. Ameninţări: • intrarea pe piaţă a unor organizatii puternice; • nivelul financiar nesatisfăcător al clienţilor; • percepţia de „încasator“ la nivelul clienţilor; • percepţia insuficientă a produsului livrat (curentul electric) de către clienţi; • activităţi ilegale, antisociale prejudiciază în mod sistematic organizaţia (sustragerile de energie electrică, de echipamente din instalaţiile electrice, neplată facturilor); • avarii /incidente în reţeaua de distribuţie (întreruperea alimentării cu energie electrică a clienţilor, avarierea receptoarelor electrice în urma variaţiei de tensiune, schimbări în profilul consumatorilor captivi (modificări repetate şi importante). III.3. DIAGNOSTICUL COMUNICĂRII PUBLICE A. Din punct de vedere al comunicării şi imaginii Clienţii aşteaptă de la Electrica S.A. servicii de calitate precum şi informaţii privind modalitatea de acces şi folosire a acestor servicii. Cunoaşterea acestor servicii se face prin diverse modalităţi de promovare: materiale de prezentare şi reprezentare (broşuri, rapoarte anuale etc.), prin intermediul afişajelor (la Centrele de Relaţii cu Clienţii), prin intermediul site-ului,
29

prezentări la diverse manifestări tehnico-ştiintifice, distribuirea de pliante în cadrul târgurilor şi expoziţiilor cu participări numeroase, sau prin intermediul mesajelor transmise în mass media. Prin serviciile oferite, organizaţia caută să-şi atragă şi să-şi păstreze clienţii, odată cu creşterea calităţii ofertei. După cum se ştie, studiile de cercetare efectuate au arătat că este mai rentabil să nu pierzi clienţii tradiţionali, decât să lupţi pentru câştigarea clienţilor noi. De asemenea în lipsa unei comunicări între firmă şi client se ajunge la indiferenţa acestuia, chiar la ostilitate, dar şi la deprecierea imaginii societăţii, rezultatul final fiind pierderea poziţiei de lider pe piaţă în domeniul de activitate. Deci, mesajul transmis către clienţi trebuie să fie simplu, clar, interesant şi repetat. Una dintre modalităţile de îmbunătăţire a serviciilor oferite de Electrica S.A. este o cât mai bună comunicare cu publicul - clienţii - prin transmiterea de informaţii cu mesaje bine definite ca de exemplu: Electrica S.A. asigură distribuţia şi furnizarea energiei electrice pe cuprinsul întregii ţări la un nivel înalt de eficienţă şi calitate, având un management performant, este dinamică şi deschisă la noile transformări ale economiei de piaţă din România, prestează servicii prompte de intervenţie, întreţinere şi reparaţii, personalul Electrica S.A. desfăşoară activităţi complexe dând dovadă de un înalt profesionalism, specializare şi disciplină în muncă, utilizează echipamente performante cu un înalt nivel tehnologic, are o permanentă grijă pentru asigurarea alimentării cu energie electrică a clienţilor săi în orice moment. Clienţii vor fi mulţumiţi de mesaje dacă acestea conţin informaţii detaliate şi corecte privind: orarul casieriilor, tipurile de tarife precum şi consilieri de alegere a acestora, informaţii utile în caz de întreruperi, avarii,etc. Astfel, prin intermediul procesului de comunicare, compania transmite date şi informaţii pentru câştigarea încrederii şi bunăvoinţei diferitelor categorii de public. Imaginea companiei depinde, în ultimă instanţă, de abilitatea acesteia de a influenţa publicul în procesul de construire a reprezentărilor despre firmă, despre produsele şi despre serviciile acesteia, prin emiterea de mesaje în concordanţă cu orizontul de aşteptare, valorile şi credinţele acestuia. Pentru a evita erodarea imaginii şi consecinţele ce decurg din aceasta, răspundem la întrebări cum ar fi: „Ce anume nemulţumeşte?“ „De ce?“ „Care sunt elementele percepute negativ?“ Se pot evidenţia elementele comunicării organizaţionale eficiente astfel: „se porneşte de la identitate, se dau informaţii privind fapte reale şi adevărate şi în final se propune o reprezentare favorabilă şi credibilă, legată de realitatea pe care publicul o constată şi o aşteaptă“. Schematic acest lucru se poate reprezenta astfel:

30

Pentru a fi bine înţelese activităţile unei companii, trebuie comunicate cât mai multe informaţii care să fie corect şi bine percepute de către public. Conform schemei lui Patrick d’Humieres comunicarea eficientă este cea care comunică informaţiile privind activităţile organizaţiei în acelaşi timp cu informaţii de identitate şi de marcă ale organizaţiei. De exemplu în momentul schimbărilor de tarife ale energiei electrice comunicăm tipurile de tarife, opţiunile şi modalităţile de alegere şi utilizare pe categorii de populaţie sau de consumatori, dar, vom comunica în acelaşi timp şi elementele de identificare ale organizaţiei. Necomunicarea acestor informaţii în forma şi conţinutul dorit va atrage opinii şi păreri nefavorabile, mai ales că ştim cu toţii că modificările de tarife ale energiei electrice sunt de cele mai multe ori în sensul măririi acestora. Energia electrică este un bun necesar, indispensabil în activitatea cotidiană, atât pentru consumatorii casnici care în prezent nici nu şi-ar putea închipui traiul fără radio, televizor, maşină de spălat, frigider şi multe, multe altele, cât şi pentru activităţile economice care cuprind atât marile fabrici cu utilaje şi echipamente complexe ce utilizează energia electrică (unele cu procesări neîntrerupte de 40-50 ore) dar şi pentru activităţile din bănci, diverse instituţii, etc. unde computerele, aerul condiţionat, utilităţile – toate utilizând energia electrică - constituie sursă de baza pentru realizarea plus valorii. Datorită largii utilizări a energiei electrice în toate domeniile, a apariţiei unei game diversificate de receptori prin dezvoltarea continuă a industriei electrocasnice şi a tuturor echipamentelor cu tehnologii din ce în ce mai avansate şi dependente total de energia electrică, consumul de energie electrică este în continuă creştere. Bineînţeles orice consum are un preţ iar energia electrică la care de cele mai multe ori nu mai putem renunţa, are şi ea preţul ei. Cum se explica tariful final ? Consumatorii nu sunt interesaţi de detalii tehnice cum ar fi: centrale de producere a energiei electrice, combustibili, parametri şi costuri de transport, distribuţie şi furnizare, linii electrice, staţii de transformare, mentenanţă, retehnologizare, izolatori, avarii, întreruperi şi alte explicaţii cu termeni care sunt de cele mai multe ori neînţeleşi. Fiecare consumator doreşte energie electrică în orice moment când apasă pe întrerupătorul/butonul oricărui aparat care funcţionează şi este alimentat cu energie electrică , dar tot consumatorul doreşte să plătească cât mai puţin pentru acest produs. Cu toţii suntem consumatori de diverse produse şi, cu toţii dorim ca toate acestea să aibă preţul cât mai mic. Iată de ce pentru companiile energetice comunicarea cu publicul, care (în general) în ţara noastră are în subconştient ideea că energia electrică are un preţ prea mare şi este bazată pe costuri ridicate şi neeficiente, trebuie să fie făcută conform unei strategii de comunicare. Aceasta mai ales în condiţiile în care este deja formată o opinie , în mare parte negativă la adresa companiilor energetice, iar mentalitatea, după cum foarte bine se cunoaşte, este foarte greu de schimbat. Evoluţiile preţurilor şi tarifelor energiei electrice - creşterea acestora - au în general un impact nefavorabil asupra populaţiei astfel încât prezentarea şi
31

explicarea acestora au o importanţă deosebită pentru imaginea publică a companiei de distribuţie şi furnizare a energiei electrice. Aceasta deoarece chiar dacă nivelul preţurilor energiei electrice se stabileşte de factori de decizie ANRE, Ministerul Economiei şi Comerţului – iar componentele de costuri se regăsesc în lanţul tuturor entităţilor energetice, compania de distribuţie şi furnizare a energiei electrice, cea care are contactul direct cu clienţii este cea percepută negativ de aceştia, şi considerată ”vinovată” pentru modificările (creşterile) de preţuri.¹ Pentru identificarea celor mai bune soluţii de îmbunătăţire a comunicării cu clienţii se ţine seama de anumite elemente, şi anume: • Comunicarea eficientă cu clienţii poate face ca asigurarea calităţii serviciului (la parametrii impuşi de ANRE ) să fie îndeplinită mai eficient. • Comunicarea mai eficientă cu clienţii va conduce la creşterea calităţii feedback-ului atât de necesar în stabilirea celor mai bune strategii şi politici de piaţă. • Monitorizarea atentă a interfeţei cu clienţii şi a modului cum Electrica S.A. răspunde solicitărilor acestora va conduce implicit la creşterea performanţei individuale a angajaţilor companiei de pe toate nivelurile, ceea ce, prin coroborarea efectelor, va ridica performanţa întregii organizaţii; • Comunicarea mai eficientă înseamnă o mai bună cunoaştere ce generează o mai mare încredere. De aici rezulta o creştere de imagine. • Schimbarea mentalităţii şi atitudinii lucrătorilor din Electrica în sensul direcţionării către nevoile clienţilor şi satisfacerea acestora. • Răspunsuri şi rezolvări prompte ale tuturor solicitărilor. • Pregătirea personalului propriu privind comportamentul cu clienţii. • Îmbunătăţirea modalităţii de lucru şi a transmiterii informaţiilor către clienţi. • Tratarea cu operativitate a reclamaţiilor urmărindu-se astfel scăderea numărului acestora. • Potenţial pentru servicii cu valoare adăugată. • Posibilitatea de a presta servicii de relaţii cu clienţii pentru alţi furnizori de utilităţi (apă, gaz). Impactul negativ al creşterii tarifelor energiei electrice se va diminua sau chiar va dispare definitiv dacă se construiesc şi se transmit mesaje care conţin informaţii privind disponibilitatea de a distribui şi furniza energie electrică fără întreruperi şi la parametrii calitativi standard, cu asigurarea clienţilor privind preocupările companiei în dezvoltare şi investiţii, privind utilizarea unui sistem de măsurare corect şi totodată privind folosirea unui sistem cât mai facil de facturare - încasare. Prin realizarea şi difuzarea unor pliante informative privind preţurile şi tarifele energiei electrice, transmiterea de informaţii detaliate şi explicative în mass-media, prezentarea acestora pe site-ul companiei,
¹Regulament pentru furnizarea şi utilizarea energiei electrice, 30 iunie 2008, www.anre.ro

32

consultanţă privind alegerea tipului de tarif, prin intensificarea şi dezvoltarea comunicării în centrele de relaţii cu clienţii Electrica se străduieşte să vină în întâmpinarea satisfacerii cerinţelor informaţionale ale clienţilor. Astfel, pentru realizarea unei bune comunicări cu publicul (clienţii), în cadrul Electrica se identifică modalităţile optime de transmitere a unor mesaje bine definite care conţin informaţii detaliate şi corecte privind: tipurile şi nivelurile tarifelor, repere de consum, precum şi alte diverse informaţii utile. Pentru integrarea societăţii în circuitul informaţional şi pentru gestionarea eficientă a imaginii, în cadrul Electrica s-a dezvoltat activitatea de relaţii publice şi comunicare care a stabilit şi implementează strategia de relaţii publice şi comunicare. Aceasta are rolul de a stabili şi menţine cadrul de comunicare reciprocă, atât în interiorul organizaţiei cât şi în relaţiile cu mediul, de o cât mai bună informare privind opinia publică pentru o corectă anticipare a cererilor şi tendinţelor. Prin activitatea de relaţii publice se promovează încrederea în societate şi se asigură credibilitatea faţă de serviciile şi produsele oferite, printro colaborare permanentă cu toate compartimentele din cadrul companiei şi cu mediul exterior. Totodată, printr-o activitate susţinută de relaţii publice şi comunicare se realizează informarea opiniei publice cu privire la realizările organizaţiei precum şi promovarea acestora, câştigarea simpatiei, încrederii şi sprijinului public, printr-un efort sistematic, planificat şi continuu de comunicare, de promovare a unei imagini proprii favorabile a organizaţiei, imagine întemeiată pe performanţele acesteia. Datele şi informaţiile tehnice descriptive ale tarifelor şi preţurilor energiei electrice preluate de compartimentele de specialitate sunt prelucrate într-un limbaj cât mai accesibil pentru public şi transmise prin diverse canale de comunicare. Factori primordiali în dezvoltarea şi îmbunătăţirea şi pozitivarea imaginii de firmă îi reprezintă de asemenea îmbunătăţirea continuă a comunicării interne, dezvoltarea culturii interne de organizaţie, asigurarea unui climat optim pentru personalul firmei. Relaţia cu mediul are în vedere: dezvoltarea şi menţinerea unor relaţii bune printr-un schimb optim de informaţii cu clienţii şi partenerii, cu mass-media; organizarea de manifestări, întâlniri, evenimente; realizarea şi difuzarea de materiale informative. Realizarea imaginii pozitive a Electrica S.A., prin programele de relaţii publice şi comunicare, subliniază elemente caracteristice activităţii companiei şi le transmite clienţilor cu scopul de a-i satisface şi a-i determina să apeleze în mod constant la serviciile ei. B. Din punct de vedere al publicului ţintă Cea mai largă organizare a grupurilor ţintă cărora li se adresează acţiunile publice ale S.C. Electrica S.A. este: -publicul ţintă din interior; -publicul ţintă din exterior. Publicul ţintă din interior este reprezentat de: -angajaţii firmei cu orice tip de contract, care îşi desfăşoară activitatea la sediul central din Bucureşti precum şi în toate subunităţile din ţară; -colaboratorii de orice gen, care îşi desfăşoară activitatea pe baza unui
33

angajament/contract (membri în consilii de administraţie, experţi etc.); -angajaţii firmelor care au preluat în execuţie acele activităţi care erau proprii firmei dar care dintr-un motiv sau altul au fost externalizate. Publicul ţintă din exterior este reprezentat de toţi cei cu care Electrica S.A. are o formă sau alta de contact. Această mare grupă este constituită din mai multe subgrupe: - clienţi (consumatori mari, mijlocii şi mici), consumatori casnici din mediul urban şi rural; - mediul de afaceri; - presa. Această clasificare este folosită de mai multe societăţi de distribuţie de electricitate din lume şi constituie un punct de plecare foarte important în elaborarea strategiilor de dezvoltare şi implicit, de imagine. Mediul de afaceri este reprezentat de toate categoriile de societăţi, organizaţii şi organisme cu care Electrica S.A. intră în legături comerciale, juridice, administrative etc. sau care au un interes legat de existenţa şi funcţionarea societăţii Electrica S.A. (stakeholders). O posibilă sortare a mediului de afaceri este următoarea: - parteneri de afaceri; - furnizori; - concurenţi; - foruri ierarhice/administrative superioare; - organizaţii şi organisme de stat române; - organizaţii politice; - organizaţii şi organisme din alte ţări; - organizaţii internaţionale; - comunitatea şi organizaţii ale comunităţilor româneşti; - persoane individuale/personalităţi; - etc. Structurarea şi considerarea analitică a publicului ţintă este esenţială pentru lucrătorii de imagine. Pentru a se asigura succesul şi eficienţa activităţilor de imagine este necesară cunoaşterea nevoilor, cunoştinţelor, poziţiilor, intereselor, părerilor publicului despre Electrica S.A. Deci cum comunică Electrica S.A. cu publicul? Cel mai important lucru: are o strategie de comunicare clară cu obiective concrete. Unul dintre obiectivele strategiei de comunicare este schimbul optim de informaţii şi orientarea înspre client: Electrica S.A. este o companie care se transformă în scopul satisfacerii cerinţelor clienţilor. Se transmit mesaje care comunică informaţii privind dinamismul societăţii, transformarea acesteia în folosul clienţilor, reducerea costurilor interne, introducerea unor facilităţi şi modalităţi moderne de încasare a facturilor şi a îmbunătăţirii relaţiilor cu consumatorii. Toată lumea aşteaptă o schimbare, o îmbunătăţire a vieţii cotidiene, a evoluţiilor sociale în genere. Schimbarea este privită întotdeauna cu optimism, speranţă, încredere, iar o schimbare bine comunicată beneficiază de susţinere din partea publicului. Sensul transformării este dat de acţiunile
34

întreprinse în a oferi beneficii clienţilor. Electrica S.A. oferă servicii de calitate. Este o realitate care trebuie făcută cunoscută publicului. Şi se face prin comunicare. Se transmit informaţii clienţilor utilizând multiple şi diverse tipuri şi modalităţi de comunicare. O comunicare eficientă ajută la înţelegerea corectă de către clienţi a a informaţiilor privind serviciile oferite astfel încât acestea să fie percepute corespunzător şi să susţină activităţile de bază. De aceea din Electrica se comunică informaţii referitoare la tipurile de tarife, dar, şi alte date şi informaţii referitoare la acţiunile întreprinse privind reducerea costurilor, introducerea de noi tehnologii în folosul creşterii calităţii serviciilor oferite clienţilor, toate acestea pentru a face cunoscute publicului procesele ale căror costuri sunt incluse în tariful final al energiei, dar care asigură calitate, confort şi siguranţă. Electrica S.A. este o companie orientată către client şi satisfacerea exigenţelor sale. Pentru a veni în întâmpinarea necesităţilor în continuă schimbare ale abonaţilor, societatea investeşte şi se modernizează constant. Proiectele de dezvoltare Electrica S.A. urmăresc să transforme compania într-o sursă de energie dar şi de încredere pentru consumatori. În cadrul eforturilor depuse se remarcă activitatea de investiţii a sucursalei Ploieşti din cadrul Electrica Muntenia Nord. Direcţia principală a investiţiilor a constituit-o îmbunătăţirea condiţiilor de alimentare a clienţilor din judeţul Prahova. Astfel lucrările au vizat: îmbunătăţirea nivelului de tensiune, mărirea gradului de siguranţă pe liniile electrice, modernizarea branşamentelor şi extinderea reţelelor. Lucrările s-au realizat în Ploieşti, Câmpina, Sinaia, Gura Beliei – Breaza, Poiana Ţapului, Valea Albă - Buşteni, Comarnic şi Băicoi. Pentru îmbunătăţirea condiţiilor tehnice au fost implementate proiecte în Câmpina, Poiana Câmpina, Pleaşa şi Breaza - Frăsinet. Modernizări ale branşamentelor şi liniilor electrice s-au efectuat în Ploieşti, Băicoi, Buşteni, Breaza, Slon. Lucrările pentru mărirea gradului de siguranţă în alimentarea cu energie electrică au fost efectuate în Valea Anei, Ploieşti. Au avut loc de asemenea şi extinderi de reţele în Ploieşti, Buşteni, Ungureni, comuna Sângeru – Butuci, Bertea – Brădăţel şi Bucov. La fel de însemnate sunt şi rezultatele investiţiilor efectuate de filiala Electrica Transilvania Nord. Au fost modernizate cinci staţii electrice de transformare (Staţia Velenta, Staţia CET2 Oradea, Staţia Baia Mare 4, Staţia Bistrita, Staţia Seini), anul 2006 aducând, pe lângă finalizarea unor proiecte de automatizare a distribuţiei mai vechi, şi implemenetarea noului call center Electrica S.A. Acesta permite accesul rapid al abonaţilor la o serie de informaţii absolut necesare: programul de funcţionare al punctelor de plată, tarifele energiei electrice, modalităţi de vizualizare şi forme de plată a facturilor de energie electrică. La sucursala Târgu Mureş a Filialei Electrica Transilvania Sud s-au făcut lucrări de modernizare a echipamentelor şi reţelelor electrice pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor de deservire a celor peste 216 mii de consumatori de pe raza întregului judeţ. Astfel au fost electrificate peste 125 de
35

gospodării şi locuinţe din şapte localităţi şi s-au realizat peste doisprezece kilometri de reţele electrice de joasă şi medie tensiune pentru alimentarea cu energie electrică. De asemenea, Electrica S.A. se implică activ în Programul naţional de electrificări, a cărui derulare avansează în ritm constant, cu eforturi mari şi costuri pe măsură. Grija şi profesionalismul Electrica S.A. asigură permanent valenţele calitative ale procesului de dezvoltare, modernizarea continuă a reţelelor ducând la creşterea siguranţei şi valorii serviciilor oferite clienţilor. În contextul integrării în Uniunea Europeană, al directivelor Documentului de politică energetică pe perioada 2006-2009 şi a Protocolului de la Kyoto (1997), Electrica S.A., în calitate de vector principal al schimbării în România, în ceea ce priveşte domeniul energiei electrice, se implică în mod constant, în transpunerea realităţilor europene în plan local şi naţional. Necesitatea implementării unor proiecte de anvergură în domeniul producerii energiei din surse regenerabile vine atât din motive socio-economice, cât şi din necesitatea alinierii ţării noastre la standardele europene referitoare le protecţia mediului, în general, şi la reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră, în particular. Scopul principal al Electrica S.A. în transpunerea strategiei naţionale este direcţionat către identificarea unor locaţii şi a unor parteneri cu experienţă şi capacităţi financiare pentru dezvoltarea unor proiecte de generare a energiilor regenerabile. Până în momentul de faţă, au fost identificate două zone şi câţiva parteneri străini pentru dezvoltarea unor proiecte de montare a unor instalaţii eoliene. Investiţiile Electrica S.A., conform planului de afaceri, vor fi finaţate atât din fonduri proprii, cât şi prin atragerea unor Fonduri Structurale Europene. Concomitent cu demararea măsurătorilor specifice necesare montării instalaţiilor eoliene în zonele identificate, Electrica S.A., împreună cu partenerii săi strategici, se preocupă totodată de promovarea proiectelor, implicându-se activ în atragerea a cât mai multor colaboratori pentru susţinerea societăţii civile şi a instituţiilor statului. Plecand de la obiectivul strategic al apropierii fata de clienti, au fost stabilite si duse la indeplinire urmatoarele obiective generale: -Creearea si mentinerea unei imagini unitare distincte si favorabile a Electrica SA -Consolidarea si dezvoltarea culturii organizationale -Dezvoltarea si mentinerea reputatiei Electrica SA, schimb optim de informatii cu mediul exterior Compania este de multe ori asociată de publicul larg cu concepte cum ar fi: „măreşte preţurile prea des“, „factura este prea mare În strategia de comunicare a Electrica S.A. se prevede imaginea dorita care se va obţine prin acţiunile de comunicare propuse. Se realizează pliante explicative privind tarifele energiei electrice în zeci de mii de exemplare ce se distribuie prin centrele de relaţii cu clienţii, există pagini pe site cu descrieri ale tarifelor, ale modalităţilor de calcul al facturii şi vizualizare în timp real al facturii cu istoricul acesteia, se transmit informaţii în
36

mass media sub formă de articole sau prin interviuri. Toate aceste modalităţi de comunicare costă societatea de distribuţie şi furnizare. Deci sunt cheltuieli care ajută să nu fie deteriorată imaginea organizaţiei, deteriorare care poate aduce pierderi mult mai mari. Şi nu este vorba doar de deteriorarea imaginii. O criză datorată percepţiei deosebit de nefavorabile a tarifelor energiei electrice costă organizaţia alocarea resurselor managementului în principal pentru explicaţii suplimentare către mass media şi către acţionari, scăderea valorii acţiunilor (când acestea vor fi cotate la bursă), şedinţe şi întâlniri prelungite, ceea ce este în detrimentul activităţii de bază a organizaţiei. De asemenea o criză poate să ducă la desfăşurarea cu sincope a activităţii de bază ceea ce are efecte negative asupra rezultatelor economice ale societăţii. ponderea costurilor Electrica S.A. Când clienţii sunt nemultumiţi de creşteri ale tarifelor pot să apară crize de imagine daca organizaţia nu este în măsură sa-şi comunice propriile mesaje, deoarece această funcţie va fi preluată de alte surse exterioare (mass media sau alţi lideri de opinie) care vor informa publicul în conformitate cu propriile interese şi, de cele mai multe ori, în detrimentul organizaţiei aflate în dificultate. Crizele pot apărea în ciuda eforturilor de prevenire, iar organizaţia trebuie să evite extinderea acestora asupra mediului, asupra partenerilor şi clienţilor. Mai mult decât în situaţiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelor capătă o puternică nuanţă emoţională care vine în întâmpinarea îngrijorării publicului. Costurile gestionării crizelor de situaţii sunt mult mai mari decât prevenirea lor aşa încât comunicarea permanentă cu publicul conform unor programe de comunicare prestabilite cu utilizarea unor mijloace cât mai accesibile este cea mai bună soluţie. Imaginea se va consolida şi va deveni o imagine de organizaţie responsabilă daca aceasta probează în practică preocuparea pentru respectarea procedurilor legale, deservirea şi siguranţa clienţilor şi, de asemenea îşi arată disponibilitatea şi deschiderea de a se supune oricărui control al autorităţilor din domeniu, în cazul în care sunt puse sub semnul întrebării anumite acţiuni. Crizele de imagine se pot transforma în oportunităţi de consolidare a reputaţiei organizaţiei prin concentrarea eforturilor pentru rezolvarea problemelor clienţilor şi atingerea obiectivelor organizaţiei, prin creşterea vizibilităţii organizaţiei şi propulsarea în atenţia publicului, prin comunicarea mai intensă a unor mesaje cum ar fi: demonstrarea viabilităţii organizaţiei, a profesionalismului şi disponibilităţii specialiştilor pentru desfăşurarea activităţilor în folosul clienţilor. Societatea care distribuie şi furnizează energia electrică se axeaza in special pe promovarea şi explicitarea tarifelor energiei electrice deoarece aceasta este cea care are interfaţa directă cu clienţii şi impactul acesteia asupra clienţilor este cel mai direct. Aşa cum arătam, clienţilor nu le pasă de toată tehnicitatea care este în spatele şi susţine alimentarea cu energie electrică. Clienţii plătesc energia electrică la societatea care o distribuie şi care după opinia lor este „vinovată“de aceste tarife „mari“. Iată de ce Electrica S.A. implementează strategia de comunicare prin care comunicarea cu clienţii, deschiderea către clienţi este unul dintre obiectivele de bază. Astfel, Electrica S.A. dezvoltă comunicarea atât pe plan
37

intern în cadrul organizaţie cât şi comunicarea externă. III.4.COMUNICAREA INTERNĂ In cadrul organizatiei Electrica, comunicarea interna se realizează prin mijloace specifice pentru stabilirea unui flux informational eficient si transparent, utilizandu-se mijloace precum avizierele si buletinul informativ intern. Pentru a asigura o informare prompta a tuturor factorilor de decizie asupra reflectarii in presa a activitatii organizatiei, Serviciul de Relatii Publice realizeaza zilnic revista presei. Organizarea evenimentelor de comunicare interna a reprezentat o preocupare foarte importanta, cu atat mai mult cu cat in ultimii ani acestea au devenit o traditie in companie, iar nivelul asteptarilor fata de acest tip de intalniri este foarte ridicat. Evenimentele au constituit tot atatea prilejuri pentru socializare si au contribuit la o mai buna cunoastere si strangere a legaturilor intre salariatii Electrica SA: -Serbarea de 8 Martie, dedicata prezentei feminine in viata organizatiei; -Serbarea de Craciun, eveniment cu traditie, organizat in fiecare an; - Serbarea de Craciun pentru copiii angajatilor; -Intalnirea cu pensionarii, prilej pentru Electrica SA de a-si exprima recunostinta fata de realizarile si efortul depus de fostii salariati; Reprezentanţii Electrica subliniaza rolul important jucat de actualii pensionari în consolidarea Sistemului Energetic Naţional, contribuţia lor decisivă la programul de electrificare din Romania. Intâlnirea prilejuieste şi un dialog interesant între generaţii, întâlnindu-se în spaţiul discuţiilor, experienţa şi înţelepciunea celor vârstnici cu entuziasmul generos al tinerilor. -Organizarea Trofeului Electricianului (21 iulie) si a Zilei Electricianului, dedicate recunoasterii celor mai buni profesionisti ai societatii si stimularii unei implicari active a salariatilor. Plecand de la importanta pe care comunicarea interna o are intr-o organizatie, Serviciul de Relatii Publice si Comunicare urmareste mentinerea unui climat organizational propice stimularii apartenentei la organizatie si cresterii motivarii angajatilor. Ca orice companie modernă şi puternică, Electrica SA este conştientă că una dintre cele mai valoroase resurse de care dispune o reprezintă oamenii. De calitatea şi loialitatea personalului depinde, în buna măsură, succesul unei societăţi. Performanţa, aşa cum o întelege managementul Electrica SA, poate fi atinsă numai daca in centrul valorilor organizaţionale este situat omul. Îmbunătăţirea permanentă a abilităţilor, stimularea continuă a dorinţei de perfecţionare a salariaţilor sunt cerinţe inerente ale desfăşurării activităţilor în mediul concurenţial şi se reflectă direct, la nivelul clienţilor, prin creşterea notabilă a calităţii serviciilor. Cu alte cuvinte, evoluţia pe plan profesional a angajaţilor înseamnă clienţi şi parteneri mulţumiţi şi, implicit, succes de piaţă pentru Electrica SA. Politica de firmă pe care o practică Electrica SA prevede construirea, pas cu pas, a unei culturi organizaţionale solide, bazate pe profesionalism şi dorinţa realizării de performanţe.
38

Insa, adesea, desi canalele de comunicare oficiale sunt necesare, nu sunt si suficiente deoarece oamenii nu utilizeaza infrastructura existenta. Chiar daca usa sefului este deschisa, nu inseamna ca angajatii ii vor trece pragul. Prezenta managerilor in randul echipei, in pauzele de cafea sau de tigara ajuta comunicarea interna. Team-buildingurile reprezinta o alta ocazie ca membri ai unei echipe sa se cunoasca mai bine si sa treaca mai usor peste barierele de comunicare. Frecvent insa companiile privesc team-buildingurile mai mult ca pe un instrument de motivare si recompensare si nu fac o evaluare a necesitatilor inainte de a derula un program de intarire a echipei. Comunicarea interna are rolul de a transforma un colectiv intr-o echipa unita, sa informeze si sa implice angajatii, consolidand in acelasi timp cultura organizationala. Atat timp cat angajatii sunt informati, acestia inteleg mai bine care sunt obiectivele companiei si cum le pot duce la indeplinire intr-un mod cat mai eficient. Lipsa feedeback-ului este una dintre cele mai frecvente greseli. Managerii nu-si informeaza echipele despre munca depusa. Apare o problema practica: subordonatii nu stiu ce in ce stadiu de indeplinire sunt sarcinile primite. Pe de alta parte, lipsa acestei informatii demotiveaza angajatii. Poate cea mai comuna greseala de comunicare interna este aceea ca, deseori, membrii managementului presupun ca, atata timp cat ei cunosc anumite situatii sau informatii, si ceilalti angajati au cunostinta de ele. Din pacate insa, acest lucru nu este real si multi dintre angajati nu sunt la curent cu noutatile companiei decat atunci cand acestea sunt transmise in mod oficial. Aceasta situatie duce de multe ori la crearea unei atmosfere de incertitudine in randul angajatilor si incurajeaza aparitia zvonurilor. Periodic, managementul, prin intermediul comunicarii interne, ar trebui sa transmita angajatilor cele mai recente realizari, viziunea asupra perioadei urmatoare, astfel incat sa le arate acestora ca sunt valorosi, sa ii motiveze in continuare si sa le arate astfel ca lucrurile sunt sub control, ca afacerea se dezvolta spre beneficiul tuturor. III.5. COMUNICAREA EXTERNĂ ŞI FORMAREA IMAGINII FIRMEI ÎN EXTERIOR Este reprezentată de intervenţiile oficiale ale conducerii, participarea la evenimente, simpozioane, expoziţii, manifestări tehnico-ştiinţifice, activităţi socio-culturale, activităţi civice, difuzarea de materiale de prezentare şi reprezentare, site-ul companiei, interviurile acordate massmediei şi în general, de relaţiile cu mass-media (radio, televiziune, presa scrisa) care trebuie să fie transparente şi atent cultivate, pentru ca imaginea firmei să fie cât mai bună. Ca orice organizaţie puternică, Electrica S.A. a înţeles importanţa covârşitoare pe care o are comunicarea în era informaţiei. Fie că este vorba de menţinerea unor bune relaţii cu comunitatea locală, cu partenerii, mass media sau publicul intern, nici o legătură nu mai poate fi creată în lipsa unui efort strategic de comunicare. Comentariile mass-media la un eveniment al firmei au mai multe
39

şanse să influenţeze consumatorii decât o reclamă. Publicaţiile editate - rapoarte anuale, broşuri, pliante - ajută la consolidarea imaginii firmei şi transmit informaţii importante către segmentul de piaţă ţintit. Vânzarea energiei electrice reprezintă un serviciu, iar energia electrică un bun care are din ce în ce mai multe caracteristici de bun de consum, fapt ce implică repoziţionarea produsului şi o abordare a vânzării electricităţii ca vânzare de bunuri de larg consum. Sunt promovate elementele de identitate vizuala ale companiei, pentru a creste notorietatea si a întari semnificatia elementelor de identitate. Sigla si sloganul companiei au fost promovate prin editarea de materiale de uz intern si extern, fiind elaborate materiale promotionale (mape personalizate, carti de vizita, agende, calendare, notes-uri, plannere, etc) dar si materiale de promovare a imaginii destinate grupurilor tintarapoarte anuale, brosuri, pliante. Materiale de promovare a imaginii: -Raportul annual Electrica SA -Pliantul General Electrica -Machete corporate -Roll up-uri si afise cu machete specifice pentru manifestarile la care a participat Electrica SA -Materiale informative pentru consumatorii casnici Infiinţarea Centrelor de Relaţii cu Clienţii – Call Center, în anumite orase permite adaugarea de noi servicii la dispoziţia clienţilor S.C. ELECTRICA S.A. Serviciul Call Center ELECTRICA SA prezintă o serie de avantaje care vin în întâmpinarea clienţilor cum ar fi: oferirea promptă de informaţii de interes general apelanţilor; preluarea centralizată a deranjamentelor; tratarea eficientă a apelurilor de reclamaţii şi deranjamente (rezolvarea solicitărilor, sesizărilor şi reclamaţiilor de la distanţă, fără prezentarea clienţilor la Centrele de Relaţii cu Clienţii ELECTRICA); reducerea timpilor de răspuns şi de informare. Sistemul oferă 24 de ore din 24, 7 zile din 7 un serviciu automat de informaţii audio, eficient şi accesibil privind: tarifele în vigoare pentru Energia Electrică; tarifele practicate de furnizor pentru prestări servicii; programul Centrelor de Relaţii cu Clienţii; acte necesare încheierii/rezilierii de contracte; informaţii privind facilităţile de plată; informaţii privind avizele de racordare şi de amplasament; informaţii privind facilităţile de plată; adrese şi telefoane utile de la Sucursalele de Distribuţie şi Centrele de Relaţii cu Clienţii. În efortul apropierii faţă de clienţi, a fost introdus de către ELECTRICA SA sistemul Open SGC, un sistem modern de citire, facturare şi încasare a
40

energiei electrice. Sistemul aduce o îmbunătăţire substanţială a calităţii serviciilor oferite clienţilor companiei ELECTRICA, în primul rând prin modernizarea şi divesificarea activităţii de citire-facturare şi încasare a consumurilor de energie electrică, dar şi prin baza de date pe care sucursalele ELECTRICA le vor avea la dispoziţie pentru a răspunde mult mai eficient şi operativ solicitărilor venite de la clienţi. Printre avantajele noului sistem se afla si urmatoarele: • Consumul de energie electrică va fi prevăzut în factura lunară pe baza istoricului consumului sau pe baza estimărilor clienţilor, citirea efectivă a contoarelor realizându-se doar de 4 ori pe an pentru regularizarea facturilor estimate. În acest fel Electrica SA acordă clienţilor mai multă încredere şi limitează intervenţia lunară a factorului uman în acest proces. • Plata unei facturi lunare pe o sumă stabilită de comun acord ajută clienţii să îşi planifice şi gestioneze bugetul lunar. • Facturarea la cerere şi modificarea consumului lunar permit implementarea unui sistem mult mai uşor de utilizat. •Un dialog permanent şi confidenţial care permite rezolvarea rapidă a tuturor solicitărilor clienţilor • Creşterea libertăţii de mişcare şi a confortului clienţilor prin diversificarea mijloacelor de plată a facturilor la energie electrică. Astfel, facturile de energie electrică sunt transmise lunar prin poştă, clienţii având la dispoziţie modalităţi multiple de plată: oricare dintre casieriile filialei Electrica; Oficii Poştale; bănci partenere Electrica, bancomate; DirectDebit (plată din cont curent personal) sau prin factorul poştal în mediul rural. Organizarea de evenimente Extinderea sferei de interes in domeniul comunicarii s-a concretizat in organizarea si participarea la manifestari tehnico-stiintifice, evenimente, simpozioane, mese rotunde, expozitii, activitati socio-culturale, activitati civice pe tematici de interes pentru intreg sectorul energetic, cu participari largi si reprezentative. Acest tip de participare este important in egala masura pentru facilitarea schimbului de informatii intre specialistii Electrica SA si cei ai altor organisme similare sau de cercetare in domeniul energetic, cat si pentru a sublinia interesul companiei de a se racorda continuu la cele mai noi descoperiri si tehnologii. Printre implicarile de acest tip pot fi mentionate: -Organizarea sedintei de lucru a grupului Eurelectric in noiembrie 2005 -Organizarea Simpozionului National de siguranta in functionarea Sistemului Energetic -Organizarea Simpozionului “Calitatea energiei electrice” CEE 2005 -Simpozionul National “Optimizarea Serviciilor Energetice” Pentru aceste manifestari a fost asigurata mediatizarea in mass-media a preocuparilor Electrica SA privind actiunile tehnico-stiintifice, precum si faptul ca societatea este constienta de rolul pe care stiinta si comunicarea il joaca in dezvoltarea si perfectionarea organizatiei. Toate acestea au constituit instrumente de promovare a imaginii firmei si au adus notorietate
41

managementului si specialistilor din companie. O alta directie de actiune a fost implicarea in acel tip de evenimente destinat sa duca la consolidarea brand-ului companiei, prin afirmarea valorilor si prioritatilor Electrica SA, dar si prin asocierea numelui societatii cu alte branduri puternice fie din domeniul energetic sud-est european, fie in planul general al economiei romanesti. Astfel de implicari au fost in: -Organizarea seminarului Electrica “Liderii zonei de sud-est pe piata energiei electrice” in cadrul forumului Regional Euroliders -Pregatire in vederea participarii la “Gala decernarii premiilor Romania Top 100” Deoarece comunicarea responsabilitatii sociale a unei companii a devenit unul din principalii factori de promovare pentru companiile moderne, Electrica SA s-a implicat in lansarea unei campanii de ajutorare a sinistratilor din zonele afectate de inundatii. De asemenea, in septembrie 2005, a fost asigurat sprijinul campaniei umanitare “Nopti de teatru pentru zile mai bune” prin colectarea de fonduri provenind de la angajatii Electrica SA. Relatiile cu mass-media Constituirea furnizorilor de presă într-o categorie aparte a fost considerată necesară atât datorită importanţei ei pentru activitatea de imagine cât şi datorită multivalenţei relaţiilor dintre Electrica S.A. şi instituţiile mass-media. Acestea sunt clienţii Electrica S.A., pot fi parteneri în activităţi comune, furnizori în activităţi de imagine şi în orice situaţie reprezintă terenul pe care Electrica S.A. îşi desfăşoară cele mai importante acţiuni de imagine, care pot fi observate, comparate, judecate şi eventual acceptate de aproape toate grupurile ţintă. Această relaţie este foarte importantă deoarece presa nu este o suprafaţă inertă pe care se desenează imagini şi simboluri ci este un organism viu, dinamic, niciodată controlabil (chiar dacă aparenţele spun altceva), cu reacţii imprevizibile şi înclinare spre senzaţional. Informarea clienţilor prin mijloace media cât mai diverse (mix de media) este necesară având în vedere următoarele:  Electrica SA asigură distribuţia şi furnizarea de energie electrică, precum şi servicii de întreţinere şi modernizare a echipamentelor energetice şi alte activităţi conexe ;  Clienţii societăţii Electrica SA reprezintă un public foarte larg, din toate categoriile şi păturile sociale, din mediul urban şi rural, pe diverse categorii de vârste şi niveluri de venituri, reprezentanţi ai mediului de afaceri, ai autorităţilor locale şi centrale, consumatori casnici şi industriali ;  Necesitatea transmiterii unor informaţii utile de interes general pentru consumatori;  Asigurarea transparenţei şi informării publicului prin transmiterea de informaţii cu privire la tarifele şi preţurile energiei electrice, procesul de electrificare, investiţii şi modernizări, oferta de servicii a Electrica, stadiul procesului de privatizare, etc.
42

Presa scrisă La solicitarea Electrica SA, aceasta a fost monitorizata timp de patru luni, perioada in care au apărut un număr total de 485 articole/informaţii/machete cu referire la SC Electrica SA. Ca urmare a analizei calitative, acestea pot fi încadrate în următoarele categorii: 1. articole neutre (de informare, de relatare a evenimentelor) 2. articole pozitive (aprecieri pozitive la adresa activităţii) 3. articole negative (aprecieri negative) Ponderea articolelor neutre indica o atitudine in general impartiala din partea presei scrise în ceea ce priveste SC Electrica SA. Numărul considerabil al articolelor pozitive îndreptăţeşte afirmaţia conform căreia există o tendinţă pozitivă în ceea ce priveşte reflectarea activităţii societăţii, în timp ce procentul articolelor negative este relativ scăzut. aloarea articolelor a fost calculată în baza indicilor atitudinali, in stabilirea cărora au fost luate în calcul valorile atribuite fiecărei teme tratate în articol şi o singură valoare pentru titlu. Titlul are o pondere foarte importantă în evaluarea tipului de articol, avand in vedere faptul că acesta influenţează valoarea întregului material articol, în sensul că dacă temele din articol sunt tratate neutru, un titlu negativ sau pozitiv ca determina tendinţa întregului material. Cu o medie lunara mai mare de 100 de apariţii lunare, Electrica SA se află în rândul celor mai mediatizate companii româneşti. Adăugând la aceasta o vizibilitate foarte mare în plan procentual, putem spună că, în lunile supuse analizei, compania a comunicat foarte mult şi pe domeniile de interes ale publicului. Interesul mass-media este clar conturat în jurul a câteva teme mari, pentru a căror tratare există disponibilitatea de a acorda spaţii editoriale extinse. Radioul Principalul avantaj al utilizării acestui mijloc de comunicare în masă este acela că segmentează piaţa de o manieră foarte pronunţată. Astfel, în funcţie de specificul postului de radio (de ascultătorii acestuia), se transmit mesaje potrivite. Deşi studiile arată că spoturile radio au cel mai mic impact comparativ cu toate celelalte mijloace de comunicare în masă, ele sunt considerate mult mai „apropiate”, deoarece pătrund cu mare uşurinţă în gândul ascultătorilor. Televiziunea Cel mai mare avantaj pe care îl are televiziunea, faţă de celelalte mijloace de comunicare în masă, este acela că permite demonstrarea a ceea ce afirmă. Se pot îmbina atât cuvintele, sunetele şi muzica, cât şi imaginile, pentru a da viaţă avantajului competitiv. Dezavantajul acestui mijloc de comunicare este acela că majoritatea oamenilor, datorită unor idei preconcepute, nu acordă atenţie reclamelor, apăsând butonul telecomandei pentru a schimba canalul la apariţia publicităţii. Deci, efortul este cu atât mai mare cu cât trebuie depăşită această inerţie negativă. Pagina web Electrica S.A.– imaginea organizaţiei în lumea virtuală
43

Pentru promovarea unei identităţi unitare în vederea percepţiei favorabile a imaginii Electrica S.A. ca o organizaţie modernă orientată spre dezvoltarea continuă a serviciilor, a fost creată şi promovată în 2001 pagina Web, clienţii beneficiind de informaţii permanent actualizate privind noile servicii şi activitatea organizaţiei. Deoarece strategia de comunicare şi relaţii publice şi-a propus în primul rând o comunicare mai intensă cu una dintre principalele resurse ale companiei, clientul, pagina Web a fost schimbată la jumătatea anului 2003. Pentru a afla care sunt caracteristicile publicului care vizitează site-ul, specialiştii trebuie să folosească anumite tactici. A pune întrebări vizitatorilor despre ei înşişi nu este o foarte uşor, deoarece internet-ul asigură privaţiunea individuală. Specialiştii în relaţii publice pot afla caracteristicile publicului apelând la feedback-ul oferit de caracterul interactiv al site-ului. În cazul de faţă este folosit e-mail-ul, existând o căsuţă de dialog unde vizitatorii pot scrie şi trimite mesaje către organizaţie. Această modalitate denotă preocuparea pentru utilizatori şi faptul că ei sunt „auziţi“. Există şi o bază de date unde sunt stocate toate mesajele primite de la vizitatori şi care este accesibilă din site. Se poate observa faptul că aceste mesaje conţin informaţii despre necesităţile publicului, despre nemulţumirile lor şi sesizări sau sugestii pe care aceştia le fac. Prin această metodă se obţin date despre publicul ţintă legate de vârstă, aria geografică, sexul, statutul social, frecvenţa utilizării Internet-ului etc. Aceste date fiind cunoscute, audienţa va fi împărţită în mai multe categorii, stabilinduse apoi care public este mai important pentru organizaţie. Electrica S.A. vizează şi investitorii, pentru acest tip de public având publicate rapoarte financiare pe site-ul Web al organizaţiei. Însă, site-ul poate ţinti mai multe publicuri în acelaşi timp. Cele mai multe organizaţii, pentru a identifica publicul ţintă pe Internet, folosesc aşa numitele „form-uri“, care sunt nişte formulare de completat de către vizitatori. Acestea, de obicei, se referă la oportunitatea de angajare sau chiar la obţinerea unui cont de e-mail pe site-ul respectiv. În cazul site-ului Electrica, această modalitate nu este folosită. Analizând pagina Web a Electrica S.A., se identifica următoarele categorii de public, cărora li se adresează în modalităţi particulare: − Consumatori (casnici şi industriali), cărora li se adresează mesaje specifice privind serviciile oferite, modalitatea de calculare a facturilor, modalitatea de facturare-tarifare, prin dialogul pe care îl deschide cu aceştia (e-mail) etc. − Parteneri, cărora li se adresează prin mesaje privind prezentarea pe site a informaţiilor despre modalitatea de contractare, despre cadrul legislativ, rapoarte financiare etc. − Mass-media, cărora li se adresează prin afişarea pe site a comunicatelor de presă, a revistei presei, a ştirilor etc. Publicarea comunicatelor de presă pe site-ul propriu face ca utilizatorii sa poata citi comunicatul accesând un link chiar de pe site-ul organizaţiei. Prin această metodă, publicul poate afla informaţii referitoare la organizaţie înaintea presei, fără a da posibilitatea presei să modifice comunicatul, să-l trunchieze sau să publice informaţii nerelevante.
44

Publicarea ştirilor din presă în link-ul „Revista presei“ este o modalitate care uşurează munca celor care analizează imaginea organizaţiei în presă. Revista presei se realizează în fiecare zi şi este actualizată pe site. Cei care urmăresc activitatea organizaţiei în presă, o pot face fără a consulta mai multe ziare, doar accesând adresa de Web a societăţii şi consultând link-ul „Revista presei“. Asistenţa îmbunătăţită acordată clienţilor este unul dintre cele mai importante motive pentru crearea unui site. De la obţinerea unei oferte de preţ actualizate la urmărirea unui pachet trimis prin poşta rapidă, asistenţa acordată pe Internet permite atât reducerea costurilor cât şi rezolvarea mai rapidă a problemelor clienţilor. Pentru asistenţă este conceput link-ul „Carte de oaspeţi“. Crearea listei de e-mail prin colectarea adreselor de pe link-ul „Oaspeţii noştri“ de pe pagina „Carte de oaspeţi“. Această metodă menţine relaţia strânsă cu publicurile. O listă de e-mail-uri este un instrument electronic care permite distribuirea informaţiilor către căsuţele de e-mail ale clienţilor. Folosindu-l, se poate trimite un singur mesaj la mai multe adrese de e-mail. Pentru a proceda astfel, organizaţia trebuie să aibă permisiunea de la fiecare client. Informaţiile nesolicitate nu sunt apreciate. Publicarea de informaţii utile vizitatorilor: cursul valutar, vremea de pe link-ul “Revista presei”. Această tactică este utilizată pentru a menţine interesul şi pentru a determina vizitatorii să revină asupra paginii Web şi altă dată, ştiind că aici se pot găsi astfel de informaţii. O pagină Web, pentru a fi atractivă şi a menţine interesul, trebuie să prezinte anumite caracteristici, caracteristicile regăsite pe pagina Web a Electrica S.A.fiind: − Conţine informaţie. Informaţiile sunt organizate şi structurate în link-uri. Toate aceste link-uri sunt denumite clar şi apar în prima pagină a site-ului care se deschide automat la apelarea adresei paginii Web a organizaţiei de către un utilizator. − Oferă informaţii folositoare şi de actualitate, cum ar fi cele privind sistemele electronice de plată a facturii de energie electrică (link-ul „facturare-tarifare“). − Oferă facilităţi. Pentru a evita părăsirea prematură a paginii de către vizitator, este indicat ca aceasta să ofere utilizatorilor diverse facilităţi, cum ar fi un motor de căutare în cadrul sitului, o procedură prin care clienţii îşi pot calcula singuri factura (butonul „Calculaţi-vă factura!“de pe prima pagină). − Este interactivă. Interactivitatea manifestă asupra utilizatorilor o atracţie deosebită, mai ales cea creată de folosirea mouse-ului. Vizitatorii vor fi cu atât mai activi în parcurgerea site-ului, cu cât vor fi nevoiţi să folosească mai mult mouse-ul şi tastatura. − Are variantă în limba engleză, lucru justificat de faptul că este singura organizaţie din ţară care furnizează energie electrică. Orice acţiune a investitorilor străini în domeniu se traduce printr-o colaborare cu Electrica S.A. − Grafica site-ului nu este foarte încărcată, este constantă pe toate link-urile lui. Site-ul Electrica este caracterizat prin două culori: albastru şi roşu, culori care se regăsesc şi în sigla firmei.
45

− Pentru a câştiga încredere, este recomandat ca pagina să fie înregistrată pe un server privat. Acest lucru se reflectă în adresa de Web a organizaţiei. Înregistrarea pe un server privat presupune apariţia în adresa Web a numelui organizaţiei şi domeniul .ro. în cazul de faţă este clar că înregistrarea s-a făcut pe un server privat (www. Electrica. ro). − Pagina Web mai serveşte şi ca instrument de comunicare cu presa. Electrica S.A. Îşi publică mai întâi pe site comunicatele de presă, pe link-ul „mass media“. − Navigarea şi arhitectura informaţiei este logică. O navigare simplă şi consistentă printr-un site Web este indispensabilă. Informaţia bine structurată din punct de vedere logic, cu detaliile în pagini secundare câştigă respectul vizitatorului. − Pentru căutarea informaţiilor în site există un motor de căutare, care prin tastarea cuvântului, sare pe pagina respectivă. Informaţiile în site se mai pot căuta cu ajutorul hărţii sitului. − Prin citirea mesajelor pe care publicul le trimite pe link-ul „carte de oaspeţi“ se obţine un bun feed-back din partea clienţilor. Pe acest link oamenii trimit mesaje referitoare la nemulţumirile lor, trimit sugestii, mulţumiri sau nedumeriri. Prin citirea acestor mesaje se pot identifica necesităţile clienţilor şi se pot concepe măsuri care să-i mulţumească. − Prezenţa pe site-ul Electrica a publicaţiei Info Electrica precum şi a Codului etic al angajatului denotă preocuparea pentru comunicarea internă. Info Electrica este o publicaţie internă, în care apar diverse ştiri referitoare la activităţile filialelor din ţară, la evenimentele organizate de societate, realizări ale societăţii etc. Pentru ca Electrica S.A. să aibă o bună imagine publică, trebuie să transmită (să comunice) şi să dovedească faptul că are: - produse şi servicii de calitate; - management competent şi performant ; - echipamente performante, cu tehnologie de vârf, care asigură siguranţa în funcţionare; - programe şi activităţi de mentenanţă, întreţinere şi intervenţie eficiente şi rapide; - transparenţă a costurilor; - strategii şi programe investiţionale; - capacitate de a folosi personal competent, amabil; - capacitate de a folosi alternative de consum; - grad sporit de implicare în activităţile socio-economice ale comunităţii; - oferta privind programele de creştere a eficienţei energetice, de protecţie a mediului etc. - structuri dinamice şi grad înalt de adaptare la cerinţele pieţei; - fiabilitate a serviciilor oferite; - promptitudine şi eficienţă la cererile clienţilor; - legături permanente cu mass-media pentru reflectarea reală a preocupărilor firmei
46

de a satisface cerinţele clienţilor; - materiale publicitare şi de informare utile pentru serviciile oferite clienţilor; - permanenta deschidere la solicitările clienţilor, dinamism şi adaptare la cerinţele acestora . Oferirea de servicii energetice clienţilor la un înalt nivel calitativ şi un grad ridicat de siguranţă şi securitate cu ajutorul unui personal de înaltă calificare, constituie scopul principal al activităţii companiei. Toate acestea sunt comunicate şi făcute cunoscute clienţilor în aşa fel încât aceştia să apeleze în mod constant la serviciile oferite. Pe lângă comunicare, îmbunătăţirea imaginii se face şi prin contactele directe între specialiştii Electrica şi clienţii săi. O importanţă majoră o constituie construirea şi derularea unor programe privind schimbarea mentalităţii specialiştilor care vin în contact cu publicul – personalul de intervenţie, întreţinere, reparaţii, personalul din Centrele de Relaţii cu clienţii. Aceştia trebuie conştientizaţi cu elemente privind: - importanţa comunicarii pentru companie; - imaginea se creează direct pe baza părerii altora; - imaginea se generalizează pe bază de componente (personalul de întreţinere al Electrica S.A.); - comunicarea determină într-o mare măsură viitorul companiei; - o companie în progres economic are o imagine pozitivă deci are profit; - imaginea personalului dintr-o companie contribuie la imaginea companiei. Managementul Electrica este conştient că, în contextul actual al economiei de piaţa din România, pentru desfăşurarea activităţii în condiţii de eficienţă, a deschiderii pieţei energetice şi a apariţiei concurenţei în acest domeniu, un management performant al relaţiei cu clienţii poate conduce la creşterea performanţei activităţii şi la generarea de noi venituri pentru companie. Concluzia la care s-a ajuns este aceea că, în prezent, deşi Electrica S.A. este o organizaţie cu răspândire şi de importanţă naţională atât pentru progresul general al ţării cât şi pentru fiecare cetăţean în parte, ea nu este percepută în totalitate în acest mod. Aceasta situaţie are repercusiuni deoarece: −clienţii o percep ca pe un rău necesar (mai ales că în prezent monopolul pe care îl deţine, în zona distribuţiei şi a consumatorilor captivi, este privit de clienţi ca o privare de la dreptul de alegere); -datorită „încetăţenirii“ în timp a statutului sau de monopol naţional în proprietatea statului, Electrica S.A. lasa impresia că pentru ea nu există competiţie şi ca atare, indiferent când, cum şi cu ce conţinut se iau deciziile, cifra de afaceri a societăţii nu este în pericol şi drept urmare nici supravieţuirea ei ca entitate cu caracter naţional. −imaginea negativă a altor distribuitori de utilităţi se răsfrânge şi asupra Electrica S.A.; −populatia este confuza în legătură cu cine scumpeşte curentul în România si indică vinovatul tot în direcţia Electrica S.A.; −mediul de afaceri încearcă să o folosească spre propriul folos exploatând
47

slăbiciunile descrise mai sus şi considerând-o incapabilă să reacţioneze la atacuri; −în unele circumstanţe, partenerii străini o privesc cu superioritate; −proprii angajaţi nu se simt asociaţi la o instituţie de prestigiu ci mai degrabă o consideră ca pe o sursă de venituri la îndemână şi de aceea nu se implică mai mult decât este necesar. Percepţia actuală se datorează unor elemente cum ar fi: −schimbările economice de după revoluţie au făcut ca sectorul energetic, în cadrul domeniului industrial, să fie obiectul unor schimbări administrative aşa de numeroase încât nimeni nu a avut timp să-şi formeze o percepţie reală asupra jucătorilor care apar, se modifică, dispar, reapar şi aşa mai departe. Electrica S.A. este unul dintre aceşti jucători; −strategiile şi planurile economice ale entităţilor din sectorul energetic, ale societăţii Electrica S.A. de azi sau ale entităţilor care ar putea fi asimilate cu Electrica S.A. de azi s-au schimbat aşa de des încât unele dintre acţiunile prevăzute nu au fost finalizate, mesajul transmis în afară fiind confuz; −situaţia economică a Electrica S.A. nu permite deocamdată investiţii masive în sectorul serviciilor oferite consumatorilor. Puţinele surse fie proprii, fie atrase, sunt îndreptate (pe bună dreptate) către locul vital pentru un distribuitor de electricitate: infrastructura. Din aceasta cauză, singurul punct de contact între Electrica S.A. Şi majoritatea clienţilor, deci singura „faţă“ a acesteia în gândirea clienţilor este Centrul de Relaţii cu Clienţii-casieria. Daca ar exista servicii mai numeroase şi mai folositoare s-ar justifica, într-o oarecare măsură majorările de preţuri, ar mulţumi pe toţi consumatorii, ar fi dovada unui principiu de marketing aplicat corect si anume grija pentru consumator; −desi forţele politice care au fost la guvernare au explicat o parte din propriile insuccese prin unele nerealizări ale Electrica S.A ei au încercat de fapt să atace concurenţii politici. Conturându-şi o personalitate puternică, de firmă ce asigură furnizarea de energie electrică 24 de ore din 24 celor peste 8 milioane de clienţi din întreaga ţară, de subiect al negocierilor cu reprezentanţi ai Uniunii Europene, Electrica S.A. va reuşi o îmbunătăţire notabilă a imaginii. În completarea notorietăţii, un alt element necesar ar fi „soliditatea“. Electrica S.A. nu numai că are o personalitate puternică dar acest lucru este întărit şi de o situaţie solidă: organizaţia deţine o reţea de distribuţie care deserveşte aproape toate zonele locuite, pe care o administrează şi o păstrează în stare de funcţionare indiferent de capriciile vremii sau de variaţiile în necesităţile de consum, dispune de personal calificat, de surse de energie sigure, de suportul statului, de încrederea UCTE. Un ultim element şi cheia acestei strategii ar fi „comunicarea cu comunitatea“. Deschiderea la nou, eficienţa, deschiderea europeană etc., toate acestea într-un cuvânt: comunicarea cu comunitatea, trebuie avută în considerare în prim plan deoarece: -este cel mai uşor de realizat în condiţiile date (resurse puţine, structuri existente etc.); -este veridic. Nu poate exista o societate de distribuţie de succes care să nu aibă
48

în vedere comunicarea cu comunitatea; -are substanţă; comunicarea cu comunitatea face parte din toate strategiile moderne de marketing, management, politologie, protecţia mediului etc. şi este mijlocul prin care se realizează orice acţiune importantă în societatea modernă; -are efect asupra tuturor grupurilor ţintă; toţi membrii diferitelor grupuri sunt într-o anumită ipostază membrii ai unei comunităţi; -are impact puternic; o firmă care acordă atenţia cuvenită comunităţii este o firmă de încredere; -foloseşte relaţia „firmă naţională“–„comunitate“ pentru a demonstra că o firmă responsabilă poate folosi o parte din puterea de care dispune în folosul obştii. În concluzie, legătura dintre „capitalul uman“, „capitalul tehnic“ şi „capitalul financiar“ al oricărei organizaţii nu se poate realiza decât printr-un instrument de competitivitate, iar aceasta va dobandi o personalitate puternica daca va indeplini urmatoarele conditii: •sa depuna eforturi semnificative in a elimina şi preveni crizele de comunicare organizaţională. •sa puna accent pe necesitatea dezvoltării de activităţi specifice de comunicare organizaţională (relaţii publice, marketing, relaţii cu publicul, imagine publică, comunicare cu mass-media etc.). •sa apeleze la specialişti în comunicare •sa accentueze rolul important al resurselor umane specializate în comunicare organizaţională (informaticieni, comunicatori, PR-işti, etc.). •sa modernizeze structurile organizatorice conform cerinţelor şi standardelor moderne de comunicare organizaţională şi managerială; •sa utiliza metodologii, tehnologii şi mijloace moderne în comunicarea organizaţională şi managerială. •sa reduca impactul negativ al discrepanţei dintre realitatea de la nivelul organizaţiilor româneşti şi explozia tehnologiei cibernetico-informatice din domeniul comunicării organizaţionale şi manageriale manifestată pe plan internaţional.

49

BIBLIOGRAFIE
1. Cismaru Diana-Maria-Comunicare interna in organizatii, Bucuresti, Editura Tritonic, 2008 2. Coman A.-Tehnici de comunicare, Editura C.H. Beck, 2008 3. Comănescu Mihaela - Politici energetice europene, Editura Economică, Bucureşti, 2000 4. Constantinescu J. - Reţele de transport al energiei electrice, moderne şi fiabile – garanţie a liberalizării pieţelor de electricitate în plan regional şi european, a treia Sesiune de dezbatere a strategiei de dezvoltare durabilă a României „orizont 2025” – sectorul energie, Palatul Parlamentului, Bucureşti, 2 aprilie 2004 4. Dinu Mihai-Comunicarea repere fundamentale, Editura Orizonturi, 2007 5. Huţu Carmen-Aida - Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie, Editura Economică, Bucureşti, 1999 6. Iancu I. - Energie sigură şi curată – prioritate majoră în dezvoltarea activităţilor de producere a energiei electrice şi termice, în perspectiva integrării în Uniunea Europeană, a treia Sesiune de dezbatere a strategiei de dezvoltare durabilă a României „orizont 2025” – sectorul energie, Palatul Parlamentului, Bucureşti, 2 aprilie 2004 7.Paus V.A.-Comunicare si resurse umane, Editura Polirom, Bucuresti, 2006 8. Prutianu S.-Antrenamentul abilitatilor de comunicare, Editura Polirom, Bucuresti, 2004 9. Rus F.C.-Introducere in stiinta comunicarii si a relatiilor publice, Editura Institutul European, Iasi, 2004 10. Simpozionul “Calitatea Energiei Electrice CEE 2007”-editia a VII-a, Targoviste, oct. 2007 11. Simpozionului Naţional „Optimizarea Serviciilor Energetice", Buzau, oct. 2007 12. Simpozionul "Promovarea imaginii de firma", Info Morfologia Ideilor de succes, editia a II-a, Tulcea sept. 2004
SITE-URI

www.electrica.ro www.anre.ro www.hidroelectrica.ro www.termoelectrica.ro www.cdep.ro

LEGISLATIE 50

1. Legea nr. 318/8 iulie 2003 a energiei electrice, M.Of. nr. 511/16 iul. 2003 2. H.G. nr. 627/2000 privind reorganizarea Companiei Naţionale de Electricitate S.A., M.Of. nr. 357/31 iul. 2000, rectificata in M.Of. nr. 56/24 ian. 2008 2. Ord. 37 /2008 - abrogarea Ord. 5/2000 pentru aprobarea Metodologiei privind incadrarea pe categorii a consumatorilor captivi de energie electrica, M.Of. nr. 238/27.03.2008 3. Ord. 33 /2005 - Procedura privind alimentarea cu energie electrica a locurilor de consum apartinand furnizorilor, producatorilor, autoproducatorilor si CN Transelectrica SA, M.Of. nr. 671/23.07.2005 4. Ord. 11 /2005 - Metodologia de stabilire a tarifelor reglementate la consumatorii captivi de energiei electrica, M.Of. nr. 213/14.03.2005 5. Ord. 66 /2008 privind aprobarea tarifelor reglementate pentru energia electrica livrata de furnizorii impliciti si furnizorii de ultima optiune consumatorilor casnici si asimilati consumatorilor casnici, M.Of. nr. 479/27.06.2008

51

52

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->