BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Kompensasi 2.1.1

Definisi Kompensasi Tenaga kerja adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual

tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu perusahaan dan memperoleh balas jasa sesuai dengan peraturan ataupun perjanjian. Dengan demikian, seseorang yang bekerja atau memberikan kontribusi terhadap organisasi (badan usaha, lembaga, instansi, dan lain sebagainya) berhak memperoleh kompensasi. Oleh karena itu, sebagai bagian manajemen sumber daya manusia, kompensasi merupakan hal yang penting untuk menarik, memelihara, maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan suatu organisasi mereka pada perusahaan. Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Mengenai definisi kompensasi sendiri, para ahli memiliki berbagai macam pendapat. Beberapa di antaranya sebagai berikut: “Employee compensation refers to all forms of pay or rewards that go to employees and arise from their employment” (Dessler 1995, h. 285). “Compensation is what employee receive in exchange of their work. wheather hourly wages or periodic salaries, the personnel department usually designs and administers employee compensation” (Werther & Davis dalam Hasibuan 2002, h. 119). 4

”Kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan” (Sastrohadiwiryo 2003, h. 183). “Kompensasi merupakan semua bentuk kembalian finansial, jasajasa berwujud, dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari sebuah hubungan kepekerjaan” (Simamora 1995, h. 412). “Kompensasi sebagai imbalan atau pemberian yang diberikan kepada seseorang atas pelayanan yang dilakukan, yang mencakup imbalan secara langsung maupun tidak langsung” (Caruth & Handlogten 2001, h. 2). Berdasarkan beberapa definisi kompensasi di atas, dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pekerja baik dalam bentuk finansial maupun non finansial sebagai balas jasa atas kontribusi yang diberikannya kepada organisasi dalam jangka waktu tertentu sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kompensasi tersebut dapat meningkatkan ataupun menurunkan prestasi kerja, kepuasan kerja, dan motivasi karyawan, sehingga organisasi sepantasnya memberikan perhatian terhadap pengaturan kompensasi secara benar dan adil. 2.1.2 Fungsi Kompensasi Kompensasi merupakan alat pengikat organisasi terhadap

karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan, dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian, kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi meliputi: 5

a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan efektif.

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi-rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak karyawan yang diberi kompensasi tinggi berarti semakin banyak karyawan yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk beberapa pekerjaan yang kurang penting (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.
b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya, pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat adanya ketidakpuasan. Pada gilirannya, gejolak ketidakpuasan tersebut akan menimbulkan kerawanan ekonomi. Sedangkan menurut Husen dan Mowen (2000, h. 132), fungsi dari kompensasi ada 2 (dua), yaitu:

6

a. Untuk menjamin kehidupan yang layak bagi para pekerja dan

keluarganya. Dengan adanya kompensasi, pekerja dapat memenuhi berbagai macam kebutuhan pribadi dan keluarganya.
b. Sebagai faktor motivasi dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas

kerja karyawan. Kompensasi yang lebih baik akan menciptakan kepuasan pada karyawan dan akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Sebaliknya, untuk memperoleh kompensasi yang lebih baik, karyawan akan berusaha bekerja lebih baik. 2.1.3 Tujuan Kompensasi Program kompensasi umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan, serta pemerintah dan atau masyarakat. Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Balas jasa membuat anggota tim kerja dapat bekerja sama dan berprestasi (Yoder dalam Hasibuan 2001, h. 118). Sedarmayanti (2007, h. 239) membedakan antara tujuan sistem kompensasi dengan tujuan pengelolaan kompensasi. Tujuan sistem kompensasi yaitu menghargai kinerja, menjamin keadilan, mempertahankan karyawan, memperoleh karyawan bermutu, mengendalikan biaya, dan memenuhi peraturan. Sedangkan tujuan pengelolaan kompensasi yang efektif diungkapkan oleh Rivai (2004, h. 359) sebagai berikut: a. Memperoleh SDM yang Berkualitas

7

Kompensasi yang tinggi merupakan daya tarik bagi calon karyawan yang mencari pekerjaan. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena suatu perusahaan berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan. Semakin berani suatu perusahaan memberikan kompensasi yang tinggi, maka menunjukkan tingkat kesuksesan perusahaan tersebut. b. Mempertahankan Karyawan yang Ada Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang sesuai. Dalam pemberian kompensasi yang baik akan mendorong karyawan bekerja dengan makin produktif. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif, karyawan bisa saja sewaktu-waktu mengundurkan diri karena besarnya kompensasi yang diterima tidak kompetitif. c. Menjamin Keadilan Pembayaran kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja. d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan Kompensasi hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan seperti rencana 8

kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku lainnya. e. Mengikuti Aturan Hukum Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan berbagai faktor legal yang dikeluarkan oleh pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan. f. Meningkatkan Efisiensi Administrasi Sistem pemberian upah dan gaji hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, menjadikan sistem informasi SDM optimal meskipun tujuan ini sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan lainnya. g. Mengendalikan Biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu memperoleh dan

mempertahankan karyawan dengan biaya yang beralasan. h. Memfasilitasi Pengertian Sistem kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialisasi SDM. Tujuan kompensasi tersebut saling terkait, artinya apabila pemberian kompensasi tersebut mampu mengundang orang yang potensial untuk bergabung dengan perusahaan dan membuat karyawan yang baik untuk tetap bertahan di perusahaan, serta mampu memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, berarti produktivitas juga akan meningkat dan perusahaan dapat menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif, 9

sehingga perusahaan lebih dimungkinkan untuk dapat mencapai sasaran strategisnya yaitu mempertahankan kelangsungan hidup dan

mengembangkan usaha. Apabila perhitungan kompensasi didasarkan pada jabatan atau keterampilan yang relevan dengan jabatan, maka perusahaan juga akan memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang berpotensi dan mempunyai kinerja tinggi. Di satu sisi, kebutuhan perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan mengembangkan usahanya akan tercapai, di sisi lain karyawan juga dapat menikmati hasil berupa kompensasi yang diberikan oleh perusahaan dengan rasa puas. Dengan demikian, kompensasi dapat dipandang sebagai alat untuk mengelola sumber daya manusia secara efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhan karyawan itu sendiri.

2.1.4 Karakteristik Kompensasi Simamora (1997, hh. 544-545) mengemukakan bahwa kompensasi mempunyai lima karakteristik yang harus dimiliki apabila kompensasi dikehendaki secara optimal akan efektif dalam mencapai tujuan organisasi. Karakteristik tersebut antara lain:
a. Arti Penting

Sebuah imbalan tidak akan dapat mempengaruhi apa yang dilakukan oleh beberapa orang, atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut tidak 10

penting bagi mereka. Adanya rentang perbedaan yang luas di antara beberapa orang, jelas tidak mungkin mencari imbalan apapun yang penting bagi setiap orang di dalam organisasi. Dengan demikian tantangan dalam merancang sistem imbalan adalah mencari imbalan yang sedapat mungkin mendekati kisaran karyawan dan menetapkan berbagai imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan yang tersedia adalah penting bagi semua tipe individu yang berbeda di dalam organisasi. b. Fleksibilitas Jika sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik unik anggota secara individu dan jika imbalan yang disediakan tergantung pada tingkat kinerja tertentu, maka imbalan memerlukan berbagai tingkat fleksibilitas. Fleksibilitas imbalan merupakan prasyarat yang perlu untuk merancang sistem imbalan yang terkait dengan individu.

c. Frekuensi Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi daya gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja pegawai. Oleh karena itu, imbalan yang didambakan adalah imbalan yang dapat diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti pentingya. d. Visibilitas Imbalan haruslah dapat dilihat jika dimaksudkan supaya para karyawan merasakan adanya hubungan antara kinerja dan imbalan. e. Biaya 11

Semakin rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari sudut pandang organisasi. Imbalan berbiaya tinggi tidak dapat diberikan sesering imbalan berbiaya rendah dan karena sifat mendasar biaya yang ditimbulkan, imbalan berbiaya tinggi mengurangi efektifitas dan efisiensi. 2.1.5 Beberapa Prinsip Kompensasi Pemberian kompensasi yang tepat dan efektif dalam organisasi harus memenuhi syarat adil dan layak. Agar pemberian kompensasi berjalan efektif, organisasi perlu memperhatikan beberapa prinsip pemberian kompensasi (Cascio 1991). Ada beberapa prinsip yang harus diperhatikan dalam pemberian kompensasi yang terkenal dengan istilah prinsip 6K, yakni:
a. Prinsip Kewajaran atau Kelayakan

Pemberian kompensasi kepada setiap karyawan harus dapat memenuhi kebutuhan hidupnya pada tingkat normatif yang ideal. Meskipun demikian, tolok ukur layak bersifat relative. Sebagai pedomannya adalah tingkat upah minimum (UMR) yang ditetapkan oleh pemerintah, atau tingkat upah yang berlaku di luar organisasi yang sejenis (eksternal). Karyawan akan membandingkan gaji atau upah yang diterimanya berdasarkan jabatan yang sama yang berlaku di luar organisasi. Bilamana terjadi perubahan atas tingkat gaji atau upah yang berlaku, maka sebaiknya pengelola organisasi mengkaji ulang atas besaran kompensasi yang telah diberikan.

12

Intinya,

pemberian

kompensasi

harus

memperhatikan

perbandingan antara jumlah gaji tertinggi dan terendah, biaya hidup, dan sebagainya. b. Prinsip Keadilan Keadilan adalah suatu fundamental sistem kompensasi (Newman & Milkovich 2004, h. 8). Pernyataan seperti “perlakuan yang adil untuk semua karyawan” merefleksikan sebuah perhatian terhadap keadilan. Tujuan keadilan yaitu:
1) Berusaha menjamin keadilan kompensasi untuk semua individu dalam

hubungan ketenagakerjaan.
2) Fokus kepada pembuatan sistem kompensasi yang sesuai baik dari segi

kontribusi pekerja (semakin tinggi kinerja atau pengalaman atau training, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diberikan) maupun dari segi kebutuhan pekerja (memberikan upah minimum atau asuransi kesehatan). Menurut Simamora (2004, h. 449), keadilan dalam kompensasi terbagi menjadi tiga, yaitu: 1) Keadilan Eksternal Tarif upah yang pantas dengan gaji yang berlaku untuk beberapa pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal. Keadilan eksternal dinilai dengan membandingkan pekerjaan yang serupa di 13

antara organisasi yang terbandingkan. Dua kondisi yang harus dipenuhi, yaitu:
a) Pekerjaan yang sedang diperbandingkan harus sama atau hampir

sama.
b) Organisasi yang disurvei harus serupa baik ukuran, misi, dan

sektornya. 2) Keadilan Internal Tingkat gaji yang pantas dan atau patut dengan nilai pekerjaan internal bagi perusahaan. Keadilan internal merupakan fungsi dari status relatif sebuah pekerjaan di dalam organisasi, nilai ekonomi hasil pekerjaan, atau status sosial sebuah pekerjaan, seperti kekuasaan, pengaruh, dan statusnya di dalam hierarki organisasi. Keadilan internal berhubungan dengan kemajemukan gaji di antara pekerjaan yang berbeda di dalam sebuah organisasi.
3) Keadilan Individu

Individu pekerja merasa bahwa dia diperlakukan secara wajar dibandingkan dengan rekan kerjanya. Ketika seorang pekerja menerima kompensasi dari perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:
a) Rasio kompensasi terhadap masukan upaya, pendidikan, pelatihan,

ketahanan akan kondisi kerja yang merugikan seseorang.
b) Perbandingan rasio ini dengan rasio pekerja lain yang dengannya

terjadi kontak langsung. 14

c. Prinsip Keamanan Pemberian kompensasi juga memperhatikan beberapa hal yang tidak berkaitan langsung dengan pekerjaan atau jabatan. Misalnya, kondisi sakit, PHK, kecelakaan kerja, wabah, bencanan alam, dan sebagainya. d. Prinsip Kejelasan Pemberian kompensasi harus mudah dihitung atau mudah dimengerti oleh karyawan atau tenaga kerja. e. Prinsip Keseimbangan Pemberian kompensasi harus mempertimbangkan keseimbangan

kompensasi yang diberikan karena kaitannya dengan pekerjaan atau jabatan dengan yang tidak terkait dengan pekerjaan atau jabatan.
f. Prinsip Kesepakatan

Dalam pemberian kompensasi seharusnya merupakan hasil atau kesepakatan bersama antara karyawan atau tenaga kerja dengan pihak manajemen dalam organisasi.
2.1.6

Beberapa Macam Kompensasi Seperti yang sudah dijelaskan pada sub bab sebelumnya bahwa salah

satu tujuan pokok karyawan dalam bekerja adalah untuk memperoleh kompensasi yang sebagian besar berupa gaji yang diterima karyawan secara periodik. Kompensasi diadakan agar karyawan dapat memenuhi seluruh atau sebagian kebutuhan dan keinginannya. Organisasi memberikan kompensasi sebagai salah satu bentuk penghargaan atas jasa yang telah diberikan oleh karyawan melalui hasil kerja. 15

Semua kompensasi yang diberikan tersebut diistilahkan sebagai kompensasi total. Schuler (1987, h. 287) menyatakan bahwa total compensation yaitu suatu penilaian organisasi atas kontribusi pekerja yang akan ditukarkan dengan imbalan finansial maupun non finansial baik langsung atau tidak langsung berdasarkan kemampuan organisasi dan ketentuan legal untuk semua kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Komponen kompensasi total tersebut dapat dilihat dalam gambar beberapa macam kompensasi di bawah ini.

Kompensasi Total Finansial Non Finansial

Langsung: Gaji Upah, menurut: Prestasi kerja Lama kerja Senioritas Kebutuhan Insentif Komisi Bonus Bagi keuntungan Opsi saham Pembayaran tertangguh (tabungan hari tua, saham kumulatif)

Tidak langsung Proteksi (asuransi, pesangon, sekolah anak, pensiun) Komisi luar jam kerja (lembur, hari besar, cuti sakit, cuti hamil, liburan) Fasilitas (rumah dinas, ruang kantor, kendaraan, lahan parkir)

Kepuasan kerja Tugas menarik Tantangan pekerjaan Tanggung jawab Pengakuan Pencapaian hasil Lingkungan kerja Kebijakan yang sehat Supervisi yang kompeten Teman kerja yang menyenangkan Lingkungan kerja yang nyaman

Fringe Benefits

16

Gambar 1. Macam-macam Kompensasi Berdasarkan gambar 1, dapat diketahui bahwa kompensasi total terdiri dari kompensasi finansial dan non finansial. Penjabarannya sebagai berikut. a. Kompensasi Finansial Menurut Simamora (2004, h. 441), kompensasi finansial dapat berupa kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung dapat berupa gaji, upah, dan insentif.
1) Kompensasi Langsung

Kompensasi finansial dapat berupa kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung dapat berupa gaji, upah, dan insentif. a) Gaji Gaji adalah balas jasa finansial dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi kedudukannya (sebagai seorang karyawan) dalam menyumbangkan tenaga dan pikiran. Dengan kata lain, gaji merupakan bayaran tetap yang diberikan secara periodik (biasanya sebulan sekali) oleh perusahaan kepada karyawannya. Karyawan yang menerima gaji pada umumnya telah menjadi karyawan tetap yang telah lulus dari masa percobaan. b) Upah 17

Upah adalah suatu bentuk pemberian kompensasi yang bersifat finansial dan merupakan bentuk utama dari kompensasi langsung yang ada. Menurut Soeprihanto (1998, h. 25), upah merupakan wujud sarana pengganti jasa yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan di mana seluruh penerimaan resmi yang mereka terima dari organisasi dapat berbentuk uang atau jasa sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. Sedangkan menurut Dewan Penelitian Pengupahan

Nasional, upah merupakan suatu imbalan yang diberikan kepada penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah dan akan dilakukan untuk kelangsungan kehidupan yang layak bagi kemanusiaan serta produksi dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang yang ditetapkan menurut persetujuan, undang-undang, serta peraturan yang dibayarkan atas dasar suatu perjanjian kerja. Upah dibagi menjadi empat bagian, yakni upah menurut prestasi kerja, upah menurut lama kerja, upah menurut senioritas dan upah menurut kebutuhan. Tidak seperti gaji yang sifatnya tetap, besarnya upah tergantung pada produktivitas yang dihasilkan karyawan. c) Insentif Menurut Nitisemito (2002, h. 249), insentif adalah penghasilan tambahan yang diberikan pada pekerja atau karyawan yang dapat memberikan prestasi. Selain itu, juga merupakan 18

imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerja seorang karyawan melebihi standar yang ditentukan. Insentif disebut juga sebagai kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan). Bentuk insentif di antaranya komisi, bagi keuntungan, serta opsi saham. 2) Kompensasi Tidak Langsung Kompensasi tidak langsung terdiri atas cakupan tunjangan (benefit) yang luas. Tunjangan pegawai (employee benefit) adalah pembayaran (payment) dan jasa (service) yang melindungi serta melengkapi gaji pokok (Simamora 2004, h. 550). Efek utama tunjangan kompensasi adalah untuk menahan para karyawan di dalam organisasi untuk basis jangka panjang. Sedangkan program tunjangan pegawai dapat dibagi ke dalam tiga kategori, yaitu: a) Tunjangan yang menghasilkan penghasilan (income) serta memberikan peningkatan rasa aman bagi kalangan pegawai dengan membayar pengeluaran ekstra atau luar biasa yang dialami pegawai secara tidak terduga. Sedangkan program tunjangan yang termasuk dalam kelompok ini adalah asuransi kesehatan, asuransi jiwa, uang pensiun serta asuransi selama bekerja atau asuransi tenaga kerja. b) Program tunjangan yang dapat dipandang sebagai kesempatan bagi pegawai. Hal ini meliputi mulai dari pembayaran biaya kuliah sampai liburan, hari besar, cuti tahunan, dan cuti hamil 19

bagi pegawai perempuan. Tunjangan ini berkaitan dengan kualitas kehidupan pegawai yang terpisah dari pekerjaan. c) Tunjangan yang diberikan untuk menjamin kenyamanan pegawai selama bekerja di organisasi. Yang temasuk dalam tunjangan ini adalah tersedianya kendaraan kantor, ruang kantor yang nyaman bagi pegawai, dan adanya tempat parkir yang aman. Kompensasi tidak langsung ini disebut juga dengan kompensasi pelengkap (fringe benefits). Kompensasi pelengkap atau istilah lainnya fringe benefits adalah salah satu bentuk pemberian kompensasi tambahan berupa paket “benefits” dan fasilitas pelayanan karyawan. Kompensasi ini bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan para karyawan serta untuk mempertahankan karyawan sebagai anggota organisasi dalam jangka panjang (Edy 2009). Jenis fringe benefits di antaranya asuransi, pesangon, biaya sekolah anak, biaya pengobatan, pensiun, komisi di luar jam kerja (misalnya libur hari besar, cuti sakit, cuti hamil), fasilitas (misalnya rumah dinas, biaya pindah, kendaraan). Pemberian fringe benefits berkembang pesat karena hal ini dianggap penting bagi organisasi. Dasar utama pemberian fringe benefits di antaranya:
a) Perubahan sikap karyawan. b) Tuntutan serikat pekerja.

20

c) Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan

benefits yang menarik untuk mempertahankan karyawannya. d) Tuntutan kenaikan biaya hidup. Di lain sisi, pemberian fringe benefits memberikan manfaat bagi perusahaan itu sendiri, yaitu:
a) Penarikan lebih efektif. b) Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan karyawan. c) Penurunan angka turn over karyawan dan absensi. d) Pengurangan kelelahan. e) Pengurangan pengaruh serikat pekerja. f) Hubungan masyarakat yang lebih baik. g) Pemuasan kebutuhan karyawan. h) Meminimalkan biaya kerja lembur. i) Mengurangi kemungkinan intervensi dari pemerintah. b.

Kompensasi Non Finansial Kompensasi non finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan bukan dalam brntuk uang. Kompensasi jenis ini dibedakan menjadi dua, yaitu:
1) Non Financial The Job (Kompensasi Berkaitan dengan Pekerjaan).

Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung jawab, serta penghargaan atas kinerja.

21

Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization).
2) Non Financial Job Environment (Kompensasi Berkaitan dengan

Lingkungan Pekerjaan). Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung

(comfortable working conditions), dan pembagian kerja (job sharing).
2.1.7

Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang

mempengaruhi. Secara garis besar, beberapa faktor tersebut, yaitu faktor intern organisasi, sistem kompensasi yang diterapkan, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern organisasi.
a. Faktor Intern Organisasi

Contoh

faktor

intern

organisasi

yang

mempengaruhi

besarnya

kompensasi adalah dana organsasi dan serikat pekerja. 1) Dana Organisasi Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi kerja karyawan. Semakin besar prestasi kerja, maka semakin besar pula keuntungan organisasi dan atau perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar

22

himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan semakin baik, begitu pula sebaliknya.
2) Serikat Pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam serikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen. b. Sistem Kompensasi yang Diterapkan Menurut Hasibuan (2003, h. 124), besarnya kompensasi dipengaruhi oleh sistem kompensasi yang diterapkan. Sistem kompensasi tersebut, yaitu: 1) Sistem Waktu Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Besar kompensasi menurut sistem ini hanya didasarkan pada lamanya bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi kerja. Kebaikan sistem waktu ialah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahannya yaitu pekerja yang malas kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.
2) Sistem Hasil (Output)

Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan oleh kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan 23

kilogram. Dalam sistem hasil (Output), besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan atas banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lama waktu yang dikerjakannya. Kebaikan sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja dengan sungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar. Kelemahan sistem ini adalah kulaitas barang yang dihasilkan kurang baik, bagi karyawan cakap balas jasanya kecil, sehingga kurang adil atau manusiawi. 3) Sistem Borongan Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama

mengerjakannya. Penetepan besarnya balas jasa yang didasarkan pada sistem borongan ini cukup rumit, mengerjakannya cukup lama, serta memerlukan banyak alat untuk menyelesaikannya. Dalam sistem ini, pekerja bisa mendapat balas jasa besar dan juga kecil tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.
4) Sistem Menurut Senioritas atau Masa Kerja

Sistem ini ditentukan atas dasar masa kerja atau senioritas karyawan dalam suatu lembaga atau organisasi. Sistem ini bertujuan untuk menarik kesetiaan dan loyalitas karyawan terhadap lembaga atau organisasi. Sistem ini akan dirasakan adil dan berhasil jika dikombinasikan dengan pretasi kerja. c. Faktor Pribadi Karyawan 24

Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman, serta jenis dan sifat pekerjaan.
1) Produktivitas Kerja

Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama bisa mendapatkan kompensasi yang berbeda. Pemberian kompensasi ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 2) Posisi dan Jabatan Posisi dan jabatan berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya, begitu juga sebaliknya. 3) Pendidikan dan Pengalaman Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi.

Karyawan yang lebih berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari karyawan yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. 25

Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya. 4) Jenis dan Sifat Pekerjaan Besarnya kompensasi karyawan yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme karyawan juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh karyawan yang bersangkutan. Sebagai contoh, di kebanyakan organisasi atau perusahaan, karyawan yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan atau kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
d. Faktor Ekstern

Contoh faktor ekstern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut: 1) Penawaran dan Permintaan kerja Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi di mana penawaran (supply) tenaga kerja lebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaliknya, 26

apabila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon karyawan untuk memasuki organisasi tersebut. Namun, dalam keadaan di mana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sebagian besar terabaikan.
2) Biaya Hidup

Besarnya kompensasi terutama upah atau gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup adalah biaya hidup minimal. Kompensasi yang diberikan sebaiknya sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
3) Kebijakan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari untuk pria dan wanita pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa sehingga dapat mencegah beberapa praktik organisasi yang dapat memiskinkan bangsa. 4) Kondisi Perekonomian Nasional 27

Kompensasi yang diterima oleh karyawan di beberapa negara maju lebih besar dari yang diterima beberapa negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh beberapa organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya. Selain itu, beberapa hal yang dapat dijadikan kebijakan dalam penetapan sistem kompensasi menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (n.d., h. 315) ada empat faktor, yaitu faktor organisasi (the organization), faktor karyawan (the employee), faktor pasaran tenaga kerja (the labor market), dan jenis pekerjaan itu sendiri (the job). a. Dari faktor organisasi (the organization), penetapan kompensasi harus di lihat dari sisi kebijakan manajemen, keadaan politik yang mempengaruhi organisasi, dan kemampuan organisasi dalam melakukan pembayaran. b. Dari faktor karyawan (the employee), penetapan kompensasi ini harus menyentuh beberapa hal yang berkaitan dengan kinerja karyawan seperti pembayaran berdasarkan merit, variable gaji, pembayaran yang didasarkan pada keterampilan karyawan, pembayaran berdasarkan kompetensi, senioritas karyawan, pengalaman kerja, hubungan

keanggotaan dalam organisasi, potensinya, pengaruh politik dan yang terakhir adalah keberuntungan. c. Dari faktor pasaran tenaga kerja (the labor market), penetapan kompensasi juga harus melihat kompensasi yang berlaku secara umum di 28

pasar tenaga keja. Untuk itu organisasi dalam menetapkan sistem kompensasi ini harus melakukan survey pada organisasi lain, kelayakan, biaya hidup, organisasi buruh, tingkat social, dan perundang-undangan ekonomi yang berlaku. d. Sedangkan dari faktor pekerjaan (the job), maka penetapan system kompensasi harus didasari analisa jabatan (job analysis), uraian tugas pekerjaan (job description), evaluasi jabatan (job evaluation), dan terakhir penawaran secara kolektif (collective bargaining). 2.1.8 Dasar Perhitungan Kompensasi Dasar perhitungan kompensasi digunakan untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi yang adil dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup, serta mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez, Mejia, et al. (1995), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu menggunakan pendekatan pekerjaan atau jabatan (job-based approaches) dan menggunakan pendekatan keterampilan (skill-based approaches). Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu, sedangkan pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.
a. Kompensasi Berdasarkan Jabatan atau Pekerjaan

29

Menurut Gomez, Mejia, et al. (1995), ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan jabatan.
1) Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan. 2) Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar. 3) Mencapai keadilan individu.

Penjelasan setiap komponen kunci tersebut akan dijabarkan sebagai berikut:
1) Mewujudkan Keadilan Internal Melalui Evaluasi Jabatan

Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Beberapa metode mengevaluasi jabatan secara keseluruhan, sedangkan beberapa lainnya menggunakan faktor yang dapat dikompensasi. Metode evaluasi jabatan yang dipakai untuk mengevaluasi posisi eksekutif, manajer, dan professional maupun posisi teknik, administrasi, dan manufaktur adalah metode Hay Guide Chart-Profile. Secara operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama, yaitu pemecahan masalah (problem solving), kecakapan (know how), dan pertanggungjawaban (accountability). Menurut metode Hay Guide Chart-Profile, beberapa faktor yang penting mempunyai nilai tinggi, sedangkan beberapa faktor lain yang kurang penting mempunyai nilai yang lebih rendah. Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk menghitung tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu, evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai setiap jabatan, bukan pada orang yang 30

melaksanakannya (Schuler & Jackson 1999, Gomez, Mejia, et al. 1995).
2) Mewujudkan Keadilan Eksternal Melalui Survei Pasar

Untuk

mencapai

keadilan

eksternal,

perusahaan

harus

melakukan survei pasar. Dalam hal ini, perusahaan dapat menjalankan sendiri survei tersebut atau membeli dari konsultan. Berdasarkan hasil survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan membayar lebih tinggi, lebih rendah, atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar lebih tinggi adalah memaksimalkan mempertahankan meminimalkan Kebijakan kemampuan karyawan ketidakpuasan membayar perusahaan yang untuk menarik serta dan untuk

berkualitas terhadap dari

karyawan lebih

kompensasi. pasar akan

untuk

rendah

mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan. Meskipun kebijakan ini tidak memberikan keunggulan kompetitif, namun tidak menyebabkan perusahaan menjadi rugi.
3) Mencapai Keadilan Individu

Setelah perusahaan menyelesaikan struktur pembayaran untuk setiap jabatan, selanjutnya adalah memberikan kepada setiap individu suatu tingkat pembayaran yang sesuai dengan jabatannya. Seringkali, 31

perusahaan menggunakan pengalaman sebelumnya dan senioritas untuk menentukan besar kompensasi yang harus dibayarkan kepada karyawannya. Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi karyawan yang menempati jabatan yang sama. Berbicara mengenai jabatan, saat ini masih banyak perusahaan yang menempatkan karyawan pada jabatan yang tidak semestinya, artinya jabatan yang diduduki tidak sesuai dengan kemampuan yang dimiliki karyawan yang bersangkutan. Hal ini disebabkan karena sebagian besar perusahaan di sini masih merupakan perusahaan keluarga, sehingga karyawan yang menduduki jabatan tertentu dalam suatu perusahaan adalah orang yang mempunyai hubungan kekeluargaan dengan pemilik perusahaan. Menurut pemilik perusahaan mereka adalah orang yang dapat dipercaya, tanpa memperhatikan apakah yang bersangkutan tepat untuk menduduki jabatan tersebut dan mampu menjalankan tugas dan kewajibannya dengan baik. Menurut Muljani (2002, h. 113), masalah tersebut seringkali mengakibatkan karyawan yang berpotensi berada di bawah pimpinan orang yang tidak mempunyai kemampuan memadai. Kondisi ini juga mengakibatkan pemberian kompensasi dirasakan oleh karyawan lain tidak adil. Mereka yang masih ada hubungan keluarga dengan pemilik perusahaan akan mendapatkan kompensasi yang lebih besar dibandingkan 32

dengan karyawan lain yang mempunyai kemampuan lebih baik, namun tidak mempunyai hubungan kekeluargaan dengan pemilik perusahaan. Jadi, dalam hal ini pengaruh pemilik perusahaan sangat besar sekali. Kondisi ini merupakan penghambat, sebab karyawan tidak termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, bahkan mereka akan cenderung menjauhi perusahaan yang demikian apabila ada peluang untuk pindah ke perusahaan lain (Muljani 2002, h. 114).

b. Kompensasi Berdasarkan Keterampilan

Para akademisi dan konsultan menegaskan bahwa pembayaran kompensasi berdasarkan jabatan dapat dengan mudah disalahgunakan dan sudah tidak cocok lagi dengan kebutuhan pada dewasa ini. Menurut Bridges (1994), Murlis dan Fitt (1991) dalam Schuler dan Jackson (1999), pendekatan kompensasi berdasarkan jabatan yang konvensional dapat menyebabkan berbagai hal berikut.
1) Mendukung organisasi hierarkis kaku yang menekan motivasi serta

kreativitas karyawan.
2) Beranggapan bahwa orang adalah komoditas yang dapat dibentuk

untuk cocok dengan berbagai peran yang telah ditentukan.
3) Tidak cocok untuk organisasi yang lebih ramping saat ini, dimana

beberapa tim kecil dan fleksibel yang terdiri dari berbagai orang

33

dengan aneka keterampilan, secara ekonomis lebih masuk akal daripada sejumlah individu dengan satu keterampilan.
4) Tidak cocok dalam sektor jasa, di mana keberhasilan masa depan

terletak pada pengetahuan yang dimiliki pekerja daripada jabatan yang diberikan kepada mereka. Menurut Lawler (1983), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi, yaitu:
1) Karyawan

yang

berkemampuan

tinggi

atau

yang

mampu

mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi walaupun jabatannya tetap.
2) Nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang

dilakukannya. Karyawan yang memiliki kemampuan dan keterampilan tentu akan tertarik pada perusahaan yang memberikan kompensasi berdasarkan kemampuan dan keterampilan, sebab pada umumnya karyawan yang mempunyai keterampilan lebih mengharapkan kompensasi yang lebih banyak pula. Perusahaan yang ingin mempertahankan karyawan yang

berprestasi baik, maka harus berani memberikan kompensasi yang lebih besar daripada karyawan yang tidak atau kurang berprestasi. Apabila perusahaan tidak melakukan hal ini, maka karyawan yang berprestasi baik yang seharusnya dipertahankan oleh perusahaan akan meninggalkan perusahaan. Mereka yakin akan bisa memperoleh kompensasi yang lebih 34

baik di tempat lainnya atau di perusahaan lainnya. Hal ini berarti hanya karyawan yang tidak atau kurang berprestasi yang akan tetap bertahan di perusahaan, kondisi ini tentunya akan berdampak negatif bagi perusahaan. Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka setiap keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi. Jadi, kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawan memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu. Hal ini sangat berbeda dengan sistem kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan, kenaikan pembayaran akan terjadi secara otomatis, biasanya pada interval waktu tertentu atau apabila terjadi peningkatan jabatan. Pada kenyataannya, masih banyak perusahaan yang memperhatikan jabatan seseorang bukan pada kemampuan yang bersangkutan untuk mengembangkan keterampilannya. Secara sederhana, keadaan ini dapat dijumpai pada bagian administrasi atau tata usaha suatu perusahaan. Bagi tenaga administrasi yang mampu menggunakan mesin ketik elektrik atau komputer akan mendapatkan gaji yang sama dengan tenaga administrasi yang hanya mampu menggunakan mesin ketik manual, dan kenaikan gaji diberikan secara otomatis setelah kurun waktu tertentu, misalnya satu tahun, dengan jumlah yang sama pula. Hal ini disebabkan 35

karena masih banyak perusahaan yang lebih menghargai jabatan, dibanding kemampuan karyawan untuk mengembangkan

keterampilannya, sehingga pemberian kompensasi juga didasarkan pada jabatan atau pekerjaannya dan bukan pada pengembangan keterampilan karyawan. Perbedaan lain antara sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan dengan sistem kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan adalah berkaitan dengan senioritas. Secara tradisional, senioritas atau lamanya bekerja di tingkat tertentu memainkan peran besar, sehingga lebih lama dalam jabatan diasumsikan lebih berpengalaman sehingga cocok untuk mendapatkan nilai yang lebih besar. Dengan sistem berdasarkan keterampilan, nilai lebih menyatu pada keterampilan daripada jabatan. Selain itu, peluang promosi bagi karyawan yang mempunyai ketrampilan juga lebih besar, karena lebih mudah bagi karyawan yang memiliki ketrampilan untuk dipromosikan atau pindah dari satu pekerjaan kepada pekerjaan yang lain. Berkaitan dengan senioritas, kondisi ini masih banyak dijumpai pada perusahaan maupun instansi disini. Semakin lama seseorang bekerja pada suatu perusahaan, maka akan semakin tinggi kompensasi yang diterimanya. Hal ini disebabkan karena peningkatan kompensasi diberikan secara otomatis dalam kurun waktu tertentu, sehingga sangat sulit bagi karyawan junior untuk mendapatkan kompensasi yang lebih tinggi dibanding karyawan yang senior, walaupun 36

karyawan junior mempunyai kemampuan dan ketrampilan yang lebih baik dibandingkan karyawan senior tersebut. Menurut Schuler dan Jackson (1999), diperinci sembilan perbedaan antara sistem pembayaran kompensasi berdasarkan ketrampilan dan berdasarkan jabatan seperti pada tabel di bawah ini. Tabel 1. Perbandingan Sistem Pembayaran Kompensasi Berdasarkan Keterampilan dan Jabatan Kompensasi Berdasarkan Kompensasi Komponen Ketrampilan Berdasarkan Jabatan 1. Penentuan nilai Dikaitkan dengan Dikaitkan dengan evaluasi kelompok evaluasi seluruh keterampilan jabatan 2. Penetapan harga Sulit, karena seluruh Lebih mudah, karena sistem pembayaran pembayaran dikaitkan dikaitkan dengan pasar dengan patokan jabatan di pasar tenaga kerja 3. Rentang Sangat luas, satu rentang Bisa bervariasi, pembayaran pembayaran untuk tergantung pada tipe seluruh kelompok jabatan dan luasnya keterampilan tingkat pembayaran 4. Evaluasi kinerja Tes kompetensi Ukuran kinerja jabatan 5. Peningkatan gaji Dikaitkan dengan Dikaitkan dengan penguasaan keterampilan, senioritas, rating, karena diukur dengan tes penilaian kinerja atau kompetensi hasil nyata 6. Peran pelatihan Diperlukan untuk Diperlukan karena memperoeh fleksibilitas kebutuhan bukan jabatan dan peningkatan karena keinginan bayaran bagi semua karyawan 7. Peluang Peluang lebih besar. Peluang lebih kecil, pertumbuhan Siapapun yang lulus tes tidak ada kenaikan bayaran kemampuan bisa maju pangkat apabila tidak terbuka jabatan 8. Efek perubahan Bayaran tetap seperti Bayaran naik segera jabatan biasa kecuali keahlian sesuai dengan jabatan keterampilan meningkat baru 9. Administrasi Sulit, karena banyak Tergantung pada 37

aspek rencana pembayaran yang menuntut perhatian (Schuler & Jackson 1999). 2.1.9 Proses Penentuan Kompensasi

pembayaran

kompleksitas evaluasi jabatan dan rencana alokasi pembayaran

Skema langkah dalam menentukan kompensasi, dapat dilihat pada gambar dibawah ini.

Gambar 2. Proses Penentuan Kompensasi Sesuai dengan gambar 1, menurut Dessler (1997), langkah dalam menentukan kompensasi, meliputi:
1) Menentukan nilai atau harga setiap pekerjaan.

Penilaian harga atau nilai suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penentuan harga atau nilai pekerjaan dapat dilakukan melalui evaluasi pekerjaan dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan untuk menjamin keadilan internal dan 38

survei harga pekerjaan (gaji dan upah) sejenis pada organisasi lain. Survei harga pekerjaan ini bertujuan untuk menjamin keadilan secara eksternal.
2) Mengelompokkan pekerjaan yang sejenis ke dalam tingkat upah yang

sama pula untuk menjamin employee equity (keadilan karyawan).
3) Menetapkan harga tiap tingkatan gaji dengan menggunakan garis upah.

4) Menyesuaikan tingkat upah dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku untuk menjamin bahwa gaji yang diterima karyawan sudah layak dan sewajarnya.
2.2 Konsep Remunerasi

2.2.1 Definisi Remunerasi Keberadaan remunerasi di dalam suatu organisasi atau perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. Remunerasi yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. Karena itu, perlu adanya pemahaman bagaimana sistem remunerasi dapat dikembangkan dan disesuaikan berdasarkan kesepakatan melalui beberapa pendekatan yang lebih fleksibel. Agar bisa melaksanakan sistem remunerasi dengan baik, maka perlu diketahui tentang definisi remunerasi itu sendiri. Berikut ini akan dipaparkan definisi remunerasi menurut beberarapa peraturan. “Remuneration includes: wages or salaries-including retroactive wages or salaries; total cash received by an employee for commission; and draws against commission; bonuses including 39

stock bonus plans; extra pay for overtime; work pay for holidays, vacations, or period sickness” (NCCI Rulers n.d.). "Remuneration means any payment in money or in kind, or both in money and in kind, made or owing to any person in return for that person working for any other person, including the State” (New BCEA Bill 2002). “Remuneration refers to all kinds of monetary benefits awarded by employers directly or indirectly on the basis of work. Remuneration can be a reward for work already done or an incentive for the future, as long as it is directly or indirectly related to work” (The Finnish Equality Act &The Laws of the European Union n.d.). Remuneration includes the ordinary, basic or minimum wage or salary and any additional emoluments whatsoever payable directly or indirectly, wheather in cash or in kind, by the employer to the worker and arising out of the worker's employment” (C100 Equal Remuneration Convention 1951). Remuneration : reward for employment in the form of pay, salary, or wage, including allowances, benefits (such as company car, medical plan, pension plan), bonuses, cash incentives, and monetary value of the noncash incentives (BusinessDictionary.com 2012). Berdasarkan beberapa definisi remunerasi tersebut, dapat

disimpulkan bahwa remunerasi merupakan pembayaran berupa gaji, insentif, dan bonus yang diberikan oleh pemilik organisasi atau perusahaan kepada karyawannya atas dasar kinerja mereka dalam upaya meningkatkan produktifitas organisasi. Merujuk ke Ilmu Manajemen, menurut Robbi (2012) terdapat 3 konsep remunerasi yang biasa disebut dengan 3P, yaitu:

a. Position 40

Konsep position atau posisi yaitu pemberian remunerasi berdasarkan posisi jabatan yang ditempati. Dengan kata lain, remunerasi yang diberikan nilainya sama untuk setiap jabatan yang setingkat. Misalnya, seluruh Kepala Bagian mendapat remunerasi sebesar 5 juta rupiah. Artinya, bagus atau tidaknya pekerjaan seorang Kepala Bagian tetap akan mendapat remunerasi senilai 5 juta rupiah. Kelebihan konsep ini adalah sangat mudah dalam melakukan perhitungannya. Tetapi, kelemahan konsep ini adalah tidak adanya penghargaan yang lebih, dalam hal remunerasi terhadap Kepala Bagian yang berprestasi dalam pekerjaannya. Remunerasi ini biasa disebut dengan Tunjangan Jabatan. b. People Konsep people atau orang adalah pemberian remunerasi kepada orang yang memiliki keahlian atau pendidikan khusus yang sesuai dengan pekerjaannya. Misalnya, terdapat perbedaan remunerasi antara Kepala Bagian yang berpendidikan S2 dengan Kepala Bagian yang

berpendidikan S1. Konsep ini menciptakan kasta yang berbeda walaupan pada jabatan yang sama. Kelebihannya, konsep ini dapat memotivasi Kepala Bagian yang lain agar memiliki keahlian atau keterampilan khusus yang sesuai dengan pekerjaannya untuk mendapatkan remunerasi yang sama. Walaupun dalam kenyataan, keahlian dan atau pendidikan khusus tersebut tidak menjadi jaminan Kepala Bagian tersebut memberikan nilai tambah (value added) bagi organisasi. Remunerasi ini biasa disebut dengan Tunjangan Khusus. 41

c. Performance Konsep performance atau kinerja adalah pemberian remunerasi yang diberikan kepada karyawan berdasarkan kualitas kinerjanya. Artinya

tunjangan ini hanya diberikan kepada karyawan yang memiliki kinerja tinggi (berkualitas) atau sesuai harapan yang telah ditetapkan. Konsep ini lebih rumit dari dua konsep sebelumnya, tetapi memiliki tingkat keadilan yang cukup tinggi. Dalam menentukan bahwa kinerja karyawan tersebut sudah berkualitas tinggi atau belum, diperlukan tools lain untuk membantu mengukur dan menentukan standarnya. Salah satu tools yang paling banyak digunakan pada saat ini adalah Balanced Scorecard. Remunerasi ini biasa disebut dengan Tunjangan Prestasi. 2.2.2 Fungsi Remunerasi Menurut Herman (2011), remunerasi mempunyai beberapa fungsi yang penting untuk diketahui, yaitu:
a. Mendorong karyawan untuk bekerja dengan tekun sehingga segala target

yang dibebankan kepadanya dapat diselesaikan sesuai dengan harapan organisasi. b. Menjadi daya tarik bagi SDM yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi. c. Menjadi alat kontrol biaya. d. Memotivasi semua anggota organisasi.
e. Memajukan kerja sama tim.

f. Menigkatkan fleksibilitas. 42

g. Mencapai prinsip keadilan.
2.2.3

Tujuan Remunerasi Menurut Komite Remunerasi Rumah Sakit Islam Surabaya (n.d.),

tujuan remunerasi yang harus diketahui di antaranya sebagai berikut:
a. Membangun image yag baik dari organisasi (Building good image). b. Menjamin kesejahteraan karyawan (Wellfare). c. Memberikan motivasi terhadap kinerja karyawan (Motivations). d. Mempertahankan keberadaan karyawan dalam organisasi (Retaining

personel). 2.2.4 Landasan Hukum Remunerasi Menurut Suryana (2010), landasan hukum yang mendasari remunerasi di antaranya sebagai berikut.
a. UU No. 28/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih dan bebas

dari KKN.
b. UU No. 43/1999 tentang perubahan atas UU No. 8/1974 tentang pokok

kepegawaian. Salah satu substansinya menyatakan bahwa setiap pegawai negeri berhak memperoleh gaji yang adil dan layak sesuai dengan beban pekerjaan serta tanggung jawabnya (Pasal 7, UU No. 4 3/1999).
c. UU No. 17 tahun 2007, tentang Rencana Pembangunan Nasional jangka

panjang 2005-2025. Khususnya pada Bab IV butir 1.2, huruf E yang menyatakan bahwa pembangunan aparatur negara dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur negara

43

dan tata pemerintahan yanq baik di pusat maupun di daerah, agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang bidang lainnya.
d. Perpres No. 7/2005, tentang Rencana pembangunan jangka menengah

Nasional.
e. Konvensi ILO No. 100. Diratifikasi pada tahun 1999 yang berbunyi

‘Equal remuneration for jobs of equal value’ (Pekerjaan yang sama nilai atau bobotnya harus mendapat imbalan yang sama).
f. UU No. 3 tahun 1992 tentang jaminan sosial tenaga kerja (Jamsostek)

yang merupakan bentuk perlindungan pemerintah terhadap tenaga kerja. Kemudian dipertegas lagi oleh PP nomor 14 tahun 1993 tentang Program Jamsostek yang meliputi empat program, yaitu : 1) Jaminan kecelakaan kerja (JKK) 2) Jaminan kematian (JK) 3) Jaminan hari tua (JHT) 4) Jaminan pemeliharaan kesehatan (JPK) Sesuai ketentuan UU nomor 3 tahun 1992 besarnya iuran atau premi yang dibayarkan ke PT. Jamsostek adalah sebagai berikut : Tabel 2. Program Jamsostek dan Iuran (UU No. 3 tahun 1992) No. 1. 2. 3. 4. Program JKK JKM JHT JPK Iuran (0,24-1,74)% 0,3 % 5,7 % Lajang 3 % Keluarga 6 % Beban Pemberi Kerja Pemberi Kerja Pemberi Kerja Pemberi Kerja Hak Tenaga Kerja Tenaga Kerja Tenaga Kerja Tenaga Kerja

(Pora 2011, h. 95).

44

2.2.5

Beberapa Prinsip Remunerasi Menurut Pora (2011), prinsip dasar yang penting untuk diketahui

dalam penyusunan remunerasi, yaitu: a. Adil dan Proporsional Adil yang dimaksud tidak berarti bahwa setiap karyawan menerima upah atau gaji yang sama, namun juga harus

mempertimbangkan dua sisi, yaitu kondisi perusahaan dan kebutuhan pekerja. Di sisi perusahaan. adil dan proporsional berkaitan dengan

kondisi keuangan perusahaan dan kecenderungan pasar di masa mendatang apakah prospeknya bagus atau trend-nya menurun, sedangkan di sisi pekerja, adil adalah tercukupinya pendapatan yang dapat memenuhi kebutuhan pekerja maupun keluarganya. Asas adil sangat penting karena didapat lam rangka mewujudkan terciptanya suasana yang harmonis, motivasi kerja, semangat, disiplin, dan stabilitas perusahaan. Adil merupakan obyektivitas dalam menetapkan nilai nominal dan harus sesuai dengan proporsinya. Beberapa hal yang perlu

dipertimbangkan, antara lain:
1) Tanggung Jawab

Tanggung jawab merupakan hal yang penting dalam pertimbangan penetapan nominal pada tenaga kerja. Karena jika tanggungjawab tenaga kerja berat, maka nominalnya juga harus lebih besar dari pekerja lain yang memiliki tanggung jawab lebih kecil terhadap pekerjaannya. 45

2) Jabatan yang Diemban

Jika seseorang jabatannya lebih tinggi, maka tentu saja nominal yang didapatkan akan lebih tinggi juga dari bawahannya karena jabatan yang diemban juga mempengaruhi tanggung jawab yang diemban.
3) Jenis Pekerjaan

Jenis pekerjaan merupakan bentuk pekerjaan yang dikerjakan oleh tenaga kerja, maka tentu saja jika jenis pekerjaan yang dilakukan berbeda maka nominal yang didapat dari pekerjaan tersebut juga berbeda.
4) Prestasi Kerja Karyawan

Prestasi kerja karyawan juga perlu dipertimbangkan dalam pemberian remunerasi, karena jika karyawan memiliki prestasi lebih dari pekerja lain, tentu juga memiliki kemampuan lebih. Oleh karena itu, sebagai apresiasi hal tersebut, maka nominal yang diberikan kepada karyawan tersebut harus lebih besar juga.
5) Risiko Pekerjaan yang Dihadapi

Risiko pekerjaan yang lebih ekstrim atau berisiko tinggi tentu saja mendapat nominal yang lebih dari pekerjaan yang biasa karena sebagian tenaga kerja sebagian besar tidak mengambil pekerjaan yang berisiko tinggi, sehingga harus diimbangi dengan nominal yang tinggi juga.
b. Layak dan Wajar

46

Batasan pengertian layak dan wajar itu relative. Bisa saja di sisi pekerja mengatakan bahwa remunerasi yang didapat belum memenuhi kebutuhan pekerja dan keluarganya, sedangkan pihak pengusaha sudah memastikan bahwa apa yang telah diberikan sudah memenuhi kesejahteraan. Parameter yang digunaan untuk menetapkan remunerasi karyawan di perusahaan, yaitu ketentuan normatif yang ditetapkan melalui peraturan perundang-undangan. Ketentuan normatif yang dimaksud adalah batasan minimal yang tidak boleh dilanggar dimana pengusaha dilarang menetapkan remunerasi di bawah ketentuan tersebut. c. Tepat Sebuah sistem pemberian remunerasi kepada pekerja berdasarkan kinerja karyawan. Hasil kerja karyawan dievaluasi dan dinilai dengan mengacu pada parameter yang telah ditetapkan. Hasil penilaian tersebut menentukan berapa seharusnya remunerasi yang tepat untuk diterima karyawan tersebut. d. Kompetitif Dapat bersaing dengan perusahaan lain seperti perusahaan yang menghasilkan produk sejenis atau lokasi perusahaan yang berdekatan agar tidak terjadi saling cemburu di antara sesama pekerja. e. Transparan Adanya keterbukaan dalam penetapan remunerasi. Dalam menetapkan syarat kenaikaan remunerasi harus diketahui dan mudah dipahami oleh karyawan. 47

f. Legal Sebagai bentuk kontrak kerja dengan perusahaan (kontrak manajemen) dan merupakan kewajiban perusahaan kepada SDM-nya. Jadi, apa yang sudah seharusnya didapat oleh tenaga kerja, maka harus diberikan kepada tenaga kerja tersebut, tanpa adanya suatu kecurangan atau ketidaksesuaian dengan apa yang seharusnya didapat.
2.2.6

Beberapa Macam Remunerasi Menurut Pora (2011), remunerasi terdiri dari beberapa macam, yaitu:

gaji, insentif, dan bonus. Berikut penjelasannya: a. Gaji Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahun, catur wulan, bulanan atau mingguan. Pemberian gaji sifatnya tetap dan jumlahnya pasti sepanjang hubungan kerja berlangsung. Gaji merupakan balas jasa dalam bentuk uang yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas tenaga, pikiran yang telah disumbangkan dalam rangka memajukan atau mewujudkan tujuan perusahaan. Mengingat gaji merupakan alasan utama bagi seseorang bekerja di sebuah perusahaan, maka selayaknya perlu dipahami bahwa tujuan pemberian gaji bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Sebagai

bentuk

kerjasama

yang

bersifat

mengikat

untuk

menyelesaikan tugas yang diberikan perusahaan pada pekerja,

48

sehingga pekerja bertanggungjawab menyelesaikan secara tuntas tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kesepakatan. 2) Memenuhi kebutuhan dan kesejahteraan pekerja serta keluarganya.
3) Sebagai sarana untuk memotivasi pekerja dalam menyelesaikan

pekerjaan. 4) Mendorong loyalitas dan semangat dedikasi kepada perusahaan. b. Insentif Menurut Ranupandojo dan Husnan (1984, h. 1), insentif merupakan pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda karena memang prestasi yang berbeda. Dua orang dengan jabatan yang sama dapat menerima insentif yang berbeda karena bergantung pada prestasi. Insentif adalah suatu bentuk dorongan finansial kepada karyawan sebagai balas jasa perusahaan kepada karyawan atas prestasi karyawan tersebut. Insentif merupakan sejumlah uang yang ditambahkan pada upah dasar yang di berikan perusahaan kepada karyawan. Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif hanya dapat diberikan kepada karyawan apabila dapat menghasilkan produk melebihi standar yang telah di tentukan. Pada sisi lain, insentif bisa juga disebut kompensasi yang diberikan berdasarkan kinerja. Program insentif sangat penting diterapkan karena merupakan salah satu daya tarik bagi karyawan berkualitas.

49

Kebijakan memberikan insentif yang memadai dilakukan oleh perusahaan tertentu akan membuat para karyawan yang bekerja mengembangkan ilmu pengetahuan dan keahliannya. Tujuan diberikan insentif adalah untuk memacu karyawan agar lebih berprestasi sehingga memperoleh output yang dapat menguntungkan perusahaan. Pekerja diharapkan untuk memberikan kontribusi lebih daripada hanya bekerja hanya bekerja dalam standar minimal. Perusahaan menerapkan program pemberian insentif hampir pada semua jenis pekerjaan, yaitu:
1) Berdasarkan jumlah barang yang dihasilkan per unit (piecework). Jika

jumlah yang dihasilkan melebihi jumlah normal dalam satu waktu yang ditentukan, maka akan diberikan insentif.
2) Berdasarkan hasil kerja yang melebihi standar yang ditentukan dan

penyelesaian waktu yang lebih singkat, maka karyawan tersebut mendapatkan bonus produksi (production bonus).
3) Berdasarkan jumlah barang yang terjual, jika hasil penjualan

melampaui target, maka karyawan akan mendapatkan insentif. 4) Karyawan yang sudah mencapai gaji maksimal karena berprestasi juga mendapatkan insentif. c. Bonus Perusahaan memberikan bonus kepada pekerja merupakan sesuatu yang tidak wajib, artinya boleh diberikan dan juga tidak diberikan karena bukan hak normatif. Namun, bagi karyawan, bonus merupakan 50

pendapatan tambahan yang dapat meningkatkan kesejahteraan pekerja. Manfaat memberikan bonus dapat dilihat dari dua sisi. Dilihat dari sisi perusahaan, bonus dapat mendorong untuk bekerja secara maksimal sehingga menigkatkan produktivitas. Sementara dari sisi karyawan, bonus merupakan pendapatan tambahan diluar gaji. Secara prinsip, pemberian bonus didasarkan pada beberapa kriteria, seperti jabatan atau posisi, masa kerja, dan target hasil kerja. Penentuan kriteria ini dianggap penting dan krusial karena sebagai upaya untuk menghindari kecemburuan dan saling iri hati diantara sesama pekerja. Pekerja dengan jabatan tinggi tentu saja mempunyai tugas dan tanggung jawab yang lebih berat dibandingkan pekerja dengan jabatan di bawahnya. Demikian pun dengan karyawan yang masa kerjanya lebih lama dari karyawan baru tentu lebih tinggi bonusnya dari pekerja dengan karyawan baru. Hasil yang dicapai juga menjadi pertimbangan penting agar ada perbedaan antara pekerja rajin yang hasilnya lebih baik dari pada pekerja yang biasa. Bentuk bonus bermacam-macam dan diberikan sesuai kebijakan perusahaan atau berdasar kesepakatan. Dalam praktiknya, pemberian bonus dapat berupa uang cash, umroh, naik haji dan lainnya. 2.2.7 Sasaran Remunerasi Sesuai dengan Undang-undang no. 17 tahun 2007, tentang Rencana pembangunan Nasional jangka panjang 2005-2025 dan Peraturan Meneg PAN Nomor: PER/15/M.PAN/7/2008, tentang Pedoman Umum Reformasi 51

Birokrasi, kebijakan remunerasi diperuntukan bagi seluruh Pegawai Negeri di seluruh Lembaga Pemerintahan yang berdasarkan urgensinya,

dikelompokan berdasarkan skala prioritas ke dalam tiga kelompok, yaitu:
a. Prioritas pertama adalah seluruh Instansi Rumpun Penegak Hukum,

Rumpun Pengelola Keuangan Negara, Rumpun Pemeriksa dan Pengawas Keuangan Negara, serta Lembaga Penertiban Aparatur Negara.
b. Prioritas kedua adalah kementerian atau lembaga yang terkait dengan

kegiatan ekonomi, sistem produksi, sumber penghasil penerimaan negara, dan unit organisasi yang melayani masyarakat secara langsung termasuk Pemda.
c. Prioritas ketiga adalah seluruh kementerian atau lembaga yang tidak

termasuk prioritas pertama dan kedua. 2.2.8 Faktor yang Mempengaruhi Remunerasi Besarnya tingkat remunerasi untuk setiap perusahaan itu berbedabeda. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang

mempengaruhinya. Menurut Thorpe dan Homan (2000), faktor yang berpengaruh terhadap sistem remunerasi, yaitu:
a. Kondisi Lingkungan

1) Produk pasar
2) Tenaga kerja dan pasar

3) Teknologi dan metode produksi 4) Tingkat investasi
5) Struktur industri

52

6) Kebijakan pemerintah
b. Profil Perusahaan dan Struktur

1) Kepemilikan 2) Ukuran
3) Struktur organisasi

4) Manajemen, gaya, filosofi, kebijakan, dan tujuan 5) Pusat pengambilan keputusan kekuasaan 6) Tingkat konsultasi dan partisipasi aktif
7) Kinerja ekonomi terdahulu (sebelumnya)

8) Karakteristik angkatan kerja 9) Kondisi kerja fisik
c. Design Skema yang Mendorong Implementasi 1) Jenis Skema a) Inisiasi skema b) Skema manajemen c) Kesesuaian skema d) Tanggung jawab untuk desain skema 2) Manajemen Usaha a) Kedalaman dan luasnya konsultasi dengan karyawan b) Disediakan oleh manajer dan supervisor tentang operasi skema c) Jumlah waktu, tenaga dan sumber daya terhadap komitmen

untuk operasi skema.
d. Fitur Pekerjaan

53

1) Sifat pekerjaan 2) Dilakukan secara manual, menggunakan mesin, atau otomatis 3) Kualitas produk 4) Pemakaian bahan yang menghasilkan limbah 5) Pemeliharaan jam kerja

6) Manajemen waktu
e. Sistem Perilaku 1) Prestasi Kerja 2) Individu dan kelompok, meliputi sikap dan motivator a) Manfaat yang dicari

b) Tindakan nyata dari suatu pekerjaan c) Sikap terhadap penentuan insentif
d) Sikap dalam bekerja, manajemen organisasi, dan terhadap pekerja

lain
f. Sistem Operasi 1) Jadwal dan arus kerja 2) Perbedaan pekerjaan, transfer, dan perekrutan 3) Tingkat saham, proses produksi barang, serta alokasi dan prosedur

kerja
g. Perubahan Produktivitas

1) Hubungan keluar-masuk
2) Peningkatan pekerjaan 3) Efek pada sifat pekerjaan, sistem perilaku, struktur atau lingkungan

54

4) Perubahan yang mendadak 5) Perubahan yang mempengaruhi produktivitas h. Perubahan dalam Produksi 1) Satuan biaya langsung, meliputi: bahan, tenaga kerja, pemberdayaan 2) Biaya tidak langsung, meliputi saham,

proses pemberdayaan,

peralatan suku cadang, dan iklan.
i. Perubahan lain dalam sistem manajemen operasi dan kontrol, yaitu:

1) Evaluasi pekerjaan 2) Pemeliharaan terpusat
3) Kelompok teknologi 4) Dan lain-lain.

2.2.9 Desain Remunerasi Menurut Thorpe dan Homan (2000), remunerasi terdiri dari 3 desain yang merupakan hal penting dalam mencapai tujuan organisasi, yaitu:
a. Total keuntungan yang diharapkan terkait dengan pekerjaan atau jabatan

termasuk biaya dan manfaat berupa aspek pekerjaan. Desain ini menentukan pekerjaan seseorang, yaitu setiap orang bekerja untuk mendapatkan keuntungan yang diharapkan dengan semaksimal mungkin. Diharapkan ini merupakan hal yang tidak pasti karena terdapat faktor resiko dan keuntungan yang harus dipertimbangkan. Keuntungan total yang diharapkan menentukan manajer untuk menarik atau

mempertahankan para karyawan atau bahkan mengeluarkan karyawan.
b. Komposisi dari Paket Remunerasi

55

Desain ini melibatkan penentuan unsur remunerasi tiap individu, misalnya jumlah kas yang diterima sebagai gaji, banyaknya risiko pekerjaan bagi pekerja, saham tunai, uang pensiun, pelatihan, paket honor, dan sebagainya. Pada para karyawan, komposisi remunerasi yang tepat meningkatkan produktifitas kerja yang optimal, sedangkan bagi organisasi tidak ada uang atau sumber daya yang terbuang dengan memperhatikan faktor tersebut.
c. Hubungan antara Gaji dan Kinerja

Desain ini mendefinisikan bahwa pekerja akan melakukan produktivitas yang optimal jika pekerjaan yang dilakukan mendapat gaji yang seimbang. Pemberian gaji ini harus disesuaikan dengan seberapa karyawan tersebut bekerja keras dan produktivitas pekerja. Gaji ini bisa dikatakan untuk motivasi karena dengan gaji yang sesuai akan membuat para pekerja termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang optimal. Ketiga desain harus dikelola komite dengan baik karena akan ada akibat dari setiap kebijakan yang diambil. Misalnya saja, para karyawan akan meminta gaji setinggi-tingginya, namun dengan produktifitas kerja yang rendah. Sedangkan para pemilik organisasi menginginkan memberi gaji sekecil-kecilnya dan menuntukan kinerja pekerja yang optimal. Dengan pengelolaan remunerasi yang tepat, maka perbedaan kepentingan para pekerja dan pemilik organisasi dapat diselaraskan dan dapat menghasilkan keuntungan secara efektif dan efisien.
2.2.10

Dasar Perhitungan Remunerasi 56

a. Indexing Menurut Komite Remunerasi Rumah Sakit Islam Surabaya, indexing merupakan teknik dalam menentukan besaran score individu karyawan sesuai dengan beban kerjanya. Indexing dilakukan

berdasarkan beberapa hal berikut.
1) Basic index atau indeks dasar merupakan penghargaan dasar bagi

seluruh karyawan yang standarnya diadopsi dari gaji pokok karyawan yang bersangkutan dengan ketentuan berdasarkan krieria perusahaan.
2) Kualifikasi atau capacity index adalah memberikan penghargaan nilai

kualifikasi atau capacity berdasarkan pendidikan karyawan yang diakui oleh manajemen yang memiliki kriteria tersendiri pada perusahaan.
3) Risk Index adalah nilai untuk risiko yang diterima karyawan akibat

pekerjaannya. Nilai resiko terbagi menjadi 3 (tiga) grade, yaitu:
a) Risiko grade I dengan nilai index 1 adalah kemungkinan terjadi

risiko kerja yang bersifat fisik, apabila karyawan yang bersangkutan bekerja sesuai SOP.
b) Risiko grade II dengan nilai index 2 adalah kemungkinan terjadi

risiko kerja yang bersifat fisik dan kimiawi, apabila karyawan yang bersangkutan bekerja sesuai SOP.
c) Risiko grade III dengan nilai index 3 adalah kemungkinan terjadi

risiko kerja yang bersifat fisik, kimiawi, dan radiasi ataupun 57

infeksius walaupun karyawan yang bersangkutan bekerja sesuai SOP.
4) Emergency index adalah penilaian terhadap beban emergency yang

harus disegerakan. Terdiri dari 3 (tiga) grade, yaitu:
a) Kegawatan Rendah = grade I dengan nilai index 1. b) Kegawatan Sedang = grade I dengan nilai index 2. c) Kegawatan Tinggi = grade I dengan nilai index 3. 5) Position index adalah untuk menilai beban jabatan yang disandang

karyawan sesuai dengan SK direktur yang dipakai oleh organisasi tersebut.
6) Performance index untuk mengukur hasil atau pencapaian kerja dari

karyawan. Kinerja dikaitkan dengan sistem akuntabilitas kinerja (sistem manajemen kinerja). Nilai index kinerja adalah dua kali hasil pencapaian kinerja. Performance Index ini diperhitungkan terutama untuk pembagian insentif langsung unit kerja (bagian kecil), sedangkan pembagian insentif tidak langsung (bagian besar) dianggap sama karena belum ada standar penilaian kinerja yang baku untuk setiap karyawan. Adapun nilai index yang dipakai adalah 2. Dalam perencanaan selanjutnya, performance index akan

diperhitungkan dengan evaluasi presensi karyawan.
7) Setelah dilakukan indexing, maka dilakukan Rating, yaitu: a) Basic Index = Rate 1 b) Kualifikasi Index = Rate 2

58

c) Risk Index = Rate 3 d) Emergency Index = Rate 3 e) Position Index = Rate 3 f) Performance Index = Rate 4 8) Score adalah nilai individu yang merupakan perkalian dari indeks

terhadap rating atau bobot.
9) Total score individu adalah penjumlahan dari score basic, kualifikasi

atau capacity, risk, emergency, position, dan performance.
10) Total score individu seluruh karyawan dijumlahkan menjadi total

score perusahaan.
b. Pola Distribusi

Menurut Tahir (2011), ketidaktepatan dan ketidaksesuaian penggunaan program gaji dapat merugikan karyawan dan

membahayakan organisasi. Ketika gaji didistribusikan secara tidak benar, maka beberapa karyawan akan memperoleh manfaat dan sebagian yang lainnya akan menderita. Selanjutnya, organisasi akan terancam. Pelaksanaan penggajian yang tidak baik biasanya

menimbulkan peningkatan karyawan yang pindah kerja, mengurangi semangat kerja, dan memunculkan tindakan hukum untuk menuntut organisasi. Di dalam manajemen remunerasi terdapat mekanisme yang dapat digunakan untuk mempelajari distribusi gaji individual di dalam rentang tingkatan gaji. Jika suatu struktur gaji ditetapkan sehingga ada 59

empat subdivisi untuk setiap tingkatan gaji, ini dinamakan struktur kuartil. Metode yang digunakan adalah untuk menghitung pola distribusi yang menunjukkan berapa banyak orang yang memiliki gaji dalam setiap skor di dalam setiap kuartil tingkatan tertentu. Ketika angka tersebut diplot, hasilnya disebut suatu kurva maturitas. Ada dua cara untuk mengetahui tidak adanya diskriminasi yang disengaja atau tidak disengaja, yaitu menggunakan variasi kurva maturitas seperti yang dijelaskan sebelumnya. Pada kasus ini, harus melihat pada distribusi gaji untuk nilai setiap tingkatan dan setiap kelompok yang ingin diuji. Untuk menghitung distribusi, perlu menetapkan satu query untuk setiap kategori. Kemudian merancang tabel dengan tingkat gaji pada kolom pertama. Kuartil 1 sampai 4 akan membentuk empat kolom berikutnya. Setiap posisi kuartil pada tabel akan menunjukkan jumlah orang atau persentase orang dari kategori di mana gaji masuk ke dalam posisi tersebut. Untuk mengetahui apakah profil hasil distribusi itu wajar, harus melakukan hal yang sama untuk beberapa kategori karyawan. Cara yang lebih mudah untuk mengetahui apakah ada masalah adalah dengan menggunakan gaji rata-rata atau faktor biaya karyawan untuk setiap kelompok. Tetapi, ada kekurangan dalam menggunkan rata- rata. Rata-rata menggabungkan semua gaji dan mengabaikan selisih antara gaji tersebut. Sebagai hasilnya, rata-rata gaji akan tampak normal

60

padahal ada beberapa orang yang menerima gaji-remunerasi jauh dari rata-rata yang ada.

61

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful