Small Group and Team Communication

Translate by .FX .Arief Poyuono ,S.E

Kelompok kecil dan tim merupakan landasan dari prilaku organisasi , kelompok kecil beroperasi di semua tingkat organisasi, dan memainkan peranan utama dalam kegiatan informal dan formal. Lebih dari 70% dari disemua perusahaan di Amerika Serilat dari 100 karyawan atau lebih karyawan memiliki karyawan yang bekerja dalam tim (Sweeney & McFarlin, 2002). "Tim adalah cara yang sering digunakan untuk mengatur karyawan, untuk menghasilkan pekerjaan yang telah dilakukan, dan fasilitas pembelajarn di tempat kerja" ("Industry Report ," 1995) Semakin meningkat , organisasi menggunakan kelompok untuk bahan perbaikan , mengembangkan ide-ide baru, dan memotivasi karyawan. Konsep-konsep kunci dalam bab ini adalah:           Ruang Lingkup kelompok dan tim Definisi dan jenis kelompok Kelompok sebagai subkultur Kekompakan kelompok , norma, dan peran Pengembangan kelompok Keuntungan dan kerugian Keterlibatan karyawan Tim dan kerja tim Keterbatasan untuk membangun tim Mengelola sendiri cara kerja tim

Contoh kelompok besar adalah animator Walt Disney; Lockheed Martin Skunk Works, yang menghasilkan insinyur insaiyur pesawar tempur siluman, dan proyek Manhatan yang menghasilkan panas , pembuat bom atom (Ben- nis & Beiderman, 1997). Kelompok dan tim yang terkenal dalam berbagai penganturanya , di rumah Sakit Suburban di Bethesda, Maryland, tim dikreditkan dengan "mengurangi kesalahan, memperpendek jumlah pasien yang menghabiskan waktu di 12 tempat tidur nya di runag ICU (unit perawatan Inten sive), dan memperbaiki komunikasi antara keluarga dan staff medis"(Appleby & Davis, 2001, hal. B1). Kecepatan kemajuan modern medicine membuat sulit bagisetipa individu untuk tetap up to date. Rumah Sakit dipinggiran kota menggunakan tim untuk mengatasi masalah ini. Seperti pekerjaan di runag ICU, "tempat kerja yang dalam tekanan tinggi , seperti pabrik nuklir, ruang kokpir pilot atau militer, kerja sama tim penting untuk kelangsungan hidup "(Appleby & Davis, 2001, hal. B2). Whole Foods Market, yang berbasis di Austin, Texas, dengan 183 lokasi di Amerika Utara dan Amerika baru baru ini menjadi perusahaan peringkat 15 dalam daftar majalh Fortune
1

mengenai "100 Perusahaan yang terbaik dalam kinerja " (Colvin, 2006). Keberhasilan mereka didasarkan pada mengelola tim –tim kerja yang bertanggung jawab dan dapat dipertangung jawabkan kinerja mereka masing masing , ide utama adalah memberikan tanggung jawab group untuk seluruh produk ,bagian perakitan atau layanan lengkap dengan cara ptonomi dan sumber sumber daya dan tanggung jawab kolektif untuk keberhasilan(Bolman & Deal, 2003, p. 149) .Tim yang di tugaskan di Whole Food Markets mempunyai wewenang untuk memperkerjakan ,memecat ,mementukan pembayaran ,spesifikasi metode kerja dan menegelolah persediaan . Di universitas of California _irvine , tim dapat membuat pembayaran izin parkir secara mudah dan cepat lebih hemat 1 juta dollar bagi mahasiswa dan staff universitas

Kelompok kecil dan tim yang berhasil dalam berbagai pendaturan dan berbagai situasi. Pentingnya kelompok kecil yang masuk akal karena sebagian besar tugas yang dicapai oleh organisasi membutuhkan lebih dari dua orang . Sebuah kelompok berkembang dan saling ketergantungan di antara para anggota sebagai sarana untuk mencapai gol . pada skala yang besar sebuah organisasi ingin mencapai yang lebih besar lagi untuk membagi pekerjaan ke unit yang lebih kecil yang dapat berkonsentrasi pada masalah tertentu ,isu dan peyelesaian masalah . Ruang Lingkup kelompok dan tim Karena kepentingan pusat dari organisasi ,pengaruh keputusan kelompok ,pemgakuan identitas individual ,alokasi kekuatan konsep serta aplikasinya dan informasi secara simbolis sebagai nilai dan dasar pembenaran serta kerangka kerja kelompok .Peraturan budaya organisasi dan Prosedur yang disetujui oleh berbagai kelompok individu untuk membentuk langsung kelompok kerja . Kelompok tercepat , tim , atau unit akan melaksanakan indoktrinasi kita menjadi sebuah organisasi .Budaya organisasi bergantung pada aktifitas kelompok kecil untuk menekankan aturan dan kebiasaan mereka , anda akan menjadi anggota utama dalam tim kerja yang berisikan kolega anda ,supervisor ,subordinat dan aktivitas tugas . sebagai tambahan anda menjadi bagian dari tim yang sudah bekerja lama ,pengembangan dan proyek dari tim , unit penasehat seperti komite komnite dan tim yang berkerja tepat meletakan bersama untuk memecahkan masalah .Pengertian yang terpenting dari kelompok dan tim adalh aspek vital dari kesuksesan dalam organisasi Dari survey yang berjudul Unwanted :solo artist melaporkan 150 eksekutive mengatakan temperamen yang tinggi ,staffing perusahaan sangat meyakitkan orang untuk berubah untuk kesempatan maju .Pemain tim yang minim kemampuan menerima 57 persen respons ,yang puas 21 % ,menerima complain 14 % dan yang bertahan 6 %(“By the Numbers,” 1995).Dengan kata lain tidak menegrti pentingnya sebuah tim atau keterbatasan kemampuan tim kerja untuk kesuksesan kita . the Review of Educational Research menemukan kelompok akan lebih efektive
2

memcahkan persolan daripada secara individu (Berko, 1996).sekalipun jika solusi itu tidak untuk masa yang akan datang ,Kelompok bertemu secara berkala memberikan focus point untuk meningkatkan moral dan motivasi pekerja untuk level produtivitas yang tinggi (Cragan & Wright, 1991, p. 239).Kelompok menawarkan format yang baik untuk memperoleh dan menekankan konsesus. Kelompok kecil yang sudah tetap dan sukses mengunakan proses ada dua perbedaan ,pengalaman anda dengan kelompok kecil disekolah ,tempat kerja dan kelompok social mungkin akan mengkonfimasi untuk observasi .Komite , konfrens dan rapat memiliki . sample tambahan : rapat membawa bersama kelompot yang tidak tepat , menghilangkan yang tidak diinginkan untuk melakukan yang tidak penting. Peraturan adalah kuda yang di desain oleh komite , Konferensi adalah pertemuan orang-orang yang sendiri dapat melakukan apa-apa,tapi yang secara kolektif sepakat bahwa tidak ada yang bisa dilakukan, Konferensi adalah pertemuan untuk memutuskan kapan pertemuan berikutnya akan diadakan. " David ogilvy adalah dikreditkan dengan pengamatan : mencari semua taman di segala kotamu anda akan menemukan tidak ada patung untuk komite. Sisa dari bab ini dikhususkan untuk menyediakan Anda dengan luas pemahaman tentang bagaimana kelompok digunakan dalam organisasi Bab ini berlangsung dengan cara berikut: definisi kelompok kecil, jenis kelompok kecil, karakteristik kelompok-kelompok kecil, kekompakan kelompok, norma kelompok, peran, kepemimpinan kelompok, perkembangan kelompok, keuntungan dan kerugian dari kelompok, teknik kelompok disesuaikan, keterlibatan karyawan, pemecahan masalah secara tradisional kelompok, dan semi-otonom unit kerja. Pertama, apakah itu kelompok-kelompok kecil? Manusia baik sebagai individu maupun sebagai mahluk sosial selalu berupaya untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk memenuhi kebutuhannya itu, manusia melakukan berbagai upaya. Upaya tersebut selalu berpedoman kepada pengetahuan kebudayaan yang dimiliki dan digunakannya untuk mempersepsi suatu obyek yang dihadapinya dan setelah disertai dengan harapan-harapan tertentu terhadap obyek, kemudian ia bertindak sesuatu atau berperilaku tertentu terhadap obyek tersebut, baik berupa benda-benda maupun manusia lain. Hampir tidak ada upaya seorang individu yang tidak bersentuhan atau tidak memerlukan campur orang lain. Oleh karena itu manusia selalu memerlukan kehidupan berkelompok.

Definisi Kelompok Kecil Sesuai dengan definisi kita tentang komunikasi interpersonal, kita dapat mendefinisikan komunikasi kelompok kecil sebagai proses bertransaksi makna antara tiga atau lebih individu. Namun, penting untuk diingat bahwa kelompok cenderung memiliki jangka hidup yang jauh
3

lebih pendek dari organisasi tim. Bagaimana kelompok-kelompok berbeda dari komunikasi interpersonal? Sembilan elemen membentuk definisi kerja kami. Kelompok-kelompok kecil meliputi: (1) tatap muka komunikasi, (2) antara sekelompok kecil orang (3-20 tergantung pada peneliti), (3) yang memiliki sebuah tujuan bersama atau tujuan, (4) melihat arti menjadi anggota kelompok, (5) memiliki saling ketergantungan, (6) membuat dan menegakkan norma dan standar bersama, (7) memberikan pengaruh satu sama lain, (8) selama periode waktu, (9) melalui beberapa pola terstruktur (Harris & Sherblom, 2002). Dengan kata lain, nasib (s) dari peserta sengaja dihubungkan bersama dalam mengejar beberapa tujuan bersama (s) menggunakan beberapa standar yang diterima.

Dalam organisasi, kelompok dimanfaatkan secara lebih luas dan berkeliaran di berbagai arah yang tidak dicakup oleh definisi tradisional. Sebagai Jablin dan Sussman (1983) mengatakan, "adalah Sebuah kelompok organisasi kumpulan tiga atau lebih anggota organisasi yang berinteraksi (lebih kurang teratur) dari waktu ke waktu, secara psikologis menyadari satu sama lain, menganggap diri mereka sebagai kelompok, dan yang paling penting, yang tertanam dalam jaringan saling tugas, peran, dan harapan "(hal. 12). Perspektif diperluas memungkinkan kita untuk memasukkan tim kerja, lingkaran kualitas, tim proyek, unit penelitian khusus, unit kerja semiotonom, dan tim digital terhubung. Membedakan Kelompok Kecil

Sekelompok kecil tidak hanya kumpulan diad di satu tempat. Dengan komunikasi interpersonal, "adalah hilangnya satu hilangnya semua" (Wilmot, 1987, hal. 19), karena kapasitas untuk melakukan hubungan telah dibubarkan. Kelompok-kelompok kecil secara signifikan mengubah jumlah interaksi yang mungkin dan mengubah saling ketergantungan tersebut. Seperti kita menambahkan rekan untuk kelompok kecil kita, kita mengubah komunikasi potensial antara anggota. Kami juga menggeser kapasitas beberapa anggota untuk memberikan kontribusi, mengubah potensi untuk berpikir kreatif, dan menyesuaikan kepuasan mungkin diperoleh oleh setiap individu. Kelompok-kelompok kecil meningkatkan jumlah interaksi, dan kelompok dapat bertahan hidup (dan kadang-kadang berkembang) dengan keberangkatan setiap individu atau penambahan lain.

Ketika kita membahas jaringan , kami mencapai kesimpulan bahwa semua kelompok adalah jaringan, tapi tidak semua jaringan kelompok. Sebuah jaringan dapat melibatkan dua orang atau dapat memperpanjang seluruh organisasi. Analisis kami dari jaringan menyediakan Anda dengan banyak latar belakang tentang kelompok. Dari bunga khusus adalah konsep-konsep kopling dan keterhubungan. Ketika subsistem (misalnya, anggota departemen, penelitian, dan pengembangan tim) menjadi sangat saling bergantung, mereka erat. Kebanyakan kelompok
4

kecil mengalami ketat kopling ketika mereka berkonsentrasi pada tugas atau interaksi sosial. Jika perusahaan Anda mendorong tindakan independen oleh kelompok-kelompok kecil di dalam struktur perusahaan, itu adalah menggunakan kopling longgar.

Keterhubungan menggambarkan sejauh mana anggota jaringan mengidentifikasi dengan tujuan dari anggota lain dari jaringan mereka. Kami menetapkan bahwa keterhubungan meningkat meningkatkan kinerja karyawan, memberikan kekuatan yang lebih besar untuk grup, dan menawarkan informasi meningkat. Seperti yang akan kita melanjutkan dengan analisis kita tentang kelompok-kelompok kecil, Anda akan ingin untuk mengingat dampak seiring jaringan. Kelompok yang efektif dan sangat erat terhubung dalam kelompok itu sendiri. Tipe tipe Kelompok Untuk tujuan klarifikasi, kelompok dapat dilihat sebagai informal dan formal. Kelompok informal tidak muncul dalam bagan organisasi dan bukan merupakan bagian dari cetak biru operasional organisasi . Kelompok formal disetujui oleh organisasi dan muncul di bagan, dokumen perencanaan, atau kalender. Kelompok Informal Kelompok informal muncul secara alami dari interaksi antara anggota dan mungkin memeliki atau tidak memiliki tujuan yang terkait dengan tujuan organisasi.Struktur kelompok itu sendiri , kelompok informal mengembangkan beberapa persyaratan jenis keanggotaan secara implisit atau eksplisit .tetapa menjaga diri mereka sendiri karena mereka memiliki kegunaan sosial dan tujuan bisnis , dan memiliki kekuatan yang luar biasa dalam membentuk sikap dan perilaku,yang akhirnya mempengaruhi produksi Kelompok informal akan berkembang jika unsur-unsur kedekatan fisik, kesamaan sikap, dan perlu saling melengkapi terjadi, seperti halnya dengan hubungan interpersonal (Miller, 1990). Sebagai contoh, kelompok manajer menengah, sekretaris, juru tulis atau pengiriman sering memiliki kebutuhan yang saling melengkapi dan sikap mereka dapat cukup serupa karena peran organisasi. Seperti dengan komunikasi interpersonal, melakukan jenis pekerjaan yang sama dapat memberikan jembatan awal antara individu dan anggota kelompok. Grup juga akan berkembang jika mereka dapat memfasilitasi pencapaian tujuan bagi anggota. Kebutuhan saling melengkapi dan kesamaan sikap cenderung jika tugas hanya terlalu besar untuk setiap individu. Ini bukan hipotetis. Mengembangkan komputer baru atau merancang sebuah proses manufaktur yang berbeda biasanya memakan waktu lebih dari satu orang.

Di Apple, Mac tim yang dipimpin oleh Steve Jobs, "dioperasikan seperti startup superstealth dalam perusahaan. Bersembunyi di seorang pertapa, dua cerita bangunan di dekat sebuah
5

pompa bensin dijuluki 'Towers Texaco, "adalah tim yang sangat kompetitif diantara divisi Apple lainnya seperti Lisa computer , Komitmen rakus mereka untuk kerja tim dan "roh pemberontak" memicu tim melalui waktu yang panjang dan upah rendah. Dan itu berhasil. Mac terjual lebih cepat daripada PC yang lebih dulu ada dan menandai titik balik dalam sejarah PC (Fortune, 2006).Di Mayo Clinic, salah satu klinik operasi medis yang terkemuka di dunia, "spesialis jangan hanya mengunjungi pasien, tetapi menangan pasien dengan tim yang terpadu , mendiagnosis masalah yang kompleks, mengusulkan pengobatan dan sering menempatkan pasien untuk operasi dalam 24 jam setelah diagnosis "(Roberts, 1999, hal. 150). Teamwork merupakan bagian dari budaya Mayo Clinic dan itu "dibangun ke dalam pengobatan pasien, dan itu diintegrasikan ke dalam klinik tata kelola pemerinthan " (Roberts, 1999, hal. 153). Kelompok Formal Kelompok formal disetujui oleh organisasi. Fungsi utama mereka adalah pencapaian tujuan organisasi (misalnya, produktivitas, penjualan, strategi pasar). Dua bagian dari pengkelompokan adalah kelompok fungsional dan tugas (atau proyek) kelompok. Kelompok fungsional ditentukan oleh struktur organisasi dan menentukan hubungan antara atasan dan bawahan. Kelompok-kelompok ini bersifat permanen atau semi-permanen (misalnya, iklan departemen, tim manajemen puncak, kelompok pengolahan data, awak pemeliharaan). Kelompok pertama secara otomatis Anda akan menjadi anggota dalam suatu organisasi adalah tim kerja utama Anda. Ketika pekerja pekerja dibawa bersama-sama untuk tujuan menyelesaikan tugas tertentu (misalnya, memecahkan masalah produksi, membuat kredo baru), mereka menjadi kelompok tugas atau proyek (misalnya, pemecahan masalah, kualitas lingkaran, komite, gugus tugas, perencanaan tim). Kelompok-kelompok ini dapat beroperasi untuk jangka pendek atau jangka panjang dan mereka dirancang untuk meningkatkan koordinasi, komunikasi, inovasi, interaksi, dan produktivitas. Meskipun kelompok fungsional akan tetap ada reorganisasi struktur, tugas atau proyek kelompok dimaksudkan untuk merusak diri sendiri setelah mereka telah mencapai tujuan khusus mereka. Seperti yang sudah anada sadari , kami telah membuat beberapa divisi sewenang-wenang demi klarifikasi. Di kebanyakan organisasi, kelompok mencakup berbagai macam kegiatan. Mereka dapat berkisar dari kelompok informal yang dibuat oleh saling ketergantungan pekerjaan, terkait bersama (misalnya, departemen sumber daya manusia dan seluruh organisasi), pengiriman dan departemen penjualan, petugas kredit seluruh bank) kepada mereka yang sering berinteraksi dengan masalah khusus gugus tugas (misalnya, reorganisasi gugus tugas, baru fasilitas komite). Menambah kompleksitas kelompok pemahaman, sarjana organisasi lebih fokus pada unit kerja dan tim kerja (Cummings & Worley, 2005). Kami berhati-hati menguraikan peran tim kerja kemudian dalam bab ini. Untuk saat , Anda harus memahami bahwa unit kerja
6

terdiri dari individu yang ditempatkan dalam situasi dengan saling ketergantungan terhadap yang tugas tinggi (misalnya, garis perakitan tradisional, kantor tertentu), dan tim kerja adalah individu yang terlibat dalam tujuan bersama prestasi (misalnya, tim kerja swa-kelola, gugus tugas, lingkaran kualitas, komite). Sekarang kita telah didefinisikan dan dibedakan kelompok kecil, penting untuk memeriksa kelompok-kelompok kecil sebagai subkultur Kelompok sebagai Subkultur Kelompok kecil berfungsi sebagai subkultur dengan mereka sendiri, saluran jaringan, dan derajat efektivitas. Dari perspektif simbolis, "mengembangkan setiap kelompok berbagi sejarah pengalaman bersama yang mempengaruhi kinerja sekarang dan masa depan "(Frank & Brownell, 1989, hal. 224). Kelompok kecil memberikan aturan, peran, dan konsep diperlukan untuk memahami organisasi. Ini pada dasarnya adalah, definisi provinsi berbasis kelompok sumber daya manusia struktural, dan frame politik. Ketika seseorang bergabung sebuah organisasi, pengaruh awal berasal dari rekan kerja yang membentuk kelompok segera. Informasi atau pikiran yang menciptkan fungsi pada tahap awal kerja karyawan dalam keterlibatan substansial, meskipun berkurang seperti pada sebuah organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama. Selama metamorfosis ke anggota penuh, karyawan menjadi kurang tergantung pada interpretasi dari anggota kelompok dan lebih bergantung pada persepsi mereka sendiri dan interpretasi realitas (McShane & Von Glinow, 2000). Sebagai pendatang baru kami tidak dapat sepenuhnya menyadari harapan kelompok atau prosedur operasi standar. Proses sosialisasi adalah waktu untuk belajar tentang harapan, politik, orang, prosedur operasi standar, dan nilai-nilai yang berkembang dari interaksi kita, untuk sebagian besar, dengan kelompok langsung kita. Kelompok adalah sistim kehidupan , sehingga anggota baru sedang berasimilasi bersifat transaksional kelompok berarti bahwa anggota lain perlu mengubah dengan mengadaptasi sikap dan perilaku untuk menampung para pendatang. Mengingat sifat semakin beragam organisasi, kelangsungan hidup kelompok baik mungkin bergantung pada seberapa baik kelompok dapat menerima individu yang berbeda dan mengembangkan hubungan yang kuat (Brown-Johnson, 2004; Crabtree, 2004; Selandia Baru Herald, 2006; Zemke, Raines, & Filiczak, 2000). Sistem kehidupan juga memiliki sendiri mandiri fitur, sehingga kelompok ini juga akan memerlukan atau mempengaruhi pendatang baru untuk masuk ke dalam norma-norma yang ada. Jumlah kelompok, panjang kekompakan orang sudah bekerja sama, dan jumlah pendatang baru yang memasuki kelompok tersebut semua memiliki dampak pada fleksibilitas kelompok dan kemungkinan bahwa aturan dapat diubah oleh anggota baru (lihat bab. 9). Beberapa adaptasi semakin diperlukan. Sebagai contoh, penolakan karyawan adalah masalah yang signifikan di banyak organisasi, dengan karyawan tinggal di sebuah pekerjaan tertentu engan waktu 3,7 tahun rata-rata. Meskipun kelompok mungkin mencoba untuk mengecualikan
7

pendatang baru yang berbeda, kelangsungan hidup kelompok dapat bergantung pada kapasitas untuk beradaptasi. Ketika Anda bergabung dengan suatu organisasi Anda membutuhkan informasi tentang "apa yang terjadi dan bagaimana hal itu dilakukan. "Nike, yang terus membangun sepatu yang digunakan untuk berlari yang yang inovatif dan menarik bagi pelanggan, memberikan contoh yang baik (Yang & Buderi, 1990). Tahun 1990 "Air 180" menampilkan jendela uretan besar yang diberikan pandangan 180 derajat dari kantong udara tumit. Ini merupakan perpanjangan dari Terlihat garis udara , yang diperkenalkan pada tahun 1987. Sepatu ini sported kecil jendela di bagian tumit dan diperbolehkan menyalip Nike Reebok di sepatu lari penjualan sebesar $ 2,2 miliar dengan keuntungan sebesar $ 243 juta. Upaya penelitian dilakukan di balik pintu kandang seperti dijaga oleh gorila boneka. Mengapa? Karena tim peneliti disebut APE - advanced products engineers yang dipimpin oleh seorang "King APE." Tim ini telah merancang multi fungsi "cross-trainer" sepatu, "aqua kaus kaki" banyak digunakan oleh perenang, dan, untuk keragaman, sepatu Batman dan dan sepatu yang bias mengikat sendiri pleh Michael J. Fox dipakai kan dalam film Kembali ke Masa Depan II. Para insinyur produk baru yang memberikan besarsejumlah isyarat mengenai semangat tim, rasa keunikan yang dimiliki oleh tim, dan rasa humor tentang jabatan. Semua yang menggarisbawahi pentingnya kreativitas dan pengembangan produk lebih aturan, peraturan, dan hanya berhubungan . Jika Anda bergabung dengan anarki terorganisir itu, Anda ingat dari pasal 7, melibatkan organisasi besar yang berada di luar pemahaman kita, isyarat yang diberikan oleh kelompok kerja langsung Anda akan menyediakan Anda dengan informasi yang dibutuhkan untuk Grup menawarkan upacara, ritual, rutinitas, dan rezim kepada anggota organisasi "memahami semuanya." . Rasa ingin membentuk Fungsi Kelompok Kecil Anda diperkenalkan dengan pengertianmembuat fungsi pesan simbolik (lihat bab 7.). Karena dunia dari pekerjaan sebagian besar adalah pengalaman interpretatif, kelompok-kelompok kecil memberikan dasar pengertian pembuatan layanan (Bolman & Deal, 2003). Grup mempekerjakan sanksi, mengembangkan prosedur dan proses, dan menetapkan norma-norma bersama. Sebagai bab ini pada perilaku simbolik menjelaskan, Anda tidak dapat mengetahui segala sesuatu tentang suatu organisasi dan apa yang Anda ketahui disaring dan diproses melalui pengalaman organisasi internasional anda

Sosialisasi ini adalah cara di mana pendatang baru berubah dari orang luar ke dalam anggota kelompok yang efektif. Empat pengaruh oleh kelompok-kelompok yang layak menyoroti (Cohen & Fink, 2001). Pertama, kelompok memberikan penjelasan mengenai nuansa di balik peristiwa,
8

aturan, prosedur, dan peraturan di setiap organisasi. Sebagai pendatang baru, Anda perlu tahu siapa yang harus berpaling untuk meminta saran khusus, apa aturan "pada buku" tapi tidak ditegakkan, dan apa yang harus dihindari di semua biaya. Ketika Anda termasuk dalam jaringan informal, organisasi mulai lebih masuk akal. Isyarat apa, pesan, dan nuansa disajikan? Pertimbangkan tiga poin berikutnya.

Kedua, bergabung dengan organisasi baru yang menegangkan dan sarat dengan ketidakpastian. Kelompok kerja menyediakan latar belakang diprediksi dan stabil untuk memahami proses. Pada mendapatkan pintu masuk ke departemen iklan kreatif, misalnya, Anda dengan cepat menjadi sadar bagaimana hal tersebut dilakukan setiap hari, yang Anda bisa mendekati dengan pertanyaan, dan yang orang atau orang yang bertanggung jawab. Organisasi pengembangan komputer di Silicon valley mendorong birokrasi-penghilang perilaku untuk mendorong kreativitas. Ini dapat menyebabkan jam aneh, dan kegiatan kelompok tampaknya aneh (misalnya, Nike). Organisasi lain yang terikat menjadi satu set lebih kaku perilaku (misalnya, bank, pemerintah, rumah sakit) menjelaskan bahwa tindakan spesifik yang didukung dan lainlain dilarang. Sebuah contoh yang cukup jelas harapan tertentu akan diresepkan standar berpakaian. Hampir semua lembaga keuangan, seperti seperti bank, mengharapkan karyawan untuk menghindari celana jeans, cut-off, dan sebagainya karena mereka harapan bahwa karyawan akan meneruskan citra profesional. Setelah indoktrinasi awal Anda dengan organisasi selesai, hubungan kelompok Anda akan meningkat Anda pemahaman tentang aturan dan prosedur operasi. Grup Anda menyediakan berbagai sumber informasi, yang memfasilitasi kapasitas anda sendiri untuk memahami tempat kerja.

Ketiga, terkait dengan pekerjaan sikap kelompok menyediakan satu set norma-norma untuk pendatang baru. Jika istirahat selalu memperpanjang 5 menit ekstra atau semua orang terlibat dalam penggunaan pribadi dari komputer atau telepon, Anda menerima pesan tentang bagaimana kelompok merasa tentang perusahaan dan pekerjaan. Tugas yang sebenarnya kinerja pendatang baru sering didasarkan pada pemodelan perilaku kerja dan metode rekan-rekan. Anggota kelompok sering menyadari kekuasaan mereka atas orang baru. Kadang-kadang, "percakapan yang dipentaskan setengah sadar-untuk educate karyawan baru, dan sesama karyawan saran tentang relawan approprimakan perilaku "(Huber, 1986, hal. 159). Akhirnya, kita belajar dasar-dasar keanggotaan kelompok dengan memodelkan diri setelah anggota lain dari kelompok kerja kami. Standar prosedur operasi
9

(SOP) yang hampir selalu berbeda dari satu organisasi perguruan tinggi kelas untuk pekerjaan, dan antar kelompok. Kelompok Kohesivnes

ke

yang

lain,

dari

Grup sangat bervariasi dalam efektivitas mereka. Salah satu ciri yang efektif kelompok adalah tingkat tinggi dari kekompakan, yang dapat didefinisikan sebagai kesatuan tujuan dan tindakan. Otoritas Banyak yang menganggap kedekatan ini sebagai komponen utama kelompok yang efektif yang harus dikejar (Fortune, 2006). Pada saat yang sama, "Sulit untuk mengambil kesimpulan yang pasti di daerah ini, tapi tampaknya bahwa ketika tim ini terlatih, memiliki keyakinan pada kemampuannya, dan berorientasi tujuan, efek kohesi hanya akan berfungsi untuk memperkuat efektivitas tim "(Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas, & Volpe, 1995, hal. 355).

Kesatuan tujuan ini dicapai dengan menetapkan tujuan. Sebagai Ungkapan "setiap waktu Anda bertujuan yang mana Anda mendapatkan "menjelaskan salah satu alasan kelompok berjatuhan . Kesatuan tindakan, atau kohesi kelompok, didasarkan pada individu menyukai satu sama lain, keinginan kesamanan untuk keanggotaan kelompok, dan kepercayaan. Meskipun kita dapat menetapkan seseorang untuk departemen, tim, atau kelompok, kecuali ia juga nilai keanggotaan kelompok mungkin ada kohesi kelompok kecil. Sebuah catatan perlu diperhatikan Hanya yang dilakukan kepada tim mungkin tidak mengarah pada kinerja yang efektif. Lebih penting, "adalah tim yang kohesif mungkin bekerja efektif hanya jika anggotanya berkomitmen untuk organisasi di mana tim fungsi "(Cannon-Bowers et al, 1995., hal. 355). Ini membuat banyak akal. Menjadi berkomitmen untuk anggota tim lainnya untuk membentuk semacam kontrak sosial tetapi itu tidak berarti tim akan mencapai yang berhubungan dengan keberhasilan pekerjaan . Untuk memberikan pemahaman lebih lanjut, kami memeriksa grup iklim, kelompok bicara, ideologi kelompok, mengunjungi kembali groupthink , dan umpan balik. Iklim Group adalah tempat yang sangat baik untuk memulai Kelompok Climate Bagaimana anggota kelompok merasakan terhadap satu sama lain dan proses suatu kelompok dapat diukur dengan memeriksa iklim kelompok. Iklim yang sangat integratif cenderung untuk membuat grup atau tim berkinerja tinggi . Wheelan (1999) mengamati: "Tingginya kinerja tim memiliki struktur komunikasi terbuka yang memungkinkan semua
10

anggota untuk berpartisipasi. Individu mendengarkan tanpa batas usia mereka, jenis kelamin, ras, etnis, profesi, atau karakteristik status lainnya. Hal ini meningkatkan produktivitas karena semua ide dan saran didengar "(hal. 42). Anggota meningkatkan kepuasan mereka sejauh bahwa gaya kepemimpinan memungkinkan untuk partisipasi dan pemerataan kontrol di peserta. Ketika pemimpin memfasilitasi pengembangan pemahaman bersama dan interpretasi realitas antara anggota kelompok, iklim yang tetap positif. Selain itu, pemimpin membantu untuk mengarahkan kelompok, mendorong partisipasi penuh, dan mengelola eksternal hubungan dengan menghapus hambatan untuk kinerja tim dan pengembangan (Cummings & Worley, 2005). Jika kita merasa bahwa kelompok kami menghormati sudut pandang kita, menjelaskan peran kami dalam kelompok, dan menerima kita, kita akan menemukan pengalaman keanggotaan yang berharga.

Konsensus adalah sebuah proses yang dirancang untuk membuat keputusan di mana semua anggota kelompok setuju pada hasil. Hasilnya mungkin tidak menjadi pilihan pertama setiap orang. Tapi, selama proses tersebut, semua orang telah mendengar, semua ide yang relevan telah dipertimbangkan, dan semua orang bersedia untuk hidup dengan keputusan akhir. meskipun tidak ada jaminan, penelitian yang luas mendukung pentingnya (a) partisipasi aktif, (b) kekompakan kelompok meningkat, (c) mengelola konflik dengan berurusan dengan isu-isu bukan kepribadian, dan (d) komunikasi dimaksudkan untuk memperjelas dan berbagi informasi dalam mencapai konsensus. yang melekat dalam penggunaan positif konsensus adalah asumsi bahwa dalam tim sukses anggota "memiliki tujuan umum tetapi membawa pengetahuan yang berbeda dan keterampilan untuk tim bagian dari tugas "(Ilgen, Mayor, Hollenbeck, & Sego, 1995, hal. 123). Kelompok Bicara Bagaimana kita benar-benar berbicara dalam kelompok? Empat pendekatan, kelompok bicara diberi label, telah diidentifikasi-dalam pemecahan masalah, peran, penggalangan kesadaran, dan / atau menemukan pendekatan (Cragan & Wright, 1991). Pemecahan masalah dan peran diskusi adalah dasar untuk fungsi tim. Tim pemecahan masalah dan isu-isu peran pemahaman yang penting bagi kelompok dan tim. Pada rantai pasokan divisi Teknologi Lucent jaringan, dan banyak perusahaan lain mulai dari
11

Motorola untuk NASA, kertas program pesawat yang dimaksudkan untuk mendorong pengembangan tim, meningkatkan intra-kantor komunikasi, dan meningkatkan hubungan klien digunakan. Selama sesi, manajer ditugaskan pekerjaan seperti pemotong sayap, gluer, atau pilot tes. Manajer membentuk perakitan baris untuk membangun pesawat dan belajar dalam proses bagaimana kompleks proses koordinasi dapat. Selain itu, fasilitator dapat mengubah spesifikasi setiap saat memaksa tim untuk belajar untuk beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan instruktur ("Plane Truth , "2001). Selain melihat masalah yang terkait dengan proses jalur perakitan di mana rencana tidak jelas dan peran tidak mapan, anggota tim juga mendapatkan wawasan ke dalam masalah komunikasi dan kebutuhan untuk mengembangkan visi bersama dan tujuan. Kesadaran penggalangan dan pendekatan pertemuan mungkin tampak berada di luar bidang perilaku organisasi, tetapi mereka digunakan dalam berbagai cara. Tim manajemen menggunakan retret dan kegiatan outdoor pemecahan masalah untuk memupuk keterampilan kerja sama tim. Sebagai tim kebanggaan bekerja untuk mengatasi orientasi individu, orang menjadi lebih mampu berorientasi ke seluruh kelompok. Bolman dan Deal (2003) berpendapat bahwa manajer "dapat melayani lebih dalam, lebih kuat, dan lebih tahan lama berfungsi bila mereka mengakui bahwa bangunan tim pada intinya adalah suatu usaha rohani. Ini adalah penciptaan komunitas orang percaya, bersatu oleh iman bersama dan budaya bersama "(hal. 44).

Team building digunakan untuk menciptakan identitas simbolis umum. Rasa kesatuan terbentuk, yang mengarah ke fantasi kelompok (Bormann, 1975). kelompok A fantasi menempatkan "dalam setiap anggotanya perasaan dia (atau dia) telah memasuki baru wilayah realitas-dunia yang pahlawan, penjahat, orang kudus, dan drama permusuhan "(Bales, 1970, hal. 152). Dengan kata lain, proses yang sama yang mengarah pada budaya identitas dibahas sebelumnya (misalnya, bab 3 &. 7) menciptakan semangat tim yang membantu menjelaskan peristiwa dan perilaku panduan. Karyawan dapat menyampaikan cerita dari upaya luar biasa yang menyebabkan keberhasilan besar sebagai sebuah tim. Southwest Airlines, misalnya, calo perputaran 20 menit untuk masuk dan penerbangan yang berangkat sebagai komponen utama untuk keberhasilannya (Freiberg, 1996). Proses ini dikembangkan karena kebutuhan oleh tim manajemen Southwest Airlines karena mereka dipaksa untuk menjual salah satu pesawat mereka selama empat tahun awal mereka agar tetap dalam bisnis. Mereka harus memelihara semua rute udara dan jadwal dengan satu pesawat kurang dan 20 menit

12

perputaran dicapai tujuan itu. Sekarang, krisis berorientasi tim kisah sukses menembus budaya Southwest Airlines. Di lain waktu, fantasi kita menyajikan penjelasan mereka untuk acara. sebagai anggota tim, kita bisa menceritakan bagaimana manajemen (mereka) mencegah tim (kita) dari berhasil, memberikan esensi dari pahlawan dan drama penjahat. Persaingan antar unit kerja, seperti penjualan dan pengiriman atau manufaktur dan rekayasa, yang memberikan celah untuk meriam fantasi. Menyadari potensi bahaya dari fantasi negatit saat mencapai tujuan kelompok itu bisa sangat berguna. Fantasi Positif menawarkan arah, kejelasan, dan kenikmatan sebagai kelompok bekerja ke arah menjadi suatu unit yang kohesif. Kelompok Ideologi Diferensiasi kelompok terjadi ketika ada polarisasi dan stereotip oposisi (McShane & Von Glinow, 2000). Kecenderungan kelompok untuk memanfaatkan kelompok lain sebagai titik kumpul telah diamati selama bertahun-tahun oleh sosiolog. Bahkan, garis tipis antara Semangat korps dan pengerasan persepsi kelompok terhadap kelompok lain telah terganggu oleh banyak pemimpin dari beragam subunit. Grup mengembangkan ideologi, adalah yang mempunyai "keyakinan kelompok memegang tentang 'struktur tindakan' dalam sistem sosial dan tentang dirinya sendiri dan lainnya kelompok "(Putnam & Poole, 1987, hal. 580). Jelas, ketika anggota kelompok memegang ideologi yang sama, mereka lebih cenderung untuk bertindak sebagai unit. Sebagai sarana untuk mengembangkan masalah organisasi substantif seperti produksi kualitas, layanan pelanggan, atau efisiensi, ini menyerupai pikiran jelas bermanfaat. Untuk tingkat bahwa proses tersebut mengarah pada mentalitas benteng, subversi koperasi antarperilaku kelompok, atau kita-mereka perspektif (misalnya, karyawan-manager, serikat pekerja dan perusahaan , siswa-guru), dapat menjadi kontraproduktif. Kelompok dapat menjadi sehingga diserap oleh ideologi mereka sendiri bahwa mereka mulai membuat keputusan buruk.

Biro Investigasi Federal (FBI) menerima perhatian yang tidak diinginkan ketika diungkapkan bahwa mereka telah menahan lebih dari 3.000 halaman dokumen dari pengacara pembela Timothy McVeigh dalam percobaan pengeboman Oklahoma City (Johnson, 2001). Untuk banyak pengamat, ini adalah yang terbaru dalam serangkaian situasi di mana FBI membuat keputusan menggunakan perspektif yang disusutkan dengan pentingnya kelompok lain. Ini termasuk: Ruby Ridge-an dimana kejadian seorang wanita tak bersenjata menggendong bayi tewas dan bukti tentang kejadian tersebut dirahasiakan; Waco-kebuntuan yang berakhir dengan api besar dan puluhan kematian; laboratorium kejahatan FBI
13

,eksperimen ilmiah FBI cacat yang menyebabkan kesaksian tidak akurat dalam berbagai kasus, Wen Ho Lee-seorang ilmuwan nuklir yang didakwa dengan 59 jumlah kasus kriminal, tapi kasus berantakan hanya menyisakan satu tuduhan, dan Robert Hanssen-a FBI atas kontraintelijen petugas yang menjual rahasia untuk Rusia selama satu dekade ("FBI Repeats ," 2001). Kita mungkin tergoda untuk menunjuk ke pada ketidakmampuan, tetapi biang keladi yang lebih mungkin adalah sebuah Ketergantungan pada kelompok ideologi. Jaksa federal Ronald Woods menyimpulkan, "masalah dengan FBI adalah bahwa mereka berpikir mereka tahu lebih baik dari jaksa dan hakim. Itu pola pikir yang sudah ada di dalam FBI selama bertahun-tahun, dan yang perlu diubah. Itu arogansi "(dikutip dari Johnson, 2001, hal. 3A). Senator Chuck Grassley, R-Iowa, "Menyalahkan salah langkah dalam kasus Oklahoma City pada 'budaya koboi' di dalam biro "(dikutip dari Johnson, 2001, hal. 3A). Sebelumnya dalam teks ini, kita membahas groupthink dan contoh FBI mungkin mengingatkan Anda tentang konsep tersebut. kita sekarang memeriksa sekali lagi mengingat pengaruhnya terhadap kelompok.

Groupthink, Balkanization, Risky Shift, and Group Polarization Jumlah berlebihan dari tekanan kelompok, sering dikombinasikan dengan pemimpin yang kuat, mendorong anggota kelompok untuk pergi bersama untuk bergaul. Kelompok Kecil , sangat kohesif kelompok secara tidak sadar dapat merusak misi dasar mereka dalam rangka melestarikan struktur sosial kohesif kelompok (Aldage & Riggs-Fuller, 1993). sejak publikasi awalnya (Janis, 1972), teori groupthink telah menjadi salah satu kontribusi yang paling banyak dikutip untuk mempelajari pengambilan keputusan. Daya tarik interpersonal dan kohesi yang positif berkaitan dengan pengembangan groupthink (Street, 1997). Ada bukti kurang kohesi tugas, dengan sendirinya, akan membuat groupthink.

Yahoo!, salah satu kisah sukses yang awal di Internet, menderita dan miskin pengambilan keputusan oleh tim manajemen puncak. Pada tahun 2000, mereka melakukan "sebuah serangkaian blunder yang akan menurukan grade No 1 portal Internet dari pembangkit tenaga listrik untuk seorang lemah "(Elgin, 2001, hal 115.). Tim manajemen puncak gagal untuk menanggapi perubahan ekonomi dan pembelian oleh America Online, Inc dari raksasa tua media Time Warner, Inc Itu kesepakatan ulang "planet media alam semesta-dan rock (ed) dunia Yahoo "(Elgin, 2001, hal. 115). Lebih daripada mengkonfigurasi Yahoo untuk menanggapi,
14

"manajemen konsensus dalam kemacetan" dan "intrik di sudut kantor " dikendalikan itu tim menyebabkan kelumpuhan. "Three Amigos"-julukan untuk bagian atas tim "merasa tak terkalahkan dan memiliki sedikit insentif untuk mencari bakat atau saran di luar kepercayaan otak mereka "(Elgin, 2001, hal. 118). pasar tutup Yahoo, atau nilai jumlah saham Yahoo dan obligasi yang beredar, turun dari $ 110 miliar di 2000 menjadi $ 11 miliar di 2001.

Potensi bencana keputusan yang signifikan. "Orang-individu persekutuan cerdas, ketika dimasukkan ke dalam kelompok, dating di keputusan luar biasa yang bodoh: Keputusan Quaker Oats 'untuk memperoleh Snapple, keputusan Xerox untuk tidak mengeksploitasi mesin fax, yang pertama kali ke pasar "untuk beberapa nama (Farnum, 1997, hal. 150). Pada skala yang lebih kecil, Sekolah Bunda Maria College di Massachusetts Elms memutuskan untuk meningkatkan $ 1 juta untuk bantuan keuangan siswa dengan menerbitkan sebuah buku masak ("School Burned , "1988). Anda dapat membayangkan musyawarah yang terjadi menjelang keputusan ini (misalnya, semua orang menyukai resep kami, banyak yang mencari cara untuk memberikan uang ke perguruan tinggi kami). Antusiasme kelompok menyebabkan Urutan 100.000 buku masak, yang biayanya $ 400,000 untuk mencetak. Mereka yang tersisa dengan 94.000 salinan buku masak dan utang yang sangat besar. Mereka meningkat harapan keberhasilan (misalnya, menjual 100.000 buku untuk keuntungan $ 1 juta) dikombinasikan dengan kepentingannya Demikian juga, kelompok sering membentuk persaingan intragroup yang dapat menyebabkan perasaan ketidakpedulian atau permusuhan terhadap kelompok lain. Perilaku ini dikenal sebagai Balkanisasi. Dan, seperti groupthink, Balkanisasi adalah musuh kolaborasi,inovasi, dan perubahan. Sebuah Pricewaterhouse Coopers terakhir survei besar, organisasi multinasional mengungkapkan bahwa 90% dari mereka mengalami perubahan moderat" untuk "banyak" perubahan selama 2 sampai 3 tahun terakhir-lain meramalkan 90% melanjutkan perubahan untuk masa depan organisasi mereka (McClenahen, 2006). Bersama-sama, groupthink dan balkanisasi dapat membatasi akses dan pertimbangan perspektif yang berbeda dalam suatu kelompok atau organisasi yang dapat menghancurkan dalam budaya saat ini perubahan dalam organisasi Groupthink dapat dipahami lebih lanjut dengan melihat bagaimana kerangka dari informasi selama proses pengambilan keputusan dapat mempengaruhi hasilnya. kerangka menggambarkan bagaimana informasi tersebut disajikan. Dalam penelitian yang dilaporkan dalam New England Journal of Medicine, 44% dari orang yang ditanya siap menerima pengobatan berisiko untuk kanker paru jika kata itu akan memberi mereka 68% kemungkinan untuk bertahan hidup. Ketika perlakuan yang sama digambarkan sebagai memiliki kesempatan
15

32% kematian, hanya 18% mengatakan mereka akan menjalani pengobatan ("Safety Risk," 1989). Dua teori menjelaskan apa yang bisa terjadi dalam kelompok. Fenomena pergeseran yang berisiko berpendapat bahwa kelompok-kelompok lebih rentan untuk mengambil kesempatan daripada individu. Diberi pilihan antara rugi pada saat tertentu dan berisiko alternatif, sebagian besar kelompok akan mengambil kesempatan (Whyte, 1989). Bayangkan diskusi kelompok yang mendahului pembentukan posisi berjudul "Penilaian Kompetitif Manajer " (misalnya, spionase industri). Mengingat besarnya persaingan dari perusahaan lain dan biaya yang sangat besar dari produk pengembangan, perusahaan Amerika kini banyak yang menerima, atau setidaknya terlibat dalam, mata-mata. Ya, kita hanya dibingkai dalam masalah ini dengan cara yang membuat mata-mata yang cocok, pesaing Masyarakat Profesional Intelijen , sebuah kelompok yang beranggotakan 1.400 anggota , adalah organisasi mata-mata perusahaan yang satu-satunya bermaksud yang ditimbulkkan untuk membantu perusahaan mengumpulkan informasi tentang produk perusahaan lain ("Corporate Snooping ," 1990). Grup Futures adalah sebuah perusahaan konsultan yang membantu perusahaan desain, mengembangkan, dan mengoperasikan kecerdasan organisasi mereka sendiri. Wakil presiden Futures ' menyimpulkan yang menambahkan bensin ke api oleh "Jepang adalah para profesional. Mereka adalah orang-orang yang memulainya. Mereka melakukannya itu hampir dalam dua alam "(" mengintip Perusahaan, "1990, hal. 7E). Mengingat "mereka" dosa, pilihan apa yang perusahaan Amerika memiliki tetapi untuk mereka mengikuti? dan, sementara mereka berada di itu, mereka mungkin juga memata-matai satu sama lain (setelah semua, semua orang melakukannya, jadi kami harus lebih baik juga). Meskipun perusahaan mungkin telah terlibat dalam mata-mata untuk waktu yang lama, membingkai keputusan dengan menyediakan kerugian tertentu (misalnya, pengetahuan produk, keunggulan kompetitif, ancaman Jepang, clos-tanamaning) dibandingkan dengan alternatif, praktis menjamin banyak kelompok akan memilih untuk mendukung pengintaian , saat tengah malam istirahat atau mengganggu dengan tajam

Sebuah gambaran yang berbeda dilukiskan oleh fenomena teori polarisasi kelompok. Kadangkadang kelompok membuat keputusan yang kurang berisiko. Didukung oleh lebih dari 200 penelitian, berpendapat bahwa orang dapat menjadi lebih ekstrim dalam keputusan mereka ketika mereka bagian dari kelompok karena kecenderungan mereka sendiri. Gass dan Seiter (1991) menyimpulkan: "Jika Anda cenderung untuk membuat keputusan yang sedikit berisiko, berada dalam kelompok mungkin menyebabkan Anda membuat keputusan yang berisiko, jika Anda jika Anda daerah cenderung untuk membuat keputusan konservatif, berada di kelompok dapat menyebabkan Anda untuk membuat keputusan yang lebih konservatif "(hal. 137). Jika kelompok bersandar terhadap resiko, dan Anda sudah menjadi individu rentan risiko, Anda cenderung menjadi lebih ekstrim atau bersedia untuk bertindak. Hal yang sama berlaku untuk
16

menjadi konservatif. Pengaruh kelompok pada pengambilan keputusan adalah positif bila tepat prasyarat, pelatihan, iklim, dan proses di tempat. Jika tidak, ada kemungkinan untuk keputusan yang buruk karena pengaruh kelompok yang tidak semestinya. Kelompok Norma Harapan perilaku untuk anggota kelompok disebut norma. norma adalah standar atau aturan perilaku yang memberikan pesanan, memungkinkan pemahaman kegiatan kelompok, dan memastikan bahwa kami akan mengorientasikan diri kita ke arah kelompok kinerja. "Mereka adalah penemuan sosial yang membantu kelompok untuk mengontrol dan mengatur kegiatan, dan untuk mengekspresikan identitas dan nilai-nilai" (Gabriel,Fineman, & Sims, 2000, hal. 331). Kita belajar "kumpulan dari asumsi atau pengharapan oleh anggota kelompok atau organisasi tentang apa prilaku yang benar atau salah, baik atau buruk, cocok atau tidak, diperbolehkan atau tidak diperbolehkan "(Schein, 1969, hal. 59). Norma dapat berkisar dari mana orang duduk untuk yang berbicara untuk mengenakan kode untuk perilaku yang diperlukan untuk mempertahankan pekerjaan. Tidak semua norma berlaku bagi setiap anggota kelompok dengan intensitas yang sama. anggota baru , misalnya, mungkin diharapkan untuk menjadi penuh perhatian dan pendiam. di kasus lain, kelompok mengharapkan pendatang baru melalui perpeloncoan beberapa memesan untuk membuktikan kesediaan mereka untuk menerima standar kelompok. meskipun perpeloncoan adalah terkenal di masyarakat perguruan Yunani, yang ditugaskan kepada pekerjaan kasar yang frase katanya berasal dari dinas militer di mana pekerjaan kasar hanya membutuhkan mendengus selama penerimaan dan kinerja atau menyelesaikan sebuah tugas tak seorang pun menginginkan , merupakan ritual penting peralihan untuk para pendatang baru seperti yang kita alami ketika berkabung dengan kelompok. Tipe Norma Norma adalah sangat penting atau diutamakan , Norma-norma penting membantu kelompok bertahan hidup, dan pelanggaran ini akan menyebabkan kecaman. Peripheral norma, ketika melanggar atau diabaikan, mewakili lebih dari sebuah perselingkuhan dari pelanggaran. Di penjara, seorang pengadu (misalnya, stoolie, tinja merpati) melanggar norma penting mengenai narapidana perilaku dan hukuman, ketika pelanggaran ditemukan, cepat dan pasti dipertahankan. Kode perilaku yang ada di hampir setiap kelompok dan dapat diartikulasikan dengan merendahkan
17

label (misalnya, hewan peliharaan guru, orang perusahaan, double-dealer, Yudas, Brutus, ular di rumput, pengadukan, polisi-out, back-stabber). Kecemburuan lebih baru sukses rekan kerja mungkin akan menunjukkan bahwa sebuah norma perifer (misalnya, tidak ada ketenangan atau mengurangi kredibilitas anggota kelompok lain) adalah lebih dekat untuk menjadi kekerasan serta terisolasi. Ketakutan bahwa anggota kelompok lebih muda, sehat, atau mungkin lebih energik "Mematahkan kurva" atau "menciptakan standar kerja baru" dapat membawa kelompok yang kuat sanksi mulai dari pernyataan tentang perilaku untuk peringatan tentang implikasi yang melampaui kuota produksi dan bersinar terlalu terang sebagai pemain individu. Dalam sebuah organisasi di mana setiap orang diharapkan menghabiskan berjam-jam bekerja menuju keberhasilan organisasi, tidak bekerja keras akan merupakan pelanggaran terhadap norma-norma penting Norma juga dinyatakan dan dipahami secara eksplisit maupun implisit (Daniels & Spiker, 1991). Norma yang eksplisit adalah standar seperti kebijakan, dan norma implisit dipelajari dengan mengamati kelompok dalam tindakan. Untuk mengulang pengamatan sebelumnya, harapanharapan bersama timbul dari budaya eksternal (misalnya, organisasi) dan kelompok itu sendiri, dan kesesuaian diharapkan dalam banyak kasus.

Sanksi bagi Anggota kelompok memiliki sejumlah besar tindakan yang dapat dilakukan untuk mengubah pelanggaran norma tanpa konformis. Misalnya, ancaman verbal, kritik, dan ejekan dapat diarahkan pada individu. Gosip dan rumor dapat tersebar di belakang punggung seseorang untuk mendiskreditkan dia. pengecualian dari pertemuan (misalnya, makan siang, setelah jam pertemuan sosial) dan ketidak persahabatan di tempat kerja dapat digunakan untuk mengintimidasi individu. Alat kerja , memo, barang pribadi , dan catatan penting dapat salah tempat untuk membuat hidup sulit. Meskipun mungkin tampak aneh untuk memiliki kegiatan-kegiatan tersebut terjadi di tempat kerja, penetapan faktor adalah pentingnya ditempatkan pada norma oleh anggota kelompok sebagai kelangsungan hidup faktor. Di sisi lain dari gambar ini, kelompok dapat mengambil tindakan yang signifikan untuk menghargai individu yang sesuai dan mendukung norma kelompok (Cohen & Fink, 2001). Bagaimana individu melaksanakan norma-norma yang dirasakan disebut peraturan . Peraturan Cara kita bertindak dalam kelompok atau tim disebut peraturan . Sedangkan norma adalah harapan tentang perilaku untuk semua orang, menunjukkan bahwa peraturan anggota dapat diharapkan juga dapat bertindak berbeda satu sama lain. Seperti Johns (1988) mengatakan, "Peraturan adalah 'paket 'norma-norma yang berlaku bagi anggota kelompok tertentu "(hal. 246). Ada dua cara untuk memeriksa peran. Yang pertama adalah pandangan deterministik mana peran adalah ditugaskan untuk individu (Offerman & Gowing, 1990). Tergantung pada
18

kelompok, kita dapat diharapkan bertindak sebagai sekretaris, ketua, peneliti, atau pasif peserta. Peraturan- peraturan yang diberikan didasarkan pada standar normative Peraturan Muncul terjadi melalui dinamika proses kelompok. Untuk ujian-Misalnya, Anda dapat diberikan peran pemimpin, tetapi dalam banyak diskusi pemimpin kelompok sesungguhnya munsul lebih maju .Salah satu kompleksitas memenuhi peraturan adalah perbedaan antara bagaimana kita memandang peran, bagaimana kita diharapkan untuk bertindak keluar peran, dan bagaimana kita benar-benar melakukan, atau memberlakukan, peran. Untuk ujian- Misalnya, di permukaan peraturan mahasiswa harus cukup mudahseseorang yang studi. Pada kenyataannya, peraturan diundangkan dalam berbagai macam cara. Dalam beberapa tahun ini banyak kelompok peneliti mengunakan seperangkat peraturan kelompok berdasarkan dari tugas kelompok tersebut . Kelompok pembangunan dan pemeliharaan, dan peran individu. perilaku kelompok tugas termasuk memulai, menguraikan, koordinasi, summarizing, merekam, mengevaluasi, dan mencari atau memberi informasi. jika kelompok kelompok anggota fokus pada mendorong, harmonisasi komunikasi, meningkatkan saluran, mengamati proses, mengikuti orang lain, dan menetapkan standar, mereka menggunakan perilaku kelompok pemeliharaan. Meskipun kedua tugas dan pemeliharaan perilaku yang dibutuhkan untuk sebuah tim untuk berhasil, kategori ketiga melibatkan diri berorientasi perilaku. Ini termasuk memblokir kelompok dari konsensus mencapai, menjadi agresif, menarik diri, mendominasi, dan menjadi minat khusus pemimpin. Tak satu pun dari kategori yang tentu eksklusif, tetapi apresiasi untuk berbagai perilaku individu dalam sebuah kelompok memungkinkan kita untuk memahami kompleksitas peraturan.

Asumsi Peran terjadi ketika Anda mengambil pada perilaku yang diharapkan diuraikan oleh tim anda , departemen, atau kelompok. Meskipun peraturan tertentu mungkin tampak cukup sederhana "di atas kertas," penerimaan aktual dan memerankan peraturan dapat sangat sulit. Penelitian demografis menunjukkan, misalnya, pemuda yang hari ini kurang mau menerima peraturan terbatas jika alasan-satunya adalah bahwa mereka harus "Membayar iuran mereka" (Zemke et al., 2000). Ketika harapan tidak jelas, ada ambiguitas peraturan yang cukup besar. Diberitahu untuk bersikap tegas, inovatif, sabar, dan pemain tim tampaknya akan menjadi panggilan untuk serangkaian tindakan yang penuh dengan ambiguitas dan konflik potensial. Konflik peran terjadi ketika kita dihadapkan dengan tidak kompatibel peran harapan (McGrath, 1984). Baru supervisor yang memiliki datang melalui pangkat sering menemukan kesulitan ketika mereka menjadi seorang supervisor
19

atau manajer dan mempertahankan persahabatan mereka dengan mereka baru subordiakhiri (mantan rekan). Kepemimpinan dalam kelompok akan Kami bahas pada seluruh bab kemudian dalam teks ke kepemimpinan. Kelompok dan tim sangat bervariasi dalam menperbaiki mereka, tujuan, dan tanggungjawab . Dalam beberapa kasus, para pemimpin hanya mengarahkan kelompok bekerja ke arah tujuan tertentu atau tugas. Dalam kasus lain, pemimpin mundur dari proses untuk mengembangkan mandiri kelompok kerja, yang kami menganalisis segera. Kepemimpinan tim membuat perbedaan dalam kinerja tim (McIntyre & Salas, 1995). Agar efektif, para pemimpin diharapkan untuk "tahu barang mereka," mendengarkananggota tim lainnya yang memiliki keahlian khusus, melayani sebagai model kerja sama tim, memberikan umpan balik, dan membangun rasa hormat diantara anggota (McIntyre & Salas, 1995). Untuk memaksimalkan sukses, pemimpin harus mampu beradaptasi dengan situasi (Harris & Sherblom, 2005). Setiap kelompok, sebagai sebuah sistem kehidupan, adalah unik karena tugas, keanggotaan yang berbeda, dan lingkungan (Bolman & Deal, 2003). Kebanyakan kelompok juga memiliki sejarah yang menetapkan harapan mengenai pemimpin perilaku. Kelompok pengembang /Group Development

Sebagai suatu sistem hidup, kelompok berkembang sebagai anggota yang berinteraksi. Berdasarkan banyak berbagai penelitian, pola prediksi yang wajar muncul. Fisher (1970) menguraikan empat tahap: orientasi, konflik, munculnya, dan penguatan. Tuckman (1965) yang ditawarkan sendiri empat tahap: pembentukan, storming. Penormaan , dan Tabel 10.1 Model phasic dari Development Group Tahapan Orientasi /pembentukan Gambaran /Deskripsi Selama fase ini, anggota kelompok tidak pasti tentang anggota lain atau proses kelompok yang sebenarnya. Jadi komunikasi cenderung tentatif dengan banyak persetujuan . Anggota mencoba untuk menjelaskan dengan mengajukan pertanyaan.Mengenal satu sama lain, mengembangkan arah, memulai beberapa jenis rencana, dan memperoleh informasi penting untuk fase ini. Ini adalah tahap yang paling kompleks. Anggota mencoba untuk memerakan berbagai peran, termasuk kepemimpinan, dan

Conflict/ Storming
20

sering menemukan mereka adalah menghindari konflik tak terelakkan atas ide-ide atau peran individu. Fase ini sangat penting untuk kelompok dan tim keberhasilan karena memungkinkanuntuk dikabarkan dan klarifikasi dari masalah isu yang signifikan Pemunculan penormaan / Kohesi kelompok mulai terjadi. Fase ini adalah di mana tim anggota mulai memahami bahwa "tidak ada saya dalam tim " Anggota mulai menikmati proses tim dan mempertahankan hubungan diperjuangkan dalam kedua fase. penguatan / pertunjukan Pada titik ini, anggota kelompok menekankan konsensus tentang keputusan dan grup ini dimobilisasi untuk tindak lanjut. Solusi dan pemecahan masalah mendominasi selama fase ini. pertunjukan. Kemudian, fase kelima menangguhkan ditambahkan (Tuckman, 1977). Untuk kedua model ini, proses melibatkan empat atau lima tahap yang terjadi dalam urutan. Seperti paket yang tersusun seperti ini muncul, kelompok yang paling mungkin untuk menutupi langkah-langkah, tetapi tidak harus dalam urutan yang ditemukan pada Tabel 10.1. Bagi kebanyakan organisasi, memahami bahwa kelompok-kelompok dan tim harus dilanjutkan melalui beberapa langkah yang didefinisikan cukup baik dan berguna. Terlalu sering, organisasi mengharapkan hasil segera. Bahkan, tim harus mengalami keempat fase. beberapa kelompok, bagaimanapun, akan lanjutkan seperti urutan seperti yang telah kita dijelaskan. Konsekuensinya, model atau urutan fase sering tidak lengkap dalam menggambarkan kompleksitas yang terlibat dalam pengembangan kelompok. Multiple Sequence Model Poole (1983) berperan dalam mengubah paradigma dominan dari kelompok pengembangan. Kerja Poole membantu kita untuk memahami kapan dan mengapa kelompok berangkat dari fase tradisional yang ditawarkan oleh Fisher dan Tuckman. Dengan demikian, Poole (1983) menawarkan model urutan beberapa pembangunan keputusan kelompok. Model ini menggambarkan pemahaman yang lebih kompleks dari keputusan kelompok membuat arah yang melibatkan aktivitas dan breakpoints. trek kegiatan kelompok adalah inti dari memahami urutan beberapa model. Poole (1983) menyarankan bahwa, minimal, deskripsi dari keputusan kelompok membuat trek melibatkan aktivitas tiga: tugas, hubungan, dan topik. Tugas-proses kegiatan kegiatan yang berhubungan dengan manajemen tugas dan pengambilan keputusan, seperti: analisis masalah, orientasi,
21

refleksi kelompok proses, dan varietas hal yang berkaitan dengan solusi kelompok (misalnya, pedoman, desain, evaluasi, dan seleksi). Kegiatan relasional adalah mereka kegiatan yang berkaitan dengan manajemen hubungan atau kegiatan sosial yang berhubungan dengan pekerjaan kelompok. Kegiatan ini melibatkan empat isu relasional: kerja yang berfokus pada hubungan, seperti fokus bekerja tanpa kritik dan pekerjaan kritis melalui kritik dan jawaban yg tepat; hubungan konflik, seperti oposisi ide dan pendekatan resolusi konflik; integrasi masalah, dan masalah ambiguitas yang berkaitan dengan hubungan. Kegiatan topikal merupakan lagu terakhir dalam model Poole itu. Kegiatan ini terkait dengan isu-isu spesifik dan pertimbangan yang berkaitan dengan diskusi kelompok. Dengan demikian, kegiatan ini akan bervariasi dari satu kelompok ke kelompok.

Arah aktivitas berguna dalam membedakan model urutan beberapa dari model phasic. Ketika trek aktivitas berkembang secara terkoordinasi cara, fase diidentifikasi oleh Fisher dan Tuckman mudah diidentifikasi. Tapi, ketika tugas dan relasional kegiatan berkembang di waktu yang berbeda, phasic model adalah tidak memadai untuk mendeskripsikan perilaku tersebut. Breakpoints adalah transisi penting dalam proses pembangunan yang membantu kita untuk memahami bagaimana kelompok berkembang melampaui transisi halus tersirat oleh model phasic. Breakpoints dapat berupa penundaan, karena kelompok kecenderungan untuk mendaur ulang melalui masalah kegiatan; gangguan, dalam bentuk konflik atau kegagalan kelompok; dan breakpoints normal lainnya, seperti pergeseran topik atau memenuhi penundaan. Ketika breakpoints terjadi pada semua tiga lagu pada saat yang sama waktu, model phasic berlaku. Ketika sebuah interrupt breakpoint hanya salah satu dari trek, bagaimanapun, kelompok dapat menghabiskan lebih banyak waktu pada kegiatan yang dari lain; menunjukkan bahwa tiga lagu dapat beroperasi secara independen Punctuated Equilibrium Model Gersick (1988, 1989, 1990), menggambar pada konsep-konsep dari bidang alam nyatory, mengusulkan model pengembangan kelompok yang dikenal sebagai punctuated equilibrium. Model ini memiliki dua fase dipisahkan oleh titik transisi. yang pertama fase ini ditandai dengan gerakan stabil tapi inersia sampai titik tengah dari kelompok umur. Pertengahan antara pertemuan pertama kelompok dan batas waktu resmi kelompok untuk penyelesaian tugas, transisi besar terjadi. ini transisi mengarah pada anggota kelompok fase dimana kedua bekerja sama dalam cara baru dan percepatan untuk mencapai tujuan kelompok.
22

Model punctuated equilibrium menunjukkan bahwa terlepas dari jumlah waktu kelompok harus menyelesaikan tugasnya, anggota kelompok akan memacu diri mereka sampai periode titik tengah. Pada mengakui bahwa mereka berada pada titik tengah anggota kelompok mengevaluasi kembali peran dan perilaku tugas untuk lebih koordinator terkoordinasi dan upaya mendesak menuju pencapaian tujuan Keuntungan /kegunanan Kelompok Ada sejumlah besar keuntungan menggunakan kelompok (Applebaum & Batt, 1993; Harris & Sherblom, 2005; Lewis, 1998; Katzenback & Smith, 1993). pertama, mereka memberikan perspektif yang lebih luas dan masukan mengenai isu-isu. Dengan demikian, kelompok menghasilkan solusi yang lebih dan lebih baik bila sinergi dalam tindakan. Keragaman pendapat dan kemungkinan memfokuskan energi kelompok pada isu tertentu dapat menyebabkan hasil yang sangat baik. Untuk seorang manajer atau supervisor, kelompok dapat memungkinkan tidak tersedianya melalui diskusi antar wawasan. Keuntungan kedua, bagi pemimpin, adalah kelompok kerja belajar lebih lanjut tentang isu-isu di balik proses pengambilan keputusan, yang harus meningkatkan kurang berdiri. Bahkan ketika membuat keputusan yang sangat baik, manajer dapat meninggalkan bawahan merasa bingung atau resisten hanya karena alasan tidak jelas. Membuat keputusan yang baik adalah keuntungan ketiga. Grup memungkinkan untuk pengujian sejumlah besar pilihan. Peningkatan kreativitas dapat terjadi, bersama dengan beberapa sangat baik "piggy-backing" oleh anggota kelompok pada ide-ide yang telah dirumuskan oleh organisasi dan manajer. Keempat, kelompok membuat skenario untuk kolaborasi dan berkomitmen. apakah itu menjadi prosedur bagi operasi baru, jam kerja yang berbeda, atau kode yang berubah, membayar untuk membiarkan kelompok memeriksa kebutuhan dan datang dengan solusi. Kelompok inidihasilkan solusi menambah informasi selama perencanaan, dan kepercayaan untuk solusi yang berarti kemungkinan lebih besar bagi penegakan kelompok (ingat kita diskusi tentang sanksi pada awal bab ini). Untuk yang lain organisasi anggota, mekanisme peer group untuk menjelaskan aturan memiliki dikembangkan bukan keputusan yang dijatuhkan dari manajemen Peningkatan moral adalah alasan kelima untuk menggunakan kelompok. Rapat kolega Anda dalam pengaturan kelompok dapat membantu hambatan interpersonal yang lebih rendah, meningkatkan semangat tim, dan menyediakan untuk tujuan bersama. Kelompok juga memungkinkan kesempatan Anda untuk mengembangkan jaringan orang yang memanggil
23

pada waktu yang berbeda untuk tujuan lain. Akhirnya, kelompok memungkinkan individu kesempatan untuk menunjukkan nilai pribadi untuk organisasi. Dengan asumsi Anda membuat kontribusi untuk pertemuan, sebuah kelompok berbagai individu akan dapat membentuk kesan tentang kemampuan dan bakat Anda. Kekurangan Kelompok

Tidak semua kelompok bekerja dengan baik. Meningkatnya , kerja kelompok yang menjadi andalan dari sistem pendidikan kita. Untuk kebanyakan dari kita, beberapa pengalaman yang positif dan dari orang lain maka kita akan lebih memilih untuk menghindari. Bukti menunjukkan bahwa masalah terbesar adalah kurangnya sebuah pelatihan dalam cara menggunakan kelompok dan kegagalan untuk memungkinkan implementasi, memadai tasi waktu untuk bekerja melalui proses kelompok yang mengarah ke signifikan masalah (Katzenback & Smith, 1993; Lewis, 1998 Ada hambatan tambahan. Pertama budaya, perusahaan dan mengelola gaya pemerintahan mengatur ritme pemerintaha . Ketika prioritas pertama perusahaan adalah "Jangan pernah membuat kesalahan, "menjadi kelompok arena untuk menempatkan menyalahkan. Yang secara terbuka akan bunuh diri organisasi dengan mengakui bahwa mereka bertanggung jawab untuk kerugian terakhir karena penilaian buruk, overruns biaya, atau kebodohan? Grup dapat memungkinkan individu untuk disalahkan jika terjadi kesalahan."Ini pola pikir sebagian datang dari orang yang memiliki mengatakan kepada kita bahwa dunia ini sangat kompetitif, bahkan kejam. Ini adalah dunia anjing-makan-anjing, kami diberitahu, di mana orang baik akan selalu selesai . Jadi, ketika kita diminta untuk bekerja sama dalam tim, ini bertentangan dengan segala sesuatu yang kita telah diajarkan untuk lakukan untuk bertahan hidup di dunia ini "(Lewis, 1998, hal. 73). Kedua, kelompok yang berhasil mengkonsumsi sejumlah besar waktu. mengambil waktu dari kegiatan lain saja selama kelompok itu produktif. keputusan cepat jarang membenarkan penggunaan kelompok kecuali "sign off" (misalnya, meliputi seseorang gambaran , perjanjian yang memaksa, membutuhkan penerimaan publik) yang diinginkan. Organisasi cenderung ingin jawaban daripada menghormati pentingnya waktu dalam mengembangkan proses kelompok yang sukses. Jadi, peserta bergegas untuk solusi. Anda sudah jelas dengan masalah ketiga, kemungkinan kelompok- berpikir atau Balkanisasi. Kelompok homogen terlau akan menghindari konflik yang sehat, atau persaingan antarkelompok berkembang, yang mengurangi kemungkinan untuk solusi kuat untuk banyak masalah. Akhirnya, kelompok memerlukan perencanaan yang sangat baik, kepemimpinan, dan keterampilan memfasilitasi, beberapa manajer yang tidak punya. Komitmen organisasi untuk
24

meperluas pelatihan dalam perilaku yang efektif merupakan solusi yang jelas. Tapi, banyak manajer melakukan tidak melihat kebutuhannya . Kelima keuntungan dan empat kerugian dari kelompok memberikan beberapa wawasan ke dalam proses kelompok. Tabel 10.2 menyediakan Anda dengan perbandingan kelompok efektif dan tidak efektif pada berbagai karakteristik. menjadi tempat ringkasan banyak analisis sebelumnya dalam perspektif. para dramatis perbedaan antara kedua jenis mencerminkan, di bagian besar, perubahan yang terjadi di organisasi lebih berhasil dalam hal struktur, format, individual - individual pengembangan, dan inovasi. Kelompok kecil, bila digunakan dengan benar, sangat penting. Meskipun mereka tidak dapat menyelesaikan keterbatasan yang ditetapkan oleh budaya organisasi, mereka juga memberikan keuntungan yang signifikan. Bahkan paling berat, paling formal, pemimpinkelompok terkontrol dapat mencakup karyawan dalam kegiatan organisasi. Itu Sisa bab ini dihabiskan untuk memeriksa konsep keterlibtan karyawan , penggunaan struktur paralel, dan unit kerja semiotonom. Keterlibatan karyawan Anda mungkin telah mencapai kesimpulan, pada titik ini dalam analisis Anda tentang komunikasi organisasi , yang menginformasikan dan melibatkan individu dalam kegiatan yang sedang berlangsung organisasi sangat penting. Serta semua keterlibatan karyawan (EI)

Tabel 10.2 Perbandingan Kelompok yang efektif dan tidak efektif Kelompok Efektif Tujuan dijelaskan dan diubah menjadi yang terbaik pertemuan antara tujuan individu dan sasaran kelompok mungkin dicapai, tujuan tersebut untuk kooperatif terstruktur. Komunikasi adalah dua arah, dan terbuka dan ekspresi akurat dari kedua ide dan perasaan ditekankan. Partisipasi dan kepemimpinan didistribusikan di antara semua anggota kelompok; tujuan prestasi, pemeliharaan internal dan menggarisbawahi perubahan pembangunan
25

Kelompok Tidak Efektif Anggota menerima tujuan yang diterapkan ; tujuan untuk menciptakan persaingan internal.

Komunikasi adalah satu arah dan hanya ide-ide disajikan; perasaan ditekan atau diabaikan. Kepemimpinan didelegasikan berdasarkan kewenangan, partisipasi keanggotaan tidak sama, dengan tinggi kewenangan anggota mendominasi; kebarhasilan adalah satu

satunya tujuan yang ditekankan. Kemampuan dan informasi menentukan Posisi menentukan pengaruh dan kekuasaan; pengaruh dan kekuasaan; kontrak perjanjian kekuasaan terkonsentrasi pada otoritas dibuat untuk memastikan tujuan individu dan posisi; memerintah dengan ketaatan pada kebutuhan terpenuhi untuk daya bersama. otoritas Kontroversi dan konflik dipandang sebagai Kontroversi dan konflik diabaikan, kunci positif untuk keterlibatan anggota, ditolak, dihindarkan, atau ditekan. kualitas dan keaslian keputusan, dan kelanjutan kelompok adalah baik kondisi kerja. Pengambilan keputusan prosedur dicocokkan Keputusan selalu dibuat oleh yang tertinggi dengan situasi; metode berbeda tersebut otoritas, ada kelompok diskusi digunakan pada waktu yang berbeda; kecil,keterlibatan anggota adalah minimal. konsensus adalah dicari untuk keputusan penting keterlibatan dan diskusi kelompok yang didorong. Interpersonal, kelompok, dan antarkelompok perilaku stres; kohesi adalah maju melalui tingkat inklusi tinggii, kasih sayang, penerimaan, dukungan, dan kepercayaan. Individualitas didukung. Pemecahan masalah kompetensi tinggi. Anggota mengevaluasi efektifitas kelompok dan memutuskan bagaimana untuk meningkatkan nya fungsi; prestasi tujuan, pemeliharaan internal, dan pengembangan semua dianggap penting. Efektivitas interpersonal, self-aktualisasi, dan inovasi adalah didorong. Fungsi yang dilakukan oleh anggota menekankan; kohesi diabaikan dan anggota dikendalikan dengan kekerasan. kaku sesuai dipromosikan Fungsi yang dilakukan oleh anggota menekankan; kohesi diabaikan dan anggota dikendalikan dengan kekerasan. kaku yang sesuai dipromosikan. Pemecahan masalah kompetensi rendah. Kekuasaan tertinggi mengevaluasi kelompok efektivitas dan memutuskan bagaimana pemenuhan tujuan dapat diperbaiki; intern pemeliharaan dan pengembangan diabaikan sebanyak mungkin; stabilitas ditegaskan.

26

Program adalah upaya untuk memasukkan karyawan dalam pengumpulan informasi, pengambilan keputusan, dan / atau tahap pelaksanaan (Moorehead & Griffin, 1998). Upaya ini dirancang untuk menciptakan dan meningkatkan kinerja tinggi (AppleBaum & Batt, 1993). Dalam organisasi yang sukses, tim digunakan untuk mencapai kreativitas yang lebih besar, meningkatkan kualitas, dan meningkatkan keterlibatan karyawan (Abbott, 1990; Deetz, Tracy, & Simpson, 2000). Sebagai pemimpin, manajer, atau kelompok anggota, Anda akan harus membuat beberapa keputusan penting tentang teknik yang Anda mempekerjakan ketika melibatkan bawahan, kolega, dan atasan. Secara aktif melibatkan karyawan dalam suatu organisasi adalah komponen penting dalam setiap perkembangan usaha (Applebaum & Batt, 1993; Lewis, 1998; Manz & Sims, 1993). Program EI meminta berbagai tingkat partisipasi dalam manajemen memproses mulai dari membuat saran kepada unit kerja semiotonom. Ruang Lingkup Program Keterlibatan Karyawan Program-program ini sudah ada di sebagian besar organisasi. Sebagian besar perusahaan AS melaporkan satu atau lebih bentuk EI, tetapi banyak yang mendekati (seperti saran kotak atau lingkaran kualitas) yang tidak mendasar mengubah tingkat pengambilan membuat untuk menyertakan tingkat yang lebih rendah (Bolman & Deal, 2003, h. 150). Jenderal Kantor Akuntansi dikategorikan program EI mulai dari sistem saran, yang memiliki jumlah terendah dari partisipasi karyawan aktif, untuk diri otonom unit kerja (GAO, 1989). Lainnya termasuk buruh-manajemen komite, lingkaran kualitas, kualitas kehidupan kerja program, gugus tugas, rencana insentif, komunikasi karyawan dan program. Enam puluh delapan persen dari perusahaan menggunakan tim swakelola atau kinerja tinggi (Dumaine, 1994). The Employment Involvement format yang paling digunakan, seperti sistem saran, adalah yang paling efektif berdasarkan studi GAO. Ada banyak contoh dramatis dari kerja tim sukses (misalnya, FedEx, GE Peralatan, Kodak, Eli Lilly, Xerox, Corning, Motorola, Ritz-Carlton Hotel, Marriott, Wal-Mart, Nordstroms), tetapi hanya 10% pekerja berada dalam tim berkinerja tinggi (Dumaine, 1994; Fortune, 2006). Pada suatu waktu, Federal Express memiliki kualitas tim lebih dari 1.000 tindakan (QATs) bekerja pada pemecahan masalah (Golightly, 1993). QATs adalah 4 sampai 10 anggota tim pemecahan masalah, sering terdiri dari kedua manajemen dan per jam karyawan, yang mengidentifikasi masalah, menentukan akar penyebab, mengembangkan dan mengimplementasikan rencana aksi, dan melacak efektivitas solusi.
27

Tim dan Kerja Sama Tim Tim sedang berlangsung, kelompok terkoordinasi dari individu yang bekerja bersama-sama bahkan ketika mereka tidak dalam kontak konstan. Dalam organisasi, istilah ini digunakan longgar, seperti yang Anda lihat pada Tabel 10.3. Grup disatukan untuk memecahkan spesifik masalah sering tim diberi label, tapi dalam tim kebanyakan kasus organisasi ditandai dengan hubungan kerja yang terus menerus.

Table 10.3 Types Of Teams Kelompok kerja

Proyek kerja tim

peningkatan tim

Melibatkan alur kerja normal. Individu yang biasanya berinteraksi dalam menyelesaikan tugas. Individu dari satu atau lebih area fungsional. Seleksi berdasarkan latar belakang dan keahlian. Memecahkan suatu masalah tertentu atau serangkaian masalah dan kemudian bubar. Manajemen menugaskan anggota tim dan tugas Biasanya melibatkan mingguan atau dua mingguan pemecahan masalah sesi. Manajemen menugaskan anggota tim dan tugas Biasanya melibatkan mingguan atau dua mingguan pemecahan sesi masalah Merekomendasikan perubahan dalam proses organisasi. Dibuat untuk masalah tertentu. Membubarkan sekali diselesaikan. Manajer / supervisor masih ada. Manajer / supervisor menangani tugas-tugas tradisional seperti penjadwalan, review, disiplin, koordinasi dengan lainnya departemen, tugas administrasi, menghadiri manajemen pertemuan. Manajer / supervisor menangani tugas-tugas tradisional sepert penjadwalan, review, disiplin, koordinasi dengan lainnya departemen, tugas administrasi, menghadiri manajemen pertemuan Anggota tim mulai

Keterlibatan yang tinggi dari kinerja tim

28

Self-directed work teams

mempelajari pekerjaan satu sama lain. Pemecahan Masalah inisiatif digeser ke anggota tim. Pengelolaan konflik digeser ke anggota tim. Anggota multiskilled dan fleksibel. Mantan manajer / supervisor berfokus pada perencanaan, produk pengembangan, peningkatan pangsa pasar. Anggota tim menjadwalkan pekerjaan, melakukan penilaian, berkoordinasi dengan departemen lain, membuat tugas pekerjaan , pilih anggota baru, monitor peralatan dan proses, menghadiri pertemuan manajemen. Pengigatan kembali teman sejawat , pengangkatan dan pemberhentian, berinteraksi dengan eksternal pelanggan, anggaran mempersiapkan, penanganan disiplin situasi, dan operasi sebagai unit bisnis menjadi tim tanggung jawab. Mantan manajer / supervisor menjadi pelatih. mereka adalah multiskilled dan fleksibel. Mengkoordinasikan kerja di departemen dan organisasi. Sering fokus pada isu-isu bersama (teknologi, pelanggan).

Integrating teams

Pentingnya Tim Pentingnya tim dan kerja tim adalah jelas bagi siapa saja yang bekerja dengan organisasi (Applebaum & Batt, 1993; McShane & Von Glinow, 2000). Demikian juga, "pentingnya membangun tim mapan, dan tinggi penggunaan diperkirakan akan terus berlanjut di tahun mendatang "(Cummings & Worley, 2005, hal. 230). Contoh dari kekuatan kerja sama tim untuk membantu dalam mengubah organisasizations disediakan di hampir setiap diskusi tentang pembaharuan dan perubahan dazziel & Schoonover, 1988; Nora, Rogers, & Stramy, 1986; Wellins, Byham, & Wilson, 1991). Tim-bangunan merupakan bentuk yang paling banyak digunakan dari
29

pengembangan organisasi karena ia menawarkan metode sistematis untuk meningkatkan interpersonal dan aspek tugas kelompok kerja biasa. Sebagai Naisbitt dan Aburdene (1985) mengatakan, "Cepat, fleksibel, sarat dengan bakat, model tim kecil adalah alternatif yang paling populer dan meluas ke organisasi birokratis " (hal. 38). Menjadi terlibat dalam inisiasi ide-ide dan proses menciptakan pemahaman, visi, strategi tim kolaboratif mengembangkan, dan membeli dengan rencana akhir (Lewis, 1998). Sebagai teknologi manufaktur dan jasa terus mengembangkan-misalnya, sistem persediaan just-in-time, lean manufacturing, robotika, dan kualitas layanan konsep-ada peningkatan tekanan pada organisasi untuk mengimplementasikan berbasis tim desain pekerjaan "(Cummings & Worley, 2005, hal. 230). "Di tempat kerja tekanan tinggi, seperti tanaman nuklir, cockpits pesawat, atau militer, kerja sama tim sangat penting untuk kelangsungan hidup "(Appleby & Davis, 2001, hal. B2). Tim medis sekarang dilihat sebagai tambahan penting untuk sukses rumah sakit pengobatan. Di banyak rumah sakit "keputusan medis sering ditentukan melalui telepon atau menulis ke grafik sebagai dasbor dokter ke sana kemari. namun dalam sebuah ICU (intensive care unit), komunikasi yang buruk dapat mematikan "(Appleby & Davis, 2001, hal. 1B). Rumah Sakit Suburban di Bethesda, Maryland, "credits tim perawatan dengan mengurangi kesalahan, memperpendek jumlah pasien menghabiskan waktu di 12 tempat tidur ICU, dan meningkatkan komunikasi antara keluarga dan medikal staff "(Appleby & Davis, 2001, hal 1B.). Untuk tujuan kita, tim dibagi menjadi kelompok mencari solusi untuk parkhusus mereka masalah (misalnya, tugas pasukan, kelompok kerja khusus, lingkaran kualitas), dan semi-otonom, mandiri, atau tim kerja swa-kelola (SMWT). Meskipun kedua pendekatan tersebut merupakan upaya penting untuk melibatkan karyawan dalam proses identifikasi masalah dan solusi, SMWT yang meliputi partisipatif manajemen. Kami meliputi empat isu mengenai tim. Pertama, peran pemecahan masalah kelompok sebagai struktur organisasi paralel diperiksa. Kualitas CIRcles memberikan kita contoh yang berguna dari keberhasilan dan keterbatasan paralel pemecahan masalah kelompok. Kedua, tiga keterbatasan yang melekat pada penggunaan paralel pemecahan masalah kelompok disediakan. Ketiga, kita meneliti keberhasilan SMWT. Keempat, konsep di balik SMWT yang diuraikan. Pemecahan Masalah Kelompok Paralel struktur organisasi, lingkaran kualitas tersebut, tim, pekerja-manajemen komite kerjasama, dan lain-isu spesifik partisipasi karyawan kelompok, biasanya digunakan pendekatan untuk meningkatkan EI. Kelompok-kelompok ini berbeda, namun, dari kelompok informal yang
30

sedang berlangsung atau departemen Anda kantor, tim, atau keanggotaan awak. Kelompok paralel ditugaskan tugas menyelidiki dan memberikan solusi terhadap isu-isu dan masalah. Namun, keputusan akhir pelaksanaan tetap dengan bagian lain dari organisasi (misalnya, bos, komite, departemen lainnya). Mereka diberi tanggung jawab tanpa wewenang. Untuk memperjelas poin ini, kita memeriksa kualitas lingkaran.

Gugus Kendali Mutu Pada abad ke-21, kualitas adalah nilai yang diasumsikan, mengemudi sebuah kekuatan untuk keunggulan kompetitif, dan sering muncul sebagai bagian dari organisasi tion misi. EI adalah bagian "integral dari manajemen mutu karena kualitas adalah tanggung jawab seluruh karyawan dalam semua yang mereka lakukan "(McShane & Von Glinow, 2000, hal. 321). Ini tidak selalu begitu. Pada tahun 1980-an, bisnis Amerika telah disengat kesenjangan kualitas antara produk mereka dan yang diproduksi oleh Jepang. Dalam mencari jawaban, organisasi berfokus pada penggunaan Jepang lingkaran kualitas (QC). Amerika bisnis bergegas untuk mengadopsi pendekatan QC, dengan 80% dari perusahaan Fortune 500 memiliki beberapa jenis QC dan 44% dari semua perusahaan dengan lebih dari 500 karyawan menggunakan QC (Dumaine, 1994; Lawler & Mohrman, 1985). QC memberikan kita dengan pembukaan yang baik untuk diskusi kita tentang paralel pendekatan. QC adalah "kelompok sukarela dari karyawan yang bekerja pada yang sama tugas atau berbagi beberapa wilayah tanggung jawabnya, dan siapa yang setuju untuk bertemu pada secara regular dasar untuk membahas-dan mungkin memecahkan kunci masalah yang berkaitan dengan pekerjaan mereka " (Baron, 1983, hal. 558). Kelompok-kelompok memiliki 6 sampai 12 anggota yang fokus pada spesifik isu untuk menyelesaikan masalah kualitas. Biasanya mereka bertemu seminggu sekali untuk menganalisis ini terkait dengan pekerjaan masalah dan mengajukan solusi untuk mereka. Biasanya, QC memiliki otoritas sedikit atau tidak untuk menghabiskan sumber daya organisasi dan tidak langsung kontrol atas penerimaan atau implementasi dari solusi. QC Kebanyakan terbatas untuk membuat analisa dan memberikan rekomendasi untuk meningkatkanan kepada manajemen. Ada banyak contoh didokumentasikan banyak keberhasilan QC (Johns, 1988), terutama di daerah kualitas tertentu, dan di daerah umum bangunan moral (Baron, 1983). Sebuah contoh dari perusahaan Fortune 1.000 menunjukkan bahwa 68% dari perusahaan memiliki beberapa bentuk QC (Jacobs, 1982; Marks, 1986). Ini comhaan melaporkan keberhasilan 69% dalam peningkatan produktivitas dan sukses 72% dalam peningkatan kualitas (Karyawan Keterlibatan di Amerika, 1989).
31

Terburu-buru ini juga menyebabkan tingkat kegagalan "di lebih dari 60% dari Amerika organisasi di mana mereka telah mencoba "(Marks, 1986, hal. 38). Banyak organisasinizations ditinggalkan program QC mereka dalam waktu satu tahun (DuBrin, Irlandia, & Williams, 1989). Kurangnya keberhasilan dapat dikaitkan dengan berbagai penyebab. Misalnya, permintaan untuk jawaban cepat, keberatan serikat, waktu jauh dari pekerjaan oleh karyawan, harapan yang tidak realistis, ancaman perubahan, tidak memadai QC peserta pelatihan, atau penyalahgunaan QC untuk memecahkan masalah-masalah tertentu pasti banyak upaya. Manajer tidak cukup terlatih dalam cara untuk menerima dan memanfaatkan jawaban QC (Karp, 1983; Marks, 1986). Selain itu, conperusahaan sulting tampaknya telah dipasarkan QC efektif tanpa benar-benar beradaptasi konsep dengan kebutuhan organisasi tertentu (Wood, Hull, & Azumi, 1983). selain ini daftar alasan, ada keterbatasan untuk paralel pemecahan masalah upaya membangun tim Keterbatasan membangun tim Sebagai organisasi berusaha untuk menangkap potensi kekuatan EI, upaya paralel akan menghadapi tiga masalah yang sangat spesifik. Ini adalah penghargaan individu, manajemen tidak tepat gaya, dan segmentalism (Kanter, 1983). Karena hambatan-hambatan ini dapat diatasi dengan SMWT, mereka menjamin analisis lebih lanjut Penghargaan Individu Secara tradisional, organisasi telah dihargai penyedia layanan pelanggan terbaik, karyawan dengan pertemuan sempurna, atau penghasil tertinggi dalam penjualan (Gabriel et al, 2000.). Individu, departemen, shift, atau divisi yang diadu satu sama lain dalam berbagai bentuk persaingan internal di mana sukses didefinisikan sebagai unggul untuk komponen lain dari organisasi (misalnya merawat vs produksi, shift pertama dan shift kedua vs penjualan Pantai Timur vs Selatan). Sistem pendidikan kita penuh dengan penekanan pada penghargaan individu mulai dari nilai untuk peringkat kelas atas pengakuan prestasi individu lain Selain itu, persaingan tampaknya menjadi bagian dari budaya kita. Neuborne (1997), ketika mempertimbangkan hambatan untuk tim membuat pengamatan berikut. "Orang-orang di Amerika Serikat adalah individualistik. Kami ingin kompetisi kompetisi individu. ... Ide saling ketergantungan bukan bagian dari budaya kita " (hal. 2B).

Ketergantungan pada penghargaan individu adalah kontraproduktif bagi pengembangan tim (Crocker, Charney, & Chui, 1984; "Insentif Kerja," 1994). karena ada
32

sedikit alasan untuk bekerja dengan tim, individu cenderung untuk fokus pada WIIFM (Apa untungnya buat saya?). Tim mulai mengalami konflik intrateam sumber daya yang langka yang dirasakan seperti yang akan menjadi pemimpin, apa tugas akan diberikan kepada individu yang berbeda, dan apa manfaat yang dapat diharapkan (Lefton, 1988). Dalam survei terbaru oleh Hay Group, hanya 41% dari perusahaan puas dengan metode untuk membayar tim (Neuborne, 1997). "Karyawan adalah terjebak dengan skala gaji kuno yang didirikan untuk menghargai hirarki. ... Sekitar 30% kegagalan tim didasarkan pada kurangnya struktur gaji berbasis tim (Neuborne, 1997, hal 2B.). Singkatnya, melihat keluar untuk nomor satu adalah rintangan bagi banyak upaya pengembangan tim . Ketidak pantasan Gaya Manajemen Bahkan ketika supervisor dan manajer percaya pada upaya tim, mereka mungkin tidak siap untuk melakukan tindakan yang diperlukan. Hal ini benar karena dua alasan. Kehilangan Daya Banyak organisasi menekankan pentingnya judul, status, dan pekerjaan posisi. Manajer dan supervisor dapat melihat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan sebagai ancaman bagi kekuasaan mereka sendiri dan otoritas (Manz & Sims, 1998; Meyer & Stott, 1985). Ini kerugian yang dirasakan dari kekuasaan sering melaju supervisor baris pertama untuk melawan upaya QC dan tim (Klein, 1984). satu penelitian, berdasarkan wawancara, pertemuan kelompok kecil, dan review dari perusahaan informasi, menyimpulkan bahwa birokrasi perusahaan saat ini mendirikan kontraproduktif norma-norma perilaku manajemen yang baik (didefinisikan sebagai perilaku yang mengarah ke kemajuan dan keamanan kerja), yang termasuk mengabaikan panjang panjang, menghindari tanggung jawab, berkonsentrasi pada penampilan, bukan reality, kemunafikan, dan budak penerimaan dogma saat ini (Jackall, 1983). Mengelola dibandingkan dengan Memimpin Kemudian dalam teks ini, kita membahas kepemimpinan secara panjang lebar. Penelitian kepemimpinan yang efektif menarik beberapa perbedaan antara mengelola dan memimpin. Umumnya, manajer melakukan hal yang benar, bertindak sebagai strategi, yang komandan, dan berfungsi sebagai arsitek dari sistem tempat kerja. pemimpin melakukan hal yang benar, bertindak sebagai visioner, bergerak dari komandan untuk pendongeng, dan meninggalkan menjadi seorang arsitek untuk menjadi agen perubahan (Albrecht, 1994; Bennis, 1994; Blank, 1995; Katzenback et al, 1998).. mengelola adalah diperlukan untuk merencanakan, anggaran, mengatur, dan kontrol. Terlalu sering menggunakan alat-alat manajerial cenderung menyabotase program EI. Pemimpin

33

memberdayakan individu dan tim dengan memperkuat kontrol individu dan kelompok memiliki seluruh proses pengambilan keputusan.

Alih-alih menjadi bos, dispenser penghargaan, dan koordinator, manajer dan supervisor menjadi penghubung, pin menghubungkan, dan fasilitator. tanpa pelatihan yang tepat, manajer dan supervisor akan melakukan bisnis seperti biasa bukan menghadapi ketidakpastian yang melekat dalam keterlibatan karyawan melalui tim.
Segmentalisme Melanggar organisasi menjadi unit terpisah dengan mereka sendiri anggaran dan desain, menyebabkan segmentalism, yang merupakan kecenderungan unit untuk tidak mempedulikan, atau sebenarnya bersaing satu sama lain untuk melindungi dan memperluas wilayah mereka. Menurut Egan (1988), "isolasionisme dan kerajaan-bangunan bukan integrasi sistem meningkatkan dari subunit dari suatu perusahaan atau lembaga merupakan salah satu bentuk utama dari irasionalitas perusahaan " (hal. 146). Membangun kerajaan, menjaga rumput, dan mencegah hilangnya kontrol pencegah yang kuat untuk membangun tim yang efektif (Kanter, 1983). apa manajer rela menetapkan bawahan tim lintas-disiplin ketika orang lain mungkin mengklaim penghargaan? Dalam organisasi, manajer mengontrol alokasi sumber daya. jika tim terbentuk tanpa mempertimbangkan tiga keterbatasan, proses akan kurang dari sukses besar. Tim paralel, termasuk QC, jangan membantu melibatkan karyawan, meningkatkan moral, dan mengumpulkan informasi yang sangat baik. Selain itu, individu belajar bagaimana bekerja dengan orang lain lebih efektif.

Memilih yang terbaik untuk diterapkan Analisis QC kami memperkenalkan konsep yang tepat jenis tim harus digunakan untuk pekerjaan yang tepat. Texas Instruments, dianggap pelopor dalam penggunaan tim, memiliki hanya 5% dari tenaga kerja di mandiri tim. Sisanya 95% adalah anggota tim proyek yang dapat berlangsung hanya dua minggu. Bahkan langkah ini terbatas untuk tim "ditingkatkan pendapatan tahunan per karyawan dari $ 142.000 untuk $ 227.000 dalam dua tahun "(Neuborne, 1997, hal 2B.). Ketika datang ke tim, satu ukuran tidak cocok semua. Pada saat yang sama, potensi penuh dari EI tidak dapat direalisasikan dalam tim yang memiliki kekuatan yang terbatas dalam pemecahan masalah atau mengambil tindakan. Tabel 10.4 menunjukkan perbedaan antara manajemen tradisional, struktur paralel, dan SMWT. Bud Sutter, Presiden Manajemen Klaim Karyawan, melukis gambar yang menarik dalam menggambarkan perbedaan antara pendekatan tradisional untuk mengelola dan peningkatan penggunaan keterlibatan karyawan. Bayangkan dua jenis ras perahu. Dalam satu, Anda adalah seorang awak dari tim sculling. Ini adalah panjang, tipis, ringan perahu yang digunakan oleh berbagai universitas, lembaga pendidikan, dan klub. Keterampilan utama adalah dayung serentak mengikuti arah pemimpin tim. Kontinuitas adalah kuncinya karena semua dayung-di sukses perahu-bergerak sebagai satu. Di sisi lain, Anda adalah bagian dari kru berlayar bersaing di
34

perlombaan dalam angin kencang. Dalam hal ini, ada kekacauan sebagai anggota masing-masing melengkapi pekerjaan mereka dan membantu anggota lain pada saat itu juga. Kapten tidak mungkin mengarahkan setiap individu sehingga sangat baik lintas-pelatihan, kerja tim, tanggung jawab individu, dan pengembangan keterampilan yang diperlukan sebelum acara. Diskontinuitas adalah norma karena tuntutan yang akan datang tidak bisa ditebak. Untuk karyawan, Sutter berpendapat, organisasi masa lalu telah berfokus pada yang pertama jenis tim teratur, dapat diprediksi, dan dikendalikan. Meningkatkan EI membutuhkan kita untuk menjadi nyaman dengan format kedua. Bagian dari tantangannya adalah untuk mengembangkan baik karyawan dan manajer terhadap pola pikir baru yang memungkinkan peningkatan tanggung jawab untuk ditempatkan pada tim.

Mengelolah sendiri kerja tim
SMWT adalah tim yang mengatur sendiri. Ini kemerdekaan dari otoritas di luar perwakilan dan gerakan yang signifikan dari pemecahan masalah kelompok untuk sistem manajemen yang lebih partisipatif (Torres & Spiegel, 1990). Setelah pelatihan yang memadai dan pengalaman, anggota SMWT bekerja sama sebagai salah satu untuk menyelesaikan pekerjaan total. Sebagai tim berkembang, mereka meningkatkan pengetahuan kelompok dan pemahaman dan secara bertahap mengambil tanggung jawab bersama atas perencanaan, pengorganisasian, pengambilan keputusan, pengendalian, 35

penjadwalan, dan penetapan tujuan. SMWT kerja terhadap perbaikan terus-menerus dalam kinerja unit kerja mereka. tinggi ini tim kinerja dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas, mengurangi konflik, mengurangi turnover dan ketidakhadiran, merealisasikan penghematan biaya 30% sampai 70%, peningkatan inovasi, dan meningkatkan kualitas hidup karyawan kerja (Boyett & Boyett,1998; Manz & Sims, 1993). Edy Grand Ice Cream di Fort Wayne, Indiana, memulai proses SMWT dan lebih dari 5 tahun melihat pengurangan 83% dalam memo meningkat, 57% dalam produktivitas, dan drop 39% dalam biaya (Woods, 1997). Meskipun bukti anekdot untuk efektivitas tim sangat banyak, yang Texas Pusat Produktivitas dan Kualitas Hidup Kerja melakukan "paling mengungkapkan penelitian ilmiah dari efek bottom line adalah tim. "Ini" studi satu upaya pertama ilmiah yang ketat yang menunjukkan dampak keuangan yang jelas dari Tim pendekatan dalam puluhan organisasi "(Manz & Sims, 2000, hal. 189).

Berhasil memperkenalkan dan menerapkan SMWT pelatihan, dan arahan bagi semua orang yang terlibat mantan supervisor, sekarang pelatih dan fasilitator dan manajemen. Konsep dasar Mengelola sendiri Tim Kerja

membutuhkan seleksi, dari anggota tim untuk

SMWT merupakan perubahan struktural dan prosedural dalam operasi organisasi tradisional (Rees, 1991; Torres & Spiegel, 1990). Daripada beroperasi sebagai struktur paralel, kelompok pemecahan masalah menjadi dasar unit kerja. Pengawas dan karyawan bekerja sama sebagai salah satu untuk menyelesaikan Total pekerjaan. Dengan pengalaman dan pelatihan, anggota tim secara bertahap mengambil berbagi tanggung jawab untuk perencanaan, pengorganisasian, pengambilan keputusan, pengendalian, penjadwalan, penetapan tujuan, dan secara umum, mengatur perbaikan terus-menerus dalam kinerja unit kerja mereka. Sebagai contoh, pada karyawan masa lalu yang khas Menanggapi masalah produksi dalam organisasi tradisional adalah dengan duduk dan menunggu seorang mandor, supervisor, atau manajer. Dalam SMWT, karyawan mengambil tanggung jawab untuk memecahkan masalah. Mereka melakukannya karena mereka pengetahuan, keterlibatan, kekuasaan, dan tanggung jawab diperluas. tabel 10.5 menguraikan perbedaan antara tradisional, transisi, dan organisasi mandiri
Pendekatan Tradisional Organisasi Tujuannya adalah untuk memindahkan dari kontrol oleh manajemen untuk komitmen anggota tim. Sebelumnya dalam teks ini (lihat bab. 1 dan 3) kita membahas berkembangnya sifat organisasi. Sebagai penyegaran singkat, dalam orientasi tradisional, kontrol yang dikenakan untuk meningkatkan efisiensi yang biasanya melibatkan tujuh elemen Singkatnya, 1.memisahkan perencanaan dari pelaksanaannya; 2. menggunakan standar untuk kinerja penerimaan minimal; 3. menerapkan struktur manajemen berdasarkan spesialisasi dan control dari atas ke bawa 4. memiliki hak prerogatif manajemen dan otoritas; 5. menetapkan simbol status untuk peringkat dan pentingnya; 36

6. memberikan kompensasi berdasarkan upah harian yang adil untuk satu hari kerja yang adil; 7.mendorong hubungan permusuhan antara pekerja dan majikan atau manajemen dan serikat pekerja.

Pindah dari manajemen tradisional ke SMWT sering membutuhkan transisi melalui penggunaan pemecahan masalah kelompok (misalnya, tim proyek, QC), sebagaimana telah dibahas sebelumnya. Selama fase ini, gaya manajemen harus bergeser ke arah EI meningkat. Karena kebiasaan lama sulit dihilangkan kelompok pemecahan masalah dapat digunakan untuk mengatur panggung untuk perluasan penggunaan EI melalui SMWT. Karakteristik SMWT Komitmen karyawan untuk kinerja yang lebih tinggi adalah dasar utama dalam keberhasilan SMWT tersebut. Delapan karakteristik membuat SMWT yang berbeda. Mereka adalah: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. lebih luas, lebih fleksibel desain pekerjaan-pekerjaan yang berbasis luas; perencanaan dan pelaksanaan digabungkan dalam satu unit-meningkat otonomi dan integrasi; ambisi yang tinggi terhadap kinerja menggantikan kerja standar manajemen diri; kompensasi yang diberikan untuk belajar dan kerja sama tim-membayar untuk pengetahuan dan kinerja; Kekuatan karyawan / anggota tim suara lebih besar keterlibatan; Hubungan kebersamaan antara serikat pekerja dan manajemen Karyawan mendapatkan jaminan masa depan Tim lebih ramping, lebih fleksibel terhadap struktur manajemen

Singkatnya, sebuah tim bukan hanya kelompok. Meskipun pemecahan masalah kelompok adalah penting, saham tim batas umum, tugas saling tergantung, tujuan diartikulasikan, dan dipahami, tujuan yang dimiliki. Selain itu, SMWT memiliki lebih besar kemungkinan mengatasi tiga hambatan yang dihadapi oleh kelompok yang banyak dalam pemecahan maslah . SMMT dan hambatan tradisional dalam membangun tim Pertama, SMWT membantu mengatasi dampak dari penghargaan individual karena SMWT dirancang untuk menciptakan interaksi anggota dan saling ketergantungan. sebagai kesatuan tim, penghargaan diberikan berdasarkan keberhasilan pencapaian kelompok bukan individu. Daripada melihat rekan sebagai pesaing untuk sumber daya langka, tim belajar bahwa bekerja bersama-sama dapat memaksimalkan keberhasilan. SMWT menyediakan untuk identifikasi kelompok dan kepuasan kerja meningkat. Keunggulan Task dicapai karena anggota mengidentifikasi masalah-masalah dan solusi. karena mereka merancang solusi, anggota tim individu merasa kewajiban lebih besar untuk menjamin keberhasilan pelaksanaan (Applebaum & Batt, 1993; Katzenbach & Smith, 1993;. Wellins et al, 1991). Angsa bermigrasi menghadapi hambatan besar. 37

Sebuah handout populer di sesi latihan tim, yang ditunjukkan pada Tabel 10.6, menjelaskan teknik tim utama yang digunakan oleh angsa dan berhubungan aksi dan prilaku tim . Kedua, peran manajer dan supervisor secara dramatis berbeda dalam SMWT. Dalam organisasi tradisional, manajer memiliki pengambilan keputusan kekuasaan, informasi, penghargaan, dan dalam banyak kasus, keahlian. itu dampak dari pendekatan ini sudah telah dibahas. Manajer memberitahu orang apa yang harus dilakukan dan menjadi administrator bukan seorang pemimpin. Dalam SMWT, tanggung jawab bersama dan pengendalian menggantikan manajer tradisional membawa tanggung jawab dan beban pengelolaan kinerja saja. Peran utama manajer adalah bahwa dari pelatih. Peran pembinaan termasuk menetapkan standar tinggi, meneruskan semua informasi yang diperlukan dan pengetahuan, bekerja dengan anggota tim, bertindak sebagai penghubung dengan bagian lain dari organisasi, menjadi juara tim, mendapatkan sumber daya, mendelegasikan tanggung jawab, dan inspiratif meningkat berkolaborasi upaya. SMWT ini pemimpin terus-menerus bertanya: "Bagaimana setiap masalah diselesaikan dengan cara yang lebih lanjut untuk mengembangkan bawahan saya '/ anggota tim komitmen dan kemampuan? " Proses ini meliputi pemberdayaan masyarakat, bergerak keputusan ke tingkat yang tepat memberikan visi dan mengkomunikasikannya, dan membangun kepercayaan dan terbuka ness. Para pemimpin harus merasa nyaman dengan penyelesaian konflik, menghapus ketakutan dari tempat kerja, berurusan dengan perilaku tidak dapat diterima, menciptakan lingkungan di mana tim mengambil inisiatif dan peluang, memberikan informasi, dan tidak terburu-buru untuk hasil (Hultman, 1998). Ketiga, SMWT mengatasi segmentalism. Karena tim dan mantan manajer sekarang tertarik dalam pemecahan masalah, mereka belajar untuk melihat melampaui mereka terbatas bidang tanggung jawab. Kolaborasi dengan unit lainnya sangat penting untuk meminimalkan atau menyelesaikan masalah yang paling. Dengan mantan manajer sebagai penghubung, juara, dan OBTAINER sumber daya, tim dapat berkonsentrasi pada masalah yang dihadapi seperti kualitas, kepuasan pelanggan, keselamatan, atau produksi. Akhirnya, pengenalan tepat SMWT mencakup pelatihan yang memadai. Mengingat kecenderungan masyarakat untuk melihat keluar untuk nomor satu, ini tidak kecil tugas. Tabel 10.7 memberikan ringkasan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat setiap unit mandiri berhasil. Daftar ini juga menyediakan Anda dengan berguna mengukur pada seberapa sukses hampir semua usaha tim akan. Meskipun semua kategori mungkin tidak berlaku, menguatkan mengenai faktor-faktor kritis dan keterampilan untuk sukses tim telah dikembangkan menggabungkan tahun penelitian kelompok dan tim.

Tabel 10.7 Faktor Kritis / Keterampilan untuk kesuksesan tim

38

1. komunikasi mendengarkan, Tatap muka komunikasi Beragam orang dan sudut pandang untuk sinergi kreatif Penghapusan kami / mereka perspektif untuk membuka batas-batas percaya, Berkonsultasi dengan orang lain. Kemampuan untuk mempengaruhi anggota lain 2. kolaborasi Masukan dari orang lain Penghapusan visi terowongan Bersama kepemimpinan, tujuan, visi, penghargaan, tanggung jawab, keterampilan, informasi, antusiasme, dan mental kerangka 3. konflik Eksplisit konflik untuk mengklarifikasi kesalahpahaman Digunakan untuk meningkatkan hubungan Harus dikelola dengan baik ketegasan 4. kepuasan pelanggan Setiap orang dengan penawaran tim dapat menjadi pelanggan Tanyakan kepada pelanggan apa yang mereka inginkan dan melakukannya Terima prioritas pelanggan, bukan tim 5. persamaan Perbedaan kekuasaan harus dikurangi atau dihilangkan Perbedaan status harus dinegosiasikan atau meremehkan Sebuah filosofi egaliter harus menang 6. Pelatihan dan pengembangan Harus terus belajar Waktu dan pengalaman bekerja bersama-sama diperlukan Pelatihan memungkinkan fokus pada keterampilan yang penting 7. berbagi visi Anggota tim memiliki pemahaman umum Kompatibel pemandangan lingkungan internal dan eksternal 8. Umpan balik dan pemantauan Anggota tim memberikan tugas klarifikasi umpan balik Umpan balik kinerja konstruktif tentang, kesalahan, dan perbaikan 9. pengambilan keputusan pemecahan masalah perencanaan Kumpulkan, berbagi, dan menggunakan informasi secara efektif bersama sumber 10. Kepemimpinan mengkoordinasikan kegiatan Menilai kinerja dan memperbaiki jika perlu Fokus pada tujuan bersama dan kepentingan Menangani konflik , Hapus atau mengendalikan klik-klik Hilangkan rasa taku Khawatir tentang proses, bukan hanya hasil Berbagi informasi 39

Manfaat dan Biaya SMWT

Sebuah tinjauan dari berbagai penelitian dari SMWT mengungkapkan jajaran cerita keberhasilan . Ketika diperkenalkan dan didukung dengan baik, SMWT: (1) meningkatkan bekerja metode dan prosedur, (2) peningkatan produktivitas, (3) staf peningkatan flexibility, (4) membantu menarik dan mempertahankan karyawan, (5) meningkatkan kualitas hidup karyawan (6) mengurangi konflik, (7) meningkatkan kualitas pengambilan keputusan, (8) meningkatkan inovasi, (9) merealisasikan penghematan biaya dari 30% menjadi 70%, (10) meningkatkan produk atau pelayanan yang berkualitas, (11) mendorong inovasi, dan (12) mengurangi kebutuhan untuk staf pengawas besar (Boyett & Boyett, 1998; Wellins et al, 1991;. Kayuhalaman, 2001). SMWT menetapkan tujuan produksi, yang cenderung lebih tinggi. Umpan balik adalah digunakan secara efektif untuk meningkatkan kinerja. Cross-training meningkatkan kemampuan anggota tim untuk membantu dan saling menggantikan. SMWT melakukan mereka sendiri set-up, sehingga menghilangkan kebutuhan untuk bantuan pengawasan. Jika ini terdengar terlalu bagus untuk menjadi kenyataan, berbagai analisis SMWT juga menyoroti beberapa hambatan yang signifikan. Jika program SMWT harus menjadi implementasi yang berhasil, faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dengan hati-hati. Lima biaya yang terjadi di banyak program adalah: biaya pelatihan (1) meningkat, termasuk penggunaan staf atau konsultan luar untuk memfasilitasi implementasi-the tion, (2) harapan yang belum terpenuhi untuk perubahan organisasi, (3) konflik antara peserta dan nonparticipants dalam proses SMWT dapat terjadi jika hanya beberapa tim terbentuk, (4) waktu yang hilang dalam pertemuan tim dan keputusan lebih lambat karena tim belajar menggunakan pendekatan konsensus; dan (5) resistensi terhadap perubahan dengan
staf pendukung kelompok tertentu. Ada tujuh perangkap dalam program ini. Mereka adalah: (1) tidak cukup atau terlalu akhir pelatihan untuk tim, (2) manajemen terlalu sabar untuk hasil, (3) kegagalan untuk mengakui bahwa orang akan menguji sistem, (4) berusaha untuk menerapkan ketika teknologi untuk perubahan tertentu belum cukup dikenal, (5) waktu yang tidak memadai memungkinkan untuk pengalaman untuk gel sebelum dievaluasi, (6)-inap batas propriate dipilih untuk keanggotaan tim atau tanggung jawab, dan (7) budaya perusahaan secara radikal bertentangan dengan filosofi tim swa-kelola. SMWT memerlukan investasi yang besar dalam waktu dan pemikiran dalam rangka untuk menjadi sukses. Sejumlah besar asumsi tradisional mengenai struktur organisasi harus ditantang dan diubah. Implementasi dapat sulit, tetapi keberhasilan SMWT membuat pendekatan ini untuk EI dan transformasi organisasi yang menarik dan penting. Menempatkan EI dan SMWT dalam Perspektif

Program EI menyediakan sarana penting untuk melibatkan karyawan dalam berbagai tahap pengambilan keputusan. Mereka mewakili kesadaran yang mendasar dari individu adalah aset berharga. Mengingat tekanan saat ini pada organisasi untuk meningkatkan daya saing dan berubah menjadi entitas yang lebih produktif, karenai EI adalah pendekatan lebih sukses tampaknya diperlukan. Dihadapkan dengan biaya meningkat, ketidakpastian, kompleksitas, dan laju berubah, banyak organisasi telah berpaling ke kerja tim, dan tim-bangunan sebagai solusi. Karena kerja tim
40

merupakan salah satu cara terbaik untuk EI, upaya arah ini sangat berguna. Ada perbedaan antara menciptakan paralel pemecahan masalah struktur dan memberdayakan tim dengan membuatnya swa-kelola. Anda akan diminta, pada banyak titik dalam karir organisasi Anda (s), untuk memecahkan masalah, meningkatkan kerja sama tim, dan menggunakan kelompok secara efektif. Kami telah mempertaruhkan belaboring pembahasan kita tentang tim dan unit kerja semiotonom untuk menjelaskan hambatan aktual dan penghargaan yang harus Anda pertimbangkan ketika Anda mengatur komunikasi proses dalam kelompok Anda. Pada bagian ini, kita telah membahas lima isu. Pertama, peran dari masalahkelompok pemecahan sebagai struktur organisasi paralel disajikan menggunakan QC sebagai contoh. Keberhasilan dan keterbatasan paralel pemecahan masalah kelompok, yang diwakili oleh QC, menawarkan wawasan ke dalam penggunaan tim. kedua, tiga keterbatasan untuk penggunaan paralel pemecahan masalah kelompok menyarankan kebutuhan untuk alternatif. Ketika terlatih, tim bekerja. yang paling contoh sukses adalah SWMT. Karena SMWT adalah struktur yang signifikan dan psikologis perubahan, konsep-konsep dasar di balik SMWT dituangkan. Terlalu sering, organisasi telah dihargai dengan nilai-nilai seperti "Jika tidak rusak, jangan memperbaikinya "Program EI kurang efektif cenderung dangkal dan kekurangan.
kredibilitas dengan karyawan. Dengan melewati daya manajerial untuk karyawan, baru nilai-nilai dapat didorong, seperti "Jika tidak rusak, memperbaikinya pula"-terus menerus perbaikan. Tujuannya adalah untuk menciptakan lingkungan kerja di mana kekuasaan, pengetahuan, informasi, dan manfaat bersama. Dengan pemberian tanggung jawab yang lebih untuk kualitas dan perbaikan terus-menerus, karyawan akhirnya menjadi pengelolaan diri melalui tim kerja mereka. Meskipun pelaksanaan sangat sulit, hasilnya bisa luar biasa bagi organisasi dan anggotanya. Kesimpulan Tergantung pada keahlian dari seorang peneliti organisasi tertentu, faktor yang berbeda akan dipandang sebagai bagian terpenting dari sebuah organisasi. Jadi, untuk satu kelompok, jaringan dan saluran sangat penting. Lainnya menunjuk ke terutama perempuan, lar teori, kepemimpinan, motivasi dan atau bidang pengetahuan penting. masih orang lain melihat ke hubungan satu-ke-satu sebagai faktor kunci. Namun, satu area mana kepentingan ulama berkumpul adalah kelompok kecil. Seperti yang kita dinyatakan dalam pengenalan, kelompok adalah roda gigi dan kerja dalam organisasi. Terlepas dari organisasi Anda bergabung, koordinasi, kompleksitas, dan kerja kelompok kecil akan penting bagi Anda. Bab ini telah menyediakan definisi kelompok kecil yang menjelaskan mengapa ruang lingkup sangat luas. Kami lebih lanjut menjelaskan kelompok-kelompok kecil dengan menguraikan jenis dan karakteristik. Kelompok-kelompok subkultur yang mengalami berbagai tingkat kekompakan dan mengembangkan iklim mereka sendiri dan ideologi. Semua kelompok mengembangkan norma-norma perilaku yang diberlakukan oleh anggota kelompok. Bagian dari proses pemasangan ke dalam kelompok adalah memahami peran-peran dan pola kelompok kepemimpinan. Grup juga memiliki mereka sendiri pola pembangunan.

41

Bagian terakhir dari bab ini menyediakan Anda dengan analisis yang ekstensif tentang bagaimana keterlibatan karyawan, tim, dan unit kerja semiotonom yang digunakan. Sebuah Pembacaan yang cermat dari konsep-konsep ini menyediakan Anda dengan mendalam memahamiing tentang bagaimana organisasi benar-benar mempekerjakan proses kelompok.

42

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful