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CALIDAD TOTAL

Qu es y cmo se aplica la calidad total: instrumentos y herramientas para su implantacin

Si usted no conoce los conceptos bsicos en los que se sustenta y los instrumentos y herramientas requeridos, muy difcilmente podr convertir la calidad total en una realidad prctica en su empresa.

RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

CALIDAD TOTAL
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CALIDAD TOTAL
QU ES Y CMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIN
CONTENIDO

Captulo 1:

VISIN INTEGRAL DE LA CALIDAD: LOS APORTES BSICOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Evolucin del concepto de calidad Armand V. Feigenbaum Edward W. Deming Phillip B. Crosby Joseph M. Duran Kaoru Ishikawa Tom Peters A. C. Rosander Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) La norma japonesa Z 8101-1981 Labovitz, Chang y Rosansky Un esfuerzo integral

Captulo 2:

CALIDAD TOTAL: RAZN DE SER 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Introduccin El principio 80:20 Los hallazgos de Maslow y Hammermesch El programa PIMS Calidad y rentabilidad Calidad y costos Los costos de la no-calidad

Captulo 3:

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA CALIDAD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Introduccin Calidad y creatividad Hablar con datos La rueda de Deming El mtodo QC History Los crculos de calidad Cinco instrumentos indispensables analizados en otro Curso de RGPymes Diagrama de Pareto Diagramas de correlacin

5 10. 11. 12. 13. 14. Captulo 4: Grficos de control Matriz de decisin Reduccin de listas Esquema de los 5 por qu Conclusin

CONOCER EL CONSUMIDOR, USUARIO O CLIENTE 1. 2. 3. 4. Una verdad incontrovertible El sistema de inteligencia de la calidad (SIC) Atributos higinicos y de satisfaccin Tcnicas de investigacin 5. Sondeos transaccionales Comprador misterioso o Mistery shopping Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo o focus group Paneles de consumidores, usuarios o clientes Revisiones de la relacin o relationship review Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado Informes de campo del personal Sondeos entre los empleados Sistema de medidas operativas

Periodicidad y frecuencia

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el sealamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.

CALIDAD TOTAL
QU ES Y CMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIN

Captulo 1

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VISIN INTEGRAL DE LA CALIDAD: LOS APORTES BSICOS


__________________________________________________________________________________ Contenido del Captulo 1 Evolucin del concepto de calidad Armand V. Feigenbaum Edward W. Deming Phillip B. Crosby Joseph M. Duran Kaoru Ishikawa Tom Peters A. C. Rosander Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) La norma japonesa Z 8101-1981 Labovitz, Chang y Rosansky Un esfuerzo integral

Captulo 1

VISIN INTEGRAL DE LA CALIDAD: LOS APORTES BSICOS


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1.

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

Para comprender el concepto moderno de calidad total, es necesario hacer una breve resea histrica de las etapas por las que han atravesado los enfoques con los que las empresas han tratado de asegurarse o garantizar una mejor calidad para sus productos y servicios. Veamos. Primera etapa. En una primera etapa, el nico control a posteriori de la calidad era el consumidor, usuario o cliente. Este certificaba su aceptacin (o no) de los niveles de calidad recibidos con su rechazo, devoluciones, quejas, etctera. Este enfoque se mantuvo durante siglos debido, en especial, a que la demanda de productos y servicios era muy superior a la oferta y, al mismo tiempo, esta ltima era muy poco variada. El resultado final era que los consumidores y usuarios estaban obligados a aceptar los relativamente pocos productos y servicios que se ponan a su disposicin. El gran peligro de este primer enfoque radicaba en que, en ltima instancia, ante una mala calidad reiterada, los consumidores, usuarios y cliente siempre tenan la opcin de recurrir a un sustituto o, definitivamente, podan optar por no consumir o utilizar la categora del producto o servicio. Segunda etapa. El inicio de la competencia provoc que las empresas comenzasen a preocuparse por mantener un cierto nivel de imagen de calidad, con el fin de asegurar la lealtad y aceptacin de sus consumidores, usuarios y clientes. El primer enfoque que se desarroll fue el de controlar la produccin final antes de ser despachada al mercado. De esa forma las empresas se aseguraban de eliminar o descartar los productos que tenan defectos. Este procedimiento presentaba un importante inconveniente: el alto coste que representaba para las empresas, ya que se vean obligadas a descartar productos y servicios completamente elaborados.

Tercera etapa.

En consecuencia, las empresas desarrollaron otro enfoque:

controlar la

produccin a medida que se iba realizando. De esa forma, se producan rechazos y descartes durante el proceso de produccin, con lo que el coste de las prdidas era menor. Cuarta etapa. En una etapa subsiguiente se inici el control de las materias primas y materiales recibidos en la empresa, ya que tambin de ellos dependa el nivel de calidad final de los productos y servicios. Este avance se vio estimulado por el desarrollo de la produccin en serie, lo que permita aislar con facilidad las diferentes fases del proceso. En esta etapa el control de calidad se centraba casi exclusivamente en mtodos y procedimientos estadsticos. Ntese que en esta etapa se encuentran, an hoy, muchas empresas que no han sabido incorporar a sus procesos los avances que se han seguido produciendo en esta rea de la gestin y que vamos a ver en este Curso. Quinta etapa. Siguiendo con la resea histrica, vemos que en un determinado momento algunas empresas se dieron cuenta de que los problemas de calidad se originaban no slo en las materias primas y materiales procesados, sino que, adems, los procesos aplicados eran, en gran parte, causantes de muchos de los defectos que se detectaban. En consecuencia, el concepto de control de calidad se ampli para incorporar el desarrollo de procesos y sistemas productivos capaces de asegurar la calidad final del producto o servicio. Sexta etapa. En la siguiente fase, se dan dos importantes pasos de avance: Primero: Segundo: Se comienza a percibir y considerar la importancia que tiene la incidencia del factor humano en el proceso de "aseguramiento" de la calidad. Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la ptica de los consumidores, usuarios y clientes. En todas las fases anteriores, la atencin y preocupacin del control de la calidad se centraba en los aspectos puramente tcnicos. En las mismas, la calidad se defina como la adecuacin de la produccin o prestacin a las especificaciones y estndares tcnicos establecidos internamente. Esta concepcin era resultado de la "visin hacia adentro" que dominaba en la mayora de las empresas. Se atribuye a un ingeniero de Xerox la siguiente frase: "Los clientes no pueden quejarse de nuestros equipos porque ellos no pueden saber mejor que nosotros cmo debe ser una buena

9 fotocopiadora". En otras palabras, los aspectos tcnicos eran ms importantes que los criterios de los clientes que era quienes utilizaban los equipos! La "visin hacia adentro" comienza a cambiar cuando las empresas se dan cuenta de que, en el fondo:

Todo cuanto hacen tiene en realidad un nico propsito: satisfacer a los consumidores, usuarios o clientes.

No importa si los productos o servicios son perfectos desde el punto de vista tcnico; si no satisfacen a los consumidores, usuarios o clientes, no se ha logrado nada. Sptima etapa. Las empresas ms preocupadas por la calidad hacen otro "descubrimiento": parte de los problemas de calidad se inician, en realidad, en el diseo del producto o servicio. En consecuencia, se dice: la calidad comienza en el diseo y se plantea la necesidad de disear, desde un principio, productos y servicios de calidad. Octava etapa. Pero, al mismo tiempo se llega a otro convencimiento: una empresa no puede realizar diseos de calidad si en la organizacin no existe una cultura empresarial orientada, con toda claridad, a la calidad. Novena etapa. Adems, la constatacin de que las reas de produccin u operaciones de una empresa industrial o de servicios no actan aisladas del resto de la organizacin, hace que algunas empresas lleguen a la conviccin de que:

LA CALIDAD SLO SE LOGRA CUANDO TODA LA EMPRESA EST DECIDIDA Y CLARAMENTE ORIENTADA A LA CALIDAD.

Este enfoque se fundamenta en la aceptacin del principio que afirma que las reas de produccin u operacin NO pueden lograr niveles ptimos de calidad si no cuentan, primero, con el apoyo total de los niveles superiores jerrquicos y, segundo, con la colaboracin (debidamente orientada y

10 centrada en la calidad) de las dems reas de la empresa: marketing y ventas, contabilidad, administracin, etctera. Dcima fase. Pero, en especial en los ltimos aos y con motivo del recrudecimiento de la competencia y la sofisticacin de los consumidores, usuarios y clientes, las empresas se percatan de que no slo deben asegurarse de la calidad de sus productos y servicios en s, sino que adems:

DEBEN GARANTIZAR LA "CALIDAD" DEL USO, CONSUMO Y POSESIN DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS CUANDO YA ESTN EN MANOS DE LOS CONSUMIDORES, USUARIOS Y CLIENTES.

Esta es la nica forma de que disponen las empresas para estar seguras de que, en realidad, lograrn altos niveles de satisfaccin por parte de sus consumidores, usuarios y clientes. De esta constatacin surge la preocupacin de las empresas respecto a que todas las facetas y matices de la relacin empresa-mercado se realicen siguiendo estrictos criterios de calidad. La relacin empresamercado incluye aspectos como los procesos de entrega, los servicios pre y postventa, las garantas, la gestin de las quejas y reclamaciones, etctera. De esta forma, y como resultado del proceso histrico acumulativo que, a grandes rasgos, hemos descrito en los prrafos anteriores, se llega al:

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL, que tambin se conoce como Company-Wide Quality Control o CWQC, en ingls, o por el trmino ms popularizado de TQM: Total Quality Management o Gestin de la Calidad Total.

Ahora bien, el proceso anterior est fuertemente marcado por los aportes de una serie de estudiosos y analistas que han ido conformando, progresivamente, la visin actual con que se concibe la calidad. Sin la comprensin del pensamiento de estos hombres es imposible llegar a comprender y asimilar en su totalidad lo que es, hoy en da, la pasin por la calidad, que se ha convertido, ms que en una

11 tcnica o conjunto de instrumentos y herramientas (que veremos en este Curso), en una filosofa de la gestin, en una mstica, en la MISIN y VISIN de las empresas modernas, que deben ser seguidas y aplicadas con entusiasmo y absoluta dedicacin. Veremos a continuacin, de forma resumida, los aportes de quienes han conformado la estructura conceptual en que se apoya la gestin de la calidad total.

2.

ARMAND V. FEIGENBAUM

A Feigenbaum se le reconoce hoy como el verdadero padre del control de la calidad (public su primer Curso sobre este tema en 1951 -hace ms de 50 aos). Feigenbaum tambin fue pionero en varios conceptos que hoy son de uso extendido como, por ejemplo, la necesidad de prestar especial atencin a los costes de la mala calidad, el anlisis del ciclo integral del valor de los productos, la aplicacin de los enfoques de ingeniera de sistemas a los esfuerzos de mejora de la calidad, entre otros. Feigenbaum afirma que decir calidad no significa slo mejor, sino las mejores prestaciones y el mejor precio para los consumidores, usuarios o cliente. Plante lo que podramos considerar como los 10 mandamientos de la calidad, que hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los enunci. Son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa. La calidad es lo que el cliente define como tal. La calidad y el coste son una suma, no una diferencia. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo. La calidad es una forma de gestionar la empresa. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes. La calidad es una tica. La calidad requiere de un proceso de mejora continua. La calidad es la va ms eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la productividad. La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los clientes y los proveedores. Para Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos: Definir las caractersticas de calidad que son importantes.

12 Establecer estndares de calidad. Actuar cuando los estndares no se cumplen. Mejorar los estndares de calidad.

3.

EDWARDS W. DEMING

Deming revolucion la gestin en las empresas de produccin y servicios al insistir, de manera repetida y enftica, en que la responsabilidad por la calidad de los productos y servicios recae en la alta direccin de la empresa. Por sus aportes a la calidad, la Unin de Cientficos e Ingenieros de Japn (JUSE) instituy el Premio Anual Deming. Los planteamientos de este estudioso son el resultado de sus observaciones directas, de ah la certeza de sus conocimientos. Deming afirma que para que una empresa alcance la calidad total debe aplicar 14 aspectos (que se han hecho famosos como los 14 puntos de Deming), que sirven tanto para las grandes como para las pequeas empresas, para las de produccin y para las de servicio. Los 14 puntos de Deming son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y/o el servicio. Adoptar la nueva filosofa en toda la empresa. Dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr la calidad (la inspeccin es costosa e ineficiente). Acabar con la prctica de hacer negocios slo con base en el precio. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicios. Implantar la capacitacin en el trabajo. Adoptar e implantar la direccin basada en el liderazgo en todos los niveles de la organizacin. Desechar el miedo (nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro). Derribar las barreras entre las diferentes reas operativas de la organizacin. Eliminar las frases y slogans, exhortaciones y metas dirigidos a la mano de obra (el efecto inmediato de una campaa puede ser una mejora efmera de la calidad, pero con el tiempo la mejora se detiene o, incluso, se invierte). 11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para los niveles directivos y ejecutivos (si se tiene un sistema estable, no tiene sentido

13 especificar un objetivo: se obtiene lo que el sistema d; es imposible alcanzar un objetivo que est por encima del sistema). 12. 13. 14. Eliminar las barreras que impiden a las personas sentirse orgullosas de su trabajo (por ejemplo, calificacin anual del trabajo, calificacin por mritos). Estimular la educacin y la auto-mejora en todo el personal, sin excepcin. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para lograr la transformacin de la organizacin.

4.

PHILLIP B. CROSBY

Crosby introduce el concepto de prevencin como un elemento clave en la definicin de la calidad total. Crosby insiste en que se debe eliminar el paradigma de que la calidad se logra por medio de la inspeccin, de pruebas y revisiones. Es necesario prevenir y no corregir. cuatro pilares que deben formar parte de todo programa de la calidad: Participacin y actitud de la alta direccin (las escaleras se barren de arriba hacia abajo: si el personal ve que los niveles jerrquicos no mantienen la actitud correcta, nada se lograr). Gestin profesional de la calidad (deber capacitarse a todos los miembros del personal, sin excepcin). Programas originales. Reconocimiento (reconocer y apoyar el personal que se esfuerza de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad). Como parte del tercer pilar, los Programas originales, Crosby plantea los que se han llegado a conocer como los 14 puntos de la gestin de la calidad. A saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Compromiso de la direccin. Equipos de mejora de la calidad. Medicin de la calidad. Evaluacin del coste de la no-calidad. Crear conciencia sobre la calidad. Equipos de acciones correctoras. Comits de accin. Crosby fue quien propuso inicialmente el concepto de cero defectos como criterio de gestin. Este autor propone

14 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Capacitacin. Da cero defecto. Establecimiento de metas. Eliminacin de las causas de error. Reconocimientos al personal. Consejo de calidad. Repetir el proceso de mejora de la calidad.

Contraviniendo una creencia muy extendida, una de las ideas clave de Crosby es que:

LA CALIDAD NO CUESTA, PAGA.

5.

JOSEPH M. DURAN

Los planteamientos de Juran tienen un fuerte contenido administrativo y se centran en la planificacin, la organizacin, la responsabilidad de la alta direccin por la calidad y en la necesidad de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el control de la calidad debe realizarse como parte integral del control de gestin. Para Juran, calidad es adecuacin al uso. Pero, esta expresin abarca mucho ms que los aspectos puramente tcnicos. Incluye, adems de cumplir las funciones para las que fue diseado el producto o servicio, respetar las necesidades de precio y las fechas de entrega. Adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto o servicio que el consumidor, usuario o cliente reconoce que le van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador y nunca por el vendedor o fabricante. Juran plantea que para lograr la adecuacin integral del producto o servicio se deben satisfacer cuatro aspectos clave:

15 Calidad del diseo: el diseo asegura que el producto o servicio va a satisfacer las necesidades del consumidor, usuario o cliente y que su diseo contempla el uso que se le va a dar. Para definir las caractersticas y atributos del producto o servicio ser necesario, antes que nada, realizar una completa investigacin del mercado. Calidad de conformidad: se refiere al hecho de que el producto o servicio, una vez elaborado o prestado, se apegue al 100 por 100 a las especificaciones previstas en su diseo; para lograrlo es necesario disponer de la tecnologa, la gestin (procesos) y la mano de obra adecuadas. Disponibilidad: se define durante el uso o prestacin del producto o servicio y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til (si compramos un artculo y deja de funcionar a la semana, entonces este no estar disponible, aunque hubiese sido la mejor opcin en el momento de la compra). Servicio tcnico: el servicio de apoyo tcnico debe estar ampliamente capacitado y actuar de manera inmediata cuando se produce cualquier fallo, con el fin de causar al cliente la sensacin de seguridad y satisfaccin buscada. Juran plante lo que se conoce como la triloga de la calidad consistente en: Planificacin de la calidad. Control de la calidad. Mejora continua de la calidad.

La planificacin de la calidad se realiza mediante la implantacin constante de la siguiente secuencia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificar quin es el consumidor, usuario o cliente. Determinar cules son sus necesidades, deseos y expectativas. Traducir esas necesidades, deseos y expectativas en el lenguaje de la empresa. Desarrollar un producto o servicio capaz de responder a esas necesidades, deseos y expectativas. Mediante el diseo, optimizar el producto o servicio, de manera que cumpla con la empresa y con el consumidor ,usuario o cliente. Estructurar un proceso capaz de producir el producto o prestar el servicio tal y como fue diseado.

16 7. 8. 9. Optimizar el proceso. Probar que el proceso es capaz de producir o prestar el producto o servicio en condiciones normales de operacin. Transferir el proceso a las reas operativas (fabricacin, operaciones).

Tanto Juran como Deming sostienen que el 85% de los problemas de calidad son culpa y responsabilidad de la alta direccin y no de los trabajadores o empleados, porque son los altos niveles jerrquicos los que fallan al no organizar un sistema de trabajo que garantice el auto-control del personal que asegurar la calidad estable.

Para Juran, la mejora de la calidad es un proceso continuo que se planifica cada ao como parte de un presupuesto total de calidad. Dicho proceso involucra las siguientes actividades: Preparar un plan anual de mejora de la calidad. Estimar los costes de la no-calidad. Identificar los proyectos de mejora de la calidad. Seleccionar los proyectos de mejora para incluirlos en un programa real y prctico. Educar y preparar para la realizacin del programa. Aplicar los mtodos de diagnstico (por ejemplo, el anlisis de Pareto). Encontrar la solucin a los problemas y tomar las medidas correctoras. Institucionalizar la mejora de la calidad para garantizar su continuidad. Comprometerse con la planificacin estratgica de la calidad.

Juran advierte sobre el uso exclusivo de los controles de calidad estadsticos, ya que los mismos:

Tienden a congelar el status quo y, en consecuencia, se convierten en un obstculo a la mejora de la calidad.

6.

KAORU ISHIKAWA

El doctor Ishikawa naci en Japn y est considerado como uno de los grandes gur de la calidad a nivel mundial. La teora de Ishikawa era la de fabricar productos a bajo coste pero de alta calidad.

17 Afirma que la calidad debe ser una revolucin de los altos niveles jerrquiicos. Para Ishikawa: La gestin de la calidad consiste en desarrollar, concebir y producir en los plazos previstos, los productos y servicios ms econmicos, ms tiles y ms satisfactorios para los consumidores. A Ishikawa se atribuye ser el pionero de los crculos de calidad y de haber desarrollado el diagrama causa-efecto, tambin conocido como diagrama Ishikawa o espinazo de pez (dos instrumentos que veremos ms adelante en este Curso). Para Ishikawa, el concepto de control de calidad requiere prestar especial atencin a los siguientes aspectos: Satisfacer los verdaderos requerimientos de los consumidores, usuarios y clientes (estudiar sus necesidades e incorporarlas en el diseo y en los procesos de produccin y/o prestacin). Considerar no slo la calidad del producto o servicio, sino tambin la calidad del trabajo, del servicio, del diseo, de la informacin, de los procesos, de las personas y del sistema. Incorporar el control de costes y de la produccin/prestacin. Basar el sistema en la recopilacin de informacin sobre la cantidad de la produccin, los defectos, los rechazos y los productos re-elaborados. Detectar los defectos ocultos o latentes. Utilizar las estadsticas y el control de los procesos para reducir o eliminar la variabilidad (las desviaciones): los productos y servicios tienen que ajustarse a la calidad establecida en el diseo. Ishikawa llama la atencin respecto a varios factores que afectan el logro de altos niveles de calidad, que son consecuencia directa de las actitudes que asumen algunos miembros del personal de las empresas. A saber:

OBSTCULOS A LA CALIDAD Y A LA MEJORA DE LA CALIDAD La apata de los directivos y ejecutivos, los que piensan que no hay ningn problema, los que piensan que su empresa es la mejor, los que se oponen a nuevos mtodos, los que tienen su punto de mira puestos en ellos mismos, los que se niegan a aprender, la desesperacin, los celos, la envidia, los de mente estrecha, los que viven en el pasado.

18 Para este autor, hablar de control total de la calidad implica que todo el personal aprende cmo controlar la calidad, no slo unos pocos profesionales. No existe un departamento de control de calidad con un especialista asignado a cada departamento. Los mandos de lnea y su personal dominan la accin y las decisiones. El control de calidad debe abarcar toda la empresa y todas sus funciones y operaciones. 7. TOM PETERS

Tom Peters, autor del clsico En busca de la excelencia, seala cuatro descubrimientos como resultado de sus estudios y anlisis: Los consumidores, usuarios y clientes pagan ms por una calidad mejor. Las empresas que ofrecen ese nivel de calidad progresan. Los empleados y obreros quieren tener la oportunidad de ofrecer una calidad mejor. No existe un producto que tenga la primaca segura en la calidad.

Peters propone un programa de calidad de doce puntos, resultado de observar las empresas que los siguen y prosperan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. La alta jerarqua tiene que estar intensamente comprometida con la calidad. Es necesario que exista un plan gua para toda la empresa (siga los planes de Crosby, Juran, Deming, o cualquier otro, pero siga un plan). La calidad se aprecia en la compilacin de datos. Reconozca las ideas y cumplimiento de calidad y deles una recompensa adecuada. Todo el mundo debe ser capacitado en las tcnicas estadsticas utilizadas en el control de la calidad. La calidad se logra por medio de equipos tanto intra como interdepartamentales. Las ideas y proyectos de calidad pueden referirse a un simple problema: no tienen que ser grandes ni tampoco incidir en toda la empresa. Se enfatiza la calidad en todas las ocasiones. Existe una estructura de organizacin paralela que se concentra en la calidad. La calidad involucra a todos: directivos, ejecutivos, empleados, obreros, clientes y vendedores. Mediante la eliminacin de la no-calidad se eliminan costes. Un programa de control de la calidad debe ser continuo.

19

8.

A. C. ROSANDER

A. C. Rosander, premio Howard Jones de la Sociedad Americana de Control de Calidad, llama la atencin sobre lo que describe con las siguientes palabras: El control de la calidad ha sufrido desde el principio de desequilibrio y particularismo y de centrarse slo en un aspecto. En algunos casos el foco de atencin son las tcnicas, en otros las estadsticas, los costes de la calidad, los crculos de calidad, el control estadstico, etctera. Para evidenciar los efectos de esta visin parcializada de la calidad, Rosander utiliza la vieja fbula de los seis hombres ciegos y el elefante. A seis ciegos se les pidi que tocasen un elefante y que luego dijesen qu era. El que toc la cola, dijo que era una cuerda; el que toc un colmillo dijo que era una lanza; el que toc la rodilla afirm que era un rbol; el que toc la trompa dijo que era una serpiente, el que toc el costado, una pared; y, finalmente, el que toc una oreja dijo que era un abanico. Rosander comenta: Cada uno tena una parte de razn, pero todos estaban equivocados. Para evitar toda distorsin, Rosander enfatiza la necesidad de considerar y equilibrar los que l denomina los ocho vectores de la calidad. Es decir: 1. 2. 3. 4. 5. Gestin: direccin, administracin, polticas, misin, visin, planes, decisiones, accin, liderazgo. Supervisin: planificar, dirigir, ejecutar, ensear acciones correctoras, anlisis de problemas, liderazgo. Psicologa: comportamientos, actitudes, enseanza, equipos de trabajo, armona, motivacin, cooperacin, preferencias del cliente, seguridad, confianza. Estadsticas: compilacin de datos, variabilidad, desviaciones, anlisis de datos, deteccin de problemas, muestreo, estimacin, control. Economa: costes, prdidas, daos, beneficios, ventas, participacin de mercado, aprovisionamiento y abastecimiento, demanda, costes de la no-calidad, liquidez, seguridad. 6. 7. 8. Situaciones: solucin de problemas, acciones correctoras, anlisis de problemas, seguridad, ingeniera, tecnologa. Procesos: Tiempo: prontitud. defectos, errores, tiempo, control, secuencia, sincronizacin, rapidez, utilizacin, retrasos, servicio, entrega, procesamiento, oportunidad, seguridad, produccin.

20 Rosander seala que: Estos ocho vectores no son independientes; estn ntimamente relacionados entre s. Cualquier programa que pretenda mejorar la calidad deber sustentarse en todos y cada uno de ellos. 9. UNIN JAPONESA DE CIENTFICOS E INGENIEROS (JUSE)

El enfoque de calidad total practicado por los japoneses puede ser resumido en los 10 principios y acciones propagados a partir de los aos 70 por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (Japan Union of Scientist and Engineers: JUSE), que son los siguientes: 1. Lo primero de la calidad: la satisfaccin del consumidor, usuario o cliente. La calidad del producto o servicio es el principal requerimiento para satisfacer a los consumidores, usuarios o clientes. Toda persona dentro de la organizacin debe ser consciente de que la calidad es el objetivo ms importante de la empresa. 2. Market in: orientacin al cliente. El mercado y los consumidores, usuarios y clientes deben ser introducidos dentro de la empresa. Los aspectos de calidad de los productos y servicios que responden a las necesidades de los clientes deben ser conocidos y perseguidos por todos los empleados de la empresa. 3. El siguiente paso en el proceso, es siempre un cliente. Todos los departamentos o secciones son clientes internos. La satisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes externos se logra mediante cadenas de proveedores-clientes a lo largo de todos los procesos de negocios de la empresa. Departamento, secciones, unidades y personal deben relacionarse entre si no regateando esfuerzo alguno para satisfacer a sus propios clientes, internos y externos. 4. Gestin por hechos: el enfoque cientfico impulsado por los datos. La gestin cientfica, basada en los hechos, implica abandonar el hbito de emitir sentencias apresuradas y emitir juicios sin el soporte documental adecuado. Los hechos y los datos son los que importan. Cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo. 5. Control de los procesos: planificacin preventiva y ejecucin. La gestin operativa se debe llevar a cabo mediante el control preventivo de los procesos. Es el proceso operativo lo que debe ser gestionado y controlado, no los productos o servicios finales y terminados. Las acciones correctoras deben ser planificadas e introducidas de abajo hacia arriba.

21 6. Control aguas arriba: marketing es la clave para la calidad. La calidad est fuertemente determinada por la informacin de marketing, la investigacin y desarrollo y el diseo e ingeniera de la produccin. 7. Enfoque en los factores vitales. La gestin eficiente se centra en los pocos factores que son en realidad importantes y abandona los muchos que existen que no tienen importancia real (triviales). 8. Acciones preventivas para evitar errores recurrentes. Es necesario eliminar los problemas recurrentes eliminando sus causas y no simplemente disear e implantar remedios aislados. Errores y defectos recurrentes son sinnimo de estupidez. 9. Respeto a los empleados: participacin total. Los empleados son el activo ms importante de una empresa. Antes de ofrecer un producto o servicio tenemos que producir las personas que sern capaces de producirlos o prestarlos. Sin un alto nivel de compromiso del personal es imposible crear un entorno de calidad total. 10. Implicacin de los altos niveles jerrquicos. Sin la implicacin y el compromiso de la alta direccin, la calidad total no puede echar races. Por otra parte, cmo puede ser posible que los altos niveles jerrquicos, sin estar completamente comprometidos, lleguen a estar directamente implicados en la prioridad estratgica (la calidad total) y en las prioridades operativas (los factores vitales) de la empresa? Para implantar la calidad total en una empresa son imprescindibles las siguientes acciones:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Capacitacin y entrenamiento de todo el personal en los conceptos y metodologas de la calidad total. Estandarizacin de las operaciones a la luz de las consideraciones de la calidad total. Uso sistemtico de la rueda de Deming (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) en la implantacin de ciclos de mejora. Adopcin en la empresa de la direccin por polticas. Uso intensivo de mtodos estadsticos (desarrollo del pensamiento estadstico). Liderazgo, auditora y diagnstico por parte de la alta direccin. Pequeos grupos de actividades de mejora.

22 10. LA NORMA JAPONESA DE LA CALIDAD Z 8101-1981

La norma japonesa Z 8101-1981, que sirve como marco general de trabajo y como sustentacin formal, define la calidad de la siguiente manera: Conjunto de medios para producir de manera econmica productos y servicios que satisfacen las exigencias de los clientes. La puesta en prctica de una gestin eficaz de la calidad requiere la cooperacin de todo el personal de la empresa y la implicacin de la alta jerarqua, de los directivos y ejecutivos de todos los mandos intermedios y de los empleados y trabajadores de todas las reas de la empresa: marketing, investigacin & desarrollo, programacin, diseo, mtodos, compras, produccin, control de calidad, ventas, servicios postventa, as como finanzas, recursos humanos, capacitacin y educacin. La calidad practicada de este modo se denomina Company Wide Quality Control. 11. LABOVITZ, CHANG Y ROSANSKY

A modo de sntesis, veamos los que Labovitz, Chang y Rosansky denominan los cinco pilares de la calidad: 1. Orientacin al cliente. Objetivo: satisfacer plenamente los requerimientos de los consumidores, usuarios y clientes. Satisfacer las necesidades de los clientes internos con el fin de satisfacer todos los requerimientos de los clientes externos. 2. Compromiso total. Objetivo: asumir la responsabilidad por la calidad en todas las reas de la empresa. La calidad no es responsabilidad exclusiva de los niveles directivos y ejecutivos o de la funcin de control de calidad. organizacin deben implicarse en el logro de la calidad. 3. Mediciones. Objetivo: dar seguimiento a la calidad. Establecer un peso especfico, cuantificado y susceptible de ser medido a los requerimientos de los consumidores, usuarios y clientes: no se puede mejorar lo que no se mide. 4. Apoyo de los sistemas. Objetivo: orientar por medio del liderazgo y el esfuerzo todas las operaciones de la empresa hacia la calidad. Todos los sistemas de la organizacin (planificacin, presupuesto, programacin, gestin del rendimiento, etctera) tienen que apoyar el esfuerzo de calidad. 5. Mejora permanente. Objetivo: fomentar al mximo la prevencin y la innovacin. Maana debern hacerse las cosas mejor que ayer; es necesario buscar, en un esfuerzo continuo, la forma de corregir y prevenir los problemas y mejorarlos. Todos en la

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12.

UN ESFUERZO INTEGRAL

La exposicin que hemos visto en las pginas anteriores tena no slo el propsito de familiarizar al lector con los principios fundamentales en que se sustenta el concepto moderno de la calidad total, sino, adems, llamar la atencin del lector al hecho de que:

La bsqueda de la calidad total conlleva un ESFUERZO INTEGRAL PLANIFICADO que debe extenderse y penetrar toda la empresa.

En consecuencia, la calidad total, definitivamente, no es un programa espordico y coyuntural, no es una moda de un da, no son algunos discursos bonitos y algunos carteles pegados en las paredes de la empresa, no es un propsito, un deseo, que la alta jerarqua proclama y luego olvida (porque, supuestamente, tiene cosas ms importantes que atender). En realidad, la calidad total es un viaje debidamente programado y planificado que nunca termina. Siempre es posible mejorar. Siempre es posible encontrar nuevas formas de satisfacer mejor las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores y clientes. Ahora bien, para ese viaje las empresas necesitan un cierto equipaje: son los instrumentos y las herramientas que facilitan el logro de la calidad. A los mismos est dedicado gran parte de este Curso. Pero, antes de pasar a ellos, es necesario hacer al lector una advertencia:

De nada valen los instrumentos y las herramientas que veremos si los mismos no responden y se aplican dentro de un marco general de trabajo, un plan de la calidad, que gue y oriente la aplicacin de las tcnicas y enfoques que expondremos en este Curso.

24 Usted puede tener el mejor motor del mundo, el ms eficiente, el ms potente, pero si ese motor no forma parte de un vehculo integral, usted no podr ir a ninguna parte con l. Recuerde siempre la fbula de los seis ciegos.

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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 1


________________________________________________________________________________ 1. El concepto de calidad ha evolucionado de forma radical durante los ltimos cincuenta aos, al incorporar de forma acumulativa el control de los productos antes de ser despachados al mercado, el control de la produccin a medida que se va realizando, el control de las materias primas y materiales recibidos en la empresa, los procesos utilizados en la produccin o prestacin, el diseo de los productos y servicios, la cultura empresarial y todas las facetas de la relacin empresa-mercado, con un objetivo central: la satisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes, para integrar el concepto de Calidad Total, Company-Wide Quality Control o Total Quality Management (TQM). ________________________________________________________________________________ 2. A pesar de que han habido otros autores y estudiosos distinguidos que se han ocupado de la calidad, los principales aportes a la concepcin actual de la calidad total los han hecho Armand V. Feigenbaum, Edwards W. Deming, Phillip B. Crosby, Joseph M. Duran, Kaoru Ishikawa, Tom Peters, A C. Rosander, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) y Labovitz, Chang y Rosansky. ________________________________________________________________________________ 3. La bsqueda de la calidad total requiere de un esfuerzo integral planificado que debe extenderse y penetrar toda la empresa. ________________________________________________________________________________ 4. De nada valen los instrumentos y herramientas que se utilicen para alcanzar la calidad total si los mismos no responden y se aplican dentro de un marco general de trabajo, un plan de la calidad, que gue y oriente su aplicacin. ________________________________________________________________________________

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CALIDAD TOTAL
QU ES Y CMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIN

Captulo 2

________________________________________________________________________________

CALIDAD TOTAL: RAZN DE SER


________________________________________________________________________________ Contenido del Captulo 2 Introduccin El principio 80:20 Los hallazgos de Maslow y Hammermesch El Programa PIMS Calidad y rentabilidad Calidad y costes Los costes de la no-calidad En resumen

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Captulo 2 CALIDAD TOTAL: RAZN DE SER


________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIN

Este segundo captulo tiene como propsito responder a la pregunta:

Por qu toda empresa debe preocuparse por incorporar en sus enfoques de gestin el concepto de calidad total?

Como veremos, existen razones de mucho peso para hacerlo. Pero, antes de iniciar la exposicin del tema central de este captulo, debemos rescatar algunos conceptos bsicos sin cuya mencin gran parte de lo que expondremos ms adelante no se entendera en su totalidad. Esos principios son los siguientes: Las empresas existen porque existen consumidores, usuarios o clientes (las empresas no existen slo porque as lo han deseado sus dueos, directivos y ejecutivos). Las empresas no subsisten porque poseen edificios, maquinarias y equipos, ordenadores o computadoras, sistemas, personal, etctera; y ni siquiera subsisten porque son capaces de producir determinados productos o de prestar determinados servicios.

28 Las empresas subsisten porque existe un grupo de consumidores, usuarios o clientes que prefieren comprar sus productos o servicios y no los de la competencia. Si en un mercado existen dos o ms competidores, los consumidores, usuarios o clientes preferirn comprar los productos o servicios que perciben que les ofrecen un mayor "valor". En un mercado competitivo, los consumidores, usuarios o clientes siempre tienen la ltima palabra.

Si el lector no cree firmemente en alguno de los principios anteriores, es preferible que no siga leyendo este Curso porque es seguro que nunca alcanzar la calidad total en su empresa.

Ahora bien, y para iniciar la exposicin de los motivos que recomiendan la adopcin de la calidad total como parte integral de la gestin de la empresa, veamos: 2. EL PRINCIPIO 80:20

Si su empresa tiene varios aos operando en el mercado, y a menos que se dedique a vender recuerdos o souvenirs en un destino turstico o una actividad similar basada en un flujo continuo de compradores nuevos, es casi totalmente seguro que:

El 80 por ciento, o ms, de sus ventas las hace a los mismos consumidores o clientes que vuelven una y otra vez a comprar los productos o servicios de la empresa.

Qu quiere decir esto? En primer lugar, que esos compradores vuelven una y otra vez a su empresa porque se sienten satisfechos con la calidad que reciben en ella. La otra explicacin posible sera que esos compradores estuviesen, por las razones que fuesen, "obligados" a comprar en su empresa. Esta es una situacin posible, pero que slo se produce en condiciones excepcionales: situacin de monopolio, contratos "blindados" de compra, inexistencia de competidores en el rea geogrfica, etctera. Pero si su empresa tiene competidores, que es la situacin ms usual, la primera explicacin es la nica posible:

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Los niveles de satisfaccin que perciben sus consumidores o clientes les inducen a volver a su empresa o a comprar sus productos o servicios.

En consecuencia, la pregunta que usted debe plantearse a continuacin es la siguiente:

De qu forma podemos asegurarnos de que ese 80 por ciento de nuestros compradores seguirn adquiriendo, una y otra vez, nuestros productos o servicios?

La respuesta obligatoria es:

Mejorando progresiva y continuamente los niveles de calidad que ofrece la empresa con el fin de ir adecundolas a los cambios que necesariamente se producen en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes.

Quizs usted se sienta tentado a pensar que sus compradores siempre seguirn exigiendo el mismo nivel de calidad. Si lo cree as, se equivoca. Todos los mercados del mundo estn en continua transformacin. Esos cambios, claramente visibles y de fcil constatacin, afectan necesariamente las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes de su empresa. Si no lo han hecho ya en su caso, lo harn en poco tiempo (de eso puede usted estar seguro).

3.

LOS HALLAZGOS DE MASLOW Y HAMMERMESCH

La investigaciones de Maslow y Hammermesch coinciden en una conclusin:

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Incluso en perodos de crisis econmica, los consumidores y clientes eligen, de forma consistente y reiterada, los productos de ms alta calidad, aunque sean, en su segmento o categora, ms caros que otros.

Las nicas excepciones que encontraron estos investigadores se refieren al mercado de algunas materias primas muy genricas y, en el sector de los productos y servicios de gran consumo, a las lneas areas. Los resultados de los trabajos empricos de estos investigadores contradicen muchas de las teoras clsicas y a la mayora de los enfoques de gestin vigentes en la actualidad, que se inclinan por creer que, muy especialmente en tiempo de crisis, los compradores buscan los productos ms baratos. Maslow profundiz ms que Hammermesch en la bsqueda de las razones de esta actitud, en apariencia contradictoria, de los compradores de todo tipo de productos y lleg a la conclusin de que la misma se debe a que en perodos de crisis los compradores buscan productos "seguros"; es decir, los que no les reserven sorpresas. En otras palabras, cuando los consumidores y clientes ven que sus ingresos reales se reducen o peligran, consideran que no pueden "aventurarse" con marcas, productos, o empresas desconocidas o que no les garantizan, en un nivel adecuado, la funcionalidad de los productos que compran. Cuando los compradores disponen de suficientes recursos, pueden darse el lujo de "arriesgar" y probar productos cuya calidad no conocen, en especial si tienen un precio relativamente bajo. Pero, cuando los compradores perciben que sus ingresos estn en peligro, necesitan ir a lo seguro. 4. EL PROGRAMA "PIMS"

El nombre de PIMS corresponde a las iniciales en ingls de Profit Impact of Market Strategy, es decir, impacto en los beneficios de las estrategias de marketing. Este programa comenz en 1960 como parte del Programa PROM de General Electric Corporation (GE). GE opera en muchos y muy diferentes sectores y trataba de descubrir las causas de por qu algunos sectores eran ms rentables que otros. En 1972 se encomend la gestin del Programa PIMS al Marketing Science

31 Institute, una importante organizacin que est afiliada a la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, lo que permiti sacar el programa de GE y, de esa forma, ampliar la muestra de las empresas y sectores analizados por PIMS. En 1975 se form el Strategic Planning Institute (SPI), con sede en Cambridge, Massachusetts, que est integrado por las empresas que aportan datos a PIMS y cuyo nico objetivo es la gestin del programa. Este segundo cambio permiti ampliar an ms la muestra utilizada por PIMS. En la actualidad:

La muestra de empresas que utiliza el Programa PIMS est formada por algo ms de 450 empresas, que operan en 3,000 sectores diferentes en USA y Europa.

Este breve historial de PIMS era necesario para hacer conciencia en el lector de que se trata de un programa que tiene ya ms de cuarenta aos investigando y recopilando informacin continuada sobre las repercusiones que tienen en los beneficios de las empresas las estrategias que aplican en sus relaciones con el mercado. En segundo lugar, para llamar la atencin respecto a que la muestra utilizada por PIMS, ms los aos de permanencia continuada, convierten al programa en una de las bases de datos empresariales empricos y operativos ms amplias del mundo. En otras palabras, no se trata de un estudio aislado, realizado con una muestra de empresas que operan en pocos sectores, cuyos resultados podran estar sesgados: se trata de datos y conclusiones difciles de rebatir con hechos de la misma magnitud y confiabilidad. Adems, el Programa PIMS ofrece, sobre otros modelos propuestos, las siguientes ventajas: Es una base completamente emprica: en PIMS no se dedican a elaborar "teoras", se limitan a extraer conclusiones de los hechos analizados. Ofrece un anlisis estadstico objetivo: los anlisis de los resultados no se realizan con el nimo de demostrar ideas preconcebidas. Analiza mltiples variables: mientras otros estudios se limitan a relacionar dos o tres variables o factores con el fin de llegar a conclusiones, en PIMS se utiliza una batera de 21 factores diferentes que podran afectar los beneficios.

32 Determina las variables ms importantes: el modelo estadstico utilizado en PIMS permite no slo detectar cuales son los factores que influyen en los beneficios, sino, tambin, cules son, entre ellos, los ms importantes y determinantes. Este conjunto de caractersticas convierte a PIMS en un instrumento de anlisis sumamente valioso para determinar los enfoques estratgicos que debe seguir una empresa. Ahora bien, una vez conocidos sus antecedentes y la base emprica que sustenta sus resultados, pasemos a exponer algunas de las conclusiones a las que ha se han llegado en el Programa PIMS. En especial, nos centraremos en los cinco hallazgos que han mostrado ser ms consistentes a lo largo de los ms de 40 aos de existencia del programa. Relacin participacin de mercado-rentabilidad

Existe una fuerte correlacin entre participacin de mercado y rentabilidad.

Desde 1974, fecha en que se publicaron los primeros datos de PIMS, esta relacin se mantiene constante. A lo largo de los aos se mantiene la siguiente relacin: expresado en trminos de rendimiento sobre la inversin (ROI), "cinco veces mayor participacin de mercado genera tres veces ms beneficios". Relacin calidad-rentabilidad

La mayor calidad de un producto genera ms altos niveles de rentabilidad.

Desde sus inicios, los resultados de PIMS han venido sealando la importancia de la calidad como estrategia de bsqueda de niveles ms altos de rentabilidad. Los resultados de PIMS hacan este sealamiento incluso dcadas atrs, cuando la preocupacin por la calidad no haba alcanzado los niveles de atencin e inters que despierta hoy en da. Las conclusiones de PIMS han demostrado, adems, que:

33 Figura 2.1. Sectores Bajo Bienes de consumo duradero Bienes de consumo no duraderos Bienes de capital Componentes Consumibles/gastables Materias primas 16% 15% 10% 12% 16% 13% Niveles de rentabilidad generados en funcin del nivel de calidad alcanzado Niveles de calidad relativa Por debajo del Por encima promedio Promedio del promedio 18% 21% 8% 20% 13% 21% 18% 17% 13% 20% 19% 21% 26% 23% 20% 22% 25% 21%

Alto 32% 32% 21% 36% 36% 35%

La relacin calidad-rentabilidad se produce en todo tipo de sector de negocios y bajo condiciones de mercado muy diferentes (no es una relacin que se produce slo bajo condiciones muy especficas).

Para la mayora de los analistas, este constituye el hallazgo ms importante de PIMS y, adems, es uno de los que est ms slidamente demostrado por evidencias empricas. La relacin existente entre calidad y rentabilidad est ampliamente confirmada por los resultados numricos generados por PIMS, que indican que:

Las empresas que mantienen ms altos niveles de calidad generan, en promedio, un retorno sobre la inversin (ROI) superior al 30%, mientras que las empresas que ofrecen productos de baja calidad apenas llegan, en promedio, al 13%.

Los datos por sector de negocios aparecen en la Figura 2.1. Relacin calidad-participacin de mercado

La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participacin de mercado.

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Este es uno de los ms importantes aportes de PIMS a la gestin de empresas. Sus conclusiones no dejan lugar a dudas: cuanto ms alta es la "calidad sostenida" de un producto, mayor es su participacin de mercado y viceversa. El concepto de "calidad sostenida" se refiere al tiempo que se mantiene una diferencia positiva, percibida por el mercado, entre la calidad de los productos de una empresa y los de sus competidores. permanente. Relacin participacin de mercado-costes ms bajos Si se desea consolidar una slida participacin de mercado, ese diferencial no puede ser coyuntural u ocasional: debe mantenerse de forma

Una alta participacin de mercado conduce a que la empresa opere con costes de marketing y de produccin ms bajos.

Esta conclusin de PIMS coincide con la de muchos otros analistas. Sin embargo, la mayora de ellos argumentan que los ms bajos costes son una consecuencia directa de la mayor participacin de mercado, mientras que los resultados obtenidos por PIMS afirman que tanto la mayor participacin de mercado como los ms bajos costes son la consecuencia de los ms altos niveles de calidad. Relacin calidad-precios ms altos

La mayor calidad permite establecer precios ms altos.

En todos los sectores analizados, los productos y servicios considerados por el mercado como de ms calidad mantienen un diferencial en precios que se sita entre un cinco a un 15 por ciento por encima de sus competidores ms cercanos. 5. CALIDAD Y RENTABILIDAD

35 Comencemos por sealar una conclusin a la que llegan Lele y Sheth como resultado de su investigacin, sabiendo que es una afirmacin que sorprender a ms de uno:

Las empresas que logran, en sus sectores de negocios, los ms altos niveles de beneficios a largo plazo NO SON las que ms se preocupan por los costes, sino las que ms se preocupan por la calidad.

En esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se les convierte en el criterio ms importante para la toma de decisiones. Cmo es esto posible? Veamos. Calidad y ms altos ingresos Por una parte, tal y como vimos, niveles ms altos de calidad permiten fijar precios ms altos, lo que de inmediato repercute en ms altos niveles de ingresos para la empresa. Pero, adems, la ms alta calidad le permite a la empresa tener una menor dependencia de los precios. Este es un factor estratgico especialmente importante que deben tomar en consideracin muchos directivos y ejecutivos que, errneamente, creen que el precio es la nica arma de que disponen para competir. Esta creencia conduce, irremediablemente, a una espiral descendente de los precios que, a la corta o a la larga, termina socavando la rentabilidad de las empresas (siempre hay alguien que est dispuesto a ofrecer un precio ms bajo que el de su empresa!). Hay un caso de la vida real que es ejemplificador: cuando se inici la expansin del mercado de las calculadoras electrnicas de mano, Hewlett-Packard adopt la estrategia de ofrecer productos de alta calidad, especialmente diseados para aplicaciones profesionales, que vendan a precios relativamente altos. Por el contrario, Texas Instrument opt por una estrategia de bajos costes con el fin de ofrecer los precios ms bajos del mercado norteamericano. A Texas le fue muy bien hasta que llegaron las calculadoras de Taiwan, Korea, China, etctera, que destruyeron la nica ventaja competitiva que tena. Hewlett-Packard, por el contrario, sobrevivi y sigui creciendo hasta llegar a los niveles de diversificacin que muestra hoy en da.

36 Calidad y costes ms bajos Tal y como vimos, la ms alta calidad conduce a una mayor participacin de mercado. Esta situacin tiene dos importantes repercusiones en los costes. En primer lugar, la mayor satisfaccin que perciben los consumidores, usuarios o clientes con los productos o servicios de la empresa les inducen a mantener un ritmo ms alto de repeticin de compra (vuelven una y otra vez a comprar en la empresa y lo hacen con intervalos ms reducidos entre una compra y otra). Esto hace que la empresa tenga que invertir menos recursos para generar sus ventas (contrario a la empresas que dependen de un flujo constante de nuevos compradores); y que tenga menores costes relativos de marketing que sus homlogas que no cuentan con una base de clientes tan fieles. En segundo lugar, est demostrado que los ms altos niveles de satisfaccin con un producto o servicio inducen a los consumidores y clientes a: (a) (b) (c) realizar niveles ms altos de compra de sus productos y servicios habituales; mostrarse ms dispuestos a comprar los otros productos o servicios de la empresa; y a realizar compras individuales de mayor cuanta.

Esas tres actitudes, junto con la mayor participacin de mercado, conducen a ms altos niveles de produccin y, en consecuencia, a menores costes relativos de produccin. Idea central Si unimos los dos aspectos que acabamos de ver; es decir, generacin de ms altos ingresos y menores costes relativos de marketing y produccin, podemos fcilmente explicar por qu:

Las empresas que ofrecen ms alta calidad pueden generar niveles de rentabilidad ms altos y ms estables que los de sus competidores del mismo sector de negocios.

Este razonamiento, como es obvio, contrasta con algunas creencias muy difundidas entre directivos y ejecutivos respecto a la relacin que existe entre:

37 6. CALIDAD Y COSTES

La primera de esas creencias se puede expresar, de forma resumida y directa, con la siguiente expresin: Lo importante son los costes

Lo expresen de forma consciente o no, esta parece ser la "ley fundamental" de muchas empresas: lo importante son los costes. De ella se derivan otras creencias que tienen la misma apariencia de "verdades irrefutables"; por ejemplo: la misin principal de los responsables de una empresa radica en controlar los costes, la rentabilidad de una empresa se asegura manteniendo bajos sus costes, y similares. Las preguntas que debemos hacernos ante estos enfoques, muy seguidos, son: son estos

planteamientos reales? La importancia de los costes es tal que debe, en realidad, condicionar toda la gestin de la empresa? Y quizs tan importante como las anteriores: cmo y cundo surge este tan marcado inters por los costes? Si hacemos un poco de historia veremos que a raz de los primeros xitos de las empresas japonesas en el mercado estadounidense, la gran mayora de los directivos y ejecutivos norteamericanos creyeron que la nica ventaja competitiva de los japoneses era el precio (costes ms bajos) y trataron de competir con esa misma arma. El subsiguiente ingreso de otros de los "dragones asiticos" (especialmente de Taiwan y Korea) en los mercados internacionales, pareci confirmar esta teora y el "grito de batalla" de los directivos, ejecutivos y acadmicos norteamericanos se convirti, de la noche a la maana, en: Es necesario reducir los costes! Ahora bien, durante dcadas las tcnicas de gestin de avanzada se han gestado en los Estados Unidos y de all se han difundido por todo el mundo industrializado (slo en los ltimos aos el inters de los estudiosos de la gestin se ha dirigido a Japn). Esto provoc que lo que para los sectores empresariales estadounidenses constitua, en ese momento, una verdad indiscutible, se convirti en una verdad aceptada por todos los pases industrializados: lo importante son los costes; es necesario controlarlos y reducirlos a cmo d lugar.

38 Pero, de lo que no se dieron cuenta inicialmente los directivos y ejecutivos estadounidenses y sus seguidores de todo el mundo fue que:

En los productos japoneses, detrs de un "buen precio" hay una muy buena calidad.

En los Estados Unidos se han hecho muchos estudios para analizar la forma como los consumidores y usuarios norteamericanos perciban y perciben la calidad de los productos japoneses en comparacin con los nacionales. Los resultados de esos estudios son los siguientes: En la dcada de los aos 50 los productos japoneses se perciban como de muy baja calidad. En la dcada de los aos 60 comienzan a surgir la primeras dudas al respecto y las primeras comparaciones a favor de los productos japoneses. En la dcada de los aos 70-80 los productos japoneses se confirman, en todos los sentidos y sectores, como de calidad "muy superior" a los norteamericanos. Slo en la dcada de los aos 90 los norteamericanos comienzan cambiar su percepcin y a considerar que los productos nacionales son de igual calidad que los japoneses. El xito de la calidad japonesa fue tal que, y slo para sealar los dos casos que tuvieron mayor repercusin pblica, en 1979 la revista Business Week public una serie de artculos bajo el ttulo comn de "Los fabricantes norteamericanos luchan por la calidad... al estilo japons". En 1980, la red nacional de televisin NBC emiti, en horas de mxima audiencia, un programa de dos horas titulado Si Japn puede... por qu nosotros no?. Antes de ese "despertar", muchas empresas norteamericanas, aferradas a la creencia de que lo importante eran los costes, trataron de competir con los japoneses con base en los precios, pero afectando la calidad de sus productos y servicios: el resultado fue, incluso, an ms desastroso. Al final, las empresas norteamericanas (y detrs de ellas las de todo el mundo industrializado) comenzaron a darse cuenta de que: Al mismo tiempo que se controlan los costes, es necesario trabajar para incrementar, de forma permanente y progresiva, la calidad; si no se trabaja en ambos sentidos, el fracaso est asegurado.

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Muchas empresas norteamericanas se dieron cuenta de esas verdades cuando ya era muy tarde y haban sido fatalmente desplazadas de los puestos de liderazgo en sus propios mercados! Sin embargo, y aqu radica el verdadero problema: Muchos directivos y directivos que no se han actualizado, siguen aferrados a las que dcadas atrs se consideraban verdades irrefutables del mundo empresarial y continan gestionando sus empresas a partir de premisas ya superadas respecto a la verdadera importancia de los costes. Es usted uno de ellos? Sigue usted creyendo que los costes constituyen el factor ms importante y que su misin principal, como directivo o ejecutivo, consiste en controlarlos y reducirlos? Quizs usted, de forma racional, tienda a contestar con un rotundo NO a estas preguntas, pero le invitamos a que conteste las dos siguientes preguntas: 1. De forma habitual, cuntas horas de su tiempo le dedica usted al control de los costes y a la bsqueda de formas para reducirlos? _________ horas. 2. De forma habitual, cuntas horas de su tiempo le dedica usted a actividades directamente relacionadas con la mejora de la calidad de los productos o servicios de su empresa? _________ horas.

A la actividad la que le dedique ms tiempo le indicar, en realidad, a cul de ellas le atribuye usted ms importancia: a los costes o a la calidad?

Datos "duros" y datos "blandos" Un segundo enfoque que induce a muchos directivos a dar mayor importancia a los costes se puede expresar de la siguiente manera: La reduccin en los costes se puede calcular con absoluta precisin y, en consecuencia,

40 se puede cuantificar con relativa facilidad su impacto en los beneficios; son los que se conocen como datos "duros", irrefutables, "matemticos". Por el contrario, el incremento de la rentabilidad a causa de una mejora de la calidad no se puede predecir con tal precisin: son datos "blandos", estimaciones, previsiones que no se pueden incluir en los presupuestos! Lo anterior lleva a muchos directivos y directivos a confiar y depender ms en los datos de los costes y a asignarles ms importancia como forma de aumentar la rentabilidad de sus empresas, lo que, automticamente, les lleva a colocar en segundo plano las inversiones necesarias para mejorar la calidad. La calidad es costosa Una tercera creencia, tan peligrosa como extendida, es la que afirma que producir productos de alta calidad es ms costoso. Para muchos directivos y directivos de empresas, incluso para muchos ingenieros industriales, "calidad y productividad son conceptos irreconciliables". De acuerdo con el criterio de estos ejecutivos toda mejora de la calidad implica, por necesidad, materias primas y materiales ms costosos, mano de obra ms profesionalizada, ms controles en los procesos de produccin, lneas de produccin ms lentas, una mayor tasa de rechazos y descartes, etctera. Todo eso reduce la productividad e incrementa los costes y, en consecuencia, debe ser descartado. Quienes piensan as es porque no han hecho la necesaria diferencia entre eficacia y eficiencia y piensan que la nica forma de incrementar la calidad es "haciendo ms de lo mismo": ms materias primas, ms personal, ms controles, etctera. Como vimos, esta visin de la calidad se corresponde con etapas ya superadas por la moderna gestin de la calidad. Veamos el caso real que citan Kottler y Heskett al referirse a la empresa automovilstica Datsun de Japn: "En las instalaciones de la ciudad de Zama, sus ejecutivos crearon un sistema de informacin y contabilidad para la alta gerencia muy sofisticado, que meda, en una sola matriz, factores tales como comportamiento de la calidad, tiempo de entrega y costes en las secciones."

41 Con la ayuda de este sistema, en Zama, los costes descendieron un 20 por ciento entre 1985 y 1989, mientras que, al mismo tiempo, el nivel de calidad aument en un 70 por ciento y el tiempo de entrega se redujo en un 70 por ciento." Pero, muy posiblemente la afirmacin de que "la calidad es ms costosa" sigue teniendo "creyentes" porque en muy pocas empresas se le presta la debida atencin a un aspecto que, por su importancia, preferimos tratar por separado; nos referimos a:

7.

LOS COSTES DE LA NO-CALIDAD

Contrario al criterio tradicional que seala que la calidad implica ms altos costes, los trabajos, estudios e investigaciones ms recientes coinciden en afirmar que:

La alta calidad no implica mayores costes totales que la baja calidad, incluso cuando el logro de la alta calidad conlleva costes adicionales atribuibles a la misma.

Esta afirmacin tan rotunda se basa en la incidencia negativa que tienen los costes de la no-calidad en los costes totales y en la rentabilidad de las empresas. El primer razonamiento que explica la afirmacin anterior es el siguiente: Si en la empresa elaboran productos de baja calidad es porque sus sistemas operativos no funcionan con la debida eficacia. La falta de eficacia conduce necesariamente a bajos niveles de eficiencia, lo que implica que los resultados se logran con una inversin de tiempo, esfuerzos y recursos superior a la necesaria; es decir, con un exceso de costes. De ah que la base lgica central del concepto conocido como costes de la no-calidad puede ser definido en los siguientes trminos:

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La falta de eficiencia conduce a que se generen en la empresa (en toda la empresa) costes que no se hubiesen producido si se hubiese alcanzado un nivel ptimo de calidad desde el primer momento.

La no-calidad, "mala calidad", "baja calidad", "pobre calidad", "bajos niveles de calidad", o como se la quiera llamar, genera, por s misma, costes que en la mayora de los casos son muy importantes. Los estudios realizados concluyen, de forma sistemtica y reiterada, afirmando que a nivel general, incluyendo tanto los sectores industriales como de servicios:

Los costes de la no-calidad representan entre un cinco y un 20 por ciento del presupuesto general de produccin/operaciones.

Harrington, un experto en los costes de la no-calidad, afirma que:

"Con mucha frecuencia, los costes de la mala calidad superan el presupuesto total de compras de materiales de la empresa".

Veamos los siguientes casos, citados por Harrington: "John F. Akers, presidente de IBM, afirm el 13 de marzo de 1984: 'Nuestros estudios indican que ms del 50 por ciento del coste total de la facturacin se invierte en actividades que tienen, de una manera u otra, relacin con la prevencin, la deteccin y la correccin de errores'." "William J. Lakzo, en ese entonces director de Control de Calidad de Irving Trust Company, dijo que sus estudios de un departamento tomado como muestra indicaron que casi el 40 por ciento de los costes totales operativos del departamento se destinaban a costes de la mala calidad."

43 Figura 2.2. 1 Los costes de la no-calidad Gastos en que incurre la empresa con el fin de evitar que se produzcan fallos o defectos en los procesos de produccin, operacin o gestin; por ejemplo: recopilacin de informacin, controles de calidad, revisin de diseos, capacitacin, y similares. Gastos resultantes de la evaluacin de los productos ya terminados con el fin de verificar la conformidad de los mismos con los criterios y especificaciones correspondientes; por ejemplo, inspecciones, procesamiento de los datos, operacin del sistema de control, y similares. Gastos en que incurre la empresa antes de la entrega del producto; por ejemplo, desechos y descartes, reprocesos, reinspecciones, revisin de materiales, y similares. Gastos en que incurre la empresa despus de la entrega o expedicin del producto; por ejemplo, costes de procesar las reclamaciones y devoluciones de los clientes, garantas, mantenimiento de stocks de repuestos y recambios, y similares.

COSTES DE PREVENCIN COSTES DE EVALUACIN

3 4

COSTES DE PREENTREGA COSTES DE POST-ENTREGA

Otro estudio comparativo indica que en Mercedes Benz de Alemania, ms del 20 por ciento de los costes de produccin se destinan a tareas de reprocesos. En las plantas de Honda en Japn es slo de un cinco por ciento.

La verdadera "tragedia" de la situacin es que la mayora de las empresas no miden ni cuantifican sus costes de la no-calidad; en consecuencia, si no los miden y cuantifican, tampoco los pueden controlar.

El primer paso para medirlos es conocer los tipos de costes de la no-calidad a los que con tanta frecuencia deben hacer frente las empresas, aunque no sean claramente conscientes de ellos y nunca los hayan calculado de forma especifica. Combinando la clasificacin propuesta por la Asociacin Americana para el Control de la Calidad (ASQC) con la que propone Harrington, obtenemos los conceptos de costes que aparecen en la Figura 2.2. Esa relacin de gastos confirma la veracidad de las dos siguientes citas de Harrington: "La mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero. Es as de sencillo."

44 "Cada dlar que se reduce en los costes de la mala calidad, es un dlar que se aade directamente al margen de beneficios." Tambin confirma la correccin de las siguientes afirmaciones que hace John Heldt: "La reduccin de los costes de la mala calidad incrementar su beneficio global ms que si duplicara las ventas. La mayora de las empresas gastan en la mala calidad ms de tres veces lo que obtienen en rentabilidad. Reduzca a la mitad sus costes de la mala calidad y, por lo menos, duplicar sus beneficios." Podemos ver que:

Es muy posible que en su empresa los costes de la no-calidad constituyan la partida de gasto ms importante; incluso ms que esas partidas a las que usted le dedica tanta atencin: personal, compras, intereses bancarios, etctera.

Es muy posible que sin usted darse cuenta, los costes de la no-calidad estn limitando, de forma importante, los niveles de rentabilidad de su empresa. Adems de los cuatro factores de costes que vimos antes, Harrington incluye otros que, aunque no tienen un impacto directo e inmediato en el estado de ganancias y prdidas de la empresa, s tienen una importante repercusin en la situacin futura de la organizacin y en sus posibilidades de seguir manteniendo en el futuro los niveles de participacin de mercado y de rentabilidad alcanzados. Nos referimos a: Costes en que incurre el cliente: gastos que deben afrontar los consumidores, usuarios y clientes cuando un producto o servicio llega a sus manos con defectos o deficiencias o no satisface todas sus expectativas; por ejemplo, prdida de productividad, costes de desplazamientos, prdida de tiempo, reparaciones, necesidad de mantener equipos de reserva, y similares (todos estos costes reducen la percepcin de valor del producto o servicio). Costes de la insatisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes: repercusiones que

45 tienen a largo plazo en las ventas y en los niveles de rentabilidad futuros de la empresa los bajos niveles de satisfaccin de los clientes; prdida de imagen y reputacin, que puede afectar a todos los productos o servicios de la empresa, y no slo al que mostr defectos o fallos. 8. EN RESUMEN

La bsqueda de la calidad no responde a un deseo, una cuestin de orgullo de la empresa, un anhelo de auto-satisfaccin de sus directivos y ejecutivos, algo a lo que, si es posible, se logra. La bsqueda de la calidad responde directamente a los dos propsitos esenciales de toda empresa: Alcanzar y mantener altos niveles de participacin de mercado, que es lo nico que le garantiza su subsistencia y crecimiento a medio y largo plazo; y lograr adecuados niveles de rentabilidad va la generacin de los ms altos niveles posible de beneficios. En los mercados cada vez ms competidos que deben enfrentar las empresas hoy en da, la bsqueda de la calidad constituye la nica respuesta racional y lgica. Sin embargo, estamos convencidos de que a pesar de la contundencia de los datos aportados, en especial los del Programa PIMS (ms de 40 aos analizando objetivamente lo que sucede en 3000 sectores de negocios diferentes!) algunos empresarios, directivos y ejecutivos seguirn creyendo que sus criterios personales son ms crebles y seguirn aferrados a ellos. Lo sentimos mucho por quienes piensen as, contrariando todas las evidencias que se repiten y repiten en todos los mercados del mundo.

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________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 2


________________________________________________________________________________ 1. Si una empresa tiene varios aos operando en el mercado, es casi absolutamente seguro que el 80 por ciento, o ms, de sus ventas las hace a los mismos clientes que vuelven una y otra vez a comprar en la empresa porque se sienten satisfechos con la calidad que reciben en ella. ________________________________________________________________________________ 2. La pregunta que deben hacerse los responsables de las empresa es: de qu forma podemos asegurarnos de que ese 80 por ciento de nuestros compradores seguir adquiriendo, una y otra vez, nuestros productos o servicios? ________________________________________________________________________________ 3. La respuesta obligatoria a la pregunta anterior es: mejorando progresiva y continuamente los niveles de calidad que ofrece la empresa con el fin de ir adecuando sus productos y servicios a los cambios que necesariamente se producen en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes. ________________________________________________________________________________ 4. Incluso en perodos de crisis econmica, los consumidores, usuarios y clientes eligen, de forma consistente y reiterada, los productos de ms alta calidad, aunque sean los ms caros en su segmento o categora. ________________________________________________________________________________

47 ________________________________________________________________________________ 5. Los cinco hallazgos del Programa PIMS que han mostrado ser ms consistentes a lo largo de los ms de 40 aos de existencia del programa son los siguientes: (a) Existe una fuerte correlacin entre participacin de mercado y rentabilidad. (b) La mayor calidad de un producto o servicio genera ms altos niveles de rentabilidad. (c) La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participacin de mercado. (d) Una ms alta participacin de mercado conduce al logro de costes ms bajos. (e) La mayor calidad permite establecer precios ms altos. ________________________________________________________________________________ 6. Las empresas que en sus sectores de negocios logran los ms altos niveles de beneficios a largo plazo no son las que ms se preocupan por los costes, sino las que ms se preocupan por la calidad; en esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se les convierte en el criterio ms importante para la toma de decisiones. ________________________________________________________________________________ 7. Las empresas que ofrecen una mas alta calidad generan, en su sector de negocios, niveles de rentabilidad ms altos y ms estables que los de sus competidores. ________________________________________________________________________________ 8. Contrario al criterio tradicional que seala que la calidad implica ms altos costes, los trabajos, estudios e investigaciones ms recientes coinciden en afirmar que, debido a la incidencia que tienen los costes de la no-calidad, la alta calidad no implica mayores costes totales que la baja calidad, incluso cuando el logro de la alta calidad conlleva costes adicionales atribuibles a la misma. ________________________________________________________________________________ 9. El concepto de costes de la no-calidad puede ser definido en los siguientes trminos: la falta de eficiencia conduce a que se generen en la empresa costes que no se hubiesen producido si se hubiese alcanzado un nivel ptimo de calidad desde el primer momento. ________________________________________________________________________________

48 ________________________________________________________________________________ 10. Los estudios realizados concluyen afirmando que a nivel general, incluyendo tanto los sectores industriales como los de servicios, los costes de la no-calidad representan entre un cinco y un 20 por ciento del presupuesto general de produccin/operaciones; Harrington, un experto en los costes de la no-calidad afirma que "con mucha frecuencia, los costes de la mala calidad superan el presupuesto total de compras de materiales". ________________________________________________________________________________ 11. Los costes directos de la no-calidad son: (a) costes de prevencin; (b) costes de evaluacin: (c) costes de pre-entrega: y (d) costes de post-entrega. ________________________________________________________________________________ 12. La bsqueda de la calidad responde directamente a los dos propsitos esenciales de toda empresa: (a) alcanzar y mantener altos niveles de participacin de mercado, que es lo nico que le garantiza su subsistencia y crecimiento a medio y largo plazo; y (b) lograr adecuados niveles de rentabilidad va la generacin de los ms altos niveles posible de beneficios. ________________________________________________________________________________

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CALIDAD TOTAL
QU ES Y CMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIN
Captulo 3

__________________________________________________________________________________

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD


__________________________________________________________________________________ Contenido del Captulo 3 Introduccin Calidad y creatividad Hablar con datos La secuencia de Deming El mtodo QC Story Los crculos de calidad Cinco instrumentos indispensables analizados en otro Curso de RGPymes Diagrama de Pareto Diagramas de correlacin Grficos de control Matriz de decisin Reduccin de listas Esquema de los 5 por qu Conclusin

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Captulo 3

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD


__________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIN

Adems de una filosofa o mstica empresarial, la calidad total es tambin una tcnica de gestin y, como tal, requiere de instrumentos y herramientas que faciliten su implantacin. En este captulo nos centraremos en la exposicin de una serie de instrumentos, modelos y herramientas que son especialmente tiles para tales fines. Hemos seleccionado (entre los muchos que se han propuesto) aquellos que, en la prctica de la gestin, han demostrado, a nivel internacional, ser los ms utilizados, los ms prcticos y los ms eficaces. En especial, mostraremos los que pueden ser aplicados en las pequeas y medianas empresas, ya que pueden ser utilizados sin recurrir a complicados programas informticos que no todas las empresas poseen o pueden gestionar. Pero, antes de iniciar la exposicin de dichos instrumentos y modelos, debemos hacer una sugerencia al participante respecto a la estrecha relacin que existe entre: 2. CALIDAD Y CREATIVIDAD

En la mayora de los casos, la mejora de la calidad conlleva la necesidad de abandonar los caminos trillados, de buscar nuevas soluciones a los viejos problemas, de salir del cascarn de la rutina diaria y olvidarse de hacer ms de lo mismo. En estos casos, es obligatorio recurrir a las tcnicas, mecanismos y medios que facilitan la creatividad que existe en todos y cada uno de nosotros, en especial en los grupos de trabajo. En consecuencia, y con el fin de evitar la repeticin innecesaria de conceptos ya analizados, le recomendamos encarecidamente al participante que se remita al Curso de RGPymes titulado:

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CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN

En dicho Curso, al que el lector, como suscriptor de RGPymes, tiene libre acceso, usted encontrar la explicacin y desarrollo de una serie de tcnicas apropiadas para facilitar la bsqueda y desarrollo de nuevas ideas. Entre otras, encontrar las siguientes: La interrelacin de dispares. El anlisis de la situacin. La tcnica de los por qu en secuencia. Fuentes de ideas y mtodos de observacin. El anlisis de los atributos. La parilla de ideas. Las sesiones creativas, tormentas de ideas o tormentas de cerebros (brainstorming). Las sesiones de generacin individual. La matriz para la identificacin de reas de mejora del producto o servicio.

Todas estas tcnicas encuentran aplicacin en los procesos de mejora de la calidad de productos y servicios. No dude en recurrir a ellas cuando deba generar una nueva idea que le permita satisfacer mejor a sus consumidores, usuarios o clientes. 3. HABLAR CON DATOS

La primera idea que usted debe fijarse en su mente es que:

CUANDO SE HABLA DE CALIDAD TOTAL, LA CLAVE DE TODO RADICA EN HABLAR SIEMPRE CON DATOS.

52 No se trata de percepciones, de ideas personales, de creencias, de apreciaciones subjetivas, de lo que dijo un cliente individual o informaciones similares, sino de:

Utilizar en todo momento los datos recopilados como la base racional de la toma de decisiones. Nada que no est sustentado en datos es vlido.

As, la manera lgica para enfrentar la solucin de un problema (por ejemplo, una desviacin en los estndares de calidad), consiste en seguir la siguiente secuencia:

1. 2. 3. 4. 5.

Verificar la situacin (por ejemplo, un proceso de trabajo). Recopilar los datos pertinentes. Analizar los datos recopilados. Tomar decisiones con base en los datos recopilados. Actuar con base en los datos reunidos y debidamente analizados.

Este enfoque racional de los problemas permite: Identificar el problema de raz, evitando el desperdicio de esfuerzo, tiempo y dinero al enredarse slo en los sntomas de la situacin. Establecer prioridades que tengan en cuenta el peso de los diferentes problemas a abordar (por ejemplo, importancia relativa que le atribuyen los consumidores, usuarios o clientes a los diferentes atributos y caractersticas de un producto o servicio). Definir y establecer indicadores o estndares que permitan evaluar las diferentes fases de la implantacin posterior de la solucin acordada. Hablar en trminos de procesos y responsabilidades, no de culpas.

El mecanismo bsico para seguir el proceso de recopilacin de los datos se puede resumir en los pasos que mostramos en la Figura 3.1.

53 Figura 3.1. El proceso de recopilacin de los datos

Determinar qu se va a medir Por ejemplo, defectos en el producto terminado, demoras en la entrega, prdida de informacin del cliente, mermas en la produccin, etctera. Convertir el concepto a medir Por ejemplo, cajas manchadas, minutos de espera en fila, en caractersticas medibles kilos de merma, errores de digitacin, etctera. Verificar la validez y confiabilidad de los datos Los datos sern confiables cuando los resultados obtenidos no sean causados por causas muy especficas o excepcionales.

Recoleccin de los datos

4.

LA SECUENCIA DE DEMING

Muy posiblemente, el aporte de Edward W. Deming que ms popularidad ha alcanzado es el conocido como la secuencia de Deming, que representa las cuatro etapas bsicas del proceso que se debe seguir durante un proceso de mejora continua de la calidad. Esta secuencia, que acta como un crculo virtuoso que se alimenta a si mismo, se puede representar de la siguiente manera:

ACTUAR

PLANIFICAR

VERIFICAR

HACER

Este esquema tambin se conoce como ciclo PDCA por las iniciales en ingls de: Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar) y Act (Actuar). De manera sucinta, las cuatro acciones sealadas indican lo siguiente:

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Planificar: planificar cuidadosamente antes de comenzar. Hacer: hacer lo que se ha decidido en la planificacin. Verificar: comprobar los resultados obtenidos utilizando los criterios contenidos en la planificacin. Actuar: estandarizar e institucionalizar los avances logrados e iniciar un nuevo ciclo.

Para Deming, este proceso se asemeja a un circulo que gira sobre s mismo, repitiendo una y otra vez los cuatro pasos del proceso, en un esfuerzo que no termina nunca (por eso se conoce tambin como la rueda de Deming). Lo ideal es que la secuencia PDCA se convierta en un hbito mental, una forma automtica de enfrentar los problemas y los objetivos de mejora de la calidad. Es decir, lograr que el esquema de Deming penetre en la cultura de la empresa, en la forma como hacemos las cosas aqu. 5. EL MTODO QC STORY

El mtodo que los japoneses denominan QC Story (propuesto por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros: JUSE), que tambin se conoce como molino de viento, constituye un desglose del modelo PDCA antes expuesto. Este modelo tiene como propsito el anlisis de los procesos utilizando una secuencia de procedimientos lgicos que se basan en hechos y datos y que tienen como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas. Es utilizado en la gestin de empresas para encontrar soluciones definitivas y alcanzar las metas de la organizacin (su rea de aplicacin se extiende ms all del mbito de la gestin de la calidad). El QC Story se fundamenta en una idea a la que nos referimos antes:

Las decisiones empresariales no deben ser tomadas sin que estn sustentadas y fundamentadas en un anlisis de los procesos, basado en hechos y datos, recurriendo a un mtodo lgico y racional para la solucin de problemas.

La implantacin del mtodo QC Story se realiza en ocho pasos. Como puede verse, hemos relacionado los pasos de este enfoque con los del ciclo PDCA: vase la Figura 3.2.

55

Figura 3.2. PDCA

Los pasos del mtodo QC Story OBJETIVO Definir claramente el problema y reconocer su importancia. Investigar las caractersticas especficas del problema con una visin amplia y desde diferentes puntos de vista. Descubrir las causas fundamentales del problema. Concebir un plan para bloquear, neutralizar o eliminar las causas fundamentales. Bloquear, neutralizar o eliminar las causas fundamentales. Verificar si el bloqueo fue efectivo. Prevenir la reaparicin del problema. Recapitular todo el proceso de la solucin del problema para futuros trabajos.

FASES DEL QC STORY 1 Identificacin del problema 2 Observacin 3 Anlisis 4 Plan de accin 5 6 7 8 Accin Verificacin Estandarizacin Conclusin

Plan

Do Check Act

De acuerdo con quienes propugnan por la aplicacin extendida del QC Story:

El anlisis que se hace del proceso es, precisamente, lo que permite que se tomen las decisiones correctas y se encuentre una solucin viable.

6.

LOS CRCULOS DE CALIDAD

El desarrollo de este punto est basado, principalmente, en el Curso Crculos de Calidad: cmo hacer que funcionen, de Phillip C. Thompson. De acuerdo con este autor, los Crculos de Calidad o CC se definen como:

Un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institucin o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

El objetivo bsico de los CC radica en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin. Para ello, se recurre al trabajo en equipo y al intercambio de

56 experiencias y conocimientos, as como al apoyo recproco, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua, centrando las actividades en el estudio y solucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo. La misin de un Crculo pueden resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal. Propiciar la aplicacin del talento del personal para el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin. Los objetivos de los CC son, fundamentalmente, los siguientes: 1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin. 2. Fortalecer el liderazgo de los niveles medios y de supervisin. 3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. 4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. 5. Crear conciencia en todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. 6. Propiciar una mejor comunicacin entre el personal y los niveles de direccin. 7. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante. En trminos prcticos:

Los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

El trabajo de deteccin de las cosas que estn mal de los CC se facilita debido a la cercana de sus integrantes a las tareas, procesos y actividades de la empresa; en la prctica, son ellos mismos quienes los realizan.

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El papel que desempean los CC se puede resumir en las siguientes acciones: Identificar problemas. Seleccionar el o los problemas de mayor importancia. Hacer que el propio Crculo investigue dichos problemas. Encontrar la o las soluciones a los problemas identificados. Tomar las medidas de lugar, en caso de que el Crculo est autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin del o los problemas y sus posibles soluciones a los niveles jerrquicos de la empresa. En sus reuniones de trabajo, los CC aplican la siguiente secuencia: 1 2 3 4 5 6 7 Identificacin del problema. Anlisis del problema y recopilacin de informacin. Bsqueda de soluciones. Seleccin de una solucin. Presentacin de la solucin a la gerencia. Ejecucin de la solucin. Evaluacin de la solucin.

Como podemos ver, este proceso es muy similar al de la rueda de Deming (que vimos antes). Caractersticas principales de los Crculos de Calidad Los CC son grupos pequeos; en ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros; ocho es el nmero ideal. Los CC se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un coordinador, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Todos sus miembros deben trabajar en una misma rea de trabajo; esto le da identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes. Los integrantes deben trabajar bajo su propio supervisor, quien a su vez es tambin integrante del Crculo.

58 Por lo regular, el supervisor es tambin coordinador del Crculo, pero en los trabajos del mismo no da rdenes ni toma decisiones; son los integrantes en conjunto quienes deciden. Los Crculos pueden elegir sus propios coordinadores (al margen del supervisor jerrquico del grupo). La participacin es estrictamente voluntaria, tanto para el coordinador como para los miembros; de ah que la existencia de los Crculos depende de la decisin de cada integrante. Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerrquicos inmediatos (estas reuniones deben tener una duracin de entre 45 y 90 minutos). Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea de trabajo. Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para participar eficazmente, tanto antes de la creacin del CC, que debe continuar durante su operacin. Los miembros del grupo, y no la gerencia, son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrn de trabajar. Idealmente, el proceso de decisin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. Los CC pueden recibir asistencia o asesora para analizar determinados problemas y decidir al respecto. Los altos niveles jerrquicos de la empresa y los expertos tcnicos que trabajen en ella deben comprometerse a brindar su ayuda a los CC. En caso necesario, los CC podrn recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo. Las exposiciones preparadas para la alta direccin sern previamente presentadas a los mandos medios y los expertos tcnicos, quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta (si una propuesta es rechazada, la empresa debe explicar al grupo, con toda claridad, la razones de su rechazo). La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona todo lo necesario para la operacin de los CC, as como para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven. Los miembros de los CC deben mostrar inters, espritu de superacin y sensibilidad para detectar y analizar los problemas existentes en sus reas de trabajo. Dentro del Crculo no existen relaciones jerrquicas de autoridad y dependencia: todos sus miembros son iguales.

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Los Crculos de Calidad no se organizan para que funcionen durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos en operacin de manera permanente, procurando siempre su perfeccionamiento.

Implantacin de los CC Para la introduccin de los CC en una empresa o institucin es conveniente realizar los siguientes pasos: Convencer y comprometer en el proceso a los altos niveles jerrquicos. Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. Comprometer a los empleados. Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los CC, a efecto de que stos formen parte de la operacin de la empresa o institucin. Reglamentar la forma de operacin de los CC. Desarrollar los sistemas de apoyo a los CC. Realizar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los CC.

Tres figuras clave Para el eficaz trabajo de los CC existen tres figuras que son de vital importancia: El facilitador. Es el responsable de dirigir las actividades de los Crculos y atender sus reuniones. Sirve como un enlace o va de comunicacin entre los CC y el resto de la institucin y reporta a un superior jerrquico de nivel alto que apoya la idea de los CC. Otras responsabilidades incluyen el

60 entrenamiento de los lderes y coordinadores y la formacin de otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia tcnica externa cuando se requiere. El coordinador del Crculo de Calidad. Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el

smbolo del respaldo de la direccin o niveles jerrquicos superiores. Su ausencia de los CC, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo elegirn al coordinador que prefieran, segn sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, en trminos generales, el supervisor ser el elegido. Las responsabilidades del coordinador incluyen: Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin. Utilizar tcnicas de interaccin que den a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista. Trabajar con el equipo para ayudarle a tomar decisiones libres de conflictos. Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Crculo. Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor. Organiza y realiza los cursos de capacitacin para el personal operativo, supervisores y coordinadores de los crculos, as como para los empleados miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn dirigidos a explicar las funciones que cada cual debe desempear dentro del proceso; despus, la capacitacin se orienta al manejo de herramientas y tcnicas para la identificacin y solucin de problemas. Otras dos figuras que pueden servir de apoyo a los CC son: Asesor. Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la manera como deben de

manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los CC que le han sido asignados, se rene en privado con sus coordinadores antes y despus de cada reunin con el propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

61 El experto. Es aqul que por sus conocimientos cientficos o tcnicos est facultado para

dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta por el CC. Capacitacin Dentro del desarrollo de los CC la capacitacin juega un papel de extrema importancia. Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de tcnicas de solucin de problemas, sesiones creativas o tormentas de ideas, anlisis de problemas, toma de decisiones, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, grficos de control, hojas de datos, tcnicas de muestreo, presentacin de resultados y casos de estudio, entre otras. Algunas de esas herramientas las veremos ms adelante, en este mismo captulo.

Otras las puede encontrar el lector en el Curso de RGPymes titulado CMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA, al que usted, como suscriptor, tiene libre acceso.

Los objetivos de la capacitacin son los siguientes: Dar a conocer a los participantes el funcionamiento de los Crculos de Calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conllevan tanto para ellos como para la empresa. Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los CC. Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente. Prepararlos para desempear su papel como miembros de un CC. Habilitarlos en el manejo de las tcnicas para solucionar problemas en grupo. Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organizacin y sostenimiento del Crculo.

Condiciones para el xito Los elementos decisivos para el xito de los CC son:

62 a. La participacin voluntaria. b. La capacitacin de sus integrantes en anlisis estadstico, dinmica de grupos, tcnicas de solucin de problemas. c. La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. d. Las reuniones deben celebrarse en tiempo pagado por la empresa y esta debe asumir los costes de la puesta en marcha de los Crculos. e. El apoyo de los altos niveles jerrquicos de la empresa y de sus mandos medios.

7.

CINCO INSTRUMENTOS INDISPENSABLES ANALIZADOS EN OTRO CURSO DE RGPymes

Cuando se habla de calidad y acciones de mejora de los productos y servicios de una empresa es necesario tener siempre presente cinco enfoques, modelos o instrumentos que resultan imprescindibles para lograr resultados ms efectivos y eficaces. Esos cinco instrumentos de trabajo son analizados en otro de los Cursos de RGPymes, razn por la cual, para evitar repeticiones innecesarias, remitimos al participante al Curso titulado el que analizamos los siguientes instrumentos: El modelo DRW. Despliegue de las funciones de la calidad. El modelo japons CWQC. El modelo japons de la calidad. La reingeniera. CULES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER, en

Llamamos la atencin del lector al hecho que:

Esos cinco instrumentos son complementarios a este Curso y su estudio resulta obligatorio para completar los conocimientos necesarios para implantar en una empresa la calidad total.

63

No se trata, pues, de una simple recomendacin, sino de un necesidad para la completa capacitacin del lector. 8. DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es, bsicamente, un grfico de barras, en el que la longitud de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o el coste. Este grfico se utiliza para visualizar rpidamente las causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se analiza. Lleva el nombre de diagrama de Pareto porque responde a una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice que:

El 80% de los problemas que se presentan provienen de slo el 20% de las causas.

Se utiliza para seleccionar el problema a tratar, decidir cul es la mejor solucin ante un problema e identificar las oportunidades de mejora. Para aplicar el diagrama de Pareto se sigue la siguiente secuencia de pasos: 1. Definir las categoras que se van a utilizar. 2. Definir el perodo de tiempo que se analizar. 3. Definir cul va ser la unidad de medida que se utilizar (por ejemplo, frecuencia, porcentajes, costes, tiempo, cantidades, etctera). 4. Recopilar los datos. 5. Construir el grfico. 6. En caso necesario, se pueden, opcionalmente, graficar tambin los porcentajes acumulados. Veamos un ejemplo referido a los defectos detectados (componentes rechazados) en un proceso productivo (citado por Merli). La recopilacin numrica de los datos (defectos detectados) durante un determinado perodo de tiempo fue la que aparece en la Figura 3.3.

64 Figura 3.3. Distribucin de los datos Tipo de defecto Poca resistencia a los golpes Soldadura incompleta Posicin incorrecta ngulo incorrecto Otros varios Total 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
Poca resistencia a los golpes Soldadura incompleta Posicin incorrecta

Nmero de ocurrencias 369 123 61 30 30 613

Porcentajes 60 20 10 5 5 100

ngulo incorrecto

Otros varios

El prximo paso consiste en, a partir de la informacin numrica, construir el grfico de barras representativo. Ntese que en el diagrama de Paretos las ocurrencias se colocan de mayor a menor por orden de importancia. Los valores ms importantes se colocan a la izquierda, descendiendo progresivamente hasta el menos importante, que quedar siempre a la derecha. De esta forma, quienes trabajen en la bsqueda de la solucin del problema planteado pueden concentrarse inicialmente en las situaciones de mayor importancia (poca resistencia a los golpes y soldadura incompleta en el ejemplo anterior). Vase en la Figura 3.4: en la parte superior aparece la distribucin de los datos numricos y en la inferior la representacin grfica, en un diagrama de Pareto, de la informacin numrica mostrada arriba. 9. DIAGRAMAS DE CORRELACIN

Esta tcnica, tambin llamada diagrama de dispersin, se utiliza para comprobar si existe una relacin directa o correlacin entre una caractersticas especfica y una posible causa; es decir, si

65 Figura 3.5. 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 Diagrama de correlacin

5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0 15,0 16,0 17,0 18,0 19,0 20,0 21,0 22,0 23,0 24,0

existe alguna situacin en que ambas mediciones se producen conjuntamente, lo que podra indicar que existe una relacin de causa-efecto entre ellas. Vase en la Figura 3.5 como queda, al final, un diagrama de correlacin. La buena noticia es que, tal y como seala Merli, para valorar el grado de correlacin entre dos variables es posible utilizar hoy en da calculadoras de bolsillo que incluyen esta funcin, lo que facilita de manera importante la aplicacin de esta tcnica. 10. GRFICOS DE CONTROL

Son grficos utilizados para analizar las variaciones existentes en un proceso comparando los datos recopilados en la realidad con los parmetros o puntos de referencia preestablecidos para dicho proceso. estudiadas. Los parmetros de control se indican como lmite superior y lmite inferior. Cualquier valor que caiga fuera de estos lmites, se considera una desviacin y sus causas deben ser

66 Figura 3.6. Lmite de control = 16 superior Lmite de control = 12 inferior Grfico de control 18 17 16 15 14 13 12 11 10


5 6 7

8 9 10 11 12 13

Usualmente, los grficos de control se utilizan cuando: Se desean predecir tendencias en un proceso. Es necesario determinar si un proceso es estable o no. Se desean analizar las desviaciones de un proceso y sus causas. El proceso requiere que se vayan tomando decisiones durante su desarrollo con el fin de mantenerlo bajo control y dentro de los lmites. Para su elaboracin, los valores recopilados durante el proceso se trasladan a un grfico con una escala numrica (en el eje vertical) donde aparecen las ocurrencias, mientras en el eje horizontal aparecen las medidas de tiempo (das, horas, minutos, etctera). Vase un ejemplo en la Figura 3.6. En ese ejemplo, considerando que en el eje horizontal se sealan das trabajados, los controles muestran que los das 7 y 8 el desempeo estuvo por debajo del lmite de control inferior, mientras que el da 11 el desempeo super el lmite de control superior. A partir de esta informacin, se deber analizar qu sucedi de especial esos das con el fin de tomar medidas que permitan corregir esa variabilidad del desempeo 11. MATRIZ DE DECISIN

La matriz de decisin sirve para valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. Esta herramienta se utiliza:

67 Figura 3.6. Matriz de decisiones


Criterio Criterio Criterio indispensable indispensable indispensable 1 2 2 Criterio deseable 1 Criterio deseable 2

Total

Ponderacin Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5 Idea 6

10

Cuando se dispone de una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse para hacerlas ms manejables. Para priorizar, cuando existe una gran cantidad de problemas a analizar. Cuando se dispone de una gran lista de soluciones potenciales.

La gran ventaja de la matriz de decisin es que permite tomar decisiones de manera ms objetiva, basadas en un sistema de valoracin, en vez de confiar nicamente en la intuicin o la visin subjetiva de una persona o de los integrantes de un grupo. Para aplicar la matriz de decisin el primer paso consiste en seleccionar el conjunto de criterios contra los que se evaluarn las ideas. Esos criterios podran ser, segn sea el caso que se est analizando, por ejemplo, efectividad, viabilidad, capacidad, coste, tiempo requerido, retorno de la inversin, etctera. Todo depender del problema o situacin que se est analizando.

Cuando la matriz de decisin se utiliza para la mejora de la calidad, es importante incluir criterios directamente tomados de las opiniones de los clientes.

En trminos generales, no es conveniente trabajar con ms de 5 o 6 criterios. Usualmente los criterios se dividen en dos grupos: indispensables y deseables. El siguiente paso consiste en asignar un valor de ponderacin a cada criterio. As, por ejemplo, los criterios indispensables tendrn un mayor valor o peso en la decisin final. Para esta asignacin de valor lo usual es que se utilice una escala de 1 a 10. Una vez decididos los criterios a utilizar y su ponderacin, se procede a elaborar la matriz. Vase un ejemplo en la Figura 3.6.

68

La suma horizontal de las valoraciones (pesos) asignados a cada idea darn el total que se asigna a cada idea individual.

De las opciones o ideas con mayor puntaje relativo se puede obtener, por consenso, la opcin ms acertada.

12.

REDUCCIN DE LISTAS

Esta tcnica se utiliza slo en grupos. Consiste en una serie de pasos que se aplican cuando se dispone de una lista de posibilidades muy amplias (por ejemplo, resultado de una sesin creativa o brainstorming) y se decide reducirla a un nmero ms manejable de opciones. Se utiliza tambin para eliminar ideas irrelevantes de una lista. Para la aplicacin de la tcnica se siguen tres etapas o filtros.

Primer filtro: Segundo filtro: Tercer filtro: Vemoslos por separado. Primer filtro: pasa-no pasa

PASA-NO PASA. COMBINACIN DE IDEAS. PONDERACIN CON CRITERIOS.

Se escriben todas las ideas de tal forma que todo el grupo pueda visualizarlas fcilmente. Para cada idea se realiza una votacin individual para determinar si se queda o no. Se marca de una manera clara y fcilmente visible las ideas que no hayan obtenido una mayora de votos: estas se deben eliminar de la lista. Pero, antes de eliminarlas definitivamente se consulta a todos los integrantes si

69 estn de acuerdo con su eliminacin. Si unas de las ideas es sealada, por lo menos, por un integrante, la idea se queda y la lista final pasa a la siguiente etapa. Segundo filtro: combinacin de ideas Se evala cada idea individualmente y se determina cules de ellas pueden ser unificadas como una sola idea. Tercer filtro: ponderacin con criterios El objetivo de este tercer paso es el de valorar cada idea utilizando determinados criterios. Para tales fines, se utiliza una matriz de decisin (como la que vimos en el punto anterior). La eleccin de los criterios a utilizar debe ser hecha por el grupo. Al final, se eligen las ideas que reciben las valoraciones ms altas y estas constituyen la lista definitiva con la que se trabajar. 13. ESQUEMA DE LOS 5 POR QU

Es una tcnica que permite identificar la causa primaria o causa-raz de un problema y, de esa forma, tomar decisiones que ataquen la situacin en su origen, en vez de tratar de solucionar los sntomas del problema. Esta herramienta es til: Cuando es necesario llegar a la causa-raz de la situacin analizada. Cuando se requiere un anlisis ms profundo de la situacin. Cuando existen muchas causas, lo que provoca que el problema se torne confuso.

El mtodo se aplica planteando, ante la presencia de un problema, cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta POR QU?

Veamos el ejemplo que tambin aparece en el antes citado documento titulado HERRAMIENTAS DE CALIDAD, que muestra con claridad el funcionamiento de esta tcnica.

70 Primer por qu: por qu se ha detenido la mquina? Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible. Segundo por qu: por qu se ha producido la sobrecarga? Porque el cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal. Tercer por qu: por qu el cojinete no estaba suficientemente lubricado? Porque la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente. Cuarto por qu: por qu la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor vibraba y haca perder presin al sistema. Quinto por qu: por qu vibraba el motor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo. Como se puede ver, ante cada problema aparente es necesario profundizar hasta encontrar la causa primera: hasta tanto esta ltima no se resuelva, el problema persistir. 14. CONCLUSIN

Con el esquema de los 5 POR QU concluimos la exposicin de los instrumentos y herramientas que ayudan en los procesos de bsqueda continua de la calidad total. Hemos seleccionado los que son ms utilizados y prcticos. Tal y como sealamos antes, las herramientas y tcnicas mostradas en este captulo:

Estn relacionadas, fundamentalmente, con el anlisis de las situaciones y con la relevacin estadstica de los eventos y fenmenos que se desean analizar para fines de mejora.

Recordamos al lector que la filosofa de la calidad total requiere que todos los miembros del personal de la empresa, en especial si la organizacin decide poner en marcha los Crculos de Calidad, deben ser debidamente entrenados y capacitados en el uso de los mismos. Por dems, es importante recordar siempre que:

71

La calidad no es responsabilidad de un rea especfica especializada de la empresa, sino de todo el personal de la organizacin (sin excepcin).

72 ________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 3


________________________________________________________________________________ 1. Adems de una filosofa o mstica empresarial, la calidad total es tambin una tcnica de gestin y, como tal, requiere de instrumentos y herramientas que faciliten su implantacin. ________________________________________________________________________________ 2. En la mayora de los casos, la mejora de la calidad conlleva la necesidad de abandonar los caminos trillados, de buscar nuevas soluciones a los viejos problemas, de salir del cascarn de la rutina diaria y olvidarse de hacer ms de lo mismo; en estos casos, es obligatorio recurrir a las tcnicas, mecanismos y medios que facilitan la creatividad que existe en todos y cada uno de nosotros, en especial en los grupos de trabajo. ________________________________________________________________________________ 3. CUANDO SE HABLA DE CALIDAD TOTAL, LA CLAVE DE TODO RADICA EN HABLAR SIEMPRE CON DATOS. ________________________________________________________________________________ 4. Los cuatro pasos previstos en la secuencia de Deming son: (a) Planificar: planificar cuidadosamente antes de comenzar. (b) Hacer: hacer lo que se ha decidido en la planificacin. (c) Verificar: comprobar los resultados obtenidos utilizando los criterios contenidos en la planificacin. (d) Actuar: estandarizar e institucionalizar los avances logrados e iniciar un nuevo ciclo. ________________________________________________________________________________ 5. El mtodo QC Story, que tambin se conoce como molino de viento, tiene como propsito el anlisis de los procesos utilizando una secuencia de procedimientos lgicos que se basan en hechos y datos y que tienen como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas. ________________________________________________________________________________

73 ________________________________________________________________________________ 6. Un Crculo de Calidad (CC)es un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de la empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. ________________________________________________________________________________ 7. Los elementos decisivos para el xito de los CC son: (a) La participacin

voluntaria. (b) La capacitacin de sus integrantes en anlisis estadstico, dinmica de grupos, tcnicas de solucin de problemas. (c) La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo. (d) Las reuniones deben celebrarse en tiempo pagado por la empresa y este debe asumir los costes de la puesta en marcha de los Crculos. (e) El apoyo de la direccin de la empresa y de sus mandos medios. ________________________________________________________________________________ 8. El diagrama de Pareto es un grfico de barras, en el que la longitud de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o el coste; se utiliza para visualizar rpidamente las causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se analiza; se basa en una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice que el 80% de los problemas que se presentan provienen de slo el 20% de las causas. ________________________________________________________________________________ 9. La tcnica de los diagramas de correlacin, tambin llamada diagramas de dispersin, se utiliza para comprobar si existe una relacin directa o correlacin entre una caractersticas especfica y una posible causa; es decir, si existe alguna situacin en que ambas mediciones se producen conjuntamente, lo que podra indicar que existe una relacin de causa-efecto entre ellas. ________________________________________________________________________________

74 ________________________________________________________________________________ 10. Los grficos de control se utilizan para analizar las variaciones existentes en un proceso comparando los datos recopilados en la realidad con los parmetros o puntos de referencia preestablecidos para dicho proceso; indican como lmite superior y lmite inferior. ________________________________________________________________________________ 11. La matriz de decisin sirve para valorar y priorizar una lista de opciones; es decir, para asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. ________________________________________________________________________________ 12. La tcnica de reduccin de listas consiste en una serie de pasos que se aplican cuando se dispone de una lista muy amplia de posibilidades (por ejemplo, resultado de una sesin creativa o brainstorming) y se decide reducirla a un nmero ms manejable de opciones. ________________________________________________________________________________ 13. El esquema de los 5 por qu se aplica planteando, ante la presencia de un problema, cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta POR QU? ________________________________________________________________________________ 14. La calidad no es responsabilidad de un rea especfica especializada de la empresa, sino de todos los integrantes de la organizacin (sin excepcin). ________________________________________________________________________________ los parmetros de control se

75

CALIDAD TOTAL
QU ES Y CMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIN
Captulo 4
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CONOCER EL CONSUMIDOR, USUARIO O CLIENTE


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Contenido del Captulo 4


Una verdad incontrovertible El sistema de inteligencia de la calidad (SIC) Atributos higinicos y de satisfaccin Tcnicas de investigacin Sondeos transaccionales Comprador misterioso o mistery shopping Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo o focus group Paneles de consumidores, usuarios o clientes Revisiones de la relacin o relationship review Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado Informes de campo del personal Sondeos entre los empleados Sistema de medidas operativas

Periodicidad y frecuencia

76

Captulo 4

CONOCER EL CONSUMIDOR, USUARIO O CLIENTE


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1.

UNA VERDAD INCONTROVERTIBLE

Tal y como hemos visto a lo largo de este Curso, todo esfuerzo dirigido a implantar en la empresa la calidad total debe sustentarse en una verdad que hoy por hoy no admite discusin. La podemos expresar de la siguiente manera:

Usted no puede satisfacer a sus consumidores, usuarios y clientes, SI NO SABE LO QUE ELLOS DESEAN. La nica forma de saber qu es lo que los consumidores, usuarios y clientes desean es PREGUNTNDOSELO A ELLOS.

El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es el de asumir que saben lo que desean los consumidores, usuarios o clientes y actuar en consecuencia, sin darse cuenta de que estn tomando decisiones nicamente con base en presunciones no confirmadas con datos y hechos reales. El caso extremo de este error es cuando en la empresa consideran que saben mejor que los consumidores, usuarios o clientes qu es lo estos desean. Ntese que no se trata de saber slo en trminos generales que es lo que los consumidores, usuarios o clientes desean, sino de precisar:

77 Cmo lo desean (caractersticas y atributos que los clientes valoran). Cundo lo desean. Qu sacrificios estn dispuestos a hacer para obtener el producto o servicio de que se trate. Bajo qu trminos y condiciones. Acompaado de cuales prestaciones. Por qu lo prefieren (respecto a los competidores). Etctera.

Se trata, en resumen, de determinar qu es lo que los clientes valoran. Pero, adems, hay que tomar en consideracin que ese conocimiento debe ser continuo, dinmico, progresivo y adaptable. No se trata de realizar una investigacin y dormirse sobre los laureles. Las demandas de los clientes son cambiantes. Las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes estn en continua transformacin. No slo como resultado de la evolucin natural de sus aspiraciones, sino debido, en especial, a la influencia que producen las propias empresas con sus ofertas. Un competidor que mejora los atributos de sus productos o servicios genera, automticamente, un cambio en las expectativas de los consumidores, usuarios o clientes. Una pregunta muy escuchada es: Y por qu ustedes no lo hacen como lo est haciendo ahora la empresa TAL-Y-CUAL? Por eso, en realidad se trata de implantar un sistema de informacin de la calidad (SIC). 2. EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA CALIDAD (SIC)

Una primera aproximacin al concepto:

Un sistema de inteligencia para la calidad es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los niveles de direccin y decisin de la empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma automtica, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes de la organizacin.

Esta conceptualizacin contiene una serie de expresiones clave que, a su vez, determinan la verdadera eficacia y eficiencia de todo sistema de informacin. As, se refiere a:

Mecanismos, es decir, estructuras operativas formales, lo que implica que no se trata de informes espordicos o puntuales, sino que el sistema debe generar un flujo pre-establecido de datos e informaciones. Los niveles de direccin y decisin, indicando que el propsito del sistema es el de permitir a los responsables dirigir y tomar decisiones y que no se trata de un simple conjunto de datos histricos o recopilados para otros fines. Continuamente, en la medida en que todo cambia dentro y fuera de la empresa, de la misma forma los datos suministrados por el sistema deben garantizar un flujo permanente de informacin actualizada. De forma automtica, indicando que el sistema debe funcionar de forma autnoma, generando la informacin pre-establecida con anterioridad, sin necesidad de nuevas intervenciones o decisiones, salvo que se requieran estudios especiales o coyunturales. Eventos internos y externos, lo que enfatiza la importancia no slo de los datos que se generan dentro de la empresa, sino tambin de los que provienen del entorno en el que la misma opera.

Dadas estas caractersticas, los beneficios que aporta un SIC a las empresas son mltiples; entre ellos, los ms importantes: Estimula y permite a los niveles de direccin de la empresa incorporar la voz del cliente en los procesos internos de toma de decisiones. Revela cules son las verdaderas prioridades de los consumidores, usuarios o clientes respecto a los productos y servicios que comercializa la empresa. Identifica las prioridades de mejora del productos o servicio y ofrece una gua eficaz y prctica para una asignacin ms eficiente de los recursos. Permite conocer y dar seguimiento al desempeo de la empresa y de la competencia en lo que respecta a los niveles de satisfaccin de los integrantes del mercado. Permite cuantificar el impacto que tienen las acciones de mejora en el desempeo y la rentabilidad de la empresa. Ofrece parmetros ciertos para recompensar los niveles excelentes ofrecidos por el personal y corregir los errores que llevan a un producto o servicio deficiente.

Advertencia importante Al disear el SIC de su empresa, trate de NO cometer los siguientes errores: 1. Generar demasiada informacin poco importante y muy poca de la correcta. 2. La informacin queda tan dispersa en tantos informes diferentes que se hace difcil su integracin y anlisis, incluso para asuntos relativamente simples.

79 3. Con frecuencia, la informacin vital llega demasiado tarde. 4. Quienes determinan la configuracin del sistema son los expertos en informtica (que, usualmente, son quienes, en la empresa, menos saben del negocio), no los directivos, ejecutivos y empleados que van a utilizar la informacin procesada. 5. Generar informacin en una forma que no permite tener una idea clara sobre su precisin y fiabilidad. 6. Los informes no se adaptan con la debida celeridad a las cambiantes necesidades de la gestin lo que muchas veces impide que, en su forma y contenido, respondan a las diferentes situaciones que se afrontan en la prctica. 7. Con excesiva frecuencia, la informacin procesada responde a criterios contables, administrativos y de control y no a las preocupaciones de gestin relacionadas con la satisfaccin de los clientes. En muchas empresas existe un gran caudal de informacin poco utilizable. Recurdese que los SIC se disean y estructuran con el fin y objetivo nicos de proporcionar informacin til para la toma de decisiones. Cuando se plantea as, durante el proceso de diseo y estructuracin del sistema el orden de prioridades cambia por completo. El punto de partida no son los datos que tradicionalmente se generan y utilizan en la empresa (registros que muchas veces actan slo como archivos histricos de la empresa), sino las necesidades de decisin que plantea la aplicacin de la calidad total.

La primera pregunta no es "qu datos necesitamos?", sino "qu decisiones debemos tomar?".

A partir de esta pregunta es que se inicia la secuencia que conducir al diseo y estructuracin del SIC; es decir: 1. QU DECISIONES DEBEMOS TOMAR? 2. Cuales son los datos que necesitamos para sustentar esas decisiones? 3. Dnde estn esos datos? 4. Cmo los vamos a recopilar? 5. A qu tipo de procesamiento se les debe someter para que se conviertan en informacin

80 til? 6. De qu forma deben ser entregados a los directivos y ejecutivos los informes correspondientes? 7. Con qu frecuencia deben ser elaborados los informes? En definitiva:

Un SIC bien diseado debe ser capaz de suministrar la informacin correcta, a la persona correcta, en el momento correcto, para tomar la decisin correcta.

3.

ATRIBUTOS HIGINICOS Y DE SATISFACCIN

Una pregunta clave en todo SIC es determinar QU SE DEBE MEDIR? A este respecto, una idea fundamental:

Cuando se trata de medir la satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes es necesario centrarse, fundamentalmente, en los atributos de los productos o servicios.

En otros tipos de investigacin de mercado se pueden medir otras cosas (imagen, recordacin de marca, niveles de uso/consumo, etctera). Pero (repetimos), en las investigaciones relacionadas con la calidad es necesario centrarse en los atributos. Primera idea:

Los atributos son las caractersticas propias de un producto o servicio que lo diferencian y contribuyen a crear una imagen definida del mismo en la mente de los consumidores, usuarios o clientes.

Segunda idea:

81

Los atributos ms importantes son aquellos que proporcionan una utilidad que puede ser percibida por el consumidor, usuario o cliente.

En otras palabras, los atributos son las caractersticas (especialmente funcionales) que los consumidores, usuarios y clientes procuran en los productos y servicios y son, adems, aquellas cosas que observan y evalan durante el proceso de decisin de compra. Veamos dos ejemplos de dos productos conocidos por todos: un ordenador o computadora de mesa (PC) para uso personal y un Curso. Las caractersticas bsicas (atributos) de un ordenador o computadora personal que los compradores toman en consideracin son: capacidad de memoria RAM, dimensiones y colores del monitor, tipo de procesador, lector de vdeo, lector y/o quemador de cd-rom, capacidad del disco duro, modem (velocidad), puertos de expansin, posibilidad de interconexin, Internet, teclado, ratn, sistema operativo, altavoces, etctera. Pero, adems, los compradores deciden en funcin de: servicio post-venta, garantas, accesibilidad a las piezas de repuesto, universalidad de los sistemas, marca del fabricante, imagen del distribuidor, etctera. Luego, el comprador har un anlisis similar para elegir los programas (software) que va adquirir. En el caso de un Curso, los compradores son influenciados, en primer lugar, por el contenido, pero, tambin, por el autor, el tamao del Curso, el nmero de pginas, el diseo y los colores de la portada, el ttulo seleccionado, la fuente de letras utilizada (mayor o menor facilidad de lectura), el papel en que est impreso, facilidad de compra, etctera. En las investigaciones relacionadas con la calidad, las preguntas muy generales (al estilo: Est usted satisfecho con la calidad de...?) resultan ser muy peligrosas ya que no permiten a la empresa tomar acciones concretas sobre las caractersticas que en realidad evalan los consumidores, usuarios y clientes; es decir, los atributos. Para realizar el anlisis de los productos o servicios de su empresa desde el punto de vista de sus atributos, le recomendamos que se remita al Captulo 4 del Curso de RGPymes titulado CMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TCNICAS DE FCIL APLICACIN, en el que mostramos el mtodo conocido como Anlisis de los atributos, aplicado tanto a productos tangibles como a servicios. Ahora bien, cuando se trata de medir la satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes es necesario distinguir muy claramente entre dos tipos de atributos: Los atributos higinicos y

82 los atributos de satisfaccin o satisfactores.

Esta distincin es un derivado de la teora de los dos factores de motivacin de Frederick Herzberg. En su concepcin ms resumida podemos decir que:

Los atributos higinicos son aquellas caractersticas que si NO ESTN PRESENTES en el producto o servicio producen INSATISFACCIN (representan aquellos atributos que los clientes consideran que tienen DERECHO a recibir).

Los atributos satisfactores son aquellas caractersticas cuya AUSENCIA no produce insatisfaccin, pero cuya PRESENCIA en el producto o servicio genera o potencia los niveles de SATISFACCIN.

Los atributos higinicos son indispensables (no pueden dejar de estar presentes) para alcanzar un nivel bsico de satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes; sin ellos, los clientes rechazan el producto o servicio. Los atributos satisfactores son indispensables para lograr consumidores, usuarios y clientes realmente satisfechos; con su presencia, las empresas potencian la fidelizacin de sus clientes. Vase en la Figura 4.1 un caso real. La lnea area Qantas Airways realiz una investigacin entre sus clientes (pasajeros) y determin la existencia de dos listas de atributos (Figura 4.1). En el caso de Qantas Airways, la inexistencia o deficiencias en algunos de los atributos higinicos provocan, de inmediato, insatisfaccin en los pasajeros (el deseo-intencin espontneo de NO volver a utilizar esa lnea area en el futuro): los pasajeros los consideran los requisitos mnimos que debe cumplir la lnea area. Por el contrario, la inexistencia de algunos de los atributos satisfactores no provoca una reaccin negativa inmediata, pero su presencia eleva los niveles de satisfaccin de los pasajeros (el deseo-intencin espontneo de S volver a utilizar esa lnea area). Como es lgico: Cuanto ms altos sean los niveles de eficiencia de los atributos satisfactores, ms altos sern los niveles de satisfaccin de los clientes.

83

Figura 4.1.

Atributos higinicos y satisfactores en Qantas Airways Atributos higinicos Atributos satisfactores Asientos cmodos Entrega rpida del equipaje a la llegada Amplio espacio para las piernas Calidad de los alimentos y bebidas servidos a bordo Rpido y eficiente servicio de reservas Ayuda en las conexiones con otros vuelos Transporte a la ciudad Check-in rpido y amistoso en el aeropuerto

- Seguridad al 100x100 - No prdida de maletas - No daos a las maletas - Baos limpios e higinicos - Cortesa y eficiencia en el personal de abordo - Cabina limpia y bien tenida - Adecuado nivel de temperatura y humedad en la cabina - Informacin precisa y fiable sobre los retrasos - Informacin precisa sobre la llegada a los amigos/familiares en espera - Abordaje bien organizado - Carritos para maletas a la salida - Llegada a tiempo - Adecuada provisin de almohadas y mantas - Ayuda en aduanas e inmigracin - Salidas puntuales

Advertencias Como es lgico, los atributos higinicos y satisfactores de cada producto o servicio variarn, incluso para el mismo sector de negocios, en funcin del rea geogrfica, el nmero de competidores existentes en el mercado o segmento, los niveles de expectativas de los consumidores, usuarios o clientes, etctera. As mismo, los atributos higinicos esperados por los clientes varan con el paso del tiempo en funcin de las expectativas y exigencias de los consumidores, usuarios o clientes. Usualmente, muchos atributos satisfactores se convierten, con el paso del tiempo, en atributos higinicos.

Lo anterior quiere decir (IMPORTANTE):

Primero:

Que cada empresa deber investigar en su rea especfica de negocios cules son, concretamente, los atributos higinicos y satisfactores ms importantes para sus consumidores, usuarios o clientes.

84

Segundo:

Que la recopilacin de la informacin debe ser continua: no basta con un nico estudio (se trata, como hemos dicho, de un sistema, no de una investigacin aislada).

4.

TCNICAS DE INVESTIGACIN

Cmo se va a obtener la informacin que alimentar el SIC? En otras palabras:

Qu mtodos o tcnicas pueden utilizar las empresas para recopilar informacin sobre los niveles de satisfaccin de sus consumidores, usuarios o clientes?

Veremos los once mtodos ms utilizados, que son los siguientes: Sondeos transaccionales Comprador misterioso o mistery shopping Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo o focus group Paneles de consumidores, usuarios o clientes Revisiones de la relacin o relationship review Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado Informes de campo del personal Sondeos entre los empleados Sistema de medidas operativas

Una explicacin amplia y detallada de cada uno de estos mtodos escapa a las dimensiones y propsitos de este Curso (existe una amplia bibliografa al respecto). En consecuencia, para cada uno de ellos, en la Figura 4.2 (que ocupa las siguientes cuatro pginas), haremos, siguiendo los planteamientos de Berry y Parasuraman, una breve descripcin del mtodo, su propsito y sus limitaciones. Por dems, despus de muchsimas pruebas fallidas, la mayora de las empresas se inclinan hoy en da por encomendar la mayora de estas investigaciones a firmas externas especializadas.

85 Figura 4.2. 1 Tcnicas de investigacin Descripcin


Cuestionarios cortos que se pide a los clientes que respondan inmediatamente despus de comprar el producto o recibir un servicio. Nota: Ms aptos para evaluar los aspectos relacionados con los servicios.

Tcnica Sondeos transaccionales

Propsito

Limitaciones
Se centran en la experiencia ms reciente de los clientes, no en todo el conjunto de vivencias que han tenido durante la relacin con la empresa. Excluye a los no clientes (por ejemplo, clientes de los competidores). Las evaluaciones que hacen los investigadores pueden ser subjetivas. Muy posiblemente un investigador experimentado emita juicios ms severos que los de un cliente normal. Su coste puede impedir la repeticin de los mismos. Si los resultados no se utilizan adecuada y correcta-mente, se puede afectar negativamente la moral del personal. La empresa debe estar en capacidad de identificar con precisin los niveles y comportamientos de compra de cada consumidor, usuario o cliente individual.

Comprador misterioso o Mistery shopping

Obtener informacin del cliente mientras la experiencia del encuentro est an fresca en su memoria. Permite reaccionar rpida-mente cuando se detecta que ciertos comentarios negativos de los clientes se repiten con frecuencia; es decir, se percibe una cierta tendencia negativa. Un investigador experiMedir los comportamientos mentado y debidamente individuales de los emplea-dos preparado se hace pasar durante el encuentro del por comprador o cliente servicio con fines de entrepara experimentar y namiento, capacitacin, evaluar la calidad del evaluacin y mejora del servicio que la empresa desempeo. Identificar entrega a sus clientes. fortalezas y debilidades Nota: Ms apto para sistmicas del contacto de la evaluar los aspectos empresa con los clientes. relacionados con los servicios, en especial los comportamientos de los empleados y su gestin del encuentro con los clientes. Realizacin de sondeos, mediante cuestionarios, para determinar por qu los consumidores, usuarios o clientes nuevos han seleccionado la empresa o el producto, por qu algunos de ellos estn reduciendo sus niveles de compra o por qu han dejado de hacer negocios con la empresa. Aunque se presentan agrupados, como es lgico, cada uno de estos tipos de sondeos utilizar un cuestionario diferente y se dirigen a grupos de consumidores, usuarios o clientes (o exclientes) diferentes. Evaluar hasta qu punto la calidad del producto y de los servicios conexos influye en la imagen de la empresa y/o en los niveles de fideliza-cin

Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes

86 Figura 4.2. Continuacin 4 Tcnica Descripcin Reuniones de investigaSesiones de grupo cin que se realizan con o Focus group Propsito
Constituyen un verdadero foro en el que los participantes pueden aportar ideas sobre cmo mejorar el producto o los servicios, sus motivos de insatisfaccinsatisfaccin, etctera. Aporta una rpida informacin informal sobre los aspectos del producto o servicio desde la ptica de los clientes.

Limitaciones
La dinmica del propio grupo puede impedir que ciertos temas se planteen abiertamente (las sesiones de grupo son, de hecho, sesiones de tormentas de cerebros o brain-storming). Es posible que la informacin generada no se pueda proyectar a toda la base de consumidores, usuarios o clientes. Las sesiones de grupo son ms valiosas cuando se las combina con otras tcnicas susceptibles de ser proyectadas a la totalidad de la base de clientes. Es posible que los resultados no puedan ser proyectados a toda la base de consumidores, usuarios o clientes. Excluye a los consumidores, usuarios o clientes de la competencia. Los miembros del panel pueden adoptar el papel de expertos y, en consecuencia, ser menos representativos de la base de clientes.

Paneles de consumidores, usuarios o clientes

Revisiones de la relacin o Relationship review

pequeos grupos de consumidores, usuarios o clientes (usualmente de 8 a 12) centradas en aspectos muy especficos del producto, el servicio bsico y/o los servicios conexos. Usualmente, estas reuniones se graban y luego se elabora un informe por escrito. Se pueden utilizar con consumidores usuarios o clientes propios o de la competencia, as como con empleados. Se selecciona y organiza un grupo de consumidores, usuarios o clientes para obtener peridicamente informacin de estos y sus consejos sobre temas relacionados con el producto/servicio y otros asuntos. La informacin se obtiene en reuniones, por telfono, por Internet o por correo. Se pueden tambin organizar paneles de empleados. Los miembros del panel se mantienen durante un prolongado perodo de tiempo. Reuniones peridicas con clientes muy seleccionados en las que se analiza y evala, en todas sus dimensiones y pormenores, la relacin empresacliente y los productos y servicios que estn recibiendo. Deben constituir un proceso formal, con un conjunto de cuestiones previamente establecidas y recopilar la informacin obtenida en una base formal de datos a las que, luego, pueda darse seguimiento.

Obtener una evaluacin en profundidad del producto o servicio, sugerencias sobre la calidad por parte de consumidores, usuarios o clientes suficientemente experimentados y conocedores que cooperan debido a su condicin de miembros seleccionados del panel. Debido a que los miembros del panel son los mismos, es posible identificar tendencias de uso, consumo, expectativas, etctera.

Identificar, en una conversacin cara-a-cara, las expectativas y percepciones de los compradores respecto al desempeo de la empresa, sus productos y servicios y las prioridades de mejora. Permite obtener una visin proyectada al futuro (no slo al pasado). Existe la posibilidad de incorporar en la revisin a quienes toman las decisiones en la empresa, con lo que se puede, incluso, adoptar medidas de mejora en el acto.

Son costosas y exigen mucho tiempo. Ms apropiadas para empresas que operan con productos o servicios muy complejos sobre una base permanente de relacin empresa-cliente (por ejemplo, informtica para empresas, maquinarias pesadas, consultores financieros, cnsultores de gestin, agencias de publicidad, banca corporativa, etctera).

87 Figura 4.2. Continuacin 7 Tcnica Quejas y reclamaciones Descripcin


Establecimiento de un sistema de gestin que capte, registre, categorice y d seguimiento a las quejas, reclamaciones y otras comunicaciones de los clientes con la empresa y distribuya la informacin obtenida y sus anlisis y resultados en toda la organizacin.

Propsito

Limitaciones
Con frecuencia, los consumidores, usuarios y clientes no se quejan directamente a las empresas. El anlisis de las quejas y comentarios slo ofrece una visin parcial de la realidad global del producto o servicio y de la relacin empresamercado. Permite obtener la evaluacin global que hacen los clientes de los productos o servicios de la empresa, pero dificulta la evaluacin de determinados productos o servicios especficos o de determinados aspectos muy concretos.

Investigaciones integrales del mercado

Informes de campo del personal

10 Sondeos entre los empleados

Identificar los tipos ms comunes de deficiencias del producto o servicio con el fin de adoptar medidas correctivas. Identificar, va la comunicacin recibida de los clientes, oportunidades de mejora del producto o servicio o cualquier otro factor que fortalezca la relacin con los consumidores, usuarios o clientes. Investigaciones formales Evaluar los productos o de todo el mercado con el servicios de la empresa en fin de obtener una comparacin con los evaluacin global de los ofrecidos por los competiproductos o servicios de dores; identificar prioridala empresa (la totalidad des de mejora del producto del mercado). La inves- o servicio; dar seguimiento tigacin debe incluir tanto al desempeo de los produclos consumidores, usuatos o servicios a travs del rios o clientes de la tiempo. empresa como los de los competidores. Sistema formal para reco- Captar y compartir en los pilar, organizar, categori- niveles de direccin el zar y analizar los informes conocimiento sobre las que realiza el personal de expectativas, reacciones, campo que establece comportamientos de los contacto directo con el consumidores, usuarios o mercado y luego distribuir clientes detectados en el los resultados en toda la campo y que, muchas veces, organizacin. no ascienden hasta los niveles jerrquicos ms altos. Los empleados que esta- Identificar los obstculos blecen contacto directo que encuentran los empleacon la consumidores, dos para ofrecer un mejor usuarios y clientes pueden producto o servicio; vericonstituir una fuente im- ficar la moral del personal; portante de informacin medir la calidad de los sobre los problemas que servicios internos. En estos afrontan y sus muchos casos, los sondeos niveles de satisfaccin. entre empleados permiten Estos sondeos pueden ser identificar por qu la utilizados, tambin, para satisfaccin de los consumimedir la satisfaccindores, usuarios o clientes no insatisfaccin de los es mayor. empleados con los servicios internos que, como clientes internos, reciben de otros miembros del personal.

Algunos empleados sern ms conscientes y cuidadosos que otros. Es posible que algunos empleados se nieguen a transmitir informacin negativa a sus superiores.

La fortaleza de los sondeos entre emplea-dos es tambin su debilidad: los emplea-dos tienden a percibir los productos o servicios de la empresa desde sus propios puntos de vista y, en consecuencia, provocar cierta desviacin en los resultados. Los empleados pueden ofrecer una valiosa visin en profundidad sobre las races de los problemas, pero no siempre son objetivos o correctos en sus interpretaciones.

88 Figura 4.2. Conclusin Tcnica 11 Sistema de medidas operativas Descripcin


Un sistema que permita capturar, categorizar, dar seguimiento, analizar y distribuir en toda la organizacin, los aspectos clave de las operaciones internas que afectan directa o indirectamente la calidad de los productos o servicios y la generacin de valor para los consumidores, usuarios o clientes y, en consecuencia, sus niveles de satisfaccin.

Propsito
Establecer un conjunto de ndices o indicadores internos que permitan dar seguimiento continuo a todos los aspectos operativos que inciden en los niveles de satisfaccin de los consumidores usuarios o clientes.

Limitaciones
Las posibles limitaciones de un sistema de medidas operativas provienen, fundamentalmente, de la determinacin precisa de cules son los ndices o indicadores real-mente vlidos para medir las operaciones internas que inciden en los niveles de satisfaccin de los componentes del mercado. En ms casos de los deseados, estos sistemas de medidas se establecen pensando ms en los aspectos e intereses internos de la empresa, que en la ptica de los consumidores, usuarios y clientes. Tambin es posible que los indicadores se centren nicamente en lo que est sucediendo, no en por qu est sucediendo.

5.

PERIODICIDAD Y FRECUENCIA

La frecuencia de los contactos con los consumidores, usuarios o clientes (externos e internos) deber basarse en la rapidez con que la informacin previamente obtenida se vuelve obsoleta, as como de los costes implcitos en la recopilacin de la informacin. Esto implica que no existe una frmula universal sobre la periodicidad con que deben aplicarse las once tcnicas de investigacin que vimos antes.

Cada empresa deber determinar cul es, en su caso especfico, la periodicidad o frecuencia ms adecuada en funcin de la dinmica de su propio mercado o segmento.

Sin embargo, existen algunas recomendaciones generales que pueden servir como gua. De acuerdo con Berry y Parasuraman un SIC completo e integral debera prever un programa integral de investigaciones basado en los siguientes niveles de frecuencia:

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Sondeos transaccionales Comprador misterioso o mistery shopping Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo o focus group Paneles de consumidores, usuarios o clientes Revisiones de la relacin o relationship review Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado Informes de campo del personal Sondeos entre los empleados Sistema de medidas operativas

Continuos Trimestrales Continuos Segn sean necesarias Trimestrales Anuales o semestrales Continuo Anuales o semestrales Continuos o mensuales Trimestrales Continuos

Las anteriores, como hemos indicado, son recomendaciones generales sujetas a la situacin de la empresa y sus mercados. Por ejemplo, la aparicin de un nuevo competidor muy agresivo muy posiblemente implique que la periodicidad de las Investigaciones generales del mercado deba ser reducida a semestral, en vez de anual.

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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPTULO 4


__________________________________________________________________________________ 1. Usted no puede satisfacer a sus consumidores, usuarios y clientes, SI NO SABE LO QUE ELLOS DESEAN. La nica forma de saber qu es lo que los consumidores, usuarios y clientes desean es PREGUNTNDOSELO A ELLOS. __________________________________________________________________________________ 2. Un Sistema de Inteligencia para la Calidad (SIC) es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los niveles de direccin y decisin de la empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma automtica, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes de la organizacin. _________________________________________________________________________________ 3. Al disear un Sistema de Inteligencia para la Calidad (SIC), el punto de partida no son los datos tradicionalmente generados y utilizados en la empresa (registros que muchas veces actan slo como archivos histricos de la empresa), sino las necesidades de decisin que plantea la implantacin de la calidad total: la primera pregunta no es "qu datos necesitamos?", sino "qu decisiones debemos tomar?". _________________________________________________________________________________ 4. Un SIC bien diseado debe ser capaz de suministrar la informacin correcta, a la persona correcta, en el momento correcto, para tomar la decisin correcta. _________________________________________________________________________________ 5. Cuando se trata de medir la satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes es necesario centrarse, fundamentalmente, en los atributos de los productos o servicios. _________________________________________________________________________________

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_________________________________________________________________________________ 6. Los atributos higinicos son aquellas caractersticas que si NO ESTN PRESENTES en el producto o servicio producen INSATISFACCIN (representan aquellos atributos que los clientes consideran que tienen DERECHO a recibir). _________________________________________________________________________________ 7. Los atributos satisfactores son aquellas caractersticas cuya AUSENCIA no produce insatisfaccin, pero cuya PRESENCIA en el producto o servicio genera o potencia los niveles de SATISFACCIN. _________________________________________________________________________________ 8. Qu mtodos o tcnicas pueden utilizar las empresas para recopilar informacin sobre los niveles de satisfaccin de sus consumidores, usuarios o clientes? Los once mtodos ms utilizados, que son los siguientes: o Sondeos transaccionales o Comprador misterioso oMmistery shopping o Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes o Sesiones de grupo o Focus group o Paneles de consumidores, usuarios o clientes o Revisiones de la relacin o Relationship review o Quejas y reclamaciones o Investigaciones integrales del mercado o Informes de campo del personal o Sondeos entre los empleados o Sistema de medidas operativas _________________________________________________________________________________

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