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Dirigir y rentabilizar un estudio de arquitectura (I): más beneficios y más organización

Cómo hacer las cosas bien y ganar dinero con la profesión

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Indice
¿Quieren ganar dinero los arquitectos? 1
¿Quieren ganar dinero los arquitectos? .....................................................................................1 ¿Saben ganar dinero los arquitectos? ........................................................................................1 Objetivos ...................................................................................................................................2 Beneficio y sueldo.....................................................................................................................2 ¿Cómo aumentar el beneficio? ..................................................................................................3 Conceptos básicos .....................................................................................................................3 Costes variables, fijos, directos e indirectos..............................................................................3 Inversión....................................................................................................................................4 Amortización.............................................................................................................................4 El arquitecto dual ......................................................................................................................4 Separar las cuentas ....................................................................................................................5 Administrar ...............................................................................................................................5 Ciclo de administración del estudio ..........................................................................................6

¿Cómo gastar menos e ingresar más?

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Objetivo al administrar el estudio .............................................................................................7 Aumentar los ingresos...............................................................................................................7 Aumentar el margen .........................................................................................................7 Aumentar el volumen .......................................................................................................8 Enfocar la profesión a su componente de negocio............................................................9 Reducir los costes......................................................................................................................9 Reducir los costes fijos .....................................................................................................9 Reducir los costes variables ..............................................................................................9 Aumentar la eficiencia ....................................................................................................10 Costes por destinos..................................................................................................................10 Cálculo de los costes principales.............................................................................................11

¿Qué debería pasar con el dinero?

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Presupuesto .............................................................................................................................12 Método del presupuesto ..........................................................................................................12 Estructura del presupuesto ......................................................................................................12 Preparación del presupuesto....................................................................................................13 Presupuesto de un estudio de tamaño grande..................................................................13 Control presupuestario ............................................................................................................13

¿Qué pasa en realidad con el dinero?

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Hacer las cuentas.....................................................................................................................15 Contabilidad de caja................................................................................................................16 Captura de datos .............................................................................................................16 La caja del dinero............................................................................................................16 La carpeta de fuelle.........................................................................................................16 La caja registradora.........................................................................................................16 Libro de caja ...................................................................................................................17 Los programas de contabilidad doméstica ......................................................................17 Correlación entre hechos y anotaciones..........................................................................17 Anotar todos los movimientos ........................................................................................18 Anotar los movimientos con exactitud ...........................................................................18 Asegurar el sistema.........................................................................................................18 Columnas o cuentas ........................................................................................................18 Libro de IVA ...........................................................................................................................19 Para qué sirve la contabilidad financiera.................................................................................19 Balance ...........................................................................................................................19 Activo .............................................................................................................................20 Pasivo..............................................................................................................................20 Cuenta de resultados .......................................................................................................21 Contables profesionales...........................................................................................................21 Comprender la información que el contable entrega ......................................................21 Fondo de maniobra..................................................................................................................22

Pérdidas...................................................................................................................................22 Punto muerto ...........................................................................................................................22

¿Cómo obtener el máximo del personal?

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Decidir el tamaño y formar el equipo......................................................................................24 Reclutamiento .................................................................................................................25 Tipo de relación laboral ..................................................................................................25 Sanciones y despidos ......................................................................................................27 Motivación y salario................................................................................................................27 Salario.............................................................................................................................28 Sueldo fijo y sueldo variable ..........................................................................................28 Gratificaciones................................................................................................................28 Comparaciones ...............................................................................................................29 Revisiones y aumentos de sueldo ...................................................................................29 Amenazas........................................................................................................................29 Remuneraciones extrasalariales ......................................................................................29 Dirigir el equipo ......................................................................................................................30 Participación ...................................................................................................................31 Iniciativa .........................................................................................................................31 Formación .......................................................................................................................31 Coordinación ..................................................................................................................31 Disciplina, orden.............................................................................................................32 Vacaciones, permisos y puentes .....................................................................................32

¿En qué proyecto gano y en cuál pierdo?

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El problema.....................................................................................................................33 Contabilidad por proyectos .............................................................................................33 Imputación de los costes .................................................................................................33 Método del control presupuestario con tasa de indirectos ..............................................33 Método del margen de contribución ...............................................................................34 Análisis por costes a estándar .........................................................................................34

¿Qué tamaño debe tener el estudio?

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Estacionalidad y tamaño .................................................................................................35 Producción y capacidad ..................................................................................................35 Tamaño del estudio.........................................................................................................35

¿Quién tiene mi dinero?

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Tiempo y dinero..............................................................................................................43 Movimiento económico, tiempo y movimiento de caja..................................................44 Retrasar los pagos ...........................................................................................................45 Cobrar siempre y pronto .................................................................................................45 Provisión de fondos ........................................................................................................45 Impuestos........................................................................................................................45 Periodificación................................................................................................................46

¿Cuál es el precio de mi trabajo?

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Comportamiento del precio ............................................................................................47 El valor como contrapartida del precio ...........................................................................47 Métodos para calcular el precio en función de los costes ...............................................48 Precio por horas ..............................................................................................................48 Cálculo del coste de la hora ............................................................................................49 Precio por horas mas gastos............................................................................................51 Precio por componente ...................................................................................................51 Precio por metro cuadrado..............................................................................................51 Precios por costes + beneficios .......................................................................................52 Precios a estándar ...........................................................................................................52 Precios por volumen de obra ..........................................................................................52 Precio fijo .......................................................................................................................52 Precio fijo y por costes para imprevistos ........................................................................53 Precio por prestaciones diferenciales..............................................................................53

¿Quieren ganar dinero los arquitectos?
Motivación y preparación económica del arquitecto

¿Quieren ganar dinero los arquitectos?
Los arquitectos han disfrutado durante muchos años de unas circunstancias de protección que les aseguraban unos ingresos suficientes: producto obligatorio por ley, precio tasado por ley, cobro garantizado por el colegio. Esa situación les ha permitido despreocuparse del dinero, porque éste venía, acompañando de forma automática a la entrega de su servicio. El modelo de actuación era:

yo trabajo

viene dinero suficiente

En 1997 desapareció una parte de la protección: precio tasado y cobro garantizado. En esas nuevas circunstancias el modelo espontáneo es:

yo trabajo

pierdo dinero

El aprendizaje profesional de los arquitectos sigue el proceso gremial: los estudiantes y recién licenciados se colocan a trabajar durante un tiempo como aprendices en el estudio de un arquitecto experimentado, del que aprenden los modos profesionales que reproducirán después en su estudio. Este procedimiento tiende a perpetuar los aciertos y los errores del maestro. Por esto, aunque las circunstancias han cambiado, los arquitectos siguen sin prestar atención a la rentabilidad de su estudio. La motivación de los arquitectos al trabajar, amparados por la protección que les aseguraba unos ingresos suficientes, había ido desplazándose hacia áreas muy interesantes, propias de las clases acomodadas: hacer bien las cosas, buscar la belleza de la ciudad y de los edificios, alcanzar la fama, ver sus obras publicadas, dar un buen servicio a la sociedad. Algunos buscaban también ganar más dinero del que buenamente llegaba, lo que a menudo les desprestigiaba entre sus colegas. El amor a la arquitectura, en sus vertientes de trabajo bien hecho y de prestigio, tiene mucho peso en la motivación de los arquitectos españoles, hasta el extremo de que muchos trabajan aún sin ganar dinero, especialmente al comienzo de su vida profesional. Pero llega un momento en el que ganar dinero resulta atractivo, si no necesario. A veces se admite explícitamente. Un profesional es quien aspira a mantenerse a cambio de su trabajo. Este curso se dirige a los arquitectos que quieren ganar dinero con su profesión.

¿Saben ganar dinero los arquitectos?
En algunas regiones, culturas o países, extraer dinero de las actividades ordinarias es algo muy habitual. Quienes han crecido en un ambiente comercial o empresarial conocen el proceso y lo consideran algo natural. La formación de arquitecto tiende a lo contrario: el dinero es valorado a menudo como un factor contaminante o envilecedor por muchos profesores y figuras de la arquitectura. Las limitaciones económicas de los proyectos son consideradas obstáculos estúpidos, tropiezos lamentables que se interponen en el camino de la creatividad. Los estudiantes que en sus proyectos en la escuela tienen en cuenta la economía de sus soluciones son calificados como mediocres, ya que sus propuestas son menos brillantes. Es frecuente que un arquitecto desconozca los costes de su servicio, haga descuentos sin saber si debe o si puede hacerlos, y fije sus honorarios basándose en patrones que no sabe adaptar a las circunstancias. En esas condiciones la probabilidad de que obtenga beneficios es muy pequeña. Puede considerarse beneficio a cualquier compensación obtenida a cambio del trabajo. Un misionero puede hablar de beneficio refiriéndose al premio sobrenatural asociado a su sacrificio; los cooperantes de una ONG quizá llamen así a la satisfacción que produce ayudar a los necesitados. Pero las empresas o los profesionales buscan el beneficio económico, el excedente dinerario o patrimonial que resulta de su trabajo bien administrado y en ese sentido se va a considerar aquí. Ganar dinero en un contexto profesional competitivo requiere la técnica empresarial.

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yo trabajo

técnica empresarial

gano dinero

Objetivos

Beneficio y sueldo
El beneficio es el dinero que sobra de los ingresos al restar los costes. Es el dinero excedente de sus operaciones. La fórmula de Dupont expresa su valor:

beneficio = ingresos – costes
El arquitecto puede optar, por ejemplo, entre • obtener el máximo beneficio, seleccionando los proyectos más lucrativos y trabajando mucho • conformarse con menos, eligiendo proyectos que le gusten más aunque sean menos rentables, o dedicando menos tiempo al trabajo para obtener mayor calidad de vida. Su dimensión subjetiva es variable: unos arquitectos buscan enriquecerse, otros mantenerse en cierto nivel de ingresos y otros apenas lo necesitan. . El beneficio sirve para • aumentar los recursos del estudio, invertir • remunerar al capital, los que arriesgaron e invirtieron su dinero para que el estudio funcionase. La parte del beneficio que se distribuye entre los accionistas se llama dividendo • pagar impuestos

dividendo = parte del beneficio que se distribuye entre los dueños

beneficio = inversión + dividendos + impuestos
Muchos arquitectos no saben que han invertido dinero para montar su estudio, pero han puesto en él horas de trabajo no remuneradas, mobiliario, y ordenadores, hasta formar una estructura visible y operativa. Esa inversión habitualmente se hace porque se espera un retorno de dinero, el dividendo, que corresponde al arquitecto como propietario de su estudio. El arquitecto además trabaja en su estudio, y por ello debe percibir un sueldo.

al arquitecto como inversor corresponde el dividendo
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al arquitecto como trabajador corresponde el sueldo
Estos dos papeles diferentes y superpuestos, propietario y asalariado, se comprenden mejor suponiendo que hay que ocuparlos separadamente: es el propietario de un estudio, en el que no trabaja, y trabaja como empleado en otro estudio a cambio de un sueldo. No invertirá más en el estudio si no va a tener dividendos, ni trabajará en él si no cobra su sueldo suficiente. El arquitecto que cobra un sueldo en su estudio podría estar dispuesto a prescindir de los dividendos: se conforma con autoemplearse. Es un caso límite, en el que debe obtenerse al menos el beneficio imprescindible para seguir invirtiendo en el estudio. Si aceptase trabajar con poco o ningún sueldo y beneficio perjudicaría a todos los demás, al trabajar por debajo de los costes, contribuyendo a la banalización de la profesión.

¿Cómo aumentar el beneficio?
Es habitual utilizar la magnitud 'beneficio antes de impuestos', BAI, en la mayor parte de cálculos y negociaciones empresariales. Las variables de las que depende el BAI son, principalmente: • el volumen de negocio, que se mide con la facturación • los gastos • los ingresos El BAI por unidad de facturación se denomina tasa de rentabilidad sobre ventas RSV. En un negocio cuya relación facturación / BAI fuera lineal, la RSV sería constante fuera cual fuera el volumen de negocio; en las ingenierías y estudios de arquitectura la relación no es lineal, sino que tanto BAI como RSV aumentan con el volumen.

el beneficio aumenta con el volumen de negocio
Los gastos reducen el beneficio, por lo que se trata de reducirlos. El beneficio aumenta cuando aumentan los ingresos, que dependen del precio: hay que aumentarlos.

aumentar los ingresos y reducir los gastos
La clase siguiente trata sobre esta materia.

Conceptos básicos
• precio: cantidad de dinero que se pide a cambio de un bien • coste: cualquier precio pagado por el que vende para completar el bien • valor: beneficio que proporciona el bien adquirido el precio depende más del valor que del coste y del mercado más que del valor • gasto es el precio pagado para obtener un bien que se consume en un uso, un bien fungible • inversión es un gasto en el que el bien obtenido a cambio del dinero no se consume en un uso, activo o bien inventariable. No se suma a los gastos, sino que se amortiza • costes = gastos + amortizaciones

Costes variables, fijos, directos e indirectos
Los costes se clasifican en • variables, que son aquellos que se producen si hay encargos, pero que no son necesarios si no los hubiera, como, por ejemplo, la factura del calculista • fijos, que se producen haya o no encargos, como el alquiler del estudio Los costes pueden también distinguirse según su destino en: • directos, que son los que sirven para producir un encargo concreto, como la factura del calculista (todos los costes variables son directos) • indirectos, que son necesarios en general para el estudio, pero no se aplican a un encargo concreto, como el alquiler de la oficina Los costes se anotan y miden por su importe neto (sin IVA ni IGIC). Los costes se agrupan por tipos y se anotan ordenadamente en su dimensión anual:

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Colaboradores y calculistas Papelería y consumibles Seguro resp. civil (parte variable) Descuentos colegiales Viajes Sueldo arquitecto Sueldo delineante Seguridad social y Hermandad Alquiler estudio Suministros (luz, tele´f.) Seguros Otros Amortizaciones Impuestos Gastos anuales totales

5.000 500 5.000 2.000 1.000 50.000 13.000 3.000 10.000 500 2.000 1.000 1.000 8.000

13.500 66.000

13.500 9.000 102.000

La lista empieza por los costes variables, debajo los fijos directos y los fijos indirectos.

Inversión
Es el precio pagado por un bien que no se consume en un uso. Los bienes que no se consumen en un uso se llaman ‘inventariables’. Por ejemplo, la adquisición de una oficina para el estudio, la compra del mobiliario o de una licencia de un programa de ordenador. En cambio, las horas de trabajo o el alquiler se consumen en un uso. Las inversiones mantienen la capacidad productiva del estudio y aseguran su sostenibilidad. Las inversiones se financian con capital, con créditos o con beneficios. Deben acompasarse con el plan estratégico que el arquitecto tiene para su estudio. Si el plan es crecer, las inversiones serán suficientes para adquirir los nuevos recursos; si el plan es mantenerse, basta con que actualicen los bienes que pierdan vigencia. Es prudente destinar a inversiones una parte de los beneficios de la misma cuantía, como mínimo, que la cantidad total amortizada en el año. Un exceso de inversión puede comprometer la capacidad financiera del estudio. Su defecto causará envejecimiento. Los buenos administradores presupuestan las inversiones al principio del ejercicio. Por ejemplo, un 5% del beneficio. Así evitan las adquisiciones caprichosas y quedarse cortos invirtiendo.

Amortización
Las inversiones no se deben sumar a los gastos, porque penalizarían injustamente las cuentas del año en que se producen, sino que reparten su importe entre varios años, los que se prevé que va a durar su uso eficaz. Los muebles, por ejemplo, diez años; los programas, cuatro. Amortización es la parte del importe de una inversión que corresponde anotar en el año. Se cuantifican y presupuestan teniendo en cuenta las amortizaciones en marcha y añadiendo las correspondientes a las inversiones que se prevé realizar en el año.
Tabla de amortizaciones del año Precio de compra Vida útil (años) Amortización Edad en años Este año se amortizan Muebles 5.000 10 500 6 500 Programa 2.000 4 500 5 0 Ordenador 1 1.000 4 250 2 250 Ordenador 2 1.000 4 250 1 250 Amortizaciones 1.000

El programa de ordenador, cuya amortización se había previsto en 4 años de los que ya han transcurrido 5, no aporta coste a las amortizaciones de este año.

El arquitecto dual
Además de la dualidad ya vista del arquitecto al retirar dinero del estudio, como propietario inversor y como empleado, hay otras duplicidades que aumentan la confusión.

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dueño empresario técnico administra el estudio

empleado responsable civil artista administra su casa

Un arquitecto asume importantes riesgos para llevar a buen término la construcción de un edificio y simultáneamente para sacar adelante su estudio. Son los riesgos por responsabilidad civil y los característicos de las pequeñas y medianas empresas. Ambos son considerados altos o muy altos. Es un artista y es un técnico, por lo que busca la belleza sin reparar en gastos y busca un resultado suficiente con un coste presupuestado. El arquitecto es además un ciudadano ordinario, que administra los bienes de su unidad familiar, y un empresario que administra los de su empresa. Por ello ha de aprender a separar los costes profesionales de los personales.

Separar las cuentas
El arquitecto ha de separar los gastos de su estudio y los de su casa, imputando cada uno al destino adecuado, y obteniendo el dinero de la fuente correspondiente, usando dos cuentas bancarias, dos cajas y dos tarjetas de crédito.
Las transferencias de dinero del estudio a casa deben limitarse a: • su sueldo mensual • los dividendos anuales • un préstamo Las transferencias de dinero de casa al estudio: • una ampliación de capital (el estudio necesita recursos estables y el arquitecto decide aportarlos) • un préstamo (el estudio necesita dinero durante un corto período y el arquitecto lo presta)

Los préstamos en cualquiera de los dos sentidos deben documentarse determinando el plazo de devolución, los vencimientos y los intereses, si el estudio es una sociedad. Si el estudio es propiedad exclusiva del arquitecto, pueden no documentarse ni devengar intereses. Siempre que se pueda, se debe acudir a las entidades de crédito para obtener estos créditos, lo que les aísla contablemente y les asigna la trascendencia que tienen.

Administrar
administrar es organizar las cosas para aumentar el beneficio
Sin administración, un estudio con encargos suficientes y sistemas internos eficientes puede no ganar e incluso perder dinero.

gestionar es tomar decisiones para mejorar el desempeño basándose en datos reales
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Administrar es mirar cómo se genera el dinero en el estudio y cómo se emplea, y tomar decisiones que mejoren el resultado. Es una tarea continua, en la que el progreso se obtiene buscando cualquier avance por pequeño que sea. Los buenos administradores valoran en mucho una pequeña reducción de gastos. Para administrar es necesario conocer la naturaleza de los ingresos y de los costes y su comportamiento. A eso se dedican los sistemas de información contable. Un estudio necesita el más sencillo sistema contable capaz de informarle para tomar decisiones que aumenten el beneficio. Pero administrar no es hacer la contabilidad, ni conocer el precio del barril brent. Administrar consiste en retocar el modo de actuar del estudio para mejorar el beneficio, basándose en datos fiables.

Ciclo de administración del estudio
El sistema de administración de cualquier estudio de arquitectura se basa en el ciclo
Comienza por elaborar un modelo o presupuesto al que debe ajustarse el estudio. Con la contabilidad se mide el desempeño real del estudio y de ella se obtienen los datos para elaborar el control presupuestario, que compara la realidad con el presupuesto, para detectar desviaciones, que se corrigen con las medidas oportunas, de modo que se alcance el objetivo propuesto en el modelo.

presupuesto correctoras

contabilidad presupuesto

control presupuestario ...

medidas

El presupuesto se estudiará más adelante, lo mismo que el control presupuestario . Los gastos e ingresos reales se anotan y ordenan a lo largo del año. Esas anotaciones forman una contabilidad, que puede ser muy simple o no. Se estudia igualmente en una lección posterior. La mayor parte de las medidas que se pueden tomar para corregir desviaciones tienen varios efectos. Por ejemplo, para que el arquitecto tenga mayor beneficio hay que reducir los gastos, uno de los cuales, a menudo el mayor, es el sueldo del arquitecto. Al tomar estas medidas hay que comprender cada uno de sus efectos para aplicarlas correctamente. Por ejemplo, si el estudio es propiedad exclusiva del arquitecto, reducir su sueldo aumentará el beneficio en la misma cantidad, por lo que acabará percibiendo lo mismo en ambos casos; si es una sociedad de varios arquitectos, la reducción de sueldo aumentará el beneficio en la misma cuantía, pero no el dividendo que corresponde al arquitecto, que puede ser sólo una fracción pequeña del beneficio total.

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¿Cómo gastar menos e ingresar más?
Reducir gastos y aumentar ingresos

Objetivo al administrar el estudio
Se trata de aumentar el beneficio, es decir, aumentar los ingresos y reducir los gastos.

para mejorar establemente hay que aumentar los ingresos para mejorar inmediatamente hay que reducir los costes
La administración del estudio es una herramienta más para la obtención de sus fines. Un estudio que quiera crecer deprisa, deberá invertir mucho para favorecer ese crecimiento. Las líneas generales de la administración del estudio deben deducirse de la estrategia u orientación futura del estudio. Crecer es un objetivo frecuente, pero no es siempre necesario: si el objetivo fuera el aumento del beneficio, o el prestigio, habría que descartar el crecimiento como objetivo principal. Otra pauta a considerar será el posicionamiento en el mercado: un posicionamiento de innovación tecnológica requerirá costes e inversiones superiores a la media; un posicionamiento por precio requerirá un fuerte control del coste.

Aumentar los ingresos
Ingresos son entradas de dinero por honorarios, sueldos, y otros, excepto suplidos. Honorarios son los ingresos del arquitecto a cambio de su trabajo y a ellos y a su cálculo se dedica un capítulo. Suplidos son los reembolsos que los clientes hacen al arquitecto en compensación por los pagos que el arquitecto ha hecho en su nombre. No intervienen en el cálculo de los beneficios, y tienen tratamiento fiscal neutro. Los ingresos aumentan aumentando: • aumentando el margen • aumentando el volumen de trabajo facturable • enfocando la profesión a su componente de negocio

Aumentar el margen
El margen es la diferencia entre ingresos y gastos de cada encargo. El aumento del margen se consigue • reduciendo los costes por encargo • reduciendo o eliminando los descuentos • elevando el precio con un producto nuevo Reducir los costes será estudiado a continuación. Reducir o eliminar los descuentos es muy importante.

Descuentos, donaciones y otras ONG
Regalar el propio trabajo, con la excusa de crear mercado, de sembrar para luego cosechar, es un método equivocado, propio de principiantes, desesperados o ignorantes.

no regalar el propio trabajo
El descuento, la reducción circunstancial del precio de tarifa a instancias del cliente, no tiene justificación en los servicios en general. Es una transposición irreflexiva de los descuentos habituales en productos industriales, donde puede haber numerosas circunstancias que los justifican. no tiene sentido. La solicitud de descuento al arquitecto por parte del cliente debe ser recibida como una ofensa, y rechazada cortésmente.

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nunca se hacen descuentos
Los descuentos en los honorarios se justifican muy raras veces. Ni siquiera cuando vienen forzados por la presión de los competidores. Las circunstancias que engañan a los que los hacen suelen tener el aspecto de 'no podemos perder esta oportunidad', 'no podemos consentir que se metan en nuestro mercado', o 'entre estar medio parados y tener este encargo, mejor el encargo'. La presión de los competidores por los descuentos se combate eludiendo la competencia directa, posicionándose como proveedor de un valor diferencial, y dejando irse a los clientes que exijan descuentos.

Aumentar el precio con un producto nuevo
Aumentar el precio, los honorarios, es la materia de una clase próxima. Vemos aquí el efecto de la renovación del producto como herramienta para aumentar el precio. Desde 1997 las tarifas han quedado liberalizadas, de modo que los honorarios han pasado de la curva plana de la tarifa protegida a la curva estándar del ciclo de vida de un producto en una economía de libre mercado, en la zona de competencia: los ingresos unitarios se van reduciendo. Renovar el producto, invertir para perfeccionar un producto diferente, situará al estudio en un estrato exclusivo que permite trabajar con fuertes honorarios ante la ausencia (temporal) de competencia. Renovar el producto es caro y arriesgado. Hay tres caminos para renovar el producto: Innovar con valentía Ser el primero en tener y desarrollar una idea nueva. Los arquitectos tienen tendencia a innovar, por lo que este camino les resulta atractivo. Se trata, sin embargo, de innovar acertando con un producto que tenga demanda y desarrollarlo: descubrir y formalizar sus ventajas, estudiar cómo eludir sus inconvenientes, difundir su existencia, y producirlo con eficiencia. No basta con que algo sea nuevo y se me haya ocurrido a mí; hay que ser críticos, analizar ventajas e inconvenientes, consecuencias, costes y precios posibles, y hacer una pequeña prueba.

acertar con un producto nuevo que tenga demanda
Un método clásico para innovar consiste en buscar oportunidades en el entorno de las nuevas demandas de la sociedad: la protección del medio ambiente, la eliminación de residuos, los problemas de la ancianidad, las nuevas necesidades creadas por el comercio electrónico, o la transferencia de riqueza a los países menos ricos. La renovación del producto no se limita al tipo de proyectos o al modo de proyectar, sino que alcanza al conjunto de la actividad del arquitecto: nuevos servicios previos o posteriores al proyecto o servicios orientados a nuevos sectores. Copiar a quienes tienen éxito Una estrategia alternativa consiste en incorporarse a la segunda fase de la vida del producto, estudiando con atención lo que ha hecho un innovador exitoso e imitarlo pronto. La repugnancia que los arquitectos sienten respecto del plagio y lo poco que les interesa estudiar lo que hacen otros reducen mucho la aplicabilidad de este camino, que, sin embargo, no implica necesariamente plagio ni otras faltas de ética, y tiene ventajas interesantes, como su bajo coste de acceso y la rapidez de sus resultados. Presentar de modo diferente Consiste en empaquetar o desagrupar los servicios de modo que lleguen al cliente de forma original y atractiva. El énfasis en una cualidad del servicio es un modo interesante de presentarlo.

Aumentar el volumen
Se trata de aumentar la facturación, la cifra de negocio. Se consigue aumentando el número de encargos que se realizan y facturan en el año, aplicando técnicas de marketing. Si este aumento llevase asociado un aumento semejante de los gastos, no se aumentaría el beneficio, sino el trabajo. Hay que aumentar el volumen de trabajo sin reducir el margen, aumentando la productividad. Un interesante aumento de volumen se consigue facturando separadamente componentes del encargo que antes se consideraban incluidos en él

cobrar separadamente los componentes del servicio no incluidos en el encargo

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Consiste en separar de la tarea principal la multitud de servicios que se presentan durante el desarrollo de un encargo, de modo que se presupuestan y facturan aparte. Este camino tiene como promotor al legislador, que exige cada día más documentos y estudios como parte del servicio del arquitecto. Los arquitectos han recibido estos aumentos como meros aumentos de carga, cuando en realidad son ampliaciones del producto que se pueden vender y cobrar.

Enfocar la profesión a su componente de negocio
Otro medio para aumentar los ingresos es organizar la actividad profesional como un negocio. Los arquitectos tienden a considerar su actividad profesional como algo de suyo tan bueno que producirá necesariamente unos ingresos suficientes. Sin embargo, aumentar los ingresos requiere dedicación y sacrificar otros componentes de la profesión a los característicos de un negocio. Tres reglas de un empresario para orientar un negocio: Comprar barato, vender caro La mercancía principal que compran los estudios de arquitectura para trasformarla y venderla son las horas de trabajo de los arquitectos y los demás. Para lograr comprarlas baratas y venderlas caras hay que lograr que cada colaborador sea muy eficiente (rinda mucho por lo que cuesta), lo que es poco compatible con una contratación descuidada o poco atenta a los resultados. No vender tiempo, vender valor añadido Los estudios de arquitectura compran horas de trabajo, pero deben procurar que su mercancía no sean horas de trabajo, porque en otro caso acotarían sus ganancias, al ser una mercancía limitada y rígidamente asociada al coste. Cuando se vende valor, un término más subjetivo, en el que las aportaciones personales pueden ser muy significativas, se puede ganar más dinero y no hay límite objetivo. Buscar un producto de bajo margen y amplia distribución El producto tradicional del arquitecto es el característico de un mercado de operaciones concentradas, de alto margen y mínima distribución, lo que dificulta su negocio. Y no es fácil añadir extensiones en dirección a la gran distribución.

Reducir los costes
La reducción de costes suele ser una obsesión en todos los negocios. Tiene el mismo efecto sobre el beneficio que el aumento de los ingresos, sólo que es más controlable al no depender de terceros, pero tiene límites, cosa que no sucede a los ingresos. Desde el punto de vista estratégico, lo más importante es aumentar los ingresos y desde el punto de vista táctico, en el día a día, reducir los costes. Como en el caso del aumento de los ingresos, no todas las reducciones de costes son aceptables: es necesario que no debiliten el estudio.

todos los gastos intervienen en el cálculo del beneficio; no hay gastos pequeños
Ayuda ver los gastos en su dimensión anual: gastar 5 euros una tarde en el aparcamiento junto al estudio no parece nada del otro mundo, pero si el gasto se produce a diario, representa (5 veces semanales x 48 semanas) 1.200 euros anuales. Mantener los gastos bajo control requiere esfuerzo, pero es importante para resultar competitivo. Mantener bajo control no implica obsesionarse, ni llegar a adquirir fama de ser el que no invita. Para reducir los costes es necesario distinguir costes variables y costes fijos. Los costes a igualdad de producción indican la capacidad de supervivencia de una organización sometida a las leyes del libre mercado: cuanto menores sean, mayores posibilidades de sobrevivir tiene el estudio, mayor capacidad para competir.

Reducir los costes fijos
Una estrategia posible consiste en convertir los gastos fijos en variables. Ajustar los costes fijos requiere un esfuerzo periódico: al redactar el presupuesto anual se aprovecha para analizar la necesidad de cada uno de ellos, para eliminar costes fijos innecesarios. Los costes fijos se pueden ajustar sin reducir la productividad. Son bastante elásticos.

Reducir los costes variables
El esfuerzo principal debe centrarse en reducir los costes variables, que afectan al margen como los fijos, pero que aumentan paralelamente a los ingresos.

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eliminar procesos innecesarios
El arquitecto debe definir y limitar cosas tales como el número de planos, las horas a dedicar a cada uno, la escala en la que se trabaja en cada etapa del proyecto o la información necesaria para acometer cada tarea. Y no debe considerar otros incluidos en los honorarios básicos, como los posibles reformados del proyecto.

Aumentar la eficiencia
La eficiencia consiste en lograr los objetivos empleando el menor número de recursos posible. Para mejorar la eficiencia hay que • aumentar la productividad • evitar el perfeccionismo • planificar el trabajo. Aumentar la productividad Productividad es la cantidad de trabajo facturable que se obtiene por unidad de coste laboral. La productividad aumenta pagando menos a los empleados, o logrando que sus resultados se obtengan en menos tiempo. Pagar poco no suele ser posible ni es aconsejable: se obtendrán rendimientos bajos y descontento. Hay que pagar lo que se paga habitualmente en el mercado. Para aumentar la productividad hay que estimular el rendimiento personal con buenas prácticas profesionales en el estudio (orden, procedimientos depurados), implicar a todos en el logro de los objetivos y motivarles. Perfeccionismo Perfeccionismo es la falta de límites en la búsqueda de soluciones. Al enfrentarse a un problema, un científico procura profundizar lo más que sabe, sin atender a los recursos que consume, ya que su objetivo es acercarse al conocimiento de verdades remotas. Un artista igual, puesto que busca acercarse a la belleza cuanto sea capaz. Pero un técnico tiene como misión resolver un problema consumiendo recursos y plazos predecibles, generalmente reducidos o mínimos. Los arquitectos se sienten artistas, científicos y técnicos, lo que a veces les hace titubear entre objetivos incompatibles. Planificación Planificar es ordenar y definir el trabajo en el tiempo. Al encadenar una tarea tras otra y eliminar las calvas, se facilita que cada uno haga lo que debe, sin dar opción a las tareas de relleno. La planificación ayuda a dimensionar el esfuerzo laboral que se va a dedicar a cada encargo. Antes de empezarlo, conociendo el precio que se ha pactado con el cliente, el arquitecto ha de medir bien cuántas horas, cuántas colaboraciones, cuántos otros gastos quiere asignar a cada fase, para asegurar la rentabilidad esperada.

Costes por destinos
Los costes se agrupan en bloques, según se destinen a: • la generación del negocio, es decir, a obtener encargos. Incluye los costes de marketing y de ventas, y los de creación de nuevos productos o perfeccionamiento de los actuales. • el sistema de operaciones. Incluye los costes de desarrollo de proyectos, dirección de obra, gestiones, reuniones y, en general, los necesarios para crear el servicio. • el soporte de las actividades o estructura, que incluye el alquiler de la oficina, el teléfono y demás suministros, las amortizaciones, la recepción y administración, los seguros, los tributos y los costes de análisis y mejora de los métodos y procedimientos. La distribución teórica de gastos entre los bloques en un estudio de arquitectura pequeño puede ser 20%-40%-40%. Si aumenta de tamaño, se reduce el porcentaje destinado al soporte de las actividades, que puede bajar hasta el 10% y aumenta el destinado a la generación del negocio, que puede llegar al 40%. También aumentan los recursos destinados al sistema de operaciones, que es el que mayor valor aporta a los clientes, por lo que robustece al estudio mejorando su eficiencia.

al calcular costes hay que acordarse de los otros dos tercios, no sólo de los planos

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Cálculo de los costes principales
Costes laborales Los empleados del estudio con los que media una relación laboral ordinaria tienen un coste que se calcula como suma del salario bruto anual + cuota de la seguridad social + cualquier incentivo, bono, o pago en especie que se haga en concepto de retribución al empleado por su trabajo. Ejemplo. Un delineante tiene un salario neto mensual de 720,00. Se le retienen 86,00. Se paga a la seguridad social por él 308,00 euros. Su coste es
Salario neto Retención I.R.P.F. S.S. a cargo del trabajador (6,4% s. 720+86) Salario bruto S.S. a cargo de la empresa (31,8% s. 11.903) Coste laboral total 720 x 14 86 x 14 51 x 12 256 x 12 10.080 1.204 619 11.903 3.075 14.978

Al hacer cuentas en el estudio se utilizan los conceptos salario bruto y coste laboral total y no el de retribución neta, que no tiene un significado preciso, y es sorprendentemente pequeño (un 40% inferior al coste). Por la misma razón es conveniente negociar los sueldos usando importes brutos. Sueldo del arquitecto Para calcular correctamente los costes es imprescindible incluir en ellos el sueldo del arquitecto, puesto que su trabajo se incorpora al producto del estudio. El sueldo del arquitecto se determina del siguiente modo: • la cuantía del sueldo debe ser la que el arquitecto decida, que puede ser la que percibiría trabajando para otros, o la que sería necesario pagar a otro arquitecto de similar capacitación para que le supliera en el estudio • no estará en nómina en el sentido laboral, por lo que no se le practicarán retenciones ni se le tendrá de alta en el régimen ordinario de la Seguridad Social. Los costes equivalentes, como la Hermandad, que el arquitecto decida afrontar, deben incorporarse a su coste • si el arquitecto es el único dueño del estudio, los pagos mensuales de ese sueldo son transferencias de dinero de la cuenta del estudio a la particular del arquitecto. Si el estudio tiene personalidad jurídica y fiscal, son el abono de facturas que el arquitecto presenta mensualmente. Otros costes Los demás costes son la simple suma de los recibos, sin incluir el IVA. Los de alquiler y suministros (electricidad y similares) se presupuestan fácilmente actualizando los del año anterior con la inflación. Colaboradores, consumibles, viajes, teléfono, seguros y descuentos se presupuestan como porcentajes de la cifra prevista de ingresos.

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¿Qué debería pasar con el dinero?
Control económico

Presupuesto
El presupuesto es un modelo o anticipación del resultado del ejercicio. Es, además, una herramienta para llevar al estudio a lograr su objetivo de beneficio. Se construye listando • los ingresos previstos para el año • los gastos agrupados por familias Se termina obteniendo la diferencia ingresos – gastos, o resultado del ejercicio. Su confección es algo más difícil la primera vez: es probable olvidar conceptos de gastos y de ingresos, y desviarse en la estimación de algunos importes. Los años sucesivos se redactan sobre lo realizado el anterior o los anteriores, con lo que el error disminuye drásticamente. En todo caso, el presupuesto bien gestionado se convierte en una pauta económica del estudio, por lo que tiende a cumplirse por poco probable que sea.

Método del presupuesto
El arquitecto debe comprender sus sucesivos papeles respecto del presupuesto: • propietario, que define qué beneficio espera para el año • empleado, que informa al propietario de lo que cree posible lograr, y se aplica a conseguir el beneficio señalado por el propietario. El empleado prepara el presupuesto y lo propone al dueño, que lo ajusta, generalmente aumentando el beneficio esperado, y lo aprueba. Entonces el presupuesto es la ley a cumplir por el empleado durante el año.

el presupuesto se mantiene a lo largo del año y se procura cumplir
El presupuesto se convierte en la referencia del comportamiento económico del estudio, la pauta que permite valorar qué tal marcha la cosa.

Estructura del presupuesto
Un modelo genérico para un estudio de arquitectura puede ser: INGRESOS GASTOS
Variables Fijos directos Fijos indirectos Transportes y dietas Trabajos por terceros Seguros Sueldos y S.S. Relaciones públicas Formación Servicios Colegio Fungibles Suministros Tributos Amortizaciones Otros gastos Kilometraje y manutención viajes profesionales Honorarios calculistas, gestores... subcontratados por el estudio Seguros de responsabilidad civil por obra, Hermandad, visado Coste laboral de empleados cuyo trabajo se incorpora al producto Clubs, eventos y asociaciones para captar y mantener clientes Cursos, libros, suscripciones a revistas Asesor fiscal, limpiadora, mensajeros, cuota fija del seguro de resp. civil, otros seguros Cuotas y descuentos colegiales Elementos que se consumen al trabajar (papel, toner, cartuchos tinta...) Alquiler, agua, luz, teléfono Impuestos distintos del IVA y del IRPF (IAE, IBI, otros...) Financieros y otros no encuadrables arriba Honorarios Otros ingresos

RESULTADO

Los gastos se han anotado en cierto orden: primero los variables, después los fijos directos, y por último los fijos indirectos.
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Los equipos y otras inversiones, lo mismo que los fondos de inversión o los créditos bancarios, como no son gastos ni ingresos, no aparecen en el presupuesto. Aparecen los gastos e ingresos que generan, como las amortizaciones, intereses o gastos financieros. Tampoco aparece el IVA. Restando al resultado el impuesto aplicable, se obtiene el beneficio después de impuestos.

Preparación del presupuesto
El objetivo al redactar el presupuesto es definir un beneficio a alcanzar, en función de unos ingresos y gastos posibles

no se trata de acertar con lo que pasará, sino de definir lo posible y exigible
Los gastos son fáciles de presupuestar. Unos gastos pueden estimarse al mes y multiplicarlos por 11, si hay un mes de vacaciones durante el que el gasto no se produce, o por 12. Otros se estiman al año, basándose en lo que ha pasado el año anterior, y porque no se necesita mayor detalle. Los gastos variables se sincronizan a los encargos. El dato incierto son los ingresos. Se hace una estimación basándose en lo que ya se conoce del año y se completa la cifra hasta obtener el crecimiento previsto de la facturación.

Presupuesto de un estudio de tamaño grande
Presupuesto de un estudio grande, en el que trabajan 19 personas, que tuviera una rentabilidad similar a la del estudio pequeño, en el que los costes variables se calculan como porcentaje de los ingresos, y los fijos en función del número de empleados:
Ingresos m2 proyectados 100.000 Honorarios euros / m2 10 Gastos variables en % de los ingresos seg resp civil 5% visado 2% hermandad 2% colaboradores 10% dietas 2% presentación 2% Gastos fijos alquiler oficina (empl x 300 EUR/mes) suministros (empl x 50 EUR/mes) coste laboral (nº empleados) 19 arquitecto 1 aparejador 4 delineantes 12 administrativ 2 os Amortizaciones Hardware Software Mobiliario Resultado Impuestos 30% Beneficio después de impuestos Rentabilidad 1.000.000 230.000

50.000 20.000 20.000 100.000 20.000 20.000 300 50 12 12 68.400 11.400 392.000

471.800

50.000 50.000 25.000 100.000 18.000 216.000 13.000 26.000

2.000 3.000 1.000

6.000

292.200 87.660 204.540 20%

Control presupuestario
Consiste en comprobar periódicamente la desviación entre lo real y lo presupuestado. Al presupuesto se le añaden dos columnas a la derecha. En la primera de las dos se escribe el presupuesto periodificado, es decir, la parte del ingreso o del gasto que debería haberse alcanzado en una fecha dada. En la segunda se escribe lo que realmente ha sucedido. El presupuesto periodificado se calcula junto con el presupuesto, distribuyendo linealmente unas cantidades, y con criterios más complejos otras. Por ejemplo, el alquiler se distribuye linealmente entre los meses, mientras que los gastos de trabajos hechos por terceros se asocian a momentos concretos de la vida de los proyectos. La realidad de gastos e ingresos se calcula mediante la contabilidad financiera o de caja.

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Es más elocuente controlar los períodos a origen (los valores de marzo son la suma de los de marzo, febrero y enero), para lo que ayuda desdoblar las dos columnas añadidas por cada uno de los períodos. Por ejemplo, si se quisiera hacer control trimestral, la estructura del documento de control presupuestario sería:
Cuentas INGRESOS Honorarios Otros ingresos GASTOS Transportes y dietas Trabajos por terceros Seguro Resp. civil Sueldos y S.S. Fungibles Relaciones públicas Formación Colegio y asocs. Servicios Suministros Tributos Amortizaciones Otros gastos RESULTADO Presup anual Trimestre 1 Pres Real Trimestre 2 Pres Real Trimestre 3 Pres Real Trimestre 4 Pres Real

A medida que se obtienen resultados de los primeros períodos se van detectando desviaciones. El control presupuestario sirve para denunciar esas desviaciones: es misión del arquitecto pensar y poner en marcha medidas correctoras desde los primeros síntomas de desviación. El presupuesto sin control y el control sin decisiones que fuercen al estudio a corregir las desviaciones, son meros pasatiempos intelectuales, como leer novelas o hacer crucigramas. No tienen nada que ver con administrar. Administrar es dirigir, hacer que las cosas se parezcan a un modelo.

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¿Qué pasa en realidad con el dinero?
Hacer las cuentas

Hacer las cuentas
La contabilidad, incluso la más sencilla, la contabilidad de caja, informa sobre los ingresos y los gastos, agrupados por familias y ordenados de forma que el conjunto resulte elocuente. La lista de los gastos de un estudio se parece a:
20/03 20/03 21/03 24/03 03/04 03/04 03/04 03/04 05/04 Gastos Alquiler estudio Librería Catering estudio Papelería Dietas DO La Vega Nómina Factura calculista 24/06 Seguridad social Teléfono 700 21 11,20 166 300 7.600 2.011 720 120

Los gastos así apuntados, por orden cronológico, son una gran ayuda para controlar el estudio. De hecho, una lista semejante ha formado parte desde siempre de la documentación tradicional de la contabilidad profesional, el libro 'diario', en el que se anotan no sólo los gastos, sino también los ingresos en su fecha correspondiente. Se puede obtener información más elocuente si se agrupan los apuntes por familias. El libro diario sería:
20/03 20/03 21/03 24/03 25/03 03/04 03/04 03/04 03/04 05/04 Cobros y pagos Alquiler estudio Librería Catering estudio Papelería Honorarios PB Los Romero Dietas DO La Vega Nómina Factura calculista 24/06 Seguridad social Teléfono -700 -21 -11,20 -166 10.211 -300 -7.600 -2.011 -720 -120

Gastos e ingresos se anotan sin IVA. Los gastos son todos, independientemente del medio de pago: unos se habrán pagado con dinero en metálico (caja), otros con un cheque (banco) y otros con tarjeta de crédito (banco). La propia caja se abastece de dinero mediante cheques. Los movimientos de la cuenta corriente quedan recogidos en el libro de caja. Por eso es aconsejable usar una sola cuenta corriente en un solo banco, a menos que se disponga de buenos sistemas contables. Una cuenta corriente única es más fácil de controlar, sirve mejor de apoyo al propio control, y ahorra tiempo y errores. Además permite concentrar el dinero, que tiende a ser escaso, en un único punto. La selección de los gastos de cada familia y su suma pueden dar lugar a errores: olvidar un apunte, duplicarlo, o equivocarse al sumar. Un sistema robusto para evitar errores consiste en: • apuntar en un cuaderno los gastos e ingresos a medida que se producen. Debe estar cerca del lugar en el que se suele tener noticia del gasto o ingreso. Se utilizan todas las líneas de todas las hojas del cuaderno, empezando desde el principio • a final de trimestre, semestre o año, se crea una columna en una hoja de cálculo por cada familia de ingresos y de gastos y se anotan los apuntes del cuaderno • se suman las casillas de cada columna para obtener el total de la familia

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Fragmento de la hoja de cálculo a la que se transcriben los apuntes del cuaderno clasificados por familias. Se van rellenando las columnas sin dejar huecos. Cuando se termina, se suma cada columna

Contabilidad de caja
El del cuaderno es el más antiguo método de contabilidad, y se llama contabilidad de caja. Este método contable es el más sencillo, y ha adquirido nueva vigencia desde que en febrero de 2004 se aprobase una modificación de la normativa, dándole validez oficial para muchas pymes, incluso las que tengan forma jurídica de sociedad, lo que incluye a muchos estudios.

Captura de datos
Un sistema destacado por su efectividad y sencillez de manejo es el clavo. Un pincho largo de acero (unos 25 cm) permanece vertical, punta arriba, sobre una base pesada de plomo o hierro, junto al cajón del dinero. Por la mañana se introduce una suma en el cajón para disponer de cambio y se anota esa cantidad en un trozo de papel que se pincha en el clavo. El importe de cada cobro y de cada pago se anota, cada uno en un papel que se pincha sobre los anteriores. Por la noche se recuperan los papeles y se suman los importes, que tienen que coincidir con el contenido del cajón. Los pagos y cobros del día se apuntan en el cuaderno, arrastrando el saldo total de jornada a jornada. El sistema es bastante seguro: nadie duda de dónde poner los papeles, éstos no se desparraman fácilmente, y siempre está a mano todo lo necesario. El pincho es más útil en los negocios en los que prima el movimiento en un sentido, y en el que los movimientos son numerosos y de pequeña cuantía. Un estudio de arquitectura pertenece a esa categoría: pagos pequeños y numerosos, y pocas operaciones de ingreso. Los papeles que registran los cobros y pagos son los que acompañan a las operaciones, como los tickets de caja, los albaranes, las facturas o los resguardos de los pagos con tarjeta. Sólo se anotan en un papel los que no vienen acompañados, como las pequeñas salidas de dinero de caja que se toma provisionalmente para pagar algo en la calle, que luego serán sustituidos por el ticket y las vueltas correspondientes. Todos estos papeles se llaman justificantes.

La caja del dinero
El clavo es muy eficaz pero puede desentonar en un ambiente high-tech. Quizá sea ésta la causa de que no se haya difundido entre los estudios de arquitectura como sistema para conservar los datos. Su función se resuelve generalmente con una caja para el dinero. habitualmente los pagos frecuentes. En ella se depositan justificantes y dinero más o menos revueltos. Cuando haya que pasar los datos al libro, se van sacando los justificantes de uno en uno y se van anotando. Luego se archivan en otra parte los justificantes anotados. Cuando se produce una interrupción, se devuelve el justificante a la caja, si aún no ha sido anotado o lo ha sido parcialmente, o se archiva si ya lo ha sido. Este método asegura que a notan todos los justificantes y sólo una vez cada uno.

si el justificante está en la caja, no está contabilizado
La carpeta de fuelle
Una variante del clavo o de la caja es la carpeta de fuelle, de gran difusión también. Sólo sustituye al clavo, ya que no permite guardar el dinero. Cada solapa de la carpeta corresponde a una de las cuentas en que se quieren clasificar los movimientos, como 'papelería y libros', 'suministros' o 'coches'.Cada justificante se introduce en la solapa correspondiente, por lo que al pasar los datos al libro se van extrayendo ya clasificados. Como en el caso de la caja, el proceso de anotación debe asegurar que se anotan todos los justificantes y sólo una vez cada uno.

La caja registradora
Nace en Estados Unidos a mediados del siglo XIX, y sustituye al clavo, al libro de caja y al cajón del dinero. La caja registradora ha ido aumentando sus capacidades: calcular los impuestos indirectos aplicables a las operaciones, como el IVA o el IGIC, realizar descuentos, informar sobre el almacén dando de baja cada mercancía que se vende, calcular la

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vuelta a entregar al cliente y llevar por separado las cuentas de cada departamento o de cada dependiente. Las actuales, basadas en un ordenador personal, se llaman 'terminal punto de venta', o TPV. Tampoco es frecuente ver una caja registradora en un estudio de arquitectos, aunque serían útiles en la medida en que se efectuasen muchos pagos pequeños, por encima de diez movimientos diarios. En ese caso, hay que adaptar el estudio para que pasen por ella todos los movimientos y guardar en ella los justificantes.

Libro de caja
Los justificantes se anotan en un cuaderno, llamado 'libro de caja', cuyo esquema es
Concepto Copistería, Casa Davos Alquiler marzo Honorarios D.O. 5ª certificación casa Díaz Fecha 22-02-2005 Ingresos 1.568 Saldo anterior Gastos 100 450 10.150,00 Saldo 10.050 10.500 12.068

Cada día ocupa una o varias páginas; ordinariamente, aunque haya pocas líneas ocupadas, sólo se anotan los movimientos de un día en cada página. El saldo de la última línea se copia en la casilla 'Saldo anterior' de la página siguiente. Cada línea contiene el reflejo de un hecho económico, y se llama movimiento, apunte o asiento.

Los programas de contabilidad doméstica
El libro de caja se realiza hoy con ayuda de un programa informático de contabilidad doméstica, que facilita la introducción de apuntes y los ordena automáticamente.
En la parte superior de la pantalla se ven las líneas del libro de caja correspondientes a la página de una cuenta corriente del estudio ('Caja de Arquitectos'). Los apuntes se introducen en el 'cheque' de la parte inferior, que sirve para anotar pagos, ingresos ('depósitos') o transferencias. Pantalla del programa 'Tu contable familiar', de Finson http://www.finson.com/espana/productos/ box/tlug/scd0050/scd0050.asp un programa de 30 euros suficiente para muchos estudios.

Hay magníficos programas de contabilidad doméstica en otros países, muchos de los cuales han intentado abrirse camino en España (Manage your Money, Microsoft Money, o el más difundido, Quicken, de Intuit Software, www.quicken.com ), pero han tenido que retirarse ante la escasez de demanda. Un programa excelente patrocinado por un conjunto de bancos españoles, Efectivo 98, también ha dejado de publicarse. En estos momentos parece haber dos títulos en venta: el citado y 'Cashome', de Ars Software http://www.ars-software.com/Segunda/index.htm

Correlación entre hechos y anotaciones
Llevar un libro de caja es simple. El devengo, es decir, el momento en que se considera realizado un hecho económico y por lo tanto hay que anotarlo, es le momento del cobro o del pago. Por tanto, al recibir o emitir una factura, no se anota en el libro, pero se anotará el correspondiente pago o cobro cuando se produzca.

en el libro de caja se anotan las entradas y salidas de dinero, no las facturas ni otros documentos
La dificultad radica en lograr que todos los ingresos y todos los gastos queden anotados con exactitud. Mejor dicho, las dificultades, porque son dos: anotarlo todo y con exactitud. Aparentemente conseguir que todos los hechos económicos del estudio queden anotados es sencillo. Sin embargo, no lo es. Apuntar muchos, incluso casi todos, es accesible con un poco de esfuerzo y de método. La plenitud es siempre esquiva.

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hay que anotar todos los cobros e ingresos con exactitud
Cualquiera de los sistemas de captura de datos mencionados son un buen principio para lograrlo, si van acompañados de un hábito arraigado de conservar todos los justificantes.

Anotar todos los movimientos
En un estudio las probabilidades de éxito aumentan si • la caja se abastece exclusivamente de la cuenta corriente • la maneja exclusivamente una persona • cuando el responsable de la caja está enfermo o ausente, nadie puede coger dinero ni dejarlo • cualquier llegada de dinero al estudio se ingresa en el banco • los ingresos en el banco son íntegros e independientes • los extractos de la cuenta se conservan cuidadosamente • en cada movimiento del extracto se anota el concepto a que corresponde

Anotar los movimientos con exactitud
Se trata de anotar los movimientos sin omitir ni duplicar ninguno y sin equivocarse en los datos. Si los justificantes se guardan en la caja y se traspasan a un archivo a medida que son anotados, se aleja el peligro de la omisión o la duplicación. Un tampón ‘contabilizado’ sobre los justificantes cuya anotación se comprueba al terminar la sesión, aumenta la seguridad. La exactitud se comprueba mediante dos operaciones específicas: • el arqueo de caja (saldo inicial + cobros – pagos = saldo final en el libro caja, que debe coincidir con el saldo real en caja) • la conciliación de la cuenta (punteo uno a uno de los apuntes en el libro correspondientes al banco, comparándolos con los de los extractos, con especial mención a los respectivos saldos calculados para la cuenta en ambos soportes, libro de caja y extractos bancarios).

Asegurar el sistema
Si una sola persona se ocupa de la caja, el banco y la contabilidad, y esa persona no es el arquitecto, éste debe tomar medidas que aseguren el sistema, para evitar sisas y hurtos. Un método sencillo consiste en exigir la presentación del justificante y firmarlo antes de firmar un cheque, y asistir al arqueo de la caja cada final de mes.

Columnas o cuentas
El libro de caja esquematizado antes tiene tales limitaciones que, de hecho, resulta inútil para un arquitecto.
Concepto Copistería, Casa Davos Alquiler marzo Honorarios D.O. 5ª certificación casa Díaz Fecha 22-02-2005 Ingresos 1.568 Saldo anterior Gastos 100 450 10.150,00 Saldo 10.050 10.500 12.068

Por ejemplo, el primer movimiento registrado, un pago a la copistería por 100,00, incluye como pagada una parte que no es un gasto, el IVA. Y el tercer apunte, correspondiente a honorarios, es el resultado de varias operaciones: un ingreso por trabajo, más un IVA, menos una retención, como mínimo. No basta contabilizar el resultado final, a menos que se esté dispuesto a recalcularlo todo cuando llegan las declaraciones trimestrales. La solución fue aportada por los impresores de libros rayados del siglo pasado, que añadieron numerosas columnas al libro de caja, por ejemplo:
Fecha 050222 050222 050222 Concepto Copistería, Casa Davos Alquiler marzo Honorarios DO 5ª cert Díaz Caja -100 Banco -450 1.568 Gastos 86 450 Honorarios 1.600 IVA 14 256 Retención -288

Los apuntes tienen signo, distinguiendo su condición de entrada o salida, en las columnas de caja y banco; en las demás, el signo es implícito (en la columna de gastos todo son gastos, y en la de ingresos, ingresos). El IVA tiene distinto signo si es soportado que si es repercutido para no confundirlos, aunque no se pueden sumar. Los signos en los apuntes causan frecuentes errores, por lo que se procura abrir cuentas para evitarlos: una para el IVA soportado y otra para el percibido. El apunte de la copistería se hace por el total que sale de caja en la columna de caja, y se detalla después en gastos e IVA.

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Un apunte como el de los honorarios se hace como se ve en la figura: entra en el banco una cantidad que procede de unos honorarios más un IVA menos una retención. Pantalla del programa 'Tu contable familiar', de Finson http://www.finson.com/espana/productos/ box/tlug/scd0050/scd0050.asp

La suma de cada columna informa sobre cada una de las correspondientes familias de hechos económicos, que se llaman cuentas: caja, banco, gastos, u honorarios. Cuantas más cuentas se abren, mejor se analiza la realidad económica del estudio, pero más riesgo hay de equivocarse al hacer los apuntes, más incómodo es el libro, y más operaciones hay que hacer. Se trata de ajustar el número de cuentas al mínimo suficiente.

Libro de IVA
El libro de IVA recoge parecida información que el libro de caja mencionado, distinguiendo sólo la información necesaria para realizar la declaración del IVA. Las novedades principales son el número de registro (un número correlativo para cada línea, que empieza en uno), el número de factura (el de la del proveedor en el caso del IVA soportado), y el nombre, NIF y otros datos del proveedor o cliente. Opcionalmente se puede indicar además el tipo de IVA aplicado.
Fecha Nº Registro Nº Factura Proveedor o cliente Gastos Base IVA Ingresos Base IVA

De modo que llevando un libro de caja parecido al descrito en el párrafo anterior se puede disponer también de toda la información necesaria para preparar la declaración del IVA.

Para qué sirve la contabilidad financiera
El ámbito de lo financiero es el de las deudas, lo que uno debe y lo que le deben. La contabilidad financiera informa, además de lo mismo que la de caja, sobre muchos hechos económicos que aún no han causado cobros o pagos, o que nunca los causarán. Por ejemplo, contraer una deuda, conceder un aplazamiento de pago a un cliente, entregar un proyecto con un plan de cobro, o amortizar activos. Estos hechos no quedan registrados en el libro de caja. Permite también calcular el valor del patrimonio del estudio, qué bienes tiene, cuánto le deben y cuánto debe. Muchos arquitectos pueden prescindir de esta información sin problema. Sólo aquéllos cuyo volumen de operaciones sea grande (un RD de 20 de febrero de 2004 define grande a estos efectos a los estudios que cumplen todas las siguientes condiciones: activo mayor de un millón de euros, facturación superior a dos millones, número medio de empleados superior a diez), sean o no sociedad anónima o limitada. La contabilidad financiera produce dos informes principales, el balance y la cuenta de resultados.

Balance
Es el resumen del estado financiero del estudio en un momento preciso. Está compuesto por dos columnas, activo y pasivo.
El balance es un informe que describe con exactitud cuál es la situación patrimonial del estudio en un momento preciso. Está compuesto por dos columnas, activo y pasivo, que se describen más adelante, cuya suma debe coincidir exactamente, ya que todos los fondos obtenidos listados en el pasivo, se han destinado a adquirir los bienes que posee el estudio, listados en el activo. Es un informe poco intuitivo mientras no se está familiarizado con él, pero extraordinariamente elocuente para quienes saben leerlo. Dirigir y rentabilizar un estudio de arquitectura (I): más beneficios y más organización · Copyright © Gonzalo García 2007 19

El balance permite comprender la situación patrimonial del estudio en ese momento, indicando qué inversiones se han hecho y de dónde se ha sacado el dinero necesario, o, dicho de otro modo, qué se ha hecho con el dinero que se ha puesto en el estudio, cuánto debemos y cuánto nos deben.

Activo
Es la columna izquierda del balance, en la que se anotan los bienes adquiridos por el estudio para poder realizar sus operaciones. Los bienes adquiridos se anotan en orden de menor a mayor liquidez, que es la facilidad con que pueden ser transformados en dinero.
Los componentes del activo se representan aquí con nombres más reconocibles por los arquitectos. Su denominación técnica es: Activo inmovilizado (gris oscuro) Clientes (gris medio) Tesorería (gris claro)

Los activos menos líquidos, los que tienen el carácter de duraderos, como los inmuebles y los equipos de producción (aparatos de telefonía, tableros de dibujo, ordenadores y programas, instrumentos de medida y topográficos...), son el fruto de las inversiones realizadas, encabezan el activo y forman el activo fijo o inmovilizado. Les sigue una categoría intermedia, la cuenta de clientes, que contiene las deudas que los clientes tienen con el estudio, generalmente debidas a retrasos en el cobro, que tienden a convertirse en líquido con razonable prontitud. Estas deudas de los clientes son bienes que el estudio financia, ya que ha realizado el trabajo para el cliente y lo ha pagado: mientras el cliente no lo pague, el estudio le está prestando ese dinero. Y por último, forman la base del activo los elementos líquidos como la caja y las cuentas corrientes bancarias, bienes imprescindibles para la marcha del estudio, que se financian igualmente por éste. Las dos últimas categorías (clientes + tesorería) constituyen el activo circulante.

Pasivo
Los componentes del pasivo se representan aquí con nombres más reconocibles por los arquitectos. Su denominación técnica es: Recursos propios (gris oscuro) Créditos y proveedores (gris medio) Resultado (gris claro)

Es la columna derecha del balance, en la que se anotan los orígenes del dinero empleado para adquirir los activos.
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Los conceptos del pasivo se anotan en orden de menor a mayor posibilidad de ser exigidos por terceros. A la cabeza se encuentran los recursos propios, que son los fondos puestos a disposición del estudio para que funcione. Los recursos propios están compuestos por • el capital (fondos inicialmente puestos por los dueños como base financiera del estudio) y • las reservas (sucesivas aportaciones de fondos que se añaden al capital sin ampliar éste). Por su propia naturaleza no son exigibles: los dueños o socios los han puesto allí y no los pueden retirar a menos que se realice una reducción de capital ante notario. A cambio, esperan que el estudio les ofrezca dividendos. El pasivo contiene a continuación los fondos obtenidos de otras fuentes, como los créditos recibidos de bancos y de terceros, en orden de plazo. El dinero que el estudio adeuda a sus proveedores es también un crédito recibido de ellos, generalmente a corto plazo. Por último se anota el resultado, es decir el saldo de la cuenta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias, que indica el beneficio (positivo) o la pérdida (negativa) alcanzados en ese momento. El resultado positivo es, naturalmente, una fuente más de recursos financieros.

Cuenta de resultados
Es el otro documento contable esencial, junto al balance. Coincide con la información que se obtiene de la contabilidad de caja: ingresos, gastos y resultado.

Contables profesionales
La contabilidad financiera es materia de profesionales. Cualquier arquitecto que deba o quiera llevar una contabilidad financiera debe encargársela a un contable profesional. El procedimiento normal consiste en dividir el trabajo: el estudio archiva cuidadosamente los justificantes por orden cronológico y se los entrega al contable con periodicidad fija. Después el contable entrega al estudio la información contable ya preparada. En la relación con el contable el arquitecto debe procurar: • que el contable comprenda la estructura económica del estudio, y las necesidades de información del arquitecto • que haya buena comunicación entre el arquitecto y el contable

Comprender la información que el contable entrega
Por último, hay que conseguir entender la información que el contable entrega, para lo que hay que pedirle que renombre las cuentas hasta que se parezcan a: ACTIVO PASIVO
Maquinaria Mobiliario Ordenadores Automóviles Amortizaciones Acciones Depósitos Clientes Clientes dudoso cobro Hacienda retenciones Banco Caja Capital Reservas Resultados ejercicios anter. Créditos bancarios Proveedores Colaboradores Hacienda acreedora Dividendo a pagar Cuenta con socios Ganancias

CUENTA DE RESULTADOS
Compras de fungibles Colaboraciones Arrendamientos Reparaciones y conserv. Servicios Transportes Cuotas colegio Suministros Sueldos Seguridad social Tributos Financieros Honorarios Otros ingresos Ingresos financieros

El arquitecto sin embargo puede pedir al contable que le presente además: • un control presupuestario como el indicado antes • el fondo de maniobra • la previsión de tesorería
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Fondo de maniobra
Es un subconjunto del balance que tiene gran importancia en la gestión económica del estudio, porque mide la capacidad que el estudio tiene para afrontar el pago de sus deudas a corto plazo.
Está compuesto por los dos capítulos inferiores del activo, a los que se resta el inferior del pasivo: Activo circulante (Clientes + Tesorería) – Pasivo exigible a corto plazo

Si el resultado es positivo, todo va bien. Si no, probablemente no se dispondrá de dinero para pagar a algún proveedor en el próximo futuro. Si el fondo de maniobra resulta negativo, el estudio no tendrá suficiente dinero para pagar en un plazo breve. Lo primero es indagar si se trata de un mal momento pasajero, o de una mala situación crónica. Para ello, basta ver el horizonte un poco más lejano, unos meses más tarde, y comprobar el signo del fondo de maniobra. Si se trata de un mal momento, hay que anticiparse a resolverlo. Renegociar la deuda con los proveedores, posponiendo una parte de la de cada uno, para distribuir los pagos en momentos de tesorería positiva. Pedir un crédito que permita pagar a los proveedores en los momentos en que no haya dinero, para devolverlo más tarde, cuando se esté seguro de que va a haber dinero. Aumentar el capital pidiendo a los socios una aportación adicional.

Pérdidas
Situación del estudio cuando los gastos son superiores a los ingresos y el pasivo (sin cuenta de resultados) superior al activo. Las pérdidas son siempre malas, pero pueden no ser letales durante cortos períodos. La medida límite de las pérdidas es el patrimonio neto: en las sociedades anónimas, por ley, si las pérdidas fueran tales que el patrimonio neto quedara menor que la mitad del capital, la sociedad ha de liquidarse (quiebra). Las pérdidas se palian con créditos y se corrigen mejorando el resultado o aportando nuevo capital. El modo de proceder en caso de que el estudio entre en pérdidas comienza por estudiar la causa: negocio mal planteado, exceso de estructura para el volumen de facturación, falta de productividad, caída de la demanda, o pérdida de competitividad. Hay que revisar la estructura misma del estudio. El estudio pierde dinero. Quizá esté cobrando por debajo del coste. Quizá tenga alguna rémora difícil de mantener , como fuertes gastos financieros, exceso de costes fijos, o algún impagado de importancia. Sólo si la causa es claramente coyuntural (un impagado, por ejemplo), se puede considerar que las pérdidas son transitorias. Y aún en este caso es necesario estudiar bien si el estudio será o no capaz de recuperarse de esa pérdida, o si quedará tan débil de recursos que se tenga que hacer una aportación especial, por ejemplo, un aumento de capital, para que mantenga su solidez financiera. Las pérdidas, si son pasajeras, pueden no tener consecuencias perceptibles, a menos que falte tesorería. En ese caso se pueden superar corrigiendo sus síntomas, mediante créditos que aporten el dinero que se necesite temporalmente. Si no hay certeza de que las pérdidas son pasajeras, es temerario acudir al crédito, ya que si la causa de las pérdidas permanece, el crédito pospondrá sus efectos, pero los agravará, quizá definitivamente. En ese caso es necesario estudiar un plan que ataje rápidamente la causa misma de las pérdidas, y aguantar la falta de dinero con métodos menos cómodos pero más sanos que los créditos, como la renegociación de pagos a empleados y proveedores, o la suspensión de pagos. La suspensión de pagos es un refugio legal del estudio que, disponiendo de bienes suficientes para cubrir todo su pasivo, sin embargo carece de tesorería para pagar en su fecha los compromisos adquiridos. La autoridad judicial a la que el arquitecto solicita la suspensión de pagos estudia la situación económica del estudio, y si entiende que es justo, concede al estudio el derecho a aplazar el pago de sus deudas, manteniendo el estudio en marcha.

Punto muerto
Un modo práctico para gestionar el estudio y prevenir las pérdidas es tener cada año en la bien claro en la mente el punto muerto, que es la facturación que iguala los costes, es decir, la facturación mínima para cubrir gastos, y por lo tanto, no entrar en pérdidas. Se llama también umbral de beneficio.
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Gastos fijos Punto muerto = Precio de venta unitario x gastos variables unitarios Si un arquitecto tipifica sus encargos puede conocer sus honorarios y sus gastos variables unitarios por proyecto. Esto conduce a una información simple y potente: necesito 6 encargos para cubrir gastos; de ahí en adelante, beneficios.
La curva suma de los costes fijos y variables se cruza con la de ingresos en el punto muerto, que es la cifra de ingresos que equilibra los costes.

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¿Cómo obtener el máximo del personal?
Dirigir al equipo

Decidir el tamaño y formar el equipo
El sistema de operaciones, la cadena de montaje o taller en el que se 'fabrica' el servicio, está compuesto por las instalaciones, los procesos y el personal.

el personal es el recurso esencial, la pólvora de los cañones, la característica diferencial por excelencia
En una compañía de transporte aéreo, los aviones pueden ser casi tan importantes como el personal; pero en un estudio de arquitectura nada es comparable. Acertar al construir el equipo es esencial. Y para construirlo hay que seguir el procedimiento habitual: diseñarlo, construirlo y mantenerlo. El diseño del equipo es subsidiario de otras dimensiones del estudio, como sus fines, estrategia y posicionamiento. Una vez que las grandes directrices están definidas, se puede pensar en cómo ha de ser el equipo humano capaz de lograrlas.

el equipo se dimensiona para obtener la capacidad que requiere el posicionamiento
La capacidad y el tamaño son cuestiones estratégicas, características duraderas y en principio estables, que dependen del tipo de estudio que el arquitecto quiere, no simples respuestas a requerimientos del mercado, quizá pasajeros. Un enfoque que puede ayudar a diseñar el equipo consiste en definir las funciones que se han de atender en el estudio, y pensar después cuántas personas y de qué tipo serán necesarias para atenderlas con los estándares de calidad previstos. Funciones a atender en un estudio convencional: • Generación del negocio • Buscar y traer encargos • Atención al cliente • Comunicación • Relaciones públicas • Recepción • Investigación de mercados y nuevos productos • Operaciones • Plan de proyecto • Estudios previos • Estudio de normativa • Proyectar y diseñar • Delineación • Diseño y cálculo de estructuras • Diseño y cálculo de instalaciones • Diseño y cálculo de instalaciones de telecomunicación • Diseño y cálculo de soluciones constructivas • Presupuesto y planificación • Redacción de documentos literarios (memoria, pliego, libro del edificio, estudio de seguridad...) • Preparación de paneles, perspectivas, maquetas y presentaciones • Trámites y gestiones urbanísticas, municipales y colegiales • Solicitud y comparación de ofertas • DO: operaciones singulares (replanteos, tira de cuerdas...) • DO: operaciones ordinarias (certificaciones, control de avance...) • DO: gestión de incidencias
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Estructura • Dirección estratégica • Asuntos societarios, financieros y fiscales • Finanzas, contabilidad • Gestión de recursos humanos • Coordinación • Organización y métodos • Gestión de calidad • Archivo • Informática • Gestión del conocimiento • Mantenimiento del local, equipos y mobiliario El equipo se diseña en abstracto, pensando funciones y perfiles, y asignando funciones a perfiles, sin particularizar en personas concretas. Se trata de tener claro • qué funciones hay que atender • qué carga de trabajo se prevé para cada una • con cuántas personas hay que atenderlas, o sea, cuántos grupos de funciones hay que preparar • y definir el perfil de los candidatos a responsabilizarse de cada grupo de funciones. Cada perfil debe quedar definido por un pequeño conjunto de conocimientos y cualidades personales. Es sensato, en cambio, pretender que cada miembro del equipo disponga de un amplio espectro de respuesta: buen carácter, trabajador, inteligente, emotivo, aficionado a aquello a lo que se va a dedicar y, en general, con las cualidades humanas universales, que le harán valioso en el desempeño de su cometido y capaz de asumir otras funciones colaterales. En la medida en que más personas del equipo tengan una capacidad mayor, el equipo es más versátil, más capaz de adaptarse a las exigencias cambiantes del mercado, lo que aporta una importante ventaja competitiva. Y en la medida en que su eficiencia sea mayor, se hace más realista esa posibilidad, al ser capaces de obtener buenos resultados en menos tiempo.

Reclutamiento
Una vez definidos los perfiles y las funciones a desarrollar por cada miembro del equipo, se trata de encontrar en el escenario real de la vida a las personas que puedan desempeñar esos papeles. Buscar a quien se ajuste a un perfil dado es cuestión de trabajar. Se difunde y anuncia la voluntad de dar empleo a alguien y se describe el perfil. Mientras no cambie el signo de las cosas, suele obtenerse una buena respuesta a la oferta, ya que hay mucha gente buscando trabajo, bien porque no tienen, bien porque no están satisfechos en el que tienen. Hay periódicos que insertan gratuitamente anuncios de reclutamiento. El riesgo es obtener una respuesta muy abundante y poco específica, en la que es difícil seleccionar sin mucho trabajo. En todos los casos, lo normal es pedir el envío del currículum vitae, CV o biodata, rogando que se expongan en él los argumentos que muestren la aproximación al perfil solicitado. Así se recoge una colección de documentos comparables, que se pueden estudiar, comparar y filtrar. Con la obtención de estos documentos culmina la fase de búsqueda. La labor de selección comienza con el estudio de los CV para elegir a los candidatos que se convocará a una entrevista personal. Este estudio debe apoyarse, en lo posible, en datos objetivos: ¿sabe o no sabe manejar el programa de CAD / calcular estructuras / organizar los archivos / contabilidad financiera / ... tal como requiere el perfil? La concisión, el orden, la presentación... del CV aportarán algo más de información. Con esos datos ha de bastar para seleccionar a los que se ajustan al perfil, a los que se convoca a sendas entrevistas personales. Si el CV incluye referencias, por ejemplo anteriores empleos, es siempre recomendable dedicar tiempo a comprobarlas. La entrevista permite formarse una opinión mucho más exacta sobre la adecuación de la persona. De nuevo es esencial juzgar sobre datos objetivos, como la posesión de los conocimientos y aptitudes que se requieren. Pero aquí se tiene la oportunidad de valorar los intangibles que diferenciarán a un buen colaborador de un mero empleado.

cada miembro del equipo ha de responder brillantemente en su desempeño
Tipo de relación laboral
Los elevados costes de la seguridad social y la retención a cuenta del impuesto sobre la renta de los empleados, y, sobre todo, el compromiso de pago de la indemnización en caso de rescisión unilateral del contrato laboral indefinido, han hecho que muchos busquen alternativas que aproximen más el coste para el arquitecto y la remuneración percibida por el empleado: los contratos temporales, los becarios y los contratos mercantiles.
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Contrato laboral El contrato laboral establece unos vínculos entre el arquitecto y sus empleados, cuya naturaleza es generalmente conocida y aceptada: el arquitecto manda y se responsabiliza de pagar al empleado y de otras obligaciones (seguros, seguridad y salud en el trabajo, mantenimiento del empleo...), mientras que el empleado trabaja en la dirección indicada, con mayor o menor empeño dependiendo de factores personales o institucionales. Estos vínculos son la plataforma sobre la que se funda todo el empleo y la producción en España desde hace muchos años. Esa relación laboral se puede interrumpir libremente a instancia de parte. Si el empleado quiere irse, basta con que lo comunique por escrito al arquitecto, dando un plazo (preaviso), generalmente de quince días, entre el aviso y la despedida efectiva. Si el arquitecto quiere que el empleado se vaya, una vez transcurrido el período de prueba del contrato y sin motivo justificado y demostrable, debe realizar un despido improcedente, lo que en la práctica implica una tramitación judicial que puede ser breve y el pago de una indemnización equivalente a un número de días de salario por cada año de antigüedad del empleado en el estudio (45 en la mayoría de los casos, cuando se escriben estas líneas), más los salarios de tramitación (el sueldo del empleado durante el proceso de despido). Contrato temporal Los contratos temporales se pactan por un período de tiempo limitado y están previstos por la ley. Se someten a determinadas condiciones (han de hacerse con empresas especializadas, y han de basarse en determinados supuestos, como la acumulación coyuntural de tareas, la sustitución temporal de una baja laboral...). Tienen la ventaja y el inconveniente que su nombre indica: se terminan necesariamente. Becarios Los becarios son estudiantes o titulados a quienes el arquitecto contrata para que dediquen unas horas semanales a trabajar en el estudio mientras continúan con su carrera, a cambio de lo cual ganan algo de dinero y adquieren experiencia. La idea es buena, pero su puesta en práctica no siempre logra serlo, y resulta abusiva en ocasiones; y en España, de acuerdo con la doctrina judicial que se aplica cuando se escriben estas líneas, es una práctica generalmente ilegal. Para que el trabajo de un becario sea legal han de darse unas condiciones (deducidas de la doctrina judicial, ya que no existe regulación legal) que raras veces son viables en un estudio de arquitectura: • la tarea a desempeñar debe corresponderse con la titulación académica del becario. • las tareas a desempeñar por el becario no se encomendarían a un tercero en el caso de no existir la beca. • si se trata de no titulados, además: • la beca ha de ofrecerse mediante un acuerdo explícito entre el arquitecto y la institución docente, mediante convocatoria pública accesible a todos los alumnos del curso correspondiente. • la beca ha de formar parte del plan de estudios, como complemento de ellos. • el objetivo docente ha de ser prioritario sobre la utilidad del trabajo • que no se derive un beneficio directo para el arquitecto, como la eliminación de un contrato laboral. Contratos en prácticas Los contratos en prácticas, que son una forma jurídica más formal para disponer de becarios, requieren condiciones legales más estrictas: • se basan en un convenio de cooperación educativa suscrito entre la institución docente y el arquitecto cuyo objetivo prioritario es reforzar la preparación de los alumnos mediante la integración práctica en el mundo profesional. • se dirigen a los alumnos de los dos últimos cursos de una titulación y hayan superado el cincuenta por ciento de los mismos. • la duración del trabajo en el estudio no puede superar el cincuenta por ciento del tiempo del ciclo académico. • el becario queda sujeto al régimen y horario del estudio, bajo la supervisión de un tutor. • el estudio no adquiere más compromisos que los contenidos en el convenio de cooperación, ni se derivan al becario los derechos propios de los contratos laborales. Contrato mercantil Los contratos mercantiles se pactan entre personas físicas o jurídicas para establecer un acuerdo. Ese acuerdo puede consistir en que una de ellas paga a la otra por un trabajo que la segunda realiza y entrega a la primera. Al amparo de uno de estos contratos un arquitecto puede encargar trabajo a otro profesional liberal, capacitado legalmente para facturar por su trabajo, incluso trabajando en su estudio, sin establecer con él una relación laboral ordinaria. Esta fórmula, perfectamente aplicable cuando, por ejemplo, el arquitecto encarga a otro arquitecto el cálculo de una estructura, no debe servir sin embargo para amparar el trabajo continuo de un profesional en el estudio del arquitecto y a sus órdenes: se estaría enmascarando una relación laboral, lo que está prohibido por la ley, y resultaría punible en algunas circunstancias. La frontera entre lo legal y lo ilegal en esta cuestión es borrosa. Si la dedicación del profesional subordinado es completa, su colaboración es duradera, y está a las órdenes del arquitecto en materia de vacaciones y horario, la probabilidad de que se presuma una relación laboral encubierta es alta. La legislación sobre sociedades profesionales se está modificando para dar cabida a estos contratos de forma bastante general.

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Contrato con parientes y conocidos La relación laboral requiere contar con los escasos grados de libertad que ofrece, por lo que iniciar una relación con una merma de esa libertad es, en principio, desaconsejable. Por otra parte, la entrada de esa persona en el estudio preocupará a los demás, porque la ven como un competidor privilegiado, y puede crear malestar. En todo caso, el arquitecto debe plantearse, con la mayor frialdad posible, qué probabilidad hay de que esa persona hubiera sido elegida en una búsqueda profesional ordinaria y abierta, por su mera cualificación técnica, es decir, sin enmascaramientos por la vía de la confianza, de la bondad o de otras similares, no mensurables y no garantizadas. Si la respuesta no es clara, es aconsejable descartarla.

Sanciones y despidos
La selección cuidadosa de cada miembro del equipo y una correcta política interior suelen producir un clima de trabajo eficaz y agradable para todos. Pero si ha fallado alguno de esos factores, o si, aunque no haya fallado, alguno de los colaboradores del arquitecto comenzase a entorpecer el buen ambiente humano o de trabajo, el arquitecto debe salir al paso de ese proceso para atajarlo lo antes posible. Comunicación El comienzo ha de ser comunicar a esa persona sin rodeos ni suavizaciones, que puedan enturbiar el mensaje, que su actitud / conducta / cumplimiento del horario / rendimiento no son los que se esperan de él. Un mensaje positivo (estoy seguro de que te esforzarás para recuperar tu actitud habitual) es suficiente para terminar. Las amenazas, veladas o no, suelen ser inútiles o contraproducentes. Amonestación por escrito y sanción Si esa comunicación no produce el efecto deseado al cabo de un tiempo, el arquitecto aplicará alguna sanción de las previstas en el convenio, en función de la gravedad de la falta cometida. En general, la primera medida es una comunicación por escrito, con copia que se hace firmar; la sanción va desde la propia amonestación por escrito, o una suspensión de empleo y sueldo por un día, hasta el despido definitivo sin indemnización. La rápida reacción del arquitecto ante la mala conducta de un subordinado, y su seguimiento atento y proporcionado, son el mejor mensaje al estudio de que alguien está pendiente de las cosas y las cuida. Despido por causas objetivas El arquitecto puede tener que despedir a alguno o a algunos de sus colaboradores, forzado por las circunstancias del negocio, ya que hay que reducir gastos y el mayor gasto del estudio es la nómina. Es una decisión necesaria. Un despido de estas características es menos traumático si: • el arquitecto antes ha reducido voluntariamente sus ingresos personales, por dar ejemplo y por tener mayor seguridad de actuar con rectitud • se elige al más recientemente contratado, o a la persona cuya ausencia del estudio resulte menos lesiva para la supervivencia del estudio • al comunicar el despido, se le explica que es una medida en la que no ha habido responsabilidad personal por su parte

Motivación y salario
Motivación es el impulso que lleva a una persona a actuar. Las teorías mecanicistas afirmaban que se trabaja por dinero, cuanto más se vea que se puede ganar, más se trabaja. No explicaban por qué muchos trabajadores no querían trabajar más aunque se les ofreciera más dinero, y otras anomalías. Más tarde Abraham H. Maslow clasificó las necesidades humanas así: • fisiológicas, como la alimentación, la ropa, la vivienda o el descanso • de seguridad, de protección contra peligros y carestías • sociales, de dar y recibir afecto y aprecio • autoestima, valoración de uno mismo (seguridad en los propios conocimientos y habilidades) y confirmación de esa valoración por los demás • autorrealización, logro de los objetivos personales, despliegue de las propias capacidades Maslow afirmaba que la satisfacción de estas necesidades se procuraba sucesivamente, es decir, que mientras no estuvieran satisfechas las necesidades fisiológicas, las de seguridad y las siguientes apenas cabrían en el horizonte de la persona. Sin embargo, este análisis no explica por qué ciertas personas trabajan activamente en cuestiones altruistas, teniendo apenas cubiertas las necesidades básicas. Frederic Herzberg, a finales de los cincuenta, propuso una teoría que partía de las mismas hipótesis de Maslow, agrupando las necesidades en factores higiénicos (que coinciden con las tres familias de necesidades básicas de Maslow) y factores de motivación (que contienen las dos familias superiores). Pero afirmaba que sólo éstos motivaban realmente: la insatisfacción de cualquier necesidad higiénica sólo provoca angustia o incomodidad, mientras que su disfrute no aporta motivación. Douglas McGregor, llama a los factores higiénicos 'factores extrínsecos', indicando que pueden ser aportados desde fuera, e 'intrínsecos' a los factores motivadores, que sólo pueden proceder del interior del sujeto.

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Juan Antonio Pérez López, profesor del IESE, completó más recientemente una teoría que recoge un tipo de factor muy eficaz en la motivación, al que denomina 'trascendente', que es el impulso de muchas personas a hacer esfuerzos buscando el bien de los demás, por ejemplo, una madre por su hijo, o un empleado por su compañero. Según el profesor Pérez López, en casi cualquier acción humana intervienen en distintas proporciones tres tipos de motivos: • extrínsecos, cualquier tipo de incentivo realizado por una persona distinta de la que ejecuta la acción. como el salario, o los halagos del jefe • intrínsecos, un resultado de la acción para quien la realiza, que depende sólo del hecho de realizarla, como el aprendizaje que implica, o el gusto de realizarla • trascendentes, resultados de la acción en una persona diferente de la que la realiza, como la satisfacción del hambre del niño a quien su madre alimenta, o el trabajo del compañero terminado a tiempo Aunque suele haber una mezcla de motivos en casi todas las acciones humanas, a veces se producen deslizamientos hacia alguno, como el caso de un arquitecto principalmente atento a sus ingresos, otro que los olvida por trabajar en una investigación en busca de la belleza, u otro que no presta atención a ninguna de esas cosas, y se concentra sólo en ayudar a las personas necesitadas de un poblado lejano y desatendido. Pérez López distingue aquí las diferentes 'calidades motivacionales', al observar su diferente fuerza y eficacia.

Salario
Salario es la compensación económica que el estudio paga a un empleado a cambio de su trabajo. Forma parte de la sustancia de la relación laboral, y de la naturaleza misma de la organización empresarial, y a estos efectos un estudio es una empresa. El salario es un deber de justicia, por lo que el arquitecto debe estar atento a que los salarios de su estudio sean adecuados y se paguen puntualmente. Aunque pudiera parecer que cuanto mayor sea el salario, mejor, hay algunos factores (y no sólo la ruina galopante que se presentaría como consecuencia) que limitan esa afirmación. Un sueldo netamente superior al habitual en el mercado para ese empleo reducirá la libertad de cualquier empleado que quiera cambiar de trabajo y mermará la iniciativa de los que no quieran cambiar, conscientes de que deben conservar ese empleo a toda costa. Un salario demasiado bajo provocará descontento, protestas, y fuerte rotación de personal en el puesto. Al intentar contratar a alguien para cubrirlo, sólo se podrá optar a los candidatos que no son admitidos en ningún sitio.

Sueldo fijo y sueldo variable
La retribución variable consiste en indexar una parte del salario al logro de determinados objetivos. En lugar de un salario bruto anual de 10.000, se ofrece un salario bruto total de 12.000, del que el 40%, 4.800, se indexan al grado de desempeño del empleado. Si el desempeño es bueno, obtendrá los 12.000; si es excelente, más; si es malo, menos. De este modo el empleado ve que puede ganar más, y el arquitecto comparte su riesgo con el empleado. Para que funcione bien, el empleado debe comprender que el objetivo es alcanzable, con esfuerzo, pero alcanzable, y debe sentirse protegido de arbitrariedades o comportamientos que afecten a su desempeño y estén fuera de su control; y el coste salarial para el arquitecto ha de variar con la mejor o peor marcha del estudio. La selección del parámetro del que dependerá el salario variable puede ser más o menos creativa. En la práctica se buscan esquemas sencillos, que se comporten suficientemente bien. Por ejemplo, indexar el sueldo variable a • la facturación. Aunque parece que sólo los que se ocupan de la generación de negocio tienen control sobre la facturación, la realidad es que depende de todos de un modo u otro. • los cobros. Es una variante más ácida de la anterior, que estimulará a todos, incluidos los vendedores, a procurar que se cobre pronto y bien. Para el estudio es una fórmula segura. Si la gestión de cobros es regular o mala, producirá rechazo en el personal. • el beneficio antes de impuestos. Orienta a todos al objetivo final del estudio, lo que también es bueno. El primer día que alguien del estudio comprende que de cada euro que el estudio ahorra, a él le corresponderá una fracción tangible y definida, se adquiere un aliado en el control del gasto. Tiene el inconveniente de hacer necesario informar a todos sobre la totalidad de las cuentas. Estos objetivos son fáciles de calcular y se aplican a todos por igual, lo que representa una gran ventaja.

Gratificaciones
La gratificación es una aportación de libre disposición que hace el arquitecto con algún miembro del estudio para premiar un esfuerzo extraordinario. O con todos, en cuantía variable y proporcional al mérito. Usadas como un premio decididamente excepcional, discontinuo, transparente y motivado, pueden resolver necesidades concretas del arquitecto. En general son desaconsejables.

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Comparaciones
Los salarios pueden resultar aceptables siendo altos, normales o bajos; lo que los empleados no suelen tolerar es el comportamiento desigual del salario en unos y otros. Si se aumenta el salario de uno de los delineantes y no el de los demás, se producirá un conflicto. Es posible hacerlo si las normas transparentes y conocidas por todos prevén este tipo de situaciones.

la modificación del salario se decide como si se fuera a colocar en el tablón de anuncios
Revisiones y aumentos de sueldo
Cada año, el arquitecto aplicará a los salarios el porcentaje de actualización publicado por la autoridad como inflación del año, para que conserven su capacidad adquisitiva. Los aumentos de sueldo se pueden producir por: • cambio de nivel profesional, que puede darse al asumir el empleado nuevas responsabilidades, o al obtener un título universitario • antigüedad, que valora la experiencia del empleado y el consiguiente aumento de su productividad Los aumentos de sueldo no se deben producir por un esfuerzo demostrado del empleado para cumplir con su misión, porque debe ser lo ordinario y porque un aumento de sueldo es vitalicio, y el esfuerzo ha tenido duración limitada en el tiempo.

Amenazas
Un día un empleado solicita una entrevista con el arquitecto. Suele ser durante un período de gran tensión, en vísperas de la entrega de un concurso, por ejemplo. En ella le plantea que tiene una oferta de otro estudio, en el que le ofrecen un 20% más de sueldo. El arquitecto valora mentalmente la catástrofe que implicaría que ese señor abandonase el estudio en esas fechas. Es un arquitecto que prefiere resolver estos asuntos sobre la marcha, porque no le gusta la sensación de tenerlos pendientes y porque no cree que un poco más de tiempo para meditar le vaya a ayudar a pensar más intensa ni más lúcidamente. ¿Te quedarías por un 10% de aumento?

no se puede tomar la decisión de incurrir en un coste vitalicio para resolver una situación coyuntural

no se puede subir el sueldo de uno sin herir a los demás
En ese tipo de situaciones hay que tener en cuenta que los demás son los que se están portando bien en esos momentos. Y, sobre todo, no se puede ceder a un chantaje. Suave, legal, pero chantaje. Lo aconsejable en esos casos es sacar un papel en blanco, escribir a mano un texto del tipo 'Le comunico mi voluntad de causar baja voluntaria en esta empresa con fecha de hoy. Agradeceré que prepare mi liquidación. (Fecha y firma)', y dárselo a firmar. Y que se vaya.

Remuneraciones extrasalariales
Las remuneraciones más valoradas son las de índole personal o moral, como el aprecio (en sentido literal, de reconocimiento del valor, no como metáfora del cariño), el respeto (como confirmación de la dignidad y de los derechos), o la justicia. Estas remuneraciones se trasmiten mediante los hechos: apenas sirve de nada mencionarlas. Los empleados comprueban que se les aprecia o respeta por el modo de dirigirse a ellos o de escucharles y a través de las decisiones que el arquitecto toma. Si, por ejemplo, antes de encargar un trabajo a un empleado, el arquitecto le pregunta qué otras cosas tiene pendientes (o, mejor aún, si le demuestra que lo sabe), y se interesa en estudiar con él cómo puede engarzarse el nuevo trabajo con el ya pendiente, ese empleado comprobará que el arquitecto valora su tiempo y respeta su trabajo. Mejorar el reconocimiento social de los empleados, facilitarles que puedan presumir de su trabajo, es otra remuneración muy valorada. No se trata de mentir (poner en la tarjeta de visita de un delineante 'director de desarrollo gráfico'), sino de dar una dimensión social reconocible a cada uno. Por ejemplo, reconocer su contribución en el logro de determinado éxito.

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Otro grupo de remuneraciones que son muy apreciadas por todos son las que tienen que ver con la calidad de vida: las que aumentan las posibilidades de ocio o de formación, como las siguientes: • fijar una hora de cierre del estudio que permita contar con algo de tiempo personal, y hacer que habitualmente se cumpla • si el mercado lo consiente, trabajar en jornada continua todo el año • regalar días de vacaciones, por ejemplo, uno por cada cinco años de antigüedad • en ciudades grandes, terminar y comenzar el trabajo antes y después de los fines de semana o puentes con un poco de holgura, para permitir a todos evitar las horas punta de salida y regreso Estas medidas son más eficaces si están programadas, es decir, si no dependen de una decisión de última hora por parte del arquitecto. No son sorpresas que se regalan discrecionalmente, sino compromisos de la organización con su personal. Así pueden todos planificar su tiempo y sus viajes. Algunas remuneraciones dinerarias tienen fiscalidad reducida, lo que las hace particularmente valiosas. Cuando se escriben estas líneas, las principales son: • entrega de acciones del estudio a precio inferior al del mercado, con tal que se cumplan algunas condiciones (importe y descuento máximo, período de mantenimiento mínimo por parte del empleado, y oferta realizada dentro de la política retributiva general del estudio). Esta retribución es más propia de las empresas que cotizan en Bolsa. • primas de seguros de accidente laboral o de responsabilidad civil satisfechas por el estudio. • aportaciones a planes de pensiones promovidos por la empresa a nombre del empleado, dentro de los límites establecidos. • préstamos, con tal que estén dados a un interés igual o superior al legal del dinero. • comida, en comedor propio del estudio, o mediante cheques de restaurante, con importe máximo limitado por ley • transporte y guardería, organizados de modo colectivo por la empresa • gastos de estudios para la capacitación o reciclaje del personal. No incluye la realización de una carrera universitaria. • coche. El uso de coche de la empresa se valora por el 20% anual del coste íntegro del vehículo • seguros sanitarios para el empleado, su cónyuge y descendientes.

Dirigir el equipo
El arquitecto ocupa la cúspide del organigrama del estudio. Es el jefe, aquél a quien corresponde tomar decisiones y, por lo tanto, mandar a los demás.

mandar es decidir qué y cómo deben trabajar los demás, comunicárselo, y exigir su cumplimiento
Un viejo libro francés decía 'Lo importante no es mandar, sino conseguir. Y lo mejor es conseguir mandando lo menos posible'. La autoridad es la condición para el mando. Puede ser extrínseca, como la de un cabo primera a quien ascienden a sargento: le colocan unos galones, y le dan la potestad de mandar en un grupo de soldados. La autoridad le viene de fuera. También puede ser intrínseca, como la de un soldado cuya opinión es respetada y tenida en cuenta por los demás, que sienten por ello el impulso de obedecerle. La autoridad extrínseca se suele acatar por miedo a la penalización que el jefe puede aplicar en caso de desobediencia, y suele ir acompañada de un rechazo emocional generalizado de los súbditos, que no tienen más remedio que aceptarla, por lo que obtiene respuestas de mínimos. En cambio, la autoridad intrínseca es admitida con gusto, y obtiene adhesiones casi incondicionales y gustosas. Un equipo motivado está a las órdenes de un jefe dotado de autoridad intrínseca. El arquitecto en su estudio tiene la autoridad extrínseca asegurada, por ser el dueño, el fundador, el jefe. Si quiere tener además la autoridad intrínseca debe procurar: • poseer conocimientos técnicos suficientes sobre todos los aspectos de su trabajo • asumir su deber con profesionalidad y eficacia, como el mejor de sus súbditos: cumplimiento del horario y de los procedimientos, afrontar los asuntos menos atractivos sin tender a traspasarlos, delegar dando el tiempo, los medios y la información necesarios • escuchar los problemas con prontitud y sin quejas y tomar decisiones a tiempo • acertar al tomar decisiones • demostrar que tiene una visión clara de los planes a largo plazo • evitar absolutamente los secretos, las injusticias, las preferencias por algunas personas, los disimulos y las mentiras Hay que notar que en esa lista no figuran: • la tendencia a decir que sí • la simpatía • la facilidad para contar chistes o decir piropos o halagos • la mejor presencia física Estas cualidades pueden facilitar la adquisición de la autoridad intrínseca a quienes cumplen con la primera lista, pero en modo alguno la suplen.
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Participación
En la búsqueda de la eficiencia, un componente importante es la motivación; y una factor muy motivante es la participación. Depende del grado de convicción de los empleados de estar trabajando en algo propio. La participación puede ser real, al facilitar el arquitecto a sus empleados la adquisición de una parte de la propiedad del estudio, o virtual, al trasmitirles determinadas consecuencias de la propiedad, sin transferirles la propiedad misma. La participación real consiste en vender a los empleados que lo deseen una participación en la propiedad del estudio. La participación virtual consiste en transmitir a los empleados algunas características de la propiedad, sin necesidad de que formen parte de ella. Las más utilizadas son: • participación en beneficios • participación en la dirección La participación en beneficios consiste en asignar a cada empleado un porcentaje de participación en los beneficios antes de impuestos que obtenga el estudio. Apenas se diferencia del salario variable indexado al beneficio: éste es una parte del salario que se obtiene en proporción al logro del beneficio previsto, y aquélla es una parte del beneficio, que se distribuye a los empleados. La participación en la dirección consiste en la constitución de un órgano de gobierno del estudio, en el que se toma un determinado rango de decisiones (que ha de estar muy claro y explícito), y en el que participan todos o algunos de los empleados (éstos en nombre de los demás, si están ahí por elección de todos, o en nombre propio, si es por méritos). Este órgano, que puede llamarse comité de dirección, suele ocuparse de asuntos como los turnos de vacaciones, la elección de puentes, la asignación de proyectos y reasignación de personas a equipos, las sustituciones de personal de baja, la aprobación de métodos y procedimientos, el destino de las inversiones en equipos y mobiliario, etc. Puede opinar también sobre la cuantificación de los objetivos a los que se indexa el sueldo variable.

Iniciativa
Es la capacidad de un empleado para aportar nuevas ideas o para tomar decisiones por sí mismo. La actitud hacia la iniciativa, tanto por parte del arquitecto como de sus empleados, debe ser positiva, porque la iniciativa es una fuente potencial de enriquecimiento. Por eso el arquitecto debe estudiar cualquier iniciativa que se le presente y agradecerla siempre. Muchas iniciativas, aún siendo ingeniosas, no aportan valor al estudio. Algunas pueden despistarle temporalmente, haciéndole avanzar en una dirección equivocada. Resulta clarificador imaginar que se acepta esa iniciativa y cómo se encuentra el estudio cinco años después. El arquitecto puede admitir a prueba las iniciativas compatibles con la productividad, con la mejora de la calidad, con el aumento del negocio, y, en general, con el plan estratégico del estudio.

Formación
Hay una formación espontánea, que se entrega y se recibe sin darse cuenta, que es la que contagia un buen director al encargar, corregir y controlar el trabajo de sus subalternos, al escucharles y contestarles. Cuanto mejor sea, mejor para todos. Esta formación puede ser muy importante, pero no es fácilmente controlable, al depender de cualidades personales del arquitecto, que se tienen o no se tienen. El arquitecto deberá proporcionar a su equipo al menos dos tipos de conocimientos: los modos propios de actuar (procedimientos) del estudio y la actualización o puesta al día en las disciplinas propias de cada uno: nueva normativa, nuevo software, nuevos métodos constructivos, etcétera. La formación que se puede controlar es la formalizada, con objetivos y medios explícitos.. Esta formación, aunque se produzca dentro del estudio y no suponga salidas de caja ni pago de facturas a terceros, es muy cara: hay que sumar el coste de las horas del que enseña y del que aprende. Por eso se debe procurar contratar a personas que conozcan bien su oficio, sin caer en el error de considerar que cualquiera, con un poco de esfuerzo y de dedicación, puede acabar adquiriendo la pericia de un buen profesional. Siempre que se pueda, es preferible acudir a profesionales capaces de dar esa formación, lo que tiene la ventaja de su mayor eficiencia en ese campo, y de poner claramente de manifiesto los costes, lo que permite definir y limitar el esfuerzo disponible para formación cada año. La formación es muy valorada por los empleados, por lo que les ayuda a sentirse bien tratados. Sin embargo no es raro que un empleado, después de recibir una formación importante decida abandonar su empleo.

Coordinación
Coordinar es conseguir que todos los miembros del equipo trabajen intensamente, cada uno en lo suyo, pero teniendo en cuenta lo que necesitan y ofrecen los demás. La postura cómoda de los miembros de un equipo poco motivado para la productividad consiste en exigir que todos hayan terminado su trabajo antes de comenzar el propio.
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Este modo de trabajar, con una mínima interacción entre colaboradores, ordena secuencialmente las actividades de confección de un proyecto, por lo que el tiempo necesario para su terminación será, probablemente, elevado. Si cada miembro del equipo tiene claro qué saben los demás de cada parte del proyecto, qué está ya fijo y qué está aún sometido a variación, todos pueden ir anticipando su trabajo, lo que permite resultados muy valiosos. Avanzar con todo el proyecto en paralelo reduce mucho el tiempo necesario, aunque para asegurar su calidad se requiere un esfuerzo adicional de coordinación: cada uno debe mantener en marcha su trabajo al ritmo que le permite el avance de los demás. Y eso implica que todos dispongan de información sobre ese avance y de criterio para tomar decisiones. El mejor canal de información sobre el avance consiste en trabajar todos cerca unos de otros, sin paredes ni barreras, con una actitud abierta, sin sentirse juzgados. Las reuniones frecuentes son muy costosas en tiempo y generalmente poco productivas; una reunión cada trimestre, de media hora o poco más de duración, puede estar bien, porque permite un tipo de contacto entre todos poco usual. Suele ser preferible el método de la doble circulación. El método de la doble circulación consiste en que el arquitecto escribe una nota con cada tema a debatir, en una hoja con cajetines de firmas, que incluyen a todos y sólo a aquéllos que deben estudiar/opinar/conocer aquella nota. La nota enuncia el asunto, propone una o varias soluciones y pide cierta respuesta a los lectores. Por ejemplo: Una vez que la nota regresa al arquitecto, con la opinión de todos, él toma la decisión oportuna, y la escribe en una copia de la nota, que vuelve a circular para que todos sepan cuál ha sido la decisión final. El método tiene grandes ventajas, entre las que destaca la colección de documentos sobre el régimen interior del estudio que se va creando poco a poco, muy en contacto con la realidad, que ayudará a preparar procedimientos y mejorar la calidad.

Disciplina, orden
La coordinación requiere que cada uno esté en su sitio a la hora prevista. Y esto se logra si se implanta en el estudio la práctica de cumplir el horario, aprovechar el tiempo, y estar cada uno en su puesto. El término 'disciplina', con sus connotaciones monacales o militares, puede resultar poco atractivo, pero describe bien ese conjunto de hábitos que facilitan mucho el trabajo en equipo. El orden es imprescindible en el manejo y conservación de documentos, tanto en formato digital como en papel. Cada uno debe tener claro dónde se guarda cada documento, y debe ser fácil para cualquiera encontrarlo sin ayuda, aunque no trabaje habitualmente con él, en previsión de ausencias imprevistas. El orden se basa en pocos principios: • dar a cada documento una denominación unívoca según normas conocidas y universales en el estudio • conservar agrupados según un mismo y único criterio todos los documentos de cierto tipo • asignar un único emplazamiento para cada grupo de documentos • obligar a cada miembro del equipo a dejar siempre todos los documentos en su sitio • prohibir la realización de copias imprevistas de cualquier documento Lograr una cultura del orden en el estudio se basa en que el arquitecto tenga claro qué orden quiere conseguir, vaya por delante dando ejemplo, y reaccione con energía ante las primeras manifestaciones de desorden.

Vacaciones, permisos y puentes
Las vacaciones son días remunerados en los que, por ley, los empleados tienen derecho a descansar, es decir, no trabajar ni acudir al lugar de trabajo. El arquitecto regula el modo en que se eligen esos días: por ejemplo, todos juntos, o en bloques de tres, cinco o quince días, dependiendo de las necesidades del estudio. Además de las vacaciones los empleados tienen derecho a ausentarse del trabajo durante un día completo, o más, por lo que piden permiso al arquitecto: • por enfermedad justificada del propio empleado • en los acontecimientos familiares previstos en el convenio • por maternidad Los permisos adicionales se conceden a cambio de días sueltos de vacaciones; y, cuando éstos se agotan, con días de vacaciones sin sueldo. Los puentes son días festivos no oficiales, que el arquitecto decide tomar en el estudio. A veces sirven para ajustar el número total anual de horas de trabajo al máximo señalado en el convenio, superado por la disposición de los festivos oficiales. Otras veces son un regalo del arquitecto a los empleados.

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¿En qué proyecto gano y en cuál pierdo?
Análisis de la rentabilidad por proyectos

El problema
A menudo se plantea la pregunta ¿Son rentables todas las operaciones del estudio? ¿Qué encargos han sido rentables y cuáles han causado pérdidas? Esta pregunta aparece porque el arquitecto siente que en su estudio se cumple la ley del 80 -20 o de Pareto: percibe que el ochenta por ciento de su trabajo se consume en el veinte por ciento de los encargos, lo que le hace suponer que unos son deficitarios y otros no.

saber qué encargos son deficitarios sólo es útil si se está dispuesto a descartarlos
El análisis de costes por proyectos obedece más a la curiosidad, a una necesidad que el arquitecto siente de conocer mejor cómo funcionan las cosas que a la de obtener información útil para gestionar el estudio. Tampoco es imprescindible para el cálculo del precio del servicio.

Contabilidad por proyectos
Un sistema primario para resolver el problema consiste en hacer una contabilidad para cada encargo. El trabajo sería enorme, y el resultado tan fragmentario, que resultaría casi inútil. La contabilidad única desglosada por proyectos es una variación de esa solución primaria, que tiene la ventaja de que calcula simultáneamente los beneficios de cada proyecto y los del conjunto del estudio. Se trata de subdividir las cuentas por proyectos, de modo que cada apunte se asigna a uno o varios proyectos en la cantidad que les corresponde. Es la contabilidad analítica, un recurso habitual en la gran industria, ya que pequeñas desviaciones en un segmento del proceso industrial pueden significar pérdidas millonarias; pero es muy costoso y difícil de implantar y mantener. En el estudio se trata de encontrar una solución que aporte la información suficiente con un coste lo menor posible, y en todo caso, pequeño. Ha de tener proporción con el trabajo del arquitecto, y por lo tanto, debe ser sencillo.

Imputación de los costes
Los costes variables se imputan al encargo al que se destinan Si un calculista trabaja para el proyecto A, su factura se suma a los costes de ese proyecto. Si el calculista agrupase en una factura los honorarios de varios proyectos, se le ruega que los desglose. Los costes fijos indirectos o generales se imputan a cada encargo mediante un porcentaje de atribución cuya única condición es que los de todos los encargos sumen cien. El criterio de asignación de porcentajes a cada encargo puede ser, por ejemplo, la proporcionalidad con las horas de trabajo totales dedicadas a cada uno, o con el número de planos del proyecto. Los costes fijos directos son más difíciles de imputar: ¿qué parte del sueldo del arquitecto se destina al proyecto A? Es necesario contabilizar las horas que cada persona de producción dedica a cada proyecto, lo que se puede conseguir por varios métodos: • partes diarios en los que cada uno detalla el proyecto al que ha dedicado sus horas de trabajo. Permite calcular el número exacto de horas dedicadas a cada proyecto, pero requiere algún esfuerzo, obliga a englobar de algún modo el tiempo no productivo (el parte debe sumar todas las horas previstas de trabajo, ocho, ocho y media o nueve, las que estén previstas) y es percibido por los empleados como un sistema de vigilancia. • partes semanales en los que cada uno anota qué porcentaje de su dedicación teórica ha dedicado a cada proyecto. No representa un control de las horas reales de trabajo, por lo que es más fácil que sea admitido por el personal y resuelve las ausencias (horas no trabajadas pero sí pagadas) sin plantear problemas contables ni morales y es suficiente para el objetivo propuesto.

Método del control presupuestario con tasa de indirectos
Un método seguro y suficiente es el que se basa en separar la contabilidad y el análisis por proyectos, apoyando el análisis en el control presupuestario: al evaluar la parte del presupuesto efectivamente realizada en el período, se separa por

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proyectos. Tiene la ventaja de que se puede aplicar el rigor necesario a la contabilidad manteniéndola unitaria y sencilla, y analizar el beneficio por proyectos sin excesivo esfuerzo. Los costes variables y los fijos directos se imputan como se ha visto. Los costes fijos indirectos o generales se distribuyen en este caso por el método de la 'tasa de indirectos': a principio de año se hace una estimación de los costes indirectos totales, que se dividen por el número total de unidades del inductor de coste elegido previstas para el año. Esa tasa se multiplica por el número de unidades de del inductor de coste aplicadas a cada proyecto y se obtienen los costes indirectos que le son imputables. Los inductores de coste son elementos cualesquiera del sistema de operaciones del estudio, más o menos estrechamente vinculados a la generación de costes. Por ejemplo, las horas hombre fijas directas totales de trabajo, los metros cuadrados proyectados, las unidades producidas de servicio, en el caso de que el estudio se dedique a las tasaciones, las peritaciones, los dictámenes, o cualquier otra actividad relativamente repetitiva, o la facturación, el número de planos, los Km de carretera recorridos para dirigir obras, las viviendas tasadas, las hojas DINA4 mecanografiadas para los dictámenes, etc. El que mejor mida las variaciones de coste ha de ser el elegido. Para poder comparar correctamente encargos de diferentes tamaños es habitual manejar valores unitarios por unidades de actividad. Las unidades de actividad son cualquier elemento computable de la actividad del estudio, como los proyectos o encargos realizados o previstos, las unidades de tasaciones o peritaciones, o, si éstas resultan muy desiguales en costes, las horas hombre o los miles de euros facturados. Por ejemplo, si el estudio considera unidades básicas de producción los miles de euros facturados y trabaja ese año en dos proyectos, A y B, los costes unitarios directos serán:
Coste unitario directo 01. Unidades básicas (k fact) 02. Mano de obra fija directa (h) 03. Coste medio de la hora ( ) 04. Costes variables 05. Coste unitario directo ( ) ((02x03)+04)/01 A 100 3.000 15 20.000 650 B 50 1.000 15 2.000 340

Si el estudio prevé unos costes indirectos de 10.000 euros, que se reparten en proporción a las horas hombre fijas directas:
Tasa de indirectos y coste unitario total 06. Costes indirectos del estudio 07. % reparto 08. Costes indirectos repartidos (06 x 07) 09. Tasa unitaria de indirectos (08 / 01) 10. Coste unitario servicio (05 + 09) A 0,75 7.500 75 725 10.000 B 0,25 2.500 50 390

El proyecto A supone unos honorarios de 100.000 , requiere 3.000 horas hombre de trabajo directo de personal del estudio y unos costes variables (calculistas y otros) de 20.000 . En el reparto de costes indirectos le corresponde el 75% de los costes totales del estudio (la proporción de horas de trabajo directo de este proyecto respecto del total), por lo que se obtiene que el coste unitario del proyecto A es de 725 y el del B, 390 . Como la unidad básica de actividad es el millar de euros facturados, esto quiere decir que facturar 1.000 en el proyecto A cuesta 725 , un 27,5% de margen neto, mientras que la misma facturación en el B cuesta 390 , un 61% de margen. Si la unidad básica de actividad fuera el millar de metros cuadrados proyectados en lugar del k facturado, las cuentas serían las mismas (en la hipótesis de que los proyectos fueran de 100.000 y 50.000 metros cuadrados respectivamente), pero no se obtendría directamente el margen: habría que añadir una fila para los honorarios respectivos.

Método del margen de contribución
Un método más sencillo consiste en comparar los respectivos márgenes de contribución, que son la diferencia entre ingresos y costes variables. Los costes fijos se suman sin preocuparse de distribuirlos entre los proyectos. La suma de todos los márgenes de contribución menos los costes fijos es el beneficio.

Análisis por costes a estándar
El método de los costes a estándar es adecuado para estudios muy organizados que deseen perfeccionar continuamente sus procesos. Consiste en hacer el análisis a priori, descomponiendo las actividades en sus componentes unitarios (los necesarios para ejecutar una unidad), de modo parecido al método utilizado para presupuestar una obra. Los costes indirectos se calculan por el método de la tasa de indirectos, que se aplica a una unidad de actividad preestablecida. Este método se diferencia del de control presupuestario en que define un conjunto de objetivos a lograr, en vez de analizar los costes reales históricos por proyectos.

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¿Qué tamaño debe tener el estudio?
Dimensionar el equipo

Estacionalidad y tamaño
La demanda en el sector de los servicios de arquitectura sigue una pauta de ciclos de largo período. Durante 24 años, dos ciclos entre 200.000 y 400.000 viviendas visadas, con valles anchos y cimas estrechas. Desde 1997 se ha roto la tendencia, marcando máximos anualmente. En 2005, 812.000 viviendas visadas. La prospectiva se ocupa de estudiar la tendencia y prever el comportamiento del mercado en los próximos años. Lo interesante es situar al estudio en la demanda que no decae ni en los peores momentos. Uno de los ingredientes para conseguirlo es el tamaño. Los grandes clientes no dejan de trabajar en las etapas de valle, pero se entienden mejor con estudios grandes.

Producción y capacidad
La producción del estudio es la cantidad de unidades vendidas, el número de metros cuadrados proyectados, o de obras cuya dirección facultativa se ha llevado durante el año. La producción debe medirse en unidades coherentes de producto, es decir de las cosas por las que pagan los clientes, pero no hay un sistema de unidades implantado para la medida de la producción de un estudio de arquitectura. La dificultad que plantea el sistema de unidades tradicional (número de proyectos distinguiendo en sus fases de básico y ejecutivo, número de intervenciones de otro tipo, como peritaciones, informes, cálculos, obras dirigidas) es que no son unidades coherentes: no es lo mismo un proyecto básico de un hospital que el de un chalet. La subdivisión por tipologías y por tamaños puede resolver el problema: metro cuadrado de proyecto básico de hospital. Incluso la simple división por tamaños, convirtiendo la unidad producida en el metro cuadrado de proyecto básico, o de obra dirigida, puede ser una aproximación suficiente. El tamaño del equipo y su eficiencia indican su capacidad, que es la cantidad de trabajo que el estudio puede atender cumpliendo las especificaciones (calidad, plazo y coste, con satisfacción del cliente), la producción máxima del estudio con los recursos con los que cuenta actualmente. Es decir, la producción que se obtendría en el caso de que todos los recursos, personas, equipos o personal de apoyo, estuviesen empleados al 100% durante todo el año. Indica el límite de trabajo aceptable por el estudio sin graves tensiones o incumplimientos. El único modo de poder asumir un nuevo encargo sin hacer esperar mucho al cliente, sin ponerle a la cola, es disponer de un porcentaje de capacidad ociosa. Un estudio que desea dar un servicio inmediato, o casi, al cliente que hace un encargo, siendo profesional y responsable con sus clientes anteriores, y sin caer en la simpleza de suponer que con un poco de buena voluntad se consigue todo, necesita disponer de capacidad ociosa. Si dispone de un 30% de capacidad ociosa, la probabilidad de que pueda atender inmediatamente a un nuevo cliente es del 30%, uno de cada tres. El modo más práctico de resolver el problema es aplicar técnicas de marketing de servicios, que se basan en dar un tratamiento aceptable a la espera.

Tamaño del estudio
Las decisiones sobre tamaño son estratégicas, ya que crecer tiene implicaciones a largo plazo, por lo que no pueden tomarse siguiendo impulsos o respondiendo a necesidades coyunturales. Sin embargo, ello es compatible con aprovechar oportunidades: una vez decidido cierto nivel de crecimiento, se puede esperar una circunstancia favorable para hacerlo. Los estudios de arquitectos pueden agruparse en unipersonales, pequeños, medianos y grandes. Para comprender sus diferencias estructurales es interesante comparar los resultados de un teórico estudio de arquitectura de cada uno de esos tamaños. Para ello se toman sendos estudios, tales que todos producen siempre el mismo tipo de encargos (viviendas unifamiliares de 250 m2) con los mismos honorarios (3.000 cada encargo) y dedicando a cada uno 65 horas * hombre de personal fijo. Y se supone que tienen todo el tiempo ocupado en producir resultados facturables, y que los cobran. Se trata, pues, de un modelo teórico, orientado exclusivamente a manifestar diferencias en sus comportamientos económicos. Los costes variables de todos son proporcionales al número de encargos (por ejemplo, el seguro de responsabilidad civil es el 5% de los honorarios, los trabajos exteriores, como el cálculo de estructuras, 600 por encargo).

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Los costes fijos indirectos totales de cada estudio son proporcionales al número de personas que trabajan en él, por ejemplo, el alquiler de la oficina, a 80 /m2, se aplica a una oficina de 30m2/empleado, y los suministros (teléfono, luz, agua) se calculan a 50 /m2. El salario mínimo se supone de 10.000 anuales.

Estudio unipersonal
Ingresos estudio unipersonal cálculo para 65 h / encargo 31 250 7.750 65 3.000 5% 2% 2% 4.650 1.860 1.860 18.600 200 1.116 15.500 45.000 0 0 0 2.400 1.500 45.000 48% 93.000

Nº encargos sup. media m2 m2 proyectados h / encargo (2000 al año) Hon/encargo Costes variables seg resp civil visado hermandad trabajos ext [Eur/ encargo] x Nº dietas [Eur/km] x [km/ encargo] x Nº presentación [Eur / encargo] x Nº Costes fijos arquitecto [nº] x [veces interprof] aparejador delineantes administrativos Costes fijos indirectos Oficina [30m2/empl x nº empl] x Eur/año/m2 Suministros m2xEur Total costes directos Total costes Beneficio

43.586

47%

600 0,18 500

1 1

5 3 2 10.000 80 50

30

3.900

4%

88.586 92.486 514

95% 99% 1%

Los estudios unipersonales están formados por el propio arquitecto, ayudado por los recursos imprescindibles de tratamiento de datos e imágenes y sistemas de comunicación. Usan como oficina alguna dependencia de la propia vivienda, o comparten sede con otros arquitectos en la misma situación. Un estudio de las características descritas obtiene una rentabilidad sobre ventas del 1% con 31 encargos anuales, con un sueldo mensual para el arquitecto de 45.000 anuales.

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Estudio pequeño
estudio pequeño cálculo para 65 h / encargo Ingresos Nº encargos 93 sup. media m2 250 m2 proyectados 23.250 h / encargo (2000 al año) 65 Hon/encargo 3.000 Costes variables seg resp civil 5% visado 2% hermandad 2% trabajos ext [Eur/ 600 encargo] x Nº dietas [Eur/km] x [km/ 0,18 200 encargo] x Nº presentación [Eur / 500 encargo] x Nº Costes fijos 3 arquitecto [nº] x [veces interprof] 1 5 45.000 aparejador 1 3 30.000 delineantes 1 2 15.000 administrativos 10.000 0 Costes fijos indirectos Oficina [30m2/empl x nº empl] x 90 80 Eur/año/m2 Suministros m2 x Eur 50 Total costes directos Total costes Beneficio 279.000

13.950 5.580 5.580 55.800 3.348 46.500

130.758

47%

90.000

32%

7.200 4.500

11.700

4%

220.758 232.458 46.542

79% 83% 17%

Un estudio pequeño da trabajo a un arquitecto técnico y a un delineante además de al arquitecto. Dedicando 65 h a cada encargo, puede hacer triple número de encargos que el unipersonal, por lo que obtiene una rentabilidad sobre ventas del 17%.

Estudio mediano
estudio mediano cálculo para 65 h / encargo Ingresos 642.000 Nº encargos 214 sup. media m2 250 m2 proyectados 53.500 h / encargo (2000 al año) 65 Hon/encargo 3.000 Costes variables 300.884 seg resp civil 5% 32.100 visado 2% 12.840 hermandad 2% 12.840 trabajos ext [Eur/ 600 128.400 encargo] x Nº dietas [Eur/km] x [km/ 0,18 200 7.704 encargo] x Nº presentación [Eur / 500 107.000 encargo] x Nº Costes fijos 7 140.000 arquitecto [nº] x [veces interprof] 1 5 45.000 aparejador 1 3 30.000 delineantes 3 2 45.000 administrativos 2 10.000 20.000 Costes fijos indirectos 27.300 Oficina [30m2/empl x nº empl] x 210 80 16.800 Eur/año/m2 Suministros m2xEur 50 10.500 Total costes directos 440.884 Total costes 468.184 Beneficio 173.816

47%

22%

4%

69% 73% 27%

Los estudios medianos se caracterizan por una estructura similar a: un arquitecto, un arquitecto técnico, dos delineantes y dos administrativos, que, a veces, son parcial o completamente sustituidos por algún estudiante de arquitectura. Este estudio, con una plantilla de 7 personas, puede realizar más del doble número de encargos que el estudio pequeño, lo que causa una rentabilidad del 27%, ya que los encargos son resueltos en parte por personal menos costoso que el arquitecto.
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Estudio grande
estudio grande Ingresos cálculo para 65 h / encargo 1.845.00 0

Nº encargos 615 sup. media m2 250 m2 proyectados 153.750 h / encargo (2000 al año) 65 Hon/encargo 3.000 Costes variables seg resp civil 5% visado 2% hermandad 2% trabajos ext [Eur/ encargo] x Nº dietas [Eur/km] x [km/ encargo] x Nº presentación [Eur / encargo] x Nº Costes fijos 20 arquitecto [nº] x [veces interprof] 1 aparejador 4 delineantes 12 administrativos 3 Costes fijos indirectos Oficina [30m2/empl x nº empl] x 600 Eur/año/m2 Suministros m2xEur Total costes directos Total costes Beneficio

600 0,18 500

92.250 36.900 36.900 369.000 200 22.140 307.500

864.690

47%

5 45.000 3 120.000 2 180.000 10.000 30.000 80 50 48.000 30.000

375.000

20%

78.000

4%

1.239.69 0 1.317.69 0 527.310

67% 71% 29%

Puede considerarse grande a un estudio, que, como mínimo, disponga de: 1 arquitecto, 4 arquitectos técnicos u otros titulados, 12 delineantes y 3 administrativos. Algunos delineantes suelen ser sustituidos por arquitectos recién titulados. Al aumentar el número de arquitectos decrecería la rentabilidad, que aquí es del 29%. A medida que va aumentando el tamaño del estudio va aumentando su rentabilidad, pero en rigor habría también que considerar otros factores que la mermarían: • el arquitecto debería dedicar buena parte de su tiempo a coordinar y dirigir, y no podría ocuparse de su parte de producción • la eficacia de las personas sería diferente, y probablemente se reduciría algo la media de proyectos realizados por cada uno • el sostenimiento de la propia estructura requeriría dedicación de alguno de los administrativos. Así, la ventaja de rentabilidad de este tipo de estudio no crecería tal como queda descrito, pero poco le faltaría.

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Comparativo
comparativo Ingresos Nº encargos sup. media m2 m2 proyectados h / encargo Hon/encargo Costes variables seg resp civil visado hermandad trabajos ext dietas presentación Costes fijos arquitecto aparejador delineantes administrativo s Costes fijos indirectos Oficina Suministros Total costes directos Total costes Beneficio Dinero para un arquitecto cálculo para 65 h / encargo unipersonal pequeño 93.000 279.000 31 93 250 250 7.750 65 3.000 43.586 4.650 1.860 1.860 18.600 1.116 15.500 45.000 45.000 0 0 0 3.900 2.400 1.500 88.586 92.486 514 45.514 23.250 65 3.000 130.758 13.950 5.580 5.580 55.800 3.348 46.500 90.000 45.000 30.000 15.000 0 11.700 mediano 642.000 214 250 53.500 65 3.000 300.884 32.100 12.840 12.840 128.400 7.704 107.000 140.000 45.000 30.000 45.000 20.000 27.300 grande 1.845.000 615 250 153.750 65 3.000 864.690 92.250 36.900 36.900 369.000 22.140 307.500 375.000 45.000 120.000 180.000 30.000 78.000

47%

47%

47%

47%

48%

32%

22%

20%

4%

4%

4%

4%

95% 99% 1%

7.200 4.500 220.758 79% 232.458 83% 46.542 17% 91.542 101%

16.800 10.500 440.884 69% 468.184 73% 173.816 27% 218.816 381%

48.000 30.000 1.239.690 67% 1.317.690 71% 527.310 29% 572.310 1157 %

Los ingresos combinados del arquitecto (sueldo + beneficios) aumentan con el tamaño del estudio, hasta hacerse 11 veces mayores.

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Sensibilidad al precio: honorarios un 50% mayores
comparativo Ingres os Nº encargos sup. media m2 m2 proyectados h / encargo Hon/encargo Costes variables seg resp civil visado hermandad trabajos ext dietas presentación Costes fijos arquitecto aparejador delineantes administrativo s Costes indirectos Oficina Suministros Total costes directos Total costes Beneficio Dinero para un arquitecto cálculo para 65 h / encargo con honorarios un 50% mayores unipersonal pequeño mediano 139.500 418.500 963.000 31 250 7.750 65 4.500 43.586 4.650 1.860 1.860 18.600 1.116 15.500 45.000 45.000 0 0 0 3.900 2.400 1.500 88.586 92.486 47.014 92.014 93 250 23.250 65 4.500 130.758 13.950 5.580 5.580 55.800 3.348 46.500 90.000 45.000 30.000 15.000 0 214 250 53.500 65 4.500 300.884 32.100 12.840 12.840 128.400 7.704 107.000 140.000 45.000 30.000 45.000 20.000 grande 2.767.500 615 250 153.750 65 4.500 864.690 92.250 36.900 36.900 369.000 22.140 307.500 375.000 45.000 120.000 180.000 30.000

31%

31%

31%

31%

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15%

14%

3% 64% 66% 34%

11.700 3% 7.200 4.500 220.758 53% 232.458 56% 186.042 44% 231.042 151%

27.300 3% 16.800 10.500 440.884 46% 468.184 49% 494.816 51% 539.816 487%

78.000 3% 48.000 30.000 1.239.690 45% 1.317.690 48% 1.449.810 52% 1.494.810 1525 %

El aumento de los honorarios en un factor 1,5 implica que la rentabilidad sea dos veces mayor. La sensibilidad de la rentabilidad de un estudio a las variaciones de honorarios es muy grande.

Sensibilidad al precio: honorarios un 20% menores
Si, por ejemplo, se redujeran los honorarios por encargo un 20%, se obtendría:

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comparativo Ingresos Nº encargos sup. media m2 m2 proyectados h / encargo Hon/encargo Costes variables seg resp civil visado hermandad trabajos ext dietas presentación Costes fijos arquitecto aparejador delineantes administrativo s Costes fijos indirectos Oficina Suministros Total costes directos Total costes Beneficio Dinero para un arquitecto

cálculo para 65 h / encargo con honorarios un 20% menores unipersonal pequeño mediano 74.400 223.200 513.600 31 93 214 250 250 250 7.750 65 2.400 43.586 4.650 1.860 1.860 18.600 1.116 15.500 45.000 45.000 0 0 0 3.900 23.250 65 2.400 130.758 13.950 5.580 5.580 55.800 3.348 46.500 90.000 45.000 30.000 15.000 0 11.700 53.500 65 2.400 300.884 32.100 12.840 12.840 128.400 7.704 107.000 140.000 45.000 30.000 45.000 20.000 27.300

grande 1.476.000 615 250 153.750 65 2.400 864.690 92.250 36.900 36.900 369.000 22.140 307.500 375.000 45.000 120.000 180.000 30.000 78.000

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5%

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2.400 1.500 88.586 119% 92.486 124% -18.086 -24% 26.914

7.200 4.500 220.758 99% 232.458 104% -9.258 -4% 35.742 33%

16.800 10.500 440.884 86% 468.184 91% 45.416 9% 90.416 236%

48.000 30.000 1.239.690 84% 1.317.690 89% 158.310 11% 203.310 655%

Esta reducción de los honorarios supone la destrucción del beneficio en dos tipos de estudio.

Otras ventajas asociadas al tamaño
Estas hipótesis son simplificaciones forzadas para facilitar la comparación. Las ventajas de los estudios grandes son en parte mayores, ya que en ellos es fácil lograr que los costes variables y los indirectos no crezcan linealmente. También es cierto que un arquitecto estará sometido a una gran tensión si ha de dirigir él solo un equipo de 20 personas, que proyecta 154.000 m2 anuales. Las ventajas de los diferentes tamaños se pueden resumir así:
estudio grande más rentable (cada tarea al menor coste) menor peso de costes fijos retiene a los mejores colaboradores accede a mercados exclusivos facilita la jubilación tolera ausencias crece sin sobresaltos estudio pequeño flexibilidad: a poco trabajo, pocos gastos bajo riesgo y poco compromiso libertad (innovación, intuición) contacto intenso con el cliente

Ventajas de los estudios grandes El crecimiento de los estudios pequeños supone cambios cualitativos, que lo dificultan. Un estudio grande puede aumentar su plantilla cuando las circunstancias lo exigen, sin que cambie nada más que la capacidad. La estacionalidad afecta menos a los estudios grandes, que cuentan con un número elevado de encargos simultáneos y muchos recursos, lo que permite concentrarse en unos pocos en los momentos de bache. Un estudio grande permite al arquitecto ausentarse por enfermedad o por vacaciones, sin que se interrumpa su funcionamiento, lo que se consigue de modo pleno cuando la personalidad del estudio supera a la del arquitecto singular: los clientes no dependen del todo de la atención personal del arquitecto, sino que tratan y confían en el equipo. Esta eventual cualidad de los estudios grandes (que no todos tienen) permite el ingreso de nuevos arquitectos como socios, fórmula ampliamente utilizada en otros países. Estos nuevos socios compran a los que se jubilan sus acciones en el estudio, o van formando una reserva dirigida a ello. Un buen arquitecto que comienza su vida profesional trabajando en un estudio procurará independizarse, a menos que encuentre una situación ventajosa en su trabajo. Entre las ventajas más motivadoras se encuentran la posibilidad de realizar trabajos de trascendencia social o profesional, la sensación de ser valorado como pieza importante del equipo, el enriquecimiento personal asociado al aprendizaje, la percepción de un largo itinerario profesional por recorrer, y la
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remuneración. Un estudio grande puede ofrecer estos atractivos sin gran esfuerzo, por lo que puede retener a los mejores arquitectos. Ventajas de los estudios pequeños Han proliferado por su facilidad de montaje y su poco riesgo. Contienen por ello una dosis de libertad (se trabaja de forma independiente, sin jefe, y se pueden cerrar si conviene) que es más aparente que real, ya que para el arquitecto se convierten enseguida en el símbolo de su logro profesional, lo que elimina parte de la libertad, y el mercado se constituye en un jefe implacable que dicta normas y exige su cumplimento, lo que la reduce aún más. Pero permiten una fuerte libertad en la organización y métodos internos, que pueden ser inventados por el arquitecto, con tal que mantengan una mínima compatibilidad con las normas del mercado. La flexibilidad con la que estos estudios pueden adaptarse a las circunstancias del mercado, reduciendo al mínimo sus gastos cuando es necesario, es otra ventaja. Y el intenso contacto que el cliente mantiene con el arquitecto durante el desarrollo del encargo permite al arquitecto trasmitir una fuerte impresión de calidad, más difícil para los estudios grandes. Por último, la imagen de austeridad, de economía de recursos, que estos estudios trasmiten de por sí, puede resultar un arma valiosa en muchos mercados.

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¿Quién tiene mi dinero?
Gestión de la tesorería La tesorería, el dinero disponible en la caja y en el banco, es independiente de los ingresos y los gastos, pero ambos escenarios están muy relacionados. Cobrar es a ingresar como pagar a gastar: una consecuencia. Hay un escenario compuesto por los ingresos y los gastos, cuyo protagonista son los beneficios, y otro distinto, formado por los cobros y los pagos, cuyo protagonista es la tesorería. Lo más importante son los beneficios, pero lo que hace cerrar un estudio es la falta de tesorería. Los beneficios son como la comida: hacen crecer y estar sano, pero se puede aguantar tiempo sin ellos. La tesorería es como el agua: no hace crecer, pero su falta acarrea la muerte en poco tiempo. Aunque el arquitecto utilice el criterio de la contabilidad de caja, según el cual los movimientos económicos se devengan en el momento del pago o del cobro, sus clientes y proveedores utilizarán seguramente el criterio financiero, es decir, que los movimientos son firmes desde el momento en que se recibe la factura. Desde ese momento hasta que se paga, se debe esa cantidad al proveedor. Por eso, aunque el arquitecto no contabilice las facturas recibidas o emitidas, sino sólo sus correspondientes pagos y cobros, tendrá en cuenta la fecha de emisión de las facturas a efectos de plazo para el pago y el cobro.
El devengo de caja retrasa la contabilización de los movimientos hasta el momento de cobrar o pagar.

Tiempo y dinero
El dinero, como instrumento de trueque, pierde valor con el tiempo.
En un momento t0 se dispone de una cantidad de dinero suficiente para comprar 1 kg de un bien de valor constante, por ejemplo, cemento. Si el dinero se guarda hasta un segundo momento t1 sólo será bastante para obtener 0,8 kg. La curva de inflación indica la cantidad de dinero necesaria en cada momento para adquirir 1 kg de cemento. El dinero invertido a una tasa de interés superior se convierte en la cantidad necesaria para obtener 1,1 kg en el momento t1.

Un arquitecto invierte 1.000 euros en comprar un camión de ladrillos, por el que le van a pagar 1.200 en 3 pagos anuales de 400.

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Año Inversión 0 2 3

Tesorería Tasa de Suma debida del proyecto interés i = 8% (D) -1.000,00 400,00 400,00 400,00 -80,00 -54,40 -26,75 -1.000,00 -680,00 -334,40 38,85

Certificación 1

La columna de cuenta de préstamo muestra el estado de la tesorería del arquitecto, que comienza poniendo 1.000 euros, y al término de cada año recibe lo que le pagan menos el interés que le cobra un banco por prestarle los 1.000 euros, o, lo que es lo mismo, que le deja de abonar por no haberlos invertido a ese mismo interés.

Año Inversión 0 2 3

Tesorería Tasa de Suma debida del proyecto interés i = 10% (D) -1.000,00 400,00 400,00 400,00 -100,00 -70,00 -37,00

Certificación 1

En el recuadro superior el cálculo se hace en el caso de que el interés fuera del 8%. Los 1.000 euros -1.000,00 producen 38,85 de beneficio. -700,00 -370,00 En el segundo recuadro el interés es del 10%.y el resultado es una -7,00 pérdida de 7 euros. En el tercero el interés es del 8%, pero los cobros se realizan en 4 años, a razón de 300 euros anuales. El resultado es una pérdida de 8,66

Año Inversión 0 2 3 4

Tesorería Tasa de Suma debida del proyecto interés i = 8% (D) -1.000,00 300,00 300,00 300,00 300,00 -80,00 -62,40 -43,39 -22,86 -1.000,00 -780,00 -542,40 -285,79 -8,66

Certificación 1

El dinero es sensible al plazo, cosa que saben bien los clientes del arquitecto, por lo que procuran jugar sus bazas de modo que el resultado les favorezca. El valor actual neto (VAN) es la suma necesaria para obtener ciertas cantidades de dinero en determinados plazos de tiempo. La tasa interna de retorno es el tipo máximo de interés que se puede pagar por el capital necesario para realizar una operación.
TAE Desembolso al final del primer año Ingreso al final del segundo año Ingreso al final del tercer año Ingreso al final del cuarto año VAN TIR Supuesto 1 Supuesto 2 8% 10% -1.000,00 400,00 400,00 400,00 28,55 9,70% -1.000,00 400,00 400,00 400,00 -4,78 9,70% Se calcula el VAN y TIR para los supuestos correspondientes al interés del 8 y del 10% del ejemplo anterior. En el primer caso el VAN es positivo, indicando que se gana dinero. En el segundo, negativo, ya que se pierde. TIR es siempre el mismo, superior al interés de cálculo en el primero, e inferior en el segundo.

Movimiento económico, tiempo y movimiento de caja
Entre el gasto y su pago, y entre el ingreso y su cobro suele intercalarse una cierta cantidad de tiempo.
2203

Cuanto mayor plazo transcurre entre el gasto y su pago, más dinero se tiene al que se puede dar otros usos. Entre los arquitectos, dada la pequeña importancia de sus compras de pago diferible, apenas tiene relevancia. Cuanto menos tiempo pasa entre el ingreso y su cobro, más dinero se tiene al que se puede dar otros usos. Esta es la variable significativa para los arquitectos, en la que radica la gestión de la tesorería.

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2204

se trata de cobrar pronto y pagar tarde
Retrasar los pagos
Protección y fuerza negociadora Algunos proveedores, como los empleados, gozan de una fuerte protección que dificulta los retrasos en el pago. Otros tienen una gran fuerza negociadora, que tiene el mismo efecto, como el arrendador del estudio. Por último, hay algunos proveedores que admiten fórmulas de pago más flexibles, a quienes se puede mantener con saldo deudor durante sesenta, noventa y hasta más días.

A veces, en momentos de falta de tesorería, es imprescindible negociar los pagos con los acreedores. Para aumentar los días de aplazamiento, un recurso frecuente consiste en fijar una fecha de pago, por ejemplo, el 15 de cada mes. Una alternativa es pactar una forma de pago ventajosa (30, 60, 90 días) en el momento de iniciar la relación con un proveedor, y revisarla periódicamente para aumentar la ventaja. Es frecuente obtener ventajas cambiando de proveedor cada dos o tres años.

Cobrar siempre y pronto
Cobrar siempre El mejor sistema de asegurar los cobros es seleccionar los clientes. Se trata de aprender a distinguir los clientes que pagan de los que no, y trabajar sólo para los que pagan. El segundo mejor sistema es mantener el control: no se entrega el trabajo mientras no se cobra, o se reciben, al menos, documentos de pago aplazado: letras aceptadas, y/o avaladas y/o domiciliadas, pagarés, o cheques. Un argumento para el cliente que propone pagar con documentos poco seguros: "Yo no soy un banco, mi trabajo no es el análisis de solvencia; le ruego que pida a su banco un aval, y págueme con él". Cobrar pronto La buena gestión de cobros se resuelve anticipándose con un buen plan de cobros en los primeros momentos de la relación con el cliente. En ese momento es normal proponer una provisión de fondos y que sea aceptada, excepto por organismos de la administración pública y algunos clientes profesionales y fuertes, acostumbrados a extorsionar a sus proveedores.

Provisión de fondos
Una práctica muy aconsejable, que suele ser recibida con naturalidad por los clientes, es la constitución inicial de un fondo del cliente a cuenta de los honorarios, para financiar desde el principio el trabajo del arquitecto. La provisión de fondos puede ser progresiva: se solicita la cantidad necesaria para financiar la primera fase del proyecto y se liquida a su entrega y cobro, conservándola, aumentada, para financiar la segunda, y así sucesivamente. Percibir provisión de fondos tiene dos ventajas: garantiza la intención del cliente de encargar el trabajo, y reduce o elimina los gastos financieros del arquitecto, que cuenta con fondos para realizar su trabajo.

Impuestos
Pagos que el arquitecto hace al estado como contribución al bien común.
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El impuesto de sociedades o sobre la renta se calcula sobre el beneficio: aumenta con los ingresos y disminuye con los gastos. Una compleja serie de medidas correctoras procura aumentar su equidad. Los ingresos son los ingresos. Pero los gastos, no. Sólo los gastos afectos, es decir, directamente involucrados en la actividad profesional, son deducibles fiscalmente. Esto incluye las amortizaciones, pero no muchas otras cosas. En general, todos los gastos "de doble uso", es decir, adecuados para la actividad profesional y para la privada o familiar (como los automóviles o las cenas en restaurantes), están muy restringidos por la autoridad. Las inversiones, sobre todo las de larga duración, como los inmuebles (50 años de vida prevista), suponen un desembolso del dinero ganado del que sólo se podrá deducir un 2%, la amortización del año. Para prevenir el desinterés en invertir que este tratamiento provocaría, la autoridad suele otorgar ciertas ventajas a la inversión. Otras inversiones, como el software, han quedado libres de ser amortizadas a gran velocidad (33% anual), en atención a su elevada velocidad de actualización. El impuesto sobre la renta es un gasto muy grande, por lo que conviene prestarle atención. El cálculo del impuesto es considerablemente complicado. Es aconsejable acudir a los servicios de un experto. Sin embargo, no es aconsejable un enfoque prioritariamente fiscal de la actividad del estudio.

Periodificación
Hay gastos e ingresos que, aunque se devengan en un momento concreto, corresponden a largos períodos de tiempo. Es lícito, incluso a efectos fiscales, repartir a cada año lo que a cada año corresponde, acompasando los gastos a los ingresos correspondientes.

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¿Cuál es el precio de mi trabajo?
Cálculo de los honorarios

Comportamiento del precio
El precio es la cantidad de dinero que se cambia por un bien, un producto o un servicio. El precio sostenible ha de compensar los costes necesarios para crear el servicio, mantener la capacidad productiva del estudio y producir el beneficio deseado según el apartado anterior. El límite inferior del precio son los costes. Puede ser menor que ellos alguna vez, pero si lo es a menudo, el arquitecto perderá dinero al trabajar y se arruinará. En los primeros años de ejercicio profesional no es raro regalar el trabajo, con varias excusas. El precio cero es una trampa: nunca se podrá cobrar a quien previamente se le haya regalado el trabajo. El límite máximo del precio lo fija el mercado. Debe parecer a los clientes equitativo o ventajoso a cambio de lo que reciben. Ese límite depende de varios parámetros: el número disponible de profesionales, el valor que aportan, el riesgo que asumen y su negociación política corporativa. Un mercado definido por la oferta permite niveles de precio superiores al de otro definido por la demanda. El precio es además un mensaje al mercado sobre el posicionamiento del arquitecto: un arquitecto consagrado y con fama internacional, como Norman Foster, propondrá unos honorarios más altos que un arquitecto local, con pocos años de experiencia, pocas referencias y menos capacidad que Foster para dar un buen servicio al cliente. Los posicionamientos más viables son los que resultan más fáciles de comprender para los clientes, porque tienen una identidad clara. El precio depende también de la competencia. Si los arquitectos que se dirigen al mismo mercado con un nivel de prestaciones parecido, experiencia, fama, o valor transmitido, tienen un determinado nivel de precio, el arquitecto que se desvíe hacia arriba tendrá dificultades para obtener encargos, mientras que el que se desvíe hacia abajo conseguirá más encargos. Un camino cierto para aumentar el precio consiste en: • ser el único en suministrar un servicio (del que haya demanda) para aumentar los encargos • cuando aumenten los encargos, aumentar los honorarios, aunque se pierdan algunos • comenzar a preparar otro servicio exclusivo La función a desempeñar influye también en el precio.

El valor como contrapartida del precio
Valor es el aprecio que se siente hacia un bien, o el beneficio que se espera obtener con él. La satisfacción del cliente depende del valor que le parece que ha obtenido a cambio de su dinero. La función de satisfacción del cliente se define como ' valor por esfuerzo' .

satisfacción = valor / esfuerzo = prestaciones / precio
El numerador es el valor transferido al cliente, cuyo componente esencial es el logro de sus objetivos. Para ello el arquitecto debe contar con la pericia necesaria y debe esforzarse en conseguirlos. El denominador es todo lo que el cliente ha de poner: tiempo, preocupación, dinero, riesgo. Con pericia, trabajo y suerte, el arquitecto puede entregar al cliente las prestaciones previstas en el servicio. Esta es la materia o el qué del servicio, su contenido técnico. Se caracteriza por su lógica de ganar – perder, o de suma cero: lo que gana el cliente lo pierde el arquitecto, por lo que la satisfacción alcanzable está limitada por la rentabilidad del servicio. Cuanto mayor es el valor percibido por el cliente, mayor puede ser el precio del servicio, o, si se mantiene el precio, mayor será la satisfacción del cliente. Para aumentar el valor percibido, el arquitecto ha de aportar a su cliente muchas prestaciones y eso le supondrá costes elevados. Es un sistema cerrado, de difícil solución. Un primer medio para mejorar el sistema consiste en eliminar algunos componentes del servicio. Pero los servicios del arquitecto, además de aportar prestaciones al cliente (componentes que cuestan al arquitecto y son valorados por el cliente), pueden incluir otros muchos componentes que no cuestan al arquitecto y también tienen valor
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para el cliente. Aprender a disponer esos componentes es uno de los objetivos del marketing de servicios y es un ingrediente importante para competir.

Métodos para calcular el precio en función de los costes
El cálculo en función de los costes es una garantía para la buena marcha del estudio. Permite controlar el riesgo, por lo que debería utilizarse siempre, aunque sólo fuera como referencia. Los métodos de cálculo de bajo riesgo tienden a reducir la expectativa de beneficio, al contrario que los de riesgo elevado.
Métodos de cálculo del precio en función de los costes riesgo bajo riesgo medio por horas por metro cuadrado por horas + gastos por costes + beneficios por componentes tangibles a estándar riesgo elevado por volumen de obra precio fijo precio fijo + tarifas

Referir los precios a los costes es un camino objetivo y muy seguro. Los técnicos tienden a confiar en los sistemas objetivos, lo que en ocasiones les conduce a perder de vista factores menos cuantificables que pueden llegar a tener importancia decisiva, como el significado de los precios como posicionamiento, o como elemento competitivo, o a pasar por alto variables esenciales. En todo caso, los precios deben superar a los costes, por lo que conocer qué precios mínimos son necesarios para soportar la actual estructura de costes será siempre ventajoso.

precio = gastos + amortizaciones + beneficio
Precio por horas
Este método permite al arquitecto obtener una rentabilidad predeterminada y es considerado por los clientes equitativo (pagan lo que consumen) y flexible. El precio del servicio así calculado no es predecible (el cliente no puede saber de antemano cuánto costará el arquitecto) y requiere un alto nivel de confianza del cliente en la honradez del arquitecto. Es un método ampliamente utilizado en muchos sectores y en muchos países
Encuesta publicada en el diario ' Qué' el 7 de junio de 2005, con el precio por hora de diferentes profesionales.

Las tarifas medias por horas aplicadas por los arquitectos en Estados Unidos en 1991, publicadas por PSMJ (Design Services Fee Structure Survey 1991), son difíciles de trasponer al caso español, pero son las únicas publicadas, por lo que se adjunta un breve resumen:

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Precios por horas utilizados por los estudios de arquitectura en Estados Unidos honorarios eur / h arquitectura ingeniería ingeniero consultor ingeniero peritación diseño de interiores dirección de obra director 121 113 112 122 124 124 socio 92 98 90 109 99 director arquitecto proyecto proyecto 84 76 86 77 83 86 89 82 90 101 72 ingeniero arquitecto proyecto 90 67 75 64 75 75 79 62 75 63 ingeniero 77 62 63 68

Precios en euros actualizados a enero de 2006. Precios originales en USD de 1991. 1 USD = 110 ESP (1991). Inflación 1991 - 2006: 67,9%

El procedimiento de cálculo consiste en: • sumar los costes variables • sumar los costes fijos • sumar las amortizaciones en curso más la amortización de las inversiones que requerirá el estudio ese año para mantener su capacidad productiva o para mejorarla • sumar el beneficio esperado • la suma de lo anterior es la cifra total mínima de ingresos para el año • calcular el número de horas previstas de trabajo de cada uno de los que trabajan en el estudio • para calcular el precio de la hora: • del estudio, se divide la cifra total mínima de ingresos entre la suma de horas previstas de trabajo • del arquitecto, lo mismo, ya que su trabajo personal debe asegurar todos los ingresos • de cada categoría profesional, se ponderan los ingresos al coste laboral medio de la categoría y se divide por las horas previstas de trabajo de esa categoría. Por ejemplo, si los delineantes suponen el 30% de los costes laborales totales, y aportan 6.000 h anuales de trabajo, el precio de su hora es el cociente del 30% de los ingresos mínimos totales dividido por 6.000.

Cálculo del coste de la hora
El estudio grande aplica a sus servicios un precio de 10 euros por metro cuadrado de edificio proyectado y construido. Para utilizar este tipo de tarifas, que se estudiarán más adelante, y para otros muchos fines, es útil conocer el coste de la hora, el del metro cuadrado proyectado o el del plano dibujado. El método de cálculo consiste en dividir los costes anuales por el número total de unidades anuales producidas del indicador que sea. En el estudio pequeño, cuyo presupuesto es:
Ingresos ' Romero' Los Proyecto Básico + Ejecutivo 12 viviendas c/ Pez Ejecutivo + DO Gastos Colaboradores y calculistas Papel Tinta plotter Viajes Sueldo arquitecto Sueldo delineante Seguridad social y Hermandad Alquiler estudio Teléfono Seguro resp. civil Descuentos colegiales Amortizaciones Impuestos Gastos anuales totales Beneficio después de impuestos 45.000 80.000 5.000 300 200 1.000 50.000 13.000 3.000 10.000 500 5.000 4.000 1.000 8.000

125.000

6.500 66.000

19.500 9.000 101.000 24.000

el coste de las horas resulta:
Concepto coste de la hora del estudio coste de la hora del arquitecto coste de la hora genérica de trabajo coste de la hora del delineante Procedimiento gastos totales / horas estudio costes directos+ variables+(generales/2) / horas arquitecto gastos totales / horas trabajadores coste directo + (gastos generales / 2) / horas delineante Fórmula 101.000 / 2.000 = 51 (50.000+2.000+6.500+(20.500/2)) / 2.000 = 34 101.000/ 4.000 = 25 13.000+1.000+ (28.500/2) / 2.000 = 14

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El coste de la hora del arquitecto se calcula suponiendo que la Hermandad le cuesta 2.000. En los gastos generales (19.500 + 9.000 = 28.500) se descuentan los impuestos, que a estos efectos no son un coste, sino un menor beneficio, por lo que quedan 28.500 – 8.000 = 20.500 En el estudio grande, cuyo presupuesto es
Ingresos m2 proyectados 100.000 Honorarios euros / m2 10 Gastos variables en % de los ingresos seg resp civil 5% visado 2% hermandad 2% colaboradores 10% dietas 2% presentación 2% Gastos fijos alquiler oficina (empl x 300 EUR/mes) suministros (empl x 50 EUR/mes) coste laboral (nº empleados) 19 arquitecto 1 aparejador 4 delineantes 12 administrativ 2 os Amortizaciones Hardware Software Mobiliario Resultado Impuestos 30% Beneficio después de impuestos Rentabilidad 1.000.000 230.000

50.000 20.000 20.000 100.000 20.000 20.000 300 50 12 12 68.400 11.400 392.000

471.800

50.000 50.000 25.000 100.000 18.000 216.000 13.000 26.000

2.000 3.000 1.000

6.000

292.200 87.660 204.540 20%

el coste de las horas resulta:
Concepto coste de la hora del estudio coste de la hora del arquitecto coste de la hora genérica de trabajo coste de la hora de delineante Procedimiento gastos totales / horas estudio costes directos+ variables+(fijos/19) / horas arquitecto gastos totales / horas trabajadores coste directo + (gastos fijos / 19) / horas delineante Fórmula 707.800 / 2.000 = 354 50.000+230.000+(85.800/19) / 2.000 = 151 707.800 / 38.000 = 19 18.000 + (85.800/19) / 2.000 = 11

Los gastos fijos a repercutir en el cálculo del coste de la hora del arquitecto o del delineante no incluyen los costes laborales, pero sí las amortizaciones (471.800 – 392.000 + 6.000 = 85.800) En el estudio pequeño que se vio más arriba, cuyo presupuesto es:
Ingresos ' Romero' Los Proyecto Básico + Ejecutivo 12 viviendas c/ Pez Ejecutivo + DO Gastos Colaboradores y calculistas Papel Tinta plotter Viajes Sueldo arquitecto Sueldo delineante Seguridad social y Hermandad Alquiler estudio Teléfono Seguro resp. civil Descuentos colegiales Amortizaciones Impuestos Gastos anuales totales Beneficio después de impuestos 45.000 80.000 5.000 300 200 1.000 50.000 13.000 3.000 10.000 500 5.000 4.000 1.000 8.000

125.000

6.500 66.000

19.500 9.000 101.000 24.000

el precio de las horas resulta:

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Concepto precio de la hora del estudio precio de la hora del arquitecto precio de la hora genérica precio de la hora del delineante

Procedimiento ingresos totales / horas estudio ingresos totales / horas arquitecto ingresos totales / horas trabajadores coste directo + (gastos generales / 2) / horas delineante

Fórmula 125.000 / 2.000 = 63 125.000 / 2.000 = 63 125.000 / 4.000 = 31 13.000+1.000+ (52.500/2) / 2.000 = 20

El precio de la hora del arquitecto se calcula suponiendo que de su trabajo depende toda la facturación del estudio. Si hubiera dos arquitectos, se dividiría la facturación total por la suma de las horas de ambos arquitectos. En los gastos generales a aplicar al cálculo del precio de la hora del delineante hay que incluir amortizaciones, impuestos y beneficio (19.500 + 9.000 + 24.000 = 52.500). El cálculo presentado arriba supone que todos trabajan todas las horas previstas y las facturan, lo que es imposible. Hay que prever una capacidad inactiva y valorar el porcentaje de tiempo no facturable e incrementar ese porcentaje al precio calculado de la hora. Las facturas mensuales que presenta el arquitecto al cobro, indican las horas dedicadas por cada categoría profesional a cada parte significativa del encargo, o al encargo entero. Muchos programas de ordenador especializados en la gestión de fechas y tiempos (agendas y similares) disponen de soporte para esta manera de trabajar, parecida al taxímetro. Este sistema no es eficaz en trabajos cuya parte principal no es cotejable por el cliente, como es frecuente en el trabajo de los arquitectos: si el cliente no puede saber si el delineante estuvo o no dibujando tal plano tal día, no tiene mucho sentido informarle de ello. Tiene interés para facturar pequeños trabajos en los que el contacto del arquitecto (o de sus colaboradores) con el cliente es muy frecuente, como informes y peritaciones o dirección de obras. También tiene interés para los clientes profesionales, que tienen criterio para juzgar si la dedicación facturada por cada recurso es razonable o no, y para los clientes que ya confían en el arquitecto, a quienes comunica una sensación de rigor y de equidad muy satisfactoria.

Precio por horas mas gastos
Una variedad de lo anterior que aumenta la posibilidad de comprobación por parte del cliente, consiste en facturar al cliente las horas más los costes directos no laborales, con detalle de éstos y del tiempo y del horario empleado en cada actividad. En el cálculo del precio de la hora no se incluyen los costes de materiales y servicios suministrados por terceros. Se factura con todo detalle cada gasto y cada hora dedicada por cada miembro del equipo, lo que requiere una disciplina y un sistema de captura de datos bastante riguroso. Las facturas de este sistema son verdaderos listados de ordenador con el siguiente aspecto:
Fecha 05/02/05 05/02/05 05/02/05 Concepto Convers. telef. Arcadio – Sr. Páez Teléfono convers. Arcadio – Sr. Páez Comienzo del plano C0103 (Delin.) Inicio 11.05 10.30 Final 11.25 14.30 Total 0.33 4.00 EUR/Ud 30,00 0,3 12,00 EUR 9,90 1,00 48,00

Los costes directos facturados son más cotejables por el cliente: su exactitud comunicará fiabilidad al conjunto.

Precio por componente
El arquitecto calcula el precio de su servicio asignando precio a uno o varios de sus componentes tangibles, como los planos, los nudos de la estructura calculada o las páginas del informe. El cálculo del precio del componente se realiza de modo similar al visto para calcular el precio de la hora de trabajo, sólo que sustituyendo el número de horas por el número de planos / nudos / páginas producidos anualmente. Es un método de riesgo bajo, que tiene la ventaja para el cliente de permitirle un sencillo control sobre el contenido del servicio, y aleja parte del temor a resultar estafado. Le permite también comparar entre varios arquitectos. Este método es adecuado para trabajos muy reiterativos, en los que las prestaciones sean casi invariables entre un arquitecto y otro y en los que la importancia principal recaiga sobre factores cuantitativos, como la cantidad de elementos estudiados, el plazo de entrega y otros similares.

Precio por metro cuadrado
Se calcula de forma parecida al precio por hora, pero estimando además el número de metros cuadrados facturables proyectados, construidos o inspeccionados, el indicador que mejor refleje la actividad del estudio, al que se suele denominar ' unidad facturable'que se prevé realizar en el año. , En lugar de dividir los ingresos mínimos por las horas de trabajo, se dividen por el número previsto de unidades facturables. Al calcular ese número se tiene en cuenta la capacidad inactiva. Se obtiene el precio por unidad facturable. La estima de las unidades facturables implica un riesgo para el arquitecto, que tendrá que pagar las repeticiones, la corrección de errores y otros trabajos inútiles y no podrá facturarlos: de ahí su condición de método de riesgo medio. Como siempre que se asume riesgo, y como consecuencia del imprescindible coeficiente de seguridad a aplicar al cálculo de la producción prevista de unidades facturables, se tiene la oportunidad de gestionar bien las cosas y aumentar el beneficio.

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Este método permite al cliente prever con exactitud cuánto le costará el servicio del arquitecto, lo que le resulta atractivo y le permite comparar entre arquitectos.

Precios por costes + beneficios
Se basa en pactar un precio fijo, por ejemplo, 6.000, y el reparto del 50% del exceso sobre los costes entre el arquitecto y el cliente. Si, al terminar el encargo, el arquitecto comprobase que sus costes han ascendido a 5.000, por lo que el beneficio asciende a 1.000, entregaría 500 al cliente. Es un método que se usa por otros profesionales cada vez más ampliamente, porque es atractivo para ambas partes: permite al arquitecto beneficios medios, por supuesto superiores a los obtenidos por los métodos referidos exclusivamente a los costes, no tiene mucho riesgo, e incentiva bastante tanto al arquitecto como al cliente a contener los costes. Tiene algunos de los inconvenientes característicos de los métodos referidos explícitamente a los costes: el arquitecto ha de desvelarlos al cliente, lo que puede darle una fuerza negociadora grande en futuros encargos, y debe contar con su confianza sobre la eficiencia del estudio.

Precios a estándar
Un estándar es la formalización de un proceso del estudio y la evaluación de una o varias de sus dimensiones. Los arquitectos tienden a considerar imposible encuadrar su trabajo en parámetros de este tipo. Sin duda hay trabajos de arquitectura no estandarizables, pero la mayoría del trabajo de la mayoría de los arquitectos es repetitivo, responde a un modo característico de hacer las cosas, y por ello es estandarizable, lo que facilita considerablemente su gestión económica. Los estándares están relacionados con la calidad; de hecho, los sistemas de calidad consisten en establecer estándares de comportamiento que permiten prever la respuesta que el estudio dará a cualquier encargo. Al conocer la dimensión de los procesos implicados en la producción de su servicio, el arquitecto puede evaluar con mucho detalle sus costes. O sus precios, si mayora los costes directos con los indirectos, amortizaciones y beneficio. Un método cómodo consiste en utilizar el programa de mediciones y presupuestos que se usa habitualmente en el estudio. Los estándares ocupan el lugar de las unidades de obra del presupuesto, a las que se añade la medición, con lo que se obtiene el presupuesto, o sea, el precio. El método termina definiendo un precio final, con el consabido riesgo. Hay que controlar después los costes, de modo que si se logran economías en éstos, se aumenta el beneficio del arquitecto. Este método es especialmente adecuado para grandes estudios interesados en competir por precio.

Precios por volumen de obra
Un cliente tiene un solar. Acude a un arquitecto para que tramite la cédula urbanística del solar. Una vez conseguida, le pide que estudie qué resultaría más rentable edificar en ese suelo. Luego le pide uno o dos croquis, un anteproyecto y un proyecto básico. Y luego, que obtenga la licencia municipal de construcción.
El patrimonio del cliente aumenta un poco con cada paso que da. El solar con licencia vale más que el solar inicial, como puede comprobar el cliente si lo intenta vender en ese estado. El arquitecto asocia su precio a cada etapa del recorrido.

El arquitecto asigna un precio a cada etapa de su servicio, lo que permite al cliente comprobar el aumento de valor de su propiedad a medida que el arquitecto trabaja y le cobra. Es un sistema bien recibido por muchos clientes, especialmente los poco amantes del riesgo. Para el arquitecto representa un modo de tener márgenes mayores que por métodos que impliquen menores riesgos. El cálculo del precio por volumen de obra puede ser complicado. Afortunadamente, este método es el sustentado por los baremos orientativos propuestos por los colegios de arquitectos, con cuya ayuda resulta objetivo y sencillo de calcular. Las derogadas tarifas de honorarios consistían en calcular un porcentaje del PEM, que se aplicaba finalmente al precio final de la obra, por lo que cualquier aumento de ese coste final implicaba un aumento de los honorarios: los clientes consideraban inadecuado un mecanismo según el cual quien controlaba los costes de su inversión ganaba más cuanto mayores eran éstos.

Precio fijo
Algunos clientes aprecian la certidumbre que aportan unos honorarios totales fijos, una cantidad alzada y presupuestada desde el inicio que se fija por contrato, ya que disminuye su riesgo. El arquitecto toma el riesgo que el cliente elude, lo que le autoriza a trabajar con mayor margen que en otros sistemas. Por la misma razón los clientes están más dispuestos a aceptar ese mayor coste a cambio de su menor riesgo.
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Este sistema requiere que el arquitecto disponga de muy buena información sobre la estructura de costes de su negocio, y tenga muy bien definido el trabajo que ofrece, con una frontera precisa de lo que incluye y lo que no. Uno de los puntos débiles del sistema es la elevada visibilidad ante los competidores.

Precio fijo y por costes para imprevistos
Es un sistema basado en • precio fijo para el núcleo del encargo, y • tarifa (por horas y gastos, por estándares) para lo no previsto y no incluido en el núcleo. Se trata de incorporar a la parte fija todo el trabajo previsible desde el inicio, dejando la tarifa sólo para lograr flexibilidad y cobrar por el trabajo no incluido. Este procedimiento suaviza las imperfecciones de cada uno de los sistemas simples, sin mermar sus ventajas, y no complica demasiado el procedimiento. El arquitecto obtendrá mayor margen por el núcleo, por lo que no debe caer en el error de presupuestar a la baja la parte fija.

Precio por prestaciones diferenciales
Supóngase un cliente que quiere un proyecto y dirección de obra en un plazo lo más breve posible y que pide oferta a dos arquitectos, A y B. A sabe que dispone de la tecnología para reducir mucho el plazo de ejecución, pero teme que su oferta sea superior que la de B, ya que cree que debe pedir un precio de 22.000 y supone que B pedirá 20.000 o menos. Si presenta su oferta asegurando que acortará el plazo y que cobrará 22.000, será comparado con B en términos de igualdad, de modo que si B oferta 20.000, probablemente logrará el encargo. Pero si presenta una oferta así:
Precio de proyecto y dirección de obra Proyecto terminado en 60 días Planificación y control de obra: ejecución en 180 días Garantía de terminación en 240 días Total precio especial de ejecución urgente 19.000 1.500 2.500 1.000 19.000 5.000 24.000

Nota: las condiciones que la propiedad ha de cumplir para que se cumplan los plazos son: XX; si se cumplen esas condiciones, A garantiza que el proceso completo (proyecto y ejecución) se realizará en 240 días naturales, de modo que si no fuera así, renunciará a la parte del precio que no sea de proyecto y dirección de obra.

La oferta está diciendo ' trabajo más barato que B, pero doy mucho más valor y garantizo el resultado' yo . El método se basa en separar dos grandes apartados • uno objetivo, de mínimos, en el que se compite por honorarios con otros arquitectos • y otro subjetivo, en el que se pone precio a ciertos componentes de valor que el arquitecto añade El precio de los componentes de valor añadido ha de estimarse con atención, procurando comparar con el valor que tienen para el cliente, que variará de un cliente a otro y de un proyecto a otro. De este modo, el arquitecto capaz de añadir un valor diferencial se destaca de sus competidores y comunica un mensaje de diferencia especialmente elocuente. Es un método que puede ser aplicado pocas veces, pero muy eficaz.

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Álvaro Altolaguirre
1

Los encargos de Álvaro Altolaguirre
Había tenido suerte. Nada más acabar la carrera, Álvaro recibió un encargo de su cuñado, para construir un bloque de 12 viviendas en Piedralaves, un pueblo de la provincia de Ávila en la ladera sur de la sierra de Gredos. Dio con un constructor local que tenía buen oficio, planteó un proyecto acertado y las viviendas fueron un éxito. Piedralaves y su entorno, el valle del río Alberche hacia el Este y la comarca del Tiétar y de La Vera hacia el Oeste, se encontraban en un período de expansión, basado en parte en los nuevos cultivos intensivos que el clima excepcional de la zona hacía posibles, y en el turismo estable procedente de Madrid. El acierto de Álvaro en aquel primer proyecto cayó en buena tierra y en buen momento. Los encargos comenzaron a llegar a su estudio de la calle de La Bola, en pleno centro histórico madrileño, y no faltaron. El año 1999 había tenido 50.000,00 (16 millones de pesetas) de honorarios y el 2000, 60.000,00 (19 millones). A principios de 2001 tenía en marcha encargos tales que, a poco que entrara durante el año, preveía volver a aumentar los honorarios un 10 o un 15%, hasta los 70.000,00. La mayor parte de los encargos se distribuían entre Sotillo de la Adrada, a 85 Km al Oeste de Madrid, y Candeleda, en pleno corazón de la comarca de La Vera, a 180 Km en esa misma dirección. La carretera que unía esa región con Madrid era la llamada "de los pantanos", ya que atravesaba varios embalses artificiales, que durante muchos años habían atraído a los madrileños como sucedáneos del mar del que carecían. Esa carretera estaba siendo últimamente objeto de numerosas críticas de la prensa, debido a su intenso tráfico, que provocaba retenciones prolongadas, y al alto número de accidentes mortales que se producían en ella. La única alternativa era la N-V, que unía Madrid con Extremadura, autovía desde hacía unos años, que se dirigía al Oeste también desde Madrid, pero unos grados más hacia el Sur que la carretera de los pantanos, por lo que se iba separando del destino de Álvaro a medida que se alejaba de Madrid. Para llegar a Candeleda se tenía que completar un tercer lado del triángulo, de unos cuarenta kilómetros. También había una línea de tren, el ferrocarril Madrid – Plasencia, del que se distinguían los taludes, puentes y túneles, casi paralela a la carretera de los pantanos, pero que había quedado inacabada, ya que los responsables, cuando estaban a punto de concluirla, habían llegado a la conclusión de que no iba a ser rentable. Nunca llegaron a tenderse las vías.

2

Alicia
Álvaro había pedido a Alicia, estudiante de 3º de aparejadores, que se incorporara a su estudio en noviembre de 1998, durante la ejecución de su primer encargo. Era hija de la asistenta que ayudaba a su madre en las tareas de la casa desde hacía muchos años, y sabía que era muy despejada y trabajadora. Comenzó trabajando como ayudante para todo: lo mismo dibujaba planos en el ordenador, que hacía gestiones, elegía materiales o redactaba las mediciones. Desde que acabó la carrera, a principios de 2000, era además la aparejadora de las obras, que dirigía y firmaba. En los últimos meses se encargaba también del estudio de seguridad y salud. Alvaro Altolaguirre © Gonzalo García 2001-2007
1

Al principio le había pagado pequeñas cantidades sin pauta fija, pero desde que acabó la carrera acordó con ella que ambos ingresarían todos los honorarios en la cuenta del estudio, y que se llevarían un tercio y dos tercios del dinero que ganaran. Alicia tenía un Seat Ibiza con el que iba a las visitas de obra.

3

El estudio
El estudio de la calle de La Bola era un piso antiguo sin ascensor, portero, ni plaza de garaje, pero con calefacción y bien iluminado, propiedad de sus padres, que le habían dejado para que empezara. Álvaro se ocupaba de los gastos. Sus cuentas eran
euros 2000 60.000 540 215 520 260 825 750 1.265 103 4.478

1999 honorarios comunidad basuras electricidad IBI teléfono calefacción limpieza reparaciones total gastos generales 50.000 450 215 500 250 550 600 1.100 90 3.755

2001 70.000 648 215 540 270 1.237 937 1.454 119 5.422

4

Gastos de funcionamiento
El estudio contaba con los ordenadores de Álvaro y Alicia y sendas impresoras. Como no tenían plotter, Álvaro decidió, en septiembre de 2000, comprar uno, de chorro de tinta pero bastante bueno, que le costó cerca de 6.000 , financiado a un año, en cuotas mensuales de 560 . Alicia había defendido la compra de otro, algo más sencillo pero mucho más barato, 2.000 , que hubieran pagado al contado, pero Álvaro sostuvo que a) era conveniente endeudarse y b) que el plotter era para toda la vida y debía ser lo mejor posible. Alicia y Álvaro habían aportado sus tableros de dibujo, y habían comprado algunos muebles necesarios por un importe total de 600 Los gastos de funcionamiento eran los siguientes:
euros 1999 plotter muebles papelería libros software Total funcionamiento 600 150 150 1.500 2.400 225 150 1.500 4.115 337 150 1.500 6.467 2000 2.240 2001 4.480

5

Resultados de estos años
Los primeros dos años del estudio habían tenido los siguientes resultados:

Alvaro Altolaguirre © Gonzalo García 2001-2007
2

euros 1999 TOTAL INGRESOS TOTAL GASTOS RESULTADO Álvaro Alicia 50.000 6.155 43.845 29.230 14.615 2000 60.000 8.593 51.406 34.271 17.135 2001 70.000 11.890 58.109 38.739 19.369

6

Plan para el 2001
Álvaro valoraba muy positivamente el fichaje de Alicia, por lo que, a principios de 2001, viendo que no daban abasto para resolver los nuevos encargos que entraban en el estudio, decidió contratar a Belén, también estudiante de 3º de aparejadores, e hija de unos vecinos de sus padres. Belén se ocuparía de estar en el estudio, atender el teléfono, dibujar en el ordenador y hacer las mediciones. Alicia estaría más en obra y en gestiones fuera del estudio, y Álvaro se concentraría en los clientes, el cálculo, las reuniones, las visitas de obra y hasta quizá lograra proyectar algo. Como el estudio actual era demasiado pequeño, Álvaro pensó que era además la ocasión de dejarlo y montar un verdadero estudio, con mejor imagen y mayores posibilidades. Había visto bastantes pisos y tenía prácticamente elegido uno de 180 m2, con 2 plazas de garaje, en una urbanización de Majadahonda, cuyo precio, 195.000 , implicaba un primer pago de 59.500 y letras mensuales de 1.400 , lo que le parecía muy ventajoso. Debían también aprovechar para comprar nuevos ordenadores, conectados en red, y con un buen acceso a internet, con ADSL. Así se lo comunicó a Alicia la primera vez que tuvieron oportunidad de reunirse. Alicia le escuchó atentamente, tomó algunas notas y le contestó con su estilo telegráfico y expeditivo:

1.

Antes de contratar a Belén, quería hacerle una prueba de rendimiento y de conocimientos

2. A menos que el nuevo estudio y el fichaje de Belén o de otra permitieran aumentar mucho el número de encargos, le parecía una maniobra ruinosa. Álvaro no estuvo de acuerdo: había hecho los números, y la operación era redonda. Mostró sus números a Alicia:

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euros 2001(prev) honorarios Belén hipoteca comunidad basuras electricidad IBI teléfono calefacción limpieza reparaciones total gastos generales hardware muebles papelería libros software total gastos funcionamiento TOTAL INGRESOS TOTAL GASTOS RESULTADO Álvaro Alicia 70.000 2001(Álvaro) 80.000 12.000 16.800 2.400 215 811 540 1.608 1.406 1.891 142 37.816 6.480 1.000 337 150 1.500 9.467 80.000 47.283 32.716 21.811 10.905

648 215 540 270 1.237 937 1.454 119 5.422 4.480 337 150 1.500 6.467 70.000 11.890 58.109 38.739 19.369

La entrada del piso no estaba incluida, dijo Álvaro, porque iban a pagarla Alicia y él de sus ahorros, a razón de dos tercios y un tercio. Alicia dijo a Álvaro que no le apetecía trabajar más, con más responsabilidad, para ganar menos. Pero comprueba, dijo Álvaro, que los honorarios son los mismos que habíamos previsto sin contar con los refuerzos, y estarás de acuerdo conmigo en que podemos aumentarlos mucho. Sin embargo, dijo Alicia, no estoy de acuerdo con tus cuentas. Mañana te presentaré las mías. Las cuentas de Alicia eran demoledoras:

Alvaro Altolaguirre © Gonzalo García 2001-2007
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euros 2000 honorarios Belén primer pago piso hipoteca comunidad basuras electricidad IBI teléfono calefacción limpieza reparaciones total gastos generales hardware muebles papelería libros software total gastos funcionamiento TOTAL INGRESOS TOTAL GASTOS RESULTADO Álvaro Alicia 225 150 1.500 4.115 60.000 8.593 51.406 34.271 17.135 540 215 520 260 825 750 1.265 103 4.478 2.240 60.000 2001(Alicia) 60.000 18.480 59.500 16.800 2.400 215 919 676 1.856 1.687 2.182 166 104.882 6.480 2.500 337 150 3.000 12.467 60.000 117.350 -57.350 -38.233 -19.116

Álvaro quedó casi convencido de la inviabilidad de su plan.

Alvaro Altolaguirre © Gonzalo García 2001-2007
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Chata Cardenal
1

Los comienzos de Chata
Chata llevaba seis años trabajando en un estudio de gastos compartidos con otros dos arquitectos. Se había casado nada más terminar la carrera con su novio de toda la vida, que ahora era director de una sucursal bancaria. Chata no había contado nunca con apoyos familiares para su profesión, ya que ni sus padres ni otros parientes o amigos habían podido facilitarle la obtención de encargos. Pero ella sabía que estaba destinada a ser una buena arquitecta y aplicó a lograrlo toda su inteligencia, su tesón y su ilusión, que eran abundantes. Arriesgó todos sus ahorros y los de su marido para presentarse a un concurso a los ocho meses de haber acabado la carrera. Se trataba de un concurso de ideas para la nueva sede del ayuntamiento de San Pedro del Pinatar, un pueblo de la provincia de Murcia, situado en el extremo norte del Mar Menor. Chata viajó a ver el pueblo, se entrevistó con los empleados municipales y con el alcalde y pasó horas sentada en distintos lugares desde los que se veía el solar. Se encerró a trabajar, con la ayuda de dos compañeras de carrera que aún no habían terminado, y obtuvo un proyecto que le gustaba. Dedicó en total cuatro meses de trabajo.

Su proyecto quedó en segundo puesto, detrás de otro bastante bueno y delante de casi cincuenta muy variados. El segundo premio, 3.000,00, le supo a gloria. El proyecto fue publicado en dos revistas.

Chata Cardenal © Gonzalo García 2002-2007
1

Recibió algunos encargos de viviendas unifamiliares en la zona, segundas viviendas de veraneo de gente de Murcia, Cartagena y Alicante. Otro señor, de Albacete, le propuso intervenir en una promoción de viviendas en bloque. Le encargaron un bar en la Dehesa de Campoamor, un sitio turístico próximo a San Pedro del Pinatar. Chata decía a todo que sí, y trabajaba de sol a sol y con ahínco. Unas cosas le quedaban bien y otras no tanto, aunque ella lo procuraba siempre. Desde esos primeros pasos, Chata tuvo siempre encargos.

2

Las cuentas de Luis
Luis, el marido de Chata, dedicaba a su banco el mismo número de horas diarias de trabajo que Chata a su estudio. Se consideraba mal pagado, aunque lo aceptaba, porque era norma universal de la banca española. Aquél año el banco modificó el sistema de retribución de sus ejecutivos, aumentando su sueldo, pero pasando una parte importante a retribución variable, que se percibía o no en función de si se alcanzaban o no determinados objetivos. Cuando se lo comunicaron, Luis dedicó por primera vez un poco de tiempo a calcular cuánto ganaba él y cuánto Chata. Calculó una media anual de los tres años que llevaban casados: año 1 Luis Chata 16.528 7.212 23.740 año 2 18.090 13.823 31.914 año 3 20.134 17.429 37.563 total 54.752 38.465 93.217

Le sorprendió comprobar que Chata ganara menos que él: trabajaba mucho, en una profesión de prestigio y le iba bien. Decidió preguntarle a ella. No tengo ni idea. Supongo que tengo muchos gastos, aunque procuro controlarlos y escatimo todo lo que puedo. No sé. Acordaron que Luis dedicaría unas horas a repasar los papeles de Chata, a ver qué descubría.

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Las cuentas de Chata que Luis hizo
Durante aquellos tres años, Chata había realizado 43 proyectos, que con un poco de tolerancia, Luis organizó en las siguientes categorías: • • Concursos Viviendas unifamiliares tipo A, aquéllas en las que la propiedad había admitido un diseño muy integral, de más de 300 metros cuadrados y a las que Chata tenía especial apego Viviendas unifamiliares tipo B, cuyo programa y presupuesto no daban tanto margen al diseño Viviendas en bloque, generalmente muy ajustadas de presupuesto Locales

• • •

Redondeó también otros parámetros, como las horas dedicadas por Chata a cada encargo o el importe de los seguros, y obtuvo el siguiente resultado: Análisis de la rentabilidad de los encargos de Chata durante tres años

Chata Cardenal © Gonzalo García 2002-2007
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ingresos gastos horas estudio materiales colaboraciones seguro resultado benef unitario benef/hora

coste unit

concursos nº importe 2 14.424 2.600 8 10 26.444 15.626 4.808 6.010 0 0 -12.020 -6.010 -4

nº 6 780 6 24 4 6

unif A importe 21.636

nº 19

unif B importe 45.676

viviendas colec nº importe 5 60.101 25.392 10.818 6.010 3.005 4.808 751 34.708 6.941 19

nº 11 14 6 11

locales importe 26.444

totales nº importe 43 168.283

6 600 600 600 150

26.023 4.687 1.900 3.606 6 14.424 19 2.404 2 901 19 -4.387 -731 -6

30.641 11.419 1.800 3.806 10 11.419 5 1.141 8 2.854 5 15.035 791 8

10.002 118.505 85 7.094 3.305 36 6.611 69 0 14 0 30 16.441 49.778 1.494 1.158 1.149 7

Cada hora dedicada a viviendas colectivas producía a Chata, además del sueldo de 6 euros/hora, 19 euros, mientras que si la dedicaba a un concurso, le costaba 4. Lo comentaron. Ya, pero los concursos son la causa de que me lleguen los demás encargos. No puedo prescindir de ellos. Entonces considéralo una inversión en marketing, pero dosifícala bien, porque estos tres años los dos concursos te han costado todo lo que has ganado en las unifamiliares. Si sólo hubieras hecho las colectivas y los locales, habrías trabajado mucho menos ganando lo mismo. Según tú, debería hacer sólo viviendas colectivas y unifamiliares birriosas. No, mujer, haz lo que quieras. Yo sólo te informo de cuánto dinero ganas y en qué. Pero tú decides.

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Bea
Chata hizo caso a Luis, y se abstuvo de presentarse a otros concursos por el momento. Un año después, Chata contrató a Bea, delineante, para que le ayudara. Había recibido más encargos de lo normal, especialmente varias viviendas unifamiliares tipo A le fastidiaba aquella clasificación, pero era práctica y la usaba a su pesar que iban a absorberle mucho tiempo. Contrató a Bea mediante una empresa de trabajo temporal, alegando acumulación de tareas, con un contrato de 8 h diarias, de lunes a viernes, por 18.400 al año, que incluía seguridad social, vacaciones y todo. Bea se ocupaba de desarrollar los proyectos más rutinarios, atendía el teléfono y hacía las cuentas y los presupuestos. Chata recuperó bastante tiempo, que dedicaba a trabajar un poco más los proyectos.

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La granja
Tuvo la oportunidad de aceptar un encargo para proyectar unas instalaciones agrícolas en Elche, cerca de la mayoría de sus obras. No iban a permitirle desarrollos de interés, por lo que estuvo a punto de rechazarlo. Pero recordando la necesidad de mejorar sus resultados económicos, visto que los honorarios eran abultados, lo aceptó. Los primeros croquis que esbozó le fueron interesando. Esto tiene verdaderas posibilidades se dijo. Le dio muchas vueltas, y presentó un croquis a la propiedad que le satisfacía muchísimo. Tuvo que hacer tres anteproyectos, porque los clientes encontraban muchas pegas a su diseño, bastante avanzado, pero logró que le aprobaran uno que mantenía lo esencial. El proyecto fue interesantísimo. Al contar con elementos inusuales en los demás proyectos, Chata diseñó numerosos detalles constructivos, para las claraboyas de la cubierta, para los encuentros de la cubierta con las fachadas, para las cerchas, las puertas de entrada y de descarga... Chata Cardenal © Gonzalo García 2002-2007
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Contrató un reportaje gráfico a un fotógrafo profesional, y propuso la publicación del proyecto a la revista El Croquis, que aceptó. Luis, va a ser un bombazo. El Croquis es la revista de mayor difusión entre los arquitectos. Publicar ahí me va a dar mucho prestigio.

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La escuela
El proyecto fue publicado, y Chata recibió muchas llamadas de felicitación de amigos y compañeros. Uno de ellos, Juan, le preguntó si estaría interesada en trabajar como profesora contratada de proyectos en la escuela. Chata, un poco porque estaba convencida de que aquello acabaría en nada, un poco porque le apetecía bastante, aceptó. A los dos meses Juan le telefoneó para decirle que habían considerado su candidatura y que sí, que la esperaban como profesora para el curso siguiente. Chata medio se preocupó, medio se alegró. Le telefonearían del departamento de recursos humanos para preparar su contrato. El contrato era por cuatro años, con una dedicación de seis horas semanales. Como Chata no era doctora, se le aplicaría el baremo inferior, 460 euros al mes. Chata calculó que representaba 18 euros/hora, o sea, mucho más de lo que Luis había calculado que ganaba ella en la mayoría de los encargos, así que este trabajo era, al menos, rentable. Firmó. Luego Juan le contó sus horarios y tareas para el curso que empezaba: lunes, miércoles y viernes, clase de 10 a 2. Las tutorías podía hacerlas por la tarde, con horario flexible entre 4 y 8, cualquier día de la semana. Chata tendría a su cargo 60 alumnos, a los que bastaba que viera un par de horas por proyecto. Chata procedió a modificar su horario para adaptarlo a su nuevo empleo.

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Pelayo
Chata compartía estudio con otros dos arquitectos, con quienes pasaba buenos ratos tomando café de vez en cuando. Por lo demás, lo único que tenían en común era el alquiler del despacho, al que se incorporaba el pago de la señora de la limpieza, de la luz y del teléfono, a terceras partes alícuotas. Como el piso era enorme, no tenían ningún problema de reparto de superficie. Un día Casiano, uno de aquellos arquitectos, convocó a Chata y a Japa, el tercer arquitecto, a una reunión en su despacho. Es que quiero proponeros algo. Mi padre ha sido delineante toda la vida, creo que muy bueno, y acaba de quedarse sin trabajo, porque la ingeniería en la que trabajaba ha hecho una regulación de empleo y se ha quedado en la calle. Tiene 56 años, o sea que le quedan 9 para jubilarse. Yo había pensado que podíamos contratarlo entre los tres, para encargarle cosas, por ejemplo, disponiendo cada uno de 3 horas diarias suyas, que podríamos acumular en caso de no disponer de ellas. El sueldo y la seguridad social irían a cargo de los tres, a partes iguales, continuó Casiano y para resultar más competitivo, él estaría dispuesto a trabajar 9 horas diarias en lugar de las 8 legales, por llevarse a casa lo mismo que hasta ahora, que eran 1.500 euros mensuales. Necesito saber si os interesa o no y, por favor, lo antes posible. Chata calculó que Pelayo, que así se llamaba el padre de Casiano, le iba a costar unos euros menos por hora que Bea, o sea que parecía un precio interesante, sobre todo para alguien que tenía mucha experiencia. h/d 8 3 d/sem 5 5 sem/mes 4 4 h/mes 172 65 eur/h 9,73 8,72 sueldo mensual 1.673 1.500 coste mensual 1.673 562

Bea Pelayo

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Ella tenía trabajo para darle, así que le dijo a Casiano que sí. Unos días más tarde Casiano dijo a Chata que Japa había dicho que no, por lo que el plan sólo sería posible si a ella le interesara a medias con él, es decir, asumiendo cada uno la mitad del coste, y contando cada uno con la mitad del tiempo de trabajo. Chata, que ya se había hecho a la idea de contar con esa ayuda, contestó inmediatamente que sí.

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La Consejería de Agricultura
Dos años después de la publicación del proyecto de granja en El Croquis, Chata recibió una invitación para participar en un concurso restringido que convocaba la Consejería de Agricultura de Castilla-La Mancha para proyectar y construir un complejo ganadero, que incluía los espacios y locales de la nueva Feria de ganado de Ciudad Real, y otras instalaciones satélites en diversas localidades de la Comunidad autónoma. Era un proyecto de considerable importancia. A Chata le halagó que la invitaran a concursar y más aún cuando supo que sólo habían sido convocados otros dos arquitectos. Chata comprendió que no podría hacer sola ese trabajo, pero contó con que Casiano y Japa podrían ayudarla, si fuera necesario, lo mismo que alguna de sus compañeras que le habían ayudado al principio. De momento se trataba de adjudicarse el concurso, y para ello necesitaba depositar una fianza de 18.000 euros, que Luis se ocupó de gestionar en forma de aval, y preparar un anteproyecto vistoso y bien presentado, en un plazo de dos meses, que justo coincidían con sus vacaciones de verano en la escuela. Encomendó los trabajos en marcha a Pelayo y a Bea, pidió a Casiano más horas de Pelayo, y ella se sumergió por completo en la preparación del anteproyecto, viajando al emplazamiento, y entrevistando, como era su costumbre, a cuantas personas implicadas con aquello pudo encontrar. Cuando llegó a definir las líneas maestras, pidió a Bea que le ayudase a preparar los planos y perspectivas para los tableros de presentación. Hubiera echado mano también de Pelayo, pero se abstuvo, porque él tenía dificultades para entenderse con los ordenadores. Quince días después del plazo de presentación, el consejero de agricultura la telefoneó para darle la enhorabuena: había ganado el concurso y se lo comunicarían por escrito en unos días. Dos semanas después recibió la comunicación oficial, acompañada de la documentación completa del encargo. Los honorarios, trescientos sesenta mil euros, le parecieron extraordinarios. Claro que el trabajo era también enorme. Estudió a fondo el asunto y concluyó que necesitaría al menos cinco personas en el estudio para ocuparse del trabajo de taller, durante los 6 meses que le daban para preparar el proyecto básico y los 12 del proyecto ejecutivo. Necesitaría además uno o dos aparejadores y numerosos consultores externos, para instalaciones, estructuras, planificación, control de calidad y seguridad y salud. Y luego un equipo de tres en el estudio y dos en obra durante la construcción, que estimaba en doce meses. Habló con Casiano y con Japa. Ambos accedieron a colaborar, pero no podían trabajar con dedicación exclusiva. Cada uno hizo una oferta de horas disponibles y honorarios a percibir. Casiano le cedió la totalidad de las horas de Pelayo. Las compañeras que le habían ayudado en los primeros concursos estaban ya trabajando. Una se comprometió a trabajar por las tardes, ya que su trabajo en un ayuntamiento se lo permitía; la otra, Amelia, estuvo pensando muy seriamente dejar su trabajo actual para dedicarse plenamente a lo de Chata, pero al final no se decidió. Chata comprendió que tantas medias dedicaciones no iban a sacar adelante aquel proyecto, así que se planteó alternativas: Chata Cardenal © Gonzalo García 2002-2007
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a) ella podía rescindir su contrato con la escuela, aunque era ya un poco tarde b) podía mejorar la oferta a Amelia, para lograr que se dedicara a tiempo completo c) podía buscar un arquitecto y contratarlo o asociarse con él

Decidió volver a consultar a su marido, con quien habitualmente no comentaba las cosas de su estudio.

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Luis vuelve a hacer las cuentas
Luis escuchó a Chata con mucho interés. Para tomar esa decisión, necesito hacer las cuentas Qué tendrá que ver, Luis. Es un problema operativo, no contable. Bueno, yo tengo mi estilo. ¿Quieres que siga, o no? En unas horas Chata explicó a Luis cómo habían ido los tres últimos años. Ahora contaba con un diario de ingresos y gastos, que Bea mantenía. Luis utilizó el mismo esquema de tres años atrás y obtuvo: Análisis de la rentabilidad de los encargos de Chata durante tres años
unit concursos nº importe 1 9.616 600 2 8 11.330 3.606 1.202 4.808 0 0 1.714 -1.714 -1.714 -3 unif A nº importe 8 28.849 1.600 8 8 8 8 640 30.955 9.616 4.808 4.808 4.808 1.202 5.712 -2.106 -263 -1 unif B nº importe 28 67.313 3.920 10 28 7 28 2.800 79.802 23.559 6.010 16.828 4.207 4.207 24.990 -12.489 -446 -3 viviendas colec nº importe 3 43.273 810 8 3 9 3 1.110 37.958 4.868 4.808 1.803 5.409 450 0 20.619 5.315 1.772 7 locales nº importe 12 36.061 1.200 6 12 23.603 7.212 3.606 7.212 0 0 0 5.573 12.458 1.038 10 escuela nº importe 28 8.414 960 5.770 5.769 0 0 0 0 0 0 2.644 94 3 totales nº importe 52 185.112 8.130 34 59 24 39 3.632 1.410 183.648 48.862 20.434 35.460 14.424 5.860 32.416 26.192 1.464 28 0

ingresos gastos horas estudio materiales colaboraciones seguro Bea Pelayo resultado benef unitario benef/hora

6 600 600 600 150 9 19

192

300

Tu estudio, si te paga a 6 euros la hora, pierde algo de dinero. Supongo que como tú no cobras nada, tienes algún excedente, unos cincuenta mil euros en estos tres años. Pero en conjunto, la situación ha empeorado bastante. Cuanto más trabajas, más pierdes, excepto en... Las viviendas colectivas y los chalets tipo B. No, los chalets tipo B ya no son rentables. Ahora son las viviendas colectivas y los locales. Pero tan poco, que no logran equilibrar las cuentas. Con estos números, la necesidad de lograr un buen margen en lo de Castilla-La Mancha es imperiosa, porque si no, te arruinarás. ¿Qué hago, Luis? Te sugiero que pienses alternativas que reduzcan los costes, para que te quede, como mínimo, un margen del 20% de los honorarios, después de descontar tu sueldo.

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Chata se puso a estudiar esas alternativas y obtuvo:
totales importe 360.000 18.000 6.000 24.000 12.000 46.440 95.850 27.864 72.545 sin escuela nº importe 433.199 Amelia importe 428.879 socio

ingresos gastos estudio materiales colaboraciones seguro Bea Pelayo delineante 3 aparejador Chata Casiano Japa compañera 1 Amelia 2º arquitecto resultado

coste unit

nº 1 30 10 8 2 30 30 18 24

importe

600 600 600 150 9 19 9 18 6 18 15 12 18

357.599

6.750 2.000 2.000 2.000

40.500 36.000 30.000 24.000 -73.199

5.550

33.300

5.550

33.356

30

92.880 -68.879

0,3

21.600 2.740

En el mejor de los casos iba a obtener un sueldo miserable, 46.000 euros en dos años y medio y un beneficio de 2.740. Luis tenía razón: su estudio era una ruina.

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MYArquitectura
Marta y Amparo coincidieron durante la carrera en Valencia, en el Politécnico. Durante los últimos cursos se colocaron como becarias en un estudio de arquitectura. Al acabar la carrera se pusieron de acuerdo para poner fin a su trabajo en aquel estudio, ya que las condiciones que les ofrecían no eran buenas, y comenzaron a buscar una oficina. El padre de Marta, Carlos, promotor dedicado principalmente a comprar y vender solares, le propuso a su hija: —Busca una oficina que te convenga, que yo la compraré y te la dejaré para que la uses. Buscaron y encontraron una oficina magnífica, 270 m2 en la Gran Vía del Marqués del Turia, una de las mejores calles de Valencia. Carlos la compró y les ofreció reformarla a su cargo, siguiendo el proyecto que ellas hicieran. Por esas fechas, Carlos comenzaba una nueva línea de negocio, creando una cadena de hoteles. Y encargó el proyecto del primer hotel a su hija y a su compañera.

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Bea y Cristina
Cuando llevaban unas semanas trabajando en el proyecto, y ante la insistencia de Carlos de que necesitaba tenerlo terminado ya, decidieron contratar gente que les ayudase. Pensaron en llamar a dos chicas, Bea y Cristina, arquitectas también, con quienes habían compartido un piso que alquilaron para hacer el proyecto fin de carrera, y ya sabían cómo trabajaban. Inicialmente pensaron ofrecerles asociarse con ellas. Como no las conocían suficientemente bien, empezarían por compartir con ellas un porcentaje de los honorarios. Si todo iba bien, montarían una sociedad y les darían ese mismo porcentaje. Antes de ofrecérselo lo pensaron mejor y les propusieron trabajar media jornada, a 15 /h, pagándoles mediante minutas profesionales. Aceptaron dedicar las tardes a Mya. Amparo dedicó un par de sesiones intensivas a explicarles lo que llevaban hecho del proyecto, lo que quería la propiedad, y qué esperaba de cada una. Trabajaban con entusiasmo y pronto su ayuda resultó un verdadero impulso para el estudio. Bea, especialmente, destacaba por su eficiencia y su buen carácter. Todo le parecía bien, lo encontraba fácil y lo terminaba enseguida, aportando ideas propias. Las cuatro trabajaban intensa y extensamente con la sensación de que tenían que sacar buena nota en el primer examen real que les hacía la vida. Tres meses después de empezar, una mañana de la semana en que se habían propuesto entregar el proyecto básico, Cristina llamó a Amparo. —Amparo, lo siento muchísimo, pero me voy. Amparo sintió que le flaqueaban las rodillas. —No me mates, Cristina, que tenemos que entregar el viernes. Si apenas llevas tiempo trabajando. ¿Por qué te vas? ¿No estás contenta aquí? —Qué va, no es eso. Al revés, estoy contentísima. Lo que pasa es que, por un lado, empiezo a estar cansada de las medias jornadas, y por otro, es que en el otro estudio, en el de por la mañana, me han ofrecido un puesto de trabajo con dedicación completa. Ya sabes que yo valoro mucho la estabilidad, y veo que se trata de una solución más aceptable. Lo siento muchísimo, de verdad. —¿Qué puedo cambiar para que te quedes? ¿Puedo hacer algo? —No, de verdad. Ya he quedado en firme en el otro sitio, así que no puedo dar marcha atrás. Pero si quieres que te diga qué podríais cambiar, creo que lo principal sería reducir un poco el ritmo. Trabajando como se trabaja aquí, se cansa una muchísimo.
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Un equipo inolvidable
La marcha de Cristina exigió un gran esfuerzo a las tres, que , sin embargo, lograron entregar dos días antes de la fecha prevista. Carlos les felicitó por teléfono. Unos días más tarde conocieron, y contrataron casi sobre la marcha, al hermano de una amiga, aparejador; al poco, en la bolsa de trabajo del Colegio de arquitectos encontraron a una chica, estudiante de últimos cursos, a la que contrataron como becaria. Antes de que hubiera pasado un mes de la marcha de Cristina, habían incorporado a cuatro personas además de ellas tres. El equipo trabajaba con ilusión y eficiencia, convencidos todos de que era su aventura compartida. Los días de trabajo trabajaban y los de descanso se reunían para divertirse.

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Un bache
Cinco meses después, al terminar el proyecto ejecutivo, el trabajo desapareció, en espera de que comenzase la obra. Al principio aprovecharon para poner orden en el estudio y en los planos y documentos. Pero a los dos meses se vieron obligadas a hablar con todos y rogarles que se buscasen otro trabajo. Fue duro con todos, porque habían llegado a compenetrarse y se habían cogido cariño, pero fue especialmente duro despedirse de Bea: —Estamos encantadas contigo, pero estos meses se van a llevar el poco dinero que hemos ganado. No tenemos más remedio. En cuanto la cosa mejore, te llamamos y te reincorporas. Bea procuró no llorar: —Si es lógico, no os preocupéis. Lo entiendo perfectamente. No pasa nada. En el fondo, lo estaba viendo venir, pero no quería reconocerlo. Os echaré de menos: han sido los mejores diez meses de mi vida. Así que os estoy agradecida. Esa noche, apenadas por la marcha de Bea, charlaban Marta y Amparo. —Estamos a lo que diga mi padre. Tenemos que espabilar y buscar más trabajo por ahí. —Tienes razón. El estudio no puede depender de que los hoteles vayan adelante. —Sí, pero ¿qué hacemos? ¿Dónde buscamos? Marta y Amparo se quedaron solas.

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Cobos
Cobos se presentó un día en el estudio, de parte de Carlos. —Soy aparejador y me envía tu padre. Me ha pedido que venga a ver cómo va todo. Cobos tenía muchos años, o parecía tenerlos. Carlos y él se habían conocido durante la venta de un solar. No les gustó nada que Carlos les enviase un comisario político a fiscalizar el proyecto, así que procuraron cerrarle el paso en su avance en el conocimiento del proyecto. Él se dio cuenta enseguida: —Tu padre, Marta, me ha dicho que os puedo ser útil en la dirección de obra del hotel, que va a empezar enseguida, pero me vendrá muy bien intervenir un poco en el proyecto ejecutivo, para ir dejando cosas preparadas. Me pagáis los honorarios de dirección de obra, y con eso me basta, así que no temáis que mi trabajo en el estudio os cueste dinero. Yo tengo mi propio estudio y me sobra el trabajo. Marta y Amparo no tenían aparejador. En parte por eso, y en parte porque Cobos estudió el proyecto sin incordiar, y aportando ideas sobre detalles constructivos que les parecieron acertadas y correctamente planteadas y expuestas, pronto se acostumbraron a tenerle por allí, y poco después, a contar con él a menudo, siempre que lo necesitaban, como un compañero y consultor cómodo y capacitado. Aún les gustó más cuando un buen día les dijo: —Estoy muy a gusto aquí, trabajando con vosotras, pero el día que os canséis, me lo decís, y no vuelvo.

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Cuenca
Una semana después de empezar la obra, Carlos les llamó a su oficina. Marta y él habían convenido no tratarse directamente en el ámbito profesional, sino por medio de Cosme, su lugarteniente, un hombre inteligente y peligroso. La llamada les sorprendió. Les citó a las 10 en su oficina. Aunque llegaron puntuales, Carlos no les recibió hasta la 1. —Supongo que estaréis haraganeando, como siempre. Así que he decidido interrumpir vuestras vacaciones: os voy a encargar el proyecto del segundo hotel. Ya tengo el solar, y éste va a ser grande de verdad. Poneros las pilas, que vamos a verlo. Tienen que salir 150 habitaciones y 100 plazas de garaje. —¿Está muy lejos? —¿Y qué si está muy lejos? ¿Te importa acaso? Está donde tiene que estar: en Cuenca. Marta abrió mucho los ojos, se tragó la respuesta que presionaba por salir de su boca y reaccionó: —Antes de irnos tengo que telefonear, perdonarme, que he quedado esta tarde con Miguel. Mientras Marta llamaba por su móvil, Amparo hacía lo mismo por el suyo: también había quedado: —No sé cuándo volveré, supongo que mañana, no me esperes. Te llamaré. — Amparo vivía con Andrés desde que ella acabó la carrera y Marta salía con su novio de toda la vida, Miguel, que preparaba notarías. Llegaron al atardecer a Cuenca, en el coche de Carlos, que condujo Marta. Bajaron del coche y miraron y pisaron el solar, en esquina, no muy grande, más bien a las afueras, saliendo hacia Teruel. Era plano, y estaba en barbecho: no había ninguna construcción previa. No estaba vallado. —Si fuerais la mitad de competentes que yo, ya habríais visto las posibilidades de este suelo: 8 plantas sobre rasante y tres bajo rasante, sin retranqueos. Tiene tanta fachada, que el 80% de las habitaciones serán exteriores, y con un solo patio en el ángulo interno, se ventilan las demás: 150 habitaciones, un gran hotel. La construcción será cómoda, porque esto está muy despejado. El vaciado será sencillo, porque el suelo es muy bueno —tiraba puñados de tierra desde medio metro de altura. Cuanto más lo pienso, más prisa me entra. Venga, a trabajar. Quiero empezar las obras dentro de tres meses. —Papá, ¿tienes ya la licencia? —Cuanto más te trato, más imbécil me pareces, no sé qué te han enseñado en esa universidad. ¿Cómo voy a tener la licencia, si tú todavía no me has hecho el proyecto, eh? Mañana Cobos os llevará el cartográfico del solar y empezáis a todo vapor ¿estamos? Carlos las metió en el coche y regresaron a Valencia, conduciendo Amparo. Llegaron a las tres de la mañana, después de añadir 20 km a los 199 de la carretera directa al empeñarse Carlos en desviarse para cenar en Motilla del Palancar, en un restaurante que le gustaba. Marta y Amparo no tenían hambre, así que aprovecharon para telefonear. Nada más llegar a Valencia dejaron a Amparo en el primer taxi libre que vieron. Mientras se acostaba, Marta pensaba cómo podía querer tanto a su padre. —¿Me estaré volviendo loca? A día siguiente, Amparo desayunó con Marta. —No deja de sorprenderme que te trate peor a ti que a mí. A mí me respeta bastante. —Estoy acostumbrada. Además, fíjate cómo las broncas coinciden con momentos en los que las cosas salen mal. Necesita tener alguien a quien culpar, y como a mí me quiere mucho y confía en mí, como sabe que puedo aguantar, me vapulea de lo lindo. Pero no es malo. Al revés: es bueno. Un poco bruto, pero bueno. Aunque reconozco que desde que se separaron mis padres, en mi casa se vive mucho mejor.

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Darío
Carlos había contratado como gerente del hotel a Darío, un joven profesional con experiencia en el sector. Se reunían con él todas las semanas.
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—Los fuegos de la cocina no pueden estar tan cerca de la puerta del comedor. Atrae la atención de los comensales, facilita pequeños escapes de humo y olores y, sobre todo, obliga a los camareros a pasar junto a esa zona que está caliente y es peligrosa. Es mejor llevarlos más al fondo. Darío corregía el proyecto añadiéndole funcionalidad. Marta y Amparo asistían a esas sesiones, tomaban notas y aprendían cómo funcionan hoteles y restaurantes. Anotaban esos consejos clasificándolos por localizaciones, ya que esperaban proyectar más hoteles. Iban completando un archivo llamado "hoteles.doc".

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Diana
Había que correr, no había tiempo. Necesitaban gente en el estudio. Llamaron a todos los de l antiguo equipo, les invitaron a comer. Todos habían encontrado otras ocupaciones que no podían abandonar repentinamente. Iniciaron sus pesquisas preguntando a conocidos y parientes. Así dieron con Diana, con quien no recordaban haber coincidido en la escuela. En una entrevista celebrada al día siguiente por la mañana, Diana aceptó la oferta y se incorporó al trabajo. Poco después incorporaron a Elisa. Diana trataba con desdén a quienes no tenían el título de arquitecto, por ejemplo, a Cobos. —Yo es que creo que esta tía se dedica a darnos lecciones a todos, en serio. —Amparo, que se encargaba del desarrollo del proyecto mientras que Marta se ocupaba de la obra, notaba que el rendimiento de las dos iba bajando a medida que pasaban los meses. Alguna vez, al acercarse al monitor de Diana, notó que cambiaba apresuradamente de tarea. Varias veces lo comentó con Marta; pero estaban sometidas a tal presión, que no tuvieron nunca tiempo de planteárselo a fondo. Al volver antes de lo previsto de una de las visitas de obra mensuales a las que acudían Marta y Amparo juntas, Diana y Elisa estaban ploteando un concurso. Algo azaradas, les explicaron que se presentaban en equipo, que terminaba el plazo de presentación y que se les había estropeado el plotter. No supieron qué decirles. Pasaron casi dos años. El hotel de Valencia estaba acabado. Había sido un éxito: terminaron en presupuesto, quince días antes de lo previsto, y merecieron elogios de propios y extraños. Especialmente el interiorismo, del que también se habían encargado, y que apareció fotografiado y comentado en varias revistas. Un día en que iba a anotar nuevas ideas en "hoteles.doc", Amparo abrió Word, y en el menú "Archivo" se dirigió a la lista de los últimos documentos en que había trabajado, buscando "hoteles.doc". Enseguida lo vio, en la parte baja de la lista. Pero se dio cuenta de que abajo del todo, a punto de desaparecer de esa lista, había otro "hoteles.doc", copiado en uno de los discos virtuales del servidor de la red. —Qué raro, pensó. –Si nunca hemos hecho copias de este archivo. Cuando vio a Marta, le preguntó. Marta no había hecho esa copia. La abrieron. Estaba en un disco accesible desde cualquier ordenador del estudio. Había sido modificado ayer. —Yo ayer no lo toqué. –Marta estaba segura. –Yo tampoco. O sea que tenemos un problema. —¿Qué quieres decir? —Alguien está fisgando en nuestros documentos. Quizá no con mala intención, pero fisgando. —Vamos a salir de dudas. –Marta se dirigió a la mesa de Bea —Bea, perdona. Déjame usar un momento tu ordenador. –Marta abrió Word y comprobó la lista de los últimos documentos usados. "hoteles.doc" no figuraba en ella. –Gracias. Al repetir la operación en el ordenador de Diana, comprobó que el archivo había sido leído y guardado posteriormente en un disco extraíble, la unidad "E:\" del sistema, que ya no estaba conectado en el ordenador. Diana miraba inquieta.
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—¿Sucede algo? –Nada, Diana, que tienes cinco minutos para recoger tus cosas y desaparecer. Pero antes tienes que insertar tu disco extraíble en el ordenador y borrar de él toda la información que tenga. —¿Por qué? —Porque temo que esa información no es tuya, y te la estás apropiando. —¿Qué tonterías estás diciendo? ¿Me estás acusando? —Desde luego. Y si no, explícame qué hace este archivo en tu ordenador. —Ni idea. Seguro que lo habéis puesto vosotras para inculparme. No tengo ningún disco extraíble. Y si lo tuviera, no te lo dejaría. —Lárgate, Diana, y atente a las consecuencias.

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Reclutamiento
El proyecto del tercer hotel empezó con brío, pero enseguida empezó también la obra del de Cuenca. Otra vez se acumuló muchísimo trabajo. Cobos, viendo que trabajaban desde las 8 hasta las 9, bromeaba —¿Qué? ¿De 8 a 9, eh? Una horita diaria de trabajo. Como para quejarse. Comían una pizza que encargaban por teléfono. Necesitaban ayuda. Decidieron enviar una carta al Colegio de Arquitectos ofreciendo trabajo, para que la publicaran en la circular. Antes de escribirla, pensaron qué decir. —Yo prefiero gente joven, a la que podamos controlar cómodamente. No tienen experiencia, pero no nos torearán. No me veo dirigiendo a un señor mayor. —Yo he apuntado aquí el perfil que buscamos. Mira: 'Buen manejo de PhotoShop' (es por el interiorismo, ya sabes); 'creativo' (para que nos ayude con las zonas comunes, que nos están saliendo todas iguales); 'eficiente y práctico'. —Joven, PhotoShop y creativo me parecen compatibles. Joven, eficiente y práctico, parece más difícil. Y uno que lo tenga todo nos cobrará tanto que no le podremos pagar. No sé, no lo veo. —Podemos buscar a varios, y luego nos quedamos con los mejores. Terminaron anunciando en la circular del colegio:
Se necesitan arquitectos últimas promociones o PFC Trabajo en proyectos interesantes: hoteles grandes. Indispensable dominio de PhotoShop y Autocad Creativo, eficiente y práctico. Incorporación inmediata. No se requiere experiencia. Telefonear preguntando por Amparo 96 555 66 77

La nota salió publicada un viernes, dos semanas más tarde. En tres días recibieron 31 llamadas. Amparo fue quedándose con los nombres y teléfonos de quienes llamaban y les preguntaba algunas cosas. Después de cinco o diez llamadas esas preguntas se fueron depurando y quedaron así: —¿Has acabado la carrera? Si la respuesta es afirmativa: —¿estás colegiado? negativa: —¿qué asignaturas te quedan? —¿Manejas Autocad? PhotoShop? —¿Qué horario de trabajo prefieres, de 8 a 15, de 14 a 21, u otro? —¿Has trabajado en algún proyecto ejecutivo o dirección de obra?
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Eliminó las demás preguntas que hacía inicialmente, ya que no discriminaban porque todos las contestaban igual. Cuando se redujo el número de llamadas al cabo de una semana, tenían 44 candidatos. Decidieron puntuar las respuestas con el siguiente baremo: Carrera terminada 1 Colegiado 1 PFC -1 por cada signatura pendiente -1 Autocad 1 PhotoShop 1 horario preferido de 8 a 15 1 experiencia proyecto o DO 1 Tres de los candidatos obtuvieron la máxima puntuación y otros seis un punto menos. Diez, dos puntos menos, once, tres, y el resto cuatro, cinco y hasta seis puntos menos. Decidieron citar a sendas entrevistas a los 9 con mayor puntuación. Las dos primeras entrevistas fueron algo caóticas. Esperaban encontrar personas cercanas, amigables, cuya idoneidad resultase patente en una conversación informal. El primer entrevistado (uno de los de máxima puntuación) era un hombre de mediana edad, que no miraba a los ojos, más bien taciturno y desconfiado, que se encontraba incómodo en la entrevista. Hubo varios momentos en que Marta y Amparo no sabían qué decir, mientras el otro callaba mirando al suelo. El segundo era un chico campechano y bromista, que no había trabajado en proyectos ejecutivos ni en direcciones de obra, pero colegiado y conocedor de los programas informáticos requeridos. El tono frívolo de su conversación les resultó sorprendente. Sin saber qué hacer, Marta salió de la sala en que se celebraba la entrevista para despejarse y reflexionar. Vio a Cobos por allí y le pidió ayuda. Cobos se incorporó encantado a la entrevista y le dijo al chico: —¿En qué se diferencia un bloque de un conjunto de líneas en Autocad? El tipo de pregunta les animó a hacerle otras parecidas sobre otras cuestiones. Dos minutos más tarde le despedían. —No tenía ni idea de nada, el tío, ¿cómo lo has averiguado, Cobos? —Éstos que van de simpáticos suelen ser puro revoco. En cuanto los golpeas se descascarillan. Decidieron poner pruebas a los demás: dibujar un prisma recto de base hexagonal de aristas iguales, calcular un pórtico de hormigón armado de tres pilares y dos jácenas con carga vertical uniforme y un empuje horizontal en el eje de las jácenas, preparar un presupuesto de apertura y cierre de una zanja, y planificar la obra correspondiente a esa zanja. Colocaron un ordenador en aquella sala, y fotocopiaron los enunciados de las pruebas. Los que salieran airosos, pasarían a la entrevista, en la que, al menos, les harían estas preguntas: —¿Por qué quieres trabajar en nuestro estudio? —para intentar dilucidar si estaban de paso o si preveían quedarse tiempo. —¿Qué parte del trabajo te interesa más, proyectar, delinear, calcular, presupuestar, contrastar normativa, planificar la obra, dirigir la obra? —¿Cuáles son tus principales virtudes y defectos? Citaron a todos (excepto al segundo entrevistado, en total, ocho candidatos) con intervalos de 2 horas, para ponerles las pruebas. Tres días después tenían todos los resultados: cuatro buenos, dos regulares y dos malos. Citaron a los cuatro buenos para la entrevista. Entre ellos estaba el hombre de mediana edad que ya habían entrevistado. Mientras Marta hablaba con cada candidato, Amparo tomaba estas notas: Luis Dante Ortiz (el hombre de mediana edad). Tiene 51 años. Divorciado hace tres años, dos hijos que no viven con él. Buena salud. No deporte. Quiere el trabajo porque lo necesita (no tiene trabajo, tuvo un estudio y le fue mal): durará. Le da igual cualquier

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parte del trabajo, excepto dirección de obra, es bueno en la mayoría. Principal virtud: trabajo, no se cansa y no tiene otra cosa qué hacer. Principal defecto: timidez. María Yagüe Delclaux. 28 años. Soltera, sin novio. Buena salud. Natación, aerobic. Quiere el trabajo porque está harta de arquitectura de papel, y quiere construir o participar en proyectos reales. Durará al menos 3 años. Prefiere proyectar, delinear, dirigir la obra. Principal virtud, tenacidad. Defecto: desorden. Guadalupe Lopera Hicksmann. 36 años, casada, 2 hijos de 11 y 8 años. Quiere el trabajo porque tuvo su primer hijo al acabar el PFC, se ha dedicado 11 años a la familia y, ahora que le parece de nuevo posible, desea reincorporarse al mundo de la arquitectura. Se ha reciclado bastante en estos años, principalmente con el ordenador. Durará. Prefiere trabajos de gabinete que le permitan estar en casa cuando estén los niños. Es detallista y meticulosa en el trabajo, y se considera responsable. Prefiere que deduzcamos nostras sus defectos. Arnoldo Vázquez Deogracias, 38 años, colombiano, casado, 2 hijos de 8 y 6 años. Quiere el trabajo porque lo necesita (lleva en España dos años y no ha tenido trabajo estable) y le gusta. Prefiere planificación y dirección de obra. Se declara entusiasta, imaginativo y colmado de energía. Declara defectillos sin entidad, como faltas de puntualidad. Marta y Amparo analizaron los resultados de las entrevistas y decidieron incorporar a los dos candidatos que, a su juicio, resultaban evidentemente preferibles. Les propusieron unas funciones a cumplir, un horario-marco, y un pago mensual de mil trescientos euros. Se incorporaron ambos al día siguiente.

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Otros problemas
Una mañana Amparo no llegó al estudio a las 8, como acostumbraba. A media mañana la telefoneó Marta. Amparo se sentía mal, aunque no era nada serio. –Mañana estaré ahí –se despidió. Llegó al mediodía siguiente, con muy mala cara. —Andrés se ha ido, me ha dejado. Dice que para no verme nunca, prefiere no vivir pendiente de si me ve o no. Lo peor es que le comprendo, maldita sea. –Amparo lloraba mientras le contaba los detalles a Marta. Se reincorporó al trabajo con furia, como si no hubiera otra cosa en la vida. Un poco menos de un mes después, Miguel discutió con Marta, y dieron fin a una relación de años.

10 Propietarias
Un año después, Marta comprobó su saldo bancario y le propuso a Amparo iniciar algún plan de inversión. —Tener tanto dinero en la cuenta no puede ser bueno. ¿En qué podemos invertir? ¿Sabes algo de Bolsa, o de fondos de inversión? No sabían por dónde empezar a informarse. El director de la sucursal del banco les aconsejó comprar unas obligaciones del propio banco, que, decía, eran una inversión segura. Les habló de alguna otra cosa, mercados emergentes, un fondo garantizado, los FIAMM, pero les parecía demasiado implicado comercialmente en los consejos que daba. Salieron de allí sin saber cuál debía ser su decisión, y con la sensación de estar muy lejos de saberlo. Una mañana Amparo, radiante, informó a Marta: —Ya sé en qué podemos invertir –y le animó a acompañarla allí cerca. Vendían un local comercial en la misma calle del estudio, 350 m2 en planta calle, con un sótano de casi 200 m2. Estaba muy abandonado, pero el precio era estupendo: dos millones de euros, que podrían quizá rebajar algo. —Es mucho dinero, Amparo. No tenemos tanto. —Ya, pero buscamos alguien que nos eche una mano. —¿Estás pensando en mi padre?
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—No, en tu padre no. Amparo citó en el estudio, unos días después, a Salvador, el padre de uno de sus cuñados, poseedor de una pescadería en un mercado del centro de Valencia. Su hermana hablaba a menudo de los importantes ahorros de su suegro. Le propusieron el plan: ponían cada uno 800.000 euros, compraban el local a tercios, y lo arreglaban para alquilarlo. Ellas se ocupaban a su costa del proyecto y la dirección de obra. —Si lo reformamos como restaurante, podemos sacar 15.000 euros mensuales de alquiler, 180.000 al año, 60.000 para cada uno. En 13 años, amortizada la inversión, y después, todo ganancias. Salvador estuvo de acuerdo. Ellas gestionaron sendas hipotecas y entre los tres compraron la finca. Levantaron los planos y comenzaron el proyecto. Solicitaron a la Comunidad de propietarios del edificio el permiso necesario para instalar un tubo de evacuación de humos por un patio hasta la cubierta. Pidieron licencia municipal.

11 Asociadas
—Amparo, creo que deberíamos organizarnos un poco mejor. ¿Por qué no montamos una sociedad? La idea resultaba sugestiva. Acudieron al asesor fiscal de Carlos, un hombre muy mayor y con fama de sabio. —Con lo que ustedes ganan, montar la sociedad les ahorrará algún dinero. Sólo les aconsejo que no la monten a partes iguales, porque eso dificulta luego la toma de decisiones. Cavilaron un poco, y convinieron que, como Marta traía todos los encargos y aportaba la oficina, a ella le correspondería el 65% del capital de la futura sociedad, y a Amparo el 35%.

12 Diversificación
Cinco años después habían terminado el tercer hotel de la cadena de Carlos, estaban empezando las obras del cuarto y tenían en los monitores el quinto. Cobos seguía trabajando sin bajar el rendimiento. El equipo constaba de otras dos personas además ellas dos. Trabajaban muchísimo. Y ganaban dinero. —Si un día a mi padre le da por no hacer más hoteles, estamos apañadas. —Lo he pensado muchas veces, pero no se qué podríamos hacer. —Ni yo. —¿Y si buscamos otros clientes, otros encargos? —Claro, pero ¿cómo? No conocemos a nadie. —Podemos ponernos a buscar, como haríamos si se terminaran los encargos de hoteles, pero con la ventaja de no tener urgencia, de que no se nos vea apuradas. —¿Se te ocurre por dónde empezar? —He pensado varias veces que si a los que nos han venido a encargar cosas durante estos años les hubiéramos dicho que sí, ahora tendríamos más clientes. —Pero es que eran cosas pequeñas, locales, casitas... no vale la pena distraerse con esas cosas. Acuérdate del proyecto de nuestro local, el follón que fue. —Sin embargo, es un recorrido que habría que empezar, si queremos tener una pata fuera de los hoteles. —Tendríamos que aumentar el equipo, contratar a más gente. —Pues eso sí que no. Cada vez que contratamos a alguien, perdemos semanas en lograr que se entere, y cuando empieza a rendir, se va. El único que permanece es Cobos. Necesitamos más Cobos. Sin embargo, decidieron estudiar con más detenimiento la siguiente proposición que les hicieran.
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13 Más presión
El cuarto hotel se estaba construyendo en Almagro, a 343 km de Valencia. Amparo acudía todos los martes para la visita de obra. La constructora aportaba ocho personas a las visitas. Cada vez regresaba de peor humor. —No, si la obra marcha bien: estamos en plazo, y creo que no hemos dejado atrás errores que nos vayan a explotar a última hora. Lo que pasa es que son unos pesados. En las visitas de obra, trabajar, lo que se dice trabajar, no creo que estemos ni de 10 a 2. Luego la comida, cada día más abundante, con más vinos y más puros. Menos mal que les he convencido de que yo sólo quiero una ensalada, que si no acabaría por volver rodando, junto al coche. Y encima hoy me han soltado que, en la fase en que entra la obra, las visitas deberían durar dos días, martes y miércoles, en vez de uno. Que me invitan al hotel. —Con el trabajo que tenemos, y el que vamos a tener, ahora que vamos a empezar a coger otros encargos, ni hablar.

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Donado y Regalado
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Orígenes
Máximo Donado había sentido siempre la necesidad acuciante de reestructurar la sociedad, haciéndola más equilibrada y reduciendo o eliminando la prevalencia de las clases adineradas. Veía en la arquitectura una oportunidad para trabajar en pos de esa meta. En la escuela iba a clase, estudiaba, aprobaba unas veces y suspendía otras. Todos le llamaban Max, pero triunfó el mote de "Marx", que a él no le molestaba. Se casó nada más acabar la carrera, en 1975, con Rosa, una chica que participaba de la misma visión, funcionaria por oposición, y montó un estudio de arquitectura asociándose con otro compañero, Ángel Regalado.

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Lo municipal
La trayectoria del estudio Donado y Regalado ha tenido claro predominio municipal. Siempre han tenido encargos de ayuntamientos, generalmente medianos. Todo empezó porque resolvieron bien un polígono industrial en un pueblo de Vizcaya y el alcalde, que tenía mucha influencia en otros alcaldes, difundió el producto elogiando a los autores. Hicieron muchos polígonos de toda dimensión en municipios de toda España. Pero aquella burbuja se desinfló y dejaron de hacer polígonos. Luego fueron instalaciones deportivas, remodelaciones urbanas, rehabilitaciones de edificios, por encargo de ayuntamientos que conocían y que no conocían, ya que les resultaba fácil entenderles, manejarse con ellos e ir de uno a otro. Tampoco eran obras que merecieran la atención de otros arquitectos. Los ayuntamientos pagaban tarde, pero pagaban. Aparte de los encargos municipales, Donado y Regalado tuvieron otros encargos.

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El general Daza
En la fiesta de inauguración de una plaza obra suya, el alcalde les presentó a Daza, un general en la reserva, interesado en construir en aquel pueblo un chaletón para el descanso de las clases pasivas de aquella región militar. Disponían de un terreno en las afueras, con buenas vistas sobre la sierra. Max escuchó atentamente al general y concertó una cita con él. Se trata de construir algo así le dijo el general en su despacho, mostrándole unos planos. Esto está ya muy trabajado, ¿para qué me necesita? Necesito los papeles, los papeles oficiales, ¿entiende? Max había aprendido a tragar, así que no expelió las frases que su hígado le exigía. En su lugar, estudió los planos, y calculó un presupuesto aproximado, basándose en la superficie construida, que aparecía rotulada a cangrejo junto a la carátula. Calculo que construir este edificio costará unos 250.000 euros Es, más o menos, lo que yo tenía previsto. Mis honorarios, por proyecto y dirección de obra, serán 40.000 euros. Donado & Regalado © Gonzalo García 2001-2007
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El general miró a Max a los ojos, conteniendo la respiración. ¡Cuarenta mil! ¿Cuarenta mil por los papeles, cuando yo le doy todo hecho? Es una barbaridad intolerable. Conozco un aparejador que me lo hace por diez mil. Tiene usted razón, mi general. Esto es una barbaridad. Y además, como usted bien dice, es intolerable. Así que llame usted al aparejador, que yo me voy. Buenas tardes.

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Oswaldo Scaccia
Oswaldo era argentino. Él y su mujer, Adriana, encargaron a Donado y Regalado el proyecto y dirección de una vivienda en una parcela de su propiedad en Alba de Tormes. Eran cultos y encantadores. Aceptaron e, incluso, estimularon a los arquitectos para que dieran rienda suelta a su estilo, y aplaudieron hasta las soluciones más avanzadas. Max gozó bastante durante los dos meses que tardó en desarrollar desde el primer croquis hasta el proyecto básico. Propuso a Oswaldo visar esta etapa. ¿Para qué sirve el visado? Bueno, es un trámite administrativo, que te permite, por ejemplo, solicitar la licencia municipal de obra. ¿Y es caro? Tendrás que abonar una parte de mis honorarios, como el treinta por ciento del total. Pero también podrías visar el proyecto una vez terminado, todo de una vez ¿verdad? Sí, así es. Pues yo para pagarte tendré que cambiar dólares que tengo invertidos en Londres, por lo que preferiría reducir el número de pagos al mínimo, y así reducir el coste de las comisiones de cambio y trasferencia. ¿Es esto un inconveniente para vos? No, no hay problema. Pero no podremos solicitar la licencia ahora. ¿Cuánto tardan en concederla? Siendo como es una vivienda en una urbanización ya en marcha, no deberían tardar más de uno o dos meses. No hay problema, entonces. Max comenzó el proyecto ejecutivo, que estuvo listo en un par de meses. Encargó el cálculo de la estructura a un arquitecto especialista, porque había dos voladizos grandes con carga encima. Cuando lo tuvo, llamó a Oswaldo para comunicarle que iba a depositar el proyecto en el colegio. Mejor no lo hagas, Max. ¿Por qué? Porque no tengo dinero para pagarte. ¿Qué me dices? Me han ido mal dos operaciones importantes en las que había basado mis próximos años, y me he quedado en blanco. Lo siento. Max notó que se le incendiaban las entrañas. Una indignación enorme le crecía desde el abdomen. ¿Cómo has podido hacerme esto? Me haces papilla. Tengo todo el trabajo hecho, y yo vivo de esto.

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Mirá Max, lo siento de verdad, de verdad, créeme. Me han ido mal las cosas, sin que yo pudiera preverlo. Lo único que conservo es lo que tengo en la oficina. Ven y llevate lo que querás. Max le contó las malas noticias a Regalado.

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Laboratorios Torres Sanz
Se dedicaban a la elaboración de medicamentos de veterinaria y querían construir un nuevo edificio de oficinas y ampliar los almacenes de distribución en Aranda de Duero, provincia de Burgos. Acudieron a Donado y Regalado porque uno de sus consejeros era concejal en aquel ayuntamiento, que había quedado muy satisfecho con un trabajo reciente. La ampliación de los almacenes requería una organización de los trabajos cuidadosa, ya que no se podía interrumpir el servicio más de 12 horas, por lo que era necesario prever que la obra se ejecutase por etapas de modo que se pudiera trasladar el contenido del almacén actual al nuevo, una vez terminado, para acondicionar el antiguo y rematar la unión entre ambos. Un solo día de interrupción podía significar un coste de seiscientos euros. Las oficinas, que se edificarían en el terreno colindante, tenían que estar terminadas a tiempo de poder entregar el edificio actual a sus propietarios dentro del plazo de vigencia del contrato. La penalización prevista era de trescientos sesenta euros diarios durante el primer mes de retraso, que aumentaba un 30% cada mes más de retraso. Max tuvo cuidado de redactar un contrato de encargo, basándose en el modelo propuesto por el colegio. Las tarifas oficiales habían sido ya derogadas, por lo que Max calculó los honorarios basándose en una estimación de sus costes. Supuso que el proyecto requeriría la elaboración de tres croquis, dos anteproyectos, un proyecto básico y otro ejecutivo. Estimó las horas de dedicación suya y de un delineante, los estudios que encargaría fuera, y los materiales y gastos de desplazamiento, tanto en fase de proyecto como de dirección de obra.
Honorarios Latosa a partir de los costes, en euros nº horas EUR/h arquitecto croquis 1-3 75 18,00 arquitecto anteproyecto 1-2 100 18,00 arquitecto proyecto básico 50 18,00 arquitecto proyecto ejecutivo 80 18,00 arquitecto dirección obra 120 18,00 delineante anteproyecto 1-2 200 12,00 delineante proyecto básico 160 12,00 delineante proyecto ejecutivo 60 12,00 proveedores (estr+instal+medic+ss) papelería, copias, envios dietas viaje Total

coste 1.350,00 1.800,00 900,00 1.440,00 2.160,00 2.400,00 1.920,00 720,00 3.400,00 900,00 1.500,00

margen 20% 20% 20% 20% 20% 30% 30% 30% 10% 10% 10%

honorarios 1.620 2.160 1.080 1.728 2.592 3.120 2.496 936 3.740 990 1.650

subtotales

9.180

6.552

6.380 22.112

Le alegró el resultado, porque, al ser bajo, le permitía comenzar pidiendo más y rebajar algo después si fuera necesario. Así que comenzó pidiendo veinticinco mil euros. La negociación fue sencilla: el gerente de los laboratorios aceptó con facilidad unos honorarios de 24.000,00 euros, con la condición de que los pagos de realizasen con pagarés a 180 días. Max redactó el contrato, cuyos puntos esenciales eran Donado & Regalado © Gonzalo García 2001-2007
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Latosa encargaba la realización de un proyecto a D&R por etapas: croquis, anteproyecto, proyecto básico, proyecto ejecutivo y dirección de obra. Cada etapa sería pagada al ser aprobada por Latosa. No se comenzaría una etapa hasta ser aprobada la anterior. Las etapas pagadas pasarían a ser propiedad de Latosa. Los honorarios totales por todos los trabajos técnicos necesarios para la ejecución plena según la ley sería de 24.000,00, que se pagarían: un 5% por el croquis, un 15% por el anteproyecto, un 20% por el proyecto básico, un 25% por el ejecutivo y un 35% por la dirección de obra. Latosa practicaría un 10% de retención de garantía en cada pago, que se abonaría un año después del acta de recepción definitiva, y pagaría cada etapa aprobada con un pagaré a 180 días.

Una vez preparado el contrato, se lo enseñó a Regalado. Max, no lo veo claro. Voy a estudiarlo un poco. Al día siguiente, Regalado preguntó a Max si estaba ya cerrado el trato. Al informarle Max que no estaba cerrado, aunque muy adelantado, Regalado le propuso un nuevo esquema de honorarios.

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