I.

DESKRIPSI KASUS PAK BENNY PERMASALAHAN Pada kasus NIKE ini, dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut: 1. Bagaimanakah evaluasi pelaksanaan strategi yang sedang dijalani oleh perusahaan? 2. Apakah pelaksaan strategi tersebut telah tepat? 3. Bagaimana cara agar nike bisa mempertahankan keunggulannya dimasa mendatang dan strategy apa yang harus diambil? Rekomendasi apa yang bisa diberikan kepada manajemen NiKE dalam rangka mengembangkan usahanya? LANDASAN TEORI 1. KONSEP MANAJEMEN STRATEGI Manajemen Strategi adalah seni dan ilmu pengetahuan dalam merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi keputusan keputusan lintas fungsi yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Sesuai dengan definisinya, tahapan dalam manajemen strategis terdiri dari tahap perumusan strategi, pelaksanaan strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Pelaksanaan strategi sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis, dimana dengan ini berarti mendorong atau mebolisasi para manajer dan karyawan untuk melaksanakan strategi yang dirumuskan. Keberhasilan pelaksanaan strategi bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan. Hal ini lebih merupakan seni daripada ilmu. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan tidak akan memberi manfaat. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis, dimana manajer harus benar benar mengetahui alasan strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah (1) mengkaji ulang faktor faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari mendatang. Perencana strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternative yang dapat menguntungkan perusahaan, karena jumlah pilihan tindakan bisa tidak terbatas begitu pula cara mengimplementasikannya. Oleh karena itu, harus dibuat sejumlah strategi alternatif yang paling menarik dan yang dapat ditangani. Dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif diperlukan keterlibatan banyak manajer dan karyawan sehingga didapat hasil yang mencerminkan organisasi.

II.

III.

Teknik teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap masukan, tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap pertama meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap kedua memfokuskan pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor faktor eksternal dan internal. Teknis teknis tahap dua terdiri dari Matriks SWOT, Kuadran SPACE, Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matrix Internal External (IE), dan Matriks Grand Strategy. Tahapan ketiga disebut tahapan Keputusan dimana disini menggunakan satu macam teknik yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1, untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif dapat dijalankan yang dapat diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik. 2. MATRIX SWOT (STRENGTH WEAKNESESS OPPORTUNITIES TREATS) Dalam pengembangan matriks SWOT, hal tersulit adalah pemadupadanan faktor eksternal dan internal, sehingga perlu dilakukan penilaian yang baik agar terdapat padupadan yang baik. Matriks SWOT membantu para manajer sebagai alat dalam mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi, yaitu : a. Strategi SO (Strengths Opportunities) Menggunakan kekeuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi SO berusaha dicapai dengan menerapkan strategi WO, ST, dan WT. b. Strategi WO (Weaknesses Opportunities) Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci, tetapi di satu sisi perusahaan memilik kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. Salah satu alternatif strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan. c. Strategi ST (Strenghts Threats) Menggunakan kekuatan untuk menghindari, jika tidak mungkin menghindari maka meminimumkan pengaruh dari ancaman eksternal. d. Strategi WT (Weaknesses Threats) Merupakan posisi yang sangat menyulitkan perusahaan, akan tetapi bukan berarti tidak ada cara untuk mengatasi posisi ini. Bertahan bergabung, perampingan atau jalan likuidasi adalah salah satu tujuan dalam posisi ini. Strategi defensif yang diarahkan untuk memperkecil atau jika mungkin menghilangkan kelemahan internal dan juga menghindari ancaman eksternal.

SWOT Matriks Strengths (S) Leave Blank List Strengths SO Strategies Opportunities (O) List Opportunities Threats (T) List Threats Use strengths to take advantage of opportunities. ST Strategies Use strengths to avoid threats. Overcoming weaknesses by taking advantage of opportunities. WT Strategies Minimize weaknesses and avoid threats. List Weaknesses WO Strategies Weaknesses (W)

3. MATRIX SPACE (STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION) Dalam matriks SPACE, beberapa variabel yang ada dalam matriks IFE, EFE dan CPM perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi yang ada dalam matriks SPACE ini. Dimensi dalam matriks ini adalah : - Dimensi Internal : Financial Strength (FS) dan Competitive Advantage (CA) - Dimensi Eksternal : Environmental Stability (ES) dan Industry Strength (IS) Masing masing dimensi dapat dilihat beberapa unsurnya pada tabel berikut : SPACE Factors Internal Strategic Position Financial Strength (FS) Return On Investment Leverage Liquidity Working Capital Cash Flow External Strategic Position Environmental Stability (ES) Technological changes Rate of inflation Demand variability Price range of competing products Barriers to entry Competitive pressure Price elasticity of demand Ease of exit from market Risk involved in business Industry Strength (IS) Growth potential Profit potential Financial stability Technology know how Resource utilization Ease of entry into market Productivity, capacity utilization

Competitive Advantage (CA) Market share Product quality Product life cycle Customer loyalty Competitions capacity utilization Technological know how Control over suppliers & distributors

Dengan menggunakan 4 unsur tersebut, maka matriks SPACE dapat menghasilkan 4 posisi dalam kuadran yang akan dapat diterapkan beberapa alternatif strategi sesuai dengan karakteristik masing masing kuadran. Posisi tersebut adalah : Agresif o o o o

Memanfaatkan peluang Mengatasi kelemahan Menghindari ancaman Strategi : intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi (ke depan, ke belakang, horizontal), diversifikasi (konsentris, horizontal, konglomerasi). Konservatif o Berusaha mempertahankan kompetensi inti o Tidak mau ambil resiko berlebihan o Strategi : intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), diversifikasi konsentris. Defensif o Fokus pada perbaikan kelemahan o Menghindari ancaman o Strategi : defensif (penghematan, divestasi, likuidasi), diversifikasi konsentris. Kompetitif o Potensi industri masih cukup menjanjikan o Lingkungan relatif kurang stabil o Strategi : intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi (ke depan, ke belakang, horizontal), joint venture.

Berikut adalah langkah langkah untuk mengembangkan matriks SPACE : 1. Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS). 2. Beri nilai mulai dari +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan para pesaing, sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lainnya. 3. Menghitung nilai rata rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai nilai yang diberikan pada variabel dari masing masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. 4. Menggambarkan titik nilai rata rata FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang tepat dalam matriks SPACE.

5. Tambahkan dua nilai rata rata pada sumbu X dan gambarkan titik resultannya pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata rata pada sumbu Y dan gambarkan titik resultannya pada sumbu Y. Gambarkanlah perpotongan absis dan ordinatnya sebagai titik XY yang baru. 6. Gambarlah vektor arah dari matriks SPACE dengan membuat garis antara titik O (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi : agresif, kompetitif, defensif atau konservatif. Matriks SPACE
FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES

Konservatif

Agresif

CA

-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1 +2 +3 +4 +5 +6

IS

Defensif

Kompetitif

4. MATRIKS BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) Divisi otonomi atau pusat laba dari suatu organisasi menyusun portofolio bisnis. Jika divisi perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi terpisah sering harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks BCG didesain secara khusus untuk memperkuat usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi. Matriks ini secara grafik menggambarkan perbedaan antardivisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dipegang perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut. Posisi pangsa pasar relatif diungkapkan pada sumbu X dari matriks BCG. Titik tengah dari sumbu X biasanya ditetapkan untuk nilai 0,50, dimana artinya sesuai dengan suatu divisi yang mempunyai pangsa pasar setengah dari perusahaan pelopor dalam industri. Sumbu Y menggambarkan kecepatan pertumbuhan industry dalam penjualan, yang diukur dalam presentase. Presentasi kecepatan pertumbuhan pada sumbu Y dapat dinilai dari -20 sampai +20%, dengan nilai 0,0 pada tengah tengah. Rentang angka

pada sumbu X dan sumbu Y sering dipakai, tetapi nilai yang lain dapat ditetapkan kalau memang dianggap tepat untuk organisasi tertentu.

Berikut adalah penjelasan dari kuadran yang terdapat pada Matriks BCG : 1. Kuadran I : Tanda Tanya Divisi dalam kuadran I mempunyai pangsa pasar relatif rendah tapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Umumnya kebutuhan keuangan perusahaan ini tinggi tetapi hasil tunainya rendah. Bisnis ini disebut Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah harus memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) dan sebagai. 2. Kuadran II : Bintang Kuadran 2 mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas, dimana divisi ini memiliki pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri tinggi harus menerima investasi cukup besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominannya. Integrasi ke belakang, ke depan, horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan usaha patungan merupakan strategi yang tepat untuk dipertimbangkan bagi divisi itu. 3. Kuadran III : Sapi Perah Pangsa pasar dalam divisi ini relatif tinggi tapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan uang tunai melebihi yang diperlukan dan sering dipakai untuk subsidi. Banyak divisi yang sekarang sapi perah adalah bintang di masa lalu. Divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisinya yang kuat selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik mungkin strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi kalau divisi sapi perah menjadi lemah, rasionalisasi atau divestasi mungkin lebih tepat.

4. Kuadran IV : Anjing Divisi dalam kuadran ini mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan. Karena posisinya yang lemah baik eksternal maupun internal, bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasi atau dipangkas melalui rasionalisasi. 5. MATRIX GRAND STRATEGY Dalam memanfaatkan Grand Strategy Cluster dapat dilihat dari : 1. Posisi bersaing perusahaan, sebagai hal yang mewakili kondisi internal. 2. Tingkat pertumbuhan pasar, sebagai hal yang mewakili kondisi eksternal. Atas dasar dua penilaian tersebut, diperoleh 4 kuadran yang menggambarkan kondisi sebagai berikut : Kuadran I menggambarkan posisi bersaing kuat dengan pertumbuhan pasar cepat. Kuadran II menggambarkan posisi bersaing lemah di pasar yang tumbuh cepat. Kuadran III menggambarkan posisi bersaing kuat di pasar yang tumbuh lambat. Kuadran IV menggambarkan posisi bersaing lemah di pasar yang tumbuh lambat. Strategi yang dapat dijalankan pada masing masing kuadran dapat dilihat pada gambar berikut ini : PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT Kuadran I 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Perkembangan pasar Penetrasi pasar Pengembangan produk Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi horizontal Diversifikasi Konsentris

Kuadran II 1. 2. 3. 4. 5. 6. POSISI BERSAING LEMAH

Perkembangan pasar Penetrasi pasar Pengembangan produk Integrasi horizontal Divestasi Likuidasi

Kuadran III 1. 2. 3. 4. 5. 6. Rasionalisasi Diversifikasi Konsentris Diversifikasi Horizontal Diversifikasi Konglomerat Divestasi Likuidasi

Kuadran IV 1. 2. 3. 4. Diversifikasi Konsentris Diversifikasi Horizontal Diversifikasi Konglomerat Usaha Patungan

POSISI BERSAING LEMAH

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

6. QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) Terdapat satu teknis analitis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Teknis tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif, yang merupakan tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknis tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. Berikut adalah 6 langkah untuk mengembangkan QSPM : - Langkah 1, Buat daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan / kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. - Langkah 2, Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. - Langkah 3, Periksalah matriks matriks pencocokan di tahan ke 2 dan kenalilah strategi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. - Langkah 4, Tentukanlah nilai daya tarik (AS). Nilai Daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masing masing faktor eksternal atau internal, sambil mengajukan pertanyaan, Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?. Jika jawaban atas pertanyaan itu adalah Ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Cakupan nilai daya tarik adalah : 1 = Tidak Menarik, 2 = Agak Menarik, 3 = Wajar Menarik, dan 4 = Sangat Menarik. Namun jika jawaban atas pertanyaan itu adalah Tidak hal tersebut menunjukkan bahwa masing masing faktor kunci tidak memiliki pengaruh, sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. - Langkah 5, Hitunglah TAS = Total Nilai Daya Tarik. - Langkah 6, Hitungkah Jumlah Total Nilai Daya Tarik. IV. PEMBAHASAN 1. TAHAP 1 DAN TAHAP 2 = Masukkan SWOT, SPACE DISINI 2. TAHAP 3 = TAHAP KEPUTUSAN Tahapan ini merupakan tahapan keputusan dimana menggunakan teknis analitis untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Teknis yang digunakan adalah Matriks QSPM. Berikut adalah matriks QSPM yang digunakan dalam pengambilan keputusan.

Tabel QSPM untuk Perusahaan Nike STRATEGI ALTERNATIF Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS

Faktor -Faktor Kunci Peluang

Bobot

Strategi 3 AS TAS

Ancaman

Kekuatan

Kelemahan

V.

SIMPULAN DAN REKOMENDASI 1. HASIL AUDIT