1. CONCEPII I TENDINE PRIVITOARE LA MANAGEMENT 1.1. Etimologia i semnificaiile conceptului de management 1.1.1.

Etimologia conceptului de management Folosit iniial n rile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapid dezvoltare pe toate meridianele globului .Management deriv de la lati-nescul manus (mn) i reprezint ca expresie literar manevrare, pilotare. Cel chemat s organizeze aceast manevrare sau pilotare este managerul. El este cel care particip nemijlocit la organizarea i efectuarea aciunii manageriale. Aa cum subliniaz Al. Graur, de la latinescul manus, s-a format n limba italian mannegio (prelucrarea cu mna), de unde, prin intermediul cuvntului francez manege a trecut n limba romn cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Din francez, cuvntul a fost mprumutat de limba englez sub forma verbului to manage care nseamn a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi manager i management, ceea ce ar nsemna conductor i conducere.

1.1.2. Definiii ale conceptului de management Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i practic. Esenialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii ale acestui concept. O definiie clar i sintetic a managementului ne ofer M. Dumitrescu, artnd c acesta reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei economice. La definirea managementului trebuie avute n vedere i aspectele eseniale ale ntreprinderii. Aceste aspecte au fost studiate i rezumate de ctre D. Carlson, dup cum urmeaz: (1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii i studierea pieei, prevederea tendinelor importante i identificarea problemelor majore; (2) fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor i normelor de randament; elaborarea planurilor, programelor, bilanurilor i definirea mijloacelor de control corespunztoare;(3) precizarea rezultatelor ateptate de la colaboratori; conceperea i meninerea unei organizri corespunztoare; (4) identificarea cilor pentru perfecionare; evaluarea rezultatelor; luarea deciziilor; adoptarea msurilor corective; (5) ajutorarea subordonailor pentru a progresa; nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului; inspirarea ncrederii; stimularea muncii participative; meninerea respectului, disciplinei i a eticii. Managementul este ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii societii comerciale (regiei autonome) i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan economic i social. 1.1.3. Rolul managementului n lumea modern Problemele de management constituie un imperativ acut, de natur s determine eecul sau succesul aplicrii unui mecanism

economic. Asemenea activiti, rezolvarea unor atare probleme solicit intens intelectual pentru orice manager. Oamenii au devenit contieni de faptul c managementul poate constitui un obiect de studiu, reprezint o disciplin care poate fi nvat, dezvoltat i ameliorat, cercetat i predat. Managementul ca teorie i practic constituie de fapt o cale tiinific de rezolvare a problemelor puse conducerii n condiiile complexitii, interdependenelor i schimbrilor care caracterizeaz lumea modern dinamic. Managementul asigur descoperirea adevratelor probleme i formularea lor corect, nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i prioritilor, precum i abordarea sistematic, raional, n vederea obinerii de rezultate reale. Pentru a putea rspunde acestor cerine managerul, omul de afaceri, inginerul, economistul, studentul trebuie s-i nsueasc n profunzime managementul, s cunoasc modul cum a evoluat i s stpneasc metodele sale analitice. Numai n felul acesta managerul poate s obin rezultate nsemnate i s-i aduc contribuia la dezvoltarea societii comerciale sau a regiei autonome pe care o conduce. 1.1.4. Universalitatea managementului E. Petersen i E. Plowman deosebesc ase tipuri de management, cores-punztor anumitor grupuri sociale. De aici i tendina de uni-versalizare a noiunii de management, ncepnd cu guvernul, trecnd prin managementul business i terminnd cu managementul proprietii de stat. n abordarea universalitii managementului trebuie avute n vedere cele dou laturi ale acestuia: a) latura tehnico-organizatoric; b) latura social-economic. Latura tehnico-organizatoric a managementului decurge din caracterul oricrui proces de munc i reprezint managementul tehnicii i al tehnologiei de fabricaie. Latura tehnico-organizatoric a managementului caracterizeaz legturile dintre verigile structurale de producie. Acestea, la rndul lor, sunt condiionate de nivelul dezvoltrii tehnicii, de gradul de socializare a muncii, de nivelul de utilizare a capacitilor de producie i aa mai departe. Latura social-economic a managementului se refer la esena economic a managementului produciei, la prghiile economice fo-losite, la formele i metodele managementului, la aspectele concrete ale stimulentelor materiale i morale, gradul de autonomie, iniiativa i rspunderea personal i colectiv. n capitolul privitor la Universalitatea managementului, Roland Caude subliniaz c orice colectivitate ce are anumite scopuri de atins, are nevoie de o anumit structur, deci de organizare, de un echilibru economic dinamic, deci de gestiune, de conductori competeni, deci de management. i, n continuare, vrnd s pun i mai clar n eviden universalitatea managementului, arat c, indiferent de natura juridic a colectivitilor, societi anonime, firme naionalizate, cabinete de liber profesioniti, servicii publice, organizaii internaionale, biserici sau comuniti religioase nu pot s nlocuiasc cu nimic aplicaiile generale ale managementului. 1.2. Managementul ntre art i tiin n lucrarea de sintez intitulat Management, Tasks, Responsabilites, Practices, publicat la New York n 1973, Drucker constat instituionalizarea, n ultimii 50 de ani, a societii mana-geriale complexe i competitive.

Managementul, prin definiie responsabil i productiv, este o activitate, o munc intelectual i fizic, necesitnd o competen deosebit, o serie de instrumente de lucru specifice i recursul la anumite tehnici caracteristice. Dar, n primul rnd, crede Drucker, managementul este o vocaie organic, dinamic i vital pentru orice societate. Managerii s-au axat pe trei probleme majore: a) obinerea ren-tabilitii pentru ntreprinderea condus de ei; b) organizarea adecvat a muncii i a lucrtorilor; c) luarea deciziilor de producie. Ceea ce rmne precumpnitor n activitatea managerial, crede Drucker, este faptul c inteligena managerilor are de a face cu oameni mai mult dect cu fore materiale sau cu fapte conjuncturale. Ceea ce este esenial, prin urmare, este perso-nalitatea managerului, capacitatea acestuia de a se purta cu oamenii, cu salariaii i cu clienii ntreprinderii respective. Eficiena managerului este corelat cu posibilitatea lui de a asigura ntre-prinderii randamentul necesar. Experiena acumulat de practica managementului a ngduit o evoluie elastic a teoriei tiinifice manageriale, teorie profilat de Drucker pe apte premise fundamentale: (1) concepia dup care cheia productivitii n orice domeniu este munca omului, fizic i intelectual; (2) necesitatea descentralizrii ca principiu de baz al oricrei organizaii economice; (3) preocuparea constant a managerului de a repartiza n mod corespunztor, pe fiecare din salariaii n subordine la locul de producie potrivit, prin justa nelegere a problemelor evideniate de relaiile umane; (4) intuirea din vreme de ctre manager n baza unei educaii temeinice tehnico-tiinifice a nevoilor viitoare ale ntreprinderii; (5) o gestiune financiar analitic a ntreprinderii, pe baza unei informaii coerente i corect puse n ecuaie, prilejuind luarea de hotrri manageriale corecte i corespunztoare; (6) o examinare prealabil a elementelor de marketing; (7) fixa-rea ateniei managerului asupra necesitii planificrii pe termen lung. n drumul spre cucerirea unui statut tiinific, managementul i definete un numr de concepte generale, cu care opereaz. Mircea Malia ne ofer urmtoarea schi a conceptelor de baz n management: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4) procese; (5) optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitatea; (8) organizarea; (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul. Managementul ca tiin presupune stabilirea unor principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror folosire s asigure utilizarea eficient a potenialului uman, material i financiar al societii comerciale sau a regiei autonome. Tratat ca art, managementul presupune adaptarea i transpunerea acestor principii, metode i tehnici de lucru la condiiile concrete ale societii comerciale i perfecionarea lor continu, n raport cu cerinele practicii manageriale. 1.3. Abordarea sistemic a managementului n stadiul actual de dezvoltare a societilor comerciale i a regiilor auto-nome, managementul utilizeaz un mare numr de me-tode i procedee cu caracter tiinific. Diversitatea lor este generat de doi factori majori: a) spiritul inventiv al omului; b) necesitatea cutrii unor soluii ct mai aproape de certitudine i eficien, care s asigure adoptarea unor decizii manageriale ct mai utile. Societatea comercial i regia autonom reprezint sisteme di-namice extrem de complexe, crora n mod necesar le sunt proprii procesele manageriale. Din punct de vedere structural, funcional, societatea comercial i regia autonom reprezint o ierarhie

de sisteme cu un grad diferit de complexitate i organizare. Fiecare dintre sistemele care formeaz regia autonom sau societatea comercial reprezint obiectul managementului. Dintre numeroasele probleme pe care le comport aplicarea teoriei sistemelor la managementul societii comerciale sau al regiei autonome prezint interes principiul concordanei dintre subiectul i obiectul managementului. Cu ct este mai mare gradul de coresponden dintre subiect i obiect, cu att managementul este mai eficient. Aplicate n domeniul managementului, problemele relaiei obiect-subiect al managementului au o deosebit semnificaie. Dac ne gndim la procesul managerial al societii comerciale, managerii constituie subiectul managementului n raport cu salariaii, care reprezint obiectul managementului, pentru c ei sunt materialul uman asupra cruia acioneaz managerii. 1.4. Managementul ca profesiune Managementul are multe dintre caracteristicile unei profesii. Oricine se angajeaz n ea, este un profesionist. Succesul su depinde de numeroi factori, dintre care eseniali apar capacitatea, timpul i efortul depus pentru a nva cum s devin mai specializat n metodele de soluionare a problemelor manageriale. Rezult c managementul este profesiunea care solicit, alturi de experien i o instruire temeinic i precis orientat. Abordarea managementului ca profesiune a devenit un subiect de meditaie pentru numeroi oameni de tiin. n viziunea majoritii acestora, denumirea manager de profesie se atribuie, de regul, acelor persoane care i-au croit drum spre posturile pe care le dein pe baza calitilor personale i a unor merite deosebite n exercitarea activitilor manageriale. Profesiunea de manager este o ocupaie relativ nou. Managerul este un creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor umane, materiale i financiare, ceea ce implic, alturi de cunotine numeroase i diversificate, o serie ntreag de caliti i aptitudini. 2. PREMISELE MANAGEMENTULUI 2.1. Necesitatea i utilitatea abordrii premiselor managementului Pe msura creterii experienei, a evoluiei tiinei i tehnicii i n concordan cu dezvoltarea tiinelor sociale, s-a mbogit i gndirea asupra managementului, conturndu-se nelegerea tiinific a proceselor economice i de producie Cunoaterea premiselor managementului de ctre omul de tiin-cercettor tiinific al problematicii manageriale, precum i de ctre orice manager este esenial, deoarece i ajut s neleag principalele cauze care au generat i favorizat avntul industrial de mari proporii al ultimelor decenii. 2.2. Caracteristicile economiei arhaice Economia modern i are rdcinile n revoluia industrial ce a avut loc n ultima perioad a secolului al XVIII-lea i la nceputul secolului al XIX-lea. Economia arhaic ne apare ca o economie de subzisten, caracterizat, n principal prin: a) nivelul sczut al schimburilor; b) nivelul sczut al produciei i al randamentelor; c) predominana sectorului agricol; d) stagnarea economic i demografic. Din aceast perioad, mai concret din secolele al XlV-lea i al XV-lea, ne parvin scrierile comerciale cu cele mai vechi mrturii n materie. Aceste scrieri ,,nu cuprind nici o urm de preocupare tiinific; cel mult dac se gsesc oarecari consideraiuni social-economice asupra

urmrilor comerului; n schimb, abund preceptele morale dup care trebuie s se conduc negustorul n activitatea sa. 2.3. nviorarea economic din secolul al XVI-lea Este locul s subliniem pe scurt influena pe care a avut-o Renaterea pe plan economic. Epoca Renaterii a lrgit orizontul oamenilor i l-a deschis ctre forme mai nalte de via. Renaterea este epoca din istoria Europei care cuprinde, n linii generale, secolele XIVXVI, respectiv perioada destrmrii feu-dalismului i apariiei relaiilor de producie capitaliste. A nceput n Italia. Baza economico-social a Renaterii a constituit-o apariia relaiilor de producie capitaliste. Acumularea unor deprinderi speciale n procesul de producie i dezvoltarea corespunztoare a tehnicii au dus la adncirea diviziunii muncii ntre agricultur i meserii. n acelai timp, s-a adncit diviziunea muncii n cadrul meteugarilor. Au aprut meserii noi. Dezvoltarea oraelor a impulsionat, la rndul ei, dezvoltarea meteugurilor. Apare concurena care, n condiiile ngustimii pieei din acea perioad, avea efecte deosebit de negative asupra meseriailor. Dezvoltarea n acest timp a produciei de mrfuri a determinat o cretere a circulaiei bneti i o dat cu aceasta o dezvoltare corespunztoare a funciilor banilor. Dezvoltarea produciei agricole i meteugreti, adncirea diviziunii sociale a muncii, lrgirea produciei de mrfuri i intensificarea legturilor economice au dus la formarea pieelor naionale. n noile condiii, generate de apariia comerului mondial i a pieei mondiale, mica producie de mrfuri, constituit din meteuguri i gospodriile rneti, nu a mai putut s satisfac cererea crescnd de mrfuri. Aceasta a generat necesitatea trecerii de la mica producie meteugreasc la marea producie industrial. 2.4. Manufactura, un exemplu de premanagement Manufactura reprezint forma de producie industrial bazat pe folosirea muncii manuale a lucrtorilor reunii n ateliere n cadrul diviziunii interne a muncii. Dup cooperaia capitalist simpl, manufactura a constituit a doua treapt a produciei industriale capitaliste. Prin progresele privind specializarea lucrtorilor i uneltelor a pregtit condiiile pentru trecerea la mainism. Funcionarea unei manufacturi este condiionat de urmtoarele: a) existena capitalului; b) prezena formaiei de atelier; c) separarea sarcinilor; d) utilizarea mainilor. Ne aflm n faa unei ntreprinderi extrem de diferite fa de prece-dentele. Manufacturile create n asemenea condiii i dezvoltate n secolele al XVII-lea i al XVIII-lea posedau toate trsturile caracteristice marii industrii. Apar n aceast perioad dou tipuri de concentrare: concentrarea geografic, prin apariia unor centre comerciale i concentrarea industrial, care se practica prin gruparea n acelai loc a ansamblului de operaii care se refereau la o anumit fabricaie. 2.5. Mainismul i marea industrie Semnificaia stadiului manufacturier const n aceea c el a pregtit condiiile pentru trecerea la stadiul urmtor marea industrie mainist. Premisele materiale pentru apariia mainilor au fost create de specializarea uneltelor de munc, de simplificarea i detalierea lor. Trecerea de la stadiul manufacturier la stadiul de fabric, la producia bazat pe tehnica mainist a marcat o profund revoluie industrial.

Revoluia industrial a avut loc pentru prima oar n Anglia n ultima treime a secolului al XVIII-lea i primul ptrar al secolului al XlX-lea. n anul 1733 a fost inventat, de ctre Kay, suveica zburtoare care a dublat productivitatea muncii estorilor. Numeroase maini de tors au fost inventate ntre anii 17651767. n 1785 a fost inventat rzboiul de esut mecanic, care a sporit productivitatea muncii de 40 de ori. Noilor maini le lipsea ns un motor. n ultimele decenii ale secolului al XVIII-lea apare maina cu abur (James Watt, n 1769, pune la punct maina cu vapori). ncepe secolul aburului, iar mainile-unelte capt o for motrice corespunztoare. Trecerea de la uneltele meteugarului la main i transformarea manu-facturii n marea industrie mainist reprezint un pas nsemnat n dezvoltarea societii. Revoluia industrial marcheaz schimbri radicale n metodele de producie i organizaiile economice i sociale, cauzate de introducerea mainis-mului i rspndirea siste-mului de fabrici i uzine. Ea se caracterizeaz n acelai timp prin creterea oraelor, devenite centre industriale, n detrimentul satelor. Mainismul a nsemnat un salt uria nu numai n domeniul produciei industriale i agrare, ci i n acela al dezvoltrii umane. n strns legtur cu cele de sus i n scopul de a se obine organizarea i funcionarea raional a fiecrei ntreprinderi industriale se cere o munc de conducere, de previziune, coordonare, supraveghere i dirijare, respectiv de management, fr de care nu se poate obine nimic temeinic, durabil i eficace. Adam Smith susine c cele mai nsemnate mbuntiri n forele productive ale muncii i cea mai mare parte din abilitatea i eficiena cu care se desfoar munca, se datoreaz n special diviziunii muncii. 2.6. Mecanismul acumulrii de capital Mecanismul produciei l determin pe patron s transforme n capital o parte din venit, s acumuleze. Unul dintre efectele acumulrii este creterea capitalului individual. Creterea capitalului prin acumulare d natere la concentrarea capitalului. Pe aceast cale sporete simultan att capitalul individual, ct i avuia naional. Sporirea acumulrii are loc n mod inegal, ceea ce atrage dup sine o difereniere a ntreprinderilor n aciunea concurenial. n aceast aciune, ntreprinderile mai puternice le acapareaz sau le subordoneaz pe cele mai slabe. Consecina reprezint centralizarea capitalurilor. Cele dou fenomene expuse anterior reprezint procese economice obiective. Ele sunt impuse de necesitile reproducie, ale aciunilor concureniale i de cerinele dezvoltrii i modernizrii produciei. 3. CLASICII MANAGEMENTULUI Numeroi oameni de tiin gsesc nceputurile managementului la Frederick Taylor (1856-1915) i la Henry Fayol (1841-1925). 11. Robert Owen (1771-1858) este unul dintre rar ntlniii conductori de uzine, care acord o pronunat grij i interes condiiilor de via i de munc ale salariailor si. Sublinierea de ctre Owen a importanei atitudinii individuale n cadrul muncii colective i al organizaiei industriale, poate fi considerat ca principala observaie evideniat n secolul al XVIII-lea n domeniul managementului. 22. Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, profesor universitar la Cambridge. A inventat prima main de calcul, care funciona pe baza unui

program. n legtur cu cercetrile sale matematice a studiat i ntreprinderile industriale, fiind cel care a inaugurat preocuprile pentru determinarea timpului de lucru. 33. Henry Metcalfe (1847-1917) a activat o perioad ndelungat ca director al unui arsenal militar. n aceast calitate a abordat numeroase teme legate de administraia n unitile cu specific militar. A urmrit i a stabilit acele principii a cror aplicabilitate se ntinde i n unitile cu caracter civil. 44. Henry Robinson Towne (1844-1924) a lucrat la Societatea american de inginerie mecanic. n raportul prezentat la Reuniunea societii din mai 1886, intitulat Inginerul considerat ca un economist cerea cu insisten un schimb de experien ntre directorii uzinelor diferitelor companii. 55. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), inginer american, promotor al curentelor de raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei. n salarizarea n acord, Taylor a introdus dou trepte: o plat pentru piesele normate i o alt plat pentru piesele date peste norm. Modul de calcul, relativ simplu, mai ales n raport cu complicaiile pe care le implic bedaux-urile, au fcut ca sistemul taylorist de salarizare s capete o larg rspndire. Concepiile sale n privina managementului ntreprinderilor au dat natere la ceea ce se numete astzi Sistemul Taylor. Principala trstur caracteristic a taylorismului const n faptul c se bazez pe investigaiile fcute pornind de la atelierele de producie, ca celule elementare ale unitii de producie. 6. Henry Laurence Gantt (1861-1919) a colaborat cu Taylor numeroi ani. n cadrul sistemului Gantt, fiecare muncitor care i realizeaz cifra de producie zilnic va primi salariul standard plus o prim, iar maistrul care-l conduce va primi i el o prim. n felul acesta Gantt a ncercat s creeze stimulente de performan att pentru muncitor, ct i pentru manager. 17. Russel Robb (1864-1927) a fost inginer i a lucrat 36 de ani la Stone and Webster din Boston, ca director al societilor serviciilor publice. Russel Robb vedea managementul ca pe o tehnic orizontal aplicat la toate felurile de activitate. 28. Harrington Emerson (1853-1931) a fost un excelent vnztor, care a contribuit la promovarea principiilor i practicilor managementului tiinific n lumea afacerilor. A acordat atenie studiilor efectuate de ctre specialitii n tiinele sociale i experienei practice dobndite de ctre directori care indicau faptul c omul lucreaz mai eficace cnd cunoate scopul spre care trebuie s tind. 39. Alexander Hamilton Church (1866-1936) i-a nceput cariera n Anglia ca inginer electromecanic, dup care devine consilier n sistemul preurilor i la fel i n America unde emigreaz la nceputul secolului. 410. Henry Fayol (1841-1925), inginer i geolog francez, a condus numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principalul exponent i promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor. Henry Fayol a abordat problemele organizrii manageriale dintr-un punct de vedere larg. Contribuia valoroas a lui Fayol poate fi sintetizat n felul urmtor: a) pe baza unei analize temeinice a organizrii i managementului ntreprinderii, a formulat funciunile acesteia i diviziunea muncii la nivelul conducerii; b) a determinat funciile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla; c) a definit importana

relativ a capacitilor care constituie valoarea personalului ntreprinderii; d) a pus bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderilor. 511. Gilbreth, Frank Bunker (1868-1924) purta un interes considerabil fiinei umane i efortului uman i a consacrat acestui interes enorma sa aptitudine a organizrii n detaliu. Rezultatul a fost punerea la punct a studiului micrilor ca tehnic fundamental a managementului. n felul acesta a devenit cunoscut tocmai prin studiile efectuate asupra raionalizrii micrilor n vederea creterii productivitii muncii. 112. Barnard, Chester Irving (1886-1961), om de afaceri i conductor de ntreprinderi americane, a abordat i probleme manageriale studiate i discutate n mediul oamenilor de specialitate i n cadrul cercurilor universitare. Meritele sale n management constau n aceea c i-a legat numele de concepia managementului ca un sistem cooperativ i de aa-numita teorie a schimbului de satisfacii. 213. Oliver Sheldon (1894-1951) a fost un manager de origine britanic. El localizeaz definirea managementului n domeniul fabricaiei i subor-doneaz managementul administraiei. Sheldon a perceput foarte clar aspectele profesionale ale managementului, care, n zilele noastre, atrage cea mai mare atenie. 314. Bedaux, Charles Eugene (1877-1944), inginer francez, naturalizat american. A conceput unitile bedaux i sistemul de salarizare pe puncte bedaux. Prin bedaux se nelege unitatea de munc furnizat de un executant normal ntr-un minut cnd lucreaz cu vitez normal, innd seama de coeficientul de oboseal inerent muncii respective. 415. Mary Parker Follet (1868-1933) a fost funcionar n serviciile sociale. Obinuia s foloseasc evenimentele curente familiale ale tuturor mana-gerilor ca punct de plecare pentru dezvoltarea principiilor managementului. 516. Harry Athur Hoph (1882-1949), n urm cu 55 de ani, propunea opti-mologia: tiina optimului, ca o etap urmtoare crerii unei tiine a managementului. 617. George Elton Mayo (1880-1949) s-a nscut n Australia, a trit n S.U.A. i a murit n Anglia. A introdus n teoria managerial studierea problemelor de psihologie a muncitorului, de subliniere i analiz a factorilor care i motiveaz comportamentele n ntreprindere i randamentul muncii. 4. COLILE DE MANAGEMENT 4.1. Clasificarea colilor de management Printre oamenii de tiin care s-au preocupat de clasificarea colilor de management menionm pe urmtorii: Ph.W. Shay, E. Dale, B. Hodge i H. J. Johson, H. Knooz i C O`Donnell, D.M. Ghiviani, Leavitt, Stogdill, Basi, Alexandru Puiu, C. Pintilie, P. Vagu i alii. 4.2. coala clasic Reprezint o abordare anglo-saxon, preponderent pragmatic, axat pe metode inductive, promovate de F.W.Taylor care a pus bazele tiinei managementului. Abordarea latin aparine francezului Henry Fayol care, utiliznd metodele deductive, extinde manage-mentul taylorist de la cercetarea proceselor de munc la ansamblul ntreprinderii, de la elementele productivitii individuale la procesele de producie i la organismele sociale ca factori ai progresului economic.

n afar de Taylor i Fayol, regsim ca reprezentani de seam ai colii clasice pe L. Gulick, J. Moony, L. Allen, E: Brech, M.Follet, Lisitzin, Kuznetzov, Kozlovahova, H. Knooz, C ODonnell, J. Woodward,Sheldon, Emerson, O. Gelenier, K. Bucher, F. Schaer, Ford, Zignota, Lilian i Frank Gilbreth. Meritul deosebit al acestei coli const n faptul c a pus bazele constituirii tiinei managementului i a implementat maniera de abordare economic n management, n strns concordan i dependen cu finalitatea economic ce st la baza crerii i dezvoltrii oricrei ntreprinderi. 4.3. coala psihologic Denumit i behaviorist, a relaiilor umane sau comporta-mentist, coala psihosociologic i face apariia n urm cu patru decenii, ca rspuns la ideile promovate de coala clasic, ce neglija factorul uman. Reprezentanii acestei coli aparin de regul cercurilor universitare. Cei mai de seam reprezentani ai colii psihosociologice sunt: E. Mayo, F.I. Roethlisberger Dickson, D. M. McGregor, M. J. Leavitt, C. Argyris, J. Indraskiewics, H. Simon, R. Lickert, M. Cozier, Moreno, M. Weber, Georges Gurvitch, Kurt Lewin, G. H. Mead, Ch. H. Cooley i alii. Reprezentanii acestei coli, fr a nega importana pe care o prezint structura organizatoric i legturile ce decurg din aceasta, concepute ca punct de sprijin n organizare de ctre universaliti, acord o importan deosebit individului, grupurilor de lucru, comportrii acestora. 4.4. coala cantitativ Aceast coal adapteaz instrumentarul matematico-statistic la cerinele practicii sociale. Pe aceast cale analizele i soluiile manageriale i amplific substanial caracterul aplicativ, cptnd un plus de precizie i de rigurozitate. Are loc nu numai o extindere a aparatului matematic i statistic, dar i o utilizare din ce n ce mai larg a calculatorului electronic. Se folosesc n mod frecvent teoria cifrelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar. Ele se utilizeaz n principal n tratarea funciilor de previziune i organizare managerial. Ca reprezentani de seam ai colii cantitative reinem pe: A. Kaufman, J. Starr, P. Goronzy, E. Kamenitzer, G. Afanasiev, Kornay i alii. Meritul acestei coli const n faptul c asigur o fundamentare superioar a deciziilor i aciunilor manageriale i contribuie la scientifizarea managementului microeconomic. 4.5. coala sistemic Este reprezentat de reputaii oameni de tiin, dintre care menionm pe urmtorii: P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, C. Popov, Gutstein, J. Melese, J. Lobstein, H. Simon, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff .a. Studiile manageriale efectuate de ctre reprezentanii colii sistemice se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: a) se utilizeaz o gam larg de concepte i metode ce provin din alte tiine ca analiza economic, sociologie, psihologie, finane, statistic, matematic, drept, informatic, logic i multe altele; b) componentele multidisciplinare de natur conceptual i metodologic sunt folosite pentru abordri complexe i echilibrate a relaiilor dintre cele cinci funcii ale managementului, respectiv: previziunea, organizarea, conducerea, antrenarea i evaluarea. n concepia reprezentanilor

colii sistemice, managementul este funcia integratoare, coordo-natoare i proiectiv a ntreprinderii. 5. PREOCUPRI I ACIUNI PE PLANUL TEORIEI I PRACTICII MANAGEMENTULUI N ROMNIA 5.1. Evoluia gndirii manageriale n Romnia nceputurile culturii manageriale n Romnia apar n ultimele decenii ale secolului al XlX-lea sub dou forme; a) prelucrarea concepiilor clasicilor mana-gementului; b) elaborarea unor lucrri i studii economice romneti originale. Pornind de la analiza problemelor economico-sociale de baz, de la realitatea romneasc a acelei etape, gnditorii romni din secolul trecut au dovedit originalitate i nalt competen tiinific n abordarea unei chestiuni de major semnificaie i anume: propirea naiunii romne pe calea industrializrii rii. D. P. Marian (1829-1865), B. P. Hadeu (1838-1907), Gh. Bariiu (1812-1893), P. S. Aurelian (1833-1909), A. D. Xenopol (1847-1920) au studiat numeroase probleme ale formrii i dezvoltrii complexului economic naional romnesc. Pe aceast cale ei au contribuit la fundamentarea teoriei economice naionale. Printre ideile cu aplicabilitate la management reinem sublinierea fcut de reprezentanii colii ro-mneti de economie i anume c nu poate fi vorba de o tiin economic valabil pentru toate rile, independent de treapta de dezvoltare n care se situeaz, ci, dimpotriv, este necesar ca fiecare ar s-i fundamenteze tiina sa economic. Ion Ionescu de la Brad (1818-1891), economist i statician, alturi de meritul de a fi ntemeietorul tiinei agricole moderne n Romnia, are contribuii nsemnate i n domeniul managementului. Un merit deosebit i revine gnditorului romn pentru faptul c se situeaz printre primii pe plan mondial care trateaz chestiuni eseniale privitoare la managementul resurselor umane. n acest cadru a referiri precise i competente privitoare la calitile profesionale i morale ce se cer unui manager n vederea obinerii eficienei ateptate n procesul managerial. Ion Strat, n lucrarea sa Tratat complet de economie politic, aprut n anul 1870, leag problemele manageriale de dezvoltarea industrial i de factorul demografic, ntre care stabilete anumite relaii de dependen. D. P. Marian, economist i statistician, promotor al primelor publicaii economice i statistice, adept al protecionismului, s-a pronunat pentru creterea unei industrii naionale, organizarea i dezvoltarea comerului, instituirea sistemului de credit. Economist, sociolog i om politic, prof. univ. Virgil Madgearu (1887-1940) abordeaz unele componente manageriale n cadrul teoriei sale economice a specificului dezvoltrii rilor agrare. n lucrrile sale de fundamentare a doctrinei statului rnesc, pe baza unei laborioase cercetri statistice, analizeaz structura i perspectiva economiei romneti, a crei organizare i dezvoltare o leag de necesitatea asocierii ntreprinderii economice de un management unitar al diferiilor factori de producie, capital, munc, i parte natural pentru un scop anumit, ntr-o organizaie nchis i independent al crei coordonator, maestru, fabricant sau orice alt patron are dreptul s dispun dup propria sa chibzuial de forele date . n perioada interbelic economiti ca N.P. Arcadian i Miti Constantinescu trateaz unele aspecte ale managementului n cadrul economiei mixte agraro-industriale, iar Ion C. Rarincescu pune n eviden trsturile managementului influenate de procesul de electrificare. n lucrrile lor N. P. Arcadian abordeaz i aspecte ale managementului

pregtirii profesionale a muncii, iar Miti Constantinescu face referiri la managementul investiiilor de capital. Concretizri ample n managementul cooperaiei regsim la numeroi economiti. Dintre acetia menionm pe Gr. Mladenatz, A. G. Galan, G. Tac, Victor Jinga, Ion Rducanu, Gh. Drago i alii. Specialist n domeniul creditului, monedei, tehnicii bancare, prof. univ. Victor Slvescu (1891-1977) analizeaz locul i rolul managementului ntreprinderii n acest domeniu relaional. Din numeroase puncte de vedere trateaz managementul ntreprinderii i ali economiti: I. Evian se refer la riscul n management; Gr. Mladenatz analizeaz legtura dintre managementul factorilor economici i voina unitar a managerului; o tratare cu un pronunat caracter practic al managementului ntlnim la I. Tatos care contureaz procesul managerial prin referire la resursele proprii i strine, structura averii, profit, siguran i risc, finanare, organizarea muncii i politica conjunctural; Negulescu (1874-1946) aduce concepii interesante n gndirea romneasc privind managementul tiinific aplicat la organizarea administrativ. A abordat numeroase principii i metode manageriale dintre care reinem: a) stabilirea unor norme de recrutare a personalului temeinic sprijinite pe principiile seleciei psihologice; b) conturarea unor norme tiinifice pentru desemnarea personalului managerial; c) determinarea unor reguli echitabile de promovare bazate pe merit i pe vechime, i corelarea just a rezultatelor cu elementele de baz ale salarizrii; d) dezvoltarea controlului managerial, sprijinit pe o practic corect de mbinare a sanciunilor cu recompensele; e) reorganizarea nvmntului profesional admi-nistrativ, completarea lui cu elemente de baz din managementul administrativ i generalizarea lui la toate categoriile de funcionari. Un alt domeniu important al managementului i anume cel al finanelor i contabilitii a fost tratat cu competen i profund spirit tiinific de ctre Victor Slvescu, V. V. Protopopescu, Spiridon Iacobescu, I. N. Evian, D. Voinea, D. Haigan i alii. Dup cel de-al doilea rzboi mondial se nregistreaz o lung perioad de ntrerupere, de stagnare n domeniul preocuprilor i aciunilor pe planul teoriei i practicii managementului n Romnia. Au fost desfiinate organismele create nainte de cel de-al doilea rzboi mondial. Abia n 1965 se pune problema organizrii tiinifice a ntreprinderilor. Dup acest an au aprut lucrri ale unor autori care au abordat anumite domenii ale managementului; M. Dumitrescu, C. Brbulescu, Gh, Boldur, C. Murgescu, L Glteanu, I. Puiu, C. Pintilie, C. Russu, P. Vagu, D. Rusu, O. Niculescu, V. Stancovici, M.T. Oroveanu, Emil Mihuleac i alii. n anul 1985 apare dicionarul de conducere i organizare, din al crui colegiu de redacie fac parte Paraschiv Vagu, Corneliu Russu, Ovidiu Nicolescu, Natalia Stnciulescu i Mircea erb. n anul 1981, la Editura tiinific i Enciclopedic apare Enciclopedia conducerii ntreprinderii, sub coor-donarea prof. dr. ing. Mihai Dumitrescu.

6. MANAGEMENTUL REGIEI AUTONOME I SOCIETII COMERCIALE

6.1. Regia autonom i societatea comercial, teren de manifestare a managementului Obiectul specific al managementului este societatea comercial i regia autonom, respectiv unitatea social-economic, tratat ca un sistem compus din fiine umane. Ipotezele, concluziile, opiniile, faptele, obiectivele i preocuprile salariailor i ndeosebi ale managerilor reprezint domeniile pe care le studiaz i analizeaz managementul. Management nseamn conducere, simplificare, raionalizare, specializare, diviziunea muncii, control, cercetare, dezvoltare, structuri organizatorice raionale, instruire i calificare orientate spre dezvoltare, capacitate sporit de adaptabilitate la schimbrile mediului societii comerciale i regiei autonome. Definit n general ca totalitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare i dirijare a proceselor productive ntr-o ntreprindere, n realitate managementul se refer la toate activitile necesare pentru buna funcionare i dezvoltare continu a societii comerciale sau regiei autonome. Rostul principal al tiinei managementului este s contribuie la punerea conducerii societii comerciale i a regiei autonome pe baze tiinifice pentru a-i atinge obiectivele urmrite cu minimum de cheltuieli i maximum de profit. n cadrul structurii lor, regiile autonome pot nfiina fabrici, ateliere, servicii, sucursale i alte asemenea subuniti necesare obiectului de activitate. Relaiile de constituire a acestora, relaiile lor n cadrul regiilor autonome i cu terii sunt stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare, elaborat de consiliul de administraie i aprobat de organul care a nfiinat regia autonom. Patrimoniul regiei autonome este format din totalitatea drepturilor i obligaiilor sale care au valoare economic. 6.2. Dinamizarea managementului regiei autonome i a societii comerciale Schimbrile produse, precum i cele ce se vor produce n socie-tatea rom-neasc pe drumul tranziiei spre economia de pia nu permit regiilor autonome i societilor comerciale s rmn pe poziii pasive, ci le impun numeroase i concrete cerine de a rspunde la noile exigene. Prima exigen este inovaia. Managerii trebuie s fie deosebit de activi chiar agresivi, n sensul nu numai de a dori schimbarea ci i de a o prevedea i de a utiliza schimbarea pentru a o folosi ca o for dinamizatoare a societilor comerciale sau a regiei autonome. O alt exigen care se pune n faa managerilor regiilor autonome i ai societilor comerciale const n acceptarea sfidrii creterii. De fapt, aceast exigen se situeaz n prezent n fruntea tuturor preocuprilor umane. Pentru cazul regiilor autonome i al societilor comerciale se au n vedere cele dou componente ale creterii economice i anume: a) dezvoltarea tehnologic b) problema dimensiunii unitii respective. Dinamizarea managementului societii comerciale depinde, n principal de iniiativa i calitile managerilor. n acelai timp, mai depinde de adoptarea unor reguli manageriale cerute de pia i de utilizarea unor tehnici manageriale eficiente. n vederea dinamizrii managementului societii comerciale sau regiei autonome apare necesar s se acorde mai mult atenie organizrii i practicii controlului gestiunii. Acesta trebuie bazat pe bugetul de venituri i cheltuieli i pe studii de rentabilitate. n procesul de dinamizare a managementului societilor comerciale i a regiilor autonome managerii au datoria s acorde o atenie sporit formalizrii i modificrii elementelor operaionale ale unitilor lor. Ne referim n principal la mediul ambiant. Ca urmare

unitatea poate s acioneze n anumite cazuri asupra mediului ambiant, s influeneze la fuziunea elementelor operaionale. Mediul ambiant al societii comerciale sau al regiei autonome se compune dintr-un ansamblu de factori a cror complexitate variaz n spaiu i timp. n vederea dinamizrii managementului societilor comerciale i al regiilor autonome, se cer transformri i modificri eseniale n domeniul motivrii, al calitii muncii i al performanelor. 7. PROCESUL MANAGERIAL 7.1. Conceptul de proces managerial Procesele de munc se mpart n dou grupe de baz: procese de execuie i procese manageriale. Spre deosebire de procesul de execuie, n care fora de munc din unitatea economic acioneaz asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, procesul managerial se caracterizeaz prin faptul c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri majoritare, cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor societii comerciale sau ale regiei autonome. Procesul managerial reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor si, n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social. 7.2. Esena i coninutul procesului managerial Esena procesului managerial const n concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea i cooperarea muncii manageriale. Coninutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau n faa societii comerciale sau a regiei autonome. El poate fi metodologic, funcional, economic, organizaional, social i informaional. Coninutul metodologic al procesului managerial, innd seama de trsturile generale ale activitii umane i de trsturile specifice ale activitii manageriale, presupune detaarea a patru etape i anume: definirea scopului, analiza situaiei, determinarea problemei, adoptarea deciziei. 7.3. Trsturile procesului managerial Procesul managerial al societii comerciale sau al regiei autonome are urmtoarele trsturi caracteristice: a) dinamismul; b) stabilitatea; c) continuitatea; d) consecvena; e) ciclitatea. 7.4. Interrelaia dintre procesul i structura managementului societii comerciale sau regiei autonome Procesul i structura managementului societii comerciale sau regiei autonome sunt strns legate ntre ele. Aceast legtur se manifest n influenarea lor reciproc. Structura reflect formele stabile de diviziune a muncii manageriale, iar procesul- consecvena ndeplinirii diferitelor genuri de activitate. Principiile managementului formuleaz cerinele att fa de parametrii structurali, ct i fa de procesul funcionrii i dezvoltrii managementului. ntruct realizarea acestor principii depinde de existena unor verigi corespunztoare n sistemul managerial i al legturilor dintre ele, precum i de funcionarea real a acestor verigi, apare necesar ca

legtura dintre procesul i structura managementului societii comerciale s caracterizeze att organizarea managerial ct i funciile sale, care joac un rol asemntor i n conceperea structurii sistemului managerial i n realizarea procesului respectiv. Legtura dintre procesul i structura managementului societii comerciale sau al regiei autonome se regsete n mecanismul i metodele managementului unitii economice. Printre principalele trsturi ale procesului managerial care influeneaz proprietile structurii, menionm: diferenierea organizaional a etapelor i stadiilor procesului, asigurarea informaional, operativitatea i intensitatea ndeplinirii operaiilor, stabilitatea organizaional, particulariti metodologice. 7.5. Organizarea procesului managerial n legtur cu rolul organizrii procesului managerial se pune probleme perfecionrii procesului respectiv, cu accent pe urmtoarele: a) intensificarea procesului managerial prin organizarea tiinific, mecanizarea i automatizarea operaiilor de rutin; b) reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor prin simplificarea operaiilor procedurale ale procesului managerial; c) simplificarea asigurrii informaionale a procesului managerial. n proiectarea procesului managerial se parcurg urmtoarele direcii: a) proiectarea etapizrii logice i raionale a stadiilor de ndeplinire a activitilor n procesul managerial; b) proiectarea procedeelor manageriale, care cuprinde elaborarea actelor obligatorii ale activitii manageriale, respectiv confirmarea, colaborarea, analiza, informarea .a.m.d.; c) proiectarea timpului necesar n procesul managerial; d) proiectarea spaial a procesului managerial n sensul extinderii geografiei produciei i vnzrii i a prelungirii comunicrilor manageriale; e) proiectarea conlucrrii verigilor i nivelurilor procesului managerial, cu accent pe organizarea cooperrii, reglementarea caracterului, coninutului i formei organizaionale n scopul accelerrii procesului managerial. 7.6. Influenarea i procesul managerial Procesul cuprinde mai multe etape (iniial, intermediar i final), presupune o anumit ordine n derularea aciunilor, care se dezlnuie n timp i spaiu, viznd n principal sporirea eficienei economice i sociale a tuturor activitilor ce se desfoar n cadrul societii comerciale. n managementul societii comerciale se urmrete cu insisten s se obin o cretere permanent a eficienei, o mbuntire a calitii i asigurarea operativitii n actul managerial. Organizarea influenrii este direct legat de motivaie, respectiv de studiul factorilor, care determin comportamentul salariailor n grup, n procesul muncii. n sistemul factorilor care determin comportarea factorului uman, un rol important l au nevoile i interesele. Principalele surse de influenare a procesului managerial sunt: sistemul managerial, principalele verigi i trepte manageriale, factorul uman i activitatea ce se desfoar n procesul managerial. 7.7. Funciile managementului n funcie de coninutul operaiilor care se efectueaz n fiecare stadiu, pot fi definite funciile managementului: previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control.

Funcia de previziune n concepia lui Fayol nseamn a scruta viitorul i a ntocmi programul de aciune considernd prevederea, dac nu echivalent, cel puin o parte principal a managementului. Previziunea se bazeaz pe analiza atent i profund a urmtoarelor elemente: a) resurse disponibile; b) rezultatele activitii trecute; c) situaia actual; d) scopurile activitii. Ca urmare a acestei analize managerul poate identifica problemele principale, elabora soluiile experimentale i proiecta activitatea societii comerciale ntrun viitor previzibil. Previziunea are n vedere urmtoarele aspecte: tendine, obiec-tive, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune i dezvoltare, control i dri de seam, ameliorri. Funcia de coordonare este definit de Fayol prin a lega, a uni, a armoniza toate faptele i toate eforturile, a armoniza toate actele unei ntreprinderi n scopul de a uura funcionarea i succesul, a da organismului material i social al fiecrei funciuni proporiile adecvate pentru ca s-i poat ndeplini rolul n mod eficient. Realizarea corespunztoare a acestei funcii necesit: a) existena unui sistem corespunztor de comunicare att la nivelul societii comerciale, ct i n cadrul fiecrui grup de lucru, care s permit managerului s neleag colaboratorii i salariaii i s se fac neles de acetia; b) utilizarea motivaiei n procesul managerial n general i n sistemul decizional n special cu efecte asupra calitii deciziei i a preocuprilor de realizare a acesteia; c) ealonarea raional a deciziilor la toate nivelurile societii comerciale; d) utilizarea delegrii de autoritate sub forma unui raport personal ntre manager i salariai; f) definirea clar a opiniilor, atitudinilor i programelor n scopul asigurrii eficacitii coordonrii i crerii bazelor practice pentru managementul prin consultare. Funcia de antrenare cuprinde totalitatea activitilor manageriale prin care salariaii sunt atrai i determinai s participe i s contribuie la realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilitii factorilor motivaionali. n vederea asigurrii eficienei necesare motivrii i prin aceasta funciei de antrenare, este nevoie ca motivarea s fie complex, diferenial, gradual. Funcia de evaluare-control vegheaz, aa cum indic H. Fayol ca totul s se petreac conform cu regulile stabilite i cu dispoziiile date, semnaleaz lipsurile i greelile pentru ca s poat fi ndreptate i s se evite repetarea lor. Controlul const n verificarea i msurarea rezultatelor calitative i cantitative ale unor performane sau sarcini, pentru a vedea dac acestea corespund dispoziiilor date sau principiilor stabilite i obiectivelor prestabilite. Scopul principal al controlului const n a corecta la timp abaterile ce pot aprea.

8. PLANIFICAREA STRATEGIEI I POLITICII DE DEZVOLTARE A SOCIETII COMERCIALE 8.1. Conceptul de planificare managerial Prima funcie de baz a managementului, planificarea, urmrete s asigure racordarea posibilitilor viitorului societii comerciale la realitile prezentului i trecutului ei.

Planificarea managerial const n precizarea proceselor prin care se stabilesc indicatorii de plan ce exprim obiectivele societii comerciale i a principalelor subsisteme, precum i resursele alocate pentru realizarea lor sub conducere i control managerial. 8.1.1. Componentele planificrii Componentele planificrii manageriale sunt urmtoarele: a) previziunea; b) timpul; c) planul; d) procesul de planificare; e) instrumentele de planificare. 8.1.2.1. Previziunea n actuala etap de tranziie la economia de pia, prin nsi raiunea desfurrii ei, funcia de previziune se amplific n mod deosebit. Pentru manager, pentru societatea sa comercial previziunea este o necesitate, de calitatea creia depinde nivelul profitabilitii, ritmul de cretere economic i social a unitii. Cu ajutorul previziunii, managerul poate cunoate cu o precizie i anticipaie apre-ciabil viitorul apropiat i chiar cel ndeprtat al societii comerciale. n privina metodelor de previziune distingem: 1) previziunea prin comparaie, se ateapt s se obin acelai rezultat ca nainte; 2) previziunea prin extrapolare, potrivit creia rezultatul de mine va fi cel de azi majorat cu o constant; 3) previziunea ciclic, n sensul c istoria evenimentelor se face dup un ciclu precis i stabil; 4) previziunea prin asociere, pe baza creia se fac observaii asupra a dou categorii de evenimente, definind natura relaiei lor i prevznd evenimentele unei categorii raportat la alta; 5) previziunea prin analogie. n funcie de durata perioadei i de dimensiuni, obiectivele previziunii pot fi grupate n dou mari categorii: a) previziuni strategice, care se refer la problemele complexe ale societii comerciale, cum sunt cele privitoare la marketing, retehnologizare etc., a cror durat se poate ntinde ntre 5-10 ani; b) previziuni de durat mijlocie, ntre 1i 5 ani; previziuni de scurt durat, respectiv sub un an. 8.1.2.2. Timpul Cu ajutorul timpului managerul i ordoneaz activitile n concomitente sau distanate temporal. 8.1.2.3. Planul Ca noiune, planul este privit ca instrument managerial ce d rspunsuri la ntrebrile eseniale puse n studiile previzionale. Prin plan se urmrete s se asigure o utilizare judicioas i eficace coordonat a mijloacelor de munc, a obiectelor muncii i a forei de munc n exprimare valoric. n vederea elaborrii planului, managerul examineaz punctele critice, riscurile situaionale, comportamentele, interesele, n general pregtirea profesional i psihologic a factorului uman. Planul societii comerciale, vizeaz n primul rnd, problemele de producie. O seciune important din plan este i aceea care se refer la cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea progresului tehnic. Planul societii comerciale se refer i alte domenii importante: calitatea produciei i produselor, aprovizionarea tehnico-material, respectiv structura, cantitatea i calitatea resurselor materiale necesare desfurrii procesului de producie, necesarul de resurse umane, necesarul de salariai i fondul de

salarizare; probleme privitoare la costurile de producie i n mod deosebit cele privitoare la planul cheltuielilor de producie i la calculaia de plan pe produs. 8.1.2.4. Procesul de planificare Cu ajutorul procesului de planificare managerul identific obiectivele societii comerciale, determin programele, standardele, bugetele i alege politici, proceduri i metode, cutnd s ating obiectivele prestabilite. 8.2. Dimensiunea strategic a managementului 8.2.1. Conceptul de strategie managerial Strategia este tiina i arta de a declana toate resursele societii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate. Obiectivul poate fi definit ca msur a eficienei procesului de conversiune a resurselor societii comerciale (oameni, fonduri, echipamente). Componentele obiectivului sunt: a) atributul, ales ca msur a eficienei, ca msur a recuperrii resurselor; b) indicatorul sau scara, ca mijloc de msurare a atributului, n concret rata medie a recuperrii investiiilor; c) scopul, adic valoarea particular de pe scar pe care societatea comercial ncearc s o ating, sau altfel spus, optimizarea recuperrii investiiilor. Gndirea strategic managerial discerne i definete scopurile i obiectivele pe termen lung ale societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor, precum i alocaiile de resurse necesare. 8.2.2. Elaborarea strategiei manageriale Pentru a formula strategia, managerul, trebuie s stabileasc un model n care s clarifice cele patru componente ale strategiei manageriale: a) oportunitatea pieei; b) competenele i resursele societii comerciale; c) valorile i aspiraiile personale ale cadrelor superioare; d) valorile morale, rolul social i responsabilitatea social a societii comerciale. 8.2.3. Strategia managerial i inovaia n strategia managerial este implicat inovaia, ca variabil care st la baza orientrii i pregtirii sistematice a viitorului societii comerciale. Principalele elemente care caracterizeaz strategia de diversificare a produselor au fost sintetizate de C. Bijou n patru etape ale deciziei (strategia orientrii, strategia de atac, programul de aciune i bugetul) i patru criterii calitativ-orientative (sistemul de legturi, cercetarea i evaluarea aciunilor posibile, precizia dorit i confirmarea sau alegerea).

8.2.4. Strategia managerial i logistica Logistica este definit de ctre W.H. Newman ca arta de a dispune de resursele necesare n timpul i locul dorit. Prin resurse se nelege un ansamblu de elemente care cuprinde att personalul competent necesar ct i materialele, echipamentul, localurile i fondurile. Indiferent de instrumentul cu care lucreaz, managerul este dator s investigheze n termeni complei problema creterii societii sale comerciale, adoptnd un comportament ntreprinztor.

8.2.5. Strategia dezvoltrii societii comerciale Strategia de dezvoltare a societii comerciale reprezint un concept complex, ce prefigureaz att efortul decizional al conducerii unitii privind formularea i fixarea obiectivelor de baz pe termen lung, ct i direciile, mijloacele, resursele, i metodele de implementare a acestora. Exist mai multe tipuri de strategii de dezvoltare; dup prioritatea obiectivelor, sunt: strategii economice, tehnice i tehnologice, de conducere, de dezvoltare uman, comerciale. Strategia de dezvoltare a societii comerciale are urmtoarele elemente: obiectivele, metodele i aciunile practice de organizare i conducere a societii comerciale, resursele necesare. La elaborarea strategiei dezvoltrii societii comerciale managerul trebuie s ia n considerare principalii factori de influen, s concretizeze modul n care fiecare factor condiioneaz i acioneaz asupra strategiei pe care o concepe. 8.3. Politica i dezvoltarea societii comerciale 8.3.1. Politica managerial: definiie, obiective i metode n dezvoltarea societii comerciale managerul apeleaz nu numai la strategie, ci i la politica economic. Politica economic a societii comerciale este o parte a strategiei care reflect concepia managerului, opiunile sale n funcie de condiiile sale aleatorii existente la un moment dat. 8.3.2. Politica economic i eficiena societii comerciale Managerul trebuie s defineasc precis i explicit politica economic a societii comerciale i modelul de tratare a problemelor implicate, n acelai timp managerul este dator s stabileasc un cadru al politicii economice cu ajutorul cruia poate contura principiile cluzitoare pentru fiecare ajutor al su, pentru fiecare conductor de secie sau de atelier. Aceste principii pe care le stabilete managerul sunt destul de numeroase. De aceea am reinut dintre ele pe cele care ne apar ca fiind cele mai semnificative: a) asigurarea claritii, preciziei i conciziunii formulrilor de politici manageriale; b) aplicabilitatea n practica fiecrei secii sau sector a societii comerciale a politicii; c) permanen i flexibilitate pentru orice politic conceput; d) ancorarea politicii pe realitile societii co-merciale i pe problemele eseniale ale unitii. n vederea elaborrii unei politici managerul trebuie s se pre-ocupe de cunoaterea complet a operaiilor i practicilor, precum i a tehnicilor i metodelor ce aparin domeniului abordat. n acest scop, va ncepe cu identificarea domeniului, pregtind o schi orientativ. Aceast schi a politicii este difuzat tuturor conductorilor care vor aplica prevederile ei. Acetia, cnd este cazul, prezint observaii critice i sugestii. La nevoie, se poate difuza o a doua form a schiei dup care se definitiveaz la nivelul comitetului director i se distribuie n ntreaga societate comercial. 8.3.3. Coninutul politicii de dezvoltare a societii comerciale Politica de dezvoltare a societii comerciale poate fi sintetizat succint prin sublinierea cerinelor i problemelor majore crora managerul trebuie s le fac fa.

Succesul societii comerciale depinde de modul n care a fost conceput i realizat politica de dezvoltare a unitii, de felul n care dezvoltarea respectiv este ancorat n realitate. BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Maria Gf-Deac, Management, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004. 2. Nicolescu, O., Verbancu I., Management, Editura Economic, ed. a III-a revizuit, Bucureti, 1999. 3. Petrescu, I. , Management, Editura Tipocrat, Braov, 1993.