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FUNDAMENTOS DE GERENCIA ESCUELAS TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACIN Autor: Compilacin (varios) Mg. Econ.

Mariela Huanca Ziga Docente "No hay nada ms prctico que una buena teora". Lenin (1918) Peter Drucker (1956). Introduccin Segn especialistas, los que dirigen organizaciones se caracterizan por ser gente prctica, disponen de poco tiempo y tienen que tomar decisiones constantemente, muchas veces guiados ms por la experiencia y la intuicin que por el anlisis de informacin sistematizada. Minztberg, en su investigacin "cronmetro en mano" sobre lo que hicieron cinco gerentes generales durante dos semanas, que fue la base de la formulacin de su teora sobre los "roles directivos", encontr que "sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, estn fuertemente orientados hacia la accin y no les gustan las actividades reflexivas" (Minztberg, 1991, p. 10). Aos despus, Kotter hizo una investigacin parecida llegando a conclusiones similares "el trabajo de los que dirigen se caracteriza por una gran variedad, mucha intensidad y poco tiempo para pensar". (Kotter, 2000, pp.7-8). Makridakis se lamenta de que "la tarea aislada ms importante que normalmente se descuida en la direccin es aprender". (Makridakis, 1993, p. 13). Segn Stoner los directivos se impacientan al estudiar teoras, que piensan son cosas del pasado". (Stoner, 1989, p. 30). Por estas razones, es comprensible su reaccin hacia las teoras. Son sinceros en reconocerlo, cuando vas a impartirles algn programa de desarrollo directivo te dicen:"Profe, nosotros no queremos teora, lo que necesitamos son cosas prcticas". Con mucho respeto trato de explicarles que las teoras no son elucubraciones de especialistas para hacerles la vida difcil a los dirigentes. Hago referencia a la cita que encabeza este trabajo y les comento que me llam la atencin que coincidieran dos pensadores de ideologas tan diferentes: Lenin, fundador del primer estado socialista del mundo y; Peter Drucker, el principal idelogo del "management" del capitalismo desarrollado. Qu son las teoras? Las teoras no son ms que generalizaciones de la prctica, interpretaciones que hacen especialistas sobre lo que sucede. En lo que se refiere a las teoras de administracin Stoner ofrece la siguiente definicin: "Grupo coherente de supuestos que se presentan para explicar la relacin entre dos o ms hechos observables y proporcionar una base slida para predecir futuros eventos". (Stoner, 1989, p. 30). En esta, y en cualquier otra definicin, se pueden destacar tres aspectos: los "supuestos", que es el "marco terico", los sistemas conceptuales de los que parte el que formula la teora para la interpretacin de lo que ha observado (o estudiado); los "hechos observables", que son los eventos que cualquier otra persona puede comprobar y; finalmente, las "predicciones", que expresa la posibilidad de que la teora nos ayude a pronosticar lo que podr pasar en el futuro. No siempre las teoras cumplen todos estos "requisitos". A veces, los "supuestos" no son convincentes ni compartidos por todos; los "hechos" que se han tomado como base no son fcilmente "observables". La posibilidad de que nos sirva para "predecir el futuro" es el aspecto ms cuestionable, en un mundo que se caracteriza por la celeridad de los cambios. En el caso de las teoras sobre la administracin, en el texto de Koontz-Weirich, el ms difundido en la enseanza de la administracin en Amrica Latina, se destaca que hasta los aos cincuenta los aportes principales no procedan de acadmicos sino de especialistas empricos. Slo en las ltimas cuatro o cinco dcadas es que se ha producido "un verdadero diluvio de investigaciones y trabajos procedentes de recintos acadmicos". (Koontz-Weirich,l 2004, p. 14). Se lamentan de la enorme variedad de enfoques sobre el anlisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable nmero de opiniones divergentes que han dado como resultado "una terrible confusin acerca de qu es administracin, qu son la teora y la ciencia de la administracin". A pesar de esto, que Koontz llam "la selva de las teoras administrativas", todos los especialistas consideran que la administracin es una mezcla de ciencia y de arte. El arte est dado en la habilidad para hacer las cosas adecuadas, en funcin de una situacin y momento determinados. "An as destaca Weirich- los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administracin, que es lo que constituye la ciencia". Por qu y para qu estudiar administracin y sus teoras? A la pregunta Por qu estudiar administracin? Robbins (1994) responde: Primero, porque todos tenemos un inters permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones, porque interactuamos con ellas todos los das de nuestra vida. Las organizaciones bien administradas satisfacen mejor a sus clientes y todos somos clientes, plantea Robbins. Segundo, Porque cuando usted empiece a hacer su carrera, en algn momento podr tener que administrar algo o ser administrado por alguien. En resumen, nos interesa conocer estas cosas: 1ero. Como clientes de las organizaciones; 2do. Como sujetos potenciales del proceso administrativo. (Dirigir personas). 3ero. Como posibles objetos (ser dirigidos).

En estas respuestas sencillas se puede identificar la administracin como, los procesos a travs de los cuales se organizan y dirigen los recursos y las personas para producir bienes y servicios, en lo cual todos estamos involucrados de alguna manera. Los factores que intervienen, los procesos que se ejecutan, las interrelaciones que se establecen y los posibles efectos de todo esto son las cosas que se expresan en las teoras de administracin que, por supuesto, estn influidos por la interpretacin del que la formule. Sobre la necesidad de la direccin, Carlos Marx, en El Capital, expres: "Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala requiere en mayor o menor medida una direccin que establezca un enlace armnico entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que broten de los movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los rganos individuales. Un violinista slo se dirige l mismo, pero una orquesta necesita un director". (Marx, 1962, p. 286). A la pregunta Por qu estudiar teora de la administracin? Stoner responde que, al menos, por cuatro razones, que se resumen a continuacin. Las teoras guan las decisiones administrativas. El estudio de la teora contribuye a la comprensin de los procesos sobre los cuales trabaja el que dirige. Con este conocimiento, puede elegir el curso de accin ms adecuado. Las teoras, como generalizaciones de la prctica, permiten predecir qu suceder en determinadas situaciones. "Con este conocimiento concluye Stoner- podemos aplicar distintas teoras a situaciones diferente". (Stoner, 1989, p. 30). Las teoras conforman nuestro concepto de administracin. El estudio de las teoras sobre la administracin permite identificar de dnde provienen las ideas acerca de las organizaciones y la gente que las integra. La teora de la administracin cientfica, que fue la base de la organizacin de la produccin en cadena, en la primera planta de la Ford, donde el hombre era virtualmente una extensin de la mquina, parta de considerar que el trabajador era una pieza ms, que su funcin se limitaba a la utilizacin de sus energas fsicas. Estudios posteriores, que dieron origen a las teoras de las ciencias del comportamiento, reconocieron que la productividad estaba influida por la interaccin entre la gente y que su participacin en el proceso de produccin poda elevarse si, adems de sus energas fsicas, aplicaban sus mentes y participaban en los procesos de decisin. Las teoras ayudan a comprender el mbito de los negocios. Cuando se estudia la evolucin de las teoras sobre la administracin se comprende como estas son producto de los cambios que se han producido en el entorno en el que se mueven las organizaciones, influido por factores tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos. Este conocimiento ayuda a comprender por qu determinadas teoras son adecuadas para determinadas circunstancias. Esto explica por qu el enfoque taylorista, que prevaleci en los primeros aos del siglo XX, era vlido en una situacin en la que escaseaba la mano de obra calificada. Pero, que sera contraproducente, en condiciones de una fuerza de trabajo con niveles de calificacin y expectativas superiores. Las teoras son fuente de nuevas ideas. Las teoras dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y hacer las cosas. Deben asumirse, por tanto, como estmulos al pensamiento. Stoner nos alerta de que ninguna teora predomina en este campo. Por el contrario, el enfoque eclctico, la costumbre de tomar principios de distintas teoras segn lo requieran las circunstancias, es algo muy comn en la teora y la prctica administrativa. Por tanto- concluye Stoner- es necesario mantener la mente abierta y familiarizarse con cada una de las principales teoras que en la actualidad coexisten. Koontz-Weirich, fundamentan la necesidad de estos estudios en lo siguiente: "A menos que los practicantes de la administracin, como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de "prueba y error" (se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de los subordinados), no encontrarn una orientacin significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su prctica". (Koontz-Weirich, 2004, p.14) Con independencia de las limitaciones que pueda presentar una teora, siempre nos ofrece la posibilidad de comprender fenmenos, interpretar acontecimientos y procesos que, si no existiera la teora, nos resultara mas difcil explicarnos. Dos de los temas que trabajo en programas de desarrollo directivo, motivacin y liderazgo, son de los ms prolficos en la cantidad de teoras que se han generado. Algunas, con una base amplia de evidencias e investigaciones, otras con menos "consistencia cientfica". No obstante, es difcil prescindir de alguna cuando se estudian estos temas. A Maslow le critican que su teora sobre la "Pirmide de necesidades" no tiene suficientes evidencias empricas que la sustenten. Sin embargo, nadie que trabaje el tema de motivacin puede prescindir de analizarla. Cuando trabajo alguno de estos dos temas, despus de analizar las formulaciones de las teoras principales, los grupos tratan de identificar qu nos puede servir de cada una de estas teoras en nuestro medio? Siempre llegamos a dos conclusiones: 1-Ninguna de las teoras nos sirve para interpretar, en forma completa, nuestras realidades. 2-En todas las teoras hay "algo que nos sirve". Ninguna de las teoras, incluyendo la de Maslow, se desecha completamente. Evolucin de las teoras sobre la administracin. Los conocimientos sobre administracin son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una divisin de funciones y tareas, establecer jerarquas y estructuras, entre otras

actividades administrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de administracin. En el tema "Delegacin" se utiliza como "bibliografa" el pasaje en el que Jetro, suegro de Moiss, le sugiere como proceder para poder multiplicar la atencin de los feligreses, de lo que surge el "Nombramiento de los Jueces". (Libro xodo, versculo 18). Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creacin y funcionamiento de los estados, los ejrcitos y la iglesia. La creacin de las primeras grandes empresas: automotrices, siderrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias. Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro "Reingeniera", se lamentan de que "?el problema de los negocios norteamericanos es que entrarn en el Siglo XXI, con compaas diseadas con patrones del Siglo XIX?". (HammerChampy, 1902, pp.93-94). A pesar de estos antecedentes, las "teoras de administracin" empiezan a formularse y reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teoras han tenido una evolucin que, en un esfuerzo de sntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales: -La Administracin Cientfica Se inici con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los aos veinte, "... rene en s toda la refinada ferocidad de la explotacin burguesa y muchas valiossimas conquistas cientficas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la supresin de movimientos superfluos y torpes, la elaboracin de los mtodos ms racionales...La Repblica Sovitica debe adoptar las conquistas ms valiosas de la ciencia y la tcnica en este dominio..". (Lenin, 1963, p. 254). Realizaron aportes a esta escuela otros especialistas: Gantt, estableciendo mecanismos de estimulacin a los supervisores; los esposos Gilbreth, en los estudios sobre movimientos y la fatiga; Fayol, estableciendo los "14 principios de la administracin"; Weber, con la administracin burocrtica, que propone jerarquas, normas y lineamientos de autoridad; entre otros. (Stoner, 1989). -Escuela de las Ciencias del Comportamiento Las limitaciones del "taylorismo", que analizaba al hombre como una prolongacin de la mquina empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculiz en la pelcula "Tiempos Modernos". Psiclogos y socilogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se realizaron una serie de estudios que revelaron que la productividad no era un problema exclusivo de ingeniera sino que influan en esto las relaciones jefe-subordinado, las dinmicas de los grupos, entre otros factores sociales. Segn Stoner, "...la atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas y menos las habilidades tcnicas...". (Stoner, 1989, p. 48). -La Escuela Cuantitativa: la investigacin de operaciones y las ciencias administrativas. Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron tcnicas econmico-matemticas para la industria militar (investigacin de operaciones, la Ruta Crtica, entre otros). Al concluir la guerra estas herramientas se "liberaron" para su utilizacin en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestin de las organizaciones. Con esto, se constituy lo que se denomina "escuela de las ciencias administrativas". Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen conservando su influencia en la teora y las prcticas administrativas, con evoluciones posteriores. Pero, como reconoce Stoner, los lmites de las diversas escuelas se diluyen cada vez ms. Despus de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografa son las siguientes: -el "enfoque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que incorpora conceptos como: subsistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentacin, entre otros; -el "enfoque de contingencia", que parte de que "no existe un sistema ptimo de administracin" sino que, los enfoques y tcnicas ms adecuadas, dependen de las circunstancias y situacin especficas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros; -finalmente, el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas", que incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de direccin. Crticas y limitaciones de las teoras de administracin. Hasta los aos setenta, las teoras de administracin, al igual que el entorno en el que se movan las organizaciones, permanecieron en una "relativa calma". Los especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos administrativos, ni para orientar el trabajo prctico de los administradores y las organizaciones. Con los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven las organizaciones a partir de los aos setenta del siglo pasado muchos especialistas empezaron a cuestionarse la capacidad de los enfoques que haban estado prevaleciendo en la teora y la prctica de la administracin desde principios de siglo. Peter Drucker, el gur principal del "management contemporneo", fallecido recientemente, expres: "Hacia fines de la dcada del sesenta, o principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administracin ya no bastaba. Incluso en la mayora de las reas bsicas se manifest la necesidad de nuevos conocimientos. La administracin cientfica ya no poda aportar una mayor productividad... los administradores tendrn que olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas que deben saber..."". (Drucker, 1973, p. 20). Hammer y Champy (1992) son ms traumticos cuando, en la portada de su libro Reingeniera, ponen como subttulo, "Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado".

Las limitaciones principales que se le sealan a las teoras que orientaban el pensamiento y la prctica de la administracin hasta los aos setenta pueden resumirse en lo siguiente: -Estaban centradas "hacia adentro" de la organizacin. -Abordaban aspectos especficos del trabajo de administracin. -Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas. -Su preocupacin central era optimizar los procesos gerenciales internos. -Poca consideracin de la influencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente estable y predecible. Makridakis presenta lo que denomina ".errores importantes (cometidos tanto en el campo de la direccin como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la direccin". (1993, pp.13-16). A continuacin un resumen de lo que plantea: 1-Las teoras son pasajeras. Segn este autor, se ha demostrado que la gran mayora de las teoras de direccin no duran mucho. Recomienda a los que dirigen que las asuman para orientar sus ideas y facilitar o mejorar su toma de decisiones, pero que no den nada por sentado, que sean selectivos y busquen con lupa para encontrar la teora que pueda resultar ms conveniente en una situacin determinada. 2-Extrema simplicidad de las teoras. El propsito de las teoras de direccin es contribuir a crear modelos de la realidad (al ser la realidad demasiado compleja para tratarla), que puedan conducir el proceso de pensamiento para mejorar la toma de decisiones. Para esto, no pueden ser tan complejas que haga difcil su asimilacin. Pero, tampoco tan simples que ofrezcan explicaciones fciles de la realidad. Como ejemplo, se seala el "behaviorismo" que fue muy popular durante veinticinco aos, y todava atrae a algunos, pero explica el comportamiento humano en trminos muy simples. Tambin incluye entre sus crticas la Matriz de Cartera, el Director en un Minuto, la Rejilla Empresarial, entre otros. 3-Principios bsicos o supuestos no apropiados o incorrectos. El descontento con una teora aparece cuando la observacin no concuerda con las predicciones tericas. Esto requiere una nueva teora para explicar y corregir las discrepancias. Para Makridakis, un serio problema que complica la evaluacin de las teoras de direccin es que rara vez se plantean sus supuestos explcitamente, incluso aquellos que estn en la mente del autor. Por tanto, el "usuario" de la teora est limitado para valorar su consistencia. 4-La demanda crea su propia oferta. La demanda de teoras crea una amplia oferta, no necesariamente motivada por el deseo de un conocimiento ms avanzado o de mejora de la direccin, sino por una compensacin econmica, para los que "venden" la teora. Ironiza este autor. Hoy en da, las teoras de direccin, estn en el mismo punto en que estaban las teoras mdicas antes del siglo XX, lo que significa que hace falta una evaluacin crtica de las ventajas concretas de la teora antes de decidirse a usarla, concluye Makridakis. 5-Verdades generales contra predicciones detalladas. El hecho de que una teora sea vlida no significa automticamente que pueda utilizarse para llegar a predicciones precisas. Ni siquiera en las ciencias "exactas" como la fsica y la qumica esto es absolutamente vlido. En el campo de la direccin, con ms razn, las teoras no pueden establecer las trayectorias de una forma precisa, porque influyen muchos factores, como organizacin, recursos, liderazgo. Makridakis no lo menciona pero, otro aspecto que expresa las limitaciones de las teoras de administracin en sus posibilidades predictivas es que muchas experiencias demuestran que, lo que ha dado resultados en un entorno (empresa) especfico, no resulta exitoso en otro diferente. 6-El maana cambiante. A diferencia de lo que sucede con la fsica, u otras ciencias "exactas", el mundo de los negocios se caracteriza por cambios acelerados, que modifican rpidamente el entorno en el que se mueven las organizaciones. Lo que dio resultados en el pasado, no necesariamente lo dar, en un futuro difcil de predecir. Drucker ha dicho que, cuando Dios quiere castigar a una empresa, le concede treinta aos de xito. A pesar de sus crticas "irreverentes" sobre las limitaciones de las teoras de administracin, Makridakis concluye que "Las teoras de direccin son indispensables. La prctica sin la teora es un ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teora inadecuada". (Makridakis, 1993, p. 17). Bsquedas y propuestas Como respuesta a estas insatisfacciones con las teoras sobre el "management" que haban prevalecido desde inicios del siglo XX, empezaron a proliferar teoras y propuestas. Entre las que tuvieron ms difusin en su momento, que generaron libros que resultaron "bestsellers", (algunas de las cuales todava conservan influencia, tanto en medios acadmicos como empresariales), se encuentran: Teora Z, de William Ouchi (1982); el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las Ventajas y Estrategias Competitivas", de Michael Porter (1990, 1991); la "Teora de las Restricciones (TOC)", de Goldratt, presentada en diferentes libros "novelados". Ms recientemente, los "Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva", de Covey; la "Inteligencia Emocional", de Goleman; la "V Disciplina y las Organizaciones que aprenden", de Senge; la "Direccin por Valores", de Dolan y Blanchard; la "Direccin por Procesos"; la "Gestin por Competencias", entre otras. Adems, herramientas gerenciales, como la Reingeniera, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarizacin), el Empowermente y el Coaching, entre otras. Los aos ochenta y noventa del pasado siglo XX han sido los ms prolficos en la generaron de teoras y herramientas sobre la direccin. Pero, como plantea un destacado especialista latinoamericano, Enrique Sarabia (1991)

"La velocidad de la innovacin tecnolgica lleva a la rpida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos cientficos y tcnicos son rpidamente superados. Ello ocurre tambin con el conocimiento vigente en el campo de la administracin. El "ciclo de vida" de los modismos organizacionales es cada vez ms breve?". Ante las insatisfacciones con las "teoras de administracin" que surgen y pierden actualidad con tanta rapidez, muchos especialistas del "management contemporneo" plantean buscar respuestas a los nuevos retos en otras disciplinas "ms maduras". Nada nuevo, muchos conceptos, teoras y herramientas del "management" han sido importados de otras disciplinas como: las ciencias militares, la ingeniera, la economa, la psicologa, las sociologa, para mencionar algunas. Entre las crticas a los que se ocupan de las "teoras de administracin" est el sealamiento de que son oportunistas y pragmticos. Efectivamente, en cuanto economistas, ingenieros, psiclogos o especialistas de cualquier otro perfil, formulan alguna teora, sistema de conocimientos o herramientas que puedan utilizarse en la direccin, inmediatamente la incorporan al "arsenal" conceptual del "management". Sobre esta bsqueda en ciencias ms maduras Makridakis plantea: "La administracin es un campo muy joven, en relacin con otras disciplinas, se est exagerando mucho sobre su contribucin al aumento de la eficiencia en las organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la direccin... debemos buscar en otras disciplinas ms maduras (por ejemplo, la estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar despus al campo de la direccin...". (Makridakis, 1993, p. 162). Otros autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden a clsicos de las ciencias militares o al anlisis de campaas y batallas militares para extraer principios y enseanzas que puedan aplicarse al campo de la administracin. Entre los clsicos militares ms "citados" por especialistas de "management" se encuentran: Alejandro Magno, Clausewitz y Sun Tzu. A continuacin, se presentan referencias a algunos ejemplos. J.B. Quinn (1991), en su trabajo Estrategias para el cambio, destaca lo que puede encontrarse en las "enseanzas" de Sun Tzu, Napolen, Clausewitz, Marshall, o Montgomery destacando que "los principios bsicos de la estrategia fueron registrados mucho antes de la era cristiana..". Consecuente con esto, analiza en detalle batallas de los macedonios Filipo y su hijo Alejandro Magno (alumno de Aristteles) en el ao 339 a.c extrae conclusiones y hace propuestas para las estrategias empresariales. Ries y Trout (1985), en la introduccin de su libro "La guerra de la mercadotecnia", que fue un bestsellers cuando se public a inicios de los aos ochenta, plantean: "El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algn colaborador distinguido de la General Motors? es el que escribi en 1832 un general prusiano en sus das de retiro Karl von Clausewitz titulado "Sobre la guerra" que describe los principios estratgicos observados en todas las guerras triunfales..".En todos los captulos del libro sus autores utilizan profusamente referencias al trabajo de este clsico militar, extraen conclusiones y proponen estrategias para aplicar en La Guerra de la Mercadotecnia". El autor de temas militares ms "citado" en los ltimos aos, es Sun Tzu, filsofo y militar chino de los aos 400-320 a.c., del que se estn editando versiones de su obra cumbre "El Arte de la Guerra" (Sun Tzu, 2001). Tambin abundan libros que aplican sus enseanzas en esferas especficas del "management". Entre otros que se informan en internet estn "Sun Tzu y el Arte los negocios" de Mark NcNeilly. En "Sun Tzu: el Arte de la Guerra para Directivos", la editorial presenta a su autor Gerald Michaelson como "lder mundial de las estrategias de Sun Tzu para negocios modernos..". En el ao 2004 se hizo un Simposio Internacional "El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en los negocios". En la pelcula Wall Street, el personaje principal, que interpreta Michael Douglas, hace referencia a sus enseanzas. CONCLUSIONES PRINCIPALES 1-Como sucede con otras ciencias sociales, la mayora de las teoras de administracin no se han anticipado a los acontecimientos, sino que han sido el resultado de los mismos. Han tenido un carcter ms emprico que predictivo. 2-Ninguna teora, en ningn momento de la evolucin de este proceso, ha sido capaz de integrar en forma absoluta todos los fenmenos y procesos de la administracin. 3-La interpretacin terica de los procesos de direccin ha estado ms fraccionada y dispersa que integrada en un cuerpo conceptual coherente. Esto fue lo que llev a Koontz a hablar de "la selva de las teoras administrativas". La gran aspiracin de Einstein, que no lleg a cumplir, de poder expresar en una formulacin nica el movimiento de la naturaleza, tambin es una asignatura que est pendiente en las teoras de administracin. 4-Las teoras de administracin se encuentran en un cuestionamiento profundo, pero todava nos siguen siendo tiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de los que tenemos que ocuparnos. 5-La administracin es una actividad compleja, integradora y universal, que puede y debe continuar acudiendo a otras disciplinas "ms maduras", para nutrirse de enfoques y experiencias que puedan resultarles tiles, tanto para la interpretacin terica de algunos fenmenos como para la formulacin de estrategias y la toma de decisiones y acciones prcticas. La conclusin principal que puede extraerse de todo esto es que, con independencia de las limitaciones que puedan presentar y la insatisfaccin con que nos dejen para comprender algunas cosas, las teoras sobre la administracin no son "abstracciones ni cosas del pasado". Son interpretaciones sobre los procesos de administracin que ayudan a entender muchas cosas. En el peor de los casos, contribuyen a desarrollar la cultura profesional sobre una de las actividades ms importantes en cualquier sociedad. Referencias bibliogrficas: -Drucker, Peter. (1973). LA GERENCIA. Tareas, responsabilidades y prctica. Ed. El Ateneo, Buenos Aires. -Hammer, Michael; Champy, James. (1992). REINGENIERA. Grupo Editorial Norma, Barcelona.

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ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA En la administracin cientfica se aplicaron los principios de ingeniera industrial a la solucin de problemas en las reas de produccin de una empresa, los representantes de este pensamiento son: Frederick W. Taylor, los esposos Gilbreth y Henry Gantt. Frederick W. Taylor: Reconocido como padre de la administracin cientfica. Su principal inters fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generacin de armona y cooperacin grupales, la obtencin de la mxima produccin y el desarrollo de los trabajadores Llevo a cabo estudios de tiempos y movimientos y desarrollo un sistema conocido como pago por pieza (piece rate), por medio del cual se les pagaba a los trabajadores de acuerdo a la cantidad producida. Desarrollo un fraccionador de tiempo, con el cual se realizaban mediciones con cronmetro, analizando cada puesto. Intent aplicar mtodos de la ciencia a los problemas de administracin para alcanzar la elevada eficiencia industrial (observacin y medicin) en Midvale Steel Co. Escribi el libro Shop Management (1903), su propuesta se basaba en que el objetivo de una buena administracin era pagar salarios altos y bajos costos unitarios de produccin, la administracin deba de aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a sus problemas globales a fin de formular principios, procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin, los empleados deben distribuirse cientficamente en puestos o servicios de trabajo, donde los materiales y las condiciones sean adecuados, para que las normas deban cumplirse, los empleados deben entrenarse cientficamente (perfeccionar aptitudes) y una atmsfera intima y cordial entre la administracin y los trabajadores. Otra propuesta de Taylor es la que estableci en su libro Principles of Scientific Management (1911) en el mencion que, los males de la industria en esa poca eran: la holgazanera sistemtica del obrero, el desconocimiento de la gerencia en cuanto a rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlos, la falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Lo anterior podra solucionarse a travs de estudios de tiempos y estndares de produccin, supervisin funcional, estandarizacin de herramientas e instrumentos, incentivos de produccin, diseo de rutina de trabajo, planeacin de tareas y cargos, principio de excepcin, reglas de clculo y fichas de instrucciones. Frank y Lilian Gilbreth: Los esposos Gilbreth establecieron 17 movimientos bsicos aplicables a la empresa en el rea de produccin. Buscar Pre - posicionar Asegurar Escoger Reunir Esperar inevitablemente Coger Separar Esperar cuando es evitable Transporte desocupado Utilizar Reposar Transporte cargado Descargar Planear Posicionar Inspeccionar Henry L. Gantt: La produccin ineficaz se deba en gran medida, a la incapacidad gerencial de formular estndares reales. Desarroll una grfica que lleva su nombre Gantt y bonos de productividad.

Inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la armnica cooperacin entre los trabajadores y los administradores y destac la necesidad de la capacitacin. Derivado del resultado de las aportaciones anteriores se estableci una Organizacin Racional del Trabajo, cuyos elementos centrales se resumen a continuacin: 1. Establecer el estudio de movimientos. 2. Disminuir la fatiga, relativa al uso del cuerpo humano, distribucin fsica del sitio de trabajo y desempeo de las herramientas y del equipo. 3. Dividir el trabajo y especializar al obrero, ejecutar una sola tarea. 4. Disear cargas y tareas, para las actividades a efectuar 5. Incentivo salarial y premio por produccin, pago por destajo. 6. Homo economicus, las personas estn motivadas por recompensas econmicas, salarios y materiales. 7. Condiciones de trabajo, proporcionar un ambiente fsico adecuado al trabajador y que contribuya a la disminucin de la fatiga. 8. Racionalidad en el trabajo, establecimiento de un sistema de salarios (plan de tarea bonificacin), salario mnimo diario por una produccin inferior a la normal y un premio de produccin por sobrepasarla, grfica de Gantt, poltica de instruccin y entrenamiento (especializacin) y responsabilidad industrial. 9. Estandarizar, mtodos y procesos de trabajo, maquinaria y equipo, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes. 10. Supervisin funcional con relacin a la divisin del trabajo. ESCUELA CLSICA Su representante es el francs Henry Fayol, quien estableci 14 principios administrativos y las reas funcionales en una empresa. En esta escuela se da nfasis en la estructura que debe tener la organizacin para lograr la eficiencia. Expuso su teora de la administracin en su libro Administration Industrielle el Gnerale Fayol establece que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones: - Tcnicas: produccin de bienes y servicios. - Comerciales: compra venta, intercambio. - Financieras: bsqueda y ganancia de capitales. - Seguridad: proteccin y preservacin de bienes y personas. - Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. - Administrativas: integracin de las funciones anteriores Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De acuerdo con l, los principios generales de la administracin son: 1. Divisin del trabajo. Especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica saber rendir cuentas. 3. Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. 5. Unidad de direccin. Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Los intereses generales deben estar por encima de los interese individuales. 7. Remuneracin del personal. Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. 8. Centralizacin. Se concentra la autoridad en una jerarqua dentro de la organizacin. 9. Jerarqua. La autoridad deriva de los niveles superiores hacia los niveles inferiores. 10. Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de estar en su lugar. 11. Equidad. Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad personal. 12. Estabilidad personal. La rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin, cuando un individuo permanezca ms en el cargo ser mejor. 13. Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurarse de su xito. 14. Espritu de equipo. La armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Elton Mayo Realiz estudios en la Planta Hawthorne, Western Electric Co., para determinar la relacin entre la intensidad en la iluminacin y la eficiencia en los obreros, luego se aplic al estudio de la fatiga, accidentes en el trabajo, rotacin del personal, condiciones fsicas sobre la productividad. Su descubrimiento fue que independientemente de que la iluminacin aumentara o disminuyera, la productividad del grupo se elevaba, las causas que originaban el aumento tampoco eran la variacin en los perodos de descanso, la reduccin de las jornadas de trabajo y la aplicacin de variantes en el pago de incentivos. Descubri que la productividad se elevaba por los factores sociales, como la moral de los trabajadores, satisfactores, interrelacin entre los miembros de trabajo, eficiencia de la administracin (comportamiento humano), motivacin, asesora, direccin y comunicacin. ESCUELA NEOCLSICA Es una crtica a la Escuela Cientfica y a la Clsica, conjunta elementos de cada una de las escuelas de la administracin. Enfoque: La administracin es un proceso operaciones (planeacin, organizacin, direccin y control). La administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en valores explicativos y predictivos. La administracin es un arte, debe apoyarse en principios universales. Los principios de administracin son verdaderos, aunque no se apliquen por ignorancia.

No necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de administracin. Representantes: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz y Cyril ODonell, George Terry, etc. Caractersticas: 1. nfasis en la prctica de la administracin. 2. Reafirmacin relativa a los postulados clsicos. 3. nfasis en los principios generales de la administracin (planeacin, organizacin, direccin y control). 4. nfasis en los objetivos y en los resultados 5. Eclecticismo, retoma ideas de las diversas escuelas del pensamiento administrativo TEORA DE BUROCRACIA Max Weber Weber no consider a la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad. Tipos de sociedad: Tradicional. En la que predominan las caractersticas patriarcales y hereditarias. Carismtica. En la cual predominan las caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas. Legal, racional o burocrtica. Normas impersonales y la racionalidad en la seleccin de los medios y los fines (grandes empresas, estados modernos, ejrcitos, etc.) Cuando la dominacin se ejerce sobre un gran nmero de personas y un vasto territorio se necesita un aparato administrativo. Segn Weber a cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica poder para ejercer influencia sobre otras personas. Por lo que describe tres tipos de autoridad legtima: Autoridad tradicional. Considera las rdenes de los superiores, justificadas siempre por la misma manera de hacer las cosas (forma hereditaria y feudal). Autoridad carismtica. Ordenes justificadas por la personalidad y el liderazgo del superior con el cual se identifican. Autoridad racional, legal o burocrtica. Conjunto de normas o preceptos que se consideran legtimos y de los cuales deriva el poder de mando (procedimientos formales) Tres factores que favorecen el desarrollo de la burocracia: 1. Desarrollo de una economa monetarista (remuneracin de funciones y autoridad descentralizada). 2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado moderno. 3. Superioridad tcnica (eficiencia), tecnologa. Caractersticas de la burocracia segn Weber: Carcter legal de las normas y reglamentos (poder de coaccin), economizar esfuerzos y estandarizar a la organizacin. Carcter formal de las comunicaciones (procedimientos por escrito) Carcter racional y divisin del trabajo (derechos poder) Impersonalidad de las relaciones. Jerarqua de autoridad (control supervisin), poder inherente al cargo, no a la persona. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia tcnica y meritocracia. Especializacin de la administracin (profesionales especializados) Profesionalizacin de los participantes. Especialista asalariado, ocupa cargo nominado por un superior, tiempo indeterminado, carrera en la organizacin, no tiene propiedad sobre los medios de produccin, es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la organizacin y la organizacin es dirigida y administrada por profesionales. Prev situaciones. GRAFICA 01
ENFASIS EN LAS TAREAS EN LA ESTRUCTURA TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. -ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

EN LAS PERSONAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

EN EL AMBIENTE EN LA TECNOLOGIA

TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA TEORIA DE LA CONTINGENCIA

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION OBRA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Perodo de Taylor Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. 1895; "A note on belting", "A piece Rate system". 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicacin Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo 1911: "Principios de administracin cientfica" La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3 .Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: 1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: 1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: 1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACIN 1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de

una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN Elementos de la Administracin para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: 1. Investigacin 2. Previsin 3. Planeamiento 4. Organizacin 5. Coordinacin 6. Mando 7. Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Elementos de la administracin para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lideren la empresa. 5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administracin para Urwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION Surgi en la dcada de 1950.

Objetivos Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA. Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en una sociedad de organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto y no slo en su interior. Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio. Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudio comparativo de estas. Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y la estructura de las organizaciones. Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones. Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores. Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin. Objetivos de la Teora Estructuralista Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes: La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan muchos grupos sociales. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones. Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque mltiple y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente. Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin. Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos cuestionamientos satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay. Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION Surgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin ampliamente democrtica. Objetivos Caracterizar una de las teoras ms democrticas de la administracin y sobre todo, estudiar su fundamentacin en la naturaleza y realizacin humana. Definir los estilos de administracin, los sistemas administrativos y sus caractersticas. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones. Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones. Establecer un balance crtico de la contribucin de la teora del comportamiento a la administracin. La teora del comportamiento en la administracin no debe confundirse con la escuela del comportamiento. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, en oposicin al subjetivismo de la poca, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento de manera concreta y observando en el laboratorio, y no a travs de conceptos subjetivos y tericos. La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simn, curiosamente ganador del Premio Nobel de la Economa en 1978. Otros autores importantes en el desarrollo de esta teora son Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris. En el campo de la motivacin humana destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David Mc. Clelland. Nuevas propuestas sobre motivacin humana I. Jerarqua de las necesidades, segn Maslow. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base de la pirmide estn las necesidades interiores y en la cima, las ms elevadas. 1. Necesidades fisiolgicas: En este nivel estn las necesidades estn relacionadas con la supervivencia del hombre. 2. Necesidades de seguridad: Incluye la bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape de peligro, surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. 3. Necesidades sociales: Surgen del comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin, intercambios amistosos, ve afecto y de amor. Cuando estas necesidades no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean. 4. Necesidades de autoestima: Relacionadas con la manera de como el individuo se ve y se evala as mismo. Comprende la auto percepcin, la autoconfianza y la necesidad de aprobacin social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideracin, su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad, dependencia y desamparo que a la vez conducen al desnimo.

5. Necesidades de autorrealizacin: Estn en la cima de la jerarqua, son las necesidades del individuo de auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a ser lo que puede ser. II. Teora de los dos factores de Herzberg.- Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. 1. Factores higinicos o factores extrnsecos: Abarca las condiciones en que las personas realizan su trabajo. Estas condiciones estn fuera del control de las personas porque son administradas por la empresa. Los principales factores higinicos son el salario; los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Cuando los factores higinicos son ptimos; slo evitan la insatisfaccin de los empleados pues como consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. 2. Factores motivacionales o intrnsecos: Relacionadas con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo, es por eso que estos factores se encuentran bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos, provocan la satisfaccin en las personas; cuando son precarias, la impa. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Objetivos Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin de bienes y tcnicas. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional. Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos. Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones. Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin. Caractersticas del DO Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organizacin funcionen de modo coordinado e integrado. Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin. Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO se dedica a resolver problemas reales. Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones auto correctivas ms eficaces en esas situaciones. Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente. El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra prctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin. Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del conflicto inter grupal y laboratorio de sensibilidad. El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la renovacin y revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar. TEORIA MATEMATICA DE LA ADMINISTRACION Objetivos Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas en la administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones. Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en administracin.

Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus diversas tcnicas. La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como Investigacin de Operaciones. Aunque esta denominacin est consagrada universalmente, es muy genrica. Pese a la teora matemtica no es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada vez mayor. La teora matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista. La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en al empresa. La creacin de modelos se orienta, principalmente, hacia la solucin de problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expres, un modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a hacer. La Investigacin de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodos cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas tcnicas como la teora de juegos, la teora de las colas, la teora de los diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica, y la programacin dinmica. Sin embargo una evaluacin crtica de la teora matemtica de la administracin evidencia que su aplicacin est predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales prximos a la esfera de ejecucin, y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas. TEORIA DE SISTEMAS Objetivos Posibilitar que el estudiante tenga una visin sistmica de las organizaciones o de algunos aspectos de ellas. Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la administracin, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el ambiente. Proporcionar una idea del enfoque sistmico de Katz y Kahn. Dar una idea del enfoque socio tcnico de Tavistock. Evaluar de modo crtico la teora de sistemas. La teora de sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. Caractersticas de los sistemas El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares. La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. El sistema total est representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer explcitas las condiciones, bajo las cuales debe operar. Tipos de Sistemas Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas. a. En cuanto a su constitucin: - Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo. - Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: - Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos. - Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa continuamente. La adaptacin es un proceso constante de aprendizaje y auto organizacin. TEORIA SITUACIONAL Objetivos: Introducir una visin relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y de las personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una nica mejor manera de actuar, administrar y organizar. Permitir una caracterizacin de los ambientes organizacionales, de sus estratos, de sus variedades y tipologas, as como de las dificultades para realizar el anlisis ambiental. Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizaciones y de los diversos enfoques que existen para caracterizarlas. Verificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambiente y la tecnologa. Introducir el enfoque situacional en el diseo organizacional. Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivacin, expectativa y liderazgo. Definir eficiencia y eficacia. Presentar una evaluacin crtica de la teora situacional. La teora situacional es la ltima novedad dentro de la teora administrativa, y seala un paso adelante de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologas. Todas esas investigaciones revelacin que la teora administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologas de manera proactiva y dinmica. Se verific que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin y el ambiente.

Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, despus son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a la racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio y operacional. La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y liderazgo planteados por esa teora. Adems, aport nuevos elementos acerca de los incentivos a travs de la teora expectativa. Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, tambin es mucho ms una manera relativa de ver las organizaciones, que una teora administrativa propiamente dicha. GRAFICA 02

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