Şcoala Naţională de Ştiinţe Politice şi Administrative Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE
- SEMINAR-

Tema1

Analiza identităţii organizaţiei ABN Amro / RBS şi planificarea unei campanii de relaţii publice

Bucureşti 2008

SCURT ISTORIC ABN AMRO / RBS ABN AMRO România şi-a început operaţiunile în 1995 şi are un istoric impresionant în ceea ce priveşte relaţiile de afaceri cu corporaţii multinaţionale, companii internaţionale care derulează afaceri în România, precum şi companii de pe piaţa locală, în special cele cu potenţial de export şi dezvoltare. Începând din 2004, organizaţia a început să ofere produse şi servicii şi pentru consumatorii persoane fizice, gama de produse în continuă diversificare incluzând conturi curente, carduri de debit şi credit, facilităţi de overdraft, credite ipotecare, credite personale cu ipotecă, credite pentru uz personal, planuri de economii. În cei aproape 14 ani de existenţă în România, banca şi-a construit o reputaţie solidă de partener profesionist şi de încredere, lider în ceea ce priveşte inovaţia de produs şi calitatea serviciilor.1 Rezultatele financiare înregistrate în 2007 au plasat banca olandeză pe locul 12 în sistemul bancar românesc, cu o cotă de 2,6% din piaţă. 2 Din 15 octomobrie 2008, ABN Amro România şi-a schimbat denumirea în Royal Bank of Scotland, decizia venind ca urmare a preluării afacerilor din România ale băncii olandeze de către grupul financiar britanic în octombrie 2007. Consorţiul format din Royal Bank of Scotland, Fortis şi Santander împărţite între cele trei bănci. Activităţile desfăşurate de banca olandeză în România au fost preluate pe parcurs de Royal Bank of Scotland. 3 Aceasta este una dintre cele mai vechi bănci din Marea Britanie, datând din 1727. Grupul RBS a devenit unul dintre cei mai mari provideri finanaciari, dezvoltându-şi afacerile în Europa, SUA şi Asia, dispunând de o reţea cu a achiziţionat ABN Amro pentru aproximativ 70 miliarde euro, iar diferitele segmente de activitate ale ABN Amro au fost

1
2

RBS – “Despre noi”, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp

ABN AMRO Romania se rebranduieste in RBS Bank, http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_se_rebranduieste_in_RBS_Bank-420133.html

Wall Street – “ABN Amro Romania devine Royal Bank of Scotland incepand cu 15 octombrie”, http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/50086/ABN-Amro-Romania-devine-Royal-Bank-ofScotland-incepand-cu-15-octombrie.html

3

birouri în peste 50 de ţări, având 170.000 de angajaţi şi deservind 40 de milioane de clienţi În 2002, RBS a devenit cea de-a doua bancă din Europa în ceea ce priveşte mărimea şi ce-a de-a 5a din lume în ceea ce priveşte capitalizarea pieţei. 4 Diviziile de business ale RBS furnizează o gamă integrată de servicii financiare, de trezorerie, asigurări şi adiministrare a activelor adresate atât persoanelor fizice cât şi celor juridice. Printre mărcile grupului se numără RBS, NatWest, Ulster Bank, Coutts, Citizens şi multe alte nume cunoscute în lumea companiilor care furnizează servicii financiare. RBS are 170.000 de angajaţi, iar profitul său operaţional în 2007 a fost de 10,3 miliarde lire sterline. 5

Contextul preluării ABN Amro de către RBS În prezent însă, pe fondul crizei financiare globale, fiind ameninţată de spectrul falimentului, înregistrând pentru prima dată în ultimii 40 de ani pierderi de peste 960 mil. euro (761 mil. lire sterline) pe primul semestru, RBS a fost salvată, contra sumei de 25 mld. euro, de guvernul britanic, care este, din 13 octombrie, noul acţionar majoritar (cu 60%) al băncii. Astfel, RBS devine, dupa Fortis, cel de-al doilea grup financiar din consorţiul care a preluat ABN Amro salvat în ultimă instanţă de bani guvernamentali. Ceea ce înseamnă că şi ABN Amro a devenit – chiar în momentul trecerii sub sigla RBS – o bancă de stat. 6

4

RBS - About our heritage – Our history, http://www.rbs.com/about03.asp?id=ABOUT_US/OUR_HERITAGE/OUR_HISTORY/OUR_BANKING _FAMILY/STORY_RBS RBS – “Despre noi”, http://www.rbsbank.ro/corporates/docs/country/romania/about_us_ro.jsp

5

6

Money Express – “ABN Amro, un rebranding amar“ http://www.moneyexpress.ro/articol_15093/abn_amro__un_rebranding_amar.html

I.

ANALIZA IDENTITĂŢII ORGANIZAŢIEI

1.Denumire: a). ABN AMRO: Numele “ABN AMRO” derivă de la iniţialele ABN (Algemene Bank Nederland) şi AMRO (Amsterdam-Rotterdam Bank), băncile care au fondat ABN AMRO în anul 1991. b). Royal Bank of Scotland: cuvântul “Royal” din numele său nu a fost doar o metodă de a se diferenţia faţă de principalul rival- Bank of Scotland- ci a constituit şi o cale de a susţine House of Hanover. Dinastia germană susţinea monopolul celor de la “Bank of Scotland”, o bancă ce părea bine localizată pentru cei care doreau reinstaurarea la tron a Casei Stuart.În anul 1993 Majestatea Sa Regina Elisabeta a II-a a deschis oficial Drummond House, noul centru administrativ al băncii, situat lânga aeroportul Edinburgh. 2. Locaţii: a). ABN AMRO este prezentă pe piaţa românească din noiembrie 1995 şi are sedii în 15 oraşe: Bucureşti, Cluj, Timişoara, Brasov, Ploieşti, Constanţa, Arad, Sibiu, Piteşti, Craiova, Oradea, Bacău, Galaţi, Iaşi şi Târgu-Mureş. Echipa numără peste 1600 de profesionişti, iar începând cu anul 2004, ABN AMRO România a început să ofere servicii şi consumatorilor din România. La nivel internaţional, ABN AMRO are filiale în 60 de ţări. b). RBS este una dintre cele mai mari companii de servicii financiare din lume, dispunând de o reţea cu birouri în peste 50 de ţări, având 170.000 de angajaţi şi deservind 40 de milioane de clienţi. RBS România a preluat toate sediile Abn Amro, si recent a deschis un sediu nou în Bucureşti. 3.Logo: a). Logo-ul ABN AMRO a fost creat în anul 1990 de către Landor Associates. Scutul simbolizează încredere, tradiţie, protecţie şi siguranţă. “Acestea au o importanţă vitală pentru toţi clientii noştri care trebuie să fie siguri că banii şi afacerile lor sunt pe mâini sigure.”

1

Scutul reprezintă dinamism, comunică potenţialul de dezvoltare şi evocă imaginea profesionistă unei companii cu experienţă. Combinaţia dintre verde (turcoaz), galben şi gri a constituit o detaşare clară faţă de rivalii săi şi în acelaşi timp este foarte modernă, clară şi deosebită. Verdele simbolizează valorile companiei şi stabilitatea, iar galbenul simbolizează optimismul pentru viitor. Împreună, aceste culori exprimă aspiraţie şi ambiţie. Scutul surprinde esenţa a ceea ce îşi doresc oamenii de la o bancă: încredere, siguranţă, ambiţie, optimism şi valori stabile. b). Logo-ul RBS: în anul 1969, The Royal Bank of Scotland a fuzionat cu National Commercial Bank of Scotland. La momentul respectiv, marketingul şi advertisingul de pe piaţa britanică erau în plină ascensiune, asa că a devenit evidentă nevoia de a avea o emblemă clară, unică şi puternică. Designerii au inventat un simbol care să fie recognoscibil în multe contexte, mărimi şi materiale, şi care să fie relevant pentru toţi afaceriştii din grup. Ei au luat mai multe monede şi le-au aranjat în forma de 4 săgeţi care indică acelaşi sens. Acest logo reprezintă, într-o formă abstractă, concentrarea bunăstării grupului pentru interesele clienţilor săi. 4. Slogan Prin sloganul său, “Make it happen”, RBS continuă oarecum linia de comunicare şi coordonatele sloganului ABN Amro, „Making more possible”. 5. Cultura organizaţională Înainte de a încerca sa definim cultura organizaţională a băncii ABN Amro / RBS, se impune explicitarea conceptului. Astfel, cultura organizaţională “cuprinde: miturile şi credinţele; simbolurile, ceremonialurile şi ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori şi norme care orientează comportamentul.” 7 În ceea ce priveşte ABN Amro, valorile corporatiste şi principiile de afaceri promovate atât în interiorul organizaţiei, cât şi în exteriorul acesteia, sunt:

7

Integritate - în tot ceea ce organizaţia întreprinde oriunde s-ar afla

Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Curs universitar "Gestionarea crizelor de imagine", p. 14

2

• •

Spirit de echipă şi loialitate - benefice atât organizaţiei cât şi clienţilor Respect – pentru fiecare persoană, acordându-i susţinerea pentru dezvoltarea personală şi preţuind spiritul antreprenorial al fiecărui individ Profesionalism – ţintind la cele mai înalte standarde, fiind deschişi către nou prin inovaţie şi imaginaţie 8

Bazându-se pe aceste valori ale corporatiei, organizaţia şi-a fundamentat şi principiile de afaceri, după care se ghidează fiecare angajat. Câteva dintre acestea sunt pot fi formulate astfel: “Suntem inima organizaţiei”, “Urmărim excelenţa”, “Urmărim să maximizăm profiturile pe termen lung ale acţionarilor”, “ Riscurile sunt controlate prudent şi într-un mod profesionist”, “Ne construim afacerile bazându-ne pe confidenţialitate”, “Suntem o organizaţie responsabilă şi un bun cetăţean corporatist”, “Respectăm drepturile omului şi mediul înconjurător”, “Suntem responsabili de acţiunile noastre şi deschişi în privinţa acestora” 9 Aşadar, elemente cheie care alcătuiesc cultura organizaţională ABN Amro
• • • • • •

protejarea activelor servicii financiare responsabile investiţii în angajaţi minimizarea impactului direct asupra mediului sprijinirea comunităţilor locale responsabilitate şi transparentă în comunicare 10

ABN Amro – Corporate Values, http://www.group.abnamro.com/about/corp_values.cfm ABN Amro – Business Principles, http://www.group.abnamro.com/about/business_principles.cfm 10 Aceste valori şi principii sunt confirmate public şi de către Peter Weiss, Directorul General al ABN AMRO Bank România: “Vrem să creăm valoare pentru clienţii noştri. Abordăm o strategie prin care menţinem cerinţele clienţilor noştri pe primul plan şi oferim servicii excelente prin profesionalismul şi motivarea de care dă dovadă personalul nostru din întreaga lume. Începând din 2000, ne raportăm activitatea la principiile dezvoltării durabile, vizând 5 direcţii cheie: atitudine responsabilă şi transparentă, servicii financiare responsabile, mediu de lucru excelent, susţinerea activităţilor de responsabilitate socială şi minimizarea impactului direct asupra mediului înconjurator.” “Despre ABN Amro – Filosofia companiei”, http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/abn-amro-bank-romania.html
9

8

3

După preluarea ABN Amro de către RBS, cultura organizaţională şi valorile promovate au rămas aproape neschimbate, dovada cea mai recentă fiind faptul că RBS continuă programul “Valori europene” desfăşurat în parteneriat cu Academia de Studii Economice şi iniţiat de către ABN Amro.
11

Iar conform lui Peter Weiss, “acest program

transmite valorile şi principiile ABN AMRO, precum şi angajamentul pentru societatea românească, prin investiţia în educarea şi dezvoltarea tinerei generaţii. “ 12 6. Scop şi obiective a). Scopul ABN Amro şi RBS : Scopul celor două instituţii este acela de a oferi servicii şi produse bancare de calitate. Atât RBS cât şi ABN Amro au acelaşi scop, mai precis, acela de a răspunde nevoilor clienţilor oriunde s-ar afla aceştia, iar în vederea atingerii scopului propus propun o gamă variată de produse şi servcii de banking şi consiliere online astfel incât clientul să poată avea acces la informaţie şi consiliere în ciuda distanţei fizice. b.) Obiectivele Abn Amro au fost preluate în mare parte de către RBS, iar acestea au în vedere urmatoarele aspecte :
• •

dezvoltarea serviciului de relaţii cu clientii şi a unor canale alternative de vânzări dezvoltarea unor parteneriate strategice care să faciliteze accesul la produsele şi serviciile băncii Îmbunătăţirea şi dezvolatarea continuă a departamentului de Customer Service Investiţia în angajaţi Sprijinirea comunităţilor locale Minimizarea impactului asupra mediului

• • • •

RBS – Comunicate de presa, http://www.rbsbank.ro/country/resources/images/Romania/PressRoom/European%20Values%20press%20r elease%202008_RO.pdf Wall Street, ABN Amro anunta incheierea programului pentru studenti, http://www.wallstreet.ro/articol/Finante-Banci/14377/ABN-Amro-anunta-incheierea-programului-pentru-studenti.html
12

11

4

7. Structura şi personal a). Structura organizaţiei Organigrama În schema de mai jos este prezentată structura RBS, a conducerii şi legăturilor dintre departamente. 13
Consiliu de Administra ţie Director General

Vicepresedi nte

Vicepresedi nte

Vicepresedi nte

Dir. Dept. Credite

Dir. Dept. Vânzări Directe

Dir. Dept. Financiar

Dir. Dept. Resurse Umane

Dir. Dept.Comu nicare

Dir. Trezorerie

Dir. Dept. Dezvoltare de Produse

Dir. Dept. Administra tiv

Dir. Sucursale

Dept. Retail

Contabilitat e (back office)

Dept. Corporate

Fig.1 Organigrama RBS

Tipul de autoritate În ABN Amro, aspect ce a rămas valabil şi în cazul RBS, autoritatea preponderentă era cea raţional-legală. Aceasta presupune o organizare riguroasă, ce urmează regula raţiunii. Întreaga funcţionare a băncii, pornind de la organizarea oamenilor şi relaţiile dintre aceştia, până la modul în care funcţionează departamentele este bazată pe reguli clar stabilite, pe o structurare pe funcţii şi pe un mediu în care se promovează performanţa şi competitivitatea. 14 Diviziunea muncii Fiecare departament îşi are obiectivele sale specifice, la atingerea cărora lucrează dar, în acelaşi timp, creează împreună cu celelalte departamente o reţea interdependentă,
13 14

Conform unor surse interne RBS Conform unor surse interne RBS

5

care formeaă pilonul de susţinere al întregii bănci. Astfel, atât viaţa internă a băncii cât şi relaţiile sale cu exteriorul se bazează într-o egală măsură pe rezultatele aduse de fiecare departament în parte, cât şi de cooperarea şi comunicarea continuă dintre acestea. Atât în ABN Amro cât şi în RBS se pune un accent foarte mare pe comunicarea eficientă dintre departamente, pentru a îndeplini obiectivele specifice fiecărei arii în parte. Organizarea Fiind vorba despre o instituţie bancară, organizarea este una preponderant formală. Legăturile care se creează sunt tot de tip formal, existând tipare bine definite de acţiune într-o serie largă de situaţii. Cu toate acestea, în RBS se promovează şi iniţiativa venită din partea angajaţilor, aceştia fiind încurajaţi să îşi exprime punctual de vedere şi să contrinue la dezvoltarea băncii, în acelaşi timp cu propria dezvoltare profesională. Comunicarea pe verticală este una bine stabilită, fiecare angajat avâd o imagine clară asupra modului de comunicare între şef şi subaltern, fiecare deprtament şi subdepartament reportând unui superior. În vârful scării ierarhice se află directorul general, care, împreună cu board-ul de conducere, format din vicepreşedinţi, prezintă periodic rezultatele activităţii RBS unui consiliu administrativ. În privinţa comunicării pe orizontală, este încurajat stilul direct, deschis, fiind recunoscută şi premiată cooperarea între colegi şi între departamente. 15 b). Personalul organizaţiei Potrivit site-ului RBS România 16 , reţeaua RBS cuprinde 27 de birouri în 15 oraşe. Pentru fiecare dintre aceste birouri, lucrează un număr seminificativ de angajaţi. Competenţă Două dintre criteriile ce stau la baza selecţiei angajaţilor RBS sunt competenţa acestora, demonstrată de activitaţile anterioare şi gradul de potrivire cu postul pe care urmează să îl ocupe. Fie că sunt tineri absolvenţi, fără experienţă profesională, dar care au potenţial, fie că sunt specialişti, cu o vastă experienţă profesională, toţi trebuie să îşi dorească

15 16

Conform unor surse interne RBS http://www.rbsbank.ro

6

performanţa şi rezultatele lor să justifice investiţia făcută de instituţie în fiecare dintre aceştia. Corespondenţa dintre cerinţe şi pregătirea profesională În lumina celor spuse mai sus, putem adăuga faptul că profilul fiecărui angajat corespunde cu fişa de post a jobului său. Înainte de angajare, candidatul este testat pentru a se asigura faptul că va putea îndeplini sarcinile de serviciu şi, apoi, periodic în timpul activităţii sale, angajatul împreună cu managerul său direct, se vor pune de acord asupra numărului şi dificultăţii obiectivelor pe care le are de îndeplinit. Corespondenţa dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele membrilor Având în vedere faptul că unul din obiectivele organizaţiei este însuşi creşterea şi sprijinirea angajaţilor săi, putem spune că gradul de potrivire între obiectivele RBS şi cele ale persoanelor care lucrează în cadrul băncii este unul foarte ridicat. În plus, potrivit unei declaraţii a oficialilor RBS, ce poate fi găsită tot pe site-ul www.rbsbank.ro, conducerea băncii îşi sprijină angajaţii în efortul de a performa, atât din punct de vedere financiar cât şi al pregătirii de care beneficiază, fiind atentă mereu la feedback-ul primit din partea lor. Angajaţii RBS Bank, inclusiv cei ce au lucrat la ABN Amro înainte de preluarea acesteia de consorţiul din care face parte RBS, alături de Fortis şi Santander, au obiective ce sunt în concordanţă cu sloganul băncii, „Make it happen”. Astfel, aceştia au ambiţia de a reuşi, îşi doresc şi obţin performanţa în ceea ce îşi propun şi au un grad de motivare ridicat prin faptul că banca vine în sprijinul lor cu oportunităţi specifice de dezvoltare şi prin reacţia la feedback-ul oferit de către aceştia. 17 8. Produse şi servicii În 1995, ABN Amo intra pe piaţa românească ca o bancă nişată, ce îşi propunea să dezvolte relaţii de afaceri cu companii multinaţionale şi de asemenea cu IMM-uri cu potenţial de dezvoltare. ABN Amro Romania oferea astfel acelaşi portofoliu de produse ca şi banca mamă din Olanda, căci ambele urmareau acelai target – piaţa de mijloc. La nivel global ABN Amro lucra cu corporaţii şi instituţii financiare, iar pe plan local construiau relatii şi afaceri cu clienţii comerciali.

17

Conform unor surse interne ale RBS Bank

7

Dupa 10 ani de activitate în România, ABN Amro a decis să lanseze servicii pentru persoane fizice. Aceasta decizie a venit dupa ce “orientarea exclusiv pe retail nu a putut asigura sustenabilitatea cotei de piaţă” 18 , conform lui Haris Hanif, general manager consumer banking ABN Amro. Noile produse de consumer banking au fost dezvoltate cu ajutorul unui concept nou pe piaţă românească, şi anume forţe mobile de vânzări (vezi reclama cu “Venim noi la tine”). RBS oferă 19 (cel puţin pentru moment) portofoliul de produse creat şi dezvoltat de ABN Amro. Deşi denumirile sunt adaptate noii identităţi, produsele se adresează categoriilor de public ABN Amro:
• •

produse pentru clientii corporativi şi instituţionali produse pentru clienţii din segmentele business şi comercial – servicii de finanţare a ciclului comercial, împrumuturi acordate companiilor şi capital de lucru, servicii de consultanţă, finanţare şi operaţionale

produse pentru clienţii diviziei de retail – de la deschiderea unui cont până la achiziţionarea unui credit.

Serviciile oferite sunt:

Personal Banking (consiliere în alegerile financiare). Acest serviciu urmează strategia ABN Amro, căci nu se bazează pe o reţea extinsă de sedii, ci pe membrii echipei de vânzări, ce se deplasează la clienţi.

Business Banking Online – include un portal bancar profesionist şi un Relationship Banker. Royal Preffered Banking Aşadar, produsele şi serviciile RBS continuă linia ABN Amro. De altfel, Peter Weiss, preşedinte ABN Amro România susţine: “Schimbarea pe care o vor vedea oamenii în curând este noul nume şi o noua emblemă pe frontispiciu. Dar personalul va rămâne acelaşi, iar calitatea serviciilor şi a produselor vor fi cele cu care oamenii deja s-au obişnuit. Ceea ce se va întampla în plus, este că de acum încolo vechea ABN AMRO şi „bătrâna" RBS, ca să spunem aşa, îşi vor alătura

• •

18

Articol din Ziarul Financiar, 24 mai 2005, disponibil la http://www.wall-street.ro/articol/FinanteBanci/3356/ABN-Amro-pl-259-nuie-351-te-ofensiva-pe-pia-355-a-de-retail-peste-12-18-luni.html 19 www.rbs.ro

8

forţele şi punctele tari, îşi vor combina gama de produse pentru a oferi mai multe alternative clienţilor români şi corporaţiilor româneşti.” 20 9. Target Targetul RBS poate fi împărţit astfel: a). Clienţii corporativi – aceştia sunt reprezentanţii unor companii mari, cu capital şi venituri ridicate. Ei au nevoie atât de credite pentru a-şi finanţa afacerile, cât şi de servicii de banking pentru a-şi gestiona mai bine afacerile. b). IMM-uri – Majoritatea acestor persoane au nevoie de credite pentru a-şi plăti furnizorii, salariaţii, a investi în tehnologie nouă etc. ABN Amro, şi acum RBS, le oferă servicii de Business Banking, prin care pot reduce costurile plăţilor prin bancă. c). d). II. Persoane fizice – Produsele prin care ABN Amro a atras aceşti clienţi au fost Target secundar: ONG-uri, investitori, parteneri sau partide politice ANALIZA SWOT WEAKNESSES RBS a fost naţionalizată de
21

creditele de nevoi personale şi cele ipotecare.

STRENGHTS ABN Amro a fost o bancă de succes & de încredere ca 20

– toate premisele conserve aceste

guvernul britanic chiar înainte de anunţul oficial al preluării ABN Amro => percepţie negativă a RBS 24 Rebranduirea RBS în momente de criză 25 Lipsa comunicării cu presa 26

RBS

caracteristici RBS este o bancă de renume, cu vechime în activităţile financiare Dobânzi promoţionale la depozite 22 Produse noi pe piaţa românească 23

Interviu din revista Cariere, numarul 130, disponibil la http://www.cariereonline.ro/index.php/articles/Peter_Weiss_-_In_valtoarea_riscului
21

Pentru a da exemplul clientilor corporate, aceştia percepeau în 2005 ABN Amro ca o bancă ce întruneşte calităţile: “operativitate”, “servicii de calitate”, “forţă financiară”. Cercetarea de piaţă este prezentată la adresa http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/3678/Sunt-clientii-corporate-cu-CA-1-000-000euro-multumiti-de-bancile-partenere.html 22 http://www.financiarul.com/articol_16615/dobanzi-in-crestere--la-depozitele-rbs.html.

9

(depozitul

constituite

pe

o

-

Posibilitatea ca RBS să scoată la vânzare părţi din ceea ce a preluat prin achiziţia ABN Amro 27

săptămână, depozite în lire sterline) -

RBS dispune de o reţea redusă de sucursale => slabe şanse de a se dezvolta pe retail

OPPORTUNITIES Crearea unor depozite cu dobânzi atrăgătoare, pentru a atrage clienţii ce vor începe să economisească Băncile europene pot pătrunde în arii dominate până acum de giganţii americani Criza creează oportunităţi pentru antreprenori şi investitori Nici o bancă nu a avut o strategie clară de comunicare în contextul crizei

THREATS Criza financiară mondială se prelungeşte Încrederea scăzută a oamenilor în bănci, în acest moment de criză Băncile vor pune accentul de depozite de la clienţi fizice, începând “era economisirii”, după o perioadă lungă în care creditele au fost cele mai de succes produse bancare 28

http://www.cotidianul.ro/guvernul_britanic_plateste_6_dobanda_romanilor_la_lira_sterlina-61424.html Un element ce contribuie la percepţia negativă este prezentarea RBS ca prima bancă britanică ce vine în România – realitatea arată că de fapt ABN Amro a intrat sub administrarea guvernului de la Londra: http://www.ziare.com/ABN_AMRO_Romania_intra_sub_administrarea_Guvernului_de_la_Londra433711.html. Articolele negative despre RBS au continuat în presă: http://www.ziare.com/Bancherii_de_la_RBS_au_dat_un_chef_de_300_000_de_lire_sterline-472712.html; http://www.ziare.com/Royal_Bank_of_Scotland_disponibilizeaza_3_000_de_angajati_-480557.html 25 Iată şi parerea unui om de publicitate despre campania de rebranding din România http://botiblog.ro/?p=311 26 Anunţul naţionalizării se pare că a luat prin surprindere şi oficialităţile din Romania, căci aceştia au anulat conferinţa de presă ce anunţa rebranduirea – motiv pentru ştiri de presă negative http://www.moneyexpress.ro/articol_15093_68/abn_amro__un_rebranding_amar.html 27 http://www..moneyexpress.ro/articles/multicol/15093 28 http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=index&id=113071&rss=1
24

23

10

ANALIZA PEST Este o analiză externă care urmăreşte să evidenţieze o altă perspectivă a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, având în vedere factorii politici, economici, sociali şi tehnologici. Factori politici: a).. b). bancă Factori economici: a). b). c). În contextul actualei crize financiare băncile sunt afectate întrucât potenţialii Falimentul a tot mai multor bănci din străinătate sau preluarea acestora de către Îmbunătăţirea nivelului de trai şi creşterile salariale au dus la creşterea nevoilor şi consumatori nu mai manifestă acelaşi interes faţă de produsele şi serviciile bancare. stat a dus la scăderea încrederii pe care populaţia o acordă băncilor. aşteptărilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor şi servciilor oferite de către bănci şi conştientizarea acestei schimbări a atras după sine diversificarea serviciilor oferite. Factori sociali: a). Tendinţa de creştere continuă a atitudinii pro-mediu a populaţiei de unde a rezultat diversificarea produselor şi serviciilor bancare oferite de către banci (produse şi programe eco) b). Conştientizarea lipsei de timp a clienţilor şi potenţialilor clienţi s-a materializat în servcii gen Online Bnaking, Costumer Service, etc mai exact în cresterea calităţii servciilor oferite consumatorului. Factori tehnologici: a). Progresul tehnologic constant contribuie la îmbunătăiţirea comunicării dintre bancă şi clienţii săi (informaţii online, consiliere şi servicii prin intermediul telefonului şi internetului). Implicarea politicienilor în scandalul creşterii nejustificate a dobânzilor, acţiune În plină campanie electorală partidele anunţă creşteri salariale ceea ce ar putea ce aduce cu sine scăderea încrederii potenţialilor clienţi în bănci duce la creşterea interesului pentru obţinerea unui credit sau deschiderea unui cont în

11

Concluzionând, trebuie să subliniem faptul că procesul de rebranding al ABN Amro a avut loc într-o perioadă nefavorabilă datorită crizei financiare, iar strategia de comunicare pentru acest interval de timp a avut de suferit şi datorită altor factori (naţionalizarea RBS de ex.), organizaţia fiind in situaţia de risca mari prejudicii de imagine. Lipsa comunicării cu presa, a explicaţiilor referitoare la procesul de rebranding şi la strategiile viitoare ale noii bănci, factorii sociali şi politici, puse în contextul crizei financiare pot afecta la un nivel ridicat imaginea organizaţiei, relaţia cu clienţii actuali şi potenţiali.

III. Motivaţie

CAMPANIE DE ÎNTĂRIRE A ATITUDINILOR Având în vedere analiza identităţii organizaţiei expusă în paginile de mai sus, am

considerat potrivită o campanie de întărire a atitudinilor deoarece în contextul unei crize finaciare prelungite credem că este important ca RBS să se concentreze pe actualii clienţi în condiţile în care atragerea unor noi clienţi este un proces riscant şi totodată mult mai dificil de obţinut, având în vedere factorii sociali, politici şi economici actuali. De asemenea considerăm important ca rebrandingul să aibă un impact pozitiv asupra actualilor clienţi şi să ducă la sporirea încrederii acestora. 1. Scop Scopul acestei campanii este de a menţine şi potenţa încrederea actualilor clienţi în banca RBS, în contextul crizei financiare şi a rebrandingului. 2. a. b. c. d. Obiective Menţinerea numărului de clienţi corporate şi IMM pe o perioadă de 6 luni Creşterea cu 20% a număului de depozite constituite de persoane fizice până la Activităţile campaniei să genereze 100 de apariţii în decurs de 2 luni în toate Traficul site-ului www.rbs.ro să crească cu 25% pe perioada campaniei

terminarea campaniei mediile de comunicare care ating publicul ţintă

12

3.

Strategie Pentru a ne atinge obiectivele propunem o campanie de două luni, cu începere din 1

noiembrie, până la sfârşitul lui decembrie, astfel încât includem şi sărbătorile de Crăciun. Ne adresăm clienţilor actuali, ce se împart în trei categorii – clienţii corporate, proprietari de IMM-uri şi persoane fizice. Vom transmite mesajul campaniei în cadrul urmatoarelor acţiuni:

Pentru clienţii corporate o întâlnire în sediul central al RBS, unde li se va prezenta structura şi modul de lucru al companiei. Discuţia se va continua cu un prânz cu consultantul dedicat clientului respectiv şi directorul de comunicare al băncii.

Forţa mobilă de vânzări se va deplasa la sediul proprietarilor de IMM-uri. Aceştia vor prezenta strategia RBS şi vor răspunde tuturor întrebărilor apărute. Celorlalţi clienţi le vom trimite cadouri cu ocazia Crăciunului, cadouri însoţite de materiale informative. Vom organiza o masă rotundă de discuţii la care vor fi invitaţi membrii board-ului RBS, analişti financiari şi ziarişti din presa de specialitate. Tema abordată va fi aceea a strategiei unei bănci aflată în plin proces de rebranding în contextul crizei financiare.

De asemenea ne propunem obţinerea unor interviuri cu 5 clienţi importanţi ai băncii, ce vor fi difuzate presei sub forma unor ştiri de presă

4. a.

Categorii de public ţintă Target primar – clienţii actuali Clienţii corporate – corporaţii cu profituri peste medie, de dimensiuni mari, extinse la nivel naţional/ internaţional, dispun de resurse considerabile, interesaţi de investiţii şi alte mecanisme financiare

Clienţii IMM-uri – persoane juridice, de dimensiuni medii sau mici, interesate de a folosi cu chibzuinţa resursele de care dispun, evoluţia afacerii depinde de creditele contractate

Clienţii din divizia retail – persoane fizice, marea majoritate devenind clienţi ABN Amro prin intermediul creditelor de nevoi personale şi de nevoi ipotecare

13

b.

Target secundar Liderii de opinie din domeniul business-financiar (redactori la revistele de specialitate şi cotidianele generale, liderii instituţiilor financiare, prezentatori de emisiuni cu tematică de business) – Renumele acestora le asigură vizibilitate şi influenţă crescute în faţă targetului nostru primar. Mesajele transmise de aceştia aduc un plus de credibilitate mesajelor pe care dorim să le transmitem.

c.

Target colateral Potenţialii clienţi ar putea fi influenţati de mesajele transmise de liderii de opinie şi de reflexia acestora în mass-media. De aceea un efect al campaniei poate fi atragerea de noi clienţi, deşi nu acesta este scopul principal al acesteia

5. a.

Tactici Întalnirea cu clienţii corporate presupune: Selecţia şi alcătuirea listei de invitaţi din baza de date de clienţi corporate. Vor fi aleşi primii zece clienţi în funcţie de importanţa financiară pentru RBS şi disponibilitatea acestora. Aceştia vor fi contactaţi telefonic şi programaţi în vederea unei vizite la sediul central al companiei şi un prânz de afaceri. Perioada de desfăşurare a acestei acţiuni este de două săptămâni. Motivul întâlnirii este acela de a le explica modul în care situaţia financiară internaţională şi procesul de rebranding le influenţează rezervele financiare gestionate de bancă.

Invitaţii vor vizita departamentele băncii, explicându-li-se procesele şi procedurile băncii RBS. Scopul este de a dezvolta o relaţie mai apropiată cu banca şi reprezentanţii săi.

Vizita va fi urmată de un prânz la restaurant. Din partea băncii vor participa consultantul personal al clientului respectiv, directorul de comunicare şi un specialist în finanţe.

La finalul întâlnirii vom lansa invitaţia de a răspunde în scris unor întrebări referitoare la relaţia lor cu banca. Întalnirea cu clienţii IMM presupune:

b.

Selectarea şi contactarea a 50 de clienţi în funcţie de importanţă financiară pentru RBS şi disponibilitatea acestora. Vor fi programate întâlniri cu consultanţi

14

specializati la sediul companiilor clienţilor. Aceste întâlniri se vor desfăşura pe o perioadă de 3 săptămâni.

În cadrul acestor întâlniri, consultanţii vor pune bazele unei comunicări transparente şi de lungă durată despre strategia RBS şi în mod special relaţia cu clienţii. Scopul acestor întâlniri este de a transmite sentimentul de siguranţa şi încredere în RBS ca partener financiar.

c.

Campanie de e-DM Pentru ca mesajul să fie transmis şi către ceilalţi clienţi (corporate, IMM, retail) vom trimite mailuri personalizate cu informaţii despre RBS – produse şi servicii, strategia în contextul crizei financiare şi planuri de viitor. Scopul acestei acţiuni este de a iniţia o comunicare transparentă cu clientii şi de a facilita pe viitor dialogul cu aceştia.

d.
• •

Masa rotundă Comunicat de presă ce anunţă evenimentul Această conferinţă va avea loc la sala de conferinţe a hotelului Novotel. Am ales acestă locaţie, în detrimentul sediului RBS, astfel încât discuţia să se desfăşoare într-un loc neutru.

Scopul acestei întâlniri este de a discuta despre provocările sistemului bancar actual şi strategia unei bănci în contextul crizei. Transparenţa este una dintre valorile RBS iar prin această masă rotundă dorim să subliniem acestă valoare şi să transmitem mesajul că suntem o bancă de încredere, cu o strategie coerentă de viitor.

Invitarea jurnaliştilor şi analiştilor din domeniul de financiar şi business la discuţiile din cadrul mesei rotunde. Temele abordate vor fi: Căi de contracarare a efectelor crizei financiare asupra României Domeniile afectate şi strategia specifică a acestora Strategia RBS pe viitor Comunicat de presă referitor la concluziile mesei rotunde

• 1. 2. 3. •

15

e.

Cadouri de Craciun pentru clienţii actuali persoane fizice Scopul pentru care oferim un cadou de Crăciun clienţilor noştri este de a le mulţumi pentru faptul că sunt alături de noi şi de a spori încrederea. De asemenea dorim să încurajăm crearea de depozite.

Cadoul consta într-o felicitare în care, alături de urările de Sarbatori, li se va transmite mesajul: “Am rezervat un depozit pentru tine” - clienţii sunt invitaţi să “make it happen”, sunând la serviciul special creat, pentru a confirma deschiderea unui depozit. Ei vor beneficia de o ofertă specială, fără costuri de creare, întreţinere pentru primul an şi card ataşat.

Designul scrisorii de Craciun conţine un brăduţ care este împodobit cu globuri şi lumini sub forma logo-ului RBS. Sub brăduţ este o cutiuţă pe care scrie “cadoul tău”, iar acesta se deschide pentru a dezvălui un alt text: “depozitul de la RBS”.

Felicitarea va fi însoţită de o scrisoare ce va detalia procesul de rebranding şi beneficiile aduse clientului cu această ocazie.

6. 7. a. b. c.

Slogan – “În continuare alături de tine” Mesaje Pentru clienţii corporate – Încrederea în noi îţi va fi răsplătită pe deplin Pentru clienţii IMM – Alături de noi poţi merge înainte cu planurile tale Pentru clienţii persoane fizice – Economiile de azi, investiţiile de mâine

8.

Perioada şi durata a. Campania se va desfăşura pe o perioadă de aproximativ 2 luni jumătate, începând cu 1 noiembrie 2008 până pe 20 ianuarie 2009. Eveniment Perioada 1 – 14.11 1 -21.11 12.11

Întâlnirea cu clienţii corporate şi realizarea interviurilor Întâlniri cu clienţii IMM Campanie e-DM (trimiterea mailurilor)

16

Difuzarea a 3 ştiri de presă cu informaţii despre companie şi interviurile clienţilor Comunicat de presă anunţare masa rotundă Masă rotundă Comunicat de presă post –eveniment Difuzarea a 2 ştiri de presă cu informaţii despre companie şi interviurile clienţilor Trimiterea cadourilor de Crăciun Primirea confirmărilor telefonice în privinţa depozitelor

10.11 14.11 18.11 21.11 26.11 27.11 8.12 12.12 10 – 16.12 10.12 2008 – 20.01.2009

9. a.
• • • •

Criterii de evaluare Întalnirea cu clientii corporate Numărul de clienţi care răspund la invitaţie Numărul de interviuri acordate de clienţii băncii Referirile pozitive/ negative la adresa băncii din cadrul interviurilor Numărul ştirilor de presă care au preluat aceste interviuri cu clienţii şi analiza de conţinut a acestora

b.
• •

Întâlnirea cu clienţii IMM Numărul de clienţi care răspund la invitaţie Contact Reports realizate de către consultanţii ce au vizitat clienţii Campania de e-DM
• • •

c.

Rată de accesări a e-mail-urilor Rată de click-through către site-ul organizaţiei Perioada de timp petrecută pe site şi paginile cu cele mai ridicate view rates Masa rotundă

d.

17

Numărul de invitaţi (speakeri, mass-media, analişti financiari) prezenţi la eveniment

• • •

Numărul de ştiri de presă generate de acest eveniment Analiza de conţinut a ştirilor de presă Numărul de întrebări adresate de jurnalişti speakerilor Cadouri de Crăciun

e.

Numărul de depozite constituite în urma apelurilor telefonice Criterii de evaluare generale

f.

Numărul total de ştiri de presă generate de campanie şi analiză de conţinut acestora

• •

La sfârşitul semestrului următor evoluţia financiară pe segmentele de target Număr de apeluri telefonice şi e-mail-uri primite referitoare la campanie

10. Elemente de bugetare Eveniment Întâlnirea cu clienţii corporate Întâlnirea cu clienţii IMM Campania de e-DM 29 Elemente de bugetare -Costul apelurilor telefonice -Masa de prânz la restaurant -Costul apelurilor telefonice -Transportul la sediul clientului -Conceperea şi producerea materialelor informative -Conceperea layout-ului e-DM -Html-izarea layout-ului -Procesarea bazei de date -Trimitirea e-mailurilor -Raportul de evaluare a campaniei -Costul apelurilor telefonice -Conceperea, producerea şi trimiterea invitaţiilor

Masa rotundă

29

Menţionăm faptul că în cazul existenţei unui department intern de e-business costurile sunt 0

18

-Închirierea sălii de conferinţe şi a tehnologiilor necesare -Protocol -Conceperea şi producerea dosarului de presă Cadourile de Crăciun -Conceperea layoutului felicitării şi scrisorii -Producerea şi trimiterea materialelor -Crearea şi menţinerea în funcţiune a serviciului special de preluare a apelurilor, în perioada 10 decembrie 2008 – 20 ianuarie 2009

Am considerat că departamentul de PR al RBS este internalizat, motiv pentru care atribuţiile de tipul: Redactarea comunicatelor de presă, monitorizarea mass-media, realizarea campaniei de PR, evaluarea campaniei etc. nu necesită o menţiune specială în elementele de bugetare. În cazul unei agenţii de PR aceste activităţi ar intra în bugetul campaniei. IV. Detalierea unui eveniment :masa rotundă

Data desfăşurării: 26.11. 2008 Locatie: Hotel Novotel, sala Paris Gauche Invitaţi:
• • • •

board-ul de conducere al RBS România Bogdan Ciobotaru-analist financiar Radu Crăciun-analist financiar 50 de jurnalişti de la următoarele publicaţii: Bursa, Business Week, Biz, Business magazine, Business point, Business review, Business standard, Capital, Cotidianul, Curierul naţional, Evenimentul zilei, Gândul, Gardianul, Jurnalul Naţional, Piaţa financiară, Săptămâna Financiară, Ziarul, Ziarul Financiar, Ziua.

1. Time-line şi detaliere:

5 noiembrie - închirierea sălii

19

6-7 noiembrie - contactarea firmei de catering, stabilirea meniului pentru coffe break 10 noiembrie - redactarea textului pentru invitaţie şi a layout-ului 11 noiembrie - trimiterea invitaţiilor cu ajutorul unei firme de curierat 13-14 noiembrie – invitaţii sunt contactaţi pentru confirmări 17 noiembrie – redactarea textului pentru mapa de presa şi a layout-ului 19 noiembrie - training intern cu Board-ul RBS pe tema “Tehnici în comunicarea cu presa”. Subiecte abordate: Importanţa înţelegerii mediului de presă din România, familiarizarea cu tehnicile de interviu în presă, pregătirea şi controlul interviurilor, agenda presei şi ştirea de presă, sau “cum gândeşte presa”, dos & don’ts în relaţiile cu presa.

• • • • •

• • • •

20 noiembrie: comunicat de presă care anunţă „Masa rotundă” 21 noiembrie: contactări telefonice pentru confirmarile finale 24 noiembrie: verificarea sălii, ultimele retuşuri 26 noiembrie: Masa rotundă 10:30-11:00 – Primirea invitaţilor 11:00-11:40 Moderatorul conferinţei (coordonatorul departamentului de comunicare) urează bun venit invitaţilor şi îi dă cuvântul directorului RBS care va vorbi despre criza financiară, efectele ei şi rebranding-ul RBS. Apoi analiştii vor discuta despre evoluţia crizei financiare, impactul asupra pieţei financiare româneşti şi modalităţi de soluţionare. 11:40- 12:30- întrebări din partea presei. 12:30 încheierea evenimentului. Moderatorul şi board-ul de conducere mulţumesc invitaţilor. La plecare jurnaliştii primesc mape de presă şi sunt invitaţi să rămână la un coffe break.

27 noiembrie: comunicat de presă ce va prezenta concluziile întâlnirii.

2. Criterii de bugetare:

20

• • • •

Sala în care se va desfăşura evenimentul Firma de catering Firma de curierat Printarea mapelor de presă

3. Criterii de evaluare a eficienţei/eficacităţii evenimentului
• •

Numărul de invitaţi şi de speakeri prezenţi la eveniment Numărul de articole apărute în presă şi conţinutul acestora (analiza calitativă şi cantitativă) Numărul întrebărilor pe care jurnalisti le vor adresa invitaţilor.

21

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful