IV.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Intre factorii de productie (munca, capitalul, pamantul, informatia, capacitatea manageriala) ca resurse ale societatii folosite in procesul de productie a bunurilor si serviciilor, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricarei organizatii si, in consecinta, trebuie sa se bucure de o atentie cu totul deosebita. Importanta apreciabila pe care o are conducerea personalului in cadrul oricarei organizatii i-a determinat pe unii specialisti de autoritate sa o includa, sub denumirea de staffing, in randul functiilor manageriale, ei bazanduse pe 2 argumente esentiale: - in desfasurarea activitatilor functiei de personal a organizatiei, fiecare conducator in cadrul acesteia, indiferent de pozitia sa ierarhica, este puternic implicat cel putin in ceea ce priveste personalul din subordine; - activitatile de personal sunt strans legate de functia manageriala de organizare, facand astfel conexiunea intre o functie a organizatiei si o functie a managerului organizatiei. 4.1. DEFINIREA SI CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE Managementul Resurselor Umane (MRU) reprezinta acea latura specializata a managementului general al organizatiei in care problematica personalului este abordata intr-o viziune integratoare, globalista, interdisciplinara si profesionala si care consta in asigurarea indeplinirii obiectivelor organizatiei prin recrutarea, selectionarea, dezvoltarea si utilizarea adecvata a resurselor umane ale acesteia astfel incat sa se puna integral in valoare potentialul profesional si creativ al tuturor membrilor. Mai poate fi definit ca ansamblul de activitati specializate, omogene si complementare desfasurate de persoane specializate ce folosesc metode si tehnici specifice prin care se asigura resursele umane necesare unei organizatii, precum si utilizarea integrala si eficienta a acestora, dezvoltarea si motivarea lor. In viziunea lui De Cenzo, A. David si P. Robbins activitatile componente ale MRU sunt: - obtinerea resurselor umane - dezvoltarea lor - motivarea lor - mentinerea lor. In viziunea lui C.D.Fisher, L. Schoenfeldt si J. Shaw, precum si a lui D. Myers, la activitatile mentionate se mai adauga: - managementul strategic al resurselor umane - MRU international sau multinational - planificarea carierelor - comportamentul organizational - negocierile colective - stabilirea programului de lucru, disciplina si controlul - evaluarea functiunii de resurse umane. In viziunea lui M. Armstrong:

- organizarea (proiectarea organizarii, proiectarea postului, dezvoltarea organizarii, analiza posturilor) - asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia) - dezvoltarea angajatilor (pregatirea, dezvoltarea managementului, managementul performantei) - recompensarea angajatilor (evaluarea postului, sistemele de plata, plata pentru performanta, avantajele angajatilor) - relatiile angajatilor (relatiile industriale, cu participarea si implicarea, comunicarea) - sreviciile pentru angajati (protectie si sanatate, bunastare) - angajare si administrare (practici de angajare, sisteme informatice). Caracteristici ale resurselor umane - resursele umane constituie principala resursa actuala si de perspectiva a organizatiei, cea care ii determina hotarator potentialul de actiune; - resursele umane au un potential de crestere si dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat si de inlocuit; - calitatea resurselor umane ale organizatiei determina calitatea activitatii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care il are; - resursele umane presupun investitii continue din partea organizatiei, care se dovedesc in timp cele mai rentabile. In acest sens, J. Naisbitt si R. Aburdene afirma: "...in noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica."; - resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru ca in luarea acestor decizii trebuie sa se tina seama de factori psihologici-individuali, sociologici-organizationali si situationali specifici. In domeniul resurselor umane, managerii se confrunta frecvent cu dileme decizionale, in care se confrunta argumente de ordin psihologic si moral cu argumente economice; - potentialul apreciabil pe care il prezinta resursele umane ale organizatiei trebuie cunoscut in detaliu, evaluat corect, cultivat si stimulat pe mijloace adecvate. Orice individ reprezinta o entitate biologica al carei potential intelectual si fizic real se dezvaluie cu dificultate; - resursele umane prezinta o adaptabilitate la situatii diverse foarte variabila de la un individ la altul, precum si o relatica inertie la schimbari. Schimbarile din cadrul si din exteriorul organizatiei afecteaza ierarhiile, pozitiile individuale sau colective, continutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizational, etc., si induc, in mod firesc, rezistenta celor afectati. Aceasta rezistenta are radacini adanci, care tin de natura umana, de conservatorismul acesteia si de reactivitatea ei la tot ce inseamna schimbare a distributiei puterii in cadrul organizatiei, a comportamentelor consacrate, a culturi firmei, intr-un cuvant a tot ce inseamna discontinuitatea fata de ordinea existenta a lucrurilor; - resursele umane sunt marcate prifund de factorul timp, in sensul ca procesele de invatare, de dobandire a experientei, de schimbare a mentalitatilor si comportamentelor reclama perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp diferentiaza, de asemenea, sensibil valorile economice si cele sociale impartasite de generatiile tinere si de cele mai varstnice de pe piata muncii; - resursele umane au tendinta de socializare, de organizare si desfasurare a activitatii in grup, ceea ce face sa se dezvolte relatii care determina comportamentele individuale si pe cele organizationale; - eficacitatea utilizarii resurselor umane determina eficacitatea utilizarii celorlalte resurse ale organizatiei; - MRU confera specificitatea cea mai marcanta a managementului general al unei organizatii.

4.2. STRATEGII SI POLITICI SPECIFICE MRU Realizarea de catre organizatiei a obiectivelor pe care si le-a fixat presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, organizatia, in primul rand conducerea acesteia, trebuind sa aiba optiuni clare in vederea indeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice. Strategia reprezinta rezultatele optinui strategice privind caile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor. Strategia organizatiei in domeniul resurselor umane defineste directiile majore de dezvoltare a acestor resurse, potrivit cerintelor determinate de obiectivele pe care organizatia si-a propus sa le atinga. In raport cu activitatile specifice procesului MRU, principalele elemente care trebuie urmarite la stabilirea strategiei in domeniul resurselor umane sunt: - masura in care elementele specifice functiei de personal, asa cum sunt conecpute prin strategia functionala si politicile aferente, corespund cerintelor de implementare a strategiei de ansamblu a organizatiei; - planificarea fortei de munca; - profesiunile si meseriile specifice organizatiei a caror acoperire este critica; - varsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii si meserii, pe compartimente, etc. - planul fortei de munca si componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare si perfectionare, planul de promovare; - fluctuatia personalului; - recrutarea personalului: sursele posibile si formele de efectuare; - selectia personalului: formele de efectuare, criteriile de referinta, procedurile folosite; - integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajati, folosirea factorilor de influenta, pregatirea conditiilor necesare, responsabilitati; - aprecierea personalului (obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire); - promovarea personalului (principii, criterii, planul de promovare); - evidenta personalului; - retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, conditiile de salarizare, controlul stabilirii salariilor si al respectarii prevederilor legislative si normative; - motivarea materiala si nemateriala a personalului; - formarea si perfectionarea personalului, stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva, generale si individuale de formare si perfectionare, metodele si mijloacele folosite, planul de formare si perfectionare, continutul si metodologia programelor, infrastructura materiala a programelor, controlul si evaluarea rezultatelor acestora; - activitatile si serviciile cu caracter social; - relatiile cu sindicatele. Astfel, R. Buhner contureaza 3 tipuri de strategii de personal.

a) strategia de personal orientata spre investitii: - axata pe ideea ca investitiile in resursele umane ale organizatiei sustin dezvoltarea viitoare a acesteia; - sensibilizeaza angajatii organizatiei cu privire la dezvoltarea acesteia; - asigura caracterul anticipativ al activitatilor specifice MRU; - asigura reducerea cheltuielilor de angajare si pregatire a personalului necesar aplicarii noilor tehnologii; - sporeste capacitatea reactivaa organizatiei la schimbarile produse in mediul ei de actiune b) strategia de personal orientata spre anumite valori esentiale pentru organizatie: - axata pe valorificarea superioara a potentialului angajatilor, pe baza satisfacerii nevoilor, intereselor si aspiratiilor acestora; - promoveaza valori elevate in randul angajatilor pentru cresterea performantelor individuale si colective, atingerea nivelului de excelenta, dezvoltarea personalitatii oamenilor, calitatea superioara a muncii prestate, imbunatatirea relatiilor sociale, securitatea locului de munca, etc. c) strategia de personal orientata spre resurse: - axata pe dezvoltarea resurselor umane astfel incat sa le sporeasca contributia la reusita strategiei organizatiei; - presupune includerea problematicii resurselor umane in insasi strategia organizatiei si nu in faza de aplicare a acesteia; - urmareste dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile sa reactioneze rapid si adecvat la schimbarile produse in modul de actiune al organizatiei. Stabilirea politicilor in domeniul resurselor umane necesita parcurgerea urmatoarelor etape: - analiza culturii organizatiei, a valorilor promovate de aceasta; - analiza politicilor existente in domeniul resurselor umane (formale si informale, explicite si implicite, scrise si nescrise); - analiza prevederilor legislative si normative care impun anumite orientari si restrictii politicilor de personal; - consultarea managerilor si angajatilor cu privire la politicile in curs de elaborare, negocierea acestora; - formularea noilor politici in lumina concluziilor rezultate din analize si a informatiilor culese. Pentru fiecare dintre activitatile mentionate, componente ale MRU, politicile specifice, derivate din strategia functionala in domeniul resurselor umane, se refera, in principal, la urmatoarele aspecte: - planificarea resurselor umane - stabilirea regulilor detaliate si a procedurilor de elaborare a planului fortei de munca, planului de recrutare, planului de promovare in functii de conducere; - recrutarea - stabilirea regulilor detaliate si a procedurilor specifice, pe surse si forme de recrutare - selectia - aceleasi elemente, pe cai si criterii de selectie; - orientarea - aceleasi elemente, pe profesii si meserii;

- formarea si perfectionarea - aceleasi elemente referitoare la identificarea cerintelor, organizarea programelor, definirea metodelor ce vor fi utilizate, controlul desfasurarii programelor; - aprecierea - aceleasi elemente, referitoare la evaluarea performantelor reale ale angajatilor si a potentialului lor, corelarea retributiei cu nivelul performantelor; - dezvoltarea carierelor - aceleasi elemente, referitoare la planificarea organizationala si planificarea individuala a carierelor; - salarizarea - aceleasi elemente, referitoare la componenta drepturilor banesti ale salariatilor, competentele de stabilire a drepturilor banesti, corelatiile performante-recompense. 4.3 RECRUTAREA, SELECTIA SI ORIENTAREA RESURSELOR UMANE. Pe baza analizei posturilor, care evidentiaza natura si cerintele posturilor libere ce trebuie acoperite cu personal, precum si a planificarii resurselor umane, care previzioneaza numarul posturilor ce trebuie acoperite, se desfasoara activitatile de recrutare, selectie si orientare, componente ale MRU. Recrutarea resurselor umane este activitatea de identificare a persoanelor ce prezinta caracteristici corespunzatoare posturilor ramase neocupate in structura organizatiei si de atragere a acestor persoane catre organizatia respectiva. Principalii factori interni si externi care influenteaza recrutarea resurselor umane sunt: - situatia pietei muncii (cererea si oferta de forta de munca, schimbarile ce se produc, etc.); - prevederile cadrului legislativ-normativ existent cu privire la problemele muncii; - modelul educational existent in societate; - sistemul general de instruire, de pregatire, formare si perfectionare a resurselor umane; - atractia zonei si a localitatii in care exista organizatia, facilitatile regionale si locale existente si acordate salariatilor; - imaginea generala a organizatiei si cea specifica acesteia pe piata muncii; - obiectivele organizatiei; - cultura organizationala; - pozitia sindicatelor cu privire la recrutare; - situatia economico-financiara a organizatiei; - politicile organizatiei si practicile manageriale in domeniul recrutarii resurselor umane; - cerintele politice, etnice, religioase, etc. cu privire la recrutarea resurselor umane; - preferintele candidatilor potentiali; - necesitatea practicarii unor recrutari preferentiale, a unor recrutari foarte exigente pentru posturi de complexitate deosebita, etc. Caracteristicile procesului de recrutare:

- este un proces de interactiune intre organizatie si candidati, in care partile se pot atrage sau respinge; - este un proces bidimensional, in care candidatul trebuie sa fie multumit de organizatie iar organizatia de candidatul implicat in proces; - este un proces de comunicare cu dublu sens, in care partile isi transmit reciproc semnale; - reclama compromisuri intre parti pentru armonizarea cerintelor si preferintelor lor; - reclama deplina transparenta a ambelor parti, trebuie sa se bazeze pe date si informatii corecte, reale, care sa poata fi probate in orice moment. Caile prin care se poate face recrutarea sunt: - directa, prin contactul fara intermediari, oral sau scris, cu sursele de recrutare; - indirecta, cu ajutorul mass-media. Selectia resurselor umane este activitatea componenta MRU care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfasurarea unei munci profesionale corespunzatoare unui anumit post sau loc de munca. Criteriile pe baza carora se efectueaza selectia resurselor umane reflecta calitatile, cunostintele, aptitudinile, cerintele psihosociologice necesare ocuparii unui post si exercitarii in conditii corespunzatoare a unei profesiuni sau meserii. Utilizarea criteriilor de selectie asigura alocarea rationala a candidatilor pe locurile de munca adecvate potentialului de care acestia dispun. Metodele prin care se efectueaza selectia resurselor umane se inscriu in 2 categorii: - empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora; - stiintifice, care se bazeaza pe criterii riguroase si folosesc instrumente de factura stiintifica probata si anume Curriculum Vitae, chestionare, teste, probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii specifice unei profesii sau meserii sau sarcinilor curente ce revin unui loc de munca sau post. Integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajati in organizatie este procesul de asimilare a acestora in mediul profesional, de adaptare a lor la cerintele de munca si comportament ale colectivului in care lucreaza, de armonizare a personalitatii lor cu cea a grupului. Integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajati presupune armonizarea particularitatilor lor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socioprofesional in care acestia sunt incadrati, ca sistem integrator. Din perspectiva psihologica, integrarea constituie un proces de modelare psihica progresiva a indivizilor in cadrul si sub influenta puternica a mediului socioprofeional. Orientarea profesionala, in sens larg, la nivelul societatii, este activitatea de indrumare a oamenilor in vederea alegerii profesiunii sau meseriei, constituind o etapa a procesului de adaptare a omului la munca. Scopul orientarii profesionale este de a asigura fiecarui membru al societatii posibilitatea practicarii unei profesiuni sau meserii, in functie, pe de o parte, de cerintele societatii si de exigentele profesiunii sau meseriei respective, iar pe de alta parte, de aspiratiile si capacitatile (cunostinte, aptitudini, atitudini) individului. La nivel organizational, orientarea resurselor umane este activitatea desfasurata preponderent de catre sefii ierarhici de furnizare catre noii angajati de informatii relevante privind conditiile de munca, programul de lucru, regulile de comportament care trebuie respectate, facilitatile oferite de organizatie, conditiile de plata si orice alte informatii specifice referitoare la organizatie si la practicile acesteia.

Coordonarea activitatii de orientare la nivelul organizatiei este asigurata de compartimentul de resurse umane al acesteia, care trebuie sa ii imprime un caracter formal, oficial. 4.4 FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI In societatea contemporana, importanta capitala a activitatilor de formare si perfectionare a tuturor angajatilor oricarei organizatii este determinata de caracteristica dominanta a perioadei actuale - accelerarea schimbarilor, a innoirilor in orice domeniu de activitate umana, produse sub imperiul stiintei si tehnologiei, devenite forte motrice primordiale ale dezvoltarii societatii. Formarea profesionala este activitatea desfasurata in scopul insusirii de cunostinte teoretice si deprinderi practice, de un anumit gen si nivel, in masura sa asigure indeplinirea calificata de catre lucratori a sarcinilor ce le revin in exercitarea, in procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii. Perfectionarea profesionala este activitatea cu caracter preponderent informativ desfasurata in institutii de invatamant sau in organizatii in vederea largirii si actualizarii cunostintelor, dezvoltarii aptitudinilor si modelarii atitudinilor necesare lucratorilor in vederea cresterii nivelului calitativ al activitatii lor profesionale, potrivit cerintelor generate de progresul stiintific si tehnologic si de introducerea acestuia in activitatea practica. In acest sens, P.H. Giscard se pronunta clar: "Se poate defini formarea (pregatirea), in sensul cel mai general ca o transformare a individului (acumularea de cunostinte, adoptarea unor atitudini sau deprinderea unor manifestari) determinata de transmiterea unor continuturi noi de idei, a unor principii de judecata sau a unor noi moduri de actiune. Intre formare si perfectionare este loc sa se stabileasca o anumita distinctie: formarea este dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce perfectionarea este imbunatatirea capacitatilor existente.". 4.5 APRECIEREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI. Activitatea de apreciere a performantelor angajatilor organizatiei este o componenta a MRU si are multiple implicatii asupra celorlalte activitati ale MRU si ale organizatiei in general, influentand, in masura insemnata, climatul organizational. Aprecierea performantelor reprezinta evaluarea obiectiva globala a activitatii si comportamentului fiecarui angajat, efectuata pe baza unor criterii care privesc rezultatele obtinute in munca, nivelul pregatirii profesionale, preocuparea pentru imbogatirea cunostintelor, grija pentru patrimoniul organizatiei, calitatile personale, comportarea la locul de munca, in familie si civica, respectarea legilor, pastrarea secretului profesional. Aprecierea performantelor trebuie sa asigure cunoasterea atat a fiecarui angajat, a contributiei efective a acestuia la realizarea obiectivelor organizatiei, cat si evidentierea elementelor necesare selectiei obiective, perfectionarii si repartizarii judicioase a angajatului pe postul sau locul de munca ce corespunde cel mai bine calitatilor sale. Un sistem de apreciere a performantelor angajatilor unei organizatii cuprinde urmatoarele elemente: - politica organizatiei in domeniul aprecierii performantelor; - criteriile de apreciere; - standardele pentru fiecare criteriu si post sau loc de munca; - metodele si tehnicile de apreciere; - responsabilitatile evaluatorilor; - obligatiile si drepturile persoanelor evaluate. 4.6 RECOMPENSAREA

Motivarea corespunzatoare a angajatilor organizatiei pentru a atinge niveluri inalte de performanta si a contribui plenar la cresterea competitivitatii organizatiei se face prin recompensarea lor adecvata, potrivit strategiei si politicilor specifice si cu ajutorul sistemului de recompense propriu. Sistemul de recompensare trebuie sa motiveze angajatii astfel incat acestia sa adopte comportamentul dorit de organizatie. Sistemul de recompense cuprinde recompensele banesti (salariul tarifar, adaosurile la salariu si unele avantaje, ansamblul acestora formand renumeratia totala) si recompensele morale (recunoasterea capacitatilor profesionale, a autoritatii de competenta, titluri, distinctii, etc.)

V. MANAGERII SI RELATIILE CU ANGAJATII

5.1. COMUNICAREA SI IMPORTANTA EI Managerii isi petrec cea mai mare parte a timpului direct angajati intr-o forma sau alta de comunicare. Chiar si atunci cand lucreaza singuri - de exemplu, studiind sau pregatind rapoarte - ei se bazeaza pe incercarile altora de a comunica cu ei, sau se pregatesc sa comunice cu altii. Acuratetea in luarea deciziilor depinde, in particular, de eficienta comunicarii. Daca procesul de comunicare este deficitar, tot restul poate fi viciat. In studiul efectuat de Rosemary Stewart asupra felului in care managerii isi petrec timpul s-a stabilit ca, in medie, cei 160 de manageri din esantionul respectiv isi petreceau doua treimi din timp lucrand cu alti oameni. Pare, deci, rezonabil sa presupunem ca majoritatea managerilor isi petrec cea mai mare parte a zilei de lucru cu o activitate oarecare de comunicare. Chiar si cei 33 de manageri de nivel inferior din esantionul respectiv isi petreceau aproximativ jumatate din timp lucrand cu alti oameni. Aceasta presupune participarea la sedinte, primirea si transmiterea de instructiuni, discutii cu colegii si contacte cu beneficiarii si furnizorii. Daca managerii trebuie sa ia decizii corecte si de substanta in posturile pe care le ocupa, rezulta ca ei trebuie sa stapaneasca efectiv procesul de comunicare. Una din problemelegenerate de comunicarea in interiorul organizatiilor este ca, daca ea este gresita, toti ceilalti din lantul comunicativ vor fi dezinformati. Este important sa recunoastem ca orice manager prefera sa primeasca vesti bune, si nu rele, iar subalternii si colegii sunt tentati sa le spuna oamenilor ceea ce ei doresc sa auda. Pe termen lung, acest lucru poate fi dezastruos, iar managerii, la fel ca liderii politici, trebuie sa fie constienti de distorsiunile care pot sa apara pe canalele de comunicare si sa fie atenti sa nu cada in aceasta capcana. Probabilitatea blocarii stirilor critice sau nefavorabile poate fi mult redusa daca tentatiile in acest sens sunt constientizate si daca se renunta la echivalentele moderne ale vechii traditii grecesti de a ucide mesagerul care aducea vestea pierderii unei batalii.

5.2. OBIECTIVELE RELATIILOR CU ANGAJATII Principalul obiectiv al managerilor in sfera relatiilor cu angajatii este, probabil, obtinerea cooperarii fortei de munca in realizarea obiectivelor organizatiei, cum ar fi: - performante eficiente financiar (cheltuieli reduse cu forta de munca) - controlul schimbarilor - evitarea intreruperilor lucrului si a altor conflicte de munca. Urmarirea acestor obiective trebuie sa fie echilibrata, caci ele pot intra in conflict unele cu altele. Acelasi lucrue poate intampla cu obiectivele sindicatelor (si/sau angajatilor individuali) care sunt: - mentinerea si, daca este posibil, imbunatatirea calitatilor de munca; - siguranta locului de munca; - controlul schimbarilor;

- evitarea intreruperilor lucrului si a altor conflicte de munca. Conditiile in care lucreaza oamenii sunt negociate individual sau colectiv intre reprezentantii sindicatului si patron, sau uneori ca o combinatie a acestor doua procese. Acordurile negociate reprezinta un compromis care motiveaza suficient ambele parti pentru a cadea la o invoiala. Cu toate acestea, partile se vor interesa permanent de masura in care interesele lor sunt satisfacute. Aceasta se poate realiza pe cale amiabila - rezolvarea conflictelor prin negocieri nu presupune aplicarea de sanctiuni. Adesea, termenul de conflict este utilizat in contextul relatiilor de munca srept sinonim pentru "greva", ignorand faptul ca aplicarea sanctiunilor reprezinta o cale de rezolvare a conflictului numai daca negocierile au esuat. Expresia "relatii bune cu angajatii" trebuie folosita cu prudenta, deoarece se poate pune intrebarea: "bune din perspectiva cui?". Fiecare parte va aprecia succesul dupa masura in care si-a atins obiectivele. Pot sa existe situatii in care ambele parti castiga, de exemplu, daca organizatia prospera, salariile sunt generoase si locul de munca este sigur. Sisteme de referinta Fox (1965) a folosit conceptele de sisteme de referinta unitare si pluraliste pentru a-i clasifica pe manageri in doua categorii. Unitaristii considera ca organizatia are un scop comun, iar interesele sectoriale trebuie sa fie subordonate obiectivelor de ansamblu ale organizatiei. Orice activitate care se abate de pe acest fagas este considerata ilegitima. Tentativele de a urmari interese sectoriale sunt percepute ca irationale, intrucat aduc prejudicii organizatiei in ansamblu. O analogie relevanta este cea a unei echipe de sport care urmareste sa castige cu orice pret. Aceasta viziune este in contrast cu sistemul de referinta pluralist, care recunoaste ca obiectivele organizatiei si ale diverselor grupe de interese din cadrul ei nu coincid intotdeauna. Un exemplu il reprezinta situatia in care se impun concedieri pe motiv de redundanta. Perspectiva pluralista ofera un cadru atat pentru identificarea potentialului conflict, cat si pentru abordarea lui. Sistemele de referinta unitar si pluralist pot fi un mod foarte util de a analiza modul in care oamenii abordeaza relatiile de munca. Cele doua abordari pun in evidenta faptul ca managerii trebuie sa conduca persoane si grupuri ale caror interese nu coincid intotdeauna cu obiectivele organizatiei. Uneori, angajatii sau reprezentantii lor au o conceptie contrarie celei unitariste, care ii face sa creada ca tot ce este in folosul angajatilor este automat benefic pentru organizatie. Managerii nu opteaza pentru un anumit sistem de referinta. Cei cu un sistem de referinta unitar pot avea dificultati in a identifica motivele conflictelor in general, si nu doar in sfera relatiilor cu angajatii.

5.3. RELATIILE CU ANGAJATII IN CONTEXTUL ORGANIZATIEI Activitatea de relatii cu angajatii este larg distribuita in cadrul organizatiei. Activitatile din acest sector includ: - stabilirea salariilor si a beneficiilor; - performanta in munca; - abordarea aspectelor disciplinare; - revendicarile individuale si colective; - reprezentarea colectiva, inclusiv participarea angajatilor; - sanatatea si protectia muncii; - redundanta; - alte drepturi statutare ale angajatilor.

Implicarea departamentului de personal, daca exista unul, este necesara pentru a asigura ca deciziile formeaza o structura integrata, si nu un set de precedente conflictuale. Totusi, managerul individual este obligat sa aiba anumite responsabilitati in acest cadru, adesea la nivele tot mai inalte. Chiar daca toate acordurile formale, inclusiv cele financiare, sunt incheiate in afara departamentului lor, managerii trebuie sa aiba cel putin controlul costurilor fortei de munca si al standardelor de performanta. In pofida sau, in parte, din cauza trendului catre un mai mare transfer al autoritatii catre managementul local, a existat o tendinta de integrare mai stransa a activitatii de relatii cu angajatii cu alte activitati organizationale. Acolo unde puterea sindicatelor este mai mare decat in mod obisnuit, rolul serviciului de personal a fost adesea unul de depanator, trebuind sa preia un rol executiv si sa lase managementul sa se concentreze pe productie si/sau furnizarea de servicii. Un posibil efect ar fi detasarea politicii decizionale din acest sector de cea din restul organizatiei. Printre evolutiile specifice din domeniul managementului resurselor umane se numara: - utilizarea sistemelor de management al informatiei pentru a facilita planificarea personalului si controlul costurilor; - dezvoltarea contractelor de munca individuale mai mult decat a celor colective; - comunicarea directa cu forta de munca, mai degraba decat prin intermediul sindicatelor; - adaptarea politicilor din domeniul muncii in sensul unei mai bune orientari catre client - aceasta poate sa implice incercari de schimbare a culturii si angajamentelor; - un accent sporit pe valoarea adaugata de indivizi si activitati - uneori aceasta implica utilizarea sistemului de plata in functie de performanta; - asigurarea ca activitatile de pregatire si perfectionare sunt perfect aliniate obiectivelor corporative - dezvoltarea capacitatilor de consultanta interna si actiunea ca agent al schimbarii; - distribuirea unor activitati individuale cum ar fi administrarea statelor de plata; - inspectii interne si stabilirea unor standarde de evaluare a eficientei; - adoptarea unor practici de munca flexibile, fie in termeni de flexibilitate a functiei, flexibilitate a locatiei sau flexibilitate numerica. Controlul si supravegherea. Un aspect crucial al relatiilor de munca intr-o organizatie este masura in care interesele manageriale sunt protejate la nivelul supravegherii directe. Acesta este nivelul cel mai de jos al managementului, dar in acelasi timp el formeaza partea cea mai larga a piramidei manageriale. Termenul de "supraveghere" este folosit aici pentru a include managerii care raspund nemijlocit de conducerea oamenilor. La acest nivel, activitatea manageriala implica adesea incercarea de a reconcilia aspiratiile diferite ale organizatiei si ale angajatilor in privinta unor chestiuni precum rolurile la serviciu, metodele de lucru, cantitatea si calitatea produselor sau a serviciilor oferite. Din nefericire, managerii superiori s-ar putea sa nu inteleaga dificultatile managerilor directi, sau ale supraveghetorilor. Aceasta mai ales daca ei au un sistem de referinta unitar. O potentiala consecinta este ca managerii directi, sau supraveghetorii, pot ceda presiunilor grupurilor de lucratori si - pentru a se proteja pe ei insisi - sa ascunda pe cat posibil acest lucru de superiorii lor. De asemenea, in unele organizatii, avantajele ce decurg din calitatea de supraveghetor au fost reduse prin evolutii de genul armonizarii termenilor si conditiilor de angajare cu muncitorii necalificati. Printre strategiile menite sa contracareze aceste probleme se numara: - monitorizarea judicioasa a ceea ce se intampla cu adevarat la nivelul acesta crucial al managementului;

- examinarea impactului stimulentelor financiare asupra rolului supraveghetorului; - identificarea cu grija a rolului supraveghetorilor; - selectia atenta, pregatirea si perfectionarea supraveghetorilor; - comunicatii bine dezvoltate in ambele sensuri intre supraveghetorii directi si grupurile lor de lucru; - dezvoltarea de relatii laterale intre supraveghetori ca un mijloc de sprijin reciproc; - delegarea catre supraveghetori a unei autoritati adecvate, cu grija ca aceasta sa nu fie erodata - consolidarea pozititei supraveghetorilor prin acordarea permisiunii de a da atat recompense cat si sanctiuni. Participarea angajatilor. O alta dimensiune a relatiilor de munca este participarea angajatilor. Aceasta poate fi definita ca un mod de a implica forta de munca in acele probleme ale organizatiei care ii afecteaza. Ea este diferita de conceptul de control al muncitorilor, fie si numai din cauza reticentei investitorilor de a pierde controlul investitiilor lor. In cazul participarii angajatilor, decizia finala revine managementului. Participarea directa O caracteristica de baza a schemelor de participare directa este ca angajatii sunt implicati direct, si nu prin intermediul unui reprezentant. Aranjamentele comune sunt: - grupuri de lucru auto-conduse, in care grupul isi poate stabili singur modul de lucxru in cadrul parametrilor fixati de management; - cercuri de calitate; - management total al calitatii prin implicarea angajatilor in intalniri de echipa; - grupuri informative; - supravegherea atitudinii angajatilor, mai ales in mediile nesindicalizate; - ameliorarea postului; - discutii cu managerii directi. Perticiparea indirecta - negocieri colective cu un sindicat sau asociatie a personalului; - comisii consultative asociate; - reprezentanti si comitete pentru sanatate si protectie a muncii; - scheme de sugestii; - consilii muncitoresti; - acorduri de parteneriat.

Participarea financiara - salarizarea in functie de performanta; - impartirea profitului; Recunoasterea conflictelor de interese. Poate cea mai importanta calitate necesara unui manager in relatile cu angajatii este capacitatea de a recunoaste situatiile in care interesele manageriale intra in conflict cu cele ale angajatilor. Unii oameni adopta o perspectiva unitara asupra organizatiei si pur si simplu nu admit ca asa ceva se poate intampla. Rationamentul este ca tot ce este bine pentru organizatie este automat bine si pentru toti salariatii acesteia. Desi aceasta abordare reprezinta o filozofie simpla si comoda pentru cei care o sustin, ea nu ii ajuta pe manageri sa trateze conflictele de interese care pot aparea, si apar, in legatura cu nivelul salariilor, contractele de munca si siguranta locurilor de munca. Managerii pot fi atat de preocupati de diversele presiuni la care sunt supusi, incat sa neglijeze implicatiile anumitor decizii pentru subalternii lor. Este posibil ca o comunicare eficienta sa elimine o neintelegere sau sa deschida calea unei solutii negociate care sa faca suficiente concesii ambelor parti incat intelegerea sa fie meritorie. Anticiparea problemelor poate duce la evitarea, sau macar diminuarea lor.

6. STUDII DE CAZ
6.1. CAZUL "MAZDA" (cu privire la recrutarea, selectia, pregatirea si integrarea RU) Uzina de asamblare e Corporatiei Mazda Motors situata in Flat Rock, Michigan, nu este altfel decat celelalte fabrici de asamblare automobile, fie ele din SUA sau din alte tari. In interiorul uzinei, muncitorii desfasoara o varietate de activitati standardizate, de rutina si cateodata chiar monotone, in efortul de a asambla un automobil de calitate. Dar, spre deosebire de concurenta, MAZDA cere noului angajat sa fie capabil sa desfasoare si alte activitati si operatiuni care poate nu au legatura directa cu asamblarea unui automobil. MAZDA angajeaza deci persoane care demonstreaza nu numai o buna calificare profesionala pentru locul de munca solicitat, dar poseda si aptitudini de mobilitate profesionala si sunt receptive la metode noi de lucru. In timpul procesului de angajare, solicitantii trebuie sa demonstreze eficienta in munca de echipa, calitati organizatorice si abilitate pentru relatiile interumane. Solicitantilor li se cere ca, in timp ce isi desfasoara activitatea de proba in vederea angajarii, sa ajute intreprinderea, sugerand ei insisi cel mai potrivit loc de munca in conformitate cu aptitudinile personale. O data ce un lucrator este angajat, incepe un proces complex de integrare. Noii muncitori devin cursanti in cadrul unui intend program de pregatire de 3 saptamani, ce acopera o varietate de subiecte, de la sistemul informational eficient la controlul calitatii. Acest program este imediat urmat de o sesiune de 3 zile, concentrata asupra politicii strategice a Corporatiei MAZDA si a programelor sale privind managementul calitatii. O data ce managerii au incheiat actiunea de integrare a noilor angajati, este randul maistrului, supraveghetorului sau sefului de echipa. Ei au grija ca fiecare angajat sa petreaca 8 pana la 12 saptamani pentru a invata responsabilitatile postului sau de munca, sub cea mai stricta supraveghere. Aproximativ dupa 4 luni de la angajare, muncitorii nu mai sunt atat de strict supravegheati.

6.2. MRU LA COMPANIA SMITH Compania SMITH este o uzina care nu are sindicat, localizata in statul Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un numar mare de angajati in zona. SMITH s-a aflat in pozitita de a angaja din ce in ce mai multi lucratori in decursul ultimilor 20 de ani, pentru sectiile de productie a utilajelor destinate fermelor agricole si unor intreprinderi industriale. Noi linii de productie au fost dezvoltate pentru tehnologie spatiala si mobilier destinat

copiilor mici. In prezent, firma are mai mult de 38.500 angajati in sectoarele: management, productie, servicii si intretinere-reparatii. MRU este asigurat in cadrul firmei de catre Jane Brown, care raspunde de relatiile cu publicul. Munca ce trebuie facuta legata de identificarea si publicarea posturilor vacante, precum si de angajarea personalului necesar este deseori intarziata. De asemenea, apare situatia in care angajatii au intrebari de pus privind beneficiile proprii, iar sefii lor directi nu pot raspunde la aceste intrebari. Multitudinea activitatilor de personal indica necesitatea crearii unui departament special pentru MRU. Problemele fiindprivite insa cu multa lejeritate si considerate secundare ca prioritate, nu se fac eforturi reale pentru infiintarea unui departament special. Dar au aparut probleme de scadere a productivitatii, determinate mai ales de fluctuatia de personal si neasigurarea la timp a necesarului de personal, precum si nemultumiri in randul angajatilor. 6.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA McDONALD'S McDonald's a devenit un simbol al SUA. Inca de la inceputul infiintarii sale in 1954, fondatorul Ray Kroc a creat un imperiu, bazandu-se pe cateva principii fundamentale, concentrate asupra unei calitati de exceptie a produselor indiferent de unde sunt cumparate acestea. De exemplu, hamburger-ul Big Mac intr-un local din Raleigh, North Carolina va avea exact acelasi gust ca unul cumparat la Moscova sau la Beijing. McDonald's este de asemenea foarte bine cunoscut pentru serviciile ireprosabile care sunt asigurate clientilor, cu rapiditate, eficienta, intr-o curatenie desavarsita. Pentru a atinge acesti parametri, McDonald's consuma foarte mult timp pregatindu-ri angajatii asupra modului in care trebuie sa se desfasoare activitatea in vederea mentinerii standardului prevazut. Chiar daca McDonald's se bucura de atata timp de succes, el se confrunta cu schimbarile permanente de pe piata muncii. S-a constatat ca valul de absolventi de liceu ce doreau sa se angajeze a scazut si de aceea compania s-a reorientat spre persoane mai in varsta si chiar cu probleme de handicap. In acest fel McDonald's ofera acum locuri de munca celor carora le era dificil sa le gaseasca in alte intreprinderi. In aceste conditii, si compania si angajatii au de castigat. 6.4. CAZUL "FANTASY RESORTS INC" In calitate de vicepresedinte al hotelurilor Fantasy, Al Short se confrunta cu cea mai descurajatoare provocare din cariera lui. Fantasy se pregatea sa deschida Fantago, un hotel-cazino luxos, situat in Las Vegas, cu 3000 de camere, iar echipa de resurse umane a lui Al Short formata din 40 de specialisti, era insarcinata sa angajeze 9.600 de persoane in numai 6 luni. Asta insemna sa recruteze si sa vizualizeze 84.000 de candidati pentru slujbele oferite, in peste 600 de profesii, incepand cu cea de comerciant, chelner si camerista pana la contabili si vicepresedinti. Apoi, echipa de specialisiti trebuia sa reduca numarul candidatilor la 27.000 de finalisti, sa intervieveze cu grija fiecare finalist, sa verifice cunostintele si experienta fiecarui nou angajat, sa le faca teste de droguri si apoi sa demareze angajarile finale. Pentru a fi gata cu tot ce trebuie, era necesar sa se puna la punct evidentele privind personalul, beneficiile acordate, documentele pentru taxe, iar fiecare angajat trebuia sa fie pregatiti si indrumat pentru noua lui slujba. Dimensiunile acestei activitati erau atat de mari, incat erau comparabile cu efortul de a muta un complex militar operational in jurul lumii. Al Short stia ca abordarea traditionala a departamentelor de resurse umane nu facea fata unei asemenea provocari. El si echipa lui trebuiau sa vina cu un nou mod de abordare a acestei probleme, un mod de abordare care sa separe personalul din cadrul departamentului de resurse umane de munca directa privind interviurile si angajarile si, in schimb, sa faca din aceasta echipa un partener strategic pentru managerii organizatiei. 6.5. CAZUL "REEBOK" In timpul anilor 1998 si 1999, firma indoneziana de consultanta Insan Hitawasan Sejahtera (HIS) a petrecut 1400 de ore studiind conditiile de munca si intervievand angajatii din doua fabrici indoneziene care produceau 75% din incaltamintea vanduta in SUA de catre REEBOK. Raportul final a scos la iveala cativa factori de

dezorganizare, incluzand probleme cu sanatatea si procedurile de siguranta, precum si cu comunicarea dintre muncitori si conducere. Asemenea factori de dezorganizare nu sunt neobisnuiti in fabricile din afara SUA. Ce era nou in privinta acestui studiu, era ca REEBOK il ceruse si apoi a discutat ceea ce descoperise acolo in presa. REEBOK dorea o evaluare independenta a conditiilor de munca, astfel incat managerii sa poata face progrese si sa-si indeplineasca responsabilitatile etice fata de angajatii din fabricile indoneziene. Un proiect care a rezultat ca urmare a raportului a fost un priect pilot condus de o filiala a AFL-CIO (un laborator federal din SUA) pentru a intari rolul sindicatului, ca avocat al angajatilor din cele 5 fabrici. Desi sindicatele existau deja in fabrici aveau putina putere comparativ cu sindicatele din SUA. O corporatie care isi invata angajatii cum sa procedeze pentru ca sindicatul lor sa devina mai puternic pare greu de crezut, dar REEBOK a considerat asta ca fiind o datorie etica. Din moment ce majoritatea muncitorilor din fabricile indoneziene sunt analfabeti si de cele mai multe ori nu isi inteleg si nu stiu sa isi apere drepturile, sindicatul trebuie sa fie suficient de puternic incat sa poata vorbi in numele lor. REEBOK are de asemenea, un modern sistem de comunicare cu muncitorii, care asigura o legatura sigura pentru ca angajatii sa raporteze nemultumirile lor. Cutii speciale unde isi pot scrie nemultumirile sunt pasate nu numai in fabrica si in dormitoare, dar si in locuri unde intimitatea este asigurata, precum baile comune si moschei. Fiecare locatie are formulare in limba locala ce contin standardele drepturilor omului in viziunea REEBOK imprimate pe spatele formularelor. Doug Cohn, vicepresedinte REEBOK insarcinat cu programul privind drepturile omului a vizitat de curand fabricile indoneziene ca sa vada daca eforturile au dat rezultate. "Am vazut scaune special concepute pentru femeile insarcinate. Am vazut un sistem de rotatie al muncitorilor intre ei si pancarte inscriptionate in indoneziana care ii incurajeaza pe angajati sa ia pauza poentru a bea apa ori de cate ori este necesar" spune el. "Am vazut ca se tin seminarii despre cum sa utilizezi echipamentul de protectie in caz de incendiu, am vazut epuratoare pentru gaze si fum pentru a preveni poluarea aerului, am vazut proceduri pentru manevrarea in siguranta a produselor chimice. Este o schimbare importanta fata de ceea ce am vazut cu un an in urma".

VII. BIBLIOGRAFIE
- C. Fisher, L. Schoenfeldt, J. Shaw - "Human Resource Management", Haughton Mufflin Company, Boston, 1996 - D. Myers - "Human Resources Management. Principles and Practice", Commerce Clearing House Inc, 1986 - M. Armstrong - "Personnel Management Practice", Kogan Page, London, 1991 - De Cenzo, A. David, P. Robbins - "Personnel/Human Resource Management", Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1988 - J.R. Gordon - "Human Resource Management: A Practical Approach", Boston, Allyn and Bacon, 1986 - Claud S. George - "The History of Management Thought", Upper Saddle River, NJ Prentice Hall, 1972 - Corneliu Russu, Ileana Gheorghe - "Managementul Resurselor Umane", editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2004 - James K. McCollum - "Idei americane pentru managerii romani", Editura Universitara, Bucuresti, 2006 - W. David Rees, Christine Porter - "Arta Managementului", editia a V-a, tradusa in limba romana de Radu Fotescu, Editura Tehnica, Bucuresti, 2005