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GUÍA DIDÁCTICA PARA REALIZAR LA PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA

ORIENTACIONES PRÁCTICAS PARA REALIZAR EL PROCESO

Otto Edvin Arenales C.

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Contenido
Presentación ................................................................................................................... 5 Dedicación....................................................................................................................... 6 ¿Cómo iniciar el proceso? ................................................................................................ 7 La motivación para realizar la Práctica Profesional Supervisada................................ 7 Primero lo primero: conocer los lineamientos de la PPS ............................................ 7 Identificación del centro de práctica........................................................................ 10 Carta de presentación para sondeo de centro de práctica ....................................... 10 Ficha para el sondeo de centro de práctica .............................................................. 10 Carta de aceptación del estudiante de práctica ....................................................... 11 Carta de notificación de aprobación para el centro de práctica .............................. 11 Manos a la obra ............................................................................................................. 12 Construcción del marco institucional ........................................................................ 12 Diagnóstico organizacional para construir el marco institucional............................. 12 Instrumentos de Captura de Información .............................................................. 12 Hoja de captura de datos ...................................................................................... 13 Como construir un organigrama............................................................................. 14 Producto 2: análisis situacional .................................................................................... 15 Estructura del análisis situacional............................................................................. 16 Problemas generales del área de proyección............................................................ 17 Realizar un inventario de los problemas existentes en el área de proyección seleccionada .......................................................................................................... 17 Herramienta 1 del análisis situacional: Identificación de los problemas generales del área de proyección .......................................................................................... 17 Herramienta 2 del análisis situacional: Priorización de problemas para encontrar el problema principal del área de proyección ....................................................... 18 Priorización por frecuencias .................................................................................. 18 El método de Hanlon.............................................................................................. 20 Red de actores regionales vinculados al área de proyección seleccionada .............. 22 Herramienta 3 del análisis situacional: Identificación de actores relacionados con el área de proyección y su problemática............................................................... 22 Herramienta 4 del análisis situacional: Construcción del árbol de problemas ......... 26 Uso del método del ¿por qué? ............................................................................... 27 Definición del problema ............................................................................................. 31 Demandas institucionales y poblacionales ................................................................ 31 Producto 3: Análisis estratégico ................................................................................... 32 Herramienta 1 del análisis estratégico: F.O.D.A. ..................................................... 32 Herramienta 2 del análisis estratégico: Uso del Mini Max, para identificar las líneas estratégicas ............................................................................................................... 36 Vinculaciones estratégicas..................................................................................... 37 Operativización de las estrategias: Definición de proyectos por estrategia o línea de acción ........................................................................................................................ 39 Selección del proyecto de intervención en la PPS .................................................... 41 Producto 4: Diseño del proyecto de intervención en la PPS......................................... 45 Primero lo primero .................................................................................................... 45 Elaboración de la matriz de marco lógico del proyecto de intervención .............. 45

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Fases del proyecto..................................................................................................... 54 Plan operativo del proyecto ...................................................................................... 55 Cuadro de costeo de cada actividad ......................................................................... 56 Cronograma del proyecto .......................................................................................... 57 Presupuesto del proyecto .......................................................................................... 58 Plan de monitoreo del proyecto ................................................................................ 58 Plan de evaluación del proyecto ............................................................................... 62 Ficha Técnica: ........................................................................................................... 63 Descripción general del proyecto.............................................................................. 65 Ámbitos en que se inserta el proyecto ...................................................................... 65 Alcances y límites del proyecto................................................................................. 65 Área en la que se inserta el proyecto ....................................................................... 66 Justificación del proyecto ......................................................................................... 66 Objetivos y resultados ............................................................................................... 66 Población destinataria............................................................................................... 66 Fases del proyecto..................................................................................................... 66 Entornos del proyecto ............................................................................................... 67 Funciones específicas en la ejecución del proyecto ................................................. 67 Coordinaciones y alianzas.......................................................................................... 67 Incidencia del proyecto ............................................................................................. 67 Implicaciones éticas a considerar.............................................................................. 67 Posibles conflictos ..................................................................................................... 67 Recursos y presupuesto ............................................................................................. 67 Monitoreo y evaluación del proyecto ........................................................................ 68 Marco teórico conceptual del proyecto ........................................................................ 69 Anexos ........................................................................................................................... 72 Práctica Profesional Supervisada II ............................................................................... 73 El diario o cuaderno de campo, como herramienta de registro................................ 73 Ficha de monitoreo y seguimiento a la ejecución del proyecto ............................... 74 Anexo de la ficha de monitoreo: Análisis avances en actividades, indicadores, fases y resultados ............................................................................................................... 77 Lógica de la documentación del proceso de PPS II................................................... 79 Informe mensual ........................................................................................................... 82 Presentación de resultados por fase ............................................................................. 83 Análisis de resultados.................................................................................................... 83 Conclusiones ............................................................................................................. 84 Recomendaciones......................................................................................................... 85 Plan de sostenibilidad ................................................................................................... 86 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 88

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Presentación
Este material ha sido confeccionado con el propósito de proveer una herramienta de trabajo para el proceso de la Práctica Profesional Supervisada, para los y las estudiantes de Licenciatura en Trabajo Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo, de la Universidad Rafael Landívar. El contenido de este material se basa en los lineamientos que rigen el proceso de la práctica y a la adaptación de las herramientas que puedan facilitar la generación de cada uno de los productos requeridos. Se busca también proveer recursos didácticos para el trabajo de los y las estudiantes, así como para la labor de acompañamiento de los docentes específicos. Se incluyen las bases conceptuales, fases y productos del proceso y por supuesto las herramientas sugeridas para cada fase. Este documento ha sido preparado con los conocimientos generados por estudiantes y docentes en la realización de experiencias exitosas de PPS, así como en base al estudio de las herramientas funcionales después de un proceso de adaptación y mediación para la labor social. Se busca presentar de una forma sencilla los principios teóricos y pautas metodológicas que permitan plantear el proceso a seguir en el diseño, ejecución, sistematización y preparación del informe final de la PPS. Espero en Dios, que sea una material, que cumpla su cometido, de ser un auxiliar valioso, para el o la estudiante de Práctica Profesional Supervisada, dentro del enfoque de gerencia social, como algo no concluido, sino una guía en proceso de construcción, que espera nutrirse, con la generación de nuevas prácticas, nuevas experiencias. Por lo anterior será importante recibir los comentarios y sugerencias de quiénes la utilicen. La presente guía, no debe utilizare para llenar cuadros, o para llenar los apartados del informe de Práctica Profesional Supervisada, está pensada y elaborada, como una herramienta, para hacer, antes de llenar, entonces a trabajar.

Otto Edvin Arenales Callejas San Andrés Itzapa, Chimaltenango, Junio 2012.

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Dedicación

Nunca lo hago, pero hoy creo y considero, justo y necesario reconocer el esfuerzo de mi esposa amada, Cristy, quién ha logrado soportarme durante más de treinta años, en este esfuerzo por construir y aportar. Gracias esposa mía. También quiero dedicar este trabajo a mis cuatro hijos, a mis nietas presentes y a las que están por venir, a mis hijas (nueras), pero también a los docentes que cada sábado se esfuerzan por facilitar los procesos de aprendizaje y generación de conocimientos en las aulas universitarias.

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¿Cómo iniciar el proceso?
Esta es la primera pregunta, que un estudiante se hace, mucho tiempo antes de iniciar el proceso de la Práctica Profesional Supervisada –PPS_. Lo anterior es provocado por la incertidumbre, pero para ello es que hemos elaborado está guía que busca orientar al estudiante, paso a paso, hasta llegar al momento de la entrega de su informe final.

La motivación para realizar la Práctica Profesional Supervisada
El primer paso es preguntarse, si estamos motivados o motivadas, lo suficiente, como para involucrarnos en un proceso de Práctica Profesional Supervisada? La motivación es el primer impulso que lleva al inicio de una intervención de PPS, es algo singular e irrepetible. La motivación puede surgir de la necesidad de responder a una demanda concreta de la sociedad, institución o personal, en afán de servicio. Entonces la motivación, es algo intrínseco, que debe ser compartido por la o el estudiante, a toda la institución, que funciona como centro de la PPS. Se requerirá un mayor grado de motivación, cuanto menor sea el grado de conciencia, acerca de los problemas institucionales y comunitarios y en particular de los estudiantes. Más allá de la diversidad de circunstancias específicas de cada institución, la motivación es un paso que no debe ignorarse. La motivación debe contagiarse, trasladarse a la institución, ya que es un paso, que no puede ignorarse. Si no se efectúa una adecuada motivación institucional, la participación real de los distintos actores, puede ser débil y la intervención encontrar dificultades para su ejecución.

Primero lo primero: conocer los lineamientos de la PPS
Lo primero que se recomienda, es qué, el estudiante obtenga una copia de los lineamientos de la Práctica Profesional Supervisada, puedes solicitar una copia al coordinador de tu sede de estudios, o bien al docente del curso. Es necesario realizar una lectura, de los lineamientos, que permita comprender que es la PPS, como se realiza, los productos esperados, así como los compromisos que el estudiante adquiere. Los lineamientos nos permite conocer las bases conceptuales de la PPS, en su capítulo II, artículo 3, nos describe su concepción: “La Práctica Profesional Supervisada es una actividad seria de integración del estudiante en comunidades y espacios concretos y reales. Se distingue de los talleres y prácticas realizadas en los cursos de la carrera, por su profundidad, exigencia y tiempo dedicado. A diferencia de lo que sucede con los talleres y cursos de la carrera en que el estudiante debe realizar sus prácticas en el tiempo de un semestre y con elementos puntuales de intervención, la Práctica Profesional Supervisada tiene una duración de un año que incluye su fase de preparación y ejecución y se dirige a la intervención en cuestiones sociales mucho más exigentes y complejas.” En el capítulo II, en su artículo 5, se plantean los objetivos de la PPS: a) Preparar al egresado en la práctica que necesitará desarrollar ante los problemas y tareas de su profesión.

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b) Que en la realización de Práctica Profesional Supervisada, el futuro egresado se ejercite en una síntesis personal e integrada de importantes aprendizajes hechos durante la carrera y su educación landivariana. Así mismo es importante para el estudiante, visualizar de manera gráfica el proceso metodológico de la PPS, de acuerdo al anexo 3, de los lineamientos.

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Identificación del centro de práctica
Al tomar la decisión de iniciar el proceso de PPS, el estudiante debe proceder a identificar y seleccionar los posibles centros de práctica. De acuerdo a los lineamientos, y según el anexo 1, cada centro de práctica debe cumplir con los siguientes criterios: 1. Estar vinculado al ámbito del Desarrollo Social: Promoción de la Democracia, Construcción de Ciudadanía, Derechos Humanos, Organización Local, Desarrollo Rural, Género, Etnicidad, Migrantes, Gestión del Riesgo y otros. 2. Estar ubicado en el área geográfica de acción correspondiente a la Sede Regional de la U.R.L. 3. Disponer de presencia social, que permita la incorporación del estudiante. 4. Estar en disposición de: Extender carta de aceptación del practicante Nombrar a una persona enlace responsable del practicante y la comunicación con la Universidad Rafael Landívar 4.3 Proveer de infraestructura física y logística mínima para el practicante asignado. 4.4 Atender consultas del Tutor asignado al practicante y/o de la Coordinación Académica respectiva 4.5 Estar en disposición de rendir informes periódicos al docente de PPS I, al Tutor de PPS II, y/o a la Coordinación Académica respectiva 5. Ser reconocida en su ámbito de intervención 4.1 4.2

Carta de presentación para sondeo de centro de práctica
Luego de identificar las instituciones, que pueden ser sujetas del proceso de Práctica Profesional Supervisada, el estudiante debe preparar la carta de presentación para sondeo de centro de práctica, para lo cual debe utilizar el formato del anexo 2, de los lineamientos de PPS. La carta la elabora el estudiante, solicitando la firma del coordinador o coordinadora de la sede o campus de estudio.

Ficha para el sondeo de centro de práctica
Después de entregar la carta de presentación para sondeo, el estudiante, debe proceder a llenar la ficha, que se encuentra en el anexo 4, de los lineamientos de PPS. Para llenar cada una de las fichas, el estudiante debe acudir a cada institución para solicitar la información, realizar entrevistas, hacer una revisión bibliográfica o de la página Web, si la hubiere. Las fichas llenas, se entregan el primer día de clases, durante el mes de julio, al inicio del ciclo. Estás son revisadas por la coordinación académica y el docente de PPS, para aprobar una de las tres fichas presentadas. Lo anterior implica para el estudiante, el seleccionar tres instituciones que cuenten con las mismas

11 posibilidades para ser autorizada como centro de práctica.

Carta de aceptación del estudiante de práctica
Cuando el estudiante, es notificado por la coordinación académica o por el docente de PPS, de cuál de las tres instituciones propuestas fue seleccionada, el estudiante preparar una carta de aceptación de acuerdo al formato o modelo del anexo 5 de los lineamientos. Presenta la carta a la institución para qué sea firmada y luego la entrega a su docente de PPS. Se sugiere, que también, se prepare una carta de agradecimiento para las otras dos instituciones, que no fueron seleccionadas como centro de práctica.

Carta de notificación de aprobación para el centro de práctica
Después de recibir la carta de aceptación del centro de práctica, se elabora una carta de notificación de aprobación, de acuerdo al modelo del anexo 6, que se encuentra en los lineamientos. Esta carta es firmada por la coordinación académica y entregada al centro de práctica, para poder iniciar el proceso.

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Manos a la obra Construcción del marco institucional
El primer producto de la Práctica Profesional Supervisada, lo constituye el Marco Institucional, que permite entender y comprender a la institución sujeta del proceso de PPS. Así también el Marco Institucional nos ayudará a entender el quehacer institucional, sus orígenes, áreas de proyección, etc. La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Las organizaciones, en tanto que son ámbitos de acción colectiva, existen y cobran vida gracias a la actividad de sus miembros, quienes las disfrutan o las padecen, alternativamente y según la posición que en ellas ocupen, los recursos de los que dispongan y el tipo de organización de que se trate. El marco organizacional es aquel que contiene la filosofía institucional, brinda un marco sobre la orientación estratégica de la misma. En el marco organizacional es posible y debe encontrarse los antecedentes históricos de la organización; el pensamiento estratégico organizacional (Misión, Visión, Valores, Objetivos Estratégicos); las principales áreas de intervención; la estructura jerárquica para la toma de decisiones; estructura administrativa; la identificación de los principales procesos. El marco organizacional brinda información sobre los principales productos organizacionales, las principales demandas de sus beneficiarios o asociados. El marco organizacional permite comprender a una organización, sirve de marco de referencia para los procesos de análisis situacional y estratégico.

Diagnóstico organizacional para construir el marco institucional
No puede construirse el Marco Institucional, en un proceso de copiar y pegar, es importante utilizar una herramienta adecuada, como el diagnóstico organizacional. El diagnóstico organizacional rápido, constituye un paso previo al diseño de cada uno de los productos de la PPS, principalmente del marco institucional y análisis situacional, mediante el cual se conoce la institución, identifica el área de proyección a intervenir para desembocar finalmente en el diseño del proyecto de intervención, lo que posibilita el cambio organizacional mediante la disminución de la brecha entre el futuro deseado y la situación actual.

Instrumentos de Captura de Información
Se sugiere que para capturar la información necesaria para el marco institucional, puedes utilizar una hoja de captura de datos, que defina preguntas en las áreas siguientes: a) Antecedentes ¿Cuándo surgió la institución?

13 ¿Para qué surgió? ¿Por qué se constituyó la institución? ¿Dónde se inició la institución? b) Naturaleza y áreas de proyección ¿A qué se dedica la institución? ¿Qué hace la institución? ¿Cuáles son sus áreas de proyección, programas y proyectos? c) Ubicación ¿Dónde se ubica la institución, dirección física, página Web, correo electrónico, números de teléfono? d) Tamaño y cobertura ¿Es una institución nacional, regional, departamental o municipal? ¿Cuál es el área geográfica de cobertura, departamentos, municipios? e) Estructura organizativa Acá se elabora primero el organigrama institucional, luego hay que describir las funciones de cada uno de los órganos, identificados en el organigrama. Cada posición, necesita ser descrita, ¿Qué hace?, ¿cómo lo hace? ¿con quiénes?, etc. (ver abajo la descripción de cómo elaborar un organigrama). f) Visión, misión, estrategias de trabajo, programas. El documento de referencia, lo constituye el plan estratégico de la institución, de donde se toma el pensamiento estratégico institucional: ¿Cuál es la misión de la institución? A veces aparece como el objetivo general o fin institucional. ¿Cuál es la visión institucional? Puede encontrarse como el propósito u objetivo específico de la institución. ¿Cuáles son las estrategias o líneas de acción?

Hoja de captura de datos
Las Hojas de Recogida de Datos son impresos utilizados para reunir datos de forma sencilla y que facilitan el posterior análisis de los mismos Paso 1: Formulación de preguntas. • Se deben formular la pregunta o preguntas, correctas y especificas, que deben contestarse de acuerdo a cada elemento del marco institucional. Paso 2: Definir la forma de recabar la información. • Acá tomamos la decisión, si queremos hacerlo, a través de una entrevista o un grupo focal.

Paso 3: Definir las condiciones de la recogida de datos. • Se debe intentar que el proceso de recogida de datos no distorsione el valor de éstos, por lo que debe tenerse en cuenta:

14 La formación y experiencia de las personas que aportarán los datos. El tiempo disponible y la dedicación a la recogida. Consultar a las personas que tengan la información disponible.

Paso 4: Validar la ficha. • Probar la ficha, para determinar los ajustes.

Paso 5: Recolectar la información. • Recoger la información, registrarla en el marco institucional.

Como construir un organigrama
¿Qué es un organigrama? Es la representación gráfica de la forma cómo se organiza una institución, las diversas funciones existentes y cómo se ha delegado la autoridad, así las responsabilidades correspondientes. El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado en la Práctica Profesional Supervisada, como punto de partida para describir las funciones de cada uno de los órganos institucionales. Muestra los diferentes niveles jerárquicos y señala los canales de comunicación en una organización. Finalidad de un organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Refleja por ejemplo, los tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la institución y que están debidamente asignados por área de responsabilidad o función. Además indica: a) b) c) d) e) Los cargos existentes en la institución. Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas y operativas. Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. Hacer conocer la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos

Manejo e interpretación de las líneas en un organigrama: 1. Líneas llenas: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. Las líneas llenas verticales, indican autoridad sobre las horizontales, señalan especialización y correlación. Cuando la línea cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la línea se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

15 2. Líneas de apoyo discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. 3. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha, indican continuación de la estructura. 4. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité o comisión, con participación de todas las unidades señaladas con el mismo número. ¿Cómo elaboró el organigrama? Puede elaborarse utilizando la herramienta de organigrama de office, tanto en Word, como en Power Point, siendo los pasos a seguir los siguientes: (http://office.microsoft.com/es-hn/word-help/crear-un-organigramaHA010354860.aspx#BM1)

Producto 2: análisis situacional
El análisis situacional, en el proceso de la PPS, se aplica al área de proyección seleccionada. Se debe tener presente que, en este caso no es un análisis de la institución, sino específicamente, se trata de analizar la problemática existente en el área seleccionada. El análisis es focalizado, por lo que no debe perderse o realizarse en el ámbito total de la organización, sino en el ámbito específico del área de proyección, por ejemplo: sí hemos seleccionado como área de proyección “desarrollo comunitario”, entonces nos interesa analizar la situación o problemática de dicha área. El análisis de situación parte del análisis de los problemas, sin embargo los problemas considerados en el análisis situacional pueden presentarse bajo la forma de amenazas (peligro potencial), oportunidades (ocasión favorable) o problemas propiamente dichos, o sea, situaciones de disconformidad ante deficiencias vigentes que han sido identificadas en la observación del juego en proceso. En el análisis de situación, la explicación del problema se realiza desde la perspectiva de uno o varios actores, por lo que la primera instancia es el conocimiento de para quién representa un problema la cuestión planteada. Al respecto explica Matus “Entre el cuasi problema y la conformación del problema media un proceso de deliberación y de reflexión situacional. El análisis situacional que precisa el problema en un espacio determinado genera los límites de las posibles soluciones…. Así el estratega escoge limitadamente entre alternativas de necesidad, posibilidad y oportunidad… Las posibilidades de enfrentar un problema están pre contenidas en la ubicación del espacio del problema y en su vector de definición y ambas variables están inevitablemente referidas a un actor y a una situación”. El ejercicio de detección e identificación de problemas precede a la clasificación y jerarquización de esos problemas y al establecimiento de sus causas y consecuencias. Este análisis es seguido de un proceso de agregación de problemas o situaciones problemáticas, vinculándolos mediante una relación de coordinación, subordinación o sobre ordinación, lo que permite obtener problemas asociados que se denominan nudos críticos que por su grado de coordinación y subordinación de sub problemas tienen

16 una jerarquía tal que de solucionárselos impactan y arrastran en la superación del problema a varios sub problemas más. A partir de la reconstrucción del proceso causal que genera los resultados que el actor ha delimitado como problemas y de la identificación de sus frentes de ataque o nudos críticos, el actor procede a diseñar medios que estima necesarios para intervenir en la situación actual y reconvertirla en situación objetivo que pretende obtener en un tiempo determinado. El análisis de situación identifica a los diversos actores, las visiones y percepciones, los objetivos y metas y las valoraciones que se efectúan de los problemas. Permite establecer las categorías de aliados, adversarios e indiferentes entre los distintos actores sociales y los factores favorables y desfavorables, en el orden político, tecnológico, cultural y económico. Este análisis brinda una explicación posible del juego de los actores en la escena y de la arquitectura y dinámica del escenario. Permite también establecer la capacidad y posible eficacia de los actores ante los problemas, la potencialidad de las alianzas y las trayectorias posibles de las fuerzas que intervienen en su devenir hacia las situaciones objetivo. El análisis de situación tiende entonces a reconocer para anticipar y superar el problema de los obstáculos, restricciones y resistencias de los demás actores al propio plan de acción o al proyecto que se diseñe, en un proceso permanente que va del conocimiento a la acción y viceversa, modificando la conceptualización acerca de la situación y adecuando las acciones a las nuevas situaciones emergentes. El análisis situacional implica realizar un análisis exhaustivo del área de proyección posibilitar la formulación de estrategias. y posteriormente

En general, los pasos del procedimiento para realizar el momento explicativo son, en resumen:

Momento explicativo

a. Identificación de los principales problemas y cuasi problemas del área de proyección. b. Identificación de actores directos e indirectos en relación a los problemas y cuasi problemas identificados para el área de proyección. c. Selección del problema central del área de proyección. d. Visualización de la situación a través de un árbol de problemas. e. Análisis situacional, a partir de la interpretación del árbol de problemas f. Selección de un problema para intervenir. g. Descripción rigurosa del problema seleccionado.

Estructura del análisis situacional
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Problemas generales del área de proyección. Red de actores regionales vinculados al área, Demandas institucionales y poblacionales hacia el área de proyección, Capacidades y potencialidades en el área de proyección. Árbol de problemas. Identificación del problema a intervenir.

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Problemas generales del área de proyección
Realizar un inventario de los problemas existentes en el área de proyección seleccionada
En este diagnóstico, el estudiante hace un inventario de las situaciones desfavorables identificadas, diferenciadas y reagrupadas con criterios operativos. El producto del análisis es una relación de problemas de interés para la institución, de acuerdo al área de proyección, agrupados por categorías. El proceso implica recoger información sobre la situación que le interesa, valorarla frente a sus intencionalidades y realizar un inventario de condiciones que se opongan a ellas o las favorezcan. El producto de esta fase es una relación o listado de los problemas identificados. Para optimizar su gestión, el estudiante puede diferenciar o juntar problemas con un criterio operativo. Un criterio de diferenciación es “operativo” cuando refleja una condición de tipo práctico para el estudiante.

Herramienta 1 del análisis situacional: Identificación de los problemas generales del área de proyección
El problema constituye una forma de conocimiento que expresa la identificación de una esfera desconocida; es una interrogante o pregunta donde se manifiesta la contradicción entre la situación actual del objeto y la situación deseable, o sea, que están presentes los términos esenciales (lo actual y lo deseable; lo desconocido y lo conocido; lo insatisfactorio y lo satisfactorio, etcétera). La formulación del problema debe ser clara, precisa, específica; utilizar términos y conceptos científicos que designen unívocamente a los fenómenos y procesos educativos estudiados; evitar términos vagos, imprecisos, que se presten a confusión o a interpretaciones diversas. Todo ello se logra en la medida en que el problema tiene una fundamentación teórica sólida, ya que en los propios términos y en la designación de las categorías y variables se expresa el vínculo con la teoría. Se recomienda, al formular el problema: Describirlo en un breve párrafo, definiendo claramente cuál es la contradicción existente entre lo que sucede (situación actual) y lo que debe ser (situación deseable). En el análisis situacional, lo primero que debemos hacer, es identificar todos los problemas, o cuasi problemas que se generan o están presentes en el área de proyección, para ello podemos utilizar una técnica de identificación de problemas, dentro de las cuales se pueden mencionar, se sugiere utilizar la lluvia de ideas dirigida.  Lluvia de ideas. La Tormenta de Ideas o “Brainstorming” es una técnica de grupo utilizada para la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio. Paso 1: Introducción a la sesión. • Escribir el enunciado del tema, de forma que sea visible para todos durante la sesión. • Explicar las reglas conceptuales: - Grupo focal. - Técnica del grupo nominal, con el equipo del área de proyección. - Pensamiento creativo: cada asistente puede decir aquello que se le ocurra sin autocriticarse. - Ningún asistente critica o comenta las ideas aportadas por el resto de participantes.

18 - Ningún asistente explica sus ideas al aportarlas. Es bueno y conveniente la asociación de ideas, ampliando / modificando ideas ya aportadas o expresando aquellas ideas a las que den lugar las ideas de los demás. Explicar las reglas prácticas: Aportaciones por turno. Sólo 1 idea por turno. Se puede “pasar” de turno si no hay ideas.

• •

Paso 2: Preparación atmósfera adecuada. • Si el ambiente es tenso, realizar una Tormenta de Ideas de “entrenamiento” sobre un tema neutral (5-10 minutos). Paso 3: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas. • • • Según las reglas descritas. En el punto en el que decrezca apreciablemente la aportación de ideas, hacer una ordenación de las mismas y proceder a una segunda fase creativa. La Tormenta concluye cuando ningún participante tiene ideas que aportar.

Paso 4: Tratamiento de las Ideas. • La lista obtenida se tratará de la siguiente forma: Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante. Eliminar ideas duplicadas. Agrupar ideas (Utilizando por ejemplo, un Diagrama Causa-Efecto).

Después de identificar los problemas del área de proyección, se sugiere hacer un listado con su planteamiento. El planteamiento del problema es un enunciado que permite hacer entendible cada situación problemática. Como elementos del enunciado o planteamiento de un problema, hay que explicar ¿qué sucede?, ¿desde cuándo?, ¿dónde sucede?, ¿a quiénes afecta?, ¿cómo les afecta? Entonces no se trata de hacer un listado simple, sino de presentar y describir cada una de las situaciones problema encontradas en el área de proyección seleccionada.

Herramienta 2 del análisis situacional: Priorización de problemas para encontrar el problema principal del área de proyección
La priorización de problemas, consiste en el hecho de, determinar de todos los problemas, cuasi problemas o situaciones problema encontrados, cuál es el más importante o principal, como medio para poder construir el árbol de problemas del área de proyección. Pueden utilizarse dos herramientas, la primera, el método de priorización por frecuencias y la segunda el método Hanlon.

Priorización por frecuencias
Procedimiento De los problemas identificados en el área de proyección, se enumeran y se procede a realizar su priorización para establecer cuál es el problema principal de dicha área.

19 Se toman los problemas encontrados y con el apoyo de la matriz se procede a discutir cuál de los problemas es más importante. Se hace un análisis por comparación, o sea comparando cada uno de los problemas con los otros. Si el problema identificado con el número 1 es más importante que el identificado con el número 2, después el número 1 con el 3 y así sucesivamente el problema 1 contra todos los que falten; posteriormente el número 2 contra el número 3, con el 4 hasta terminar; para continuar el 3 contra el 4 hasta tener una comparación de todos contra todos. La manera de definir cuál de los problemas es más importante que otro, no debe ser por votación, sino por consenso, se debe solicitar la opinión de las personas relacionadas internamente con el área de proyección. Para finalizar, la frecuencia con que se haya considerado cada uno de los problemas será la que determine la importancia del problema, en caso de que dos o más problemas queden con la misma frecuencia se puede volver a repetir el procedimiento para definir cuál será el que tenga mayor prioridad entre los que terminen empatados. Problemas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 2 3 3 3 1 4 3 4 1 5 3 4 5 1 6 3 6 6 6 7 7 3 4 5 6 7 8 8 8 4 8 8 8 8 1 2 9 9 5 9 9 8 9 1 10 3 10 10 6 10 8 10 10

Resultados de la priorización Problemas Frecuencia 6 1 1 (8) (3) (1) 2 7 3 4 4 3 5 5 6 2 7 8 8 4 9 5 10

Primer problema Segundo Problema Tercer problema

= Frecuencia 8 = Frecuencia 7 = Frecuencia 6

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El método de Hanlon
Este método está basado en los 4 componentes siguientes:     Magnitud: Componente A. Severidad: Componente B. Eficacia: Componente C. Factibilidad: Componente D.

Estos componentes se corresponden con los principales criterios que permiten decidir prioridades de proyectos. En el método de Hanlon, la clasificación ordenada de los problemas se obtiene por el cálculo de la siguiente fórmula que se aplica a cada problema que se ha considerado. Puntuación de prioridad: (A+ B) C x D. Quien toma la decisión debe, pues, asignar un valor de entre los pertenecientes a una escala determinada para cada uno de los componentes de la fórmula. Como Hanlon señala y esto puede aplicarse a todas las técnicas y métodos de establecimiento de prioridades, en este ejercicio, como en todo procedimiento de evaluación, interviene en buena medida la subjetividad. La elección y la definición de los componentes de la fórmula, así como el peso que se le asigna se basan en el consenso del grupo.  Componente A: Magnitud

Hanlon definió este componente como el número de personas afectadas por el problema en relación con la población total. La magnitud se evalúa a partir de la escala que puede observarse en la tabla. TABLA. Estimación de la magnitud del problema a partir del número de personas Unidades por mil de población en porcentajes Puntuación 50 5 - 49,9 0,5 - 4,9 0,05 - 0  Componente B: Severidad 10 8 6 4

Este componente puede apoyarse para su evaluación en datos subjetivos y objetivos. Ejemplo de datos subjetivos: Carga social que genera un problema. Ejemplo de datos objetivos: Mortalidad. Algunas preguntas que pueden ayudar a estimar la severidad son:

21         ¿Es considerado este problema como grave? ¿De cuántas muertes prematuras, de años potenciales de vida perdidos es responsable? ¿Cuál es la importancia de la incapacidad temporal o permanente que le está asociada, de la falta de confort, del dolor (días de trabajo perdidos, hospitalización)? ¿Existe pérdida de autonomía, perturbación del desarrollo del individuo, desorganización familiar o carga social? ¿Existe peligro para la salud y la seguridad de otros miembros de la comunidad? ¿Existen riesgos ecológicos y ambienta les que estén asociados con este problema? ¿Es este problema más importante en ciertos grupos (niños, embarazadas, otros)? ¿Cuáles son los costos y el tiempo asociados con el tratamiento y con la rehabilitación de las personas afectadas por este problema?

Mediante la valoración de las interrogantes, puede adjudicarse un valor al problema, en una escala de 0 a 10, correspondiente esta última cifra a la situación más severa.  Componente C: Eficacia

La eficacia permite valorar si los problemas son difíciles o fáciles de solucionar. Algunos autores sugieren otorgar a este componente una escala de 0,5 a 1,5. Valoración Difíciles -------------------- Fáciles 0,5 1 1,5

Esta forma de puntuar tiene como efecto cuando se multiplica el componente C por la suma de A más B, la reducción o el aumento del producto obtenido en función de que la solución sea inexistente o disponible.  Componente D: Factibilidad

Hanlon describe este componente por las siglas PERLA, que corresponden con un grupo de factores que no están directamente relacionados con la necesidad actual o con la eficacia, pero que le permiten a la comunidad determinar si el problema tiene solución y si las acciones son aplicables. Estos factores son: P = Pertinencia E = Factibilidad económica R = Disponibilidad de recursos L = Legalidad A = Aceptabilidad Se responderá así con un "sí" o con un "no" a las preguntas relacionadas con PERLA, lo que permitirá decidir si es factible o no trabajar en la búsqueda de alternativas de solución al problema.

22 Un "sí" se corresponderá con 1 punto: un cero corresponderá al "no". En la medida en que el resultado del componente D es multiplicado por el resto de la fórmula (A + B) C x D, es obvio que la obtención de un cero, fundamentalmente cuando la solución es inapropiada, demasiado costosa, inaceptable, ilegal o no hay suficientes recursos, elimina de entrada el problema cuya factibilidad constituye una condición necesaria, pero no suficiente para que el problema pueda ser clasificado como prioritario. El interés del método de Hanlon radica en que sus componentes se corresponden con los criterios más utilizados en materia de establecimiento de prioridades. Por otra parte, permite una gran flexibilidad y puede estimarse cada componente con la ayuda de datos objetivos o en función de las estimaciones subjetivas de la comunidad.

Red de actores regionales vinculados al área de proyección seleccionada
Herramienta 3 del análisis situacional: Identificación de actores relacionados con el área de proyección y su problemática ¿Cómo identificar a los actores?
Los objetivos para la identificación de los actores relacionados con el área de proyección son dos:  Tener una idea clara de quienes son los actores principales.

23  Entender sus valores, creencias, problemas y actitudes respecto al área de proyección.

La identificación de los actores directa o indirectamente relacionados con el área de proyección, permitirá una buena comprensión de quienes pueden ser aliados, opositores, identificar las principales y potenciales demandas. Puede también identificarse a los actores internos, que son relativamente de identificar. Los actores externos, son mucho más difíciles de identificar. La primera tarea (pasada por alto a menudo) es distinguir suficientemente entre sus actores. Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados la problemática del área de proyección, para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones. Nos interesa esclarecer e identificar: a. Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema o problemas. b. Cuáles apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar un problema de desarrollo y qué grupos se opondrían. c. El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones, grupos o personas para apoyar u obstaculizar la solución del problema o problemas y los recursos que tienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solución del problema mediante las estrategias a identificar. Esto es de vital importancia. d. Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia. Se comienza el análisis preparando una tabla con cuatro columnas y una fila para cada grupo: GRUPOS / PERSONAS Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS

Los grupos o personas son aquellos que están directamente involucrados o afectados por la problemática del área de proyección o por sus posibles soluciones. Por ejemplo: a) Grupos de la población: la población se agrupa en base a características pertinentes a la problemática como localización, nivel de ingreso, etnia, género, edad, por ejemplo, mujeres, niños, jóvenes, de tercera edad, son grupos de población. b) Organizaciones del sector público: ministerios, empresas de servicios públicos, policía, seguro social, organismos judiciales, empresas públicas, municipalidades, etc. c) Organizaciones del sector privado: empresas muy importantes, cámaras gremiales de industria, comercio, etc. d) Organizaciones de la sociedad civil: ONGs, sindicatos, grupos de interés. e) Organizaciones religiosas: iglesias y otras organizaciones religiosas. f) Grupos políticos: partidos políticos g) Organizaciones externas: ONGs internacionales, agencias bilaterales, otros países, agencias de seguimiento de objetivos especiales (derechos humanos, por ejemplo)

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Los intereses son aquellos que tienen relación directa con la problemática del área de proyección seleccionada y sujeta del análisis. Si la problemática afecta o los perjudica se puede poner aquí las soluciones sugeridas por dicho grupo Los problemas percibidos son problemas específicos o condiciones negativas relacionados al problema de desarrollo, tal como los percibe el grupo perjudicado. No debe ser planteado como solución encubierta (no tenemos equipo) sino como condiciones negativas (los equipos son obsoletos). Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los no financieros son más importantes (capacidad de iniciar una huelga, influencia sobre la opinión pública o el resultado de una votación, etc.) y suelen ser recursos humanos (mano de obra, influencia, grupos de presión). Los mandatos se refieren a la autoridad formal que tienen ciertos grupos organizados y que están contenidos en sus estatutos, misión, etc. El papel que cada grupo juega la problemática del área de proyección, debe ser bien comprendido. En particular se debiera incluir a los beneficiarios, a los donantes, al equipo del área de proyección. En la actualidad, y cada vez más, los grupos involucrados no sólo son tomados en cuenta, sino que se les facilita el participar. Su participación promueve: a) Objetividad: al incluirlos estamos intentando hacer más objetivo (menos subjetivo) el proceso. b) Pertenencia: Se fomenta un sentimiento de pertenencia a los beneficiarios al facilitar espacios de participación. Es muy importante que este cuadro esté permanentemente actualizado durante diseño y la ejecución, pues puede variar. El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo del diseño sino que se revisa y actualiza permanentemente. No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de los Problemas). El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos (cambia permanentemente). ¿Por qué? En primer lugar, porque los involucrados pueden aparecer y desaparecer y cuando se está en la etapa de diseño, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo. Por ejemplo, nuevos grupos podrían aparecer para oponerse a un proyecto una vez que una intervención se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Análisis de Involucrados debe mantenerse actualizado. En segundo lugar, porque, realizar los siguientes pasos del proceso de la PPS, volveremos a menudo a revisar el análisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados. Asimismo, se va a utilizar como insumo en la elaboración de la Matriz de Marco Lógico del proyecto de intervención.

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Ejemplo
GRUPOS / PERSONAS Alcalde y concejo municipal INTERESES Desarrollar procesos de desarrollo municipal beneficio de toda la población del municipio. PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS Cuenta con mínimo recurso económico, material y físico.

Personal técnico administrativo

Los problemas percibidos son: en Educación, salud, falta de seguridad, vivienda, bienestar social, desnutrición, falta de servicios públicos y vulnerabilidad de territorio. Gestionar y coordinar con las organizaciones planes, Diversos problemas sociales en programas, proyectos, capacitaciones y actividades cada comunidad. técnicas para beneficio de las comunidades.

El recurso con el que cuenta es humano, material y una mínima parte de económico.

Consejo comunitario de desarrollo

Lograr el bienestar social de las comunidades.

Ministerio de economía

INTECAP SEPREM SOSEP

Brinda capacitaciones y charlas a las mujeres de las comunidades, para que administren correctamente el recurso económico y sobre todo les proporciona microcréditos para poder ampliar, remodelar o fortalecer sus negocios propios. Brinda capacitaciones técnicas a todas a mujeres como: cursos de corte y confección, bordado a mano, envasado de frutas y verduras. Es la instancia, asesora y coordinadora de políticas públicas para promover el desarrollo integral de las mujeres guatemaltecas. Impulsar e implementar programas de carácter social que beneficien a los niños, las niñas, las familias y la comunidad especialmente la rural,

Desigualdad de género, escasa participación de mujeres, machismo, desarreglo personal de las mujeres, desinterés de las personas, incumplimiento de proyectos sociales. Falta de apoyo institucional, pocas oportunidades de superación y desinterés de las personas.

Únicamente cuentan con mínimo recurso humano.

Cuentan con el apoyo del Estado de Guatemala.

No existen oportunidades que le Cuenta con fondos del gobierno. permitan a la mujer aprender un oficio técnico. Falta de cumplimiento de Cuentan con el respaldo del políticas públicas. Estado de Guatemala. Existen pocos programas sociales Cuentan con el apoyo económico para las familias. del Estado de Guatemala.

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Herramienta 4 del análisis situacional: Construcción del árbol de problemas
Uso del pensamiento causal: El Pensamiento causal. Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y actuando sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir las causas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar y controlar los problemas.

El árbol del problema es una herramienta visual de análisis que, en el caso de la Práctica Profesional Supervisada y específicamente en el análisis situacional, debe ser utilizada para identificar con precisión, el problema principal, través del cual, se especifican y analizan las causas y los efectos del problema a considerar, para elegir la causa sujeta de la intervención social. En el análisis situacional, el árbol de problemas, no se utiliza como técnica de formulación de proyectos, sino como técnica para visualizar y analizar una problemática. Es una herramienta para la visualización y el análisis de las causas relevantes del problema principal, así como los efectos que se derivan del mismo. Esta herramienta se asemeja a un árbol. Las raíces del árbol, en la parte más inferior, metafóricamente representan las causas del problema principal. El tronco del árbol en el centro del dibujo representa el problema principal y las ramas del árbol, en el lado superior, proporcionan una representación visual de los efectos del problema principal. Probablemente la herramienta más importante a tener presente a través de este proceso es una sola pregunta: ¿Por Qué? Es asombrosa como esta frase corta puede generar respuestas que ayudan grandemente a encontrar las causas del problema. El árbol de problemas es una técnica de análisis que tiene como objetivo ayudar en el análisis de las causas y efectos de un problema identificado. Como principio de esta técnica puede citarse el que para hacerle frente a un problema se necesita comprender que lo causa y cuáles podrían ser sus efectos. El comprender la forma en que diferentes actores ven las causas y efectos un problema puede ser importante. El árbol de problemas, en su proceso de construcción, conlleva tres grandes fases:

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1. Construir el árbol de causas 2. Construir el árbol de efectos 3. Unir los dos árboles, para tener el árbol de problemas Para construir el árbol de problemas, debemos volver al listado de problemas que identificamos para el área de proyección. Supongamos que habíamos identificado doce problemas, luego de la priorización nos quedan once, entonces debemos hacer una revisión, para determinar si cada uno de los once problemas, son causa o efecto del problema priorizado como principal. Dicho en otras palabras diremos, que cada uno de los once problemas, tiene la potencialidad de ser causa o efecto, entonces comenzamos una discriminación de cada problema para establecer si es causa o efecto, haciendo dos listas, una de causas y la otra de efectos del problema principal. Supongamos que de los once problemas, encontramos qué, siete son efectos y cuatro son causas. Ahora estamos en capacidad de iniciar la construcción del árbol de problemas, para ello, se sugiere la utilización de un diagrama del ¿por qué?, para determinar las sub causas de cada causa, o causas del segundo y tercer nivel.

¿Cómo se utiliza?

1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas. 2. Una vez que las causas del primer nivel (las más cercanas al problema) hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” para identificar las sub causas o causas del segundo nivel. 3. Continuar preguntando Por Qué, para identificar las sub causas de cada causa del segundo nivel, con lo cual identificamos las causas del tercer nivel. 4. Hay que tratar de ir más allá de las causas del tercer nivel.

Uso del método del ¿por qué?
Método del “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Cómo - Cómo?” (Why and How?). Este método, emparentado con el pensamiento causal, recomienda analizar los problemas hacia atrás, preguntándose siempre por qué, e interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qué. De esta manera el estudiante identifica las múltiples secuencias causales que generan el problema. Identificadas las cadenas de causas, el estudiante se devuelve hacia adelante, preguntándose para cada una de ellas ¿cómo controlarla? Los sucesivos “cómo” constituyen las soluciones que el analista implantará para resolver el problema formulado inicialmente.

Ejemplo:

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X. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué? 1. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué? 1.1 Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué? 1.2 Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué? 1.1.1 Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln – específicamente ácaros – ¿por qué?

Al finalizar el diagrama del ¿por qué?, que se encuentra construido de forma o con orientación horizontal, le damos vuelta, a una orientación vertical, y lo trasladamos al árbol, justo abajo del problema central. Árbol de causas

Árbol de efectos

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Árbol de problemas

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31 De todas las situaciones problemas representadas en el árbol elegimos una, a la cual analizaremos estratégicamente. Podemos evidenciar que de toda la institución (Marco Organizacional) seleccionamos un área de proyección a la que le hicimos el análisis situacional, ahora de la problemática de esa área de proyección, seleccionamos una situación problema para proceder a elaborar el análisis estratégico de la misma. A esta situación le denominamos selección del problema a intervenir.

Definición del problema
La definición correcta del problema es un requisito para contribuir a resolverlo. Este enunciado suena como una perogrullada; sin embargo muchas de las “soluciones” que fracasan lo hacen porque parten de errores, confusiones o visiones superficiales del problema que pretendían resolver. La práctica obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce con frecuencia al fracaso. Formalmente un problema se expresa como una situación desfavorable que demanda intervención y que se escribe como una oración con sentido completo, donde se da clara cuenta del hecho identificado y de su consecuencia desfavorable; este último aspecto es esencial para que los demás puedan comprender por qué el evento es realmente considerado como problema. Un problema está bien formulado cuando los demás pueden identificar claramente por qué es desfavorable. Los problemas no deben expresarse como la falta de una solución; esta forma de plantear problemas es un error muy común que genera visiones simplistas de la situación, perpetúa soluciones cuya utilidad puede haber desaparecido, y bloquea la búsqueda creativa de otras opciones. Debe tenerse en cuenta que un problema no se formula como la ausencia de una solución, sino como un estado negativo existente. Por ejemplo un problema mal planteado sería: Falta de planes de acción ante una emergencia; cuando una buena forma de plantearlo sería: Poca capacidad de respuesta de la población ante una emergencia. Otro ejemplo de problema mal formulado sería: Falta de capacitación en gestión del riesgo; un forma correcta de formularlo sería: Poca capacidad institucional de gestionar el riesgo en la comunidad. El problema no es que no exista capacitación. El problema en sí, es “que se quiere gestionar el riesgo en la comunidad y no se puede. La capacitación, no es más que una de las posibles soluciones.

Demandas institucionales y poblacionales
Para identificar las demandas institucionales y poblacionales, respecto al área de proyección y a la solución del problema identificado, podemos recurrir a la realización de un taller. Se trata de identificar que demandas específicas existen hacia la solución del problema identificado, tanto por parte de la institución, como de la población.

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Producto 3: Análisis estratégico
El análisis estratégico es una forma de reflexión que permite penetrar en la complejidad del problema seleccionado al realizar el análisis situacional, de una manera que articula al ser humano, a la problemática y al contexto (interno y externo) del área de proyección. El análisis estratégico permite entender el contexto en que se desarrolla la problemática del área de proyección, entender el ambiente en que se desenvuelve el problema principal identificado en el análisis situacional. Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad del área de proyección. Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente se consideran cuatro grandes categorías de factores, a saber: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Estructura del análisis estratégico 1. 2. 3. 4. 5. FODA del problema de intervención. MINI MAX de los elementos del FODA del problema de intervención. Líneas estratégicas. Proyectos por líneas estratégicas. Selección del proyecto de intervención.

Herramienta 1 del análisis estratégico: F.O.D.A.
Es un instrumento que, en el análisis estratégico utilizamos, para analizar el problema de intervención que hemos seleccionado al final del análisis situacional. La aplicación de un diagnostico FODA nos entrega importante información sobre el problema, tanto a nivel interno como externo. Por eso es importante contar con la participación de todos los integrantes de un

equipo o equipos de trabajo.

Con la aplicación del F.O.D.A., lo que hacemos es identificar las fortalezas y oportunidades que puede facilitar la solución del problema; pero también las debilidades y amenazas que pudieran afectar o limitar la solución del problema. 1. A nivel INTERNO del área de proyección, de la institución, Agrupación u Organización, identificamos:

 

FORTALEZAS: son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que se cuenta. Son de vital importancia para poder resolver el problema de intervención. DEBILIDADES: son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con que se cuenta y que pueden limitar la solución del problema de intervención.

33 2. A nivel EXTERNO del área de proyección, de la institución, Agrupación u Organización, identificamos:

OPORTUNIDADES: son todas aquellas posibilidades de desarrollo que se tiene o encuentran para resolver el problema de intervención. Estas oportunidades se encuentran en el medio, natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se desarrolla la organización o situación sujeta del análisis. Al realizar el análisis, se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de salir al encuentro de estas oportunidades y de reflexionar, si a ellas presentan o no una real oportunidad para la organización, o para resolver el problema identificado.

AMENAZAS: son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra la solución del problema. Estas amenazas se encuentran en el medio natural, geográfico, cultural, social, político y económico en la que se mueve la organización, o se desarrolla un problema. Se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de reflexionar al interior de la organización y del equipo de trabajo si se tiene la capacidad necesaria de enfrentarlas y trabajarlas para convertirlas en oportunidades o simplemente detectarlas para que no se conviertan en una real amenaza para sus objetivos, esquivándolas. Las descripciones en el F.O.D.A. no deben ser escuetas, por ejemplo: una oportunidad es que “se cuenta con plan estratégico”. Se debe ir más allá, haciendo un planteamiento técnico profesional, de esta forma se podría plantear “La existencia de un plan estratégico en la organización, permite contar con un marco de referencia estratégico para la realización de los distintos procesos organizacionales”.
Tomado de: http://manuelgross.bligoo.com

Construir el F.O.D.A.no se trata de algo más que cuatro cajas formando una matriz de dos por dos. Cada cuadrante está conectado con otros mediante relaciones de causa-efecto. Por eso, una forma más apropiada de representar el F.O.D.A., podría ser la del esquema que se presenta acá. La lectura del diagrama de F.O.D.A., puede hacerse así: Las fortalezas contrarrestan nuestras debilidades y, además, nos permiten aprovechar mejor las oportunidades que hemos identificado. Las debilidades, por otro lado, nos dificultan el aprovechamiento de las oportunidades y, además, nos hacen más vulnerables frente a las amenazas.

34 Ejemplo:
FORTALEZAS F.1. Contar con suficiente recurso humano, de las comunidades del municipio. F.2. Coordinador de la DMP con inquietudes de ofrecer capacitaciones a las organizaciones comunitarias; para lograr a través de ellas el desarrollo sostenible e integral del municipio. F.3. Comité municipal de seguridad. El municipio cuenta con la organización de un comité municipal de seguridad, integrado por miembros del Consejo Municipal de Desarrollo – COMUDE –. F.4. Se cuenta con la organización de la Coordinadora Municipal para la Reducción de Desastres – COMRED –, como iniciativa del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social – IGSS –. F.5. Coordinación con otras instituciones gubernamentales para intervenir en la problemática. Se cuenta con coordinación municipal y otras entidades gubernamentales que funcionan en el municipio. F.6. Las comunidades han iniciado a preocuparse por las situaciones de riesgos presentes en sus comunidades. Por lo cual se interesan en las formas más adecuadas de intervención. F.7. Se cuenta con instrumentos formales para regular las iniciativas y darle permanencia a las propuestas a pesar de los cambios de gobierno y los liderazgos. F.8. Se tiene la posibilidad de lograr apoyo constante de las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, esto a raíz de hacer una adecuada gestión. F.9. Las municipalidades utilizan instrumentos técnicojurídicos al alcance de los gobiernos locales para cumplir con más eficiencia su función en materia de desarrollo sostenible, como el POA, el diagnóstico municipal, Plan de desarrollo municipal. F.10. Las iniciativas o propuestas de proyectos locales de gestión de riesgo que han sido ejecutadas son bien recibidas en el ámbito del poder central nacional. DEBILIDADES D.1. Débil organización comunitaria, lo que ha provocado que las iniciativas municipales no cuenten con suficiente participación de las organizaciones representativas de la comunidad y de la población en general. D.2. Se cuenta con material técnico- jurídico, con los cuales se facilita la intervención municipal, pero no se cuenta con un manual de amenazas y vulnerabilidades comunitarias, para AMENAZAS A.1. Constantes lluvias, que desestabilizan con alto impacto las organizaciones comunitarias, debido a que estas pierden credibilidad a nivel local. A.2. Liderazgos negativos u opositores. En algunas comunidades existen líderes que se oponen a recibir apoyo de la municipalidad debido a que el jefe edil no es de su simpatía. el cual puede intervenir en el fortalecimiento de la estructura organizativa OPORTUNIDADES O.1. En las comunidades existen líderes positivos que no se fijan en colores partidistas y se enfocan en gestionar el beneficio para la comunidad, siendo personas colaboradoras. O.2. Presencia de instituciones públicas y privadas que trabajan en coordinación con la municipalidad para realizar algunas intervenciones comunitarias. O.3.Fomentar en las comunidades a organizarse adecuadamente, sin miras de lucro, y a su vez formar la COLRED, para lo cual hay suficiente recurso humano. Faltaría la motivación comunitaria o los espacios de participación ciudadana. O.4. Mejoramiento de políticas de intervención comunitaria, las cuales dan mayor espacio de participación a los pobladores de las comunidades. O.5. Algunas instituciones han brindado capacitaciones de funciones de los COCODEs y COMUDE. Para fortalecer la organización comunitaria. O.6. Apoyo financiero de ONG’s y organismos internacionales para formulación de proyectos. Lo cual ha permitido lograr un desarrollo en las comunidades y a nivel municipal. O.7. Organizaciones de la sociedad civil existentes dentro del municipio se encuentran registradas, que permiten su legal participación, en asuntos de toma de decisiones. O.8. Incrementar los ingresos municipales a través de: mejoramiento municipalidad. O.9. En el municipio existen profesionales y técnicos que pueden contratarse para desarrollar proyectos municipales, o solicitar su apoyo para disminuir los costos de las inversiones a proyectos. O.10. Se pueden realizar alianzas y coordinación interinstitucional para optimizar la utilización de los recursos. Y así promover la participación de las otras instituciones sin que se dé una insubordinación. del sistema de impuestos de la

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identificar los puntos de riesgos. D.3. Desconocimiento de funciones dirigenciales por parte de algunas autoridades, provocando que el rol de la municipalidad como responsable local de encontrar soluciones no ha sido asimilado aún entre los funcionarios municipales y regidores. D.4. Escasa participación de las mujeres y jóvenes, en el proceso de desarrollo sostenible, esto a raíz de la misma autocracia que se da en el poder local. D.5. Descoordinación en los trabajos que se realizan a nivel comunitario por parte de la municipalidad. Debido a que hay otras instituciones que se benefician de proveer algún servicio, pero no se da una adecuada coordinación. D.6. Desintegración de las organizaciones comunitarias, debido a los asuntos personales de los integrantes y a una inadecuada conformación. D.7. Bajo nivel de escolaridad entre los pobladores de las diferentes comunidades del municipio, provocando una visión de desarrollo precaria. D.8. No involucrar directamente a otras instituciones locales en la gestión de riesgo comunitaria. D.9. Los líderes municipales y comunitarios no conocen suficientemente las competencias legales, las tendencias políticas imperantes ni la dinámica referentes a la descentralización y al desarrollo sostenible. D.10. Indiferencia, apatía y conformismo por parte de las comunidades en los hábitos y costumbres negativas que debilitan la toma de decisiones unánimes por el bienestar de las comunidades. D.11. La municipalidad no tienen definidas sus áreas de proyección y programas. A.3. Prácticas de asistencialismo y paternalismo por parte del Gobierno Central, lo que provoca que las personas se acomoden a recibir todo y no actuar y, gestionar. A.4. Desinterés de entidades públicas y privadas por financiar proyectos comunitarios. Esto a raíz de la pérdida de credibilidad en algunos jefes ediles. A.5. Incrementos de sectas religiosas que limitan la participación comunitaria, debido a que se aduce que son pecados. A.6. Historial de conflictos entre la municipalidad y las organizaciones de la sociedad civil en periodos administrativos pasados. Lo que provoca rivalidades. A.7. Inexistencia de un proceso de continuidad en estrategia del Gobierno, debido al rompimiento de líneas estratégicas de acción. A.8. Limitaciones financieras y técnicas para cumplir con metas y objetivos municipales, a causa de la inadecuada gestión o el escaso interés de las entidades en brindar apoyo. A.9. Conflictos entre comunidades derivados de las discrepancias políticas, se da una débil coordinación entre comunidades, debido a las diferencias partidistas. A.10. El crecimiento poblacional acelerado respecto a la escasa capacidad de gestión municipal, provoca que se dé un estancamiento en la ejecución de proyectos y en la organización comunitaria. A.11. La mayoría de los proyectos no buscan la sostenibilidad a largo plazo. Los proyectos son ejecutados y sin un presupuesto para ser evaluados y darles continuidad para fortalecer las intervenciones. A.12. Pérdida de credibilidad del gobierno municipal ante la población, por la gestión que realizan autoridades y el mal manejo de fondos económicos. A.13. Marginación por parte del gobierno central, por no pertenecer al partido político de dicho gobierno. Cuando una alcaldía gana por un partido que no es de la línea del central, recibe escaso apoyo financiero para intervenir.

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Herramienta 2 del análisis estratégico: Uso del Mini Max, para identificar las líneas estratégicas
Después de finalizar el FODA, se procede a realizar la vinculación de cada uno de los elementos de esté análisis, para ello se recomienda utilizar la técnica del MINI MAX. El MINI MAX, es una técnica que permite vincular cada cuadrante de la matriz FODA, se procede a evaluar cada cruce teniendo como referente las exigencias del entorno externo en que se desarrolla el problema (oportunidades y amenazas) y su relación con la realidad dentro del área de proyección (fortalezas y debilidades). El uso adecuado de la técnica del MINI MAX, permite la definición de las estrategias o líneas de acción que permitan resolver el problema del área de intervención. Ver ejemplo a continuación:

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Vinculaciones estratégicas
La vinculación de las fortalezas con las oportunidades y amenazas y de las debilidades con estas últimas no es un proceso mecánico, sino requiere de reflexión y análisis, lo cual conlleva necesariamente una evaluación de carácter estratégico y un manejo de información pertinente que sustente las razones de dicha vinculación. El análisis estratégico permitirá obtener la información que servirá de base para la posterior elaboración de estrategias y sus respectivas tácticas. La pregunta central que orientará el análisis y la evaluación de los cruces o vinculaciones por cada cuadrante de la matriz es: ¿Cómo se encuentra la solución del problema en relación a las oportunidades y amenazas?

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Las respuestas necesariamente deberán evaluar el alcance de cada fortaleza elegida y vinculada a las oportunidades y amenazas. De esa manera conoceremos si efectivamente dichas fortalezas permiten aprovechar oportunidades y defendernos de las amenazas del macro ambiente. Deberá procederse del mismo modo en relación a las debilidades elegidas y vinculadas a las oportunidades y amenazas. El siguiente paso consiste en definir las alternativas y soluciones que pondremos en práctica para potenciar las fortalezas y contrarrestar las debilidades. La pregunta orientadora en este caso será: ¿Qué hacer para potenciar las fortalezas y disminuir las debilidades? En la medida que proyectamos el problema del área de proyección en relación a su entorno social, la vinculación debe mantener el mismo enfoque: todas las capacidades del área de proyección tienen que ser analizadas y discutidas. Como resulta lógico, sería inconsistente vincular las fortalezas con las debilidades y en la misma perspectiva las oportunidades con las amenazas. Definida la dinámica de la matriz FODA y el enfoque que subyace en ella, pasemos a explicar cómo se obtienen las líneas de acción o estrategias de intervención para resolver el problema. Primera Vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE FORTALEZAS CON OPORTUNIDADES Primero vinculamos las fortalezas con las oportunidades. La pregunta que orienta dicha vinculación es la siguiente: ¿en qué medida esta fortaleza nos permite aprovechar al máximo la oportunidad que se nos presenta para resolver el problema? La pregunta puede unir más de una fortaleza con más de una oportunidad; no existe un número limitado de vinculaciones. La única regla a tomar en cuenta al momento de decidir cuáles son las vinculaciones es conocer el equilibrio y la pertinencia temática entre las mismas. De esa manera estaremos en capacidad de redactar objetivos que evidencien cambios en el mediano o largo plazo. El sentido orientador para la formulación de los objetivos estratégicos a este nivel es la acción de ATACAR. Ello implica que las vinculaciones efectuadas en dicho ámbito han producido las líneas de acción que tienen mayores posibilidades de éxito. Segunda vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE FORTALEZAS CON AMENAZAS La pregunta que orienta esta vinculación es la siguiente: ¿en qué medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a tal amenaza? Se puede unir más de una fortaleza para contrarrestar una o varias amenazas. No hay que olvidar que la regla que orienta las diferentes vinculaciones es el equilibrio y la pertinencia temática que exista entre las mismas. En este ámbito de vinculación el sentido orientador para la identificación de las líneas de acción tiene como propósito la acción de DEFENDER. Esto significa que las líneas de acción o estrategias producidas en ese nivel aluden a la capacidad y alcance de nuestras fortalezas para que en la práctica nos permitan defendernos de las amenazas del ambiente externo en que se desarrolla el problema. Tercera vinculación: ANÁLISIS ESTRATEGICO DE DEBILIDADES CON OPORTUNIDADES La tercera vinculación traslada el punto de partida de las fortalezas a las debilidades; el cruce es, entonces, entre estas últimas y las oportunidades. La pregunta orientadora de esta vinculación es: ¿en qué medida esta debilidad no nos permite aprovechar tal oportunidad? Como puede observarse, estamos ante una nueva situación que nos impone pensar en cómo superar dichas debilidades en relación a los condicionantes del ambiente externo.

39 La exigencia central para la elaboración de líneas de acción se centra en la acción de MOVILIZAR. Dicha acción debe permitir la utilización de todos los recursos y capacidades humanas y materiales que aumenten las posibilidades de aprovechar la oportunidad que se nos presenta. Cuarta vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE DEBILIDADES CON AMENAZAS Finalmente, el cuarto y último cruce, el de las debilidades con las amenazas, se realiza a partir de la pregunta: ¿en qué medida esta debilidad no nos permite enfrentar tal amenaza? En este análisis la acción que orienta la elaboración de los objetivos estratégicos es la de REFORZAR. Utilizamos la palabra «reforzar» debido a que la información recogida a este nivel evidencia las condiciones de mayor vulnerabilidad del área de proyección en relación a las amenazas que presenta el entorno. Por ello debemos elaborar líneas de acción que permitan modificar dicha situación a partir del fortalecimiento de los recursos internos de la organización. Si la mayor parte de la información se concentra en este ámbito, tenemos que diseñar estrategias que nos permitan efectivamente avanzar y minimizar los efectos que puedan producir las amenazas del ambiente externo generando para ello mayores fortalezas.

Operativización de las estrategias: Definición de proyectos por estrategia o línea de acción
Después de identificar cinco estrategias o líneas de acción, procedemos a hacer operativa cada una de las estrategias, considerando para ello cinco proyectos por cada estrategia. Dicho de otra forma, cada estrategia da origen a cinco proyectos, en total tendremos 25 proyectos, que si se ejecutan, permitirán resolver el problema de intervención. Por cada línea de acción o estrategia de intervención, se definen los proyectos que hacen operativa cada una de ellas. Es decir debemos responder a la pregunta ¿Cuáles son los proyectos que deben realizarse para hacer operativa cada línea de acción? Es fundamental no confundir proyectos con acciones, ya que esto solo reflejará la poca capacidad de análisis. Cada proyecto identificado, debe verse reflejado en las causas del árbol de problemas del área de intervención, por lo que es necesario volver la vista a dicho árbol. Para cada proyecto seleccionado para hacer operativas las líneas de acción, se debe elaborar un perfil, para lo cual puede utilizarse una ficha técnica como la siguiente:

40 FICHA TÉCNICA Nombre del Proyecto: Fortalecimiento de los Procesos de Participación y Organización del Grupo de Mujeres de la Asociación. Objetivo General Fortalecer los espacios que garanticen la participación diferentes ámbitos Descripción del Proyecto: El enfoque que tiene el proyecto es el de fortalecimiento de los procesos de participación y organización de las mujeres de la Asociación, así como aumentar el liderazgo de las mismas, mejorar la comunicación y coordinación, dar a conocer las funciones del grupo y desarrollar acciones para autogestionar proyectos de desarrollo. Periodo de Ejecución: Julio a noviembre de 2006 Institución responsable del Proyecto: Asociación para el Desarrollo Comunitario Integral de Guatemala Ubicación Manzana 2 Sector 3 Lote 19 Colonia San Miguel Buena Vista El Tejar Chimaltenango Teléfono: 57478133 Persona responsable del proyecto: Amparo Elvira Samayoa de Pineda Trabajadora social en PPS Beneficiarios: 300 familias de las comunidades San Juyú, Los Pinos, Patricia de Arzú, Bella Vista, Santo Domingo, y san Miguel Buena Vista. Costo total del Proyecto: Q.28, 548.00 y la organización de la mujer en los

El objetivo general de las veinticinco fichas será el mismo, para lo cual transformamos en objetivo el problema de intervención seleccionado.

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Selección del proyecto de intervención en la PPS
Hacemos uso de la técnica de selección de proyecto “PROIN” (proyecto de intervención) para seleccionar el proyecto de intervención de la Práctica Profesional Supervisada, para ello consideramos los 25 proyectos identificados anteriormente. PROIN, es una técnica que utiliza los criterios      Carácter social Interés de la institución por el proyecto Posibilidad de obtener recursos para su ejecución Ejecutable y evaluable en un plazo de 14 semanas Es un proyecto que facilita el aprendizaje

A cada criterio se le asigna un punteo o valoración de cinco puntos, al final se elige, el proyecto que obtenga la mayor puntuación.

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Técnica Proyecto de Intervención
No. Nombre del Proyecto Carácter Social 5 Interés para la institución 5 2 3 2 4 3 3 3 2 3 0 2 3 3 Posibilidad de obtener recursos para la ejecución 5 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 Ejecutar en un plazo de 14 semanas 5 4 4 4 4 3 2 3 3 3 1 2 3 2 Facilita aprendizaje 5 5 4 4 4 3 2 3 3 3 3 2 3 3 Total 25 16 13 13 16 13 14 16 14 16 6 10 12 12

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Desarrollar capacidades en el personal para el fiel cumplimiento de visión y misión institucional. Elaboración de descriptores de puestos de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador. Fortalecer la austeridad por medio de la elaboración de un presupuesto anual, priorizando necesidades. Implementación de un plan operativo anual. Promover la elaboración de planes de desarrollo municipal en el equipo de la institución. Identificar las necesidades y capacitar a los grupos femeninos de las comunidades. Promover la participación de las mujeres en las actividades programadas en las comunidades. Orientar profesionalmente a las mujeres, sobre la necesidad de involucrarse en actividades sociales y culturales. Fortalecer la participación e involucramiento de los miembros del consejo comunitario de desarrollo, en actividades de beneficio para la comunidad. Solicitar el funcionamiento de programas educativos por madurez a favor de las mujeres comunitarias. Creación de estrategias funcionales, para fortalecer la organización institucional. Elaboración de un plan estratégico, que permita la mejora continua de los programas que se ejecutan en las comunidades. Orientar y capacitación al personal, para gestionar y coordinar con las instituciones que patrocinen las actividades de desarrollo que se realizan en las

2 0 0 1 1 4 4 3 4 0 2 0 1

43

14. 15. 16. 17.

actividades. Brindar al personal, orientación y capacitación profesional, para implementar buenas prácticas de gestión administrativa. Motivar la ampliación del apoyo del alcalde y consejo municipal. Realizar actividades de desarrollo para las mujeres de la comunidad, motivando la participación e involucramiento en las distintas tareas. Coordinar e implementar con instituciones u organizaciones, programas de trabajo en equipo con las mujeres, para una excelente participación comunitaria. Promover la inclusión del enfoque de género en los procesos de organización y participación local. Orientar y estimular practicas que eleven la autoestima de las mujeres para desarrollar capacidades de autovaloración. Promover e incentivar los valores humanos en hombres y mujeres de las comunidades. Diseñar e implementar estrategias para gestionar y coordinar proyectos, programas o actividades que beneficien a las personas comunitarias. Identificar, priorizar y realizar proyectos en las comunidades. Construir capacidades en el personal para el diseño, elaboración y ejecución de proyectos, programas y actividades. Potencializar habilidades, destrezas y conocimientos en el personal, para la elaboración de un sistema de gestión y coordinación de proyectos. Brindar asesoramiento profesional al personal, para elaborar un plan operativo para la ejecución de proyectos.

1 1 3 2

2 4 1 4

2 1 3 3

2 1 2 2

3 1 2 2

10 8 11 13

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

5 4 4 4 4 3 1 1

5 1 2 4 2 3 3 3

5 3 3 3 2 3 3 3

5 3 3 3 3 3 3 3

5 3 3 3 3 3 3 3

25 14 15 17 14 15 13 13

44

En el apartado de selección del proyecto de intervención, se debe justificar la selección, dando razones y argumentos por los cuales se realizó dicha elección. Será importante explicar ¿cómo se abordará desde el proyecto la contribución a resolver el problema de intervención, que se espera hacer con el proyecto?, así como lo que se espera lograr. Se trata de describir la visualización del proyecto. Al describir la justificación para la selección del proyecto, es necesario hacer uso de la visualización, pero también puede construirse una teoría de cambio, puede el o la estudiante auxiliarse de la lectura del libro “Teoría de cambio”, que puede descargar de http://www.rootchange.org/about_us/resources/publications/DemistificandolaTeoriadeCambio.pdf También hacemos uso del pensamiento prospectivo, que supone que los problemas se resuelven más exitosamente cuando imaginamos el futuro posible como una realidad múltiple. Esto quiere decir que un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse de diferentes formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre los cuales hay unos que poseen mayor opción de suceder, no por qué el destino así lo quiera, sino porque las condiciones les son más favorables. Este enfoque considera que la solución de un problema, debe fundamentarse en la articulación de condiciones que aumenten la posibilidad de desarrollo del estado ideal.

45

Producto 4: Diseño del proyecto de intervención en la PPS Primero lo primero
Elaboración de la matriz de marco lógico del proyecto de intervención Nuestro punto de partida, es construir la matriz de marco lógico del proyecto de intervención, para ello, consideremos el problema de intervención que hemos analizado estratégicamente, que en la matriz pasa a constituir en el objetivo general. Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente verificables Medios de verificación Supuestos o hipótesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestión del riesgo en el municipio La Bendición. El problema de intervención (problema de intervención seleccionado en el análisis situacional y analizado estratégicamente en el análisis estratégico), se convierte se convierte en el objetivo general, porque para resolverlo, necesitamos ejecutar 25 proyectos (los que corresponden a cada una de las estrategias o líneas de acción). Como en el caso de la PPS, solo hemos seleccionado uno, entonces, esté al transformarse, pasa a constituirse en el objetivo específico del proyecto, para lo cual transformamos el nombre del proyecto, como objetivo. Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente verificables Medios de verificación Supuestos o hipótesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestión del riesgo en el municipio La Bendición. Objetivo específico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición, para la adecuada gestión del riesgo. Ahora hay que definir los resultados (son los productos necesarios para alcanzar el objetivo específico). Hay que preguntarnos, que resultados son necesarios, para lograr el objetivo específico.

46 Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente verificables Medios de verificación Supuestos o hipótesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestión del riesgo en el municipio La Bendición. Objetivo específico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición, para la adecuada gestión del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitación y formación para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitación y actualización permanente, para líderes de COCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo. Es recomendable elaborar o definir tres resultados, que sean lógicos y coherentes con el objetivo específico. Se debe tener cuidado, de no confundir, acciones con resultados, un resultado contiene más de una acción o actividad. Ahora por cada resultado, hay que definir las actividades necesarias de ejecutar, para asegurar el logro su logro. Se sugiere, definir como mínimo cinco actividades por cada resultado. Las actividades, se numeran siguiendo una lógica de numeración que permita su identificación, con el resultado al que corresponden, por ejemplo, las actividades del resultado 1, se numerarán así: 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 ……… También es importante considerar que, al redactar las actividades, estas deben iniciar con un verbo terminado en ar, er, ir.

47

Jerarquía de objetivos

Indicadores objetivamente verificables

Medios de verificación

Supuestos o hipótesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestión del riesgo en el municipio La Bendición. Objetivo específico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición, para la adecuada gestión del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitación y formación para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitación y actualización permanente, para líderes de COCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo. Actividades: 1.1 Realizar diagnóstico de necesidades de capacitación en gestión del riesgo. 1.2 Analizar los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación. 1.3 Elaborar plan de capacitación en gestión del riesgo. 1.4 Socializar el plan de capacitación. 1.5 Gestionar apoyo para la ejecución del plan de capacitación. 2.1 Preparar agenda de cada taller. 2.2 Elaborar el material didáctico. 2.3 Realizar tres talleres de capacitación. 2.4 Realizar gira educativa en el municipio. 2.5 Evaluar la realización de los talleres. 3.1 Socializar los resultados de la capacitación. 3.2 Definir un plan de seguimiento a la construcción de capacidades. 3.3 Gestionar apoyo municipal para la capacitación permanente de COCODEs y COMUDE en gestión del riesgo. 3.4 Conformar comisión de seguimiento a la capacitación. 3.5 Presentar informe final del proceso de construcción de capacidades.

Lógica Vertical El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles de objetivos del proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto está bien diseñado, debe obtenerse como válido que: • Las actividades especificadas para cada resultado son las necesarias para producir el resultado respectivo. • Todos los resultados son necesarios para lograr el objetivo específico del proyecto.

48 • Si se logra el objetivo específico, el proyecto contribuirá al logro del objetivo general. • El objetivo general es a lo que contribuimos con la ejecución del proyecto. Definir los supuestos del proyecto Entendemos como los supuestos de un proyecto, aquellas situaciones que no dependen de quién o quiénes ejecutan el proyecto, pero que sí, se logran, favorecen positivamente el logro de resultados y objetivos propuestos. Para construir los supuestos, lo hacemos a partir de la fila de las actividades, pero pensando o viendo los resultados, o sea, definimos en este caso los supuestos de los resultados, luego nos posicionamos en la fila de resultados e identificamos lo supuestos para el objetivo específico, a continuación nos posicionamos en la fila de objetivo específico para identificar los supuestos del objetivo general y finalmente en esa fila definimos los supuestos de sostenibilidad, lo que se espera que pase o suceda, después de que finalice el proyecto. Lógica Horizontal El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno (supuestos), siendo éstos por definición no controlables, de tal modo que se garantice una adecuada evaluación de la viabilidad del proyecto. Esta es su lógica horizontal. Mientras la lógica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lógica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del ámbito del proyecto. La conjunción de la lógica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carácter lógico-formal, un silogismo típicamente aristotélico: • Proposición p: condición necesaria (objetivo) • Proposición q: condición suficiente (supuesto) • Proposición r: conclusión (objetivo del siguiente nivel jerárquico) Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Sin embargo, dado que sólo después de ejecutado el proyecto quedarán despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solución al problema social implícito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hipótesis de desarrollo.

49 Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente verificables Medios de verificación Supuestos o hipótesis Constitución de una red local de instituciones y grupos responsables de la gestión del riesgo. La comunidad se muestra sensible ante la necesidad de gestionar adecuadamente el riesgo. Disponibilidad de recursos financieros para desarrollar un programa de capacitación permanente en los COCODEs y COMUDE. Interés de SEGEPLAN por fortalecer las capacidades de ejecución en los COCODEs.

Objetivo general: Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestión del riesgo en el municipio La Bendición.

Objetivo específico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición, para la adecuada gestión del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitación y formación para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitación y actualización permanente, para líderes de COCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo. Actividades: 1.1 Realizar diagnóstico de necesidades de capacitación en gestión del riesgo. 1.2 Analizar los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación. 1.3 Elaborar plan de capacitación en gestión del riesgo. 1.4 Socializar el plan de capacitación. 1.5 Gestionar apoyo para la ejecución del plan de capacitación. 2.1 Preparar agenda de cada taller. 2.2 Elaborar el material didáctico. 2.3 Realizar tres talleres de capacitación. 2.4 Realizar gira educativa en el municipio. 2.5 Evaluar la realización de los talleres. 3.1 Socializar los resultados de la capacitación. 3.2 Definir un plan de seguimiento a la construcción de capacidades. 3.3 Gestionar apoyo municipal para la capacitación permanente de COCODEs y COMUDE en gestión del riesgo. 3.4 Conformar comisión de seguimiento a la capacitación. 3.5 Presentar informe final del proceso de construcción de capacidades.

50 Construir el sistema de indicadores Ahora debemos construir los indicadores, proceso que iniciamos en el objetivo general, o sea de arriba hacia abajo. Para construir un indicador, lo primero es determinar que queremos medir del objetivo, luego la cantidad, fecha, lugar.

Jerarquía de objetivos

Indicadores objetivamente verificables A finales del año 2013, se ha fortalecido la estructura organizativa de 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendición. A finales del mes de junio 2013, los 10 COCODEs y el COMUDE, del municipio de La Bendición, cuenta con capacidades para la adecuada gestión del riesgo. A finales del mes de febrero 2013, se han analizado las necesidades de capacitación y formación de los 10 COCODEs y 1 COMUDE, del municipio de La Bendición. A finales del mes de abril del año 2013, se ha capacitado al 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición. A finales del mes de mayo del año 2013, se cuenta con la aprobación municipal del plan de capacitación permanente, para los 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendición. A finales del mes de febrero 2013, se ha realizado el diagnóstico de necesidades de capacitación. A finales del mes de febrero 2013, los integrantes de 10 COCODEs y 1 COMUDE, han participado del diagnóstico de necesidades de capacitación. A finales del mes de febrero 2013, se cuenta con un plan de capacitación. A finales del mes de febrero del año 2013, se ha socializado el

Medios de Supuestos o verificación hipótesis Constitución de una red local de instituciones y grupos responsables de la gestión del riesgo. La comunidad se muestra sensible ante la necesidad de gestionar adecuadamente el riesgo. Disponibilidad de recursos financieros para desarrollar un programa de capacitación permanente en los COCODEs y COMUDE.

Objetivo general: Contribuir a  desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestión del riesgo en el municipio La Bendición.  Objetivo específico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición, para la adecuada gestión del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitación y formación para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitación y actualización permanente, para líderes de COCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo. Actividades: 1.1 Realizar diagnóstico de necesidades de capacitación en gestión del riesgo. 1.2 Analizar los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación. 1.3 Elaborar plan de capacitación en gestión del riesgo. 1.4 Socializar el plan de capacitación. 1.5 Gestionar apoyo para la ejecución del plan de 

Interés de SEGEPLAN por fortalecer las capacidades de ejecución en los COCODEs.

 

51 capacitación.  plan de capacitación con el 100% de líderes integrantes de COCODEs y COMUDE. A finales del mes de febrero del año 2013, se ha logrado apoyo para la facilitación del 100% de talleres. A finales del mes de marzo del año 2013 se cuenta con la agenda de cada taller. A finales del mes de marzo del año 2013, se ha elaborado el material didáctico del 100% de talleres. A finales del mes de abril 2013, se han realizado 3 talleres de capacitación en gestión del riesgo. A finales del mes de abril del año 2013, se ha realizado una gira educativa con participación del 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE. A finales del mes de abril del año 2013, se ha presentado informe de evaluación de los talleres.

 2.1 Preparar agenda de cada taller. 2.2 Elaborar el material  didáctico. 2.3 Realizar tres talleres de capacitación. 2.4 Realizar gira educativa en  el municipio. 2.5 Evaluar la realización de los talleres. 

 3.1 Socializar los resultados de la capacitación. 3.2 Definir un plan de seguimiento a la construcción  de capacidades. 3.3 Gestionar apoyo municipal para la capacitación permanente de COCODEs y  COMUDE en gestión del riesgo. 3.4 Conformar comisión de seguimiento a la capacitación. 3.5 Presentar informe final del proceso de construcción de  capacidades.

A finales del mes de abril del año 2013, se han socializado los resultados de la capacitación don la persona enlace y equipo de la Dirección Municipal de Planificación. A finales del mes de mayo del año 2013, se ha definido un plan de seguimiento municipal a la construcción de capacidades. A finales del mes de mayo del año 2013, se ha conformado la comisión de seguimiento a la capacitación y construcción de capacidades. A finales del mes de mayo del año 2013, se ha presentado a la persona enlace y equipo de la Dirección de Planificación Municipal, el informe final del proceso de construcción de capacidades.

52 Identificar los medios de verificación Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente verificables A finales del año 2013, se ha fortalecido la estructura organizativa de 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendición. A finales del mes de junio 2013, los 10 COCODEs y el COMUDE, del municipio de La Bendición, cuenta con capacidades para la adecuada gestión del riesgo. A finales del mes de febrero 2013, se han analizado las necesidades de capacitación y formación de los 10 COCODEs y 1 COMUDE, del municipio de La Bendición. A finales del mes de abril del año 2013, se ha capacitado al 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición. A finales del mes de mayo del año 2013, se cuenta con la aprobación municipal del plan de capacitación permanente, para los 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendición. A finales del mes de febrero 2013, se ha realizado el diagnóstico de necesidades de capacitación. A finales del mes de febrero 2013, los integrantes de 10 COCODEs y 1 COMUDE, han participado del diagnóstico de necesidades de capacitación. A finales del mes de febrero 2013, se cuenta con un plan de capacitación. A finales del mes de febrero del año 2013, se ha socializado el plan de capacitación con el 100% de líderes integrantes de COCODEs y COMUDE. A finales del mes de febrero Medios de verificación   Informe de evaluación del proyecto Informe de sistematizac ión del proyecto Informe de sistematizac ión del proyecto Informes mensuales Ficha de monitoreo Supuestos o hipótesis Constitución de una red local de instituciones y grupos responsables de la gestión del riesgo. La comunidad se muestra sensible ante la necesidad de gestionar adecuadamente el riesgo. Disponibilidad de recursos financieros para desarrollar un programa de capacitación permanente en los COCODEs y COMUDE.

Objetivo general:  Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestión del riesgo en el municipio La Bendición. Objetivo específico: Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición, para la adecuada gestión del riesgo. Resultados: Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitación y formación para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitación y actualización permanente, para líderes de COCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo. Actividades: 1.1 Realizar diagnóstico de necesidades de capacitación en gestión del riesgo. 1.2 Analizar los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación. 1.3 Elaborar plan de capacitación en gestión del riesgo. 1.4 Socializar el plan de capacitación. 1.5 Gestionar apoyo para la ejecución del plan de capacitación. 

 

    

Fichas de monitoreo Informes mensuales Minutas de los talleres Agenda de cada taller Diario de campo

Interés de SEGEPLAN por fortalecer las capacidades de ejecución en los COCODEs.

 

53 del año 2013, se ha logrado apoyo para la facilitación del 100% de talleres.  2.1 Preparar agenda de cada taller. 2.2 Elaborar el material  didáctico. 2.3 Realizar tres talleres de capacitación. 2.4 Realizar gira educativa en el municipio.  2.5 Evaluar la realización de los talleres.  A finales del mes de marzo del año 2013 se cuenta con la agenda de cada taller. A finales del mes de marzo del año 2013, se ha elaborado el material didáctico del 100% de talleres. A finales del mes de abril 2013, se han realizado 3 talleres de capacitación en gestión del riesgo. A finales del mes de abril del año 2013, se ha realizado una gira educativa con participación del 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE. A finales del mes de abril del año 2013, se ha presentado informe de evaluación de los talleres. A finales del mes de abril del año 2013, se han socializado los resultados de la capacitación don la persona enlace y equipo de la Dirección Municipal de Planificación. A finales del mes de mayo del año 2013, se ha definido un plan de seguimiento municipal a la construcción de capacidades. A finales del mes de mayo del año 2013, se ha conformado la comisión de seguimiento a la capacitación y construcción de capacidades. A finales del mes de mayo del año 2013, se ha presentado a la persona enlace y equipo de la Dirección de Planificación Municipal, el informe final del proceso de construcción de capacidades.

 3.1 Socializar los resultados de la capacitación. 3.2 Definir un plan de seguimiento a la construcción de capacidades. 3.3 Gestionar apoyo  municipal para la capacitación permanente de COCODEs y COMUDE en gestión del riesgo. 3.4 Conformar comisión de  seguimiento a la capacitación. 3.5 Presentar informe final del proceso de construcción de capacidades. 

54

Fases del proyecto
Al finalizar la elaboración de la matriz de marco lógico, podemos proceder a definir las fases del proyecto. En su definición, es imperativo considerar los tres resultados que se encuentran en la matriz de marco lógico. Asumamos, que como primera fase del proyecto, consideremos “Socialización del proyecto…”, entonces las fases quedarían así: Fase 1: Socialización del proyecto. Definimos sus actividades que pueden ser:  Socializar el proyecto con la persona enlace  Socializar el proyecto con los líderes de COCODEs y COMUDE  Gestionar la inclusión de las actividades del proyecto en el cronograma institucional  Preparar el plan de implementación del proyecto  Elaborar cartas de convocatoria a lideres Fase 2: Transformamos en fase, el resultado 1 de la matriz de marco lógico (Análisis de las necesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo). Acá copiamos las actividades que tenemos en el marco lógico para el resultado 1:      Realizar diagnóstico de necesidades de capacitación en gestión del riesgo. Analizar los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación. Elaborar plan de capacitación en gestión del riesgo. Socializar el plan de capacitación. Gestionar apoyo para la ejecución del plan de capacitación.

Fase 3: Transformamos en fase, el resultado 2 de la matriz de marco lógico (Ejecución del plan de capacitación y formación para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo.) Como actividades copiamos las actividades del resultado 2, que aparecen en el marco lógico:      Preparar agenda de cada taller. Elaborar el material didáctico. Realizar tres talleres de capacitación. Realizar gira educativa en el municipio. Evaluar la realización de los talleres.

Fase 4: Transformamos en fase, el resultado 3 de la matriz de marco lógico (Elaborar un plan de capacitación y actualización permanente, para líderes de COCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo.) Ahora colocaremos acá las actividades del resultado 3, siempre copiándolas del marco lógico:      Socializar los resultados de la capacitación. Definir un plan de seguimiento a la construcción de capacidades. Gestionar apoyo municipal para la capacitación permanente de COCODEs y COMUDE en gestión del riesgo. Conformar comisión de seguimiento a la capacitación. Presentar informe final del proceso de construcción de capacidades.

Fase 5: la definimos

55

Plan operativo del proyecto
Fase/Actividad Fecha de inicio Tiempo Costo Fuente A Determinar el costo de cada actividad, para ello en una hoja aparte hay que seguir el procedimiento de costeo de cada actividad indicado abajo. Determinar la fuente de dónde se obtendrá el financiamiento para el costo de cada actividad. Financiamiento Fuente B Determinar la fuente de dónde se obtendrá el financiamiento para el costo de cada actividad. Fuente C Determinar la fuente de dónde se obtendrá el financiamiento para el costo de cada actividad.

Fecha de finalización Acá copiamos primero la fase, Definir para cada Definir la fecha de luego sus actividades, por actividad la finalización de cada ejemplo: fecha de inicio actividad (día, mes y (día, mes y año) año) Fase 2: Análisis de las necesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo. Actividades:  Realizar diagnóstico de necesidades de capacitación en gestión del riesgo.  Analizar los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación.  Elaborar plan de capacitación en gestión del riesgo.  Socializar el plan de capacitación.  Gestionar apoyo para la ejecución del plan de capacitación.

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Cuadro de costeo de cada actividad
Para establecer el costo monetario de un insumo, es indispensable conocer muy bien el tipo y cantidad de recursos que se requieren para la realización de cada una de las actividades. Existen varios métodos dirigidos a facilitar la estimación de los costos, algunos de ellos relativamente simples: • Estimar el costo promedio de los recursos con base en proyecciones históricas. Para ello el estudiante, consulta el valor de los recursos en proyectos o actividades similares desarrolladas previamente por la institución y proyecta su valor al presente. Al hacerlo, debe garantizar que la información utilizada sea confiable. • Estimar el costo de los recursos con base en investigaciones de tiempos y movimientos. A pesar de su complejidad, este tipo de estudios puede ser mandatario cuando la actividad a realizar es poco conocida. • Estimar el costo de los recursos con base en los precios del mercado. Para ello el analista puede pedir cotizaciones a los proveedores o consultar a expertos en el ramo. Para determinar el costo de cada actividad, lo primero que debemos hacer es determinar qué recursos necesitamos, ya sean recursos humanos, materiales o de equipo. Determinar la cantidad requerida, para luego elaborar un cuadro de costeo como el que se sugiere a continuación: Actividad: Insumo requerido Cantidad Costo unitario Costo total Financiamiento Estos datos nos servirán para llenar las casillas respectivas en el plan operativo

El costo total de la actividad la trasladamos a la casilla de costo en el plan operativo

57

Cronograma del proyecto
Corresponde elaborar el cronograma del proyecto, con el propósito de visualizar, cada una de las actividades, para ello podemos utilizar un gráfico de Gantt, cuya plantilla o formato podemos descargar de Internet, http://www.vertex42.com/ExcelTemplates/excel-gantt-

chart.html; http://gratis.portalprogramas.com/Gantt.html

El diagrama de gantt o diagrama de barras, es un gráfico que permite visualizar la distribución de las actividades en el tiempo. Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En las filas se representan las actividades o las tareas y en las columnas se disponen los diferentes períodos de tiempo; utilizando este diagrama, el estudiante marca para cada actividad o tarea las celdas correspondientes al momento en que se realizarán. En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localización de las diferentes actividades o tareas en el tiempo. Ejemplo:

58

Presupuesto del proyecto
Lo elaboramos en base a la información del cuadro de costeo de cada actividad y al plan operativo, a continuación un ejemplo:

Plan de monitoreo del proyecto
En el diseño del proyecto, también debemos planificar el monitoreo y la evaluación, podemos usar la matriz siguiente: Indicadores de cada actividad Los indicadores de cada una de las actividades de está fase se construyen Medios de verificación Se definen, son las fuentes a dónde acudiremos para encontrar información que nos permita medir el logro de la actividad Fecha del monitoreo Definimos la fecha en que se realizará el monitoreo, día, mes y año. Responsable

Fase/actividad Fase 1: Socialización del proyecto. Actividades:  Socializar el proyecto con la persona enlace  Socializar el proyecto con los líderes de COCODEs y COMUDE  Gestionar la inclusión de las actividades del proyecto en el cronograma institucional  Preparar el plan de implementación del proyecto  Elaborar cartas de

Indicar quién será la persona responsable de hacer el monitoreo

59 convocatoria a lideres Fase 2: Análisis de las necesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo. Copiamos para cada actividad los indicadores que tenemos en el marco lógico para el resultado 1 A finales del mes de febrero 2013, se ha realizado el diagnóstico de necesidades de capacitación. A finales del mes de febrero 2013, los integrantes de 10 COCODEs y 1 COMUDE, han participado del diagnóstico de necesidades de capacitación. A finales del mes de febrero 2013, se cuenta con un plan de capacitación. A finales del mes de febrero del año 2013, se ha socializado el plan de capacitación con el 100% de líderes integrantes de COCODEs y COMUDE. A finales del mes de febrero del año 2013, se ha logrado apoyo para la facilitación del 100% de talleres. Copiamos los medios de verificación definidos en el marco lógico      Fichas de monitoreo Informes mensuales Minutas de los talleres Agenda de cada taller Diario de campo

Actividades:   Realizar diagnóstico de necesidades de capacitación en gestión del riesgo.  Analizar los resultados del  diagnóstico de necesidades de capacitación.  Elaborar plan de capacitación en gestión del riesgo.  Socializar el plan de capacitación.  Gestionar apoyo para  la ejecución del plan de capacitación. 

Fase 3: Ejecución del plan de capacitación y formación para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo.

Actividades:  Preparar agenda de  cada taller.

Copiamos para cada actividad los indicadores que tenemos en el marco lógico para el resultado 2 A finales del mes de marzo del año

Copiamos los medios de verificación definidos en el marco lógico   Fichas de monitoreo Informes

60     Elaborar el material didáctico. Realizar tres talleres  de capacitación. Realizar gira educativa en el municipio. Evaluar la realización de los talleres.  2013 se cuenta con la agenda de cada  taller. A finales del mes  de marzo del año 2013, se ha  elaborado el material didáctico del 100% de talleres. A finales del mes de abril 2013, se han realizado 3 talleres de capacitación en gestión del riesgo. A finales del mes de abril del año 2013, se ha realizado una gira educativa con participación del 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE. A finales del mes de abril del año 2013, se ha presentado informe de evaluación de los talleres. mensuales Minutas de los talleres Agenda de cada taller Diario de campo

Fase 4: Elaborar un plan de capacitación y actualización permanente, para líderes de COCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo.

Actividades:  Socializar los  resultados de la capacitación.  Definir un plan de seguimiento a la construcción de capacidades.  Gestionar apoyo municipal para la capacitación permanente de COCODEs y COMUDE 

Copiamos para cada actividad los indicadores que tenemos en el marco lógico para el resultado 3 A finales del mes de abril del año 2013, se han socializado los resultados de la capacitación don la persona enlace y equipo de la Dirección Municipal de Planificación. A finales del mes

Copiamos los medios de verificación definidos en el marco lógico      Fichas de monitoreo Informes mensuales Minutas de los talleres Agenda de cada taller Diario de campo

61 en gestión del riesgo. Conformar comisión de seguimiento a la capacitación. Presentar informe final del proceso de construcción de  capacidades. de mayo del año 2013, se ha definido un plan de seguimiento municipal a la construcción de capacidades. A finales del mes de mayo del año 2013, se ha conformado la comisión de seguimiento a la capacitación y construcción de capacidades. A finales del mes de mayo del año 2013, se ha presentado a la persona enlace y equipo de la Dirección de Planificación Municipal, el informe final del proceso de construcción de capacidades.

 

62

Plan de evaluación del proyecto
Indicadores Medios de verificación Fecha de la evaluación Definimos la fecha en que se realizará la evaluación, día, mes y año. Responsable

Objetivo o resultado

Basta con copiar la información del marco Basta con copiar la lógico: información del marco lógico:

Basta con copiar la información del marco lógico:

Indicar quién será la persona responsable de hacer la evaluación

Objetivo general:  Contribuir a desarrollar una estructura organizativa funcional, para la gestión del riesgo en el municipio La Bendición.

A finales del año 2013, se ha fortalecido la estructura organizativa de 10 COCODES y 1 COMUDE, del municipio de La Bendición.

 

Informe de evaluación del proyecto Informe de sistematización del proyecto

Objetivo específico:  Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición, para la adecuada gestión del riesgo. Resultados:  Resultado 1: Analizar las necesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo. Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitación y formación para los integrantes de COCODEs  y COMUDE en la gestión del riesgo. Resultado 3: Elaborar un plan de capacitación y actualización permanente, para líderes de COCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo.

A finales del mes de  junio 2013, los 10 COCODEs y el COMUDE, del municipio de La Bendición, cuenta con capacidades para la adecuada gestión del riesgo. A finales del mes de  febrero 2013, se han analizado las  necesidades de capacitación y formación de los 10 COCODEs y 1 COMUDE, del municipio de La Bendición. A finales del mes de abril del año 2013, se ha capacitado al 100% de integrantes de los COCODEs y COMUDE, del municipio de La Bendición.

Informe de sistematización del proyecto

Informes mensuales Ficha de monitoreo

63 Uf, por fin podemos llenar o preparar el capítulo IV, diseño del proyecto, para ello ya contamos con la información básica, en la mayoría de apartados, será cuestión de copiar y pegar, así que manos a la obra. Estructura del capítulo IV: Diseño del proyecto de intervención

Ficha Técnica:
La ficha técnica es la más importante del proyecto formulado, ya que si se cuenta con información que sea clara, breve y precisa lograremos motivar el interés de la institución, así mismo se constituye en un recurso indispensable, para la presentación y defensa del proyecto ante la terna, al final de la PPS I. Se recomienda que esta sección no exceda el tamaño de tres páginas, el formato sugerido es el siguiente: Nombre del proyecto: Ubicación del proyecto: Organización que ejecutará el proyecto. Describe el título con el que se identificará al proyecto. Indica la ubicación del proyecto, comunidad, municipio, departamento, región, donde se ejecutará el proyecto. Datos que identifican a la organización que ejecutará el proyecto. Aquí se deberá incluir la dirección exacta, teléfono, fax, correo electrónico y el nombre del director o representante. Señala el período (en meses y años) que requerirá el proyecto para su ejecución. En esta sección se deberá indicar el presupuesto total del proyecto, señalando el monto que la organización aportará y aquel que debe gestionar ante otras instancias de financiamiento o cooperación. Contiene una breve explicación de la naturaleza del proyecto, el tema y los cambios que se espera conseguir con su ejecución. Esta sección incluirá toda la información posible que acredite la experiencia y conocimiento de la organización en el campo donde intervendrá con la ejecución de su proyecto. Dicha fundamentación garantiza que la organización cuenta con la capacidad necesaria para llevar a cabo la propuesta. En esta sección se define y describe el problema que se pretende solucionar con la ejecución del proyecto. Asimismo, indicará las causas que lo originan y las consecuencias de su permanencia. El problema identificado debe ser el resultado de un serio y formal trabajo de análisis con la técnica del árbol de problemas. Esta sección señala el grupo meta (destinatarios directos) al cual se busca apoyar con la ejecución del proyecto. Se debe describir la forma de organización y participación es necesario también que se indique el número de beneficiarios directos. En

Duración del proyecto: Costo total o aporte solicitado / aporte propio:

Breve resumen:

1. JUSTIFICACIÓN Antecedentes:

Resumen del diagnóstico:

Población beneficiaria:

64 lo relacionado a los beneficiarios indirectos, se debe señalar cómo y cuánto éstos se beneficiarán con la ejecución del proyecto. Asimismo, esta sección deberá indicar qué “contrapartes” están involucradas con la ejecución del proyecto, las cuales pueden ser del gobierno o de la misma población destinataria. 2. OBJETIVOS Acá se mencionan los objetivos, resultados o cambios que se esperan lograr, así como el impacto o efectos que estos producirán. Para el caso del marco lógico, éstos tendrán que ubicarse de acuerdo a la columna Jerarquía de objetivos. Es importante no olvidar que debe existir un criterio de consistencia y coherencia que evidencie la viabilidad de la propuesta. 3. Estrategias para la implementación del proyecto En esta sección se señalan las estrategias con las cuales la organización encargada de la ejecución del proyecto, organiza y orienta sus actividades de manera eficaz hacia el logro de los objetivos planteados. 4. Sistemas de Monitoreo y Evaluación del proyecto En esta sección se describe el sistema monitoreo y evaluación que se pondrá en práctica para medir los avances en el logro de los objetivos e indicadores propuesto, así como para medir el efecto e impacto alcanzado por el proyecto. 5. Recursos requeridos (Humanos, materiales, Presupuesto) Aquí se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursos humanos, así como de recursos materiales (infraestructura, equipos tecnológicos, inmuebles, etcétera). Además, el presupuesto total necesario para llevar a cabo las actividades que permitirán el logro de las metas y objetivos propuestos. 6. Cronograma de acciones y actividades Acá se presentará en términos de meses/años las actividades a desarrollar para el logro de los objetivos o metas. De igual manera, los períodos o fechas estimadas para el desembolso de los recursos económicos necesarios para la ejecución de dichas 7. Aspectos organizativos e institucionales Esta sección contendrá las características organizativas de la organización encargada de la ejecución del proyecto, las políticas generales que orientan su gestión así como las capacidades administrativas, económicas y humanas con las que cuenta. 8. Condiciones críticas En esta sección se presentará a manera de resumen los supuestos que se señalan en el marco lógico y que hacen referencia a los factores externos que están fuera del control de la organización y que junto a otros aspectos permiten la viabilidad de la propuesta. 9. Coordinaciones interinstitucionales Aquí se señala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otras organizaciones que puedan favorecer o beneficiar la ejecución de la propuesta. actividades.

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Descripción general del proyecto
Se debe detallar lo más claramente posible qué es lo que se quiere realizar, cuál será el resultado final del mismo y cómo se va a hacer. Implica explicar qué resultados se alcanzarán o lograrán, como se ejecutará y quien lo va a ejecutar.

Ámbitos en que se inserta el proyecto
Consiste en describir cada uno de los contextos citados abajo, en que se tendrá que ejecutar el proyecto     Ámbito Ámbito Ámbito Ámbito institucional cultural ambiental social y político

Alcances y límites del proyecto
“Hacer lo que hay que hacer y no lo que no hay que hacer” Alcances Determinar el alcance y los límites del proyecto, que hará la institución, la estudiante o estudiante, los beneficiarios, etc. El alcance del proyecto es una de las decisiones más trascendentales de los proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos requeridos, los tiempos de operación y el costo del proyecto. Al precisar el tamaño que darán a su propuesta los proyectistas estarán asumiendo que son realmente capaces de producir una cierta cantidad de productos o servicios durante la vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base en este análisis el proyectista decidirá si producirá por sí mismo los productos finales e intermedios requeridos o los contratará con terceros. La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse desde tres puntos de vista: • Capacidad necesaria: Corresponde al máximo nivel de producción o de prestación del servicio que se requerirá para resolver el problema. Es decir, qué tanto producto o servicio se necesita entregar al terminar el proyecto. Desde otros enfoques administrativos, este aspecto se estudia como demanda potencial. • Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad máxima disponible de manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qué tanto de los resultados requeridos se está en condiciones de entregar con nuestros recursos actuales. • Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fracción de la capacidad instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto. Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos bloques de información: • • Una buena estimación de la cantidad de productos finales e intermedios requeridos para contribuir a solucionar el problema, calculados por unidad de tiempo. Una buena estimación de los recursos requeridos para generar estos resultados; definida también por unidades de tiempo.

66 Estimar el tamaño del proyecto puede ser más fácil si se calcula los resultados esperados, las fases y actividades del proyecto.

Área en la que se inserta el proyecto
Describir el área en la que se inserta el proyecto, para lo cual habrá que considerar el eje temático elegido por el campus o sede de la Universidad, para el proceso de Práctica Profesional Supervisada.

Justificación del proyecto
Básicamente hay que dar respuesta a la pregunta ¿para qué se ejecutará el proyecto?, indicar las razones que ameritan que sea ejecutado el proyecto. También indicar las razones que han motivado la selección del proyecto, que elementos de carácter contextual e institucional ha dado origen a su elección. No olvidar qué, la justificación busca convencer a otras personas, de qué, vale la pena ejecutar el proyecto. En la justificación, se busca dar respuesta a las interrogantes siguientes:             ¿Existe evidencia de qué el problema deba ser solucionado? ¿Por qué este problema tiene prioridad sobre otros? ¿Por qué es importante un proyecto para contribuir a resolver el problema? ¿El proyecto que se propone, contribuirá a resolver el problema de intervención seleccionado? ¿Quiénes se beneficiaran con el proyecto? ¿Quiénes son los beneficiarios y sus características? ¿Cómo recibirá o percibirá la institución los resultados que se obtengan con el proyecto? ¿Por qué es importante apoyar y destinar esfuerzos y recursos para el proyecto? ¿Las fases y actividades, que se plantean para el proyecto son las adecuadas, lógicas y coherentes, con los resultados y objetivos esperados? ¿Es viable la realización del proyecto? ¿Qué pasará si no se interviene en el problema de intervención seleccionado? ¿Pueden obtenerse los recursos humanos, financieros y técnicos para ejecutar el proyecto?

Objetivos y resultados
Copiamos la información del marco lógico del proyecto Objetivo general Objetivo específico Resultados esperados

Población destinataria
Copiamos la información de la ficha técnica del proyecto

Fases del proyecto
Copiamos la información que ya tenemos por cada fase y sus actividades

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Entornos del proyecto
Interno Describimos las condiciones a lo interno de la institución en que se tendrá que ejecutar el proyecto Externo Describir las condiciones, fuera de la institución, en qué, se debe ejecutar el proyecto

Funciones específicas en la ejecución del proyecto
a) Trabajadora social b) Persona enlace c) Otras personas

Coordinaciones y alianzas
Describir qué, coordinaciones y alianzas son necesarias para llevar a cabo la ejecución del proyecto de intervención a) Internas b) Externas

Incidencia del proyecto
Indicar que incidencia se logrará realizar con el proyecto.

Implicaciones éticas a considerar
Anotar y describir que implicaciones éticas tiene la ejecución del proyecto, que principios éticos habrá que considerar en su implementación.

Posibles conflictos
Identificar los posibles conflictos que pueden surgir con la ejecución del proyecto, así como la forma de poder resolverlos o prevenir su ocurrencia.

Recursos y presupuesto
Acá copiamos y pegamos la información que ya tenemos, cuando realizamos el costeo de cada actividad. a) Humanos b) Materiales

68 c) Equipo d) Presupuesto

Monitoreo y evaluación del proyecto
a) Monitoreo Hacer una descripción de la forma en que se realizará el monitoreo, instrumentos a utilizar, etc. Luego copiar y pegar el cuadro de plan de monitoreo elaborado previamente. b) Evaluación Describir la forma en que se realizará la evaluación, metodología, para luego copiar y pegar el plan de evaluación elaborado previamente.

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Marco teórico conceptual del proyecto
La construcción de un referente conceptual o Marco Teórico, en muchas ocasiones, se ha confundido con la revisión bibliográfica acerca del nombre del proyecto como eje temático central. Construir un Marco Teórico Conceptual implica un proceso más crítico y creativo, que involucra la detección de una serie de temáticas que guardan entre sí relaciones teóricas, que tienen que ser analizadas y argumentadas a partir de la revisión de la literatura y de la reflexión crítica del diseñador o diseñadora del proyecto, dentro de un discurso coherente. El Marco Teórico Conceptual, está vinculado con la delimitación temática y con las relaciones que se establecen entre las teorías científicas, las problemáticas concretas, los conceptos y sub conceptos relacionados con el proyecto. El Marco Teórico Conceptual, se construye de manera discursiva, y en él se definen los significados de las categorías que determinan los fundamentos conceptuales del proyecto de intervención dentro de la Práctica Profesional Supervisada. El nombre del proyecto se constituye en elemento clave y fundamental para iniciar la construcción del Marco Teórico Conceptual. A este elemento subyacen dos cuestiones claves: las categorías teóricas y los criterios mediante los cuales se buscarán, tratarán e interpretarán la información. Las relaciones que se establecen entre los conceptos y sub conceptos, son momentos significativos de la construcción del proyecto de intervención. De ahí la necesidad de realizar una cuidadosa supervisión de todas y cada una de las causas, descriptores que dan lugar al surgimiento del problema a resolver con el proyecto. Hacer explícita la lógica conceptual del proyecto, ayuda a reflexionar sobre el propio posicionamiento de esté en su contribución a la resolución de un problema mayor. Permite también hacer una puesta en común de cómo deben entenderse a partir de este momento todos los conceptos y sub conceptos relacionados a la estructura del proyecto. Lo sepamos o no, el Marco Teórico Conceptual, está ya implícito en la selección del problema a resolver con el proyecto de intervención. Sitúa al problema, direcciona su análisis y comprensión teórica, organiza la interpretación de los resultados esperados, así como las actividades o líneas de acción necesarias. Los mapas conceptuales un recurso importante para organizar el Marco Teórico Conceptual ¿Cómo podemos definir los mapas conceptuales? Estos son modelos de aprendizaje significativo que tienen un uso práctico y aplicativo y de ellos se habla como “instrumento”, “recurso esquemático”, ‘técnica o método”, “estrategia de aprendizaje”... La función de los mapas conceptuales en el caso del Marco Teórico Conceptual, consiste en ayudar a la comprensión de los conceptos y sub conceptos relacionados con el proyecto de intervención. ¿Cómo se construyen los mapas conceptuales? Para responder esta pregunta tenemos que saber cuáles son sus elementos básicos. En este sentido son tres los elementos que constituyen el punto de partida para hacer un mapa conceptual: los conceptos, las palabras enlace y las fases o proposiciones. Ejemplo: “Construcción de una red juvenil para promover el desarrollo local”. Concepto: Las palabras Promover y Desarrollo son conceptos, porque hacen referencia a dos elementos básicos del proyecto de intervención definidos con ciertas características. Quizás nos resulte complicado definir académicamente el término “concepto” pero todos sabemos de que se trata. El concepto incluye hechos, objetos, cualidades... Como criterio clasificador

70 decimos que “conceptos” son los que en gramática se consideran nombres, adjetivos y pronombres. Se incluyen, también, “expresiones conceptuales”, que están formadas por varias palabras. Palabras enlace: La palabra “para” se llama palabra enlace, porque sirve para unir los dos conceptos (promover y desarrollo) y nos dice el tipo de relación que existe entre ellos. Son palabras de enlace el verbo, la proposición, la conjunción, el adjetivo... es decir todas las palabras que no sean conceptos. Proposición: La frase entera “promover el desarrollo local” forma una unidad con un significado determinado. Esta frase o unidad semántica se llama proposición. ¿Cómo se presentan los mapas conceptuales? El mapa conceptual es un esquema gráfico y consiste en un entramado de líneas que se unen en distintos puntos, que son los conceptos. Los signos gráficos que se utilizan, las elipses, óvalos o círculos y la línea. Elementos teóricos propios del mapa conceptual: En cada elipse se escribe un sólo concepto o expresión conceptual (por ejemplo: Red). Las palabras enlace pueden ser varias e incluso, las mismas, depende de la frase. Los conceptos no pueden utilizarse como palabras de enlace, ni las palabras de enlace como conceptos. Los conceptos se escriben con letra mayúscula y las palabras enlace con letra minúscula. Con ello se quieren destacar las diferentes funciones o significados de estos dos elementos del mapa conceptual. Se pueden utilizar detalles complementarios como colores e incluso dibujos, si facilitan el impacto visual. Es normal que el primer mapa de un proyecto sirva como borrador y cuando ya se tenga como definitivo, se vuelve a pasar a limpio. Joseph D. Novak dice: “Un buen mapa conceptual es conciso y muestra las relaciones entre las ideas principales de un modo simple y vistoso, aprovechando la notable capacidad humana para la representación visual”. Construcción del referente conceptual y teórico La concepción y diseño de un Marco Teórico Conceptual no tienen fórmulas, ni caminos específicos a seguir. Si reunimos a 10 diseñadores o diseñadoras de proyectos, tendremos 10 posiciones muy diferentes sobre Marco Teórico Conceptual construido. ¿Y cómo se construye un marco teórico? Aunque no existen pautas universales, acá se aportan algunos referentes para tal efecto, lo cual se hace desde la perspectiva de la teoría de sistemas y a partir del desarrollo de un mapa conceptual. La construcción de un Marco Teórico y Conceptual implica un proceso crítico y creativo que involucra la identificación de una serie de temáticas que guardan relaciones teóricas con el proyecto de intervención, que tienen que ser analizadas y argumentadas a partir de la revisión de la literatura y de la reflexión crítica del diseñador o diseñadora del proyecto.

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El modelo que reporta la teoría de sistemas se denomina Modelo de estructura de inclusión temática, como la imagen mostrada. Suprasistema: Es el tema más amplio que contextúa teóricamente al tema central. Aquí se exponen las ideas más generales, como la teoría que tienen que ver con el proyecto, las políticas institucionales que tienen que ver con el proyecto, los actores principales. Sistemas: Aquí se ubica el tema central del proyecto, desglosado en los diferentes sistemas que lo constituyen y que guardan una relación horizontal con la apuesta de solución al problema. Subsistemas: Son cada uno de los componentes o elementos constitutivos de cada sistema, los subsistemas también se denominan niveles temáticos. Hasta aquí se tienen las partes que conforman la estructura sistemática en el desarrollo de un tema y concepto. Ahora se trata de desarrollar o explicar el funcionamiento de las relaciones que se dan entre el suprasistema y cada uno de los sistemas, de explicar las relaciones de cada uno de los subsistemas, dentro de cada sistema entre sí, y con los demás subsistemas de los otros sistemas. Cuando se tenga escrito el referente conceptual y teórico, se deben hacer las siguientes preguntas: ¿está bien ubicado> el tema central del proyecto?, ¿los sistemas pertenecen en forma directa al tema central del proyecto?, ¿se relacionan?, ¿dan una visión completa?, ¿son más relevantes para lo que se quiere? ¿el suprasistema contextúa el tema central del proyecto?, ¿éste último está bien identificado?, ¿los sistemas guardan una relación horizontal con el tema central del proyecto?, ¿son los más relevantes?, ¿contribuyen a la explicación del suprasistema?, ¿los otros sistemas en su articulación forman una estructura para el Marco Teórico Conceptual?, ¿qué otras fuentes bibliográficas pueden consultarse, cuáles ayudará a complementar el Marco Teórico conceptual? Entonces el Marco Teórico Conceptual del proyecto, debemos iniciarlo con la construcción de un mapa conceptual, a partir del nombre del proyecto, como el ejemplo mostrado acá.

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Después de elaborar el Mapa Conceptual, procedemos a desarrollar cada uno de los conceptos, evitando hacer una copia bibliográfica, sino más bien planteando la forma en que cada concepto y sub concepto relacionado con el proyecto debe ser entendido. Al final colocamos la bibliografía consultada, utilizando las normas APA.

Anexos
Luego reunimos en un solo archivo los anexos del informe de Práctica Profesional I, tomando en cuenta, que estos deben tener un título que los numere, por ejemplo: Anexo 1: Priorización de problemas; Anexo 2: Análisis de actores, etc. Así mismo, observar que estás páginas no se numeran

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Práctica Profesional Supervisada II
Después del diseño detallado del proyecto, el paso siguiente es elaborar un plan de implementación del mismo. La elaboración de un plan de implementación es un paso importante en la gestión de un proyecto. Idealmente, el plan de implementación debe incorporar todos los aspectos de la implementación del proyecto, incluyendo las fases y actividades, para lograr sus resultados, métodos de trabajo con los colaboradores y otros participantes, así como el sistema de manejo de la información y el conocimiento. También debe cubrir materias operativas y administrativas, tales como los acuerdos con la persona enlace, obtención del apoyo logístico, técnico y financiero, considerando como herramientas principales el cronograma, plan operativo, presupuesto y cuadros de indicadores, sin olvidar por supuesto la matriz de marco lógico. La ejecución constituye la puesta en práctica de lo planificado en el diseño del proyecto. La implementación y gestión del proyecto incluye el monitoreo de los tiempos, espacios y tareas de los responsables de cada actividad prevista de aprendizaje así como de cada instancia de servicio a la comunidad. En síntesis preparar la implementación del proyecto implica:     Marcar el rumbo (retomar el cronograma) Fijar parámetros de desempeño Propiciar capacidad gerencial y operativa de ejecución Determinar el alcance de lo que debe hacerse, quién debe hacerlo, cómo debe hacerlo, ¿cuándo debe hacerlo, con que costo debe hacerlo?

El diario o cuaderno de campo, como herramienta de registro
El cuaderno de campo es un instrumento indispensable de registro de información para el estudiante en su proceso de práctica profesional supervisada. Es el medio principal para el registro de lo que se realiza en cada una de las actividades programadas, constituye el alimentador de la ficha de monitoreo. El registro consiste en la documentación sistemática, no sólo de las actividades desarrolladas, sino de las ideas, emociones y cambios que van emergiendo a lo largo de la experiencia o intervención social. El registro de las actividades relacionadas con la ejecución del proyecto de intervención, puede contribuir a estimular el protagonismo del estudiante o de los actores relacionados con el mismo. Podrá hacerse uso de fotografías, recopilar anécdotas, recuperar participaciones sobresalientes y significativas, está labor es algo, en lo que pueden participar otros actores del proyecto, actores comunitarios o institucionales. Ordenar y sistematizar, con todos los actores, lo que se va registrando individual y grupalmente en cada fase del proyecto, constituye también una importante actividad de reflexión, ya que facilitará recrear lo vivido, incorporar a la construcción colectiva, lo registrado individualmente, y valorar las fases cumplidas. Un registro sistemático de lo que se hace, permite conservar la historia del proyecto, para luego aprovecharla en el monitoreo, presentación de resultados y análisis.

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Potencialidades del cuaderno o diario de campo Desarrolla la capacidad de observación y estimula el pensamiento reflexivo. Lo que se plasma por escrito tiene que pensarse previamente, la escritura es una forma de objetivar lo que se piensa. Puede ser un instrumento de evaluación de las actividades. Inicia un proceso de reflexión – investigación, al favorecer la conexión entre conocimiento práctico y teórico. Facilita el cuestionamiento y cambio de las concepciones implícitas de su redactor, la toma de decisiones más fundamentada y la elaboración de nuevos diseños. Elaboración del diario de campo La elaboración del diario de campo requiere de aspectos técnicos tales como:    Conviene recoger los datos en el momento en que se producen, utilizando palabras claves y frases significativas que, permitan luego reconstruir lo observado. El soporte para registrar el contenido del diario de campo puede ser un cuaderno. División de cada hoja del cuaderno en dos partes asimétricas separadas por una línea; en la primera parte se anota la planificación de la actividad y en la segunda el registro de lo realmente realizado. Se recomienda consultar la guía de estudio semi presencial del curso Taller 1: Inserción comunitaria, publicado por PROFASR de la Universidad Rafael Landívar.

Ficha de monitoreo y seguimiento a la ejecución del proyecto
Cada quince días, el o la estudiante debe preparar una ficha de monitoreo, que le permita registrar la información relacionada con la ejecución de las actividades comprendidas en dicho período. La información contenida en el cuaderno o diario de campo, será de utilidad para llenar la ficha de monitoreo, cuyo formato se muestra a continuación:

75 Ficha de Monitoreo y Seguimiento Proyecto de PPS 1. Datos del Proyecto Nombre Institución donde se ejecuta Fecha de inicio del proyecto Período cubierto por el informe 2. Datos de Estudiante Nombres y apellidos Carne 3. Análisis del cumplimiento de actividades Con base a lo planteado en el cronograma:  ¿Qué actividades de las planificadas se realizarón durante el período monitoreado y reportado? o Se realizarón en la fecha prevista en el cronograma o Se utilizarón los recursos y costos previstos

¿Qué se logró con las actividades realizadas? ¿Cómo contribuyen las actividades ejecutadas con el logro de los resultados del proyecto? ¿Qué actividades de las planificadas no se hicieron y por qué? ¿serán transferidas?

¿Qué actividades adicionales se hicieron y por qué?

4. Resultados esperados e indicadores propuestos Con base a lo planteado en el Marco Lógico y el cuadro de indicadores: ¿En qué medida se ha avanzado hacia el logro de los resultados del proyecto?

5. Reflexión sobre metodologías y estrategias utilizadas ¿Qué le ha funcionado bien?

¿Qué no le ha funcionado tan bien?

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6. Observaciones sobre el contexto ¿Qué cambios en el contexto se ha dado con la realización de las actividades?

¿En qué medida los cambios del contexto han potenciado o limitado la realización de las actividades y la obtención de los resultados?

7. Observaciones generales y elementos críticos del desarrollo del proyecto

8. Conclusiones, reflexiones y acciones a tomar

Fecha:

Firma estudiante:

Firma docente:

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Anexo de la ficha de monitoreo: Análisis avances en actividades, indicadores, fases y resultados
Cada vez que se llena la ficha de monitoreo, también se elabora el anexo, que contiene el análisis de la ejecución de cada una de las actividades de cada fase del proyecto, así como el logro de los indicadores. Esté anexo es un documento acumulativo, lo que quiere decir, que no hay necesidad de hacer una nuevo con cada ficha, se utiliza en cada ficha, el utilizado con la primera ficha, ya que vamos agregando información. Fase o resultado (se copia del diseño del Indicadores previstos de la fase proyecto) (se copia del diseño del proyecto el nombre de la fase) Se copian del cuadro de indicadores los correspondientes a esta fase y cuyas actividades se ejecutaron durante el período monitoreado. Cumplimiento de indicadores (d Primero hay que determinar el % de logro del indicador, para ello se aplica la formula: dividir el valor (cantidad) logrado, entre el valor (cantidad) esperada, luego este resultado multiplicarlo por 100. Posteriormente hay que argumentar el por qué del porcentaje de logro, dar razones, explicar, detallar, escribir. Actividades realizadas Se describen las actividades realizadas, de acuerdo a la información del cuaderno de campo

Actividades planificadas Se copian las actividades planificadas para la fase, del diseño del proyecto

Fase o resultado

Indicadores

Cumplimiento de indicadores

Actividades planificadas Fase o resultado Indicadores

Actividades realizadas Cumplimiento de indicadores

Actividades planificadas

Actividades realizadas

78 Fase o resultado Indicadores Cumplimiento de indicadores

Actividades planificadas

Actividades realizadas

La información contenida en la ficha de monitoreo y seguimiento, será utilizada para la elaboración del informe mensual de actividades del estudiante y preparación de cada uno de los informes de las fases.

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Lógica de la documentación del proceso de PPS II

80 Con la información del anexo, vamos elaborando el informe de la fase, si hemos establecido adecuadamente el porcentaje de logro de cada indicador y tenemos un buen argumento, entonces, para preparar el informe de fase, bastará con copiar y pegar dicha información, por ejemplo: FASE No. I: SOCIALIZACIÓN DEL PROYECTO CON LAS PERSONAS INVOLUCRADAS A NIVEL INSTITUCIONAL. Objetivo “Obtener el apoyo financiero de parte de la municipalidad, para la implementación del proyecto”. En esta fase el objetivo propuesto tenía como finalidad la socialización del proyecto con el personal administrativo de la institución, para obtener el apoyo tanto técnico como financiero para la implementación del proyecto. Resultados previstos Para los resultados de la fase se propusieron los siguientes indicadores:  A inicios del mes de febrero de 2012 se ha socializado el proyecto con 12 personas de la institución. El logro del indicador se ha alcanzado en un 100% más de lo esperado esto a raíz de la participación de 25 personas a nivel institucional y comunitario en la socialización del proyecto. La socialización del proyecto con el personal administrativo de la institución permitió lograr reconstruir el contacto que se había perdido, debido al cambio de administración municipal. Además se logró la obtención del apoyo técnico y financiero de parte de la institución para la implementación del proyecto.  Realizada 1 reunión de trabajo con 15 personas del Concejo Municipal y el COMUDE, para socializar el proyecto, durante febrero de 2012. Este indicador se logró en un 73% de lo esperado, debido a que se deseaba contar con la asistencia de 15 personas y asistieron 11, se deduce que no se logró a cabalidad el objetivo a causa del horario, que impidió la asistencia del resto de personas por diferentes ocupaciones laborales y personales. A pesar de no contar con la totalidad de personas esperadas, se concluye que los presentes, están dispuestos a brindar el apoyo necesario para la implementación satisfactoria del proyecto. Resultados no previstos El cambio de administración municipal, lo que provocó un estancamiento en la implementación del proyecto; el cual se resolvió realizando una socialización amplia, concreta y convincente para lograr obtener el apoyo institucional en el aspecto técnico y financiero. Actividades desarrolladas durante la fase Luego de realizados los comicios electorales 2011 y teniendo la certeza de quién era el nuevo administrador municipal, se realizaron acercamientos al nuevo jefe edil para plantearle el proceso de práctica que se venía ejecutando. El primer acercamiento de forma informal se dio el día 14 de diciembre para lograr crear un vínculo, que permitiera obtener contacto directo con la nueva administración municipal.

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Observaciones El horario de la persona enlace; debido a que se ha presentado un cruce de horario de trabajo entre el enlace y la practicante ha causado que se busquen otras estrategias de comunicación y de socialización del proceso y avance de la práctica. Esto debido a que se propuso trabajar de lunes a viernes en un horario de dos a cuatro de la tarde, la persona enlace labora en la DMP de ocho a doce del medio día.

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Informe mensual
Con la información disponible en la ficha de monitoreo, estamos en capacidad de preparar el informe mensual de la PPS, de acuerdo al formato del anexo 10, de los Lineamientos de Práctica Profesional Supervisada.

Los resultados planteados para el mes, corresponden a los indicadores de cada una de las actividades previstas a ejecutarse en el mes que se reporta; el alcance se refiere a que tanto se logró, cómo se logro, etc.

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Presentación de resultados por fase
Como ya hemos elaborado el informe de cada una de las fases, en la presentación de resultados únicamente copiamos y pegamos íntegramente dichos informes, pero antes hacemos una pequeña introducción como la siguiente: A continuación se presentan los resultados obtenidos en cada una de las fases del desarrollo de la implementación del proyecto. Se detallan las acciones que se ejecutaron para poder realizar cada actividad que se planificó, así como también cada contratiempo que se enfrentó y la forma de como se logró solucionar positivamente cada uno de ellos. Se podrá analizar el desarrollo de cada una de las actividades de forma cualitativa y cuantitativamente, donde se determinará con facilidad si se logró culminar satisfactoriamente cada una de las actividades. Luego copiamos y pegamos los informes de cada fase.

Análisis de resultados
No puede existir análisis, sin interpretación y sin reflexión, entendemos que primero analizamos, luego interpretamos para finalmente reflexionar, sobre nuestra propia interpretación. Por reflexión, se entiende el incluir nuevas miradas, revisitar acciones, resultados y conceptos para diseñar nuevos códigos conceptuales o para afirmar los ya existentes, a partir de ciertas ideas o hipótesis. En un proyecto de PPS, la reflexión, favorece el anclaje de los aprendizajes, la introspección y el conocimiento del sí mismo y de las relaciones grupales. Las actividades de reflexión posibilitan, que el o la estudiante, haga conscientes los aprendizajes, que le ha permitido, la ejecución del proyecto de intervención, favoreciendo con ello, la formación de conciencia crítica y compromiso ciudadano. Utilizando los resultados de cada una de las fases (del capítulo de Presentación de Resultados), debemos ahora realizar el análisis e interpretación de dichos resultados. Para realizar el análisis, se sugiere hacerlo a partir de tres ideas o hipótesis fundamentales, que guiarán todo el proceso de análisis e interpretación. Las ideas se construyen a partir de los tres resultados definidos en el marco lógico, dicho en otras palabras, cada idea tiene su génesis en uno de los resultados del marco lógico del proyecto. Se tratará entonces, de hacer una relación analítica de los resultados obtenidos, con el proyecto ejecutado y cada una de las ideas propuestas. El capítulo de análisis de resultados, se inicia con una introducción, que describe el proceso de análisis, que se sustenta en tres ideas fundamentales, por ejemplo: El proceso de implementación del proyecto de “Construcción de capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de La Bendición, para la gestión del riesgo” permite realizar un análisis de resultados que se presentan en este capítulo; la formación de las capacidades en los líderes comunitarios permite cimentar una base concreta en lo que a gestión de riesgo se refiere, esto facilita la organización a nivel municipal. Además brinda elementos necesarios para que las autoridades comunitarias creen vínculos de coordinación con instituciones que manejan la gestión

84 de riesgo; el objetivo final de todas las acciones y del proyecto es preparar a las personas del municipio para la intervención de situaciones de riesgo. Además se abre un espacio de participación comunitaria en la toma de decisiones a nivel municipal, esto a raíz de que los líderes comunitarios contarán con la información necesaria para poder intervenir desde un punto de vista objetivo y con orientación en la gestión de riesgo; la creación de vínculos con instituciones externas al municipio permitirá que los pobladores fortalezcan sus conocimientos y capacidades para intervenir en las comunidades del municipio y facilitar la gestión del riesgo. Posteriormente, indicar que el análisis se hace a partir de las tres ideas, por ejemplo: El análisis se hace a partir de tres ideas fundamentales, las cuales se concretizan a partir de la experiencia que se obtuvieron durante la implementación del proyecto y se fundamentan con la teoría de otros expertos; las cuales son: 1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que los planes de construcción de capacidades en gestión del riesgo tengan pertinencia para su ejecución con los líderes comunitarios. 2. La construcción de capacidades comunitarias es importante, para definir acciones coordinadas en la gestión del riesgo en el municipio de La Bendición. 3. El programa de construcción de capacidades para la gestión del riesgo, desarrollado en el municipio de La Bendición; ha favorecido la organización y participación comunitaria. A continuación se describe el análisis de cada una de las ideas, contrastándolas con la experiencia adquirida durante la ejecución del proyecto: 1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que los planes de construcción de capacidades en gestión del riesgo tengan pertinencia para su ejecución con los líderes comunitarios. En la actualidad el tema de la gestión del riesgo ha tomado mayor fuerza de divulgación; el proceso de información se ha dado de forma lenta, para agilizar y apoyar el desarrollo del proceso es importante que se divulgue el tema a nivel local, debido a que la mayoría de pobladores de las comunidades desconoce el tema y de la importancia que ha cobrado durante los últimos años, a raíz de la situación tanto climática como social en la que se encuentra el país. Se continúa, de esta forma con el desarrollo del análisis de las otras dos ideas.

Conclusiones
1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que los planes de construcción de capacidades en gestión del riesgo tengan pertinencia para su ejecución con los líderes comunitarios. • El no trabajar la Gestión del Riesgo en el municipio de La Bendición, se debe a que la mayoría de pobladores de las comunidades desconoce el tema y de la importancia que ha cobrado durante los últimos años, a raíz de la situación tanto climática como social en la que se encuentra el país. La inexistencia de información es un factor que repercute en la organización comunitaria, lo cual se refleja en la inexistencia de una organización encargada de implementar una gestión del riesgo, debido a ello la divulgación de los conocimientos sobre la gestión del riesgo y la organización comunitaria son fundamentales para que los líderes adquieran insumos

85 necesarios y puedan organizarse y trabajar adecuadamente desempeñando los roles que les corresponde a cada uno. • • La construcción de capacidades comunitarias es importante, para definir acciones coordinadas en la gestión del riesgo en el municipio de La Bendición. La construcción de capacidades en los líderes comunitarios, permite que estén sensibles a la realidad de riesgo persistente en su comunidad permitiendo poder actuar conjuntamente con otras comunidades e instituciones para minimizar el impacto de los desastres. El fortalecimiento y la construcción de las capacidades en los líderes comunitarios, permite que la gestión del riesgo, no sea vista solo como una técnica de reducción, sino como una técnica que trascienda, convirtiendo la gestión del riesgo en un instrumento de participación de los diferentes sectores y grupos del municipio.

De esta forma se continúa agrupando las conclusiones en cada una de las dos ideas faltantes.

Recomendaciones
1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que los planes de construcción de capacidades en gestión del riesgo tengan pertinencia para su ejecución con los líderes comunitarios. • Es indispensable crear campañas de divulgación del tema de Gestión del Riesgo en el municipio de Santa Bárbara, debido a que la mayoría de pobladores de las comunidades desconoce el tema y es de suma importancia que los pobladores conozcan el tema, debido a los diferentes escenarios de desastres que se han dado en el país. Las autoridades municipales deben de concientizar a las organizaciones comunitarias existentes a que se capaciten y transmitan los conocimientos a los demás pobladores para que los líderes adquieran insumos necesarios y puedan organizarse y trabajar adecuadamente desempeñando los roles que les corresponde a cada uno. La construcción de capacidades comunitarias es importante, para definir acciones coordinadas en la gestión del riesgo en el municipio de La Bendición. Las autoridades municipales deben de lograr el trabajo intercomunitario a través de la sensibilización de la realidad del riesgo que se da en las otras comunidades. La organización comunitaria no debe de ver la gestión del riesgo como una técnica reducción, sino debe ser un instrumento de participación comunitaria, fortaleciendo y construyendo capacidades de los líderes.

• • •

De esta forma se continúa agrupando las recomendaciones en cada una de las dos ideas faltantes.

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Plan de sostenibilidad
El plan de sostenibilidad se construye, para hacer operativas las recomendaciones, es llevar a la práctica acciones de seguimiento a las recomendaciones, para lo cual se sugiere la estructura siguiente: Justificación Explicar las razones que dan origen al plan, ¿por qué? hay que dar seguimiento al proyecto, principalmente a las recomendaciones, que se espera logar con el plan, quiénes participarán. Objetivos General A que se contribuirá con la ejecución del plan de sostenibilidad. Específicos Dar respuesta a la pregunta del ¿para qué? se quiere ejecutar el plan de sostenibilidad. Resultados Definir los principales productos que se lograrán con el plan de sostenibilidad. Actividades o acciones Se sugiere, transformar en actividades o acciones cada una de las recomendaciones, para luego agruparlas por tema o producto, con lo que tendremos los resultados. O sea primero definir las actividades y luego los resultados. Por último trabajar el plan, mediante una matriz como la mostrada a continuación:

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Resultado 1. Divulgado el tema de la gestión del riesgo en las comunidades del municipio de La Bendición.

Acción 1.1 Crear campañas de divulgación del tema de Gestión del Riesgo en el municipio de La Bendición. 1.2 Sensibilizar a la comunidad e incentivarlos a analizar la situación de riesgo en que viven, determinando las vulnerabilidades presentes en sus comunidades. 1.3 Informar a los líderes comunitarios sobre el proceso de la descentralización y los roles que establece dicho proceso para las autoridades comunitarias. 1.4 Concientizar a las organizaciones comunitarias existentes a que se capaciten y transmitan los conocimientos a los demás pobladores.

Responsable Coordinador de la DMP.

Fecha 04 al 08 de junio de 2012.

Indicador Realizada 1 campaña de divulgación en el municipio. 10 comunidades muestran interés en trabajar la gestión del riesgo.

Coordinador de la DMP.

11 al 15 de junio de 2012.

Facilitadores de SEGEPLAN.

18 al 22 de junio de 2012.

Realizado 1 taller con la participación de 25 líderes comunitarios. Realizada 1 COMUDE participación personas. reunión con de de la 25

Coordinador de la DMP.

25 al 29 de junio de 2012.

2. Creados planes de construcción de capacidades en gestión del riesgo e intervención en procesos de prevención, a nivel comunitario y municipal.

2.1 Dar seguimiento a la construcción y el fortalecimiento de las capacidades de los líderes comunitarios, para facilitar las gestiones e intervenciones en situaciones de riesgo. 2.2 Establecer planes de acción para intervenir en situaciones de riesgo a nivel de comunidad.

Delegado departamental de CONRED.

02 al 06 de julio de 2012.

Realizado 1 taller capacitación sobre gestión del riesgo con participación de personas.

de la la 25

COMUDE.

09 al 13 2012.

de julio de

Estructurados 2 planes de intervención en emergencias a nivel local.

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FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
Arenales Callejas, Otto Edvin. Antología del curso Gerencia Social II, Guatemala 2,008. Arenales Callejas, Otto Edvin. Antología del curso Proyectos Sociales II, Guatemala 2,008. Arenales Callejas, Otto Edvin. Manual para facilitadores de procesos de planificación estratégica. Guatemala 2,007. Departamento de Trabajo Social, facultad de Ciencias Políticas y Sociales Universidad Rafael Landívar. Lineamientos de Práctica Profesional Supervisada, Guatemala enero 2,008. Godet, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuaderno No. 5. España 2,000. Ossorio, Alfredo. Planeamiento estratégico. Buenos Aires, Argentina, 2,002.

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