P. 1
Articol tradus

Articol tradus

|Views: 18|Likes:
Published by Bogdan Gheorghiu

More info:

Published by: Bogdan Gheorghiu on Jun 29, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/29/2012

pdf

text

original

Examinarea comportamentului in sport a antrenorului si leaderilor de echipa de la egal la egal

Abstract Obiective: In primul rand, examinarea comportamentului de conducere al antrenorilor concomitent cu cel al leaderilor, si in al doilea rand, examinarea naturii conceptului de leadership in sport. Design: studiu transversal Sistem de clasificare: Participantii erau 238 de sportivi din 15 echipe reprezentand o gama larga de independeni si echipe de sport independente. Comportamentul antrenorilor a fost masurat cu ajutorul “Leadership Scale for Sports” (LSS) [J. Sport Psychol. 2 (1980) 34]. Similar, comportamentul leaderilor de echipe a fost efectuat cu ajutorul unei versiuni modificate a LSS. Rezulatate: Masurile folosite repetitiv, numite MANOVA, au demonstrat ca antrenorii si leaderii au aratat comportamente diferite de conducere. Potrivit masuratorilor ANOVA, antrenorii si leaderii au un comportament total diferit trecand prin toate cele cinci etape comportamentale masurate de LSS. Antrenorii au fost perceputi ca avand un comportament autocratic de trainer, de instructori, intr-o masura mai mare fata de conducatorii de echipa. Pe de alta parted, leaderii de echipa au dat dovada de mai mult suport social, feedback pozitiv si un comportament mai democratic decat cel al anternorilor. Dupa natura conceptului de leadership intr-o echipa, rezultatele arata ca ambii capitani si alti membrii de echipa au calitatile necesare unui leader de echipa. Concluzie: Rezultatele arata ca antrenorii si conducatorii de echipa prezinta diferite tipuri de comporatment de conducere. In plus, sportivii au dezvaluit faptul ca conducatorii de echipe au atat abilitati de capitan de echipa cat si de colegialitate.

Conceptul de “leardership” poate fi definit ca: un proces prin care un individ poate influenta un grup de oameni pentru a obtine un scop comun. Bazat pe aceasta definitie, Northouse a identificat patru tipuri

de componente principale ale conceptului de leaderhip. In primul rand, acesta este un proces care nu indica o trasatura sau o caracteristica, ci o manifestare interactiva intre leader si oamenii sai. Drept urmare, leaderul influenteaza si este influentat de echipa sa, demonstrand prin leadership un proces interactiv, nu unul unidirectional. Cum Northouse afirma: “Cand termenul de leadership este definit in acest mod, el devine existent pentru toti. Nu este restrictionat doar la leaderul desemnat intr-un grup de oameni”. Al doilea element component este influenta conducatorului de echipa asupra coechipierior sai si invers. Influenta este un factor esential aici. Daca nu ar fi, nici leadership-ul nu ar mai exista. Al treilea element component este ca leadership ul sa aiba loc intr-un grup, care sa asigure faptul ca leadership ul exista. Al patrulea si ultimul element component al leadership-ului este scopul. Dat fiind faptul ca leadership-ul este valabil pentru toti indivizii unui grup, Carron and Hausenblas (1998), dezvaluie doua tipuri de leadership care pot fi divizate in functie de rolurile individuale ocupate in echipa: leardership-ul formal si liber. Leaderii formali pot fi vazuti ca cei care au fost desemnati de grup. De exemplu, antrenorii si capitanii de echipa avand o pozitie si o anumita putere intr-o echipa, pot fi numiti leaderi formali. Pe de alta parte, jucatorii dintr-o echipa ocupa o pozitie de leaderi “neformali” (liberi) deoarece rolul lor se desfasoara pe baza interactiunii pe care ei o au cu restul membrilor echipei. Asezand impreuna sportivii cu rol formal si cei cu rol “neformal”, rezulta leaderii egali in echipa respectiva. O operationalizare acceptata a lerdership ului in sport este “Scala leadership ului in sport” (LSS) Chelladurai and Saleh (1980). LSS reprezinta cinci dimensiuni a comportamentului de leader in sport: training si instructie, comportament democratic, comportament autocratic, suport social si feedback pozitiv. Pana in prezent, majoritatea cercetarilor bazate pe LSS s-au concentrat pe conduita de leader a antrenorilor. De fapt, natura cercetarilor a fost descriptiva, cerand sportivilor sa indice preferintele si/sau perceptiile lor in ceea ce priveste conduita antrenorilor. Daca luam in vedere preferintele acestora, sportivii aleg antrenorii care au un comportament accentuat in ceea ce priveste partea de training si instructie si suport social. In plus, Chelladurai and Carron (1983) a examinat preferintele sportivilor din licee si universitati. Rezultatele au aratat ca alegerile acestora pentru training si instructie au scazut, pana la diverse nivele ale competiilor in licee – de la cei mici (14 ani) pana la seniori (18 ani) –

dar a crescut la nivel de universitate. In ceea ce priveste perceptia sportivilor, cercetarile au demonstrat ca acestia prefera ca antrenorii sa puna accent mai mare pe partea de training si instructie care consolideaza si imbunatateste performanta sportiva; si furnizarea unui feedback pozitiv care sa motiveze sportivii prin recunoasterea si recompensarea performantelor de inalta clasa. (Chelladurai & Riemer, 1998; Serpa & Antunes, 1989). Examinarea in primul rand a conduitei antrenorilor este oarecum trista din moment ce definitia conceptului de leadership este un proces de influentare, prin urmare, fiecare membru al echipei (ex: jucatorii si antrenorii) pot prezenta aptitudini de leadership (Bednarek, Benson, & Mustafa, 1976; Kozub & Pease, 2001). Deci, leadership-ul poate fi vazut ca o functie necesara unui grup prin care membrii echipei, altii decat leaderii formali (ex. antrenorii) isi pot lua roluri de leadership (Wheelan & Johnston, 1996). Asadar, pentru a intelege pe deplin conceptul de leadership in sport, este important sa avem o baza de intelegere a ambelor tipuri de leadership: a antrenorilor si a echipelor. Importanta examinarii celor doua surse de leadership este evidentiata prin analiza modului de setare a afacerilor si industriei. Wheelan and Johnston (1996) a studiat aparitia leaderilor in echipe mici care aveau deja un leader formal. Rezultatele au dezvaluit ca comportamentul de leader de la egal la egal (intre membrii unei echipe) nu corespunde cu cel al lider ului formal, de fapt, cele doua tipuri de comportament sunt total opuse. Wheelan and Johnston afirma ca functia de leader intre coechipieri are rolul de a compensa influenta venita din partea leader ului formal. In prezenta acestui tip de leadership intern (in echipe ce au desemnate un leader formal), Bednarek et al. (1976) identifica comportamentul individului ce are rolul de leader intr-o echipa, fiind desemnat de colegii lui. In general, leaderii interni aplica strategii diferite de leardship in functie de fiecare situatie in parte. De exemplu, membrii unei echipe care are nevoie de asistenta tehnica si functionala, desemneaza ca leader un coechipier cu “cele mai multe cunostinte”, in timp ce membrii unei echipe ce caută relaţii puternice interpersonale, desemneaza ca leader un coechipier in care sa poata avea incredere. Aceste afirmatii ale Bednarek et al. par sa indice faptul ca liderii interni ai unei echipe au functionat in momentul in care leaderii formali nu si-au indeplinit sarcinile (Hackman, 1992). Astfel, sa sugerat ca leaderii interni sa fie inlocuti de leader formali (Keer & Jermier, 1978), care sa actioneze ca o alta sursa de leadership in echipa. Desi conduita leader-ului formal (antrenorul) – comportamentul leaderilor interni in domeniul sportului a avut parte de o cercetare destul de limitata, astfel dovezile anecdotice si empirice care exista, au pus in evidenta important pe care o au cele doua tipuri de leadership

impreuna (a antrenorului si a leaderilor interni). De exemplu, Yukelson (1997), sugereaza ideea necesitatii unei relatii de leadership strans inchegate in interiorul unei echipe atunci cand vine vorba de componentele principale in consolidarea unei echipe. Din punct de vedere pragmatic, Kozub and Pease (2001) a gasit o legatura pozitiva intre abilitatea de conducere si cea de leader a sportivilor. Mai concis, rezultatele au aratat o relatie pozitiva intre atributia de conducere a unui sportiv si comportamentul de coaching in training si instructive, comportamentul democratic, si suportul social. Kozub and Pease au intarit aceeasi idee de mai sus, alaturandu-se si feedback-ul pozitiv. Aceasta legatura pozitiva a fost deasemenea un punct de ascensiune in constatarea importantei unui antrenor – relatiile leaderilor interni in sport, utilizarea unei operationalizari a leadership ului jucatorilor a limitat determinarea unor comportamente specifice aratate de leaderii interni. Prin urmare, masurarea leadership ului intern este necesara pentru a permite evaluarea comportamentului specific unui leader, precum arata Chelladurai and Saleh’s (1980) LSS. Dupa cum s-a mentionat mai sus, LSS evalueaza cinci dimensiuni generale a comportamentului de leader, afisate de Kozub and Pease. Dat fiind faptul ca pe partea de leadership intern s-a consumat foarte putin timp in cercetare, un accent secundar a fost pus pe determinarea naturii leadership-ului intern in sport. Din punct de vedere teoretic, au fost propuse doua tipuri de surse – formale si ne-formale (neoficiale) (Carron & Hausenblas, 1998). Deci a fost necesara determinarea leaderilor interni in echipa. In plus, examinarea numarului de leaderi este la fel de importanta. Structura organizatiilor sportive limiteaza numarul de antrenori si capitani. Nu acelasi lucru poate fi spus si despre numarul leaderilor interni prezenti intr-o echipa din moment ce definitia conceptului de leadership arata faptul ca fiecare membru al echipei poate fi un leader intern. In concluzie, este utila precizarea unui numar de leader interni. Acest aspect poate fi operaţionalizat prin “divizarea leaderilor interni” (Neubert, 1999). Primul scop a fost o comparative intre comportamentul leaderilor expus de antrenori si leaderii interni. Chelladurai and Saleh (1980) a clasificat cele cinci atitudini a LSS prin trei dimensiuni: un factor cu atributie directa, (ex: comportamentul in training si instructie), doi factori a stilului de luare a deciziilor (ex: comportamentul autocratic si democratic) si doi factori motivationali (ex: feedback-ul pozitiv si suportul social). Potrivit teoriilor de mai sus, sportivii prefera si observa antrenorii care se axeaza pe partea de training si instructie, si care utilizeaza mai mult stilul autocratic de luare a deciziilor, deci ar fi de preferat ca antrenorii sa preia aceasta atitudine in mai mare masura decat leaderii interni. Pe de alta parte, Rees and Segal (1984) spune ca unul din rolurile leaderilor interni este de a mentine solidaritatea grupului si necesitatea de implicare a acestora in

integrarea membrilor echipei. Pentru obtinerea unor rezultate bune, leaderii interni trebuie sa permita participarea celorlalti sportivi din echipa sa in luarea deciziilor (comportament democratic). Aceasta este o buna metoda de a mentine solidaritatea echipei. Chelladurai and Saleh (1980) recomanda feedback-ul pozitiv si suportul social pentru a intretine un nivel motivational cat mai crescut a membrilor echipei. Ca o concluzie, leaderii echipei trebuie sa adopte acesti doi factori motivationali importanti, pentru ca antenorul sa se axeze mai mult si sa asigure ca nevoile si aspiratiile membrilor echipei sunt atinse (Carron & Hausenblas, 1998). Asta deoarece feedback ul pozitiv si suportul social sunt considerate strategii motivationale semnificative. Mai mult decat atat, antrenorii pot combina tacticile negative (ex: feedbac-ul negativ si criticile) cu cele pozitive (Turman, 2003). Leaderii de echipa sunt cei care trebuie sa adopte si sa demonstreze o strategie motivationala pozitiva, fata de antrenor, pentru o mai buna functionare si dezvoltare a echipei. De aceea, este necesar ca leaderii sa ofere la un nivel mai inalt suport social, feedback pozitiv, si un comportament mai democratic in comparatie cu antrenorii. Al doilea scop al acestei cercetari consta in gasirea unei mai bune intelegeri in ceea ce priveste natura leadership-ului de la egal la egal intr-o echipa sportiva. Mai precis, acest studiu se concentreaza pe leaderii interni, cine sunt ei si in ce numar sunt prezenti intr-o echipa sportiva. Chiar si asa, din cauza lipsei de cercetare a naturii leadership-ului de la egal la egal in sport, studiul de fata este considerat ca fiind unul de explorare si aprofundare si nu a fost ridicata nici o ipoteza cu privire la cine sunt leaderii si cati dintre ei reprezinta o echipa, din punct de vedere al sportivilor.

1. Sistem de clasificare 1.1. Participantii Participantii au fost 238 sportivi canadieni (94 femei si 144 barbati) reprezentand 15 echipe dintr-un oras mediu (ex: numarul populatiei este aproximat la 350.000 de locuitori). Media de varsta a participantilor a fost de 20.39 de ani (SD = 1.87) si activeaza in echipa lor actuala de aproximativ 21 de luni (SD=17.34). Sportivii au prezentat niveluri de competitie diferite: club (n=26), provinciali (n=9), universitari (n=199), si nationali (n=4) si practica sport, in medie, de 9 ani. In final, sportivii au reprezentat diverse echipe independente sau interdependente: hockey pe gheata (n=37), fotbal (n=37), rugby (n=30), fotbal canadian (n=14), atletism (n=24), badminton (n=10), wrestling (n=17), basket (n=28), majorete (n=19) si volley (n=22). Desi echipele independente si interdependente pot fi diferite in ceea ce priveste structura si activitatea, toate echipele au fost instruite si au

concurat impreuna, scopul final al acestora fiind colectarea a cat mai multe puncte pentru echipa lor, ca o unitate colectiva. 1.2. Masuri 1.2.1. Atitudinea anterenorilor Comportamentul antrenorilor a fost masurat prin folosirea a LSS (Leadership Scale for Sports – Scala leadership-ului in sport Chelladurai & Saleh, 1980). LSS cuprinde 40 de articole care evalueaza cinci dimensiuni corespunzatoare pentru o atitudine perfecta a leaderilor: training si instruire (13 articole) si atitudinea autocratica (cinci articole). Prima parte prezinta “Antrenorul meu…” si este precedat de restul articolelor. Prima dimensiune, training si instruire, evalueaza atitudinea leaderilor care au ca obiectiv imbunatatirea performantelor sportivilor. Un exemplu din articol este “Observarea fiecarui membru al echipei in parte, care lucreaza la capacitatea sa”. A doua dimensiune, feedbackul pozitiv, evalueaza comportamentele care influenteaza sportivii prin recunoasterea si recompensarea performantelor reusite a acestora. Un exemplu din articol ar fi “Spune-i unui membru al echipei atunci cand face un lucru bun, in mod particular”. A treia dimensiune, suportul social, evalueaza tipul de comportament care este caracterizat prin preocuparea bunastarii unui membru al echipei, creind o atmosfera pozitiva in echipa si avand o relatie interpersonala placuta cu fiecare membru. Ca un exemplu din acest articol “Preocuparea pentru bunastarea personala a sportivilor”. A patra dimensiune, comportamentul democratic, evalueaza tipul de atitudine care permite participarea membrilor echipei in deciziile ce tin de scopul echipei, de metodele de practica si de tacticile si strategiile jocului. Un exemplu poate fi “Obtine aprobarea fiecatui jucator in lucrurile si deciziile cu adevarat importante inainte sa mergi inainte”. A cincea si ultima dimensiune, comportamentul autocratic, evalueaza tipul de atitudine care implica autonomia, independena antrenorului in luarea deciziilor. Exemplu: “Lucreaza relativ independent de jucatori”. Raspunsurile au fost date in functie de o scala de la 1 la 5 (1-niciodata ; 5-mereu). Astfel, cele mai mari scoruri reflecta perceptiile cele mai puternice in ceea ce priveste comportmentul antrenorilor. Alpha lui Cronbach a fost calculat pentru comportamentul fiecarui antrenor prin prezentul esantion, iar rezultatele au fost gasite ca fiind acceptabile: training si instructie – α=0.92; feedback pozitiv – α=0.89; suport social – α =0.89; comportament democratic – α=0.87 si comportament autocratic – α=0.83. 1.2.2. Comportamentul leaderilor de la egal la egal

Acesta a fost masurat cu ajutorul unei versiuni modificate a LSS (Chelladurai & Saleh, 1980) dezvoltate pentru acest studiu. Versiunea modificata a LSS evalueaza aceleasi cinci dimensiuni prezentate de LSS: training si instructive (13 articole), feedback pozitiv (5 art.), suport social (8 art.), comportament democratic (9 art.) si comportament autocratic (5 art.). Prima parte prezinta “Leaderii de la egal la egal…” si este precedata de restul articolelor. Aceasta versiune modificata a LSS cuprinde aceleasi 40 de articole care se gasesc si in versiunea originala a LSS, cu toate acestea, articolele au fost adaptate pentru a asigura un caracter potrivit si apropiat in contextul conducerii de la egal la egal. Modificarile editiei originale a fost efectuate prin urmarirea directiilor oferite de Carron, Brawley, and Widmeyer (1998). Ca si in LSS, raspunsurile pentru aceasta sectiune au fost date tinandu-se cont de scala de la 1 la 5. Astfel, scorurile cele mai inalte au reflectat perceptiile privind comportamentul leaderilor de la egal la egal. Alpha lui Cronbach a fost calculat pentru comportamentul fiecarui leader, iar rezultatele au fost gasite ca fiind acceptabile: training si instructie – α=0.87; feedback pozitiv – α=0.85; suport social – α =0.86; comportament democratic – α=0.81 si comportament autocratic – α=0.75. Dispersia leaderilor a fost evaluata ca raportul dintre numarul de leaderi de la egal la egal divizat in functie de marimea echipei (ex: toti jucatorii de pe lista). 1.3. Proceduri Antrenorii au fost contactati pentru a cere permisiunea de a aplica acest chestionar sportivilor din echipele pe care le coduc. Odata obtinuta aprobarea antrenorilor, jucatorii au fost abordati pentru a li se descrie acest proiect si pentru a primi consimtamantul acestora cu privire la completarea chestionarului. Participantilor le-a fost asigurat anonimatul si confidentialitatea raspunsurilor. Administrarea chestionarelor a respectat confortul echipelor si s-a efectuat in urma unei probe practice ce a durat aproximativ 20 de minute. In cele din urma, a fost obtinuta si aprobarea etica a universitatii in ceea ce priveste acest proiect.
2. Rezultate 1.2.3. Dispersia leaderilor

2.1. Statistici descriptive Statisticile descriptive expuse de anterenori in ceea ce priveste comportamentul leaderilor si leaderilor de la egal la egal, sunt prezentate in Tabelul 1.

Dupa cum se poate vedea in Tabelul 2, exista numeroase legaturi positive semnificative variind de la magnitudini mici pana la moderate care au fost observate intre comportametul manifestat de antrenor si cel al omologilor sai (leaderii de la egal la egal). Coeficientii Person de corelatie variaza intre r = 0.14 si 0.59 (Tabelul 2). In plus, este de mentionat faptul ca intre atitudinile leaderilor de la egal, nu sunt diferente vizibile (r = 0.24 – 0.47). 2.2. Atitudinea antrenorilor vs. leaderilor Pentru a aborda primul obiectiv al acestui studiu si pentru a examina daca comportametele antrenorilor sunt asemanatoare cu cele ale leaderilor de echipa, s-au efectuat in mod repetitiv masuratorile MANOVA. Aceste masuratori au vizat tipurile de leadership operationalizate de-a lungul a doua niveluri: (a) leadership-ul antrenorilor si (b) leadership-ul conducatorilor de echipa. Cele 5 dimensiuni ale LSS au servit ca variabile dependente. MANOVA a aratat efecte multivariate semnificative ale tipurilor de comportament, urmarile lui Pillai F(5233)=47.90, p=0.001, ή2 = 0.51. Pentru a clarifica efectul pe care tipul de leadership il joaca in comportamentul antrenorilor si al leaderilor de echipa, au fost efectuate teste univariate. Testele ANOVA au aratat diferente semnificative intre antrenori si leaderi prin masuratorile facute cu ajutorul celor cinci dimensiuni ale LSS. Table 1 Means and standard deviations for the leader behaviors exhibited by coaches and peer leaders Leader behavior Coach Peer leaders Training instruction 3.96 (0.676) 3.59 (0.590) Autocratic 2.64 (0.930) 2.25 (0.729) Positive feedback 4.00 (0.787) 4.21 (0.640) Social Support 3.38 (0.868) 3.86 (0.668) Democratic 3.20 (0.782) 3.52 (0.669) Nota: comportamentul leaderilor a fost efectuat pe o scara de la 1 la 5. Deviatiile standard sunt evidentiate in paranteze.

Table 2 PLTI PLDE PLAU PLSS PLPO CLTI CLDE CLAU CLSS CLPO PLTI – 0.43** 0.04 0.35** 0.26** 0.45** 0.35** K0.05 0.31** 0.23** PLDE – K0.05 0.38** 0.30** 0.35** 0.59** K0.12 0.40** 0.33** PLAU – K0.12 K0.24** K0.10 0.11 0.36** 0.02 K0.09 PLSS – 0.47** 0.09 0.14* K0.03 0.38** 0.20** PLPO – 0.29** 0.07 K0.11 0.19** 0.47** CLTI – 0.35** K0.19** 0.40** 0.60** CLDE – K0.15* 0.49** 0.34** CLAU – K0.20** K0.31** CLSS – 0.53** CLPO – Nota: PLTI, training si instrictie a leaderilor; PLDE, comportament democratic; PLAU, comportamentul autocratic; PLSS, suport social; PLPO, feedback pozitiv; CLTI, training si instrictie a antrenorilor; CLDE, comportament democratic al antrenorului; CLAU, comportamentul autocratic al antrenorului; CLSS, suportul social al antrenorului; CLPO, feedback pozitiv al antrenorului. *p<0.05; **p<0.01. In mod special, antrenorii au fost perceputi de catre sportivi ca fiind mai reprezentativi decat leaderii in ceea ce priveste partea de trainig si comportamentul autocratic. Pe de alta parte, leaderii de echipa au fost judecati de catre coechipieri ca avand abilitati mai performante decat antrenorii in ceea ce priveste suportul social, feedback-ul pozitiv si luare de dicizii intr-un mod democratic. 2.3. Natura conducerii de la egal la egal S-au observat doua aspecte ale naturii conducerii de la egal la egal, acesta fiind al doilea scop pe care acest studio vrea sa il atinga. Rezultatele au aratat ca 32,4% din sportivi considera ca capitanii de echipa pot fi singurii care au abilitatile necesare unui leader in echipa. Pe de alta parte, 2,5% dintre jucatori au specificat faptul ca coechipierii lor, excluzand capitanii de echipa, pot fi leaderi de la egal la egal. In sfarsit, majoritatea sportivilor (65.1%) au subliniat faptul ca atat capitanul de echipa cat si coechipierii lor se implica in echipa ca niste leaderi. In al doilea rand, in ceea ce priveste numarul leaderilor intr-o echipa, rezultatele au aratat un raport de dispersie a leaderilor de la egal la egal de 0.27. Cu toate astea, jucatorii vad, in medie, ca doar putin peste un sfert (27%) din echipa actioneaza ca leader. .

3. Dezbateri Aceasta investigatie a avut un dublu scop. Primul a fost sa comparam comportamentele de leader expuse de anternori si leaderii de la egal la egal. In general, rezultatele au indicat ca comportamentul de leader al antrenorilor difera fata de cel al unor conducatori de echipa. In particular, antrenorii au abilitati mai bune in training, instructie si in comportamentul autocratic, iar leaderii de la egal la egal au abilitati mai dezvoltate in ceea ce priveste suportul social, feedback-ul pozitiv si stilul democratic in luarea deciziilor. Al doilea scop a fost examinarea naturii conceptului de leadership in sport. Aici, doua treimi dintre sportivi percep ca atat conducatorii de echipa cat si coechipierii lor pot actiona ca leaderi in echipa, urmati de aproape o treime care afirma ca doar capitanii de echipa pot fi numiti leaderi. In concluzie, rezultatele au demonstrat ca una dintre cele mai importante atributii ale arbitrilor este de a asigura sportivilor sprijin in imbunatatirea performantelor sportive (Martens, 1987). Prezenta constatare, ca leaderii de la egal la egal care asigura un suport social semnificativ, un feedback pozitiv si un comportamemt democratic sunt in concordata cu cercetarile stabilite in afaceri si industrie. Wheelan and Johnston (1996) a descoperit faptul ca atitudinea leaderilor de la egal la egal este diferit de cel al leaderilor formali. Explicatiile faptului ca leaderi neformali actioneaza ca inlocuitori pentru leaderii formali, nu a avut foarte mare sustenabilitate. (Keer & Jermier, 1978; Wheelan & Johnston, 1996). Pescosolido (2001) a punctate faptul ca unul dintre rolurile leaderilor este “de a gasi solutii pentru situatiile ambigue, explicatii pe o scara larga si sa gaseasca un sens si o semnificatie acolo unde lipseste”. In sport, antrenorii iau decizii in interesul echipei, chiar daca acest lucru poate fi in detrimentul unor jucatori. In consecinta, sportivii pot apela la liderii lor la egal la egal in incercarea de a percepe mai bine atitudinea antrenorului. De asemenea, este destul de dificil pentru antrenori de a satisface fiecare jucator in parte, deci acestia au asteptari mai mari, in aceasta privinta, de la un antrenor decat poate el oferi. De aceea, jucatorii apeleaza la alte surse, cum ar fi leaderii interni, pentru a se asigura ca nevoile lor sunt satisfacute. O implicare importanta in asigurarea suportului sportivilor, luand in considerare diferentele dintre atitudinea antrenorului si si cea a leaderilor interni, o are aparitia a doua surse le leadership, care ar acoperi toate asteptarile jucatorilor. In consecinta, este garantata o investigare mai atenta a naturii leadership-ului de la egl la egal. Un punct de pornire, ar fi analizarea, intr-o masura completa, a comportamentului expus de leaderii de la egal la egal. Cea mai

potrivita metodologie pentru cecetarea viitorilor antrenori ar fi una inductiva si calitativa. Sugestia de mai sus, este un punct dezvoltare si imbunatatire a investigatiei prezente. Este de asteptat ca pe viitor solutiile gasite in urma studiilor facute sa se focuseze mai mult pe natura comportamentelor leaderilor prin utilizarea versiunii modificate a LSS. Practic, rolurile diferite dintre antrenor si leaderi ofera un oarecare suport preliminar ideii ca antrenorii ar trebui sa incurajeze dezvoltarea aptitudinilor de leadership a sportivilor pentru a optimiza eficacitatea in echipe. Dupa cum Carron and Hausenblas (1998) mentioneaza, leaderii formali (in studiul de fata, antrenorii), au doua responsabilitati principale. Prima este sa asigure ca echipa este eficace in atingerea scopului si obiectivelor ei.

A doua responsabilitate este sa asigure ca nevoile membrilor echipei sunt satisfacute. Luand in calcul faptul ca antrenorii nu pot satisface nevoile sportivilor in mod constant, este important ca ei sa formeze un mediu in care jucatorii sa poata arata o forma aditionala de conducere. Urmand aceasta metoda, nevoile sportivilor sunt mult mai susceptibile de a fi îndeplinite si antrenorii detin niste echipe mult mai eficiente. In ceea ce priveste numarul de leaderi dintr-o echipa, rezultatele arata ca in majoritatea cazurilor, atat capitanii cat si alti coechipieri pot avea acest rol. Dat fiind faptul ca cercetarile asupra leadership-ului in sport s-a focusat pe leaderii formali (ex: antrenori), rezultatele studiului curent reflecta existenta altor surse de leadership. Ideea ca in echipe pot exista alte surse de leadership este logica având în vedere faptul ca teoriile predominante de leadership presupune ca indivizii pot invata sa fie niste leaderi eficienti (Wheelan & Johnston, 1996). Rezultatele referitoare la numarul de leaderi intr-o echipa demonstreaza ca că membrii individuali ai echipei vazuti ca leaderi sunt ceva mai multi de un sfert din numatul total de jucatori. Initial, aceste rezultate par a fi in contradictoriu cu definitia data conceptului de leadership, care spune ca fiecare membru al echipei poate fi un leader (Northouse, 2001). Totusi, pot exista cazuri in care fiecare jucator sa aiba oportunitatea de a fi leader, dar problema care poate aparea este daca jucatorii accepta sau nu rolul de leader disponibil. Acceptarea rolului de leader a unui individ este influentata de factori cum ar fi pozitia persoanei in cadrul grupului, statusul lor in echipa si/sau responsabilitatile lor atribuite sau asumate in grup (Carron & Hausenblas, 1998). De exemplu, Rees and Segal (1984) a constatat că liderii de activitate intr-o echipa de fotbal american sunt persoane care au fost vizualizate de catre colegii de echipa ca incepatoare.

O alta directie de cercetare pe viitor provine de la literatura de specialitate a dinamicii de grup. Aceasta este, o directie de examinare a prezentei unei relatii intre echipa de coeziune şi numărul de lideri la egal la egal intr-o echipa de sport. Neubert (1999) sugereaza ca exista doua perspective opuse. Pe de o parte, un numar mai mare de leaderi intr-o echipa poate avea un effect negativ asupra coeziunii printr-o comunicare defectuoasa sau dificila. Pe de alta parte, poate avea un effect pozitiv prin cresterea cantitatii de informatii. Literatura de specialitate de afaceri şi industrie sprijina prezenta unei relatii pozitive intre o proportie mai mare de lideri de la egal la egal pe echipa si de coeziune. Este oarecum neclar daca directia de asociere este pozitiva sau negativa in sport. Ca o concluzie, antrenorii si leaderii de la egal la egal au comportamente diferite in ceea ce priveste conceptual de leadership. Mai precis, sportivii percep antrenorii ca asigurand o cantitate mai mare de training-uri si instruiri si un comportament autocratic, fata de leaderi. Pe de alta parte, sportivii au remarcat ca leaderii de la egal la egal au aptitudini mai dezvoltate pe parte de suport social, feedback pozitiv si un comportament mai democratic in luarea deciziilor, fata de antrenori. Rezultatele studiului curent au aratat ca ambii capitani de echipa si unii membrii ai echipei pot fi leaderi de la egal la egal. În cele din urma, in ceea ce priveste numarul de leaderi intr-o echipa, sportivii au indicat ca peste un sfert din membrii echipei a servi in calitate de lideri la egal la egal. Multumiri Autorii doresc sa multumeasca lui Mark A. Eys si a evaluatorilor anonimi pentru comentariile lor utile în elaborarea acestei lucrari. Referinte
Bednarek, F., Benson, L., & Mustafa, H. (1976). Identifying peer leadership in small work groups. Small Group Behavior, 7, 307–316. Carron, A. V., Brawley, L. R., & Widmeyer, W. N. (1998). The measurement of cohesiveness in sport groups. In J. L. Duda (Ed.), Advances in sport and exercise psychology measurement (pp. 213–226). Morgantown, WV: Fitness Information Technology. Carron, A. V., & Hausenblas, H. A. (1998). Group dynamics in sport (2nd ed.). Morgantown, WV: Fitness Information Technology. Chelladurai, P., & Carron, A. V. (1983). Athletic maturity and preferred leadership. Journal of Sport Psychology, 5, 371–380. Chelladurai, P., & Riemer, H. A. (1998). Measurement of leadership in sport. In J. L. Duda (Ed.), Advances in sport and exercise psychology measurement (pp. 227–253). Morgantown, WV: Fitness Information Technologies. Chelladurai, P., & Saleh, S. D. (1980). Dimensions of leader behavior in sports: development of a leadership scale. Journal of Sport Psychology, 2, 34–45. Erle, F.J. (1981). Leadership in competitive and recreational sport. Unpublished master’s thesis. University of Western Ontario, London, Canada. Hackman, J. R. (1992). Group influences on individuals in organizations. In M. D. Dunnette, & L. H. Hough,2nd ed. Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 3) (pp. 199–267). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Keer, S., & Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance, 22, 375–403.

Kozub, S. A., & Pease, D. G. (2001). Coach and player leadership in high school basketball. Journal of Sport Pedagogy: Teaching and Coaching in Sport, 7, 1–15. Martens, R. (1987). Coaches guide to sport psychology. Champaign, IL: Human Kinetics. Neubert, M. J. (1999). Too much of a good thing or the more the merrier? Exploring the dispersion and gender composition of informal leadership in manufacturing teams. Small Group Research, 30, 635–646. Northouse, P. G. (2001). Leadership: theory and practice (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. Pescosolido, A. T. (2001). Informal leaders and the development of group efficacy. Small Group Research, 32, 74–93. Rees, C. R., & Segal, M. W. (1984). Role differentiation in groups: The relationship between instrumental and expressive leadership. Small Group Behavior, 15, 109–123. Serpa, S., Antunes, I. (1989). Leadership styles of elite Portuguese women’s volleyball coaches. Paper presented at the 6th International Congress on Sport Psychology. Lahti, Finland. Turman, P. D. (2003). Coaches and cohesion: The impact of cohesion techniques on team cohesion in the small group sport setting. Journal of Sport Behavior, 26, 86–104. Wheelan, S. A., & Johnston, F. (1996). The role of informal member leaders in a system containing formal leaders. Small Group Research, 27, 33–55. Yukelson, D. (1997). Principles of effective team building interventions in sport: a direct services approach at Penn State University. Journal of Applied Sport Psychology, 9, 73–96.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->