You are on page 1of 8

No.

104/2010





Quelle parole mai dette. Come gestire eIIicacemente il
colloquio di uscita

di Pina Sabatino
UNIVERSITA DELL`AQUILA


Per chi si occupa di risorse umane il colloquio di uscita rappresenta un`occasione per acquisire
inIormazioni che sarebbe altrimenti diIIicile ottenere. Eppure esso rimane una prassi ancora
poco consolidata soprattutto in quelle piccole e medie realta che rappresentano la gran parte del
tessuto imprenditoriale del nostro paese. Chi non ha mai sentito il vecchio detto un
po`cinicoTutti sono utili, nessuno e indispensabile`? Siamo sicuri che sia davvero cosi? Se
dobbiamo rassegnarci all`addio di un nostro dipendente non possiamo Iar in modo che questo
sia pur critico evento ci metta in guardia per il Iuturo?


Pina Sabatino
2
1 L`instabilit occupazionale nella Societ dell`incertezza

Il contratto giuridico la precondizione essenziale per linserimento delle persone
nellorganizzazione. Esso sancisce formalmente gli obblighi fra le due parti : da un
lato il lavoratore che deve prestare la propria attivit allinterno dellazienda,
dallaltro il datore di lavoro tenuto a corrispondere la retribuzione .Il solo fatto che
esista un contratto non assicura, soprattutto a lungo andare, n qualit n quantit
della prestazione lavorativa . Per questo, occorre ben altro.
Un uomo soddisfatto del proprio lavoro, ma soprattutto in armonia con la propria
organizzazione, produce di pi e meglio. Nelle organizzazioni moderne, nelle quali
le professionalitahanno rimpiazzato i mansionari e in cui non epiusufficiente
adempiere le attivita descritte ma in cui erichiesto di lavorare per obbiettivi e si e
responsabilizzati per la soluzione dei problemi , non sono solo le competenze a fare
la differenza ma anche il grado di committment che fa sentire il dipendente parte
della propria organizzazione spingendolo ad impegnarsi costantemente nel
conseguimento degli obiettivi aziendali.

Alla base del senso di appartenenza organizzativa, vi ci che la letteratura
manageriale definisce contratto psicologico
1
: si tratta di quel contratto non scritto
che da sempre lega il lavoratore al datore di lavoro e, pi specificatamente, di
quell insieme di aspettative che possono nascere da esplicite promesse
organizzative (benefit, aumenti,promozioni ecc..) da inferenze e interpretazioni di
esperienze passate oppure dalla semplice osservazione dei propri colleghi.
La relazione tra individuo e organizzazione che scaturisce da questo patto non
scritto va ben oltre la "lettera di assunzione" e si caratterizza per un forte valore
intrinseco che incide notevolmente anche sui comportamenti organizzativi.
Nascendo dallinterazione dell individuo con la sua realt aziendale, il contratto
psicologico presenta una natura del tutto dinamica. Esso pu assumere infatti sia
una forma relazionale che transazionale: nel primo caso lo scambio di tipo socio-
emozionale ed avviene in una logica di lungo periodo ,nel secondo caso al contrario,
la prospettiva di breve periodo e lo scambio riguarda aspetti soprattutto di tipo
economico (Solari,2004)

Ma il contratto psicologico muta anche con il passare del tempo e soprattutto con
levolversi dei modelli organizzativi .

A partire dagli anni `90 la crescente complessit dei mercati, le innovazioni
tecnologiche e lincertezza delle transazioni hanno delineato uno scenario
competitivo quanto mai turbolento che rende pressoch vano ogni tentativo di
pianificazione di medio e lungo periodo. Limpresa del nuovo millennio di
conseguenza in continuo divenire :pena, la perdita di posizionamento competitivo.
Alla monoliticit dellorganizzazione industriale si sostituisce cos la flessibilit
dellorganizzazione post industriale. Abbattuta ogni dimensione spazio-temporale
limpresa globale assume forme reticolari che meglio si prestano a gestire lillimitato
numero di relazioni e di flussi informativi necessari alla sua stessa sopravvivenza.
La riduzione del ciclo di vita dei prodotti e lesasperazione della concorrenza
impongono a questo nuovo modello di impresa frequenti cambiamenti delle
strategie: cos che si moltiplicano ristrutturazioni, riconversioni,fusioni,acquisizioni
. Sempre pi spesso poi si assiste alloutsourcing di attivit che non rientrano nel

1
ovvero un modello mentale che riflette le creden:e consapevoli che il lavoratore ha rispetto agli
obblighi reciproci tra egli stesso e lorgani::a:ione.` ( Rousseau, 1995)
ticonzero No. 104/2010
3
core business dellazienda : il trionfo della fabbrica minimalista che, per vincere
la competizione globale, si libera di quanto ritenuto superfluo. Alloccorrenza,anche
delle persone. Tutto ci, ovviamente, con conseguenti ricadute occupazionali.


2 Le nuove regole del gioco

Il passaggio dallera industriale a quella post industriale ha visto laffermarsi di una
nuova filosofia organizzativa caratterizzata da discontinuit e incertezza .Il risultato
che se la sicurezza lavorativa non pu pi essere garantita neanche la fedelt
allazienda ha pi ragione di esistere. Il vecchio patto cos infranto. Nel nuovo
millennio si delinea un modello di relazioni sempre pi instabili e intermittenti
sostenuto anche dallaffermarsi di tipologie contrattuali atipiche che presuppongono
cambiamenti spazio-temporali spesso, pi volte nel corso della vita.

E proprio a partire dagli anni `90 che la natura per lo pi relazionale del contratto
psicologico si evolve verso una forma pi marcatamente transazionale.
(Quarantino, 2007). Cancellati gli impegni di lungo termine, la relazione individuo-
azienda si fa reciprocamente pi opportunistica. Se lorganizzazione in grado di
garantire le sole esigenze attuali dei propri collaboratori ,questi ultimi a loro volta
simpegnano in una permanenza la cui durata dipende dalla possibilit di soddisfare
un desiderio di crescita coerente innanzitutto con il proprio progetto personale.
Lorganizzazione perde la sua centralit: lindividuo delega sempre meno le
decisioni sul proprio sviluppo e investe il suo tempo in una relazione transitoria e
temporale che dura fino a che lo scambio risulta conveniente.
Viene meno dunque la fedelt allazienda ma aumenta quella alla propria
professionalit arricchita e manutenuta attraverso un proficuo passaggio tra pi
organizzazioni, pena luscita dal turbolento mercato del lavoro.
E in questo contesto che si afferma un nuovo paradigma di carriera senza confini
(Arthur e Brousseau, 1996) che rimpiazza i vecchi iter basati per lo pi su una
logica di progressione verticale allinterno della scala gerarchica. Ci fa s che
lattrattivit e dunque loccupabilit di un profilo professionale dipenda non pi
dallaver trascorso gran parte della propria vita allinterno della stessa azienda
quanto piuttosto dallaver maturato esperienze eterogenee in contesti diversi e con
ruoli differenti . In un certo senso, ci che ieri veniva guardato con sospetto oggi
fa la differenza.

Bandito qualsiasi coinvolgimento emotivo il nuovo patto include dunque non pi il
posto per la vita (employment) ma competenze spendibili sul mercato del lavoro
(employability). In altre parole, quello che pi realisticamente le persone si
aspettano dallorganizzazione lacquisizione di uno skill che renda pi semplice la
propria ricollocazione professionale laddove il rapporto con lazienda dovesse
terminare. Allo stato attuale, evento altamente probabile
2
.
Grazie alle caratteristiche dellattuale mercato del lavoro, la possibilit che le
persone si muovano alla ricerca di una offerta migliore oggi un rischio assai
concreto tanto per le piccole che per le grandi realt. Eil caso dei cosiddetti talenti

2
In quest`ottica il lavoro diventa il risultato di un`occasione presa al volo unopera:ione una tantum,lattivita di un
bricoleur mirata a quanto e a portata di mano e a sua volta ispirata e limitata da quanto e a portata di mano
(Bauman 2002).

Pina Sabatino
4
il cui desiderio di crescita veloce si traduce in una ricerca continua di occasioni
sfidanti indispensabili al proprio sviluppo personale.
Cos , a fronte di una forza lavoro sempre pi discontinua,diventa importante per
chi si occupa di risorse umane gestire in maniera accurata i propri collaboratori non
solo al momento dellingresso e durante la loro permanenza allinterno dellazienda
ma anche e soprattutto quando dalla stessa, qualcuno di loro decide
volontariamente di uscire.


3 Dalle dimissioni al colloquio d`uscita

Le dimissioni di un dipendente in special modo quelle di coloro che occupano
posizioni strategiche per lazienda rappresentano sempre un momento di grossa
criticit :molte sono le emergenze che lorganizzazione si trova ad affrontare e a
dover risolvere spesso in tempi stringenti .
E se nelle grandi aziende c sovente una "tavola dei rimpiazzi che rende pi
semplice la sostituzione,nelle piccole e medie realt le cose vanno diversamente.
Sia che preveda la promozione di collaboratori interni allorganizzazione o il ricorso
al mercato del lavoro esterno attraverso societ di consulenza,la copertura di una
posizione vacante rappresenta un processo articolato e non privo di rischi.
Inoltre, in entrambi i casi la sostituzione di un dimissionario comporta non solo
costi diretti (attivit di reclutamento e selezione, inserzioni ecc.) ma anche costi
indiretti ( riduzione di produttivit , programmazione delle carriere, tempo dedicato
alla formazione o all affiancamento dei neoassunti ecc.).

Come se questo non bastasse, non di rado le ragioni che spingono il dipendente a
cambiare hanno a che vedere con richieste che lazienda ritiene del tutto
ingiustificate o irrazionali . Eil caso di percorsi di carriera velocissimi , aumenti
retributivi eccessivi, assegnazione di ruolo prima di aver maturato la dovuta
esperienza :insomma, riconoscimenti che lindividuo ritiene pienamente di meritare
ma che se soddisfatti finirebbero per innescare reazioni a catena tra il resto dei
dipendenti mettendo a rischio gli equilibri interni.
Cos succede che, violato il contratto psicologico, lentusiasmo della persona tende
a scemare , il contributo si abbassa drasticamente e spesso il tutto si risolve con
disastrosi e repentini abbandoni. E soprattutto in questi casi che il dialogo si fa
difficile e spesso il risentimento prende il sopravvento da ambo le parti.
'Tutti sono utili ma nessuno indispensabile recita un vecchio e cinico detto
tristemente famoso in molte le organizzazioni. ma siamo sicuri che sia davvero
cos? Se dobbiamo rassegnarci alladdio di un nostro dipendente non possiamo far
in modo che questo sia pur critico evento ci metta in guardia per il futuro?

Per chi si occupa di risorse umane il colloquio di uscita rappresenta unoccasione
per acquisire informazioni che sarebbe altrimenti difficile ottenere : la situazione
infatti tale che il dipendente sente di non aver nulla da temere nellesporre le
proprie opinioni sullazienda , sui suoi collaboratori o sui propri superiori. Il tutto,
senza tanti giri di parole e come non pu aver mai fatto prima. Per ovvie ragioni.
Eppure ,dal momento in cui le dimissioni vengono formalizzate nella maggior parte
dei casi,ci si limita ad organizzare-laddove i tempi lo consentono - il passaggio di
consegne tra il dimissionario e il nuovo arrivato.

Ma a cosa pu servire un colloquio con un collaboratore che ha deciso di lasciare
lazienda? Gli obiettivi possono essere svariati ma quelli pi importanti hanno a che
ticonzero No. 104/2010
5
vedere con la possibilit di verificare tutti quegli indicatori che ci dicono quanto in
salute sia la nostra organizzazione. Parliamo di clima organizzativo,immagine
aziendale ,funzionamento dei canali informativi ,stili di management ,qualit delle
relazioni, soddisfazione del personale,aspettative disattese. E elenco potrebbe
continuare.
Ci nonostante questo tipo di colloquio rimane una prassi ancora poco consolidata
soprattutto in quelle piccole e medie realt che rappresentano la gran parte del
tessuto imprenditoriale del nostro paese. Il pi delle volte ci che induce a
tralasciare la convinzione che `quel che fatto fatto e tranne i casi in cui ci sia
interesse a recuperare la risorsa,una `semplice chiacchierata non pu certo fare la
differenza .Lesperienza per,dice il contrario.

Come possibile far s che questevento -nei limiti che il caso consente- sia di una
qualche utilit per lorganizzazione? Il primo passo da compiere che da episodio
spot, come spesso accade, il colloquio di uscita diventi una vera e propria prassi
aziendale .In questottica, sarebbe opportuno che cos come avviene per il processo
di selezione , lazienda formuli per iscritto una procedura sulla gestione dei flussi in
uscita e nello specifico sul colloquio con quei dipendenti che abbandonano
volontariamente lazienda.
Nella procedura andranno chiaramente indicati:
1. obiettivi e modalit del colloquio
2. responsabilit del processo
3. utilizzo delle informazioni raccolte

Ci far si che il colloquio si verifichi sistematicamente , con gli stessi strumenti e
soprattutto con le stesse modalit, ogni qual volta un dipendente decida di
dimettersi.
Altro aspetto da considerare che, affinch il colloquio produca i risultati attesi,
prerequisito essenziale lassoluta libert di prendervi parte o meno: evidente
che nessuno si lascerebbe andare a giudizi o commenti obiettivi se si sentisse anche
solo lontanamente obbligato. In tal caso le informazioni ottenute sarebbero del
tutto inutili. E ovvio che lesistenza di una procedura organizzativa far s che
questo colloquio, cos come quello di selezione o di valutazione, diventi parte della
cultura aziendale e non venga guardato con sospetto o addirittura con timore come
di norma accade quando la cosa non formalmente strutturata.
Spetter in ogni caso alla funzione Risorse Umane fare chiarezza sul fatto che
lungi dal voler essere uninquisizione il colloquio persegue essenzialmente due
finalit: fare un bilancio dellesperienza professionale appena conclusa e
raccogliere informazioni che potranno migliorare la qualit di vita di coloro che
rimangono in azienda. Insomma una sorta di `dovere morale nei confronti degli
ormai ex colleghi. In caso di resistenza lalternativa pu essere la sola compilazione
di un questionario con tutti i limiti per che lo strumento cartaceo comporta.

La formalizzazione di una procedura presuppone evidentemente anche
lindividuazione dei relativi destinatari. Al fine di indagare cause ed effetti di
eventuali disfunzioni organizzative tutti i punti di vista sono ugualmente interessanti
: anzi, mai come in questo caso pi differenti saranno i ruoli , le fasce di et,
lanzianit lavorativa o linquadramento, maggiore sar la garanzia di ottenere
risposte obiettive. In questottica dunque il colloquio duscita deve riguardare tutti i
dipendenti.

Pina Sabatino
6
Per finire,un ulteriore nodo da sciogliere relativo a chi spetta la conduzione del
colloquio: anche da questo infatti dipende la qualit e la quantit delle informazioni
raccolte. A garanzia di trasparenza nei processi e oggettivit dei risultati nei paesi
doltreoceano si privilegia sempre di pi il supporto di consulenti esterni.
Nel nostro paese , la tendenza pi diffusa quella di affidare il presidio dellattivit
allarea Risorse Umane. Questo per ragioni facilmente intuibili:

1. chi conduce il colloquio deve avere competenze specifiche in materia di
tecniche di interviste del personale (cosa pi probabile per chi lavora in
questarea);
2. pi facile garantire una maggiore obiettivit nelle risposte rispetto
ad una intervista condotta dal responsabile diretto: il rischio infatti
quello di risposte troppo generiche o poco obiettive soprattutto se i
rapporti non sono dei pi distesi
3. dal colloquio possono emergere dati che preferibile sia la funzione RU
a trattare o indagare con la giusta cautela;
4. all area RU che spetta lindividuazione e la gestione delle azioni
correttive pi coerenti .


4 La Pragmatica del colloquio

Tre sono le fasi salienti che caratterizzano il colloquio di uscita: il prima , il
durante, il dopo.

Il prima: come per qualsiasi altro colloquio anche in questo caso, a garanzia del
risultato finale indispensabile la programmazione. In questa prima fase sar
necessario individuare gli argomenti su cui vale la pena indagare. La scelta dei
temi che dipende molto non solo dal ruolo ricoperto dalla persona ma anche dalla
realt organizzativa .Lobiettivo del colloquio non solo capire le cause che hanno
determinato le dimissioni: la finalit pi importante infatti quella di riuscire a
cogliere le percezioni che la persona ha maturato rispetto alla propria
organizzazione .In altre parole, una sorta di bilancio di ci che stato ma anche
unipotesi su ci che sarebbe potuto essere.
In questottica preferibile adattare le domande del colloquio alla storia
professionale del collaboratore e dunque alle specifiche situazioni organizzative che
si sono vissute. Lintervista semi strutturata quella che meglio si presta allo
scopo: una volta definite le macro-aree di indagine si potr definire la successione
di domande da porre.
Lo schema che segue, lungi dalla pretesa di essere esaustivo, pu offrire uno
spunto per eventuali quesiti:

DIMENSIONE CON1ENU1I INDACABILI
VISIONE
DELL`AZIENDA
Percezione dell`azienda in termini di posizionamento rispetto al mercato
Conoscenza degli obiettivi
Coerenza Ira orientamenti strategici e loro declinazioni operative

CULTURA E VALORI Valori attesi
Bisogni prevalenti
Rapporto vita proIessionale e vita privata

ticonzero No. 104/2010
7
AMBIENTE FISISCO
E PSICOLOGICO

Condizioni ottimali del rapporto di lavoro
Socializzazione
qualita della vita lavorativa
sicurezza
benessere psico-Iisico.
MANAGEMENT E
SUPERVISIONE
Percezione dello stile di Management
Relazioni capo-collaboratore
SVILUPPO
PROFESSIONALE
Valorizzazione delle competenze
Opportunita di crescita proIessionale
Flessibilita
Politiche e strumenti di gestione e sviluppo
COMUNICAZIONE Comunicazione Azienda Dipendenti
Comunicazione Capo Collaboratore
Comunicazione 'orizzontale
Comunicazione Dipendenti - Azienda
RUOLO Contenuto del lavoro
Conoscenza della portata del proprio ruolo e delle attese dell`organizzazione
nei propri conIronti.

Il durante: la fase che riguarda la gestione del colloquio. E evidente che lo
scopo del colloquio quello di raccogliere il maggior numero di informazioni ,
dunque la persona dovr avere la possibilit di esprimersi pi liberamente possibile.
Durante il colloquio sar opportuno:
Non rivolgere mai domande dirette prima che il clima sia sufficientemente
disteso .
Evitare le domande dicotomiche
Lasciare cadere largomento per poi tornarvi nuovamente con domande meno
dirette se la persona esita a rispondere ;
Non chiedere mai nomi : lobiettivo non trovare colpevoli;
Non incoraggiare pettegolezzi
Richiedere, quando largomento lo permette, esempi di eventi o fatti concreti
Trattenersi dallesprimere giudizi o rispondere a critiche attaccando la persona
( in gioco limmagine aziendale)
Ascoltare per l80% del tempo : incoraggiare il dipendente solo con cenni del
capo, o in alternativa con brevissimi interventi
Porre attenzione come in qualsiasi altro tipo di colloquio,oltre che al verbale
anche al non verbale
Chiudere lintervista ringraziando per il contributo offerto allorganizzazione e
soprattutto tranquillizzando il dipendente sullutilizzo delle informazioni
ottenute.

Il dopo: la fase che riguarda la gestione delle informazioni emerse. Alla fine del
colloquio si proceder alla stesura di un breve report che conterr non solo le
informazioni emerse ma anche le impressioni del conduttore dellintervista.
Successivamente i risultati andranno aggregati utilizzando indici quali ad esempio:
causa dimissioni, fasce di et, qualifica,posizione di lavoro,livello retributivo,
,anzianit lavorativa, inquadramento, ecc. Lanalisi dei dati, che potranno confluire
nei reportistica relativa al turn over, evidenzier le azioni pi coerenti da mettere
in atto.
La ragione che spinge a lasciare la propria azienda normalmente non ha mai a che
vedere con una sola motivazione. Linsoddisfazione per il lavoro pu nascere dall
impossibilit di bilanciare vita privata e professionale ,dalla difficolt ad accettare
Pina Sabatino
8
stili di management ancora basati sul controllo , dal contenuto del lavoro o ancora
dalla qualit delle relazioni interpersonali.
Se ben gestito il colloquio servir a mettere in luce una serie di aree di
miglioramento a partire dalle quali sar possibile progettare gli interventi
organizzativi pi coerenti. Si potr trattare di operare sui flussi di comunicazione,
sulla cultura aziendale, sullorganizzazione del lavoro o anche sulla riprogettazione
dei ruoli. Allo stesso tempo potrebbe rivelarsi necessario riverificare la coerenza e
lequit dei sistemi di gestione del personale quali ad esempio: le politiche di
compensation,il performance management, il sistema delle carriere oppure gli
stessi programmi di formazione. Nel caso di dimissioni di neoassunti potrebbe
rivelarsi indispensabile sondare la validit delle tecniche di reclutamento e selezione
del personale.


5 CONCLUSIONI

Lobiettivo del colloquio di uscita non evitare bens contenere il fenomeno delle
dimissioni ci , creando le condizioni per la costruzione di una "organizzazione
sana che stimoli la partecipazione attiva , favorisca il benessere organizzativo e
dunque la fidelizzazione del `cliente interno. Ci attraverso una sorta di
microdiagnosi organizzativa diluita nel tempo.
In questottica gestire al meglio il momento delluscita vuol dire:
Saper ascoltare mostrando interesse sincero per lopinione e lesperienza di
persone che hanno vissuto lazienda:
Riconoscere il contributo dato dalle persone allorganizzazione,
Evitare che incomprensioni dellultima ora vadano ad inficiare il ricordo di un
intero percorso professionale comunque soddisfacente
Non lasciare che il malumore del nostro collaboratore tracimi allesterno con
inevitabili ricadute nella perdita di attrattivit per potenziali candidati.

Dunque saper ascoltare chi decide di andare pu rivelarsi utile a gestire in maniera
efficace coloro che al contrario scelgono di restare in azienda. In tal senso, da
semplice prassi gestionale, il colloquio di uscita pu trasformarsi in uno strumento
di retention delle risorse pi strategiche e persino di attrazione di talenti ancora sul
mercato.




BIBLIOGRAFIA

Arthur,M.B. e Rousseau, D.M, 1996b The Boundaryless Career .A New Employment
Bauman ,Z. 2002. Modernit liquida, Editori Laterza
Drucker, P.1999 Le Sfide di management del XXI secolo,Franco Angeli, Milano
Quarantino, L. 2007. Ricompensare le risorse umane:alcune tendenze evolutive in
Rousseau,D. 1995 Psycological Contracts in Organizations, Sage, Thousand
Oaks(CA)
Principle For A new Organizational Era ,Oxford University Press, New York
Sviluppo e organizzazione n 222 luglio /agosto
Solari, L. 2004. La gestione delle risorse umane, Carocci Editore ,Roma
Zapelli,G. 2001.Lincerto organizzativo,Guerino e Associati,Milan