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DESARROLLO TEXTO

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN

AUTORES: EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO JULIO GARCA DEL JUNCO FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ RAFAEL PERIAES CRISTO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA SEDE LA PLATA (HUILA) ALUMNOS PROGRAMA DE ADMON DE ENPRESAS III SEMESTRE AO 2009

ANEXO
EJERCICIOS A.1 Proyecto JUNCO Ayuntamiento de una capital de provincia,

El Proyecto Marco, dependientemente del

viene actuando desde 1990 en una zona de la ciudad con especiales problemticas sociales, tpicas de la exclusin social y econmica. La filosofa que sustenta este proyecto se basa en actuar a travs de un programa integral que trata los problemas de la poblacin desde una metodologa globalizadota y multidimensional. Sus principales ejes de actuacin son: hbitat, insercin socio-laboral, asociacionismo y educacin. Este proyecto esta ubicado en la zona de actuacin, en unos mdulos prefabricados y comparte espacio con el Equipo de Servicios Sociales Municipales de la zona. Los profesionales que conforman ambos equipos (Proyecto Marco y Servicios Sociales Municipales) procuran actuar en la base de forma coordinada. Uno de los graves problemas que afecta a la poblacin es la exclusin laboral de4 jvenes en alto riesgo social (drogas, delincuencia,). Entre las acciones que se realizan para paliar estas problemticas se encuentran el Proyecto Junco que tiene por objeto la integracin social y laboral de los jvenes excluidos a travs de su calificacin profesional, mediante la participacin de estos en trabajos de conservacin y recuperacin de espacios urbanos en una zona, todo ello con un acompaamiento integral educativo (Centro de Educacin de Adultos) y social (Equipo de Servicios Sociales). El Proyecto Junco, que es subvencionado por la Administracin autonmica, se pone en marcha en enero de 1997, acoge a un total de 40 jvenes y tiene una duracin de 1 ao. Lo profesionales que han participado directamente en el diseo, gestin y desarrollo del proyecto han sido los siguientes: Coordinador tcnica del Proyecto Marco

Coordinador tcnico del Proyecto Junco Agente de Dinamizacion Laboral, Psicologa del Equipo de Servicios Sociales, Trabajadora Social del Equipo de Servicios Sociales, Educador del Equipo de Servicios Sociales, Monitor de albailera, Profesora del Programa de Educacin de Adultos, Tcnica del Eje de Insercin Socio-Laboral del Proyecto Marco A falta de un mes para la finalizacin del Programa se detecta un descontento general entre los profesionales que han intervenido. Sondeando cada uno de estos a travs de una misma pregunta. Que obstculos y dificultades, segn su criterio han existido en el Proyecto Junco? Cada una de las partes, en base a sus competencias expres lo siguiente: o El coordinador Tcnico del Proyecto Marco expresa que la dependencia del dentro del

programa de dos Delegaciones Municipales (Bienestar Social y Fomento y Empleo) no estn coordinadas entre si; la integracin presupuestaria procedimiento habitual cuando existe presupuesto propio y el proyecto requiere una gestin dinmica; la ubicacin del mismo en su centro publico con escasos espacios y con cesin de usos a un centro de Secundaria privado-concertado, hace difcil la coordinacin, as como la ausencia de criterios de actuacin en cuanto a las practicas de formacin, dependiente de tres Delegaciones Municipales distintas (a nivel de coordinacin en la base) entre equipos tcnicos del Proyecto Marco y SS. SS. CC, han sido los principales obstculos que han dificultado el proceso o El Coordinador del Proyecto Junco se queja de la falta de implicacin de alguno de los departamento del Ayuntamiento que tenia que facilitar los espacios urbanos, objeto de actuacin esto a provocado una ausencia de obras a realizar que han entorpecido el proceso de aprendizaje; de la lentitud de los tramites burocrticos (recibos, gasolina, becas,); de los graves problemas que han ocasionado el impacto de facturas de materiales (de 90 facturas se han pagado 4), ocasionando desconfianza en los proveedores, negndose a servir materiales, vindose sometido

a trabajar sobre lo urgente y no en lo importante, se han reunido los participantes ante hechos concretos, para resolver problemticas urgentes y no de una forma organizada, planificada ni establecida. o El Equipo de Servicios Sociales (psicologa, trabajadora Social), muestra su descontento por falta de coordinacin entre las partes que intervienen de forma directa, as como la ausencia de definicin previa y durante el programa respecto a funcionamiento y funciones de las partes y profesionales no tenemos sensacin de formar parte de un equipo socio-laboral, sino de un equipo social corriendo detrs de lo laboral en una buena prueba atltica distinta a la laboral. Desde el diseo, la presentacin y la ejecucin se han presentado por separado lo social del resto del programa y buscndose hueco, no se produce una intervencin integrada de forma estructural, sino como algo de aadido a la estructura formalizada, provocando la sensacin el los profesionales de lo social de estar participando mas bajo la premisa de la voluntad personal y profesional que como parte integrante de la estructuras del programa o El Agente de Dinamizacion Laboral expresa que las dificultades han estado principalmente en una nula sensibilidad de la institucin (Ayuntamiento) hacia el programa que hubiese requerido una mayor flexibilidad por parte de su estructura. Esto ha supuesto una tardanza en la adquisicin de materiales necesarios para las prcticas, carencia de espacios susceptibles de actuacin dentro de la zona. Por otro lado, carencia de una estrategia conjunta de intervencin entre los distintos agentes que intervienen directamente en n el programa, que han derivado en determinados momentos en indefinicin de funciones y descoordinacin. Y por ultimo la conflictividad de un grupo de alumnos, durante un periodo de tiempo frente al equipo docente y tcnico y la escasa integracin de la poblacin vecinal con la cual no se han establecido mecanismos de participacin. o El monitor de albailera piensa que con respecto a los jvenes que han participado han surgido problemas y conflictos que han distorsionado el ritmo de aprendizaje del grupo general. Entiende que el proyecto no ha dado respuesta a determinados problemas que hubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos diferentes. Aun as quiere resaltar que el balance es positivo; si tuviera que puntuar de 0 a 10 el nivel de destrezas adquiridas en el oficio, les dara un 8. Por otro lado,

estima que en la seleccin del alumnado deberan haber estado presentes los monitores: esto hubiese permitido ajustar al perfil del alumno al oficio. Opina que el mayor obstculo esta en el Ayuntamiento, que no valoran seriamente estos proyectos (lentitud en los tramites burocracia, retraso en los pagos de becas, etc.), este hecho hace que los alumnos tampoco lo tomen serio. A pesar de todas las dificultades, el esfuerzo de los profesionales participantes ha sido excepcional, superando las adversidades, manteniendo la dinmica del proceso y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos. (Damos las gracias a A. Macias, C. Lopez y J.C. Fernndez, directivos de la ONG Marismas del Odiel, que hicieron posible la elaboracin del caso.) Cuestiones Dnde esta la clave que nos permita trabajar de una manera mas organizada, relajada, en definitiva con menor esfuerzo y un mayor grado de consecucin de objetivos? Relacinelo con todo lo estudiado en este capitulo. A.2 Sentido del Trabajo en la Organizacin

Objetivo: Conocer la satisfaccin laboral en distintos subsistemas de la organizacin. Metodologa: Formar grupos de 9 alumnos. Tantos grupos como permita el total de la clase. En cada grupo de nueve, se formaran tres grupos de tres. a) Cada grupo de tres alumnos entrevistara a: 6 personas del ncleo de operaciones. 6 personas de oficinas 2 directivos. Qu es lo que mas le agrada de su trabajo? 2. trabajar? 3. 4. 5. De 1 a 5 Cunto repercute el trabajo en su vida familiar? Que mejorara de su entorno laboral? Qu suprimira de su trabajo? Su nivel de motivacin es mayor ahora o cuando empez a

b) El cuestionario convendr que tenga el siguiente formato:

c) Elabore un informe fundamentando sus resultados, en lo estudiado en este capitulo. Justifique su posicin, de un planteamiento y rebata la postura del otro. A.3 Mtodo de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada una de ellas por separado, en el orden que aparece. Y despus, haciendo abstraccin de las mismas, responda a las preguntas del final. Situacin 1. Sartenes Carla Ramrez Garca (SACARAGA) El mercado de sartenes antiadherentes en Espaa tena el precedente de que todas las innovaciones tecnolgicas y prestaciones venan del extranjero. Progresivamente estaba introduciendo y ofreciendo nuevas prestaciones al consumidor. Esto hacia preciso aprovechar esta corriente que diferenciaba a los artculos de importacin con los de fabricacin nacional y ofrecer al mercado espaol un artculo de fabricacin espaola con las mismas innovaciones que ofrecan las de importacin y, por otro lado adelantarse y diferenciarse de las dems fabricaciones nacionales, que se seguan aun ignorando la nueva corriente de prestaciones. La publicidad era el medio ms rpido y eficaz para llevar a trmino el objetivo. La designacin de un capitulo presupuestario para publicitar la sartn SACARAGA no solo consigui un objetivo de comunicacin, traducido en un incremento de la demanda, sino que adems lo posiciono como lder. No solo el departamento de Marketing tuvo un importante papel, sino que la accin combinada de los distintos departamentos delimit tanto la esencia misma del producto como imagen y presentacin, estudindose cada pequeo detalle y todos los elementos que posea la sartn. El color mereci un estudio especial y se sigui la preferencia determinada por las amas de casa que anteriormente se haba estudiado en un anlisis de mercado. Con el producto se deba montar una estrategia comercial que fuera capaz de romper el fuerte freno de compra de este artculo: su precio era casi el doble que el de la sartn lder del mercado. La estrategia era arriesgada. Se preparaba un artculo para el futuro y, de alguna manera, cambiando los hbitos de consumo. Seria muy difcil hacer comprender al

ama de casa que cuando adquiriese una sartn estara realizando una inversin muy rentable para su economa domestica en base a la duracin, calidad y precio. Aun as SACARAGA, se lanz al proyecto. La empresa hacia alarde de poseer un personal muy bueno, y la cultura corporativa siempre potenci el desarrollo de los grupos informales en el trabajo como motor importante de la eficacia. E s mas, este principio tenia su base en la propia historia de la vida empresarial de SACARAGA, que nunca pens que la colaboracin grupal se produjera espontneamente. Se consiguieron plenamente los objetivos, se reforz la posicin de liderazgo en el mercado de antiadherentes, as como la imagen innovadora que ya se posea. Posibilit que en un breve periodo de tiempo se e incrementara la gama de artculos posicionndolos y argumentndolos de idntica manera. Situacin 2. Sotonor S.A. Sotonor S.A., dedica especialmente su actividad innovadora a los programas por ordenador y ensayos de magnitud de estructuras. Desarrolla sistemas de procesos por ordenador. Su director y propietario, D. Ignacio Soto Rodrguez, esta convencido de que el paso de una sociedad establecida a una sociedad de adaptacin condiciona el ambiente de su empresa y por supuesto las relaciones humanas en el interior de la misma. Y llega a decir mucho mas: la actitud y eficacia del trabajador estn condicionadas por la demanda social Las innovaciones introducidas en la empresa han sido fruto de un proceso de investigacin desarrollado por la propia empresa. La innovacin se desarrollo para adaptarse y anticiparse a los cambios de la demanda por los problemas derivados de la competencia en mercado extranjero, as como por el propio mercado espaol. Tambin han sealado la mejora de la calidad, el diseo de los productos y la diversificacin de su gama. En el transcurso de los aos. Sotonor S.A. ha desarrollado un conjunto de estndares propios que le permiten llevar a cabo los trabajos encomendados con las garantas de calidad mas exigentes. Para ello dispone de los recursos tcnicos necesarios (manuales, procedimientos, normas, etc.) para la realizacin de sus trabajos con eficacia probada.

La clave del xito de Sotonor es que su dueo gana dinero y no lo gasta. El merito, segn Ignacio Soto, empresario de 30 aos, cuyo negocio alcanzo ya los 1.000 millones de pesetas, que controla mas de 150 tiendas especializadas en informtica en toda Espaa, y que ya suena con conquistar Amrica, ha consistido en basar su carrera empresarial en la atencin a un publico que demandaba lo que no le proporcionaban ni los grandes almacenes ni el resto del comercio. A lo siete aos estudiaba en el colegio Altair y a los diecisiete aos, para ganar algo de dinero se dedicaba a vender programas. Alos veintids aos ya venda su produccin en varios comercios. Su primera inversin todos sus ahorrosde 195.000 pesetas, mas un prstamo personal de 1.000.000 de pesetas, la realizado en un pequeo local, de 100 metros cuadrados, en una cntrica calle de la capital. Al ao haba logrado vender 11 millones de pesetas, lo suficiente para hacerse con un local un poco mayor. En la actualidad, Ignacio Soto emplea directamente, entre todas las empresas y negocios a unas 75 personas, pero indirectamente da trabajo a un 400 500. Con todo, aun estima Soto que su penetracin a nivel nacional no alcanza ms que un 50 por 100. Situacin 3 Antecedentes Confecciones S.A. se constituye como sociedad annima en el ao 1965; con el objetivo inicial de atender las necesidades de las tareas de confeccin de prendas de vestir par la ms importante cadena de almacenes del pas. En esta primera etapa de la empresa esta supeditada a esta actividad, aun cuando ya dispone, desde su creacin, de su propio departamento de diseo e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de nuevos modelos de acuerdo con la evolucin de la moda, polticas de marketing, etc. Su actividad se define como confeccin y venta de toda clase de prensas de vestir, empleando cualquier medio de fabricacin. La consolidacin y renovacin Despus de los aos de un desarrollo econmico espectacular, comienza en 1975 un periodo de crisis que, aparte de conllevar una retraccin de la demanda, se caracteriza por la exigencia, por parte del consumidor, de una variabilidad y diversificacin de producto.

Atraviesa durante 1977 y 1978 algunas dificultades aunque no tan graves como para adoptar soluciones dramticas- relacionadas con una doble decisin. Por un lado, emprende un planteamiento empresarial totalmente renovador, ampliando su mercado ms all de las necesidades estrictas exigidas por la cadena de grandes almacenes; este planteamiento obliga a la empresa a realizar un detenido estudio de las exigencias de los clientes potenciales y a la toma de posiciones ante un mercado de alta competencia. Por otra parte, este planteamiento, que debe tener en cuenta las nuevas caractersticas de la demanda, la personalizacin y diversidad de los diseos frente a la uniformidad de los mismos y la variabilidad de las ventas con series de fabricacin mas cortas, necesita de la creacin de nuevos artculos y modelos y de un cambio profundo en las estructuras productivas que incluya la aplicacin de innovaciones y nuevas tecnologas. Adems de un cambio drstico en las formas de trabajo de los diferentes departamentos que componen Confecciones S.A. Necesidad de disear estrategias que posibiliten el trabajo en grupo. Los diseos Se ha desarrollado la comercializacin de una serie de marcas, todas ellas de su propiedad, que, adems de su diversificacin y de su lanzamiento como unidades independientes en cuanto a la capacidad de diseo y a diferentes lneas de fabricacin, han aparecido en el mercado con un nico nombre, creando una supramarca, CONFEC, que rene todos los diversos elementos del variado arco de la moda, contemplando su versatilidad (que atiende a las diferencias segn la edad, el sexo, las diferentes situaciones, actividades especficas como las deportivas, etc.), pero reforzando, al mismo tiempo, una imagen de carcter unitario muy favorable para el conocimiento de la empresa por los clientes inmediatos, aparte de la cadena de grandes almacenes. Concretamente, CONFEC ha cuadruplicado el muestrario de que se dispona en el ao de 1975, consiguiendo de este modo, por primera vez, ofrecer una amplia gama de prendas de vestir de confeccin que, adems de su diversificacin, estn avaladas por una marca concreta, en sello comn y la pervivencia de un estilo coherente y propio que evita las contradicciones y que, continuadas innovaciones. La estrategia general sin uniformizar, garantiza una idea de continuidad y de integracin en el mercado, con

La empresa pretende llevar la integracin al mximo, y un ejemplo vivo de ello es el acometer la fabricacin de sus propios bienes de equipo con sistemas automatizados, idneos para resolver las necesidades y problemas especficos de sus procesos de produccin, CONFEC plantea su estrategia empresarial a partir de su imagen de empresa solidamente afirmada en el mercado, que en la actualidad no solo atiende las necesidades de una cadena de grandes almacenes, sino que tiene una importante participacin en el mercado exterior, que representa casi una tercera parte de su cifra total de negocios, planteando asimismo una poltica comercial dirigida a la exportacin. Cuestin a) Que dira sobre las distintas teoras que hemos estudiado en la evolucin del pensamiento administrativo, a la luz de las situaciones presentadas en el caso? A.4 El debate de Fayol y Taylor

1. Organizar la clase en grupos de diez alumnos. Tantos grupos como alumnos hay en el aula. 2. Cada grupo deber designar un portavoz. 3. Se dividir el nmero de grupos en dos equipos. Es decir, la misin de los grupos que forma el equipo A, intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administracin general frente a olo9s grupos que forman el equipo B, que intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administracin cientfica. 4. Cada grupo escribir argumentos a favor de su postura durante 30 minutos. 5. Transcurridos los 30 minutos, los portavoces designados al principio de la clase, accedern a la mesa del profesor y se abrir el debate, que durara otros 30 minutos. 6. El profesor actuaras de moderador, nunca intervendr con sus opiniones u otras intervenciones. Solo modera. Nota: Este ejercicio se encarga en la clase anterior, para que el alumno pueda recabar ms informacin para argumentar sus posturas. A.5 Lea la prensa econmica y financiera

a. Organice la clase en grupos de diez alumnos y encargue para la clase siguiente que cada grupo traiga un artculo de revista o peridico que pueda servir como ejemplo de: la escuela clsica, el factor humano, relaciones humanas, teora del comportamiento, escuela del desarrollo de la organizacin, mtodos cuantitativos, teora neoclsica, teora estructuralista, teora de sistemas y teora de contingencia. b. A continuacin, forme nuevos grupos, tanto como las Escuelas sealadas arriba. Reparta todos los artculos comunes a cada grupo. Es decir, al grupo deber tener por ejemplo, todos los artculos recogidos sobre la escuela clsica. c. Durante la clase, los grupos tendrn que desarrollar por escrito, la realidad practica de la teora que le haya correspondido trabajar. No deber exceder su extensin de dos pginas. Siempre justificando sus explicaciones citando el prrafo del articulo que se trate.

EJERCICIOS CAPITULO 1
EJERCICIOS 1.1 Tortas Ins Rosales

Castilleja de la Cuesta (Sevilla), ao 1925. Los Rosales formaban una familia modesta, a la cabeza de la cual esta Alfonso Adorna, obrero empleado en la Cartuja de Sevilla. Alfonso esta casado con Ins Rosales, que un buen da comienza a hacer tortas para venderlas y para probar as una forma de paliar los apuros econmicos que atraviesan y que no desaparecen.

Despus de cinco aos de venta, Ins Rosales comprende que las tortas le han abierto un camino dentro del mercado y ya son legin las familias que en los aos treinta compran para los suyos las famosas tortas envueltas en papel parafinado. Con todo, el sistema de produccin sigue desarrollndolo ella, si bien ahora cuenta con cinco empleados para la venta. Todo marcha adelante y la familia se hace con una casa un poco mas grande, de dos pisos: uno para ellos yb otro para la fabrica de tortas. Ahora trabajan all diez empleados y en el negocio participan tambin dos sobrinos del matrimonio, ms el hermano

de ella, Manuel, que mas adelante ser el gerente de la fbrica. Y en 1934 comienzan a distribuir el producto por toda Andaluca, tal es el inters que haba despertado. Ese mismo ao fallece Ins, dejando al frente de la fabrica a su marido Alfonso y a su hermano Manuel.

Dos aos ms tarde el mercado se ha consolidado en Andaluca y, por esas fechas, Alfonso enferma y Manuel se queda al frente de toda la empresa familiar. Adems, la guerra civil se deja sentir y surgen problemas para atender el mercado, falta materia prima para fabricar tortas y tienen que buscarlas fuera de Andaluca; la harina de Salamanca y de Valladolid y el papel parafinado de Logroo. Unos aos mas tarde, en 1942, Francisco, hijo de Alfonso e Ins, termina el bachillerato y hace planes para marcharse para Madrid a cursar la carrera de ingenieros, pero la situacin econmica en que se encuentra la familia no le permite finalmente matricularse mas que en Ciencias Qumicas en la Universidad de Sevilla. Todava tendr que rehacer sus planes, pues una vez que ha cumplido los 18 aos su padre Alfonso le propone hacerse cargo del negocio, cosa que Francisco acepta de buena gana a pesar de la ilusin que tenia por empezar los estudios universitarios. Al poco tiempo fallece Alfonso y su hijo queda al frente del negocio junto a su to Manuel, que le pone al corriente de la situacin de la empresa. La etapa comprendida por Francisco dentro del Negocio familiar esta sealada por el comienzo de la segunda guerra mundial, hecho que repercute notablemente en la economa y, por supuesto, en la empresa de los Rosales. Llegan los aos cincuenta y, con ellos, una poca de crecimientos para la fbrica; se establecen nuevos canales de distribucin y se moderniza la fbrica de tortas. El producto es conocido ya en toda Espaa y la familia Rosales contina trabajando si cabe con ms ilusin y esfuerzo que nunca. Manuel trabaja a pie de fbrica y mira por la productividad. A Francisco, en cambio, lo que le gusta es dirigir el trabajo desde su despacho; el organiza, fija las metas, mide los resultados y controla el rendimiento; mientras su to organiza la fabrica, el gestiona la organizacin. Pasan los aos y la empresa sigue creciendo; mas instalaciones, mas empleados, mas trabajo, mas productividad, mas rendimiento. En los aos sesenta la fabrica cuenta ya con 100 empleados y se estn poniendo las bases para la gran poca que vivir la empresa en

los aos setenta; con un mercado bien asentado en Espaa, los Rosales miran el extranjero, concretamente a Suiza y Alemania. Adems, un miembro mas de la familia entra en el negocio; es el hijo de Manuel, que lleva tambin su nombre, tiene 22 aos y va a colaborar con su padre en la direccin de produccin para tomar el relevo una vez que este se retire. Y mas crecimiento; 13.000 docenas de tortas diarias fabricadas por 170 obreros a los que Francisco exige un trabajo constante y bien hecho. Manuel, hijo, vela por la buena marcha de la produccin. Ese es el ritmo de crecimiento de un trabajo exigente, no en vano la coordinacin entre Francisco y Manuel es perfecta; pasan a despachar a las nueve de la maana cuando llevan ya algunas horas de trabajo desde primera hora. Analizan la productividad y organizan el plan de trabajo. Luego Francisco lee la correspondencia, realiza las gestiones oportunas que le impone el negocio y despacha con el jefe de oficinas que lleva la contabilidad, con un administrativo que se encarga de caja y con otro empleado que se encarga de pedidos. Todo marcha tal como Francisco lo tiene previsto, por eso no necesita elaborar ningn plan comercial. El ejerce el control a travs de los partes que todas la s tardes le lleva a su despacho, los albaranes que recibe y las gestiones que cree oportunas realizar. A partir de 1975tiene que afrontar una serie de problemas con los sindicatos. Ese modelo que hasta entonces haba funcionado a la perfeccin comienza a tener dificultades por los problemas con los obreros quienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrategia de presentar una visin negativa de la figura del empresario. La situacin desemboca en 1981, ao en que se forma una sociedad. En 1982 se venden las acciones. Cuestiones a. Cul es su opinin sobre este caso? b. Conociendo el concepto de administracin Cmo ve este caso? c. Qu piensa de la eficiencia y la eficacia en este caso? d. Analice el proceso por el que se logra que las actividades lleguen a trmino. e. Enjuicie el desarrollo de las funciones administrativas que aparecen. 1.2 Una ONG de ayuda al desarrollo*

En una barriada de mas de cuatro mil habitantes de clase media trabajadora, situada en la periferia de la ciudad de Huelva, se encuentra ubicado un centro de Formacin Profesional de carcter privado, que es percibido por un sector de la poblacin de su entorno como un centro para jvenes problemticos, hecho este que, provoca que esa misma poblacin rechace la participacin de sus hijos en dicho centro, adems de propiciar cierto rechazo social hacia los jvenes all matriculados. Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los equipos multidisciplinares del centro compuesto por: -Andrs, 27 aos, soltero, trabajador social, de carcter responsable y trabajador, muy comprometido con el centro, con un contrato de trabajo de 8 horas, aunque suele dedicar mas tiempo y sus funciones son las de coordinar al equipo multidisciplinar, siendo el responsable ultimo de la intervencin, adems de ejercer de responsable del programa de seguimiento psicosocial de los jvenes. -Marina, 24 aos, trabajadora social, soltera, responsable y muy comprometida con el centro, es su primer ao de contrato y cumple las funciones de responsable del programa de intervencin familiar, con una contratacin de 8 horas. -Encarnacin, 29 aos, cada, con un carcter fuerte, monitora de Formacin Profesional, es esta su primera experiencia tanto laboral como de monitora, con un contrato a media jornada. -Manuela, 45 aos, casada y con dos nios, su carcter es abierto, muy preocupada por su trabajo, profesora de EGB y cumple las funciones de profesora de Formacin Bsica con contrato de media jornada. -Antonio, 29 aos, soltero, con un carcter prudente e introvertido, profesor de EGB y que cumple las funciones de profesor de Formacin Bsica con un contrato a media jornada. -Carmen, 28 aos, soltera, carcter alegre y extravertido con un contrato a media jornada, sin titulacin pero con larga experiencia en la animacin de jvenes y lleva a cabo las funciones de monitora de tiempo libre. Este equipo tiene a su cargo un total de 40 alumnos, divididos en dos grupos de 15 jvenes y un grupo de 10, con una caracterstica comn que es la situacin de fracaso escolar,

apareciendo otros fenmenos como agresividad, desmotivacin, carencia de referentes educativos, dificultad de asuncin de roles sociales, etc. El horario previsto para los tres grupos durante este curso es de 9 a 11 horas, clases de Formacin Bsica, de 11 a 11,30 horas descanso y de 11,30 a 15 horas, talleres de Formacin Profesional, visitando individualmente cada alumno a Andrs cuando fuese necesario.

A la vez se detecta preocupacin por gran parte del resto de los alumnos por la mala fama que parece tener el centro, ya que expresan que para mucha gente esta lleno de jvenes insertos en el mundo de la delincuencia y las drogas. Ante esta situacin, el Equipo Tcnico decide intervenir en primer lugar presentando la situacin a la Directora de otro centro vecino, dedicado a reinsercin social de toxicmanos, con la finalidad de buscar asesoramiento y/o una posible derivacin de los jvenes. La respuesta que este otro Centro realizo a la demanda planteada fue que en el seno de su actividad no exista ninguna lnea de intervencin enfocada ala atencin y/o prevencin de este tipo de jvenes (adolescentes con un primer contacto mas o menos habitual con sustancias toxicas). No obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de los citados alumnos como a los profesionales del Equipo Tcnico demandante en una escuela de padres, prxima lnea de intervencin a implantar en este ultimo centro. Una vez estudiada la propuesta por parte del Equipo Tcnico dados los requisitos de la escuela de padres (asistencia continuidad de padre y madre) y debido a las caractersticas de objeto de intervencin (desentendimiento generalizado por parte de los padres en la educacin de los hijos adems de situaciones de consumo de sustancias toxicas en los mismos), se valora muy difcil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres. Una vez realizada esta valoracin, Marina y Andrs, pasan a entrevistarse con los padres o tutores de los alumnos implicados as como ellos mismo APRA informar de cual es la situacin adems de consensuar las posibles actuaciones y/o compromisos que se van a llevar a cabo por cada una de las partes implicadas. En esta reunin establecieron los siguientes compromisos:

Por parte de los padres, algunos se comprometieron a asistir a la escuela de padres y a la mayora ase dispuso a establecer una mayor atencin y seguimiento de sus hijos a la vez que estar en mayor contacto con los tcnicos del centro.

Y por parte del centro, se acord la asistencia de uno o dos de sus tcnicos a la escuela de padres a la vez de mantener una lnea de entrevistas tanto con lo padres como con los alumnos para realizar un seguimiento del proceso cada joven. Unas semanas despus de haber empezado a desarrollar los compromisos por cada una de las partes, Andrs descubre que los jvenes en cuestin puedan estar empleando los espacios de recreo para consumir estas sustancias en lugares prximos al centro. El descubrimiento proviene de parte de algunos compaeros, quienes expresan una cada vez mayor crispacin por el comportamiento de sus compaeros. Dichos rumores se confirman en posteriores entrevistas. Por otra parte, antes de comprobar si el compromiso de realizar un mayor seguimiento de la situaciones por parte de los padres se esta llevando a cabo, los tcnicos del centro son conscientes de que otros compromisos adquiridos no se estn ejecutando. Cuestin a. Qu actuaciones se deberan poner en marcha para solucionar esta situacin? 1.3 Viaje al fondo de la historia

Sintese cmodamente, cierre os ojos y pulse el botn que tiene a su mano derecha. Tnel profundo y oscuro, ao 1980, ao 1800 ao 1000 ao 100--- ao 297 a. C. Aparece en un foro romano comienza a hablar con Flavio, nieto de un liberto, le mira asombrado; usted viste una ropa repugnante para la poca. Oiga, seor Flavio, le dice usted, puedo hacerle una pregunta?. Extrao hombrecillo, responde l.

USTED -He ledo todos los libros de Asterix, por supuesto. Verdaderamente ustedes eran unos fenmenos?

FLAVIO -De que me habla? Despreciable criaturilla. USTED -Bueno, olvdelo. El caso es que me llama la atencin como actuaban los campamentos de las tropas romanas, Tiene algn secreto? FLAVIO -Le responder si antes me dice usted de qu va disfrazado USTED -Me pone en un aprietorum, Sr. Flavio. FLAVIO -Le cuento, esqueltico esperpento. Los romanos no acampan nunca sin fortificarse. Al llegar al termino de una jornada, establecen un campamento, rodendolo de un foso o zanja de unos tres metros de ancho por dos metros y medio profundo, cuya tierra amontonan en la parte exterior, formando un terrapln o agger, que defiende con una empalizada de estacas. Deciden el campamento por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el foro y el tribunal, y en derredor levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez hombres. Rodas de caballera y centinelas colocados a trechos, velando por la seguridad del campamento, en el cual no solo descansan las legiones, sino que guardan todo el material. Los romanos han aprendido muy pronto el Arte de los sitios (poliorctica). Para ellos, no solo rodeaban la ciudad de foso y zanjas, semejantes a la de sus campamentos, sino que construyen torres de madera, ms altas que los muros, para poder desde ellas dominar a los defensores. Tienen adems maquinas de guerra para batirlos, de las que son las principales el ariete, la balista y la catapulta. Para acercarse impunemente a los muros forman con sus escudos la testudo.

USTED La verdad, es que usted me alucina, seor Flavio. FLAVIO Aluqu USTED -Que me alucina! FLAVIO Ya ves. Pero me quiere decir de qu cloaca sale usted? USTED De la civilizacin del siglo XX.

FLAVIO (Se desmaya) USTED -Despierte!! Cuestiones Le parece que los romanos realizan algn tipo de administracin? b. 1.4 Qu tiene que decir sobre el fin de la administracin en este caso concreto?

Modelice sistemicamente su caso

Organice en el aula grupos de cinco alumnos. Tantos grupos como mltiplos de cinco haya. Dicho de otra manera: resultaran tantos grupos de dividir el total de alumnos de la clase por cinco. Se le encomendara a cada grupo seleccionar y preparar un caso que permita explicar el modelo sistmico de la administracin. Se encargara para la clase siguiente, traer de la prensa una noticia extensa (caso), que pueda servir de ejemplo para justificar el funcionamiento sistmico de ese caso concreto. El grupo se reunir para preparar mediante transparencias su exposicin al resto de los alumnos de la clase. 1.5 Sea internacional

Seleccione varias revistas y peridicos de carcter econmico, los que necesite, para reunir un ejemplo que contenga y reflejen alguna caracterstica propia de la administracin de los siguientes pases: Francia Gran Bretaa Alemania Espaa

Se presentara un ejemplo por cada pas. 1.6 Mtodo de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada uno de ellos por separados, en el orden que se presentan. Y despus, haciendo abstracciones de los tres, responda a las preguntas finales.

Situacin 1 CASTOR BOVEDA Leer sus catlogos hace que el estomago evoque manjares con el toque casero de otras pocas: botillo de El Bierzo, carnicol de matanza tradicional, morcilla de Len; sean complementos o no de aluviones de El Barco o de lentejas pardina de los Oteros; compitiendo con los nicanores de Boar, las mantecadas de Astorga o las pastas artesanas de Orbigo, a la hora de los dulces. Son manjares de denominaciones punteadas en la memoria que haran palidecer a la magdalena de Proust. La empresa surge para apoyar a los pequeos artesanos leoneses que no tienen recursos, experiencia, ni la capacidad para salir al mercado. Len tiene mucho potencial como para crear renta en el medio rural, pero eso implica luchar con problemas enormes. Basta fijarse en las legumbres, por ejemplo, que si no se apoyan, no se siembran, y si no se siembran, de que sirve el agricultor? Del girasol subvencionado? Y que pasa cuando Europa termine de dar subvenciones? Pues que todo un patrimonio cultural habr desaparecido y habr desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural. En tienda y en Internet Intentamos montar una red de ventas directamente en tiendas, organizando distribuidores, que es la forma tradicional de vender, explica Cesar. As se va implantando El Lambrn (es uno de los picos de Europa, pero en Leones tambin significa glotn). A la distribucin en tiendas de delicatessen, se le uni la oferta en La Despensa (venta por catalogo). Tenemos muy claro que los clientes son fieles si ofrecemos y cumplimos a rajatabla normas de mxima calidad, precio excelente y con buen servicio, llevndole los productos a su casa. Tambin estamos presentes en Internet, con nuestra pagina, ya que estoy convencido que dentro de unos a0os un 25 por 100 de la alimentacin se vender por ordenador. Adems hay que tener en cuenta que los productos de Len van dirigidos fcilmente a los consumidores de la provincia que los conoce, pero tambin a quienes saben apreciar los ingredientes mimados y las elaboraciones realizadas con el cuidado de hace 50 aos. Y esta gente en cualquier punto de la geografa espaola, y el mundo, si me apuras aade este joven.

Un barco con muchos remeros Los primero pasos fueron la realizacin de un estudio de mercado para ver la posibilidad de comercializacin, empezando en Len y pasando a grandes ciudades. Pero aun siendo un negocio unipersonal, este navo empresarial avanza con el empuje de mucha gente: En primer lugar est el apoyo de los artesanos. Al principio, al explicarles la idea de distribuir sus quesos o sus chorizos o sus setas de cardo en las ciudades, me miraban como si estuviese pirao, explica Cesar. Pero al ver que se va dando salida a sus productos, necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio trabajo aade. En la empresa hay momentos fuertes por temporalidad bien por las cosechas o bien por la demanda, por ejemplo en poca de Navidades; por ello este emprendedor cuenta con un equipo de confianza. Adems de un comercial que es o poco mi mano derecha, esta mi padre, que me ayuda en la contabilidad, mi novia en la nave y en la distribucin, y un grupo de amigos que en cuanto ven que la cosa esta apurada no dudan en arrimar el hombro para sacarnos del embolado, comenta. Cesar no recuerda momentos especialmente duros, aunque los comienzos fueron casi un proceso de conquista, tanto a los artesanos y agricultores como a los clientes, podra decirse que los primeros dos aos fueron de una dureza prolongada. Con alguna ancdota acida, como el conseguir a travs de un prestamos familiar tres millones con que adquirir la infraestructura empresarial. Fue una solucin extrema al fallar una solicitud de subvencin y el respaldo de un crdito para jvenes emprendedores en una caja de ahorrosLo dems es la lucha cotidiana por sacar adelante el proyecto, incluyendo los papeleos o los constantes desplazamientos. En este negocio hay que hacer mucha carretera. Cesar prefiere comentar momentos dulces: Es muy agradable cuando te llama una persona con conocimientos gastronomitos, o simplemente una seora mayor, para decirte que este chorizo es lo mejor que he comido desde que dejamos el pueblo Ayudas extras Pero hay otras cosa que me complace, ya como persona, y es que tenemos un convenio con un colegio de disminuidos psquicos de la Baeza, de forma que estn haciendo los saquitos de aspillera con que envasamos las legumbres a granel. Se perfectamente que podamos comprarlos ya hechos en Catalua, donde hay grandes fabricas, por ejemplo.

Pero preferimos hacer el encargo a estos chicos. As le estamos dando una renta al colegio, a los muchachos y, claro, a la provincia, relata. Estos tambin ponen las etiquetas que van atadas alrededor de los frascos. Hace poco han contactado con un colegio similar en Astorga, donde les van a hacer unas cajitas de madera para unos lotes navideos.

Son cosas que el consumidor no conoce, ni tiene por que, pero que personalmente me causan una profunda satisfaccin, redondea este joven emprendedor.
Fuente: Su Dinero, Domingo, 6-XII-1998, p-16

Situacin 2 SAGNA DE SAURINA CREA DOS CADENAS DE BELLEZA Y ESTETICA Emma y Matilde Taurina llevan 25 aos vinculadas al mundo de la estoica y la cosmtica, una experiencia que ahora pondrn al servicio de dos nuevas cadenas que ellas mismas ponen en marcha. Mientras una de las franquicias estar dedicada a la belleza, la segunda operar como unidad mdica para clnicas de ciruga esttica donde realizara, segn indica Emma Taurina, creadora, junto a su hermana Matilde, de Sagna de Saurina, el seguimiento de los preoperatorios y postoperatorios de ciruga. La idea es abrir del orden de 15 establecimientos en Espaa, tanto del instituto de belleza como de la Unidad medica. La primera de las ciudades en la que sea abrir un centro es en Madrid, tanto all como en Barcelona piensan contar con dos centros para despus seguir la expansin por el resto de ciudades espaolas. El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos 300 metros cuadrados con una inversin media de 60 millones de pesetas y un canon de entrada de siete millones. Estar formado por un mnimo de 10 cabinas y ocho personas en plantilla. Adems, el instituto creara una escuela de formacin para sus franquiciados que estar abierta prximamente. en un mximo de dos meses, indica Saurina.

Por su parte, la franquicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de tratamiento y requiere una inversin del orden de 25 millones de pesetas, con un canon de entrada de cinco millones.

El perfil

del franquiciado para este tipo de cadena esta muy definido, tan solo

frnaquiciaremos la unidad mdica a cirujanos, ya que ser una especie de apoyo al doctor que opera. Para esta franquicia el instituto trabajara tan solo con dos marcas diferentes de aparatos y cosmtica mientras que en el de belleza lo hace con cinco marcas de alta cosmtica. El instituto Saurina empez su andadura en los aos setenta con un objetivo claro llegar a la esttica a travs del equilibrio. Hasta el momento, desarrollaba su actividad de forma cerrada, nuestros clientes accedan al instituto recomendados por otros, explica Saurina. Conseguir llevar ese servicio al mayor nmero de personas ha sido el motivo que les ha empujado a franquiciar.
Fuente: La Gaceta de los Negocios, Ao XI, n, 2.965, p, 53

Situacin 3 NIOS DEL MUNDO, ESPECIE PROTEGIDA Carne de can de las guerras y mano de obra barata en la paz en gran parte del mundo, los nios no aparecen en la agenda de los polticos. En nuestro pas la situacin parece menos dramtica pero la infancia esta lejos de gozar de todos los derechos que le confiere4 la convencin desde naciones unidas sobre los derechos del nuo. Muchas nias, y tambin nios, sufren algn tipo de abuso sexual y los maltratos son, desgraciadamente una realidad cotidiana, como lo demuestran las 40.000 denuncias anuales. Cambiar la realidad Save the children es una ONG que se dedica a luchar contra esta realidad. Fue fundada hace exactamente ochenta aos por la Inglesa Eglantyne Jebb, una mujer luchadora ya en las primeras dcadas de nuestro siglo denuncio la atroz situacin de infancia en las guerras europeas. En 1923 Jebb redacto el primer borrador de una revolucionaria Declaracin de

los Derechos del Nio que fue adoptada un ao ms tarde por la Uga de Naciones de Ginebra.

Con el tiempo, la Liga se convirti en Naciones Unidas y la Declaracin en la actual Convencin sobre los Derechos del Nio, redactada en 1989. Diez aos despus, ya ha sido firmada por todos los pases del mundo, excepto Estados Unidos y Somalia. Apoyo educativo Profesores voluntarios de la organizacin acuden al domicilio de los nios para dar clases a los chavales o apoyarlos con ejercicios y juegos para evitar, sobre todo, que pierdan su autoestima y abandonen sus estudios. No se trata tanto de una clase en el estricto sentido de la palabra, sino ms bien de un apoyo socio-educativo para mantener o recuperar los hbitos de estudio. Save the children realiza este programa desde 1995 en Madrid, Castilla-Len y Castilla-La Mancha y, desde hace escasos das, en Andaluca, donde ya hay mas de 36 nios y nias esperando un profesor. La ONG tambin esta presente en los colegios, donde distribuye una revista trimestral gratuita de educacin en valores, llamada Jatun Sungu (que significa corazn grande en quechua, el idioma de los incas). Las campaas son otro fuerte de la organizacin, que profundizara este ao en la lucha contra el castigo fsico a la infancia, ya que atenta contra la dignidad de los nios, puede causarles daos psicolgicos o fsicos y, sobre todo, no es educativo. Otra lacra en nuestra sociedad es el abuso sexual infantil, un tema tab todava para muchas familias, aunque las cifras hablan con voz propia: un 23 por 100 de las nias y un 15 por 100 de los nios menores de diecisiete aos han sufrido algn tipo de abuso sexual. Este dato incluye tanto el acoso verbal o el exhibicionismo como las agresiones mas graves. La mayora de los casos no se denuncian.

La vocacin internacional de la organizacin se opone de manifiesto en los proyectos de cooperacin al desarrollo que Save the children mantiene en Bolivia, Guatemala, Honduras, Cuba, Marruecos, siempre a travs de organizaciones locales arraigadas en la poblacin.
Fuente: ABC Dominical, 17 enero 1999, p, 66.

Cuestiones a) b) c)
d)

Seale que enfoque de la administracin es comn a los tres casos. A partir de ah conceptualcelo, es decir, justifquelo tericamente. Explique la naturaleza de la administracin as partir de los tres casos. Localice contenidos de la administracin comunes a los tres casos. Indique caractersticas comunes a los tres casos que distingan una organizacin formal (empresa) de un grupo social (organizacin informal).

EJERCICIOS CAPITULO 2
2.1 Un da de trabajo A continuacin se relata la actividad desarrollada por un directivo en un da normal de trabajo. La persona en esta situacin se corresponde con Miguel Rodrguez, director general de una empresa de manufacturas industriales. 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje, de negocios, durante el cual ha recibido el premio Medalla de oro a la calidad por su producto durante el ao anterior. Abre su cartera, saca la agenda, toma caf y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese da y durante el resto de la semana, 8:40 Juan Blzquez llega a su despacho, que esta justo al lado del suyo. Una de las tareas de Blzquez es actuar como ayudante de Rodrguez,

8:45 Blzquez y Rodrguez conversan sobre asuntos varios. Rodrguez ensea el premio a Blzquez, as como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano, 9:00 Blzquez y Rodrguez hablan sobre el programa del da y orden de prioridades. Durante la conversacin tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados, 9:20 Entra Francisco Valdivieso, otro subordinado. Le plantea varias cuestiones sobre como debe plantear el despido de un empleado y luego se une a la conversacin. Esta es directa, rpida y gil, 9:30 Llega Federico Ortiz, presidente de la firma y jefe de Rodrguez, y entra tambin en la conversacin. Pregunta por una cita programada para las 12h., y aporta tambin nuevos temas de conversacin, 9:40 Rodrguez sale a buscar ms caf. Ortiz, Blzquez y Valdivieso continan conversando, 9:42 Regresa Rodrguez. Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. Los otros se marchan, 9:43 Blzquez trae un informe, se lo entrega a Rodrguez junto con las instrucciones que lo acompaan, 9:45 Llega Ana Sols, secretaria de Rodrguez. Hablan sobre un nuevo apartamento y sobre los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la maana. 9:49 Rodrguez recibe una llamada telefnica de un subordinado que le devuelve otra suya del viernes anterior. Hablan principalmente sobre el informe que Rodrguez acaba de recibir, 9:55 Sale de su despacho y va a una reunin habitual que se celebra por las maanas y que dirige uno de sus subordinados. Hay all unas treinta personas, Rodrguez lee durante la reunin. Despus interviene brevemente para comunicar a los all presente el xito en la recogida del premio a la calidad, 10:09 Termina la reunin, Rodrguez se detiene all a hablar brevemente con una de las personas,

10:15 Se dirige al despacho de uno de los subordinados, que es asesor jurdico. Su jefe, Ortiz, esta all tambin. Comentan una llamada telefnica que acaba de recibir el abogado. Los tres hablan de pie sobre las posibles soluciones al problema. Como antes, la charla ligera y gil, 10:30 Rodrguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste tambin a la reunin otra persona, que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. La conversacin es cordial. Abarca muchos temas, desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de Espaa. 10:50 El visitante y el subordinado del subordinado se marchan. Rodrguez abre la puerta que da al despacho de Blzquez y le hace una pregunta. 10:52 La secretaria de Rodrguez entra con cinco asuntos de trabajo, 10:55 Entra Blzquez, hace una pregunta sobre un cliente y se marcha, 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. Entrega a Rodrguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurdico. A Valdivieso no le gusta la decisin que Rodrguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. La discusin se desarrolla con altibajos durante 20 minutos, hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar, y lo fijan para las 9 del siguiente da. 11:35 Se marcha, Rodrguez mira a los papeles que hay sobre la mesa, coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relacin con las minutas de la ultima reunin del consejo. Le pide que haga unas correcciones. 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo, Rodrguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta, 11:50 Recibe una llamada telefnica y luego vuelve a los papeles de encima de la mesa, 12:03 Entra su jefe. Ante4s de que Rodrguez y Ortiz puedan empezar a hablar, Rodrguez recibe otra llamada. Despus de la llamada, dice a su secretaria que ese seor no ha recibido una carta que l envi, y le pide que enve otra,

12:05 Ortiz saca un par de asuntos, y entra Blzquez. Los tres empiezan a hablar sobre Jaime Prez, que se ha convertido en un problema difcil, Blzquez lleva la voz cantante, diciendo a los otros lo que ha hecho durante los ltimos das en relacin con ese asunto. Rodrguez y Ortiz le hacen preguntas. Poco despus, Rodrguez empieza a tomar notas. La charla es gil y directa. Tratan de definir el problema y de esbozar posibles medidas alternativas a tomar, Rodrguez deja que la discusin se aleje y vuelva sobre el tema una y otra vez. Finalmente, se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. 13:00 Rodrguez pide el almuerzo para el y para Blzquez, Blzquez entra y despacha una docena de asuntos. Valdivieso pasa un momento para decir que ya se ha ocupado del asunto del que han hablado 13:10 Un miembro del personal pasa un momento con unas cuentas que Rodrguez le haba pedido. Le da las gracias y mantiene una corta y amigable conversacin, 13:20 Traen el almuerzo, Rodrguez y Blzquez entran en la sala de conferencia para comer. Durante el almuerzo tratan de asuntos de negocios y ajenos a los mismos. Ren a menudo y existe un clima agradable. Terminan el almuerzo hablando de un potencial importante, 14:15 De vuelta en el despacho de Rodrguez continan la conversacin sobre ese cliente, Blzquez coge un cuaderno y entre los dos preparan en detalle un entrevista con l. Luego se marcha Blzquez, 14:40 Rodrguez echa un vistazo a un nuevo folleto comercial, 14:50 Blzquez vuelve a entrar. El y Rodrguez se ocupan de algunos asuntos relativos a la entrevista con el posible cliente, Blzquez sale, 14:55 Entra Jess Teruel, subordinado de Rodrguez. Ambos han de proceder a unas importantes valoraciones de rendimiento. Hablan brevemente sobre la forma en que harn cada valoracin, 15:00 Entra Fernando Giner (subordinado de Teruel), Teruel dirige la reunin. Habla de la prima de Giner de ese ao y de las razones de la misma. Luego, los tres hablan del papel de Giner en el ao prximo. Estn de acuerdo en las lneas generales, y Giner se marcha, cliente

15:30 Entra Elisa Ramrez. La valoracin sigue el mismo plan que la de Fernando Giner, Rodrguez hace muchas preguntas y alaba a Ramrez a veces. La reunin termina con una conclusin amistosa de acuerdo, 16:00 Entra Genaro Hostalet, se repite de nuevo el plan de valoracin, 16:30 Cuando Hostales se marcha, Rodrguez y Teruel hablan brevemente de lo bien que han conseguido sus objetivos en las reuniones. Luego, hablan brevemente sobre algunos de los otros subordinados de Teruel, Teruel se marcha, 16:45 Rodrguez recibe una breve llamada telefnica. Su secretaria y Blzquez entran con una lista de puntos, 16:50 Rodrguez recibe una llamada de Jaime Prez. Coge las notas que tomo sobre Prez en la reunin de las 12h., la conversacin telefnica discurre con altibajos en torno a la perdida de operaciones, el descontento de los subordinados, quien hizo esto o aquello y no que debera hacerse ahora. Es una conversacin circular y a veces cargada. Casi al final, Prez se pone de acuerdo con Rodrguez sobre el paso siguiente, y le da las gracias. 17:35 Blzquez, Valdivieso y Ortiz entran al mismo tiempo. Cada uno de ellos se esta ocupando de temas que se hablaron antes, Rodrguez les habla brevemente de su conversacin con Prez, Blzquez y Ortiz se marchan, 18:10 Rodrguez y Valdivieso hablan un poco sobre tres o cuatro asuntos, 18:20 Entra Jess Teruel. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. La conversacin empieza a tener un contenido cada vez ms humorstico. Se pone de acuerdo sobre la accin a tomar, 18:30 Rodrguez comienza a guardar sus cosas en la cartera. Pasan cinco personas, algunas al mismo tiempo, para despedirse hasta el da siguiente, 18:45 Sale del despacho, en las puerta se encuentra con Isabel Martnez, representante sindical, entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores, 19:20 Sale de la empresa direccin a su domicilio,

21:00 Llega, con su esposa, al restaurante donde haban quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. Mientras que esperan ser acompaados a la mesa que tenan reservada, entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. Mantienen una animada conversacin, y conciertan una cita de negocios para el prximo viernes a las 9:00 h.
Fuente: Houston (40)

Cuestiones a) b) Indicar, en funcin de las distintas habilidades administrativas, como Sealar los distintos papeles, roles, (segn Mintzberg) que desempea el

distribuye su tiempo el Seor Rodrguez. Seor Rodrguez durante una jornada laboral. Justifique con ejemplos del caso. 2.2. Hispania de aviacin civil

La compaa area Hispania de Aviacin Civil (HAC) es la mayor compaa area que opera bajo bandera espaola. Realiza vuelos por todo el mundo, aunque sus principales destinos son Pennsula Ibrica, Europa y Amrica Latina. HAC emplea a ms de 23.000 personas en ms de 145 instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 975 aeronaves, HAC tiene rutas reguladas, realiza vuelos charter y tambin alquila aeronaves a empresas y particulares. A mediados de los aos ochenta, HAC tenia problemas debido a que un tercio de sus aviones no estaban en condiciones de vuelo; mas de 50 aviones permanecan en los hangares durante al menos tres semanas, por termino medio, sin poder usarse debido a que los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podan llevar a cabo; mas aun, el mantenimiento deficiente haban elevado en forma considerable el ndice de accidentes. EN 1988, El comandante Lpez Amador, veterano de la fuerza area con 28 aos de servicio, fue nombrado nuevo director general de HAC con la misin de cambiar la situacin en la que se encontraba la compaa.

El comandante Lpez Amador comenz por atender los problemas de mantenimiento y reparacin de los aviones. Los procedimientos para llevar a cabo estas tareas eran burocrticos y lentos debido a una administracin centralizada que necesitan varios das para obtener una pieza y efectuar una reparacin sencilla. La calidad tambin era problemtica pues muchas veces las reparaciones las efectuaban los trabajadores de mantenimiento con experiencia y, como resultado, mas de 80 por 100 de los aviones que necesitaban reparacin no lograban estar listos en un tiempo promedio de un turno de ocho horas. Los retrasos provocaban que los aviones no se pudieran utilizar. En 1978, un avin volaba un promedio de 123 vuelos por ao; en 1988, el numero haba bajado a 75. As, los resultados de la compaa haban entrado en un claro procede de declive. Para eliminar estos problemas, el comandante Lpez Amador reestructuro a HAC, introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). Se obtuvieron un total de 39 GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de caractersticas similares y rutas homogneas, y por supuestos los empleados, tripulacin y mantenimiento, asignados a dichas aeronaves. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalacin pasaran a englobarse dentro de cada GOT, teniendo a cada uno de ellos tcnicos de diferentes especialidades. Para reforzar la estrategia de creacin de los GOT, el comandante Lpez Amador introdujo dos tipos de acciones. La primera relacionada con la gestin, y era considerar a cada GOT como un centro de beneficio independiente. La segunda accin relacionada con la motivacin a travs de la introduccin de signos visuales distintivos. De esta manera se introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseas (a la usanza militar), para cada GOT, en sus ropas de trabajo. Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se percataron del compromiso adquirido, surgi entre ellos la camaradera y, para fomentarla, el comandante Lpez Amador permiti que cada GOT pintara sus colores en los aviones, hecho que estaba prohibido anteriormente. De esta manera surgi la competencia entre los GOT, tanto el desempeo de los pilotos como en la calidad del mantenimiento, y el

comandante Lpez Amador estableci una ceremonia anual donde se reconocan pblicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados. El siguiente paso consisti en mejorar la planificacin y la programacin de vuelos, tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijacin de los objetivos a conseguir, as como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. Adems de lo anterior, Lpez Amador simplifico el sistema de piezas de recambio, que en el pasado haba sido muy lento, pues para pedir y recibir una pieza se requeran 179 entradas de datos de 9 diferentes formularios y 12 horas de trabajo administrativo. Informatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los cupos GOT, con lo que cada uno poda pedir las piezas que se necesitaba desde sus terminales y, en un instante, los proveedores podran surtir el pedido; la obtencin de las piezas de recambio se redujo a la quinta parte del tiempo anteriormente requerido.

Con la creencia de que una operacin de alta calidad debera parecer realmente de alta calidad, Lpez Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las instalaciones de mantenimiento de HAC. La principal resistencia que el comandante Lpez Amador encontr para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralizacin, pues traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles ms operativos de la organizacin. Esa resistencia provena, como es de suponer, de los mandos intermedios de las oficinas centrales, pues vean que su autoridad haba disminuido. De cualquier modo, con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada vez ms partidarios; se elevo en numero de vuelos medios diarios de 175. ahora, en cualquier da, el 95 por 100 de los aviones HAC estn listos para volar en cualquier momento y solamente se mantiene en los hangares aquellos aviones que necesitan reparacin. Las averas han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a problemas de mantenimiento. Tal vez el aspecto mas impresionante de los cambios en HAC es que se lograron sin aviones, personal, ni recursos adicionales.

Fuente: Finegan (41)

Cuestiones a) Identifique las habilidades administrativas que empleo Lpez Amador para lograr los cambios en HAC. Ponga ejemplos de cada una de ellas con frases y situaciones del texto. b) Identifique los diferentes niveles de administracin detectados en el caso. Analice la evolucin en las funciones gerenciales de cada uno . c) Qu papeles de la gerencia fueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea del cambio?. Ejemplifquelo con situaciones del texto. d) Cmo se refleja la teora de liderazgo de la rejilla gerencial?

2.6

Anlisis de roles

Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales, describa un da de trabajo normal y compare el desempeo de roles de cada uno de ellos. 2.7 Simulacin

Seleccione acontecimientos significativos, para empresas de relevancia situadas en su entorno, aparecidos en diarios o revista de carcter econmico o de negocios. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: FASE 1 Cada grupo deber recabar informacin relativa ala empresa que se haya

asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma ser la base de apoyo a la toma de decisiones en funcin a la noticia, FASE 2 Desde una hipottica posicin de administradores de alto nivel, cada grupo deber determinar que acciones desarrollaran y que medios emplearan y que ordenes daran para controlar la situacin desatada,

FASE 3 Debern emparejar los grupos dos a dos, despus cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeados por el otro grupo, cada grupo deber justificar su actuacin. FASE 4 Cada grupo tomara toda la informacin, o dems y acciones de otro grupo y deber actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base a esas ordenes pero esta vez posicionndose en la figura de administradores de nivel medio. FASE 5 Repetiremos la fase 3, pero en esta ocasin bajo la ptica de administradores de nivel medio. FASE 6 Por ultimo repetir las fases 4 y 5 pero en esta ocasin bajo la ptica de administradores de primer nivel (supervisores).

Finalidad de la tarea Lo propsitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliogrfico y documental en funcin de ciertas necesidades. Actuar desde los distintos niveles de gerencia es una situacin muy prxima a la realidad. Analizar las actuaciones y comportamientos en los distintos niveles gerenciales. Conocer mas en profundidad empresas de su comunidad lo que en su futuro de podran permitir un acercamiento mas fcil q las mismas.

EJERCICIOS CAPITULO 3
3.1 Analizando culturas organizacionales distintas

Analice los perfiles culturales de los modelos organizativos estructuralmente diferentes: la organizacin militar y la universidad. Cuestiones a) Seria capaz de identificar las diferentes subculturas dentro de cada institucin? b) Qu caractersticas poseen dichas subcultura? c) Qu explicacin le encuentra usted al fenmeno? d) En que medida la existencia de tales subculturas puede controvertirse en un elemento disfuncional para el logro de los objetivos organizacionales? 3.2 La cultura de mi centro

Seguramente es usted consciente de que la escuela o facultad en la que se encuentra posee una cultura diferenciada respecto a otro centro perteneciente a la misma universidad. Cuestiones a) Intente encontrar dentro de la cultura de su organizacin elementos que pudieran ser englobados en los apartados de: Factores de personalidad Factores simblicos Factores de comunicacin. suyo? c) De donde cree que nacen las diferencias? Cumplen estas diferencias alguna o algunas funciones a efectos internos o externos de la organizacin? 3.3 La subcultura y el problema de las multinacionales

b) Qu diferencias encuentra al respecto con otros centros universitarios cercanos al

Identifique y analice los problemas ante los que podra encontrarse una empresa multinacional como consecuencia de las diferencias culturales existentes en sus distintas divisiones geogrficas. Intente anticipar posibles situaciones. 3.4 La cultura de mi familia no son conocimientos que juntamos entre todos

Considere su familia como una organizacin. Haga un anlisis lo mas objetivo posible de ella intentando identificar los rasgos mas relevantes de su perfil cultural as como sus

posibles elementos simblicos y no simblicos. En que medida la cultura organizacional de su familia condiciona y regula los comportamientos de sus miembros? Qu finalidad considera que tiene esa cultura? 3.5 Esto es otra historia: cmbiese al chip

Pepn Fernndez responde al tipo de hombre hecho a si mismo, y fue el fundador de Galeras Preciados, los grandes almacenes que, tras diversos avatares en la composicin de la propiedad de la empresas desde la expropiacin de Rumasa, paso a finales de diciembre de 1995 a manso del grande indiscutible del sector. El Corte Ingles, 52000 empleados, formados bajo la direccin de Fernndez y posteriormente zarandeados por los juegos especulativos de sus sucesivos propietarios, entraran a formar parte de la plantilla de una empresa cuya solidez, modos de funcionamiento y, empresarial, dista mucho de la forma de ser de Galeras Preciados. La cultura empresarial de Galeras ha sido generalmente reconocida como un modelo de debilidad y fragmentacin, de alguna forma provocada por la falta de consistencia y por la provisionalidad de la gestin y el liderazgo de la empresa. Segn el editorial de El Pas de 6 de mayo de 1995, {tras Pepn Fernndez} ni el grupo venezolano Cisneros, que dio un pelotazo (una operacin especulativa de alto rendimiento y mnimo plazo de recuperacin) comprando la empresa por 700 millones y vendindola por 30.000; ni los britnicos de Mountleigh que se desprendieron de ellas tras intentar sospechosas operaciones inmobiliarias; ni los ltimos propietarios, el mal avenido do Fernando Sada Justo Lpez Tello, que han aprovechado la situacin de la empresa para beneficiar a otras de su entorno con contratos inflados respecto a los precios de mercado segn rezaba el informe de los interventores judiciales, que haban puesto de manifiesto que la empresa se encontraba en practica quiebra, descapitalizada y con deudas que superan al activo en mas de 2.000 millones. Tras el calvario no resulta extraa la frase que por aquellos tiempos pronunciaba un empleado del centro de la calle Goya de Madrid; Resulta cada vez mas difcil levantarse para venir a atrabajar. La plantilla vea entonces su futuro inmediato tan negro como el de la empresa que, no siempre, les pagaba. La conflictividad laboral era creciente, y tena su reflejo en el servicio que se prestaban los centros de Galeras. Era de esperar que los en definitiva, cultura

trabajadores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor empresa privada espaola.

Ahora tocaba aprender la cultura del nuevo dueo. El diario econmico Cinco Das de 30 de noviembre de 1995 titula Cmbiese el chip, esto es El Corte Ingles, un artculos sobre los cursos de formacin que, en el plazo de dos o tres semanas, les convertir en chicos y chicas de El Corte Ingles. El mensaje con que el ponente les reciba era el siguiente; Bienvenidos al curso! Les animo a que participen con inters y hagan participar a este manual para su propia utilidad. Por favor, dejen sobre la bandeja los bolgrafos de Galeras Preciado sobre el pupitre un prolijo manual les recuerda que ellos ya conocen su oficio y ahora lo que se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compaa. Nuestra filosofa se basa en el servicio al cliente, en la reinversin de beneficios y en la promocin interna dice el manual Olvidasen del pasado, Galeras Preciado ha muerto, subraya uno de los monitores. Los ex-empleados de Pepn Fernndez estn de acuerdo, quieren olvidad; las intrigas polticas, los dispendios econmicos y saqueos encubiertos; tambin los salarios exiguos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compaero. Un nuevo horizonte profesional se abre entre ellos; un contrato de trabajo fijo y el mismo salario que cobraban en el momento del cierre de Galeras. Adems, los trabajadores de El Corte Ingles perciben comisiones desde la primera peseta que venden (en Galera era a partir de la 2501 pesetas) y tienen un descuento del 15 por 100 en todos los productos; adems los empleados con mas de 25 aos de antigedad reciben un sobresueldo en forma de acciones de compaa. Se les conoce con el nombre de interesados y una ensea en la solapa les distingue por su fidelidad. La clase continua; un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les muestra aun joven Isidoro lvarez (fundador del El Corte Ingles) departiendo con las dependientas. El corte Ingles es una empresa importante con un origen humilde, recuerda una voz en off Recuerde el manual sigue adoctrinando- antes de contactar con el cliente, el vendedor debe asegurarse de que su aspecto fsico es correcto y su actitud mental es de cooperacin; mire a la cara y sea amable. Para entender lo que el cliente necesita haga preguntas abiertas y escuche las respuestas. Muestre la mercanca. Haga que el cliente la

toque y la pruebe. Anime a comprar, transmita confianza. No olvide ofrecerle algn producto complementario. Despus de vender, mientras cobra, siga en contacto. Acompae cuando se retire de su zona. En El Corte Ingles existen otras pautas culturales; un clan adicto a la paz social. Todos los empleados hablan en verres (revs); que tarabas son estas medias! (Que baratas!) Exclaman entre guios las dependientas, Cundo te sascas? (Cuando te casas?) Le pregunta una compaera a otra que va a contraer matrimonio, Menuda bonka!, dicen cuando han realizado una venta muy importante, Voy al bola, advierten cuando van al bao. Hablar en verres es una manera de participar en la cultura de la empresa y, curiosamente, representa la recuperacin de una costumbre muy extendida que exista antiguamente entre los dependientes de los pequeos comercios cuando aun no se haban instituido las grandes superficies de ventas. El de El Corte Ingls es un mundo es un mundo endogmico, donde los padres entregan el testigo a los hijos y donde pueblos enteros se reparten los puertos de trabajo. All esta el lobby cacereo y los famosos gallegos de Vigo. Tu de quien eres?. Te preguntan al entrar. Nadie que vaya a trabajar en la compaa se salva, sin embargo, de ser investigado. A cambio la empresa les dispensa un trato casi fraternal. Los empleados pueden comprar a precios de coste multitud de productos. Al fin y al cabo reinvierten muchote lo que gana en la compaa. Pero todos los empleados deben ser de confianza; si algo teme es un trabajador conflictivo. Paz social firmaron los sindicatos el da que se hizo el traspaso de poderes; antisindicalismo es la contrasea entre los trabajadores. Los ex-empleados de Galeras estaban, por el contrario, especialmente sindicalizados, y era una incgnita si Isidro lvarez dejara espacio sindical a sus nuevos trabajadores. Cuestiones a) Analice los factores y rasgos culturales ms destacables de El Corte Ingles frente a los de Galeras Preciados a partir de la informacin que suministra el texto del caso. b) Partiendo de la relacin entre la fuerza de la cultura y los resultados organizacionales, compare de nuevo ambas organizaciones. c) Comente el papel de los fundadores de Galeras y El Corte Ingles, y analice porque su influencia respectiva ha sido tan distinta en su empresa a lo largo del tiempo.

d) Identifique elementos simblicos de transmisin de la cultura de El Corte Ingles. e) Por ultimo, intente dilucidar la posibilidad de adaptacin cultural de los empleados de Galeras que se integraron en El Corte Ingles. 3.6 Cartobox

En el suplemento de informacin del Club Gestin de la Calidad llamado noticiero corresponde al mes de marzo de 1998 aparece una carta de D. Alberto Garca-Belenguer, Director de Produccin de la empresas CARTOBOX en la que contesta a una pregunta anterior de otro lector (tambin ocupante de una cargo directivo pero en otra empresa) sobre todo mas adecuado de generar unos niveles ptimos de compromiso, por parte de todos nuestros empleados, con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo largo y ancho de nuestra organizacin. El texto exacto de la respuesta dada por el Sr. Garca-Balenguer es el siguiente: El objetivo principal de todos nuestro esfuerzos es alcanzar la mxima satisfaccin del cliente. Esto se logra aunando tres aspectos; precio, consiguiendo la mas alta productividad de los recursos empleados; calidad, dndole al cliente lo que precisa, y servicio en el justo momento. La tarea principal del directivo es definir la forma y estilo para conseguir este fin. El xito del proyecto se centra en definir el objetivo, el modelo y aadirle la mxima fe e ilusin posible. Estos son los factores clave. Para conseguir mayor compromiso debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: apoyar y arropar a aquellas personas cuyo perfil se corresponda con el lder. Este es el papel del grupo de mejora que nos influye en conseguir el xito y que ms difcil es de mantener motivado. Darles la informacin econmica y tcnica relacionada con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a corto, medio y largo plazo. Trabajando juntos, dndole responsabilidades, es como se les ilusiona, hacindoles participes del proyecto empresarial, haciendo valer la confianza y colaboracin del grupo. Promover la participacin activa. No aceptar que se planteen problemas sin que se aporte un abanico de soluciones. Quien lo plantea debe presentar al menos una

solucin y esta no puede en ningn caso, perjudicar la seguridad de las personas, del proyecto o de las instalaciones. Ir al grano. Desterrando de los equipos de trabajo todos aquellos aspectos que no vayan enfocados al mejor cumplimiento del proyecto (satisfaccin del cliente). Estar abierto al cambio. Compromiso de todos los niveles jerrquicos en que es necesario mantener una actitud de cambio permanente para mejorar. Reestructuracin de plantillas. Si uno de los objetivos de la empresa es difundir la cifra de venta en pocos aos, deduzco que la reestructuracin pasara por nuevas incorporaciones. El factor clave es realizar una seleccin interna y externa muy cuidada. Teniendo claro o que se precisa se puede elegir el perfil mas adecuado. Las luchas por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una poltica organizativa transparente. Formacin. La formacin continuada y bien organizada debe ser una de las mximas prioridades.

Las personas mas formadas son las que mejor aseguran el futuro de la empresa y, por tanto, del puesto de trabajo. Difusin del modelo: Todos los empleados deben tener una visin de la empresa conociendo sus operaciones y esfuerzos as como su papel en este objetivo para apoyarlo al mximo. Cuestiones a) Intente decir de las palabras de su director de produccin los rasgos del perfil cultural de la empresa CARTOBOX. b) Suponga que las palabras del Sr. Garca-Balenguer fueran solo una declaracin de buenas intenciones. Qu actuaciones concretas emprendera usted en CARTOBOX (representativas tanto de elementos simblicos como no simblicos) para hacer posible que esa filosofa se hiciera realizad as todos los niveles de la organizacin.

EJERCICIOS CAPITULO 4
4.1 Caso Gestosa S.A.

La empresa Gestosa S.A. se dedica a la compraventa de abonos de cultivo. Su sede principal se encuentra en Sevilla, en un edificio de oficinas que tiene por nombre Viapol. Desde este epicentro de los negocios Gestosa S.A. desarrolla una actividad comercial que se extiende por todo el territorio nacionalAhora conocer usted esta emprendedora empresa. Estamos a los pies del edificio Viapol. Entramos educadamente y nos dirigimos al ascensor cilndrico que nos deja en la tercera planta. Lo encontramos; 2Gestosa S.A.. cruzamos la puerta y all, entre ordenadores, telfonos, ficheros y papeles nos reciben las seoritas Sara Martn Rubio y Carolina Prez Mrquez. Nos ven y nos piden con las miradas que esperemos, por favor dicen. Tomamos asiento mientras las secretarias atienden la trigsima cuarta llamada, atienden al vigsimo noveno fax, despachan cientos y cientos de papeles y reciben a uno de los mltiples proveedores que intentan ponerse en contacto con el director de la empresa Nosotros no tenemos prisa, solo venamos a ver la empresa a curiosear por los pasillos y nos dan las 14:30 de la tarde. Es hora de irse. Las seoritas Sara y Carolina comienzan a recoger el traspapeleo de una frentica

maana y, justo en ese momento, oportunsimo, llega el proveedor Fernando Ruperez y Galn, amigo y conocido de todo Viapol por llegar siempre a la hora de cierre. Las secretarias en un heroico alarde de profesionalidad para con el visitante, le ponen buena cara, sonren incluso y, muy a su pesar, aunque de modo correcto, comienzan a atenderle. La serenidad y el buen hacer de estas secretarias es, desde hace mucho tiempo, un voto de confianza para el seor Ruperez. Y este, educado y bien agradecido, viene a recompensar sus atenciones. -

Muy buenos das!... o, mejor dicho, buenas tardes! Qu desea, Sr, Ruperez? pregunta Sara. Miren ustedes; mi empresa ha comprado lotera y les traigo de re-ga-lo Un dcimo para cada una!... Si, si, ya se que les costara aceptarlo pero mi relacin profesional con la empresa ya saben, no?... Bueno, ah queda eso Qu les parece?

Muchas gracias, Sr. Ruperez!- dice carolina Es todo un detallazo por su parte, Sr. Ruperez!- aade Sara.

Despus de charlar confiadamente un rato, nos vamos todos; el Sr. Ruperez, satisfecho de su capacidad de relacin como proveedor, las secretarias, henchidas del reconocimiento a su trabajo; y nosotros, un tanto impresionados. Mes y medio mas tarde, el Sr. Ruperez vuelve a la sede Gestosa. Llega otra vez a su hora enhorabuena, seoritas!... Se acuerdan de aquellos decimos de lotera?, si?... les ha tocado doscientas mil pesetas a cada una! Ay, por Dios! exclama a la vez las secretarias- Muchsimas gracias, Sr. Ruperez! Al final, todos felices. Cuestin a) Qu habra hecho usted, si fuera una de las dos secretarias de Gestosa S.A., Cmo habra actuado frente al Sr. Ruperez o ante una situacin similar a esta?. 4.2 Caso Alicante

Juan Jess Cabrillana es un economista abogado de 45 aos. Est casado y tiene tres hijos. Su primer empleo lo desarrollo como analista financiero de una empresa inmobiliaria, y hace tan solo dos aos se convirti en un afamado directivo de la firma Tcnicas Financieras S.A. Cuando son las 12:00 horas de un da cualquiera, Juan Jess sale del despacho que tiene en la calle Asuncin del barrio los Remedios. No por casualidad, se topa con un tipo alto que acaba de aparcar su pequea moto en la acera. Este seor, despus de quitarse un casco rojo (que no sabe si es suyo), se dirige sonriente a Juan Jess. Hombre, Juan Jess! Qu hay, Manuel? (es Manuel Fandila Snchez) Pues mira, precisamente venia buscandote4. Te importa acompaarme a mi despacho? Y Juan Jess, que sabe que Manuel le insistir aunque diga que no, accede y sube al despacho. Cada uno se acomoda en un silln y el seor Fandila dice sin prembulos:

- mira, Juan Jess; necesito que lleve este maletn a Alicante. Confo en que sabrs protegerlopor que contiene trescientos millones de pesetas. Cunado llegue a Alicante, te diriges al aeropuerto, busca la sala VIP y all encontrar a un seor que te esperas para recibir el maletn. No te perder tu opinin porque se que lo hars. Gracias.

Juan Jess, que siempre ha confiado en el Seor Fandila, obedece y se pone en camino. Toma para ello el Audi 100 y sale a la carretera. A lo largo del trayecto, su accin pesa sobre su conciencia Trescientos millones Un seor esperndome. Alicante Una orden nada menos que del seor Fandila y, para colmo apareca que un coche de la Polica le sigue y hasta le hace seales para que se detenga. Con mas miedo que seguridad, pisa el acelerador de su Audi y despista a la Polica. Por fin llega al aeropuerto, localiza la sala VBIP y encuentra al tipo que andaba buscando. No duda de su destinatario y le entrega el maletn. A continuacin se dirige con naturalidad al aparcamiento del aeropuerto estaciona all el Audi y coge el primer vuelo de regreso a Sevilla. Unos das mas tarde, el seor Fandila recibe en su despacho una notificacin de la Polica. En ella se dice que el Audi 100 de la empresa ha sido precintado en el aeropuerto de Alicante. La nota aade que en pocos das se pedir a la empresa que justifique quien conduca ese coche camino de Alicante. Puesto que para el seor Fandila no existen problemas, llama a su despacho a un empleado de la empresa. All, otra vez, sobre la marcha, convence a este seor de 65 aos para que se presente a la Polica y todo a cambio de dos millones de pesetas. El respetable anciano a punto de jubilarse, no cabe dentro de si y, aunque tiene miedo, acude a la Polica. All, lleno de inocencia, se reconoce culpable. Y para su sorpresa, solo es multado por exceso de velocidad y es desprendido de por vida de su carnet de conducir. Re por dentro, se va y del maletn nada. Nada no paso nada. Cuestiones Si Ud. Fuera el Seor Cabrillana: a) Qu habra hecho cuando recibi la orden del seor Fandila?

b) Qu har despus del desenlace final del suceso? c) Analice el comportamiento tico de los personajes que aparecen en el caso. 4.3 Caso del balance

Es usted una eficiente y eficaz directora de finanzas. Con el buen hacer que le ha caracterizado durante esos dos aos de ejercicio profesional, se ha convertido en un baluarte para su jefe. Usted adems tiene merito trabaja con eficacia, organiza el plan financiero que va a despachar su jefe, es metdica, y, da a da fabrica y mejora la imagen financiera que su jefe se ha ganado en el exterior. Por si fuera poco, usted esta convencida de que la buena directora de finanzas ese la que se estrena cada da en su trabajo, por eso sigue perfeccionando dos idiomas. Por eso acude a un master de Gestin Financiera. Y por eso asiste y esto dice mucho de su categora- a un cargo de doctorado en Anlisis Tcnico de Valores. Un buen da, su jefe le explica que quiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad, para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un 25 por 100. despus de dos meses como asesora de su jefe, le piden lo siguiente; realice usted tres balances diferentes sobre el ejercicio de nuestra empresa en 1994. Cada balance ser entregado luego a tres bancos distintos. Un tanto sorprendida, se pone a ello, termina en una maana y lo deja en la mesa de su jefe. Asunto resuelto. Se va a su casa. Por la tarde regresa a su trabajo. Lo primero que hace es ver a su jefe para decirle que los balances estn listos desde la maana. Su jefe, que no levanta cabeza de aquello que esta estudiando, le dice que los enve a los tres bancos. Y usted, una ves mas advierte que los tres balances no estn firmados por su jefe. Se lo dice y el, sumergido en aquellos papeles, le contesta: Seorita, frmelos usted misma, por favor. Cuestin a) Firmara usted esos balances de la empresa? Explique!, porque si o porque no? 4.4 Caso diseo GM

La psicosis por el diseo de estilo no mes nueva. En 1957, en General Motors, la seccin de Carroceras produjo alrededor de setenta y cinco estilos de carroceras diferentes. A

esto aadmosle infinidad de combinaciones de tapiceras, ms de cuatrocientas y numerosas posibilidades en lo que a pintura de carrocera se refiere. El protagonismo que tiene el diseo en la venta de automviles es muy importante, elemento clave a la hora de promocin y publicidad. El bombardeo al cliente no tiene descanso. Se consigue dar razones sin razonar para comprar nuevos automviles. General Motors es el mayor partidario del estilismo. Es en 1927 cuando se monta la primera seccin independiente de diseo. Se bautizo con el nombre de seccin de arte y color. Pasa a un segundo plano el papel del ingeniero dentro de la fabricacin de coches. A finales de los aos cuarenta GM introduce en el diseo del Cadillac unas aletas en forma de cola que alcanza su mximo tamao y forma rebuscada hasta que es eliminada en 1966. el punto de vista de su creador es que evitar los accidentes es mas asunto del conductor que de las caractersticas de los coches. Hay quien culpa a la forma de cola de las aletas del Cadillac de numerosos accidentes. En 164 un accidente de moto hizo que su propietario quedase ensartado en la aleta de uno de esos vehculos. En el ao de 1963 se conoce otro caso; una nia de nueve aos, jugando con su bicicleta se choco contra un coche aparcado, en el tpico accidente infantil. Falleci a causa del choque que tuvo con la aleta en forma de cola. En el ao de 1962, a uno de estos coches, aparcado en cuesta, le falla el freno y se estampa contra una seora, causndole la muerte las mencionadas aletas. En el ao de 1960 un nio de trece aos corra para coger una pelota al vuelo y, en el descuido se choca contra la aleta de uno de estos coches. Le atraves el corazn. Muri en el acto. General Motors ha recibido muy pocas notificaciones por daos a peatones debido a las aletas, reconociendo que siempre existir la probabilidad de que se produzca accidentes de los ms extraos tipos. La falta de quejas es una defensa habitual y tpica de las empresas de automviles cuando se les piden que expliquen la caracterstica peligrosa de su diseo. Transcribimos una interesante conversacin entre un ingeniero y un diseador de la GM: Ingeniero: Eso de que las empresas automovilsticas reciben pocas no es verificable por ninguna fuente objetiva que haya hecho algn estudio.

Diseador: Por qu no te convences de que cuando un peatn sufre un accidente por coche, no tiene ninguna importancia el diseo del coche? I.: Estamos en tiempos donde se le concede un papel importante al diseo. D.: Ahora que tenemos un 50 por 100 del mercado, y el mercado acoge este diseo, no vamos a cambiarlo. Adems, la moda es quien marca la pauta. Se demandan estos modelos. Nosotros no tenemos la culpa de ser lderes en el mercado con nuestro diseo.

Cuestin a) Analice en el caso las responsabilidades de la empresa en un contexto legal, tico y empresarial. Caso Es un medicamento que los expertos consideran perjudicial para la salud del consumidor. Este medicamento se vende con receta. Ha tenido mucho xito y se viene vendiendo desde hace diez aos. Los resultados son muy positivos y genera grandes beneficios a los laboratorios farmacuticos que fabrican el medicamento. Se vende tambin en Europa con unos beneficios altos. Es un medicamento en plena expansin. Cuestin a) Suponga que no tiene datos concretos sobre el nivel de gravedad que supone el medicamento, tan solo una afirmacin general como la que se recoge en el texto. b) ticamente, que seria lo correcto hacer con el producto? Retirar el producto del mercado Detener la produccin pero vender lo que hay en almacenes 3. Detener la publicidad y seguir adelante hasta poseer ms datos sobre la importancia del asunto. Esperar a que se prohba la venta Poner todos los medios para impedir la prohibicin de la venta.

c) Supongas ahora que se conoce los efectos perniciosos del medicamento. En el 10 por 100 de los casos que se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los tres primeros meses les provoca el aborto. d) Vuelve a repetir las preguntas del supuesto. 4.5 Elabore un cdigo tico para su clase

Forma grupos de 10 personas en la clase. A continuacin dar un tiempo aproximado de 30 minutos para que cada grupo analice el ambiente tico de la clase. Despus, los grupos tendrn una hora para elaborar el cdigo tico que necesite la clase. Cunado todos los grupos tengan elaborado su cdigo tico, entre los cdigos presentados, se elaborar uno con la participacin de todos los grupos.

EJERCICIOS CAPITULO 5
5.1 Perdidos en el desierto (35)

Es una actividad para hacer en clase, en donde los alumnos son los personajes enfrentados a una situacin problemtica. En su desarrollo, fcilmente se puede experimentar las diferencias entre la toma de decisiones en grupo de manera individual, sus ventajas e inconvenientes. Asimismo, se puede comprobar la importante orientacin que nos facilita el seguir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones. 5.2 Peligro: se eliminan las notas en Feudalia! (36)

Los estudiantes de segundo curso de una universidad en el sur de Feudalia, haban llevado a cabo durante mucho tiempo una protesta organizada en contra del sistema convencional de evaluacin de dicha institucin. La intensidad de la protesta aument hasta el punto en que ya no se poda ignorar. La administracin reacciono y nombro un comit integrado por los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para que revise el sistema. El comit, eventualmente, hizo algunas recomendaciones, entre las que se encontraban el paso a una evaluacin continuada donde la nota final estara formada por distintos conceptos de la siguiente manea: 70 por 100 de la evaluacin y el resto sera para los

trabajos que en relacin con los temas abortados en clase el alumno realizara. Estos cambios fueron rechazados tcitamente, tanto por los profesores como por los estudiantes, aunque por diferentes razones. Entonces, los estudiantes exigieron que se les diera voz activa en el rediseo del sistema, formndose un nuevo comit en el que entraron a formar parte algunos estudiantes de la delegacin de alumnos, obteniendo de esta manera una representacin simblica. Las sugerencias del segundo comit no tuvieron mejor aceptacin que las anteriores. Rpidamente, la protesta estudiantil se intensifico y alcanzo caracteres alarmantes por lo que la administracin, desesperada, comunic al cuerpo estudiantil que poda seleccionar su propio comit para hacer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los estudiantes para su aprobacin. Se selecciono y se reuni rpidamente un comit formado solo por estudiantes. Al iniciar la primera reunin, unos de los miembros sugiri que el comit propusiera la eliminacin de las calificaciones. Tras una corta pero animadsima discusin, se aprob la mocin. El presidente del nuevo comit sugiri que antes de enviar a la Junta de Centro la propuesta aprobada, se elaborara una defensa de la misma y se adjuntara a dicha propuesta. El resto del comit estuvo de acuerdo, inicindose una discusin sobre la naturaleza a la defensa. Despus de diversas proposiciones, un estudiante sugiri que el comit determinara lo que pasara cuando l y otros alumnos hicieran solicitud de admisin en otra universidad y no pudieran presentar sus calificaciones. Todo estuvieron de acuerdo en que esto se deba investigar. El presidente pidi a cada miembro del comit que hicieran las averiguaciones necesarias en las escuelas que el mismo escogi, y que estuvieran listos para presentar un informe un informe en la siguiente junta. La segunda junta se inicio con los informes de las encuestas que, por cierto, resultaron ser todos prcticamente iguales. Pareca haber coincidencia en que los estudiantes sin calificaciones no se les admitiran en ninguna de las escuelas en que haban realizado las investigaciones. El comit se desanimo, pero pronto recapacito. En primer lugar, retiro la mocin previamente aprobada de proponer la eliminacin de las calificaciones. Despus, inicio una discusin sera, dirigida a encontrar lo que tenia de objetable el sistema de evaluacin. La discusin continua durante unas serie de reuniones.

Se encontraron dos deficiencias y se hallaron las soluciones para ambas. Primeramente, los estudiantes se oponan a la competencia creada publicar sus calificaciones. Por tanto, propusieron que no se diera nadie informacin respecto a las calificaciones de los estudiantes, sino solo a los interesados. En segundo lugar, sentan que la preocupacin por calificaciones limitaba la exploracin de las reas de inters, como tomar cursos en los que teman que su actuacin no fuese buena como ellos quisieran. Por lo tanto, propusieron que se permitiera a los estudiantes tomar cada semestre un curso optativo con la sencilla base de acredit o no-acredito. Ambos propuestas fueron abrumadoramente aceptadas por los cuerpos docente y estudiantil. Cuestiones a) Identificar, segn el diamante de encuadramiento de los problemas, las dimensiones que se ven afectadas en este caso. b) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase inicial. Considere que la fase inicial abarca hasta que los estudiantes exigen que se les de una voz activa en el asunto. c) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase final. Considere que esta fase abarca desde que la administracin comunica al cuerpo estudiantil que poda seleccionar su propio comit para hacer sus propuestas y presentarlas.

5.3

Emprendedor veinteaero

Un emprendedor veinteaero tiene una margen para equivocarse, pues siempre puede volver a empezar. Entrevista a Javier Bazaco, director general de ADL Computers. Aparecida en el dominical del diario ABC correspondiente al 13-05-98 dentro de la seccin nuevo trabajo Quin dice que en nuestro pas un muchacho que termina su carrera no encuentra un lugar bajo el sol? Quin dice que es imposible triunfar? A los 21 aos, cuando no era mas que un simple estudiante de Empresariales, Javier Bazaco monta su propia empresa. Hoy tiene 29 aos, ha conseguido aplicar la tecnologa punta en la fabricacin de los

ordenadores personales mas avanzados del mercado con una facturacin de 13.000 millones, ha montado una fbrica de mas de 5.000 m2, que ahora va a ampliar, y su plantilla supera las cien personas. La compaa tiene una capacidad anual de fabricacin de 160.000 PCs y, gracias a la reinmersin del 90 por 100 de las ganancias, ha logrado convertirse en una de las firmas lideres del mercado espaol, en competencia con poderosas multinacionales. El triunfo, una difcil conquista llena de riesgos, sobre todo cuando se tiene muchas ideas en la cabeza y veinte aos en el corazn. P.- Cmo se desarrolla esa larga carrera hasta ocupar los primeros puestos en la meta? R.Procedo de una familia de empresarios. Mi padre tena una cadena de

electrodomsticos y muy pronto empec a interesarme por el trabajo. En cualquier reunin que tuviera mi padre, si descubra alguna posibilidad de aprender iba a escuchar. Era un chaval normal, de buenas notas y siempre me ha gustado mucho esquiar y el tenis. En 2 de BUIP me fui a Estados Unidos; supuso una experiencia muy til porque nuestro negocio es internacional, el poder hablar bien ingles nos abri muchas puertas. Luego estudie Empresariales y, como tenia mucho tiempo libre, empec a trabajar en una de las tiendas de mi padre de manera estable. Aprendizaje P.- El equilibrio de la teora y la prctica, la formula mas ajustada para afrontar los problemas de la empresa. Resulto positiva esta experiencia? R.- Si, me hice cargo de una de las tiendas, iba a clase cuando poda y as transcurrieron los tres primeros aos. Justo en ese momento, en que la tienda nos empez a ir muy bien la venta de ordenadores, as que decid irme a la central que tenia mi padre para venderlos all tambin. Se trataba de un establecimiento con muchos mas potencial y que hoy conservamos en la calle Alcal, 76, en Madrid. En 1990 surgi la idea de montar unos ordenadores propios con una marca que en aquel momento nos inventamos: ADL. Mi padre segua con su trabajo de toda la vida y a mi me dejaba hacer, porque los resultados se iban viendo sobre la marcha. Mientras tanto sacaba bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los amigos de la clase, incluso a los profesores. Por entonces tenia 21 aos y me plante lanzarme con la nueva empresa. Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y

tuvimos un crecimiento muy importante

durante los dos primeros aos, as que

rpidamente fuimos incorporando gente. Vimos que era una oportunidad, un momento de que las empresas pasaban de no tener un aparato de fax a necesitar cada vez ms herramientas informticas. Todos los trabajos exigen mucho esfuerzo, pero tambin influye la suerte y cogimos muy buenos aos en el arranque. P.- ADL, el estallido de una especie de relmpago que consigui introducirse en el mercado con la frescura innovadora de su juventud y con la solidez de un gran equipo. Cmo se han ido desarrollando hasta su consolidacin actual R.- Desde que empezamos en 1990 hemos tenido un crecimiento que algunos aos han sido muy espectaculares, a veces hasta el 400 por 100 sobre el ao anterior. Hoy trabajamos en la empresa 104 personas, este ao pensamos facturar 13.000 millones de pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de futuro en cunto a planes de desarrollo y nuevas lneas de productos, de manera que nos mantengamos como, lideres en el mercado nacional. Contamos con lnea de produccin que posee una tecnologa de las ms desarrolladas de toda Europa. Esto nos esta permitiendo competir con cualquier multinacional del sector y poder ofertar y conseguir contratos, concursos y ventas en todos los rincones del pas y Portugal, donde parece imposible que hayamos podido salir adelante con aquella falta de medios. Bsqueda de recursos P.- En esta especie de maratn donde han conseguido correr ms de prisa que la propia evolucin de la tecnologa informtica, Cules han sido los obstculos que se han visto obligados a superar? R.- No hemos tenido problemas muy serios, aunque en determinados momentos de crecimiento necesitas financiacin. Esto es difcil, porque a veces los bancos cuando los necesita no te dan, y cuando no lo necesitas estn deseando darte. Hemos tenido que pasar por esa situacin. En aquellos momentos resultaba bastante laborioso porque haba que negociar mucho para conseguirlo. En cambio, hoy da la situacin nos permite marcar las condiciones a algunos de nuestros proveedores de recursos financieros. P.- En esta empresa formada por un capita del 100 por 100 espaol, posee las caractersticas de una empresa familiar? Qu ventajas reporta esta situacin?

R.- S e trata de una empresa netamente familiar, o mejor bifamiliar, en la cual mi familia y yo participamos con un porcentaje y tambin otra familia amiga que se uni al proyecto y hoy contina con nosotros. De todos modos, con la globalizacin de los mercados, la situacin tiende a internacionalizarse. Estamos contemplando todos los das absorciones y fusiones de la empresa. Los mercados facilitan que las economas de escala sean importantes, se tiende a globalizar empresas y a que todas encuentren oportunidades de negocio en todos los pases, al menos de nuestro entorno europeo, y eso hace que las situaciones de mercado vayan cambiando. La competencia es dura y en nuestro sector se va produciendo diversas integraciones. Sin embargo, nos encontramos con una posicin muy buena, que nos esta permitiendo poder luchar en esos puestos de cabeza. Tenemos la ventaja de que nuestra empresa las decisiones se toman de una forma muy gil y muy rpida. No necesitamos grandes reuniones, sino que en el da a da estamos tomando decisiones estratgicas. Es la gran ventaja que tiene una empresa familiar sobre una multinacional, esta se mueve despacio y para cuando quiere reaccionar ha perdido el tren. Savia joven P.- Todava no han superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones econmicas, rebosan juventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de mil proyectos. Cmo se estructura una empresa de estas caractersticas? R.- He intentado de que el equipo fuera joven por el dinamismo que necesitamos y, tambin, propia situacin personal. A mi, con 22 aos, me hubiera resultado violento dirigir a personas de 40, aunque de hecho pueden ser muy validad. Por eso siempre hemos buscado en todos los puestos, y a todos los niveles gente joven. Hoy la edad media de la plantilla se sita entre los 25 y los 30 aos y, en la mayora de los casos, este ha sido su primer trabajo despus de la carrera. Nos preocupamos mucho de la promocin interna. Si una persona demuestra que es valiosa se le ofrece oportunidades de subir. La empresa se encuentra dividida en cinco departamentos, cada uno de ellos encabezado por una persona, y entre este equipo de directivos y todo el personal intentamos que el proyecto continu hacia arriba P.- Un vertiginoso huracn parece recorrer el mundo de la informtica inmerso en un proceso de constante transformacin. Qu nuevos retos plantea?

R.- Estamos intentando conseguir nuevos contratos de distribucin de algunos de los principales suministradores de productos en nuestro mercado. Tambin vamos a impulsar mucho la faceta de Portugal, puesto que entendemos que all la empresa tiene un potencial muy alto con posibilidades de crecimiento importantsimas. Ahora trabajamos con nuevos canales de comercializacin que hace unos aos no utilizbamos, como son las empresas de venta por catalogo o las grandes superficies. Estamos ofertando y consiguiendo algunas adjudicaciones De proyectos de Ibero Amrica. Nos encontramos compitiendo con otras empresas, porque la ventaja del idioma nos proporciona un valor aadido y la verdad es que hemos logrado contratos de relativa importancia en ese segmento. Tambin tenemos la distribucin en exclusiva para Espaa de algunos productos, como toda la gama de fotografa digital de Casio, que hemos integrado a nuestro catalogo hace ao y medio y que esta teniendo muchsimo xito. Dentro de unos aos todo el mundo tendr una cmara en casa donde ya no existe el carrete. Ahora rondan las 40.000 pesetas, pero se abarataran muy pronto. A medida que la empresa va creciendo, se nos abren muchas oportunidades. Pero nuestro autentico motor contina siendo el PC que fabricamos. Buenas vibraciones P.- Desde la perspectiva que le ofrece su envidiable situacin. Animara a la gente joven a montar su propia empresa? R.- Si, yo les dira que se lancen, porque con 20 o 25 aos tienen tiempo de equivocarse y no pasa nada, solo hay que volver a empezar. Por supuesto, no ir a lo loco, penar las cosas dos veces antes de tomar decisiones importantes, pero es muy probable que haciendo las cosas bien y dedicndole muchas horas y mucho trabajo salgan adelante. Si eres empresario no puedes estar solo el da en la piscina. Hoy da la coyuntura econo0mica facilita el que cualquier proyecto tenga alguna posibilidad, desde luego, superior a la que hubiera tenido hace algunos aos, donde la situacin de crisis cambiaba mucho las cosas. La administracin esta trabajando y cada vez es mas fcil la formula de ventanillas nicas para temas de fiscalidad. Es cuestin de asesorarse bien y conocer todos los trmites para crear una empresa, licencia de todo tipo, homologaciones y dems. Tambin es verdad que en Espaa la banca es demasiado conservadora. No sucede lo mismo en otros pases, ya

que un banco americano, ante un buen proyecto, enseguida presta el dinero. En Espaa, en cambio, no les importa el proyecto. Solo les preocupa si tiene pisoTienen la mirada clara y segura y podra convertirse en nuestro Bil Gates. Sabe muy bien quien es, de donde viene y hacia donde se dirige, despejando cualquier incertidumbre filosofa. Acta en las estrategias de su empresa con la precisin de una computadora y su mayor orgullo es, sin duda, su equipo humano. La formula mgica para triunfar? Legar el primero a su despacho y marcharse el ltimo. Un secreto al alcance de todos los bolsillos. Cuestiones a) Dimensiones bsicas que sustentan el estilo de decisin del personaje entrevistado. b) Con los datos anteriores podramos decir que tiene un estilo de decisin nico? 5.4 Outsourcing: nuevo sistema de trabajo

Opel Espaa subcontrata la distribucin de componentes y se centra en la produccin. Noticia aparecida en el diario Cinco Das del viernes 28-11-97: Opel Espaa est acentuando la subcontratacin de servicios y actividades productivas en un intento de reducir sus costos de fabricacin. La multinacional ha comunicado al comit de empresa su intencin de confiar a una empresa auxiliar el servicio de almacenaje y suministro de piezas a las plantas de Eisenach (Alemania) y Asambuja (Portugal), que actualmente ocupa a 75 trabajadores de la planta de Figueruelas (Zaragoza). Segn un informe realizado por la Federacin Siderometalrgica del Sindicato de Comisiones Obreras, al que ha tendido acceso Cinco Das, este proceso de externalizacion productiva outsourcing- esta provocando un rpido crecimiento de las industrias auxiliares, en detrimento de la fabrica central. Si bien Opel Espaa ha sido la nica empresa del sector que ha ido capeando las diversas crisis automovilsticas sin recurrir a la aplicacin de regulaciones de empleo, el outsourcing ha experimentado un avance en los ltimos ao9s. Con anterioridad a la subcontratacin ahora anunciada, loa firma ha sacado de la planta matriz las divisiones de asientos, transferida a IGF, tubos de escape (encargada a Bosal) y bisagras (Lunke), que ocupaba a cerca de 500 trabajadores en Figueruelas, a ellos debern sumarse ahora los 75 productores de la rama de almacenaje y suministro de piezas. Segn asegura el informe

elaborado por la central sindical, la transferencia productiva se traduce generalmente en un empeoramiento de las condiciones laborales, ya que los salarios pagados por la industria auxiliar son notablemente inferiores a los satisfechos por Opel Espaa. El estudio reconoce que la descentralizacin productiva no ha tenido consecuencias dramticas sobre el empleo afectivo (458 personas en tres aos), pero si sobre el que hubiera podido crearse si el outsourcing no se hubiera aplicado. Si con la productividad obtenida 10.900.000 pesetas por trabajador, se hubiera mantenido el porcentaje de valor aadido sobre la produccin, el numero de empleados en la matriz hubiera superado en 1.284 empleos a los realmente existentes. Sin embargo, esta racionalizacin productiva, en la que Opel Espaa se ha adelantado a las recomendaciones de Templante Study, ha influido muy positivamente sobre los resultados de la planta, que han sido considerados satisfactorios por la multinacional estadounidense. La segregacin de actividades es defendida por al empresa, ya que el permite concentrarse exclusivamente en la fabricacin de vehculos y mejora la calidad de las piezas a travs de la especializacin. Cuestiones a) En que nivel o niveles de gestin encuadrara la decisin de Opel Espaa? b) Atendiendo a la naturaleza del problema, podramos decir que este es organizativo, competitivo o estratgico?

EJERCICIOS CAPITULO 6
6.1 Discusin.

Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la siguiente afirmacin: Cuando en la tcnica Electra I se fija un valor p=1, o un q=0, el otro umbral no tiene ningn significado practico. 6.2 Reflexin. a). Reflexionar sobre la veracidad de las siguientes ecuaciones: - La suma de los valores p y q ha de ser necesariamente igual a 1. - Si Cij = 1 eso quiere decir que en todos los casos la alternativa i es mejor que la j. b). Suponga que ha decidido utilizar tres criterios para tomar una decisin, con pesos de 7, 2 y 1 respectivamente. Cunto sera el valor ms pequeo que debera tener p para que solo pudiramos afirmar que una alternativa h sobre clasifica a otra k cuando demostrara ser mejor o igual que sta ltima, al menos, en el criterio de mayor importancia y en cualquiera de los otros dos indistintamente?. Y si la exigencia fuera solo mejor o igual en dos criterios cualesquiera?.

6.3 Grafico de sobreclasificacion. Imagine en Electra I una situacin en la que el grafico de sobre calificacin contuviera situaciones como la siguiente:

Cuestiones a) Busque razones genricas que pudieran haber provocado esta situacin.
b) Cmo resolvera el problema a efectos prcticos?

6.4 Seleccin bibliogrfica.

En la bibliografa recomendada para el seguimiento de determinada asignatura estn referenciados cinco libros. Sus disponibilidades financieras no alcanzan ms que a comprar uno o dos de ellos (segn la combinacin elegida). Supuesto que ya tuviere establecidos los criterios de decisin que desea utilizar en el proceso. Cuestin.
a) Cmo resolvera la situacin siguiendo la tcnica Electra I y sin que el precio fuera ninguno de los criterios?.

6.5 Feudalia News Week Por mil millones de feudo dlares. En el ltimo nmero de la revista Feudalia News Week apareci la siguiente noticia: En Feudalia el ftbol es ya algo ms que un deporte: es un gran espectculo. Es el entretenimiento preferido de las cabeza de familia; la cruz casi diaria de las amas de casa; el principal tema de conversacin en el trabajo, y uno de los negocios ms interesantes por su volumen y expectativas de crecimiento. Prueba de ellos son los millones de Feudo dlares que se estn gastando los distintos equipos de Feudalia al calor de los contratos televisivos. Queda ya lejano el tiempo en que los futbolistas cambiaban en verano los colores de su camiseta. Ahora cualquier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos fichajes. El ejemplo ms destacado es la bsqueda desesperada de un nuevo delantero centro por parte del Real Feudalia C.F., que se ve como la nica solucin a la crisis de resultados del equipo. En plena liga existe un mercado importante de jugadores a disposicin de los equipos para hacer fichajes. Jugadores con una edad comprendida entre 20 y 30 aos; con una altura entre los 150 y los 200 cm, jugadores por los que se tienen que pagar entre 0 y 1.500 millones de feudo dlares, aunque existe la posibilidad a veces de aplazar el pago de la ficha entre 0 y cinco meses. Como se puede apreciar estamos ante una extensa oferta de uno de los activos ms importantes del negocio futbolstico. El Real Feudalia ha estudiado concienzudamente el mercado de los que juegan en la posicin de delantero centro y, aunque no puede aspirar a contratar a Romairio, el mximo anotador de la temporada pasada con sus 40 goles, su cuerpo tcnico est estudiando hacer un fichaje de entre cuatro buenos rematadores: Oblongo, el pichichi cameruns de 27

aos, con una amplia experiencia, 1,85 de estatura y 24 goles la temporada anterior. Cuesta slo 150 millones a pagar en un mes y medio. Herrerita V (nieto del famoso herrerita III, que en la temporada 46/47 intent tres veces seguidas transformar un penalti de cabeza9, con 22 aos y 1.80 de estatura, sera una buena opcin pero no es fcil olvidar que la temporada pasada no marc ningn gol. Su fichaje cuesta 1.050 millones al contado. Sucre, con 1.75 m, 21 aos y 28 goles, vale 1.200 millones, que se pueden pagar en tres meses. Por ltimo est Aguileo, el pequeo y hbil jugador del equipo rival por excelencia, el Feudalia Balompi Hacerse con los servicios de este joven de 20 aos, 1.60 m y 20 goles el ao pasado, le costara al Real Feudalia 750 millones a pagar en dos meses.

Claro que las caractersticas de los jugadores o tienen una importancia uniforme para el cuerpo tcnico. La edad del jugador supone el 10 por 100 del peso total de la decisin (se prefieren, lgicamente, jugadores jvenes): la capacidad de juego areo medida por la altura del delantero, un 20 por 100: su coste monetario, un 30 por 100; y el peso relativo del olfato goleador, medido por los goles marcados en la anterior temporada, es del 40 por 100. Pero la decisin definitiva, como va siendo habitual en la nueva estructura organizativa de los clubes de ftbol, corresponde al presidente, a los propietarios del club empresa. El presidente considera tres factores para elegir al nuevo delantero de entre la tripleta de candidatos presentados por el cuerpo tcnico, una vez descartado el jugador peor situado segn los criterios de dicho cuerpo tcnico (que ya han sido analizados): la posicin en la clasificacin realizada por el cuerpo tcnico (entre los primeros elegidos), el tiempo en que se puede aplazar el pago de la ficha y la posibilidad de robarle un jugador al Feudalia Balompi con el que existe una rivalidad ancestral. El segundo criterio tiene triple valor que el primero y el tercero para el Presidente. Hagan apuestas. La eleccin del Real Feudalia se sabr la prxima semana, pero incluso entonces se mantendr nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los artculos deportivos o de negocios. Cuestin

a) Haga un pronstico de cul sera la eleccin ms acertada de entre los cuatro delanteros utilizando los mtodos de anlisis multicriterio que conoce. En concreto, utilice el mtodo Electra I para la decisin del Presidente. Use los niveles C1 = 0,8 C2 = 0,6 C3 = 0,5 d1 = 4d2, = g, p = 0,8 y q=1 .

Utilice escalas de 0 10.

6.6 Primate La empresa Primate S.A. perteneciente al sector de la hostelera, va a presentarse al concurso oficialmente convocado para designar el que ser adjudicatario en los prximos cinco aos del servicio de bar, cafetera y restaurante instalado en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla. La entidad finalmente designada ser aquella que en sobre cerrado y con anterioridad a la fecha tope fijada para ello presente una mayor oferta. La Directora General de la empresa, Da Jane Tarzn Chita, ha analizado la situacin y ha encontrado tres posibles alternativas de actuacin de cara a la participacin en el citado concurso: presentar una oferta de 15 millones de pts, por la concesin (oferta alta), presentarla de 12 millones (oferta media), o presentarla de 10 millones (oferta baja). Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una clusula que obliga a los interesados a incluir en el sobre de su oferta un aval bancario por el importe total de la misma. Los costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas concursantes y, en ningn caso, se les indemnizar por este concepto una vez concluido el concurso. Las gestiones bancarias realizadas por Primate, le indican que el coste del mencionado aval ser de 1 milln de pts., si la oferta finalmente presentada es la de 15 millones, 750.000 pts, si es la de 12, y 500.000 pts, si se presenta la de 10 millones. Lgicamente, la probabilidad de que la empresa sea la designada como adjudicataria, se va incrementando a medida que aumenta el montante econmico de la oferta presentada, ya que, previsiblemente, el nmero de competidores se ir reduciendo. Por los estudios previos realizados, se estima que las probabilidades de obtener o no la concesin en funcin de la oferta que finalmente se presente, sern las que se incluyen en la tabla siguiente:

Concesin Oferta alta (15 m.) Oferta media (12 m.) Oferta baja (10 m.) 0,8 0,5 0,3

No. Concesin 0,2 0,5 0,7

Ante la hiptesis de que se diera la concesin a Primate, su Director de Operaciones, el Sr Mandril, se est planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo bar. De un lado, podra adquirir el equipo fijo necesario para hacer del restaurante un autoservicio, y, de otro, podra descartar esta posibilidad y contratar los camareros precisos para atender a los clientes en las mesas. Cada una de las dos alternativas se adecua mejor a un determinado volumen de demanda, Si sta resultara ser alta, el autoservicio hubiera sido la mejor opcin, ya que permite una mayor agilizacin del trabajo, y, por tanto, una ms rpida atencin a los clientes, con el consiguiente incremento de la facturacin. Por el contrario, si la demanda fuera baja, la fuerte inversin que requiere un autoservicio sera innecesaria, ya que la contratacin de camareros a tiempo parcial para la cobertura del servicio en las horas punta sera una opcin mucho ms econmica. Con relacin a este tema, el Sr Mandril ya tiene hechas sus cuentas, y ha llegado a la conclusin de que las probabilidades de que la demanda sea alta o baja, as como los resultados de explotacin previstos para el conjunto de los prximos 5 aos en funcin de que se instale un autoservicio o que se opte por contratar camareros, son los que se recogen en la tabla siguiente: Demanda alta Probabilidad Autoservicio Camareros 0,6 150 m. 130 m. Demanda baja 0,4 75 m. 100 m.

El Sr Mandril ha enviado ya estos datos a la Sra. Jane, incluyendo una nota que indica textualmente lo siguiente: Los datos econmicos que le aporto estn ya actualizados. Perdneme por ello, pero soy pelota por naturaleza. Cuestin
a) Resuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la tcnica de los rboles de decisin. que, por otra parte, es la que mejor domina la Sra. Jane.

6.7 Malarbolismo (17) Suponga que se le ofrece la posibilidad de participar en el siguiente juego: 1. Si decide participar, deber pagar 500 pts., y sacar al azar una bola de una urna que contiene 45 bolas blancas y 55 rojas. Las bolas son idnticas salvo en lo relativo a su color. 2. Terminada esta primera fase, usted puede decidirse por continuar con la segunda etapa o bien dar por concluido el juego. 3. Si en la primera fase sac una bola blanca y ha decidido continuar el juego, esto le obliga a sacar una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes. 4. Si en la primera fase sac una bola roja y ha decidido continuar con el juego, deber entonces extraer una bola de otra urna que contiene 10 bolas azules y 90 verdes. 5. Realizada la segunda extraccin, el jugador recibe 5.000 ptd, si ha sacado una bola azul. Si la bola extrada ha sido verde, el jugador no percibe absolutamente nada y pierde lo que hubiera aportado. Cuestiones a) Mediante un rbol de decisin, identifique la estrategia ptima de actuacin que maximiza su esperanza matemtica de beneficio. b) Indique la cantidad de dinero que por trmino medio espera obtener con la secuencia decisional optima. As mismo, indique la ganancia mxima que podra obtener con el juego. c) Usted se ha encontrado con un amigo al que ha informado del juego que se le propone y de la estrategia que hubiera seguido en caso de jugar (la secuencia

decisional que se deduce del rbol del apartado a). Sin embargo, y aunque dispone del dinero suficiente para participar en solitario en el juego, usted le comenta que slo dispone momentneamente de 500 pts. Por ello, le ofrece a su amigo la posibilidad de jugar juntos (aunque la intervencin de l en el juego se limitara a aportar el dinero que le corresponde, pero no a tomar decisiones sobre lo que haya de hacerse durante el transcurso de ste). La oferta completa que usted le hace a su amigo es la siguiente: Si decide jugar con usted, l ( su amigo) deber financiar obligatoriamente el primer pago del juego, mientras que usted se hara cargo, llegado el caso, de la financiacin de la segunda fase. A cambio, se llevar el 60 por 100 del premio Si es que al final se consigue y usted el 40 por 100 restantes. Apoyndose en otro rbol de decisin, diga cul ser previsiblemente la respuesta de su amigo. Para responder correctamente este apartado, es posible que necesite saber que su amigo estima igualmente probable el hecho de que usted decida continuar con el juego o dejarlo si en la primera extraccin la bola ha resultado ser roja.
Desde su punto de vista, Cree usted que la estrategia que de deduce del apartado a) sigue siendo la ms acertada si en lugar de jugar en solitario lo hace en compaa de su amigo y segn las reglas que usted le ha propuesto? Razone la respuesta realizando nuevamente un rbol de decisin.

6.8 El Agente Usted, D. _____________________________________, que es un agente de la propiedad inmobiliaria, desea aumentar su cartera de fincas. Debido a su inters en prestar el mejor servicio no acepta cualquier encargo de mediacin, teniendo fama de profesional selectivo y competente dentro de su sector. Un buen cliente, con gran cantidad de propiedades, le permite que elija 3 pisos de entre los 5 que tiene disponibles. Despus de visitarlos uno por uno, evala cada uno de los pisos respecto a los tres criterios ms importantes (Segn su punto de vista y cuya enumeracin resulta ahora innecesaria). Las ponderaciones y puntuaciones fruto de la valoracin se adjuntan en la tabla. 10 Criterio 1 8 Criterio 2 12 Criterio 3

Pesos

Piso A Piso B Piso C Piso D Piso E

7 6 4 7 8

8 6 9 7 7

6 9 7 8 9

Los precios (en u.m.) a los que el propietario exige vender los pisos son de 6.000.000 para el A, 7.000.000 para el B, 6.500.000 para el C, 7.200.000 para el D y 8.000.000 para el E. El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar que Usted, como agente, cobre un 5 por 100 de comisin sobre el precio del piso vendido. Estas condiciones, que de aceptarse se plasmaran en un contrato, se podran resumir en:

1. El agente debe intentar vender en primer lugar la casa ms barata de las seleccionadas. Si no la vende el plazo de treinta das, se anula el acuerdo en su totalidad.
2. Si vende la ms barata, el agente cobrar un 5 por 100 de la venta. En este

momento el agente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta das. Pero si no vende una, no se le dar la oportunidad de vender otra. 3. Cuando venda las dos primeras casas podr intentar vender la tercera. Usted sabe que, aunque no venda las propiedades, incurrir en ciertos gastos por las gestiones realizadas. Estos gastos, as como las probabilidades de vender o no vender las propiedades se adjuntan en la tabla siguiente: Probabilidad de Piso Gastos vender (%) A 85.000 70 Probabilidad de no vender (%) 30

B C D D

100.000 95.000 100.000 120.000

70 70 60 50

30 30 40 50

Estas probabilidades han sido establecidas de forma subjetiva en funcin del conocimiento y la experiencia que ha adquirido del mercado inmobiliario en su ejercicio profesional.

Sabiendo que los umbrales de concordancia fijados por usted son de C 1= 0.9, C2 = 0.8, C3 = 0.7 0 y los de discordancia d2 = 2 y d1 = 1, resuelva las cuestiones que se le plantean a continuacin: Cuestiones. a) Debe seleccionar los tres pisos ms interesantes.
b) A continuacin, debe determinar si le resulta interesante firmar el contrato en los

trminos que le exige el propietario actual. Seale la estrategia ptima que maximice la esperanza matemtica de ganancia neta. Y, para finalizar, indique cul es la esperanza matemtica de ganancia de la estrategia ptima. Para este fin debe recordar que si vende el piso ms barato, debe decidir posteriormente si da por terminada la operacin o si venders las otras dos propiedades en cuyo caso debe contestar a la pregunta Cul debo vender primero?

EJERCICIOS CAPITULO 7
7.1 La comunicacin cotidiana Reflexione acerca de la importancia de la comunicacin no verbal en sus actuaciones cotidianas. Comente con su compaero componentes no verbales de la comunicacin que sirven para expresar determinados significados, como por ejemplo alegra, tristeza, emocin, tensin, aburrimiento, etc. 7.2 Comunicacin sin fronteras

Debata con sus compaeros de clase los problemas de comunicacin que pueden surgir en empresas multinacionales en las que trabajan personas de culturas e idiomas diversos. 7.3 Una revista interna para todos Disee los diferentes apartados que debera tener una publicacin interna de su centro. No olvide comenzar por definir los objetivos de comunicacin de ese soporte. Plantense la posibilidad de hacer un nmero cero de la misma. 7.4 Los soportes de comunicacin en la empresa Comente el Cuadro 7.5 sobre los soportes de comunicacin ms usados por las empresas espaolas en su comunicacin interna. Estudie las posibilidades que brindan las nuevas tecnologas a la comunicacin empresarial. 7.5 El argot de la empresa Si conoce una organizacin especfica, intente elaborar un memorndum con algunos de los trminos propios del argot de esa empresa, resaltando las diferencias existentes con el significado tradicional de los trminos que identifique. Si no tiene fcil acceso a ninguna organizacin, puede hacer este mismo ejercicio respecto a sus propios compaeros de clase. 7.6 La coherencia en la comunicacin de El Chafardero Indomable (23) Luis Ruprez es el jefe de redaccin de El Chafardero Indomable, un peridico de gran

difusin. A su cargo tiene a tres redactores jefes, que controlan cada uno a otros tantos jefes de secciones. Estos ltimos supervisan el trabajo de los 25 redactores que componen la plantilla del peridico. Ruprez aspira a la direccin del diario al que ha dedicado 10 duros aos de su vida. Tanto ms en cuanto que el actual director, don Pablo Modesto, le felicit el otro d tras el consejo de redaccin dicindole: Ruprez, algn di sers un estupendo director de peridico. Sin embargo, las cosas no iban muy bien en la organizacin. Uno de los periodistas de la seccin de Poltica le comento que el Gobierno estaba presionando para la destitucin don Pablo Modesto, debido a las duras declaraciones que hizo en una tertulia radiofnica

sobre la corrupcin de un ministro (que denominaremos Seor X) y el artculo que sobre la misma personalidad apareci al da siguiente en el rotativo. A pesar de que las presiones son algo habitual en un medio de comunicacin, en este caso preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando que haba recibido esa misma maana del editor: Estimado Sr. Modesto; Ayer volvi a relucir en primera pgina la noticia sobre el Seor X. Este asunto lo hemos discutido tantas veces que ya se me agotaron argumentos y ganas de usarlos. Slo digo que ni el consejo, ni yo, no los dirigentes de esta casa, creemos que nuestra investigacin sobre este seor resuma las condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un gran peridico. Hemos condenado al Seor X sin juzgarle y ya todo lo dems es aadidura, una aadidura que se repite sin parar y ocupa la primera en estos das, a pesar de que el Consejo y yo te hemos dicho que bajes el tono de lo que aparece ms como caza de brujas que como investigacin imparcial. Don Pablo Modesto le coment a su jefe de redaccin que esta era la gota que colmaba el vaso, y que estaba dispuesto a dejar el peridico, ya que contaba con una magnifica oferta de empleo en la competencia. Todo esto circulaba en forma de rumor por la redaccin y generaba un clima tenso, en el que los redactores no saban muy bien a qu atenerse, si mantener la actual orientacin de independencia del diario u optar por una actitud ms conservadora que pareca ser la tendencia marcada por el editor y propietario de la empresa. Ruprez tampoco tena claro que partido tomar, o si deba tomar alguno. En cierto modo l era responsable, en gran medida, de la informacin publicada, y adems mantena buenas relaciones de amistad con don Pablo Modesto. Pero por otra parte, si ocurra lo que todos se teman, probablemente se necesitara un nuevo director, y quien mejor para ello que un hombre de la casa, que haba salido en la revista interna de la empresa como jefe ejemplar, querido y admirado por todos sus subordinados.

Los miembros de la redaccin se reunieron y decidieron apoyar a su director en esta situacin crtica. Pidieron a Ruprez su opinin y ste expreso su adhesin a la postura del grupo, pero los convenci de que antes de emprender cualquier accin deban esperar un

poco, ya que todo estaba en el aire y un movimiento precipitado podra provocar acontecimientos indeseables. Lo que realmente ocurra es que Ruprez estaba temeroso de enfrentarse con el editor y romper su cmoda situacin de ambigedad. Tras varios das de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este ltimo amenaz con dejar la empresa si no le dejaban hacer el peridico de calidad e independiente que haban proyectado juntos hace 5 aos. El editor no esper a la dimisin. A la maana siguiente don Pablo Modesto se encontr una carta de despido sobre la mesa de su despacho en la que se argumentaba la prdida de confianza como motivo. Al da siguiente el editor escribi la editorial del rotativo donde informaba a la sociedad de lo acontecido. Muchos de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su propio peridico, lo que caus un gran malestar en toda la empresa. Ruprez recibi la noticia al mismo tiempo que D. Pablo Modesto abra la carta en su despacho de amplios ventanales. El editor le informo por telfono que la editorial de ese da la escribira l y que el contenido iba a versar sobre el despido del director. Los dems medios de comunicacin rpidamente se hicieron eco de la noticia, algunas de las emisoras, de radio trataron de contrastar las opiniones de los dos implicados mediante un debate telefnico en directo, pero en dos ocasiones el editor colg abruptamente el auricular cuando se dio cuenta de que el director estaba al otro lado. Las revistas ms importantes del pas dieron una extensa cobertura al acontecimiento y en ellas se ofrecan extensas entrevistas al ex director del El Chafardero. Incluso el Instituto Internacional de la Prensa (IPI) elabor un comunicado, en el que se consideraba que lo ocurrido era un acontecimiento muy negativo desde el punto de vista de la libertad de expresin y que significaba un ataque a la independencia de la labor de un periodista. Esta protesta se reprodujo en la primera pgina del boletn de la IPI, que llega a cincuenta pases y a varios miles de profesionales del ms alto nivel. Tras esta crisis el editor asumi el papel de director en funciones mientras se buscaba un sustituto. Se barajaban tres nombres, el corresponsal en Londres del peridico, antiguo jefe de prensa del ministro de interior; el director de un peridico competidor que estaba a punto de quebrar y el jefe de redaccin. Ruprez. Este ltimo era el que contaba con menos

opciones, ya que los empleados no parecan estar muy contentos con l, adems la direccin sospechaba que podran estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo proyecto editorial, por lo que se pensaba en despedirlo. Gran parte de los lectores del peridico que seguan con avidez la corrupcin del gobierno en las pginas de El Chafardero protestaron enrgicamente y dejaron de comprar el peridico. La inversin publicitaria tambin se redujo por la notoriedad negativa alcanzada por el peridico. Don Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo peridico en el periodo record de 6 meses, se llev consigo al gerente y al responsable del departamento comercial de El Chafardero. Tambin muchos de los redactores se arriesgaron en la aventura del nuevo negocio, lo que sumi al diario en una poca de confusin e inseguridad que necesariamente se trasladaba a la calidad final del producto ofrecido. Hoy en da El Chafardero Indomable ha dejado de ser un peridico de referencia y se debate por subsistir en un mercado cada vez ms competitivo. Ruprez no pudo superar que un corresponsal ocupara la direccin del peridico y solicito un empleo de redactor en el peridico de don Pablo Modesto.

Cuestiones a) Identifique en el texto los diversos flujos de comunicacin que aparecen (formales e informales). b) Identifique los diversos soportes de comunicacin empleados y opine acerca de la pertinencia de su empleo. c) Analice las consecuencias de una mala comunicacin y trate de identificar las causas. d) Qu hubiera hecho usted de encontrarse en el lugar de Ruprez? 7.7 Las sugerencias internacionales William Ouchi (27), en su Libro La Teora Z nos comenta la siguiente experiencia: Una empresa norteamericana instalada en Japn puso en marcha un sistema de sugerencias muy parecido al que utilizaban en las filiales estadounidenses. Se inst a los

trabajadores a depositar en cajas especiales las recomendaciones que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. Por cada idea que se aceptara, la persona recibira un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de productividad. Tras un periodo de seis meses no se haba presentado ninguna recomendacin. Los directivos norteamericanos se vieron sumamente sorprendidos. Haban odo infinidad de historias acerca de la inventiva, dedicacin y lealtad del trabajador japons; no obstante, las sugerencias brillaban por su ausencia. Sin embargo, Renault (28) dispone de un plan de sugerencias para los empleados que incluso est registrado en el convenio de los trabajadores y que goza de un notable xito. Este sistema surgi en Francia y ha ido extendindose por todo el mundo en todas sus compaas filiales y subsidiarias. Mediante su aplicacin la empresa ahorro alrededor de 6.000 millones de pesetas en el ao 1993. El operario que presenta una sugerencia de mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga. Si la cuanta es inferior a las 15.000 20.000 pesetas, el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se destina a actividades de ocio entre los operarios. A partir de ah se da un porcentaje en algunas ocasiones ha supuestos hasta dos millones de pesetas. ste es el caso de un empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de la empresa permita el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al ao. La participacin en el sistema es voluntaria, aunque se incentiva a los trabajadores con sorteos y regalos para que participen el mayor nmero de ellos, En 1993 se presentaron ms de 140.000 sugerencias en el total de factoras que Renault tiene repartidas por todo el mundo (Francia, Espaa, Portugal, Eslovenia, Turqua y Mxico), lo que supone una media de 1,6 sugerencias por persona, con una tasa de participacin del 56 por 100 del personal. En Espaa se han presentado 29.500 sugerencias, con una media de 2.5 ideas por persona. La tasa de participacin ha sido del 62 por 100, y todas las sugerencias han supuesto un ahorro bruto de 464 millones de pesetas.

Cuestiones a) Qu tipo de comunicacin empresarial es la que se describe en el texto? Para qu se utiliza normalmente en las organizaciones? b) Qu otros soportes de comunicacin, aparte del plan de sugerencias, se pueden emplear para recabar las ideas de sus empleados? c) Qu explicaciones puedes dar sobre el fracaso del sistema de sugerencias implantado por la empresa norteamericana en Japn? d) Cules son los factores que hacen que el sistema de sugerencias de Renault tenga xito? Podran aplicarse algunos de esos factores a la empresa norteamericana en Japn?
e) Son aplicables las formas de comunicacin organizacional (y en concreto los planes

de sugerencias) de las empresas matrices multinacionales a sus filiales cuando stas estn situadas en pases con culturas diferentes?

EJERCICIOS CAPITULO 8
8.1 Diario de Cdiz, el decano de la prensa en Andaluca El Diario de Cdiz, es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en junio de 1867 y en la actualidad es el lder de la prensa en la provincia superando a otros peridicos nacionales, regionales y locales. La publicacin es un producto de la editorial Federico Joly y Ca., al que tambin pertenecen otros dos peridicos de la provincia, Diario de Jerez y Europa Sur. La historia del Diario de Cdiz ha marcado con la de la ciudad y su entorno desde su fundacin, casi con la llegada de la I Repblica, y ha atravesado etapas tan difciles como los primeros aos de la dictadura franquista en los que la crisis econmica, ahondada por la autotarquia, trajo una etapa de racionamiento de papel y de otros elementos tipogrficos que adems acababa de forma preferente en los diarios oficiales y en la prensa del Movimiento. En aquel tiempo el censor asignado por el Gobierno al Diario de Cdiz correga las pruebas y despus se pasaba a la impresin donde las matrices y el plomo eran la base en la elaboracin de las noticias de los toros, cofradas y deportes, los contenidos estrella en una poca marcada por la falta de libertad de prensa y escaso dinamismo cultural. Sin embargo, en los ltimos tiempos el peridico ha sufrido un acusado proceso de modernizacin dando entrada a las nuevas tecnologas en la confeccin y en la impresin y complementndolo con otros productos como los suplementos dominicales, de televisin o especiales, como el de Carnaval. Aunque tambin se distribuye en Sevilla, Madrid y Barcelona, el Diario de Cdiz es el peridico de una ciudad y de una provincia. Con algo ms de un milln de habitantes, un bajo nivel de renta y una elevada tasa de desempleo, Cdiz es, no obstante, la provincia andaluza con un mayor ndice de difusin de prensa y el Diario de Cdiz tiene mucho que ver en ello, habindose convertido en un elemento esencial de la vida cultural y social de la capital. A ello contribuye tambin cierto carcter tradicionalista que lleva a incluir en sus contenidos desde ascensos militares y noticias de las cofradas y hermandades hasta temas locales como los referidos a urbanismo, trfico o sanidad. Mencin aparte merece la difusin en el popular carnaval gaditano del Diario de Carnaval. Sin embargo, la empresa viene rechazando los distintos premios y distinciones que distintas entidades de la ciudad le han querido otorgar desde sus bodas de oro. Los otros 42 pueblos de la provincia tampoco son dejados de lado con la impresin de los otros dos peridicos provinciales, con las

ediciones especiales para las principales poblaciones de la baha gaditana y con la existencia de corresponsales en los dems pueblos de la provincia, con lo que todos sus habitantes pueden encontrar los temas que les son ms cercanos. Desde hace pocos aos el Diario de Cdiz, ha adoptado un nuevo formato en tabloide y ha dado entrada al color en sus pginas. Esto ha sido posible gracias a la impresin en offset proporcionada por la rotativa Unimam 4/2 del fabricante alemn Man Roland, que es capaz de imprimir 25.000 peridicos de 96 pginas (16 en color) a la hora. Tambin dispone de una rotativa Newsmaster del fabricante Lynotype adquirida con anterioridad. Sin embargo, la verdadera revolucin del Diario de Cdiz ha venido de la mano de la informtica y las telecomunicaciones. Los modernos ordenadores de gran capacidad son gestionados por el sistema Edicomp 4000 de la firma espaola Protec, que es una de las suministradoras ms importantes del sector. Estos medios estn al servicio de una cuarentena de jvenes profesionales que llegan al peridico, generalmente a travs de prcticas, desde las distintas facultades de Ciencias de la Informacin y que tienen que integrar la informacin local que ellos mismos recogen con la proveniente de las distintas agencias con las que el Diario de Cdiz trabaja como EFE, Colpisa (en la que participa la empresa Federico Joly y Ca.), Europa Press, OTR/Press, Asscociated Press, United Press International o Reuter. Si las noticias y el material grfico no es precisamente escaso, s lo es el papel, cuyo precio ha pasado desde las 60 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 1995. El Diario de Cdiz, es el peridico ms vendido en la provincia con el 34.55 por 100 del total de la difusin en 1994, al que hay que unir el de sus publicaciones satlites en Jerez (11.25 por 100) y el Campo de Gibraltar (5.73 por 100); con esto la Empresa Federico Joly y Ca, controla el 51.54 por 100 de la difusin de la prensa en Cdiz. La prensa nacional tiene un porcentaje del 19.14 por 100, el resto de peridicos provinciales y regionales un 12.32 por 100, los deportivos un 16.24 por 100 y los econmicos un escaso de 0.7 por 100. En total son 14 los diarios de distinto tipo que se difunden en la provincia. Los gaditanos compran diariamente una media de 47 mil ejemplares de la empresa. Pero la mayor parte de los ingresos provienen de la publicidad y, en este sentido, un antiguo redactor sealaba que sta entraaba cierto tipo de censura al informar sobre las empresas que se anuncian en el peridico, algo parecido a lo que ocurre con los ecologistas que proporcionan algunos montajes fotogrficos, De todas formas, la contratacin de publicidad ser una de las

magnitudes ms difciles de mantener en el futuro por la competencia de otros medios, y sobre todo, por el desarrollo de la televisin local y el cable. Cuestiones
a) Analice los elementos del entorno del Diario de Cdiz distinguiendo entre entorno

especifico y general. b) Analice las diferencias entre el entorno de la posguerra y el actual. 8.2 Justino Justino Rodrguez S.L. y Sevilla Importacin tienen algunas cosas en comn, las ms destacables son que se encuentran en el mismo negocio, el comercio al por mayor de frutas y verduras, que ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de Sevilla (Mercasevilla), pero, sobre todo, que detrs de las dos est la misma persona, Justino Rodrguez, mayorista y asentador, que es su propietario. Actualmente Justino atraviesa por una situacin crtica y cara al futuro no tiene ms remedio que apostar por uno de los dos proyectos, Justino Rodrguez S. L. es el negocio familiar del que se hizo cargo a la muerte de su padre y que siempre ha considerado como la herencia natural de su hijo, el tercer Justino Rodrguez. Su existencia data desde que el mercado central de fruta encontraba en el centro de Sevilla y ha ido creciendo con el tiempo hasta convertirse en el lder en ventas entre los asentadores de Mercasevilla. No es poco competir con otros ochenta empresarios con las mismas caractersticas, en un espacio reducido en el que todos se conocen, con unos productos muy similares, de hecho los proveedores son comunes, y con el precio como factor clave por el que los clientes efectan sus compras. La empresa tiene tres tipos de clientes bien diferenciados y en los dos ltimos periodos las ventas se repartieron de forma similar entre ellos. Un tercio correspondi a los clientes habituales, los minoristas, los fruteros de los distintos mercados y barrios. Estos compraban a primera hora de la maana pequeas cantidades y soportaban los mayores mrgenes. Otro tercio del negocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la capital que abastecan a los minoristas de sus respectivos pueblos. El resto corresponda a los hipermercados y grandes superficies. Las ventas a estos ltimos y a los otros mayoristas tiene unos rasgos comunes: su progresivo crecimiento relativo en total del negocio, precios con unos mrgenes muy bajos (a veces sin llegar al coste) y ser ventas de

grandes volmenes de mercanca paletizada y realizadas en el momento de la descarga de la mercanca por parte de los proveedores, con lo que se minimizaban los costes de manipulacin y almacenamiento de sta. La mercanca llegaba cada maana a Justino Rodrguez S. L. de las empresas de distribucin de frutas y verduras nacionales y extranjeras, y cada vez en menor medida de las cooperativas agrcolas y otros grandes productores y de algunos pequeos agricultores. La empresa lucha por obtener la distribucin exclusiva, sobre todo de algunos productores estrella, pero los proveedores se niegan sistemticamente a esta frmula. La empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla, realiza sus operaciones con una de las cuatro entidades bancarias que existen dentro del recinto del mercado y en estos momentos ninguna est especialmente generosa en la concesin de unos crditos que seran la salvacin de Justino. Su ltimo foco de inters es renegociar una deuda importante con la empresa pblica que gestiona el mercado proveniente del canon de utilizacin de las naves y servicios que ofrece. Sevilla Importacin se presenta para Justino con una perspectiva distinta. Con slo tres aos de vida, hace unos meses que fue abandonada por el socio de Justino, que es otro asentador de Mercasevilla, y se enfrenta a un futuro incierto. Se dedica a la importacin directa de frutas y verduras desde los grandes distribuidores europeos para introducirlas en el mercado andaluz y extremeo va asentadores y mayoristas de Mercasevilla (Justino Rodrguez S. L. es su mejor cliente) y para su venta e hipermercados. Sus agentes comerciales permiten a Sevilla Importacin conectar con los principales productores y canales de la U.E. y de la Europa del Este y comprar toda la fruta de una temporada o campaa para comercializarla posteriormente. Sus vendedores colocan mercanca en grandes cantidades y normalmente mediante televenta, permitiendo esto un importante volumen de negocio basado cada vez ms en la intermediacin y no en la manipulacin fsica de los productos. Sin embargo, el mnimo almacenamiento necesario es muy costoso ya que el volumen aumenta las necesidades de fro en cmaras. Tambin es muy costosa la financiacin de las transacciones comerciales realizadas, cuestin sta que cada da pone en peligro la supervivencia de la empresa. Ante el dilema de en qu empresa centrarse y cul abandonar, Justino Rodrguez S. L. que han destacado siempre por su fidelidad en el mercado laboral muy cerrado, el de los

administrativos, mozos, vendedores y metedores del mercado, pero en el que producen continuos cambios de empresa y comentados fichajes. Por otra parte piensa en el futuro de ambos negocios. El mercado mayorista en los merca tiende a desaparecer con el comercio tradicional y cada da son ms los supermercados e hipermercados los que centralizan las compras de frutas de consumidores. Estos no siempre negocian en Mercasevilla ya que sus poderosas centrales de compras se dirigen directamente a los productores y distribuidores en origen. Precisamente Sevilla Importacin se encuentra dentro del subsector de los distribuidores virtuales, que actan ms como brokers que como empresas centrales tradicionales y que parecen ser el futuro de la comercializacin de frutas. Cuestiones a) Estn Justino Rodrguez S. L. y Sevilla Importacin en el mismo sector? Tienen el mismo entorno especfico? b) Analic entorno especfico y las fuerzas competitivas en Justino Rodrguez S. L.
c) Analic entorno especfico y las fuerzas competitivas en Sevilla Importacin

8.3 Befesa. Lo verde cotiza La OPV mana que sacude la bolsa espaola ha llegado a Befesa. El holding medioambiental controlado en un 50,01 por 100, por el grupo alemn Berzelius Umwelt Service (BUS) sacara a bolsa el prximo 1 de julio el 29,99 por 100 del capital, un porcentaje que puede ser ampliable hasta un 33,14 por 100. Teniendo en cuenta que los oferentes han situado el precio de las acciones entre las 1.700 y las 2.000 pesetas, esto quiere decir que la compaa vale entre 39,153 millones de pesetas y 46,063 millones de pesetas. Con estas cifras se consolida como lder nacional de tratamiento de residuos industriales, y se convertir adems en la primera empresa medio ambiental seguida que cotiza en Espaa. Sin embargo, Befesa llega al parque en un momento delicado. A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este ao bastante saturado de OPV. Se da la paradoja de que muchas de las ltimas OPV (Endesa Tabacalera MIA o Koipe), han estado cotizadas durante esta semana por debajo de su precio de colocacin.

Pero esta situacin no parece preocupar en Befesa: es un buen momento para salir, explica Manuel Barrenechea, Consejero delegado, esta inestabilidad no nos va a afectar. El momento es oportuno para Befesa porque queremos ser la primera empresa medio ambiental que salga adelante.

Lo constatable es que Befesa es una Compaa agresiva en su estrategia y que busca un crecimiento rpido apoyndose en tres patas el aumento de la capacidad de produccin de las plantas en estos momentos tienen en Espaa tres instalaciones en siete comunidades autnomas -, el desarrollo de nuevos productos y servicios, y la adquisicin de empresas, son duda uno de los captulos fuertes de la compaa. Para todas estas actividades estan previstas unas inversiones en los prximos cuatro aos del 12.500 millones de pesetas, de los que unos 6.000 millones irn dirigidos al incremento de productividad y el resto a la adquisicin de empresa. La estrategia es ir comprando a medida que vayamos necesitando masa crtica. Esta frase del consejero delegado de Befesa tiene nombres y apellidos: Remetal. El pasado 5 de mayo, Befesa compraba por unos 6.800 millones de pesetas esta compaa vasea dedicada a la gestin integral de residuos de aluminio. Uno de los objetivos de la adquisicin de Remetal fue la de aumentar el tamao del grupo para la salida a bolsa: se buscaba la masa crtica, es decir, un tamao lo suficientemente grande. Pero la fiebre por crecer ni se ha acabado todava. En estos momentos se est estudiando la implantacin de una fbrica en Catalua, y tambin ha acudido a la subasta de la empresa en quiebra Aluminios Alzamia. Toda esta poltica agresiva cabra suponer que se ha hecho sobre una alta tasa de endeudamiento. Befesa lo desmiente. As se puede leer en el folleto informativo de oferta pblica de venta de acciones: La poltica [de endeudamiento] del grupo ha sido conservadora. Pese a las importantes inversiones y adquisiciones en los ltimos aos (), el equipo directivo piensa seguir una poltica conservadora financiando las nuevas inversiones, principalmente con la generacin interna de flujos de caja.

Pero las adquisiciones de empresas, tienen sus reglas. As lo explica Barrenechea: A nosotros nos interesan empresas pequeas, que sean capaces de integrarse dentro de un grupo ms grande.

Pero el holding busca crecer tambin fuera de casa. En el plazo de un ao, Befesa tiene previsto hacerse con el control de las plantas de aluminio de Intersplay (Ucrania), donde tiene el 40 por 100, Krasbilmet (Rusia) cuenta con el 32 por 100 y Resal (Rusia) posee un 33.3 por 100. Estados Unidos es otro de los puntos de destino, no ha corto plazo, pero s en tres o cuatro aos. De dnde viene toda esa fe en el desarrollo del sector a nivel internacional, pero sobre todo nacional? La respuesta pasa por tener en mente la radiografa del medio ambiente en Espaa. Actualmente hay unas 350 empresas operando, generalmente compaas pequeas. Esto hace que para una empresa grande y consolidada sea un sector sin competencia. Y si a estos condicionantes sumamos que el sector crece, segn datos del Gobierno vasco, entre un 8 por 100 y un 10 por 100 anual y, que se espera que la UE endurezca la legislacin de tratamiento de residuos industriales, la ecuacin de las posibilidades de negocio ya estn completas. Este mensaje es el que han estado repitiendo insistentemente los responsables de Befesa esta semana en sus presentaciones de la OPV en Bilbao y Madrid. El precio del medio ambiente Despus de su salida a bolsa, Befesa, que logro unos ingresos de explotacin de 32.185 millones de pesetas el pasado ao, tendr como mximos accionistas a la empresa alemana BUS (50,01) Serveco (7,78 por 100) e Ibersuizas (7,05 por 100). La compaa va a poner en el parqu 6.907.280 acciones que sern ampliables hasta las 7.632.120. La idea es colocar en el mercado entre el 29,99 por 100 y el 33,14 por 100 del capital. Segn Barrenechea, a corto plazo no hay posibilidad de salida de ms capital supongo aade que los socios de referencia seguirn con las participaciones que actualmente tienen.

En la salida de Befesa se han preparado dos tramos, ambos institucionales, uno nacional y otro extranjero, del que se ha excluido a Estados Unidos. La oferta est coordinada y asegurada en los dos tramos por Argentaria Bolsa y Merrill Lynch. En el tramo tradicional tambin estan presentes como aseguradores BCH Bolsa, AB Aseguradores Burstiles Bolsa y Beta Capital. En el tramo internacional, la aseguracin corre a cargo de Robert Fleming. Respecto al consejo de Administracin, Barrenechea no provee grandes cambios: Entrar un consejero independiente probablemente dos, pero los dems sern en delegado. Despus de la salida a bolsa, la empresa repartir un dividendo inferior al 25 por 100 de su beneficio. Pero como ellos mismos advierten, la distribucin de dividendos estar sujeta a la existencia de oportunidades de inversin o adquisicin, de acuerdo con la poltica de crecimiento del grupo. Por ello, en caso de que el consejo de administracin lo considerara oportuno, podra proponer a la Junta General que no se repartan dividendos en un determinado ejercicio. Histricamente, Befesa nunca ha repartido dividendos.
Befesa Medio Ambiente S. A.

su mayora

representantes de BUS, un miembro de Ibersuizas, de Serveco, y yo como consejero

Prima, S. L. 100%

Allagran, S. L. 90,4%

Lunagua, S. L. 35%

Felguera Fluidos, S. L 100%

Metal Recycling Holding, S. L. 100 %

Rontealde, S. A. 90%

Aureca, S. L. 100% Aurecan, S. L 90%

Tramedel, S. L 60% Aureval, S. L. 100%

BF Tiver, S. L. 70% Remetal, S. A 100% Aser, S. A. 100%

Recycling Logistic, S.A. 100%

FIGURA 8.5 Estructura del grupo Befesa

Cuestiones a) Cules son las condiciones del ambiente que ha llevado a Befesa a salir a bolsa? b) Cules son los cambios esenciales que van a provocar la nueva situacin? c) Cules son las amenazas y oportunidades que se le presentan a Befesa? 8.4 Medicin de la estabilidad del ambiente Existen dos mtodos principales para medir el grado de estabilidad del ambiente: Las medidas objetivas. Rutinas de respuestas subjetivas.

1. Medidas Objetivas A. Para medir la volatilidad del ambiente Tosi, Aldag y Storey (27) utilizan las siguientes variables: 1. Volatilidad del mercado. 2. Volatilidad de la tecnologa. 3. Volatilidad de las ganancias. B. Para medir la estabilidad/inestabilidad de la industria, Dess (28) emplea las variables: 1. Grado de cambio en las ventas de la industria. 2. Mrgenes coste/precio. 3. Valor aadido. C. Para la caracterizacin del ambiente competitivo en el que se encuentra la empresa, Hart y Banbury (29) utilizan cuatro dimensiones: 1. Cambio. 2. Impredictibilidad. 3. Complejidad. 4. Munificencia. Estas medidas objetivas no deben ser usadas cuando la empresa trabaje en un entorno multinacional en el que la naturaleza de los mercados y las caractersticas

del ambiente pueden ser muy diferentes de unas regiones a otras y, por tanto, los indicadores de estabilidad del ambiente seran inapropiados. 2. Rutinas de respuestas subjetivas Fueron usados originalmente en los trabajos de Lawrence y Lorsch (30) para determinar la volatilidad del ambiente. A los encuestados se les pide que seleccionen por s mismos uno de los cuatro tipos de ambiente que ms se ajuste a la descripcin del ambiente de la industria en la que encuadra su negocio. Cada eleccin describe un ambiente diferente que va desde un ambiente maduro y estable a otro en el extremo contrario en que se recoge un ambiente joven y altamente inestable. El cuadro 8.5 presenta las cuatro elecciones. CUADRO 8.5 Categorizacin de la estabilidad del ambiente Tipo de ambiente Grupo 1: Presenta un contexto de una industria estable y madura donde los cambios son relativamente pequeos, la tecnologa es extremadamente estable y conocida y en general las tendencias pueden ser previstas. Aunque pueda existir alguna incertidumbre la estabilidad y la predictibilidad son dimensiones con ms fuerza que el cambio. Son infrecuentes nuevas entradas de empresas dentro del sector por lo cual se puede decir que los competidores son conocidos. Tanto las reglas de la competencia y las posiciones de los competidores actuales estn razonablemente bien establecidas y son estables. Gripo 2: Un contexto de un sector maduro el cual en el pasado fue estable pero actualmente est experimentando considerables cambios y realineamientos debido a factores tales como desregulacin, cambio tecnolgico y nuevas entradas de poderosos competidores. La racionalizacin de la industria y el realineamiento estn producindose bajo condiciones de cambio, incertidumbre y discontinuidad. Las reglas de la competencia y de la posicin de los competidores actuales estn cambiando considerablemente. Grupo 3: Un contexto en donde los cambios de la tecnologa son rpidos y/o la obsolescencia de los productos es muy grande y/o la innovacin es muy alta. Las

tendencias son difciles de prever y la incertidumbre es alta. La mayora de las decisiones son complejas, lo que se une a la informacin deficiente bajo condiciones de cambio rpido y continuo. Aunque existen algunos competidores establecidos, lo habitual es que la competencia est cambiando y la rivalidad competitiva sea intensa. Grupo 4: Una joven industria en la cual las reglas de la competencia estn emergiendo actualmente y es en este momento cuando empiezan a definirse. Aunque existen lderes en la industria, la tecnologa y las reglas de la competencia se estn todava desarrollando y la incertidumbre es alta. Las tendencias son difciles de prever. Muchas decisiones son complejas, tomadas con informacin imperfecta, bajo condiciones de cambio rpido y continuo.

Un segundo mtodo para establecer la volatilidad del ambiente, consiste en lo siguiente: se formulan diez preguntas en relacin con determinados aspectos de la volatilidad de variables y se pide a los encuestados que den una clasificacin a cada una de las diez preguntas, utilizando una escala de 1 a 7, tal como se muestra ms abajo.
Muy bajo o nada Bajo Bajo a moderado Moderado Moderado a alto Alto Muy alto

1. Volatilidad en ventas, sobre una base anual. 2. Volatilidad en ganancias, sobre una base anual. 3. Ratio de cambio en la tecnologa, velocidad de desarrollo tecnolgico. 4. Grado de complejidad tecnolgica. 5. Ratio de cambio en la regulacin gubernamental. 6. Grado presin percibida en relacin con los competidores actuales o futuros. 7. Ratio de obsolescencia del producto. 8. Grado presin para investigar y desarrollar nuevos productos, aplicaciones, etc. 9. Grado de dificultad en prever los cambios, desarrollos y tendencias del mercado/industria.

10.Grado de complejidad en la toma de decisiones estratgicas. Un tercer mtodo consiste en la valoracin de pares descriptores de la estabilidad de la industria (Industry Stability Score, IS Score). A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para calificar el ambiente de su industria: a) Cambio bajo o rpido. b) Estable o inestable. c) Predecible o impredecible. Se les pide que contesten a las tres cuestiones planteadas otorgando la siguiente valoracin: En los casos de cambios bajo, estable o predecible, la puntuacin debe ser de 1. En los casos de cambios rpido, inestable o impredecible, la puntuacin debe ser de 1. En el caso de que se considere que no corresponde otorgar ninguna de las dos puntuaciones anteriores, se puntuara con un 0.

La puntuacin se obtiene por la suma de las puntuaciones correspondientes a las tres preguntas formuladas. Cuestin a) Determnese la volatilidad del ambiente en un sector elegido al efecto, en base a las rutinas de respuestas subjetivas. Puede utilizarse como fuente de informacin bsica la prensa peridica especializada o bien acudir a alguna empresa para que los directivos den una respuesta a las cuestiones planteadas siguiendo los mtodos descritos anteriormente.

EJERCICIOS CAPITULO 9
9.1. Estrategia corporativa

Una empresa tiene tres centros de estrategia: A, B y C. la unidad de negocios A tiene una participaron absoluta del 52 por 100 de un mercado de fuerte crecimiento, siendo adems una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado. El centro B es un negocio nuevo que compite en un sector naciente y en crecimiento, comparte el liderato (en cuanto a participacin en el mercado) con otro negocio y desarrolla una poltica de inversiones agresiva que provoca un alto crecimiento. El negocio C es el tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro. Aunque su participacin en el mercado es del 60 por 100, esta se ha ido reduciendo de forma sistemtica debido a que la empresa no invierte en dicho negocio. Cuestin a) Represente la matriz de crecimiento-participacin del BCG para la cartera de negocios de esta empresa 9.2. Un directivo emprendedor

Un plan de accin y un equipo brillante son los dos ingredientes que Juan Silva, consejero delegado de La Andaluza de Seguros, considera imprescindibles para tener xito. Superada la reestructuracin del negocio que vivi a comienzos de los aos noventa, la apuesta de La Andaluza para el prximo siglo es la ampliacin del negocio por la geografa espaola. La compaa quiere incrementar el actual 15 por 100 de cuota del mercado que tiene en el seguro sanitario con una facturacin de 50.000 millones extendiendo su presencia por las principales capitales de provincia. En la actualidad, la compaa sigue acusando su origen Andaluz y solo en esta comunidad concentra el 50 por 100 de su actividad. Para romper esta dependencia, sus miras se han entrado en Madrid, Barcelona y Valencia. La poltica de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas como por la compra de carteras de empresas que no resulten seductoras, como las de AGF o Amaya. De todas formas, la cabeza de Silva esta puesta ya en pilotar operaciones de mayor calado, como la salida internacional a Latinoamrica, inicialmente en Argentina, aunque Chile y Brasil son tambin pases de referencia. Hasta 1989, la aseguradora era prototipo de empresa familiar que termina en manos de una compaa extranjera. Ahora, La Andaluza factura 50.000 millones de pesetas y tiene 740.000 clientes. El 99.5 por 100 de su capital esta en manos de la matriz.

El cambio en La Andaluza se ha basado, segn Silva, en tres decisiones dramticas. La primera de ellas fue no renovar con Muface, la mutualidad a la que estaban afiliados 200.000 funcionarios del Estado, ya que no proporcionaba rentabilidad y ya no se poda mantener el nivel de servicios. En segundo lugar, se aplico una subida de primas del 33 por 100 y se establecieron tramos por edades. Ambas decisiones supusieron la perdida de 350.000 clientes en un solo ao. En 1992, introdujo la tarjeta con banda magntica, que supuso la eliminacin de talonarios, y mas tarde repartieron datafonos a los mdicos, conectados a la central, para autorizar volantes. El prximo paso ser el pec, prev Silva. Porque lo que realmente apasiona a este directivo es la tecnologa. No en vano su principal meta consiste en cambiar de una cultura de aseguradora tradicional a la de una empresa de alta tecnologa Entre las formulas mas punteras que han desarrollado La Andaluza estn las consultas bsicas por Internet; y la segmentacin de las tarifas dependiendo de las necesidades, con producto como La Andaluza Oro, que cubre las necesidades de los mayores de 60 aos por 10.500 pesetas al mes. Tambin esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios a travs de convenios con grandes empresas El Corte Ingles, Airtel, Repsol, Banco Santander -, que hoy supone el 50 por 100 de los asegurados de La Andaluza. El inters por la tecnologa no es solo cuestin operativa. Tambin de imagen. Por ello en la adjudicacin del proyecto del nuevo edificio que planea construir para el ao 2000, ha decidido la propuesta ms innovadora. El inmueble, ubicado en el madrileo Campo de las Naciones y que costara unos 4.000 millones de pesetas, ser el primer edificio ecolgico de Espaa: Habr aparcamiento para todos y mi despacho estar en medio de la primera planta, en medio de todo. Queremos romper con la estratificacin de niveles Silva realiza cada cuatro aos un metdico plan estratgico para La Andaluza y opina que la mayora de las compaas no hacen una verdadera planificacin estratgica. Las presiones para obtener resultados a corto plazo impiden que las empresas se centren en una planificacin slida de futuro Cuestiones Aplique los conceptos y fases de la planificacin estratgica al caso.

b)

Qu diferencia existe entre la planificacin de la compaa antes y despus de 1989?

c)

Qu tipo y cual es el contenido del plan emprendido por Juan Silva en La Andaluza?

d) Explquelo.

Ha contribuido la planificacin al xito de La Andaluza?

9.3.

El mtodo Delphi

Suponga que desea conocer el futuro de la televisin en Espaa para dentro de veinticinco aos. Usted esta interesado en aspectos tales como el nmero de telespectadores, cadenas de televisin existentes, etc. Plantee una investigacin al respecto mediante el mtodo Delphi. Qu tipo de expertos seleccionara Disee el cuestionario y aplique la metodologa con un panel ficticio de expertos. 9.4. Anlisis de vulnerabilidad

Una pequea empresa dedicada a la venta de caf para hosteleria se plantea analizar los puntos dbiles. Para ello rene los principales directivos en una sesin de tormenta de ideas, de la que el secretario hace finalmente el siguiente extracto de lo abordado. El director de marketing expuso su preocupacin acerca de ciertos informes mdicos que denuncian los efectos nocivos del caf para la salud. Este directivo teme que cada vez mas clientes puedan pasarse a otras infusiones, en principios mas sanas (te, manzanilla, etc.), sin que tenga idea de cmo evitarlo. Asi mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiado elevada. Esto es un problema, ya que el mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiada elevada. Esto es un problema, ya que en el sector es fundamental la relacin personal entre los establecimientos hosteleros y los vendedores, por lo que habra que contratar a vendedores ms jvenes que vayan constituyendo poco a poco a los tradicionales. El director de produccin estaba preocupado por el envase del producto que esta presentando demasiados fallos, lo que podra redundar en problemas de calidad del

producto. Tambin por el continuo peligro que supone la subida del precio de la materia prima y del azcar (que regalan a los bares y restaurantes). Ante el primer problema, plantea la posibilidad de renovar la maquina de envasado, mientras que ante el segundo manifiesta que su poder de negociacin frente a sus proveedores es prcticamente nulo. Por ultimo, el director general comenta la posibilidad de que entren en el sector algunas multinacionales extranjeras que por su gran tamao presentan costos muy reducidos, ya que en el sector apenas hay barreras de entrada. Cuestin a) Indique, en funcin de su propia opinin y basndose en el texto, cuales son las principales debilidades de la empresas y que posicin ocuparan en la matriz de vulnerabilidad.
Amenaza Consecuencia Impacto 0-10 Prob. 0-1 Reaccin 0-10 Matriz

9.5.

Modelo SPACE

Dadas las siguientes dimensiones de la posicin estratgica de una empresa, represente grficamente dicha posicin indicando la postura estratgica de la misma.
Dimensiones de la posicin estratgica Inferior (0) Puntos Superior (0)

Barreras de entrada

Pocas

Muchas

Barreras de salida Beneficio


Calidad de los productos Cambios tecnolgicos Capital requerido/disponible Cash flor Ciclo de reemplazamiento del producto Ciclo de vida del producto Crecimiento potencial Dispersin de los precios Elasticidad de la demanda Estabilidad financiera Facilidad de entrada al mercado Flexibilidad, adaptacin Integracin vertical Intensidad de capital Know-how tecnolgico Know-how tecnolgico Lealtad de los consumidores Liquidez Participacin en el mercado Presin competitiva Ratio de inflacin Rentabilidad Riesgo del negocio Rotacin de existencias Utilizacin de los recursos Utilizacin de la capacidad Utilizacin relativa de la capacidad

Alto Bajo
Inferior Muchos Alto Bajo Variable Tarde Bajo Amplia Elstica Bajo Fcil Bajo Bajo Alta Bajo Simple Bajo Baja Pequea Alta Alto Bajo Mucho Lento Ineficiente Bajo Bajo

4 5
6 1 1 1 4 3 4 1 4 2 1 5 2 2 4 5 4 0 2 2 1 4 1 1 4 5 4

Fcil Alto
Superior Pocos Bajo Alto Fijo Temprano Alto Estrecha Inelstica Alto Difcil Alto Alto Baja Alto Complejo Alto Alta Grande Baja Bajo Alto Pequeo Rpido Eficiente Alto Alto

Variabilidad de la demanda

grande

pequea

9.6.

Anlisis financiero de la estrategia

Razone de acuerdo con el modelo ROI Du Pont y la Matriz ROI-ROS de Sallenave como opera una bajada de precios sabiendo que los consumidores son extremadamente sensibles a las modificaciones de precios.

EJERCICIOS CAPITULO 10
10.1. Misin y visin de la universidad Informe sobre la misin y la visin de su universidad, realizando un comentario al respecto. 10.2. Una fusin entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limtrofe, Huelva. La fusin entre ambas entidades pareca que podra traer importantes beneficios mutuos, pero haba que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administracin de ambas Cajas de Ahorro. Por ello se formularon una serie de objetivos que podran alcanzarse gracias a la fusin. Estos objetivos se expresaron as:

Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinmica, innovadora social y moderna, que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional, un aumento de la rentabilidad, una mejor adaptacin a las necesidades de la clientela, una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economas de escala que puedan generarse con la ilusin y, en definitiva, un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. Esta fusin, planteada voluntariamente y en trminos de igualdad, es un nuevo paso para aglutinar mas fuerza ante la interrupcin en el mercado de entidades mucho mas fuertes,

que pondrn en suerte para hacerse con una porcin de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirn y que van a ser muchas. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades, se reconocen como objetivos principales de la fusin, los siguientes: Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ultimo de la fusin es conseguir una nueva entidad mas competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetracin mediante la eficaz orientacin y eficiente asignacin de los recursos humanos y materiales, y el aprovechamiento de las econmicas de escala provenientes de la fusin. Conseguir una permanente innovacin y aplicacin de las nuevas tecnologas informticas, organizativas y financieras. Obtener una institucin financiera ms rentable con dimensin adecuada y vocacin de expansin, que ejerza liderazgo tecnolgico y de mercado. Generar ilusin infundiendo optimismo y motivacin y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales, en trminos de igualdad de oportunidades y con total garanta de empleo. Potenciar la obra social, en mbitos de actuacin provincial de cada una de las cajas firmantes, con un enfoque descentralizado en su decisin y orientacin. Contribuir, de manera equilibrada, al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo econmico y social de nuestra regin. Cuestiones a) Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de inters? b) Se puede identificar la misin de la empresa fusionada? c) Podra explicar que motivaciones hay detrs de la formulacin de objetivos expuesta? 10.3. Explosin en Telefnica

El resultado fue que el presidente se enroc durante mas de una semana en su silencio impenetrable, un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. Su situacin no poda ser ms desairada: haba dicho si pblicamente, pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. Hasta el propio Jess Polanco, quien lo iba a decir, se atrevi a interceder ante Aznar en favor de Villalonga, en el curso de la fiesta/celebracin, en los jardines del Palacio Real, del onomstico del Rey Juan Carlos. Aznar termino por ceder. Y Villalonga cogi su fusil. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades; incapaz de estar una hora sentado con la atencin puesta en un papel, un puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas, un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos despus, es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefnica como una gigantesca traca llena de efectos especiales, el sonido y la furia, hasta protagonizar la transformacin radical de una sociedad que en junio del 96 vala poco ms de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones.

Lo dijo en la primera reunin del comit ejecutivo de la compaa que presidio. Le importaba un rbano, vino a decir, la gestin de la compaa, la satisfaccin de los clientes, o la calidad del servicio Su nico y exclusivo inters estaba centrado en el accionista. Crear valor para el accionista. Tal era la nueva doctrina a la que el espritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesinico celo. Su xito ha corrido a lomos de una osada y una intuicin fuera de lo comn a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos tal la inversin en Brasil, de primera importancia para el futuro de la multinacional -, decisiones que toma l solo y por sorpresa, en un rpido ademn de genio aparentemente reido con la reflexin pausada, gesto que, sin embargo, slo adopta despus de haber escuchado y sopesado, aparentemente de forma distrada, las opiniones de quienes le rodean.
(Jess Cacho, Hroe o villano?, El Mundo, 20 febrero 2000.)

Cuestin

a) Comente la nueva ideologa central de la corporacin en base a los prrafos anteriores.

EJERCICIOS CAPITULO 11
11.1. El Puerto de Santa Maria planifica su futuro los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos aos las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa Maria, que por sus inmejorables playas no vivi ajeno al boom turstico de pasadas dcadas. De hecho, ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economa portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales.

Actualmente dos grandes grupos bodegueros Osborne y Caballero se resisten a caer en manos forneas, mientras que el sector pesquero traslad su actividad basada en a captura a la comercial, con una lonja que factura en torno a los 5.000 millones de pesetas al ao. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Maria esta en sus polgonos industriales. La economa de El Puerto, al depender del sector terciario, provoca mucha estacionalidad en el empleo, con alta ocupacin en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. De ah, que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el ao. Raro es el fin de semana en que El Puerto, no acoge algn congreso o seminario y se ha acuado el lema ciudad de historia, congresos y turismo. La otra apuesta es industrial, con la creacin hace cuatro aos de la empresa municipal de fomento y desarrollo local Impulsa El Puerto, dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanizacin del polgono Las Salinas, con una extensin de 250.000 m2, para el que recientemente se ha previsto una ampliacin con una superficie relevante (800.000 m2), lo que supone para el Ayuntamiento una inversin que ronda los 450 millones de pesetas. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de Las salinas, siendo las empresas del sector de la distribucin las que estn aumentando su presencia en este polgono y no faltan pymes atradas por una poltica municipal de abaratamiento del precio del suelo. Por otra parte, en

el pasado ao se inauguraba la primera empresa de otro gran polgono industrial, el del Parque Industrial de la Baha de Cdiz. Con todo ello, los problemas de acomodacin industrial que puedan plantearse en la ciudad en los prximos 15 aos cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos, de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. Adems de estos dos polgonos industriales, las expectativas estn puestas en el futuro porque comercial La Isleta donde se construirn 22.000 m2 dedicados a pequeos y medianos comercios. Para ello, el Ayuntamiento invertir a travs de Impulsa El Puerto 1.200 millones de pesetas, con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. El ltimo gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Baha de Cdiz, el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC, que pretende invertir 5.000 millones en la creacin de uno de los mayores centros de ocio del pas. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de ftbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporacin local; una importante actuacin urbanstica que ya esta completada en el Plan General de Ordenacin Urbana.
FUENTE: El puerto de Santa Maria planifica su futuro. Andaluca Econmica, No. 86, febrero de 1998, pp.22 y 23.

Cuestiones a) Describa las distintas fases del proceso de Planificacin al caso. b) Qu tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Maria? c) Qu factores de contingencia puede afectar a la planificacin de El Puerto de Santa Maria? Por qu? d) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia, comente la ventaja competitiva. 11.2. Minas de Aznalcollr: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcllar provoco en la madrugada del sbado 25 de abril de 1998 el vertido de mas de cinco millones de metros cbicos de lodo y residuos txicos al cause del ro Guadiamar, afluente del Guadalquivir, que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doana.

Se realizaron trabajos para evitar que la contaminacin llegara al parque, mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitan bandos prohibiendo beber agua de los pozos. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contencin. Mientras tanto, el desastre ecolgico ha tenido una gran repercusin internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotxica de Europa Occidental en los ltimos aos. A primeras horas de la maana se constitua en la Delegacin del Gobierno de la Junta de Andaluca un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situacin que se planteaba. En un primer momento se tomaron medidas de evacuacin preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar, y desde el Centro de Coordinacin de Emergencias (CECEM) se comunico la situacin a los Ayuntamientos que podran verse afectados, inicindose al mismo tiempo mediciones tcnicas y anlisis de la evolucin del desembalse. Segn las estimaciones ofrecidas, se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lmina de agua contaminada los cultivos habrn quedado completamente destruidos. Junto a las prdidas ocasionadas en cultivos y su repercusin, entre otras cosas, en el nmero de peonadas, as como la paralizacin de la mina que podra afectar a ms de medio millar de trabajadores; el gran punto de atencin e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doana, hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. No hubo coordinacin entre las administraciones central y autonmica tras la rotura de la balsa contaminante. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada txica se hicieron ms por intuicin que fruto de una planificacin tcnica. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contencin de tierra y barro, quedando a salvo, al menos momentneamente la desembocadura del Guadalquivir. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez, est previsto el tratamiento de las mismas con carbonato clcico, lo que supondra devolver al agua su equilibrio cido y su recuperacin. Tras este tratamiento y su posterior anlisis, las aguas sern devueltas al cauce del ro, sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podran haber sido impredecibles. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los captulos mas preocupantes que haba dejado tras de s el desastre de la rotura de la balsa.
FUENTE: Elaboracin propia a partir de la informacin publica en el diario ABC de Sevilla, del 26 de abril al 3 de mayo de 1998.

Cuestiones a) Cules son los problemas mas graves que se plantean en una situacin como la del caso? b) Qu tipo de planificacin hubiera realizado para evitar que sucediera una catstrofe como esta? c) Tiene sentido establecer una planificacin de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? 11.3. Chupa Chups Sin duda alguna el xito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el

caramelo mientras se saborea. El empresario cataln Enric Bernat invent este producto hace ya casi cuatro dcadas. Una idea simple que, con el paso de los aos, ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturacin de 64.000 millones de pesetas. A Enric Bernat se le ocurri la idea de fabricar los Chupa Chups porque en aquella poca solo haba un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas perlas. Los nios tenan que consumir los mismos caramelos que los adultos, sin tener en cuenta su tamao ni la diferencia de gusto. Cuando los consuman, se lo sacaban de la boca, pringndose las manos. De este modo, ayudado por una consultora francesa se ideo a finales de los aos cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. En poco tiempo, los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el pblico infantil de nuestro pas. Poco despus la empresa puso en marcha una nueva fbrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto, la exportacin. Chupa Chups empez a conquistar mercados exteriores, desde Estados Unidos a Japn. As, mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo, una dcada mas tarde supona el 90 por 100 de los ingresos. Siendo los 90 de la dcada de la verdadera implantacin internacional con centros productivos en Rusia, China, Mxico y Colombia, estando actualmente presente en 164 pases. Un factor decisivo en el xito de la compaa ha sido la aplicacin a lo largo de toda su historia de la innovacin, una receta que se aplica en todas las reas de la empresa.

Tecnologa. A travs de su filial Confipack, el grupo proporciona a sus fbricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. As disfruta de una gran independencia para implantar nuevas lneas de produccin o nuevas factoras. Ms sabores. Si hace 40 aos comenz con siete sabores, ahora ofrece 50, y desarrolla una media de diez nuevos al ao. Adems se ha apostado por dotarlos de un componente ldico (caramelos con silbato, con bolgrafo, giratorio, etc.). Embalajes multiculturales. Ha renovado las presentaciones de sus productos, en funcin de los gustos o de las preferencias de cada pas. As puede encontrarse un envase en forma lechera, un jarrn con Chupa Chups de caf o una lata Chupa Chups Spice Girls, con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. La imagen de los famosos. Cuando Chupa Chups empez a ser conocido por el mundo, Enric Bernat visito a Salvador Dal, quien, en apenas una hora, creo la margarita que hoy en da sigue siendo el logotipo del caramelo. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campaas de publicidad y promocin, destinadas tanto al pblico infantil como a clientes de otros perfiles. Ha asociado su producto a actividades como el deporte, el espectculo, la msica y la moda, con la utilizacin de prestigiosas figuras como Magic Jonson, Johan Cruyff, Michael Jackson, Madonna o las Spice Girls. Su inversin en publicidad anual asciende a unos 4.500 millones de pesetas. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirn de esta marca para dar nombre a sus productos. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas), carib-Lemur (ropa interior), Tor (ropa de cama), Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. Equipo. En las oficinas centrales del grupo existe ms de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Segn Xavier Bernat, esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades.
FUENTE: Elaborado a partir de la informacin apreciada en la revista Emprendedores en su nmero de enero de 1998.

Cuestiones

a) Cules son las ventajas competitivas de Chupa Chups? b) En los momentos actuales Cules cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa espaola? c) En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. d) Cules cree que son las actividades relevantes para el xito de Chupa Chups?

11.4. El sector de material elctrico de baja tensin en Espaa Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria, cuya importancia puede estimarse reducida, el sector de material elctrico de bajo tensin (BT) en Espaa se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores), mayoristas e instaladores. Estos dos ltimos subsectores se encuentran muy fragmentados. El 80 por 100 de los productos pasa a travs de la distribucin mayorista, mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construccin y a la inversin en la industria; no obstante, a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drsticamente, entrando en un periodo de recesin que todava continua.

Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro pas mucho tiempo (Siemens, ABB, Merlin Gerin, Teletemtica), la mayora de fabricantes espaoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban, productos de naturaleza estndar y de baja calidad. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticacin de los artculos y a los gastos de I+D necesarios. En la ltima dcada han penetrado en Espaa, mediante la adquisicin de empresas existentes, muchos grupos extranjeros de forma que actualmente slo unas pocas empresas de las importantes son de capital espaol (BJC y Simn). El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlin Gerin, Teletemtica e Himel al grupo frances Schneider; Unelec, Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -; Melco al Grupo Japons Mitsubishi;).

Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construccin y hogar) e industria. Los fabricantes extranjeros ms antiguos en nuestro pas han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, ofrecindoles una gama amplia de productos. En parecida situacin se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco, aunque estas compaas se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario, razn que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El resto de compaas del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Como ha podido comprobarse de las lneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. As, Himel se encuentra especializada en envolventes, Simn en pequeo material, Unelec e interruptores automticos y Lemag en aparamenta de baja. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas, medias y bajas. Al primer grupo pertenecen compaas como ABB, Himel, Merlin Gerin, Siemens, Simn y Telemecnica. Ventas medias tendran Agut, BJC, Klockner Moeller y Legrand. Finalmente, Lemag, Melco y Unelec tiene ventas bajas. Aunque existe una cierta relacin entre cifra de ventas y nmero de delegaciones (Agut, Simn y BJC) no tienen las mayores ventas. Parece existir un nmero ptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. Este es el nmero que poseen las empresas lderes del sector (ABB, Merlin Gerin, Himel,), aunque su xito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing, sobre todo en publicidad y promocin, y en I+D, ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. En general, las empresas tradicionales espaolas y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut, Lemag y BJC) han quedado desfasadas en este terreno, perdiendo gran parte de la ventaja que posean en diferenciacin del producto. En este punto es preciso hacer la excepcin de Simn que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticacin tecnolgica). El grupo francs Legrant, que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional, aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado espaol, debido a su reciente introduccin en nuestro mercado, aunque se sita por encima de las compaas anteriores. En general, el resto de compaas extranjeras poseo una alta

diferenciacin del producto, sustentadas en fuertes polticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se diriga exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Sin embargo, recientemente los fabricantes, principalmente extranjeros, estn realizando promociones directamente a los instaladores, constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. La gran lder del sector es la empresa francesa Merlin Gerin (MG). Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primaca a la actividad de formacin de la fuerza de ventas, existen otras actividades que MG realiza tambin de forma excelente; gestin de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investigaciones de mercado, contratacin de servicios de trasporte de sus productos, diseo de nuevos productos, procedimientos estandarizados de atencin a los clientes, fabricacin de productos y participacin en ferias y exposiciones. El lder Merlin Gerin pertenece al Grupo Scheneider, que en Espaa, posee otras compaas como Himel y Telemecanica. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisicin de Mesa Gatica y de Cabimetal permiti cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos pblicos de suministros de productos. Cuestiones a) Dibujar el mapa de grupos estratgicos del sector de suministradores de material elctrico. Comentar la elaboracin del mismo y los resultados obtenidos. b) Al comentar el caso de la empresa Merlin Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. Dentro de las categoras o tipos de actividades de la cadena de valor, a cul pertenece cada una de esas nueve actividades.

EJERCICIOS CAPITULO 12
12.1. El viaje de fin de curso

Los alumnos del 2 curso de una escuela universitaria dedicada a la formacin empresarial estn firmemente decididos a hacer un viaje de fin de curso que se convierte en referencia obligada para cualquier otro grupo de universitarios que en el futuro desee hacer algo parecido. Como estudiante que son de materias relacionadas con el mundo de las organizaciones, han decidido no dar verosimilitud al refrn que reza: en casa del herrero cuchillo de palo. Y para ello han diseado un plan que les debe llevar a conseguir el ansiado objetivo. De manera muy esquemtica, los aspectos mas relevantes del plan son los siguientes:

Misin y objetivos de la organizacin a crear Obtener fondos suficientes, en los prximos 9 meses. Para realizar un viaje a Holanda de una semana de duracin. El volumen total de recursos obtenidos debe ser suficiente para 100 personas, y debe incluir el desplazamiento en avin (ida i vuelta) a la ciudad de destino y el alojamiento en rgimen de pensin completa en un hotel de 4 estrellas. El coste estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 75.000 ptas., lo que obliga a obtener un total de 7.500.000 ptas. Todos los trabajos precisos debern ser ejecutados de manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el viaje. Programa de trabajo Para obtener estos fondos, se ha pensado en realizar diversas actividades. De cada una de ellas, se especifica a continuacin su denominacin genrica y el porcentaje estimad de ingresos que aportar en relacin con el objetivo global. 1. Barriladas (10 por 100). 2. Venta de artculos en la tienda de la escuela (5 por 100). 3. Subvenciones de empresas en las que trabajen antiguos alumnos del centro (5 por 100). 4. Organizacin de fiestas y conciertos (10 por 100). 5. Sorteos (10 por 100). 6. Aportaciones individualizadas (50 por 100).

Cuestiones a) Disee una estructura para la organizacin que haga posible el objetivos fijados. b) Analice las interdependencias que se observan en el diseo realizado y describa los mecanismos de coordinacin que, en su opinin, podran ser utilizados para manejarlas. cumplimiento de los

12.2. El trabajo en equipo y los mandos intermedios La compaa Arthur Andersen en una empresa dedicada a la consultora. Posee una Divisin de Recursos Humanos que elabora y publica anualmente lo que se denomina Estudio interempresarial de Retribucin. Tomando como base la publicacin efectuada por la consultara para el ejercicio 1996, el diario 5 das publico un articulo el 4 de febrero siguiente bajo el titulo, El trabajo en equipo expulsa de la empresa a los mandos intermedios. Transcribimos a continuacin parte del contenido literal del citado artculo: Los jefes ya no son tan necesarios en la empresa; al menos los mandos intermedios. Los cambios de estrategia y de organizacin de las compaas de todo el mundo han provocado que los jefes intermedios pierdan el tradicional peso que tuvieron dentro de las organizaciones. Este tipo de personal ha sido uno de los principales damnificados de las reestructuraciones realizadas en las empresas espaolas durante los ltimos aos. Segn una investigacin realizada por Arthur Andersen, los mandos intermedios suponan en 1993 un 32 por 100 del total de personal de las empresas espaolas. En 1995 esta cifra se redujo al 20,5 por 100 de la plantilla y al cierre del ejercicio 1996 los mandos intermedios suponan slo un 15,5 por 100 de los empleados de las empresas espaolas. La reduccin del nmero de mandos intermedios hasta la mitad tiene su origen en el cambio de filosofa de la empresa y en el auge del trabajo en equipo. Los trabajadores del nivel bsico en las compaas cada vez tienen un mayor grado de autonoma al ejecutar sus tareas. Tienen ms competencias y mayores capacidades

tcnicas para desarrollarlas. Esto es, al menos, lo que afirma Javier Bugallo, responsable del rea de consultora de recursos humanos de Arthur Andesen. Uno de los elementos fundamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda el auge del trabajo en equipo, que ha obligado a la reconversin de los mandos intermedios. Este tipo de profesionales est perdiendo da a da sus funciones de supervisar a un grupo pequeo de subordinados. Ahora se tienen que esmerar ms en labores de coordinacin de los equipos de trabajo que encabezan y en la colaboracin con otros equipos dentro y fuera de la organizacin. En opinin de Juan de Blas, director de gestin del cambio en la consultora Price Waterhouse, los cambios en la empresa han motivado un declive de los mandos intermedios que an se acentuar mas en el futuro. Y es que las tcnicas de gestin de los recursos humanos en las empresas de todo el mundo Espaa no parece una excepcin en este caso apuntan a una mayor responsabilidad y participacin de los empleados (los ingleses lo llaman empowermen). La citada consultora atisba nuevas tcnicas de retribucin que consistirn en una mayor individualizacin de las recompensas por productividad. De esta forma, el rendimiento de los equipos no ser tan decisivo como ahora y pensar ms la productividad individual de cada persona dentro de los equipos. El estudio de Arthur Andersen demuestra que uno de los elementos catalizadores de las mayores competencias de los empleados en la formacin. Segn los datos de esta investigacin, en 1993 el 13,4 por 100 de la plantilla de una empresa media estaba compuesta por licenciados superiores. En 1995, segundo ao del estudio, el porcentaje se elev al 17,5 por 100 de la plantilla; mientras que en el ltimo ao cerrado, 1996, el porcentaje asciende al 19,26 por 100. Segn los autores del estudio, el incremento de la formacin del personal se base de las empresas ha supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias profesionales y la responsabilidad. La tendencia en este sentido es de un incremento decidido de la cualificacin bsica y ocupacional.

Cuestiones a) Describe las consecuencias que con carcter general tendr el proceso apuntado de reduccin del nmero de mandos intermedios sobre el diseo de la superestructura de las empresas. b) Describe desde el punto de vista de los parmetros del diseo de puestos las variaciones que se estn produciendo, segn el articulo, en los puestos operativos de base de las empresas. c) En el artculo se menciona que la tendencia observada en las empresas apunta hacia un cambio en el contenido del trabajo de los jefes. Indique en qu podra concretarse este cambio en cuanto a mecanismos de coordinacin.

12.3. EAFESA: La empresa de aguas de la Republica de Feudalia. Deca Benjamn Franklin que se debe tomar consejo del vino para luego decidir con agua. En el reino de Feudalia, la empresa que se encarga de que tal consejo pueda ponerse en prctica en EAFESA (Empresa de Aguas de Feudalia, S.A.). Su trabajo consiste en el abastecimiento y saneamiento de aguas, siendo, por tanto, la compaa que controla el ciclo completo, desde que el preciado lquido sale de los embases para ser consumido por la poblacin, hasta que se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales (ros, arroyos, etc.). La institucin posee ya una antigedad de 25 aos, y en el ltimo ejercicio factur algo ms de 12.000 millones de feudollares. A pesar se su dilatada historia y de su gran volumen de negocio, slo en poca reciente ha sido capaz de plasmar por escrito el diseo de su superestructura. Concretamente, a mediados del pasado ao, su director general, el seor Aguado, presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicacin feudalitos lo que, segn sus propias palabras, era el primer paro para un profundo proceso de esclarecimiento estructural. En una transparencia de mostraba con todo lujo de detalles el organigrama de la compaa, y se resaltaban con un color diferenciado las unidades que el Director calificaba como de staff. En el anexo 1 hemos reproducido fielmente dicho organigrama, aunque en lugar de colorear las unidades de staff a las que se refera el Director General, las hemos sombreado en tonos grises.

Como fcilmente puede observarse, la primera lnea del organigrama est formada por seis unidades que configuran, a su vez, las seis grandes agrupaciones departamentales de la empresa: Estructura y Recursos Humanos. Finanzas y Control Econmico Financiero. Produccin y Distribucin. Comercial y Clientes. Investigacin y desarrollo. Control de Gestin.

Tanto en esto departamentos como en sus respectivas unidades dependientes, resulta fcil hacerse una idea del trabajo que se desarrolla al interior de cada uno de ellos, ya que sus propias denominaciones los describen con absoluta precisin. En su alocucin, el Director General se refiri tambin a los nuevos proyectos de la compaa y, de forma especial, al denominado Plan Tres. En virtud de este nuevo proyecto, la compaa pretende ampliar la gama de sus productos y servicios, dedicndose al embotellado de aguas para su posterior comercializacin. Comentaba el seos Aguado que se haba alcanzado tal nivel Feudalia mas all de sus fronteras. El proyecto, sin embargo, presentaba algunas complejidades no resueltas. Desde luego, sera necesario adquirir una nueva tecnologa que permitiera la operacin de embotellado; habra que contratar nuevo personal, etc. Sin embargo, el problema que mas preocupaba al seor Aguado era el de cmo encajar las nuevas actividades en el actual organigrama de la compaa. En realidad, la produccin de agua envasada implicaba la necesidad de colaboracin y participacin de todos los departamentos actualmente existentes. Por ello, lo primero que haba hecho era renunciar a los jefes de los seis grandes departamentos de la compaa para pedirles que cada uno de ellos designara a dos de sus miembros como integrantes de un equipo multidisciplinar que se encargara de planificar e implantar todas las actuaciones previas a la puesta en marcha del nuevo proceso de produccin. Asimismo, sera tambin competencia del equipo formado la toma de decisiones sobre el modo en que las nuevas actividades se integraran en el actual diseo estructural. de calidad en el suministro, que resultaba factible embarcarse en una tercera actividad: un proceso de envasado para llevar el agua de

Transcurridos ya unos meses desde la intervencin pblica del Director General, el grupo interdepartamental creado se haba reunido ya en mltiples ocasiones. Sus miembros se quejaban de que esta nueva actividad no haba mermado ni un pice sus obligaciones habituales, habindoles supuesto una carga aadida de trabajo con relacin a la situacin procedente. En cualquier caso, lo que ms les fastidiaba era que las reuniones fueran siempre tumultuosas, especialmente en lo que se refiere a la manera de afrontar el problema de la integracin estructural de la nueva actividad. Una parte del grupo sostena que la mejor solucin consista en no alterar sustancialmente el organigrama. Segn ellos, bastara con crear una nueva unidad en dependencia directa del Subdirector de Produccin que se encargara expresamente de todas las cuestiones productivas relacionadas con la nueva actividad. Argumentaban su opinin diciendo que, en esencia, lo nico que variaba con la introduccin del nuevo producto era, precisamente, la necesidad de producirlo. Afirmaban que el abastecimiento, la comercializacin y las actividades (financieras, de personal, etc.) ya las vena desarrollando la compaa desde antiguo, lo que haca innecesario introducir ms modificaciones sobre la estructura actual. Otros miembros del equipo sostenan una opinin claramente opuesta. Entendan que la fabricacin del nuevo producto deba suponer un cambio radical en el diseo estructural, la compaa siembre haba trabajado en condiciones monopolsticas, debido a que era la nica empresa expresamente autorizada para extraer agua de los embalses de la Republica. Esta ausencia de competencia haba hecho posible el mantenimiento de un sistema fuertemente normalizado en el que los directivos y los empleados se preocupaban fundamentalmente del estricto cumplimiento de las reglas establecidas, sin hacerse demasiados planteamientos sobre cuestiones de eficiencia. El nuevo producto, sin embargo, tendra que entrar en competencia con otras aguas embotelladas que ya se venan comercializando en los pases de destino. Ciertos miembros del equipo crean que este hecho era determinante. Si no se provocaba un drstico cambio estructural, la nueva actividad se seguira rigiendo por los mismos parmetros normalizados que venan funcionando hasta el momento presente, ocasionando con ello una falta de agilidad que, sin duda, se dejara notar sobre la capacidad para competir en condiciones de igualdad con otras empresas. Basndose en ello, los partidarios de esta segunda solucin abogaban por crear una nueva unidad al mismo nivel que los seis departamentos de la primera lnea del organigrama. Dicha unidad estara presidida por un Director de Agua Envasada y de l

dependeran todas las personas y actividades que, directa o indirectamente, tuvieron que ver con todas las fases de la cadena de valor de dicho producto. El resto del organigrama se mantendra como hasta ahora, y sus unidades seguiran estando dedicadas a las labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de aguas para la poblacin de Feudalia. El director del nuevo departamento tendra marcado unos objetivos claros de rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad, y de su cumplimiento debern dar cuentas peridicamente a la Direccin General. Los sistemas de funcionamiento seran aqu bastante menos estrictos que en el resto de la organizacin gozando los individuos de una mayor autonoma en la realizacin de su trabajo y de un menor sometimiento a reglas y procedimientos formales. Cuestiones a) b) c) d) e) Describa el organigrama de EAFESA en cuento a los parmetros del diseo de la superestructura. Comente de manera razonada si son acertadas o no las afirmaciones del Sr. Aguado en cuanto a las unidades staff del organigrama. Con relacin a los parmetros del diseo de puestos, conteste razonablemente a las siguientes cuestiones: A cul de ellos se alude en el enunciado al hablar del modo en que viene trabajando EAFESA hasta el momento presente? Cmo calificara, en este sentido, la estructura actual? En qu han cambiado los puestos de trabajo de las personas que participan en el equipo que debe decidir sobre las cuestiones relativas al nuevo producto? Si llegara a montarse el nuevo Departamento de Agua Envasada, en qu diferenciara sus puestos de trabajo de los del resto de la organizacin? Indique razonablemente los parmetros de diseo de conexiones laterales que identifica en el enunciado del caso. Qu incidencia tendra sobre el diseo de la superestructura el que se implantara una u otra solucin de las que se vienen barajando en el equipo de trabajo? 12.4. Feudalia Telecom Multimedia

A continuacin trascribimos la entrevista publicada en la seccin de Negocios del Feudalia Daily News de ayer. Lea atentamente la informacin sobre la empresa Feudalia Telecom y aydenos a analizar su organigrama. Hoy entrevistaremos a Telesforo Prez, Director General de Feudalia Telecom Multimedia, una de las unidades ms dinmicas de la operadora telefnica de Feudalia que en estos momentos est experimentando una serie de cambios acordes con la situacin del sector a finales de siglo. Pregunta: Qu ha pasado en la ltima dcada en el sector de las telecomunicaciones? Respuesta: bueno, en todo el mundo y en concreto en los pases de nuestra rea como Francia, Gran Bretaa, Espaa, Alemania o Estados Unidos se est produciendo un proceso de liberalizacin, desregulacin y privatizacin que unido a la convergencia de las tecnologas de las comunicaciones, la informtica y los audiovisuales ha transformado a las grandes compaas que operaban en cada pas como monopolios en el servicio telefnico en empresas que ofrecen servicios que hace 10 aos no podamos imaginar. P. Cul ha sido la respuesta a estos cambios en Feudalia Telecom? R. Desde nuestra empresa se ha aprovechado esta situacin para cambiar la visin de una cultura casi funcionaria, propia de un monopolio con participacin estatal, hacia una organizacin dirigida fundamentalmente a nuestros clientes; lo que se ha traducido tambin en amplias transformaciones internas. P. Podra desarrollar esto ltimo? R. S, antes las decisiones y el control de las actividades pasaba bsicamente por aquellas personas y unidades que mejor conocan cada tema, las relaciones entre unidades se daban normalmente dentro de un mbito de actuacin concreto y entre especialistas de la materia. As del Director General de Administracin y Finanzas dependan los directores de Intervencin y Contabilidad, de Finanzas, de Compras y Suministros y de Recursos Humanos y Organizacin, teniendo cada uno las competencias en su rea respectiva. Del director general de Explotacin dependan el director de informtica, responsable de la gestin de los diferentes servicios que ofrecen la compaa en los que la tecnologa informtica juega un papel principal, el de Redes de Transito y el de Redes de Acceso,

cuyos departamentos estaban encargados de la instalacin y administracin de las distintas redes que son soportes de nuestros servicios que hemos ido incorporando como telefnica mvil, satlites, transmisin de datos y otros. Es director general de Comercial, Servicios y Red supervisada a los directores de Marketing y Ventas, de Comunicacin, encargado de la publicidad y la imagen corporativa, de Servicios Post-venta y por ultimo al de Grandes Cuentas encargado de la contratacin, venta y gestin de servicios a grandes empresas y a administraciones pblicas. El director general de Desarrollo Corporativo slo controlaba la direccin de Planificacin y Tecnologa que inclua desde la planificacin estratgica de la corporacin hasta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de I+D. por ultimo y dependiendo al igual que los directores generales del Presidente, el Director Adjunto al Presidente se encarga de suplir a ste cuando era preciso y de la poltica de Calidad de la empresa que ya se inici hace 15 aos. Ahora todo esto ha cambiado. P. No era una buena estructura? R. Bien. Realmente este esquema funcion perfectamente durante los ltimos 40 aos. Entonces slo ramos una compaa que prestaba el servicio telefnico bsico, pero ahora e ha querido potenciar la perspectiva del cliente que recibe cada uno de los servicios que la compaa ya presta o que ofrecer muy pronto. En el reciente cambio nuestra organizacin slo permanecen con los mismos papeles el Director Adjunto al Presidente y el propio Presidente del que ahora dependen los directores generales de Telefona Bsica y Pblica, de Mviles, de Negocios Internacionales (encargado de la gestin de las numerosas filiales de nuestra compaa en otros pases), el de Publicidad (responsable de los soportes publicitarios que ofrecemos sobre todo en cabinas y del lucrativo negocio de las paginas amarillas), el de Transmisin de Datos y mi propia divisin de Multimedia. Cada uno dirigimos nuestra unidad de forma independiente, aunque debemos respetar ciertos objetivos anuales y trimestrales establecidos para cada una. P. Entrando en su rea particular, Cul es la apuesta de Feudalia Telecom en servicio multimedia? R. Hoy por hoy son tres los servicios que estamos poniendo a punto y que aun no has sido lanzados en su fase comercial; en concreto la televisin por cable, la venta de todo tipo de productos a travs de las telecomunicaciones creando as el primer gran centro comercial virtual y la puesta en marcha de un dispositivo porttil, del tamao de una calculadora, que

sirva para la comunicacin personal, para la transformacin de datos y como va de acceso a toda la informacin til necesaria en la vida urbana, desde programacin de los cines hasta mens y precios de los restaurantes ese da, llamado Telemagic. P. Es difcil la tarea de direccin en un sector como ste? R. Efectivamente para mis directivos y para mi el trabajo no es fcil. Por un lado, todas las personas que trabajan en esta divisin tienen un alto nivel de formacin y esto obliga a los directivos a ser expertos en una materia y conocer perfectamente las reas tecnolgicas vecinas. La supervisin en ellas es muy distendida y existe bastante libertad para realizar el trabajo que se compone de tareas administrativas, tcnicas, de direccin y planificacin o de relaciones con el exterior. Son cavidades nuevas y el contenido del trabajo es difcil de prever. Por otro lado, la coordinacin de unas actividades todava en fase experimental y de desarrollo hizo que optsemos por una doble supervisin para los miembros del departamento que son tcnicos en materias tan dispares como el diseo, las telecomunicaciones, la informtica, el marketing o la direccin cinematogrfica: de una parte, los gerentes de cada servicio; es decir gerente de TV Cable, de Telemagic y de Virtual Shop; y de otra, los gerentes de cada trabajo a realizar. Por tanto, tambin dependen de mi el gerente de Investigacin y Tecnologa, que esta poniendo a punto los tres servicios, el de Contenidos, encargado de preparar las programaciones y las bases de datos que se van a ofrecer y el de Servicios, encargados de la preparacin de prximo lanzamiento comercial de estos. Los seis directivos estn en permanente contacto entre ellos y conmigo, aunque sea de manera informal. P. Para finalizar, Qu perspectivas existen en este sector naciente? R. En principio es un subsector complicado dentro de las comunicaciones: la convergencia tecnolgica todava no ha terminado, no sabemos bien qu va salir nuevo maana, que estndar se va a imponer o quienes van a participar en el negocio. La misma tecnologa est en un constante proceso de transformacin y es difcil acomodarse a lo que los laboratorios de todo el mundo estn produciendo. Probablemente todos los esfuerzos sean intiles hasta que no se fije y desarrolle una forma homognea de transmisin digital en banda ancha, incluso para comunicaciones remotas. Por ahora tenemos que seguir trabajando y experimentando con diferentes modos de prestar unos mismos servicios.

Cuestiones a) Dibuja el organigrama de Feudalia Telecom antes de su reestructuracin. b) Indique qu unidades realizaban actividades de lnea y cuales de staff en ese momento. c) Dibuje el organigrama actual de Feudalia Telecom. d) Qu bases de agrupacin se estn utilizando actualmente para las distintas unidades? e) Analice la descentralizacin en ambas estructuras. f) Analice las caractersticas de los puestos directivos de la divisin de Multimedia. g) Qu dispositivos de enlace se utilizaban en esa divisin de Multimedia? h) Por qu es adecuado el cambio de una estructura funcional a una de mercados en Feudalia Telecom. i) Analice el entorno de la divisin Multimedia y, segn esto, explique si se utilizan las estructuras organizativas adecuadas.

12.5. Grupo de Empresas Pacheco Pacheco, S.A., es una empresa que opera en el mbito regional andaluz en el negocio de la construccin, fundamentalmente en la ejecucin de obras publicas y produccin venta de asfaltos. El cambio que la propiedad de la compaa se propone para sus negocios es el que se describe a continuacin, para lo cual extractaremos las lneas maestras de su Plan estratgico. Su objetivo primordial es crear un grupo configurado con varias empresas con distintos posicionamientos buscando explotar oportunamente hasta ahora no atendidas, aprovechando sinergias de grupo derivadas de una estrategia comn, economas de escala y amortiguamiento de las oscilaciones del mercado. La situacin actual La empresa va a sufrir un cambio radical en su estructura y modos de funcionamiento. Hasta ahora, el esquema organizativo era en apariencia simple: una unidad de Administracin (dirigida por D. Lus Pacheco) en la que se engloban un gran nmero de funciones de apoyo, y una unidad de Produccin (dirigida por D. Joaqun Pacheco) que

engloba todos los aspectos tcnico-productivos. Ambos macro-departamentos dependen directamente de la tutela de D. Javier Pacheco (Director General). Funciones del departamento de administracin Contabilidad: Un jefe de contabilidad (7 personas a su mando) est al cargo de los aspectos fiscales, de auditoria, informticos y propiamente contables, incluido el desarrollo y mantenimiento del sistema de costes. Para disear este sistema, se creo el Comit de Costes, formado por el Jefe de Contabilidad, su subordinado encargado de la informtica, el Director de Talleres, el Director de Mezclas Asflticas y el Director de Obra Civil (estos tres ltimos cargos pertenecen al Dpto. de Produccin). Este grupo reportaba directamente en sus conclusiones durante el tiempo que llev el diseo del sistema a D. Lus Pacheco, Director del Dpto. de Administracin, quien decida en ultima instancia sobre las acciones a seguir. Adems, el Jefe de Contabilidad tiene a su cargo a los administrativos destacados en cada Obra Civil, as como a aquellos destacados en Talleres y en Mezclas Asflticas. Finanzas: Un Jefe de Finanzas (con 4 personas a su cargo) reporta directamente a D. Lus Pacheco sobre los asuntos bancarios, cobros, pagos, provisiones este Jefe de Finanzas asume tambin la gestin de ventas (facturacin y cobros a clientes) y de todas las compras del Dpto. de Administracin (es decir, todas aquellas que no son del mbito tcnico-productivo). Con vocacin de permanencia se rene quincenalmente para tratar los aspectos financieros un grupo formado por las siguientes personas: D. Lus Pacheco, (Dpto. de Administracin), el Jefe de Contabilidad, el Jefe de Finanzas, el Director de Produccin, un consultor externo y el Consejero Delegado. Esta ltima persona pertenece a la plantilla aun, a pesar de su elevada edad, y se considera interesante su pertenencia al grupo por su conocimiento de la historia de la compaa y por su capacidad de interpretar los lenguajes de los diversos mbitos de la empresa, sin que sus opiniones sean vinculantes. Personal: un Graduado Social (con dos ayudantes a su cargo) realiza todas las tareas relativas a formalizacin de contratos, seguros sociales, retenciones de IRPF y nminas.

Secretaria General: Un empleado veterano se encarga de toda la documentacin oficial (avales, poderes, escrituras) y la relativa a la licitacin de obras publicas, adems de otras gestiones administrativas de las oficinas (relativas a servicio de limpieza, reparaciones, etc.). Funciones del departamento de produccin D. Joaqun Pacheco tiene a su cargo a D. Agustn Opere (Director de Obra Civil: carretera, puentes, hidrulicas, etc., para MOPT o Junta de Andaluca), a D. Carlos Bitume (Director de Mezclas Asflticas: venta y extendido de asfalto para cualquier cliente, ya sean particulares, otras empresas de obras pblicas o la propia sub-unidad de Obra Civil) y a D. Ismael Polo (Director de Tlleres, parque de Maquinara y Mantenimiento). La independencia funcional de estas tres sub-unidades no esta establecida, a pesar de tener nominalmente jefes distintos: comparten recursos, espacios fsicos y maquinaria. No existen cnones ni precios de transferencia interna para los servicios que las tres reas se prestan entre si, lo cual supone problemas para el correcto funcionamiento del sistema de costes y la valoracin del rendimiento de los centros de costes y/o beneficios. Esta falta de independencia era considerada una ventaja por causa de la flexibilidad necesaria en tiempos en los que la dimensin de la empresa no aconsejaba establecer unidades diferenciadas, que adems suponan una inversin antao no asumible. En la actualidad, el notable crecimiento y complejidad de la empresa y su entorno han intensificado los problemas de coordinacin y asignacin de recursos, que se han convertido en una constante fuente de conflicto, lagunas en la asuncin de responsabilidades, ineficiencia e insatisfaccin por parte del personal directivo. Estos problemas, as como la diferenciacin y dimensionamiento de las dos sub-unidades productivas hasta ahora existentes (Obra Civil y Mezclas Asflticas), el grado de capitalizacin de la empresa, y el posible aprovechamiento de economas de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o no a la construccin hacen necesario un replanteamiento de la estructura de la compaa, proyecto que a continuacin se describe. La situacin proyectada La estructura deseada por el Consejo de Administracin de la compaa se corresponde con el establecimiento de un verdadero Grupo de Empresas Pacheco, compuesto por una serie de Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) y una serie de reas centralizadas que

sirven a todas las UEN, todo ello bajo la responsabilidad y mando de la Direccin General, rgano responsable de llevar a cabo la planificacin estratgica del nuevo grupo. La Direccin General ser un rgano colegiado. Se ha contratado a D. Manuel Santamara, ingeniero de caminos y economa, que sustituye a D. Javier Pacheco en el cargo de Director General, que ser apoyado directamente por tres Subdirectores Generales que tendrn responsabilidades sobre las tres zonas en que el Grupo piensa desarrollar sus actividades en la Comunidad Autnoma andaluza. Son en todo caso la estructura directa de apoyo del Director General, no significando su responsabilidad zonal el establecimiento de estructura autnoma bajo el mando de los subdirectores. Ms en detalles, el proyecto de transformacin y diversificacin consta de los siguientes elementos. rea de Administracin El Grupo de Empresas Pacheco ser administrado de forma centralizada por una sola unidad, con lo que se busca obtener economas de escala, beneficios fiscales y contables, y reforzar la posicin negociadora. Este departamento ser dirigido por D. Maria Luisa Beltrn, economista, auditora y experta fiscal, que sustituye en el cargo a D. Luis Pacheco. De ella dependern cuatro sub-unidades: el departamento Contable-Fiscal, el departamento Financiero, la Secretaria General y el departamento de Personal y Recursos Humanos. Como se ve, esta rea no sufre formalmente muchos cambios, aunque tiene ante s el reto de desarrollar la nueva poltica presupuestaria y de consolidacin. rea de Calidad y Sistemas de Informacin Esta rea est formada por D. Rosario Palacio (ingeniero industrial) y D. Juan Sebastin (informtico y economista). Su misin es apoyar a la Direccin General en la confeccin del Manual de Calidad y en el desarrollo del sistema de calidad, as como el del sistema de informacin. As, debern asesorar en cada una del resto de las unidades del Grupo sobre los principios y requisitos relacionados con la gestin y el control de calidad. No se considera necesario que esta unidad tenga ms personal, dado que el objetivo es inculcar en toda la organizacin una cultura para la calidad. rea Obra Civil Esta unidad se independiza funcionalmente de Mezclas Asflticas. Sus objetivos son: crecimiento de la contratacin de obras publicas y diversificacin de actividades, superando

la mera realizacin de carreteras y puentes, entrando en otros segmentos: urbanizaciones, obras martimas, etc. La tendencia es a subcontratar a terceras empresas la realizacin de las distintas unidades de cada gran obra pblica, de manera que su estructura queda a un nivel casi virtual: el Gerente de la UEN (D. Agustn Opere, ingeniero de caminos) y un mnimo personal de apoyo comercial. A pesas de ello, cuenta con el 40 por 100 de la facturacin total del Grupo, lo cual supone liderazgo regional en cuanto a cuota de mercado. No obstante el crecimiento de la contratacin de obras publicas en Espaa se espera sea mnimo, dada la necesidad de reduccin del dficit pblico, aunque en cualquier caso las necesidades de infraestructura regional siguen siendo importantes. rea Mezclas Asflticas Esta es la unidad estrella del Grupo. Se le puede considerara lder indiscutible en Andaluca en la venta y extendido de aglomerado asfltico. El crecimiento del sector es alto (por encima del 10 por 100). En principal competidor suspendi pagos recientemente, y los otros dos competidores directo tambin afrontan serios problemas financieros y estn reduciendo su capacidad de plantas asflticas instaladas, por lo que esta UEN se encuentra ante el reto de asumir de manera aplastante su liderazgo. Esta unidad (que supone mas del 50 por 100 de la facturacin del grupo) cuenta la ventaja de disponer de solera e imagen de marca, un personal muy conocedor de su oficio y comprometido con la organizacin, una localizacin estratgica de las instalaciones optima y una maquinaria punta. Acostumbrada a funcionar de manera flexible y poco burocratizada, esto choca con las necesidades de control presupuestario derivadas del gran crecimiento reciente y de la formacin del Grupo de Empresas. El mercado andaluz tiene como se ha dicho potencial de crecimiento, por lo que grandes grupos franceses e italianos estn considerando entrar en este negocio posicionndose mediante la adquisicin de empresas de mediana dimensin con dificultades. En cuanto a la estructura de la que se va a dotar a Mezclas Asflticas, al frente seguir D. Carlos Bitume, que tendr bajo su cargo tres unidades y sus jefes: Un Jefe de Parque de Maquinaria, del que dependen el encargado del taller que supervisa directamente la labor de los mecnicos. Un Jefe de Produccin que coordina directamente la produccin y actividades de los seis jefes de plantas asflticas distribuidas por la regin. Cada Jefe de Planta tiene a

su cargo no slo la produccin, tambin dirige a un Encargado de un Equipo de Extendido de asfalto (cuyo nmero medio de obreros es 5). Un Jefe de Ensayo de Calidad que coordina la labor de los Jefes de Laboratorio de Sevilla, Crdoba y Mlaga. rea Inmobiliaria A pesar de ser un mercado en recesin, y de ser un negocio en el que Pacheco ha entrado ocasionalmente, el hecho de contar con varios terrenos y solares de interesante ubicacin, adems de contar con la clasificacin suficiente y de tener una red comercial de apoyo que no obliga a grandes inversiones en personal, hace que el Grupo se plantee entrar en el negocio de la edificacin e inmobiliario. Por el momento, slo se ha contratado a un Gerente (D. Jacobo del Solar). rea Ingeniera Medio Ambiente Varios tcnicos anteriormente asignados a la antigua unidad de Obra Civil desarrollarn esta UEN, que intentar posicionarse en los negocios de depuracin y proyectos de impacto medioambiental, donde se cuenta ya con una participacin minoritaria, aunque la contratacin pblica en este sector esta en fuerte expansin, por encima del 20 por 100 anual. Cuestiones a) Con respecto a Pacheco S.A., descrita en el apartado situacin actual: Representar la estructura organizativa, comentando las bases de agrupacin de las unidades y sub-unidades. Identificar razonablemente las actividades de lnea y staff. Identificar y comentar los dispositivos de enlace lateral que observ en la estructura. proyectada: Representar la estructura organizativa, comentando las bases de agrupacin de las unidades. Identificar razonablemente las unidades staff.

b) Con respecto al Grupo de Empresas Pacheco, descrito en el apartado de la situacin

12.6. COTTO

Giovanni Buonamico es el actual Presidente de la hasta hace poco monopolstica Compaa Operadora de Telefona y Telecomunicaciones Occidentales (COTTO) de la Republica de los Emiratos Mediterrneos, que hoy encuentra dificultades para competir en un mercado globalizado de creciente concentracin empresarial y nivel de competitividad, mxime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional NETVIEW. La cada vez mayor deficiencia y diversificacin de los mercados en que opera la empresa va implicando variaciones en la organizacin y formas de operar de COTTO. Desde hace aos, Buonamico crea que la diversidad que afrontaba su organizacin vena dada por la necesidad de atender de manera diferente a cada uno de los emiratos que integraban la nacin, ya que todos posean su propio idioma y sus habitantes pertenecan a etnias distintas. Ahora, en cambio, las cosas son algo distintas. Aunque la diversidad cultural e idiomtica de los emiratos persiste, COTTO tiene estos momento la posibilidad de operar en otros pases. Sin embargo, para hacerlo adecuadamente, debe ofrecer toda la gama de servicios de telefona y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos; debe estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y adems, debe cuidar de un modo muy especial las cuestiones de producto enriquecido que tanta influencia poseen para los clientes en los esquemas competitivos actuales. A la vista de la nueva situacin, Buonamico ha cambiado radicalmente su anterior estructura organizativa territorial, eliminando un primer escaln jerrquico donde se ubicaban los diferentes Directores Federales (mximos responsables de la actividad de la compaa en cada emirato de la republica), para establecer a ese mismo nivel cuatro reas de negocio encabezadas cada una de ellas por un Director General: de Gran Pblico, de Empresas, de Internacional y de Mviles. Concretamente, el Director General de empresas supervisa la labor de cuatro Subdirectores: de Coordinacin y Control, de Marketing, de PYME y de Grandes Empresas. La creacin de estas dos ltimas subdirecciones supone reconocer que, en lo que a empresas se refiere, COTTO tiene dos tipos de clientes bien diferenciados; sin embargo, Coordinacin y Control y Marketing son actividades que, estructuralmente, la Direccin General cree conveniente mantener desgajadas para que presten simultneamente sus servicios a las otras dos divisiones. Segn el presidente, el nuevo organigrama supone el paso a una estructura basada en nuevas unidades de negocio que ir acompaada de una reduccin en el numero de niveles jerrquicos, de forma que la gestin pueda ser mas eficaz. Tambin afirma que ya

no habr un interlocutor nico de COTTO en cara emirato para le negociacin con las administraciones locales o los sindicatos, sin una gestin centralizada en la capital de la Republica, donde reside la sede central. Aunque las nuevas unidades de negocio son bastante autnomas en su funcionamiento, los Directores Generales no asumen todas las funciones empresariales necesarias para que puedan ser consideradas independientes unas de otras y totalmente auto contenidas, aunque si en bastante medida (en cualquier caso estn orientadas a servir a un tipo de cliente, producir un determinado producto o servicio, o cubrir un mercado concreto). Por ejemplo, no realizan una completa gestin presupuestaria, ni son responsables directos de las relaciones institucionales, la contabilidad o los sistemas de informacin interna. Estas actividades, entre otras, se llevan a cavo en la sede central. En concreto, hay cinco departamentos cuyos responsables estn al mismo nivel jerrquico que los de las unidades de negocio (o sea, inmediatamente bajo Buonamico): Planificacin y Control Presupuestario, Relaciones Institucionales, Secretara General, Infraestructura y Recursos. En concreto, el Director de Recursos tiene a su cargo una serie de funciones cada una con su respectivo responsable jerrquico: Intervencin y Contabilidad, Compras, Gestin del Inmovilizado, Sistemas de Informacin Interna y Recursos Humanos. El responsable de Recursos Humanos, Pierluigi Motivante, tiene en su agenda un asunto urgente y de alto peso especifico. Se trata de urdir un sistema de captacin de datos para poder disponer en su departamento de toda la informacin relativa a las necesidades de formacin del personal de COTTO, que cuenta con 25.000 empleados. Para ello, tiene decidido pedir 18 nuevos empleados bajo su mando, de forma que en cada una de las nuevas direcciones inmediatamente bajo el Presidente Buonamico se destinarn dos de ellos, que analizarn dichas necesidades de formacin e informacin posteriormente a Motivante, en sucesivas reuniones, hasta que el informe de la situacin y el correspondiente plan de accin estn perfectamente confeccionados. Cuestiones a) Representar un organigrama lo mas completo posible de la nueva situacin, a partir de la informacin. b) Analice el cambio estructural operado en el primer escaln directivo desde la perspectiva del parmetro de diseo denominado Bases de agrupacin.

c) A partir de la consideracin del entorno como factor de contingencia, analice la idoneidad o no de las estructuras antigua y moderna de COTTO en lo que se refiere al primer nivel de organigrama. d) Qu dispositivo/s de enlace lateral observa al analizar el departamento de Recursos Humanos que dirige Pierluigi Motivante? 12.7. La extraa familia Gates Todas las familias tienen sus rarezas, pero los Gates siempren fueron punto y aparte. El matrimonio solo habia tenido dos hijos Soft y Hard Gates a los que desde su ms tierna infancia haban introducido en el complejo mundo de la informtica. Los dilogos de la familia Gates siempre resultando algo crpticos para cualquier visitante. A modo de ejemplo, si sonaba el telefono, pap Gates indicaba: por favor, que alguien atienda el mdem; si alguno de los hijos olvidaba alguna cosa en el colegio, mam Gates terminaba su reprimenda afirmando: tienes que echar un poco ms de disco duro. En definitiva, los miembros de la familia Gates no hubieran testimoniado la menor sorpresa si alguien les hubiera comentado que su casa estaba llena d ratones. Para provocar autentica alarma el mensaje deba incluir el termino roedor. Los pequeos Gates crecieron en este peculiar ambiente. No debe extraarnos, por tanto, que al paso de los aos cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y comercializacin de software. Con una formacin como la que haba tenido, result casi inevitable que, pronto, ambas empresas se convirtieran en dos gigantes dentro del mundo de la informtica. Los hermanos Gates, sin embargo, no eran coincidentes en lo relativo al diseo estructural de sus respectivas organizaciones. Aunque ambas se dedicaban a lo mismo (el desarrollo de software especifico por encarga del cliente y la comercializacin de programas tipo), una simple mirada a los dos organigramas demostraba a las claras que sus conceptos sobre lo que debe ser una organizacin resultaban diametralmente opuestos. Para que se vean an mas claro, a continuacin daremos algunos detalles de ambas compaas.

Soft Gates, S.A.

El Sr. Soft era la persona que entraba en contacto con los potenciales clientes para indagar en sus problemas informticos y plantear la posibilidad de que su empresa los resolviera. Si tras un primer contacto, Soft detectaba que el problema del cliente poda ser resuelto con alguno de los programas estndar que la empresa ya tena en catalog, el siguiente paso consista en concertar una cita para realizarle una demostracin de las potencialidades del programa. Esta demo como el sola llamarla la realizaba el Director Comercial de Soft Gates, S.A. en el domicilio del cliente y, si la operacin llegaba finalmente a materializarse, los integrantes del departamento comercial se encargaban de facturar y cobrar el precio estimulado, de instalar el nuevo programa y de adiestrar a los usuarios del mismo. En estos casos el proceso resultaba bien sencillo; pero si, por el contrario, los problemas del cliente no podan ser resueltos con los programas ya elaborados por Soft Gates, S.A., se pona en marcha un dispositivo organizacional bastante ms complejo. En primer lugar, el Sr. Soft pasaba presupuesto al cliente del coste total del diseo, programacin, instalacin y adiestramiento de la nueva solucin informtica. Si este era finalmente aceptado por el cliente, el Director de Investigacin Empresarial, al frente de un equipo de personan pertenecientes a su departamento, se personaba durante varios das en las oficinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la informacin posible sobre las formas en que se venan ejecutando actualmente los procesos implicados en la solucin del problema, las informaciones que se procesaban y los resultados que de ella se obtenan o se deseaban obtener en el futuro. Terminaba esta face, el Director de Investigacin elaboraba un completo informe que era pasado al Director de Analisis Funcional. Este estudiaba minuciosamente la informacin que se le presentaba y marcaba las lineas por las que se deberan guiar el diseo funcional de la nueva aplicacin, que era materialmente realizado por el personal a su cargo.

El proceso continuaba en el departamento de Programacin. Aqu tomando como base el anlisis funcional previamente realizado su director supervisaba personalmente la confeccin y compilacin de los programas. Sin embargo, y antes de materializar la entrega al cliente, los programas ya terminados se ponan en manos del departamento de Testeo y Control de Calidad que, a la vista del dossier completo del trabajo realizando, someta el software a duras pruebas para asegurar que su fiabilidad y adecuacin a la problemtica

del cliente era total y absoluta. Si por cualquier razn se detectaba alguna anomala, el programa era nuevamente enviado al departamento de Programacin para que aquella fuera inmediatamente subsanada. Solo cuando el programa estaba completamente contrastado entraban en juego los departamentos de Control de Gestin y Comercial. Este ltimo, tras familiarizarse con el funcionamiento del nuevo programa, lo instalaba en los equipos del cliente y adiestraba en su funcionamiento a los usuarios finales de la aplicacin. Cada vez que un departamento intervena en el flujo operativo de la organizacin, su Director deba rellenar y firmar unos partes diarios en los que se reseaban las horas empleadas por el personal a su cargo en la realizacin de cada trabajo. Estos partes se iban incorporando al expediente abierto para el producto que se estaba elaborando y, por ltimo, toda la informacin era pasada al departamento de Control de Gestin para que realizara un exhaustivo anlisis del coste efectivo del servicio prestado y ste pudiera ser comparado con el precio de venta acordado con el cliente. El informe que redactaba el departamento de Control de Gestin se enviaba al Director General que lo estudiaba detalladamente para afirmar lo ms posible en los prximos presupuestos que hubiera de realizar a futuros clientes. Soft Gates tena en su cabeza las ideas bastante claras. Los resultados de los trabajos especficos encargados por los clientes solan ser siempre negativos: su coste de elaboracin e implantacin superaba frecuentemente el precio cobrado al cliente. A pesar de ello, Soft entenda que la rentabilidad de estos productos que se elaboran sobre pedido deba ser analizada en la perspectiva del largo plazo. Aunque en un primer momento generaran prdidas, una vez terminados se incorporaban al catlogo general de productos estndar de la empresa y la segunda y sucesivas ventas del mismo ya como paquete informativo cerrado -, generaban pingues benficos que compensaban las perdidas iniciales. A pesar de todo, Soft no haca participe de este hecho a los miembros de su organizacin. Por el contrario, cada vez que reciba un informe del departamento de Control de Gestin convocaba por urgencias a todos sus directores a una reunin en la que con una teatralidad digna de un gran actor les expresaba su indignacin por el resultado obtenido, les peda explicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el futuro mas eficientes en el desempeo de sus funciones. La confeccin material de los presupuestos, las labores

comerciales y la permanente vigilancia del trabajo de todos los departamentos, hacan de Soft un hombre muy ocupado. Hard Gates, S.A. Hard era otro tipo de personas. El pensaba que trabajar para uno mismo deba tener sus compensaciones. No entenda que su hermano se implicara tanto en su negocio, y que, como consecuencia de ello, resultara difcil encontrar un hueco en su agenda por supuesto, electrnica hasta para poder comer juntos (por cierto, que desde antiguo a este tipo de encuentros familiares se le denominaba en casa de los Gates comer en red). Hard crea que todos los productos elaborados por encargo de los clientes no deban tener el mismo tratamiento. Las grandes empresas disponan, por regla general, de mejores equipos y de una mayor experiencia en el mundo de la informtica. Valoraban mucho ms la calidad que el coste del producto final. El trato con ellas deba ser por tanto mucho mas cuidadoso que con las PYMES. En estas ltimas, cualquier aporte a la solucin de un problema de gestin por mnimo que fuera, era percibido como un gran avance. Sin embargo, las disponibilidades financieras de estas empresas eran mucho mas reducidas y haba que aquilatar los costes al cntimo para poder mantenerse en ese mercado.

Los organismos pblicos, por su parte, estaban sometidos a procedimientos burocrticos muy bien definidos. El trato con ellos y sobre todo, la forma en que se hicieran los desarrollos de software estaban fuertemente marcados por la necesidad de seguir unas pautas formales muy estrictas, lo que obligaba a disponer de una slida formacin administrativa como complemento a los conocimientos informticos: los programas eran buenos o malos en funcin no solo de su presentacin, calidad de diseo, agilidad de uso, etc., sino tambin en tanto en cuanto respetaran escrupulosamente las normas administrativas de trabajo. En opinin de Hard estos y otros matrices justificaban con creces que el diseo estructural de su empresa no fuera el mismo para todos los tipos de clientes. Cuando un nuevo empleado se incorporaba a la organizacin se le asignaba al departamento de PYMES, que funcionaba como una especie de escuela de formacin

interna donde los recin llegados perfeccionaban sus conocimientos informticos participando en la elaboracin de soluciones informticas para empresas de reducido tamao que, por regla general, no presentaran una excesiva complejidad. El Director del departamento de PYMES ejerca la supervisin de un modo especialmente intenso con sus subordinados. Slo transcurrido unos aos, y obtenida ya una cualificacin de cierto nivel, los empleados eran promocionados hasta el departamento de Grandes Empresas, donde realizaran a partir de entonces trabajos de una mayor envergadura, obteniendo a la vez un incremento retributivo y un mayor estatus profesional. El departamento de Organismos Pblicos se nutra de personal contratado del exterior. No era fcil, de todos modos, entrar a formar parte de este departamento. Los requisitos que se exigan eran: tener experiencia de trabajo en organismos pblicos, acreditar la posibilidad de establecer contactos de cierto nivel dentro de ellos y por supuesto, ser un buen profesional de la informtica. Estos difciles procesos de seleccin se encargaban a empresas externas, reservndose siempre Hard la decisin final sobre la incorporacin o no del candidato a la empresa. Salvando las diferencias ya apuntadas, los departamentos de Grandes Empresas, PYMES y Organismos Pblicos funcionaban de un modo muy similar. Cada uno de ellos tena al frente un Director que se encargaba de contactar personalmente con los distintos clientes potenciales y de distribuir y supervisar el trabajo que hacan sus subordinados. Por cierto, que estos ltimos trabajaban en equipos (tal como se indica en el organigrama) que se continan para la ejecucin material de un trabajo de ese departamento y que se deshacan una vez que ste haba finalizado. Con ello se pretenda evitar los encasillamientos profesionales estrictos, de manera que el reparto de las cargas de trabajo fuera ms fcil y equitativo y que la organizacin no se viera nunca seriamente perjudicada por posibles ausencias puntuales o definitivas. Los directores de los distintos departamentos eran cuidadosamente seleccionados por Hard. Todos ellos deban ser personas de su entera confianza y con un alto locus de control interno. A cada uno de ellos se le asignaba anualmente un objetivo de facturacin y un presupuesto maximo de gastos. Una parte nada despreciable de su retribucin anual la perciban como participacin en beneficios, siempre y cuando pudieran demostrar que el

coste efectivo anual haba sido inferior al inicialmente presupuestado y que la facturacin total haba alcanzado, como mnimo, las cotas previstas. Del departamento llamado Comercial era el encargado de efectuar las ventas de los productos de catlogo de la empresa. El catlogo se nutra de los programas que anteriormente haban comercializado cualquiera de los otros tres departamentos como productos a medida, pero a los que el propio departamento comercial introduca algunos retoques para que fueran autnticamente estndar. Al director de este departamento comercial se le asignaba tambin anualmente un objetivo de facturacin, cobrando la consabida participacin en beneficios solo a partir de la superacin de dicho objetivo. Con esta configuracin estructural, Hard se reservaba para las relaciones pblicas, para la elaboracin del presupuesto anual de comn acuerdo con cada uno de los directores y para el seguimiento peridico del avance de sus departamentos hacia la consecucin de los objetivos marcados al comienzo del ao. Si algn cliente contactaba con l para que se le hiciera cualquier trabajo, automticamente lo pona en contacto con el Director de departamento correspondiente y se desentenda del asunto. Aunque con estructuras bien diferenciadas, como acabamos de ver, los rendimientos de ambas empresas corran en paralelo y eran muy elevadas. Hard Gates, sin embargo, siempre comentaba que la calidad de vida de la que l disfrutaba era muy superior a la de su hermano, a lo que ste responda que, aunque eso pudiera ser cierto, prefera mantener un control ms estricto de su organizacin porque no crea demasiado en el hombre. Estaba convencido de que, ms pronto que tarde, a su hermano le acabara dando problemas la excesiva autonoma, en su opinin, que depositaba en los Directores de sus departamentos de PYMES, Grandes Empresas, Organismos Pblicos y Comerciales. Cuestiones a) En qu parte de la organizacin encuadrara al Director del departamento de Control de Gestin de Sotf Gates, S.A.?
SOFT GATES, S.A.

Sr. Soft Gates Director General

Director de Control de gestin

Director e gestin comercial

Director de
Investigacin empresarial

Director de anlisis Funcional

Director de Programacin

Director de Testeo y control de Calidad

Operarios del departament o de control de gestin

Operarios del departame nto Comercial

Operarios del departamento de investigacin Empresarial

Operarios del departame nto de Anlisis Funcional

Operarios del departamento de Programacin

Operarios del departamento de Calidad

HARD GATES, S.A.

Sr. Soft Gates Director General


Director Grandes empresas

Director De PYMES

Director de Organismo s Pblicos


Eq. 3.1

Director de Gestin Comercial Operarios del departamento de Comercial

Eq. 1.1

Eq. 1.2

Eq. 1.3

Eq. 2.1

Eq. 2.2

Eq. 2.3

Eq. 3.2

Eq. 3.3

b) Como habr observado en el texto del caso, dentro de algunos departamentos de Hard Gates, S.A. se trabaja en base a grupos que se crean y se deshacen en funcin del trabajo que en cada momento haya que realizar. Comente este hecho y relacinelo con la cuestin de los enlaces laterales. c) Desde el punto de vista de los mecanismos de coordinacin, Cmo calificara la decisin de Hard Gates de controlar su negocio sobre la base de un presupuesto anual de gastos e ingresos para cada departamento?

d) Identifique con la mayor precisin que le sea posible las interdependencias que se plantean entre los distintos departamentos de Soft Gates, S.A. e) Cul es en su opinin el tipo de descentralizacin que impera en Hard Gates, S.A.? f) Qu criterio o criterios de agrupacin entiende que se han utilizado para crear las unidades organizativas de Soft Gates, S.A.? Y en Hard Gates, S.A.? g) Habr observado que entre las funciones de cada Director de departamento de Soft Gates, S.A. se incluye la de rellenar un parte diario con las horas dedicadas por sus subordinados a cada trabajo. con qu elementos del diseo estructural de la organizacin asociara este fenmeno?

EJERCICIOS CAPITULO 13
13.1. Usted como agente del cambio Cree usted tener las cualidades personales que se requieren para ser un buen agente del cambio? Qu tipo de habilidades cree que debera desarrollar para ser un buen agente de cambio organizativo, en concreto, en la fase de implantacin del mismo? 13.2. Reingeniera del viaje Todos tenemos nuestras pequeas manas y las trasladamos con nosotros all donde vamos. Se manifiestan en formas tan diversas que sera imposible enumerarlas. Una de estas manifestaciones es, por ejemplo, el proceso que seguimos para preparar nuestro equipaje antes de emprender un viaje. Haga un diagrama lo ms completo que pueda para representar su modo habitual de hacer la maleta y aplique luego sobre el proceso un enfoque de reingeniera. Haga un nuevo diagrama con el proceso resultante y analice las diferencias aparecidas con relacin al primero. Estudio. Simule luego que se propone aplicar la reingeniera de procesos. Simule una reingeniera de su proceso de estudio habitual. 13.3. Cmo se comportara ante una situacin de crisis? Reproducimos a continuacin el cuestionario publicado en el nmero 18 (enero, 1988) de la revista Excelencia (65).

cualquier acontecimiento inesperado un accidente, descubrir que se padece una enfermedad incurable o la visita del presidente de la compaa pueden desencadenar una crisis. En ocasiones, se trata de una oportunidad disfrazada. Es importante que los directivos se pongan a prueba y conozcan tanto su nivel de inmunidad ante una posible crisis, como su capacidad para gestionar situaciones difciles. Para responder a este cuestionario debes tener en cuenta tus experiencias pasadas y cmo crees que abordara las futuras. Cuestiones Para cada pregunta selecciona la respuesta que consideres mas adecuada. 1. Al declararse en bancarrota uno de tus clientes, t y tu empresa vais a perder mucho dinero. Elige con sinceridad tu reaccin ms probable. a) Culparme a m mismo durante varias semanas porque no tuve suficiente cuidado. b) Dar por perdida la deuda y considerarla como un riesgo normal del negocio. c) Duplicar mi actividad para incrementar el negocio y compensar las prdidas. d) Cerrar el negocio y dedicarme a otra cosa. 2. descubres que uno de tus empleados ha abierto una empresa de la competencia y te ha estado quitando clientes. Cul sera tu reaccin ms probable?

a) Hablo mal de l a los nuevos clientes b) Le Felicito c) Me digo a m mismo muy bien, a quin le interesa contar con gente desleal. d) Me culpo por no haber prestado ms atencin a las muestras de insatisfaccin personal. 3. Tras muchos aos de servir fielmente a la empresa te despiden sin previo aviso. Es difcil encontrar otro trabajo en el mismo campo y con el mismo sueldo. Cul ser tu reaccin ms probable? a) Abro un negocio por mi cuenta. Considero el despido como una oportunidad. b) Busco trabajo en un campo distinto mientras exploro las posibilidades que se me ofrecen dentro del antiguo.

c) Me culpo a m mismo por no haber trabajado ms. Me deprimo por no haberme preparado para esta eventualidad. d) Me vuelvo contra la empresa dirigiendo mi ira contra ella. 4. Has gastado por encima de tus posibilidades y tu empresa no puede afrontar los gastos. Adems, las empresas de la competencia estn decididas a que cierres. Cul ser tu reaccin ms probable? a) Consigo un nuevo crdito y empiezo otra vez b) Consigo un trabajo en otra empresa c) Pongo un pleito a mis competidores d) Me siento derrotado. Despus de todo, quiz no tenga madera de empresario 5. Uno de tus socios ha cometido un error grave que ha daado seriamente a tu empresa o divisin. Se les exigen responsabilidades Qu actitud consideraras ms aceptable en l? a) Sentirse insultado b) Estar excesivamente a la defensiva c) Aceptar la critica y pedir ayuda d) Tomrselo a broma

Puntuaciones e interpretaciones del cuestionario Calcula tu puntuacin segn los valores de esta tabla: Preg. 1 A=2 B=3 C=4 D=1 Preg. 2 A=2 B=4 C=3 D=1 Preg. 3 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg, 4 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. 5 A=1 B=2 C=4 D=3

La puntuacin mas alta, entre 16 y 20 puntos, indica que, como directivo eres capaz de seleccionar la solucin ms constructiva. Es esta una capacidad importante, un prerrequisito para un directivo de alto nivel.

Un puntaje entre 10 y 15 indica que necesitas an reflexionar sobre ti mismo. Qu rea te ponen nervioso? Tiendes a ser vengativo o a buscar un culpable en lugar de examinar tu propio comportamiento? Una puntuacin baja, entre 5 y 9, indica, en general, una actitud derrotista. 13.4. Tienen los proyectos de cambio resultados claros y rpidos? El 80 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen resultados tangibles. Los datos son peores en los proyectos de reingeniera; 09 por 100 sin efectos significativos. El 70 por 100 de otro gran saco que podemos llamar proyectos corporativos de cambio sigue la misma pauta. El 75 por 100 de los esfuerzos de transformacin fracasan.

Estos datos (diario El Pas, 1/2/98) se incluyen en un informe realizado por Price Waterhouse-Mori sobre el nivel de funcionamiento en el mundo de la gestin del cambio. En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de 500 multinacionales y empresas del sector pblico, planteando 70 pregustas relativas a las siguientes cuestiones: factores de cambio, barreras y papel, comportamiento y habilidades de los lderes. Los entrevistados desarrollaban su actividad, entre otros, en los sectores del retail, fabricacin, energa, servicios, transportes, banca y seguros, distribucin mayorista y sector pblico. Las principales razones para acometes programas de cambio son, segn el estudio, los cambios en las necesidades de los clientes, la reduccin de costes y que los programas de cambio son el soporte de nuestro productos o de modificaciones en el mercado. Las barreras mas frecuentes para efectuar el cambio fueron el conflicto en las prioridades asignadas a los recursos, las fronteras funcionales, las habilidades para el cambio, los directivos, los plazos de las tecnologas de informacin, comunicacin insuficiente, oposicin de los empleados y fatiga.

Los mayores programas de cambio han correspondido a Estados Unidos. El 20 por 100 de ellos afectaron a 10.000 personas. Los cambios en el personal y los cambios culturales, fueron los aspectos de mayor incidencia en Gran Bretaa y EE.UU., seguidos por enfoques hacia el cliente y reestructuraciones. En el resto de Europa, aunque tambin importantes, los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempearon un papel menos fundamental. El 36 por 100 de los encuestados evalu el liderazgo como el factor de xito ms importante. Sin embargo, poco ms del 50 por 100 de las empresas piensa que tiene los lderes necesarios para responder al cambio. El personal relacionado con Recursos Humanos lidera el 46 por 100 de los programas y los directivos de marketing de alto nivel proporcional el enfoque a los temas relativos a clientes. Cuestiones Utilizando los conceptos, datos e ideas contenidas en el capitulo, aplquelos a la noticia y responsa a las siguientes preguntas: a) Identifique las formas de resistencia al cambio. Qu tcnicas utilizara para vencerlas? b) Identifique agentes del cambio de los programas citados en el caso

13.5. Si no se cambia, no se progresa (Resumen de un estudio de Price Waterhouse 1997 sobre maneras en los programas corporativos de cambio.) La cuestin Aunque los programas de cambio se han convertido cada vez ms en algo indispensable, las compaas todava se enfrentan, da a da con problemas significativos para su desarrollo. La situacin y la cultura tienen un efecto importante en las razones y barreras para cambiar. Metodologa

Ms de 500 directivos calve de organizaciones en procesos de cambio, durante tres aos, contestaron a un cuestionario de 23 preguntas. Las compaas procedan de 14 pases diferentes, de distintos continentes, y perteneciente a varios sectores, con el fin de dar a la encuesta una perspectiva global. Conclusiones 1. La mayor parte de las compaas llevaban los programas de cambio internamente, aunque el 74 por 100 recurri a la consultora externa. El departamento de Recursos Humanos, en un 35 por 100 de los casos, proporcion una gran parte de la labor de cambio directivo. En un 15 por 100 de los casos, se asignaron directivos especficos para el cambio. 2. El cambio de las necesidades de los clientes es el mayor catalizador del cambio, citado por un 25 por 100 de las organizaciones, seguido de la reduccin de los costes (24 por 100) y por los mercados cambiantes (21 por 100). 3. Hay una gran disparidad geogrfica en el enfoque del cambio: por ejemplo, mientras que organizaciones de Europa continental concretan sus programas de cambio en la reduccin de plantillas y en la globalizacin, muchas de Gran Bretaa se centran ms en la gente o en el cambio cultural. 4. Cuestiones relativas al personal y problemas de direccin de proyectos estn conjuntamente identificados como las barreras y problemas de direccin de proyectos estn conjuntamente identificados como las barreras ms grandes del cambio. En ambos casos, el 31 por 100 de las organizaciones los consideran como un obstculo al cambio en cualquier nivel del proceso. 5. Las fronteras funcionales internas fueron identificadas como al menos una pequea barrera al cambio por un 75 por 100 de los encuestados, mientras que un 9 por 100 las consideraban la mayor barrera para el cambio. Esto resalta el problema que se le plantea a muchas organizaciones cuando piensan en cruzar las fronteras nacionales. 6. Principales barreras identificadas por orden decreciente de frecuencia en su mencin en la encuesta: problema de personal (31 por 100), problemas en las direcciones del proyecto (31 por 100), problemas de comunicacin (19 por 100), cuestiones de integracin (15 por 100), otros (4 por 100).

Cuestiones a) Identifique desencadenantes o fuerzas que impulsan el cambio. Incida especialmente en los elementos del entorno general y del entorno especfico. Valore el papel de la cultura organizativa como motor o freno del cambio. b) Qu aspectos o reas de cambio se observan en el caso?

13.6. El Libro Blanco de los servicios publico En su nmero de primavera del ao 2000 la revista MUFACE (que se difunde entre buena parte de los funcionarios pblicos espaoles) se deba cuenta de la aparicin publica del denominado Libro blanco para la mejora de los servicios pblicos. Concientes de la necesidad de dar un giro al servicio que las administraciones pblicas ofrecen a los ciudadanos, el MAP, tras muchas consultas y debates, haba conseguido sacar a la luz un documento de consenso y de extensa aplicabilidad. En su primera parte, bajo el ttulo Desafos, deja constancia de la necesidad del cambio, debido fundamentalmente a la nueva actitud del ciudadano frente a La Administracin. Se puntualiza que el ciudadano de hoy es conciente de ser el que financia los servicios pblicos y que, por tanto, exige que los fondos se utilicen de manera eficiente y que se ofrezcan dichos servicios en las mejores condiciones de calidad y a los menores costes. Inmediatamente despus de definir los objetivos, el informe se detiene a perfilar las polticas y estrategias que se podrn en marcha: ventanilla nica, interconexin de registros, incorporacin de Internet a la tramitacin administrativa, etc. Una de las lneas de actuacin que mas espacio ocupa dentro del informe es la de implantar un sistema de calidad total. Para ello se plantea la necesidad de evaluar los servicios, los procesos y sus resultados a fin de conocer si el servicio prestado coincide con las demandas ciudadanas. El proyecto es formalmente al menos muy ambicioso. Se estima que las evaluaciones de los servicios sern el punto de arranque para el diseo e implantacin de planes especficos de mejora, el establecimiento de compromisos pblicos de calidad, etc. Se puntualiza que todo ello slo ser posible si mejora la regulacin, se simplifican los trmites y se da voz y participacin tanto a los usuarios como a los empleados pblicos que se encargan de las gestiones.

En la tercera parte del Libro Blanco se encuentran detalladas las actuaciones concretas estructuradas en seis apartados. Se trata de una seleccin de cambios programados para que los rganos competentes, que tambin se especifican, los inicien en los prximos aos. A cada una de las estructuras se corresponde a su vez, una posterior evaluacin de los resultados. Algunas de estas iniciativas son: no se crearn nuevos organismos cuyas funciones puedan efectuarse directamente por la Administracin o los particulares. Evaluaciones de eficacia y eficiencia de los organismos pblicos, analizndose sus resultados, el cumplimiento de objetivos y la adecuacin a sus fines, eliminndose, en consecuencia, los que resulten innecesario. Ampliacin de los mecanismos de cooperacin interadministrativa (intercambio de la informacin, etc.) y promocin del desarrollo de proyectos conjuntos con otras administraciones. Extender a partir del 2001 las Cartas de Servicio a toda la Administracin General del Estado (AGE). Se recoger de forma sistemtica y peridica la opinin de los usuarios directos del servicio y se medir su grado de satisfaccin. Se implantaran programas de colaboracin entre el sector privado y la Administracin para la transferencia y adaptacin de las mejores prcticas de gestin. Todos los registros de las administraciones pblicas sern, a partir de 2003, registros distintos para todos los ciudadanos. Potenciacin de diversas acciones formativas de los empleados pblicos. Simplificacin de la normativa para la creacin de empresas y agilizacin de la gestin para facilitar la competencia de las PYMES. El texto del artculo concluye remiendo al lector a la pgina Web del MAP (www.map.es) para conocer mas detalles del Libro Blanco.

Cuestiones

a)

Antes de contestar el resto de cuestiones, colquese en la posicin de ciudadano que usa los servicios prestados por el estado y haga una exhaustiva relacin de las deficiencias que observa en su funcionamiento.

b) c) d) e)

Desde el punto de vista, el cambio al que alude el artculo es planificado, adoptivo o simplemente natural? Justifique su afirmacin. Cul o cules entiende usted que han sido los desencadenantes del proceso? Qu factores de resistencia estima que se presentarn en el proceso de cambio? Si usted formara parte del equipo que fuera a encargarse de gestionar el cambio, Qu problemas tcnicos intuye que se podran presentar durante el proceso de avance hacia los objetivos? de qu tipo de personas se rodearan en el equipo para solucionarlos?

f) g)

Que principios TQM observa usted en el artculo y cules echa en falta? Explique, desde su punto de vista, qu posibilidades entiende que existiran de usar el enfoque BPR en la Administracin pblica espaola. De qu premisas prcticas habra que partir?

13.7. Que viene el euro! El euro esta ya aqu. Pareca que nunca iba a llegar pero dentro de no demasiados meses la economa espaola deber adaptarse a una realidad completamente nueva. A lo largo del ao 2002 se producir la supresin de la peseta como moneda de trfico para pasar el uso del euro. Diferentes instituciones pblicas han editado informacin variada para dar a conocer las consecuencias que tendr la implantacin de la moneda nica sobre las empresas y sobre el pblico en general. Utilice esa informacin para realizar las siguientes actividades:

a)

Infrmese de manera detallada del calendario completo previsto para la entrada en vigor de la moneda nica y analice cules sern las consecuencias que este hecho tendr sobre las empresas y sobre el pblico en general.

b)

Suponga ahora que usted es el gerente de un hotel de playa con 50 habitaciones en el que se presentan los servicios habituales de cualquier instalacin hotelera. Disee un

plan de actuacin cuyo objetivo sea la adecuacin completa de su negocio a la nueva situacin econmica.

EJERCICIOS CAPITULO 14
14.1. Nuestros valores Extraiga de las fuentes que estime oportunas una relacin lo ms detallada posible de los valores genricos existentes en nuestra sociedad. Escoja posteriormente un grupo de personas cercanas a su actividad profesional, laboral o acadmica e invtelos a describir su jerarqua de valores tomando como referencia la lista que localizado. Describa las conclusiones que extrae del estudio efectuado. 14.2. El contrato complejo Tomando como base un contrato de trabajo de los que habitualmente circulan en el mundo laboral, intente elaborar un contrato tipo en el que se recojan, no solo las condiciones jurdico-econmicas que habitualmente incorpora una relacin laboral, sino tambin las clusulas habitualmente ocultas por parte del trabajador y de la organizacin que configuran lo que hemos dado a llamar el contrato psicolgico. 14.3. Comportamiento organizacional y trabajo temporal Propuesta de debates: Diario Cinco Das del 23-7-96. El titular de la noticia que se propone a debate reza del siguiente modo: La OCDE matiza los logros del modelo anglosajn para el mercado de trabajo. En la parte final del artculo se resean los datos de un reciente estudio con relacin a la situacin espaola, bajo el ttulo: El trabajo temporal no es un puente al permanente. 14.4. Los ejecutivos y el comportamiento organizacional Propuesta de debate. Diario El Pas del 10-3-1996. En la pgina 43 de la separara Negocios se reconoce un articulo bajo el siguiente titular: Por qu se va un ejecutivo?. En caracteres tipogrficos menores se especifica: No sentirse a gusto con el estilo de direccin y los conflictos de valores suelen ser las causas mas frecuentes del distanciamiento de un profesional con la compaa. Asimismo y en el lateral de la pgina,

otro artculo de dimensiones ms reducidas lleva por titulo: Motivaciones diferentes en la vinculacin a una empresa. 14.5. Los espaoles y el trabajo Propuesta de debate. Diario Cinco Das del 22-3-96. En la pgina 11 se inserta un artculo bajo el siguiente titular: vivir para trabajar o trabajar para vivir?. Solo el 30 por 100 de los espaoles consideran su tiempo libre lo ms importante de su existencia. La cultura del trabajo predomina en Espaa, Francia y Suecia. Los gallegos son lo mas mentalizados en trabajo. 14.6. Pilotos o intermitentes? En el peridico Cinco Das del 7 de noviembre de 1995 apareca una vieta en la que dos personas (padre e hijo) situadas en la Terminal de un aeropuerto, hacan comentarios con relacin a un piloto que pasaba. Concretamente, el padre informaba a su hijo de que No son pilotos, son intermitentes. Funcionan ahora si, ahora no, ahora si,. La realidad empresarial y social que sirvi de base para el agudo comentario no fue, sin embargo, una broma o, al menos, no fue de las que por regla general se denominan de buen gusto. En los meses de noviembre y diciembre de 1995 los conflictos laborales dentro de las compaas areas espaolas cobraron nueva actualidad, impidiendo que un elevado nmero de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y generando un importante volumen de prdidas para las empresas. Del conjunto de trabajadores que integraban las empresas de transporte areo, fueron los pilotos y las azafatas los grupos que adquirieron un mayor protagonismo, siendo ellos los desencadenantes del conflicto. En esta ocasin, los argumentos que se esgriman para justificar la actitud de huelga estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por parte de la direccin de la empresa de los compromisos adquiridos con ocasin del acuerdo firmado en diciembre del ao 1994 entre sta y los sindicatos mas representativos del conjunto de los trabajadores de la compaa; acuerdo en el que se inclua un importante plan de ajuste que deba garantizar la supervivencia de la empresa y su adecuacin a las nuevas realidades del mercado. Sin embargo, las races del conflicto habra que buscarlas algunos aos atrs. En el mes de junio del ao 1984 el SEPLA (Sindicato Espaol de Pilotos de Lneas Areas) convoc una

de las huelgas que peor imagen pblica ha tenido en la sociedad espaola en los ltimos aos. Las reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en igualdad de condiciones con otros sindicatos a la mesa negociadora, una reduccin drstica de las horas extraordinarias afirmaban realizar un 50 por 100 ms de horas extras que los pilotos del resto del mundo , la contratacin de los 34 pilotos que la compaa IBERIA se haba comprometido a integra en plantilla en el convenio de 1983 y por ultimo, el respeto y la galana de sus elevados interese econmicos. En el transcurso del conflicto estas peticiones se vieron incrementadas con las de la supresin de las sanciones impuestas a diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la huelga y la retirada del expediente de regulacin de empleo que afectaba a 60 puestos del personal de vuelo y a 690 del personal de tierra. Las consecuencias econmicas y sociales de la huelga fueron muy graves para la compaa y para el conjunto de los ciudadanos: el coste final de los treinta y cinco das de huelga super los 3.000 millones de pesetas y 7.000 pasajeros diarios se quedaron en tierra durante ese periodo de conflicto. Para colmo de males, a la huelga tradicionalmente entendida, los pilotos aadieron el llamado Plan Charly que no era sino una encubierta huelga de celo que haca an ms difcil la situacin. Incluso despus de determinado el conflicto persistieron algunas irregularidades en los vuelos, que oficialmente se achacaban a dificultades tcnicas, pero que en realidad estaban ocasionadas por el mantenimiento encubierto del citado plan. El conflicto colectivo se cerr en falso. Tras hacerse preciso el nombramiento de un arbitraje, el laudo final de obligado cumplimiento para las partes contemplaba una subida salarial del 3,5 por 100, la suspensin de empleo y sueldo para 10 comandantes uno de los cuales era el mximo responsable del SEPLA , y la obligacin por parte de IBERIA de respetar las condiciones de trabajo y regulacin de empleo tal como estaban al comienzo del conflicto. Ya en el ao 1983 IBERIA haba cerrado el ejercicio con unas perdidas que rondaban los 30.000 millones de pesetas. Los 88 aviones que entonces tena la compaa estaban siendo pagados con recursos ajenos por un montante total de 165.000 millones de pesetas, lo cual originaba una carga financiera de ms de 20.000 millones de pesetas anuales. La situacin, en una empresa area de carcter privado, hubiera sido calificada sin la menor

duda de quiebra; sin embargo, la dependencia del Estado materializada en la partencia al entonces an existente Instituto Nacional de Industria (INI) haba hecho posible el mantenimiento de su actividad. Para poder hacernos una idea de la situacin laborar de IBERIA en aquellos tiempos y de las consecuencias que se derivan del contenido final del laudo, es preciso indicar que su plantilla total estaba formada por 24.000 trabajadores (la cuarta empresa del pas segn el nmero de empleados) de los que slo 857 eran pilotos. Las comparaciones que en los medios de comunicacin se efectuaron durante los das que dur la huelga resultaban escandalosas. Las retribuciones brutas de los pilotos superaban en muchos casos los 11 millones de pesetas al ao y, en ningn caso, resultaban inferiores a los 5 millones. Estas cifras fueron puestas en relacin con las percibidas, por ejemplo, por el propio Presidente de Iberia, por los miembros del Congreso o por el mismsimo Presidente del Gobierno. Tomando como base los datos de 1982, los ingresos de los pilotos, por trmino medio, se situaban en 68.576 dlares, lo cual supona algo ms de 14 veces la renta per capital del pas para ese ao (4.880 dlares). Las comparaciones con las retribuciones de los pilotos pertenecientes a otras compaas areas y las rentas per capital de sus respectivos pases tampoco les hacan ganar, desde luego, demasiada imagen pblica a los pilotos de IBERIA. Por citar algunos ejemplos, en AIR FRANCE el ndice se situaba en 9,65, en LUFTHANSA era del 7,26 y en ALITALIA el 6,06. Los pilotos eran en su mayora personal militar que, tras concluir sus estudios dentro del ejrcito, solicitaban la excedencia y se pasaban a la aviacin civil, donde las retribuciones eran muy superiores. Adems, cuando les llegaba el momento de la jubilacin en IBERIA, an podan reincorporarse nuevamente al ejercito aprovechado que su situacin era la de excedencia y la de la baja definitiva. Cuando la huelga haba adquirido ya tintes alarmantes, los responsables de la compaa hablaron, incluso, de militarizar el servicio. La situacin de excedencia en el ejrcito de que venan disfrutando los pilotos les hubiera obligado a realizar sus trabajos dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella, sino como miembros de las Fuerzas Armadas. Ante esta perspectiva, alrededor de 70 pilotos de IBERIA solicitaron la baja voluntaria del ejrcito. El respeto a las condiciones laborales preexistentes en la empresa se perciban como una pesada losa, y hacia que muchos de sus mximos responsables se plantearan como alternativa al conflicto de declaracin del

expediente de crisis, el cierre de la compaa y su reapertura al da siguiente sin las limitaciones que este fenmeno les ocasionaba. Retomamos el curso de los acontecimientos ms recientes, el Plan de viabilidad que se firmo a finales de 1994, contemplaba para 1995 un recorte de 3.000 millones de pesetas en los salarios de los pilotos y de 7.000 millones en los del resto de empleados de la compaa. Adems, se contemplaba en el acuerdo a recapitalizacin de la compaa por un montante total de 130.000 millones de pesetas, la profesionalizacin del consejo de administracin, la renovacin de la flota y la reestructuracin del organigrama del grupo para evitar duplicidades en los mandos. Segn un estudio publicado en noviembre de 1995, la compaa AVIACO (una de las decisiones ms emblemticas de IBERIA) tena una plantilla en torno a 1990 empleados. De ellos, el 18 por 100 aproximadamente eran pilotos, el 26 por 100 correspondan a otros miembros de las tripulaciones y el 56 por 100 a personal de tierra. Este reparto, sin embargo, no se corresponda con el que en paralelo se elaboraba para el anlisis de los costes salariales totales. Sobre un total de ms de 7.000 millones de pesetas ao, el 44,7 por 100 corresponda a las retribuciones de los pilotos (por termino medio cada uno de ellos perciba ya un salario de 18 millones de pesetas), el 21,3 por 100 a las de los otros miembros de las tripulaciones (una azafata cobrada en torno a 5,53 millones de pesetas al ao) y el 33,9 por 100 restante a las del personal de tierra. A estos datos hay que aadir que las cantidades mencionadas superaban en todos los casos a las percibidas por los empleados de otras compaa areas que competan directamente con AVIACO) British Midland, Air U.K., Lufthansa City Line, etc.) y que sus tasas de productividad eran sensiblemente inferiores. El incumplimiento de la parte del acuerdo asignada a la empresa alegado por los pilotos, trajo como consecuencia la convocatoria de huelgas para varios das clave del mes de noviembre. En palabras de un portavoz de IBERIA, las estimaciones del coste diario del conflicto rondaban los 600 millones de pesetas, aunque la cifra poda incrementarse hasta los 8.000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes de noviembre. Curiosamente, un representante del SEPLA haca una lectura bien distinta del conflicto afirmando que cada da de huelga reportara a IBERIA un beneficio de 63,5

millones de pesetas ya que sta se produca en el mes de menor ocupacin del ao y los vuelos cancelados eran deficitarios.

Cuestiones a) Intente localizar en el caso hechos que tengan relacin directa con las siguientes variables del comportamiento organizacional: satisfaccin, absentismo, rendimiento y rotacin. b) Con relacin a los pilotos de lneas areas y tomando como base los hechos relatados en el caso, localice en l los diferentes factores a los que alude el modelo propuesto por Homans. c) d) Describe las consecuencias que de la aplicacin de dicho modelo pudieran haberse extrado para reconducir la situacin y modificar los comportamientos de los pilotos. Partiendo de las definiciones de direccin que se han aportado en el captulo, exponga sus opiniones en relacin con el xito o fracaso de los administradores de la empresa.

14.7. Principios desorganizativos Si ha tenido la oportunidad de conocer con cierta profundidad el funcionamiento interno de algunas empresas y los modos segn los cuales actan algunos de sus empleados, seguramente habr podido escuchar (o simplemente constatar a partir de los hechos) algunos de los siguientes principios(26):
1. principio de rendimiento mnimo: No trabajes demasiado rpido, te darn ms trabajo y

ganars lo mismo. Adems, pondrs en evidencia a tus compaeros ya que demostrars a los jefes su incapacidad o negligencia, y tus compaeros pueden boicotearte. No dejes para maana lo que pueda hacer pasado.
2. Principio de no colaboracin intradepartamental: Si enseas algo a algn compaero

hazlo siempre en voz alta, y si no, no lo hagas peligra tu lugar en la organizacin.

3. Principio de no colaboracin interdepartamental: Pon siempre la colaboracin con otros

departamentos y servicios en ultimo lugar ya que siempre reconocern la labor de tu jefe y no la tuya.
4. Principios de equivocacin y responsabilidad ajena: Por siempre en evidencia los

errores de los dems. Desde luego hazlo en voz baja y comntalo slo con tu jefe. Jams asumas responsabilidades. Los errores son siempre ajenos.
5. Principio de trabajo innecesario: Si te aburre tu ocupacin, bscate algo en que

entretenerte. El caso es que no te vean parado. Comienza muchas cosas y djalas sin terminar. Ya vendr alguien que las concluya.
6. Principio de resignacin mxima: Jams te preguntes por qu son as las cosas, o si se

pueden hacer mejor limtate a cumplir estrictamente tus funciones si se equivocan la culpa es suya T obedecas rdenes.
7. Principios de obstaculacin permanentes: Si quieres que algo no llegue a su fin ponle

trmites, condiciona su aprobacin, haz que presenten proyectos por escrito Te demostrara el inters de la iniciativa y la capacidad del individuo para no desalentarse y te dar tiempo para que no te pille de improviso.
8. Principio de aislamiento de la innovacin: Si deseas frenar iniciativas e ideas, pon de

responsable a quien las tiene y djale slo.


9. Principio de mnima dificultad. Si tienes una tarea fcil y otra difcil, comienza por la

fcil. Puedes argumentar que estas estudiando la difcil.


10.

Principio de cumplimiento estricto del horario: Los horarios son sagrados sobre

todo en los desayunos y salidas.

Cuestiones a) Cmo justificara la existencia de comportamiento como los descritos anteriormente sobre la base del modelo de Homas? En cul o cules de los elementos del modelo encuadrara tales situaciones? b) Imagine situaciones concretas en trminos de caractersticas estructurales de la organizacin o de los propios individuales que pudieran haber dado origen a actitudes como las descritas.

EJERCICIOS CAPITULO 15
15.1. Fasa Renault En el nmero 19 de la revista Excelencia aparece un artculo de D. Fernando Coello, Director de Formacin de Recursos Humanos en la empresa Fasa Renault, del que reproducimos a continuacin algunos prrafos (47). Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince aos de ausencia, por encima de las profundas innovaciones tecnolgicas o de los espectaculares modos de produccin, sin duda destacaran entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de la nueva cultura de trabajo de la empresa. Dnde ha quedado la empresa que l conoci basada en la jerarqua, la disciplina, el orden, la rigidez, la verticalidad, la obediencia o el silencio? Qu ha pasado para que hoy prime, por encima de todo, el trabajo en un equipo formado por personas con capacidad de decisin, un profundo conocimiento de las competencias y una autonoma en su tarea? Ciertamente, en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. Mejor dicho, estn ocurriendo. Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy, el 95 por 100 del personal de Fasa Renault trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo, y la cifra asciende al 100 por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricacin. A las puertas del ao 2000, Renault puso en marcha un sistema de gestin capaz de desarrollar su visin y su ambicin como empresa: la calidad total. Y despleg a travs de 7 grandes ejes lo que eso quera decir. El sexto, Trabajar mejor junto, atesora en su anunciado la nueva filosofa relacionada con los recursos humanos que, poco a poco, debern propagarse en toda la empresa. Se trata de una nueva cultura con unos principios que van a suponer cambios profundos en todos los rdenes: generalizacin de las relaciones cliente-proveedor, desarrollo de estructuras de proyectos, potenciacin del trabajo transversal, capitalizacin del saber y del saber hacer, disminucin del nmero de escalones jerrquicos, simplificacin de los procedimientos, flexibilizacin del tiempo de trabajo, anticipacin desde la competencia y, en fin, la creacin de un clima de trabajo que

favorezca la transparencia de informacin, la asociacin en la toma de decisiones, el dialogo y la iniciativa. La aplicacin de este sexto eje obliga a un cambio de organizacin: nacen las Unidades Elementales de Trabajo (UET). Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. Es decir, orientan su trabajo hacia el cliente en una relacin cliente-proveedor; tienen delimitada una misin y una visin; establecen su Plan Progreso con unos indicadores; desarrollan su Plan de Animacin; trabajan de manera transversal las UET se convierten en unidades vivas, con entidad propia. Por decirlo de una manera grafica, no se ha dividido la empresa, el gran elefante, en trozos mas o menos grandes, sino que se han creado pequeas fabricas, pequeos elefantes, que, juntos conforman el gran proyecto en comn. Este cambio de organizacin solo es posible con un cambio en las personas. Sin duda, el buen hombre que visita la fabrica quince aos despus, hoy no podra trabajar en ella. No sabra hacerlo. Esperara a que alguien le dijera lo que tiene que hacer; no tomara decisiones por si mismo. Operara bajo el principio del miedo y de la disciplina, no de la responsabilidad. No reunira los conocimientos ni la polivalencia necesaria. La empresa Fasa Renault cree que la competitividad de cualquier empresa esta basada en la calidad, los costes, los plazos y los recursos humanos. En lo relativo a estos ltimos, existen una serie de actuaciones que contribuyen, en la opinin del Sr. Coello, a conseguir el nivel de actuacin requerido. En primer lugar esta el papel del mando. como responsable de un equipo de trabajo, el es el encargado de trasmitir y ejemplarizar los valores de un nuevo estilo de trabajo. Por eso, al igual que lo hace la empresa, es preciso que el mando lleve a cabo profundos cambios en sus actitudes, modelos de direccin, comportamiento o los valores mantenidos hasta ahora. Hoy precisamos mandos con capacidad no solo para dirigir sus equipos de trabajo, sino para liderarlos. Un mando que recibe el poder no de la organizacin para convertirlo en jefe ( y que suele ser visto con la capacidad de premiar o castigar), sino que basa su prestigio y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados. Un lder porque anima, reconoce, da autonoma, motiva, planifica, comunica y, en suma, porque es capaz de gestionar y potenciar los ncleos de energa de las personas y de los equipos para provocar cambios.

Otro de los pilares bsicos es la gestin transversal de los proyectos: Los proyectos acometidos transversalmente son un claro exponente de la implantacin del trabajo en red. Se trata de un nuevo estilo de trabajo, una nueva manera de afrontar los proyectos que, adems de ofrecer unos mejores resultados finales, impregna poco a poco todos los estamentos de la empresa de los valores que atesora. Que duda cabe de que el trabajo abordado a travs de equipos transversales multidisciplinares abandona la concepcin de la empresa como pirmide, multiplica exponencialmente la experiencia individual y colectiva y contribuye a hacer definitivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la responsabilidad de la empresa del orden a la de la auto-organizacin o, en fin, de una cultura rgida a otra flexible y viva. Este cambio es an ms profundo si tenemos en cuenta que en estos momentos nuestras fbricas estn modificando su organizacin, antes establecida de acuerdo a los procesos. Surgen as equipos de trabajo en los que la especializacin se diluye, la cultura del trabajo en equipo adquiere una importancia capital, grupos vertebrados en torno a un proyecto en los uqe prima la relacin funcional sobre la jerarqua y que solo son posibles sustentados sobre paradigmas como la cooperacin, la confianza mutua, la orientacin hacia el cliente, el progreso personal, la autonoma, la responsabilidad o la flexibilidad. Otra de las apuestas decisivas de Fasa Renault parece haber sido la de ofrecer a sus trabajadores todo un bagaje formativo para poder llevar adelante el dominado TPM o Mantenimiento Productivo Total, en virtud del cual el trabajador dispone de los conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pequeas averas. Ahora l es el responsable de su estado y funcionamiento. Ahora puede realizar sugerencia para mejorar los rendimientos y los modos de trabajo. Hay cosas que dependen de l. Es protagonista. Es actor. En este contesto, la formacin se entiende como un requisito imprescindible no slo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las competencias, sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la personalidad del trabajador. Asimismo, la formacin es atendida como el cambio hacia la polivalencia. Se trata de de disponer de personas con una visin de conjunto, que dominan los procesos de manera global, que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del proyecto, con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos.

Mediante entrevistas individualizadas el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer y planificar su proyecto de evolucin. La entrevista no trata de marcar unos objetivos de produccin o de rendimiento, por ejemplo, sino de favorecer el progreso del trabajador en las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total, como: profesionalismo, implicacin en la dinmica de progreso, relaciones proveedorcliente, calidad, medio ambiente Poco a poco, el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado del reconocimiento en su tarea de management. El sistema de reconocimiento se desarrolla en Fasa Renault mediante tres lneas de accin simultneas. En primer lugar, todas las factoras y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de reconocimiento a travs de la lnea jerrquica. En segundo lugar, el Premio Renault a la Excelencia reconoce el ms alto nivel a las personas y equipo de trabajo mas destacados a lo largo de un ao. Durante el pasado ao, Fasa Renault celebro un total de 361 actos institucionales de reconocimiento, lo que supuso una inversin presupuestaria de 31 millones de pesetas: En tercer lugar, el Cdigo de estilo de mando establece diez principios de conducta que todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el management de su equipo de trabajo. A partir de un primer punto que dice: Todas las personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales ms all de lo estrictamente obligatorio en el trabajo, este cdigo establece una lnea de actuaciones que va ms all de simples cambios funcionales u operaciones, para delimitar un estilo de comportamiento, una forma de ver, de entender y de hacer, que debe ser percibida con nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo. Animar la iniciativa y la creatividad y la creatividad de los trabajadores es uno de los objetivos primordiales del sistema de sugerencias, una excente herramienta para el desarrollo de la participacin y la implicacin de las personas y los equipos de trabajo. Algunos datos ponen de relieve la implantacin de este sistema dentro de Fasa Renault. Durante 1997 se presentaron un total de 62.841 sugerencias, lo que supuso una media de 5.33 sugerencias presentadas por persona. De ellas, fueron aplicadas 46.798, de decir 3,7 sugerencias por personal. La tasa de participacin se elevo al 72 por 100. Como dato especialmente significativo cabe destacar que el 80 por 100 de las sugerencias

presentadas tuvieron un carcter local, es decir, eran ideas o mejoras relacionadas con la propia rea de trabajo del sugerente. Esto supone sin duda un paso cualitativo mas, al participar el propio sugerente en la aplicacin de la idea por el presentada. Adems, la evolucin del nmero de sugerencias presentadas en los ltimos aos muestra con claridad la apuesta decidida por potenciar este sistema de animacin en la empresa. As, en los ltimos cinco aos, tanto la tasa de presentacin como de aplicacin se ha duplicado, pasando la primera de 2,57 a 5,33 y la segunda de 1.62 a 3,70. El artculo termina afirmando que Estamos reclamando de todos los trabajos un cambio de actitud, una nueva manera de entender su papel en la empresa. Y un cambio de este calibre ni se consigue de la primavera al verano, ni a golpe de silbato. Venimos de una cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad, trabajo en equipo, autonoma o creatividad han tenido poco predicamento en la relacin laboral. Ahora necesitamos personas protagonistas de su propio trabajo, capaces de interpretar solos y en grupos. Llegar a esto no es tarea fcil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo. Este es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo. Cuestiones a) b) Comente a la luz de las teoras de Maslow y de Herzberg la estrategia de motivacin de los recursos humanos seguida por Fasa Renault. Identifique en el texto del caso algunas acciones de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con el enfoque de diseo de puesto motivantes. Cul o cuales de los rasgos que segn dicho enfoque deberan poseer todos los puestos no aparecen en el relato del caso? c) Identifique en el caso actuacin concretas de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con los consejos motivacionales aportados en el texto del capitulo. Indique tambin, en relacin a aquellos otros cuyo seguimiento no haya observado en el caso, modos especficos de ponerlos en marcha. d) Si tuviera que elegir uno solo de los conceptos desarrollados en el transcurso del captulo para definir la estrategia motivacional de Fasa Renault, con cul se quedara?; Qu razones le inducen a hacer esa eleccin?.

15.2. El programa de recompensas de Price Waterhouse

Price Waterhouse ha introducido un programa llamado Flex, en el cual se calcula la recompensa total para toda su plantilla. Cada empleado puede elegir que el 20 por 100 que le corresponde de esa cifra se le d, no como salario monetario, sino en especie. Dicho empleado puede elegir de entre 19 tipos de beneficios, desde un bono para el cuidado de los nios o un seguro de vida hasta coches de la compaa y vacaciones ms largas. Cuestiones a) b) Qu ideas sobre motivacin de las mencionadas en el capitulo se ponen de manifiesto con esta medida? Piense en algunos tipos de recompensas no monetarias que pudieran ser de utilidad para fomentar la motivacin del personal de una empresa.

15.3. Motivacin en el aula Aunque haya que pagar por recibirla, la formacin universitaria requiere tambien del alumno un cierto grado de motivacin para que puedan obtenerse buenos resultados finales en el aprendizaje. Cuestiones a) Elabore una lista de factores que, en su opinin, contribuiran a alcanzar los niveles de motivacin deseables en el alumnado universitario. Agrupe cada uno de ellos en alguna de las 5 categoras siguientes: 1. Factores asociados al profesorado 2. Factores asociados a las caractersticas individualizadas o a las actitudes del propio alumno y se sus compaeros de clase. 3. Factores asociados a las caractersticas de la tarea que deben ejecutar alumnos y profesores tanto dentro como fuera de clase. b) Para cada una de las categoras enunciadas, intente encontrar los paralelismos y diferencias que apareceran si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las organizaciones. c) Una vez elaborada la lista segn las directrices propuestas en el enunciado, intente aplicar al trabajo que ha realizado la sistemtica y las propuestas de los enfoques tericos que ha podido conocer en este captulo.

d) e)

Qu implicaciones docentes y no docentes tendra cada una de las teoras en lo relativo a la manera especifica de gestionar la universidad?. Finalmente, forme un grupo con otros tres compaeros que hayan hecho el mismo trabajo que usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso, intentando alcanzar una opinin unnime.

15.4. La Generacion X En uno de los apartados del captulo nos hemos referido a las dificultades aadidas que el problema de la motivacin presenta para los directivos de final de este siglo y de comienzos del prximo. Si la evolucin de su formacin y de su posterior vida profesional sigue un ritmo norma, cuando entre a trabajar en un puesto directivo de una organizacin se encontrara, seguramente, con algunas de las dificultades ya apuntadas para conseguir la motivacin del personal a su cargo. Asimismo, si su edad esta aproximadamente en la media de la que acostumbran a tener los universitarios espaoles cuando estudian estas materias, usted es tambin uno de los integrantes de la denomina Generacion X, lo que le har tambin ser protagonista de esa situacin laboral difcil, pero ahora vivida desde el ngulo de los empleados de base de las organizaciones.

Cuestiones a) Analice desde su perspectiva personal cuales son los factores que deseara encontrarse en la organizacin para la que trabajara en el futuro en aras de poder ofrecer lo mejor de usted mismo. b) Cul o cuales de las necesidades de McClelland cree que predominan en usted actualmente?. cree que existen en usted algunas otras necesidades que no se ajustan a las propuestas por dicho autor?.

c) d)

En qu medida percibe que las circunstancias reales a las que se enfrentar en su futuro profesional se adecuan a sus deseos? Si usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una organizacin, indique algunas de las decisiones concretas que tomaran para evitar los posibles efectos negativos que la situacin por usted percibida tendra sobre la motivacin de sus subordinados.

e)

En cul o cules de las teoras motivacionales estudiadas apoyara sus propuestas?

15.5. El problema del Jefe de Planta Suponga que usted es Jefe de Planta de unos grandes almacenes y que tiene a su cargo a diez secciones que agrupan un total de 80 trabajadores dedicados en su mayor parte a la venta directa al cliente, a la vigilancia y la seguridad, a la limpieza de las instalaciones, al mantenimiento y a las labores de recepcin, clasificacin y almacenaje. Tambin se cuentan entre sus subordinados un pequeo grupo de personas dedicadas a labores administrativas (compras, conformidad de facturar, gestin de pagos aplazados, tarjetas de compra, etc.). Desde la Direccin General de la empresa le han solicitado un informe en el que le piden ideas para disear un sistema de recompensas e incentivos que ayude a mejorar los bajos niveles de motivacin existentes hasta el momento. Usted ha decidido apoyarse en la teora de las metas, la del diseo de puestos motivantes, la de la equidad y la de las expectativas.

Cuestiones a) Indique con acciones concretas el modo en que usted llevara a la prctica las recomendaciones de la teora de las metas y la de los puestos motivantes para cada uno de los tipos de trabajo que realizan las personas a su cargo. b) c) Qu actuaciones emprendera para apoyar sus recomendaciones anteriores dando por vlidas las afirmaciones que se derivan de la teora de las expectativas? Dnde podran surgir problemas como consecuencia de la posible utilizacin por parte de sus subordinados de la teora de las expectativas? Cmo intentara hacerles frente?

15.6. Entre los europeos ms insatisfechos Los trabajadores espaoles se encuentran entre los menos satisfechos de Europa, si se comparan los resultados obtenidos en los 19 pases europeos considerados a travs de las consultas realizadas por Internacional Survey Research (48) durante el ao 1997 y parte de 1998. Espaa se sita, con una media de respuestas favorables del 50 por 100, en decimoquinto lugar, por delante de Italia, Reino Unido, Francia y Hungra en trminos de satisfaccin global, pero muy por detrs de pases como Suiza que cuenta con los trabajadores mas satisfechos de Europa con un 66 por 100 de resultados positivos -, Dinamarca (65 por 100), Noruega y Holanda (64 por 100). Los trabajadores espaoles demuestran actitudes netamente ms favorables que sus homlogos europeos en tan solo dos de los quince aspectos considerados. Estos dos aspectos son la identificacin de los trabajadores con la empresa, que supera en cuatro puntos a la media europea; y la satisfaccin en las relaciones de trabajo. El primero de estos aspectos no solo arroja los resultados absolutos mas favorables en el presente ejercicio de 1998, sino que tambin registra la mayor diferencia positiva en el periodo comprendido entre los ejercicios de 1993 y 1998. Los 12 aspectos en los que Espaa se encuentra por debajo de la medida europea se pueden dividir en dos grupos. Uno es aquel en que se registran diferencias que no superan los tres puntos. Se trata de supervisin (-2), estabilidad en el empleo (-3). El otro grupo, que registra diferencias por encima de los cuatro puntos, est constituido por comunicacin interna (-4), sueldo (-5), direccin (-6), satisfaccin con el trabajo (-7), desempeo y desarrollo (-7) y benficos sociales, con diez puntos de diferencia en contra. El consultor de la mencionada compaa Internacional Survey Research, Trevor Stewart, explica que las distintas actitudes por pases estn motivadas por las diferentes condiciones

de empleo y prcticas en el trabajo, as como por las influencias culturales en las expectativas de los trabajadores y en su nivel de satisfaccin. Cuestiones a) b) Segn la teora bifactorial de Herzberg, se ha hecho un correcto uso de los trminos satisfaccin e insatisfaccin en el artculo? Razone su respuesta. Cmo lograra usted reducir la insatisfaccin de los trabajadores espaoles y aumentar su nivel de motivacin?

15.7. La motivacin a debate En el nmero 1 de la revista Executive Exelente correspondiente a 1997 aparece un artculo de Elaine Beaubien bajo el ttulo motivacin myth (Mitos en torno a la motivacin) en el que se aconseja que, antes de poner en marcha un plan de motivacin, han de desterrase cinco mitos que suelen estar presente en la mente de los directivos. Estos cinco mitos son, en opinin de la autora, los siguientes. 1. A las personas slo les motiva el dinero. 2. Se puede motivar a cualquier persona. 3. Cuando la gente no trabaja al mximo nivel, el problema es siempre de motivacin. 4. Si no se le puede decir a alguien algo agradable, lo que hay que hacer es no decirle nada. 5. La motivacin surge a partir de fuerzas externas.

Cuestiones a) Somtase a debate entre los alumnos el acuerdo o desacuerdo con estas afirmaciones procurando hacer una relacin lo mas exhaustiva posible de argumentos a favor y en contra de cada una de ellas tomando como base la experiencia personal de cada uno de los participante as como las aseveraciones de cada una de las teoras motivacionales estudiadas.

EJERCICIOS CAPITULO 16

16.1. Ideas para potenciar el liderazgo El 26 de noviembre de 1997 en el diario Cinco Dias se recoga la siguiente noticia: Una macroencuesta realizada en todo el mundo por la consultora Watson Wayatt, en la que han intervenido 2.157 sociedades de todo el mundo, refleja un avance hacia el enfoque cultural, basado en la potenciacion del liderazgo y en la gestion de recursos humanos.

La trascendencia de esta noticia para el tenia concreto que se trata, exige conocer las posibles formas de potenciar el liderazgo en las organizaciones. Por ello, formen grupos de trabajo de 5 miembros, que durnate un maximo de 30 minutos, decidian posibles ideas que sean utiles para potenciar el liderazgo. 16.2. El estilo de liderazgo Haciendo uso del modelo contingencional de Fred Fiedler, analice cul es su estilo de liderazgo. 16.3. Los Gemelos Desde nios, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gusta recordar como el 31 de diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que celebraban el fin de ao en el hotel o cmo jugaba el Monopoly con su hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer todo ese aprendizaje precoz rindi unos frutos. El ao pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus 26 aos de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena de hoteles LELI. Es un buen negocio para LELI tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta direccin? A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos lderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja bien, es una buena fuente de talento. Tras una ao trabajado a su lado. Andrea Turnes, presidente de la compaa, hace el siguiente balance: Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que

es sumamente agradable trabajar, quiz por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor. Sin embargo, mientras Roberto, persona carismtica donde las haya, se preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos. Ramiro es un buen administrador, preocupado nicamente por la eficiencia de la tarea. Los dos han conseguido xitos importantes para la compaa a nivel nacional e internacional: negociacin satisfactoria para ambas partes (sindicatos y patronal) del convenio colectivo del prximo ao, expansin internacional hacia Indonesia y Nicaragua y diseo del Plan de calidad total para el prximo lustro. Slo recuerdo una ocasin donde Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en funcionamiento de un nuevo hotel en San Juan del Sur (Nicaragua). Mediado el pasado ao, Roberto parte, con poder absoluto, rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al cavo de un mes, regresa triste y abatido, sin haber conseguido el objetivo que origino su viaje. Una semana ms tarde, parti Ramiro hacia Centroamrica y en tres semanas soluciono el problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que haba solucionado el problema respondi que solo haba sido necesario ensear a los subordinados a realizar las tareas y en eso el era un experto. Cuestiones a) Definir en que posicin de la cuadrcula gerencial se ubican Ramiro y Roberto. Explicar, adems, segn el mismo modelo, por que el desempeo de ambos es tan alto. b) Justificar el fracaso de Roberto y el xito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel de Nicaragua, tomando como referencia el modelo de Fiedler y la teora ruta-objetivo. c) Segn la teora situacional del Hersey y Blanchard, Qu grado de madurez tenan los subordinados nicaragenses antes de la llegada de Ramiro al pas? Justificar la respuesta. d) De los dos tipos de liderazgo identificados por Bernard Bass, en cual se encuadra Ramiro? y Roberto? Justificar respuesta. 16.4. El profesor y sus alumnos

Sin duda, una parte de la actividad del profesor universitario durante el ejercicio de su trabajo docente consistente en ejercer un cierto liderazgo sobre el alumnado (24). En primer lugar, tal como sucede en el mundo de las organizaciones, existe un conjunto de medios materiales y humanos que deben ser utilizados del modo ms eficiente posible de cara a la consecucin de unos objetivos. Adems, la consecucin de dichas metas solo es posible mediante un cierto reparto del trabajo. Si el profesor consigue con su esfuerzo plantear los conceptos de manera clara y que el alumno desarrolle el esfuerzo preciso, de forma tal que dicho esfuerzo no sea intil sino que alcance la recompensa deseada, podra decirse que tanto la universidad como sus clientes (los alumnos) han alcanzado sus metas. Aunque se puede entrar en consideraciones mas especificas, parece claro que una parte del xito o del fracaso del alumnado en el desempeo de su labor puede ser atribuida al modo en que el profesor dirige su formacin. Desde esta ptica, es probable que su conocimiento de las diferentes teoras sobre el liderazgo pudiera aportar cierta luz en relacin al modo en que deberan ser ejecutadas las labores docentes. Si slo se consideran las teoras contingentes, se debera analizar, en primer lugar, las caractersticas especficas que definen la situacin en cada caso y, posteriormente, hacer recomendaciones en cuanto a cul sera el liderazgo ms adecuado. Eso, y algo ms, es precisamente lo que se le pide. Cuestiones a) Desde su percepcin de la situacin que se vive en clase, utilizar el modelo de Hersey y Blanchard para sugerir recomendaciones en relacin al mejor estilo de liderazgo que debera poner en prctica al profesor. b) c) Actuar de forma similar, aplicando las recomendaciones del modelo de Fiedler y la teora ruta-objetivo. Explicar, basndose en la teora de las expectativas explicada en el captulo relativo a la motivacin. Cmo se vera afectada la fuerza motivacional del alumno, condicionada al ejercicio por parte del profesor de un liderazgo transaccional o transformacional. 16.5. Entrevista a un lder Concertar una cita con un administrador conocido y cercano al que le atribuya el rol de lder y considerar las teoras de liderazgo pertinentes.

Cuestiones a) b) c) d) Enumere sus rasgos ms destacados. Observe que clase de comportamiento exhibe. Formule preguntas que permitan definir genricamente variables relativas a la situacin habitual de sus subordinados y de la tarea a realizar. Juzgue en qu medida su comportamiento est adaptado a sus subordinados y a la tarea que hay que ejecutar. 16.6. Tienes carisma? Para comprobar si usted es una persona con carisma, conteste a las preguntas del siguiente cuestionario (25). 1. Me preocupo ms de: a) b) a) b) a) b) 4. Prefiero a) b) a) b) a) b) 7. Creo que: a) Siempre hay una forma de minimizar el riesgo. Fomentar las tradiciones que nos hacen grandes. Promover nuevas tradiciones. Un mensaje escrito. Un esquema de una pgina. Cmo podemos hacerlo mejor? Por qu hacemos esto? Mis actuales competidores. Mis futuros competidores. Generalidades. Particularidades. Las oportunidades perdidas. Las oportunidades conseguidas.

2. Pienso ms fcilmente en:

3. Tengo tendencia a estar enfocado en:

5. Mes gusta comunicar una idea va:

6. Tiendo a preguntar

b) a) b) a) b) 10. a) b)

Algunos riesgos son demasiado elevados. Mimarlo con dulzura para modificar su punto de vista. Le digo con franqueza estas equivocado. La emocin. La lgica. Ridculo. Fascinante

8. Cuando no estoy de acuerdo con mi jefe, tiendo a:

9. Tiendo a influir en la gente usando:

Pienso que este cuestionario es:

Respuestas: 1 b: 2 a: 3 a: 4 b: 5 b: 6 b: 7 a: 8 b: 9 a: 10 a. Resultados: si slo contestas correctamente menos de 5 preguntas, probablemente no tienes mucho carisma: si contestas ms de 6, lo tienes. 16.7. Medicin del xito del liderazgo a) Plantear a un grupo de 6 personas el siguiente problema: es necesario decidir, ante el resto de la clase y en un periodo maximo de 30 minutos, cul debe ser el orden que una ONG debe otorgar a los siguientes valores. Realizacin personal Honestidad Sensibilidad Creatividad Transparencia Profesionalidad

b)

Mientras el grupo toma la decisin, el resto de la clase debe valorar a cada miembro del grupo en funcin de los tems reflejados en la siguiente tabla:
0 Nada en absoluto 1 Comparativamente poco 2 En cierto grado 3 Bastante 4 Alto Grado

Grado

en

que

muestra iniciativa. Grado en que es eficiente diciendo lo que quiere decir. Grado en que

motiva a los dems a participar. Grado diferencia problemas. Grado en que en que los

influye en los dems miembros. Grado conduce discusin. Grado en que aporta buenas soluciones a los problemas. Tiempo interviene. que en que la

c)
d)

Sumar las puntuaciones otorgadas por el resto de la clase a cada candidato para cada tem. Tomando en consideracin que el xito del liderazgo se determina en funcin de que el lder logre cambios en la conducta de otros, conlleve esto o no las satisfacciones esperadas en las personas cuyas conductas han cambiado; y que cuanto mayor sea el valor otorgado a cada candidato en cada tem, mas xito tendr su forma de ejercer el liderazgo. Determinar quien es el lder con mayor xito.

EJERCICIOS CAPITULO 17
17.1. Ejercicio Enuncie y explique brevemente algn aspecto prctico y concreto que merezca la atencin del control en cada una de las funciones administrativas. 17.2. Ejercicio McDonalds se considera prototipo de organizacin en la que los empleados interiorizan su cultura. La cultura de esta empresa incluye valores y normas que favorecen el autocontrol y paralelamente, disminuye la necesidad de controles de supervisin. Dnde radica el problema de aplicar este sistema a otras organizaciones? Escriba su respuesta. 17.3. Ejercicio Reflexione sobre el grado de conocimiento del funcionamiento del sistema que requiere el control por feedback y feedforward. 17.4. Ejercicio Analice las similitudes y diferencias de las ideas de control anticipante o a priori y la planificacin. 17.5. Debate Seleccione alguna noticia de la prensa en la que se ponga de manifiesto algn problema de control en cualquier tipo de organizacin humana. En el aula se seleccionara una noticia y se discutir sobre sus causas y posibles soluciones. 17.6. Administrar un restaurante Fatal es un restaurante de moda en un distrito cntrico de una ciudad centroeuropea. Este negocio ha sido concebido como restaurante de comida tpica de la regin y es asiduamente visitado tanto por extranjeros como residentes en la ciudad. Este hecho hace que la dependencia del turismo sea lo suficientemente importante como para que no pueda descubrirse la atencin a los visitantes de otros pases, por esta razn los camareros hablan aceptablemente el ingls y tienen algn camarero para atender en otras lenguas

menos habituales. De todas formas los mens se entregan en al menos cinco idiomas. Se ha buscado la normalizacin que permita el trabajo eficiente en la cocina sin que se disparen los costes. El objetivo que buscan es servir comida de calidad a un precio relativamente bajo. El men contiene: 15 aperitivos calientes, incluyendo cuatro vegetarianos, 12 ensaladas, 10 tipos de pasta casera, 6 tipos de comidas fras, 9 formas de preparar la ternera, 19 especialidades en sartn o cuenco de madera, solo 8 tipos de pescado, 3 formas de cocer la verdura y cuatro guarniciones. En total unos 36 tipos de alimentos slidos que unidos a 12 postres diferentes y las bebidas y combinados confieren cierta complejidad a la elaboracin de las comidas y por supuesto a la compra de los ingredientes y planificacin de la produccin. De la cocina se ocupan 5 empleados, el cocinero jefe y sus subordinados que realizan todas las tareas desde el pelado de patatas hasta la introduccin de las vajillas en el lavaplatos o incluso el lavado a manos en caso de necesidad. Las bebidas las preparan 3 trabajadores que se encuentran detrs de una barra en una habitacin colindante con la cocina. En ocasiones cuando se produce alguna sobrecarga a trabajo en alguna actividad pueden recibir ayuda del personal de las otras actividades. As, por ejemplo, cuando se producen las espordicas sobrecargas en la cocina reciben ayuda, si es posible de los preparadores de bebidas, o incluso de algn camarero. Con una pequea diferencia, aunque tanto los preparadores de bebidas como los otros 9 camareros dependen del jefe de camareros, para solicitar auxilio el jefe de cocina, primero se dirige a los preparadores de bebidas que pueden decidir si acudir o no a la ayuda de la cocina, mientras que para solicitar el apoyo de algn camarero de atencin al pblico, el jefe de cocina debe hablar con el jefe de los camareros que puede seleccionar a algunos para la tarea solicitada, las razones de estos aparentemente curiosos comportamientos estn en que es este restaurante se sirve cuanto antes la bebida y que se trata de dar el mejor servicio de atencin al cliente. Las cuarenta y seis mesas de que dispone este negocio, exigen a los camareros mucha dedicacin. A cargo de Fatal ahora se encuentra Harold Grunfeld, que ha venido a sustituir a Habberman. Harold es hijo de Roy Grunfeld, uno de los fundadores de la sociedad que controla unos 17 negocios de restauracin en sta y otras ciudades centroeuropeas, Harold, aunque es hijo de uno de los dueos, se ha preparado duro para gestionar empresas. Es una persona capaz con el nico defecto de su falta de experiencia. Los

negocios de la restauracin requieren un control muy prximo y unas habilidades muy especiales. En el momento actual, los restaurantes se controlan por el nivel de beneficios que obtienen y la calidad del servicio que prestan a sus clientes. La rentabilidad de este negocio es excelente como lo demuestran las cifras semestrales de rentabilidad de Fatal sobre la rentabilidad promedio de todos los negocios.
89(2) 90(1) 90(2) 91(1) 91(2) 92(1) 92(2) 93(1) 93(2) 94(1) 94(2) 95(1) 95(2) 96(1)

1,21

1,27

1,33

1,42

1,40

1,45

1,52

1,53

1,56

1,55

1,57

1,56

1,55

1,48

Aun asi, Harold esta preocupado. Desde que l tomo el negocio en 1996 la rentabilidad ha bajado ligeramente respeto a la de los dems. A la vista de los resultados mensuales de otros aos, espera que el segundo semestre de 1996 una disminucin de la rentabilidad relativa, si todo sigue como hasta ahora, probablemente el ratio se encontrara entre un 1,28 con la previsin pesimista y un 1,36 en la ms optimista. Los socios de la compaa estn muy interesados en mejorar la calidad del servicio. Por este motivo incorporaron un sistema de observacin de las reclamaciones de los clientes. Para este sistema se emplearan los datos que aparecen en las hojas de reclamacin de los clientes. Trataban de extraer la informacin obtenida con las quejas para determinar los fallos cometidos en cada establecimiento. La calidad del servicio se meda mediante un nmero determinado. La revolucin del nmero de reclamaciones de Fatal y el promedio de todos los negocios aparecen en el grafico. Durante estos aos el nmero mximo de reclamaciones aceptables ha disminuido hasta la cifra ya aceptada para el ao 1997 de 21 reclamaciones.

Fatal ha cumplido siempre el mximo de reclamaciones marcadas por la direccin. Para ello cuenta con la cooperacin de unos consumidores no excesivamente crticos con la actuacin de los camareros. Quiz la actuacin ms peculiar la observo Harold cuando durante su primera semana de director, el jefe de los camareros le pidi que resolviese un problema con un cliente. El camarero, primero, y el jefe de los camareros despus, haban intentado disuadirse. Se disculparon durante un largo rato y como no conseguan

convencer al cliente de que no reclamase llamaron la encargado del negocio. Harold, recin llegado, atendi la peticin de su jefe de camareros y consigui disuadir el inters del cliente, que abandono sin duda por aburrimiento y la compasin ante los tres empleados. Harold supo que esto era una prctica habitual entre los negocios de la compaa: cuando se aproximaban al lmite, intentar por todos los medios evitar la reclamacin escrita del cliente. Reflexion sobre este hecho. Cuestiones a) b) Disee un sistema de control para el trabajo de los camareros. Tenga para ello presente la teora estudiada. Describa el sistema de control corporativo utilizado. Comente las debilidades y disfunciones que conlleva al sistema empleado en Fatal. Proponga algn sistema de control alternativo. c) Piensa que en Fatal hay motivos para la preocupacin por la hipottica disminucin de la rentabilidad que la situara entre un 1,28 y un 1,36? Razone su respuesta.

17.7. Control de la fuerza de ventas Antonio Snchez es el nuevo jefe de ventas de una empresa que se dedica a la fabricacin de muebles. Ha sido contratado para poner orden en el departamento de ventas. Durante los ltimos aos la empresa haba obtenido resultados aceptables. Sin embargo, a partir de una disminucin de los ingresos, la direccin comprob que en el departamento de ventas se haban instaurado practicas tan indeseables como la realizacin de informes falsos sobre los clientes y cuentas de gastos falsas o infladas, en el mejor se los casos. Comprob inmediatamente que sus suposiciones se haban confirmado. Haba que poner en marcha un nuevo sistema de control. Como primer paso, cogi un papel y comenz a anotar las medidas que poda establecer para controlar el trabajo de sus vendedores. La lista obtenida se muestra a continuacin. Medidas cuantitativas: relacionadas con las ventas Nmero de pedidos Tamao medio del pedido (unidades fsicas o monetarias)

Nmero de pedidos cancelados por los clientes Volumen de las ventas por vendedor por: a) b) Tipo de cliente Categora de producto

Cuota de mercado Mrgenes obtenidos Nmero de nuevos clientes Nmero de clientes perdidos Nmero de clientes morosos por vendedor Volumen total de ventas a morosos por vendedor Medidas cuantitativas: relacionadas con los esfuerzos por la venta Nmero de llamadas de los vendedores a) b) A clientes actuales A clientes potenciales

Tiempo medio consumido por llamada Numero de presentaciones Tiempo de venta real de los vendedores Cuanta de los gastos de cada vendedor Ratio de ventas de cada vendedor por los gastos adjuntados Nmero de llamadas de servicio Coste de la entrega por unidad vencida Nmero de quejas de los clientes El porcentaje de productos devueltos defectuosos

Medidas cualitativas Nivel de habilidades del vendedor Grado de conocimiento de las normas y polticas de la empresa Conocimiento de las tcnicas de la venta Conocimiento del producto Conocimiento del cliente Ejecucin de tcnicas de la venta Calidad de las presentaciones de las ventas Habilidades de comunicacin Recogida de nuevas ideas aportadas por los clientes Relaciones del cliente con el vendedor Calidad de los informes y disciplina Caractersticas personales del vendedor 1. Relaciones humanas 2. Entusiasmo 3. Motivacin 4. Buen juicio 5. Imagen de los vendedores 6. Esfuerzos de mejora continua 7. Paciencia 8. Puntualidad 9. Iniciativa Nivel de conducta tica y moral Cuestiones

a)

Antonio Snchez apunto una serie de variables cualitativas que pueden servir para evaluar a los vendedores. Analice las repercusiones positivas y negativas del empleo de este tipo de indicadores.

b)

De las variables que se listan como indicadores tanto cuantitativos como cualitativos enumere cuales considera ms valiosas para mejorar el control en la compaa. Justifique los motivos de su eleccin.

c)

Indique el proceso que seguira para controlar el trabajo de los vendedores.

EJERCICIOS CAPITULO 18
18.1. Ejercicio Empleando la filosofa del diagrama de Ishikawa, analice las posibles causas de unos malos resultados obtenidos por un alumno desafortunado durante el primer curso de los estudios universitarios. 18.2. Ejercicio Analice la preparacin de un grafico de control para la fraccin de unidades defectuosas Pi=ri/ni. Siendo ri el numero de unidades defectuosas y ni el nmero de unidades de la muestra o tamao del subgrupo. 18.3. Ejercicio Estudie como deberan ser los limites de control superior y limites de control inferior en un grafico de control para el nmero de unidades defectuosas. 18.4. Ejercicio Investigue la construccin de los grficos de control para medidas individuales o para puntos de datos individuales. Indique las ventajas y desventajas del empleo de estos grficos.

18.5. Ejercicio

Interprete el significado de 18.6. Debate

en la distribucin normal.

Discutir la siguiente firmacin de Vladimir I. Lenin: La estadstica en la sociedad capitalista era asunto exclusivamente de un circulo reducido de funcionarios o expertos; nosotros debemos llevar la estadstica entre las masas, popularizarla para que los mismos trabajadores, antes o despus, comprendan y vean como y cuanto tienen que trabajar, como y cuanto pueden descansa, para que la economa de cada comuna y la comparacin de los resultados de sus negocios se convierta en objeto de inters y estudio general. 18.7. Ejercicio Dados los siguientes datos para la variable X e y, dibuje el diagrama de dispersin y calcule el coeficiente de correlacion. En vista de los datos aportados, realice los comentarios oportunos. Los datos se presentaran en pares donde el primero representa el valor X y el segundo el y. (119,9; 64,5), (103,6; 65,8), (102,2; 68,5), (99,3; 69,4), (99,7; 70,5), (97,6; 71,1), (95,0; 72,1); (94,1; 74,0), (91,7; 75,2), (87,8; 76,3), (84,3; 77,8), (85,2; 79,5) (84,2; 81,7), (80,0; 82,5), (75,4; 83,6), (75,0; 84,5). Cuestin a) Se puede afirmar que existe relacin causal entre la variable x e y? defienda su contestacin.

18.8. Ejercicio En una empresa se seleccionaron muestras de clientes insatisfechos para observar la evolucin del coste medio semanal del servicio de atencin al cliente y gestin de las reclamaciones. Para este fin se seleccionaron de la base de datos del departamento de atencin al cliente seis clientes insatisfechos y se calculo el coste en miles de u.m. que cada cliente supuso a la empresa. Los datos se obtienen en el cuadro adjunto. El servicio al

cliente para la empresa resulta cada vez mas importante, cobre todo ahora que en las ultimas semanas se a producido un fuerte aumento de hostilidad ambiental. Cuestiones a) a)
b)

Analizar crticamente hasta que punto se han producido desviaciones significativas en el coste medio durante las 21 ultimas semanas. Realice un anlisis de la valides del sistema empleado por la compaa y sugiera alguna mejora. Tiene sentido el uso del recorrido R en esta situacin concreta? Suponga que se produce una desviacin considerada excesiva, indique algunas estrategias para analizar sus causas. Cmo podra comparar la direccin si el aumento del coste de servicio repercute en un aumento de la satisfaccin del cliente? Razone su respuesta.

c) d)

Numero del subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

X1 5 8 2 7,1 2 8,8 3 5 3,6 7,8 10,2 5,7 3,7 2,9 7,2 7,9 5,1 10,1 6,2 8,3 10,1

X2 4,9 4,0 1,4 4,2 2,9 5,7 4,7 4,2 4,4 7,7 4,0 3,9 6,3 5,3 7,8 7,7 3,3 9,8 5,4 5,7 15

X3 6,5 4,4 2,2 5,6 3,8 8,9 5,5 7,1 5,4 8 9,9 5,7 4,5 7,6 2,6 8,1 7,5 7,7 5,7 8,3 23

X4 3 1,5 5 2,3 4 4 10,2 3,3 37 61 5 9,3 6,3 1,5 1,4 5,4 3,9 7,4 5,9 7,8 5

X5 1 2 5,2 2,5 4,5 4 2,1 4,5 4,9 5 4 4,5 4 6,8 4,9 5,1 6,1 4,3 7,8 8,1 10

X6 4,4 8,4 4,2 15,5 5,1 5,1 7,6 6,0 3,3 5,6 4,9 4,9 6,8 6,3 6,1 8 6,2 7 3,2 9,2 11,2

INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON

UNIDAD No 1

OBJETIVO: Determinar la importancia de la evolucin del pensamiento administrativo como base para el desarrollo intelectual e innovador del estudiante en la gestin administrativa en las diferentes organizaciones.

La accin de administrar es inherente a todo tipo de organizacin, pblica o privada, con nimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser racional deben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos; por lo tanto, la administracin tiene tantas concepciones como tericos existan, a continuacin se expondrn algunos conceptos de la misma.

LA ADMINISTRACIN
Pg. 14

a.)Que es un logro significativo de una pequea empresa familiar que se proyecta pero carece de una verdadera organizacin.

b.) Este caso es tpico de una empresa que demanda asesorara para aplicar una administracin eficaz y eficiente.

c.)Que lo eficaz y la eficiencia se aplica a la produccin por descuido al recurso humano, es decir, los obreros y el proceso eficaz y eficiente en una organizacin deber ser integral.

d.) Existe una perspectiva estructural, ideas, recursos materiales y personas. Hay organizacin, coordinacin pero no una eficiente planificacin que permita vislumbrar los problemas su futuro.

e.) Se

debera estructurar mejor la organizacin siguiendo las funciones secuenciales de la administracin, es decir, planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, aqu en este caso se evidencia falta de planificacin, coordinacin y control de esto es ms fcil controlar a los jvenes y reducir su problema o espacios para que continen en el.

Pg. 16 a.)Si evidentemente tenan ideas, materiales, personas lanzaban decisiones, las comunicaban, planificaban, organizaban, dirigan, controlaban aunque de forma autoritaria.

b.) Que

tena un fin de seguridad a su ejrcito a su ciudad pues la organizacin era para su defensa.

Pg. 19

a.) Enfoque de organizacin, es decir, se trata de delimitar qu recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin.

b.) La naturaleza de la administracin se fundamenta en planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar en los 3 casos no se puede prescindir de estos elementos porque de hacerlo los resultados no sern ptimos.

c.)Contenido planificacin, ningn caso surge al azar; organizacin en los casos se debe organizar, dirigir, coordinar, controlar para lograr los objetivos.

d.)

Organizacin formal

Intentamos montar una red de ventas La empresa surge para apoyar pequeas artesanos La idea es abrir 15 establecimientos en Espaa Venta por catlogos

e) Organizacin Informal. La ONG est presente en colegios donde distribuye la revista trimestral. Las campaas son otra fuente de la organizacin.

Save the children es una ONG dedicada a luchar contra el abuso de los nios.

INTEGRANTES: CLAUDIA MARCELA SUAREZ ANYELA JULIETH GMEZ

GRUPO N. 2 UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES UNIDAD 3: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

APRECIACIN GRUPAL
Los administradores son los responsables de la administracin general del sistema para todo lo referente a los datos de la institucin y la gestin de usuarios. La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura

de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

CAPITULO DOS LOS ADMINISTRADORES


Pg. 38
a.)

Cabeza visible de la organizacin.

Respuesta: El seor Rodrguez, es una persona muy comprometida con su trabajo y las diferentes labores que debe realizar da a da; el seor tiene en cuenta la Habilidad conceptual, puesto que esta le permiti obtener respuestas apropiadas ante las diferentes situaciones que se le presentaron, el anlisis e interpretacin a los eventos.

En este caso el recopilo los elementos significativos de una situacin, se hizo algunos interrogantes y les dio respuestas inmediatas; claro est que tambin para la planeacin tuvo en cuenta las Habilidades humanas, supo coordinar y llegar a un acuerdo no solo con sus subordinados sino tambin con sus jefes, su Capacidad de relacionarse con las personas ( liderazgo, comunicacin, respeto opiniones), entender a los dems, dentro y fuera de la organizacin, gracias a este aspecto pudo llegar a acuerdos de programacin de

actividades como reuniones o encuentros, tambin se reflejo el trabajo en equipo, fomento del esfuerzo cooperativo, la creacin de un ambiente positivo.

Se reflejaron las Habilidades tcnicas; adems de distribuir su tiempo para darle respuesta a todos sus compromisos, utilizo sus conocimientos, procedimientos, herramientas y recursos especficos para cerrar un negocio, El seor Rodrguez tiene conocimiento acerca de toda la empresa, esto conlleva a dar informacin de ella en cualquier momento. Aplica a su jornada laborar la Habilidad de diseo, el tiene la Capacidad para solucionar problemas en forma total; analizando la solucin desde la ptica del beneficio global de la empresa. Gracias a la aplicacin de estas habilidades el seor Rodriguez puede dar respuestas y resultados acertados a su organizacin; el fortalecimiento de ellas contribuye a que distribucin de la jornada laborar ser efectiva.

Lder responsable de la motivacin y ms an cuando ha ganado un premio a la calidad.

Rol de informacin porque comunico sus subalternos y empleador. Monitor porque dialoga y sugiere los cambios oportunos.

Difusor porque transmite informacin a los subordinados.

Roles de decisin, porque se fundamenta para la toma de decisiones.

Negociador porque negocia dialogo con otras organizaciones sobre futuros negocios.

b.) Lder, se rene con 30 personas donde presenta el xito de su premio.

Negociador; llega al restaurante para cenar y dialogar con un importante cliente de la empresa.

Monitor; Rodrguez y Valdivieso hablan un poco sobre 3 o 4 asuntos.

Tambin se resaltaron los siguientes: ROLES INTERPERSONALES: Son los papeles derivados de la autoridad formal de la posicin o estatus que ocupa dentro de la organizacin en este caso nos referimos segn el ejemplo. El seor Rodriguez toma el Rol de Enlace, las relaciones del gerente fuera de su unidad o rea de dominio, (enlazar a su organizacin con el entorno, a travs de este crea y mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan informaciones y hechos pertinentes para su actividad).

21:00 Llega, con su esposa, al restaurante donde haban quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. Mientras que esperan ser acompaados a la mesa que tenan reservada, entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. Mantienen una animada conversacin, y conciertan una cita de negocios para el prximo viernes a las 9:00 h.

Rol Cabeza visible smbolo que representa a la organizacin, (cumple con actividades de carcter legal o social), dar bienvenida a los visitantes, firmar documentos legales, recoger premios otorgados a la organizacin.

8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje, de negocios, durante el cual ha recibido el premio Medalla de oro a la calidad por su producto durante el ao anterior.

Abre su cartera, saca la agenda, toma caf y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese da y durante el resto de la semana,

8:45 Blzquez y Rodrguez conversan sobre asuntos varios. Rodrguez ensea el premio a Blzquez, as como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano,

12:03 Entra su jefe. Ante4s de que Rodrguez y Ortiz puedan empezar a hablar, Rodrguez recibe otra llamada. Despus de la llamada, dice a su secretaria que ese seor no ha recibido una carta que l envi, y le pide que enve otra,

11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo, Rodrguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta.

Rol de Lder: Responsable de la motivacin y activacin de los mismos.

10:30 Rodrguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste tambin a la reunin otra persona, que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. La conversacin es cordial. Abarca muchos temas, desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de Espaa.

ROLES INFORMATIVOS: manejo de informacin, (centros neurolgicos de todo flujo de informacin relevante para la unidad). Rol de Monitor: Examinar el ambiente para reunir informacin sobre cambios, oportunidades y problemas que pueden afectar la unidad, -Rol de Difusor: Consiste en proporcionar informacin importante o privilegiada externa de otros subordinados al interior de la organizacin. (reuniones con los subordinados). Rol de Portavoz: el directivo a de transmitir informacin de su unidad hacia el exterior (fuera de su unidad pero dentro de la empresa o fuera de la propia empresa). informacin centrada en planes, polticas, acciones y resultados

Esta

11:35 Se marcha, Rodrguez mira a los papeles que hay sobre la mesa, coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relacin con las minutas de la ultima reunin del consejo. Le pide que haga unas correcciones.

18:20 Entra Jess Teruel. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. La conversacin empieza a tener un contenido cada vez ms humorstico. Se pone de acuerdo sobre la accin a tomar,

18:45 Sale del despacho, en las puerta se encuentra con Isabel Martnez, representante sindical, entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores, 9:55 Sale de su despacho y va a una reunin habitual que se celebra por las maanas y que dirige uno de sus subordinados. Hay all unas treinta personas, Rodrguez lee durante la reunin. Despus interviene brevemente para comunicar a los all presente el xito en la recogida del premio a la calidad,

ROLES DE DECISIN: obligaciones importantes del gerente.

Rol de empresario, Rol arbitro de conflictos, Rol de negociador, Rol asignador de recursos: Buscando iniciativas y supervisando nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. (oportunidades, descubrir fuerzas y debilidades, analizar las situaciones de riesgo), finalidad de mejorar la posicin de la organizacin.

9:00 Blzquez y Rodrguez hablan sobre el programa del da y orden de prioridades. Durante la conversacin tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados,

10:30 Rodrguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste tambin a la reunin otra persona, que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. La conversacin es cordial. Abarca muchos temas, desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de Espaa.

10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. Entrega a Rodrguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurdico. A Valdivieso no le gusta la decisin que Rodrguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. La discusin se desarrolla con altibajos durante 20 minutos, hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar, y lo fijan para las 9 del siguiente da.

Pag-39. a.) Introdujo el grupo operativo de trabajo GOT, se obtuvieron 39GOT.

Simplifico el proceso de pedido de piezas de recambio.

Descentralizo los procesos para ganar eficiencia. Traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles ms operativos de la organizacin. Teniendo en cuenta el texto el seor Lopez, introdujo a su plan de mejoramiento y reconstruccin de la empresa HAC, la habilidad conceptual, como primer paso identifico como estaba conformada la empresa, evaluando asi paso a paso que dependencias estaban fallando obteniendo con ello elementos claves para iniciar el proceso. El comandante Lpez Amador comenz por atender los problemas de mantenimiento y reparacin de los aviones. Como segunda labor el Comandante Lopez se dirigi hacia el rea de Talento Humano (desarrollo de las Habilidades humanas), creo un grupo de trabajo, en el cual fomento el esfuerzo cooperativo este trajo resultados muy positivos para la organizacin ejemplo: Para eliminar estos problemas, el comandante Lpez Amador reestructuro a HAC, introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). Se obtuvieron un total de 39 GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de caractersticas similares y rutas homogneas, y por supuestos los empleados, tripulacin y mantenimiento, asignados a dichas aeronaves. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalacin pasaran a englobarse dentro de cada GOT, teniendo a cada uno de ellos tcnicos de diferentes especialidades.

Las

Habilidades tcnicas, habilidades de diseo, tambin fueron utilizadas por el

comandante Lopez pues gracias a su experiencia y entrega a su labor, le permitieron

utilizar herramientas y recursos de toda clase para traer los mejores resultados para su organizacin y las personas que la integran.

b.) Nivel de planificacin fue afectado porque se modifico sustancialmente. Direccin; porque se descentralizo la autoridad facilitando operatividad. Control; porque se puso mayor control con los GOT. Cuando en 1988, El comandante Lpez Amador, veterano de la fuerza area con 28 aos de servicio, fue nombrado nuevo director general de HAC con la misin de cambiar la situacin en la que se encontraba la compaa, al iniciar su labor como director asumi con responsabilidad y entrega el papel a desempear algo fundamental para el desarrollo de una ptima gestin empresarial llegando a convertir la empresa HAC, en un entorno dinmico y cambiante. Las funciones gerenciales sobresalientes fueron:

Solucin

de problemas (identifico puntos desfavorables y fallas en el sistema

organizacin).

Toma de decisiones (en cuanto a cambios en la distribucin de tareas y nuevos grupos de trabajo). Capacidad de asumir riesgos (introdujo a la organizacin un nuevo plan de trabajo). Adaptacin (capacidad de liderar procesos, motivacin y incentivos atrajeron mayor sentido de pertenencia, ambiente agradable). Logro, trabajo, diseo, humanas y de comunicacin

c.)

El papel de descentralizacin de autoridad. La principal resistencia que el comandante Lpez Amador encontr para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralizacin.

Cualquier persona encargada de una organizacin, independiente mente de su tamao o actividad, ha de realizar diversas tareas directivas la capacidad para tomar decisiones es una de las funciones ms importantes en el trabajo de un administrador o cabeza de la

organizacin, al igual que la solucin de problemas, toma de decisiones, su labor como lder, su trabajo colectivo e integro, el entusiasmo y motivacin, aplicacin de sus conocimientos e imaginacin en cuanto a la creacin de estrategias y mejoras y sobre todo la buena disposicin para trabajar arduamente, capacidad de anlisis. El siguiente paso consisti en mejorar la planificacin y la programacin de vuelos, tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijacin de los objetivos a conseguir, as como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar.

d.) La teora del liderazgo se refleja, el directivo define el tipo de cultura y de clima que desea que predomine en su organizacin.

Las organizaciones estn comprendidas por un conjunto de individuos, los cuales tienen un propsito distintivo en el que se establecen reglas y normas que define y limita la conducta de sus miembros, teniendo en cuenta una estructura de autoridad. Para lograr los objetivos previamente establecidos se necesita un lder dentro de la organizacin. La teora del liderazgo se refleja de la rejilla gerencial cuando este tiene la capacidad y poder de convencimiento sobre las personas con la finalidad de conseguir las metas propuestas, sin utilizar fuerza ni mentiras; entonces cuando este papel se maneja de manera correcta se ver reflejado en el ambiente colectivo y no ser una un aspecto a recordar sino que ser algo del mbito laboral.

2.8

Anlisis de roles

Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales, describa un da de trabajo normal y compare el desempeo de roles de cada uno de ellos. Respuesta: Tomamos como ejemplos empresas del Municipio de La Plata, Departamento del Huila. 1. Empresa Agro veterinario, Administrador Ismael Muoz Perdomo. agropecuarios, droga veterinaria y consultas veterinarias. Su empresa

privada, su actividad comercial: se dedica a la compra y venta de productos Lleva su agenda con todos las tareas que realizara durante el transcurso del dia, esta pendiente de la organizacin (atencin al cliente, limpieza, menejo de bodega).

2. Comercializadora Electro muebles, Representante Legal, Alcides Mosos, actividad

comercial: venta al por mayor y de tal de Electrodomsticos. Tiene una agenda con los puntos a desarrollar durante el mes, adems maneja listado de clientes y esta pendiente de las necesidades de los mismos, vigila que su personal este laborando y desarrollando correctamente los objetivos previstos, fija en el horario de entrada de su empleados, el como administrador es el primero que llega para ver que todo este en orden.
3. Empresa Auto la Plata, Administrador Mariela Uvajoa, actividad comercial compra y

venta de repuestos para automotores. Lleva su agenda para tomar nota de todas las mejoras que puede hacerle a su negocio, atiende las sugerencias de sus clientes, se preocupa por el servicio al cliente.

Solucin: Los tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel, sus empresas ofrecen a la comunidad productos bsicos, nimo y motivacin y vista hacia el futuro pues se preocupan por que todas las partes que la componen funcionen de manera correcta, detectan fallas y aplican restructuraciones obviamente basndose en opiniones y estudio del caso. Como son empresas medianas es mucho ms fcil llevar un control sobre las la mismas, estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su excelente servicio y distribucin de productos, ya basndose en la pregunta podemos comparar que empresa Electromuebles tiene una secretaria (ayuda de forma coordinada a agilizar procesos, manejo de documentacin), mientras que las otras dos la manejan solo los administradores.

En las tres empresas manejan muy bien el flujo de informacin los Administradores, toman la iniciativa para que su trabajo sea prospero demuestran su rol Cabeza visible (smbolos de su organizacin, Lderes en tomas de decisiones y buen manejo del personal, capacitacin para ellos, son responsables de de la motivacin y activacin de los mismos, Enlace: las relaciones del gerente fuera de su unidad.

Las tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos legales, debido a que manejan buzn de sugerencias (roles informativos) estn al tanto de las posibles irregularidades de la organizacin (roles de decisin).

2.9

Simulacin

Seleccione acontecimientos significativos, para empresas de relevancia situadas en su entorno, aparecidos en diarios o revista de carcter econmico o de negocios. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: RESPUESTAS Teniendo en cuenta que el desarrollo de las unidades fue elaborados por sus integrantes, asi que tomamos como ejemplo una empresa (identificamos todas las fases). FASE 1 Cada grupo deber recabar informacin relativa ala empresa que se haya

asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma ser la base de apoyo a la toma de decisiones en funcin a la noticia, Respuesta: Empresa Agroveterinario: Empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y de tal de productos agropecuarios, droga veterinaria y abonos. Ubicada en el Municipio de La Plata, Huila Ubicada en la carrera 4 N| 4-35 Representante legal: Ismael Muoz Perdomo. Nmero de empleados tres. Regin que cubre: Municipio de La Plata y Oriente Caucano.

FASE 2 Desde una hipottica posicin de administradores de alto nivel, cada grupo deber determinar que acciones desarrollaran y que medios emplearan y que ordenes daran para controlar la situacin desatada. Respuesta: Para la aplicacin de este caso, gerentes de alta direccin, identificamos que nuestro mbito de responsabilidad se extiende al mbito general, cubre la totalidad de la organizacin. (Nuestra responsabilidad determinar y establecer los objetivos a largo plazo y el camino que ha de seguir la organizacin), como primer paso desarrollaramos un estudio detallado de todas las partes que conforman esta organizacin con la finalidad de identificar posibles falencias y mejoras para el futuro, identificar en si que es lo que le estamos ofreciendo a la comunidad, con el nimo de reestructurar todas las dependencias.

FASE 3 Debern emparejar los grupos dos a dos, despus cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeados por el otro grupo, cada grupo deber justificar su actuacin. Respuesta: Habilidades de diseo: como primer paso para que la empresa tome el camino hacia el xito, retomaremos esta habilidad (Capacidad exigida a los gerentes para solucionar problemas en forma total; analizando la solucin desde la ptica del beneficio global de la empresa). FASE 4 Cada grupo tomara toda la informacin, o dems y acciones de otro grupo y deber actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base a esas ordenes pero esta vez posicionndose en la figura de administradores de nivel medio. Respuesta: Gerente nivel medio, como es el encargado de Coordinar las actividades de nivel operativo en este caso los empleados de la organizacin son pocos por lo cual las relaciones interpersonales son fundamentales para que la empresa funciones de la mejor manera (contactos laterales). En cuanto a los (contactos diagonales, aquellos individuos que

ocupan el lugar ms alto o ms bajo en el organigrama de la empresa pero que no son subordinados ni superiores directos suyos), es decir para el Administrador de la empresa es mucho ms fcil relacionarse con los miembros de la organizacin, puesto que su contacto es directo.

FASE 5 Repetiremos la fase 3, pero en esta ocasin bajo la ptica de administradores de nivel medio. Respuesta: Todos los administradores que quieren lo mejor para su organizacin buscar que esta se fortalezca a travs del tiempo, la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en las condiciones se suceden cada vez mas rpidamente y donde adquieren un inters fundamental las orientaciones de ndole estratgica en base al enfoque inseguro de la administracin. Se hace pues necesario el concurso de personas altamente cualificadas capaces de gestionar toda la informacin que tanto la empresa como el entorno genera, tomando decisiones en funcin tanto del entorno presente como del entorno futuro previsto. FASE 6 Por ultimo repetir las fases 4 y 5 pero en esta ocasin bajo la ptica de administradores de primer nivel (supervisores). Respuesta: Supervisor: encargados de vigilar las operaciones o actividades de determinada unidad. En esta empresa cada subordinado tiene una determinada funcin dentro de la organizacin: 1. Subordinado: dentro del manual de funciones esta el de coordinar todo lo relacionado con servicio al cliente y ventas. 2. Subordinado: encargado dentro de manual de funciones es de estar pendiente de la mercanca que entra y sale de las diferentes dependencias y facturacin. 3. Encargado de logstica de la organizacin. Finalidad de la tarea Lo propsitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliogrfico y documental en funcin de ciertas necesidades.

CAPITULO 3

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Pag.58 a.)Si, en la organizacin la forma de vestir, hablar, andar, comunicarse diferente a la universidad que es ms abierta, menos jerrquica, ms participativa.

b.) Caractersticas especificas, la primera de lnea segundo de proyeccin social e intelectual.

de autoridad, lo

c.)Que se dan porque obedecen a los principios y estilos, valores y proyecciones en la realidad social.

d.) En que se radicalizan muchas veces e impiden un desarrollo armnico o frustran determinadas proyecciones.

Factores personalidad a.)satisfaccin a los clientes Calidad en el servicio Competitividad

Factores simblicos Rutinas de cumpleaos

Fiestas de navidad Ceremonias de inauguracin sedes.

Factores comunicacin El espacio fsico de SIN La distribucin estratgica.

b.) Se hallan diferencias en los factores de personalidad simblicos y de comunicacin puesto que cada universidad tiene una proyeccin diferente en su visin, misin, objetivo, metas.

c.) Las diferencias surgen del enfoque de administracin de la organizacin, cumplen funciones internas y externas, ya que fueron creadas con los fines que los hacen diferentes o hacen la diferencia.

Pg.60.

a.)El corte Ingles tenia solidez, prestigio, eficiencia, atencin al cliente una empresa reconocida, distinguida, Galeras preciado, tiene una cultura desorganizada no hay una verdadera cooperacin, no se promueve el recurso humano, hay desorden organizacional.

b.) El Corte Ingles es una empresa pujante que proyecta un gran futuro, su posicionamiento es envidiable, la fuerza de su cultura se mantiene con valores. Galeras preciado, es diferente como empresa su futuro no es muy claro, los valores culturales no se promueven, son y estn desconocidos.

c.)Galeras ha seguido una lnea autoritaria, jerrquica, oportunista, sin un verdadero horizonte definido. Corte Ingles, ha mantenido una lnea de orden, cooperacin est evolucionando estratgicamente bien. proyeccin,

d.)

Trato paternal, Lobby Cacereo hablar en verrs, la paz social.

e.)Es posible que los empleados de Galeras se integren porque estn ms incentivados, remunerados, valorados a una nueva cultura empresarial que no posean.

Pg.61.

a.)Satisfaccin al cliente Alta productividad Trabajo coordinado Cambio permanente Formacin contina.

b.) Reforzara los valores, fortalecera una cultura de cooperacin y liderazgo a travs de la accin practica, fortalecera el lenguaje para transmitir valores, acondicionara los espacios fsicos para la cooperacin y fortalecera la dinmica de los valores culturales.

INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PREZ

APRECIACION DE LA UNIDAD 4

Los conceptos de Responsabilidad Social y tica van estrechamente ligados entre s, Ya que la tica es el saber que nos orienta la conducta reflexivamente y cuyo fin es la toma de decisiones prudentes y justas; y la responsabilidad social es una forma de gestin que tiene, que debe guiarse por la toma de decisiones prudentes y Justas. Una organizacin tica busca equilibrar de manera adecuada ambos tipos de bienes. Por eso decimos que una organizacin puede actuar en varios niveles: si le da ms importancia a los bienes externos que a los internos, entonces decimos que esa organizacin acta de manera irresponsable, por ejemplo: busca vender sus productos sin ofrecer la calidad ni las garantas necesarias para su aprovechamiento CAPITULO 4 Responsabilidad Social y tica de las Organizaciones
Pag.81.

a.) Habra rechazado de plano la oferta con educacin pero con determinacin, para no terminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta manera eliminara cualesquier desorden en la atencin al cliente

a. No aceptara esta responsabilidad ya que existen otros medios propios de los sistemas financieros.

b. Informara a las autoridades sobre el hecho para evitar futuros problemas.

c. No es un comportamiento tico adecuado, dado que estn privando intereses de orden personal y manipulaciones por dinero. Pg.82.
a.) No firmara los balances porque no corresponden a la realidad es autentico y estara

cometiendo una irregularidad.

Pg.83. a.) En un contexto legal parece que est todo bien no hay demandas, en un contexto tico y empresarial es irregular, es antitico continuar creando o sosteniendo un problema que afecte a los clientes, a los consumidores as la empresa obtiene beneficios, el fin no justifica los medios.

a. Siempre existira la duda, la necesidad de conocer la realidad del medicamento.

b. 1 retirar el producto del mercado

c. Al repetirse los efectos procedera de igual forma

d. Retirara el producto del mercado.

Pg. 84 Cdigo de 5 puntos: 1. Responsabilidad y eficiencia en el estudio. 2. Cooperacin, honestidad y respeto en clase 3. Proyeccin humana social e intelectual 4. Profesionalismo y disciplina en las actividades de investigacin 5. Conocimiento, valores y tica permanentemente.

CAPITULO 5 Problemas y decisiones


Pg. 114

a.) El poder, la participacin, la gestin, la informacin. b.) Poder c.) Participacin

Pg. 116 a.) El comportamiento como gua de organizacin. El lder basa su comportamiento en las ideas, es una persona de accin.

b.) No existe una coexistencia de estilos en el caso especfico analtico y conceptual.

Pg. 117

a.) Nivel tcnico-econmico, porque su enfoque tiene que ver con cuestiones tcnicas y dentro de ellas tambin el aspecto econmico.

b.) En el nivel competitivo, porque se busca ser rentable y OPEL, desea reducir costo, es decir, incrementar rentabilidad.

CAPITULO 6 Herramientas de apoyo a la toma de decisiones


Pg. 152 a.) Lo eficiente al cociente de suma de pesos Mayores deficiencias de las alternativas b.) Haciendo clculos adicionales Hacer indicadores de concordancia.

Pg. 153

a.) C=3+5/1n 08 C2=0.6/1n=06 C3=4/1n=4 P=2+6/1n 08 y q 1/1n=1

Pg. 154

VN k= (100x0.5)+(100x05)+(100x05=150

Pg. 154 Demanda alta Probabilidad Autoservicio camarero 0.6 150m 130m Demanda baja 0.4 75m 100m

Aceptacin baja

Pag. 156 PISO A B C D E VALOR 6000000 7000000 6500000 7200000 8000000 GASTOS 85000 100000 95000 100000= 120000= PROBABILIDA DES DE VENDER 70 70 70 60 50 PROBABILIDA DES DE NO VENDER % 30 30 30 40 50

C1= 09, C2=0.8, C3=07 D2=2 y d1=1

D= (2-1)/10=0.1 a.) Los 3 pasos ms interesantes A, D y E Debe vender el 1 y continuar.

CAPITULO 7 Comunicacin
Pg. 178 a.) Flujos de comunicacin formales, fomentando por la direccin de la empresa y que fluye por los canales formales establecidos.

Tecnolgicos, cara a la pantalla, video-conferencia, videos. Tecnologa de voz y datos. Comunicacin cruzada

Comunicacin informal, surge de forma espontnea de la organizacin: Rumores Chismes Comentarios Informes de pasillo

b.) Memorandos, rumores, datos de peridicos, se les da una sobredimensin, en cierta forma es exagerada o se infla la noticia, y no se miden las consecuencias de su impacto

c.) Una mala comunicacin genera problemas de comprensin, de flujo de informacin, distorsiona, impide la coordinacin, reduce la accesibilidad a directivos, disminuye la motivacin moral, las causas, falta de interacciones, espacios al dialogo, actualizacin tecnolgica.

d.) Suministrar la informacin precisa y adecuada, decidir con base a informacin acertada no a rumores o por precipitud. La informacin es una herramienta clave en las organizaciones y mal utilizada puede generar consecuencias funestas.

Pg. 179 a.) Comunicacin interna, se utiliza para la circulacin de informacin ascendente, descendente, lateral a travs de diferentes soportes dentro de las cuales est el buzn de sugerencias

b.) Se pueden emplear boletines, correos electrnicos, informe o sugerencias de grupo de trabajo, peticiones, solicitudes.

c.) De que resulta difcil implantar un sistema si no se conoce la cultura del pas donde trabaja la empresa u organizacin, el factor cultural es de trascendental importancia.

d.) Los estmulos, la motivacin, el promover la participacin con aportes que beneficien

el fondo de sugerencias, desde luego la empresa de E.U. puede seguir el mismo plan o plan similar a este para obtener xito en su tarea.

e.) No, es importante entender la cultura de cada pas, no se pueden imponer costumbres, es ms fcil aceptar las costumbres de las empresas locales, es decir, las multinacionales deben aprender del entorno cultural, esto facilitara el xito.

INTEGRANTES: SANDRA MILENA ALVIRA CASTILLO GLORIA AMPARO SANCHEZ ANDELA DIANA RIVERA ORDOEZ

CAPITULO 8

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN

Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos). Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organizacin son el entorno organizativo. El entorno organizativo est formado por elementos externos a las fronteras de la organizacin. Dicho entorno se compone de ocho reas o sectores. Aunque casa organizacin viven un entorno organizativo general, este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas, pues stas difieren de

tamao, sector, metas, tecnologa, ubicacin, estrategia y otras muchas caractersticas. mbitos del entorno general

CAPITULO 8

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN

Pg. 201 a.) El entorno especifico del Diario de Cdiz es amable, acogedor, limitado, culturalmente acepta el peridico que no tiene mayores problemas de aceptacin en la poblacin, el entorno general demanda expansin uso de tecnologa, de color, de proyeccin y de ingreso al proceso de globalizacin y ampliar su interaccin e integracin a otros medios.

b.) El periodo de la posguerra es un periodo difcil, en situaciones complejas y limitadas desde el punto de vista, econmico, poltico, social, sin libertad de prensa.

El periodo actual es ms libre, amplio y verstil, facilita procesos tecnolgicos y mejores medios de comunicacin escrita.

a. Si estn en el mismo sector del producto pero con perspectivas distintas de antao,

no tiene al mismo entorno Justino Rodrguez S.L. tiene un espacio mas cerrado y Sevilla importaciones ms abiertas.

b. El entorno especifico de Rodrguez SL, es ms cerrado, tiene menos proteccionismo se limita en la produccin y comercializacin, es un negocio tradicional.

Sevilla Importaciones es de cambio, acepta los cambios de expectativa del consumidor avanza en uso de tecnologa. La globalizacin incide porque se involucra en las telecomunicaciones para vender sus productos es la empresa ms abierta comercialmente.

Pg. 204 a.) La cada de la bolsa, la imposibilidad de aplicar sus polticas agresivas, el endeudamiento o crditos adquiridos que le han afectado

b.) La nueva situacin obliga a cambio como repartir dividendos y entrada de consejero al consejo de administracin.

c.) La amenaza repartir dividendo y disminuir capital, el crecimiento crdito de la empresa, la baja de la bolsa. Oportunidades, no aceptar repartir dividendos, el alza de sus acciones con bolsa, mantener la unidad como empresa. Pg. 206

a.) Empresa CorpoAcero SA.

Muy bajo o nada

Baj o

Bajo o mod erad

Moder Mode ado rado o alto

Alto

Muy alto

o Volatilidad en las 1 ventas sobre una base anual Volatilidad en las ganancias sobre una base anual Radio de cambios en la tecnologa, velocidad de desarrollo tecnolgico Grado complejidad tecnolgica Ratio de cambio en la regulacin gubernamental Grado de precios percibidos con los capitales aludes o futuros Ratio obsecuencia del producto Grado tecnolgico desarrollo de nuevos productos Grado de dificultad en prever cambios, desarrollo y tendencias de mercado producto. Grado de complejidad en la toma de decisiones estratgicas

3 2

2 3 5

4 6 7

CAPITULO 9

Direccin y planificacin estratgica


Pg. 236 a.) Matriz BCG Centros de estrategia Estrella Vacas cajeras Centro B ALTA BAJA Centro A Dilemas Pesos muertos Negocio C

Pag.237 a.) La planificacin es una funcin directiva sigue un proceso lgico 1. Identifica oportunidades 2. Especifica objetivos 3. Determinacin de premisas 4. Determinacin de los cursos de accin alternativos 5. Evaluacin de alternativas 6. Seleccin de alternativas 7. Implementacin 8. Control

Juan Silva identifica oportunidades, sigue el proceso, toma 3 decisiones No renovar con Muface Subir primas Eliminacin de talonarios implementar datos magnticos

b.) Que la compaa segua metodologa tradicional y no poda sostener su rentabilidad, necesita mejoramiento, planificacin estratgica. En la actualidad innova, efecta mundial planificacin estratgica acerca de la realidad

c.) Un plan estratgico de modernizacin a la competitividad de inversin modernizacin y crecimiento.

d.) Si porque reduce costos, maximiza utilidades, existe mejor atencin al cliente mejora la imagen de la empresa. Pg. 239 a.) AMENAZAS O DEBILIDADES CONSECU E. Negativa IMPACTO 0-10 9 PROBABILI . 0-1 1 REACCI . 0-10 1 MATRIZ IMPACTO Impacto alto

No hay direccin estratgica definida

Hay una amenaza externa de competidores

Reduccin ventas

Vulnerable

Posibles cambios en el gusto de los consumidores

Reduccin clientes

Alto

Hay deficiencia de marketing del producto

Desconoci miento producto

Vulnerable

Hay deficiencias tecnolgicas para el manejo del producto

Negativa

alto

INTEGRANTES: OSWALDO RUBIO PLAZAS MAIDY FERNANDA TRIANA LUISA FERNANDA RODRGUEZ

EJERCICIOS CAPITULO 10

10.1. Misin y visin de la universidad Informe sobre la misin y la visin de su universidad, realizando un comentario al respecto.

MISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA La Universidad Sur colombiana tiene como misin la formacin integral de ciudadanos profesionales a travs de la asimilacin, produccin, aplicacin y difusin de conocimientos cientfico, humanstico, tecnolgico, artstico y cultural, con espritu crtico, para que aborden eficazmente la solucin de los problemas del desarrollo humano integral de la regin surcolombiana con proyeccin nacional e internacional, dentro de un marco de libertad de pensamiento, pluralismo ideolgico y de conformidad con una tica que consolide la solidaridad y la dignidad humana. COMENTARIO:

La Universidad surcolombiana posee una Misin acorde a la modernidad de todos los procesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas que buscan en ella la superacin personal de tal manera que puedan contribuir en una sociedad de constante transformacin y que les permite una satisfaccin de necesidades econmicas, polticas, sociales y tambin que sea abierta a su desempeo a nivel nacional e internacional. Creemos y estamos convecidos que esta misin es pertinente y competente a las necesidades que el medio social lo exige. VISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA En las dos primeras dcadas del Siglo XXI, la Universidad Surcolombiana ser una Institucin universitaria lder de la dinamizacin de los procesos acadmicos-culturales necesarios para que la comunidad regional surcolombiana se constituya y autodetermine democrticamente en una perspectiva de paz con justicia social, identidad regional y nacional, integracin latinoamericana, fraternidad universal y desarrollo sostenible. COMENTARIO: En la universidad surcolombiana podemos esperar que su visin se cumpla siendo profesionales comprometidos con las necesidades sociales contribuyentes a los cambios que se presentan en una sociedad que est en constante evolucion y que hoy por hoy los cambios se estn dando de manera acelerada de acuerdo a los avances cientficos y la influencia de estos en la sociedad. Creemos que como futuros profesionales debemos de hacer de esta visin un compromiso de parte de cada uno de nosotros para as mismo acreditar nuestra carrera y por ende la Universidad a Nivel Nacional e internacional.

10.2. Una fusin entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limtrofe, Huelva. La fusin entre ambas entidades pareca que podra traer importantes beneficios mutuos, pero haba que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administracin de ambas Cajas de Ahorro. Por ello se formularon una serie de objetivos que podran alcanzarse gracias a la fusin. Estos objetivos se expresaron as:

Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinmica, innovadora social y moderna, que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional, un aumento de la rentabilidad, una mejor adaptacin a las necesidades de la clientela, una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economas de escala que puedan generarse con la ilusin y, en definitiva, un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. Esta fusin, planteada voluntariamente y en trminos de igualdad, es un nuevo paso para aglutinar ms fuerza ante la interrupcin en el mercado de entidades mucho ms fuertes, que pondrn en suerte para hacerse con una porcin de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirn y que van a ser muchas. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades, se reconocen como objetivos principales de la fusin, los siguientes: Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ltimo de la fusin es conseguir una nueva entidad ms competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetracin mediante la eficaz orientacin y eficiente asignacin de los recursos humanos y materiales, y el aprovechamiento de las econmicas de escala provenientes de la fusin. Conseguir una permanente innovacin y aplicacin de las nuevas tecnologas informticas, organizativas y financieras. Obtener una institucin financiera ms rentable con dimensin adecuada y vocacin de expansin, que ejerza liderazgo tecnolgico y de mercado. Generar ilusin infundiendo optimismo y motivacin y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales, en trminos de igualdad de oportunidades y con total garanta de empleo. Potenciar la obra social, en mbitos de actuacin provincial de cada una de las cajas firmantes, con un enfoque descentralizado en su decisin y orientacin. Contribuir, de manera equilibrada, al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo econmico y social de nuestra regin.

Cuestiones d) Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de inters? Los objetivos planteados para la nueva empresa resultante de la fusin presentan los siguientes Bloques de Inters: OBJETIVOS Mayor grado de competitividad y penetracin de mediante los la eficaz orientacin y eficiente asignacin recursos Clientes de de las escala humanos y materiales, y el aprovechamiento econmicas BLOQUE DE INTERES

provenientes de la fusin. Potenciar la obra social, en mbitos de actuacin provincial de cada una de las cajas firmantes, con un enfoque Sociedad descentralizado en su decisin y orientacin. Contribuir, de manera equilibrada, al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo econmico y social de nuestra regin.

Generar optimismo ofreciendo

ilusin y las

infundiendo y mejores Personal Laboral

motivacin

perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales, en trminos de igualdad de oportunidades y con total garanta de empleo. Conseguir nuevas informticas, financieras. Obtener una institucin Objetivos Econmicos. financiera ms rentable con dimensin adecuada y vocacin de expansin, que ejerza y de liderazgo mercado. tecnolgico una permanente tecnologas organizativas y

innovacin y aplicacin de las

e) Se puede identificar la misin de la empresa fusionada? Desde luego podemos Identificar una Nueva Misin para la Empresa Fusionada, ya que tenemos en claro los objetivos generales y los objetivos intermedios y partiendo de este principio podemos decir que la nueva misin resultante de la empresa fusionada es:

MISION DE LA NUEVA EMPRESA.

La nueva entidad financiera es una empresa dinmica, innovadora social y moderna, posicionada y reconocida en el mercado financiero regional y nacional, con mayor rentabilidad, satisfaciendo de manera oportuna las necesidades de la clientela, con mayor productividad mediante el aprovechamiento de las economas de escala con un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benficos y sociales.

f) Podra explicar que motivaciones hay detrs de la formulacin de objetivos expuesta? RESPUESTA: Creemos que siempre que ocurre una fusin, los cambios que se originan son causales de riesgos, desercin y desconfianza por parte de los clientes para con todo el proceso que esto signifique, pero a su vez podemos mostrar fortalezas de la nueva empresa en donde podamos dar seguridad y garantas a nuestros clientes de que estn en una gran empresa que la fusin es para garantizar continuidad, mejoramiento de servicio, avances tecnolgicos, mayor inversin, capacidad competitiva, posicionamiento en el mercado. Los nuevos objetivos hacen que todos estos aspectos sean motivacionales ya que de los cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atencin por parte de nuestra clientela. 10.3. Explosin en Telefnica El resultado fue que el presidente se enroc durante mas de una semana en su silencio impenetrable, un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. Su situacin no poda ser ms desairada: haba dicho si pblicamente, pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. Hasta el propio Jess Polanco, quien lo iba a decir, se atrevi a interceder ante Aznar en favor de Villalonga, en el curso de la fiesta/celebracin, en los jardines del Palacio Real, del onomstico del Rey Juan Carlos. Aznar termino por ceder. Y Villalonga cogi su fusil. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades; incapaz de estar una hora sentado con la atencin puesta en un papel, un

puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas, un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos despus, es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefnica como una gigantesca traca llena de efectos especiales, el sonido y la furia, hasta protagonizar la transformacin radical de una sociedad que en junio del 96 vala poco ms de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones.

Lo dijo en la primera reunin del comit ejecutivo de la compaa que presidio. Le importaba un rbano, vino a decir, la gestin de la compaa, la satisfaccin de los clientes, o la calidad del servicio Su nico y exclusivo inters estaba centrado en el accionista. Crear valor para el accionista. Tal era la nueva doctrina a la que el espritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesinico celo. Su xito ha corrido a lomos de una osada y una intuicin fuera de lo comn a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos tal la inversin en Brasil, de primera importancia para el futuro de la multinacional -, decisiones que toma l solo y por sorpresa, en un rpido ademn de genio aparentemente reido con la reflexin pausada, gesto que, sin embargo, slo adopta despus de haber escuchado y sopesado, aparentemente de forma distrada, las opiniones de quienes le rodean.
(Jess Cacho, Hroe o villano?, El Mundo, 20 febrero 2000.)

Cuestin b) Comente la nueva ideologa central de la corporacin en base a los prrafos anteriores. Creemos que la Osada en sus decisiones fue afortunada ya que una empresa de ndole Tecnolgico fundamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnologas hicieron que de esta decisin tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a satisfacer necesidades primarias que es la comunicacin hoy en da pero no creemos del todo que no haya pensado en sus clientes ya que se tuvo que satisfacer una necesidad de manera acertada para que el xito se lograra, que no parti de los principios comunes sino de los deseos particulares y esto hizo que el riesgo que tomara fuera una decisin compleja

de comprender pero con el objetivo claro de lucrar sus accionistas. De igual manera el producto ofrecido y en el tiempo que se ofreci era una necesidad el cambio a la modernidad en las comunicaciones y en busca de la globalizacin de lo mismo. Pero hoy en da tomar esa misma decisin puede ser muy arriesgado.

EJERCICIOS CAPITULO 11

11.1. El Puerto de Santa Mara planifica su futuro los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos aos las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa Mara, que por sus inmejorables playas no vivi ajeno al boom turstico de pasadas dcadas. De hecho, ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economa portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales.

Actualmente dos grandes grupos bodegueros Osborne y Caballero se resisten a caer en manos forneas, mientras que el sector pesquero traslad su actividad basada en a captura a la comercial, con una lonja que factura en torno a los 5.000 millones de pesetas al ao. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Mara esta en sus polgonos industriales. La economa de El Puerto, al depender del sector terciario, provoca mucha estacionalidad en el empleo, con alta ocupacin en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. De ah, que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el ao. Raro es el fin de semana en que El Puerto, no acoge algn congreso o seminario y se ha acuado el lema ciudad de historia, congresos y turismo.

La otra apuesta es industrial, con la creacin hace cuatro aos de la empresa municipal de fomento y desarrollo local Impulsa El Puerto, dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanizacin del polgono Las Salinas, con una extensin de 250.000 m2, para el que recientemente se ha previsto una ampliacin con una superficie relevante (800.000 m2), lo que supone para el Ayuntamiento una inversin que ronda los 450 millones de pesetas. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de Las salinas, siendo las empresas del sector de la distribucin las que estn aumentando su presencia en este polgono y no faltan pymes atradas por una poltica municipal de abaratamiento del precio del suelo. Por otra parte, en el pasado ao se inauguraba la primera empresa de otro gran polgono industrial, el del Parque Industrial de la Baha de Cdiz. Con todo ello, los problemas de acomodacin industrial que puedan plantearse en la ciudad en los prximos 15 aos cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos, de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. Adems de estos dos polgonos industriales, las expectativas estn puestas en el futuro porque comercial La Isleta donde se construirn 22.000 m2 dedicados a pequeos y medianos comercios. Para ello, el Ayuntamiento invertir a travs de Impulsa El Puerto 1.200 millones de pesetas, con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. El ltimo gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Baha de Cdiz, el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC, que pretende invertir 5.000 millones en la creacin de uno de los mayores centros de ocio del pas. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de ftbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporacin local; una importante actuacin urbanstica que ya esta completada en el Plan General de Ordenacin Urbana.
FUENTE: El puerto de Santa Maria planifica su futuro. Andaluca Econmica, No. 86, febrero de 1998, pp.22 y 23.

Cuestiones e) Describa las distintas fases del proceso de Planificacin al caso.

Identificacin de Oportunidades: Creemos que la Ubicacin geogrfica, la historia y el desarrollo que se tuvo en esta empresa hizo de este sitio un buen atractivo turstica, como tambin de inversin, de desarrollo industrial y de oportunidades laborales. Especificacin de Objetivos: Los objetivos trazados eran de rescatar de esta zona una oportunidad de inversin, de desarrollo econmico a travs del turismo, sus antecedentes histricos y su oportunidad de trasmitir experiencias y conocimientos de acuerdo a las visitas que se reciban para sus seminarios, como tambin el de lograr una mayor inversin por parte de la industria. Determinacin de las Premisas: Las grandes posibilidades de inversin y la visin que se tiene sobre el cambio del puerto hizo de las estrategias y de la planificacin una gran oportunidad pensando en la atraccin que se deba de tener creando un mundo lleno de comodidades y de lograr satisfacer necesidades. Deteccin de los Recursos: Los recursos provienen de los distintos capitales particulares, o pblicos que garantizaban una inversin con proyecciones de xito aprovechando las fortalezas y oportunidad que se tienen a raz de la historia y de la ubicacin geogrfica.

f) Qu tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Mara? Los Tipos de planes que se llevaron a cabo en el Puerto de Santa Mara hace referencia a las polticas implantadas: Como planes generales podemos decir que todos pensaron y establecieron estrategias para hacer de este puerto una zona industrial, turstica y de servicios. Los Planes de estrategia y tcticos, su ubicacin geogrfica, sus antecedentes

histricos hicieron que este puerto se volviera una zona turstica, de gran capacidad de

jalonar recursos de inversin proyectndose a futuro como un gran sector en donde encontraran oportunidades de inversin y zonas de ocio. Planes de Programas, visualizarse a futuro hizo de este proyecto que oportunidades se abrieran para la inversin y lograr la aceptacin de sus visitantes, clientes y desde luego los inversionista con sus capitales. Adems las Polticas y Reglas, jugaron un papel importante para la toma de

decisiones y lograr cumplir el fin comn. g) Qu factores de contingencia puede afectar a la planificacin de El Puerto de Santa Mara? Por qu? Los Factores de contingencia que pueden afectar la planificacin del Puerto de Santa Mara h) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia, comente la ventaja competitiva. La ventaja competitiva est radicada en su Historia, en la posicin geogrfica que hace de un sitio turstico llamativo, la capacidad de inversin que se tiene para crear industria.

11.2. Minas de Aznalcollr: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcllar provoco en la madrugada del sbado 25 de abril de 1998 el vertido de ms de cinco millones de metros cbicos de lodo y residuos txicos al cauce del ro Guadiamar, afluente del Guadalquivir, que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doana. Se realizaron trabajos para evitar que la contaminacin llegara al parque, mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitan bandos prohibiendo beber agua de los pozos. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contencin. Mientras tanto, el desastre ecolgico

ha tenido una gran repercusin internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotxica de Europa Occidental en los ltimos aos. A primeras horas de la maana se constitua en la Delegacin del Gobierno de la Junta de Andaluca un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situacin que se planteaba. En un primer momento se tomaron medidas de evacuacin preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar, y desde el Centro de Coordinacin de Emergencias (CECEM) se comunico la situacin a los Ayuntamientos que podran verse afectados, inicindose al mismo tiempo mediciones tcnicas y anlisis de la evolucin del desembalse. Segn las estimaciones ofrecidas, se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lmina de agua contaminada los cultivos habrn quedado completamente destruidos. Junto a las prdidas ocasionadas en cultivos y su repercusin, entre otras cosas, en el nmero de peonadas, as como la paralizacin de la mina que podra afectar a ms de medio millar de trabajadores; el gran punto de atencin e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doana, hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. No hubo coordinacin entre las administraciones central y autonmica tras la rotura de la balsa contaminante. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada txica se hicieron ms por intuicin que fruto de una planificacin tcnica. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contencin de tierra y barro, quedando a salvo, al menos momentneamente la desembocadura del Guadalquivir. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez, est previsto el tratamiento de las mismas con carbonato clcico, lo que supondra devolver al agua su equilibrio cido y su recuperacin. Tras este tratamiento y su posterior anlisis, las aguas sern devueltas al cauce del ro, sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podran haber sido impredecibles. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los captulos ms preocupantes que haba dejado tras de s el desastre de la rotura de la balsa.
FUENTE: Elaboracin propia a partir de la informacin pblica en el diario ABC de Sevilla, del 26 de abril al 3 de mayo de 1998.

Cuestiones d) Cules son los problemas ms graves que se plantean en una situacin como la del caso?

Por el ttulo que maneja el articulo Un desastre anunciado, creo que ya se haba avisado de las posibilidades de que ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a tiempo a travs de un plan de contingencias para evitar la catstrofe. Segundo no haber coordinacin entre las administraciones central y autonmica tras la rotura de la balsa contaminante. No tener una planificacin estratgica para afrontar este tipo de situaciones. e) Qu tipo de planificacin hubiera realizado para evitar que sucediera una catstrofe como esta? Haber realizado controles previos a esta organizacin para verificar el normal funcionamiento de la organizacin como tambin de haber dado las sugerencias oportunas para evitar los errores que se cometieron. Establecer un manual de procedimientos y reglas para poder controlar, evitar y planificar el funcionamiento de este tipo de empresas. Realizar Evaluaciones peridicas para verificar el normal funcionamiento y el cumplimiento de las reglas establecidas. Aclarar los objetivos perseguidos por la empresa priorizando en la seguridad de la sociedad y desde luego del medio ambiente.

f) Tiene sentido establecer una planificacin de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? Desde luego. Si se aplicaran contingencias se lograra evitar este tipo de situaciones o por lo menos si se ocurra minimizar al mximo el impacto social y ambiental que una catstrofe como estas conlleva.

La Planificacin de Contingencias nos permite evaluar y controlar de manera oportuna los distintos procesos administrativos y evitar al mximo los errores o por lo menos identificarlos de manera oportuna.

11.3. Chupa Chups Sin duda alguna el xito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el

caramelo mientras se saborea. El empresario cataln Enric Bernat invent este producto hace ya casi cuatro dcadas. Una idea simple que, con el paso de los aos, ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturacin de 64.000 millones de pesetas. A Enric Bernat se le ocurri la idea de fabricar los Chupa Chups porque en aquella poca solo haba un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas perlas. Los nios tenan que consumir los mismos caramelos que los adultos, sin tener en cuenta su tamao ni la diferencia de gusto. Cuando los consuman, se lo sacaban de la boca, pringndose las manos. De este modo, ayudado por una consultora francesa se ideo a finales de los aos cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. En poco tiempo, los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el pblico infantil de nuestro pas. Poco despus la empresa puso en marcha una nueva fbrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto, la exportacin. Chupa Chups empez a conquistar mercados exteriores, desde Estados Unidos a Japn. As, mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo, una dcada mas tarde supona el 90 por 100 de los ingresos. Siendo los 90 de la dcada de la verdadera implantacin internacional con centros productivos en Rusia, China, Mxico y Colombia, estando actualmente presente en 164 pases. Un factor decisivo en el xito de la compaa ha sido la aplicacin a lo largo de toda su historia de la innovacin, una receta que se aplica en todas las reas de la empresa. Tecnologa. A travs de su filial Confipack, el grupo proporciona a sus fbricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. As disfruta de una gran independencia para implantar nuevas lneas de produccin o nuevas factoras.

Ms sabores. Si hace 40 aos comenz con siete sabores, ahora ofrece 50, y desarrolla una media de diez nuevos al ao. Adems se ha apostado por dotarlos de un componente ldico (caramelos con silbato, con bolgrafo, giratorio, etc.). Embalajes multiculturales. Ha renovado las presentaciones de sus productos, en funcin de los gustos o de las preferencias de cada pas. As puede encontrarse un envase en forma lechera, un jarrn con Chupa Chups de caf o una lata Chupa Chups Spice Girls, con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. La imagen de los famosos. Cuando Chupa Chups empez a ser conocido por el mundo, Enric Bernat visito a Salvador Dal, quien, en apenas una hora, creo la margarita que hoy en da sigue siendo el logotipo del caramelo. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campaas de publicidad y promocin, destinadas tanto al pblico infantil como a clientes de otros perfiles. Ha asociado su producto a actividades como el deporte, el espectculo, la msica y la moda, con la utilizacin de prestigiosas figuras como Magic Jonson, Johan Cruyff, Michael Jackson, Madonna o las Spice Girls. Su inversin en publicidad anual asciende a unos 4.500 millones de pesetas. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirn de esta marca para dar nombre a sus productos. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas), carib-Lmur (ropa interior), Tor (ropa de cama), Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. Equipo. En las oficinas centrales del grupo existe ms de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Segn Xavier Bernat, esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades.
FUENTE: Elaborado a partir de la informacin apreciada en la revista Emprendedores en su nmero de enero de 1998.

Cuestiones e) Cules son las ventajas competitivas de Chupa Chups?

Lograron ser pioneros en la innovacin de un producto que ya exista pero hacindolo mas cmodo para la poblacin infantil y desde luego para los adultos. Su constante transformacin y posicionamiento en el mercado a travs de nuevos sabores del producto. Contar con buena publicidad a travs de los famosos a nivel mundial. Tener el reconocimiento mundial por mas de 164 pases.

f) En los momentos actuales Cules cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa espaola? Que el producto esta destinado a una poblacin infantil. Que cuenta con el reconocimiento de distintos personajes, eventos y publicidad a nivel internacional. Que ha trascendido a nivel mundial su reconocimiento.

g) En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. Los intangibles creemos que juegan un papel importante en el xito de cualquier empresa, ya que si se trabaja una buena idea y esta es acogida por personas reconocidas, personas que socialmente influyen en las dems hacen que sea la mayor carta de presentacin para un producto. El buen nombre de un producto tambin nos permite obtener un good will que sea valorado por nuestros clientes.

h) Cules cree que son las actividades relevantes para el xito de Chupa Chups?

Su constante innovacin con los distintos sabores que tienen.

Su constante participacin en la econmica a travs de su publicidad. Tener una teconologia aplicada y eficiente para satisfacer las necesidades de sus clientes. Manejar la imagen corporativa.

11.4. El sector de material elctrico de baja tensin en Espaa Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria, cuya importancia puede estimarse reducida, el sector de material elctrico de bajo tensin (BT) en Espaa se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores), mayoristas e instaladores. Estos dos ltimos subsectores se encuentran muy fragmentados. El 80 por 100 de los productos pasa a travs de la distribucin mayorista, mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construccin y a la inversin en la industria; no obstante, a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drsticamente, entrando en un periodo de recesin que todava continua.

Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro pas mucho tiempo (Siemens, ABB, Merln Gerin, Teletemtica), la mayora de fabricantes espaoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban, productos de naturaleza estndar y de baja calidad. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticacin de los artculos y a los gastos de I+D necesarios. En la ltima dcada han penetrado en Espaa, mediante la adquisicin de empresas existentes, muchos grupos extranjeros de forma que actualmente slo unas pocas empresas de las importantes son de capital espaol (BJC y Simn). El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merln Gerin, Teletemtica e Himel al grupo francs Schneider; Unelec, Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -; Melco al Grupo Japons Mitsubishi;). Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construccin y hogar) e industria. Los fabricantes extranjeros ms antiguos en

nuestro pas han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, ofrecindoles una gama amplia de productos. En parecida situacin se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco, aunque estas compaas se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario, razn que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El resto de compaas del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Como ha podido comprobarse de las lneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. As, Himel se encuentra especializada en envolventes, Simn en pequeo material, Unelec e interruptores automticos y Lemag en a paramenta de baja. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas, medias y bajas. Al primer grupo pertenecen compaas como ABB, Himel, Merln Gerin, Siemens, Simn y Telemecnica. Ventas medias tendran Agut, BJC, Klockner Moeller y Legrand. Finalmente, Lemag, Melco y Unelec tiene ventas bajas. Aunque existe una cierta relacin entre cifra de ventas y nmero de delegaciones (Agut, Simn y BJC) no tienen las mayores ventas. Parece existir un nmero ptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. Este es el nmero que poseen las empresas lderes del sector (ABB, Merln Gerin, Himel,), aunque su xito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing, sobre todo en publicidad y promocin, y en I+D, ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. En general, las empresas tradicionales espaolas y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut, Lemag y BJC) han quedado desfasadas en este terreno, perdiendo gran parte de la ventaja que posean en diferenciacin del producto. En este punto es preciso hacer la excepcin de Simn que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticacin tecnolgica). El grupo francs Legrant, que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional, aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado espaol, debido a su reciente introduccin en nuestro mercado, aunque se sita por encima de las compaas anteriores. En general, el resto de compaas extranjeras poseo una alta diferenciacin del producto, sustentadas en fuertes polticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D.

Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se diriga exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Sin embargo, recientemente los fabricantes, principalmente extranjeros, estn realizando promociones directamente a los instaladores, constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. La gran lder del sector es la empresa francesa Merln Gerin (MG). Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primaca a la actividad de formacin de la fuerza de ventas, existen otras actividades que MG realiza tambin de forma excelente; gestin de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investigaciones de mercado, contratacin de servicios de trasporte de sus productos, diseo de nuevos productos, procedimientos estandarizados de atencin a los clientes, fabricacin de productos y participacin en ferias y exposiciones. El lder Merln Gerin pertenece al Grupo Schneider, que en Espaa, posee otras compaas como Himel y Telemecanica. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisicin de Mesa Gatica y de Cabimetal permiti cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos pblicos de suministros de productos. Cuestiones c) Dibujar el mapa de grupos estratgicos del sector de suministradores de material elctrico. Comentar la elaboracin del mismo y los resultados obtenidos.

La Industria de Materiales elctricos de baja tensin en Espaa esta organizada por tres grandes sectores representativos la cual son Los Mayoristas quienes son los encargados de la distribucin de los materiales, Los instaladores quienes son los que utilizan los materiales y los Suministradores quienes son los Fabricantes y/o importadores, estos ltimos estn representados en su mayora por empresas extranjeras y unas pocas por empresas extranjeras con capital espaol. El grupo estratgico esta dado por el Grupo Schneider, grupo Francs que lidera y est representado y reconocido en el mercado espaol por la Marca Merln Gerin pero a su vez tambin comercializa dentro del grupo las marcas Himel y Telemtica. El resto de empresas hacen parte del mercado con ventas inferiores pero participan de manera significativa, por ejemplo las marcas BJC y SIMON son quienes cuentan con capital Espaol.

Estas Empresas GM es la que lidera el mercado en Espaa. d) Al comentar el caso de la empresa Merln Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. Dentro de las categoras o tipos de actividades de la cadena de valor, a cul pertenece cada una de esas nueve actividades.

ACTIVIDADES 1. Ventas elevadas. 2. Marketing, Publicidad y promocin. 3. Productos Novedosos 4. Productos de calidad 5. Promocin de productos

CADENA DE VALOR MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA OPERACIONES OPERACIONES MERCADOTECNIA SERVICIO LOGISTICA INTERNA INFRAESTRUCTURA DE LA E LOGISTICA EXTERNA

6. Procedimientos estandarizados de atencin al cliente. 7. Fabricacin de productos. 8. Estrategias coordinadas. 9. Participacin en ferias y exposiciones.

INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PREZ ANEXO CAPITULO 10 Y 11 POR PARTE DEL GRUPO No 3
Misin y Objetivos Pg. 257

a.) Econmicos: Mejor competitividad financiera Posicionamiento del mercado financiero Rentabilidad Respecto a clientes: Innovacin social Ofrecer mejores perspectivas de ahorro Oportunidades a clientes.

Respecto a la sociedad: Garanta al empleo Impacto en la economa local Implicacin en la comunidad local

b.) Misin de lograr una entidad mas slida competitiva, eficiente aprovechando recursos humanos, materiales y la economa de escala proveniente de la fusin.

c.) Hay un plan estratgico de buscar una mayor fuerza y solidez para evitar ser desplazado por el poder de la competencia a la vez que se revierte la fusin en beneficios del orden social, con la caja de ahorro en la que todos ganan y significa un avance positivo en el mercado financiero

CAPITULO 11

Estrategia competitiva
Pg. 276 a.) Proceso tradicional seguido por muchos aos, fase de modernizacin que significa ingreso de nuevas empresas y alianzas, fase de desarrollo de polgonos industriales, fase industrial con participacin de multinacional AMC, norteamericana.

b.) Varios planes de formacin empresa la Salina, polgonos industriales, porque comercial la Isleta, creacin centro de ocio por multinacional de E.U.

c.) Los factores de contingencia, son las presiones polticas, la falta de recursos, la lgica dominante, el medio ambiente.

d.) La ventaja competitiva cuando se traduce en rentabilidad es positiva y cuando una empresa adecua cambios exterior y estos le son favorable, inciden en su desarrollo, adems los cambios externos de la empresa pueden facilitar ventajas competitivas porque tiene ventaja en costos ms bajos y en este sentido la empresa debe conocer cmo lograr su ventaja.

Pg. 277

a.) La magnitud del desastre es el primer problema, se afecta la imagen de la empresa responsable, la falta de planificacin, se afecta la vida, el entorno, el medio ambiente, los recursos.

b.) Una planificacin estratgicas, planes de contingencia, es decir planear desde el presente el futuro y evitar esta clase de desastres

c.) Si, es imprescindible un plan de contingencia, resulta sin sentido que no se haya tenido un plan de contingencia, la planificacin estratgica as lo requiere.

Pg. 278 a.) Su diseo Innovacin en sus productos Creacin de nuevos sabores La publicidad
La marca

b.) La innovacin, la publicidad, que como comnmente se dice vende, igualmente la investigacin de mercados que le permite satisfaccin al cliente con el producto.

c.) Influye de manera trascendental la propaganda no se puede oler, tocar muchas veces pero influye psicolgicamente la publicidad, la marca puede ser algo abstracto pero que se identifique es decir algo intangible influye a la hora de comprar y esto es lo que permite el posicionamiento del producto

d.) La investigacin de mercados

La asesora especializada La diversidad del producto La planeacin estratgica La estrategia competitiva Pg. 279 a)

a.

Manejan el sector elctrico los productos de la empresa del sector se dirigen principalmente a 2 tipos de clientes; terciario (construccin, hogar) o industria. La gran lder es la francesa Merln Gerin MG que pertenece al grupo Schneider.

ACTIVIDADES Gestin de calidad

CADENA DE VALOR Infraestructura

Participacin ferias promociones y ventas a Mercadotecnia y costos clientes Investigacin de mercado diseo nuevos marketing producto estandarizacin de servicio al cliente. Contratacin servicios de transporte. Logstica externa.

INTEGRANTES: LUZ ADRIANA ROJAS YOLIMA ARTUNDUAGA RONALD ARTUNDUAGA

CAPITULO 12 INTRODUCCIN FUNDAMENTOS DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.

FUNDAMENTOS DE DISEO ORGANIZACIONAL


Pg. 310 a.)

b.) Se crean interrelaciones en las lneas respetando la jerarqua y autoridad y siguiendo los canales de accin se establecen relaciones consultativas y relaciones funcionales, auxiliares de conexin y colaboracin y laterales

Pg. 311

a.)Tendr un cambio sustancial porque se reduce el personal, de cierta forma se desburocratiz la empresa, los procesos se agilizan, aunque puede existir descontento con los mandos medios.

b.) Los trabajos segn la empresa se diversifican y varan hay una proyeccin permanente al trabajo en equipo, luego se prescinde de mandos medios, se recurre a la tcnica de gestin de la empresa.

c.)Un flujo de mayor informacin e interrelacin directa, mayor participacin porque se reducen intermediarios en actividades y procesos.

Pg. 313 a.)La superestructura de una organizacin surge al acometer al proceso de departamentalizacin sobre la base de esta actuacin y para facilitar el empleo de ciertos mecanismos de coordinacin especialmente la adaptacin mutua.

Bajo este sentido el organismo es lgico y est correctamente desarrollado, sin embargo esto no excluye modificaciones.

b.) Si son acertadas, en cuanto un organigrama en unidades de staf admite modificaciones y es visible son posibilidades de cambios siempre en sentido de funcionalidad.

c.)Se alude a produccin y distribucin.

En que no es modificaciones.

lo

suficientemente

funcional

demanda

En que la compaa trabaja con visin monopolista y trabajan de manera rgida y estructurada y demanda cambios en el recurso humano.

En que fundamentara una visin ms tcnica, abierta al mercado con mayor proyeccin participativa.

d.) Conexiones bilaterales interacciones por trabajo.

con

grupos

del

mismo

nivel

de

e.)Incidir en modificaciones, porque debe asumir los retos que representa nuevos cargos, nuevas funciones en una dinmica de modificaciones propias del cambio.

Pg. 316
a.)

b.) Actividades de lnea las primarias y las actividades de apoyo de Staf

c)

c.)Las bases de conocimiento y tecnolgicas los profesionales que ingresan estn mejor preparados y capacitados para sus tareas

d.) La descentralizacin es favorable porque facilita el avance progresivo dado que una infraestructura rgida y centralizada ha impedido que la empresa logre un mejor nivel de desarrollo y proyeccin con su producto.

e.)Los procesos directivos han sido lento poco giles y esto ha permitido un modelo tradicional de direcciones jerrquico que ha afectado a la empresa sustancialmente.

f.) Dispositivos bsicos funcionales, esto impide un mejor flujo de comunicacin, avance y desarrollo

g.)Porque el mercado lo demanda y de no hacerlo la empresa se frustra

h.)No se utilizan las estructuras organizacionales adecuadas porque el entorno es actualizado y la estructura es tradicional, es decir, el modelo este desfasado

Pg. 320
a.) El

grupo de empresa Pacheco posee una estructura organizacional con direccin, departamentos de administracin, produccin y reas de finanzas, reas de mezcla asfltica, personal, secretaria general, las unidades son de mando, sub-unidades, subordinadas.

Las actividades de lnea son primarias y las actividades de Staf son de apoyo.

Los dispositivos laterales de la empresa programacin de acciones y control de rendimiento, grupos ocasionales, control de rendimiento, de calidad de sectores de informacin.

b.) La estructura organizativa del grupo est estructurado en unidades que le permiten mayor flexibilidad y eficiencia en los procesos, no es cuestin de capricho, sino de actualizacin hacia una mayor funcionalidad.

Unidades staff corresponden al apoyo en el caso concreto y especifico los materiales tecnolgicos, los tcnicos, asesores, elementos directos que sirven a las operaciones de la organizacin.
Pg. 321 a.)

b.) El diseo bases de agrupacin posibilita mayor eficiencia en los negocios porque permite superar la intermediacin con mecanismos ms giles y funcionales permitiendo superar la estructura jerrquica y centralizada dando flexibilidad y cambio al organismo inicial.

c.)El factor administrativo que demanda mejor planeacin estratgica y diseo de planes estructurales alternos que le permitan mejorar dado que una estructura rgida y centralizada frena los procesos y la eficiencia de la empresa.

d.) Un dispositivo de interaccin con captacin para capacitacin y formacin al personal porque la empresa necesita un personal preparado, eficiente y eficaz para el xito de su trabajo.

Pg. 324 a.)En el departamento de gestin comercial

b.) Que obedecen a polticas de la empresa en tal sentido las empresas modernas son flexibles en sus polticas y no inmodificables es sus organizaciones.

c.)Como funcional porque es importante presupuestos para cada departamento y un presupuesto general que posibilite un mejor control.

d.)

La gestin, la calidad, la bsqueda de eficiencia, la proyeccin.

e.)Una descentralizacin funcional dinmica, sin que ello signifique anarqua.

f.) Criterios de organizacin.

eficiencia,

calidad,

proyeccin,

funcionalidad,

g.) La

asociacin con formalizacin o proceso de estandarizacin o normalizacin de los procesos de trabajo.

CAPITULO 13 LA GESTIN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES


Pg. 364 a.)Desarrollo tecnolgicos

Aparicin de nuevos materiales cambio en gustos y necesidades de clientes.

Acciones de innovacin de la competencia

Cambios de polticas gubernamentales y en la legislacin

Cambios en la economa nacional e internacional

Cambio en los valores sociales y culturales

La cultura es importante debe ser fundamentada y de ello depende de que se constituyan en motor o en freno organizacional, aunque es resistente al cambio pero directamente proporcional a los factores; de cambio propuesto y de cultura imperante.

b.) En el personal, la direccin, las barreras situacionales, culturales, comunicaciones, integracin. Pg. 365 a.)El estado no es un 100% eficiente en servicios, aunque tericamente pretende serlo, carece de recursos econmicos, aumenta los niveles de pobreza y dficit de servicios, necesita cambios de fondo en sus polticas y estrategias para ser un Estado ms eficaz

b.) Cambio implantado, podra enfocarse como planificado, aunque adolece de falta de estudio o diagnostico de la solucin

c.)Los problemas que le impiden funcionar de forma adecuada, la rigidez de la estructura que demanda cambios porque se vuelve difcil su funcionamiento

d.) Los culturales, de personal, de directivos de ciudadanos que siempre estarn reacios a cambiar, hasta lograr una nueva adaptacin al nuevo sistema

e.)Los problemas tcnicos de informacin en la base de datos congestionamiento en el proceso inicial, me rodeara de tcnicos y asesores especializados para superar el problema en el menor tiempo posible reduciendo demoras y situaciones incomodas.

f.) Naturaleza evolutiva, cultura de mejora continua, aproximacin participativa hara falta esquema a largo plazo, carencia de impacto estratgico, dificultades para medir el progreso.

g.)Habra que partir de la innovacin con resultados rpidos, aprovechamiento de las tecnologas de informacin, aprovechando la naturales multifuncional de BPR, para optimizacin de procesos y la importancia trascendental de medir los resultados y progresos.

INTEGRANTES: JHON JAR CAMPOS YINETH IMBACHI RODELIDA PREZ

CAPITULO 14

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUOS Y GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES


La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.

Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal.

Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas.

Pg. 389 a.) Satisfaccin recapitalizacin de la compaa, la retribucin de los pilotos superaban los 11 millones de pesetas al ao Absentismo: no son pilotos, son intermitentes las consecuencias de la huelga fueron graves.

Rendimiento: la huelga costo 3 mil millones de pesetas

Rotacin: los pilotos del ejrcito pasaban a la aviacin civil.

b.) Factores econmicos en recortes de salarios, la recapitalizacin de la compaa, renovacin de la flota, reestructuracin del organigrama.

c.) Habra generado posibilidades de acuerdo de consolidacin de la organizacin, habra generado cambios favorables, viables de ajuste en su desarrollo.

d.) El xito o fracaso en la organizacin de la empresa depende de mltiples factores resulta importante las meta, los variables el comportamiento organizacin, las capacidades de los individuos y las implicaciones del grupo, si no se logra unidad

resulta difcil que la organizacin funcione siempre habra problema y situaciones complejas, el xito depende la unidad organizacional

Pg. 390 a.) Encajara en el principio de trabajo innecesario ya que la huelga surge por el trabajo dado que el salario de 11 millones de pesetas al ao para el piloto era bueno, luego no hay un esfuerzo al encaje laboral.

b.) Estos principios son comunes en muchas organizaciones debido a mltiples razones por ejemplo el aislamiento a la innovacin, porque los individuos se habitan y no se desean el cambio.

La obstaculizacin permanente, porque no se aplican polticas de calidad, el trabajo innecesario porque se ampara en ineficiencia, en huelgas o absentismos.

CAPITULO 15 MOTIVACIN

Pg. 422 a.) La estrategia de motivacin se fundamenta en la teora de Maslow al promover en los trabajadores la satisfaccin de las necesidades de nivel superior;

social, estima, autorrealizacin y de nivel inferior; fisiolgicos y de seguridad en lo relacionado a Herzberg son casi idnticas las necesidades de nivel superior, Renault no desconoce la trascendencia de la motivacin y la aplica.

b.)

El TMP, Mantenimiento Productivo Total, porque es poltica integral de la empresa; el cdigo de mando que se aplica el magnamet del equipo de trabajo.

c.) En marcha la teora de reforzamiento de conducto, metas, necesidades, equidad; considero no estn presentes el diseo de puestos motivantes se ponen en prcticas a travs de acciones y practicas reglamentadas para su eficiencia y cumplimiento, no se limitan a ser pura teora.

d.) La teora de las metas si las personas saben especficamente lo que se espera de ellos, movieron cielo y tierra por conseguirlo la Fasa Renault trabaja con claridad hacia metas definidas, no marcha al azar a la incertidumbre.

a.) Motivadores de reconocimiento dado que los individuos libremente pueden elegir y se les reconoce la recompensa, esto refuerza su conducto y fortalece su conducta futura en base a logros

b.) Vacaciones, ttulos honorficos, menciones de honor, certificaciones, obsequios simblicos, ser miembros honorarios de la compaa, etc.

Pg. 422-423 a.) 1. Profesorado: Excelente pedagoga Capacidad autoritaria

2. Caractersticas Individuales: Interesado Limitado Participativo Marginado Realizado

3. Caractersticas De tarea: Interesantes Motivantes Marginales

4. Contexto fsico:

Estructura Localizacin Planes de estudio Equipos

5. Otros factores: Situacional Ambiental Contexto

b.) Al mundo real de las organizaciones habra un paralelismo entre las necesidades de logros de estudiantes y profesores, de autorrealizacin en el nivel superior pues cada quien necesita llegar a metas claras.

c.) Enfoque de satisfaccin de necesidades a travs de las teoras de las metas ya que todo estudiante se enfoca a una meta de realizacin clara y definida dentro del rea o disciplina de estudio primando la necesidad de logro que se traduce en las notas de cada rea.

d.) Existen diferentes teoras y se podra decir que inciden de manera mltiple porque tanto docentes como estudiantes tienen motivaciones y la universidad tambin tiene una misin, visin objetivos, pero primordialmente se prioriza el logro de las metas trazadas.

e.)

La opinin unnime es que; resulta imposible alcanzar objetivos, metas, realizaciones, sino existen las motivaciones adecuadas y precisas para ello sea en el estudia empresa u organizacin.

Pg. 423

a.) Factores personales Factores laborales Factores motivacionales Factores de conocimiento b.) Necesidades de logro, de afiliacin, de poder.

Considero que estas tres necesidades se ajustan, pero vistas desde el ngulo de estudiante universitario, no de poltico o administrador de una empresa, porque en tal caso si habra variaciones; igualmente el poder no se traducira en influencia sobre otros, sino sobre el logro del conocimiento.

c.) En que la evolucin tcnica, es permanente pero las necesidades, proyecciones, anotaciones del ser humano generalmente siempre obedecen a las teoras expuestas y al estudio se fundamenta un conocimiento y proyeccin humana

d.) Reforzara las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral, dedo que en el aprendizaje este sistema es favorable.

e.) En la teora de las metas que es sencilla y al establecer metas en un arma infalible o logros.

Pg. 424 a.) Creara un sistema de recompensa a nivel individual, de departamentos en reconocimientos econmicos sobre mejor produccin y tambin reconocimientos honorficos

b.) Posibilitara hacer realidad el hecho de que logrado el desempeo deseado obtiene una recompensa. c.) Surgira el problema al priorizar el estimulo, sobre los valores de cultura de la empresa es decir trabajar solo par recompensas. Sera viable solucionar al diversificar la recompensa que no necesariamente debe ser en dinero para crecer una nueva cultura. Pg. 425 a.) Los argumentos tienen o no validez dependiendo de la empresa y la aplicacin de las teoras motivacionales, a las personas no solo se les motiva con dinero, cualquier persona puede ser motivada, no siempre la motivacin es externa, todos pueden trabajar pero la motivacin como afirma el artculo de la revista son simples mitos.

INTEGRANTES: RONALD ARTUNDUAGA YYOLIMA ARTUNDUAGA MAIDY TRIANA

CAPITULO 16 LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.

El liderazgo

Pg. 446 En la cuadricula gerencial a.)Ramiro, estilo de equipo. Roberto en estilo empobrecido; el xito se debe a que Ramiro es administrador y Roberto es apoyo subalterno

b.) Si porque Roberto no sabe modificar su forma de actuar segn la situacin, es un lder ms de apoyo, que directivo, su posicin de poder es dbil.

c.)M4. Los subordinados son capaces y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Porque una vez conectados Ramiro es posible solucionar el problema y si los subordinados fueron incapaces el problema no habra sido posible solucionar.

d.) Ramiro encuadra en el lder, Roberto en el administrador y hay claras diferencias

e.)M3. El lder ms adecuado es participativo porque un lder que no se involucra, no innova est condenado a realizar cualquier otra tarea menos la de lder, liderar es trabajar activamente, participativamente al cambio el maestro o profesor debe liderar el cambio.

Pg. 447 a.)Imaginativo, preocupado por ideas, busca oportunidades habilidad de comunicar.

b.) Comportamiento convincente, alegre, emprendedor, dinmico, activo.

c.)Lidera procesos, es dinmico, mantiene flujo de comunicacin con sus subordinados y las tareas

d.) Su comportamiento est adaptado a los subordinados conoce los procesos, se adelanta a los problemas, es objetivo, racional y cociente con sus subordinados.

CAPITULO 17 Fundamentos del control Pg. 470 a.)Inventario general

Numero de pedidos de clientes

Volmenes de venta diaria

Nmeros de pedidos empleados

Tiempo de atencin cada servicio

Tiempo duracin productos

Conocimiento del producto o servicio

Calidad de presentacin

Relaciones cliente-empleado

Calidad de informes

b.) El sistema control corporativo no es eficiente hay debilidades, el control ante todo es de tipo cuantitativo, mas no cualitativo, no hay un control diario secuencial, se miden estadsticas, se demanda de un control interno ms eficiente. Un control alternativo sano viable un control interno diario de las operaciones del restaurante

c.)Si hay preocupacin porque ninguna entidad o empresa puede presentar decrecimiento y no existen las causas o no conocerlas y ms aun cuando d.) estos estn relacionadas con una falta de control efectiva en los procesos que posibilita estos desfases.

Pg. 471 a.)Las repercusiones positivas estn; en permitir un control ms eficiente, fundamentar datos estadsticos, facilitar el mejoramiento. Las

repercusiones negativas el no ser posible medir lo cualitativo, ni tener un fundamento ms preciso para medir lo tico y lo moral, buen juicio.

b.) Las medidas cuantitativas relacionadas con las ventas las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos del vendedor y la empresa

La eleccin se fundamenta en que en una empresa de produccin y comercializacin es indispensable medir cuantitativamente las ventas y obtener utilidades.

c.)El proceso de control a vendedores sera

Capacidad de venta cuantitativamente

ndices de resultados

Proyecciones

Relaciones humanas

Puntualidad

Imagen

Motivacin

Iniciativa

tica y moral

CAPITULO 18 CONTROL EN LA GESTIN DE CALIDAD


Pg. 492 a.)Si, el diagrama de dispersin o nube de puntos y mtodo grafico de anlisis de la covariacion, el diagrama est bajo a control funciona. Luego hay una relacin causal entre las variables

a.)Evidentemente se observan las desviaciones en aumento, ello demanda medidas de solucin, evidencia que hay desviaciones evidentes que exigen ajusten prioritarios. b.) Sugerira un grafico de control de recorrido que fuera posible ser r=1 y no r=0.

c.)Si tiene sentido porque a medida que los valores se encuentran ms prximas a 0 habra correlaciones ms bajas y mientras ms se aproximan a 1 o a -1 mayor ser la correlacin

d.) Necesariamente deber implementarse correctivos una vez revisados los datos y buscar las causas que inciden en la desviacin para evitar que la desviacin se perpete y la empresa deteriore su imagen.

e.)A travs de un grafico de control, que podra determinar el grafico sea de ausencia de correlacin, de alta correlacin positiva, negativa.

INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON

ANEXO EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Pg. 513 CUESTONARIO PARA APLICAR EN LA ORGANIZACIN

1. Que es lo que ms le agrada de su trabajo?

2.

Su nivel de motivacin es mayor ahora o cuando empez a

trabajar? 3. De 1 a 5 cunto repercute el trabajo en su vida familiar?

4. Qu mejorara de su entorno laboral?

5. Que suprimir de su trabajo?

Pg.515 a) La administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams, La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.

Koontz & O'Donnell, La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Henry Fayol, Administrar es preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar. E. F. L. Brench, Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. Con base en los anteriores conceptos, y aprovechando su fondo comn se propone la siguiente definicin: El proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. Jorge Terry, define la administracin en atencin a su objeto y tambin como un proceso. En atencin a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilizacin de un conjunto de procesos" en atencin al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificacin, organizacin ejecucin y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos.