Account Planning:  Gaining control without the pain 
June 2007  Bruce A. Brien  CEO, Stratascope Inc.  www.stratascope.com    

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Account Planning: Gaining control without the pain 
Definition:  Account planning originated in UK advertising agencies in the late 1960’s.  Account planning  gained a foothold in U.S. agencies in the mid 80’s and has only recently been introduced to  sales organizations.  The concepts are the same.  Account managers were using information incompetently or inexpediently because research   was not involved in the selling process. A new process of sales campaign development that had  less gut feeling and more scientific foundation  with direct customer involvement was  established. This process involves rigorous analysis of a prospect or client and its position in the  competitive market place . This process creates a selling message from the sales objectives  and the client’s business objectives , validated by the client.     Why should Account Planning be conducted? Business executives, specifically CxOs, agree that the biggest disappointments they have with  the sales teams they meet are the lack of preparation  by the sales team and the lack of  understanding about the client’s business and markets .    Sales teams are often accused of wasting valuable resources on poorly planned sales  campaigns .  Extended members of the team cannot easily be brought up to speed on an  opportunity .  Many opportunities are missed because there is no higher level focus on the  account as a whole .  Account Planning can address these issues, better preparing sales teams to meet with  prospects and clients, helping to maintain a “big picture” focus on the account, and keeping  extended team members on the same page .  For Account Planning to be successful, it must be viewed as an iterative process, and not an  event or administrative task.  Filling out an onerous opportunity form or a worksheet does not  mean that we are engaged in the account planning process.  It means we are wasting valuable  time and it doesn’t have to be this way.  As an iterative process, Account Planning should be  supported by specific inputs, outputs, activities, and supporting resources .  It should be the  responsibility of the Account Manager, with direct input and support from the sales team,  management, partners, influencers, and the prospect or client.   
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The Account Planning Process  The Account Planning Process has five distinct steps that form a cycle so that the last step feeds  seamlessly into the first.  Each step in the process has specific inputs, outputs, guidelines, and  supporting resources.  

Projects Records Research News Feedback Performance

Issues

Client
Recording the Past 

Bios

Solutions
 

It is important for every member of the account team to have access to a concise version of the  account’s historical activity including:  • • • • • • A snapshot of the client’s business   Their purchasing history along with the value that was created or received  Their services history along with the value that was created or received  Any competitive footprint in the account with details  Successes, References, and Quotes  Problems, Issues , and Failures 
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Exploring the Current Landscape  We need to explore what is happening at our account currently.  This information falls into  three categories.  We need to know what is happening related to our own activities.  We need  to understand any other internal activities that may affect us.  We need to look at externally  sourced information to bring context to the information that we already have.  Related to our own activities, we should have a good handle on any current evaluations, any  ongoing service projects, and most important, any problems that could prevent additional  activities from occurring.  Other internal activities to search for should include any competing  projects that may be looking to consume the same resources or funds as your own projects.   Externally sourced information should include any press releases , key developments ,  relevant news items , financial performance , and executive role changes  as well as industry  related trends  and announcements .  Looking for Future Opportunities  We should now have a good base of knowledge regarding our prospect or client.  Based on the  information from the current landscape, we can construct a roadmap for the future that  includes:  • • • • A short list of potential, qualified, and confirmed business issues that our client is  facing   A map showing how our capabilities and offerings can address the short list of  business issues   Links to appropriate references, white papers, or other relevant collateral   Validation through external and internal sources, contacts, and research  

Validate the Plan  We should share the account plan and roadmap with our client or prospect in order to solicit  validation and feedback.  We can start by exploring the executive contacts that we have,  matching them to the appropriate issues on our short list.  We should schedule meetings with  any executive that would be impacted by our plan.  A sample meeting structure follows:  • • • • • Confirm the value that has been delivered so far  Confirm that our view of the current landscape is accurate   Be prepared to address any current or past problems  Discuss the issues short list, only discussing solutions for validated issues   Offer an action plan to continue the process 
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Update the Plan  It is critical to update the plan so that the whole account team can make effective use of  the insights gained from the client meetings.  The most important information in the  plan comes directly from our clients; it is their perception that matters, not ours.  We  must be sure to update the short list of issues  to reflect what we have learned.   Political and organizational changes typically occur prior to being captured via the  internet .  This information is most accurate when it comes from the customer.  Once we have followed up on all of the action items, we are ready to return to the first  step in the process, recording new activity  at the account, revising our plans as we go.  Summary  Account Planning provides an important mechanism to keep our account teams focused  on the big picture while still managing the day‐to‐day action items and opportunities.   This process provides a higher level of service to our customers as we are more  prepared for each interaction, operating more efficiently with everyone on the same  page.   Stratascope Recommends: For Global Accounts  (over USD 50 billion in sales or USD 250 billion in managed assets)  • • • • Capabilities Mapping Service to align solutions and collateral with  the business issues addressed  Online access to the Stratascope Service for regular activity updates  In depth bi‐annual reports customized to your specific needs  o Including specific initiatives currently in play  Coaching and Support from Financial and Industry Experts 

For Enterprise Accounts  (over USD 10 million in sales or USD 100 million in managed assets)  • • • Capabilities Mapping Service to align solutions and collateral with  the business issues addressed  Online access to the Stratascope Service for regular activity updates  Coaching and Support from Financial and Industry Experts   
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