MODELLO GIAPPONESE

Mentre il taylorismo allude all'organizzazione del lavoro lungo il processo produttivo, il fordismo si riferisce ad un intero sistema di produzione, caratterizzato da economie di scala, gigantismo industriale, beni di massa, rigidit della manodopera dovuta anche alle conquiste sindacali. la crisi del sistema di produzione fordista si manifestata pienamente negli anni 80 con i vantaggi economici portati dalla maggiore flessibilit produttiva ma anche con tutti i suoi conseguenti problemi sociali di precariet del lavoro. Taylorismo e fordismo sono due dimensioni che si possono incrociare dando vita a 4 situazioni ideali: TAYLORISMO SI NO SI FORDISMO
1 Taylor-fordismo classico delle grandi industrie occidentali del 900. 2 Fordismo non taylorista del 1960 che si tent di creare con gli esperimenti di JOB ENRICHMENT e poi con il superamento delle afflizioni tayloristiche attraverso la tecnologia 4 Post fordismo e post taylorismo del 1980 caratterizzato dal susseguirsi di modelli caratterizzati dalla crescente flessibilit dei fattori di produzione.

NO

3 taylorismo non fordista delle piccole imprese che per motivi di dimensioni non entrano nel mercato fordista ma hanno in officina metodi di produzione tayloristi.

Nell'industria AUTO si sono susseguiti 3 modelli diversi: -alta automazione che puntava sulla flessibilit del mix produttivo -produzione snella o qualit totale con lavoro flessibile -modello di terziarizzazione del lavoro in cui la flessibilit investe la stessa struttura proprietaria delle imprese. Il superamento del regime tayloristico si avuto negli anni 80 col diffondersi del modello giapponese caratterizzato dalla produzione flessibile a dall'alta qualit. Il modello giapponese nasce negli anni 40 dopo la 2 guerra mondiale quando la TOYOTA era una piccola casa automobilistica in piena crisi, con macchinari vecchi e spazi ristretti. Il direttore dello stabilimento, Taichi Ohno tent di abbassare il punto di profitto dall'economia di scala della grande produzione di massa ad un'economia di flessibilit di produzioni di breve serie. Pens di utilizzare i vecchi macchinari in modo diverso: abbandonare innanzitutto la

pratica di allestire i macchinari per produzioni uguali per lungo tempo, con la pratica di cambiare gli allestimenti di frequente per produrre brevissimi. Ma per moltiplicare gli allestimenti bisognava ridurre i tempi di quest'operazione che in genere richiedeva pi ore di lavoro per 2-3 volte all'anno; ora invece le variazioni quasi giornaliere di produzione imponevano che il tempo per gli allestimenti si riducesse a meno di 1ora grazie alla dedizione degli operai. Nel giro di pochi anni la Toyota raggiunse 15-20 minuti di tempo per gli allestimenti e questo port una rivoluzione nell'organizzazione interna della toyota perch mor la distinzione tra operai addetti agli allestimenti e alla produzione, tutti dovevano essere in grado di allestire le macchine, diventate molto pi frugali e semplici. I piccoli spazi dei magazzini della toyota non risultarono un problema perch il frequente cambio di produzione faceva venir meno il bisogno di accumulare scorte nei magazzini ma invece imponeva l'esistenza di un sistema di trasporti efficiente che garantisse consegne limitate di materiale GIUSTO IN TEMPO per essere lavorato. Produrre lotti piccoli e diversi gli permetteva di rispondere alle richieste del mercato con un tempismo perfetto che le grandi non avevano; permetteva un controllo della qualit e inoltre il vantaggio deriv dal fermare il flusso produttivo subito per eliminare i difetti scoperti, piuttosto che lasciarlo scorrere ed intervenire alla fine. Tra gli anni 50-60-70 la Toyota divenne una delle pi importanti industrie automobilistiche opposta al modello di produzione fordista. Il suo modelle venne esportato e rinominato da un gruppo di ricercatori del MIT produzione snella. IL JIT: I tratti essenziali del modello giapponese sono incentrati sui rapporti di fiducia tra impresa e dipendenti, la ricerca della Qualit Totale e dell'innovazione continua. Il JIT un sistema produttivo che garantisce la perfetta simmetria tra i beni prodotti (offerta) e la domanda del mercato. un sistema opposto alla produzione di massa che punta sulla fabbricazione duratura di un prodotto con rigido rispetto delle quantit che son programmate molto tempo prima. Le variazioni rispetto alle procedure prestabilite son rare e insomma la produzione procede per SPINTA da monte a valle. Il JIT invece produce prodotto in serie (lotti) brevi e differenziate con attenzione alla domanda e quindi variazioni continue: un sistema cui la domanda TIRA la produzione. Il JIT per funzionare si pone 4 obiettivi: 1. l'eliminazione delle risorse ridondanti (spreco) 2. il coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni 3. la partecipazione dei fornitori 4. la ricerca della Qualit totale 1. le fabbriche fordiste ponevano le basi sulla sicurezza delle risorse in eccedenza per far fronte a qualsiasi anomalia che si fosse presentata a bloccare il flusso produttivo, cosicch la produzione potesse continuare. Pi alta la probabilit di anomalie pi ci son risorse tenute a riserva, secondo la logica del JUST IN CASE. Quindi depositi, materiali grezzi etc e perdita di una quantit enorme di tempo totale da quando il prodotto entra sino a quando esce dal ciclo

produttivo. La produzione snella giapponese o officina minima impone meno scorte e quindi meno spazi e meno spostamenti di materiali, meno tempo per allestimenti, meno addetti e tecnologie pi semplici e accessibili. Tutto ci in linea con la filosofia Zen secondo la quale ogni elemento superfluo spreco (MUDA). Lo spreco solo le risorse ridondanti messe a riserva in magazzini che occupano spazi inutili, ma c' spreco nei tempi morti, nei trasporti inutili, nei prodotti difettosi, nella manodopera impegnata in compiti inutili distolta da attivit pi produttive etc. l'eliminazione degli sprechi, quindi, innesta un processo di miglioramento continuo detto KAIZEN che riduce tempi morti, scorte, e lavori inutili, rende la tecnologia pi frugale e accessibile a tutto il personale, alla ricerca dell'essenzialit. 2. Il taylorismo-fordismo imponeva la divisione burocratica del lavoro come mezzo per controllare i lavoratori, acuiva le tensioni tra impresa e dipendenti e non favoriva rapporti di collaborazione e fiducia tra lavoratori e datori di lavoro. Nel modello di produzione giapponese invece le mansioni non hanno confini netti per cui tutti i lavoratori sanno fare un p di tutto e ci favorito anche dalla tecnologia pi frugale; inoltre i dipendenti vengono coinvolti nelle decisioni dell'impresa riguardanti la produzione e ci si manifesta nel principio di AUTONOMAZIONE=autonomia+automazione (JIDOKA) il cui significato rientra nel potere degli operai di interrompere la produzione qualsiasi volta ci fossero delle anomalie, di segnalarlo con indicatori luminosi (andon) per correggere il problema immediatamente. L'autonomazione contrasta col principio fordista secondo cui il flusso deve continuare sino a valle e i problemi vanno risolti alla fine. Questo comporta che tutti i dipendenti si aiutino a vicenda; che ci sia molta flessibilit nelle squadre di lavoro per adattarsi ai compiti; tutto nell'ottica del miglioramento continuo in cui rientrano tutti i fattori produttivi, anche il lavoro dei dipendenti oggetto di kaizen per cui essi collaborano tra loro e con i superiori discutendo e dando suggerimenti. Il kaizen esattamente opposto al principio one best way taylorista. La fortuna dell'impresa giapponese sta nelle capacit intellettuali dei lavoratori, nella loro destrezza, nella capacit di risolvere i problemi posti dalla tecnologia etc. non esiste divisione del lavoro tra operai e ingegneri perch lavorano tutti assieme e questo viene ripagato dalle lievi differenze salariali e nelle possibilit di carriera offerte agli operai. Il modello giapponese un modello di coordinamento orizzontale detto KANBAN, cio un sistema di cartellini -in cui viene scritto che pezzi servono a quel dato momento del flusso- posti su recipienti mobili che sono sia moduli d'ordine che notifiche di consegna. Questo meccanismo di scambio delle informazioni a vari livelli del processo produttivo, evita un sistema centralizzato di controllo e permette di rispondere in modo celere alle fluttuazioni della domanda. 3. Le imprese fordiste costruiscono e assemblano il prodotto all'interno dello stabilimento e per i componenti mancanti si rivolgono a fornitori esterni con i quali non stipulano contratti duraturi perch cambiano spesso fornitori in base ai costi delle singole commesse ; quindi i fornitori si trovano in una posizione

di subalternit e diffidenza rispetto all'impresa madre. Le imprese giapponesi invece scelgono i fornitori non in base ai costi delle singole commesse ma in base alle capacit dei fornitori di collaborare con la casa madre in piani di lungo periodo. L'impresa collabora, si consulta, recepisce anche innovazioni trovate dai fornitori e li fa collaborare tra loro favorendo lo scambio di informazioni. Questo comporta l'insediamento delle imprese fornitrici nei pressi delle imprese madri in modo da fornire materiali rapidamente in linea con JIT. 4. l'obiettivo principale del modello giapponese la QUALITA TOTALE, tutto il processo produttivo ha come fine l'ideale dello zero-difetti: la qualit va ricercata nella ideazione del prodotto, nei materiali, nella costruzione e nella consegna. Quindi interrompere il flusso per correggere i difetti rientra nell'ottica di fare tutto bene e subito e i prodotti arrivano a fine flusso gi privi di difetti e di necessit di revisione e controllo. Questo riduce il numero degli addetti ai collaudi finali per spostarli a lavori pi produttivi. Qualit vuol dire quindi zero difetti, meno interruzioni del flusso produttivo, meno sprechi di tempo, di costi aggiuntivi inutili e di addetti a lavori inutili e ci pi facile da realizzare se il flusso produttivo breve. Quindi la qualit si connette con la flessibilit produttiva JIT+TQM. Strumenti tecnici come congegni per prevenire gli errori (poka yok) oppure metodologici come i diagrammi di Pareto per studiare ed eliminare i difetti o sociali come i circoli di qualit per incentivare i dipendenti a suggerire miglioramenti sono tutti ispirati al principio della QUALITA' TOTALE. La metafora del fiume pieno di massi sul fondo in cui rischiano di infrangersi i battelli, spiega le differenze tra il sistema toyota e quello tradizionale. Ci son 2 modi per risolvere il problema: o si innalza il livello del fiume come fa il sistema tradizionali, o si tolgono i massi pi grandi e poi man mano che il livello dell'acqua scende si rimuovono anche i pi piccoli, lungo una sfida infinita alla ricerca del miglioramento continuo. Il modello giapponese cominci ad esser imitato negli anni 80 in occidente, ma le conseguenze sociali che esso ha in corpo non son poche: il lavoro umano diventa pi intelligente o gravoso o entrambe le cose? Il sistema JIT efficiente se tutto gira bene, ma se c' un intoppo diventa fragilissimo. Per cui necessita un ambiente sociale collaborativo e dedizione al lavoro, pi responsabilit, impegno flessibilit, diligenza; lavoro di gruppo, meno burocratico ma pi controllabile. Per questo c' chi sostiene che questo modello non superi il taylorismo, ma sia taylorismo interiorizzato dagli operai perch propone allo stesso modi di Taylor di eliminare gli sprechi, le sequenze di lavoro inutili, i tempi morti etc etc. Ma Taylor si riferisce al comportamento fisico dell'operaio, mentre i teorici del JIT all'intero flusso produttivo. In ogni caso anche lo stesso Ohno, padre della Toyota non si era mai proposto di superare il taylorismo ma di PENSARLO AL CONTARIO: cio per massimizzare il rendimento bisognava non frantumare le mansioni operaie, ma sovraccaricarli di compiti. Per questo il ONE BEST WAY che imponeva spazi, modi tempi, venne sostituito dal principio della riduzione delle scorte per eliminare spazi inutili, tempi morti e sprechi vari. La STANDARDIZZAZIONE delle

procedure, nel taylorismo imposta dall'esterno, mentre nel modello giapponese un OBIETTIVO che coinvolge tutti, impresa e operai ed sempre migliorabile, in linea con la filosofia kaizen. Ma la fragilit del JIT sta nel fatto che appunto rinunciando alla sicurezza delle risorse messe a riserva, e puntando invece sulla sincronizzazione perfetta delle sue componenti (giusto in tempo), serve che tutti i fattori funzioni alla perfezione, cio che i lavoratori siano flessibili e polivalenti, disponibili a fare ore di straordinario e in generale a collaborare con l'azienda nel processo di miglioramento continuo etc. quindi il POTERE in mano ai LAVORATORI, perch basta un rifiuto, un rallentamento, un contrasto che i riflessi sul flusso produttivo sono immediati per cui il management ha il compito arduo di favorire e consolidare le relazioni industriali tra operai e impresa, il coinvolgimento di essi etc per dissuaderli da usare quel potere dannoso dei lavoratori sulla produzione. Diventa pertanto sottile il confine tra coinvolgimento nel lavoro che da il senso dell'auto realizzazione e interiorizzazione dello sfruttamento: quindi il modello giapponese supera il fordismo perch la produzione diventa flessibile, i controlli son meno burocratici e gerarchizzati, le mansioni non son pi impoverite e frantumate, ma al contrario i lavoratori vengono coinvolti nelle decisioni..questo non significa che il lavoro sia pi libero, perch i ritmi sono ossessivi nella spirale infinita del miglioramento continuo. Imprese automobilistiche europee come la Fiat, Ford, Renault, hanno imboccato la strada della produzione snella giapponese ma con alcune differenze rispetto al Giappone: le tecnologie pi avanzate consentirono di evitare lo sfruttamento cos in tensivo di manodopera come avvenne in Giappone; le imprese fecero accordi con i sindacati per il coinvolgimento consensuale dei lavoratori in proposte di miglioramento; l'utilizzo del cellular manufacting cio di forme di organizzazione modulare della produzione, cio affidare parti intere di produzione ad unit autosufficienti (UTE) -squadre di lavoratori autosufficienti sotto l'aspetto tecnologico e conoscitivo- per rendere il flusso pi rapido e flessibile; e migliorare tempi, scorte etc. Una ricerca svolta alla FIAT mostra il modo e le differenze con cui quest'impresa ha imboccato la strada della produzione snella. La via d'uscita dal Taylor-fordismo non una, ma son 2: la via occidentale che privilegia la tecnologia e la via giapponese che privilegia l'organizzazione. La tecnologia, che pu essere bassa o alta, si incrocia con la produzione che pu essere grassa di scorte (di massa fordista) o magra di scorte. 1. Tecnologia bassa e produzione grassa di scorte e di pochi beni di massa tipica del fordismo. 2. Te tecnologia pi alta e la produzione sempre grassa di scorte rappresenta la 1 uscita negli anni 80 dal Taylor-fordismo, con la convinzione che l'innovazione tecnologica fosse la strada verso l'aumento della produttivit 3. tecnologia bassa (frugale) e produzione snella o officina minima (eliminazione scorte inutili) rappresentano il modello giapponese di produzione o Toyotismo. 4. Tecnologia avanzata e snellimento organizzativo portarono la modello di fabbrica integrata della FIAT. Essa nasce per superare il contrasto tra l'alta automazione e l'organizzazione invece rimasta tradizionale, fordista.

La FIAT comprese che l'innovazione tecnologica da sola non era in grado di migliorare la QUALITA' del prodotto, ma per ottenere questo obiettivo era necessario dare maggiore importanza al lavoro umano, delegare responsabilit ai lavoratori, coinvolgerli. Solo cos si sarebbe dati avvio ad una produzione pi snella e di qualit. Ma come ottenere il coinvolgimento degli operai a lavorare in modo pi impegnativo e a suggerire miglioramenti? Le innovazioni degli anni 80 permisero di cambiare il modo di lavorare in fabbrica: pi pulizia, pi spazio, pi sicurezza, lavoro pi trasparente perch i controlli furono incorporati nelle tecnologie.. Il caso della FIAT dimostra che la fase di questo neo taylorismo informatizzato fu la premessa per chieder agli operai intelligenza e suggerimenti. Mentre la TOYOTA ha puntato sul coinvolgimento degli operai -sulla loro ossessiva dedizione al lavoro- e poi sulle innovazioni tecnologiche, il modello occidentale ha puntato prima sulla iper tecnologia che negli anni 80 port ad un post fordismo grasso e costoso, che si rivelato poi utile perch ha provocato il coinvolgimento degli operai su obiettivi di qualit totale. (FIAT). Nella FIAT AUTO le vecchie squadre di lavoro fordiste vennero quindi sostituite dalle UTE: unit tecnologiche elementari tipo mini fabbriche dotate di autonomia decisionale e di tutte le risorse materiali e umane necessarie per svolgere i compiti assegnati. Il modello di fabbrica integrato risponde in modo rapido e autonomo a tutti i problemi lungo il processo produttivo che rimane per verticale, perch non si distingue tra attivit core e non core della produzione auto (cio attivit di propria competenza essenziale dell'impresa, da altre attivit -tipo amministrazione, logistica, manutenzione- che vengono cedute ad altre imprese.) Si passa al modello di fabbrica modulare che invece punta sulla distinzione tra attivit core e non core, cio su attivit di propria competenza essenziale dell'impresa, da altre attivit non core -tipo amministrazione, logistica, manutenzione- che vengono cedute ad altre imprese: questa cessione la caratteristica centrale della fabbrica modulare.