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Tema 2. Planificación de Calidad

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TEMA 2. PLANIFICACION DE CALIDAD Para la planificación de la calidad que demandan los clientes y que debe conformarse a las normas y sistema de calidad que haya establecido la empresa, se dispone de diversas técnicas. Unas de ellas son técnicas sencillas que pueden emplearse también en la resolución de problemas de calidad, pero otras son mucho más potentes y son muy útiles en la planificación de la calidad en productos y procesos. 2.1. TECNICAS BASICAS DE GESTION DE CALIDAD Para la gestión de calidad, tanto a nivel de planificación como de control, existen una serie de técnicas básicas. A estas técnicas se las conoce asimismo con el nombre genérico de técnicas de resolución de problemas, las cuáles son validas tanto para los problemas de calidad como para los de otras áreas de la empresa. Es conveniente conocer y tener presente estas técnicas sencillas porque algunos de los problemas de calidad pueden resolverse con la simple ayuda de ellas o porque en la aplicación de las herramientas más potentes puede ser necesaria su utilización en algún momento. La Tabla 2.1 relaciona cuáles son estas técnicas básicas de gestión de calidad, las cuáles se han agrupado en dos columnas: la de herramientas elementales porque son muy prácticas, y la de herramientas un poco más avanzadas que requieren del trabajo en equipo.
Tabla 2.1. Técnicas básicas de gestión de calidad Elementales Avanzadas • Diagrama causa-efecto • Diagrama de afinidades • Diagrama de Pareto • Diagrama de relaciones • Hoja de registro • Diagrama de árbol • Histógrama • Diagrama de matriz • Diagrama de flujo • Diagrama de análisis de datos • Diagrama de dispersión • Diagrama del proceso • Estratificación decisiones • Gráfico de control • Diagrama de flecha

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1. Diagrama causa-efecto. También se le conoce con el nombre de diagrama de “espina de pez” o diagrama de Ishikawa. Se utiliza para visualizar de una forma ordenada las causas posibles de un problema, clasificándolas en tres o cuatro niveles de categorías. Las categorías o causas primarias son las que influyen directamente en el problema, y las subcausas son las que influyen en las causas principales. Es frecuente utilizar como causas primarias las denominadas 6 M: Mano de obra, Maquinaria, Materiales, Mantenimiento, Métodos y Medio ambiente. La Figura 2.1 representa la forma general de un diagrama causa-efecto. A la derecha se coloca el efecto o problema que se quiere analizar, y a él llegan -a traves de la flecha horizontal más gruesa- las causas principales (las 6 M en este caso), a cada una de las cuales les llegan las flechas de las causas y subcausas que las producen.
Mano de obra Maquinaria Materiales

Efecto

Mantenimiento

Métodos

Medio ambiente

Figura 2.1. Diagrama causa-efecto

Esta herramienta es aconsejable que la elabore un grupo de trabajo que garantice asi la aportación de ideas y datos de forma abundante y contrastada. La metodología a seguir queda recogida en la Tabla 2.2. Lo más fundamental es definir el problema a analizar con la mayor precisión posible e identificar cuáles son los grupos de causas principales, para a continuación hacer un “brainstorming” de ideas que plantee la mayor cantidad posible de causas de las causas. Es aconsejable comenzar con el estudio de una de las causas principales y profundizar en su análisis hasta donde sea posible, antes de realizar el mismo proceso con las siguientes causas principales. Una vez concluido el análisis es conveniente reflexionar si se han identificado todas las causas y si se han utilizado los factores correctos. En caso contrario, se añadirán las causas que falten o sean necesarias.

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Tabla 2.2. Metodología del diagrama causa-efecto • Definir el problema con la mayor precisión posible • Determinar los grupos de causas • Realizar un brainstorming sobre las posibles causas y agruparlas en categorías • Identificar las causas principales • Jerarquizarlas y verificarlas

2. Diagrama de Pareto. Una vez que con un diagrama causa-efecto se han identificado todas las causas que producen un determinado fallo, conviene ordenarlas por su grado de importancia dado que el número de causas que se puede llegar a obtener es bastante considerable. Para esta tarea, resulta muy útil el diagrama de Pareto que es el que utilizamos en los apartados 2.3.1 y 9.1.2 al explicar respectivamente el diagrama P-Q y el análisis ABC. Es decir, se trata de cuantificar el número de veces que aparece una causa y los costes de fallo que ocasiona (Figura 2.2). La atención de los responsables de calidad deberá dirigirse en buena lógica hacia aquellas causas de fallo que sean las responsables de un porcentaje de coste de fallos muy significativo. Por ejemplo, puede ocurrir que si identificamos 20 causas como responsables de un fallo, 4 de esas causas sean las responsables del 75% de los costes de fallos que se han ocasionado. Esas cuatro causas serían las que habría que corregir antes que las demas. Iríamos así estableciendo grupos de causas por su contribución al coste total de fallos.

Costes de fallos

Causas de fallos Figura 2.2. Diagrama de Pareto

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En el eje horizontal se representa el rango posible de valores que abarca la variable. dividido en intervalos. o diagrama de distribución de frecuencias.3). También resulta conveniente reservar un espacio para anotar posibles comentarios e incidencias que puedan surgir. y donde y cómo se van a recoger. Las hojas de registro son útiles porque facilitan la recogida de la información de forma homogénea y uniforme. analizar problemas o decidir acciones prioritarias a realizar. Hoja de registro. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL 3. Histógrama. El rango es la diferencia entre el valor máximo y el mínimo que ha tomado la variable. Para elaborar el tipo de formulario se ha de conocer previamente el tipo de datos que se van a recoger. HOJA DE REGISTROS Instrucciones Recogida de datos Datos adicionales Figura 2. Una vez recogida toda la información. El histógrama. es basicamente un formulario de formato preparado de antemano para la recogida de datos provenientes de observaciones (Figura 2. según los casos. siendo entonces igual al cociente DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL -4– . Hoja de Registro 4. se realizará una valoración de la información obtenida para poder determinar tendencias.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. la fecha. representa de una forma gráfica las frecuencias o número de veces con las que aparecen determinados valores de una variable. Se utiliza principalmente para las pruebas que hay que realizar dentro del marco del Diseño Estadístico de Experimentos y del Control Estadístico de Calidad. Se debe recoger sólo aquello que realmente interese para no provocar pérdidas de tiempo y complicar la visualización de la información en la hoja de registro.3. independientemente de las personas que participen en ella. La amplitud de cada intervalo suele ser la misma. al operario que lo realiza. Es aconsejable que en la hoja figure un apartado de información complementaria sobre aspectos referentes al tipo de proceso descrito. También llamada hoja de chequeo. etc. el número de muestras totales.

Los diagramas de flujo son útiles cuando se quiere mejorar un proceso. empleándose entonces como punto de partida para ir viendo como va quedando el flujo de operaciones con cada uno de los cambios a ejecutar. o los grafos PERT que muestran la evolución de las actividades de un proyecto (capítulo 8). Sirve para visualizar gráficamente un proceso utilizando una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias (Figura 2. Histógrama Los histógramas son útiles para determinar el tipo de distribución de los datos que se obtienen en las distintas pruebas que se hacen dentro del Diseño Estadístico de Experimentos. Diagrama de flujo. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL -5– . Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL del rango de la variable dividido por el número de intervalos correspondiente. En el eje vertical se representa la frecuencia o número de datos que existen en cada intervalo. Ejemplos de estos diagramas son los que analizamos en el apartado 4.5). Frecuencia 1 2 3 4 5 6 7 Intervalo Figura 2. Los histógramas se suelen representar con las frecuencias más altas en el centro de la gráfica y decreciendo en los laterales (Figura 2.4).2 para realizar el estudio de métodos. Existen diversos formatos de diagrama de flujo que emplean cada uno una simbología diferente. Cada intervalo esta representado por una columna o barra.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2.4. 5.

DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL -6– . El diagrama de dispersión no es necesario en el caso de que sea posible realizar un estudio estadístico que analice con exactitud este grado de correlación entre variables. el eje horizontal se reserva normalmente para la causa y el vertical para el efecto.6). y cuanto más cerca de -1 nos salga el valor de r.5. Cuanto más cerca de +1 nos salga el valor del coeficiente r. etc. dos causas de fallo posiblemente interrelacionadas entre si. En el caso de analizar la relación entre una causa y un efecto.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. Las variables pueden ser: un fallo y su causa. la representación gráfica de los datos da al menos una idea aproximada de la relación que va a existir entre las variables (Figura 2. mayor será la correlación negativa existente entre ambas variables. mayor será la correlación positiva entre las dos variables. Sirve para establecer si existe alguna correlación entre dos variables de las que se dispone de una serie de datos. Diagrama de dispersión. x e y. dos características de calidad que se quieren incorporar en el diseño de un producto. Si no se dispone de la herramienta estadística adecuada. Uno de los coeficientes que pueden utilizarse para analizar el grado de correlación entre dos variables. de las que se dispone de una serie de n observaciones es: n x  y i i r = i=1  x  y 2 i i =1 i =1 n n 2 i Este coeficiente r toma valores entre -1 y +1. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL Figura 2. Diagrama de flujo 6.

Con estos gráficos. Consiste en la clasificación y separación de los datos en grupos o categorías con el objeto de realizar un análisis más profundo y exacto de las causas. Gráfico de control. El estudio analítico de estos gráficos lo efectuaremos en el capítulo siguiente. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos.6. En base a los datos se calculan unos límites de control superior LCS. 8. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL -7– . indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctoras y de mejora son eficientes. se analiza la tendencia que muestra la evolución de la variable y las veces que se sale fuera de los límites de control. Los gráficos de control se utilizan para analizar.7). entre los que variará la mayor parte de valores de la variable sometida a control. supervisar y controlar la estabilidad de los procesos de producción. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL •• •• ••• •••• • •• •• • Correlación positiva • • • •• • • • •• • •• • •• • Correlación negativa • ••• ••• •• • •••• • •• •• •• Sin correlación Figura 2. habiendose fijado un límite central LC que es el que se espera a que se ajuste la evolución de la variable (Figura 2. Diagramas de dispersión 7. mediante el seguimiento de los valores de las características de calidad y su variabilidad.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. e inferior LCI. La estratificación es una ayuda para la elaboración de otras técnicas como el diagrama de Pareto o el diagrama de dispersión. para ajustar el proceso de producción. Estratificación. ya que facilita el estudio de los datos o el análisis de los problemas y sus causas.

ideas y opiniones sobre un problema.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2.donde puedan fijarse las tarjetas. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL -8– . y dibujando líneas que unan las agrupaciones que estén relacionadas entre si (diagrama de relaciones) • Se seleccionan las cuestiones más importantes y se presenta el resultado final En la Figura 2. Diagrama de afinidades.8 se presenta un ejemplo de diagrama de afinidades para el estudio del diseño de unas escobillas de coche. pizarra. colocando juntas las que tengan un contenido similar • Se revisan los agrupamientos y se añaden comentarios o aclaraciones • Se ponen nombres a los grupos de tarjetas • Se dibuja el diagrama. y adhesivos pequeños para seleccionar y priorizar temas. El material mínimo que se necesita para realizar un diagrama de afinidades son: tarjetas. Gráfico de control 9. a ser posible de distintos colores y de un tamaño de unos 20 centimetros de largo por diez de ancho. organizándolas en forma de grupos según criterios afines. rotuladores. Etapas en la elaboración de un diagrama de afinidades • Selección del tema a analizar • Designación del grupo de trabajo. Es una técnica dirigida al trabajo en grupo y de la que existen diferentes versiones. Consiste en la recogida de datos. La Tabla 2. etc.3. Tabla 2. que ha de ser lo más variado posible • Fase de incubación para que el grupo piense sobre el tema y recoja información • El moderador del grupo coloca una tarjeta grande con el nombre del tema en el panel o pizarra • Los miembros del grupo escriben en tarjetas sus impresiones sobre el tema • Se sitúan las tarjetas en el panel o pizarra.3 recoge el proceso de elaboración de un diagrama de afinidades. Dentro de las líneas sinuosas están agrupadas las tarjetas por su afinidad con la característica de diseño que aparece encima de cada agrupación. rodeando con líneas en el panel o pizarra los agrupamientos de tarjetas. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL LCS LC LCI Figura 2. un soporte grande -panel.7.

con el diagrama de afinidades se establece la similitud existente entre las ideas que se aportan para resolver un determinado problema. Este diagrama determina de forma gráfica las relaciones entre diferentes ideas o grupos de ideas para abordar problemas o situaciones complejas. Diagrama de relaciones G DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL -9– . Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL Silenciosas Motor silencioso Movimiento suave Económicas Facilidad de mantenimiento Precio ajustado Fáciles de utilizar Poco ruido de rozamiento Facilidad para ver Delgados para mejorar la visión Barrido limpio No produzcan mareo Velocidad ajustable Figura 2.9. Es decir. B A C E F D Figura 2. La información para elaborar el diagrama de relaciones es la que se ha elaborado en el diagrama de afinidades. Diagrama de relaciones.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2.8. Diagrama de afinidades 10. relaciones que son las que dan forma al diagrama de relaciones propiamente dicho (Figura 2.9). y luego es cuando se plantean las relaciones que pueda haber entre esas ideas.

En la intersección de filas y columnas se indica el grado de relación entre cada par de elementos mediante símbolos que pueden ser muy diversos (Figura 2. Diagrama de árbol 12. conviene comprobar que puede conseguirse el objetivo principal con los medios principales y secundarios propuestos.11). Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL 11. Una vez construido el diagrama completo (Figura 2. o entre los requerimientos de un cliente y las características de diseño de un producto. eso significa que no hay ningún tipo de relación. Para realizar este diagrama se definen primero los objetivos finales que se quieren obtener. a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL .Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. dividiendo el proceso en etapas o fases. Medio 11 Medio 1 Objetivo Medio 2 Medio 31 Medio 3 Medio 32 Medio 33 Medio 12 Medio 11 Figura 2. Si la casilla aparece en blanco.10). Despues se definen para cada etapa las actividades y medios necesarios para conseguir los objetivos. En caso contrario.10 – . por ejemplo entre un fallo y sus posibles causas. Los objetivos se priorizan en función de su grado de importancia o de urgencia. y para determinar también qué medios adicionales son necesarios para alcanzarlos. Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o gestiones que se deben realizar para resolver un problema o conseguir un objetivo. Diagrama de árbol. Las matrices se utilizan para definir gráficamente las relaciones que pueden existir entre diferentes factores. A continuación se evaluan los medios propuestos para analizar la eficiencia y rápidez de cómo contribuyen a los distintos objetivos. Un conjunto de elementos se sitúa en filas y el otro en columnas como cabecera de la matriz. se modifica el árbol hasta conseguir alcanzar el objetivo marcado. Diagrama de matriz.10.

en lugar de indicarse el grado de relación entre cada par de elementos mediante símbolos se utilizan valores numéricos.11 – . La matriz de análisis de datos es un diagrama de matriz en la cual.12). evaluando las etapas del proceso y los distintos resultados posibles (Figura 2.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. Se utilizan. Este diagrama establece de forma gráfica el arbol de decisiones que se han de tomar para obtener los resultados deseados.11. Este diagrama se utiliza para tratar cambios en los planes establecidos después de su puesta en marcha. por ejemplo. B1. Diagrama del proceso de decisiones. etc.. seleccionando al final la línea más eficaz de entre todas las planteadas para conseguir el objetivo. La utilización de la información de estas matrices conlleva el empleo de técnicas estadísticas como el análisis multivariante. Partiendo de una situación inicial A0 se determina una secuencia de actuaciones A1. y obtener información sobre la influencia del retraso de una parte DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . 14. A2. Diagrama de análisis de datos. Diagrama del proceso de decisiones 15. A1 A0 B1 B2 B3 X C1 D1 C2 D2 C3 D3 A2 A3 A4 Figura 2. Diagrama de matriz 11. Diagrama de flecha. para analizar causas de defectos que requieren el manejo de un alto número de datos o para estudiar procesos de producción en los que los factores afectados están muy interrelacionados. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL b1 b2 b3 b4 b5                                 Figura 2. que nos llevarían a un objetivo X que se considera deseable.12.

las tarjetas se situán sobre un papel según el orden en que deben realizarse los trabajos o en paralelo para trabajos simultáneos. La planificación de la calidad en productos y procesos consiste en elegir. que divida a la tarjeta en dos partes iguales: en la parte superior se escribe el tipo de trabajo y la parte inferior se reserva para escribir después el número de días necesarios para realizar el trabajo. El proceso es similar al de alguno de los anteriores diagramas. Por último.12 – . Esta información procede de los estudios de mercado o de la experiencia de la empresa. 11. dejando suficiente espacio entre las tarjetas para que puedan dibujarse en el papel los nudos y las flechas que relacionen a los trabajos. Una vez hecho esto. Se forma el grupo de trabajo. El primer objetivo de la planificación de la calidad es asegurar que el producto cumple lo mejor posible las exigencias del cliente. de forma parecida a como se hizo en el método CPM (apartado 8.2.1. personales y financieros de la empresa. se calcula el tiempo máximo y mínimo que se necesita para cada nudo y se buscan los caminos críticos que puedan existir.1). DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . que es el que aporta ideas para hacer una lista de todos los trabajos necesarios para alcanzar el objetivo de un proyecto. PROCESOS Y SERVICIOS. clasificar y ponderar las características de la calidad del producto o servicio derivadas de las exigencias de los clientes. Para elaborar este diagrama también pueden utilizarse tarjetas. A continuación se calcula el tiempo requerido para completar cada trabajo y se indica en la parte inferior de las tarjetas. La planificación de la calidad incluye la totalidad de las actividades anteriores al comienzo de la producción que son necesarias para determinar la calidad de un producto. paralela al lado más largo. de su realizabilidad técnica y de los recursos materiales. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL del proceso.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. TECNICAS DE PLANIFICACION DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS. Las exigencias del cliente se han de convertir después en especificaciones de diseño del producto. En cada tarjeta se traza una linea. Una de las técnicas más utilizadas en esta etapa es el QFD.

Se utilizan listas de criterios que constituyen una guía completa del objeto a analizar. la capacidad de influir en las propiedades del producto es muy alta y el gasto de las modificaciones pequeño.2). hay que prestar especial atención y concentrar esfuerzos en la prevención de errores. producto o proceso.qfdi. En estas fases tempranas del ciclo de vida del producto. QFD 2. Para la gestión de la calidad en las fases de desarrollo y diseño existen varias técnicas aparte del QFD (Tabla 2. Aunque sus aplicaciones son muy variadas. mediante consulta sistemática a las distintas áreas de la empresa. Su divulgación es creciente y existen numerosas experiencias de aplicación con éxito en distintos sectores y para cuestiones que no sean de calidad. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . Tabla 2. Técnicas de planificación de la calidad en productos y procesos Relaciona las necesidades del cliente con las caracteristicas técnicas del producto o servicio para determinar los parámetros críticos del diseño. y cálcula el índice de riesgo de cada uno de los posibles modos de fallo. La metodología del QFD transforma las necesidades y requerimientos del usuario en objetivos de diseño y en elementos esenciales de aseguramiento de la calidad dentro de la fase de producción. junto con sus causas y efectos.13 – . El QFD es pues un modo de asegurar la calidad mientras el producto está en la fase de diseño.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. Análisis de árbol de fallos Cuantifica la probabilidad de aparición de fallos concretos.2. Debe identificar y prever aspectos problemáticos e insuficiencias. mostrando en un diagrama de árbol las posibles combinaciones de fallos y sus sucesos causantes. asi como introducir acciones correctoras para asegurar que el diseño se ajusta a los objetivos marcados. de las cuáles la más utilizada es el AMFE (apartado 2. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL Desde la definición del producto hasta su lanzamiento al mercado. Existen diversos institutos que se dedican a la investigación y a organizar congresos y reuniones sobre esta técnica para su mejora y divulgación (http://icqfd.org. producto o servicio. DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA CALIDAD (QFD) Es una técnica muy útil en la etapa de diseño del producto y su desarrollo. Revisión del diseño Consiste en asegurar que el diseño final y sus especificaciones cumplan las exigencias del cliente.4. el Despliegue Funcional de la Calidad o QFD (Quality Function Deployment) ayuda sobre todo a desarrollar la calidad de diseño que más satisfaga al cliente o usuario de la pieza.org.2. Evaluación de la calidad Se utilizan listas de criterios específicos para cada producto con el fin de descubrir y valorar posibles fallos del producto que puedan perjudicar su calidad. http://www.4).1. AMFE Identifica los medios de fallo de la pieza.

en lo que se denomina gráfico de calidad o gráfico QFD. la forma en que se interrelacionan unos con otros es disponiéndolos en forma matricial.qfd. y también llamado coloquialmente “casa de la calidad”. 2. También existen programas de software que hacen un QFD aunque conseguir la información para algunas de sus secciones cuesta varios miles de euros en estudios de mercado y consume una semana o más de tiempo para analizar la información en proyectos de productos de consumo masivo como. análisis y tratamiento de las expectativas y requerimientos del cliente.14 – . Planificación del producto o servicio La metodología del QFD empieza con la recogida.de). es decir con las alternativas de diseño que puede utilizar la empresa para cubrir las necesidades del cliente.2.1. La casa de la calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL http://www.2. Una vez identificados quienes son todos nuestros clientes potenciales. por ejemplo.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2.1. un automóvil. y haremos un listado de esos “qués” con expresiones sencillas que recogan las mismas palabras del cliente. Dado que los listados de “qués” y “cómos” que se generan suelen ser grandes.id.1.1. les consultaremos sobre “qué” es lo que necesitan mediante entrevistas o analizando sus reclamaciones.1. Estos “qués” hay que relacionarlos con los “cómos”. El QFD y su metodología se aplica a cada una de las cuatro fases siguientes del desarrollo de un producto: • Planificación del producto • Despliegue de componentes • Planificación de los procesos • Planificación de la producción 2.

se suele emplear el diagrama de afinidad (apartado 2. La información suele agruparse en tres niveles (Tabla 2. en el mismo orden alfabético con el que aparecen señaladas en dicha Figura. Ejemplo de estructura de un “qué” para un programa de ordenador El programa es fácil de Los comandos son fáciles de Sé lo que va a hacer un icono antes de utilizar emplear ejecutarlo Ejecuta las operaciones con rapidez Puede ejecutar operaciones comunes en una única etapa No tengo que leer el manual para saber como utilizar el programa El programa es rápido y Puede ajustar el cursor para moverlo tan rápido fiable como quisiera Me permite encontrar rapidamente lo que busco en un documento DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . Vamos a ir explicando cada una de las secciones.5). cada uno más detallado que el anterior colocando siempre el más detallado a la derecha frente a la matriz de relaciones (sección C). Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL La Figura 11. Este nivel más detallado de los “qués” es el que se relaciona con los “cómos” (sección B) una vez ponderados los “qués” por el propio cliente (sección F). Tabla 2.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. A) Necesidades y requerimientos de los clientes.5.11 muestra la composición completa de la “casa de la calidad”. Es el punto de partida del QFD. Para organizar y agrupar toda la información aportada por el cliente.3). Constituyen los “qués” mencionados antes.15 – .

Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL P B A C F G D H I J K L N M E O Q Figura 2. Al igual que los “qués”.16 – . como mínimo. entonces la correspondiente casilla se deja en blanco. C) Matriz de relaciones. también los “cómos” se pueden agrupar en distintos niveles de detalle utilizando un diagrama de afinidad. se indica mediante una serie de símbolos como por ejemplo: DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . Son los “cómos”.11. Cuando hay relación. y muestra el nivel de dependencia entre cada uno de los “qués” (sección A) con cada uno de los “cómos” (sección B). Es indispensable que todas las características que figuran en esta sección tengan alguna incidencia real. Es el elemento central de la “casa de la calidad”. o sea los requerimientos de diseño del producto o servicio para poder satisfacer las necesidades expuestas en los “qués” (sección A). aunque en la práctica se suele poner la letra n para que no quede la duda si en esa casilla no hay relación o es que se ha olvidado de evaluar. Gráfico QFD o “casa de la calidad” B) Alternativas de diseño.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. También es importante que todos los “qués” queden cubiertos por algún “cómo”. Si no existe relación alguna. sobre alguna de las necesidades del cliente (sección A).

DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . Habitualmente es una representación gráfica con un diagrama de perfil de cómo quedan cubiertas cada una de las necesidades del producto o servicio (filas de la sección A) por parte de la propia empresa y por parte de otras empresas de la competencia. Una manera más simple de representar esta sección es no hacerlo de forma gráfica sino indicando unicamente la valoración numérica dada con la escala 1-5. y por lo tanto podría eliminarse al no añadir valor al producto o servicio.17 – . ello indicará que esa característica del producto o servicio no influye en modo alguno sobre la satisfacción de ninguna de las necesidades de los clientes. Esta sección de la “casa de la calidad” permite distinguir los puntos fuertes y débiles de la empresa en comparación con la competencia y se combina con la información de otras secciones para realizar diversos análisis de planificación de la calidad. porque en ellos la empresa tendría que estar muy bien posicionada frente a sus competidores para ganarles terreno o defenderse de sus ataques. sobre todo para aquellos “qués” (sección A) y “cómos” (sección B) que tengan una relación fuerte entre si (sección C). también se utiliza una escala de 1 a 5. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL  Relación débil Relación media Relación fuerte Con esta matriz podremos ver si alguna de las necesidades del cliente (filas de la matriz) se queda sin relación con ninguna de las características del producto o servicio propuestas (columnas de la matriz). cuestión que habrá que resolver añadiendo nuevas características (“cómos”) que influyan sobre esa necesidad. Es una evaluación que hace la propia empresa de los “cómos” (columnas de la sección B). La evaluación de las secciones D y E hay que analizarlas conjuntamente. E) Evaluación competitiva técnica. En el caso de que nos encontraramos con una columna vacia de relaciones.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. de menor a mayor satisfacción del cliente. Al igual que en la evaluación de la sección D. Esta valoración la hace el cliente sobre la base de una escala de 1 a 5. es decir de los requerimientos de diseño o características del producto o servicio de la empresa y los de las empresas competidoras. D) Evaluación competitiva.

H) Punto de venta. Si no se dispone de esta información. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL F) Indice de importancia del cliente. El cliente ha de ser consciente de que para él siempre habrá “qués” más importantes que otros y eso es lo que debe reflejar en esta columna. La valoración de la sección F hay que compararla con la de la sección D para poder tratar cuestiones como: oportunidades de venta en aquellas demandas con un índice de importancia alto y una buena posición frente a la competencia. En los que si existe información. entonces hay que incluir este apartado dentro de la encuesta que se haga para elaborar las secciones A y F. La información de esta sección es útil para realizar la evaluación competitiva de la sección D. G) Satisfacción del cliente. Es decir. Es posible que algunos de los “qués” se queden sin valoración en esta sección y aparezca la casilla en blanco. de la menor o mayor importancia que el cliente otorga a cada una de las necesidades o “qués” de la sección A. no hay que preguntarle que ponga un número en un “qué” independientemente de en otro “qué” porque se corre el riesgo de que ponga cincos en todos los “qués”.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. Esta valoración conviene que la haga el cliente comparando los “qués” entre si. Es una valoración de la satisfacción que tiene el cliente del producto o servicio de la empresa que actualmente se le está ofreciendo y que más se parece al que se quiere desarrollar. y ha de irse actualizando a medida que se haga el seguimiento del producto o servicio.18 – . Esta columna del gráfico QFD muestra aquellos “qués” (filas de la sección A) que han sido valorados como muy importantes por los clientes (sección F) y/o en los que la empresa tiene una ventaja considerable frente a la competencia (sección D). Un indicador sencillo que se puede emplear para valorar esta satisfacción es el número de reclamaciones que se hayan recogido de los clientes. En estas casillas se pondrá un símbolo que indique que la empresa va a establecer los puntos fuertes en la venta del DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL .están mal valorados por los clientes. la forma habitual de presentarla es también con un índice de 1 (poca satisfacción) a 5 (mucha satisfacción). o características del producto o servicio que se deben desarrollar con prioridad porque tienen un alto índice de importancia pero o bien la empresa está retrasada con respecto a la competencia. Es una valoración de 1 a 5. o bien todos -competidores y la propia empresa.

Cuanto mayor sea este múltiplo. puede decirse que es más difícil pasar de un valor 4 de satisfacción a uno de 5. K) Importancia absoluta de la necesidad. Otra forma de calcular el impacto o importancia de cada “qué” es multiplicar el índice F de cada “qué” por la suma horizontal del valor de las relaciones en cada fila en la matriz C.19 – . etc. Como regla. del índice de importancia del cliente (sección F) por el indicador del punto de venta (sección H) y por el indicador de mejora (sección J).5 (mejora difícil). Se trata de promocionar aquello que el cliente desee -no lo que ya espera. promoción. más importante será ese “qué” o necesidad del cliente para el equipo de desarrollo del producto o servicio. etc. Por ejemplo. I) Objetivo de satisfacción. Una escala habitualmente utilizada para este indicador es: 1 (sin cambio). en una bombilla su larga duración. De esta forma. por ejemplo. 1. En esta columna el equipo de desarrollo del producto o servicio ha de cuantificar el nivel de satisfacción que espera conseguir para cada una de las necesidades del cliente utilizando la misma escala que la empleada en la sección G para medir la satisfacción actual del cliente.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. pueden ordenarse los “qués” en función de este número porque ofrece una valoración global de la importancia de cada “qué” para el éxito del producto o servicio que se está desarrollando. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL producto o servicio. Los números de las secciones G e I se combinan para calcular los de la sección J) Indicador de mejora. Expresa el grado de dificultad del cambio que se necesita hacer para alcanzar el objetivo de satisfacción (sección I) de cada “qué” a partir del valor de satisfacción actual del cliente (sección G). No tendría sentido que una empresa fabricante de embutidos hiciese publicidad de que cumple muy bien la normativa sanitaria porque otras muchas empresas también lo harán.2 (mejora medianamente difícil).y que la empresa lo hace mejor que la competencia. potenciándolos mediante los esfuerzos de marketing apropiados: publicidad. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . que de un valor 1 a un 2. No conviene resaltar aquellos “qués” que deban hacerse bien porque haya que cumplir una norma como. Es un múltiplo para cada “qué”. 1. en un automóvil un punto fuerte de venta sería su bajo consumo de combustible. en los productos alimenticios.

por el índice de importancia (sección F) que el cliente otorga al “qué”. de mínima a máxima dificultad. constituye el llamado “cuánto”.20 – .Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . También puede calcularse la importancia técnica relativa. para cada uno de los “qués”. Se trata de definir los objetivos cuantitativos que deberán alcanzar y desarrollar los “cómos” de la sección B. M) Objetivos de las características de calidad. O) Importancia técnica. Esta importancia se evalua de la siguiente manera: • Primero se asignan unos pesos numéricos a los simbolos que se emplean en la matriz de relaciones (sección C). Cuanto mayor sea la suma. Ejemplos de objetivos son definir el peso de un tornillo. • Se multiplica. E. su tolerancia. Esta columna es simplemente la conversión de los datos de la sección anterior. dando al valor menor obtenido en la importancia absoluta. los múltiplos anteriores. La importancia técnica absoluta así calculada. la forma de su cabezal. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL L) Importancia normalizada. etc. una vez que se conoce las evaluaciones de las secciones D. Consiste en una ponderación de la importancia relativa de cada característica o “cómo” (sección B) según la influencia que tenga sobre todas las necesidades de los clientes (sección A). y 9 para la relación fuerte. de tal forma que la suma de todos los índices de esta columna sumen la unidad. Este será uno de los outputs del método QFD. 3 para la relación media. F y H. el valor relativo 1. el peso numérico del símbolo que le relaciona con el “cómo”. Si la casilla de la matriz está en blanco. Este último sumatorio equivale a la importancia técnica de cada “cómo”. más importante será esa característica del producto o servicio sobre el conjunto de las demandas de los clientes. Los valores normalmente empleados son: 1 para la relación débil. su diametro. • Se suma para cada columna o “cómo” de la sección B. Puede añadirse otra valoración económica que establezca el coste de llevar a cabo los objetivos marcados. N) Dificultad técnica. Se utiliza una escala de 1 a 5. En esta sección del gráfico QFD se mide el grado de dificultad técnica para alcanzar los objetivos definidos en la sección M. el valor que se asigna es cero.

Por último. En el siguiente apartado se explica como se hace esta selección. En esta tabla triangular se establece la posible correlación entre los “cómos” de la sección B. De esta forma. sean de máximo interés para los clientes. aquellas características del producto o servicio que pasarán a ser desplegadas en las fases siguientes a la de planificación del producto o servicio. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL P) Matriz de correlaciones. en principio es preferible centrar los esfuerzos en aquellas en las que la empresa se encuentre en desventaja respecto a la competencia y. a su vez. Como las posibilidades suelen ser varias. Es el “tejado” de la “casa de la calidad”. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL .Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. es aconsejable buscar aquellas que no sólo beneficien de forma indirecta a la característica deseada.21 – . se seleccionan. A esta matriz se la puede añadir una fila en la base que especifique el grado de cumplimiento óptimo para cada uno de los “cómos” mediante una simbología determinada. utilizando los símbolos siguientes: X Correlación negativa Correlación positiva Correlación fuertemente positiva La utilidad de esta matriz es la de valorar las dependencias indirectas entre las características del producto o servicio. trabajando más sobre la Y conseguiremos desarrollar la X pero con un esfuerzo menor. si una característica X tiene una dificultad técnica o económica importante (sección N). sino que también influyan de forma positiva en otras importantes. por ejemplo:  Mayor es mejor Valor nominal  Menor es mejor Q) Características a desplegar. puede ser aconsejable buscar alguna otra característica Y que tenga menor dificultad y cuyo cumplimiento o desarrollo tenga un efecto positivo indirecto sobre la X. Por ejemplo. de entre todas. Ya que no es posible centrarse en todas las características.

11. 1) “Qués” con importancia absoluta elevada (sección K). Diagnóstico del gráfico QFD Vamos a analizar en este apartado las principales interpretaciones que se derivan de los resultados en las secciones más destacadas del gráfico QFD.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2.1. Deberán dedicarse esfuerzos y recursos para los “qués” con una evaluación competitiva (sección D) baja con el fin de mejorarla. con el fin de ofrecer una perspectiva dinámica de su elaboración. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . La Figura 2.2.14 muestra el proceso de desarrollo y orden de realización de las diferentes secciones del gráfico QFD. o de mantenerla en los que tengan una evaluación elevada. 2) “Qués” con ponderación elevada (sección F). Son las necesidades del cliente que son importantes para el mismo. Debe priorizarse el estudio de las necesidades del cliente que tengan un valor alto de este índice.2.22 – .1. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL Una vez que ya conocemos las diferentes secciones que componen un gráfico QFD o “casa de la calidad” hay que utilizar la gran cantidad de información que contiene para empezar la planificación de la calidad.

DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . y cuando la evaluación sea baja nos indica que no es necesario dedicarle esfuerzos. analizando como trasladar la calidad diseñada en necesidades de calidad. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL Establecer necesidades de los clientes o “qués” (A) Desarrollar las características del producto/servicio o “cómos” (B) Desarrollar la matriz de correlaciones (C) • Satisfacción de necesidad (G) • Indices de importancia para los clientes (F) • Evaluación competitiva (D) • Importancia de necesidad (K) • Evaluación competitiva técnica (E) • Dificultad técnica (N) • Objetivos a cumplir (M) Importancia técnica (O) Matriz de correlaciones (P) Análisis y diagnóstico Figura 2.23 – . Proceso de cumplimentación del gráfico QFD 3) “Qués” con ponderación baja (sección F).Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. 4) “Cuántos” con valoración elevada (sección O). Hay que tomar medidas para corregir el porque la característica diseñada de calidad difiere de la expectativa del cliente. 5) Evaluación competitiva (sección D) baja y evaluación competitiva técnica (sección E) elevada.14. Deben tener también una evaluación competitiva técnica (sección E) elevada. En el caso de que su evaluación competitiva (sección D) sea elevada. nos está indicando que se están llevando a cabo esfuerzos en una dirección estéril.

Una vez realizado el diagnóstico. Hay que utilizar la matriz de correlaciones (sección P) para mejorar la evaluación técnica mediante las correlaciones positivas de la matriz. • Un elevado número de relaciones débiles supone un exceso de alternativas de diseño con efecto incierto y dificulta la obtención de conclusiones.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. 7) Evaluación competitiva (sección D) baja y evaluación competitiva técnica (sección E) baja. 9) Matriz de relaciones (sección C). Representa situaciones que hay que resolver con urgencia porque indica que se está mal capacitado (sección E) en un requerimiento del consumidor en que éste nos ve mal posicionados (sección D). Estos puntos DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . lo que supone una situación a corregir. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL 6) Evaluación competitiva (sección D) elevada y evaluación competitiva técnica (sección E) baja. lo que suele obligar a un compromiso o modificación del diseño. • Un elevado número de relaciones fuerte (más de la mitad de las casillas) implica que gran parte de los “qués” y “cómos” están supuestamente relacionados. Se utilizan para potenciar mutuamente los diseños. Si la correlación es negativa. • Las columnas en blanco indican alternativas de diseño que no tienen utilidad alguna para cubrir requerimientos del producto o son redundantes. 8) Correlaciones (sección P). tengan asimismo una evaluación competitiva media o baja. conviene priorizar las actuaciones de diseño comenzando por los “cómos” que presentan “cuántos” más elevados. De esta matriz se obtienen varias señales de diagnóstico: • Las filas en blanco de la matriz señalan los requerimientos del producto que no pueden ser satisfechos por ninguna de las alternativas de diseño.24 – . al potenciar una alternativa del diseño se puede debilitar otra y viceversa. Los puntos críticos del diseño son aquellos requerimientos del producto que teniendo una ponderación elevada con frecuentes relaciones con alternativas de diseño. lo que dificulta enormemente la priorización.

2. hay que utilizar los gráficos de calidad para obtener las características de calidad necesarias para cada uno de los componentes. 2.15. procesos y producción.4. Una vez determinadas entonces las características técnicas de calidad del producto y sus componentes. La Figura 2.25 – .1. podrá optimizarse el diseño del producto empleando alguna otra de las técnicas enumeradas en la Tabla 11. lo que se tiene son puntos fuertes que deben aprovecharse y explotarse debidamente. procesos y producción 1) Despliegue de componentes. Planificación de componentes y procesos Una vez que se han determinado las características de calidad para el producto final. En caso de que su evaluación competitiva sea alta. Para obtener las características de calidad que han de tener los componentes. 2) Despliegue de procedimientos y operaciones. En esta etapa recae todo el peso del diseño del proceso productivo.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2.15 muestra la planificación de la calidad que se sigue para obtener estas otras características de calidad. Despliegue de calidad de componentes. se parte de los “cómos” del gráfico de calidad del producto que se convertirán en los “qués” del gráfico de calidad de los componentes.15) para obtener los procedimientos y operaciones que DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL .2. Cómos Qués Cuantos Producto Qués Cómos Qués Cuantos Componentes Cómos Qués Cuantos Procesos Cómos Cuantos Producción Figura 11. En este gráfico los “cómos” son las especificaciones técnicas que han de tener los componentes del producto. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL críticos representarán aspectos de mejora urgente. al trasladar las características de diseño de los componentes (“cómos”) a los “qués” del gráfico de procesos (Figura 11. siendo el AMFE la más utilizada de todas ellas.

La optimización del proceso se realiza después con el AMFE de procesos y con el Diseño Estadístico de Experimentos.16 se presenta como ejemplo el gráfico de calidad de un producto constituido por un lápiz de madera con una goma en un extremo. 3) Despliegue de producción.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. El propósito de este último despliegue es determinar la capacidad del proceso e identificar sus puntos críticos para controlarlos.26 – . Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL requieran el producto y sus componentes. A modo de ilustración. en la Figura 2. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . trasladando las características de diseño del gráfico de calidad de los procesos. Por el mismo procedimiento que en las etapas anteriores se obtendra en ésta las especificaciones y medios de la producción.

Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. Gestión Integral de la Calidad.27 – . Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL Figura 2. 1. Ejemplo de aplicación de un gráfico QFD al diseño de un lápiz Fuente: Lluis Cuatrecasas. Ediciones Gestión 2000. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL .999.16.

en la mejora de productos ya existentes. El AMFE no debe realizarse sobre todos los problemas de fallos sino sobre los más significativos tras realizar un análisis de Pareto. Actividades previas a realizar antes del AMFE DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . Se aplica a los diversos elementos o sistemas que componen los medios de producción de la empresa para resolver los problemas de fiabilidad en esos medios mediante su prevención y detección antes de que puedan repercutir en el producto o en el proceso. ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE) El Análisis Modal de Fallos y Efectos. El objetivo del AMFE es identificar los fallos potenciales que presenta el diseño del producto o proceso para estudiar sus causas y adoptar medidas correctoras que las eviten. En ocasiones se detectan problemas de producción que se transmiten al AMFE de proceso. es una herramienta muy utilizada y conocida de predicción y prevención de la calidad.6. La elaboración del AMFE afecta a todos los departamentos involucrados en el diseño de un producto o proceso.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. El AMFE aprovecha sistemáticamente la experiencia y el saber acumulado por una empresa sobre las conexiones entre los fallos y sus efectos sobre la calidad. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL 2. Se centra en las etapas de fabricación del producto o las de prestación del servicio. Tabla 2.7 enumera las actividades previas que hay que realizar antes de la ejecución del AMFE pero siempre que se disponga como mínimo de un croquis completo y definitivo. Se realiza a partir de los documentos de diseño como croquis o planos. para evitar modificaciones o anulaciones de trabajos provisionales. distribución.28 – . Los fallos de diseño del producto que se identifiquen en este AMFE se comunican al departamento de diseño. Está orientado hacia el producto o servicio nuevo o para los rediseños. • AMFE de proceso. El objeto considerado son los componentes del producto. Tipos de AMFE • AMFE de diseño. el AMFE debe realizarse lo antes posible para minimizar los costes de supresión de errores.2. La Tabla 2. etc). En el caso de una nueva pieza.2. tratando con ello de prevenir futuros problemas de calidad. Esta técnica puede aplicarse en el diseño de productos nuevos.7. Tabla 2.6 recoge los tres tipos de AMFE existentes. • AMFE de medios o sistemas. y en el diseño o mejora de cualquiera de sus procesos de producción (fabricación. producto o proceso. La Tabla 2. comúnmente conocido como AMFE.

En el AMFE se define un modo de fallo como la manera en que un componente o un sistema puede fallar potencialmente respecto a unas especificaciones dadas o cuando no cumple o satisface unas funciones para las cuales ha sido diseñado. no sólo con el fallo en sí. y aunque sea asi no siempre el cliente lo detectará. de evaluación de resultados y de control de las medidas correctoras propuestas • Identificar y desagregar las funciones de la pieza. producto o proceso. producto o proceso a analizar • Repartir tareas entre los miembros del equipo del AMFE La Figura 2. Es decir. Modos de fallo. efectos y causas El elemento central de un AMFE es la detección de los modos de fallo de la pieza. Este índice es una medida de la importancia del fallo y sirve de referencia para establecer el orden en el que han de adoptarse medidas correctoras para evitar que aparezcan. junto con sus efectos y causas.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. los cuáles vamos a explicar a continuación. Pieza Producto Proceso Efectos de los fallos Modos de fallo Causas Modificaciones de diseño Dimensionado de los fallos Figura 2. y personas y departamentos colaboradores • Fijar plazos de ejecución. Elementos de un AMFE y sus relaciones 11. El análisis DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL .29 – . La información que se obtiene de este análisis se utiliza para calcular el índice de riesgo de cada uno de los posibles modos de fallo.17 muestra los componentes de la metodología del AMFE y sus relaciones. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL • Elegir piezas. aunque no necesariamente acabará siempre ocurriendo. producto o proceso a analizar • Estructurar los elementos de la pieza.2. Sin embargo.1. un fallo puede ocurrir. En el AMFE se trabaja con la posibilidad de que el fallo se produzca. en el AMFE basta que un fallo posible para que sea contemplado en el análisis.2.17. productos y procesos a analizar • Nombrar responsable del AMFE.

pandeo. Junto a los modos de fallo. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL hay que hacerlo tanto en condiciones normales como en condiciones extremas de funcionamiento para contemplar todos los potenciales fallos posibles. bloqueo. y cualquier otro que pueda ser detectado por los cinco sentidos o por instrumentos de medición y comprobación. productos y procesos de nuevo diseño no siempre es posible efectuar pruebas para detectar los fallos en condiciones reales de funcionamiento.18 muestra un ejemplo de documento de AMFE.30 – . Toda la información recogida en esta parte del AMFE se relaciona en impresos adecuados. Por su parte. Los efectos de fallo son identificados incluso antes que los modos de fallo. corrosión. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . y antes de establecer las medidas correctoras habrá que hacer un análisis experimental para identificar la relación de dependencia entre las distintas causas con el objetivo de comprobar qué causas son las más importantes y cuál es el orden en que cada causa produce el modo de fallo correspondiente. fragilidad. también hay que cuantificar sus efectos y causas. en el caso de productos y procesos que ya esten utilizandose. La Figura 2. Para un único modo de fallo pueden existir una o varias causas. lo más frecuente es que esas causas no sean independientes entre si sino que haya algún tipo de relación. Los modos de fallo se expresan en términos físicos: vibraciones. fugas. combado.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. dimensiones excesivas o escasas. ruido. En este caso. las causas de fallos son los factores desencadenantes del modo de fallo. y en base a ellas se establecerán las medidas correctoras que permitan eliminar dichos fallos. falta de lubricación. lo que ocurre es que con las piezas. etc. En el AMFE hay que enumerar todas las causas potenciales atribuibles a cada modo de fallo. suciedad. Los efectos es lo que realmente se percibe como resultado del fallo. Ejemplos de causas de fallos son: calentamiento. etc. En el caso de que existan varias causas. Ejemplos de efectos de fallo pueden ser: ausencia de funcionamiento. Despues hay que describirlas de forma breve y en términos claros de manera que puedan señalarse sin ambiguedad las medidas correctoras que vayan dirigidas a esas causas concretas.

los fallos se priorizan en función del valor del índice IPF: cuanto mayor sea el índice para un modo de fallo.2. En cualquiera de los AMFE. Indice de prioridad de fallos Al objeto de priorizar los modos de fallo que se obtengan del análisis anterior. más atención y esfuerzo corrector habrá que aplicar para reducirlo.18. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . gravedad (G) y detección (D). por lo que el índice de prioridad de fallos está escalado entre 1 y 64. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS Producto/pieza/sistema/proceso:________ Fecha realización: __________ Fecha revisión: _________ Participantes: _________________ Responsable: ___________ Responsable revisión: ____________ Función Fallo Proceso Modo Efecto Caus a Controles actuales F G D IPF Acciones Plazo Revisión preventivas respuesta F G D IPF Figura 2.31 – .2. en el AMFE de medios cada coeficiente se valora entre 1 y 4. En cambio. Documento de AMFE 2. proceso o medios.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. se calcula para cada uno de esos fallos el llamado índice de prioridad de fallos (IPF) que se obtiene como múltiplo de tres coeficientes: frecuencia (F). IPF = F (Frecuencia)  G (Gravedad)  D (Detección) Las escalas de los coeficientes varían según el tipo de AMFE: diseño.2. En el AMFE de diseño y en el de proceso. cada coeficiente se valora en una escala de 1 a 10. por lo que el índice de prioridad de fallos está escalado del 1 al 1000.

En este caso. múltiplo de la probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo. En la práctica. En el AMFE de diseño y en el de proceso.8.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. lo que se hace es.18) que la estimación es subjetiva. pero también puede no suceder si la robustez del circuito soporta la sobretensión. Valores del coeficiente de frecuencia F en el AMFE de diseño y en el de proceso Coeficiente Probabilidad 1 0 a <3/100000 2 3/100000 a <1/10000 3 1/10000 a <3/10000 4 3/10000 a <1/1000 5 1/1000 a <3/1000 6 3/1000 a <1/100 7 1/100 a <3/100 8 3/100 a <1/10 9 1/10 a <3/10 10 3/10 a <1 La probabilidad indicada en la Tabla 2.9 para calcular el coeficiente F en función de la frecuencia de fallos del equipo. en el AMFE de medios se utiliza la Tabla 2. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL 1. Coeficiente de frecuencia (F). Por ejemplo.15. Por su parte. Tabla 2. Ambos sucesos deben ocurrir a la vez porque la existencia de la causa no implica que se producirá necesariamente el fallo asociado a ella. basándose en la experiencia. estimarla subjetivamente con un valor alto indicando en el documento de AMFE (Figura 2. resulta difícil a veces calcular las dos probabilidades que componen la frecuencia.8 es una probabilidad compuesta. Este coeficiente es la probabilidad de ocurrencia de un modo de fallo. Este valor estimado se ajustará en posteriores revisiones. el coeficiente F se valora en una escala de 1 a 10 de acuerdo con los valores de la probabilidad compuesta que se indican en la Tabla 2. puede producirse una sobretensión en un circuito electrónico (causa de posible fallo). DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . y a consecuencia de ello puede malfuncionar dicho circuito (modo de fallo). y la probabilidad de que esta causa sea la que dé lugar al modo de fallo asociado a ella.32 – .

10 ofrece una interpretación de referencia de este coeficiente.Perceptible o no.Imperceptible para el usuario 2 .Perceptible. pero ligeramente molesto para el usuario 4 . pero ligeramente molesto y engorroso 5 . En el documento de AMFE se identifican a estos fallos con un símbolo de valor crítico () y se les dedica una atención especial al margen del valor que tenga su índice de prioridad de fallos. puede dar problemas de seguridad o legales Si a un fallo se le puntua en este coeficiente con un valor 9 o 10. Coeficiente de gravedad (G). Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL Tabla 2. la cual puede adaptarse al tipo de AMFE que se realice: pieza.Perceptible y muy molesto y engorroso 9 .10. Este coeficiente es una valoración del perjuicio ocasionado al usuario por. molesto y engorroso 7 . La Tabla 2. el efecto del fallo.33 – .Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. El coeficiente G se valora en una escala de 1 a 10 en función de la insatisfacción del usuario.Muy molesto y con exigencia de devolución de demanda 10 .Perceptible pero muy poco molesto para el usuario 3 .Perceptible. se considera que este factor es crítico (pero siempre que en los otros dos coeficientes reciba un mínimo de más de un punto). producto o proceso.9.Perceptible y muy molesto para el usuario 8 . y el coste y el tiempo de la reparación del perjuicio ocasionado.Perceptible. Tabla 2. única y exclusivamente. Valores del coeficiente de frecuencia F en el AMFE de medios Coeficiente F 1 2 3 4 Valoración subjetiva Muy baja Posible Media Alta o frecuente Frecuencia < 1 fallo por año < 1 fallo por trimestre < 1 fallo por semana 1 a 3 fallos diarios 2.Perceptible y molesto para el usuario 6 . DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . En el AMFE de diseño el usuario es el cliente mientras que en el AMFE de proceso el usuario es la sección de producción que ha de realizar el proceso. Valores del coeficiente de gravedad G en el AMFE de diseño-proceso 1 . el incumplimiento de las prestaciones.

la gravedad del fallo se mide normalmente por el tiempo de parada de producción del equipo (Tabla 2.11). Valores del coeficiente de frecuencia G en el AMFE de medios Coeficiente G Valoración subjetiva Frecuencia 1 Muy baja Menos de 1 minuto 2 Media 1 a 20 minutos 3 Alta o crítica 20 a 60 minutos 4 Catastrófica Más de 60 minutos Tabla 2.12. Para valorar este coeficiente. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL En el AMFE de medios.11).12). y una escala de 1 a 4 en el AMFE de medios (Tabla 2. Tabla 2. Coeficiente de detección (D). Valores del coeficiente de detección D en el AMFE de diseño y en el de proceso Coeficiente Característica identificativa Probabilidad de no detección 1 Detección segura si aparece el fallo de 0% a 2% 2 Detección casi segura o probable con utilización de lista de control Más de 2% a 12% 3 Detección muy probable por inspección visual al 100% Más de 12% a 22% 4 Detección bastante probable con utilización de lista de control Más de 22% a 32% 5 Detección bastante probable por inspección visual al 100% Más de 32% a 42% 6 Detección medianamente probable con utilización de lista de control Más de 42% a 52% 7 Detección poco probable por inspección visual al 100% Más de 52% a 62% 8 Detección bastante poco probable con utilización de lista de control Más de 62% a 72% 9 Detección muy poco probable por inspección visual al 100% Más de 72% a 82% 10 Si aparece el fallo no se detectará en absoluto Más de 82% a 100% 3. se utiliza una escala de 1 a 10 en el AMFE de diseño y en el de proceso (Tabla 2.11.34 – . Este coeficiente se refiere a la probabilidad de que no pueda detectarse el fallo y su causa antes de entregar el producto al usuario.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. Valores del coeficiente de detección D en el AMFE de medios Coeficiente D Valoración subjetiva 1 Escasa probabilidad de no detección 2 Poca probabilidad 3 Media probabilidad 4 Alta probabilidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL .11. Tabla 2.

Por ejemplo. conviene ordenar todos los fallos en función de su IPF. lo que lleva a priorizar los fallos que tienen un coeficiente F más elevado y no el D. supongamos que tenemos dos fallos A y B con los siguientes datos: Fallo A B IPF 96 108 F 8 3 G 4 4 D 3 9 En este caso interesaría proceder antes con el fallo A que con el fallo B porque el A tiene una frecuencia F más alta aunque su índice de prioridad de fallos sea menor.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. En general. Sea cual sea el valor de IPF de un fallo. Análisis y mejora de diseños Una vez calculados cada uno de los coeficientes se multiplican sus valores para obtener el índice de prioridad de fallos IPF: IPF = FGD Este valor se recoge también en el documento de AMFE (Figura 2.2.3. También se procurará que a un mismo nivel de calidad. A este efecto. tratar aquellos que superen un cierto valor mínimo estipulado de IPF según los objetivos y la experiencia de la empresa. Estos fallos son considerados críticos y como ya se DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL .suele dar lugar a una calidad más cara. hay que corregirlo siempre que su coeficiente G sea de 9 o 10 (a menos que F y D sean 1 o menores). sino como un indicador para la selección y prioridad de los fallos a estudiar.ya que. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL 2. es decir un mismo índice de prioridad de fallos. reforzar el control en las etapas posteriores -reducir D. el coste de la acción recomendada sea más bajo.2. es conveniente realizar una acción correctora para todas aquellas causas cuyo índice de prioridad de fallos sea mayor que 100. Hay que pensar que es menos costoso introducir la calidad en las etapas iniciales de diseño -reducir F.19).35 – . El índice de prioridad de fallos nunca debe usarse como valor límite fijo.

Una vez aplicadas las acciones correctoras se recalcula el índice de prioridad de fallos resultante a partir de los nuevos índices calculados de frecuencia.Modulo 4-Área de Calidad Tema 2. etc. La prioridad utilizada normalmente es la siguiente: • Eliminar la causa del fallo • Reducir la frecuencia del fallo • Reducir la gravedad del fallo • Aumentar la probabilidad de detección El responsable del AMFE debe vigilar la concreción de las acciones correctoras -cambios de diseño. DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL . En el documento de AMFE debe indicarse una pequeña descripción de cómo se aplicó la acción correctora. Planificación de Calidad DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL ha especificado en el apartado anterior hay que señalarlos explicitamente en el documento de AMFE. Todas aquellas causas de fallo que por su valor de IPF no necesitan acciones correctoras se indican con el simbolo NR (no requiere acción correctora) en la columna correspondiente del documento de AMFE. El propósito de las acciones correctoras es eliminar los fallos críticos y minimizar el IPF de los restantes. debe comprobarse si son eficaces para eliminar los fallos o producen efectos secundarios generadores de nuevos fallos.36 – .en los plazos establecidos y reconducirlas en caso necesario. El AMFE es un método de aplicación permanente por lo que resulta muy conveniente el desarrollo o adquisición de un programa informático que registre todos los datos de cada uno de los fallos para que sirva de base de datos para próximos desarrollos de productos y procesos. Al concretar las acciones correctoras. Para el resto de causas hay que especificar en el documento las acciones correctoras que conviene aplicar. en qué fecha. gravedad y detección. aumento de controles. sistemas redundantes. y en qué consistió la acción adoptada.

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