INDICE Introducción ....................................................................................................................................................... 4 Introducción a la metodología Lean............................................................................................................... 5 Nuestro blog en cifras....................................................................................................................................... 9 LEAN EN SANIDAD Reducir de manera sustancial el gasto sanitario .......................................................................................... 12 Aplicación de los métodos de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital ................................. 13 La sanidad Japonesa no es lo que parece ..................................................................................................... 15 ¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre ............................................................... 16 Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos ............................................................................... 17 El elevado impacto de Lean en la seguridad del paciente ......................................................................... 18 El check list en sanidad, otra idea digna de difundir.................................................................................. 20 Hacia el buen camino...................................................................................................................................... 22 Innovar para crear flujo en el hospital ......................................................................................................... 24 ¡Aun no hemos empezado a utilizar la creatividad!.................................................................................... 26

LEAN EN OFICINAS ¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina? ........................................................................................... 29 Las leyes dela productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir .................................... 31 Ejemplos de muda en un entorno administrativo ...................................................................................... 33 La aplicación de Lean Office a los "white collars"..................................................................................... 35 Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar nuestros procesos ......................................................... 36 Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión ........................................................ 38 "Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn .............................................................................. 39 Por qué no recomiendo libros sobre Lean Office ..................................................................................... 41 Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativos ............................................................... 43

LEAN EN FABRICACIÓN La fábrica Lean a través del humor de un corte de animación ................................................................ 45 Mejorar las entregas un 22% ¿es Lean?........................................................................................................ 46 Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial ............................................................................. 48 Productividad del trabajador español y Lean Manufacturing ................................................................... 49

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VARIOS Lean Six Sigma en talleres de carrocería ...................................................................................................... 52 Lecciones de Management del Costa Concordia (o más bien de su Capitán) ....................................... 53 Una lección de innovación y de liderazgo ................................................................................................... 55

Sobre los autores.............................................................................................................................................. 56

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INTRODUCCIÓN
A la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0 para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todo fueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente, así que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN. Comenzamos nuestro primer post el jueves 8 de septiembre anunciando las sesiones de Lean Heathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 26 entradas, casi una por semana. Hemos querido publicar sobre la aplicación de Lean especialmente a ámbitos fuera de la industria o la logística dónde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dónde queríamos estar. Divulgando la aplicación de las técnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinas y Sanidad. Las entradas más populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cómo crear flujo en hospitales, cómo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital o lo que podemos aprender del tráfico para gestionas nuestros procesos...Y muchas otras.

Hace ahora un año de la incorporación del equipo a AUREN Consultores, y creo que es un buen momento para hacer un balance de lo conseguido en este año en relación a nuestro blog. Realmente en estos 6 meses desde que iniciamos el blog hemos consolidado la publicación de contenidos, y hemos crecido en visitas. Desde mi punto de vista el objetivo está conseguido. El reto, seguir creciendo. La propia estructura del blog, en el que las entradas se suceden en función de la actualidad, de nuestra actividad en proyectos, etc. Hace que los temas y las áreas se mezclen de forma poco coherente, sin un hilo conductor. Es por ello que hemos decidido celebrar este primer aniversario del proyecto publicando las entradas agrupándolas por temas y en una secuencia lógica. Esto hará más sencilla la búsqueda de los temas y su lectura. Este ebook con el que nos “estrenamos”, así como el blog www.leanauren.com no sería posible sin el trabajo de todo el equipo. Empezando por Tiziana Ingrande que se ocupa del diseño y de la gestión de contenidos y ya ha comenzado con alguna entrada. Y siguiendo por todos los que han publicado entradas, Emma Giralt, Xavier Serigó y Sol Magarolas. Nuestra intención es continuar este trabajo y publicar un nuevo ebook en el futuro recogiendo más entradas que espero sigan generando interés.

Ignacio Tornos de Inza Socio Auren Consultores

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INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA LEAN
(Artículo publicado en el número 4, Especial LEAN, de la revista INGENIA) Cada vez que inicio una charla o un curso sobre el enfoque Lean, pido disculpas por utilizar términos en inglés o en japonés. Pero la realidad es que traducir un término de un idioma a otro es complicado. Si buscamos en el diccionario, Lean aparece como “delgado, flaco, magro, …” Por tanto cuando hablamos de Lean Healthcare, estamos hablando de “Sanidad delgada”, o flaca, ¿qué quiere decir esto?. Sin duda, habría que buscar otra palabra que recogiese el significado profundo. Algunos autores lo tradujeron como “esbelto”, “ágil”, pero ninguna de ellas creo que recoja la esencia del término. El nombre lo inventaron J. Womack y D. Jones en su segundo libro sobre el sistema de producción de Toyota y para resolver el problema de utilizar una marca comercial en una forma de gestión. Buscaron entonces una palabra que fuera atractiva, y que recogiera la esencia del sistema de producción de Toyota. Una persona “Lean” ha conseguido librarse de todo aquello que supone una carga y nos perjudica, la grasa, el colesterol, etc. y como resultado ha conseguido ser esbelto, ágil… Una organización “Lean” es la que ha conseguido eliminar todas aquellas pérdidas que suponen un peso muerto para la organización que consumen recursos, pero no añaden valor, que incrementan los costes, los plazos, disminuyen la calidad, etc. Esta organización es muy probable que no exista, o en todo caso sea muy poco habitual. La realidad es que el enfoque Lean no es tanto un resultado, como una forma de pensar, y esto es en lo que se centran Womack y Jones en su libro que titularon “Lean Thinking” (“Pensando Lean”). Y es que Lean no es un comportamiento que nos acerca a una organización excelente. ¿Se trata por tanto de una nueva moda? ¿De una forma nueva para que los consultores nos “vendan lo mismo”? ¿Es sólo un “cambio de look”? Hay dos razones por las que estoy convencido de que esto no es así,  En primer lugar, esta forma de pensar se empieza a desarrollar después de la Segunda Guerra Mundial cuando Taiichi Ohno recibe el encargo de desarrollar un nuevo sistema de producción en Toyota. Entre otros aspectos, esta forma de pensar ha aupado a TOYOTA hasta el primer puesto como fabricante de automóviles. Y sí, ha tenido problemas últimamente, pero la mayor parte de los expertos opina que ha sido precisamente por olvidarse de sus principios… La filosofía Lean, es por tanto una “respetable señora” de más de 60 años. La segunda razón tiene que ver con los resultados. Las empresas que han adoptado esta forma de pensar han alcanzado grandes resultados, aunque no de forma inmediata ni mágica. Se presentan resultados tales como duplicar la productividad, reducir los plazos a la mitad. Y conseguidos en períodos cortos de tiempo (uno a dos años). Pero G. Koenigsaeker, uno de los gurús de Lean, cifra en años el camino a recorrer y habla de una empresa que empieza a ser Lean cuando consigue aumentar la productividad en un 500% en una década. El mayor peligro del pensamiento Lean, es según Koenigsaecker, que se convierta en la moda de un año y luego se abandone.

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en la consulta médica. eliminación de los defectos. Mejorar la Calidad: Como herencia de la revolución de la Calidad Total. No es extraño ver organizaciones en las que sólo un 5% del tiempo que se tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se añade valor. en la pantalla del ordenador. es necesario seguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a los clientes. un problema. eliminación de los excesos de producción. Recuerdo que mi padre como “ingeniero de la vieja escuela” se sorprendió cuando me vió salir a trabajar sin corbata. El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales. 95%. reducción de los movimientos y los transportes. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para identificar y eliminar todo aquello que no añade valor y consume recursos. una oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dónde ocurre la actividad. Reducción del plazo de entrega: No sólo porque es una forma de satisfacer a los clientes. el coste no sea mínimo. y en un plazo óptimo. minimización de las esperas. e incluye la reducción de inventarios. ©2012 Lean Auren. y sin duda genera resultados que ningún otro enfoque consigue. y por tanto se están consumiendo recursos sin generar valor. sino con aquellos elementos (mala calidad. Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender:  “Campo de batalla”: La verdadera gestión ante una desviación. En Japón se le llama MUDA. El resto. entre los cuales curiosamente no está la disminución de los costes: I. mejora de los procesos y pro supuesto. es allí dónde podemos utilizar los 5 sentidos para comprender el problema y encontrar la solución. El pensamiento Lean nos dice: No te obsesiones con el coste. sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cuánto MUDA se está eliminando. Hoy tenemos que medir el trabajo de los ingenieros no por lo bonitas que son sus corbatas sino por el número de veces que se lavan las manos o el número de suelas que gastan al año. es MUDA. II. Todos los derechos reservados Página 6 . con un MUDA reducido. III.No se trata por tanto de una nueva moda o un nuevo nombre. ¿Y el coste? No existe una organización en la que suministrando la mejor calidad. en el mostrador. muda y plazo) que lo generan.

Un proceso es oculto. Valor añadido: O mejor aún no-valor-añadido. Lean propone flujos visibles. todos y cada uno de los días. Las listas de espera están escondidas en bases de datos. dónde se ve avanzar mientras se añade valor. Las facturas se contabilizan por la noche. o pueden requerir medios de los que no dispongo. en un servidor lejano. preferiblemente dónde los productos o los servicios se mueven físicamente. hay 7 pasos que lo permiten desde el punto de vista técnico: ©2012 Lean Auren. buscar soluciones creativas. ocurre sin que lo veamos. Un estándar es por tanto algo cambiante. Todos los derechos reservados Página 7 .     Para llevarlo a la práctica. Puede haber otras formas mejores. no es posible la mejora. no para felicitarnos por aquello que va bien. dónde las paradas son visibles. La mayor forma de MUDA ya que da la sensación de que las cosas van bien. el MUDA. nos permite ver y comprender fácilmente dónde hay problemas y cuáles son las causas. Y es la base de todo el sistema: Si no hay estandarización. El camino hacia una organización Lean pasa necesariamente por la eliminación sistemática del MUDA. Flujo: Frente a la visión típica de las organizaciones que se organizan por procesos. Personas: La única materia pensante que conocemos son las personas. y posible de realizar una actividad. pero nos da una idea de la importancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento Lean. Estandarización: Un estándar es la mejor forma conocida. cuando en su interior están podridas. no en un diagrama sino el movimiento visible. Las reclamaciones son secreto de empresa. Lean propone una organización por flujos. pero no las conozco. y encontrar una forma de trabajar que elimine la pérdida. Sin nosotros. Mejora continua: Cuenta la leyenda que las últimas palabras de Taiichi Ohno creador del sistema Lean fueron “Seguid eliminando el Muda”. El primer paso para resolver un problema es reconocerlo y comprenderlo. sin que haya movimiento. Y no para deprimirnos sino para preguntar 5 veces por qué. Lo dudo. que evoluciona al mejorar los medios o mi conocimiento. El flujo físico. de volver a analizarlo. Un buen estándar cambia. Pero un estándar sin disciplina para cumplirlo es papel mojado. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las personas de la organización participen activamente en la mejora y ello sólo se consigue a través del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno. sino para identificar dónde estamos invirtiendo recursos sin generar valor. analizar. y si no lo ha hecho en el último año es hora de cuestionarlo. Frente a procesos ocultos. no es posible una organización Lean. Vamos al teatro de operaciones. Somos nosotros los que podemos cuestionar.

Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. no se trata sólo de realizar cada paso. Todos los derechos reservados Página 8 . Es decir. sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e involucrarlas en el pensamiento Lean. ©2012 Lean Auren.

NUESTRO BLOG EN CIFRAS Visitas por País Entradas más populares Nube de etiquetas ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 9 .

LEAN EN SANIDAD .

©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 11 .Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo la calidad de la asistencia es posible El coste de la sanidad supone un peso cada vez mayor del PIB y se está cuestionando su sostenibilidad a medio plazo. ¿Cómo se pueden reducir gastos en la sanidad causando el mínimo perjuicio posible a los pacientes y al personal sanitario? La única forma de proveer un mejor servicio con una reducción considerable de los costes es mejorando la eficiencia interna de las organizaciones sanitarias a través de herramientas como Lean Healthcare. Este tema será al centro de la jornada “Lean Healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencial y los costes” que tendrá lugar en Valencia el próximo 30 de septiembre organizada por Auren.

Lo más sorprendente es que el diseño surge de años de trabajo del hospital adaptando el modelo de producción de Toyota (producción Lean) al hospital.. Según describe el propio hospital en su nota de prensa. se ha disparado por encima de las 6 horas. médicos. Uno de los principios de Toyota que Kaplan implantó fue la aplicación del "3P" (Proceso de Preparación de la Producción) para eliminar en el diseño del proceso y del producto todo tipo de desperdicio y tener un servicio de atención al paciente que fuera más eficiente. Hemos aplicado 3P a diseñar muchos procesos industriales y administrativos. Lo que hoy se conoce como Lean Healthcare o Sanidad Lean. afirmó que "Los hospitales en todo el país están gastando millones de dólares para construir grandes departamentos de urgencias para hacer frente a la creciente demanda de atención. lo que reduce los tiempos de espera. Y además. paramédicos y de los pacientes. pensó que se podía adaptar el sistema de Toyota. lo más sorprendente al entrar es el reducido tamaño de la sala de espera: "en un momento en el que la espera media en urgencias de los grandes hospitales en los EE. sino probablemente menor. presidente del Virginia Mason. un nuevo departamento de urgencias. el doctor Gary Kaplan. demostrando que era posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo los costes al mismo tiempo. "Creo sinceramente que nuestro nuevo departamento de urgencias será un modelo para toda la nación. Nuestros esfuerzos de diseño se centraron primero en involucrar a nuestro personal y la comunidad para generar ideas sobre ©2012 Lean Auren.. en vez de poner los recursos para encontrar la manera de ofrecer la atención que la gente necesita de manera más eficiente". para tener así una pluralidad de puntos de vista y tener en cuenta todas las perspectivas al momento de tomar una decisión.Aplicación de los métodos de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital El pasado 22 de octubre abrió sus puertas en el Virginia Mason. Todos los derechos reservados Página 12 . Se desarrolló el Virginia Mason Production System (VMPS) que tenía como objetivo reducir los errores a cero y optimizar los procesos. la sala de espera del departamento de urgencias no es mayor. que las cafeterías de carretera". Kaplan. Recientemente he pasado algunas horas en la sala de espera de un gran hospital en España y la compararía mucho más con una cancha de baloncesto que con una cafetería de carretera. normalmente utilizado para eliminar pasos innecesarios en un proceso de producción. enfermeras. Para diseñar la instalación ideal con un sistema de calidad más eficiente se pidió la colaboración de constructores. El Dr. En el 2001. el Jones Pavilion. Cada planta cuenta con salas flexibles diseñadas para atender a cualquier tipo de paciente. arquitectos. presidente del Centro Médico Virginia Mason. Sin duda es una prueba muy relevante de cómo los métodos de la industria pueden funcionar también en otros entornos. (En itálica un resumen de la nota de prensa). mejorar la seguridad del paciente y su satisfacción.UU. pero este es de los pocos casos que he visto en sanidad y probablemente el de mayor envergadura. para aplicarlo a los servicios de salud.

" Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace un tour interactivo del Pabellón de Jones en VirginiaMason.cómo mejorar los procesos de atención. Todos los derechos reservados Página 13 . ©2012 Lean Auren. y sólo entonces se volvió a diseñar el espacio físico para dar atención más rápida y eficientemente.org / JonesTour.

El envejecimiento progresivo de la población. A pesar de las características que hacen de Japón el país donde más se vive y con buena calidad de vida. Interesante artículo sobre la sanidad Japonesa en The Economist (10 de Septiembre de 2011).. Not all smiles (The Economist. ©2012 Lean Auren. pueden ser una amenaza. Aun así el sistema médico está en enfermo." Health care in Japan. “el sistema de salud japonés funcionó en el pasado.La Sanidad Japonesa no es lo que parece.. Pero. investigador de la Universidad de Tokio. Entre los aspectos positivos. Y en cualquier caso. los expertos advierten de que esta situación puede no durar para siempre. pero ha empezado a fallar”.. no son capaces de aplicarlos a su sistema. el sistema no podrá continuar en una economía Japonesa en claro declive. aún teniendo los orígenes en TOYOTA. Los Japonenes tienen un riesgo de infarto un 75% menor que los Americanos o los Franceses. pero es el doble de probable que mueran si lo sufren. pero no en la situación actual de crisis económica. Parece que dista mucho de ser una “sanidad lean”. los pacientes casi siempre pueden tener una cita con en doctor el mismo día. Resumen del artículo (link al artículo completo al final): ¿Cuáles son las buenas prácticas que adopta Japón para ser uno de los países más longevo y sano? La alimentación. En este caso. deberán esperar horas a que les reciba y para una visita de tres minutos. sin profundas reducciones de coste y reformas. El sistema sanitario universal (kaihoken) no es el único responsable de la alta esperanza de vida de una población que come menos y está más en forma que la de cualquier otro pais desarrollado. Todos los derechos reservados Página 14 .. así lo escribe en la revista Lancet "Las ineficiencias se podían tolerar en un periodo de riqueza. la preocupación por la salud y el cuidado de los ancianos son las claves para ser el primer país en esperanza de vida. acompañado por una reducción en las tasas de natalidad. 10 de septiembre de 2011) Cuando las barbas de tu vecino. la higiene. Para el profesor Shibuya.

etc. ©2012 Lean Auren. sometido también a los mismos recortes presupuestarios.¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre… Los titulares aparecidos en el Pais referentes a los resultados de la aplicación de los recortes presupuestarios en la sanidad catalana. es la creación de unos “circuitos rápidos” para las enfermedades más graves (oncología y cirugía cardiaca). consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del 42% para ser atendidos en el servicio de urgencias. y se debe hacer. mantener los compromisos de seis meses de plazo para los casos más graves de algunos tipos de intervenciones y por último. recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona. La consecuencia directa de la reducción de costes es el cierre de plantas y quirófanos. Sin embargo. aumentar e incluso suprimir el compromiso de plazo en otras tipologías de intervenciones. que vaticina que las intervenciones se retrasaran “aún más” en los próximos meses. que tal vez la reducción presupuestaria sin otro tipo de actuaciones tiene un impacto directo en la reducción de la calidad asistencial? Se pueden acometer mejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales a pesar de reducir los costes. extremo confirmado por el consejero Boi Ruiz. La solución habitual para evitar el impacto de los recortes presupuestarios. tiene su origen en la aplicación de Lean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos. Todos los derechos reservados Página 15 . la reducción de las plantillas. El caso del Clinic prueba que es así. anuncian incrementos de hasta el 23% en las listas de espera para ser intervenidos quirúrgicamente. La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidos en esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario. sin incrementar la presión sobre el personal y garantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes. Y esto no funciona… ¿Se han planteado nuestros políticos.

que consiste en desarrollar progresivamente todas las tareas que aportan valor para la prestación de un servicio (o la elaboración de un producto)… sin paradas. lo que llamaríamos cambio de formato o SMED en terminología lean. mermas ni reprocesos. Un tema que echo en falta en el artículo es la gestión del instrumental quirúrgico entre intervención e intervención. Todos los derechos reservados Página 16 . en este artículo publicado en Diario médico encontramos otro ejemplo de cómo la aplicación de los principios de la filosofía Lean puede reducir los costes sin disminuir la calidad asistencial. evitando así el cambio del paciente desde la camilla a la mesa de intervención. De este modo consiguen un flujo continuo (llamado “cadena” en el artículo) sin prácticamente interrupciones o tiempos quirúrgicos muertos. En esta ocasión se aplica el concepto de flujo. Para ello utilizan una camilla que se sirve para el transporte del paciente y como mesa de quirófano. ©2012 Lean Auren. También se han realizado cambios en el quirófano que permiten operar en dos fases y empezar una intervención mientras se está finalizando otra (utilizan la gestión visual para indicar el lugar exacto dónde se deben posicionar las camillas). y que tal vez pudiera convertirse en un cuello de botella si no se realiza de forma adecuada.Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos Optimización de la cirugía para reducir las listas de espera.

nos focalizamos en reducir el riesgo para el paciente a lo largo de toda la cadena de valor de un proceso de CMA en el servicio de cirugía general (desde la recepción de los volantes de derivación a consultas externas hasta el momento en que se da de alta al paciente. Os adjunto el link a un artículo publicado en ASECMA (Asociación Española de Cirugía Mayor Ambulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra el enorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de cirugía mayor ambulatoria (CMA). Todos los derechos reservados Página 17 .El elevado impacto del Lean en la seguridad del paciente En internet podemos encontrar multitud de bibliografía sobre iniciativas. metodología 5S y eliminación sistemática de los despilfarros. analizar su causa raíz y priorizar las acciones a implementar. pasando por la programación quirúrgica. El motivo de coger la totalidad del proceso asistencial fue que los riesgos asociados al día de la intervención. es la combinación de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente (como el AMFE) con otras más innovadoras que provienen de la filosofía lean. Lo que resulta más difícil. En este caso. como por ejemplo: • La observación directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial de CMA. Los resultados cuantitativos más destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% del riesgo para el paciente. Os animo a leer el artículo. es poder leer buenos casos de aplicación de herramientas innovadoras que permitan obtener resultados tangibles y reales en este ámbito. aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de este proyecto. recomendaciones o proyectos centrados en la seguridad del paciente y la práctica segura para la prevención de efectos adversos (EA) en la sanidad. y puedo hablar en primera persona porque formé parte del equipo de trabajo de este proyecto. a menudo son causados por actividades que se producen aguas arriba y que además son evitables con herramientas sencillas como mecanismos a prueba de errores (“POKA YOKE” en nuestro argot) o el orden en el lugar de trabajo. • La realización de eventos Gemba Kaizen para la implantación rápida de mejoras de elevado impacto basadas en los tres pilares del Lean: estándares de trabajo y gestión visual. el preoperatorio y la intervención). ©2012 Lean Auren. con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo.

hay una valoración cualitativa que desde mi punto de vista es aun más importante. ©2012 Lean Auren. la INNOVACIÓN y la CREATIVIDAD. Todos los derechos reservados Página 18 . en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora de eficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios. sin necesidad de grandes recursos o con mejor gestión de los propios. se han tratado problemas históricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de la eficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente y reduciendo las esperas). la seguridad del paciente. y cito textualmente del artículo: “La metodología Lean nos ha permitido encontrar con objetividad aquellos elementos dentro del proceso CMA que potencialmente aportan más riesgo para el paciente. Metodología eficaz y cercana a la gente que permite entrar en acción inmediatamente (no lo cuentes. Sin embargo. hay muchos otros proyectos donde a través de dos aspectos básicos del modelo Lean.” Este es otro ejemplo de la aplicación de la filosofía Lean con un objetivo concreto de mejora. No obstante.Sin embargo. hazlo ya).

Y así es como el ponente llega a la siguiente reflexión: además de médicos asombrosos y tecnologías increíbles. Algunos conoceréis o habréis puesto en práctica las listas de comprobación de quirófanos. necesitamos procesos perfectos.000 procedimientos médicos. Todos los derechos reservados Página 19 . que fomente el trabajo en equipo y la continuidad asistencial (un ejemplo es la historia clínica compartida) puede ser que se den errores en el proceso de asistencia sanitaria. así que ya os podéis imaginar una de las soluciones que plantea: LAS LISTAS DE COMPROBACIÓN EN LA SANIDAD. Sin embargo. Para aquellos que no lo conozcáis. etc. La empresa TED. 6. el protocolo de comprobación en quirófanos consiste en pasar un “checklist” en los minutos previos. se define a sí misma como una organización sin ánimo de lucro dedicada a las "Ideas dignas de difundir”. ©2012 Lean Auren. nos gusta resumirlo con una frase de Toyota (origen de la filosofía Lean) que dice “Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de capacidad media que operan en procesos brillantes. A nosotros. al inicio y al finalizar el acto quirúrgico para comprobar que todo está controlado y así tratar de reducir el número de posibles complicaciones relacionados con la cirugía. Sin embargo.com/the-checklist-manifesto) el que me ha resultado más llamativo y más interesante es el primero: ¡un checklist para hacer checklist!. Atul Gawande es el escritor de un libro titulado “Checklist Manifesto”. es http://www. de todos los checklist que el Dr.El check list en sanidad.ted. si no se gestiona bien y no se crea un sistema seguro. las trayectorias clínicas con formato de registro / verificación. donde comenta que en la actualidad el volumen de conocimiento y tecnología del que disponen los profesionales de la medicina ha crecido tanto como su complejidad (4. otra idea digna de difundir Hay una página web donde encuentro charlas y material muy interesante para compartir y que posiblemente muchos de vosotros conoceréis.000 medicamentos…) y eso hace que cada vez tengan que estar más especializados. El artículo resume una ponencia del Dr.” El Dr.com. en nuestras charlas. Atul Gawande. creadora de esta web. Atul Gawande tiene a disposición de quien los quiera consultar (http://gawande. En esta ocasión os quiero hablar de una publicación que leí hace pocos días sobre posibles soluciones para algunos problemas de la sanidad.

el 'checklist' debe ser una solución sencilla para hacer frente a la complejidad cada vez mayor que envuelve el proceso asistencial. aquí os dejo una simpática muestra. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga de una forma menos ordenada. Las listas de verificación son una herramienta del sistema Lean que se está utilizando en todos los ámbitos (fabricación. de comunicación. es lógico pensar que no se use correctamente..¿En cuántas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para la seguridad del paciente y los resultados obtenidos no son los esperados? En el caso de las listas de comprobación de quirófano. Poka Yoke…) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos. En realidad.. Fijaos que una vez más estamos hablando de dos principios fundamentales de la filosofía LEAN: las personas y la definición del valor para el cliente. logística. Posiblemente hemos fallado en el desarrollo del documento ¿Hemos IMPLICADO AL EQUIPO en el proceso de creación? ¿Tenemos todos claro el VALOR que nos va a aportar el uso del checklist? Si alguna de las respuestas es no. evitando errores organizativos. sanidad…) junto a otras herramientas (instrucciones visuales. ¿Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que sí. os puedo decir que he estado en varios hospitales donde sí se rellenan las hojas pero el protocolo no se hace correctamente (es decir. 5S. ©2012 Lean Auren. en voz alta. en el momento oportuno y con todos los profesionales presentes) por falta de tiempo.. y que impactan directamente en la seguridad del paciente. Todos los derechos reservados Página 20 . etc. por vergüenza o simplemente porque no se le ve la utilidad. servicios. debidos a una distracción o un olvido.

escaneo del parte. Además. se le está tratando. ocurre algo parecido. transporte de documentación. sino que también se ha logrado acortar el tiempo que el paciente permanece de baja ya que mediante la estandarización de la duración del tiempo de recuperación. Estas medidas descongestionan la consulta del médico de cabecera ya que no se atienden a pacientes con necesidades únicamente burocráticas y además. Y para darme el alta. que son muda o desperdicio “necesario” porque así lo establece la legislación. transporte de documentación de un centro a otro. escanearlo y enviarlo a la empresa. que aporte valor existe (y es) cuando se está visitando al paciente. Y visto desde la perspectiva del personal sanitario. en lugar de los partes semanales. que a aparte de darme el informe para pedir el alta. Cada semana tenía que mandar a alguien a buscar el parte de baja (porqué yo no podía caminar). los pacientes se ahorran desplazamientos innecesarios. En Navarra se ha llegado a reducir un 10% la duración media de las bajas. Parece ser que en Andalucía y Navarra se han realizado dos proyectos piloto basados en estandarizar los tiempos medios de curación de las enfermedades de lenta recuperación y darle al paciente los partes de baja por todo ese periodo. primero tuve que ir al especialista y después con el informe ir al médico de cabecera para que finalmente me diera el alta. dónde han inventado el concepto de citas administrativas que permite al médico revisarse las analíticas sin necesidad de citar al paciente (en caso de que el resultado sea correcto). diagnosticando…no cuando se están realizando tareas burocráticas que quitan tiempo a los procesos asistenciales y que. Así que supondrán cuan grata ha sido mi sorpresa al leer este titular y la noticia completa. Pero durante ese mes y medio se produjeron como mínimo 10 desplazamientos (5 viajes de ida y 5 de vuelta al ambulatorio) para ir a buscar el parte de baja semanal. X minutos de espera para ser atendido. No sólo se ha conseguido reducir considerablemente el tiempo dedicado a tareas administrativas por parte del personal sanitario. Otro ejemplo lo encontramos en el servicio de atención primaria de un consorcio sanitario de Cataluña. Ese alguien que mandaba al ambulatorio tenía que esperarse un ratito a ser atendido por la enfermera que le entregaba el parte de baja. etc… Dicho de otro modo: desplazamientos.Hacia el buen camino El otro día me topé con este titular “Menos trámites para el paciente y el médico al tramitar las bajas” mientras leía la prensa digital. por consiguiente no aportan ningún valor añadido al paciente. ¿Saben cuál fue el valor añadido para mí (la paciente) durante ese mes y medio? Una visita con la enfermera que me quitó los puntos (pongamos unos 15 min) y la visita final con el médico especialista. me enseño los ejercicios que debía realizar para recuperar del todo la movilidad de los dedos del pie (unos 20 minutos aproximadamente). Todos los derechos reservados Página 21 . todos los médicos andaluces tienen acceso en su ordenador a los tiempos medios de curación establecidos para cada enfermedad. No pude evitar acordarme de cuando me operé el pie derecho y estuve mes y medio de baja. La sensación (y el hecho) de estar realizando algo útil. ©2012 Lean Auren. previamente firmado por mi médico de cabecera. esperas que no suponen ningún valor añadido. (en Navarra) han conseguido una autorización especial para permitir entregar un parte de baja único a la empresa. preparar informes que luego recogerá el paciente o el familiar en el mostrador o realizar llamadas de seguimiento a pacientes que están en casa.

Todos los derechos reservados Página 22 . ©2012 Lean Auren. Y se ha utilizado entre otras. Este es uno de los caminos para ser más eficientes. Han encontrado el problema. El siguiente paso que quieren realizar es pedir un cambio en la legislación para extender este sistema al resto de Comunidades Autónomas. En estas comunidades (Andalucía y Navarra). han hallado la manera de reducir el tiempo de no valor añadido y además han roto la barrera de “esto no se puede cambiar porque está legislado así”. la han probado y ha funcionado. Si se recorta en burocracia gana el paciente y ahorra la sanidad.No sé si de manera consciente o no. pero con la realización de estos proyectos no se ha hecho otra cosa que aplicar uno de los principios fundamentales de la filosofía Lean: céntrate en buscar y eliminar todo aquello que no aporta valor. una de las herramientas utilizadas en la implantación de Lean para conseguirlo: la estandarización. han buscado una solución.

Y ligado a ello. Todos los derechos reservados Página 23 . sustentado en la misma filosofía que el sistema Lean. Pero lo más interesante del artículo es que me ha llevado a conocer la historia del Hospital al que hace referencia la tesis y que quiero compartir con vosotros. Empieza planteando que la asistencia al paciente debe ser un proceso continuo donde se enlacen todas las actividades de valor. nació el “Aravind Eye Care System”. Su sueño era poder devolver la vista a todos. ©2012 Lean Auren. especialmente para aquellos con menos recursos (que en la India son la mayoría). V) . El usuario acude sin cita. Hanneke J. Venkataswamy decidió luchar contra la ceguera en la India y para ello quiso crear una organización llamada Aravind. y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades y training). trata una de las principales cuestiones que siempre salen a relucir cuando se habla del valor añadido en la sanidad. tiempos transcurridos entre visita y visita de seguimiento en consultas externas. Es un artículo que hace referencia a la tesis del Dr. tiene tres aspectos fundamentales: El primero es la INNOVACIÓN. con actividades programadas y funcionamiento flexible. en la innovación en sus procesos y con una clara orientación al paciente. lo debería ser su tratamiento”. por supuesto que SÍ: tiempos de evolución de postquirófano. etc… lo difícil es separar cuando ese tiempo es realmente de valor y cuando simplemente es un problema de capacidad de los recursos sanitarios. Molema “Hospital system design. los globos oculares son iguales en todas partes y por tanto. por lo que era necesario ofrecer cirugías o tratamientos a muy bajo precio o gratuitos.W. Hace más de treinta años en Dr. creó una organización basada en la estandarización (“como las hamburguesas. decía el Dr. Este modelo. a no ser que las demande el usuario. basada en la ética. sin interrupciones. Creating supply flexibility to match demand variability”. ¿Cuándo es necesario interrumpir el proceso asistencial? ¿Hay “tiempos de espera” que añaden valor? Y mi respuesta es. De este modo. que surgió como mecanismo para solucionar los problemas de la accesibilidad y logística para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes de zonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organización de unos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. era necesario proporcionar atención oftalmológica de forma eficiente y a bajo coste. inspirándose en McDonald's. El segundo es el FLUJO DE LA ATENCIÓN. El Doctor V rompió moldes y.Innovar para crear flujo en el hospital Recientemente he leído un artículo que me ha sorprendido gratamente por resumir de una forma tan clara los resultados conseguidos con la implantación de la metodología Lean en un hospital oftalmológico de la India y las claves para aplicar este sistema. Para que la organización fuera sostenible.

encontraréis un esquema muy gráfico de este tipo de “visita única”. sin despilfarros “Si una operación de cataratas dura entre 5 y 10 minutos. un equipo de técnicos sanitarios las realizan en el mismo campamento. Finalmente. Si su tratamiento implica una intervención quirúrgica. Todos los derechos reservados Página 24 . Si visitáis la página web de la asociación. os animo a que veíais este video con la ponencia de Thulasiraj Ravilla(está subtitulado en varios idiomas). Igualmente. dónde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos múltiples de los pacientes. donde se explica los orígenes de la organización y los principios fundamentales del sistemas. se les ofrece la posibilidad de desplazarse en autobús en el mismo momento al hospital para realizar la operación al día siguiente. es necesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellas TAREAS QUE APORTAN VALOR.Los médicos son los que diagnostican las patologías y prescriben el tratamiento en el acto. En caso de requerir pruebas. están disponibles en el campamento. para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad. y conseguimos que el especialista intervenga sólo cuando se le requiere. si al paciente se le prescriben gafas. tendrá la capacidad de hacer 60 pacientes en una mañana”. Si queréis conocer algo más del “Aravind Eye Care System”. También tiene otras ideas de cómo trabajar con los materiales que se tiene. cuando no es posible disponer de alta tecnología (¿cámaras digitales de fotos convertidas en cámaras retinales?) TED VIDEO Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class ©2012 Lean Auren.

.. sólo hay dos posibilidades realistas. esta es una solución poco real. se consumirá menos. Todos los derechos reservados Página 25 . en Grecia y sospecho que lo veremos pronto en España. Algunos dirán que ni siquiera subiendo los impuestos se recaudará más porque al empobrecer a la población. sí quiero relacionarla con otra noticia de hace un par de semanas en la que ante la reutilización del material quirúrgico en hospitales catalanes comienzan el artículo con la frase "A los hospitales catalanes se les agota la imaginación". Como dicen en Estados Unidos "You ain't seen nothing yet!" ("¡Todavía no has visto nada!"). por ejemplo Alemania) pero la perspectiva del decrecimiento del PIB (como dicen los economistas "crecimiento negativo" para que suene algo mejor) y del aumento del paro (que parece que veremos dispararse una vez más) hace que el futuro sea oscuro. Nuestra única arma. Y sin embargo. Para los que no vivimos en el Gobierno o los monopolios. La solución fácil.). Pero ahora nos enfrentamos a la sospecha de si las tragedias como la de María del Carmen Mesa son o no fruto del recorte. Nos enfrentamos a una época difícil.. Así que vuelvo a la reducción del gasto. el problema no tiene solución. Estamos condenados a la tragedia. Con la que está cayendo. Estas desgracias no harán sino repetirse. Aumentar los ingresos es fácil para los gobiernos o los monopolios. subir los precios es simplemente suicida. El endeudamiento no parece gravísimo (hay otros mucho peor en este parámetro. Ya lo hemos visto en Portugal. En los servicios públicos básicos. pero lo peor es que si como dice el segundo artículo. No sólo no se ha agotado la imaginación en los hospitales catalanes.. mi experiencia personal y profesional me dice que esto es COMPLETAMENTE FALSO. La imaginación y la creatividad son nuestra mejor arma. La realidad es que es fácil entender que cuando se gasta más de lo que se ingresa. ©2012 Lean Auren. ni puedo ni por asomo juzgar si supone riesgos o no. ni tenemos suficiente información para conocer con certeza los detalles del caso. o se reducen los gastos.¡Aún no hemos empezado a utilizar la creatividad! Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trágica muerte de María del Carmen Mesa. el déficit sigue disparado y parece que ya nadie duda que no se cumplirá el objetivo del gobierno. Basta con subir los impuestos o los precios. Es malo encontrarnos en esta situación. Las últimas noticias apuntan a que se investigará si existe relación con los recortes en sanidad del Gobierno Catalán. o se aumentan los ingresos (hay una tercera que no quiero ni contemplar que es seguir endeudándose o vender los activos y acabaremos arruinados. Y probablemente es imprescindible dada la situación. Tampoco es mi intención el valorar si la práctica de la esterilización en el hospital es la correcta o no. es la del tijeretazo. No es mi intención valorar lo ocurrido. no hay precios porque son gratuitos. eso es tarea de otros. se nos ha acabado la imaginación. la mujer que falleció en el hospital Vall d'Hebron tras sufrir un aneurisma hace unos días (el País). sino que no ha comenzado aún. No somos médicos. Sin embargo.

no hay inversiones y se mejora la productividad de la unidad. La imaginación jugó un papel definitivo para reducir las lesiones en gerocultores al mover residentes en un hospital sociosanitario. • Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puede poner. se puede ver fácilmente si las variaciones del plan de intervenciones o adelantos/retrasos en la intervención afectan al plan del día. El verdadero problema es cómo se organizan los gerocultores. sin inversión. Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90. reorganizan su trabajo. o de desconocimiento de su uso) no funciona. o estamos hundidos. Y no la mala imaginación que usa pañales para limpiar suelos o desviste un santo para vestir otro. La solución tradicional (es un problema de falta de grúas. y eliminar las lesiones. Otra vez. Y son ellos mismos los que utilizando la imaginación desarrollan un sistema de gestión visual. Cambiando los armarios existentes y jugando con las dimensiones de ellos.La única forma de resolver la situación actual incluye dosis elevadísimas de creatividad. modificando el entramado de almacenes y supermercados se consigue un espacio físico que permite incorporar una butaca y desatascar el cuello de botella. no necesitan perder tiempo en localizarlos. O potenciamos la imaginación. y esto permite mejorar la atención. la inventiva desde su lado más positivo. hasta "ayer" mismo en la sanidad: • Cuando hace muchos años Miguel Ángel y Andrés redujeron los tiempos de cambio de una máquina de colocación de componentes electrónicos mediante un ingenioso sistema que explotaba la comunalidad de componentes entre productos. de imaginación. El problema no es que se agote la imaginación. Los camilleros conocen perfectamente a quién deben trasladar. sino que ¡¡¡AÚN NO HEMOS EMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!! ©2012 Lean Auren. la creatividad. • Cuando se resuelve el problema de entrada y salida de pacientes en quirófanos mediante un sistema de gestión visual.. Todos los derechos reservados Página 26 . • Al rediseñar de las zonas de una unidad de endoscopia que evita "ocupar" otras salas y desplazar otros servicios. Y todo ello sin invertir un euro.. No se ocupa más espacio.

LEAN EN OFICINAS .

Si tienes dudas sobre si debes mejorar tus procesos administrativos. con una excusa informática: “Tendríamos que cambiar. Todos los derechos reservados Página 28 . entonces ¡¡seguro que tienes que mejorarlos!! Recientemente he comenzado a leer “Lean Office Demystified” de D. Cambiar algo y mantenerlo durante 30 días nos ayudará a cambiar nuestros hábitos. Excusas. Tapping y A.. Por ahora un libro muy completo. Por ahora me basta con basarme en lo que llaman “la encuesta para probar la necesidad” (Proof of Need Survey) para definir las preguntas básicas que en mi opinión deben aclarar si es el momento para mejorar los procesos administrativos: ¿Conoce cada persona los estándares de su puesto de trabajo? • ¿Los aplica? • ¿Están las mesas limpias y ordenadas? • ¿Se puede encontrar cualquier documento fácilmente? • ¿Están los discos duros limpios y ordenados? • ¿Cualquiera podría hacer cualquier trabajo con poca o ninguna formación? • ¿Se puede adaptar la forma de trabajar para absorber incrementos de carga? (No se trata de trabajar más horas. Cada vez que intentamos una nueva forma de hacer las cosas. sino de organizarse de otra manera). Si queremos podemos cambiar nuestra forma de trabajar.¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina? La propia pregunta contiene ya la respuesta. en su charla. Al menos esto es lo que piensa Matt Cutts. TED Video: Matt Cutts: Try something new for 30 days ©2012 Lean Auren. en la mayor parte de los procesos administrativos no han cambiado desde la última implantación de una herramienta informática. • ¿Los nuevos estándares de trabajo están listos al menos 30 días después de un cambio? • ¿Hay ayudas visuales para cada puesto de trabajo? • ¿La forma habitual de trabajo es sin estrés excesivo? • ¿Tenemos un proceso de mejora establecido? Cuántas más respuestas negativas más clara es la señal de necesidad de cambio… Sin embargo. pero el sistema informático no nos deja”. Dunn. que nos de confianza. Y no lo harán hasta la próxima. Este muro es fundamentalmente un bloqueo mental. Sólo nos hace falta voluntad y empezar por algún cambio pequeño. Algo superficial en algunos aspectos y con lo que modestamente considero algunos errores de concepto… Ya lo comentaré cuando lo termine. nos enfrentamos a un muro que evita que los procesos cambien.. ingeniero en Google.

Todos los derechos reservados Página 29 . ¿a qué esperas? Empieza a cambiar tu oficina. Entonces. Aunque el no lo dice explícitamente. Veras que tu trabajo cambia. ©2012 Lean Auren.Lo comparto completamente. especialmente en lo que se refiere a: 1. y mantenlo 30 días. 2. la suma de estos pequeños cambios puede cambiar nuestra vida. 3. por pequeño que parezca. una vez a la semana. Las grandes revoluciones suelen acabar en fracasos. Es necesaria disciplina y al menos 30 días para mantener los cambios y lograr un nuevo hábito o abandonar un “vicio”. Anima a los que te rodean a cambiar algo. Es mucho más probable que un pequeño cambio se mantenga en el tiempo. Y probablemente también tu vida.

¿Cuál es la mejor disposición de una oficina? Colocar los equipos juntos en una sala sin separaciones. Director creativo de Spry Fox.. La Ford Corporation recopiló 8 experimentos sobre los diversos factores que parecían mejorar la productividad. DANC. 6. Todos los derechos reservados Página 30 . pero después de la 4 ª semana se notó una disminución significativa de la misma. Si se trata de trabajos creativos. Si el trabajo es creativo es bueno dejar un 20% del tiempo sin tareas planificadas para dar la oportunidad a la mejora.¿Qué ocurre si se trabajan más horas? El experimento demostró que se produce un aumento inicial que disminuye a lo largo de las semanas… 2.¿Hay gente especial a la que no aplican estas normas? No parece ser la realidad.¿Son validos los resultados anteriores para trabajos de oficina? ¿Y si el trabajo es creativo? Si. es especialmente importante descansar y dormir bien.. la caída de productividad parece empezar a las 35 horas… En los trabajos no repetitivos.... En realidad se demostró que la productividad aumentaba ligeramente para los trabajadores que trabajaban 60 horas semanales. pero habitualmente no lo es. el trabajo de más de 40 horas por semana llevaba a la pérdida de la creatividad y a tomar decisiones erróneas. suele creer que es más productivo. es mejor dividirlos en varios grupos. 7. resume los 8 experimentos en LOSTGARDEN : 1. Ocho experimentos que no es necesario repetir Si pensamos que en tiempo de crisis trabajar más es digno de elogio.¿Se deben concentrar personas por departamentos.¿Cuál es el mejor tamaño para un equipo creativo? Parece que entre 4 y 8 personas es el ideal.¿Cuál es la dedicación planificada óptima de las personas en trabajo administrativo? Nunca el 100%. Varios estudios científicos desmienten esta teoría. o mezclarlos? Los equipos multidisciplinares son más productivos y tienen más posibilidades de encontrar soluciones verdaderamente revolucionarias.Las leyes de la productividad. 8.¿Es posible aumentar la productividad trabajando en “picos y valles”? Aumentar las horas de trabajo para cumplir fechas del plan da resultado siempre que sean periodos cortos 3-4 semanas… 3.. 5. ©2012 Lean Auren. Además. cuando alguien trabaja muchas horas.. 4. Más de 10 personas reduce el resultado. En general somos poco capaces de reconocer los resultados de conjunto y confundimos nuestra percepción de estar haciendo algo excepcional con la realidad de lo que está logrando el equipo. nos equivocamos. al trabajo creativo y a la concentración en lo importante (frente a lo urgente…).. Si se tienen más de 10.

El resultado es siempre excelente. Todos los derechos reservados Página 31 . Lean es la respuesta también para procesos administrativos.Cuando hacemos kaizen.” La cuestión es organizar mejor el proceso y hacerlo más eficiente. sin duda cumplimos la mayor parte de estas recomendaciones. ¿Por qué no lo hacemos el resto del tiempo de trabajo? Jason Fried afirma en Rework (publicación de recetas empresariales especialmente centrada en la productividad) que la gente que "intenta arreglar los problemas agregando horas obtiene como resultado soluciones poco elegantes. ©2012 Lean Auren. Sólo significa trabajar más. Trabajar más no significa preocuparse más o hacer más cosas. La adicción al trabajo es innecesaria y los adictos al trabajo no son héroes.

Movimiento El movimiento excesivo es otro de los mudas que se observan en la oficina. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer el nuestro. Aquí es dónde podemos aplicar los principios de Lean para empezar con la eliminación de las tareas de no valor añadido. Exceso de producción Tenemos sobreproducción cuando se está fabricando más de lo que realmente se requiere. y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario (p.. El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que está a la espera de ser procesado. esto se hace a menudo en un intento de mantener las máquinas en funcionamiento y las personas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios. Cada uno de estos puede crear una cola o una espera. En la planta de producción. el WIP. equipos de oficina. nos sentamos en nuestra mesa pero la “productividad” se lleva a cabo en el ordenador. La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la información no ha llegado. Sin embargo. Así como en una fábrica buscamos herramientas. En la industria. priorizar las actividades y planificar el trabajo. ¿Qué es lo que hacemos en exceso en un entorno digital? La sobreproducción de la información puede ser tan inútil como el exceso de producción de las piezas en una fábrica.. Vamos a la búsqueda de cosas que no están donde deben estar. Para evitar estas prácticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea. Son los correos. Todos los derechos reservados Página 32 . Inventario En industria el inventario es el exceso de materia prima. En la oficina en realidad no hay estaciones de trabajo físicas.e: albarán de salida). Vamos a examinar los mudas típicos de la metodología Lean en el entorno administrativo. nuestra lista de tareas… Son las múltiples versiones de documentos. en los discos duros. Una buena organización y definición de las prioridades nos ayudan a evitar el inventario. lo que hará que el tiempo necesario para un proceso pueda aumentar. modificación o puesta en práctica de la información digital. el inventario es fácil de ver. en la forma de la creación. ©2012 Lean Auren. etc. o exceso de productos terminados. La solución es la creación de un hábito cultural y de enviar la información en el momento que es necesaria. sabemos que hay una gran cantidad de mudas. los documentos obsoletos. la información a procesar. en la oficina vamos buscando papeles. para no crear inventario. Leer los e-mails por orden. la sobreproducción puede referirse a la impresión de los documentos innecesarios. en una oficina se esconde en formatos digitales. equipos y materiales por falta de orden. personas… Es fundamental que los trabajos de oficina se organicen para evitar algunos de los movimientos excesivos y pérdida de tiempo asociada con la búsqueda de las cosas. Espera En industria se refiere a los operarios que esperan terminar el ciclo de trabajo de las máquinas o a recibir materiales para continuar. En los procesos administrativos.Ejemplos de muda en un entorno administrativo No siempre es fácil transferir los principios Lean de una planta de producción a nuestros entornos de oficina.

y que suponen un transporte de este documento. ©2012 Lean Auren. los retrasados. los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo. realizar transacciones excesivas. Habrá documentos o registros que necesariamente deberán ser impresos. Sobreproceso Se está haciendo más trabajo de lo necesario.. en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertar digitalmente nuestros datos en varios informes. y por eso copiamos a "toda la empresa".. En la fabricación se refiere a la realización de trabajo que no aporta valor. Cada vez que transferimos trabajo o información de una persona a otra hablamos de transporte. Creemos que el correo electrónico es gratis. Pero no sólo los errores son defectos. etc Una estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la información. Del mismo modo que en una planta de producción se suele tratar de resolver el problema de sobreproceso con la automatización. En los procesos administrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas. Transportamos información continuamente.. Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboración de documentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes. detalles innecesarios en los informes. Pero en otros casos bastará con una firma digital y el envío por correo electrónico. presupuestos. una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad de cambio. un pdf cuando los datos se deben meter en una hoja excel) son también en gran medida defectos. implicación de las personas y una comunicación eficaz. cuando una pieza o producto no reúne las condiciones o requisitos del cliente porque ha habido algún fallo de producción. decimos que esta pieza es defectuosa y se deberá reprocesar o directamente se rechazará. Defectos En la fabricación. firmados y enviados por correo convencional. Para mejorar de forma continua. tendremos todos los ingredientes. Con un método eficaz.. Todos los derechos reservados Página 33 . los documentos poco fiables que requieren aclaraciones.Transporte El movimiento de papeles y de datos de una persona a otra.

potenciando las actividades que crean y añaden valor. La clave está en la reorganización de los servicios centrándose en las actividades. y lo comentaré cuando lo haga. 4) “performance culture”: desarrollar una cultura de medición para controlar el desarrollo de los procesos y disponer de información a todos los niveles. tradicionalmente asociado a industria. sino adaptarlos a las necesidades). pero ahora lo destaco como un ejemplo de la importancia que está tomando la aplicación de lean fuera de las plantas industriales. se puede aplicar a las tareas administrativas. dónde se realizan actividades que no añaden valor (Muda). Cuatros son los retos: 1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios. en los procesos y en los recursos implicados.. • asimilar las actividades de oficina a un sistema de producción sin inventario.La aplicación de Lean Office a los "white collars" Os voy a citar otro libro de Lean en oficinas. Realmente se trata de adaptar las técnicas Lean al entorno de oficinas: • estandarización y sincronización de las actividades y cargas de trabajo. que habla de cómo el modelo lean. la eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible. • semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rápidas y sostenibles. No lo he leído aún. “La guida del sole 24 ore al Lean Office”. eliminando y minimizando el resto. con la consecuente mejora de resultados y reducción de costes. Mi experiencia es que si las técnicas lean dan resultados en procesos industriales. se trata de una publicación de Stefano Tonchia y Egidio Napoli. ©2012 Lean Auren. En una sociedad cada día menos industrial. en los procesos administrativos los resultados son aún mayores. 2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (“end-to-end”) buscando dónde se añade valor. y más importante. 3) identificar problemas para solucionarlos rápidamente y sin inversión. • orden y limpieza (5S) y gestión visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas. Todos los derechos reservados Página 34 . • OEE (indicador clásico de la eficiencia en líneas de producción) como indicador de eficiencia en procesos administrativos.

la variabilidad crece. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha. Cuando un vehículo que viaja rápido se encuentra con uno que viaja lento tiene que disminuir la velocidad.desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carriles distintos. incluyendo tiempos de ciclo y buscar como objetivo que por cada "línea" todo se mueva a la misma velocidad. La Sociedad Matemática de Flujo de Tráfico. el posterior reduce su velocidad. y cómo sus consecuencias se propagan como una onda expansiva.. en función de la densidad de tráfico. El experimento consistió en hacer circular a 22 conductores que debían mantener una velocidad constante de 30 km/h en una rotonda. faltas de material. La clave por tanto está en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casos asociadas a mudas . para demostrar las razones por las que en ocasiones se originan atascos en las carreteras. productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas "velocidades". en nuestros procesos de negocio sí podemos controlar el flujo. En la carretera es imposible. y los Ferraris por la izquierda. Podemos estandarizar los procesos. en Japón. Además al producirse errores. Si a esta variabilidad de los procesos sumamos la variabilidad de la demanda. faltas de equipos o personas. evitando los cambios de carril. Todos los derechos reservados Página 35 . Al mezclar expedientes.Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar nuestros procesos ¿Por qué se producen atascos de tráfico sin causa aparente? ¿Por qué nos paramos. siempre habrá quien se cambia continuamente de carril. La variabilidad es la causa principal. Se puede ver en el siguiente vídeo: VIDEO Aunque nos pueda parecer extraño. La verdadera causa del atasco fue el pequeño frenazo inicial que dio el primer vehículo. Ese ampliamiento es lo que en física está conocido como onda de choque (shockwave). fallos de los sistemas informáticos etc. publicado en la revista New Journal of Physics. no sólo generando situaciones de peligro sino también colapsando el tráfico aguas arriba. Eso hace que el de atrás tenga que frenar también y se produce un apilamiento de vehículos en el que cada vez la velocidad se reduce más hasta que se produce la parada. generamos colas de espera. Siempre habrá quien se mueva al carril de la izquierda mientras circula a menor velocidad originando un frenazo en el que le sigue. luego avanzamos y no vemos ninguna razón para habernos parado? En una ruta cada vehículo viaja a una velocidad distinta. Las curvas reflejan cómo a menor variabilidad el proceso se colapsa más tarde (admite mayor densidad de ©2012 Lean Auren. y frena. Al principio todos circulan a velocidad constante. realizó un experimento. la cola de espera no hará más que aumentar. pacientes. este efecto se trasmite ampliándose a los vehículos posteriores que acaban parando. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. de la universidad de Nagoya. este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos. pero cuando la distancia con el vehículo precedente disminuye. Sin embargo.. La siguiente gráfica representa el tiempo de espera en una cola simple. generaremos menos atascos en el tráfico.

. una reducción increíble de los tiempos de espera. Casi sin variabilidad y minimizando las colas de espera. Este es un efecto poco reconocido de la estandarización. Es además la razón fundamental por la que en las cadenas de automoción los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que las tareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. en la fábrica. El resultado. Todos los derechos reservados Página 36 . en el banco. en urgencias. ©2012 Lean Auren.. Pequeños cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en la cola de espera.tráfico y puede procesar mayor volumen con la misma espera o el mismo volumen con menor espera). en el supermercado.

Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje. Nuestra intención es repetirlo en otras ciudades.Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión La metodología Lean no es sólo aplicable a entornos industriales. Hace años descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos de oficina lo que son los conceptos Lean. y siempre con resultados espectaculares. hemos decidido de organizar una sesión práctica donde a través esta simulación de un proceso. Para darlo a conocer. con el fin de entender en la práctica los conceptos Lean. el poka yoke. Esperábamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qué supone desplegar esta metodología y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organización y de la persona. La primera solución que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulación en el que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final). No deja de ser algo de las fábricas. en todo tipo de organizaciones administrativas. La sesión tendrá lugar en Barcelona el próximo 26 de octubre organizada por Auren.. La participación es gratuita y sujeta a disponibilidad. Hemos "jugado" con esta simulación en centenares de ocasiones.. ¿estás interesado? ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 37 . diseñar el flujo tenso de productos. El éxito fue total. para elevar su productividad y la calidad de sus servicios. Los participantes comprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de producción de Toyota es aplicable también a las oficinas. etc. Cada vez son más las empresas de servicios y los organismos públicos que recurren a metodologías y técnicas como las que ofrece Lean. pero la oficina no tiene nada que ver." Esto nos llevó a diseñar un ejercicio práctico de simulación de un proceso administrativo (creación y gestión de un expediente) en el que se pudiese ver cómo aplicar el lote unitario. explicaremos como mejorar la organización de un trabajo administrativo.

o incluso peligrosos. esto se pierde rápidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cómo hacerlo. de la cultura. En mi opinión reduce mucho la implantación de Lean en oficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir.. En la mayor parte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco más. Acierta en mi opinión en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo de Valor (VSM).. justifica el trabajo en lotes como la única forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. y en muchos casos imaginativa. será como un mal menor. si en algún paso del proceso debemos aceptar un lote por cualquier motivo. Ligado con lo anterior. de pasos a realizar.. a la motivación etc. como un Muda que atacaremos en el futuro. En algunos casos. Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido es prácticamente igual a un diagrama de flujo. por ejemplo cuando al explicar el "pitch".. probablemente es sólo una casualidad. • Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edición del libro del año 2010. hace referencia al trabajo en equipo. así que las opciones más prácticas son comprarlo en amazon. dónde está el desperdicio (MUDA). Propone de una manera ingeniosa cómo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables. Es un libro muy completo. B. Muy orientado a cómo implantarlo y no tanto al cambio de la forma de trabajar. Todos los derechos reservados Página 38 . varias personas me han pedido que les recomiende un libro sobre la aplicación de Lean en procesos administrativos. B... iré comentando algunos de los libros que he ido leyendo sobre el tema. C. Eso es en realidad un VSM. da la sensación en muchos casos de caer en un enfoque demasiado pautado."Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn En los últimos días. flujo pieza a pieza. Esto mismo ocurre también cuando habla del equilibrado de cargas. El primero. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejar cómo se genera el valor.com y pagar un coste de envío excesivo. Lo malo es que no tengo ninguna recomendación realmente buena. Sobre Lean en oficinas. con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite de forma exhaustiva a lo largo del libro. • Lamentablemente el libro no está a día de hoy en amazon. etc. como por ejemplo: A. propone soluciones que son anti-lean.) en un entorno de oficinas. nunca como parte de la solución. Hasta que la encuentre.es. "Lean Office Demystified" de Don Tapping y Ann Dunn. C.. y por contra. Según detallan las diferencias principales con la primera son que se ha añadido un caso práctico a lo largo de todo el libro y que se incorporan las nuevas tecnologías (básicamente Microsoft Office y la tecnología de redes). casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia. heijunka. o la edición electrónica en Kindle. recorre prácticamente todos los aspectos posibles. Hace una apuesta muy clara. A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofía orientada a eliminar el desperdicio.. Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados. además de las herramientas ya citadas. pero olvida que ©2012 Lean Auren. En mi opinión esto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria. El libro tiene algunos puntos muy positivos: A. Si en mi opinión hay algo claro en la filosofía lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a pieza obliga a eliminar todo el desperdicio. por la utilización de todas las herramientas lean (takt.

y Visio no añade nada al respecto. Es probablemente un libro de consulta razonable para alguien que ya lo está haciendo y eso es todo. el libro tiene aspectos positivos. limita la interacción. pero no creo que sea un buen libro para un principiante ya que puede llevarle a cometer errores de base.. etc.efecto es una herramienta de trabajo en grupo. En cuanto a la edición. Todos los derechos reservados Página 39 . Además cuando habla de la utilización de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debe hacer. La edición que yo he leído era antigua. a pesar de que comencé el libro con grandes expectativas. Por ejemplo. tengo dudas sobre la segunda. En la muestra que he leído de la nueva edición cita de manera extensiva office. en todo caso dificulta el trabajo en grupo. En caso de que alguien se decida a comprarlo. Ya me contará. no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. y que la primera parte las satisfizo. En definitiva. de análisis.. No se si cubre la utilización de las "nuevas tecnologías" (office) como creo que deben utilizarse. Yo prefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmético. pero no hace ninguna mención al "cloud computing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras).efecto. pero creo que un causa . una de las sorpresas del libro es que prácticamente no cita los ordenadores más que en un par de ocasiones. No es que esté en contra de Visio. ©2012 Lean Auren.la solución Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y diseñar procesos estándar para cada una de ellas. "del 2006". En un próximo blog contaré mi experiencia sobre este tema en la facturación de una compañía aérea. de discusión. En definitiva. Eso sí permite crear una versión estética. ralentiza las reuniones. probablemente es mejor la segunda. habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa . No puedo recomendarlo como un gran libro sobre el tema...

etc. cada día más la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. he decidido no recomendar ningún libro sobre lean aplicado a procesos administrativos. se puede tocar. "Si lo copian. estarán despedidos en una semana" contestó Javier. si hay un defecto se llena el contenedor de desecho. Pero. Todos los derechos reservados Página 40 . Javier Gurrola-Gal. ordenadores personales. que se podría hacer en flujo. Se están copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesos administrativos. cada día más la información se almacena en los discos duros. Algunas de ellas: • en una fábrica no es necesario explicar qué es un proceso o en qué consiste el flujo.. La información se retrasa. Tenemos interrupciones. carpetas. En mi opinión.gl/PUcCZ). Sin materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. mi primer maestro en sistemas de producción enseñó la fábrica de centrales de telecomunicación de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses. impresionados por lo que habían visto preguntaron si debían copiarlo en Holanda. servidores. Están siendo reemplazados por los pdfs. Las interrupciones son escasas (o deberían serlo). En la oficina. Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser visible antes de comenzar la producción. sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema. huevos. y sale un bollo. Hace muchos años. "¿Cómo es posible?" dijeron. Si algo se para se acumula el material. Sin embargo el coste de papel. Parece que todo está bien si la mesa o los armarios están limpios y ordenados. agua." Y esto es lo que creo que está ocurriendo 20 años después con la aplicación de los principios Lean a oficinas. "Nunca deben copiar las soluciones. es un aspecto visible en las plantas industriales. etc. entre carpetas. words. del creativo y ocasional. Y no va a funcionar. El proceso es visible. excels. el orden y la limpieza.. y cada día más. etc. oculta. Entra harina. a la hora de buscar cómo aplicar los principios lean a una oficina. Al terminar. no se deben olvidar las tremendas diferencias entre la fábrica y las oficinas. En la oficina el proceso está oculto.Por qué no recomiendo libros sobre Lean Office Desde hace tiempo. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo estandarizado. es cada día menos importante en la oficina. fundamentales para un proceso lean. La consecuencia de una mala política de orden y limpieza es visible. etc. ¿cuánto tiempo se pierde buscando documentos? ¿cuántos errores se cometen al enviar versiones incorrectas de documentos? el trabajo en las plantas industriales está estandarizado. Y la calidad de esta información incluye aspectos muy distintos • • • ©2012 Lean Auren. Hay que reclamarla. Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinión sobre uno de los libros que mejor primera impresión me habían causado ("Lean office demistified" de Don Tapping) y que luego me decepcionó (goo.

Aplicar 5S sustituyendo planta por oficina o hablar de estandarización o planificación como si bastase copiar las soluciones industriales a la oficina no es suficiente. colocar los materiales etc. son aspectos fundamentales de la información. Cómo debo diseñar los puestos de trabajo. se hace el plano de situación para que "quepan cuantas más personas mejor". Como me enseñó Javier. la fiabilidad. En la oficina. No basta con traducir las herramientas. y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho. no basta con cambiar "fábrica" por "oficina". hay que partir de los principios y diseñar una solución. se han escrito ríos de tinta sobre la distribución y ergonomía de los puestos de trabajo en las plantas industriales. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. Qué disposición es la adecuada para este o el otro tipo de trabajo. La puntualidad. • por último. Todos los derechos reservados Página 41 . no recomiendo ningún libro.de los que habitualmente utilizamos para los materiales. Mientras tanto. Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Compramos los muebles más baratos sin importar qué trabajo se desarrollará en ellos. ¿Alguien lo ha encontrado ya? ©2012 Lean Auren. Hay que redefinir las herramientas. la totalidad. etc. Hay que descubrir nuevas.

Habremos tenido éxito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar la metodología Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si nos fiamos de las encuestas. de esa forma sabremos si la sesión mereció la pena o no. lote uno. Estamos terminando los preparativos para hacerlo probablemente antes de fin de año en Madrid y Valencia.los 7 Mudas (desperdicios). animarles a que lancen un proyecto de mejora.) y por encima de todo. Todos los derechos reservados Página 42 . hicimos una brevísima introducción a la metodología: .tornos@mad.es. En la sesión. 15 personas de empresas de servicios. Luego. Para los que asistieron.8 sobre 5 y los comentarios a la salida muy positivos.). cómo utilizar la creatividad para eliminar el MUDA. La sesión tenía su dificultad.. Sin embargo. con un email a ignacio. . aplicamos algunos de los conceptos de la mejora (VSM. y todas unidas por su interés en mejorar los procesos de oficina. Desde publicidad o limpiezas a fabricación de dulces o telecomunicaciones. La respuesta es obviamente sí. comerciales. La valoración de la sesión fue alta.. . ya que poca gente se conocía y no habían trabajado en equipo. y quién sabe si en otras ciudades.es.Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativos Desde que publicamos la entrada en la que anunciábamos la sesión abierta de formación / simulación de la aplicación del enfoque lean a procesos administrativos. El aliciente. a que dediquen tiempo y esfuerzo a los procesos y por qué no. Video Pero ahora un breve resumen de la sesión en Barcelona. 4. y negocios eran completamente distintos. he recibido varias preguntas sobre si lo haríamos en otras ciudades.auren. la verdadera valoración de la sesión será difícil de hacer. que nos hagan saber su interés (como comentario en este blog.tornos@mad. con un email a ignacio. Para los que no. poka yoke. etc. utilizando una simulación de un proceso. de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesos administrativos.el concepto de Lean. Tuvimos muy buena asistencia. comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo. así podemos llegar antes allí dónde sea mayor el interés.mejora en el Gemba (lugar de trabajo). Si de verdad se producen cambios de cultura. Todas distintas. industriales.. El vídeo que ha preparado Sol creo que ilustra claramente la sesión.) y así podamos organizar nuevas sesiones. flujo. a que nos cuenten sus éxitos (como comentario en este blog. culturas..auren. etc. sin duda sí. ©2012 Lean Auren. y los orígenes.

Todos los derechos reservados Página 43 .LEAN EN FABRICACIÓN ©2012 Lean Auren.

directrices. el movimiento. Cualquier presentación de la metodología Lean incluye referencias constantes a resultados obtenidos. ya que estamos apostando por ello en gran parte de nuestras sesiones. la mejor manera de hacer entender lo que queremos explicar. y en el caso de la consultoría. una empresa australiana de formación online. puede ser la aplicación de esos principios teóricos a una simulación práctica en la que los asistentes toquen con sus propias manos elementos relacionados con sus trabajos. de otra manera menos convencional. ©2012 Lean Auren. En nuestro caso. Normalmente se trata de casos de éxito donde los resultados no son cuestionables. constituyen algunas de estas nuevas interpretaciones de las sesiones formativas. El video es una producción de The Gordon. Lamentablemente en muchas ocasiones estas dudas son razonables y reflejan la realidad. A modo de ejemplo de este tipo de simulaciones. ya sea en proyectos propios o no. unas mínimas indicaciones de los principios. simulaciones de líneas de montaje mediante piezas de lego.. como maximizar el valor del cliente y reducir al mínimo el tiempo. y cómo nos pareció muy interesante hemos decidido subtitularlo en español para compartirlo con nuestros lectores. con unas características muy definidas. podemos hablar de experiencias reales y resultados tangibles. no es una excepción. Nuestros interlocutores no cuestionan esos resultados. requiere de una breve explicación teórica. sector en el que trabajamos. el transporte y los recursos en un entorno de fabrica. etc. El corto está muy bien hecho porque simula de manera muy sencilla y con un toque de humor los beneficios de los principios de Lean. más bien cuestionan la viabilidad de la aplicación de esas soluciones a sus propias organizaciones. Todos los derechos reservados Página 44 . que les permitan entender los principios por los que se rige el Lean. hemos aprendido a buscar una manera de enseñar la potencialidad de la filosofía Lean diferente. que rigen esta metodología de trabajo. el dinero. de conseguir que la gente no se quede con la parte teórica del método y trascienda a la aplicación práctica en su organización. o avance de un paciente en un proceso asistencial mediante playmobils.La fábrica lean a través el humor de un corte de animación Parece que cada vez resulta más evidente que las personas en general están cansadas de las lecciones magistrales como sistema de aprendizaje. Como toda metodología de trabajo que se quiera hacer entender. un marco de referencia en el que encuadrarlo. en cualquiera de los entornos en los que se aplique. pero que reflejan situaciones de una organización concreta. os propongo un video que muestra mediante figuras de lego. la diferencia entre una línea de producción organizada según la filosofía Lean y la misma línea antes de aplicar estos principios. Aplicaciones de la metodología mediante el uso de juegos en los que cada participante interpreta un rol. por lo que en nuestro discurso. madurado durante años. de romper la incredulidad de las personas. Pero tras esa introducción teórica.

el trabajo en equipo. Estoy seguro que muchas empresas estarían entusiasmadas con este aumento de productividad. Sin embargo. uno técnico en el que se implantan conceptos como la producción Justo a Tiempo. La construcción de dos pilares.Mejorar las entregas un 22% ¿es lean? Sólo mejorar la productividad no es suficiente para ser “lean”. permitiría reducir los costes de producción. el JIDOKA (Automatización inteligente). Aún no habiendo demanda. y el flujo pieza a pieza. ©2012 Lean Auren. El objetivo inicial era aumentar la cantidad suministrada un 25% en un plazo de semanas. ya que requiere que todo el personal esté orientado a la eliminación del desperdicio todos y cada uno de los días del año. la verdadera mejora continua. reduciendo la mano de obra y mejorando la calidad. etc. Pero muy a menudo al hacer kaizen nos olvidamos que una organización lean debe tener unas características muy definidas: Una base muy sólida de eliminación sistemática del desperdicio (MUDA). en el que se debe desarrollar la estandarización como cultura básica de trabajo. Recientemente hemos trabajado en un proyecto de mejora de la productividad de un proveedor de un gran fabricante de componentes para automoción. aumentar drásticamente el volumen. la participación de todos. etc. Los resultados: “Sólo” un 22% de aumento de entregas en un plazo de 12 semanas y sin invertir un euro en maquinaria. ¿es esto lean? Sin duda es un componente importante. Esto es mucho más que una campaña de mejora de entregas con éxito. Y otro cultural organizativo. quizás eliminar un turno de trabajo. Todos los derechos reservados Página 45 . Es más que un trabajo de 12 semanas. El proyecto buscaba mejorar las entregas. no se puede hablar de una implantación Lean sin alcanzar resultados de negocio. Este es un cambio cultural muy profundo.

sin el nuestro cliente hubiera fallado en sus entregas a los fabricantes de automóviles. Y la realidad es que si lo hacemos así. estamos perdiendo lo mejor de la organización Lean.Estos dos elementos. Nos quedamos en la superficie y simplemente nos felicitamos por el éxito de los proyectos piloto. Todos los derechos reservados Página 46 . son imprescindibles para construir el objetivo de la perfección. A veces los grandes logros iniciales hacen que nos olvidemos de la profundidad y extensión que requiere una transformación Lean. que es lo que busca un proyecto Lean. la casa se desplomará antes o después. ¿Hemos implantado Lean? De ninguna manera. Si cualquiera de ellos falta. ¡22% no es nada! ©2012 Lean Auren. ¿Ha sido un éxito el proyecto? Sin duda. una buena base y dos pilares.

Creatividad en la búsqueda de soluciones. Disposición de todos los miembros del equipo a preguntarse ¿por qué? de una forma honesta. Lo mejor de todo: El equipo está convencido que la mejora no ha hecho más que comenzar… ©2012 Lean Auren. 32 acciones a realizar en las próximas 3 semanas. Apertura del responsable de Informática para aceptar cambios y llevarlos a la realidad. Y puesta en marcha de acciones de mejora. El objetivo: • • Eliminar llamadas y paseos del personal de entrada de pedidos para depurar datos y confirmar fechas de entrega. Las claves: 1. análisis de los flujos en busca del MUDA (desperdicio). Todos los derechos reservados Página 47 . permitiendo la eliminación de la revisión de facturas durante la facturación. 2. y no a corregir los errores de los demás). 3. • Reducción del tiempo de planificación en un 30%. que terminó con una simulación de un proceso administrativo y la aplicación de las metodologías Lean. • Reducción del tiempo de emisión de facturas en un 50%. Total 26 acciones implantadas. • Mayor fiabilidad en las fechas de entrega planificada. (Ahora las personas de entrada de pedidos y facturación podrán dedicar su tiempo a añadir valor al cliente. rediseño de los procesos para eliminar el MUDA. Informática fue un motor del cambio y no una barrera como suele ocurrir. El martes. Durante el primer día centramos nuestra atención en una formación al equipo de Kaizen. El resultado: • Cero errores durante la prueba.Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial La semana pasada tuve la oportunidad de comprobar una vez más el impacto del enfoque Lean en un proceso Administrativo. Eliminar los errores de facturación.

Los proyectos iban desde mejoras en la eficiencia. El objetivo principal era eliminar todos los desperdicios o ineficiencias del proceso llevado a cabo en la nave de reactores y molinos. Todos los derechos reservados Página 48 . El primero de los proyectos de implantación fue el que mostró lo poderoso que puede llegar a ser la aplicación de los principios de Lean Manufacturing. el cross training de los operarios. reducción de la subcontratación de mantenimiento. ©2012 Lean Auren. Los propietarios alemanes disponían de 2 años para realizar una reducción de costes por un valor de casi € 2 millones (eficiencia operativa. todo el material tenía un lugar designado y la cantidad mínima y máxima de estos materiales para que el carretillero fácilmente pudiera saber lo que se necesita para el próximo ciclo programado. tales como las carretillas elevadoras. Las actividades de los trabajadores fueron desarrolladas y reasignadas de la siguiente manera: • Un operario de logística interna para llevar y traer todos los materiales necesarios para el resto de los operadores Un operario que carga y descarga los reactores y controla los 5 reactores Un operario de la planta para operar 5 molinos • • Se definieron para los 3 operarios ciclos de trabajo específicos a seguir.8% vs 1. establecidos por las oficinas corporativas. Un caso en particular en dónde he realizado un proyecto. Primero se llevó a cabo un análisis detallado y se identificaron proyectos de mejora clave. Este factor. Los resultados fueron los siguientes: hubo una disminución del 40% en horas-hombre por tonelada de material producido. la reducción de inventarios. 0. Para cumplir con el mandato corporativo. se eliminó el uso de una carretilla elevadora y se reubicaron 2 trabajadores en el servicio de mantenimiento interno (20% de reducción en los costes subcontratados). que se desarrollaron con el tiempo y se implantaron los indicadores de desempeño. cambios en el sistema de planificación para reducir el lead time y mejorar el rendimiento de las máquinas. inventario de materias primas y productos terminados y mantenimiento) o de lo contrario la planta se cerraría y la producción regresaría a Alemania. la fábrica decidió que la única vía era a través de la aplicación de Lean Manufacturing.Productividad del trabajador español y Lean Manufacturing La productividad del trabajador español tiene la peor tasa de crecimiento de los 15 países de la UE. Los principales desperdicios o ineficiencias (mudas en “idioma Lean”) identificados fueron el desplazamiento excesivo de los trabajadores y los materiales y el tiempo de espera para las máquinas. Estos resultados se produjeron después de sólo una semana de trabajo en el Gemba (puesto de trabajo). junto con el aumento de los ingresos del trabajador español ha hecho que sea menos atractivo para invertir o peor para mantener las instalaciones de producción que son propiedad extranjera. es una empresa alemana que fábrica productos químicos y está ubicada cerca de Zaragoza.4% según un estudio realizado des de el año 2000 hasta el 2007.

Espero que más empresas tomen nota de los resultados y piensen en implantar Lean como una manera de hacer prosperar el negocio. la implantación de principios Lean sí puede realizar un incremento importante en la productividad española. como todos los otros que hemos realizado.Después de la implementación de ésta y las otras acciones identificadas para el primer año. Los proyectos de mejora para el segundo año ya están en marcha y hay un alta probabilidad de cumplimiento de los objetivos finales durante el segundo año. y más importante. ©2012 Lean Auren. demuestra que la aplicación. Este caso. el futuro de la planta es ahora más seguro y se han superado los objetivos fijados por las oficinas corporativas para el primer año. Todos los derechos reservados Página 49 .

VARIOS ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 50 .

Manufacturing. etc.). Os invito a leer un artículo sobre mi experiencia en la aplicación de estos conceptos en un taller de carrocería que aporté en el II Congreso Certified First. etc. en el que aparecen cuellos de botella de manera espontánea y además desplazándose constantemente (cabinas de pintura. Pero existe un sector. se me antoja difícil asociarlo a alguna de las citadas palabras. si no por la dinámica e idiosincrasia del negocio que les lleva a aplicarlos de manera errónea.Lean Six Sigma en talleres de carrocería Cada vez existen más palabras para adjuntar al término Lean en función del entorno del que se está hablando (Healthcare. ©2012 Lean Auren. Cuando nos planteamos aplicar Lean en un taller de carrocería. Entre ellas podemos englobar las 5S. empiezas a tener en cuenta algunos de los principios Lean que se pueden aplicar en un entorno con una alta variabilidad (en cuanto a entrada de vehículos y tipología de reparación a realizar). que hablamos de un sector en el que aplicar Lean sin añadir ningún término más. daños ocultos. Todos los derechos reservados Página 51 . de igual manera la aplicación del SMED y la utilización del Kankan. Office. Cuando la rentabilidad de los talleres se puede valorar por el tiempo de estancia del vehículo en el taller y la cantidad real de horas de dedicación. aplicar Lean a la reparación de vehículos sin asociarle ninguna palabra. es cuando realmente te das cuenta. simplemente hablamos de eso. ya que parece evidente que el orden y la limpieza pueden ayudar en un taller. pero no por un tema de filosofía y convencimiento. Logístics. herramientas que a todas luces contribuyen en un taller a mejorar la eficiencia del proceso. algunas de las herramientas utilizadas en Lean se pueden asociar sin ningún problema.). puede proporcionar resultados ciertamente espectaculares. etc. Una vez analizas que es lo que realmente se produce en el interior de un taller desde una perspectiva Lean te das cuenta que algunos de los principios de esta filosofía se aplican en la gestión diaria. Aún así. falta recambios. que por su naturaleza.) y donde el concepto de flujo sin interrupciones parece una quimera (planificación reparaciones. puestos de preparación.

La toma de decisiones es el proceso más serio en el que participamos (no sólo los directivos sino todos en la organización). la toma de decisiones es fundamental y nos debemos rodear de hábitos “sanos” que nos hagan tomar decisiones correctas (ver: The 7 habits of highly effective decision makers). Este estado se transformó rápidamente en perplejidad al conocer las andanzas de su Capitán mucho más propias de una película cómico-erótica italiana de los años 70 que de la tragedia real que vivió el pasaje (y gran parte de la tripulación). Estamos obligados al mayor rigor en el proceso de toma de decisiones. pero actuar de forma irresponsable o negligente puede poner en riesgo la seguridad. de los que nos rodean. ©2012 Lean Auren. El hecho de que el Capitán tuviera este comportamiento negligente que involucraba un crucero de varios millones de euros. en la toma de decisiones. LECCIÓN 2: Tus decisiones pueden costar la vida a los que te rodean. Por el contrario. Schettino sin duda pecó de exceso de confianza hasta límites insospechados. sin poder interpretar la información del radar. es sólo cuestión de tiempo el que ocurra. etc. las distorsiones cognitivas http://bit.Lecciones de Management del Costa Concordia (o más bien de su Capitán) Desde el naufragio del Costa Concordia. los ingresos. Hacerlo sin las cartas de navegación adecuadas. me quedé sobrecogido al descubrir la certeza de una tragedia a pocos metros de la costa y en un mar supuestamente tranquilo como el Mediterráneo.ly/GS7jkT (por ejemplo el exceso de confianza) pueden hacer que tomemos decisiones increíblemente equivocadas. En la gestión. Todos los derechos reservados Página 52 . En cualquiera de los dos casos. Todo lo que hacemos como Directivos tiene un gran impacto en las vidas de los que nos rodean. sabiendo que la capacidad de maniobra del crucero es nula en caso de cualquier percance es mucho más que una estupidez es una garantía de desastre. pero esta vez desde la distancia y empecé a pensar en las Grandes Lecciones de Management que el “Ilustre Capitán Schettino” nos puede dar: LECCIÓN 1: Te comportas como un estúpido mucho antes de tocar fondo (sólo que aún no lo sabes). Puede que te estés divirtiendo. los procesos fallaron… En un momento en el que se habla tanto de criterios de “Buen gobierno” es increíble que un Capitán pueda variar el rumbo y asumir riesgos sin que existan procesos de “Gobernanza” que aseguren el correcto funcionamiento. Un documental de Discovery Channel la semana pasada me hizo volver a recordar el naufragio. como casi todos. hace que no sólo nos debamos cuestionar su competencia sino también la de los que le contrataron. las vidas de más de mil personas y un rescate multimillonario. y es bueno hacerlo en el trabajo. La decisión de acercarse a la costa con un crucero de semejante tamaño es estúpida. O era un negligente que burló los controles de la compañía o nunca debieron darle el puesto de Capitán.

Pueden ayudar. “No podemos cambiar las cartas que nos reparten. pero sí cómo jugamos nuestra mano” como dice Randy Pausch en “La última lección” (aunque él lo aplica a algo mucho más profundo que esta entrada del blog). los que ya han abandonado el barco. Si no. contrátales. dar buenas recomendaciones. escucha sus recomendaciones. es una garantía de desastre. pero tienes la obligación de resolverla. si no fuera por ellos la tragedia hubiera sido mayor. la demanda de clientes. Decir que todo ha sido mala suerte y que cumples con tu obligación aunque no lo parezca. Todos los derechos reservados Página 53 . Lo inteligente es apoyarte en el equipo. Si crees que son necesarios. El papel de un buen directivo es establecer un proceso de decisión robusto que permita anticipar el futuro y evitar las catástrofes. los que te aconsejan desde fuera no son parte de la solución. en la toma de decisiones hay muchos aspectos que no podemos controlar: El cambio del Dólar. Como siempre que ocurre un desastre. Director of Genesis Management Consulting Limited (Twitter: @GenesisMC) ©2012 Lean Auren. La realidad es que puede que no seas culpable de haber llegado a la situación actual. Ignorarlos. etc. pero es tu equipo el que debe resolver la situación. conseguir que trabajen coordinados por el objetivo común. Asume tu decisión y trabaja por conseguir el objetivo. Edited by Simon Gifford. LECCIÓN 5: Decir que fue mala suerte. síguelas si crees que son buenas. Buscar excusas absurdas es la peor actitud ante una situación. Por lo que sabemos. etc. El práctico del puerto. incorporales al equipo. que “te caíste por accidente en un bote salvavidas” sólo hará que seas aún más estúpido.LECCIÓN 3: La solución al problema está entre la gente que nos rodea. LECCIÓN 4: Los que están fuera del barco no son parte de la solución. coartar su iniciativa con falsos mensajes de calma cuando la situación es complicada no te va a ayudar en absoluto. Si no lo consigues por lo menos aprenderás por el camino… No pretendo en este momento un análisis detallado de los motivos de la tragedia. buscar a los héroes que te rodean. Entre el pasaje y la tripulación surgieron un grupo de héroes anónimos que decidieron tomar la iniciativa y ayudar a resolver el problema. Es fundamental desarrollar la habilidad de toma de decisiones correctas hasta convertirla en un hábito. pero no olvides que eres tú quien toma las decisiones y quien tiene la responsabilidad. han confluido una serie de causas externas e internas que lo han hecho posible. Desde el punto de vista de la empresa.

Ya estás desnudo. desde la tecnología y la innovación. depende de la persona. Todos los derechos reservados Página 54 . ha logrado cambiar la manera de pensar los problemas. Steve Jobs. ©2012 Lean Auren. aunque no siempre pioneros. es muy probable que algún día hagas lo correcto. 3) “Sobre la muerte: si vives cada día como si fuera el último. que siguió su intuición y su curiosidad en todo momento. La compañía que fundó. han conseguido tener éxito en el mercado gracias a un estilo y a una calidad superior a los de sus competidores. de seguir a tu corazón”. No hay razón para no seguir tu corazón!” Las tres historias muestran la personalidad de un hombre. Para esto no ha utilizado conocimientos y conceptos nuevos. Con su talento. es un reflejo de ese carácter. el fundador de Apple que ha revolucionado el mundo de la tecnología. Estas fueron sus palabras. marcada por momentos difíciles que supo aprovechar y que transformó en historias de éxito. se ha arriesgado en numerosas ocasiones y ha apostado por unos productos que. con un gran amor por lo que hacía y sin miedo de tomar decisiones arriesgadas. sino mirando hacia atrás. Contó tres historias sobre su vida. Su historia y su talento nos deja un mensaje claro: la innovación no tiene nada que ver con cuánto dinero tienes para investigación y desarrollo. 1) “Unir los puntos: no puedes conectar los puntos mirando hacia delante. Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. si no que ha rescatado del pasado aquellos que siguen teniendo valor para la sociedad y los ha renovado adaptándolos a la evolución de la sociedad y a sus gustos. Apple. es una cuestión de confianza. En el 2005 Steve Jobs dio un discurso para los universitarios de Stanford en el día de su graduación. El trabajo va a llenar gran parte de nuestra vida y la única manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creemos es un gran trabajo. “Innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor”.Una lección de innovación y de liderazgo La compañía de la manzana pierde a su icono. Y la única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que se hace”. Probablemente gracias a la intuición de su líder. Ha conseguido leer perfectamente las tendencias sociales y las necesidades de sus clientes. 2) “Amor y pérdida: encontrar lo que uno ama.

Experta en la aplicación de los principios Lean en diversos ámbitos.ingrande ©2012 Lean Auren.auren. Durante estos años ha estado aplicando estos principios en organizaciones sociosanitarias. sol. Webmaster y coordinadora de leanauren. xavier.ingrande@bcn. egiralt@vlc. A lo largo de su carrera profesional se ha especializado en la aplicación de Lean en diferentes entornos.SOBRE LOS AUTORES IGNACIO TORNOS Ingeniero industrial experto en Lean (sistema de gestión de Toyota). Durante algunos años colaboró con Shingijutsu.es @Torfiti EMMA GIRALT Licenciada en Biología sanitaria y en Bioquímica industrial.auren. Todos los derechos reservados Página 55 .serigo@bcn. sobretodo del sector sanitario y de servicios. destacando el sociosanitario y los entornos de oficinas o servicios.es @xavi_serigo SOL MAGAROLAS Licenciada en Ciencias Ambientales y Técnica superior en Prevención de Riesgos laborales.auren.auren.com. ignacio. en servicios. fabricación y sanidad.es @EmmaGiralt XAVIER SERIGÓ Licenciado en Ciencia y Tecnología de los Alimentos.tornos@mad. en entornos de servicios o oficinas. Desde hace unos años se dedica a la implantación de los principios Lean en organizaciones de distintos entornos. Durante casi 10 años fue socio en Galgano España desde donde ha ayudado a un gran número de compañías en su transformación Lean. Tuvo su primer aproche con la metodología hace más de 10 años en un viaje a Japón donde conoció y recibió formación de los senseis Iwata y Nakao.es @tiziana. en fabricación y en turismo.auren.es @Sol_Magarolas TIZIANA INGRANDE Licenciada en Documentación.magarolas@bcn. Desde hace unos años trabaja en temas de comunicación y marketing para el área de mejora de la productividad. tiziana.

leanauren.es ©2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados Página 56 .www.

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