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Universidad Nacional de San Agustn

SISTEMAS DE PRODUCCIN 2

FACULTAD DE INGENERA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS


ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

Ing. Ciro Villegas Chamorro

Tema:

Sinrgica TOC y Lean


Integrantes:
CHARCA YANQUI, ROSARIO

Arequipa - Per 2012 - A

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Contenido 1. 2. 3. 4. 5. Introduccin ......................................................................................................................................... 3 FUNDAMENTOS: TEORIA DE LAS RESTRICCIONES ............................................................. 4 FUNDAMENTOS MANUFACTURA ESBELTA ........................................................................... 5 LA SINERGIA DE TOC Y LEAN ....................................................................................................... 7 Bibliografa ........................................................................................................................................ 10

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1. Introduccin
La Teora de Restricciones (Theory of Constraints), que en adelante se denominar TOC y Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), que en adelante se denominar Lean, son dos filosofas de negocios muy populares que han recibido una gran cantidad de atencin en aos recientes. A la misma vez, sus objetivos y presunciones fundamentales son notablemente similares y de absoluto contraste. Ambas filosofas se enfocan en el mejoramiento y recomiendan tcnicas para controlar el flujo de material en el piso de planta. Ambas han demostrado resultados dramticos de implementacin utilidades disparadas, reducciones en inventarios y tiempos de aprovisionamiento, y drstica simplificacin en las operaciones, solo por nombrar unos cuantos ejemplos. A la misma vez, ambos movimientos reconocen que para poder obtener y sostener dichas tendencias de mejoramiento, la perspectiva del agente de cambio debe de expandirse mas all de las paredes de manufactura para poder incluir el resto de la empresa. Como resultado, los movimientos TOC y Lean han expandido su alcance para abarcar principios y prcticas de todo el sistema para posibilitar continuas mejoras a lo largo de todo el sistema.

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2. FUNDAMENTOS: TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
TOC percibe a las organizaciones como sistemas que consisten en recursos, los cuales estn unidos por los procesos que ellos desempean. La meta de una organizacin acta como primer juez del xito. Dentro de ese sistema, una restriccin se define como cualquier cosa que limite al sistema en obtener mayores desempeos en relacin con sus propsitos, en otras palabras un recurso de capacidad restringida (cuello de botella). La penetracin de interdependencias dentro de la organizacin hace la analoga de una cadena, o una red de cadenas, muy descriptiva de los procesos de un sistema. As como la fuerza de una cadena est gobernada por su nico vnculo ms dbil, la perspectiva de TOC es que la capacidad de cualquier organizacin en alcanzar su meta esta determinada por una sola, o por lo menos muy pocas, restricciones. (Moore, 1998) Aunque el concepto de que las restricciones limitan el desempeo de sistemas es simple, est lejos de ser simple. En una gran medida, la distincin de restriccin / no-restriccin (o recurso que no es un cuello de botella, con una capacidad mayor que la demanda) se encuentra casi totalmente ignorada por la mayor parte de las prcticas y tcnicas administrativas. Ignorando esta distincin inevitablemente conduce a errores en los procesos de decisin. Las implicaciones de ver a las organizaciones desde la perspectiva de restricciones y no-restricciones son significativas. La mayor parte de las organizaciones simultneamente tienen recursos limitados y muchas cosas que necesitan que se cumplan. Si debido a un enfoque extraviado, la restriccin no est positivamente afectada por una accin, entonces es altamente improbable que un progreso real se ejecute hacia la meta (Moore, 1998). Dada esta perspectiva, el proceso de 5 pasos de TOC ofrece un proceso sistemtico y concentrado el cual las organizaciones utilizan para perseguir con xito un mejoramiento continuo: Los Cinco Pasos de Enfoque (Goldratt, 2004) 1. 2. 3. 4. 5. Identificar la restriccin del sistema. Decidir como explotar la restriccin del sistema. Subordinar todo el resto, a las decisiones anteriores. Elevar la restriccin del sistema. No permitir que la inercia se convierta en la restriccin del sistema. Cuando una restriccin se rompe, regrese al paso uno.

Sin embargo, antes de identificar la restriccin, dos prerrequisitos deben de satisfacerse con el fin de ganar perspectiva para el anlisis.

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a) Definir el sistema y su propsito (meta). Una meta compartida por la mayor parte de las compaas manufactureras es hacer ms dinero ahora as como en el futuro. b) Determinar como medir el propsito del sistema. Para poder calcular hacer dinero TOC empieza por categorizar lo que una firma hace con su dinero en tres maneras: (Goldratt, 2004) 1. Throughput (T) est definido como la tasa en la cual la organizacin genera dinero a travs de las ventas, en otras palabras throughput. 2. Gasto operativo (GO) est definido como todo el dinero que la organizacin gasta con el fin de convertir el inventario en Throughput. 3. Inventario (I) est definido como el dinero que el sistema gasta en cosas que proyecta convertir en Throughput.

3. FUNDAMENTOS MANUFACTURA ESBELTA


La empresa Lean se centraliza en la eliminacin del desecho. Rescatando una intensa historia de tcnicas manufactureras japonesas, Lean tambin recomienda desarrollar un proceso de cinco pasos. Basado en una visin de sistemas centralizados en el cliente, este sistema proporciona los fundamentos de cualquier empresa Lean. (Moore, 1998) 1. Especificar el Valor Los productos que se consideran desecho (los clientes no lo quieren), y los productos que se consideran de valor (los clientes los quieren comprar) son identificados. (Moore, 1998) 2. Identificar la Corriente del Valor Durante este paso del proceso de convertirse en lean, diagramas detallados de flujos de procesos son creados para cada producto, resaltando todos los pasos que se consideran desperdicio. Esto usualmente se hace en el contexto de Kaikaku el trmino lean para mejoramiento radical. Comparado con kaizen, o mejoramiento continuo, kaikaku, tambin conocido como penetracin kaizen, es un intensivo cuestionamiento y reexaminacin de cada aspecto de un proceso. Cualesquiera pasos que puedan eliminarse inmediatamente son suspendidos. Cualesquiera actividades

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que se identifiquen como de no-valor pero actualmente necesarias se convierten en metas de mejoramiento. Este tambin es el punto en el cual target costing (fijacin de costo meta) se implementa. Brevemente, target costing es una metodologa en la cual el costo de un producto se establece basado en su proceso de muda-free (libre de desperdicio). (Moore, 1998) 3. Flujo El propsito de este paso es motivar a las organizaciones para que se centralicen en flujos de productos rpidos, sin ser obstruidos por las paredes y la distancia fsica que existe entre tpicos departamentos funcionales. Empresas Lean son creadas para cada producto. Se cambia la distribucin fsica de las personas y el equipo involucrado en el proceso. Los pisos de las fbricas se disean en celdas en vez de en grupos funcionales, por lo tanto se reduce la distancia que las partes deben de viajar. Cuando antes haba departamentos para ingeniera, programacin, y servicio al cliente, hoy en da las empresas Lean tienen equipos compuestos de personas de cada una de esas disciplinas haciendo al equipo responsable del negocio de productos especficos. (Moore, 1998) 4. Jalar Es importante que la demanda real del cliente jale el producto a travs del sistema. Una vez que los primeros tres pasos se han implementado, este concepto es especialmente importante. Porque el proceso se acorta cuando se eliminan los pasos despilfarradores, las actividades despilfarradoras dentro de los pasos, y la distancia que las partes deben de viajar, organizaciones Lean usualmente se encuentran con la capacidad de producir ms que antes. En un ambiente de empuje, dicha capacidad se traducira en un incremento en el inventario no precisamente lo que uno llamara lean. En un ambiente de jalar, esta tendencia de sobre producir se controla. Las actividades pueden entonces dirigirse hacia ya sea remover la capacidad en exceso o incrementar el ritmo de jalar. (Moore, 1998) 5. Perfeccin Este paso sirve para recordarnos que el mejoramiento continuo es posible, y es el estado deseado de cualquier cambio en un ambiente. Soar sobre la perfeccin es divertido y til, porque nos ensea lo que es posible y nos ayuda a lograr ms de lo que hubiramos imaginado lograr. Para mantener la bomba preparada para la perfeccin, organizaciones Lean maduras practican la administracin de libro abierto y trabajan duro para infundir el espritu de kaizen o mejoramiento continuo. (Moore, 1998)

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4. LA SINERGIA DE TOC Y LEAN
As como los practicantes de TOC, hay muchas partes del pensamiento lean que son completamente constantes con nuestra visin de los sistemas que componen nuestro mundo. Puede ser ilustrativo evaluar las prctica Lean utilizando mediciones TOC. Los prerrequisitos TOC y los cinco pasos de enfoque proporcionan un paradigma altamente efectivo para administrar la empresa y centralizar su enfoque en mejoramiento. Al combinar muchas de las practicas Lean y principios fortalece el paradigma an ms. Es la combinacin lo que le garantiza a las organizaciones mejorar y sostener mayores beneficios. Moore sugiere lo siguiente (1989): Adopte la perspectiva del Mundo del Throughput. El objetivo final del propsito de inventario y gasto operativo es crear throughput. Las personas se reunirn y se apegarn a una meta de crecimiento comn y mutuamente beneficiosa con mucho ms facilidad que a una meta corporativa de reduccin de costos. Adicionalmente, el paradigma del Mundo del Throughput obliga a las personas a ver fuera de su propia caja y averiguar como su organizacin genera valor, as como, como puede la organizacin generar mayor valor para sus clientes. Pone a las personas en relacin con sus clientes, y ayuda a eliminar el temor de ser premiado por mejorar la compaa con una boleta rosada. Defina el sistema que se debe mejorar, su propsito, y las mediciones de su propsito. Nosotros recomendamos que usted empiece con su sistema el sistema que usted controla y que gane control interno antes de tratar de cambiar a su cliente y/o vendedor. Nuestra experiencia es que a medida de que usted gana control interno, usted gana la credibilidad necesaria para influencia a sus clientes o vendedores en la direccin correcta. Identifique la restriccin del sistema. Utilice el proceso de kaikaku para definir el flujo de proceso actual. Grafique el proceso y elimine los pasos que son totalmente innecesarios y muy fciles de eliminar. No para reducir costos, sino ms bien para rpidamente reducir el numero de interdependencias y aumentar la capacidad protectora. Menos interdependencias significa menor oportunidad para Murphy, menor Murphy y una capacidad protectora aumentada significa menor trastorno al sistema, proporcionado tiempos amortiguadores ms cortos. Decida como explotar la restriccin del sistema. El proceso de explotar la restriccin es una perfecta aplicacin para tcnicas Lean. La restriccin del sistema es aquel recurso que limita la produccin del sistema total. Nosotros frecuentemente escuchamos afirmaciones como, Nosotros necesitamos comparar otra mquina o contratar otro empleado; no tenemos suficiente capacidad. Sin

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importar lo que el equipo diga en relacin con un recurso maximizado, nunca tome la palabra de ello! Siempre observe el recurso con alguien que conoce el proceso. Invariablemente, hay una tremenda cantidad de desecho asociada con operaciones en restriccin. Desecho asociado con alistamientos. Desecho asociado con personal capacitado desempeando tareas inexpertas (y algunas veces serviles) mientras que al mismo tiempo los trabajadores expertos estn escasos. Existen cuentas de razones del porque operaciones cuellos de botella pueden ser limitadas. Las operaciones cuellos de botella deberan de ser el objetivo principal para sesiones de penetracin kaizen. A menudo es til establecer un throughput por hora de valor para operaciones cuellos de botella. Cul es el throughput asociado con el recurso cuando se encuentra en operacin? Este valor en dlares puede ser tanto como varios miles de dlares por hora. Conocer este valor en dlares a veces ayuda a modificar la perspectiva de cuales cambios provocan un sentido econmico. La mayora de las organizaciones se negaran en contratar a una persona quien se mantendra ocupada solamente el 25% del tiempo dos horas de un da de ocho horas. Sin embargo, si esas dos horas de trabajo incrementan la cantidad de tiempo laborado en el apremio (por decir a $1300 por hora de throughput) entonces la decisin de agregar este empleado noproductivo y con poco trabajo sera tomada desde un punto de vista mucho ms favorable. Subordine la restriccin del sistema. El concepto de subordinar se incluye en ambos enfoques Lean y TOC. Una mayor parte de la subordinacin en un sistema DBR es la idea de limitar la descarga de material en el sistema para evitar sobrecargar la restriccin. En sistemas Lean esto se logra mediante el uso de kanbans, los cuales son anlogos a series de cuerdas cortas (eslabones de comunicacin) entre todos los recursos. El concepto de la cuerda en DBR, amarra la descarga de materia prima totalmente hacia atrs hasta el inicio o entrada del proceso. Las operaciones intermedias son para procesar partes tan rpidamente como se pueda, una vez que aparecen en el centro de trabajo. Existen muchas otras actividades que tambin deberan de estar subordinadas a la restriccin. Mantenimiento debera de subordinarse a la operacin cuello de botella. Eso significa dejando caer todo (s, an si se encuentran en medio de una operacin que no es un cuello de botella) y corriendo para regresar la restriccin a la fila. Lo mismo va para analizar problemas de calidad que impactan la produccin cuello de botella o para reducir el tiempo de alistamiento en la restriccin. Resumidamente, la organizacin completa est subordinada a una restriccin. Esto se basa en que el conocimiento que increment la produccin en la restriccin incrementa la produccin para todo el sistema.

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Eleve la restriccin. Como se mencion anteriormente, a menudo este es el primer paso que se toma cuando se descubre una restriccin. En realidad, muchas veces no se necesita y las organizaciones incurren en gastos innecesarios. En dicho caso, el gasto operativo o la inversin es ms alta de lo necesario. Muchas veces los pasos de explotar y subordinar incrementan la capacidad de la restriccin por una cantidad significativa. El proceso de elevar la restriccin globalmente incrementa la capacidad del recurso a un nivel ms alto, usualmente al agregar equipo capital. El equipo ni siquiera tiene que ser nuevo en el sentido de que rutas alternas a menudo ofrecen un medio efectivo para descargar la restriccin. Casualmente, en compaas de Mundo de Costo si el cambio de una ruta incrementa la labor total o el contenido de una parte de una mquina (como cuando una operacin ms lenta de una no-restriccin es utilizada para descargar una operacin cuello de botella) el impacto aparente de dicho cambio al nivel de calculaciones en el precio del producto resultar en una desaprobacin del cambio. Esto es a menudo cierto aunque el cambio tuviera un impacto significativo positivo en el objetivo final de la compaa! Evite inercia. Identifique la siguiente restriccin si la restriccin se rompe. Las organizaciones siempre tendrn por lo menos una restriccin fsica materia prima, recursos internos, o falta de mercados. A medida de que una se rompe, la restriccin girar hacia otro lugar en la organizacin. Sabiendo esto, y sin nunca descansar en los laureles del xito, mantiene el proceso de mejoramiento continuo enfocado y orientado con la meta.

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5. Bibliografa
Goldratt, Eliyahu M. 2004. La Meta un proceso de mejora continua. Buenos Aires : Granica S.A., 2004. Moore, Richard. 1998. Teoria de Restricciones y Manufactura Magra - Amigos o Enemigos. 1998.

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