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1. THURLER, Mnica Gather Inovar no interior da escola, Porto Alegre, Artmed, 2001.

Introduo O ESTABELECIMENTO ESCOLAR COMO N ESTRATGICO DA MUDANA PLANIFICADA. EM QUE CONDIES? Gnese e Planos da obra Os seis captulos foram concebidos no de maneira linear, mas, antes como uma justaposio de consideraes complementares visando a melhor compreender e tratar a complexidade das dinmicas subjacentes. O Captulo 1 . Organizao do trabalho, lgicas de ao e autonomia afirma que existem prticas que favorecem a mudana, no como resposta a uma situao excepcional, ou porque seriam mais permeveis s injunes das autoridades, mas porque conseguem integr-las sem crise. Nessa perspectiva, mostraremos que a mudana progride se as lgicas burocrticas e profissionais derem lugar a lgicas organizacionais mais flexveis e adaptativas, capazes de considerar melhor a necessidade de autonomia acompanhada de suas novas facetas: responsabilidade coletiva e desenvolvimento da qualidade. O Captulo 2-, A cooperao profissional comea descrevendo o individualismo como cultura profissional dominante e desenvolve, a seguir, uma viso da colegiatura e da cooperao livremente consentidas e centradas na profisso. Tenta, alm disso, mostrar que desenvolver e manter uma cultura e cooperao profissional no estabelecimento escolar no empresa fcil, visto que se trata de uma clara ruptura com as representaes comuns em termos de identidade profissional. O Captulo 3, A relao com a mudana na cultura do estabelecimento escolar mostra que organizar a mudana no estabelecimento levar em conta sua cultura, identificar a maneira pela qual os atores percebem e descrevem a realidade, reagem organizao, aos acontecimentos, s palavras e s aes, interpretam-nas e conferem-lhes sentido. O Captulo 4, Um estabelecimento escolar em projeto, parte da idia de que, para sobreviver fase de desestatizao representada por toda mudana importante, conveniente que os atores coletivos consigam inscrever a inovao em um procedimento de projeto realista e criar as condies necessrias para realizar seus objetivos. Eles conseguem isso quando se posicionam como atores coletivos diante do sistema, desenvolvendo uma forte identidade e seu prprio projeto. O Captulo 5, Liderana e modos de exerccio do poder, mostra que, no campo escolar como em outras partes, as representaes do poder, da influncia, da autoridade e da liderana esto onipresentes. Os estabelecimentos escolares que se engajam em um processo de mudana eficiente devero construir uma nova viso da gesto das relaes de fora e, se possvel, substituir a liderana autoritria por uma liderana cooperativa, capaz de implicar o conjunto dos atores no processo de mudana. O Captulo 6, O estabelecimento escolar como organizao aprendente, tenta combinar trs correntes: a explorao cooperativa como modo de profissionalizao, o cuidado com a eficincia da transformao das prticas pedaggicas e a concepo da escola com a eficincia da transformao das prticas pedaggicas e a concepo da escola como organizao de aprendizado. A concluso, Mudar os estabelecimentos escolares para que eles mudem a escola: um paradoxo?, vai oferecer algumas pistas para inflectir gradualmente a cultura e o funcionamento dos estabelecimentos escolares. Evidentemente, haver o esforo de manter uma postura coerente: Se toda mudana s se torna efetiva quando tem sentido, as transformaes da cultura e do funcionamento dos estabelecimentos no poderiam ser ento impostas... Caractersticas do estabelecimento escolar que inflectem probabilidade da mudana

Dimenses da cultura e do funcionamento Caractersticas desfavorveis mudana da escola Organizao do trabalho Organizao rgida, cada qual protege seu horrio, seu territrio, sua especializao, seus direitos, sua agenda de encargos. Individualismo, estruturas de caixa de ovos, poucas discusses sobre assuntos profissionais.

Caractersticas favorveis mudana Organizao flexvel e negocivel, recomposta em funo das necessidades, das iniciativas, dos problemas Colegiatura e cooperao, trocas sobre os problemas profissionais, empreendimentos comuns.

Relaes Profissionais

Cultura e identidade coletiva

Os professores imaginam sua Os professores imaginam sua profisso como profisso como estando voltada um conjunto de rotinas a serem assumidas, para a resoluo de problemas e cada um por si, sem pensar muito. para a prtica pensada Apenas uma parte da equipe adere aos projeto que foi concebido e redigido em uma lgica de tomada de poder, at mesmo para ver-se livre diante das autoridades.

O projeto o resultado de um processo de negociao ao fim do qual a maioria da equipe adere aos objetivos, aos contedos, estratgia de aplicao. Existe liderana cooperativa e Liderana e modos de O diretor de escola privilegia a gesto, prtica de uma autoridade exerccio do poder funcionando sozinho, no modelo da negociada. O papel e a funo do autoridade burocrtica diretor de escola inscrevem-se nesse modo de exerccio do poder. Os professores consideram o estabelecimento Eles re reconhecem em um Escola como como um simples local de trabalho, cujo modelo profissional, abordam os Organizao futuro no lhes concerne. Existe a obrigao problemas e o desenvolvimento. instrutora de resultados e de meios, prestam-se contas Existe a obrigao de autoridade. competncias, prestam-se contas a seus pares. Capacidade de projetar-se no futuro Organizao do Trabalho, Lgicas de Ao e Autonomia Os estabelecimentos escolares, imagem do sistema escolar de que fazem parte, constituem formas organizacionais estveis que sobrevivem a muitas mudanas em sua misso, seu meio, seus recursos e, principalmente, na renovao permanente dos alunos, assim como, em menor medida, dos professores e dirigentes. Tal estabilidade garantia da coerncia e da continuidade da ao coletiva e das prticas de cada um. Todavia, quando a busca de estabilidade passa a ser a lgica dominante de uma organizao, suas caractersticas positivas (sentimento de integrao, tranqilidade, ordem, previsibilidade, certeza, conforto, clareza, etc.) tm um custo elevado em rigidez, protecionismo territorial e medo da desordem. Enquanto na mdia ou nas reas mdica, jurdica, cientifica e tecnolgica a noo de burocracia profissional se imps (Mintzberg, 1986,1990), de tal modo esto imbricadas ambas as lgicas, parece-nos que essa noo menos apropriada ao funcionamento escolar. Contrariamente a Bonami (1996), no pensamos que se possa restringir a lgica burocrtica

organizao do mapa escolar, escolarizao de massa, elaborao dos programas e fazer a hiptese de que tudo o que ocorre na escala do estabelecimento escolar inscreve-se em uma lgica puramente profissional. Este primeiro capitulo tenta descrever tal evoluo. Em sua primeira parte, ele confrontar lgica burocrtica e lgica profissional, com seus interesses e limites respectivos. Apresentar, a seguir, os novos princpios organizadores (autonomia, descentralizao e autoavaliao), capazes de facilitar melhor a construo do sentido da mudana. A LGICA BUROCRTICA A lgica burocrtica, como a descreveu Max Weber (1971), constri a organizao do trabalho sobre uma regulamentao bastante estrita dos papeis e das funes a serem preenchidos, de sorte que as prticas profissionais independam das caractersticas singulares dos assalariados e das relaes pessoais que eles mantm em seu trabalho. A escola estruturada como uma burocracia A lgica burocrtica aplicada s escolas afeta diretamente os estabelecimentos: primeiramente, em sua prpria existncia; depois, em seu funcionamento cotidiano, at o nvel das salas de aula. Os cadernos dos encargos e os horrios dos professores so definidos como quaisquer postos de trabalho em uma industria, de maneira que possam ser ocupados por pessoas intercambiveis, com a nica condio de possurem a qualificao desejada para desempenhar seu papel. Em uma tal organizao, as possibilidades de carreira so relativamente fracas, especialmente no que concerne aos professores colocados no escalo inferior da hierarquia. As promoes dependem, em grande parte, de critrios definidos unilateralmente pelas autoridades, difceis de apreciar, em geral pouco submetidos negociao da parceria e raramente baseados em referenciais de competncias explicitamente voltadas para a mudana e a profissionalizao do oficio. Interesses e limites da lgica burocrtica Com relao aos arranjos mais informais, centrados em uma considerao das necessidades e especificidades dos estabelecimentos e dos diversos atores, as vantagens do modelo burocrtico so evidentes. O modelo burocrtico conseguir provocar uma mudana das prticas, sob condio que esta seja: - verdadeiramente desejada e metodicamente concebida e aplicada no topo; - traduzida em prescries claras (circulares, etc.); - corretamente substituda pelos dirigentes; - proporcional s competncias dos professores e compatvel com suas obrigaes; - compatvel com todas as outras prescries j em vigor. Os verdadeiros limites do modelo burocrtico esto, no entanto, em outra parte. So encontrados: - quando se trata de engajar os atores em um processo de mudana a mdios e longos prazos que visa a levar em conta os conhecimentos e as necessidades heterogneas dos alunos ou at explorar melhor as competncias e os recursos locais; - quando o processo de resoluo de problema e a prtica reflexiva tomam a dianteira, de maneira duradoura, sobre a aplicao de solues racionais; - quando a mudana exige romper com um funcionamento burocrtico que visa a eliminar toda incerteza e, assim, toda margem de manobra. O funcionamento da escola segundo a lgica profissional Sem abrir aqui o debate sobre a profissionalizao do oficio de docente, pode-se adiantar que a lgica profissional na escola permaneceu por muito tempo limitada s interaes

entre professores e alunos, o contexto e os contedos, sendo os horrios fixados em outro nvel do sistema. Emerge com fora quando os professores so convidados a desenvolver e defender suas prprias concepes em matria de prioridades e de estratgias de inovao escolar. Contudo, a questo saber em que medida os professores, como profissionais, estariam, a mdio ou a longo prazo, em condies de garantir sozinhos os esforos de modernizao das prticas que at ento incumbiam s autoridades escolares. Interesses e limites da lgica profissional Diante dos impasses da lgica burocrtica, a lgica profissional comporta, sem duvida, um interesse. Sua principal contribuio, tratando-se de tarefas complexas, consiste em combater a iluso de uma racionalidade baseada na organizao centralizada do trabalho. Nessa Perspectiva, Hargreaves e Evans (1997) evocam, em sua obra intitulada Au-dela ds reformes scolaires, o futuro de uma profisso que, capaz de conceder-se os meios de suas ambies, instaura um rgo de auto-regulao e: - estabelece um cdigo de deontologia prprio profisso, cuidando para que seja aplicado na rea; - cria um referencial de competncias profissionais, que define os contedos e objetivos de formao contnua; - coopera com as autoridades para estabelecer uma poltica da formao que contribua para o desenvolvimento profissional; - coopera com as autoridades para estabelecer as condies e prticas do prestar contas a que devem se submeter os grupos de atores; - coopera com as instituies de formao e pesquisa universitrias para negociar os objetivos e contedos da formao inicial; - credita os profissionais encarregados da transformao contnua do corpo profissional; - negocia com as autoridades os processos de mudana necessrios para transformar as prticas e instaurar as condies de um desenvolvimento profissional de alto nvel. O CRCULO VICIOSO As lgicas burocrticas e a profissional, estruturam o sistema escola e as escolas. Elas influenciam profundamente a organizao do trabalho (...) Cria um crculo vicioso difcil de romper reforando a estabilidade. Tal circulo vicioso resultado de um inteno forte entre lgica burocrtica e profissional levam tanto as autoridades escolares quanto os diversos atores da rea a uma estranha dana que, afina de contas s pode resultar no fechamento e no contra-senso. Em uma primeira etapa a extenso da regulamentao burocrtica a respeito das funes, da diviso e dos mtodos de trabalho produz um forte isolamento do grupos de atores. Um aumento de centralizao das decises mostra-se indispensvel para colocar as autoridades ao abrigo da suspeita de haver perdido o controle de suas tropas, ope-se assim aos grupos de atores que procuram lutar contra a arbitrariedade do poder central ou aliarem-se a ele. Observa-se neste momento uma acentuao das lgicas de funcionamento inerentes aos diferentes nveis da hierarquia interna e das relaes de poder que estes produzem: o grupo dos antigos e o dos novos, dos militantes e dos conservadores, dos Nem pr, nem contra, os grupos disciplinares etc. Ao final do processo o sistema v-se obrigado a desenvolver novas regras impessoais que permitam retomar o sistema em mos e reforar sua autoridade.

necessrio desenvolver novas modalidades de cooperao entre os professores, mais voltadas para a anlise, tanto dos modos de aprendizagem dos alunos quanto de suas prprias prticas, para a troca de competncias, para o estabelecimento de dispositivos de ensinoaprendizagem diferenciados no plano espao-temporal. preciso, portanto, voltar-se para uma lgica mais flexvel e adaptativa, capaz de ultrapassar o saber prtico, tcito e artesanal de cada um, que a da ordem da conscincia prtica (Giddens, 1987). Novos princpios organizadores so necessrios, os atores devem inventar novas formas de organizao sem poder referirem-se a um modelo claramente estabelecido. (...) Quanto mais o sistema escolar e, no caso que nos interessa, o estabelecimento escolar esteja submetido a injunes de inovaes, menos ele poder regulamentar de maneira precisa sua atividade: a mudana ope-se, de fato, a uma organizao rgida e centrada em uma ordem nica. Entre estabilidade e mudana, os atores do sistema escolar tentam satisfazer duas necessidades antinmicas apenas em aparncias: necessidade de estabilidade e necessidade de mudana. A tabela 1.1 Equilbrio entre necessidade de estabilidade e necessidade de mudana Elementos sujeitos necessidade respectivas Definio da incerteza Regras de conduta s Necessidade de estabilidade Risco Formalizao Necessidade de mudana Recurso Ajustamento Planificao evolutiva Misses, projetos Eficincia

Relao com o tempo e o espao Planificao definitiva Definio das tarefas Lgica econmica Modos operativos Eficcia

Lgica flexvel e adaptativa - Transposto ao sistema escolar, especialmente, escola, isso leva a um modelo da organizao do trabalho que, ao mesmo tempo, fica menos burocrtico e mais centrado nos funcionamentos informais, melhor adaptado ao fato de que as escolas so [...] organizaes complexas, contraditrias, e por vezes, inocentes, como tantas outras. Constituram-se com o passar do tempo e formam uma reunio de lembranas, envolvimentos, rotinas, idias brilhantes e assimilaes das polticas escolares sucessivas...afastam-se de sua rota, afundam e se regeneram (Ball, 1996, p.1, trad. M.Gather Thuler). Com relao ao Projeto comum Ser flexvel e adaptativo sem recair em um ativismo ineficiente s possvel em um projeto comum, que permita coordenar os esforos investidos por us e outros. Em um projeto desses, tanto os professores quanto os alunos podem unir os diversos objetivos entre si; eles so capazes de integrar os vrios conhecimentos e competncias, adquiridos e a serem adquiridos, em um contexto de aprendizagem mais amplo. Especializao e competncias Uma organizao flexvel, fundada na idia da complexidade, introduzem uma viso diferente da diviso de trabalho; esta torna-se mais flexvel, mais mvel e melhor adaptada.aos problemas de aprendizagem que se estabelecem para os alunos. Os professores so logo chamados para assumirem coletivamente um determinado nmero de tarefas pedaggicas e administrativas que, anteriormente, no entravam em seu campo de competncias, mas eram confiadas a especialistas que trabalhavam em setores diversos. (...) Funcionamento em redes - Diante da flexibilizao das estruturas, da composio e da recomposio contnuas de grupos de trabalho que caracterizam as novas lgicas de funcionamento dos sistemas, importante encontrar um novo princpio organizador. A gesto por redes (Etienne, 2000) oferece um meio interessante no apenas de assegurar a informao e o confronto entre os diversos grupos de atore, mas, igualmente, de permitir-lhes uma compreenso sistmica das dinmicas implicadas (...) as redes so interessantes ferramentas de aprendizagem organizacional, visto que comprometemos atores em um processo de parceria, coletivo e fundado na resoluo de problemas autnticos e comuns. Para se falar da Liberdade de ao e responsabilidade coletiva, necessrio falar da autonomia parcial. Autonomia parcial no quer dizer autarquia nem decises tomadas levianamente. Ao contrrio significa: projeto coletivo original, explcito e negociado entre os parceiros, no mbito de um conjunto de direitos e obrigaes livremente consentidos, relativamente ao Estado e suas leis, a princpios ticos, como um equilbrio entre regulamentos centralizadores e iniciativas locais. A autonomia parcial significa, igualmente, que os estabelecimentos escolares gozam de um certo poder de deciso no que diz respeito orientao de seu projeto. GARANTIR A QUALIDADE DO DESENVOLVIMENTO Segundo a mxima perfis diferentes, qualidade igual visando a: -definir a qualidade dos servios realizados graas s aes empreendidas pelos estabelecimentos; -bservar e avaliar os processos e condies bsicas que determinam esses servios realizados; -colocar os resultados desse processo de avaliao a servio dos desenvolvimentos ulteriores. Avaliao interna: compreender e regular a qualidade A avaliao interna representa um processo relativamente novo nas escolas francfonas. Segundo Hopkins (1985) : [...] trata-se de um processo durante o qual os professores, como grupo de profissionais, consentem em um esforo coletivo a submeter sua prpria escola a um exame aprofundado; [...] esse processo tem por objeto a melhoria e o desenvolvimento do funcionamento da escola e constitui uma fase do procedimento utilizado para este fim (p.16-20). Avaliao externa: garantir uma qualidade comparvel [...] a palavra chave aqui a coerncia, mas esta j no garantida por uma cadeia de decises verticais; ela construda pelas relaes que as diferentes unidades autnomas do sistema de estabelecimento escolar tecem entre si, pelos diferentes contratos que elas passam, especialmente sob a forma de redes de estabelecimentos, que devem favorecer a cooperao e a complementaridade mais do que a concorrncia, ou sob parcerias locais com as coletividades.

AFINAL DE CONTAS: A INFLUNCIA DOS ATORES SOBRE SEU DESTINO O grau e o modo de cooperao profissional inscritos na cultura de um estabelecimento escolar influenciam a maneira como os professores reagem em face de uma mudana, conforme trs mecanismos complementares, pelo menos: 1. O grau e o modo de cooperao profissional determinam em parte a maneira de tratar as novas idias na escala da totalidade do estabelecimento, de discuti-la, de afina-la ou enriquece-las por um dilogo formal ou informal etc... 2. Por outro lado, numeroso dados empricos (Boyer e Orleans, 1997:Fullan 1993;Gather Thuler, 1998de: Hargreaves et al., 1998) mostram que o grau e o modo de cooperao profissional agem sobre o sentimento de integrao de uma comunidade de solidariedade, ou , ao contrrio de solido, de cada um por si.... 3. Enfim, o grau e o modo de cooperao profissional inscritos na cultura do estabelecimento definem os recursos diretamente mobilizveis cada vez que a eficincia das prticas passa pela ao harmonizada de vrios professores (...) Individualismo: os limites de uma cultura profissional e, no entanto, dominante o isolamento de cada um em sua classe, a portas fechadas, garante uma forte centrao sobre o acompanhamento intensivo dos alunos e permite construir ambientes favorveis a uma dinmica previsvel que, sem dvida, beneficia uma parte dos alunos...A controvrsia como elemento de desenvolvimento profissional [...] so pouco conscientes de que seus procedimentos muito padronizados de ensino contribuem fortemente para produzir efeitos medocres de aprendizagem (ibid.,p106). H os fatores estruturais o individualismo est inscrito, em ampla medida, na histria da organizao escolar e do corpo docente. H ainda, a difcil relao com a avaliao profissional, a inacessvel perfeio e a herana burocrtica... ENTRE INDIVIDUALISMO E COOPERAO PROFISSIONAL: A INTERAO ESTRATGICA Entre o individualismo puro e firme e uma cooperao profissional, observam-se estados intermedirios. Cada um deles contm sem dvida, elementos que podem contribuir a mdio ou a longo prazo para a emergncia de uma cooperao profissional. - Gradao contnua - Na maneira pela qual os estabelecimentos administram a interao estratgica - Superar / retirar contradies ou conflitos - - configuraes culturais plurais - Sentido diferente ao modelo de relaes profissionais existentes lembramos trs delas: A balcanizao: uma cooperao contra o resto do mundo; A grande famlia: a solidariedade como cooperao aparente; A colegiatura forada uma cooperao imposta de cima. A cooperao profissional pode ser definida no vazio:no e o individualismo, nem a balcanizao, nem a colegiatura forada. Ser uma grande extenso da grande famlia na esfera profissional? A questo mais delicada.. A cultura de cooperao: alm dos relatos curiosos A cooperao profissional opera no mundo das idias, submete as prticas existentes a um anlise crtica provoca uma pesquisa constante e conjunta de alternativas eficazes...Apreciao da pessoa e interdependncia a cooperao profissional incorpora a individualidade da pessoa, leva a conceber o ato pedaggico e do desenvolvimento profissional como uma responsabilidade pessoal e no como um assunto individual. Pensamos que uma escola cooperativa, favoreceria a emergncia de lideranas mltiplas provindas dos professores. A confrontao e o debate como motores.
Misso comum, quadro de referncia compartilhado Uma organizao do trabalho centrada na responsabilidade coletiva. Um equilibrio frgil Cooperar com conhecimento de causa O fator tempo A preocupao com a eficincia

A RELAO COM A MUDANA NA CULTURA DO ESTABELECIMENTO ESCOLAR

Alguns estabelecimentos escolares so vivos, felizes, acolhedores; outros so tristes, aborrecidos e, mesmo, severos. O estabelecimento escolar e a cultura da mudana: [...] soma das solues que funcionariam bem o bastante para acabarem prosperando e serem transmitidas aos recm-chegados, como maneiras corretas de perceber, de pensar, de sentir e de agir (p.41-42) Uma parte dessas solues diz respeito mudana: Algumas dimenses da cultura que influenciam a mudana: 1. A cultura do estabelecimento escolar veicula uma forma ideal e, portanto tambm de
representao da distncia entre o estado presente do sistema que se deveria ou poderia esperar (...) 2. A cultura de um estabelecimento escolar situa-se no eixo da utopia/realismo (...) 3. A cultura de alguns estabelecimentos escolares valoriza a uniformidade e no aceita a existncia de subculturas (...) 4. Alguns estabelecimentos escolares tiveram uma histria movimentada ou reagruparam muitos professores que j rolaram bastante (...) 5. A cultura do estabelecimento escolar define o que pertence ao domnio do sagrado das prticas intocveis (...) 6. A mudana considerada em determinados estabelecimentos escolares mobiliza procedimentos de tratamentos bastante sumrios (...) 7. Alguns estabelecimentos escolares possuem cultura pragmtica (...) 8. Em alguns estabelecimentos escolares a cultura valoriza os combates de retaguarda e administra todas as suscetibilidades (...) 9. Algumas culturas de estabelecimento escolar desvalorizam a priori tudo quanto vem de outra parte (...) 10. Algumas culturas de estabelecimentos escolares leva a fugir dos problemas a minimizalos a trat-los o mais tarde possvel e a livrar-se deles (...) 11. Em alguns estabelecimentos escolares a cultura no d importncia formao contnua (...) 12. Algumas culturas contornam sabiamente tudo quanto poderia levar seja que for a sair de seu isolamento

Alguns pontos apresentados pela autora: Ncleo slido e campos de conscincia A eficcia da escola e a cultura do estabelecimento escolar A cultura do estabelecimento escolar no a soma das partes Melhora Deteriorao Eficcia Ineficcia Escola em Moviment Escola em pleno combate Escola em viagem de cruzeiro Escola em passeio Escola afundando

Figura 3.1 - Cultura local e eficcia dos estabelecimentos escolares: modelo conceitual (Stoll, 1996 p.85)

Outros pontos apontados: A mudana de cultura como produto da ao coletiva


P - E - T - R - C

Prioridades - Estratgias - Turbulncias - Respostas - Cultura NVEIS E MODOS DE TRATAMENTO DAS MUDANAS POSSVEIS As apostas confusas, rumo ao crculo vicioso, mudar as culturas? Um estabelecimento Escolar em Projeto As escolas que produzem efeitos notveis sobre as aprendizagens dos alunos apiam-se mais nas mudanas que o sistema educativo introduz em larga escala. Por isso uma definio a

ser encontrada. Uma viso simblica e construtivista, Um projeto educativo e projeto de estabelecimento escolar, o Fazer emergir um projeto de estabelecimento escolar que tenha xito, apresentamos trs dimenses a serem articuladas: A primeira diz respeito a capacidade individual e coletiva de se projetar em um futuro incerto... A segunda dimenso diz respeito identidade dos signatrios ...aceitar ser ator e autor A terceira diz respeito representao coletiva A teoria da aprendizagem organizacional admite que os saberes mobilizados na ao individual so, em ampla medida, socialmente determinados. Ao mesmo tempo, ela sustenta que o indivduo tem certo poder sobre a transformao dessas sobredeterminaes cognitivas, podendo a ao desencadear um processo de colocar prova e revisar as elaboraes cognitivas estabelecidas. No cerne do processo de mudana, encontra-se, na verdade, no apenas a evoluo de cada um, mas a complementaridade de tais evolues, a continuidade do sistema de interaes, portanto, da orquestrao dos habitus. A busca de coerncia e seus excessos Um processo de projeto faz cada qual se conscientizar dos limites de sua prpria coerncia e o obriga a deslocar-se para que uma coerncia coletiva se torne possvel. Tomemos como exemplo professores apegados aos mtodos ativos e pedagogia diferenciada. Admitamos que seu projeto seja o de estabelecer dispositivos descompartimentados para administrar, de maneira mais ajustada e por vrios anos, o progresso dos alunos. Um projeto no uma canga A coerncia tima no um fim em si. Afinal de contas, um projeto deve permitir que se passe ao: O projeto necessita, em primeiro lugar, explorar os possveis, depois cristalizar uma escolha, a seguir especificar o que se quer e o que se pode e, enfim, realizar, ou seja, passar ao (Develay, 1994, p.25). A gesto de um projeto vivo deve liberar um tal espao. uma das tarefas dos lideres, mas isso se dar melhor quando todos partilharem uma forma de sabedoria pragmtica e derem, a cada um e a todos, o direito de evoluir, sem que isso seja condenado como contradio, renncia ou forma de oportunismo. A meio caminho entre realismo e utopia Um projeto de estabelecimento escolar ter maiores chances de alcanar xito quando os objetivos visados forem realistas. Lgicas observveis dos projetos de estabelecimentos escolares DA CENTELHA INICIAL ADESO DE UMA MAIORIA NA CONTINUIDADE Um projeto de estabelecimento escolar apenas excepcionalmente provm da totalidade do corpo docente de uma instituio. Para que isso ocorra, necessrio que o corpo docente j forme uma comunidade educativa caracterizada por forte identidade coletiva, uma cultura de acordo e de cooperao e a evidncia partilhada de que um estabelecimento escolar, para garantir aos seus alunos um bom nvel de formao, deve ter um projeto. A adeso pelo confronto Os processos de mudana aumentam, sem dvida, a complexidade e a incerteza. O melhor meio de enfrentar essa situao no consiste em ignora-los, mas, em enfrenta-los plenamente. Projeto coletivo e liberdade dos indivduos

Muitos projetos, promissores em sua origem, no resistem corroso do tempo: a excitao inicial, a mobilizao geral da maioria, o consenso na anlise prvia das necessidades e a identificao coletiva num sonho mensageiro e educativo. Liderana e Modos de Exerccio do Poder Nos estabelecimentos escolares, os processos de mudana de certa amplitude no se desenvolvem por si mesmos. Necessitam de uma orquestrao ativa, da interveno voluntria de um determinado nmero de atores que trabalhem deliberadamente para orientar as coisas em um sentido definido. A mudana choca-se com aes igualmente deliberadas para bloque-la, adia-la ou diminu-la. PODER, INFLUNCIA E AUTORIDADE As noes de lder e de liderana derivam do senso comum, como tambm das cincias sociais, e sua definio. Assim como a teoria proposta dessas noes, constituem apostas ideolgicas importantes. Trata-se do poder. Liderana: o assunto de quem? Liderana e identidade das equipes. Liderana e identidade dos professores. LIDERANA E MUDANA Se reconhecermos que a mudana no pode ser feita sem liderana, uma conseqncia lgica consiste em reconhecer tambm que a liderana no necessariamente algo cristalizado ou ligado a um estatuto. As fontes formais e informais da liderana O estatuto de autoridade O estatuto eletivo A habilidade profissional O carisma pessoal O sentido da organizao A posio no sistema social As modalidades de exerccio da liderana Liderana voltada para a formao ou o acompanhamento Liderana voltada para a cultura Liderana voltada para as transaes A liderana voltada para a transformao

Da delegao de poder ao empowerment A liderana cooperativa, uma liderana sem lderes? LIDERANA COOPERATIVA E CONTRATO SOCIAL O contrato social une o conjunto dos atores em uma responsabilidade coletiva, ao capricho de um processo que visa a: Explorar otimamente a autonomia de ao de que dispem; Encontrar uma organizao interna que permita uma gesto tima dos percursos dos alunos e um desenvolvimento mximo das competncias dos professores; Obter a implicao do corpo docente, seu engajamento no projeto; Favorecer a conscientizao de que cada membro da equipe um recurso que pode contribuir para reforar o processo de desenvolvimento; Favorecer a resoluo de problemas; Implicar o corpo docente em um processo participativo de avaliao contnua e de planificao evolutiva. A coordenao Instncia de coordenao - acompanhar os esforos de colocao em prtica; - informar todas as partes envolvidas relativamente ao avano do processo em curso; - aproximar e ligar os diferentes grupos de trabalho; - organizar e animar as sesses de acordo; - instituir instncias de conversas que permitam tomar distncia em face do que vivido;

- criar lugares de deciso e de regulao em caso de conflito concernente vida do grupo A habilidade em matria de resoluo de problemas O preo a pagar O ESTABELECIMENTO ESCOLAR COMO ORGANIZAO APRENDENTE Neste captulo, tentamos retraar as diferentes evolues que preparam o processo de transformao dos estabelecimentos escolares em organizaes aprendente. A Formao a servio da Mudana? DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL? PROFISSIONAL OU DESENVOLVIMENTO

RUMO A UMA ORGANIZAO APRENDENTE O equilbrio entre ao coletiva e ao individual A espiral do desenvolvimento escolar Um sistema de aprendizagens coordenadas Este captulo nos leva a definir o desenvolvimento escolar como um processo contnuo, dentro do qual mudanas autnomas, voluntrias ou devidas a incidncias diversas influenciam simultaneamente o funcionamento da escola. A aprendizagem organizacional, alavanca do desenvolvimento escolar CONCLUSO Mudar os estabelecimentos escolares para que eles mudem a escola: um paradoxo? Levar a srio as culturas de estabelecimento escolar ALGUNS EIXOS DE UMA POLTICA DA CULTURA Trabalhar a prpria concepo da cultura. Aprender experincia pela reflexo e o debate. Aprender a negociar e a pilotar os processos de mudana. Incitar a cooperao profissional pela responsabilidade partilhada. Tomar tempo e dar tempo ao tempo. Aprender a pedir e a prestar contas. Desenvolver uma nova percepo da autoridade e do poder. Oscilar para um novo paradigma da mudana. OLHAR SOBRE O SENTIDO, SENTIDO DO OLHAR Nesta obra, tentamos mostrar por que e em que condies o estabelecimento escolar pode tornar-se um lugar privilegiado de construo do sentido da mudana. A mudana construda na regulao interativa entre atores. A grande maioria dos sistemas escolares engajara-se, nestes ltimos anos, em processos de inovao e reflete sobre eles. O estabelecimento escolar pode e deve representar um n estratgico, contanto que o resto do sistema queira e saiba faz-lo funcionar.