Lizentiatsarbeit

im Rahmen des Wahlfaches Marketing

Erfolgsfaktoren des Technologieeinsatzes zur Verbesserung des Beschwerdemanagements

vorgelegt am Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung Prof. Dr. Manfred Bruhn Universität Basel

Wintersemester 2004/05

Vorgelegt von:

Cristina Marote 00-051-557 Gellertstrasse 18 4052 Basel Tel. 061 311 80 52 11. November 2004 6. Januar 2005

Ausgabedatum: Abgabedatum:

I

Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................IV 1. Einleitung............................................................................................................... 1 1.1 Unterstützung des Beschwerdemanagementprozesses mit Hilfe von Technologie...................................................................................................... 1 1.2 Problemstellung der Arbeit .............................................................................. 2 1.3 Gang der Untersuchung ................................................................................... 3 2. Grundlagen des Beschwerdemanagementprozesses und technologische Aspekte ................................................................................................................... 5 2.1 Direkter technologieunterstützter Beschwerdemanagementprozess................ 5 2.1.1 Beschwerdestimulierung ....................................................................... 5 2.1.2 Beschwerdeannahme............................................................................. 7 2.1.3 Beschwerdebearbeitung ........................................................................ 8 2.1.4 Beschwerdereaktion .............................................................................. 9 2.2 Indirekter technologieunterstützter Beschwerdemanagementprozess ........... 10 2.2.1 Beschwerdeauswertung....................................................................... 10 2.2.2 Beschwerdemanagement-Controlling ................................................. 11 2.2.3 Beschwerdereporting........................................................................... 12 2.2.4 Beschwerdeinformationsnutzung........................................................ 13 3. Internetbasierte Anbieter-Kunde-Kommunikation......................................... 14 3.1 Eigenschaften des Internets zur Unterstützung des Beschwerdemanagements.................................................................................................. 14 3.2 Anwendungen des Internets im Beschwerdemanagement............................. 16 3.2.1 WorldWideWeb .................................................................................. 16 3.2.2 E-Mailing ............................................................................................ 16 3.2.3 Virtuelle Kundenforen ........................................................................ 17

II 3.3 Beschwerdemanagementsoftwares zur Realisierung der internetbasierten Anbieter-Kunde-Kommunikation .................................................................. 18 3.3.1 Gründe für den Einsatz einer Beschwerdemanagementsoftware........ 18 3.3.2 Funktionen von Beschwerdemanagementsoftware-Systemen............ 19 3.3.2.1 Erfassung der Beschwerdeinformationen.............................. 19 3.3.2.2 Dokumentation des Umgangs mit Beschwerden................... 20 3.3.2.3 Auswertung und Reporting der Beschwerdeinformationen ........................................................................ 22 3.3.2.4 Überwachung der Aufgabenerfüllung ................................... 23 3.3.3 Formen von Beschwerdemanagementsoftwares ................................. 23 3.3.4 Technische Integration von BeschwerdemanagementsoftwareSystemen ............................................................................................. 24 4. Praktische Beispiele von Beschwerdemanagementsoftwares in Unternehmen ....................................................................................................... 26 4.1 Elektronikunternehmen Cherry Mikroschalter GmbH .................................. 26 4.1.1 Unternehmenssituation........................................................................ 26 4.1.2 Einsatz der CAQ-Software PDAP ...................................................... 26 4.2 Automobilhersteller DaimlerChrysler AG..................................................... 28 4.2.1 Unternehmenssituation........................................................................ 28 4.2.2 Einsatz der Sorry!-Software................................................................ 29 4.3 Stahlwerk Ergste Westig GmbH.................................................................... 30 4.3.1 Unternehmenssituation........................................................................ 30 4.3.2 Einsatz des CAQ-Systems Syncos ...................................................... 31 4.4 Vergleichende Darstellung der Beschwerdemanagementsoftwares .............. 32 4.5 Kritische Würdigung bezüglich Vollständigkeit, Strukturierbarkeit und Schnelligkeit .................................................................................................. 33 5. Internetbasierte Kunde-Kunde-Kommunikation ............................................ 35 5.1 Arten und Dynamik der internetbasierten Kunde-KundeKommunikation ............................................................................................. 35

III 5.2 Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen .............................. 37 5.2.1 Mundwerbung versus Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen .......................................................................... 37 5.2.2 Motive für Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen.......................................................................................... 38 5.2.3 Wirkungen von Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen.......................................................................................... 39 5.2.4 Probleme bei der Inanspruchnahme von virtuellen Meinungsplattformen.......................................................................................... 40 5.3 Bedeutung der internetbasierten Kunde-Kunde-Kommunikation für das Unternehmen.................................................................................................. 42 5.3.1 Internetbasierte Kunde-Kunde-Kommunikation als Unternehmenschance ................................................................................................. 42 5.3.2 Externe Agentur versus Beschwerdemanagement zur Bearbeitung der internetbasierten Kunde-Kunde-Kommunikation......................... 43 6. Praktische Beispiele von Meinungsplattformen im Internet .......................... 44 6.1 Beispielhafte Meinungsplattformen im Internet ............................................ 44 6.1.1 Meinungsplattform Vocatus................................................................ 44 6.1.2 Meinungsplattform Ciao ..................................................................... 45 6.1.3 Meinungsplattform Dooyoo ................................................................ 47 6.2 Vergleichende Darstellung der Meinungsplattformen................................... 48 6.3 Kritische Würdigung bezüglich Übersichtlichkeit, Reputation und Transparenz.................................................................................................... 49 7. Schlussfolgerungen und Ausblick...................................................................... 51 Literaturverzeichnis................................................................................................... V Anhang ..................................................................................................................... XII Anhangsverzeichnis ...............................................................................................XIII

IV

Abkürzungsverzeichnis
AGB BDE CAQ CRM EAI FAQ IKKK IT KAM PDAP WWW = = = = = = = = = = = Allgemeine Geschäftsbedingungen Betriebsdatenerfassung Computer Aided Quality Customer Relationship Management Enterprise Application Integration Frequently Asked Questions Internetbasierte Kunde-Kunde-Kommunikation Informationstechnologie Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen Process Data Analysis Programm WorldWideWeb

1

1. Einleitung
1.1 Unterstützung des Beschwerdemanagementprozesses mit Hilfe von Technologie
Die Zeiten, in denen die Unternehmen hauptsächlich eine Transaktionsorientierung verfolgten, sind vorbei. Produkte oder Dienstleistungen gleichen sich bezüglich Preis und Qualität und sind somit leichter substituierbar untereinander. Aus diesem Grund gewinnt die Kundenorientierung im zunehmenden Marktwettbewerb ständig an Bedeutung. Die Betriebe erkennen, dass die Kundenzufriedenheit als ein wichtiges Element zur Erreichung von Kundenbindung und Markterfolg zu betrachten ist. Es gilt demzufolge die Unzufriedenheit der Kundschaft zu beseitigen. Enttäuschte Kunden beschweren sich jedoch oftmals nicht bei ihren Anbietern, sondern wandern stillschweigend zur Konkurrenz ab oder betreiben negative Mund-zu-MundKommunikation im Bekanntenkreis. Umso wichtiger ist es daher, die artikulierte Kundenunzufriedenheit zu berücksichtigen, da sie nur der Spitze des Eisbergs entspricht. Viele Betriebe nehmen Reklamationen noch nicht ernst genug und betrachten sie nur als ein Dorn im Auge. Sie bieten keine oder nur schwer erreichbare Beschwerdewege an, stellen Personal ein, welches über keine spezifische Qualifikation zur Beschwerdebearbeitung verfügt, oder verzögern sich bei der Beantwortung der Reklamationen. Beschwerden sollten jedoch von den Betrieben stimuliert und als Verbesserungschance betrachtet werden. Die Mitarbeiter müssen sich in die Kundensituation versetzen können und sich darin qualifizieren, die Kundenerwartungen und -probleme zu erkennen und darauf zu reagieren. Durch ein konsequentes Beschwerdemanagement kann Kundenzufriedenheit wiederhergestellt sowie Kundenbindung und positive Mundzu-Mund-Kommunikation erreicht werden. Ausserdem können mit Hilfe der Beschwerdeinformationen Qualitätsverbesserungen und Produktinnovationen stattfinden sowie Kundenorientierung praktiziert werden. Der zunehmende Konkurrenzdruck veranlasst die Unternehmen, Effizienzaspekte im Auge zu behalten, eine Optimierung der Unternehmensprozesse zu verfolgen und nach Potenzialen zu suchen, um sich von der Konkurrenz zu differenzieren und im Markt

2 überleben zu können. Mit dem Wachstum des Internets entwickeln sich für die Betriebe ein neues Informations- und Kommunikationspotenzial, welche in den Betriebsabteilungen, aber auch über die Unternehmensgrenzen hinaus, ausgeschöpft werden können. Durch den Einsatz einer Beschwerdemanagementsoftware werden die Beschwerdebearbeitungsprozesse effizient weiterentwickelt und optimiert. Alle Mitarbeiter haben Zugriff auf die in der Software festgehaltenen Informationen. Mittels des Internets oder Intranets ist das Personal problemlos in der Lage, Daten untereinander auszutauschen. Darüber hinaus entspricht das Softwaresystem einem Potenzial, dank welchem sich ein Betrieb von der Konkurrenz differenzieren kann und mit dem ein gutes Unternehmensimage gegenüber den Kunden vermittelt wird.

1.2 Problemstellung der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist die Analyse der Erfolgsfaktoren des Technologieeinsatzes, welche zur Verbesserung des Beschwerdemanagements führen. Zu diesem Zweck wird eine grobe Unterteilung in drei Hauptthemen vorgenommen. Ausgangspunkt der Untersuchung sind die Teilphasen des Beschwerdemanagementprozesses. Dabei gilt es zu ermitteln, in welchen Teilprozessen Technologie eingesetzt werden kann und in welchem Ausmass sowie auf welche Weise sie in der Lage ist, den Beschwerdemanagementprozess zu unterstützen. Mit dem Boom, welches das Internet in den letzten Jahren erlebte, entsteht nun die Möglichkeit einer internetbasierten Anbieter-Kunde-Kommunikation. Dies ist das zweite Hauptthema der Arbeit. Die zentrale Problemstellung in diesem Zusammenhang ist, den Nutzen einer Beschwerdemanagementsoftware, welcher implizit mit Erfolgsfaktoren verbunden ist, in den unterschiedlichen Teilphasen des Beschwerdemanagementprozesses zu erkennen. Diese Ermittlung erfolgt hauptsächlich aus der Unternehmensperspektive. Unzufriedene Kunden geben jedoch durch das Artikulieren von Beschwerden den Input für die Analyse der Notwendigkeit einer Software, während zufriedene Beschwerdeführer den erwünschten Output der Untersuchung darstellen.

3 Mit der Entwicklung des Internets entsteht nicht nur eine neue Möglichkeit der internetbasierten Anbieter-Kunde-Kommunikation, sondern auch die Chance einer internetbasierten Kunde-Kunde-Kommunikation. Die Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen entspricht einer Spezialform der internetbasierten Kunde-KundeKommunikation und stellt das dritte Hauptthema dieser Arbeit dar. Ziel dieses Kapitels ist, mittels einer umfangreichen Untersuchung der Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen zu ermitteln, inwieweit ein Unternehmen durch dessen Berücksichtigung profitieren kann und sie zur Verbesserung des Beschwerdemanagementprozesses dient.

1.3 Gang der Untersuchung
Nach dem ersten Kapitel der Einleitung befasst sich das zweite Kapitel mit dem direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess. Es dient als Grundlage für das Verständnis des weiteren Verlaufs der Untersuchung. Dabei wird eine kurze Einführung bezüglich der technologischen Aspekte des Beschwerdemanagementprozesses vorgestellt, auf welche zu einem späteren Zeitpunkt der Arbeit zurückgegriffen und im Detail eingegangen wird. Im dritten Kapitel wird die internetbasierte Anbieter-Kunde-Kommunikation

untersucht. Abschnitt 3.1 stellt die Eigenschaften des Internets zur Unterstützung des Beschwerdemanagements vor. Dabei werden grundlegende Merkmale des Internets erläutert und bspw. deren Bezug zum Beschwerdemanagement verdeutlicht, um eine Verbindung zwischen dem Internet und dem Beschwerdemanagement herzustellen. Der nachfolgende Abschnitt 3.2 zeigt diese Beziehung etwas deutlicher, indem er sich mit den Anwendungen des Internets und deren Bezug zum Beschwerdemanagement befasst. Die Beschwerdemanagementsoftwares zur Realisierung der internetbasierten AnbieterKunde-Kommunikation werden in Abschnitt 3.3 analysiert. Dieses Unterkapitel verfolgt das Ziel, den Einsatz einer Beschwerdemanagementsoftware im Detail zu untersuchen und den damit verbundenen Nutzen für das Beschwerdemanagement ausfindig zu machen. Das vierte Kapitel dient der Visualisierung praktischer Beispiele von Beschwerdemanagementsoftwares, wobei auf drei unterschiedliche Unternehmen und ihre

4 jeweiligen Beschwerdemanagementsoftwares eingegangen wird (4.1, 4.2 und 4.3). Darauf aufbauend wird in Abschnitt 4.4 eine vergleichende Darstellung der Beschwerdemanagementsoftwares vorgenommen, um nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen den drei Softwares zu suchen. Im Unterkapitel 4.5 erfolgt eine kritische Würdigung bezüglich Vollständigkeit, Strukturierbarkeit und Schnelligkeit. Dabei werden die Beschwerdemanagementsoftwares hinsichtlich dieser drei Erfolgsfaktoren untersucht, um zu erkennen, inwieweit ein Unternehmen bei deren Einsatz von diesen Kriterien profitieren kann. Das fünfte Kapitel konzentriert sich auf die internetbasierte Kunde-KundeKommunikation, indem deren unterschiedliche Arten und Dynamik untersucht werden (5.1). Darauf folgend wird die Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen als Spezialform der internetbasierten Kunde-Kunde-Kommunikation analysiert (5.2). Dieses Unterkapitel verfolgt das Ziel, eine umgehende Analyse von Gründen und Wirkungen der Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen durchzuführen, um darauf aufbauend dessen Bedeutung für das Unternehmen zu untersuchen (5.3). In diesem Abschnitt wird verdeutlicht, inwieweit ein Betrieb durch die Berücksichtigung von virtuellen Meinungsplattformen von einem Erfolgsfaktor profitiert. Darauf folgt im sechsten Kapitel die Vorstellung von drei virtuellen

Meinungsplattformen, um einige zuvor erwähnte Aspekte anhand von praktischen Beispielen zu untersuchen (6.1). Abschnitt 6.2 nimmt eine vergleichende Darstellung der Meinungsplattformen vor und soll deren Gemeinsamkeiten und Unterschiede verdeutlichen. Abschnitt 6.3 konzentriert sich auf eine kritische Würdigung der drei Meinungsplattformen bezüglich deren Übersichtlichkeit, Reputation und Transparenz. Abschliessend werden die Schlussfolgerungen darauf fokussieren, alle Erfolgsfaktoren, welche während der Arbeit jeweils nicht explizit als solche gekennzeichnet werden, zu erwähnen (7.). Ganz zum Schluss wird ein Ausblick über die mögliche Entwicklung des Beschwerdemanagements und dessen Anwendung von Beschwerdemanagementsoftwares vorgenommen sowie die zukünftige Bedeutung von virtuellen Meinungsplattformen eingeschätzt (7.).

5

2. Grundlagen des Beschwerdemanagementprozesses und technologische Aspekte
2.1 Direkter prozess
Das direkte

technologieunterstützter

Beschwerdemanagement-

Beschwerdemanagement

verfolgt

die

Beseitigung

der

Kunden-

unzufriedenheit, die Vermeidung negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation und einer Kundenabwanderung sowie die Erreichung von Kundenbindung. Die Teilaufgaben dieses Prozesses beziehen sich unmittelbar auf den Umgang mit der enttäuschten Kundschaft und beinhalten die Beschwerdestimulierung, die Beschwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und die Beschwerdereaktion (vgl. Abbildung 1). In den letzten Jahren wurde der direkte Beschwerdemanagementprozess mit dem Einsatz von Informationstechnologie (IT) verbessert und optimiert (Stauss/Schöler 2003, S. 878f.). 2.1.1 Beschwerdestimulierung

Enttäuschte Kunden beschweren sich meistens nicht, sondern wandern stillschweigend zur Konkurrenz ab, erzählen ihre negativen Erfahrungen anderen Personen oder bleiben dem Unternehmen trotz Unzufriedenheit loyal (Bearden 1983, S. 316f.; Bearden/Teel 1983, S. 21; Hansen/Powers/Swan 1997, S. 19; Pracht 2003, S. 48; Stichler/Schumacher 2003, S. 14; Tiedtke 2004, S. 50). Die Kundschaft verfügt jedoch über Informationen bezüglich der Unternehmensschwächen, so dass die Betriebe eine Maximierung der Beschwerdeartikulation verfolgen sollten (Agbonifoh/Edoreh 1986, S. 49; Fornell/Wernerfelt 1988, S. 296; Halstead 1993, S. 5; Blodgett/Wakefield/Barnes 1995, S. 31; Bruhn 2001, S. 174; Kolbenschlag 2001, S. 35; Nohr 2004, S. 19). Die Einrichtung von leicht zugänglichen Beschwerdekanälen und deren aktive Kommunikation dienen dabei der Beschwerdestimulierung (Göttlicher 2002, S. 345; Stauss/Seidel 2002, S. 98; Meffert/Bruhn 2003, S. 415; Volk 2003, S. 41). Grundsätzlich können vier Beschwerdekanäle unterschieden werden: Der mündliche, schriftliche, telefonische und elektronische Beschwerdeweg. Beim mündlichen Beschwerdekanal wird die Reklamation kostengünstig und schnell aufgenommen. Die Kundschaft wird dabei direkt angesprochen und erhält bestenfalls eine sofortige Problemlösung. Viele Kunden verzichten jedoch aus Angst vor einer

6 unangenehmen Auseinandersetzung oder wegen der fehlenden Anonymität auf eine mündliche Beschwerde (Stauss/Seidel 2002, S. 98f.). Der schriftliche Beschwerdeweg wird insbesondere in Haftungsfällen angewendet oder sobald der Beschwerdeführer gezielt eine Person ansprechen möchte. Der zeitliche Aufwand, die Mühe bei der schriftlichen Formulierung und das Fehlen einer sofortigen Reaktion führen jedoch häufig dazu, dass die Kunden den telefonischen oder elektronischen Beschwerdeweg vorziehen (Stauss/Seidel 2002, S. 100). Bei der telefonischen Beschwerde fällt es dem Kunden leicht, sein Anliegen auszudrücken. Die zeitlichen und psychischen Kosten sind dabei besonders gering. Wie bei der mündlichen Beschwerde, besteht bei einem unmittelbaren Feedback, die Möglichkeit einer schnellen Problemlösung (Stauss/Seidel 2002, S. 104f.). Der elektronische Beschwerdeweg weist verschiedene Vorteile auf. Das E-Mail ist ein zeitlich und örtlich unabhängiges Medium, das keine Erreichbarkeitsprobleme entstehen lässt. Ausserdem handelt es sich um ein schnelles Mittel, bei welchem nur geringe monetäre, zeitliche und psychische Kosten anfallen. Beim Ausfüllen eines OnlineFormulars kann das Unternehmen seine Kunden dazu auffordern, bestimmte Informationen anzugeben, dank denen die Kategorisierung und Auswertung der Reklamationen leichter fällt. Ferner besteht die Möglichkeit, auf immer wiederkehrende Kundenbeschwerden standardisiert und automatisch zu reagieren (Kehl/Zipser 2000, S. 65; Stauss/Seidel 2002, S. 108). In technischer Hinsicht geht es in der Beschwerdestimulierung um die Bereitstellung von Infrastruktur zur Erlangung der vorgesehenen Erreichbarkeit und Reaktionsgeschwindigkeit. Bei der telefonischen Reklamation ist somit eine Telefonanlage notwendig, welche die Telefonanrufe automatisch an die Mitarbeiter verteilt und mit einer Computer Telephone Integration den Zugriff auf die Kundendaten und die unternehmerische Produkt- und Prozessdatenbank gewährleistet (Pattloch 2001, S. 18; Stauss/Seidel 2002, S. 120). Bei den schriftlichen Reklamationen sollte ein Dokumentenmanagement für eingescannte Briefe zur Verfügung stehen, während im Rahmen des elektronischen Beschwerdekanals ein geeignetes E-Mail-Managementsystem von grossem Nutzen ist. Durch den Einsatz einer Beschwerdemanagement-

7 software kann eine effiziente Erfüllung der Beschwerdemanagementaufgaben gewährleistet werden (Stauss/Seidel 2002, S. 120). 2.1.2 Beschwerdeannahme

Im Rahmen der Beschwerdeannahme ist einerseits der Beschwerdeeingang zu organisieren, andererseits eine vollständige, strukturierte und schnelle Erfassung der Beschwerdeinformationen zu gewährleisten (Hermanns/Thurm 2000, S. 474; Göttlicher 2002, S. 347; Stauss/Seidel 2002, S. 125). Zur Organisation des Beschwerdeeingangs benötigt ein Unternehmen nicht nur technische Fach- und Sachkenntnisse, sondern auch Einfühlungsvermögen, Motivation und Qualifikation von Seiten der Mitarbeiter (Blodgett/Wakefield/Barnes 1995, S. 35ff.; Brändli 2000, S. 4; Homburg/Schäfer/Schneider 2001a, S. 41; Niederländer 2001, S. 24; Töpfer 2001, S. 189; Meffert/Bruhn 2003, S. 415; Henrike/Wolfgang 2004, S. 290). Diese sollten die Reklamationen dankend annehmen und dem Beschwerdeführer das Gefühl vermitteln, dass sein Anliegen ernst genommen und in einer angemessenen Frist gelöst wird (Brown 1997, S. 26; Michelson 1999, S. 21; Kuess/Schmoll 2002, S. 807; Zäza 2002, S. 47). Aspekte wie die Höflichkeit im Umgangston und das Bemühen der Mitarbeiter, eine kundenorientierte Lösung zu finden, haben oftmals einen stärkeren Einfluss auf die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit, als die materielle Entschädigung. Erhält die Kundschaft keine Antwort oder eine unfreundliche Reaktion auf ihre Beschwerde, macht ihr das Unternehmen deutlich, dass er als Kunde nicht geschätzt und als Person nicht ernst genommen wird (Blodgett/Hill/Tax 1997, S. 201f.; Volk 2003, S. 40). Die Schuldzuweisung an die Kundschaft oder eine Abwälzung der Verantwortung an andere Unternehmensmitarbeiter sollten vermieden werden (Homburg/Schäfer/Schneider 2001a, S. 39f.; Johnston/Mehra 2002, S. 146). Bei der Beschwerdeannahme wird das Prinzip des Complaint Ownership verfolgt (Homburg/Schäfer/Schneider 2001b, S. 30). Derjenige Mitarbeiter, welcher die Beschwerde annimmt, ist für deren Bearbeitung und Lösung zuständig. Auf diese Weise kann verhindert werden, dass die Reklamationen von einer Stelle zur Anderen wandern und sich niemand dafür verantwortlich fühlt (Homburg/Schäfer/Schneider 2001a, S. 39).

8 Die Aufnahme der Beschwerdeinformationen sollte vollständig, strukturiert und schnell erfolgen (Bruhn 2001, S. 174; Volk 2003, S. 41). Die Erfassung der Beschwerdeinhalte wird dabei durch die Kundschaft oder von Seiten der Mitarbeiter vorgenommen. Die Kunden können ihre Reklamationen über Meinungskarten, Erfassungsmasken via Touch-Screen oder auf Beschwerdeseiten im Internet artikulieren, während das Personal standardisierte Formblätter oder Eingabemasken von BeschwerdemanagementsoftwareSystemen einsetzt (Stauss/Seidel 2002, S. 157). 2.1.3 Beschwerdebearbeitung

Im Zentrum der Beschwerdebearbeitung steht die Frage: „Wer macht was bis wann in welcher Reihenfolge?“ (Stauss/Seidel 2002, S. 165). Die Bearbeitungsprozesse und die dafür zuständigen Mitarbeiter sind festzulegen sowie Zeitpunkte und Eskalationswege, an denen der Complaint Owner an die Beschwerde erinnert wird, sind zu bestimmen (Homburg/Schäfer/Schneider 2001b, S. 31). Die Technologie kann dem Unternehmen dabei unter die Arme greifen und sowohl die Komplexität des Prozesses, als auch die Zuständigkeiten vereinfachen (Bruhn 2001, S. 174; Mierzwa 2002, S. 23f.). Bei Überschreitung der Fristen sind ein mitarbeiterbezogenes Mahnsystem und ein hierarchieübergreifendes Eskalationssystem vorteilhaft. Diese geben dem Complaint Owner bei einer Fristüberschreitung automatisch eine Warnmeldung und informieren den Vorgesetzten im Falle einer weiteren Verspätung (Homburg/Schäfer/Schneider 2001a, S. 40; Stauss/Seidel 2002, S. 187; Volk 2003, S. 41). Auf diese Weise wird auf den Complaint Owner Druck ausgeübt, damit er die zeitlichen und inhaltlichen Versprechungen gegenüber dem Kunden einhält (Stauss/Seidel 2002, S. 189). Die Schnelligkeit mit welcher auf eine Reklamation reagiert wird, ist ein wichtiger Aspekt der Beschwerdebearbeitung. Dauert diese länger als ursprünglich geplant, können Zwischenbescheide, in denen die zügige Bearbeitung versprochen wird, den Kunden beruhigen (Mierzwa 2002, S. 23f.). Mit dem Einsatz des Intranets werden Beschwerdeinformationen schnell und umfassend per E-Mail an die verschiedenen Abteilungen weitergeleitet. Das Internet hingegen erleichtert die Kommunikation mit dem Beschwerdeführer. Der Complaint Owner ist somit in der Lage, mittels einer E-Mail schnell und kostengünstig über den aktuellen Stand der Beschwerdebearbeitung zu informieren (Stauss/Seidel 2002, S. 557). Verfügt

9 das Unternehmen über eine Beschwerdemanagementsoftware, werden die einzelnen Bearbeitungsschritte mit den entsprechenden Ergebnissen in der Beschwerdebearbeitungshistorie festgehalten, so dass alle Mitarbeiter über die Reklamationen Auskunft geben können (Stauss/Seidel 2002, S. 195). 2.1.4 Beschwerdereaktion

Die Beschwerdereaktion umfasst alle Aktivitäten, welche der Kunde während der Beschwerdeabwicklung wahrnimmt. Dazu gehören der Umgang und die Kommunikation mit dem Beschwerdeführer, die Wiedergutmachungsleistung und die zeitliche Ausgestaltung. Um die Kundenzufriedenheit zu verbessern ist nicht nur die Wiedergutmachung von Bedeutung, sondern auch alle prozessbezogenen Massnahmen, wie eine Empfangsbestätigung oder Zwischenbescheide, zu berücksichtigen (Meffert/Bruhn 2003, S. 416). Das Mitarbeiterverhalten gegenüber dem Beschwerdeführer ist entscheidend für den Erfolg des Beschwerdemanagementprozesses. Erklärt sich kein Mitarbeiter für die Beschwerde zuständig oder zeigt er kein Interesse an der Beseitigung des Problems, wird der Kunde umso enttäuschter sein und eher zur Konkurrenz abwandern (Töpfer 2001, S. 189; Stauss/Seidel 2002, S. 199ff.; o.V. 2003a, S. 39). Im Rahmen der Problemlösung stehen dem Unternehmen drei unterschiedliche Reaktionsformen zur Verfügung: Eine finanzielle, eine materielle und eine immaterielle Lösungsmöglichkeit (Judt/Aigner 2004, S. 47). Zu einer finanziellen Reaktionsform gehören Preisnachlässe, eine Geldrückgabe oder der Schadenersatz. Bei der materiellen Lösung erfolgt die Wiedergutmachung in Form eines Umtausches, einer Reparatur, eines Geschenks oder der Anbietung eines anderen Produkts. Zur immateriellen Reaktion zählen eine Entschuldigung oder eine Erklärung, welche in jedem Fall angebracht sind. Indem sich ein Mitarbeiter im Namen des Unternehmens entschuldigt, übernimmt er die Verantwortung für das Problem und ist in der Lage, Kundenunzufriedenheit abzubauen. Mit Hilfe von Erklärungen können Missverständnisse geklärt und Probleme gelöst werden (Stauss/Seidel 2002, S. 217ff.). Zur Erzielung von Beschwerdezufriedenheit sollten die angebotene Wiedergutmachung und das Erleben des gesamten Bearbeitungsprozesses vom Kunden als angemessen

10 beurteilt werden. Die Fairness der Behandlung wird anhand verschiedener Aspekte bewertet. Einerseits möchte die Kundschaft während der Beschwerdebearbeitung ernst genommen und freundlich angesprochen werden, andererseits sollte auch das Ergebnis des Beschwerdeprozesses als angemessen eingeschätzt werden (Blodgett/Wakefield/Barnes 1995, S. 31ff.; Stauss/Seidel 2002, S. 217ff.). Die Beschwerdereaktion beeinflusst die Kundenzufriedenheit, die zukünftige Mund-zuMund-Kommunikation und die Kundenloyalität gegenüber dem Unternehmen. Mittels einer schnellen und kundenindividuellen Problemlösung kann die Kundschaft so begeistert werden, dass sie zufriedener ist als andere Kunden, die sich nicht beschwert haben (Beschwerde-Paradoxon) (Fornell/Wernerfelt 1988, S. 288; Blodgett/Granbois/Walters 1993, S. 40; Kehl/Zipser 2000, S. 64; Johnston 2001, S. 62f.; Cho et al. 2002, S. 318; Taucher 2003, S. 849; Tilp 2004, S. 62).

2.2 Indirekter prozess

technologieunterstützter

Beschwerdemanagement-

Die Massnahmen, welche während dem indirekten Beschwerdemanagementprozess vorgenommen werden, können ohne den direkten Kundenkontakt erfolgen. Die Teilphasen des indirekten Beschwerdemanagementprozesses beinhalten die Beschwerdeauswertung, das Beschwerdemanagement-Controlling, das Beschwerdereporting und die Beschwerdeinformationsnutzung (vgl. Abbildung 1). Das Hauptziel dieses Prozesses ist die strukturierte Ausschöpfung des Informationspotenzials von Kundenbeschwerden und deren Einsatz als Verbesserungspotenzial (Stauss/Seidel 2002, S. 249). Das Intranet kann dabei als Optimierungspotenzial genutzt werden (Stauss/Seidel 2002, S. 554f.). 2.2.1 Beschwerdeauswertung

Das Unternehmen sammelt mit Hilfe von Beschwerden Fehlerquellen und setzt die Verbesserung sowie die Optimierung der internen Geschäftsprozesse in Gang (Aufschnaiter 2002, S. 13). Alle Daten der Beschwerdeauswertung sollten dabei jeglichen Abteilungen zur Verfügung stehen.

11 Anhand von quantitativen Auswertungen, wie z.B. Häufigkeitsauswertungen, Kreuztabellen oder Frequenz-Relevanz-Analysen1, können der Umfang und die Priorisierung der Beschwerden festgestellt sowie innerbetriebliche Schwachstellen im Bereich des Qualitäts- und Beschwerdemanagements erkannt werden. Die Ergebnisse aus der quantitativen Beschwerdeanalyse müssen in einem nächsten Schritt einer qualitativen Beschwerdeanalyse unterzogen werden. Dabei werden die Probleme auf deren genaue Ursachen untersucht und daraus Massnahmen zur Verbesserung der betrieblichen Prozesse und zur Bestimmung von Qualitätsstandards abgeleitet (Kolbenschlag 2001, S. 34f.; Göttlicher 2002, S. 356; Mierzwa 2002, S. 24; Stauss/Seidel 2002, S. 249ff.; Stauss/Schöler 2003, S. 878f.). In der Beschwerdeauswertung geht es primär um die Definition von Auswertungsinhalten, so dass die Kommunikation via Internet oder Intranet in dieser Phase eine untergeordnete Rolle einnimmt (Stauss/Seidel 2002, S. 558). 2.2.2 Beschwerdemanagement-Controlling

Die Aktivitäten des Beschwerdemanagements sind einer Wirtschaftlichkeitsprüfung zu unterziehen, bei der sowohl die Beschwerdekosten als auch der Beschwerdenutzen analysiert werden (Bruhn 2001, S. 174). Das Controlling des Beschwerdemanagements kann dabei funktional, institutionell und inhaltlich näher beschrieben werden. Funktional besteht die Hauptaufgabe des Beschwerdemanagement-Controlling darin, die gewonnenen Daten aus dem Beschwerdemanagementprozess für alle Hierarchiestufen bereitzustellen und zu analysieren. Darüber hinaus müssen Werte über die Effizienz und Effektivität des Beschwerdemanagements gewonnen werden (Stauss/Seidel 2002, S. 283). Das Controlling sollte institutionell im Beschwerdemanagement verankert werden. Mit dem Einsatz softwaregestützter Beschwerdemanagementsysteme können die Informationen schnell, strukturiert und zielgerichtet aufbereitet werden, so dass die zentrale Controlling-Abteilung nicht eingeschalten werden muss. Es ist jedoch wichtig,
1

Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002): Beschwerdemanagement. Kundenbeziehungen erfolgreich managen durch Customer Care, 3. Aufl., München, S. 249ff.

12 eine Abstimmung zwischen der zentralen Controlling-Instanz und dem für das Beschwerdemanagement zuständigen Controlling vorzunehmen (Stauss/Seidel 2002, S. 284). Inhaltlich wird im Beschwerdemanagement-Controlling zwischen dem EvidenzControlling, dem Aufgaben-Controlling und dem Kosten-Nutzen-Controlling unterschieden (Stauss/Seidel 2002, S. 284). Das Hauptziel des Evidenz-Controlling ist aufzuzeigen, in welchem Umfang die Kundenunzufriedenheit durch Beschwerden deutlich gemacht wird. Ausserdem soll verdeutlicht werden, in welchem Ausmass die im Unternehmen aufgenommenen Reklamationen den tatsächlich von Kunden artikulierten Beschwerden entsprechen (Stauss/Seidel 2002, S. 284). Das zentrale Anliegen des Aufgaben-Controlling ist die Bestimmung und Überwachung von Qualitätsindikatoren und -standards für alle Aktivitäten des Beschwerdemanagements. Dabei wird zwischen dem subjektiven und objektiven AufgabenControlling unterschieden. Im subjektiven Aufgaben-Controlling wird die Kundenzufriedenheit mit dem direkten Beschwerdemanagementprozess aufgenommen, während im objektiven Aufgaben-Controlling die Einhaltung von Leistungsstandards mittels objektiver Messgrössen überprüft wird (Stauss/Seidel 2004, S. 284). Im Kosten-Nutzen-Controlling werden die durch das Beschwerdemanagement verursachten Kosten und dessen Nutzen monetär quantifiziert. Der Markterfolg, welcher sich aus dem monetären Wiederkaufs- und Kommunikationsnutzen zusammensetzt, wird den Beschwerdemanagementkosten in einer Kosten-Erfolgs-Rechnung gegenübergestellt, um den Gewinn des Beschwerdemanagements zu berechnen (Stauss/Seidel 2002, S. 284f.). 2.2.3 Beschwerdereporting

Die Hauptaufgabe im Beschwerdereporting ist die aktive und regelmässige Reportverteilung von Seiten des Beschwerdemanagements an alle unternehmensinternen Zielgruppen (Informations-Push). Dabei handelt es sich hauptsächlich um wichtige

13 Ergebnisse der Beschwerdeauswertung, aber auch um Informationen aus dem Beschwerdemanagement-Controlling bezüglich der Effektivität und Effizienz des Beschwerdemanagements selbst. Es gilt zu bestimmen, welche quantitativen oder qualitativen Auswertungen an welche internen Kundensegmente in welchen Zeitintervallen weiterzuleiten sind. Diese Festlegung kann nicht standardisiert erfolgen, sondern muss differenziert, in Abhängigkeit der Informationsbedürfnisse der jeweiligen Abteilung, vorgenommen werden (Stauss/Seidel 2002, S. 413f.). Eine weitere Funktion des Beschwerdereporting besteht darin, Sonderauswertungen und beschwerderelevante Informationen auf Wunsch der internen Kunden bereitzustellen, damit diese selber Auswertungen vornehmen können (Informations-Pull). Das Beschwerdemanagement kann die Daten aus den Beschwerdeauswertungen und dem Beschwerdemanagement-Controlling auf zwei verschiedene Arten anbieten: „On stock“ oder „on demand“. Bei der on stock Informationsbereitstellung wird ein Tool mit Originalschilderungen des Beschwerdeführers und Detailauswertungen eingerichtet, auf den die autorisierten Abteilungen Zugang haben. Werden Auswertungen aufgrund der individuellen Anforderungen der internen Kunden vorgenommen, entspricht es der on demand Informationsbereitstellung. Diese Sonderauswertungen sind besonders hilfreich, um spezifische Sachverhalte zu analysieren oder vom Standardrhythmus abzuweichen. Die on stock und on demand Informationsbereitstellung repräsentieren interne Dienstleistungen des Beschwerdemanagements, welche die Beschwerdeinformationsnutzung fördern (Mierzwa 2002, S. 24; Stauss/Seidel 2002, S. 413ff.; Stauss/Schöler 2003, S. 880). Das Intranet kann im Rahmen des Beschwerdereporting stark ausgeschöpft werden. Steht diese Kommunikationsplattform jedoch nicht zur Verfügung, können die Auswertungen und Kennzahlen dank dem Internet per E-Mail schnell an die verschiedenen Zielgruppen versandt werden (Stauss/Seidel 2002, S. 558). 2.2.4 Beschwerdeinformationsnutzung

Das Beschwerdemanagement ist in der Lage, mittels der Erreichung von Beschwerdezufriedenheit die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen oder zu verbessern, die Kauffrequenz und das Cross-Buying-Verhalten zu erhöhen sowie Kundenbindung zu

14 erreichen. Mit Hilfe der erfassten Beschwerdeinformationen über Produktschäden oder interne Prozessmängel können Qualitäts- und Effizienzverbesserungen stattfinden sowie Produktivitätssteigerungen generiert werden. Um über Beschwerdeinformationen zu verfügen, ist ein aktiver Einsatz von Managementmassnahmen und Instrumenten erforderlich. Zu diesem Zweck werden Qualitätstechniken zur Entwicklung von Problemlösungen angewendet, welche sich vor allem auf die Fehlererfassung und analyse konzentrieren. Eine andere Möglichkeit besteht darin, Beschwerdeinformationen in Qualitätszirkeln und Qualitätsverbesserungsteams einzusetzen, so dass das kreative Potenzial der Mitarbeiter in der Gruppenarbeit ausgeschöpft wird. Der Beschwerdeführer selbst stellt ebenfalls eine wichtige Kreativitätsquelle dar. Der Einsatz von Kundenforen verfolgt eine vertiefte Kundeneinsicht, die Signalisierung von Kundenorientierung und Verstärkung der Kundenbindung sowie eine erhöhte Sensibilisierung der Mitarbeiter gegenüber der Kundschaft (Stauss/Seidel 2002, S. 425ff.; Stauss/Schöler 2003, S. 879). Auch in diesem Teilprozess ist das Internet mit der Möglichkeit, standortübergreifende Teams oder Kundengruppen zu bilden, welche ohne zeitliche oder räumliche Barrieren über Beschwerden und Problemlösungen kommunizieren, von grossem Nutzen (Stauss/Seidel 2002, S. 558).

3. Internetbasierte Anbieter-Kunde-Kommunikation
3.1 Eigenschaften des Internets zur Unterstützung des Beschwerdemanagements
Das Internet hat in den letzten Jahren ein starkes Wachstum erfahren und verfügt gegenüber den klassischen Kommunikationstechnologien einige Vorteile (Bruhn 1997, S. 822). Es weist die Eigenschaften der Aktualität, Schnelligkeit und Zeitunabhängigkeit auf, welche je nach Anwendung unterschiedlich zum Tragen kommen. Klassischere Informationstechnologien, wie das Telefon, erfüllen diese Merkmale jedoch ebenfalls (Bruhn 2002, S. 9; Hünerberg/Mann 2002, S. 46). Die Internetmerkmale Aktualität und Schnelligkeit sind situationsabhängig. Wird eine Beschwerde via E-Mail bspw. an einem Freitagabend verschickt, erfolgt erst nach einigen Tagen eine Rückmeldung. Wird dieselbe Reklamation dagegen telefonisch

15 artikuliert, könnte noch am selben Abend ein sofortiges Feedback stattfinden oder sogar eine Problemlösung gefunden werden. Die Zeitunabhängigkeit ist rein technologisch gegeben. Obwohl eine E-Mail-Adresse für Reklamationen 24 Stunden am Tag verfügbar ist, ist die Beschwerdebearbeitung trotzdem an Unternehmenszeiten gebunden. Ein weiteres Charakteristikum des Internets ist dessen Interaktivität. Es findet ein simultaner oder sukzessiver Informationsaustausch zwischen Sender und Empfänger statt. Der Interaktivitätsgrad ist von der Anwendung des Internets abhängig (Bruhn 2002, S. 9; Hünerberg/Mann 2002, S. 46). Findet eine Beschwerde bspw. auf einem virtuellen Kundenforum statt, in welchem ein Unternehmensmitarbeiter als Moderator mit verschiedenen Kunden über das Senden und Empfangen von Messages interagiert, kann von einer hohen Interaktivität ausgegangen werden. Wird hingegen auf eine elektronische Beschwerde nicht reagiert, entsteht keine Interaktivität zwischen Kunde und Betrieb. Die Eigenschaft der Ortsunabhängigkeit des Internets gilt für alle Anwendungen, sofern sie nicht durch politische oder technische Zugangsprobleme eingeschränkt werden (Bruhn 2002, S. 9; Hünerberg/Mann 2002, S. 46). Ein elektronischer Beschwerdeweg kann, im Gegensatz zum mündlichen Beschwerdekanal, bei dem der Kunde seine Reklamation face-to-face zu artikulieren hat, weltweit in Gang gesetzt werden. Ein weiteres Merkmal des Internets ist der grosse Datenumfang für alle Applikationen, welcher nur durch technische Engpässe eingeschränkt wird. In dieser Eigenschaft ist das Internet den übrigen Medien stark überlegen (Bruhn 2002, S. 9; Hünerberg/Mann 2002, S. 46). Der gesamte Beschwerdemanagementprozess kann in einer Datenbank gespeichert werden. Via Intranet oder Internet besteht die Möglichkeit, Reklamationsinformationen an andere Abteilungen oder Niederlassungen weiterzuleiten. Die Multimedialität ist ebenfalls ein Charakteristikum des Internets. Es bietet eine Reihe von Kombinationsmöglichkeiten aus Ton, Schrift und Bild (Bruhn 2002, S. 9; Hünerberg/Mann 2002, S. 46). Mittels einer besonderen Animation auf der Homepage eines Unternehmens kann die Kundschaft zu einer Beschwerdeartikulation motiviert werden.

16

3.2 Anwendungen des Internets im Beschwerdemanagement
3.2.1 WorldWideWeb

Das WorldWideWeb (WWW) ist eine zentrale Anwendung des Internets, welche insbesondere durch die Eigenschaften der Multimedialität und des grossen Datenumfangs gekennzeichnet ist (Bruhn 2002, S. 8; Hünerberg/Mann 2002, S. 47). Auf den Websites besteht die Gelegenheit, eine systematische Informationsbereitstellung mit Text, Bild und Ton anzubieten (Stauss/Seidel 2002, S. 555). Auf der Homepage eines Betriebs kann spezifisch auf eine E-Mail-Adresse für Beschwerden verwiesen werden. Eine weitere Möglichkeit, Beschwerdewege bereitzustellen besteht darin, auf der Unternehmenshomepage einen Link zu einer Beschwerdeseite anzugeben und eine strukturierte Beschwerdeerfassung sowie deren zügige Bearbeitung zu versprechen (Göttlicher 2002, S. 343; Stauss/Seidel 2002, S. 109; Bergmann 2003, S. 66). Diese Reklamationsseite sollte von allen Websites des Unternehmens leicht zugänglich sein. Die Gestaltung von Beschwerdeseiten kann dabei von einem leeren Textfeld zur Artikulation der Reklamation, bis hin zu einem strukturierten Seitenaufbau mit vordefinierten, leicht zu beantwortenden Feldern, reichen. Die vorgegebenen Kategorien müssen gut verständlich und nachvollziehbar sein. Dadurch wird dem Kunden die Formulierung der Beschwerde erleichtert und eine konsistente und strukturierte Beschwerdeerfassung gefördert (Stauss/Seidel 2002, S. 161). 3.2.2 E-Mailing

Die elektronische Post ist durch die Eigenschaften der Aktualität, Schnelligkeit und Zeitunabhängigkeit gekennzeichnet sowie zunehmend durch das Merkmal der Multimedialität charakterisiert (Strauss/Hill 2001, S. 64; Hünerberg/Mann 2002, S. 47; Bumcke et al. 2003, S. 11). Ein Unternehmen kann durch die Bekanntgabe einer EMail-Adresse für Beschwerden die Kunden zu einer Reklamation motivieren (Stauss/Seidel 2002, S. 109). Viele Betriebe bieten diese zwar an, kümmern sich jedoch nicht stark genug um die eingehenden E-Mails, so dass es zu keiner Kommunikation zwischen dem unzufriedenem Kunden und dem Unternehmen kommt. Die Bearbeitung von elektronischen Beschwerden sollte jedoch ernst genommen und als Chance betrachtet werden (Hippner/Martin/Wilde 2001, S. 421; Göttlicher 2002, S. 343).

17 Der Einsatz von vordefinierten E-Mail-Formularen weist Effektivitäts- und Effizienzvorteile für das Beschwerdemanagement auf. Durch das Anklicken eines Kontaktbuttons erscheint das E-Mail-Formular mit den benötigten Beschwerdeinformationen. Füllt der Kunde nicht alle relevanten Pflichtfelder aus, taucht auf seinem Bildschirm ein Hinweis auf, dass noch fehlende Reklamationsdaten einzugeben sind, um das Beschwerdeformular abschicken zu können. Je einfacher das Reklamationsformular auszufüllen ist, desto eher wird Beschwerdestimulierung betrieben. Während der Beschwerdeannahme können die E-Mails mittels Autoresponders nach Schlüsselwörtern kategorisiert und eine automatische Kundenantwort formuliert werden. Diese beinhaltet eine Eingangsbestätigung der Reklamation mit der Preisgabe des dafür zuständigen Complaint Owners und der geplanten Bearbeitungsdauer (Göttlicher 2002, S. 345ff.). 3.2.3 Virtuelle Kundenforen

In den virtuellen Kundenforen werden die Beschwerdeführer zu einem schriftlichen Dialog über das Internet gebeten. Ein Unternehmensmoderator nimmt mit den unzufriedenen Kunden Kontakt auf, wobei durch das Senden und Empfangen von Messages eine Unterhaltung entsteht. Nach der Diskussion stehen alle Informationen aus dem Dialogaustausch als Transkript zur Verfügung. Das Unternehmen kann somit die Beschwerdeinformationen in ihre Kundendatenbank integrieren und Auswertungen vornehmen (Stauss/Seidel 2002, S. 448f.). Die virtuellen Chats weisen, im Vergleich zu den realen Kundenforen, verschiedene Vorteile auf. Bei virtuellen Kundendialogen ist die Dauer der Kennenlernphase kürzer, während sich die Teilnehmer mehr Zeit zur Beantwortung von Fragen nehmen. Die vorhandene Anonymität fördert eine leichtere Meinungsartikulation. Elektronische Kundenchats können unabhängig von der räumlichen Distanz durchgeführt werden, so dass sowohl Zeit- als auch Kostenersparnisse für Teilnehmer und Unternehmen entstehen. Als Nachteile der virtuellen Kundenforen sind die geringere Spontaneität und der stark kontrollierte Informationsaustausch zu erwähnen (Stauss/Seidel 2002, S. 448f.).

18 Der Einsatz von virtuellen Kundenforen mit Beschwerdeführern entspricht einem guten Instrument der Informationsnutzung. Die beteiligten Kunden können ihre Erlebnisse mit dem Unternehmen schildern und Verbesserungsvorschläge machen. Die Kundschaft fühlt sich durch die Möglichkeit, ein Feedback geben zu dürfen, ernst genommen. Sie interpretiert es als ein Zeichen von Wertschätzung von Seiten des Betriebs, so dass Kundenbindungseffekte entstehen. Diese werden umso stärker, wenn das Unternehmen den Beschwerdeführern zu einem späteren Zeitpunkt mitteilt, wie die Informationen aus dem virtuellen Kundendialog im Betrieb genutzt worden sind (Stauss/Seidel 2002, S. 448f.).

3.3 Beschwerdemanagementsoftwares zur Realisierung der internetbasierten Anbieter-Kunde-Kommunikation
3.3.1 Gründe für den Einsatz einer Beschwerdemanagementsoftware

Die erhöhten Kundenansprüche und der zunehmende Konkurrenzdruck veranlasst viele Betriebe, sich über den Einsatz einer qualitätssteigernden Software Gedanken zu machen (o.V. 2003b, S. 20). Bei einem grossen Beschwerdeaufkommen ist ein Unternehmen mit Hilfe eines Softwareprogramms in der Lage, ein effizienteres Beschwerdemanagement zu erreichen. Es muss jedoch bedacht werden, dass eine Beschwerdemanagementsoftware nur im Rahmen einer konsistenten Beschwerdemanagementstrategie sinnvoll ist. Denn ein Softwareprojekt allein reicht nicht aus, um ein effizientes Beschwerdemanagement zu gewährleisten (Stauss/Seidel 2002, S. 533f.). Das Unternehmen muss sich im Klaren sein, unter welchen Umständen der Einsatz einer Software angebracht ist. Es gibt verschiedene Determinanten, welche die Entscheidung zugunsten eines Softwareeinsatzes unterstützen. Ist das Beschwerdeaufkommen umfangsmässig so gross, dass keine schnelle und effiziente Annahme, Bearbeitung und Lösung der Reklamationen gewährleistet werden kann, wird die Anwendung einer Software vorteilhaft sein. Sind die Beschwerdebearbeitungsprozesse sehr komplex, ist ein Softwaresystem ebenfalls angebracht. Bietet das Unternehmen viele Produkte oder Dienstleistungen an, die mit vielfältigen Problemen verbunden sind, liegt ein weiterer Grund für den Einsatz einer Softwarelösung vor. Eine Beschwerdemanagementsoftware ist auch von grosser Hilfe, wenn regelmässige und umfassende Auswertungen oder Reports erstellt werden müssen. Die genannte Software ist

19 demzufolge nicht nur für grosse Unternehmen nützlich, sondern auch für mittelständische Betriebe geeignet (Stauss/ Seidel 2002, S. 533f.). 3.3.2 Funktionen von Beschwerdemanagementsoftware-Systemen

3.3.2.1 Erfassung der Beschwerdeinformationen Die Eingabe der Beschwerdeinformationen in eine Datenbank gibt dem Kunden das Gefühl, dass das Unternehmen während der Reklamationsannahme systematisch vorgeht. Der Einsatz softwaregestützter Beschwerdemanagementsysteme setzt eine entsprechende Mitarbeiterschulung im Umgang mit dem System und dessen Erfassungsinhalten voraus (Stauss/Seidel 2002, S. 160). In der Beschwerdeannahme liegt die Hauptfunktion einer Software darin, eine vollständige, strukturierte und schnelle Beschwerdeerfassung zu gewährleisten (Kehl/Zipser 2000, S. 65; Stauss/Seidel 2002, S. 537). Mittels vorgegebener Eingabemasken des Softwaresystems erfolgt eine vollständige Erfassung der Beschwerdeinformationen, welche über den gesamten Beschwerdemanagementprozess hinweg gespeichert werden. Bestimmte Datenfelder können dabei als „Muss-Felder“ agieren, so dass der Beschwerdevorgang erst abgespeichert wird, wenn diese als „zwingend erforderliche“ Reklamationsinformationen eingegeben sind. Verfügt der Kunde nicht über alle notwendigen Daten, kann das Programm den Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt darauf aufmerksam machen, dass noch einige Informationen zu beschaffen sind (Stauss/Seidel 2002, S. 537f.). Eine strukturierte Erfassung der Beschwerdeinformationen wird durch die Darbietung spezifischer Erfassungsmöglichkeiten für unterschiedliche Reklamationsinformationen und durch den Aufbau der Erfassungsmasken determiniert. Sie wird dann gefördert, wenn die Beschwerdeinhaltsund Beschwerdeabwicklungs-Informationen in unterschiedlichen Masken erfasst werden. Bei den Beschwerdeinhalts-Informationen handelt es sich um Schilderungen, die unmittelbar aus der Kundenartikulation entnommen werden, während Beschwerdeabwicklungs-Informationen auch nach dem Kundenkontakt aufgenommen werden. Zur strukturierten Beschwerdeerfassung gehört die Bereitstellung einer inhaltlich-logischen Reihenfolge der Eingabefelder, welche den

20 Erzählfluss des Beschwerdeführers unterstützten. Das Zugreifen auf unterschiedliche Masken sollte problemlos erfolgen, damit die Informationen simultan zur Schilderung der Reklamation erfasst werden können. Eine gute Strukturierung der relevanten Daten ist eine wichtige Voraussetzung für deren schnelle Aufnahme (Stauss/Seidel 2002, S. 538). Die schnelle Erfassung der Beschwerdeinformationen wird durch den Einsatz von Beschwerdemanagementsoftwares dadurch gewährleistet, dass die verschiedenen Merkmalsausprägungen in den entsprechenden Eingabefeldern schon vorgegeben sind und per Mausklick, ohne manuelle Eingabe, ausgewählt werden können. Mittels einer automatisierten Vorselektion findet durch das Eintippen eines Buchstabens schon eine Vorwahl der möglichen Merkmalsausprägungen statt. Die Software ist ausserdem in der Lage, zwischen den aufzunehmenden Reklamationsinformationen und den jeweiligen Klassifizierungseigenschaften inhaltliche Beziehungen oder Abhängigkeiten zu identifizieren. Wird ein konkretes Beschwerdeobjekt aus der Liste gewählt, werden in der Maske der Problemarten nur noch diejenigen Gründe zur Verfügung stehen, welche für das zuvor eingegebene Reklamationsobjekt in Frage kommen. Bestehen inhaltliche Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Reklamationsinformationen, entsteht eine Filterwirkung bezüglich der zur Auswahl stehenden Alternativen, so dass auch komplexe und umfangreiche Kategorisierungen handhabbar sind. Bei der softwareunterstützten Beschwerdeerfassung wird das Ziel einer schnellen Informationsaufnahme auch dadurch erreicht, dass nur die „wichtigen“ Beschwerdeinformationen berücksichtigt werden. Dabei besteht jedoch die Gefahr, relevante Informationen über gefährdete Kundenbeziehungen zu vernachlässigen und aussagekräftige Auswertungen zu verpassen (Stauss/Seidel 2002, S. 540ff.). 3.3.2.2 Dokumentation des Umgangs mit Beschwerden In den Phasen der Beschwerdebearbeitung und -reaktion dient ein Softwaresystem zur Steuerung der Beschwerdebearbeitungsprozesse, zur Unterstützung eines effektiven Termin- und Kommunikationsmanagements sowie zur Erarbeitung einer schnellen und konsistenten Problemlösung (Stauss/Seidel 2002, S. 542).

21 Eine systematische Steuerung des Bearbeitungsprozesses entsteht dadurch, dass bei der Eingabe eines neuen Beschwerdefalls die vordefinierten Beschwerdebearbeitungsprozesse ausgelöst werden und der jeweilige Complaint Owner bestimmt wird. Nach der Beendigung jeder Teilaufgabe des Beschwerdemanagementprozesses erfolgen eine automatische Weiterleitung der Beschwerde und eine Terminfestlegung für die jeweils nachfolgende Phase. Auf diese Weise wird eine prozessgemässe und termingerechte Bearbeitung aller beteiligter Personen, Abteilungen und Niederlassungen garantiert. Die vorgenommenen Bearbeitungsschritte werden vom System in einer Bearbeitungshistorie chronologisch festgehalten. Das Versenden von Dokumenten an die jeweils verantwortliche Person fällt aus, da die relevanten Informationen in der Beschwerdemanagementsoftware zu finden sind. Der Bearbeitungsprozess wird somit durch den Einsatz einer Softwarelösung stark beschleunigt (Stauss/Seidel 2002, S. 542f.). Ausserdem dient der Einsatz einer Beschwerdemanagementsoftware zur effizienten Ausgestaltung eines Terminmanagements. Für jede Prozessphase wird eine Bearbeitungszeit mit konkreter Datumsangabe bestimmt. Wird ein Termin nicht eingehalten, kann ein integriertes Mahnsystem den dafür zuständigen Mitarbeiter vor oder während der Programmanwendung automatisch auf seine Verspätung aufmerksam machen. Wird die Beschwerde trotzdem nicht berücksichtigt, kommt ein automatisches Eskalationssystem zur Geltung. Dabei werden die zuständigen Personen in verschiedenen Eskalationsstufen über den zeitlichen Verzug informiert (Stauss/Seidel 2002, S. 543). Im Rahmen der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, Abteilungen und Niederlassungen, aber insbesondere im Kontakt mit dem Beschwerdeführer, ist die Softwaretechnologie von grossem Nutzen. Notizen und Bearbeitungsvermerke werden via E-Mail oder durch das System automatisch in Form von Telefaxen an die zuständigen Stellen weitergeleitet. Auf diese Weise werden die interne Kommunikation und der Informationsfluss optimiert. Die Software ist in der Lage, automatisch auf die Notwendigkeit der externen Kommunikation mit dem Kunden, bspw. in Form einer Eingangsbestätigung der Beschwerde, hinzuweisen. Textbausteine und Formbriefe werden dabei vom System einzelfallspezifisch in Abhängigkeit der Beschwerdeinformationen angewendet. Kundendaten, wie die Kundenanschrift oder das

22 Beschwerdeproblem, werden direkt in das Kundenschreiben übernommen (Meissner 2002, S. 302; Stauss/Seidel 2002, S. 543f.). Bei der Suche nach einer effizienten und angemessenen Problemlösung oder Wiedergutmachungsleistung kann ein Mitarbeiter die Beschwerdemanagementsoftware ebenfalls zu Hilfe nehmen. Im System werden für jedes Beschwerdeobjekt entsprechende Problemlösungen oder Wiedergutmachungsleistungen in Abhängigkeit der unterschiedlichen Problemarten definiert. Das Personal hat auch die Möglichkeit, in der Software nach analogen Fällen und deren Lösungsansätze zu suchen (Kehl/Zipser 2000, S. 65). 3.3.2.3 Auswertung und Reporting der Beschwerdeinformationen Ein Beschwerdemanagementsoftware-System ist auch im Rahmen der Beschwerdeauswertung und des Reporting vorteilhaft. Innerhalb der quantitativen Beschwerdeauswertung werden Häufigkeitsauswertungen und Kreuztabellen vom Beschwerdeprogramm selbst vorgenommen. Bei Häufigkeitsauswertungen und Kreuztabellen erfolgt eine Datenselektion, anhand welcher in einem zweiten Schritt verschiedene Auswertungen zur weiteren Konkretisierung vorgenommen werden. Die Architektur der Tabellen und die grafische Umsetzung der Auswertungen sollten von den dafür zuständigen Mitarbeitern ohne grossen Aufwand und ohne hohe statistischen Kenntnisse abgerufen, interpretiert und weitergeleitet werden können (Stauss/Seidel 2002, S. 546f.). Auch die qualitative Beschwerdeauswertung profitiert von softwaregestützten Beschwerdemanagementsystemen, da Einzelfallschilderungen und Beschwerdehistorien schnell abrufbar und Planungsinstrumente im System integrierbar sind (Stauss/Seidel 2002, S. 547f.). Im Beschwerdereporting können die erforderlichen Festlegungen der jeweiligen Adressaten, der vorzunehmenden Auswertungen und der zeitlichen Komponenten im Beschwerdemanagementsystem verankert werden, so dass das Programm automatisch zu den festgelegten Terminen die notwendigen Auswertungen an die entsprechenden Personen versendet (Stauss/Seidel 2002, S. 549).

23 3.3.2.4 Überwachung der Aufgabenerfüllung Im Beschwerdemanagement-Controlling stellt der Einsatz einer Software ebenfalls einen Nutzen dar. Im Rahmen des subjektiven Aufgaben-Controlling besteht die Möglichkeit, einen Beschwerdezufriedenheitsfragebogen in die Software zu integrieren. Bei schriftlichen Befragungen können die Daten nachträglich im System eingegeben werden, während sie bei der telefonischen Befragung direkt aufgenommen werden. Auf diese Weise werden die Angaben des Beschwerdeführers und diejenigen des Beschwerdemanagements in Verbindung gebracht. Ausserdem können Standards zu den einzelnen Beschwerdezufriedenheitsdimensionen formuliert und deren Erfüllung automatisch kontrolliert werden (Stauss/Seidel 2002, S. 549). Die Standards des objektiven Aufgaben-Controlling werden ebenfalls durch das System automatisch oder unter Rückgriff auf weitere Daten überprüft. Infolge eines Vergleichs zwischen dem Ist-Wert und dem Soll-Standard bietet das Beschwerdemanagementsystem die Basis für Ursachenanalysen zur Verbesserung des Beschwerdemanagements. Die notwendigen Berechnungen, welche im Kosten-Nutzen-Controlling vorzunehmen sind, können im System aufgenommen werden (Stauss/Seidel 2002, S. 549ff.). Die Vorteile einer Softwareunterstützung im Beschwerdemanagement sind zwar unbestreitbar aber trotzdem mit Vorsicht zu geniessen. Eine Beschwerdemanagementsoftware entspricht einem Instrument, dank welchem ein konsistentes Beschwerdemanagement effizienter gemacht werden kann. Die Anstrengungen zur Schaffung, Entwicklung und Umsetzung eines Beschwerdemanagementkonzepts sind jedoch Voraussetzungen dafür und können auch durch den Einsatz einer Software nicht ersetzt werden (Stauss/Seidel 2002, S. 551). 3.3.3 Formen von Beschwerdemanagementsoftwares

Ein Unternehmen hat sich zwischen dem Einsatz einer speziellen Beschwerdemanagementsoftware oder einer integrativen CRM-Lösung (Customer Relationship Management-Lösung) zu entscheiden. Diese Frage ist davon abhängig, ob das Unternehmen das Beschwerdemanagement als ein eigenständiges Managementkonzept oder als ein integrativer Bestandteil von CRM interpretiert. Wird es als ein

24 Managementkonzept wahrgenommen, entsteht mit dem Einsatz eines Softwaresystems, welches speziell auf die Beschwerdemanagementprozesse spezialisiert ist, ein grosser Nutzen. Aber auch im Fall eines gesamten Kundenbeziehungsmanagements mit Softwaresystemen kann sich ein Betrieb für eine spezielle Beschwerdemanagementsoftware entscheiden. Dies wird dann erfolgen, wenn das Unternehmen für jedes Problemfeld des CRM die bestmögliche Softwarelösung anwenden möchte. Verfolgt ein Betrieb eine solche Softwarestrategie, wird sie als „Best of Breed“-Lösung bezeichnet (o.V. 2002, S. 38ff.; Stauss/Seidel 2002, S. 534). Im Gegensatz dazu steht die integrierte Komplettlösung, in welcher alle relevanten Probleme des CRM berücksichtigt werden. Der Unterschied zwischen diesen zwei Strategien besteht darin, dass der integrierte Lösungsansatz eine einheitliche Softwareanwendung gewährleistet und den Einsatz von Softwaresystemen verschiedener Anbieter vermeidet. Auf diese Weise werden Probleme unterschiedlicher Bedienerführungen und Benutzeroberflächen eingeschränkt sowie Datenbankschnittstellenprobleme umgangen, so dass erhebliche Kosten eingespart werden. Als Nachteil sind jedoch die qualitativen Verluste zu erwähnen. Best of Breed-Lösungen hingegen verfügen meistens über einen grösseren Funktionsumfang und eine bessere fachliche Durchdringung. Sie gewährleisten effizientere Prozesse, erfordern geringere Anpassungen und entpuppen sich am Ende oftmals als die kostengünstigere Softwarestrategie (Stauss/Seidel 2002, S. 534f.). Unabhängig von der Softwarestrategie, welche das Unternehmen verfolgt, sind für die Entscheidung zur softwaretechnischen Unterstützung des Beschwerdemanagements die fachlichen, wirtschaftlichen und IT-strategischen Aspekte zu berücksichtigen. Die Software sollte dabei sowohl die durch den CRM-Ansatz verfolgten Kundenbeziehungen pflegen, als auch die Teilprozesse des Beschwerdemanagements beherrschen (Stauss/Seidel 2002, S. 536). 3.3.4 Technische Integration von Beschwerdemanagementsoftware-Systemen

Es ist wichtig, eine technische Integration der Beschwerdemanagementsoftware in die bestehenden Hard- und Softwares vorzunehmen, wobei die effiziente Einrichtung von Datenschnittstellen zu bereits vorhandenen Softwaresystemen eine wesentliche Rolle

25 spielt. Das Beschwerdemanagement hat verschiedene Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen und stellt diesen relevante Daten für deren Funktionsausübung zur Verfügung. Das Beschwerdemanagement benötigt seinerseits ebenfalls Informationen aus den verschiedenen Abteilungen, um eine kundenorientierte Beschwerdeausführung, Auswertungen und Analysen durchführen zu können (Homburg/Schäfer/Schneider 2001a, S. 41; Stauss/Seidel 2002, S. 551). Der Enterprise Application Integration-Ansatz (EAI-Ansatz) zählt zu einer innovativen Form der Gestaltung effizienter Austauschprozesse. Darunter wird die technische Integration heterogener Softwaresysteme unter Nutzung entsprechender Software-Tools verstanden. Auf diese Weise sind alle am Geschäftsprozess beteiligten Softwaresysteme in der Lage, Daten so miteinander auszutauschen, dass alle Anwendungen ein gleiches Verständnis der Informationen haben. Die EAI-Anwendung agiert als zentraler Kommunikationsdienst, welcher den Datenaustausch zwischen den beteiligten Anwendungssystemen organisiert, so dass die einzelnen Systeme voneinander entkoppelt werden. Die Implementierung von Beschwerdemanagementsystemen ist mit Hilfe einer EAIbasierten Architektur besonders einfach und kostengünstig. Datenschnittstellen sind auf unkomplizierte Weise verfügbar und die Leistungsfähigkeit des Beschwerdemanagements wird, insbesondere im Bereich der Datenanalyse, deutlich verbessert. Der bisher erwähnte EAI-basierte Lösungsansatz bezieht sich auf die Integration von Anwendungen innerhalb des Betriebs und wird auch als Application-to-ApplicationIntegration bezeichnet (Stauss/Seidel 2002, S. 552f.). Eine andere Form der EAI ist die Business-to-Business-Integration, in der es um die Integration unterschiedlicher Softwaresysteme über die Unternehmensgrenzen hinweg geht, so dass der Betrieb bspw. mit seinen Lieferanten oder Partnern softwaretechnisch in Verbindung steht (Stauss/Seidel 2002, S. 553). In der Business-to-Consumer-Integration erfolgt eine technische Integration der Kunden mit dem Unternehmen, welche browserbasiert über das Internet oder das Mobiltelefon und Fernsehgerät erfolgt (Stauss/Seidel 2002, S. 554).

26

4. Praktische Beispiele von softwares in Unternehmen

Beschwerdemanagement-

4.1 Elektronikunternehmen Cherry Mikroschalter GmbH
4.1.1 Unternehmenssituation

Die Cherry Mikroschalter GmbH ist ein Elektronikunternehmen, welches im Jahr 2001 3900 Mitarbeiter beschäftigte. Das Unternehmen entwickelte sich zu einem in Europa führenden Automobilzulieferanten, welcher Sensoren für die Fahrzeugsicherheit, Schalter, Steuerungen und elektronische Baugruppen für Automobile, aber auch Tastaturen herstellt (Cherry 2004a). Das Personal wird dazu aufgefordert, kreative Ideen zu entwickeln (Cherry 2004b). Die Verfolgung von Kundenzufriedenheit ist ein erklärtes Unternehmensziel. Zu diesem Zweck werden insbesondere die Kundenberatung, die Termintreue und die Einhaltung der geforderten Produkteigenschaften stark berücksichtigt. Die Gewährleistung einer guten Qualität spielt eine wichtige Rolle, wobei insbesondere auf die Fehlerverhütung geachtet wird. Die Null-Fehler-Idee wird von allen Mitarbeitern verfolgt, denn eine hohe Qualität kann nur durch die Aufgabenerfüllung jedes Einzelnen erreicht werden. Zu diesen Verpflichtungen gehören die ständige Verbesserung von Prozessen, Produkten und Kundenberatung sowie eine Anpassung an neue Erfordernisse des Marktes (Cherry 2004c). Im Jahr 1995 schaffte sich das Unternehmen das Process Data Analysis Programm (PDAP) der JessenLenz GmbH an. Dieses Reklamationsmanagementsystem wurde eingesetzt, um die Kosten des Beschwerdemanagements zu senken und die Kundenzufriedenheit zu verbessern (Hausmann 2002, S. 1134). 4.1.2 Einsatz der CAQ-Software PDAP

Die Beschwerden werden in der Computer Aided Quality-Software (CAQ-Software) PDAP in die Kategorien Kundenreklamationen, Lieferantenreklamationen und interne Reklamationen eingeteilt (o.V. 1995, S. 32; Hausmann 2002, S. 1135). Bei den Kunden- und Lieferantenbeschwerden werden die Beschwerdeinformationen von einem Mitarbeiter der Qualitätssicherung in einen neuen Datensatz des

27 Reklamationsmanagementsystems aufgenommen. Handelt es sich dabei um eine wiederholte Beschwerde, erscheint automatisch ein Hinweis und es entsteht eine Verknüpfung zur vorherigen Reklamation. Die dafür zuständigen Abteilungen werden per E-Mail aus dem System heraus über die eingetroffene Beschwerde informiert. Die entsprechenden Unternehmensbereiche analysieren die Fakten und schlagen mit dem System via E-Mail Massnahmen vor. In der Qualitätssicherung wird darauf aufbauend die Beschwerde bearbeitet. Die Stellungnahmen aus den verschiedenen Abteilungen werden auf Plausibilität überprüft, um nach einem Lösungsansatz zu suchen (Hausmann 2002, S. 1135). Bei den internen Beschwerden tauchen die Reklamationen in den einzelnen Abteilungen auf, so dass eine mögliche Kundenbeschwerde und negative Imageeffekte zu einem späteren Zeitpunkt vermieden werden können. Das aufgetretene Problem wird jedoch trotzdem im System dokumentiert und fliesst ebenfalls in die Auswertungen ein (Hausmann 2002, S. 1135). Das System übernimmt die Erfassung der Reklamationsart, -häufigkeit, -verursacher sowie die Aufnahme der Beschwerdemanagementkosten. Nach einer umfassenden Beschwerdedokumentation mittels vordefinierter Eingabemasken stehen viele Auswertungsfunktionen, wie die Anzahl der Reklamationen, die Verursacherverteilungen, die Reklamationskosten und -fehler oder die Bearbeitungsdauer zur Verfügung. Die Auswertungen können dabei mit Hilfe unterschiedlicher Filterkriterien vorgenommen und in Graphiken dargestellt werden. Diese kennzeichnen sich dadurch, dass sie nicht nur als Übersicht, sondern auch als Detailinformation dienen und auf Maus- und Tastaturbefehle reagieren (Hausmann 2002, S. 1135; o.V. 2003b, S. 20). Die Cherry Mikroschalter GmbH hat mit dem Softwareeinsatz eine standardisierte und umfassende Auswertung der Fehler und deren Ursachen sowie eine detaillierte Erfassung aller im Zusammenhang mit einer Reklamation entstandenen Kosten erreicht. Ein weiterer Nutzen dieses Beschwerdemanagementsystems liegt in der Aufdeckung der vermeintlichen Fehler, welche während der Applikationsberatung oder in der Produktanwendung beim Kunden entstehen. Dabei handelt es sich oftmals, aufgrund einer mangelhaften Kommunikation und Abstimmung, um ein Schnittstellenproblem. Es stellte sich bspw. heraus, dass 50 Prozent der Reklamationen der zehn wichtigsten

28 Kunden ungerechtfertigt waren. Intensive Kundengespräche konnten die Anzahl der unberechtigten Beschwerden innerhalb von zwei Jahren von 50 auf 25 Prozent reduzieren (Hausmann 2002, S. 1136). Durch die enge Zusammenarbeit mit den Anwendern wird eine praxisorientierte Optimierung des Systems gewährleistet und die Kundenzufriedenheit verbessert (Hausmann 2002, S. 1136; PDAP 2004).

4.2 Automobilhersteller DaimlerChrysler AG
4.2.1 Unternehmenssituation

Zu den Hauptaufgaben des Geschäftsbereichs Global Service & Parts der Daimler Chrysler AG gehört die weltweite und für alle Fahrzeugbereiche umfassende Ersatzteilversorgung der DaimlerChrysler. Das Global Logistics Center in Germersheim ist das Zentrallager, welches mit etwa 340 000 Originalteilen und Zubehör für die Produktpalette der Marke Mercedes Benz weltweit rund 300 Kunden auf Grosshandelsebene betreut. Die Vision des Global Logistics Centers ist die Gestaltung eines nahtlosen Teile-Logistiknetzes für alle DaimlerChrysler-Marken zur Erreichung von Kundenzufriedenheit. Das zu verfolgende Ziel ist, weltweit die Nummer eins in der Teileversorgung zu sein, wofür zufriedene Kunden, engagierte Mitarbeiter und zuverlässige Lieferanten notwendig sind (Diehsle 2001, S. 769; DaimlerChrysler 2004). Im Global Logistics Center gehen täglich 300 bis 400 Reklamationen aus dem In- und Ausland ein. Etwa zehn Standorte aus Deutschland, Österreich und der Schweiz übertragen ihre Beschwerden, Anfragen und Anliegen online an die zentrale Bearbeitungsstelle, während etwa 15 weltweit angesiedelte Vertretungen der Grosshandelsebene ihre Beschwerden via E-Mail übermitteln (Diehsle 2001, S. 769). Zur Erreichung einer einheitlichen, schnellen und kostengünstigen Beschwerdebearbeitung und -analyse untersucht der Geschäftsbereich Global Service & Parts die Beschwerden seit dem Jahr 2000 mit einem professionellen, datenbankgestützten, automatisierten Reklamationsmanagementsystem. Das Hauptziel dieses Einsatzes war die Verbesserung der Kundenzufriedenheit und die Kostensenkung der Reklamationsbearbeitung. Ein wichtiger Punkt bei der Suche nach der geeigneten Software war die leichte Integration des neuen Systems in die bestehende Ablauforganisation der DaimlerChrysler AG. Das Bearbeitungsverfahren sollte dabei nicht umgestellt werden, sondern lediglich eine

29 Unterstützung und Automatisierung der bewährten Bearbeitungsprozesse stattfinden. Die Entscheidung fiel zugunsten von Sorry!, eines Beschwerdemanagementsystems der Rödl IT-Consulting GmbH. Es handelt sich dabei um eine Software, die leicht an individuelle Gegebenheiten anpassbar ist und bestehende Arbeitsabläufe unangetastet lässt (Diehsle 2001, S. 768f.; Stauss/Seidel 2002, S. 226f.). 4.2.2 Einsatz der Sorry!-Software

Die Beschwerden werden bei deren Erfassung auf Plausibilität und Vollständigkeit geprüft. In einem nächsten Schritt erfolgt anhand der eingegangenen Informationen eine automatisierte Erstzuordnung, in der das System die Zuständigkeiten datenbankgestützt bestimmt und den Vorgang automatisch an die dafür kompetenten Mitarbeiter zuweist. Auf diese Weise wird die Verteilung der Zuständigkeiten beschleunigt. Nach der Fehleridentifikation erfolgt der für die Fehlerkategorie vorgesehene Bearbeitungsprozess. Für jedes Problem sind Workflows im System integriert, welche den Prozessablauf der geeigneten Problemlösung über mehrere Stufen regeln. Die Workflows bestimmen dabei, wer in welcher Reihenfolge und in welchem Zeitraum genau definierte Funktionen durchzuführen hat (o.V. 2000, S. 24; Diehsle 2001, S. 770; Falkinger 2004, S. 41; Sorry! 2004).

Unterschreitet eine Beschwerde die vom Unternehmen bestimmte Wertgrenze, übernimmt das System automatisch, ohne das Eingehen auf weitere Untersuchungen oder einer manuellen Prüfung, die Reklamationsabwicklung. Mit dieser WertgrenzenRegelung wird die unrentable, zeit- und kostenaufwendige Fehleraufsuchung vermieden, so dass geringere Bearbeitungskosten und -zeiten entstehen (Diehsle 2001, S. 770). Alle Systeme, die für die Beschwerdeabwicklung relevante Daten enthalten, sind über Schnittstellen an das Sorry!-Datenbanksystem angeknüpft, so dass die Bereiche Vertrieb, Rechnungswesen, Technik und Qualitätsmanagement im Beschwerdemanagementprozess integriert sind. Der gesamte Beschwerdeprozess wird in der Datenbank festgehalten, worauf die verschiedenen Abteilungen jederzeit Zugriff haben (Diehsle 2001, S. 769f.; Sorry! 2004).

30 Alle Mitarbeiter, die an der Beschwerdebearbeitung beteiligt sind, werden automatisch über Vorgänge, Anweisungen und Erkenntnisse informiert, die zu gleichen oder ähnlichen Beschwerden schon vorliegen oder vorgenommen wurden. Somit können die mehrfache Bearbeitung von Reklamationen umgangen und Parallelrecherchen vermieden werden (Diehsle 2001, S. 770f.). Die DaimlerChrysler AG konnte ein Jahr nach dem Einsatz der datenbankgestützten Reklamationsbearbeitung schon einige Verbesserungen wie verkürzte Bearbeitungszeiten für die Beschwerdenabwicklungen, reduzierte Rücksende- und Transportschadensquoten sowie geringere Prozesskosten wahrnehmen. Auch die Kundenzufriedenheit erlebte einen Aufschwung, insbesondere dank den verkürzten und zuverlässigen Bearbeitungszeiten sowie durch die klaren Beschwerdewege (Diehsle 2001, S. 771).

4.3 Stahlwerk Ergste Westig GmbH
4.3.1 Unternehmenssituation

Das Stahlwerk Ergste Westig GmbH gehört zu einer der Stammgesellschaften der ZappGruppe, die Vertriebsorganisationen auf allen Kontinenten sowie zwei Produktionsstätte in den USA betreibt. Das Stahlwerk produziert vor allem Edelstahlhalbzeuge in den Formen Draht, Stab, Band, Profil sowie Sonderwerkstoffe und Werkzeuglegierungen (Fahy 2001, S. 1536; Zapp 2004a). Es verfügt über ein Service Center zur kurzfristigen Lieferung mit Produkten ab Lager und Werkstoffen. Die Kundenorientierung ist ein wichtiges Unternehmensziel, wobei sich der Betrieb als ein zuverlässiger, kompetenter, flexibler und innovativer Partner zur Lösung von Kundenproblemen definiert. Die Anforderungen und Wünsche der Kunden sind dabei genau zu verstehen und zu erfassen. Die Mitarbeiter werden als wichtigstes Potenzial wahrgenommen, da deren soziale und fachliche Kompetenzen die Voraussetzung für eigenverantwortliches und unternehmerisches Denken und Handeln sind (Zapp 2004b). Die Qualität der Produkte und aller Prozesse werden ständig verbessert und weiterentwickelt (Zapp 2004c). Im Jahr 2000 musste ein altes Software-Tool aufgrund dessen limitierter Kapazität durch ein flexibleres Qualitätsmanagementsystem ersetzt werden. Die Mehrfach-

31 erfassung und die zum Teil manuelle Umwandlung der Daten in andere Formate sollte dabei wegfallen. Die Entscheidung fiel zugunsten des Qualitätsmanagement-Tools Syncos des Schwelmer Systemhauses Innotec Systemtechnik GmbH aus, aufgrund dessen flexiblen Eingehens auf die spezifischen Anpassungswünsche des Stahlwerks (Fahy 2001, S. 1536). 4.3.2 Einsatz des CAQ-Systems Syncos

Zur Verfolgung eines umfassenden und durchgängigen Reklamationsmanagements wurden die vorhandenen Auftragsdaten aus der Betriebsdatenerfassung (BDE) in das Qualitätsmanagement-Tool integriert. Beim Beschwerdeeingang greift der Mitarbeiter aus der Intranetoberfläche Syncos auf die BDE-Datenbank zu und übernimmt automatisch alle relevanten Informationen aus dem Betriebsdatensystem in die SyncosReklamationsdatenbank. Dabei ist keine getrennte Recherche erforderlich, fehleranfällige Doppeleingaben werden vermieden und das Übertragen der Daten von einem System zum Anderen wird vollkommen überflüssig. Die Beschwerdeannahme wird in drei einfache Schritte unterteilt: Zuerst erfolgt die Anmeldung bei Syncos. Darauf folgend wird ein Suchbegriff eingegeben, welcher sich aus einer Kombination von Auftrags- und Kundennummer zusammensetzt und zuletzt werden die Reklamationsinformationen eingegeben. Es handelt sich somit um eine unkomplizierte Eingabemöglichkeit, die ohne umfangreiches Detailwissen stattfindet und in welcher der Informationsfluss über das Intranet erfolgt (Fahy 2001, S. 1537). Taucht eine Reklamation auf, die auf einen Auftrag zurückgeht, der vor länger als drei Monaten stattgefunden hat, beschleunigt eine selbständige Umschaltung vom aktuellen Datenbank-Bereich auf die Historiedatenbank die Suche. Der aktuelle Datenbestand wird dadurch nicht erweitert, so dass die Zugriffszeit für kurzfristige Reklamationen kurz bleibt. Für das Stahlwerk Ergste Westig wurden individuelle Eingabemasken konzipiert und deren Design dem unternehmensinternen Intranet angepasst, so dass die Einschulungskosten gering waren. Die Aufnahme der Beschwerdeinformationen findet während dem Gespräch statt und beschränkt sich auf wenige Eingabemasken. Bei der Eingabe des Beschwerdeprodukts schränkt Syncos die Anzahl der möglichen Fehlerursachen ein, so

32 dass nur die zu diesem Produkt passenden Probleme zur Wahl stehen. Anhand der Fehlerursachen wird ein individuell zugeschnittener Massnahmenkatalog vorgeschlagen. Mit Hilfe dieser Filterfunktion und den damit verbundenen überschaubaren Auswahlmöglichkeiten wird der Bearbeitungsprozess verkürzt. Ausserdem werden dadurch feste Bearbeitungsabläufe vorgegeben, die jederzeit kontrollierbar sind. Bei ähnlichen Beschwerden muss nicht immer aufs Neue eine Massnahme festgelegt und durchgeführt werden (Fahy 2001, S. 1537). Die Beschwerden werden nach deren Eingabe zeitgleich an das betreffende Personal weitergeleitet. Es gibt nur eine gemeinsame Beschwerdedatenbank mit den dazugehörigen Detailinformationen. Alle Mitarbeiter haben darauf Zugriff, so dass bei Abwesenheit eines Bearbeiters trotzdem über die Beschwerdebearbeitung Auskunft gegeben werden kann (Fahy 2001, S. 1537). Syncos dient nicht nur zur Fehleraufhebung, sondern auch als Datenpool für Reports. Das Qualitätsmanagementsystem bietet eine Reihe von Analyse- und Auswertungsmöglichkeiten. Es gewährt eine leichte Übernahme der Daten in Word-Dateien für Briefe, individuelle Reports oder Formulare, womit die Beschwerdebearbeitung erleichtert und Zeit gespart wird. Durch die ständige Verfolgung und Anpassung eines Fehler-Ursache-Massnahmen-Wirkung-Kreislaufs wurde die Bearbeitungszeit der Reklamationen und das Auftreten neuer Fehler verringert (Fahy 2001, S. 1537).

4.4 Vergleichende Darstellung der Beschwerdemanagementsoftwares
Die Cherry Mikroschalter und die DaimlerChrysler verfolgten mit dem Einsatz der Beschwerdemanagementsoftwares eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit und eine Senkung der Beschwerdemanagementkosten. Darüber hinaus wollte der Automobilhersteller eine schnelle Beschwerdebearbeitung erreichen. Das Stahlwerk Ergste Westig hingegen beabsichtigte mit dem Einsatz von Syncos die Umgehung der manuellen Umwandlung von Daten und die Vermeidung der Mehrfacherfassung ihrer alten Software (vgl. Tabelle 1). Sowohl die DaimlerChrysler als auch das Stahlwerk hatten genaue Vorstellungen bezüglich den spezifischen Anforderungen, welche die Software zu erfüllen hatte. Der

33 Automobilhersteller suchte nach einer leicht integrierbaren Software, die eine Automatisierung und Unterstützung des Bearbeitungsprozesses ermöglicht. Das Stahlwerk wollte eine Software, welche ein flexibles Eingehen auf spezifische Anpassungswünsche gewährleisten konnte (vgl. Tabelle 1). Bei allen drei Softwares werden die Beschwerdeinformationen in Eingabemasken festgehalten und vom System automatisch an die dafür zuständigen Mitarbeiter weitergeleitet. Ausserdem besteht die Möglichkeit, jederzeit Zugriff auf die Datenbank zu haben und alle Systeme weisen automatisch auf gleiche oder ähnliche Reklamationen hin (vgl. Tabelle 1). Bei DaimlerChrysler und dem Stahlwerk Ergste Westig werden relevante Informationen aus anderen Datenbanken in die Beschwerdemanagementsoftware integriert (vgl. Tabelle 1). Es können deutliche Ähnlichkeiten zwischen den drei Softwares aufgezeigt werden. Jede von ihnen weist aber auch Besonderheiten auf. Mit PDAP können Graphiken erstellt werden, welche für die Beschwerdeauswertung von grossem Nutzen sind. Die Software Sorry! ist speziell bei der Bearbeitung von Beschwerden einsetzbar, die eine Wertgrenze unterschreiten. Sie ist in der Lage, diese Art von Reklamationen selbst zu bearbeiten und zu lösen. Bei Syncos ist die Anpassungsfähigkeit an das bestehende Design des Intranets besonders vorteilhaft (vgl. Tabelle 1). Alle drei Unternehmen erzielten ihre Vorsätze durch den Einsatz der entsprechenden Softwares. Die Cherry Mikroschalter GmbH erlangte darüber hinaus eine umfassende Fehlerursachenbewertung und eine Reduktion der ungerechtfertigten Beschwerden, während im Stahlwerk das Auftreten neuer Fehler und die Reklamationsbearbeitungszeiten verringert wurden (vgl. Tabelle 1).

4.5 Kritische Würdigung bezüglich Strukturierbarkeit und Schnelligkeit

Vollständigkeit,

Die Cherry Mikroschalter GmbH folgt dem Erfolgsfaktor Vollständigkeit, indem sie die internen Beschwerden auch in die Auswertungen einfliessen lässt. Die Graphiken der

34 PDAP-Software dienen nicht nur als Übersicht, sondern enthalten auch Detailinformationen, welche die Vollständigkeit der Analyse unterstützen. Alle Beschwerden werden vom Automobilhersteller bei deren Erfassung explizit auf Vollständigkeit überprüft. Bei Syncos wird die Verfolgung des Erfolgsfaktors Vollständigkeit nicht deutlich ersichtlich (vgl. Tabelle 2). Das Ziel der Vollständigkeit steht in Konflikt mit der Schnelligkeit. Einerseits sollten die Eingabemasken nicht zu stark ins Detail gehen und eine schnelle Beschwerdeannahme gewährleisten, andererseits bleiben dadurch Informationen unberücksichtigt, die von Relevanz sein könnten. Zur Vermeidung dieses Problems wäre die Bereitstellung eines leeren Feldes, in welches Kommentare und beschwerdespezifische Informationen aufgenommen werden, in der Beschwerdeerfassung sehr vorteilhaft. Bezüglich des Erfolgfaktors Strukturierbarkeit benützen alle drei Unternehmen Eingabemasken, die das inhaltlich-logische Vorgehen unterstützen. Die Software PDAP unterteilt die Beschwerden ordentlich in drei Kategorien. Die Beschwerdemanagementsoftware Sorry! verfügt über ein effizientes Workflowsystem, welches genau bestimmt, wer in welcher Reihenfolge und Zeitspanne genau definierte Funktionen zu erfüllen hat. Auf diese Weise kann jede Beschwerde strukturiert und schnell gelöst werden. Syncos geht bei der Beschwerdeeingabe besonders strukturiert vor, indem jeweils drei Schritte durchzuführen sind. Zuerst die Anmeldung bei Syncos, danach die Eingabe des Suchbegriffs und darauf folgend die Eingabe der Beschwerdeinformationen, wobei nur wenige Eingabemasken zur Verfügung stehen (vgl. Tabelle 2). Die Softwares der drei Unternehmen weisen auf bereits aufgetretene ähnliche Reklamationen hin und leiten die Beschwerden automatisch an alle dafür zuständigen Mitarbeiter weiter, so dass der Beschwerdemanagementprozess schnell vorangehen kann. Die DaimlerChrysler AG verfolgt mit der Wertgrenzen-Regelung den Erfolgsfaktor Schnelligkeit, da das System automatisch und ohne Mitarbeiteraufsicht alle Beschwerden, welche eine Wertgrenze unterschreiten, selbst bearbeitet (vgl. Tabelle 2). Fraglich erscheint jedoch, ob der Erfolgsfaktor Vollständigkeit dadurch vernachlässigt wird. Erhält das Unternehmen viele Beschwerden, die unter diese WertgrenzenRegelung fliessen, kann der Betrieb ein verfälschtes Bild über die aufgetretenen Reklamationen haben. Die Bearbeitungszeiten und -kosten dieser Art von Reklamationen sind zwar geringer als bei deren manuellen Bearbeitung, aber die genaue

35 Analyse der jeweiligen Fehlerursachen entfällt. Bei einer Vielzahl dieser Sorte von Beschwerden kann diese Vernachlässigung ins Gewicht fallen und dazu führen, dass wichtige Informationen und Fehlerursachen nicht erkannt und dadurch Qualitätsverbesserungsmassnahmen versäumt werden. Die DaimlerChrysler und das Stahlwerk Ergste Westig integrieren alle relevanten Daten aus anderen Systemen in die Beschwerdemanagementsoftware. Auf diese Weise können Kundeninformationen bei der Beschwerdeerfassung schnell übernommen werden. Das Stahlwerk verfügt darüber hinaus über eine Historiedatenbank, die zum Zuge kommt, sobald eine Beschwerde drei Monate zurückliegt. Die Umschaltung vom aktuellen Datenbank-Bereich auf die Daten der Historie erfolgt schnell. Der Zugang zum aktuellen Datenbestand ist immer schnell möglich, da er nicht laufend mit den älteren Daten erweitert wird. Das Stahlwerk gewinnt bei der Mitarbeitereinschulung Zeit, da die Beschwerdemanagementsoftware dem Intranetdesign angepasst wurde. In der Beschwerdeerfassung zeichnet sich diese Software insbesondere durch ihre Schnelligkeit aus. Je nach Produkt werden in den Eingabemasken nur die damit verbundenen möglichen Fehlerursachen angezeigt. Anhand der Fehlerursachen wird bloss noch der Massnahmenkatalog in der Eingabemaske ersichtlich, welcher mit diesem Fehler in Verbindung steht. Diese Filterfunktion ermöglicht dem Personal, bei der Beschwerdeerfassung schnell und strukturiert vorzugehen (vgl. Tabelle 2).

5. Internetbasierte Kunde-Kunde-Kommunikation
5.1 Arten und Dynamik der internetbasierten Kunde-KundeKommunikation
Die negative Mundkommunikation entspricht einem Gefährdungspotenzial für Unternehmensimage und -erfolg. Bisher hielt sich diese Gefahr jedoch in Grenzen, da die negative Mund-zu-Mund-Werbung nur im engsten Freundes- und Familienkreis stattfand. Die Situation hat sich mit dem Wachstum des Internets rapide verändert, denn die Kunden haben nun die Möglichkeit, ihre negativen Konsumerlebnisse global zu kommunizieren (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 560f.; Bickart/Schindler 2002, S. 429; Hennig-Thurau et al. 2002, S. 463). Der Begriff der internetbasierten Kunde-KundeKommunikation (IKKK) repräsentiert den grenzenlosen Dialog zwischen einer

36 unbegrenzten Zahl von Internet-Usern. Es handelt sich dabei um die Artikulation von positiven und negativen Informationen durch potenzielle, aktuelle oder ehemalige Kunden. Das Kundenfeedback findet heutzutage nicht mehr nur direkt im Kreis Anbieter-Kunde statt (vgl. Kapitel 3), sondern auch indirekt im Sinne eines KundenKunden-Dialogs auf dem Netz. Aufgrund des ausserordentlichen Umfangs der IKKK und deren schnellen Informationsverbreitung sollten die Unternehmen dieser neuen Form von negativer Mundkommunikation eine grössere Aufmerksamkeit widmen (Stauss/Seidel 2002, S. 569f.). Die IKKK kommt in verschiedenen Artikulationsarten zum Ausdruck. Ein Lob gegenüber dem Unternehmen tritt relativ selten auf und erfolgt eher als Bestandteil einer Meinungsäusserung auf eine konkrete Frage oder als Reaktion auf kritische Beiträge. Bei Produkten mit hohem Involvement hingegen können Fan-Sites eingerichtet werden, um mit Gleichgesinnten über das Lieblingsprodukt zu kommunizieren. Bei Anfragen verlangen die Kunden Auskunft für ihre spezifischen Bedürfnisse oder bezüglich Vor- und Nachteile konkurrierender Angebote. Dabei erhalten sie schnell, kostengünstig und von unabhängigen Quellen eine Reihe von Informationen. Die Kunden können einander helfen, indem sie über die rechtlichen Möglichkeiten diskutieren oder Adressen von Verbraucherberatungsstellen und Aufsichtsbehörden austauschen (Stauss/Seidel 2002, S. 570f.). Die Beschwerde ist ein Schwerpunkt der IKKK und kann auf differenzierte Weise und unterschiedliche Intensität vorgenommen werden. Bei der Einzelbeschwerde wird eine negative Erfahrung geschildert, wobei zusätzlich um Rat gebeten wird. Die Reklamation als „offener Brief“ wird via Mail an das Unternehmen und gleichzeitig an Verbrauchsorganisationen, Medien und Freunde verschickt, damit der Betrieb grossem Druck ausgesetzt ist. Eine weitere Eskalationsstufe wird erlangt, wenn die Reklamationen zum Bestandteil persönlicher Websites werden. Diese sind oft der Ausgangspunkt für Hate Sites, welche sich auf die Kritik an einem Unternehmen konzentrieren (Mierzwa 2002, S. 21; Stauss/Seidel 2002, S. 570ff.). Die IKKK weist eine Dynamik des Dialogs auf, die in drei Dimensionen unterschieden werden kann.

37 Die erste Dynamik entspricht einer Verschärfung des Konflikts durch Eskalation der Kritik. Dies geschieht bei einer unzureichenden oder ungeschickten Unternehmensreaktion auf private Kundenbeschwerden. Wird die Kundschaft überhaupt nicht berücksichtigt, wird sie verärgerter sein, ihre Aktivitäten gegen das Unternehmen in Gang setzen und mehr öffentliche Unterstützung erhalten. Gleichzeitig wird allen deutlich gemacht, dass das Unternehmen nicht auf seine Kundschaft eingeht, so dass sowohl der sich beschwerende Kunde als auch die davon informierten Leser nach Massnahmen suchen, um vom Betrieb Aufmerksamkeit zu erhalten (Stauss/Seidel 2002, S. 574). Die zweite Dynamik umfasst die Eskalation der Zahl von Kommunikationsteilnehmern mit dem Aufgreifen des Sachverhaltes durch weitere Internet-Nutzer. Reagieren mehrere betroffene oder interessierte Internet-User mit dem Senden und Antworten von Kommentaren, entsteht eine höhere Resonanz und eine Verschärfung des Konflikts (Stauss/Seidel 2002, S. 574). Die dritte Dynamik betrifft die Eskalation des Kommunikationsgegenstands durch Veränderung des thematischen Schwerpunkts während der Diskussion. Wird bspw. ein Betrieb kritisiert, kann eine Empfehlung eines Wettbewerbers erfolgen, welche andere Kunden dazu veranlasst, negative oder positive Erfahrungen über das empfohlene Unternehmen vorzunehmen (Stauss/Seidel 2002, S. 575f.).

5.2 Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen
5.2.1 Mundwerbung versus Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen

Virtuelle Meinungsplattformen sind Kommunikationsplattformen, bei denen eine dritte Instanz, der Plattformbetreiber, die notwendige Infrastruktur für die Veröffentlichung und das Lesen von Kundenmeinungen und -erfahrungen im Internet zur Verfügung stellt (Hennig-Thurau et al. 2002, S. 463; Stauss/Seidel 2002, S. 576). Es besteht eine enge Verbindung zwischen dem Konstrukt der Mundwerbung und demjenigen der Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen (KAM). Die KAM erfolgt mittels einer PC-Tastatur im Gegensatz zur Mund-zu-Mund-

38 Kommunikation, die mündlich artikuliert wird. Bei beiden Konstrukten handelt es sich um eine Kunde-Kunde-Kommunikation, welche sich auf die Leistungsfähigkeit von Produkten, Dienstleistungen oder das Unternehmensverhalten bezieht, einen geringen Grad an Formalisierung und Standardisierung aufweist und unabhängig von den Interessen der Produktanbieter stattfindet (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 563). Die KAM weist einige Besonderheiten gegenüber der Mundwerbung auf. Ein wichtiger Unterschied besteht darin, dass die KAM an eine Vielzahl von Personen gerichtet ist, die sich als eine virtuelle Gemeinschaft identifizieren und sich durch ein gemeinsames Bewusstsein und eine Verpflichtung für die Community kennzeichnen. Im Gegensatz dazu findet die Mundwerbung im engeren Bekanntenkreis statt. Sie entspricht einer synchronen Kommunikation, die in der persönlichen Interaktion und nur für den Zeitpunkt der Artikulation selbst existiert sowie räumlich gebunden ist. Die KAM hingegen ist unbefristet zugänglich, anonym und räumlich ungebunden (HennigThurau/Hansen 2001, S. 563f.; Meyer 2004, S. 19ff.). Ferner ist sie mit ökonomischen Anreizen verbunden, da der Plattformbetreiber für die Teilnahme Belohnungen verspricht. Andererseits ist zu berücksichtigen, dass die Artikulation im Internet mit Kosten, wie Online-Gebühren, verbunden ist. Bei der traditionellen Mundwerbung hingegen ist das Merkmal der Unentgeltlichkeit ausschlaggebend (HennigThurau/Hansen 2001, S. 564). 5.2.2 Motive für Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen

Die Kunden weisen eine Reihe allgemeiner Motive für KAM auf. Ein Grund dafür ist der Altruismus, bei welchem die Konsumenten ihre positiven oder negativen Konsumerfahrungen preisgeben, um anderen Verbrauchern bei ihrer Kaufentscheidung behilflich zu sein (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 565; Meyer 2004, S. 145). Eine weitere Ursache für die Artikulation ist der Abbau positiver oder negativer Spannungen. In diesem Fall werden das positive Kauferlebnis und die damit verbundene Freude mitgeteilt, um die Spannung zu verringern. Mittels der Artikulation eines negativen Konsumerlebnisses möchte der Kunde hingegen seinen Ärger loswerden. Das Motiv der Selbstwert-Steigerung verfolgt das Ziel, das eigene Bild bei anderen Menschen zu verbessern und als Konsumexperte geschätzt zu werden. Ein weiterer Grund liegt in der Unterstützung des Unternehmens aufgrund der Kundenzufriedenheit mit der

39 erworbenen Leistung und der Hoffnung, dass der Betrieb am Markt erfolgreich ist. Bei Vergeltung strebt der Kunde danach, durch seine negativen Äusserungen dem Unternehmen Schaden zuzufügen, um einen Ausgleich für die zuvor als unfair wahrgenommene Behandlung zu erlangen. Ausserdem kann die KAM zur Ratsuche angewendet werden (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 565f.; Meyer 2004, S. 145ff.). Neben diesen allgemeinen Gründen gibt es auch internetspezifische Motive für die KAM. Der Wunsch, kollektive Macht auszuüben, beruht auf der grossen potenziellen Leserzahl von KAM und der langfristigen Verfügbarkeit der Beiträge. Negative Äusserungen können das Unternehmensimage beeinflussen und stellen somit ein Machtinstrument der Kunden dar. Diese negative Wirkung wird verstärkt, wenn mehrere Konsumenten dieselben Vorwürfe vorbringen. Die Kunden bilden durch die Artikulation von Beiträgen eine virtuelle Gemeinschaft und ein Gefühl des Zusammengehörens. Ein weiteres Motiv ist das Erfahren von Selbstbestätigung, wobei die Teilnehmer unabhängig von den sozialen Beziehungen und der Distanz voneinander Bestätigung erfahren. Der Verfasser eines Beitrags übernimmt eine „virtuelle Identität“ und erhält Anerkennung dadurch, dass es Teilnehmer gibt, die seine Kommentare lesen. Ein weiterer Grund liegt in den ökonomischen Anreizen, die vom Plattformbetreiber angeboten werden. Die KAM ist ausserdem durch ihre Bequemlichkeit gekennzeichnet. Die Kunden können ihre Verärgerung ohne hohen psychischen, zeitlichen oder materiellen Aufwand gegenüber dem Unternehmen artikulieren. Schliesslich ist die Hoffnung auf Unterstützung von Seiten des Plattformbetreibers ein wichtiger Grund für KAM (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 566f.). 5.2.3 Wirkungen von Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen

Die KAM kann auf der Einstellungsebene, der Ebene des Online-Verhaltens und der Ebene des Offline-Verhaltens Wirkungen auslösen. Die Einstellungen der Konsumenten haben einen determinierenden Einfluss auf das Kaufverhalten. Sie beruhen auf Kenntnissen und Erfahrungen, die ein Verbraucher in Bezug auf ein Produkt oder einer Dienstleistung hat und beinhalten sowohl affektive als auch kognitive Elemente. Mit Hilfe der KAM wird ein Kunde auf mehrere

40 Informationen stossen und einen grösseren Kenntnisstand haben, so dass sie einen Einfluss auf die Konsumenteneinstellung hat (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 567). Die KAM bietet den Verbrauchern verschiedene Reaktionsmöglichkeiten auf der Ebene des Online-Verhaltens. Ein Leser kann die Beiträge von anderen Teilnehmern per EMail an ihm bekannte Konsumenten weiterleiten oder einen eigenen Kommentar verfassen, in welchem er die Unterstützung oder Kritisierung der ursprünglichen Aussage vornimmt (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 568). Auch auf der Ebene des Offline-Verhaltens haben die Plattformnutzer verschiedene Reaktionsvarianten. Die Teilnehmer von KAM können auf einen Beitrag mit positiver oder negativer Mundwerbung reagieren (Hennig-Thurau et al. 2002, S. 472). KAM hat auch auf das Kaufverhalten eine Wirkung. Bei negativen Beiträgen bezüglich eines Produkts wird ein Konsument auf dessen Kauf verzichten, während er es bei positivem Inhalt eher kaufen wird (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 568). 5.2.4 Probleme bei der Inanspruchnahme von virtuellen Meinungsplattformen

Bei virtuellen Meinungsplattformen tritt das Problem des hohen Informationsaufwands auf. Darunter ist die Schwierigkeit zu verstehen, den einfachsten und kürzesten Weg zur gewünschten Information zu finden. Die Wahl einer geeigneten Meinungsplattform fällt nicht leicht, da die Übersichtlichkeit der Foren häufig zu wünschen übrig lässt. Nicht alle virtuellen Meinungsforen verfügen über eine hilfreiche und effiziente Suchfunktion. Ist der Internet-Nutzer kein Mitglied der virtuellen Gemeinschaft, muss er sich zuerst via E-Mail anmelden. Als Gemeinschaftsmitglied hat er die Möglichkeit, durch direkte Fragen individuelle Auskunft zu erhalten, wobei jedoch das Problem auftritt, dass er sich mit einer Vielzahl gegenteiliger und inkonsistenter Meinungen auseinandersetzen muss. Verfügt der Nachfrager nicht über Vorkenntnisse, entsteht die Problematik des „Information Overloads“. Erhält er auf seine Frage mehrere Antworten, welche hinsichtlich ihrer Plausibilität und Exaktheit vergleichbar sind, wird das Mitglied nach dem Zufallsprinzip handeln. Neue Teilnehmer können ausserdem von länger engagierten Usern wegen eines unangebrachten Kommentars zurechtgewiesen oder auf den FAQ-Bereich (Frequently Asked Questions-Bereich) hingewiesen werden. Für neue

41 Mitglieder resultieren daraus eine Hemmschwelle und die Schwierigkeit einer sozialen Integration. Bekannte Diskussionspartner hingegen setzen untereinander mehr Engagement zur Beantwortung ihrer Fragen ein, was einerseits dem Prinzip des gemeinsamen Geistes einer Gemeinschaft widerspricht, andererseits als Schutzmechanismus vor dem Information-Free-Rider Problem dient. Dieses besteht darin, dass neue Nutzer vom Wissen der Gemeinschaft profitieren wollen, ohne selbst einen Beitrag zu leisten (Meyer 2004, S. 167ff.). In virtuellen Meinungsplattformen besteht die Gefahr der Manipulation von Meinungen durch bestimmte Interessensgruppen. Ein Anbieter könnte sich bspw. unter verschiedenen Namen einloggen und seine Produkte oder Dienstleistungen positiv darstellen. Eine gefälschte Meinung nachzuweisen oder diesen Anbieter zu enttarnen ist schwer, solange er keine falschen Fakten verbreitet. Es kann auch zur Irreführung anderer Mitglieder kommen, wenn ein Teilnehmer Dinge über seine eigene Person verschweigt oder Kompetenzen vortäuscht (Meyer 2004, S. 171f.). Das Vertrauen spielt, aufgrund der fehlenden Information über die Austauschpartner und der einfachen und grossen Manipulationsmöglichkeiten, eine wichtige Rolle im Rahmen der KAM (Hennig-Thurau et al. 2002, S. 468). Es richtet sich in erster Linie auf die Verfasser der Beiträge. Daher besteht die Aufgabe des Plattformbetreibers darin, das Vertrauen zwischen den Nutzern zu unterstützen. Zu dessen Generierung sollten die Konzepte Reputation und Transparenz beachtet werden (Hennig-Thurau et al. 2002, S. 481f.). Die Reputation auf virtuellen Meinungsplattformen kann von den einzelnen Mitgliedern oder vom Plattformbetreiber gefördert werden. Von Seiten der User wird sie durch eine transparente Bereitstellung aller bisher erbrachten Beiträge der einzelnen Mitglieder gewährleistet. Eine andere Möglichkeit, die Reputation von einzelnen Gemeinschaftsmitgliedern aufzubauen, besteht darin, die Plattform-Community als Gutachter zu instrumentalisieren, welcher die Vertrauenswürdigkeit der einzelnen User beurteilt. Der Reputationsaufbau eines Plattformbetreibers kann über eine gute Online- und OfflineWerbung verfolgt sowie mit der Vermittlung eines professionellen Gesamteindrucks der virtuellen Meinungsplattform erreicht werden. Die Reputation des Plattformbetreibers ist darüber hinaus eng mit dessen Funktion als Kontrollinstanz verbunden. Durch den

42 Einsatz von leistungsstarken Kontrollmechanismen, welche bspw. bewusst falsche Aussagen identifizieren und löschen, ist der Betreiber in der Lage, eine gute Reputation aufzuweisen (Hennig-Thurau et al. 2002, S. 483). Das Internet ist ein komplexes Medium mit vielen Manipulationsmöglichkeiten. Umso wichtiger ist es daher, den Faktor Transparenz für den Aufbau von Vertrauen zu berücksichtigen. Der Plattformbetreiber muss gegenüber den Mitgliedern Transparenz in Bezug auf die Behandlung von Beiträgen, die Sanktionierung bei Missbräuchen und die Schaffung von Bewertungssystemen gewährleisten (Hennig-Thurau et al. 2002, S. 484f.).

5.3 Bedeutung der internetbasierten Kunde-Kunde-Kommunikation für das Unternehmen
5.3.1 Internetbasierte Kunde-Kunde-Kommunikation als Unternehmenschance

Virtuelle Meinungsplattformen sollten, aufgrund der ständigen Entwicklung des Internets, der zunehmenden Teilnehmer-Zahlen sowie deren verfügbaren Informationen, von den Unternehmen berücksichtigt werden (Hennig-Thurau et al. 2002, S. 472). Die Betriebe haben die Möglichkeit, durch eine detaillierte Beobachtung der KonsumentenKommunikation Inputs für das Qualitätsmanagement, Zufriedenheitsuntersuchungen und für die Marketingabteilung zu erhalten (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 575; Stauss/Seidel 2002, S. 579; Meyer 2004, S. 156). Aus diesem Grund sollte das Unternehmen die Meinung ihrer Kundschaft bezüglich der eigenen Leistung verfolgen. Positive Beiträge sollten dabei als eine Stärke wahrgenommen werden, die in der unternehmerischen Kommunikation zu berücksichtigen ist. Durch eine Integration der KAM in die Beschwerdedatenbank können unterschiedliche Daten ausgewertet und eine systematische Verbesserung der Produkte, Dienstleistungen oder interne Prozesse vorgenommen werden. Mittels der Verfolgung der KAM bezüglich der Wettbewerber ist das Unternehmen im Stande, die kundenseitigen Bewertungen von Wettbewerbsprodukten zu untersuchen und in einer Konkurrenzanalyse anzuwenden (Stauss/Seidel 2002, S. 580f.). Die Analyse der Interaktion zwischen den Plattformnutzern führt ausserdem zur Gewinnung von differenzierten Präferenzprofilen der User, welche als Basis einer Marktforschung, als Grundlage für Unternehmensentscheidungen und für

43 eine zielgruppenspezifische Kundenansprache eingesetzt werden können (Meyer 2004, S. 156f.). 5.3.2 Externe Agentur versus Beschwerdemanagement zur Bearbeitung der internetbasierten Kunde-Kunde-Kommunikation

Einige Unternehmen beginnen sich darüber Gedanken zu machen, wie sie sich mit der zunehmenden IKKK auseinanderzusetzen haben. Sie beauftragen hierfür externe Agenturen oder übertragen die Verfolgung der KAM unternehmensinternen Abteilungen. Eine konsequente Integration der KAM in das Beschwerdemanagement findet jedoch selten statt. Es sollte jedoch aus mehreren Gründen zu einem neuen und wichtigen Handlungsbereich des Beschwerdemanagements gehören. Die KAM entspricht einem kundeninitiierten Feedback und stellt relevantes Know-how dar, welches die Kategorisierung von Problemen, die Einschätzung des Verärgerungsgrades, die Beschwerdeauswertung und das Beschwerdereporting erleichtert. Meinungsplattformen fördern die Beschwerdeartikulation, so dass mehrere Reklamationsinformationen ausschöpfbar sind. Somit hat das Unternehmen die Chance, eine vertiefte Einsicht in die Kundenzufriedenheit zu erhalten und die aus direkten Beschwerden resultierenden Informationen zu ergänzen (Stauss/Seidel 2002, S. 581f.). Eine andere Möglichkeit besteht darin, ein eigenes Internet-Kundenforum zu eröffnen, welches vom Unternehmen betrieben wird. Dabei stellt sich jedoch die Frage, inwieweit der Betrieb moderierend eingreifen soll. Ohne Moderation muss das Unternehmen mit beleidigenden Beiträgen rechnen, während bei einer Moderation die Glaubwürdigkeit des Forums in Frage gestellt wird (Stauss/Seidel 2002, S. 581). Ausserdem hat das Unternehmen auf die Artikulationsgründe Rücksicht zu nehmen. Ist das Motiv die Ratsuche, kann eine herstellerseitig-kontrollierte Plattform durchaus behilflich sein. Ist das Motiv des Altruismus der Input für die KAM, wird eine Kooperation mit einer externen Agentur nützlicher sein. Demzufolge ist es wichtig, die Gründe für KAM zu analysieren, um sich für eine Zusammenarbeit mit dem Betreiber der Meinungsplattform oder eine unternehmensinterne Plattform zu entscheiden (HennigThurau/Hansen 2001, S. 575). Das Outsourcing an eine externe Agentur entspricht einer geeigneten Lösung, wenn das Unternehmen selbst nicht über das notwendige Know-

44 how, die Technologie oder die Personalressourcen verfügt (Bauer/Schneider 2001, S. 34).

6. Praktische Beispiele von Meinungsplattformen im Internet
6.1 Beispielhafte Meinungsplattformen im Internet
6.1.1 Meinungsplattform Vocatus

Vocatus gründete eine Meinungsplattform im Internet, um den Kunden die Artikulation von Beschwerden, Meinungen und Verbesserungsvorschlägen zu erleichtern und somit die die Anbieter-Kunde-Kommunikation Kundenanliegen kostenlos an zu die vereinfachen. Betriebe Der Plattformbetreiber Vocatus ist ein übernimmt die Mittlerrolle zwischen der Kundschaft und dem Unternehmen und leitet weiter. Marktforschungsunternehmen, das sich auf Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Beschwerdemanagement spezialisiert hat und sich hauptsächlich durch die Realisierung von Marktforschungsstudien finanziert (Bieler 2001, S. 13; Vocatus 2004a; Vocatus 2004b; Vocatus 2004c; Vocatus 2004d). Um bei einer Befragung teilzunehmen, ist eine kostenlose Registrierung vorzunehmen. Die Mitgliedschaft kann dabei jederzeit beendet werden. Die Meinungsplattformmitglieder werden per E-Mail kontaktiert und auf eine entsprechende Website gebeten, um eine Online-Befragung auszuführen. Es handelt sich dabei um Befragungen, die vom Unternehmen stammen, so dass deren Beantwortungen einen direkten Einfluss auf die Betriebsentscheidungen haben. Das Ausfüllen des elektronischen Fragebogens wird dabei entweder monetär anhand von Bonuspunkten oder Verlosungen belohnt. Mit jeder Teilnahme an einem Projekt können unterschiedlich viele Bonuspunkte gesammelt werden, wobei 100 Punkte jeweils 0.51 Euro entsprechen (Vocatus 2004e). Vocatus gibt dem Unternehmen die Chance, gegen Bezahlung eine öffentliche Beantwortung der Kundenanliegen vorzunehmen (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 564; Stauss/Seidel 2002, S. 578). Das Marktforschungsunternehmen erstellt eine Art Branchenbarometer aufgrund der Mitgliederkommentare zu bestimmten Produkten, Dienstleistungen oder Anbietern. Für dessen Einsicht und den dazugehörigen

45 anonymisierten Angaben zu Alter, Status, Kundentreue und Einkaufsverhalten sind die Betriebe bereit, bis zu 13 000 Euro pro Report zu bezahlen (Meyer 2004, S. 156f.). Die Betriebe erhalten somit über ein neutrales Forum wichtige Informationen in digitalisierter und leicht auswertbarer Form (Bieler 2001, S. 18). Vocatus veröffentlicht Bücher zu Themen im Bereich der Marktforschung und der Kundenbindung. Viermal im Jahr werden Feedback-Broschüren zu aktuellen Themen und Forschungsmethoden publiziert. Durch zahlreiche Veröffentlichungen in der Fachpresse beteiligt sich Vocatus ständig an der Entwicklung und Bewertung innovativer Modelle und Methoden (Vocatus 2004f). 6.1.2 Meinungsplattform Ciao

Die Ciao AG definiert sich als ein Dienstleister für die Konsumgüterbranchen und für Marktforschungsinstitute. Die Meinungsplattform wird für drei Aktivitäten finanziert: Für Online-Werbung, von Händlern, die für die Verlinkung ihrer Online Shops bezahlen und für Marktforschung. Zahlreiche Radio- und Fernsehstationen sowie Verlage nutzen Ciao als Informationsquelle für Artikel und Programme. Um Mitglied zu werden, ist eine kostenlose Registrierung vorzunehmen. Ciao führt im Auftrag von Unternehmen und Marktforschungsinstituten Online-Verbraucherumfragen durch, bei deren Beantwortung Geld verdient werden kann. Bei einigen Umfragen handelt es sich um Produktprototypen, die noch in der Entwicklungsphase sind. Durch das Ausfüllen der Befragungen wird somit bei der Entwicklung künftiger Produkte mitgewirkt (Ciao 2004a). Jedes Mitglied hat die Möglichkeit, Erfahrungsberichte über eine in Anspruch genommene Dienstleistung oder ein gekauftes Produkt vorzunehmen. Findet ein anderer Community-Nutzer diesen Beitrag hilfreich und interessant, kann er den Verfasser in seinem „Netz des Vertrauens“ aufnehmen. Auf diese Weise wird der entsprechende Autor schnell und einfach wieder gefunden. Bei jedem Produkt bzw. in jeder Kategorie werden die Beiträge der gewählten Vertrauenspersonen am Anfang der Liste stehen. Wird ein Mitglied in das Netz des Vertrauens eines Anderen aufgenommen, erhält es dafür Community Punkte. Diese werden auch beim Verfassen hilfreicher Erfahrungsberichte, wenn andere Mitglieder den Beitrag als „hilfreich“ oder besser bewerten und

46 bei der Einladung von Freunden Ciao-Mitglieder zu werden, vergeben. Die Anzahl der Community Punkte bestimmt die Darstellung der eigenen Ciao-Seite und das erreichte Community Level. Dieses wird in Form von unterschiedlich farbigen Punkten neben dem eigenen Namen verdeutlicht. Bei einer Ansammlung von über einer Million Punkten wird bspw. ein goldener Punkt neben dem Nutzernamen stehen. Auf diese Weise können erfahrene Mitglieder, die gute Berichte schreiben und in der Gemeinschaft aktiv mitmachen, gekennzeichnet werden. Je höher das Community Level, desto höher sind in der Regel die Einnahmen für die erhaltenen Bewertungen, die geworbenen Mitglieder und die Teilnahme an Umfragen (Ciao 2004b). Es gibt verschiedene Wege, Geld bei Ciao zu verdienen. Liest und bewertet ein Mitglied einen Erfahrungsbericht zu einem Produkt oder einer Dienstleistung als „hilfreich“ oder besser, erhält dessen Verfasser einen Betrag zwischen 0,5 und 2 Cent auf sein CiaoKonto überwiesen. Lädt ein Nutzer einen Freund dazu ein, Ciao-Mitglied zu werden, erhält er dafür ebenfalls eine Entlohnung und bezieht während den ersten sechs Monaten eine Kommission von 50 Prozent der Einnahmen des Freundes. Pro Monat stellt Ciao einen Betrag von 3000 Euro für die besten Autoren zur Verfügung. Die Verteilung beruht auf einer Berechnung quantitativer Qualitätsmerkmale und der qualitativen Bewertung der Berichte durch andere Mitglieder und durch das Ciao-Team. Bei einem Kontostand von über fünf Euro kann eine Überweisung auf ein deutsches Bankkonto beantragt werden (Ciao 2004c). Ciao verfolgt den Grundsatz, Erfahrungsberichte ihrer Mitglieder nicht zu zensieren. Werden jedoch beleidigende oder ungesetzliche Inhalte verbreitet, wird der Beitrag gelöscht und der Account des Verfassers blockiert (Ciao 2004d). Ciao fordert auf seiner Website, nicht nur als Gegenleistung Mitglieder in das Netz des Vertrauens hinzuzufügen oder andere Nutzer anzufragen, in deren Vertrauensnetz aufgenommen zu werden. Entdeckt der Plattformbetreiber, dass einige Mitglieder ihre Berichte bewusst gegenseitig gut bewerten, um ihre Verdienste zu erhöhen, wird deren Mitgliedschaft gekündigt (Ciao 2004e). Ausserdem bittet der Betreiber die Teilnehmer darum, beleidigende oder unsinnige Berichte auf dem Link „Missbrauch melden“ mitzuteilen (Ciao 2004d).

47 6.1.3 Meinungsplattform Dooyoo

Auf der Website von Dooyoo können Testberichte erfahrener Verbraucher, Produktinformationen, tagesaktuelle Preisangaben und Top-Listen der besten Produkte eingesehen werden. Die Kundenwünsche und –beschwerden dienen dabei als Informationsquelle für Anbieter, die mit Dooyoo in ständigem Kontakt stehen. Die Meinungsplattform finanziert sich durch Werbung und Vermittlungsleistungen für Online-Anbieter. Das Ziel der Website ist, eine starke Gemeinschaft aufzubauen, dessen Teilnehmer sich gegenseitig helfen und vertrauen (Dooyoo 2004a). Um Mitglied zu werden ist eine kostenlose Anmeldung vorzunehmen. Durch die Teilnahme an Sonderaktionen oder Gewinnspielen und die Aktivität auf der Meinungsplattform erhält jedes Mitglied Dooyoo Meilen, welche innerhalb eines Jahres in Form von unterschiedlichen Prämien eingelöst werden können (Dooyoo 2004b). Der Inhalt der Testberichte sollte keine allgemeinen Produktinformationen enthalten, sondern die persönlichen Erfahrungen mit den Produkten oder Dienstleistungen wiedergeben (Dooyoo 2004c). Gut verfasste Beiträge werden von einem Content Management Team durch eine Krone neben dem Bericht gekennzeichnet. Mitglieder haben jedoch die Gelegenheit, Testberichte für eine Prämierung vorzuschlagen. Für das Schreiben eines Beitrags erhält der Autor 500 Dooyoo Meilen, während er pro Lesung seines Testberichts zwischen 10 und 30 Dooyoo Meilen bekommt. Jede Dooyoo Meile entspricht einem Cent. Die Bewertung beeinflusst die Reihenfolge in welcher die Testberichte auf der Website aufgelistet werden. Wird ein Beitrag als besonders hilfreich eingeschätzt, kann dessen Autor im Freundeskreis aufgenommen werden. Auf diese Weise werden der Verfasser und dessen Berichte immer schnell abrufbar sein (Dooyoo 2004b). Dooyoo bittet seine Mitglieder darum, ehrlich, oft und gerecht zu bewerten, um die Effektivität und die Nützlichkeit der Plattform zu unterstützen. Bewertungen, welche zur Manipulation des Ranking vergeben wurden, werden gelöscht. Mehrfach-Accounts einer Person, die das Ziel verfolgen, eigene Beiträge aufzuwerten, werden ebenfalls entfernt, wobei das Mitglied mit dem Löschen seines Accounts zu rechnen hat. Kopierte Berichte ohne zitierte Quellenangaben werden ebenfalls gelöscht sowie die DooyooMitgliedschaft des Verfassers gekündigt. Es ist auch keine Eigenwerbung erlaubt,

48 sondern lediglich die Angabe von Links zu „neutralen Seiten„ gestattet. Im Falle von Beleidigungen anderer User, Obszönitäten, rassistischer oder sexistischer Beiträge, erfolgt eine Beendigung der Mitgliedschaft. Ein Missbrauch der Meinungsplattform kann auch von Seiten der Mitglieder gemeldet werden (Dooyoo 2004c; Dooyoo 2004d).

6.2 Vergleichende Darstellung der Meinungsplattformen
Die Funktionen der drei Meinungsplattformen unterscheiden sich in einigen Aspekten. Während Vocatus sich insbesondere auf die Marktforschung spezialisiert und sich auf die Veröffentlichung von Büchern und Artikeln konzentriert, nimmt Ciao Befragungen im Auftrag von Unternehmen und Marktforschungsinstituten vor. Ciao und Dooyoo haben die Gemeinsamkeit, dass sie vor allem auf die Gründung einer Community fokussieren. Die Interaktion zwischen den Kunden anhand von Testberichten steht dabei im Vordergrund. Beide Plattformen ermöglichen die Weiterleitung per Link zu OnlineAnbietern. Dooyoo zeichnet sich ausserdem durch die Erstellung von Bestenlisten und einer tagesaktuellen Preisliste von Top-Produkten aus (vgl. Tabelle 3). Ciao und Dooyoo weisen im Bereich der Finanzierung Ähnlichkeiten auf, während Vocatus sich deutlich unterscheidet. Unternehmen finanzieren Vocatus bei der Realisierung von Marktforschungsstudien, der Erstellung von Auswertungen und Reports sowie für die öffentliche Beantwortung der Kundenanliegen auf der Meinungsplattform. Ciao und Dooyoo hingegen werden durch Online-Werbung und von Händlern für die Verlinkung ihrer Online-Shops finanziert, wobei Ciao zusätzlich für seine Marktforschung entlohnt wird (vgl. Tabelle 3). Vocatus übt eine Mittlerrolle zwischen den Kunden und den Betrieben aus, indem eine kostenlose Weiterleitung der Kundenanliegen an das Unternehmen gewährleistet wird. Ciao wird oft als Informationsquelle für Radio- und Fernsehstationen angewendet. Durch die Darbietung einer Infrastruktur für die Interaktion zwischen Konsumenten, nehmen Ciao und Dooyoo die Rolle der Förderer virtueller Kunde-KundeKommunikation ein (vgl. Tabelle 3). Bei allen drei Meinungsplattformen besteht die Notwendigkeit, eine kostenlose Registrierung vorzunehmen, um an Befragungen teilzunehmen oder Testberichte

49 verfassen zu können. Die Mitgliedschaft ist bei allen dreien jederzeit beendbar. Bei Dooyoo werden die Plattformnutzer darum gebeten, den Grund für das Beenden der Mitgliedschaft anzugeben, damit der Betreiber in der Lage ist, Verbesserungen vorzunehmen (vgl. Tabelle 3). Die Funktion der Vocatus-Mitglieder besteht darin, Online-Befragungen zu

beantworten, welche darauf folgend zu den Betrieben gelangen und einen Einfluss auf die Unternehmensentscheidungen haben können. Bei Ciao und Dooyoo besteht die Hauptfunktion der Teilnehmer darin, Testberichte über ihre eigenen Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen zu verfassen (vgl. Tabelle 3). Die Meinungsplattformen Ciao und Dooyoo weisen die Besonderheit auf, dass die Mitglieder eine Beziehung untereinander haben. Die Testberichte werden von anderen Nutzern gelesen und bewertet. Beide Plattformen bieten die Möglichkeit an, die Verfasser von besonders guten Beiträgen zu kennzeichnen, damit diese Autoren rasch und einfach wieder gefunden werden. Ciao spricht dabei von einem Netz des Vertrauens, während Dooyoo von einem Freundeskreis ausgeht. Dooyoo weist zusätzlich die Besonderheit auf, dass die Gemeinschaftsmitglieder die Testberichte für eine Prämierung vorschlagen können (vgl. Tabelle 3). Alle drei Meinungsplattformen versuchen, ihre Mitglieder für die Teilnahme an den verschiedenen Aktivitäten zu belohnen. Die Beträge sind jedoch in der Regel eher symbolischer Art (vgl. Tabelle 3).

6.3 Kritische Würdigung bezüglich Übersichtlichkeit, Reputation und Transparenz
Eine Suchfunktion auf der Website gewährleistet eine gute Übersichtlichkeit. Auf der Unternehmensseite von Vocatus ist jedoch kein Kästchen dafür vorhanden. Aufgrund der schlichten Darstellung und weil keine Online-Werbung auf der Website zu finden ist, zeichnet sich diese Meinungsplattform trotz fehlender Suchfunktion durch ihre Übersichtlichkeit aus (vgl. Abbildung 2). Ciao und Dooyoo hingegen verfügen beide über eine Eingabemaske, welche die Suche nach Produkten oder Informationen wesentlich erleichtert (vgl. Abbildung 3; vgl. Abbildung 4). Ein Pluspunkt bezüglich

50 der Übersichtlichkeit geht zugunsten von Vocatus bei den FAQ, da zuerst alle Fragen nach Themen aufgelistet werden und darauf folgend alle Antworten zur Verfügung stehen (vgl. Abbildung 5). Auf der Homepage von Ciao ist auf den ersten Blick die Einteilung in unterschiedliche Produkte und Funktionen ersichtlich (vgl. Abbildung 6). Ausserdem gibt es einen Link „Hilfe“, der einen Überblick über die verschiedenen Funktionen und sonstige Informationen verschafft (vgl. Abbildung 7). In der Mitte der Website von Dooyoo sind alle Preisvergleiche und Testberichte nach Themen aufgelistet (vgl. Abbildung 8). Die grosse Anzahl an Online-Werbung, welche sich mit den unterschiedlichen Aktivitäten der Meinungsplattform vermischt, erschwert jedoch die Übersichtlichkeit der Website (vgl. Abbildung 9). Auch hier wird der Link „Hilfe“ angeboten, auf welchem eine Übersicht verschiedener Funktionen zu finden ist (vgl. Abbildung 10; vgl. Tabelle 4). Eine gute Reputation des Betreibers wird in allen drei Meinungsplattformen verfolgt. In der Fachliteratur gehören sie zu den Paradebeispielen virtueller Meinungsplattformen, wobei Vocatus aufgrund der Veröffentlichung von Berichten und Büchern ein besonderes Prestige im Bereich der Marktforschung hat. Bei allen drei Meinungsplattformen müssen bei der Registrierung die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) akzeptiert werden. Dadurch wird gekennzeichnet, dass es sich um einen seriösen Vertrag zwischen Betreiber und Mitglied handelt, in welchem verschiedene „Spielregeln“ aufgestellt werden. Dies spricht für eine gute Reputation der Betreiber und vermittelt einen professionellen Gesamteindruck der Meinungsplattformen. Vocatus erklärt den Datenschutz als oberstes Gebot und versichert, dass die Daten nur anonymisiert und streng vertraulich für Marktforschungsprojekte eingesetzt werden. Das Marktforschungsunternehmen garantiert, keine personenbezogenen Daten oder Adressen an Dritte weiterzugeben. Bei der Weiterleitung von Kundenbeschwerden achtet Vocatus darauf, dass keine obszönen oder beleidigenden Formulierungen darin enthalten sind (Vocatus 2004g). Auch Ciao sieht die Einhaltung des Datenschutzes als ein äusserst wichtiger Aspekt. Alle auf der Website veröffentlichten Inhalte sind rechtlich geschützt. Vervielfältigungen bedürfen dabei einer schriftlichen Zustimmung von Ciao. Der Betreiber vermittelt seine Rolle als Kontrollinstanz, indem er genau definiert, welche Inhalte und Einstellungen nicht akzeptiert und gelöscht werden sowie mit welchen Konsequenzen jedes Mitglied bei einem Verstoss zu rechnen hat (Ciao 2004f). Auch bei Dooyoo hat der Schutz der persönlichen Daten höchste Priorität. Der

51 Betreiber verfolgt das Ziel, die Qualität und Authentizität der Inhalte zu sichern und gibt in seinen Nutzungsbedingungen an, welche Beiträge gelöscht werden und welche Konsequenzen bei einem Missbrauch folgen (Dooyoo 2004d; vgl. Tabelle 4). Die Reputation der Vocatus-Mitglieder ist schwer einzuschätzen, da auf der Website keine Einsicht in deren Berichte möglich ist. Bei Ciao und Dooyoo hingegen kann ein Mitglied mit der Maus auf den Namen eines Nutzers klicken und alle seine Beiträge einsehen und somit dessen Reputation einschätzen. Ausserdem besteht bei beiden die Möglichkeit, andere Nutzer, denen besonderes Vertrauen geschenkt wird, zu kennzeichnen. Sowohl Ciao als auch Dooyoo bieten den Usern die Gelegenheit, einen Missbrauch zu melden. Bei Dooyoo können die Mitglieder Testberichte für eine Prämierung vorschlagen. Die User nehmen somit die Rolle der Gutachter ein und beurteilen die Vertrauenswürdigkeit anderer Plattformnutzer (vgl. Tabelle 4). Bezüglich der Transparenz geben alle drei Meinungsplattformen in den jeweiligen AGB an, dass sich die Nutzungsbedingungen ändern können. Die Mitglieder werden jedoch bei einer Abänderung per E-Mail informiert. Bei allen drei AGB wird im Detail darauf eingegangen, bei welchem Vorfall oder Missbrauch die Mitgliedschaft vom Betreiber gekündigt wird oder welche Sanktionierungsformen dem Plattformbetreiber zur Verfügung stehen sowie welche Inhalte in der Meinungsplattform nicht erduldet und somit gelöscht werden. Alle drei Meinungsplattformen gehen auf die unterschiedlichen Belohnungen ein, so dass jedes Mitglied über die Höhe der Prämie bei jeder Aktivität Bescheid weiss (vgl. Tabelle 4; Vocatus 2004g).

7. Schlussfolgerungen und Ausblick
Ein Unternehmen kann vom rapiden Wachstum des Internets und von dessen Anwendungen einen grossen Nutzen ziehen. Im Gebrauch von Websites für Beschwerden geniesst der Betrieb von den Erfolgsfaktoren Multimedialität, grosser Datenumfang und Strukturierbarkeit. Beim E-Mailing profitiert er von dessen Aktualität, Schnelligkeit und Zeitunabhängigkeit. Virtuelle Kundenforen kennzeichnen sich durch die Erfolgsfaktoren Interaktivität und Ortsunabhängigkeit. Diese entpuppt sich als Zeit- und Kostenersparnis für Teilnehmer und Unternehmen. Darüber hinaus

52 entspricht das Transkript, welches aus dem Dialogaustausch zwischen dem Moderator und den Konsumenten resultiert, einem Informationspotenzial für den Betrieb. Der Einsatz einer Beschwerdemanagementsoftware ist bei einem umfangsmässig sehr grossen Beschwerdeaufkommen, das keine schnelle und effiziente Beschwerdeabwicklung ermöglicht oder bei komplexen Beschwerdebearbeitungsprozessen besonders vorteilhaft. Auch bei vielfältigen Problemen und der Notwendigkeit, regelmässige und umfassende Auswertungen oder Reports erstellen zu müssen, ist ein Beschwerdemanagementsystem hilfreich. Die Beschwerdemanagementsoftware selbst stellt somit ein Erfolgsfaktor dar, welcher das Beschwerdemanagement verbessern und unterstützen kann. Durch die Erfassung der Beschwerdeinformationen in einer Software vermittelt das Unternehmen gegenüber den Kunden den Eindruck, systematisch vorzugehen. In der Beschwerdeannahme profitiert der Betrieb durch den Einsatz eines Beschwerdemanagementsystems von den Erfolgsfaktoren Vollständigkeit, Strukturierbarkeit und Schnelligkeit. Ausschlaggebend in diesem Zusammenhang sind die vorgegebenen Eingabemasken der Software, welche durch deren inhaltlich-logische Reihenfolge eine strukturierte und vollständige Beschwerdeerfassung ermöglichen. Dank vorgegebener Merkmalsausprägungen in den Eingabemasken und der Möglichkeit, eine automatisierte Vorselektion der Merkmalsausprägungen vorzunehmen, findet eine schnelle Beschwerdeerfassung statt. Im Rahmen der Beschwerdebearbeitung und -reaktion ist eine Beschwerdemanagementsoftware für die Erfolgsfaktoren Systematisierung, Automatisierung und grosse Speicherkapazität verantwortlich. Sie ermöglicht eine systematische Steuerung des Reklamationsbearbeitungsprozesses, indem bei der Eingabe eines Beschwerdefalls die vordefinierten Bearbeitungsprozesse ausgelöst werden und eine automatische Beschwerdeweiterleitung und Terminfestlegung stattfindet. Auch im Rahmen der Kommunikation ermöglicht die Softwaretechnologie eine automatische Verbreitung von Notizen und Bearbeitungsvermerken. Darüber hinaus gewährleistet das System eine chronologische Speicherung aller Bearbeitungsschritte in Form einer Beschwerdehistorie.

53 In der Auswertung und im Reporting von Beschwerdeinformationen werden mit dem Einsatz eines Beschwerdemanagementsoftware-Systems die Erfolgsfaktoren Automatisierung und Schnelligkeit erlangt. Das System nimmt automatisch quantitative Beschwerdeauswertungen vor, während es in der qualitativen Beschwerdeauswertung einen schnellen Zugriff auf Einzelfallschilderungen und Beschwerdehistorien gewährleistet. Im Beschwerdereporting ist die Software in der Lage, automatisch an festgelegten Terminen Auswertungen an den entsprechenden Adressaten zu versenden. Im Beschwerdemanagement-Controlling kennzeichnet sich der Einsatz einer Software durch die Erfolgsfaktoren Automatisierung und grosse Speicherkapazität. Im Rahmen des subjektiven und objektiven Aufgaben-Controlling können Standards zu einzelnen Beschwerdezufriedenheitsdimensionen formuliert und deren Erfüllung automatisch kontrolliert werden. Die notwendigen Berechnungen, welche im Kosten-NutzenControlling vorzunehmen sind, können im System festgehalten werden. Virtuelle Meinungsplattformen sollten aufgrund der rapiden Entwicklung des Internets, deren zunehmenden Nutzerzahlen und dem grossen Informationspotenzial von Unternehmen berücksichtigt werden. Die genaue Verfolgung dieser Konsumentenkommunikation stellt ein Erfolgsfaktor dar. Sie liefert Inputs für das Qualitäts- und Beschwerdemanagement sowie für Zufriedenheitsuntersuchungen. Die Gewinnung von differenzierten Präferenzprofilen der Plattformteilnehmer dient als Grundlage für die Marktforschung, Unternehmensentscheidungen sowie für eine zielgruppenspezifische Kundenansprache und damit verbunden zur Verfolgung von Kundenorientierung. Die Kundenorientierung wird im zunehmenden Marktwettbewerb weiterhin eine entscheidende Rolle spielen. In naher Zukunft ist damit zu rechnen, dass die Unternehmen den Beschwerden mehr Aufmerksamkeit schenken. Dies bedeutet unter anderem, dass die Kritik der Kundschaft ernst zu nehmen und als Chance für Verbesserungen zu identifizieren ist. Die Betriebe werden das Informationspotenzial von Beschwerden ausschöpfen und mehr Ressourcen im Geschäftsbereich Beschwerdemanagement investieren. Zur Erreichung eines konsistenten Beschwerdemanagementkonzepts wird der Einsatz einer Beschwerdemanagementsoftware unumgänglich sein. Denn wie aus dieser Arbeit ersichtlich wird, ist der Einsatz eines Softwaresystems mit ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren verbunden.

54 Die Entwicklung der Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen befindet sich noch im Frühstadium der Evolution. In einer Gesellschaft, in der das Internet von Tag zu Tag von allen Bevölkerungsschichten genutzt und als normales Kommunikations- und Informationsinstrument wahrgenommen wird, kann jedoch von einer zunehmenden Verbreitung der KAM ausgegangen werden. Zu erwarten ist auch, dass sie nicht auf taube Ohren stossen wird, sondern von Unternehmen als mögliche Informationsquelle erkannt und berücksichtigt wird. Inwieweit jeder Betrieb die KAM zur Kenntnis nimmt und wie deren Verfolgung aussehen wird, bleibt eine offene Frage, die nur im Laufe der Zeit beantwortet werden kann.

V

Literaturverzeichnis
Agbonifoh, B./Edoreh, P. (1986): Consumer Awareness and Complaining Behaviour, in: European Journal of Marketing, Vol. 20, No. 7, S. 43-49. Aufschnaiter, M. (2002): Kundenpflege als Konzept. Auf dem Weg zum konsequent kundenorientierten Unternehmen, in: Direkt Marketing, o. Jg., Nr. 9, S. 12-17. Bauer, F./Schneider, P. (2001): Online-Kundenservice, in: ECRM profi, 2. Jg., Nr. 8/9, S. 30-35. Bearden, W. (1983): Profiling Consumers Who Register Complaints Against Auto Repair Services, in: The Journal of Consumer Affairs, Vol. 17, No. 2, S. 315-335. Bearden, W./Teel, J. (1983): Selected Determinants of Consumer Satisfaction and Complaint Reports, in: Journal of Marketing Research, Vol. 20, No. 2, S. 21-28. Bergmann, J. (2003): Hallo, ist da jemand? Unternehmen lieben ihre Kunden in der Werbung. In der Wirklichkeit reagieren sie oft allergisch auf Annäherungsversuche, in: Brand Eins, o. Jg., Nr. 9, S. 65-67. Bickart, B./Schindler, R. (2002): Expanding the Scope of Word of Mouth: Consumerto-Consumer Information on the Internet, in: Advances in Consumer Research, Vol. 29, No. 1, S. 428-430. Bieler, K. (2001): Die 50 kundenfreundlichsten Unternehmen in Deutschland. Amazon und Aldi vorn, in: ECRM profi, 2. Jg., Nr. 1, S. 12-18. Blodgett, J./Granbois, D./Walters, R. (1993): The Effects of Perceived Justice on Complainants’ Negative Word-of-Mouth Behavior and Repatronage Intentions, in: Journal of Retailing, Vol. 69, No. 4, S. 399-428. Blodgett, J./Wakefield, K./Barnes, J. (1995): The Effects of Customer Service on Consumer Complaining Behavior, in: Journal of Services Marketing, Vol. 9, No. 4, S. 31-42. Blodgett, J./Hill, D./Tax, S. (1997): The Effects of Distributive, Procedural, and Interactional Justice on Postcomplaint Behavior, in: Journal of Retailing, Vol. 73, No. 2, S. 185-210. Brändli, D. (2000): Beschwerdemanagement: Auch die Einstellung muss stimmen, in: Database Marketing, o. Jg., Nr. 3, S. 4. Brown, S. (1997): Service Recovery Through IT. Complaint Handling Will Differentiate Firms in the Future, in: Marketing Management, Vol. 6, No. 3, S. 25-27.

VI Bruhn, M. (1997): Kommunikationspolitik: Bedeutung, Strategien, Instrumente, München. Bruhn, M. (2001): Relationship Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen, München. Bruhn, M. (2002): Electronic Services: Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2002. Electronic Services, Wiesbaden, S. 3-41. Bumcke, G./Kaumanns, W./Mai, C./Kristof, R. (2003): Reklamationsmanagement mit 8D-Methode, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 48. Jg., Nr. 11, S. 1091. Cherry (2004a): Cherry GmbH, http://www.cherrycorp.com/deutsch/c1ceur1g.htm (Zugriff am 30.11.2004). Cherry (2004b): Unternehmens-Kultur, http://www.cherrycorp.com/deutsch/c1cult1g. htm (Zugriff am 30.11.2004). Cherry (2004c): Cherry Qualität, http://www.cherrycorp.com/deutsch/c1qual1g.htm (Zugriff am 30.11.2004). Ciao (2004a): Was sind Ciao Umfragen?, http://www.ciao.de/faq.php?Id=3&Idx=1 (Zugriff am 30.11.2004). Ciao (2004b): Community Funktionen. Community Punkte sammeln, http://www.ciao. de/ faq.php/Id/2/Idx/4/Idy/12 (Zugriff am 30.11.2004). Ciao (2004c): Geld verdienen. Verdienen mit Erfahrungsberichten, http://www.ciao. de/faq.php/Id/2/Idx/5 (Zugriff am 30.11.2004). Ciao (2004d): Die 10 häufigsten Fragen, http://www.ciao.de/faq.php/Id/2/Idx/2 (Zugriff am 30.11.2004). Ciao (2004e): Leitfaden zum Netz des Vertrauens, http://www.ciao.de/faq.php/Id/ 4/Idx/answer_1 (Zugriff am 30.11.2004). Ciao (2004f): Nutzungsbedingungen. Allgemeine Geschäftsbedingungen, http://www. ciao.de/faq.php/Id/2/Idx/6 (Zugriff am 30.11.2004). Cho, Y./Im, I./Hiltz, R./Fjermestad, J. (2002): The Effects of Post-Purchase Evaluation Factors on Online vs. Offline Customer Complaining Behavior: Implications for Customer Loyalty, in: Advances in Consumer Research, Vol. 29, No. 1, S. 318-326. DaimlerChrysler (2004): Global Service & Parts Logistics, http://gsp-logistics. daimlerchrysler.com/dc_gsp/0,,0-466-240699-49-240803-1-0-0-0-0-0-4764-2406990-0-0-0-0-0-0,00.html (Zugriff am 28.11.2004).

VII Diehsle, P. (2001): Aus der Not eine Tugend machen. Beschwerdemanagement als Chance zur Kundenbindung und Prozessoptimierung, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 46. Jg., Nr. 6, S. 768-771. Dooyoo (2004a): Dooyoo-Ihr Kaufberater, http://mitglieder.dooyoo.de/community/ (Zugriff am 30.11.2004). Dooyoo (2004b): FAQ, http://www.dooyoo.de/community/_page/faq (Zugriff am 30.11. 2004). Dooyoo (2004c): Dooyoo Leitfaden, http://www.dooyoo.de/community/_page/ advice_participate (Zugriff am 30.11.2004). Dooyoo (2004d): Ihre Dooyoo Mitgliedschaft kostenlos und schnell, http://mitglieder. dooyoo.de/my/new/ (Zugriff am 30.11.2004). Fahy, P. (2001): Kundenprofil mittels Beschwerden. Elektronisches Reklamationsmanagement stellt Kunden langfristig zufrieden, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 46. Jg., Nr. 12, S. 1536-1538. Falkinger, W. (2004): Beschwerdemanagement: Mit “Früherkennung” zur Kundenbindung, in: Bank und Markt, o. Jg., Nr. 7, S. 41-42. Fornell, C./Wernerfelt, B. (1988): A Model for Customer Complaint Management, in: Marketing Science, Vol. 7, No. 3, S. 287-298. Göttlicher, M. (2002): Beschwerdemanagement via E-Mail, in: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2002. Electronic Services, Wiesbaden, S. 341-361. Halstead, D. (1993): Five Common Myths about Consumer Satisfaction Programs, in: Journal of Services Marketing, Vol. 7, No. 3, S. 4-12. Hansen, S./Powers, T./Swan, J. (1997): Modeling Industrial Buyer Complaints: Implications for Satisfying and Saving Customers, in: Journal of Marketing, Vol. 5, No. 4, S. 12-22. Hausmann, M. (2002): Zusammenprall schadlos überstehen. Reklamationsmanagementsystem für höhere Kundenzufriedenheit, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 47. Jg., Nr. 11, S. 1134-1136. Hennig-Thurau, T./Hansen, U. (2001): Kundenartikulationen im Internet. Virtuelle Meinungsplattformen als Herausforderung für das Marketing, in: DBW, 61. Jg., Nr. 5, S. 560-580.

VIII Hennig-Thurau, T./Hansen, U./Eifler, V./Bornemann, D. (2002): Vertrauen in Kundenartikulationen auf virtuellen Meinungsplattformen, in: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2002. Electronic Services, Wiesbaden, S. 461-487. Henrike, C./Wolfgang, F. (2004): Kommunikationsstrategie. Aspekte bei der Einführung eines Beschwerde-Management-Systems, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, o. Jg., Nr. 6, S. 290. Hermanns, A./Thurm, M. (2000): Customer Relationship Marketing. Die Wiederentdeckung des Kunden im Marketing, in: Controlling, o. Jg., Nr. 10, S. 469-476. Hippner, H./Martin, S./Wilde, K. (2001): Customer Relationship Management, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, o. Jg., Nr. 8, S. 417-422. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J. (2001a): Beschwerdemanagement. Mehr als reine Wiedergutmachung, in: Logistik Heute, o. Jg., Nr. 11, S. 39-41. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J. (2001b): Professionelles Beschwerdemanagement. Mehr als reine Wiedergutmachung, in: Service Today, o. Jg., Nr. 4, S. 28-32. Hünerberg, R./Mann, A. (2002): Das Dienstleistungspotenzial des Internet, in: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2002. Electronic Services, Wiesbaden, S. 43-66. Johnston, R. (2001): Linking Complaint Management to Profit, in: International Journal of Service Industry Management, Vol. 12, No. 1, S. 60-69. Johnston, R./Mehra, S. (2002): Best-Practice Complaint Management, in: Academy of Management Executive, Vol. 16, No. 4, S. 145-154. Judt, E./Aigner, B. (2004): Bankmanagement-Glossar. Was ist “Complaints Management”?, in: Bank und Markt, o. Jg., Nr. 7, S. 47. Kehl, R./Zipser, A. (2000): Kundenzufriedenheit als wichtiger Erfolgsmassstab für CRM-Prozesse, in: Information Management & Consulting, o. Jg., Nr. 1, S. 61-67. Kolbenschlag, M. (2001): Aktives Beschwerdemanagement, in: ECRM profi, 2. Jg., Nr. 5, S. 34-36. Kuess, H./Schmoll, A. (2002): Effiziente und kundenorientierte Reklamationsbearbeitung, in: Die Bank, o. Jg., Nr. 12, S. 807-813. Meissner, H. (2002): Elektronische Kundendialoge als Element elektronischer Dienstleistungen. Vorschlag einer Systematisierung und Ableitung von Konsequenzen für Automatisierung und Selbstbedienung, in: Bruhn, M./Stauss, B.

IX (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2002. Electronic Services, Wiesbaden, S. 295-320. Meffert, H./Bruhn M. (2003): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen-KonzepteMethoden, 4. Aufl., Wiesbaden. Meyer, J. (2004): Mundpropaganda im Internet. Bezugsrahmen und empirische Fundierung des Einsatzes von Virtual Communities im Marketing, Dissertation, Hamburg. Michelson, M. (1999): Turning Complaints Into Cash, in: The American Salesman, Vol. 44, No. 9, S. 19-22. Mierzwa, M. (2002): Mit Beschwerden richtig umgehen. Beschwerdemanagement als Kernelement des Kundenbindungsmanagements, in: Direkt Marketing, o. Jg., Nr. 6, S. 20-24. Niederländer, K. (2001): Kundenzufriedenheit: Die Brücke zwischen Kundenerwartung und Kundenbindung, in: Service Today, o. Jg., Nr. 4, S. 18-25. Nohr, H. (2004): Das Know-how der Kunden nutzen, in: Wissensmanagement, o. Jg., Nr. 1, S. 18-20. o.V. (1995): Qualitätssicherungs-Software erweitert, in: Kontrolle, Qualitätssicherung in der Produktion, o. Jg., Nr. 7/8, S. 32. o.V. (2000): Gold wert: Beschwerdemanagement am Beispiel der Beschwerdemanagement-Software “Sorry!”, in: Database Marketing, o. Jg., Nr. 3, S. 24-25. o.V. (2002): CRM versus ERP, in: Acquisa, o. Jg., Nr. 6, S. 38-41. o.V. (2003a): Strategien für langfristige Geschäftsbeziehungen. Bonus für die Kundenbindung, in: Is Report, o. Jg., Nr. 12, S. 38-40. o.V. (2003b): Qualitäts-Software PDAP für Prozessdatenanalyse, in: Quality Engineering, o. Jg., Nr. 11, S. 20. Pattloch, A. (2001): CRM-Software-Lösungen. Faktoren und Tipps für die Auswahl, in: Direkt Marketing, o. Jg., Nr. 5, S. 12-19. PDAP (2004): PDAP im Application Server Hosting, http://www.pdap.de/ (Zugriff am 29.11.2004). Pracht, S. (2003): Umsetzung mangelhaft, in: Acquisa, o. Jg., Nr. 3, S. 48. Sorry! (2004): Sorry! Standardsoftware für aktives Beschwerdemanagement, http://www.roedl.de/crm/index.htm (Zugriff am 28.11.2004).

X Stauss, B./Schöler, A. (2003): Beschwerdemanagement mangelhaft. Handlungsdefizite der Unternehmen beim Beschwerdemanagement, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 48. Jg., Nr. 9, S. 878-883. Stauss, B./Seidel, W. (2002): Beschwerdemanagement. Kundenbeziehungen erfolgreich managen durch Customer Care, 3. Aufl., München. Stichler, J./Schumacher, L. (2003): The Gift of Customer Complaints, in: Marketing Health Services, Vol. 23, No. 4, S. 14-15. Strauss, J./Hill, D. (2001): Consumer Complaints by E-Mail: An Exploratory Investigation of Corporate Responses and Customer Reactions, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 15, No. 1, S. 63-73. Taucher, F. (2003): Beschweren bringt Ehren, in: Qualität und Zuverlässigkeit, 48. Jg., Nr. 9, S. 849. Tiedtke, A. (2004): Fragen an den König Kunde. Moderne Communication CenterTechnik und Dialogmarketing-Methoden generieren Mehrwert bei Kundenbefragungen, in: Direkt Marketing, o. Jg., Nr. 3, S. 50-54. Tilp, S. (2004): Kunden kennen, in: Autohaus, o. Jg., Nr. 16, S. 62-63. Töpfer, A. (2001): Gezieltes Customer Relationship Management. Kundenwertanalyse als Grundlage für die Steigerung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Controlling, o. Jg., Nr. 4/5, S. 185-195. Vocatus (2004a): Umsetzungsorientierte Marktforschung, http://www.vocatus.de/ (Zugriff am 30.11.2004). Vocatus (2004b): Intelligente Marktforschung, http://www.vocatus.de/ (Zugriff am 30. 11.2004). Vocatus (2004c): Ergebnisorientierte Marktforschung, http://www.vocatus.de/ (Zugriff am 30.11.2004). Vocatus (2004d): Umsetzungsorientierte Marktforschung, http://www.vocatus.de/ consumer/ (Zugriff am 30.11.2004). Vocatus (2004e): Vocatus FAQ’s. Häufig gestellte Fragen, http://www.vocatus.de/ consumer/faq.php?SES=696a3babe2b4b41e443fef2f91845357 (Zugriff am 30.11. 2004). Vocatus (2004f): Veröffentlichungen-Übersicht, http://www.vocatus.de/ (Zugriff am 30. 11.2004). Vocatus (2004g): Datenschutz bei Vocatus, http://www.vocatus.de/consumer/

XI datenschutz.php?SES=696a3babe2b4b41e443fef2f91845357 (Zugriff am 30.11. 2004). Volk, H. (2003): Beschwerdemanagement: Die Kunst, aus Problemen Nutzen zu ziehen, in: FB/IE, 52. Jg., Nr. 1, S. 39-42. Zapp (2004a): Die Produkte der Zapp-Gruppe, http://www.zapp.com/index.php?id=4 (Zugriff am 27.11.2004). Zapp (2004b): Qualitätswesen, http://www.zapp.com/index.php?id=168 (Zugriff am 29. 11.2004). Zapp (2004c): Forschung & Entwicklung, http://www.zapp.com/index.php?id=167 (Zugriff am 27.11.2004). Zäza, K. (2002): Meckern erwünscht. Nicht nur der Ton macht die Musik, in: Service Today, o. Jg., Nr. 3, S. 45-47.

XII

Anhang

XIII

Anhangsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Übersicht des Beschwerdemanagementprozesses ............................ XIV Abbildung 2: Übersichtlichkeit der Meinungsplattform Vocatus.............................XV Abbildung 3: Suchfunktion auf der Meinungsplattform Ciao ................................ XVI Abbildung 4: Suchfunktion auf der Meinungsplattform Dooyoo .......................... XVII Abbildung 5: Übersichtlichkeit des FAQ-Bereichs der Meinungsplattform Vocatus............................................................................................XVIII Abbildung 6: Übersichtlichkeit der Meinungsplattform Ciao ................................ XIX Abbildung 7: Hilfefunktion auf der Meinungsplattform Ciao ..................................XX Abbildung 8: Übersichtlichkeit der Meinungsplattform Dooyoo ........................... XXI Abbildung 9: Online-Werbung auf der Meinungsplattform Dooyoo .................... XXII Abbildung 10: Hilfefunktion auf der Meinungsplattform Dooyoo.......................XXIII

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vergleichende Darstellung der Softwares........................................... XXIV Tabelle 2: Übersicht der Erfolgsfaktoren Vollständigkeit, Strukturierbarkeit und Schnelligkeit...................................................................................XXV Tabelle 3: Vergleichende Darstellung der Meinungsplattformen ........................ XXVI Tabelle 4: Übersicht der Merkmale Übersichtlichkeit, Reputation und Transparenz ........................................................................................ XXVII

Eidesstattliche Erklärung............................................................XXVIII

Abbildung 1: Übersicht des Beschwerdemanagement-

Direkter Beschwerdemanagementprozess

prozesses

Beschwerdestimulierung

Beschwerdeannahme

Beschwerdebearbeitung

Beschwerdereaktion

Unzufriedener Kunde

Zufriedener Kunde

Beschwerdeauswertung

BeschwerdemanagementControlling

Beschwerdereporting

Beschwerdeinformationsnutzung

Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 2: Übersichtlichkeit der Meinungsplattform Vocatus

Abbildung 3: Suchfunktion auf der Meinungsplattform Ciao

Abbildung 4: Suchfunktion auf der Meinungsplattform Dooyoo

Abbildung 5: Übersichtlichkeit des FAQ-Bereichs der Meinungsplattform Vocatus

Abbildung 6: Übersichtlichkeit der Meinungsplattform Ciao

Abbildung 7: Hilfefunktion auf der Meinungsplattform Ciao

Abbildung 8: Übersichtlichkeit der Meinungsplattform Dooyoo

Abbildung 9: Online-Werbung auf der Meinungsplattform Dooyoo

Abbildung 10: Hilfefunktion auf der Meinungsplattform Dooyoo

XXIV

Tabelle 1: Vergleichende Darstellung der Softwares
PDAP Cherry Mikroschalter Kriterium Ziel des Softwareeinsatzes - Verbesserung der Kundenzufriedenheit - Senkung der Beschwerdemanagementkosten - Verbesserung der Kundenzufriedenheit - Senkung der Beschwerdemanagementkosten - Schnelle Beschwerdebearbeitung Spezifische Anforderung an Software - Leicht integrierbar - Automatisierung und Unterstützung des Bearbeitungsprozesses Beschwerdeerfassung - Beschwerdeinformationen in Eingabemasken festgehalten Beschwerdeweiterleitung Zugriff auf Datenbank Hinweis auf alte Beschwerden - Automatischer Hinweis auf gleiche oder ähnliche Beschwerden Integration anderer Daten - Automatischer Hinweis auf gleiche oder ähnliche Beschwerden - Relevante Informationen aus anderen Datenbanken in Beschwerdemanagementsoftware integriert Besonderheit - Nützliche Graphiken - Software bearbeitet und löst automatisch die Beschwerden, die eine Wertgrenze unterschreiten Ergebnis - Verbesserung der Kundenzufriedenheit - Senkung der Beschwerdemanagementkosten - Umfassende Fehlerursachenbewertung - Reduktion der ungerechtfertigten Beschwerden - Verbesserung der Kundenzufriedenheit - Senkung der Beschwerdemanagementkosten - Schnelle Beschwerdebearbeitung - Umgehung der manuellen Umwandlung von Daten - Vermeidung der Mehrfacherfassung ihrer alten Software - Verringerung des Auftretens neuer Fehler - Kürzere Reklamationsbearbeitungszeiten - Automatischer Hinweis auf gleiche oder ähnliche Beschwerden - Relevante Informationen aus anderen Datenbanken in Beschwerdemanagementsoftware integriert - Anpassungsfähigkeit an das bestehende Design des Intranets - Automatisch an die dafür zuständigen Mitarbeiter - Jederzeit möglich - Beschwerdeinformationen in Eingabemasken festgehalten - Automatisch an die dafür zuständigen Mitarbeiter - Jederzeit möglich - Beschwerdeinformationen in Eingabemasken festgehalten - Automatisch an die dafür zuständigen Mitarbeiter - Jederzeit möglich - Flexibles Eingehen auf spezifische Anpassungswünsche Sorry! DaimlerChrysler Syncos Stahlwerk Ergste Westig - Umgehung der manuellen Umwandlung von Daten - Vermeidung der Mehrfacherfassung ihrer alten Software

Software

Tabelle 2: Übersicht der Erfolgsfaktoren Vollständigkeit,

Software

PDAP Cherry Mikroschalter

Sorry! DaimlerChrysler

Syncos Stahlwerk Ergste Westig

Erfolgsfaktor Vollständigkeit - Interne Beschwerden fliessen auch in die Auswertungen ein - Graphiken mit Detailinformationen - Beschwerden werden bei deren Erfassung auf Vollständigkeit überprüft

Strukturierbarkeit und Schnelligkeit

Strukturierbarkeit

- Eingabemasken, die das inhaltlichlogische Vorgehen unterstützen - Unterteilung der Beschwerden in drei Kategorien

- Eingabemasken, die das inhaltlichlogische Vorgehen unterstützen - Workflowsystem bestimmt wer welche Funktion in welcher Zeitspanne zu erfüllen hat

- Eingabemasken, die das inhaltlichlogische Vorgehen unterstützen - Drei Schritte bei der Beschwerdeeingabe - Filterfunktion bei Beschwerdeerfassung

Schnelligkeit

- Hinweis auf bereits aufgetretene ähnliche Beschwerden - Automatische Weiterleitung an die dafür zuständigen Mitarbeiter

- Hinweis auf bereits aufgetretene ähnliche Beschwerden - Automatische Weiterleitung an die dafür zuständigen Mitarbeiter - Workflowsystem bestimmt wer welche Funktion in welcher Zeitspanne zu erfüllen hat - Wertgrenzen-Regelung - Integration relevanter Daten aus anderen Systemen in die Beschwerdemanagementsoftware

- Hinweis auf bereits aufgetretene ähnliche Beschwerden - Automatische Weiterleitung an die dafür zuständigen Mitarbeiter - Integration relevanter Daten aus anderen Systemen in die Beschwerdemanagementsoftware - Schnelle Umschaltung vom aktuellen Datenbank-Bereich in Historiedatenbank - Zeitgewinn bei Mitarbeitereinschulung dank Übernahme des Intranetdesigns - Filterfunktion bei Beschwerdeerfassung

XXVI

Tabelle 3: Vergleichende Darstellung der Meinungsplattformen
Meinungsplattform Kriterium Funktion der Meinungsplattform Vocatus - Marktforschung - Veröffentlichung von Büchern und Artikeln Ciao - Befragungen im Auftrag von Unternehmen und Marktforschungsinstituten - Gründung einer Community - Weiterleitung per Link zu OnlineAnbietern - Online-Werbung - Händler bezahlen für die Verlinkung ihrer Online-Shops - Marktforschung Dooyoo - Gründung einer Community - Weiterleitung per Link zu OnlineAnbietern - Erstellung von Bestenlisten - Erstellung tagesaktueller Preislisten von Top-Produkten - Online-Werbung - Händler bezahlen für die Verlinkung ihrer Online-Shops

Finanzierung der Meinungsplattform

Rolle des Plattformbetreibers

- Unternehmen bezahlen für Marktforschungsstudien, Auswertungen, Reports und für die öffentliche Beantwortung der Kundenanliegen - Mittlerrolle zwischen Kunden und Unternehmen

Registrierung

- Registrierung notwendig - Kostenlos - Jederzeit beendbar

- Informationsquelle für Radio- und Fernsehstationen - Förderer virtueller Kunde-KundeKommunikation - Registrierung notwendig - Kostenlos - Jederzeit beendbar

- Förderer virtueller Kunde-KundeKommunikation

Funktion der Mitglieder Beziehung zwischen den Mitgliedern

- Online-Befragungen beantworten - Keine Beziehung

- Testberichte über ihre eigenen Erfahrungen verfassen - Mitglieder haben eine Beziehung untereinander - Lesung und Bewertung von Testberichten - Netz des Vertrauens

Belohnung

- Belohnung für Teilnahme an Online-Befragung

- Belohnung für Teilnahme an verschiedenen Aktivitäten

- Registrierung notwendig - Kostenlos - Jederzeit beendbar - Grund für das Beenden der Mitgliedschaft angeben - Testberichte über ihre eigenen Erfahrungen verfassen - Mitglieder haben eine Beziehung untereinander - Lesung und Bewertung von Testberichten - Freundeskreis - Mitglieder können Testberichte für Prämierung vorschlagen - Belohnung für Teilnahme an verschiedenen Aktivitäten

Merkmal Übersichtlichkeit

Meinungsplattform

Vocatus

Ciao

Dooyoo

Tabelle 4: Übersicht der Merkmale Übersichtlichkeit,

- Keine Eingabemaske mit Suchfunktion vorhanden - Schlichte Darstellung der Website ohne Online-Werbung - Übersichtliche FAQ-Auflistung - Paradebeispiel in der Fachliteratur - Besonderes Prestige im Bereich der Marktforschung aufgrund der Veröffentlichung von Berichten und Büchern - AGB müssen bei Registrierung akzeptiert werden - AGB vermittelt professionellen Gesamteindruck - Datenschutz als oberstes Gebot - Kundenbeschwerden werden auf obszöne und beleidigende Formulierungen überprüft - Reputation der Mitglieder schwer einschätzbar

Reputation

- Eingabemaske mit Suchfunktion - Übersichtliche Einteilung in unterschiedliche Produkte und Funktionen - Link „Hilfe“ mit Überblick über die verschiedenen Funktionen und sonstige Informationen - Paradebeispiel in der Fachliteratur - AGB müssen bei Registrierung akzeptiert werden - AGB vermittelt professionellen Gesamteindruck - Datenschutz als äusserst wichtiger Aspekt - Vervielfältigungen bedürfen einer schriftlichen Zustimmung von Ciao - Betreiber als Kontrollinstanz - Alle Testberichte der Mitglieder einsehbar - Vertrauenswürdige Mitglieder können gekennzeichnet werden - Missbrauch kann von Nutzern gemeldet werden - Nutzungsbedingungen können sich ändern - In AGB Angaben bezüglich der Gründe für eine Kündigung der Mitgliedschaft, der Sanktionierungsformen und der Belohnungen

Transparenz

- Nutzungsbedingungen können sich ändern - In AGB Angaben bezüglich der Gründe für eine Kündigung der Mitgliedschaft, der Sanktionierungsformen und der Belohnungen

- Eingabemaske mit Suchfunktion - Preisvergleiche und Testberichte nach Themen aufgelistet - Online-Werbung erschwert Übersichtlichkeit - Link „Hilfe“ mit Übersicht verschiedener Funktionen - Paradebeispiel in der Fachliteratur - AGB müssen bei Registrierung akzeptiert werden - AGB vermittelt professionellen Gesamteindruck - Datenschutz hat höchste Priorität - Sicherung der Qualität und Authentizität der Berichtsinhalte - Bekanntgabe der Konsequenzen bei einem Missbrauch - Alle Testberichte der Mitglieder einsehbar - Vertrauenswürdige Mitglieder können gekennzeichnet werden - Missbrauch kann von Nutzern gemeldet werden - User als Gutachter der Vertrauenswürdigkeit anderer Mitglieder - Nutzungsbedingungen können sich ändern - In AGB Angaben bezüglich der Gründe für eine Kündigung der Mitgliedschaft, der Sanktionierungsformen und der Belohnungen

Reputation und Transparenz

XXVIII

Basel, den 22. Dezember 2004

Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig angefertigt habe. Das aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommene Gedankengut ist als solches kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher bei keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch nicht veröffentlicht. Ich bin mir bewusst, dass eine unwahre Erklärung rechtliche Folgen haben kann.

(Ort), (Datum)

(Unterschrift)