You are on page 1of 10

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MERCADEO UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO DOCENTE: LEONARDO MENDOZA TRABAJO REALIZADO POR: Isabel Gonzlez

Catalina Castrilln Natalia Jimnez INVESTIGACIN PARA LA SESIN 5.

3. Indique de forma condensada cul es el origen de los supermercados WONG y cules han sido sus virtudes para su posicin actual en el mercado? R: Supermercados Wong tiene su origen en Per, cuando Erasmo Wong Chiang cre una pequea bodega en 1942. En 1983 fund el primer supermercado Wong en el valo Gutirrez y en 1985 abri otros dos puntos, en la urbanizacin Aurora y la avenida Benavides, en Miraflores. En los aos siguientes continu con su expansin por el pas, y en 1992 se lanza al mercado Wong Pedidos. En 1993 el crecimiento de Wong se consolida con la compra de las cadenas Galax y Todos, lo que permiti la apertura de nuevas tiendas. En 1994 se abre el supermercado Wong en el centro comercial San Isidro, en Crpac. En 1996 se implementa el moderno Centro de Capacitacin para los colaboradores de Wong y Metro, otro de los supermercados pertenecientes a este grupo empresarial. A partir del 16 de diciembre de 2007 Wong pasa a formar parte de Cencosud, uno de los ms grandes y prestigiosos conglomerados de Retail en Amrica Latina, que cuenta con una experiencia de 37 aos y tiene presencia en Chile, Argentina, Brasil, Per y Colombia, pases en los que desarrolla una exitosa estrategia multiformato que se extiende a los negocios de supermercados, homecenters, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros. En la actualidad el grupo de supermercados Wong es lder en la industria de venta al detalle en el Per, con un 69% de participacin en el mercado. Es reconocido como una de las cinco "mejores empresas del Per", segn estudios de Apoyo, Opinin y Mercado y tiene ventas anuales por 900 millones de dlares. Cuenta con 57 tiendas entre sus supermercados Wong y Metro y ms de 11.000 colaboradores. En sus locales se encuentra farmacia, panadera, guardera, juguetera, peluquera para nios, venta de entradas para espectculos (teleticket), venta de pasajes areos (Agencia de viajes "Slo vacaciones"), una amplia licorera con especialistas que asesoran y suele haber "piano en vivo", haciendo as las compras mas placenteras.

La posicin tan importante que ocupa en el mercado los Supermercados Wong, se debe a que cuenta con una experiencia de 29 aos, basa su estrategia en principios de orientacin a la entrega de un servicio personalizado y de excelencia, manejar surtido, variedad y calidad y la importancia que le concede a la capacitacin constante de sus colaboradores. Entre las virtudes que le conceden importancia en el mercado se puede mencionar, segn lo consultado, que los Supermercados Wong cuentan con una mejor reputacin en Twitter que sus competidores, debido a la interaccin con sus seguidores y al equilibrio mostrado en sus contenidos y promocin. El crecimiento en el mercado de Supermercados Wong, fue marcado por una tendencia a la que muchos denominaron "el ir contra la corriente", debido a las innovaciones que introducan en el sector, as por ejemplo, cuando los dems hacan lo contrario, Wong manejaba bajos inventarios. Cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las variedades de productos de un promedio de 8,000 tems a 30,000 en cada tienda. Se atrevi a ampliar sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaos. Personalizaron el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio". Esta tendencia a satisfacer las necesidades del cliente lo ha llevado a ser pionero en el Per en casos como el reparto a domicilio, no recibir propinas, no cobrar envolturas, atender devoluciones sin cuestionamientos, ni ticket de compra, establecer "cajas rpidas", atencin y agasajo a los clientes y proveedores, lustrado de zapatos gratis, uso del cdigo de barras, etc. Entre las innovaciones que Wong ha introducido en el Per, figuran Wong Pedidos y Wong Internet (entrega a domicilio); Tarjeta Bonus de Cliente Frecuente; Revista Detalles (80,000 ejemplares mensuales para los mejores clientes); Teletcket (Sistema Interconectado para la venta de ticket a espectculos y eventos); eventos exclusivos para su Programa de Cliente Frecuente, Programa "Compre y Ayude"; la granjita Metro, entre otros. Por ltimo, otra virtud de Wong es el tema logstico, ya que cuenta con una moderna Central de Mercaderas en Trnsito, que ha sido creada para disminuir costos en el proceso de abastecimiento de productos perecibles. Asimismo su Centro de Distribucin de Carnes (CEDICAR), es el ms moderno centro de procesamiento de Carnes que ha permitido estandarizar el 100% de los cortes de carne para toda la cadena, bajo las normas del sistema HACCP, que garantizan la calidad microbiolgica de los productos, hacindolos sanitariamente seguros. Cuenta con una Recepcin Central que fue diseada como un centro de distribucin de productos secos donde se logran eficiencias logsticas, de paletizacin y distribucin a todas las tiendas. Estos tres centros forman parte de la

implementacin Consumidor).

de

la

filosofa

del

ECR

(Respuesta

Eficiente

al

9. Explique cmo funcionan los modelos de negocio como Sams club y Pricesmart. Sams club Se rige bajo el modelo de negocios de club de precios, es decir, a partir del pago de una membresa (que vara de $40 a $100 dlares al ao), lo clientes afiliados pueden acceder a productos con precios especiales. El objetivo de los Sams Club es proporcionar valor excepcional en mercancas de marca, a precios especiales para los afiliados, que pueden ser negocios o personas naturales. Le ofrecen a sus afiliados algunas mercancas que son nicas, lujosas y que no las encuentran en otro lado. Sams Club se compone de bodegas de descuento para afiliados, que son aproximadamente de 12 mil metros cuadrados y est respaldada por el sitio minorista en lnea samsclub.com. Lo que le permite a Sams Club ofrecer a los clientes unos precios ms bajos frente a otras cadenas de tiendas y autoservicios, es el hecho tener costos operativos reducidos, sobre todo en el aspecto logstico y el hecho de tener ingresos por el pago de las membresas por lo cual le apuesta a la afiliacin masiva. Adems los afiliados logran ahorrar dinero, porque aprendieron a comprar por volumen artculos que son de consumo masivo en el hogar y de esta manera reducen gastos y por tanto se dan cuenta que vale la pena pagar la membresa anual. El modelo de negocios de Sams Club est constituido por los siguientes preceptos: 1. Precios bajos: Los precios de venta siempre estn por debajo de los precios de los competidores, es as que el precio fue hasta un 63% ms bajo que el precio promedio de otras tiendas. 2. Pequeos negocios: Se encuentra mayormente enfocada a los pequeos negocios, a los cuales les conviene comprar en grandes volmenes para reducir costos. Ventas masivas: Ventas masivas de mercanca, para poder compensar los bajos mrgenes de ganancia y poder mantener los precios bajos. Empleados primero: Compartir la informacin con los empleados. Hacerles entender cmo funciona el negocio, reconocer sus esfuerzos y resultados y compartir el xito con quienes han ayudado.

La marca de Sam's Club ofrece desde leche de frmula para bebs, hasta sartenes de aluminio anodizado (con un 50 por ciento de ahorro promedio sobre otras marcas nacionales. Vende sus propios vinos con diferentes etiquetas. La compaa tiene operaciones internacionales en varios pases e incluye varios formatos de almacenes y restaurantes: 1,209 Discount Stores, 1,980 Supercenters, 567 Sams Clubs y 100 Neighborhood Markets en los Estados Unidos. Est presente en Argentina (11), Brasil (295), Canad (278), Alemania (88), Japn (398), Mxico (774), Puerto Rico (54), Corea del Sur (16) y el Reino Unido (315). Cuenta en todo el mundo con aproximadamente 1,8 millones de empleados. En el caso de la pgina web, sta permite hacer pedidos desde cualquier tienda Sam's del pas, es algo que est creciendo conforme la gente se acostumbra" Sams. Tiene subastas de productos, y acepta rdenes que se preparan para ser recogidas en las tiendas. El servicio es gratis, pero las personas tienen que formarse en lnea a la hora de pagar. Pricesmart Al igual que Sam's Club se basa en el modelo de negocios de club de precios. Es el operador ms grande de en Amrica Central, Amrica del Sur y el Caribe. Pricesmart se orienta aquel consumidor final, que est dispuesto a tener acceso a las tiendas con el pago de una membreca anual. Las ventas se hacen a travs de un sistema de clubes que exige que los compradores tengan una tarjeta de membresa. Actualmente, cuenta con ms de 1, 2 millones de tarjetahabientes activos. En el portafolio de la cadena estn los productos perecederos, abarrotes, aseo, artculos para el hogar, tecnologa y hasta ferretera. Ofrecen mercanca local e importada, se eligen las mejores marcas en cada categora y se negocian los mejores precios para cada producto. Pricesmart tambin ha establecido ventas a granel de productos diversos, lo que mejora el precio de productos de alta calidad. Su estrategia se basa en ofrecer calidad a precios bajos. Lo que logran a partir de las eficiencias que crean las economas de escala mediante un criterio dinmico de compras, distribucin eficiente, por tanto de bajo costo y la racionalizacin de operaciones. Su poltica libre de extras, ya que la mayora de productos se exhiben en estantes de acero y en sus empaques originales, lo que reduce el coste de operacin porque no realizan gastos importantes en exhibicin de productos, mercaderistas o publicidad. Se manipulan los productos lo menos posible desde la plataforma de recepcin hasta las salas de ventas, y de esta manera se logra reducir los costos operativos, que generan un ahorro que se traslada a los socios. El costo de la operacin es bajo por

Pricesmart maneja tres factores importantes que le han permitido el xito: Una rotacin permanente de productos, en una cantidad limitada, que no se vuelven a encontrar, por lo que los compradores saben que tienen solo una oportunidad de llevrselos y por tanto los productos no permanecen tanto en exhibicin. Una oferta de mercancas exclusivas y unos precios muy competitivos. Los productos que tienen baja rotacin son retirados para dar espacio a otros que sean ms solicitados. La experiencia de Pricesmart le ha permitido entender el mercado y tuvo que hacer ciertos cambios. Es decir, tuvieron que adaptar el concepto segn las necesidades de la regin e identificar la mercanca que los clientes buscan. A partir de lo anterior, se puede concluir del modelo de negocios de club de precios, que ste logra vender a precios ms bajos que tiendas de cadena, recortando sus gastos logsticos y operativos y comprando grandes volmenes de mercanca, directamente de los fabricantes y logra hacer dinero al volver masivas las membresas. En lo consultado se encontr que los productos de los clubes tienen un margen de ganancia del 11%, segn lo expresa Stephen Hoch, profesor de mercadotecnia de la Wharton School of Business, y este margen les permite cubrir los gastos de operacin y de mantenimiento, segn lo afirma Frank Dell, el presidente de Dellmart & Co. 10. Qu tan viables son en el mercado colombiano establecimientos como YEP, TA, ONLY, Almacenes Flamingo y Los Tres Elefantes? Cul es su orientacin? Orientacin: Son almacenes que se dedican a comercializar ropa, artculos para el hogar y juguetera, dirigidos a estratos 1, 2, y 3, as como a ciudades que tienen entre 50.000 y 100.000 habitantes. La mayora tiene un origen familiar basado en esquemas de negocios de precios bajos e iniciaron con la venta de textiles y confecciones. Hacen parte de los almacenes que han sobrevivido a la competencia internacional. Llevan aproximadamente 50 aos en el mercado colombiano y segn lo afirmado en la Revista Dinero, registran crecimientos de 24% y 34% en ventas, superando as a grandes cadenas del pas, exceptuando a Ta que muestra reducciones en sus ventas. Algunas de las estrategias que manejan estos almacenes son establecer alianzas con tarjetas de crdito, pronto pago a proveedores, desarrollo de marcas propias, compras masivas, una red de distribucin propia y un responsable manejo de los costos. Adems al ser pequeas cadenas no le apuestan a la expansin acelerada, en parte porque la falta de capital es una limitacin y porque con un crecimiento acelerado corren el riesgo de perder el control de la empresa, alcanzar niveles de endeudamiento alto y

no tener ms remedio que venderles a las grandes cadenas de almacenes. Son almacenes que no hacen casi publicidad. Realizan mercadeo directo e invierten en actividades dentro de los almacenes para mantener la fidelidad de los clientes. YEP es un almacn de origen huilense, que se encuentra en Bogot, Garzn, Pitalito, Florencia, Neiva, Espinal, Fusagasug, Florencia, Chiquinquir, Ibagu, Lbano y Fusagasug. Tom la decisin de sistematizar la empresa, redefinir el negocio, modernizarse, invertir en la capacitacin del recurso humano y mejorar la oferta en los almacenes, por lo cual se endeud en $2.000 millones. Debido a su antigedad en el mercado tiene una relacin de confianza con sus proveedores, que le est permitiendo en esta etapa renovar las negociaciones y hacer contactos para ampliar la oferta de productos y hacerle competencia a las grandes cadenas. Por tal razn, la cadena ofrece actualmente frutas, verduras, panadera, productos de aseo, ropa, juguetera y todo tipo de variedades y abri su primera Sufamarcia en Ibagu. ONLY el almacn ha mantenido sus 11 puntos de venta. Su fuerte es la ropa y la adquiere por medio de proveedores colombianos o mediante importaciones de materia prima, contrata el corte y la confeccin y surte los puntos de venta. Esto le ha facilitado la produccin a gran volumen y el ahorro de costos en el material. Cuenta con 600 proveedores y ofrece prendas a buen precio, que son reconocidas por su calidad. Segn su Gerente, sus ventas ascienden a 111.000 millones de pesos y emplea 1.100 personas. Rafael Espaa, analista econmico, afirma que una de las fortalezas de Only est en la exhibicin de los productos. "Tienen una vitrina altamente vistosa y llama la atencin el hecho de que pongan el precio muy bien destacado sobre la cobija o la toalla completamente extendida, porque con esto le hablan de manera clara y directa al consumidor, motivndolo a ingresar al almacn". LOS TRES ELEFANTES inaugur su primer almacn en 1973 en el barrio Pasadena. Tienes tres puntos de venta en Cedritos 151, La Esperanza y Centro Cha y quiere hacer presencia en Boyac. Desde finales del 2005, importa mercancas chinas a travs de operadores de Panam. ALMACENES FLAMINGO pertenece a la familia Restrepo tiene un modelo de negocios enfocado en estratos bajos que le ha permitido incrementar las ventas y utilidades, adems de mantener la fidelidad de los clientes y motivarlos a referir nuevos consumidores para la cadena. Otorga crditos directos, que se pueden pagar en cuotas semanales, quincenales o mensuales bajos diferentes modalidades como los clubes, donde se paga la cuota y es posible ahorrar un monto adicional para la prxima compra, se tiene la posibilidad de participar en rifas para

ahorrarse pagar la deuda, otra modalidad es el crdito personal con plazos hasta de 36 meses y la modalidad cuenta corriente, que ofrece plazos ms cortos y cuotas fijas hasta el final de la deuda. Flamingo pas de registrar una utilidad por $10.928 millones en 2006 a $16.558 millones en 2007 y sus ventas aumentaron un 24,7% en el mismo periodo, superando el crecimiento de prcticamente todas las grandes cadenas comerciales. Viabilidad: Este tipo de almacenes son viables en Colombia, porque a pesar que han llegado tiendas por departamento que ofrecen constantes rebajas, el segmento al que va dirigido es distinto, adems se encuentran en lugares en los que stos no estn todava presentes, gozan de una trayectoria histrica y posicionamiento importante en su mercado meta, trabajan ms mercado locales que globalizados y poseen locales propios. Las cifras tambin demuestran que son viables, as el margen de rentabilidad en el caso de Flamingo es de 9,46% , que es bueno si se compara con cadenas como xito y Carrefour que tienen una rentabilidad que est por el orden de 2,6% y 2,9% respectivamente. Entre tanto, la rentabilidad de Only y de Yep es de 1,26% y 1,11%, respectivamente, segn cifras del 2008. Se puede citar lo que dice Felipe Silva, ex presidente de Nestl, quien considera que estas cadenas son importantes para los proveedores como cualquier otra "porque hacen posible que nuestros ms de 300 productos y 27 marcas estn presentes en el 99% de los hogares colombianos. Forman parte del engranaje que hace funcionar el comercio del pas para beneficio de todos". Andrs Ortega, ex vicepresidente de Alianza Team, por su parte, cree que son importantes por los nichos de mercado que atienden. Sin embargo, considera que tiene que ser mucho ms abiertas y agresivas comercialmente "porque su misma condicin de ser empresas familiares las limita en muchos aspectos y las frena en la toma de decisiones claves para el fortalecimiento del comercio". Estos almacenes han logrado sostenerse por el manejo eficiente de los costos por lo cual pueden competir con calidad y precio. Es importante que estas empresas incorporen el concepto de innovacin para que sigan siendo viables, ya que sus competidores son empresas extranjeras con gran capital econmico para invertir, manejan tambin las ofertas y el concepto de innovacin. Los almacenes como Only se han quedado estancados en el tiempo, aprovechando su posicin como empresas de antigedad y el manejo de

unos costos y precios bajos, pero que al ritmo del cambio acelerado del mercado, sino innovan desaparecern. Tambin hay que tener en cuenta que esta innovacin es producto de que establezcan una comunicacin ms cercana con el consumidor y seguir especializndose en nichos de mercado especficos y en llegar a poblaciones apartadas del pas, a las cuales las grandes cadenas de almacenes no han llegado.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS (Segn Normas APA) Aquevedo, E. (2010). Chile: los 10 principales grupos econmicos. Recuperado el 27 de julio de 2012 del Blog Wordpress en: http://jeaqueve.wordpress.com/2010/03/28/chile-los-10-principalesgrupos-econmicos-2007-2008/

Bianchi C. (2003). Los retailers internacionales y el competitivo mercado chileno. Management Herald. Recuperado el 27 de julio de 2012 de: http://www.loyaltyrules.com/bainweb/PDFs/cms/Public/MH_El_efecto_fideli dad.pdf Recuperado el 28 de julio de 2012 del sitio web: www.bolsadesantiago.com Recuperado el 28 de julio de 2012 del sitio web: http://www.cencosud.cl/ Recuperado el 28 de julio de 2012 del sitio web: www.ceret.cl

(2008). COSTCO VS. SAM'S CLUB. Consumer Reports magazine: 08-2008. Recuperado el 29 de julio de 2012 en: http://espanol.consumerreports.org/content/cre/es/dinero/compras/costcovs-sams-club.html (2012). 5 lecciones importantes del presidente de Sams Club. ALTONIVEL. Recuperado el 29 de julio de 2012 de: http://www.altonivel.com.mx/17616-5-lecciones-importantes-delpresidente-de-sams-club.html Cuadra A., Delgado R. & Echeverra, S. (2009). Wong, mucho ms que una tienda. Comunicacin Empresarial, categora Realidad Peruana. Recuperado el 27 de julio de 2012 de: http://introduccionalascomunicaciones2.blogspot.com/2009/10/wongmucho-mas-que-tiendas.html (2012). El fenmeno PriceSmart. Revista Dinero, Seccin Negocios. Recuperado el 29 de julio de 2012 de: http://www.dinero.com/negocios/articulo/elfenomeno-pricesmart/151492 Recuperado el 30 de julio de 2012 del sitio web: http://www.falabella.com/falabella-cl/category/cat40006/Nuestra-empresa Recuperado el 28 de julio de http://www.foromarketing.com/node/2439 2012 del sitio web:

(2007). Gerentes de exportacin. Revista Capital N 218. Recuperado el 28 de julio de 2012 de: http://www.capital.cl/reportajes-y-entrevistas/gerentesde-exportaci-n.html Hernndez, A. (2011). Sams apuesta a afiliacin masiva para su expansin. Revista La Razn, seccin Negocios. Recuperado el 29 de julio de 2012 de: http://www.razon.com.mx/spip.php?article86085 (2011). Historia de la Corporacin Wong. Recuperado el 29 de julio de 2012 de Slide Share en: http://www.slideshare.net/abigail0791/historia-de-lacoorporacion-wong Recuperado el 28 de julio de 2012 http://www.lapolar.cl/mipolar/empresa/historia.htm del sitio web:

(2008). Las otras cadenas. Revista Dinero, seccin Negocios. Recuperado el 28 de julio de 2012 de: http://www.dinero.com/edicionimpresa/negocios/articulo/las-otras-cadenas/68618 Neculmn, G. (2010). Retail en Chile Evolucin, Crecimiento y Riesgos. Humphreys. Recuperado el 27 de julio de 2012 de: www.humphreys.cl/demo.php?id_not=166

Recuperado el 28 de julio de 2012 http://www.oxxo.com/oxxo/acercade-historia.htm

del

sitio

web:

Ponce, F. (2011). Reputacin de Marca- Caso Supermercado Wong. Recuperado el 27 de julio de 2012 de Slide Share en: http://www.slideshare.net/FernPonce/grupo6-reputacin-de-marca-casosupermercado-wong (2010). PriceSmart, arriba por Barranquilla; cadena de EE. UU. trae modelo de Club de Precios. Portafolio, seccin Economa. Recuperado el 29 de julio de 2012 de: http://www.portafolio.co/archivo/documento/CMS-7778391 Recuperado el 29 de julio de 2012 del sitio web: http://www.pricesmart.com Romn R. (2007). La revolucin del retail en Chile. Recuperado el 28 de julio de 2012 del blog Ricardo Romn en: http://www.ricardoroman.cl/content/view/71331/La-revolucion-del-retailen-Chile.html Romn R. (2010). La industria Retail en Chile Recuperado el 28 de julio de 2012 del blog Ricardo Romn en: http://www.ricardoroman.cl/content/view/730980 Recuperado el 29 de julio de 2012 http://www.samsclub.com/sams/homepage.jsp del sitio web:

Sanabria J. (2006). Pequeas cadenas dan la pelea por los consumidores. Recuperado de Blogspot el 28 de julio de 2012 de: http://juliansanabria.blogspot.com/ Recuperado el 27 de julio de 2012 del sitio web: http://www.sodimac.com.pe/nuestra-empresa/en-que-podemos-ayudarte Ugarte, J. (2012). Sams Club, por clientes de todo tamao. CNN Expansion, seccin Negocios. Recuperado el 29 de julio de 2012 de: http://www.cnnexpansion.com/negocios/2012/01/30/sams-clubrevoluciona-comercio-en-mexico Recuperado el 28 de julio de 2012 del https://www.wong.com.pe/pe/supermercado/login.html sitio web: