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ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

(APO)

Christian Felipe Rodrguez Torres. 2010

Organizacin Bsica Empresarial

Orgenes de la Administracin por Objetivos

Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de Administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La gerencia de las empresas (The practice of management). Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia prctica y una clara filosofa de la direccin, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Cay en errores tericos o semnticos, como en el caso del concepto mismo de administracin por objetivos, como si hubiera una administracin sin objetivos. Peter Drucker, en La gerencia de las empresas, tiene un capitulo: La direccin mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por objetivos claramente expresados. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.

El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

DEFINICIN.
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar, as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y a los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

Elementos de la Administracin por Objetivos

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1. La especificidad de las metas. Lograr el objetivo de una manera tangible. 2. La participacin en la toma de decisiones. El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.

3. Un plazo explicito. Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo. En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

Caractersticas de la Administracin por Objetivos

La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control. A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes. Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas. La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

Determinacin de Objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser: Cuantificable, Complejo, Relevante, Compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados.

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: 1. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. 2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. 3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. 4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa.

Caractersticas estructurales de los objetivos: 1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. 2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son:

1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. 2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. 3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos:


1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. 2. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. 3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

4. Sistemticamente se hace el seguimiento del procediendo a las correcciones que sean necesarias.

desempeo,

Criterios para la seleccin de objetivos: 1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. 3. Centrar los objetivos en metas derivadas. 4. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. 7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. 8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

Jerarqua de objetivos

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones: a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones; b) Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general; c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas; d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa; e) Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisin atenta de los fines previstos por la organizacin.

Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una totalidad. Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son generalmente los siguientes: a) b) c) d) e) Posicin competitiva en el mercado; Innovacin y creatividad en los productos; Productividad e ndices de eficiencia; Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros; Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (lucro); o calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos; f) Responsabilidad pblica y social de la empresa.

Objetivos financieros: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) Crecimiento rpido de los ingresos. Crecimiento rpido de las ganancias. Mayores dividendos. Mrgenes de ganancias ms amplios. Crditos ms altos sobre el capital invertido. Calificaciones ms altas para finanzas y crditos. Mayores flujos de efectivo. Un precio creciente de las acciones. Reconocimiento como compaa de acciones selectas. Una base de ingresos ms diversificada. Ganancias estables durante periodos de recesin.

Objetivos estratgicos: a) b) c) d) e) f) g) h) Una mayor participacin de mercado. Un rango industrial ms alto y seguro. Una calidad ms alta del producto. Costos ms bajos en relacin con los competidores clave. Una lnea de productos mas amplia o mas atractiva. Una reputacin ms slida entre los consumidores. Un servicio superior al cliente. Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos. Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales. Expansin de las oportunidades de crecimiento.

i) j)

Determinacin tradicional de objetivos : Objetivo de la alta gerencia: Necesitamos mejorar el rendimiento de la compaa. Objetivo del gerente de divisin: Quiero ver una mejora significativa en las ganancias de esta divisin. Objetivo del gerente de departamento: Incrementar las ganancias sin importar los medios. Objetivo del empleado individual: No te preocupes por la calidad; solo trabaja rpidamente.

Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales esta claramente definida, constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los objetivos o fines de ms alto nivel estn enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los fines). Y as sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles de la organizacin.

Como lograr los objetivos propuestos:


Planeacin Estratgica. La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar. En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.

Anlisis externo del ambiente. Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: 1. Los mercados atendidos por la empresa. 2. La competencia. 3. Los factores externos.

Formulacin de alternativas estratgicas.


Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.

La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Objetivos organizacionales globales. Las actividades seleccionadas. El mercado previsto por la empresa. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. Integracin vertical. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.

Desarrollo de los planes tcticos:

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica.


1. Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. 2. Planeacin del desarrollo del producto/mercado. 3. Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. 4. Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.

Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

Ciclo de la Administracin por Objetivos

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: 1. 2. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.

stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos: 1. 2. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

3.

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Ventajas de la Administracin Por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO): 1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.

2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.

Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas:


1. Mejora de la administracin Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.

2. Clarificacin de la organizacin Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean. 3. Estmulo al compromiso personal Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos. 4. Desarrollo de controles efectivos

En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administracin Por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas: 1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s. 2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas: 1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas.

3. Dificultad al establecer metas Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar. 4. Insistencia en las metas a corto plazo Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan a corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.

5. Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.

Crticas de la Administracin Por Objetivos

Los diez pecados capitales de Humble de la APO.


Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO. 1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

Criticas de Levinson.
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.

Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.


1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hechas por el propio subordinado. 2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo. 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso. 5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

Crticas de Lodi.
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.

Otras Crticas.
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

Conclusiones.

Nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. Da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la Administracin Por Objetivos (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este modelo administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

Bibliografa:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-porobjetivos.htm http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administraci onporobjetivos http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm

Gracias por su Atencin.

Felipe Rodrguez Torres Tecnlogo en Administracin de Empresas Agropecuarias cfelipetorres@misena.edu.co http://es-la.facebook.com/felipetorres69

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