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LA ORGANIZACIN SOCIAL DE LA PRODUCCIN COMO DINMICA DEL DESARROLLO


PROPUESTA PARA UNA DEMOCRACIA REAL

CRISTIAN GILLEN

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CONTENIDO
Introduccin PRIMERA PARTE 9

El trabajo y su organizacin
I. El trabajo Breve anlisis de las formas de trabajo en la historia Grecia y el Imperio romano La edad media en la Europa cristiana El Renacimiento El racionalismo, la poca de las Luces y el siglo XIX II. La produccin y el trabajo desde los clsicos hasta finales del siglo XX III. La organizacin del trabajo en el siglo XX 16 17 17 21 26 29

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La organizacin del trabajo y el taylorismo 62 La organizacin del trabajo en la produccin en masa. La primera fase 68 La diversificacin y la produccin en masa 91 Las nuevas modalidades de organizacin de la produccin 102 Las nuevas formas de organizacin y los pases pobres 127 IV. Poltica, racionalidad y transformacin social La poca de las Luces La modernidad. Interpretaciones y periodizacin V. Poltica, racionalidad y el subdesarrollo VI. Propuestas de accin para crear un proceso productivo coherente en los pases pobres 148 148 155 168

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SEGUNDA PARTE La organizacin colectiva y cooperante de la produccin


El caso de Repblica Dominicana

I. Breve resea histrica de la industria y perspectivas II. Aspectos generales y lgica de la propuesta III. Santo Domingo y la pequea y mediana industria organizada IV. Santiago y el mundo de la produccin cooperante V. Moca y el trabajo colectivo

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Bibliografa

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Introduccin
En la actualidad, la mayora de la poblacin de los pases pobres est enfrentando problemas agudos de empleo, hambre, pero tambin morales y ticos. Ello se deriva directamente del sistema econmico y poltico que se ha venido construyendo a nivel mundial y que ha propiciado una concentracin creciente de la riqueza y el poder en un grupo reducido de pases denominados desarrollados, empresas transnacionales, grupos sociales y multimillonarios. Se est tratando de legitimar las diferencias crecientes entre pases centrales y perifricos y la pobreza de gran parte de la poblacin mundial va la razn dominante, que es la instrumental. Para salir de su apremiante situacin, los pases pobres deben promover modelos alternativos al pensamiento nico neoliberal que se ha impuesto en sus sociedades, el cual ha estado impidiendo el surgimiento de sujetos colectivos e individuales que puedan promover un cambio para mejorar significativamente las condiciones sociales y econmicas de estos pases. El modelo neoliberal en la periferia ha afectado la dignidad de parte significativa de la poblacin, que se expresa en el conformismo y en la aceptacin de un asistencialismo que va contra la esencia del hombre de nuestros pases. Con el fin de enfrentar a la aguda crisis terica, moral y tica por la que atravesamos, he considerado pertinente presentar una alternativa de desarrollo que permita coadyuvar a superar la situacin de los pases pobres, especialmente de Amrica Latina y el Caribe, donde he podido acumular mayores experiencias. La propuesta de transformacin social, econmica y poltica que se formula parte de un anlisis crtico de las relaciones sociales imperantes, para lo cual se ha realizado un estudio en detalle del proceso histrico que han seguido el trabajo, la produccin y tambin de la racionalidad dominante que ha tratado de dar cuenta de la realidad en sus distintos campos. A partir de ello, se postula la creacin de un movimiento poltico alrededor de la produccin, pero vista desde una perspectiva diferente, donde las relaciones sociales que

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genere sean solidarias, y donde stas no sean percibidas slo desde el aspecto econmico. El trabajo, conceptuado como la sedimentacin de una relacin social central, ha sido visualizado de manera diferenciada en los distintos momentos de la historia. En los tiempos de Grecia y Roma, donde primaban las relaciones serviles y la contemplacin, el trabajo era denigrado, sobre todo el manual. Recin en la Edad Media comenz a ser considerado el trabajo como una actividad generadora de riqueza. En el siglo XV, empez a surgir la produccin industrial, pero su dinmica era impuesta por los comerciantes, situacin que perdur durante el Renacimiento por el papel que desempeaban las grandes compaas coloniales. En esa poca, el trabajo productivo industrial se desarroll en el marco de las corporaciones. Es en la poca de las Luces que se manifest de manera clara el afn de enriquecimiento que se expres a travs del capital industrial, el cual, en esa fase de la historia, era el que impona la dinmica del ciclo de reproduccin del capital social. El trabajo empez a ser considerado un aspecto central del proceso econmico y social, y fue dentro de este contexto que Locke estableci una relacin directa entre trabajo y propiedad. Por otro lado, Adam Smith consideraba al trabajo como el medio que permita potenciar el inters personal. Posteriormente, el trabajo ocup un lugar privilegiado dentro de los planteamientos filosficos dominantes. Para Hegel, era mediante el acto del trabajo que el hombre se produca a s mismo. Marx se expres en trminos similares, pero remarcando que en el capitalismo, el trabajo conduca a la alienacin. Prcticamente, el trabajo se convirti en la actividad de la razn. Cuando el trabajo dej de ser una actividad individualizada y comenz a ser producto de un trabajo colectivo en que se privilegiaba la cantidad producida, se establecieron las bases para que se estructurasen los procesos de trabajo como uno de los elementos centrales que conformaban el proceso de produccin inmediato. El otro componente era la valorizacin de lo producido a travs del capital comercial, el capital bancario y el capital productivo.

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La produccin, a medida que el capitalismo logr consolidarse, tendi a conceptuarse de una manera tecnocrtica y economicista que esconda las relaciones sociales fundamentales que se daban en su seno, tanto en el proceso de fabricacin propiamente dicho, como en la valorizacin de lo elaborado. Por lo general, las teoras econmicas perciben la produccin como una funcin que combina en proporciones diferentes el factor capital y el trabajo. Ha habido intentos de hacer ms compleja esta funcin, introduciendo un factor residual que de cuenta del papel del incremento de la productividad en el aumento de la produccin. Pero, esta concepcin tecnocrtica de la produccin no fue exclusividad de los economistas que trataban de legitimar el capitalismo, sino que tambin del denominado socialismo real que visualizaba la produccin como expresin de las fuerzas productivas, donde la maquinaria y la tecnologa desempeaban el papel central. La visin dominante de las grandes teoras econmicas capitalistas, con respecto a la produccin, es cuestionada en la prctica concreta por empresarios celebres que promovieron modalidades distintas de organizacin de la produccin durante el siglo XX. Como veremos en el desarrollo del libro, tanto Taylor como Ford, Sloan y Ohno consideraron que la organizacin social de la produccin era lo fundamental para la buena marcha de las empresas. Es decir que la maquinaria y tecnologa, por ms avanzadas que fuesen, no podan garantizar que una empresa pudiera tener xito en el mercado. Por encima de estos factores estaba la organizacin. Adems, no conceptuaban una separacin mecnica entre la maquinaria y la organizacin, por el hecho de que la primera deba adecuarse a la organizacin social que se deseaba implementar. La produccin en masa privilegi una maquinaria de grandes dimensiones, poco flexible para el cambio de una serie de fabricacin a otro; en tanto que el justo a tiempo propici bienes de capital ms flexibles con el fin de que los tiempos de ajuste de las mquinas para pasar de un tipo de produccin a otro pudieran realizarse en un mnimo de tiempo. Los empresarios antes sealados desarrollaron formas distintas de organizacin que tendieron a mejorar el flujo productivo y la calidad, en un marco de control del capital sobre el trabajo. Hubo una propensin a disociar bajo modalidades distintas el trabajo intelectual y el manual, tratando de que la produccin intelectual sea ejercida fundamentalmente por los capitalistas y sus representantes. En el taylorismo, la separacin entre el trabajo intelectual y manual se realiz de manera radical. Esta disociacin fue flexibilizndose y, en las

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modalidades ms recientes de organizacin de las empresas, se ha querido dar una mayor participacin en el trabajo intelectual a un grupo limitado de trabajadores calificados para que contribuyan en la solucin de problemas ligados a la calidad y la fabricacin. Se ha desarrollado toda una forma de cooperacin, pero incorporada, que se explica en detalle en el libro. En los pases pobres, el proceso de desindustrializacin creciente que ha generado el modelo neoliberal dominante, ha creado como contrapartida un sector informal productivo, que en gran parte opera en el marco de la supervivencia y la reproduccin simple. Para que los que dirigen estas pequeas unidades productivas y sus trabajadores se conviertan en sujetos de cambio, es fundamental que adopten formas colectivas de organizacin, donde la cooperacin sea un elemento primordial para al aumento de la productividad, pero fundamentalmente para establecer relaciones solidarias entre las empresas, en el seno de stas y con su entorno. Para llevar a cabo una transformacin de la organizacin social de la produccin en los pases pobres y dependientes, que les permita lograr una estructura productiva coherente y relaciones sociales solidarias, se requiere de un proyecto poltico de nuevo tipo que se sustente en la libertad y igualdad real y no slo legal. Para ello, debe construirse un bloque social slido, que sea capaz de incorporar de manera creativa la produccin en los modelos de desarrollo de los pases pobres que, como producto de la concepcin neoliberal dominante, la han desplazado a favor de la circulacin promovida por el capital comercial, el capital financiero y el capital especulativo. Este bloque habr de estar conformado por todos aquellos que dependen principalmente del desarrollo productivo y de los que desean recuperar la dignidad y emanciparse de los dictados externos impuestos a travs de los organismos financieros internacionales que regulan nuestras economas con el fin de que privilegiemos el pago de la deuda externa en detrimento del desarrollo social, econmico, moral y tico de nuestros pases. Dentro de este contexto, habr que crear un movimiento centrado en la produccin sustentada en formas de organizacin que promuevan el trabajo colectivo y la solidaridad, el cual deber estar constituido principalmente por: los que dirigen las pequeas y microempresas y sus trabajadores; los empresarios medianos y grandes que desean promover sistemas de produccin cooperantes; los trabajadores productivos en general; los

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profesionales e intelectuales que ambicionan un pas digno; y los artistas que deseen rescatar y potenciar nuestra cultura y esttica en el marco del desarrollo mundial de las artes. Para legitimar el proyecto poltico centrado en el mundo de la produccin, se requiere de una racionalidad que responda a los intereses y aspiraciones de nuestras poblaciones. Esto significa que se debe cuestionar la racionalidad de las Luminarias que adopt el modelo occidental y que otorg una superioridad al hombre del centro del sistema sobre lo que se denomin por varios filsofos de la poca de las Luces los salvajes, que no respondan a la razn del hombre econmico que deseaban imponer. Estos grandes promotores de la razn justificaron la aplicacin de la violencia y la religin, con el fin de domesticar al autctono latinoamericano. Pero, no slo debe criticarse y superarse la razn de la poca de las Luces, sino que tambin las nuevas racionalidades que vienen surgiendo en lo que se est denominando la nueva modernidad, para justificar las instituciones occidentales de nuevo tipo que quieren imponer para superar la crisis del modelo liberal y del Estado benefactor paternalista. Entre estos intentos, cabe destacar los de Beck, Alain Touraine y Habermas, que son analizados en detalle en el presente libro. La racionalidad emancipadora que debe promoverse tiene que coadyuvar de manera decisiva en la transformacin de las relaciones sociales de produccin, pero no vistas slo en sus dimensiones econmicas y tecnolgicas, sino en los aspectos que puedan dar cuenta de las relaciones de poder, as como de la prcticas morales y ticas. Esta racionalidad emancipadora no debe circunscribirse slo a la produccin y su mundo, sino tambin impulsar una nueva lgica en las articulaciones de este mundo productivo, con todas aquellas relaciones sociales sedimentadas en instituciones que supuestamente deberan apoyar al mundo productivo, e igualmente favorecer la creacin de nuevas instituciones. De la misma manera, debe propender a la transformacin de las estructuras de nuestros Estados, para que se desburocraticen, descentralicen y promuevan leyes y sistemas de recaudacin y distribucin que tiendan a establecer incentivos no arancelarios para la produccin organizada de manera colectiva y solidaria. Estos incentivos deben fomentar sobre todo la creatividad, la innovacin y nuevas formas de organizacin del trabajo que se sustenten en la cooperacin cooperante y no incorporada. El Estado debe ser fundamentalmente descentralizado, y una funcin central

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de los gobiernos locales ha de ser la coordinacin y/o el establecimiento de servicios tcnicos para las pequeas y medianas empresas organizadas, para lograr en espacios locales una coherencia productiva, as como empleos dignos y una mayor solidaridad a nivel de la localidad. En la segunda parte de este libro, se desarrolla en detalle la ltima experiencia que se desarroll en Amrica Latina y el Caribe con relacin a la promocin de formas colectivas de organizacin de la produccin, para poder ligar la produccin terica de la primera parte con la prctica concreta. Se presenta el caso de un programa de desarrollo sustentado en grupos de eficiencia colectiva constituidos bsicamente por representantes de la mediana y pequea empresa en Repblica Dominicana. Esta experiencia se realiz principalmente entre los aos 1996 y el 2000 en tres ciudades de este pas que fueron Santo Domingo, Santiago y Moca. Comprendi alrededor de trescientas empresas, que constituyeron ms o menos treinta grupos de eficiencia colectiva con diferentes grados de cohes in y desarrollo productivo. En el anlisis del mundo de la produccin de estos grupos, se pudo constatar que el mundo de la vida de los que dirigen estas empresas y sus trabajadores, as como de las relaciones entre ellos y las modalidades de su produccin distan mucho de las teoras econmicas y sociolgicas imperantes en nuestros centros acadmicos, de las realidades de las empresas grandes, y ms an de lo que sucede en los pases centrales. Todo ello lleva a la necesidad imperiosa de trabajar de manera colectiva una nueva teora que pueda dar cuenta de esta realidad productiva compleja y posibilite su transformacin creativa con el fin de crear relaciones sociales que promuevan la creatividad y tiendan hacia una equidad real y no slo formal. Para el desarrollo de la primera parte del libro, cont con el valioso aporte de mi compaera Nicole, especialmente en lo que se refiere al trabajo y la filosofa en los tiempos griegos, romanos y la edad media. En lo que respecta a la segunda parte, tuve el apoyo de un conjunto de profesionales, empresarios y trabajadores que aportaron preciosa informacin y sugerencias para poder desarrollar la experiencia y sobre todo, en la sistematizacin de sta, que se realiz una vez que culmin el proyecto formal. Entre los que otorgaron una colaboracin decidida, cabe mencionar entre otros, a Luis Toriac, Fernando Felix, Luis Ramn Valds, Carlos Paterson, Jos Ventura, David Arias y Ricardo Toribio. Para el desarrollo de

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la experiencia en s en este pas, se tuvo el decidido apoyo del que fue Representante Residente del PNUD en esos pases, el seor Paolo Oberti. Si bien todas la personas antes mencionadas han contribuido de manera decidida para que pueda materializarse este libro, su contenido es responsabilidad nica del autor.

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PRIMERA PARTE El trabajo y su organizacin


I. El Trabajo La conceptualizacin del trabajo no escapa a la influencia de las distintas concepciones filosficas imperantes. La gran ruptura que se plantea en el campo filosfico se da entre las filosofas sustentadas en las relaciones sociales y aquellas que se basan en el hombre bajo sus diferentes acepciones (espritu, ser concreto, etc.), visto ste por lo general de manera individualizada1 . Una concepcin filosfica centrada en el hombre tiende por lo general a ver el trabajo de manera parcelada, instrumental y/o funcional. Se le concibe ya sea como un factor de produccin o una fuerza productiva de caractersticas ya sea mecnicas, fsicas o biolgicas, dependiendo de la ciencia natural que en un determinado momento fuera considerada como paradigma del conocimiento. El trabajo, visualizado como una relacin social, nos facilita conocer el papel que tiene en la construccin social, econmica, cognitiva, poltica y cultural de una determinada formacin social en el tiempo y en el espacio. Igualmente, nos posibilita determinar las caractersticas principales de los distintos agentes que participan en el mundo del trabajo, sus roles en la sociedad y la forma en que son percibidos por la cultura e ideologa dominante a travs de la historia. Y en el marco de la produccin, el trabajo visto como relacin social y no como un factor de produccin, permite ver las lgicas de reproduccin del proceso de trabajo en las diferentes modalidades de fabricacin.

Para mayor detalle, ver Cristian Gillen. El Primado de las fuerzas productivas y el Socialismo. Lima. Per. 1986. Existen algunas filosofas que se encuentran en la zona fronteriza, privilegiando en determinadas partes al hombre, y en otras favoreciendo las vinculaciones humanas.

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Breve anlisis de las formas de trabajo en la historia. Grecia y el Imperio romano En las sociedades denominadas primitivas primaban las relaciones del hombre con la naturaleza por el papel central que desempeaban la caza, la pesca y el cultivo de la tierra en el proceso de reproduccin. En esas relaciones entre el hombre y la naturaleza, se le otorgaba prioridad a esta ltima ms an, en las sociedades paganas para las cuales la naturaleza era un vnculo directo con los dioses. En Grecia se tenda a valorizar las actividades humanas orientadas a la reflexin filosfica y las matemticas. Platn introdujo la nocin de eternidad como centro de reflexin de la contemplacin, pero crea que esta ltima era posible solamente si se produca fuera de la esfera de los asuntos humanos como lo demuestra su Mito de la Caverna 2 . Segn lo antes sealado, haba que ver el trabajo en el marco de la superioridad que se le otorgaba a la vida contemplativa sobre la vida activa. Por ello, se puede entender porque el trabajo no desempe un papel central en el proceso de regulacin de estas sociedades. La estructuracin de ellas se realizaba bsicamente por otras lgicas (guerra, sangre, rango, etc.) subordinadas a la divisin fundamental entre hombres libres y esclavos. Esos ltimos representaban a la mayora de la poblacin griega, y ejercan diversas profesiones 3 a fin de satisfacer las necesidades de la elite que conceba lo econmico fuera del marco poltico, el cual albergaba el concepto de libertad4 . El hecho que los esclavos, principales motores de la Economa griega fueran considerados como hombres inferiores, nunca propici una reflexin sobre el trabajo en s y su aporte en la sociedad. En los tiempos griegos, donde exista un sistema de valores diferente del modelo occidental actual, la economa no era el pilar de la sociedad con sus influencias en todos los campos de la vida cotidiana. Se divida en dos categoras: la primera era la Oikonomia, o arte de adquirir, y se reduca a la adquisicin de los bienes necesarios a la vida y tiles al espacio
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Hannah Arendt. La Condition de lhomme moderne. Calmann Levi. Paris. 1996. Xenophon (aprox. 430-355 a. C.). LEconomique. Rivages de poche. Petite bibliothque. 1984. 4 Hannah Arendt. Quest-ce-que la politique? Editions du Seuil. Novembre 1995.

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domstico y al Estado; y la segunda se acercaba ms al concepto de la economa moderna, que Aristteles denominaba Crematstica o arte de hacer dinero y que corresponda a la adquisicin sin lmites de riqueza y posesiones. El dinero era el inicio y el fin en s. Esta ltima era por supuesto totalmente rechazada por ir en contra del ideal de ponderacin caracterstico de los griegos. Xenophon5 , que representaba a la clase aristocrtica, vio al esclavo y su familia en el marco de sus relaciones con su dueo, al cual perteneca de la misma manera que los muebles. El trmino oikos comprende los bienes del propietario como las personas de la casa. El autor defini las dimensiones de la economa domstica, la cual consisti en saber administrar el patrimonio, hacerlo prosperar sin caer en actos desmedidos para poder ponerlo al servicio de los dioses, sus amigos y la ciudad. Era en el marco del cumplimiento de su deber de ciudadano que el propietario deseaba que se definiesen claramente las funciones del esclavo. Aristteles, en su libro sobre la Poltica, privilegi el pensamiento sobre la accin, y dentro de esta perspectiva, estableci un orden superior conformado por la parte deliberativa y la guerrera. La clase inferior estaba compuesta por los cultivadores, siempre y cuando no sirvieran al abastecimiento de las tropas de guerra, y por los artesanos, que deban encerrarse en los lmites de su especialidad para no contradecir el orden inferior al cual pertenecan. El desprecio de la clase dominante haca los conocimientos tcnicos la indujo a degradar el trabajo manual en la produccin artesanal, lo que implic que en las relaciones sociales se le diera prioridad al papel del consumidor en el intercambio con los productores directos. Ms an, llev a privilegiar en el trabajo de los artesanos la obra, y no el proceso productivo que llev a su elaboracin. Para Platn, slo el usuario conoca la naturaleza de las cosas, mientras que el artesano se limitaba a producir la forma sin conocer verdaderamente su esencia. Dentro de esa misma lgica, Aristteles plante que el ideal del hombre libre era ser universalmente usuario y jams productor.

Xenophon. Op. cit.

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La obra - el producto - era vista en funcin al servicio que renda, y no al trabajo que contena. Es por ello que en este contexto cultural, ideolgico y social, no emergieron como dominantes las relaciones sociales de produccin sustentadas en una concepcin del valor basado en el trabajo. Ms bien, primaron relaciones sociales serviles, donde los que aportaban el trabajo no lo vendan, sino que brindaban un servicio subordinado tanto material como inmaterial. Mientras la contemplacin de la obra prevaleci tanto cultural como social y polticamente sobre la dinmica del proceso de produccin, el tiempo de trabajo no pudo ser considerado como una medida del valor. En la relacin compleja entre la esttica de la obra y la eficiencia productiva, imprimi la lgica de la relacin la primera. El artesano privilegi el desarrollo de su capacidad artstica en el marco de las limitaciones que le impona el usuario, en tanto deba reproducir fielmente lo propuesto por ste, relegando a un segundo plano el proceso de elaboracin. Dentro de esta lgica, la divisin del trabajo se dio en la parte de la totalidad que imprimi la dinmica, que era la obra. Los artesanos se clasificaban por profesiones en funcin a los productos que elaboraban, mientras que en la produccin el artesano prcticamente realizaba todas las operaciones que se requeran para elaborar materialmente el producto. El hecho de que el valor de un producto no estuviera en el trabajo productivo sino en la utilidad y perfeccin de la obra desde la perspectiva del usuario, condujo por razones culturales, sociales y tambin polticas, a degradar el trabajo, sobretodo el manual. Aristteles, en ese contexto, planteaba en su libro sobre la Poltica, que los que realizaban operaciones manuales mecnicas no podan ser considerados ciudadanos. Es importante puntualizar que en la esfera del trabajo manual, el ms denigrado era el artesanal, y no el de la agricultura, por las supuestas propiedades divinas de la tierra as como por el papel que desempeaba esta ltima en el sustento de los hombres de la poltica y de los soldados. Adems, los propietarios de las grandes extensiones agrcolas, explotando la mano de obra servil, podan dedicarse a las actividades ms apreciadas de la Grecia, que eran la contemplacin y la poltica. Xenophon, dentro de esta lnea de pensamiento, plante que, contrariamente a los artesanos, los productores agrcolas deberan asociarse con los guerreros para definir el campo de las ocupaciones viriles. En cuanto a la divisin del trabajo, sealaba que hay que establecerla en funcin a la obra y no del proceso productivo.

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La poca importancia, que se le dio al proceso de trabajo en la produccin artesanal, se deba en parte tambin a que los procesos sociales de elaboracin de productos materiales se conceban como una simple imitacin de operaciones naturales donde la creatividad humana prcticamente no intervena. Se haca predominar lo natural sobre lo social, aspecto que, tanto Demcrito como Herclito resaltaron al tratar la actividad artesanal. El degradar el trabajo manual artesanal, tambin respondi al papel dominante que se le otorg al trabajo intelectual. Tanto Platn como Aristteles remarcaron que existan trabajos superiores de orden intelectual que coexistan al lado de los artesanos que trabajaban manualmente. En los mundos griegos y romanos, los artesanos, en el marco de las relaciones sociales dominantes que los regulaban, no pudieron acumular trabajo pasado, siendo el trabajo presente el que imprima la dinmica en la produccin. Por otro lado, al primar el servicio de la obra al usuario, bsicamente por su perfeccin esttica y utilidad, el tiempo de trabajo en la elaboracin pasaba a un segundo nivel, lo que no demandaba la necesidad de mquinas y equipo para comprimir el tiempo. Este tena que manejarse en funcin a lo esttico, en ese sentido era ms un arte que un proceso de fabricacin. Por otro lado, dado que el tiempo en el proceso de trabajo no determinaba el valor, sino que se sujetaba a la utilidad y aprobacin del usuario, ste tenda a definir su valor en funcin a sus intereses. Aprovechaba de su hegemona para influir en la retribucin al artesano. En la agricultura, era ms bien las caractersticas de la tierra y los elementos de la naturaleza los que determinaban la dinmica de la produccin agrcola. Dentro de esa lgica, se trataba de establecer relaciones con dioses, a travs de ritos religiosos, para que la tierra tendiese a beneficiar a sus productores, y sobretodo a sus propietarios. En general se puede sealar que, tanto en Grecia como en Roma, el trabajo era denigrado. Sneca afirmaba que honrar el trabajo manual era como hacer creer al zapatero que era filsofo, lo que muestra su profundo desprecio para con el trabajo llevado a cabo con las manos. Para Cicern, el nico verdadero trabajo era el dedicado al Estado, el negotium. El resto era tiempo libre, ocio. La nica ocupacin digna y respetable para l era la explotacin de la tierra. El comercio y la industria no las consideraba. Para Cicern, esas actividades eran para libertos y extranjeros. Cabe re marcar sin embargo, que en Roma se presentaron algunos casos de determinados

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esclavos quienes lograron subir en la escala social, como el del esclavo de Cicern, Marcus Tullius Tiron, al cual se le devolvi su libertad. En el Satyricon de Petronio, se sealaba que a Licinius, esclavo de Cesar, tambin se le otorg su libertad. Este ltimo, como muchos otros, haba logrado acumular una gran riqueza y fama. El caso de estos esclavos liberados respondi a un cambio de valores, que se trasluci en la famosa mxima de Vespasiano que deca que el dinero no tena olor. Este cambio no solamente permita la acumulacin de riqueza, lo cual era profundamente rechazado en la Grecia clsica como lo hemos visto anteriormente, sino tambin la diversificacin de las fuentes de riqueza y la asimilacin de la poblacin proveniente de los denominados niveles bajos. Este proceso de transformacin de los valores, que tuvo sus incidencias en la moral, la vida cvica, etc., fue tan profundo que provoc la prdida de criterios de valoracin entre la poblacin, y que la mantuvo tan desorientada que ello permiti la invasin de los brbaros durante siglos. La edad media en la Europa cristiana El trabajo en esta poca de la historia se desarrollaba en el marco de relaciones culturales y sociales, donde todava se tenda a verlo como un elemento poco importante en el proceso de estructuracin de las sociedades medievales. Ello era producto, en gran medida, de las condiciones materiales imperantes y de la herencia ideolgica y cultural de Grecia y Roma. En los inicios de la edad media occidental, despus del siglo tercero, la produccin y el comercio estaban en una situacin precaria e incipiente, y los campos se mantenan escasamente poblados, por haber sufrido los efectos de las invasiones de los brbaros provenientes de la Europa Oriental. La drstica regulacin econmica realizada por el poder dominante va impuestos, ocasion la ruina de numerosos pequeos propietarios creando las condiciones concretas para que se concentrase la propiedad agrcola y que muchos campesinos se convirtiesen en siervos de los seores que sustentaban la hegemona poltica. Esta tendencia fue reforzada por Carlomagno, que distribuy tierras agrcolas entre los principales personajes de la poca, con el fin de consolidar su poder y control. El fundamento de la moralidad fue la fidelidad y la fe cristiana, que fueron las que sustituyeron a

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las virtudes cvicas imperantes en Grecia y el imperio romano6 . Asistimos a una degradacin propiciada por la Iglesia de la imagen del hroe con todos los valores que representaba, el cual tuvo que esperar hasta el siglo XII para retomar un espacio en los libros de caballera. Es en la poca del Renacimiento donde el concepto de individuo recibi un verdadero impulso. El feudalismo comenz a imponerse a partir del siglo X y se desarroll de manera vigorosa en los tres siguientes siglos7 . El centro de la organizacin era el feudo, el cual comenz a perder vigencia a partir de mediados del siglo XIII. Marc Bloch estableci dos periodos dentro del feudalismo. El primero, que se extendi hasta mediados del siglo XI, en el que el espacio rural permaneci sin variaciones significativas, donde los intercambios comerciales eran dbiles, y la moneda y los asalariados prcticamente inexistentes. Con posterioridad al siglo XI, el proceso de circulacin mercantil y monetario se vigoriz, debido en gran medida al papel desempeado por la Iglesia. El desarrollo del cristianismo, que gan un gran nmero de adeptos, estimul tremendamente la industria de la construccin la principal en este momento - y las ramas que de ella dependan. Por otro lado, el aumento demogrfico, el mejoramiento de los mtodos de cultura agrcola, y tambin una mejor alimentacin de la poblacin por la introduccin de nuevas plantas nutritivas ( lentejas, habichuelas) jugaron un papel relevante en el florecimiento de la economa, donde el motor principal todava provena de los hombres y los animales. Debido al auge de la circulacin de las mercancas, el comerciante comenz a ejercer un papel hegemnico dentro del proceso de acumulacin. Durante estos siglos de expansin de las relaciones sociales feudales tendieron a desaparecer tanto la propiedad colectiva, como la pequea propiedad. En el feudalismo, la aristocracia terrateniente foment de manera extensiva la produccin agrcola. Este proceso gener en los centros urbanos una tendencia a acumular los excedentes agrcolas, los que normalmente se cambiaban contra servicios. Todo lo anterior contribuy al desarrollo comercial y al fortalecimiento de la clase compuesta por los comerciantes. Estos sucesos econmicos y sociales fueron acompaados durante los siglos XI y XII de un desarrollo del arte y la cultura y de una transferencia progresiva de la enseanza, que estaba bajo el control de los monasterios, a
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Jacques le Goff. La civilisation de lOccident mdival. Arthaud, Paris. 1964. P. Boissonnade. Le travail dans lEurope chrtienne au moyen ge. Librairie Flix Alcan, Paris. 1921.

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la ciudad. Lo mismo se puede apreciar en la arquitectura que pasa del mundo clerical al laico8 . Todo este proceso hizo que en el siglo XIII comenzase a primar el mundo laico. Debido a ello, en 1277 el arzobis po de Canterbury conden el uso desmedido de la razn en la teologa. En el siglo XIII, la circulacin monetaria fue promovida mediante actividades bancarias incipientes realizadas por comerciantes-banqueros y usureros. La usura era originalmente condenada por la religin. Sin embargo, con la ampliacin de su prctica en los crculos cristianos a partir de este siglo, se levant la prohibicin que sufra por parte de la Iglesia, siempre y cuando la tasa de inters no superara lo estipulado en los contratos9 . La economa monetaria comenz a tener un impacto de cierta significacin en la realidad social en el siglo XIII. Aument el nmero de asalariados en las ciudades (que empezaron a reconstruirse despus de las devastaciones brbaras), as como en el medio rural, e increment el rol social y econmico de los artesanos y obreros. Por otro lado, los burgueses (llamados as por ser habitantes de los burgos) comenzaron a minar el feudalismo, mejorando las condiciones legales de los campesinos. En la edad media imperaban concepciones subjetivas del tiempo que tendan a regular de manera diferenciada la realidad social y, dentro de ella, al trabajo, como se ver posteriormente. La forma de medir el tiempo fue un proceso de lucha permanente entre la aristocracia y el clero, (en una dimensin del da muy corta que se extenda entre el amanecer y el atardecer), donde la modalidad dominante fue la religiosa y clerical, la cual mantuvo una relacin con las costumbres monsticas y el tiempo natural, especialmente en las actividades agrcolas. El comerciante en la edad media tenda a especular a su favor, haciendo uso del tiempo. Por ejemplo, los comerciantes encarecan el valor del dinero los meses de setiembre, enero y abril, debido a la partida de los barcos. Esta posicin, con relacin a la concepcin del tiempo, entr en conflicto con la

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Le Goff. Ibd. Santo Toms de Aquino planteaba que la moneda haba sido inventada principalmente para los intercambios y deba ser consumida en ese proceso.

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adoptada por la Iglesia en que el tiempo perteneca slo a Dios y no poda ser utilizado para lucrar10 . A inicios de la edad media, del siglo VI hasta el siglo VIII, el trabajo tendi, en el contexto del desarrollo econmico y social, a circunscribirse principalmente al trabajo manual y al trabajo rural. En la poca carolingia se promovi el ideal econmico promovido por Theodulfe, sustentado en que los trabajadores tuvieran presente los fines espirituales en sus actividades econmicas. Por otro lado, en el siglo X, la Iglesia comenz a rescatar el trabajo manual que haba sido despreciado durante muchos siglos, y proclam que el trabajar era una obligacin divina. Santo Toms plante claramente la posicin de la Iglesia con relacin al trabajo en su libro Summa Theologiae. Para ste, el trabajo era un don de los pobres que frenaba el placer, contribua a la desaparicin de la ociosidad, y serva fundamentalmente para vivir. Es decir, las retribuciones al trabajo deban cubrir lo estrictamente necesario, en tanto ir por encima de ello hubiese sido considerado pecado. Dentro de la lgica antes sealada, San Agustn hizo una clasificacin del trabajo que se encontr en casi todo el pensamiento que prim en la edad media, donde seal como trabajos infames los de los comediantes y gladiadores; como los honestos los de los campesinos y artesanos; y como poco honorable el trabajo de los negociantes. Por otro lado, la Iglesia plante que el trabajo de las manos permita al espritu dedicarse a Dios. Sin embargo, consider al trabajo intelectual como el ms importante, convalidando las posiciones grecorromanas11 . En el contexto de la dominacin del tiempo religioso, el da de trabajo estaba regulado por los oficios religiosos y tambin por el sol. La mayora de la gran cantidad de das festivos no laborables que no se remuneraban eran fiestas religiosas, lo que gener muchas protestas de los trabajadores 12 . Durante toda la edad media, no se le prest atencin a lo relativo al valor del trabajo, en tanto ste recin comenz a ser aceptado social y
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Cabe sealar, que en la segunda mitad del siglo catorce (1370), Carlos V orden que todos los relojes del reino se regulasen de acuerdo al reloj real. El nuevo tiempo devino tiempo del Estado. 11 Dominique Meda. Le travail. Une valeur en voie de disparition. Aubier. Paris 1995. 12 Bnigno Cacrs. Loisirs et travail. Du moyen-ge nos jours. Editions du Seuil, Paris. 1973.

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culturalmente. Adems, el trabajo no cumpla un papel preponderante en esa fase de la historia en la estructuracin y jerarquizacin social. Uno de los pocos que resalt el papel del trabajo como base de la riqueza fue Gabriel le Bras, que en el siglo XIII seal que la sola fuente de riqueza era el trabajo del espritu y del cuerpo. En la poca feudal, el trabajo en el campo realizado por los campesinos no se diferenciaba de la vida familiar y personal. En lo que respecta al trabajo artesanal, hasta prcticamente el siglo X se limitaba a una actividad familiar, pero tambin existan talleres que se circunscriban a satisfacer al seor feudal y sus allegados. En ese periodo, el producto tanto agrcola como artesanal, no se metamorfoseaba en mercanca. En la poca de Carlomagno, lograron cierta importancia los talleres artesanales, que se desarrollaban en los monasterios y episcopados, los cuales eran debidamente registrados. Frente a esta actividad artesanal y la realizada en las propiedades de los seores feudales, los talleres urbanos tenan un desarrollo limitado. Contaban con mayor presencia en las regiones en que se mantenan todava vestigios de la civilizacin romana 13 . Despus del siglo X, los trabajadores, para lograr emanciparse del poder seorial, comenzaron a asociarse ya sea en profesiones libres o en corporaciones. Esta ltima forma adquiri importancia a partir del siglo XII. Esta modalidad de organizacin promovi la solidaridad entre los trabajadores, y una estructuracin social sustentada en la capacidad profesional y la experiencia. Las corporaciones tendieron a reforzarse hasta el siglo XIV, y agruparon principalmente: maestros y jefes de taller que participaban en la conformacin del capital; los compaeros y los que eran empleados por tarea, que estaban en posicin de ocupar un grado superior, y disponan de los recursos necesarios para pagar la materia prima del jefe de taller y que, por lo general, eran los hijos de los maestros. Eran miembros tambin los aprendices, a los cuales se les enseaba, por un espacio de tiempo que fluctuaba entre los diez y doce aos, las diferentes especialidades14 . El auge de las corporaciones gener que a partir de la segunda mitad del siglo XIII se produjeran huelgas. Estas nuevas formas de lucha eran bsicamente para limitar el tiempo de trabajo ms que para incrementar los salarios. El control patronal se ejerca en esos momentos mediante la extensin del trabajo cotidiano. Esta forma de regulacin del tiempo se
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Ibd. Robert Delort. La vie au moyen-ge. Lausanne. Edita S.A. 1972.

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diferenciaba de la lgica natural del tiempo o de la clerical que primaba anteriormente. Dentro de estas nuevas formas de relaciones sociales de produccin, se cre en el siglo XIV el reloj mecnico que marc la individualizacin del tiempo 15 . El fuerte desarrollo del comercio que se produjo a partir de fines del siglo XV empez a crear nuevos mercados, lo que hizo que la produccin agrcola e industrial se incrementara significativamente. Es justamente en los lugares propicios al desarrollo de un comercio internacional importante donde se estableci la gran industria del momento. Ello sucedi principalmente en los pases bajos, Italia y Francia. Este nuevo tipo de industria no pudo ser considerado todava como manufactura ni fabril. Los comerciantes, reguladores del incipiente proceso de valorizacin mediante el control de la banca y el comercio, eran los que manejaban las unidades productivas. Su gestin se restringa fundamentalmente a comprar y vender los productos, y a proporcionar los insumos que el proceso de trabajo requera. La produccin se efectuaba bajo la lgica impuesta por los trabajadores, en funcin a su experiencia y habilidades. La dinmica del proceso de produccin que se sustentaba en el trabajo presente y el trabajo pasado estaba conformado principalmente por un equipo hecho de madera o de piedra. Todava la maquinaria de fierro o acero no haba hecho su aparicin, lo que haca que la resistencia, durabilidad y velocidad de l a maquinaria utilizada fueran limitadas. El Renacimiento En los siglos XV y XVI, si bien todava el eje de la acumulacin era rural, en el medio urbano el artesanado logr un papel preponderante. Por otro lado, el Estado tendi a ir ejerciendo su autoridad sobre territorios ms grandes. Haba un proceso creciente de laicizacin y de humanizacin de la religin. Tambin se increment el inters por la alquimia, la astrologa y la brujera16 . En esa fase de la historia, se tendi a internacionalizar la economa con los viajes de Pizarro y Corts a Amrica. El comercio intenso que se desarroll, debido al descubrimiento de nuevos continentes, ocasion un desarrollo significativo del papel moneda y tambin reforz el uso de la letra de cambio como medio de pago. Se produjo en ese periodo un proceso de declinacin de la produccin de metales preciosos en el viejo continente.
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Jacques Le Goff. Pour un autre moyen-ge. Editions Gallimard. Paris . 1977. Jean Delumeau. La civilisation de la Renaissance. Arthaud. Paris. 1967.

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El incremento significativo del comercio que condujo a un endeudamiento creciente, aadido a la costumbre de retirar los depsitos de los bancos por cualquier problema de confianza y financiero, origin una quiebra importante de bancos privados, sobretodo a finales del siglo XVI. El proceso de reproduccin cada vez ms ampliado y acelerado del capital social bajo la dinmica del comercio y las finanzas, comenz a crear progresivamente las bases para incrementar y consolidar el papel del capital productivo industrial dentro de la lgica de reproduccin de las nuevas relaciones sociales que iban surgiendo17 . El desarrollo de la produccin industrial se materializ y expandi va las corporaciones que provenan de la edad media y que se haban distribuido en los centros urbanos en calles segn su especialidad. Esta lgica espacial se mantuvo en el Renacimiento, pero en la ubicacin se le dio un nfasis especial al aspecto de salubridad. El artesanado y los obreros tendieron a convertirse en una base poltica importante. Ello adquiri mayor significacin en la industria textil, donde los obreros y artesanos unidos pusieron en juego, tanto en Italia como en Flandes, el poder de los nobles y de la burguesa. Cabe resaltar igualmente el levantamiento de las corporaciones en Pars en el ao de 1382, liderado bsicamente por los carniceros que lograron imponer sus reivindicaciones al duque de Borgoa. En el siglo XVI, las corporaciones pudieron instalar en algunas regiones gobiernos democrticos, entre ellos, el que se estableci en 1539 en Gand, cuando las corporaciones se rebelaron contra Carlos V. En esa poca, surgieron y se consolidaron algunas industrias que comenzaron a estructurar el proceso de produccin industrial. Las nuevas conquistas y las rivalidades imperiales que ellas generaron, produjeron todo un crecimiento y desarrollo de la industria de armamento, la cual incidi grandemente en la fabricacin de nuevos metales, para responder a los nuevos avances en el campo de las armas. En ese contexto, la industria siderrgica cre un nuevo proceso de trabajo, sustentado en el alto horno que increment significativamente el volumen y la calidad del acero producido. Por otro lado, el desarrollo del trabajo intelectual repercuti en el descubrimiento de la imprenta y su industrializacin, y la distribucin de libros representa la primera manifestacin de lo que sera la produccin en masa. Aparecieron igualmente las hilanderas de algodn. A partir del siglo
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Salvador Barrantes, Cristian Gillen y Nora Velarde. Los Imperios financieros y el modo capitalista de produccin como dominante a nivel mundial. Lima. 1975.

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XIV se produjo el gran auge de la industria del mueble. Por otro lado, la madera era el combustible que ms se empleaba, lo que ocasion un proceso creciente de deforestacin que, aunado con la ampliacin de la frontera agropecuaria, motiv un nuevo tipo de proceso de apropiacin de la naturaleza por las relaciones sociales de produccin industriales. El gran progreso de la navegacin que ocasion el comercio y el saqueo de Amrica Latina y del extremo Oriente, fue el motor del desarrollo de la industria de la construccin naval. Se crearon en las principales ciudades martimas como Venecia y Gnova sociedades de corto plazo para organizar y administrar cada uno de los viajes. La lgica de funcionamiento de este tipo de organizaciones se sustentaba en el papel predominante del comerciante que era el encargado de adquirir el navo, alquilar el local para la sociedad, regular el proceso administrativo mediante la contabilidad, e igualmente supervisar a los trabajadores. Los comerciantes establecieron tambin sociedades en las ciudades del interior, pero el periodo que ligaba a los diferentes actores que participaban era mayor, siendo por lo general de tres aos. Las primeras que surgieron se ubicaron en la ciudad de Toscana. Como se puede apreciar, era el comercio, y no la banca, el que creaba las formas de organizacin nuevas, que no estaban bajo el control de una sola familia, y que sentaron las bases para el establecimiento futuro de las sociedades annimas 18 . Sin embargo, es importante sealar que los que dirigan los negocios de la poca tendan a realizar operaciones en las diferentes fracciones de capital que componan el capital social. Efectuaban operaciones, tanto comerciales como financieras, y en menor medida, industriales. Las nuevas empresas coloniales que nacieron, lograron desarrollarse y acumular no slo por el excedente que generaron, sino en muchos casos por los impuestos que imponan, debido a su poder sobre los productores de las colonias y los consumidores de Europa. A finales del Renacimiento, dada la importancia creciente de la industria, empez a aumentar el inters por el desarrollo de las mquinas, y por ende, de la dinmica del proceso productivo e igualmente por el ejercicio de un mayor control sobre los trabajadores va la mquina. Dentro de esta lgica de acumulacin se cre la escuela de ingenieros en Italia, que tendi a potenciar la materializacin del trabajo intelectual en las mquinas y as, reforzar el papel del trabajo pasado sobre el trabajo presente en las relaciones sociales de produccin.
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Jean Delumeau. Ibd.

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La nueva lgica de reproduccin de las relaciones de produccin que se expres en la tendencia creciente a promover el incremento de la composicin orgnica del capital, hizo que surgiera un proceso de separacin creciente entre el trabajo y la propiedad de los medios de produccin. Ello motiv a que el trabajo deviniese cada vez ms una mercanca, lo cual tom fuerza a finales del Renacimiento, sobretodo en la industria textil que se desarroll en Toscana y Flandes. El racionalismo, la poca de las Luces y el siglo XIX En el Renacimiento, como se ha podido apreciar, se produjo un aumento importante de la produccin material que se profundiz en los siglos siguientes, ocasionando cambios econmicos significativos. Lo anterior vino aparejado con un proceso poltico que fortaleci los Estados centrales. Por otro lado, comenz a germinar la sociedad civil, en cuanto la emancipacin del individuo se reforzaba, y tambin se desarroll el espritu de inventiva, el cual promovi las ciencias. La mundializacin de las relaciones econmicas iniciadas por Espaa y Portugal en el siglo XV, aunada a los procesos polticos sealados, expandi los mercados de Europa y los de los nuevos continentes, pero no en beneficio de los iniciadores del proceso de mundializacin, sino de los pases europeos que disponan de una base productiva ms slida y de una clase dominante ms dinmica que estaba en condiciones de generar un proceso de desarrollo coherente en beneficio del Estado-Nacin, y a travs de ello, de sus propios intereses hegemnicos a nivel continental y mundial19 . En el siglo XVII, el pensamiento filosfico tendi a desarrollarse y estructurarse en base al hombre como individuo, al cual se le dot de derechos particulares. Todo ello se pudo apreciar en el papel del sujeto pensante en la concepcin cartesiana y en la nocin de libertad que desarroll Locke 20 . Posteriormente con Kant, se logr filosficamente superar al yo contemplativo por el yo constructor. El mundo se realiz por la actividad constructora de la razn. Para Hegel, el hombre se haca sujeto, producto de la separacin del hombre de la naturaleza promovida a travs
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G. Renard, G. Weulersse. Le travail dans lEurope moderne. Librairie Flix Alcan. Paris. 1920. 20 Dominique Meda. Le travail. Une valeur en voie de disparition. Aubier. Paris. 1995.

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de Abraham por el judasmo y continuada por el cristianismo. El hombre no poda crearse ms que negando a la naturaleza 21 . Hegel, en la Fenomenologa, plante que el hombre se educaba transformando las cosas y se transformaba a s mismo, es decir que estableci una relacin dinmica entre el hombre y la naturaleza. Para Hegel, la humanidad se adquira por el trabajo y la razn22 . Es conveniente sealar que Hegel conceptuaba la praxis, en el marco del trabajo humano concreto. La praxis, para Hegel, encontraba su coronamiento en la unidad dialctica entre el trabajo "negador" y el objeto negado23 . En el mundo econmico, se tenda a resaltar en el siglo XVIII el afn creciente por el enriquecimiento. As tenemos, que en 1714, B. Mendeville public un libro en el cual elogi la pasin por la riqueza, enfrentndose a los valores que todava perduraban y que iban contra esta lgica. Se trat de convalidar socialmente el proceso por obtener riquezas crecientes, recurriendo a la racionalidad que mova a las leyes de la fsica, que era la ciencia de mayor prestigio y dominante de ese momento. Lo sealado era totalmente compatible con la visin mecnica que se tena de la naturaleza y del universo. Ms an, las mquinas que se fabricaban se consideraban expresin de la gran mecnica divina24 . En el siglo XIX, el desarrollo terico de la energtica y su difusin en los medios intelectuales tuvo una influencia en las dems ciencias denominadas naturales, pero igualmente en las ciencias consideradas sociales y, entre ellas, la economa y su concepto central. el trabajo. La energa tenda a presentarse como un medio de medida moneda mecnica que poda ser utilizada para visualizar al hombre productor como un ser que desplegaba energa, y como consumidor que requera de un aporte energtico. Esta relacin mecnica entre energa, trabajo y consumo, se convirti en algunos economistas clsicos como norma de valor universal25 . Al consolidarse la teora de la termodinmica a finales del siglo XIX, se utilizaron las leyes fsicas en la fisiologa. Mucho despus, ms
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Este es el principio de la negatividad desarrollada por Hegel. En su Filosofa del Derecho, Hegel plante que era en el trabajo donde el hombre poda ser capaz y tambin digno de convertirse en la realidad de la idea. 23 En sus trabajos de juventud, Hegel conceptuaba la praxis como la actividad prctica humana que posteriormente era elevada al nivel de actividad espiritual. 24 Franois Vatin. Le travail, conomie et physique 1780-1830. PUF. Paris. 1993. 25 Para Ernest Solvay (1838-1922), la norma era el valor fsico-energtico.

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concretamente a inicios del siglo XX, se trat de optimizar en el proceso de trabajo al hombre visualizndolo como mquina. Lo producido apareca prcticamente como una adicin de trabajo humano que se llevaba a cabo en las distintas operaciones que conformaban el proceso de trabajo dentro de la produccin como un todo26 . Entre las principales ideas filosficas y sociales que imperaban en los siglos XVII y XVIII, cabe sealar algunas, en relacin a la concepcin que se tena del hombre de Amrica Latina, especialmente en el marco del trabajo, por toda la repercusin que tuvieron en el desarrollo de la visin subordinada del hombre de la periferia, desde la perspectiva de la racionalidad dominante y de la poltica. Algunos pensadores prominentes de las Luminarias que planteaban una nueva matriz de sentido sustentada en la racionalidad y las ciencias, e igualmente fervorosos defensores de la libertad y la igualdad, variaban sus concepciones cuando se abordaba la problemtica del proceso civilizador del hombre en Amrica, denominado despectivamente el salvaje. Justificaban el despotismo que combatan en los pases europeos hegemnicos, cuando se trataba de domar al salvaje para adecuarlo a la racionalidad occidental. Montesquieu, que tena una posicin anti-esclavista para la regin europea, a matizaba cuando se l trataba de los pases donde el clima era caluroso, en tanto, se supona que en ellos, el hombre era flojo por naturaleza. Refirindose a las Antillas, sealaba que los negros eran, por lo general, perezosos, y cuando se les otorgaba su libertad, preferan no trabajar y mantenerse ociosos. Por otro lado, tom una posicin favorable a la religin, en los casos en que era utilizada para domesticar al indgena, poniendo como ejemplo el caso de los jesuitas en el Paraguay. Voltaire, que adoptaba una posicin bastante sarcstica con relacin a los jesuitas, apoy la utilizacin de la religin para someter a los que denominaba salvajes, mediante la instruccin religiosa27 . Como se podr apreciar, desde los inicios del proceso de occidentalizacin del poblador americano se le vio como inferior, y como tal se le trat en el trabajo y en la vida. De all la explicacin de los trabajos subordinados que se le asignaba, el pago miserable y la concepcin de subordinacin que se le inculc, mediante una racionalidad que haca que el poblador americano se
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H.Helmkoltz (1819-1892) trat de demostrar todo lo que le debe la termodinmica a la fisiologa. 27 El padre Charlevoix (1682-1761) planteaba que los indgenas del Paraguay son por naturaleza estpidos, feroces, inconstantes, abandonados al alcohol... de una pereza e indolencia que es poco todo lo que uno pueda decir.

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sintiese inferior. En el presente, se puede ver que ello se expresa en los grupos hegemnicos de nuestros pases y tambin en muchos pobres, que ven en el capital extranjero la salvacin de nuestra situacin miserable. Esto es parte de la alienacin, y tambin del desarrollo dialctico del mundo de la vida y el trabajo. En el periodo bajo anlisis, se conceptu el trabajo cada vez ms como un aspecto central de las relaciones econmicas, sociales y de la vida cotidiana. Adems, expandi su campo de accin. Para Montecristo (1575-1621), el trabajo era el que produca la riqueza de las naciones, y englobaba como trabajador no slo al artesano, agricultor y comerciante, sino tambin a los consejeros del rey, que formaban parte de la burocracia de ese momento. Colbert (1619-1683), con el fin de impulsar el trabajo, especialmente en la industria manufacturera y los hospitales, trat de persuadir a la poblacin de los peligros que conllevaba el no trabajar. La Iglesia, para irse adecuando al papel creciente del trabajo en la regulacin de la sociedad, plante a travs del padre benedictino Jean Mabillon (1632-1707) la obligacin de trabajar en los monasterios. Progresivamente, el trabajo comenz a ser considerado como una de las relaciones sociales centrales que defina la jerarquizacin social y las clases que conformaban la sociedad28 . Locke estableci una relacin directa entre trabajo y propiedad, ya que todo lo que el hombre produca le deba pertenecer. El sacerdote Jean Merlier (1644-1729) consideraba que el trabajo, tal como era concebido, era la causa de las desigualdades sociales. Como se puede apreciar, el trabajo se constituy en el elemento medular de la modernidad y devino la base de una visin optimista de algunos de los idelogos del siglo XVIII. Para ellos, el trabajo promovera la igualdad y libertad. Montesquieu pensaba que se lograra una distribucin igualitaria de la riqueza en base al comercio 29 . Saint Simon estimaba que el trabajo era la fuente de todas las virtudes. Para Proudhon, el trabajo era un acto de razn, de libertad. Adam Smith vea en el trabajo el medio por el que se lograba potenciar el inters personal que valoraba como algo natural y universal. Dentro de su perspectiva, el trabajo escapaba a la voluntad humana. Se reduca a una especie de actividad natural que era regida por leyes rigurosas30 . Por otro lado, segn l, la divisin del trabajo tena como
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Para Jean Domat (1625-1695), el trabajo define los vnculos sociales que establecen las clases sociales. 29 Annie Jacob. Le Travail. Reflet des cultures. Paris. Puf. 1994. 30 Henri Arvon. La philosophie du travail. PUF. Paris. 1960.

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sustento el instinto de intercambio. Dentro de la percepcin mecnica del universo de su poca, A. Smith conceptuaba el trabajo como una fuerza humana que permita crear valor, y por lo tanto riqueza. Al igual que Locke, planteaba que el trabajo era la base de la propiedad, y lo consideraba, al igual que ste, el aspecto central de la economa y de la libertad individual. Para Smith, el trabajo constitua la esencia del valor econmico31 . Lo perciba como una sustancia homognea, idntica en todos los tiempos y lugares e infinitamente divisible. Lo limitaba a la creacin de objetos materiales, donde el valor que agregaba era visible, y sobretodo, mensurable. El circunscribir el trabajo a lo material revelaba, por parte de Adam Smith, la intencionalidad de hacer de la economa poltica una ciencia a imagen de las ciencias naturales. Para A. Smith, el trabajo era visto fundamentalmente en su dimensin fsica, asimilado a una cantidad de energa, donde las composiciones y descomposiciones mecnicas que se generaban creaban las equivalencias entre el esfuerzo, el valor agregado de los objetos y el precio. Por otro lado, el trabajo, al cual denominaba fuerza, produca riqueza en funcin a su habilidad y a la proporcin entre trabajos tiles y intiles 32 . La disposicin a ver el trabajo en el marco de una lgica mecnica y objetivada cre toda una lnea de pensamiento que reforz esta concepcin entre el final del siglo XVIII e inicio del XIX (1780-1830). Coulomb, en su obra publicada en 1778 intitulada Le Mmoire sur la force des hommes analiz el trabajo humano y explor sus posibilidades de medicin, haciendo uso de la teora de la mecnica del siglo XVIII33 . Navier, un continuador de Coulomb, perciba el trabajo como un medio para medir la produccin mecnica y lo consideraba como moneda mecnica. Dentro de esta racionalidad sustentada en la causalidad eficiente, conceba al hombre como un motor productor de trabajo, como tantos otros34 . Hegel, dentro de una lgica distinta, perciba el trabajo como el acto por el cual el hombre se produca a s mismo y la manifestacin de s mismo en tanto que ser extrao como la consciencia genrica en proceso de constituirse. El trabajo en Hegel era, en el sentido amplio, la actividad de la
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Para A. Smith, existen dos criterios para medir el trabajo: el tiempo de trabajo y la habilidad o destreza. 32 Dominique Meda. Op.cit. 33 La mecnica industrial de principios del siglo XIX se interesa en vincular el hombre y la mquina y tambin la fsica y la economa. 34 Franois Vatin. Op.cit.

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razn, y en el estrecho, la actividad tcnica. En Hegel, tenda a haber una concepcin dualista, donde por encima del trabajo estaba la sabidura que era la nica en asegurarle al hombre la felicidad verdadera. Para Hegel, el trabajo era la actividad espiritual, por la cual el espritu se opona a lo exterior para conocerse a s mismo. El objetivo ltimo del trabajo era la espiritualizacin total de la naturaleza 35 . Hegel, en parte de su vasta obra, tenda a percibir uno de los problemas centrales de los tiempos modernos, que es que el trabajo va contra s mismo, generando en lugar de libertad, servidumbre. En lo que respecta a Marx, que le daba gran relevancia al trabajo en su produccin terica, se aliment en el proceso de su conceptualizacin de los aportes de los economistas clsicos, especialmente en lo que se refera a la relacin trabajo y derecho de propiedad sobre ste, pero tambin sobre lo que produca el trabajo. Hegel igualmente influenci a Marx, sobre todo en concebir el trabajo como un producto de relaciones con la naturaleza, y tener al hombre, pero bajo percepciones distintas, en el centro de todo este proceso36 . Marx, como ser social producto de su poca, tuvo una cierta percepcin mecnica del trabajo, y dentro de esta perspectiva, propendi a concentrarse en el trabajo material, y particularmente en el manual, en tanto la forma dominante de produccin de su poca era la de la manufactura, donde escaseaba el trabajo vivo intelectual y su materializacin en trabajo pasado, dado que la composicin orgnica todava era incipiente. Para Marx, el hombre se realizaba como hombre, porque haca del trabajo en general una actividad vital, un objeto de conocimiento, a diferencia de los animales. Pero Marx, al situar el trabajo en el capitalismo, planteaba claramente que ste, en el contexto de las relaciones sociales de este modo de produccin, no generaba la vida genrica, ms bien se separaba motivando un proceso de alienacin. Si bien, como se puede apreciar, Marx entenda el trabajo como una relacin social de produccin sedimentada y no como una manifestacin de un proceso netamente energtico; se vea, como ya se seal, influenciado por determinadas consideraciones mecanicistas de su poca, provenientes de A. Smith y Say, entre otros. Por
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Dominique Meda. Op. cit. Hegel, en determinadas partes de su obra, privilegi las relaciones intersubjetivas y, en otras, al sujeto. Marx igualmente tuvo partes de su amplia produccin terica en que privilegia a las relaciones sociales, y en otras, al hombre visto como fuerza productiva. En ambas filosofas, la neutralidad y no-neutralidad aparecen dependiendo de la categora central que utilizaron en sus anlisis tericos.

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ejemplo, Marx tom la idea de A. Smith de visualizar el trabajo como gasto de fuerza humana, que haca de ste una medida c omn y universal del valor. En el primer tomo del Capital, sealaba que a fin de cuentas, toda actividad productiva, abstraccin hecha de su carcter til, es gasto de fuerza de trabajo... el valor de la mercanca representa pura y simplemente el trabajo del hombre, un gasto de fuerza humana en general 37 . Por otro lado, tambin se puede percibir el nfasis que puso en el trabajo fsico manual y concibi a ste en el marco de cierta neutralidad. En el Capital, plante que el hombre desempea con relacin a la naturaleza un rol de fuerza natural. Las fuerzas que son...brazos, piernas, manos, y cabeza las pone en movimiento con el fin de asimilar las materias y darles una forma til a su vida38 . En el valor en Marx, se puede apreciar igualmente que el trabajo vivo expresaba el gasto de la fuerza humana viva. Sin embargo, Marx se distanci de la posicin mecanicista, considerando a la fuerza de trabajo como una mercanca que generaba plusvala, a diferencia de los mecanicistas, para los cuales se produca una prdida, producto de las leyes de la termodinmica 39 . Es decir, sin caer en un reduccionismo, el proceso de creacin de valor en el capitalismo pone en juego el paradigma energtico basado en la primera y segunda ley de la termodinmica 40 . En el siglo XVIII, se trat de eliminar las corporaciones para poder regular el proceso de trabajo en funcin del proceso creciente de valorizacin del capital, que tenda a devenir cada vez ms dominante. La revolucin francesa, en nombre de la libertad individual, suprimi la concepcin colectiva del trabajo en las corporaciones. La ley Allarde y la ley Chapelier abrieron la va a una organizacin del trabajo, que eliminaba el sistema de regulacin corporativo para promover la regulacin individual en nombre de la libertad. Sin embargo, la religin sigui incidiendo en los aspectos centrales de la manufactura, como la duracin de la jornada laboral que fue de 4 am a 8 pm, y tambin en la definicin de los das festivos. Pero el 24 de marzo de 1884, se promulg la ley de libertad sindical, para promover a un hombre trabajador que pudiera luchar por sus reivindicaciones, libre de toda influencia de la iglesia.
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K. Marx. Le Capital T.1. Editions Sociales. Paris. 1975 K. Marx. Ibd. 39 F. Vatin. Op. cit. 40 F. Engels rechaz toda teora energtica del valor.

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Tanto Hegel como Marx cuestionaron el optimismo que generaron las nuevas formas de organizacin de la produccin en la manufactura, en cuanto a su contribucin a la libertad, y tambin a una mayor equidad. Plantearon que las nuevas relaciones laborales no lograron los fines esperados con entusiasmo por sus principales promotores. Para Hegel, la tendencia de la produccin a satisfacer necesidades cada vez ms artificiales llevaba al incremento de las dependencia y la miseria. En su obra, Los Principios de la Filosofa del Derecho, sealaba que el trabajo, al hacerse cada vez ms mecnico por la forma que adoptaba la organizacin del trabajo, creaba las condiciones para que el hombre fuera progresivamente reemplazado por la mquina. Por otro lado, Marx, en los Manuscritos de 1844 denunci el proceso de alienacin que sufra el trabajador al ser ajeno a lo que produca, en tanto se opona a l como algo hostil y extrao. Planteaba igualmente, que en las relaciones de produccin capitalistas, el trabajo devena en una potencia autnoma con respecto al obrero. En el Capital, Marx hizo mencin a la cosificacin del trabajo. P l, el ara producto del trabajo, es el proceso por el cual se hace objeto. Marx, en el estudio que realiz de la divisin del trabajo en la manufactura, puso al centro el aspecto humano del obrero. Manifest que la fragmentacin del proceso de trabajo y el control que ejerca el capital va la mquina, le quitaba el carcter humano al trabajo. El trabajador se converta progresivamente en un apndice del sistema de mquinas y era por ello que no se senta consigo mismo que fuera del trabajo. El primado que le dio a las fuerzas productivas, vistas como neutras en determinadas partes de su obra, hizo que Marx concibiera la libertad en el marco del desarrollo de las fuerzas productivas y, producto de ello, en la reduccin de la jornada laboral. Es decir que, producto de este proceso, el trabajador era libre una vez concluido el trabajo que le permita cubrir sus necesidades. Como si el mundo de la vida se conformara por una parte alienada en el trabajo, y otra libre fuera de ste. Esto implicaba un dualismo, resultado de una racionalidad funcional. El problema central es que toda la vida de un trabajador se aliena por las relaciones capitalistas imperantes, ya que stas permean el centro laboral, como las otras actividades de la vida, como la cultura, los medios de comunicacin, entre otros. O es que el hombre trabajador, en sus horas libres, puede devenir libre como consumidor de las mercancas capitalistas expresadas en alimentos, bienes de consumo duradero, msica comercial, etc.? Hasta la amistad se encuentra en el marco de los intereses que surgen de las relaciones capitalistas, donde

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el carcter de mercanca siempre est presente, particularmente en nuestra poca por el predominio del capital, bajo la regulacin de un capital financiero profundamente especulativo. Ahora, ms que nunca, tiene vigencia la frase de Aristteles Oh, mis amigos, no hay amigo. La divisin del trabajo, que es la base objetivada del proceso de alienacin, presentaba para Marx en la manufactura una caracterstica doble. Por un lado, la manufactura reuna en un mismo espacio productivo a artesanos provenientes de profesiones diferentes; y por otro, desagregaba y simplificaba esas ltimas en operaciones independientes, donde cada una de ellas era ejecutada por un trabajador parcelado41 . Esta tendencia a la fragmentacin del proceso de trabajo, pero tambin del hombre trabajador, se reforzaba mediante la especializacin de los instrumentos de trabajo que antes operaban, realizando mltiples funciones, siguiendo la lgica del trabajo artesanal. En la divisin del trabajo en la manufactura, donde incrementaba de manera progresiva la composicin del capital bajo sus diferentes manifestaciones (fsica, en valor), existi una dominacin importante del capitalista sobre el hombre-obrero, transformado en un apndice de un mecanismo que no le perteneca. En la empresa de la poca de la manufactura, la actividad intelectual y su potencialidad empezaron a ser responsabilidad exclusiva de los representantes del capital. Este proceso se consolid, segn Marx, en la gran industria, donde las ciencias se convirtieron en una fuerza productiva independiente del trabajo y al servicio de los capitalistas. Marx vio a la gran empresa como la expresin del progreso. Para l, la lgica que sigui el capital dentro del proceso de trabajo, gener avances en las ciencias, y llev tambin al incremento de la productividad. Ello se deba al mayor gasto de fuerza de trabajo en un tiempo dado, es decir al incremento de la intensidad del trabajo, o a una disminucin en el gasto improductivo de tiempo por parte de la fuerza de trabajo. Marx percibi la cooperacin en el marco de la divisin del trabajo en la manufactura. La visualizaba como un proceso que se realizaba de manera espontnea e inconsciente. Ms an, sealaba en el Capital, que esta forma de cooperacin no cambiara jams si es que no se daba una revolucin en los instrumentos de trabajo. Marx no conceba las posibilidades de cambios capitalistas en las formas de organizacin del trabajo que habran podido conducir a modalidades no mecnicas de cooperacin y servir para
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K. Marx. El Capital. TI. Cap. XIV.

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rescatar desde la lgica del capital los conocimientos acumulados por el trabajo, aspecto que abordaremos en detalle cuando tratemos las modalidades ms recientes de la produccin capitalista. Para Marx, esta forma de cooperacin que denominaba simple y que se dio en la manufactura, conducira a que el trabajador superase los lmites de su individualidad y desarrollase la potencia de su especie. Esta era una visin de la cooperacin en el marco del desarrollo de las fuerzas productivas, que le dio todo un contenido mecnico, como si los trabajadores, por el simple hecho de estar en un mismo espacio productivo, desarrollando operaciones complementarias entre s, crearan la posibilidad objetiva de generar un cambio a favor del trabajo, y hasta una revolucin social. As tenemos, que Marx plante, en el tomo I del Capital, que a medida que los obreros explotados aumentaban, su resistencia contra el capital creca, as como la presin para lograr vencerla. Marx percibi el proceso de metamrfosis de la manufactura a la gran industria, en el marco de privilegiar a las fuerzas productivas sobre las relaciones sociales, y a la tcnica sobre la organizacin social del trabajo. Para Marx, en el Capital, la revolucin industrial del siglo XVIII se deba fundamentalmente a las mquinas herramientas. Marx plante que esta revolucin no se debi a la mquina a vapor, sino a la creacin de las mquinas herramientas que revolucionaron a sta42 . Los instrumentos manuales que empleaban el artesano y el obrero en la manufactura se convirtieron en instrumentos mecnicos de una mquina. Esta ltima fue movida por un proceso mecnico, a diferencia de los instrumentos que eran movilizados por la fuerza humana. La lgica de funcionamiento de las mquinas sigui la realizada por los instrumentos, bajo la dinmica impuesta por el trabajador, pero a un ritmo mayor y con un requerimiento de mano de obra menos calificada, por lo tanto, ms simple. Las mquinas herramientas hicieron del obrero en la fbrica un simple supervisor de las mquinas. Este tipo de unidad productiva habra sido el verdadero taller sustentado en la lgica de las mquinas. La fbrica era considerada una unidad tcnica, compuesta por mquinas herramientas impulsadas de manera uniforme y simultnea por un motor comn 43 . La divisin del
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K. Marx. El Capital. TI. Cap. XV. Este proceso se dara igualmente entre las partes que forman los rganos de una mquina herramienta, en tanto constituyen rganos homogneos de un mecanismo motor.

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trabajo se conceptu bajo el primado de la mquina. Marx consider, que la parcelacin de las operaciones que se dio en la manufactura bajo la dinmica del obrero, se dara en la fbrica, pero como producto de la fragmentacin de las operaciones causada por la introduccin de las mquinas. Para Marx, el principio subjetivo de la divisin del trabajo que rega en la manufactura se desvaneca en la fbrica. Se transformara en un proceso objetivo, en tanto se emancipara de las facultades individuales del obrero 44 . Marx privilegi en la fbrica la divisin funcional del trabajo, en base a los diferentes tipos de mquinas herramientas. Dentro de esta lnea de pensamiento, se conformaran departamentos formados por grupos de mquinas homogneas, los cuales coordinaran entre s. Marx consideraba que esta nueva divisin del trabajo generara un flujo no interrumpido de produccin, a diferencia de los procesos aislados que se dieron en el marco de la divisin del trabajo en la manufactura. Marx no logr percibir que la divisin funcional del trabajo tendera a crear cuellos de botella importantes en los procesos productivos, y consecuentemente, inventarios en proceso significativos que, en las nuevas formas de produccin, donde todo se tiene que producir justo en el momento preciso, es considerado desperdicio. Marx pens que el proceso productivo sera continuo debido a que concibi la divisin del trabajo como algo tcnico y no social. La percibi como parte de las fuerzas productivas, y que, a medida que stas incrementen la divisin del trabajo, ello la profundizara y perfeccionara. El proceso de homogeneizacin del trabajo hara que el cambio continuo de personal no producira ninguna paralizacin del proceso de trabajo, ya que las operaciones, al simplificarse, posibilitaran que los trabajadores ausentes puedan ser fcilmente reemplazados. Sin embargo, hay que sealar el conflicto que ello cre entre: la facilidad para poder cambiar de personal; y la necesidad de continuidad y permanencia de ste, con el fin de reforzar la especialidad que slo se poda dar si el trabajador se quedaba gran parte de su vida laboral en una determinada operacin. La especializacin creciente del obrero dentro de la fbrica hizo que prcticamente se convirtiese en un mecanismo muerto, donde la produccin era algo independiente de su creacin, y ms bien, ello recayese en los tcnicos e ingenieros que surgan, aunque de manera limitada, en la fbrica. En esta modalidad de produccin fabril, se sedimentaba ms la separacin
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K. Marx. Ibd.

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entre el trabajo manual y el intelectual. Al estar este ltimo bajo el dominio del capital y expresado de manera objetiva en las mquinas en el proceso de trabajo, se propiciaba la profundizacin de la separacin entre el trabajo pasado y el trabajo presente. Es decir, que la fbrica tendi a solidificar las relaciones de produccin que disociaron el trabajo manual y el trabajo intelectual; e igualmente entre el trabajo pasado y el trabajo presente. Todo este proceso hizo que la dinmica del proceso de trabajo se diera va la mquina, como expresin del capital, y no como en la manufactura, donde todava el ritmo y la lgica productiva estaban dadas, en gran medida, por el obrero. Era debido a esa metamorfosis en las relaciones de produccin, que los trabajadores tendieron a rebelarse contra las mquinas, porque perciban en ellas la encarnacin del capital. La concentracin del trabajo intelectual en el capital en la fbrica y su objetivacin en las mquinas, dentro del proceso de trabajo, producan el reemplazo progresivo del talento del artesano por el trabajo simple del obrero. Esta tendencia permiti que el trabajo abstracto pudiera ser planteado por Marx como medida homognea de valor. La tendencia al reemplazo del trabajo presente por el trabajo pasado que se realizara como una ley de la fsica, hara que Marx pronosticara que la gran industria iba a hacer desaparecer a la pequea industria y el trabajo a domicilio. La realidad actual muestra que eso no ha sucedido, en cuanto el mundo es ms complejo, porque su desarrollo se dio de manera desigual entre sectores y ramas productivas, espacios socioeconmicos y entre el centro del sistema y la periferia. En la actualidad, hay sectores y ramas, donde predominan las grandes transnacionales; en otros las grandes empresas regionales y nacionales; y en otros, medianas, pequeas, y hasta microempresas, estas ltimas preferentemente en el denominado sector informal de la economa, que es lo que comienza a predominar en muchos pases subdesarrollados.

II. La produccin y el trabajo desde los clsicos hasta finales del siglo XX La mayora de las teoras econmicas tienen una concepcin neutra y eterna de la produccin. Ello se debe fundamentalmente a que conciben el trabajo

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al margen de las relaciones sociales especficas, en las cuales se encuentra inmerso. Uno de los pocos que escapa al sealamiento anterior es Marx, pero como veremos posteriormente, presenta limitaciones por la tendencia a otorgar, en partes de su obra, un primado a las fuerzas productivas sobre las relaciones sociales en su concepcin del proceso de produccin inmediato y del valor. Sin embargo, la diferenciacin que hizo Marx entre trabajo concreto y trabajo abstracto posibilit desentraar aspectos esenciales de la produccin capitalista y de su reproduccin, tanto en lo econmico, social, como en lo poltico. La diferencia central entre Marx y los principales economistas clsicos que lo precedieron, como Adam Smith y David Ricardo, es justamente que stos no lograron establecer diferencias entre el trabajo abstracto y el concreto, dentro del proceso de produccin. Como sealamos anteriormente, Adam Smith vio el trabajo como una actividad natural que escapaba a la voluntad humana, y no como producto de una construccin social consciente, dentro del marco de la lgica de relaciones sociales histricamente determinadas. Adems, slo contempl en su concepcin del valor y de la produccin el trabajo presente, posible mente por el escaso nivel de acumulacin que exista en su tiempo. Su concepcin natural y neutra del trabajo lo llev a no contemplar las caractersticas histricas especficas de las relaciones sociales que se dieron en el proceso de creacin del valor en la produccin capitalista. Para Smith, el valor estaba constituido de manera natural por los salarios, beneficios y la renta, como si se tratase de una remuneracin neutra de los factores que intervienen en la produccin. Ricardo critic a Smith por la forma en que concibi y cuantific el valor, planteando que ste estaba determinado por el trabajo necesario, tanto directo e indirecto - incorporado en los medios de fabricacin -, empleado en la produccin. Sin embargo, al no visualizar la produccin como una unidad indisociable entre el proceso de trabajo y el de valorizacin, as como se da en la mercanca entre valor de uso y valor de cambio, no logr diferenciar las distintas formas en que se expresaba el trabajo, es decir como trabajo concreto y trabajo abstracto, lo que no le permiti desentraar la lgica interna de las relaciones de produccin capitalista, y por lo tanto los problemas de explotacin, alienacin y de poder que ellas generan. Esta concepcin neutral y ahistrica del trabajo, el valor y la produccin, se puede percibir de manera ms marcada en los neoricardianos, seguidores de Sraffa, que trataron de circunscribir la teora del valor a una dimensin cuantitativa y tecnocrtica expresadas en matrices tcnicas de insumo -producto. Esta posicin fue rpidamente asumida por todos aquellos que pretendan eliminar del anlisis

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de la produccin sus aspectos cualitativos esenciales que surgen de los conflictos y contradicciones entre grupos sociales, clases y fracciones de stas que se daban y se dan en el proceso de trabajo y en la valorizacin, as como en la sociedad en su conjunto. Lo planteado no significa no darle la importancia debida al aspecto cuantitativo, sino que se debe visualizar en el marco de su relacin con los aspectos cualitativos que emergen del proceso de trabajo y de valorizacin capitalista. Lo cuantitativo no es una simple expresin numrica, producto de un ejercicio matemtico, sino un resultado que debe ser visto como una manifestacin cuantificada de las actividades econmicas, sociales y polticas que presentan un desarrollo contradictorio. Marx, como ya se seal, se concentr en el estudio de la forma en que la produccin se daba en el capitalismo. Para ello, se sustent en la teora del valor, en tanto constituyen una unidad indisociable. Es por ello que Marx, en el captulo indito del Capital, seal que el proceso de produccin es la unidad inmediata entre el proceso de trabajo y el proceso de valorizacin, tal como su resultado inmediato, la mercanca, es la unidad inmediata entre el valor de uso y el valor de cambio. Como se puede apreciar, en el proceso de produccin tal como lo concibi Marx, se generaban relaciones sociales diferenciadas, que se manifestaban en trabajos con distintos niveles de abstraccin y significacin. Si bien Marx produjo un gran avance en la conceptualizacin de la produccin al verla en el marco de condiciones sociales, econmicas y sociales histricamente determinadas, presentaba ciertas limitaciones, si es que la analizamos en el marco de las condiciones mundiales actuales y tambin de la heterogeneidad que se da entre las formaciones sociales centrales y perifricas; esto ltimo, en tanto Marx tendi a analizar el modo de produccin a nivel puro, sustentndose en gran medida de la realidad y racionalidad imperante en su momento en los pases ms desarrollados, principalmente Inglaterra y Alemania. Marx plante, que el capitalista a nivel de la circulacin adquira los medios de produccin y la fuerza de trabajo, con el fin de utilizarlos en el proceso de trabajo para transformar el dinero en capital. La maquinaria, equipo e insumos eran las precondiciones objetivas de la produccin, y por otro lado, la fuerza laboral expresaba las precondiciones subjetivas de la produccin. En el proceso de trabajo, segn Marx, la maquinaria se presentaba como separada del obrero, como un modo de existencia del capital, y por ende, como algo organizado por los capitalistas, independientemente de los obreros. Por otro lado, el trabajador, en el proceso de trabajo, adquira otra forma que la que tena como mercanca antes de su participacin en la produccin. La fuerza laboral se expresaba como trabajo vivo, con todas sus

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potencialidades. Marx plante que el trabajo muerto, plasmado en la maquinara, se conservaba y acrecentaba por la succin del trabajo vivo, gracias a lo cual se converta en un valor que se valorizaba en capital, y por lo tanto, como ya se seal, funcionaba como tal. La maquinaria, en el proceso de trabajo, se enfrentaba a los trabajadores como poder del capital. Se separaba de las calificaciones del trabajador individual, pero a la vez, era producto del trabajo. En la maquinaria y equipo, las ciencias que se han materializado en ellas aparecen como capital hacia los trabajadores. Las relaciones que estableci Marx en el proceso de trabajo entre el capital y el trabajo, se circunscriban principalmente a las que se dan entre la fuerza productiva del capital expresada en la maquinaria y la fuerza productiva del trabajo representada por el trabajo vivo. La participacin del capitalista como persona se reduca a la de supervisin y disciplina, para que el proceso de trabajo no se interrumpiera y pudiera haber una transferencia permanente del trabajo vivo al trabajo muerto metamorfoseado en capital, lo que posibilitara de manera directa y hasta mecnica la elevacin de la composicin orgnica del capital, y mediante ello, lograr una subordinacin real y no formal del trabajo con relacin al capital. Expresin de ello sera una concentracin creciente del capital, un mayor nivel de pobreza de los trabajadores en relacin al capital y una tendencia a la desaparicin de las unidades productivas de menor composicin de capital. Como ya se mencion, Marx plante que el capitalista no adquira el trabajo sino la fuerza de trabajo a un nivel de salario equivalente a lo que requiere para reproducirse, teniendo en cuenta las condiciones morales e histricas imperantes. Con respecto a lo anterior, es esencial precisar que el capitalismo, en su desarrollo posterior a la produccin terica de Marx, ha tendido a utilizar de manera creciente la capacidad intelectual del trabajo, lo cual se ha expresado en el nmero creciente de tcnicos, profesionales y cientficos, para que actuaran de manera casi directa en el proceso de trabajo, pero tambin en el proceso de valorizacin. Pero lo anterior, no se ha limitado al grupo social indicado anteriormente, que por lo general, interviene como representante o defensor del capital en el proceso de produccin visto como totalidad. Se vienen estableciendo formas de organizacin en el proceso de trabajo que tratan de utilizar la capacidad intelectual de un ncleo de obreros calificados, pero desde la perspectiva del capital, para solucionar problemas tcnicos de organizacin y de calidad de la produccin. La mayor utilizacin de la capacidad intelectual dentro de la produccin, se da principalmente en las empresas que imprimen la dinmica, tanto a nivel nacional como mundial, y que se ubican o tienen su

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base de operaciones en los pases centrales. En las formaciones sociales perifricas, la situacin presenta caractersticas distintas. Por un lado, en las empresas formales ms competitivas, impera la propensin a utilizar tcnicos y profesionales, siendo la excepcin las que emplean cientficos, an cuando sean de capital extranjero, en cuanto la investigacin se reserva por lo general a la empresa matriz. Cabe puntualizar que en las empresas formales de la periferia, gran parte de los tcnicos y ingenieros se dedican a la supervisin directa de los trabajadores y no a la creacin de nuevos diseos, procesos, sistemas de organizacin y gestin entre otros. Tambin, muchos de ellos se concentran en actividades de valorizacin, como comercializacin, financiamiento entre otros. Se puede plantear que, por lo general, los tcnicos e ingenieros en los pases subdesarrollados reciben remuneraciones elevadas con relacin a los trabajadores, ms que por la utilizacin de sus conocimientos en mejorar la produccin, por el papel de representantes del capital, con el objetivo de ejercer el control social, econmico, poltico e ideolgico de los trabajadores. En los pases perifricos, se tiene por otro lado un gran nmero de pequeas unidades informales, que se crean por la incapacidad del sistema capitalista de esos pases de generar empleo. Una gran mayora de los que dirigen esas empresas de carcter productivo son trabajadores que perdieron su empleo en empresas formales, medianas y grandes, o campesinos que, en muchos casos, combinan actividades agrcolas con artesanales, para poder subsistir. Los conductores de las pequeas unidades productivas informales, y hasta las formales, combinan actividades de administracin y comercializacin con la realizacin de determinadas operaciones productivas, al lado de los dems trabajadores. En un nmero importante de este tipo de unidades productivas, se combinan en proporciones distintas relaciones de produccin capitalistas con las no capitalistas, lo que hace que el control del proceso de trabajo se comparta entre el pequeo propietario y los trabajadores. Todo ello se expresa en modalidades de pago de las remuneraciones que no son tpicamente capitalistas45 , lo mismo que en los horarios de trabajo. Como se desprende de este anlisis, los que dirigen las pequeas unidades productivas no son una expresin clara del capital, pero ms bien, son una combinacin compleja de empresario y trabajador. Esto se manifiesta en la forma en que desarrollan su vida dentro y fuera del mundo de la produccin. El pequeo propietario vive en los mismos barrios
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Lo sealado se puede apreciar con mayor nitidez en la forma de pago que se les hace a los familiares por su trabajo.

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que sus trabajadores, frecuenta las mismas fiestas y amigos, y las diferencias de ingresos, en gran nmero de casos, son relativamente pequeas. Las relaciones que establecen en la produccin son muy distintas a las de las empresas puramente capitalistas de mayor envergadura. Sus vinculaciones se dan en el marco de personas que tienen una misma lgica de vida y un conocimiento emprico de la produccin, donde por lo general, el jefe de la empresa cuenta con mayor experiencia, la cual se respeta. Estos conocimientos prcticos acumulados tienen muchas veces mayor valor que el dinero, para iniciar una pequea empresa46 . Los que dirigen este tipo de empresas requieren desarrollar sus capacidades intelectuales, para poder en la prctica, metamorfosearse de trabajadores productivos a dirigentes de empresa. Para cumplir con este objetivo, tienen que pasar de lo operativo a lo estratgico. Igualmente, deben tener una visin del todo del proceso productivo. Es decir, no slo del proceso de trabajo, sino tambin del de la valorizacin, lo que implica aprender a trabajar con los clientes, bancos, entre otros. Adems, tienen que iniciarse en el clculo econmico, con el fin de poder determinar sus costos, ventas, liquidez, etc. Aquellos que no pueden dar ese salto cualitativo, estn, por lo general, condenados a desaparecer o mantenerse a nivel de subsistencia. Todo este complejo proceso se realiza sin ayuda institucional, particularmente en la actualidad, donde los gobiernos responden a una ideologa neoliberal en el marco de la cual todo tipo de asistencia estatal es sinnimo de subsidio que atentara contra los mecanismos del mercado, ese ltimo considerado como un ente natural. El complejo proceso de pasar de ser un trabajador a un pequeo empresario es producto de un largo proceso de aprendizaje. Muchos de los que conducen pequeas unidades productivas trabajaron desde nios en varias empresas antes de tener los conocimientos empricos suficientes y la experiencia para poder establecer con un mnimo de recursos su propia empresa. Todo ello ha llevado recursos y tiempo, aunque haya sido realizado en la escuela de la vida y no en una universidad o instituto formal, que por lo general, no responden a las necesidades de este tipo de emp resas. Los trabajadores de las empresas informales, por su parte, estn obligados a desarrollar en muchos casos mayores capacidades manuales e intelectuales que las requeridas en las grandes empresas. Estas ltimas, todava mantienen en el subdesarrollo formas tayloristas de organizacin del
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Hay casos de pequeos propietarios de talleres de calzado que comenzaron en su casa con un mnimo nmero de hormas y equipo. Ejemplos similares existen en muebles, confeccin y metalmecnica, como se ver posteriormente.

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trabajo, donde el obrero se limita por lo general a especializarse en una sola operacin productiva. Los trabajadores de las pequeas unidades productivas informales, por la misma base material en que operan, deben realizar varias operaciones productivas, reparar las mquinas, y hasta participar en el diseo de los productos. La destreza manual y la creatividad que estos trabajadores han desarrollado, en trminos generales, han sido producto de su aprendizaje desde nios en la prctica concreta, bsicamente por enseanzas del pequeo propietario o de sus otros colegas trabajadores. Toda esa formacin representa tiempo y dinero, pero como no ha pasado por el mercado, no se contabiliza. Dado que no es una enseanza formal y capitalista, se considera que no tiene valor econmico, lo mismo que sucede con los trabajos domsticos. De todo lo anteriormente planteado se desprende que, tanto en el centro como en la periferia, la produccin requiere mayores capacidades manuales e intelectuales. En el centro, la tendencia del capitalismo es privilegiar la adquisicin de las capacidades intelectuales y tambin las manuales de los trabajadores, para emplearlas en los procesos productivos. En lo que respecta a la periferia, el capitalismo subdesarrollado ha generado toda una produccin informal que requiere de creatividad, tanto de los que dirigen este tipo de empresas como de los que trabajan en ellas, si es que se desea pasar de la subsistencia y la acumulacin simple. Por ahora, han logrado esa formacin y educacin en la prctica concreta, lo cual no significa que no tenga valor, ni que esa formacin no deba potenciarse para aprovechar todos esos conocimientos acumulados. La realidad en el mundo de la produccin, en el centro como en la periferia, nos lleva a plantear, que para poder explicar la realidad de las nuevas relaciones sociales del trabajo de la economa mundial, la categora de fuerza de trabajo es restrictiva y fisicalista. El trabajador no slo debe reproducir su capacidad fsica, sino sus habilidades manuales y sus capacidades intelectuales. El trabajador, a diferencia de los tiempos de Marx, no se limita a ser un apndice de las mquinas. Ello sucede tanto en el centro como en el sector informal de la periferia capitalista. En estos ltimos, el proceso de reproduccin del trabajador pasa por un proceso complejo de relaciones capitalistas y no capitalistas, que hace difcil su cuantificacin capitalista, en cuanto existen aspectos de la reproduccin que no pasan por transacciones mercantiles, como es el caso de la formacin y

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educacin que no se realizan, por lo general, de manera formal sino en la prctica concreta. En lo que concierne al proceso de trabajo propiamente dicho, Marx lo conceptu privilegiando el aspecto de las fuerzas productivas. La relacin entre el capital y el trabajo se muestra como el proceso a travs del cual las fuerzas productivas del capital, expresadas bsicamente en la maquinara, tienden a controlar a las fuerzas productivas del trabajo, y a succionarle progresivamente valor. La lgica que siguen estas relaciones estn dadas por la divisin del trabajo que denominaba tcnica, y en algunos casos, la visualiz como parte de las fuerzas productivas. Todo lo anterior llev a que el proceso de trabajo se considerase como un proceso fundamentalmente tecnolgico, donde la organizacin del trabajo se subordinara a la lgica de desarrollo de las fuerzas productivas del capital. El proceso de trabajo es fundamentalmente social, regido por relaciones sociales de produccin capitalistas orientadas a producir un producto concreto para la venta, con el fin de poder acumular y as, reproducirse de manera ampliada. Para ello, en el marco contradictorio en que se dan las relaciones de produccin capitalis tas, es importante sealar los diferentes aspectos medulares de estas relaciones. Hay una articulacin entre el trabajo pasado, - como expresin de relaciones sociales anteriores que se manifiestan en la maquinaria, equipo, entre otros, - y el trabajo pres ente como expresin de las relaciones sociales actuales. En el capitalismo, estas interacciones han variado, pero por lo general, el capital ha tratado de hacer uso del trabajo pasado para imponer la dinmica del proceso productivo y subordinar al trabajador. Sin embargo, las relaciones entre stos han sido dialcticas y diferenciadas y no mecnicas. El trabajador no ha tenido que adaptarse permanentemente a la mquina, sino que muchas veces, sta ha debido adecuarse a las reivindicaciones de los que operan directamente las mquinas. Igualmente, stas han debido adaptarse a las nuevas formas de organizacin del trabajo de la produccin, lo que ha hecho que se incorporen mquinas de nuevo tipo. Por ejemplo, las mquinas grandes y rgidas de la produccin en masa tuvieron que ser modificadas, para responder a las necesidades de nuevas formas de organizacin del trabajo que requeran mquinas ms flexibles que permitieran fabricar de manera continua una amplia gama de productos. No existe un determinismo tecnolgico en las relaciones entre la maquinaria y el trabajo vivo, sino una vinculacin dialctica en el contexto de modalidades de produccin que cambian en el tiempo. En estas relaciones entre el trabajo pasado y el

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presente inciden aspectos sociales, econmicos y polticos, que en determinados momentos, llevan en el mismo capitalismo a cambiar la lgica de las relaciones de produccin en el proceso de trabajo. Las relaciones entre el trabajo pasado y presente se dan de manera diferenciada, no slo en el tiemp o, sino tambin en el espacio, e igualmente en un mismo momento histrico en una misma rama, y entre ramas, y sectores productivos distintos. Lo anterior se expresa fenomnicamente en las diferencias en las composiciones orgnicas del capital, por poner un ejemplo, entre la industria del mueble de Londres que privilegia la gran empresa, y la de la tercera Italia, donde predomina la pequea y mediana empresa. Tambin, en las diferencias en intensidad de capital entre la petroqumica bsica y las confecciones para citar otro ejemplo. Lo sealado trata de demostrar que no existe una tendencia a una homogeneizacin, sino que se genera un proceso heterogneo contradictorio que no se reduce a lo tecnolgico y econmico, sino participa tambin lo social y poltico. La importancia que han tenido las transformaciones en la organizacin del trabajo en el proceso histrico del desarrollo del capitalismo lleva a cuestionar la posicin de considerar como eterna y hasta casi natural, la divisin y organizacin del trabajo que hace del trabajador un simple apndice de la mquina. Los capitalistas han debido propiciar cambios en la divisin y organizacin del trabajo, para responder a las reivindicaciones de los trabajadores y a las nuevas modalidades que adopta el proceso d e valorizacin, como por ejemplo las relaciones estrechas que deben tener las empresas con los consumidores. Los detentadores del capital se han visto forzados a cambiar la organizacin del trabajo, para solucionar los problemas de fatiga y monotona del trabajo en las lneas de ensamble de diferentes tipos de productos, pero bsicamente de los de consumo duradero. Tambin, respondiendo a sus propios intereses, han modificado parcial o totalmente la organizacin del trabajo para eliminar las operaciones que no incrementan valor, con el fin de reducir el tiempo de fabricacin y aumentar la rotacin del capital. Una de las modificaciones fundamentales en la organizacin del trabajo es el cambio que se ha dado en la relacin entre el trabajo manual e intelectual. En los inicios de la produccin fabril, el capitalista se limitaba slo a supervisar al trabajador, y las mquinas eran las que, generalmente, regulaban el ritmo de la produccin. Sin embargo, al hacerse las relaciones de produccin capitalistas ms complejas, el capitalista se vio obligado a regular de manera ms sistemtica y totalizadora al trabajo presente, expresado en los trabajadores que laboran cotidianamente. Ello propici la

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sedimentacin de determinadas relaciones laborales para normar el trabajo diario del obrero, as como las relaciones de ste con el trabajo intelectual y sus representantes. En un primer momento, todo el trabajo intelectual presente se concentr en el capital y sus representantes, definiendo hasta los ltimos detalles a realizar en el proceso de trabajo. Sin embargo, las prcticas polticas desarrolladas por los trabajadores para oponerse al incremento en la intensidad del trabajo, llevaron al establecimiento de formas ms flexibles de organizacin del trabajo, donde hasta se propici, pero desde la perspectiva del capital, la participacin de los trabajadores en determinadas actividades productivas que demandan de stos de una capacidad intelectual creciente. Toda esta compleja relacin en el tiempo entre el trabajo intelectual y manual gener que los propietarios del capital y sus representantes establezcan procesos de trabajo de caractersticas diferenciadas en el marco global de la produccin, para regular las relaciones sociales que se daban en la fabricacin. Es as como surgieron las oficinas de tiempos y movimientos, pero tambin las de programacin de la produccin, y posteriormente las de planeamiento estratgico. La alta direccin tambin estableci modalidades de trabajo, para definir polticas, y establecer las relaciones con los accionistas de las empresas. Lo antes mencionado muestra que el capital, para subordinar realmente al trabajo, no necesita solamente que las mquinas pongan bajo su lgica al trabajo presente, sino que debe sujetar el trabajo cotidiano presente a los dictados de las nuevas capas de gerentes y otros representantes del capital que tienen la hegemona en el desarrollo del trabajo intelectual. De esta forma, el capital trata de dominar al trabajo no slo va la mecanizacin y fragmentacin de los procesos de trabajo, sino que tambin mediante el control hegemnico del trabajo intelectual en la prctica productiva diaria. El capital trata de someter al trabajo a sus intereses estratgicos de largo plazo y a su forma de organizacin cotidiana. L lgica de este proceso en a el futuro depender de la respuesta organizada de los trabajadores tanto del centro como de la periferia. El trabajo intelectual y el manual, as como sus inter-relaciones, se dan de manera distinta en los pases centrales y en los perifricos. En el centro del sistema capitalista se trata de que el trabajo intelectual vaya desarrollando al mximo su potencialidad, para lograr el avance de la produccin y de el incremento de los excedentes. La investigacin y desarrollo juegan un papel

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relevante en la creacin de nuevos productos, tecnologas, formas de organizacin, mquinas, entre otros. En cuanto al trabajo manual, las relaciones de poder en el mundo de la produccin y el trabajo, as como los propios intereses del capital han llevado a las empresas ms competitivas a tratar de que el trabajador desarrolle sus capacidades intelectuales para mejorar la calidad de la produccin y el flujo productivo. No obstante, este proceso de participacin en la solucin de los problemas del proceso de trabajo se ha hecho en el marco de la lgica impuesta por el capital y se ha circunscrito a un grupo de trabajadores calificados. Adems, es menester precisar, que en un nmero importante de empresas, subsisten las prcticas laborales que responden al taylorismo y a la produccin en masa, bajo sus versiones distintas. En las formaciones perifricas, el trabajo intelectual en la produccin es muy limitado. El trabajo de investigacin es casi inexistente, y la fabricacin de maquinaria es muy reducida, lo mismo en lo que atae a la creacin de formas de organizacin y gestin de las relaciones sociales de produccin. Generalmente, los ingenieros y tcnicos se han limitado principalmente a importar maquinaria, a utilizar los sistemas de organizacin del trabajo y gestin de los pases denominados desarrollados del centro, y a supervisar las operaciones diarias de produccin. La limitada fabricacin de maquinaria y equipo, en muchos casos, es producto de las iniciativas de pequeos empresarios y sus trabajadores, para poder responder a las necesidades concretas de sus procesos de trabajo, en el marco de los escasos recursos con que disponen. Estas fabricaciones se han realizado de manera emprica, debido a que estos empresarios no cuentan con educacin y formacin tcnica formal ni tampoco con ingenieros y tcnicos. La carencia de investigacin cientfica y tecnolgica en los pases perifricos ha hecho que stos dependan de manera creciente, y muchas veces indiscriminada, de la realizada en las formaciones centrales. Ello, en lugar de fortalecer la produccin en los pases perifricos, en numerosos casos, ha profundizado los problemas de coherencia productiva, de desempleo y ha intensificado la subordinacin de nuestros profesionales, tcnicos y empresarios a la lgica de pensar y proceder forneas. Adems, ello ha reforzado la tendencia a ver en el capital extranjero la base del desarrollo de la produccin y del pas. No se consideran como los actores principales para impulsar en la produccin las innovaciones y las transformaciones sociales que ello demanda. Lo sealado sucede principal-

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palmente en las empresas formales de mayor envergadura. En las pequeas empresas, tanto formales como informales, se ha podido apreciar una mayor sensibilidad por lo local y lo nacional y por la problemtica social de las grandes mayoras, debido a la lgica de vida que tienen los que dirigen estas empresas, y el tipo de relaciones que establecen dentro y fuera de la produccin con sus trabajadores y su entorno social. Otro aspecto relevante que hay que sealar en lo concerniente a la configuracin de los procesos de trabajo, es la forma en que se realizan las articulaciones productivas entre los procesos de trabajo que elaboran los productos finales y los que proveen la maquinaria, equipo e insumos que se requieren en los procesos de fabricacin de los productos terminados. Los tipos de integracin que se han desarrollado han sido distintos en el tiempo y el espacio, dependiendo de consideraciones sociales, econmicas y polticas. En efecto, no existe un tipo nico de integracin que perdure en el tiempo. En este sentido, la separacin funcional y no cambiante en el tiempo entre un sector productor de bienes de consumo y otro productor de las mquinas y equipos que realiz Marx para explicar la acumulacin capitalista, no expres la dinmica y el desarrollo contradictorio de las relaciones entre los diferentes tipos de procesos de trabajo. A finales de la primera dcada y parte de la segunda del siglo pasado, cuando imperaba la produccin en masa bsicamente de un solo producto, o de un nmero reducido de stos, las empresas que impriman la dinmica del capitalismo en esos momentos, como las automotrices, tendieron a la integracin vertical. Elaboraron dentro de sus fbricas gran parte de la maquinaria y equipo requeridos, debido a la carencia de una infraestructura fabril de apoyo lo suficientemente eficiente para responder a las necesidades de calidad, costos y tiempos de entrega. Adems, en las empresas de Ford, por ejemplo, se haca maquinaria dentro de stas, para que se adecuara a los requerimientos especficos de cada una de las distintas operaciones del proceso de trabajo que queran mecanizar. Sus mquinas y equipos deban responder a la filosofa central de la empresa, que era de reducir de manera permanente los costos de produccin e incrementar la intercambiabilidad de las partes y componentes de los vehculos, para poder brindar precios cada vez ms bajos a los clientes, as como pagar los salarios ms altos a sus trabajadores para potenciar el consumo en masa. Posteriormente, con la produccin en masa por lote que promovi la diversificacin de la produccin, se opt por hacer un mayor uso de la produccin de los

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proveedores, es decir que se combin en proporciones distintas la integracin vertical y la horizontal, pero por lo general, se mantuvo dentro de la empresa una proporcin de cierta significacin de la produccin de insumos y equipo, fundamentalmente de aquellos que eran estratgicos dentro de la lgica de fabricacin, y tambin de los que se podan producir internamente a costo reducido. Ultimamente, hay una propensin a la integracin horizontal, limitando al mximo la produccin interna de partes, piezas y componentes, llegando a producir en muchos casos menos del 20% del producto final, como en el caso de Toyota. Esto fue posible por la capacitacin dada a sus proveedores, as como por disponer de un sistema de transporte que contribuye decididamente a proveer justo a tiempo los diferentes insumos y equipo que las empresas demandan. En los pases perifricos, las tendencias de articulacin entre los procesos de produccin son menos claros, desde la perspectiva de la acumulacin capitalista. Las empresas grandes se han dedicado en gran parte al ensamble o al mezclado de ingredientes (qumicos, fsicos), provenientes principalmente del exterior, bsicamente de las formaciones sociales centrales; por otro lado, la mayora de su maquinaria y equipo es importado. Se podra decir, que este tipo de empresas ha privilegiado de manera casi constante en el tiempo la integracin horizontal dependiente. Esta situacin no ha podido ser superada en la mayora de los casos, lo que se expresa en una fabricacin de productos de bajo nivel de valor agregado nacional, con todo lo que ello implica en cuanto a empleo, niveles de salarios y posibilidades de pago de impuestos y de reproduccin ampliada. En lo que respecta a las unidades productivas pequeas, tanto formales como informales, la realidad es heterognea y compleja y da lugar a varias situaciones. Un buen nmero de empresas debe realizar su propio equipo y maquinaria relativamente simple, dado el escaso capital con que disponen. Otras adquieren la maquinaria y equipo de otras empresas que quiebran, en tanto esta situacin sucede casi permanentemente, y en ciertas zonas y pases, en forma creciente, debido a que el sector productivo nacional sufre un proceso de deterioro profundo causado por los modelos neoliberales dependientes imperantes. Existen igualmente pequeos empresarios que recurren a sus colegas para que les fabriquen la maquinaria. Tambin, se ha podido constatar que algunos importan equipo de segunda mano. Como se puede apreciar, existe toda una gama de formas de integracin donde, en determinados casos, se privilegia ms la vertical y en otras la horizontal,

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todo ello en gran parte respondiendo a una lgica flexible, en que la supervivencia y la insuficiencia de recursos juegan un papel importante. El proceso de trabajo capitalista, como se ha podido apreciar, no sigue una lgica natural, ni predominantemente tcnica. Es sobretodo un proceso social, que establece relaciones econmicas y polticas, pero todo ello de manera unitaria. Ello no quiere decir que no puedan disociarse con fines de anlisis , ni que en determinadas relaciones predomine uno u otro de los aspectos sealados. Por otro lado, en el proceso de trabajo, la racionalidad de la valorizacin est inmersa. No existe una separacin funcional, sino ms bien una unidad dialctica. El considerar el proceso de trabajo como un simple medio del proceso de valorizacin, como lo han hecho en determinados casos Marx y sus seguidores, significa caer en una concepcin teleolgica bastante mecnica entre medios y fines. El proceso de trabajo no puede ser concebido como fuerzas productivas que se articulan, con el fin de succionar de manera mecnica el valor del trabajo vivo, teniendo as como nica finalidad la maximizacin de las ganancias, sino que tanto el trabajo como el capital, desde sus perspectivas y poder, deben tratar de establecer relaciones sociales que ms les favorezcan en lo social, poltico y tambin en lo econmico, las cuales se manifiestan en niveles distintos de tasas y masas de plusvala a ser metamorfoseadas por ganancias. En trminos generales, las relaciones sociales de produccin en los procesos de trabajo son definidas por sus actores sociales centrales de manera estratgica y tctica. Ello se expresa en organizaciones del trabajo que regulan, en trminos generales, las relaciones entre los trabajos intelectuales y manuales, entre el trabajo pasado y presente. En cuanto a lo tctico, esto se manifiesta en prcticas de trabajo que ordenan bsicamente lo cotidiano. Todo ello expresa la correlacin de fuerzas en lo estratgico y lo tctico, entre el capital y el trabajo, en el marco de las situaciones histricas, morales y ticas prevalecientes, dando resultados distintos en lo poltico, social y econmico, pero todo dentro de una unidad indisociable, pero con manifestaciones distintas. Han ocurrido momentos en la historia de la produccin capitalista, donde la continuidad del proceso de acumulacin capitalista pudo realizarse debido a que se efectuaron cambios profundos en los procesos de trabajo que modificaron la lgica capitalista, expresndose en nuevas formas de concebir el tiempo y el espacio en la produccin. Sin estas transformaciones, difcilmente se hubiera dado el proceso de valorizacin capitalista.

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Si analizamos lo sucedido en dcadas ms recientes con los procesos de trabajo, vemos que han habido cambios en la lgica de las relaciones entre el capital y el trabajo, en cuanto a lo social, poltico y econmico, que lograron comprimir sustancialmente el tiempo y el espacio de fabricacin, al pasar de una organizacin del trabajo que privilegiaba lotes de produccin de magnitudes importantes a otra donde se tiende a alcanzar producciones individualizadas y diversificadas, pero a un mayor ritmo de fabricacin que la anterior. Por lo sealado, es conveniente ver el proceso de produccin como una unidad de desarrollo dialctico entre el proceso de trabajo y el de valorizacin, donde en determinados momentos histricos y circunstancias, uno puede ejercer dominacin sobre el otro. Pero no cabe una disociacin funcional entre ellos, ni tampoco una subordinacin esquemtica y eterna del proceso de trabajo al de valorizacin, ni una limitacin de estos procesos slo a lo econmico, ya que la transferencia de valor del trabajo al capital no se puede dar, si es que no existe una organizacin social del trabajo sedimentada y una hegemona poltica del capital. La divisin funcionalista entre estructura econmica y superestructura poltica no expresa la realidad de la produccin capitalista. La tendencia a ver el proceso de trabajo slo como un medio del de valorizacin es en gran medida dado por la extrapolacin mecnica que se hace del anlisis del valor en la mercanca y la forma valor que hace Marx en el Capital47 . En esa obra, Marx tiene una visin ms neutra y mecnica que cuando estudia el proceso de produccin inmediato en el Captulo Indito del Capital. Plantea que la mercanca posee de la naturaleza la forma de valor de uso: esa es su forma natural. El valor de uso, segn Marx, es el cuerpo de la mercanca (hierro, lino), bsicamente lo natural, en tanto la forma valor - valor de cambio - es la forma social. El valor de uso no puede concebirse como lo natural, en tanto es producto de relaciones sociales de trabajo. El hecho de ver el valor de uso como natural lo conduce a percibirlo simplemente como un medio: hierro para producir mquinas, lino para fabricar vestidos. El valor de uso es un valor de uso social, sino difcilmente podra realizarse y generar plusvala. En lo referente al proceso de valorizacin, tenemos que el capitalismo, en su desarrollo, lo ha hecho muy complejo, si lo comparamos al que exista en los tiempos de Marx, eso, entre otros, para responder a las frecuentes crisis de sobreproduccin. Ello gener el crecimiento del capital comercial y del bancario, y tambin las articulaciones entre stos y el capital productivo,
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Value Studies by Marx. New Park Publications. London. 1976.

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con el fin de reproducir el capital social como totalidad. Las formas que adoptaron estas relaciones, as como la hegemona que tuvo cada una de estas fracciones del capital social dependieron de la naturaleza de las crisis y de la lgica del desarrollo capitalista imperante. Marx, en sus tiempos, otorg al transporte un papel relevante en el proceso conducente a la realizacin de las mercancas, debido a la limitada infraestructura vial existente que dificultaba el traslado de lo producido al mercado, razn por la cual Marx consider el transporte como la prolongacin del proceso de produccin y la invencin del ferrocarril como un factor revolucionario en la economa Es decir, consider al transporte como trabajo productivo. En la actualidad, forman parte del capital comercial modalidades nuevas de exponer y vender la produccin cada vez ms diferenciada, como los supermercados, que por sus dimensiones y estrategias comerciales tienen toda una organizacin compleja del trabajo, para responder justo a tiempo a las necesidades del cliente, y crear otras adicionales. De la lgica de su funcionamiento se inspir Taiichi Ohno, para establecer la modalidad de produccin justo a tiempo en Toyota. En cuanto al capital bancario, se ha extendido el crdito de una manera que difcilmente poda ser concebida en el siglo pasado, todo ello para lograr luchar de manera permanente contra los problemas coyunturales y estructurales de realizacin de la produccin capitalista. Adems, han aparecido un nmero creciente de nuevos productos y servicios financieros, que han generado nuevos procesos de trabajo para administrarlos. Este desarrollo de nuevo tipo que ha surgido en el proceso de valorizacin lleva a la necesidad de analizar desde la perspectiva del capital los procesos de trabajo que se estn dando en su seno, es decir si son productivos o no productivos, lo cual consiste en saber si el dinero es cambiado como capital o el trabajo es cambiado por dinero, en otros trminos, si crea valor o no. Despus de Marx, las concepciones de la produccin han tendido en devenir ms neutras y fenomnicas, escondiendo la naturaleza de las relaciones sociales que se dan en su seno. Se trata de obviar toda la problemtica del valor y la plusvala generada por el trabajo, con el fin de evitar poner en evidencia la lgica de la explotacin y de las grandes diferencias que ello crea en lo econmico, social y lo poltico. Las concepciones de la produccin se han sustentado en visualizar al hombre dentro de la produccin como a un simple factor de produccin o una fuerza productiva. Los neoclsicos ven la produccin como una funcin

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compuesta por los factores trabajo y capital que se sustituyen de acuerdo a su costo relativo, en l que el salario es igual al producto marginal del a trabajo, y donde ambos factores presentan rendimientos decrecientes. Esta forma de percibir la produccin ha llevado a los neoclsicos a establecer una relacin inversa entre el salario real y el empleo en el marco del mercado de trabajo. Esto significa, que a menor salario real, mayor demanda de trabajo. Como consecuencia de lo anterior, en los pases subdesarrollados y en algunos desarrollados, se ha venido promoviendo el decremento del salario directo e indirecto real (seguridad social, pensiones, entre otros) con el fin de incrementar el nivel de empleo. Sin embargo, los resultados, por lo general, han sido que el problema del empleo y subempleo se ha ido agravando. El Keynesianismo tambin concibe la produccin como una funcin sustentada en la sustitucin capital-trabajo, pero, a diferencia de la teora neoclsica, otorga un papel importante al Estado en el proceso de generacin del empleo, mediante la inversin pblica. Sin embargo, es importante sealar que Joan Robinson, post-Keynesiana, critic la concepcin de la produccin neoclsica, pero sin cesar de visualizarla como una funcin compuesta por los factores capital y trabajo. Ms bien, centr su crtica en la forma en que planteaban los neoclsicos la sustitucin de factores. Para Robinson, la citada sustitucin no sigue la lgica neoclsica, en tanto, el capital visto como bienes de capital es heterogneo, lo que significa que cada maquinaria o familia de mquinas debe ser usada en determinadas proporciones fijas, con respecto a la mano de obra. La crtica de Robinson estuvo basada principalmente en un determinismo tecnolgico, sustentado en la tendencia a la elevacin progresiva de la composicin orgnica del capital48 . La teora socialista ortodoxa que se gener supuestamente en base a los legados tericos de Marx, redujo la concepcin de Marx de la produccin a slo fuerzas productivas que expresan el trabajo pasado y el trabajo presente, reduciendo al hombre a una simple fuerza productiva, con todo lo que ello implica en cuanto al papel que desempea en la organizacin de la produccin, la gestin y la fabricacin. Esta visin de la produccin y del hombre dentro de ella llev a privilegiar la direccin nica, y a otorgarle el
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Cristian Gillen. Hacia una alternativa de desarrollo centrado en la produccin. Lima, Per. 1996.

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papel central a la tecnoburocracia en el manejo de la produccin. El socialismo real fue incapaz de promover la participacin creativa de los trabajadores en la produccin. Existieron economistas no ortodoxos, tanto defensores del socialismo como del capitalismo que, sin embargo, en trminos generales, continuaron reduciendo la compleja problemtica de la produccin a prcticamente una simple funcin compuesta del factor trabajo y capital. Karl Polanyi, uno de los economistas que combati con mayor vigor el liberalismo 49 no centr su crtica en la concepcin de la produccin de ste, sino en el papel que le otorgaba al mercado, como eje del desarrollo y de la modernidad. Al igual que los liberales, consideraba la produccin como una funcin compuesta por los factores de produccin capital y trabajo. La diferencia que presentaba su planteamiento con respecto a los neoclsicos residi en la importancia que le concedi al Estado, en cuanto a la valorizacin de la produccin y en la forma en que deberan utilizarse los factores de la produccin. Para Polanyi, sta era la funcin principal del intervencionismo estatal50 . Jrgen Habermas, de la escuela de Francfort, quien plantea las posibilidades de una comunicacin totalizadora sustentada en una racionalidad dialogante, concepta la produccin desde una perspectiva principalmente de fuerzas productivas. En su libro Aprs Marx, consideraba como parte de stas tanto a la fuerza de trabajo como al saber tcnico y organizacional. Estipulaba que a un cierto nivel de desarrollo de las fuerzas productivas, las instituciones y mecanismos sociales (que son la forma como concibe las relaciones de produccin) se adecuaran a los medios de produccin disponibles. Habermas, al igual que el marxismo ortodoxo, tiende a ver la produccin desde el primado de las fuerzas productivas, pero presenta una diferencia importante con respecto a la ortodoxia. Piensa, que en lugar de que el desarrollo de las fuerzas productivas genere una contradiccin con las relaciones de produccin, se realizara ms bien un proceso de adecuacin. Sin embargo, hay que sealar que la realidad de la produccin capitalista es mucho ms compleja. El trabajo pasado, visto como relaciones sociales sedimentadas en los medios de produccin, en las ciencias, entre otros, y el trabajo presente, expresin de relaciones sociales actuales,
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Karl Polanyi. La grande transformation. Edition Gallimard. Paris. 1983. Ibd. p.180

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pueden atravesar periodos de compatibilidad, pero tambin de conflicto. Existen momentos de cambios en la organizacin del trabajo, que requieren de modificaciones de la maquinaria y equipo, como ya se seal anteriormente. Lo que no sucede es que exista una contradiccin entre el trabajo pasado y el trabajo presente, que lleve a la superacin mecnica de las relaciones de produccin capitalistas, porque tanto las fuerzas productivas y las relaciones sociales son ambas capitalistas. El catastrofismo que se desprende de la concepcin terica de la ortodoxia ha generado mucha confusin, en tanto conduca a pensar de que exista una tendencia natural a la superacin del capitalismo. La realidad ha mostrado, contra todas las predicciones del marxismo ortodoxo, que el capitalismo se ha mantenido y ms bien, el socialismo real que hubiera tenido que sucederlo por ser ms racional desde la perspectiva del desarrollo de las fuerzas productivas, fue el que prcticamente se derrumb. Pero ello se debi fundamentalmente a las contradicciones de las supuestas relaciones sociales de produccin socialistas, que en lugar de realizar la utopa de eliminar las clases, generaron una burocracia creciente que se constituy en una burguesa de Estado. En la actualidad, en las formaciones sociales denominadas socialistas que se convirtieron al capitalismo, la burguesa de Estado se transform en burguesa privada, la cual contina explotando y alienando a la poblacin, pero ahora bajo otra lgica, la del mercado y no de la planificacin centralizada. Schumpeter era uno de los pocos economistas que estableci una relacin dinmica entre la visin estratgica de las empresas y la creacin de nuevos productos, mtodos de produccin y formas de organizacin industrial. Tambin super la concepcin de la competencia va precios, y plante que las nuevas formas de sta se fueran dando en base a la calidad y a los esfuerzos de venta51 . Sin embargo, en lo que se refiere a la produccin, no se apart de la concepcin basada en una funcin de produccin. Plante que, en cuanto a sta, la diferencia entre el capitalismo y el socialismo resida en que, en este ltimo, los valores de los medios de produccin no estaban dados por el mercado52 . No hizo hincapi en las diferencias cualitativas que deberan existir entre modalidades de produccin

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J.A. Schumpeter. Capitalism, socialism and democracy. Harper and Row Publishers. New York. 1950. 52 Ibd. P. 173.

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supuestamente antagnicas, en tanto los intereses de los actores que conducan estos procesos deberan ser fundamentalmente distintos. Chandler es uno de los economistas que ms lcidamente trata de desentraar la racionalidad histrica de la produccin en masa, utilizando como sus categoras centrales de anlisis a la gran empresa y al nuevo hombre econmico, el gerente53 . En lo que respecta a la produccin, la visualiz igualmente como una funcin, pero introduciendo en ella el papel del gerente cuya actuacin dentro de la empresa explicara el factor residual de las funciones de produccin, que no puede ser dilucidado en base a los incrementos de los factores de produccin, capital y trabajo 54 . Ultimamente, han aparecido un conjunto de economistas, que dentro de la lgica neoliberal imperante y de la racionalidad instrumental ya no plantean la problemtica del desarrollo de los pases, sino se limitan a analizar la competitividad. Uno de los que ha tenido mayor influencia, principalmente ideolgica, en Amrica Latina, es Michael Porter. Sustenta las ventajas competitivas de las naciones, primordialmente en las condiciones de los factores de produccin; la estrategia de las empresas, estructura y rivalidad; las condiciones de la demanda; y las industrias de soporte55 . De lo anterior, se puede percibir que la produccin interviene, pero de manera factorial y parcelada. Por un lado, considera a los factores de produccin, dentro de la lgica de una funcin de produccin; y de manera disociada a sta, ve la organizacin y gestin de las empresas, todo ello en el marco exclusivo de la rivalidad, descartando la cooperacin. Da la impresin que la produccin e n una empresa sera la adicin de partes, sin determinar su lgica de articulacin. Adems, los diferentes aspectos que seran responsables de las ventajas competitivas de las naciones se vincularan funcionalmente como expresin de la racionalidad instrumental, que es la que sirve de hilo conductor a los planteamientos de Porter. Porter tiene una concepcin bastante mecnica y simplista del desarrollo de los pases pobres. Hace depender todo su futuro del capital forneo. Plantea que aquellos pases que estn en fases iniciales de desarrollo deberan
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Alfred Chandler, Jr. The visible hand. The managerial revolution in American business. Harvard University Press. Cambridge. Massachusetts. 1977. 54 Ibd. p. 490. 55 Michael E. Porter. The competitive advantage of nations. The Mac Millan Press Ltd. 1990.

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concentrarse en industrias estandarizadas, donde la adquisicin de tecnologas va licencias o la compra de maquinaria importada sean suficientes para garantizar la competitividad. Aparte de tratar de incrementar la dependencia, desconoce la realidad de los pases ms pobres, en los cuales la gran parte de la produccin se realiza en unidades productivas pequeas, y donde no cuentan con los recursos para adquirir las licencias y maquinaria importada. Pero si dispusieran de esos recursos, con la compra de lo mencionado ms bien tenderan a agudizar su situacin, ya que sus problemas centrales estn en el diseo e ingeniera de sus productos, en la organizacin de la produccin, en la gestin, y en la comercializacin de lo que producen. En la actualidad, el citado economista viene promoviendo proyectos de competitividad en el Caribe y Centroamrica tendientes a que empresas pequeas provean a grandes empresas preferentemente forneas, ubicadas en zonas francas. Ello tendera a subordinar a la produccin de partes a pequeas empresas nacionales, que cuentan con todo un conocimiento acumulado para fabricar productos de mayor valor agregado y con gran creatividad en el diseo, todo lo cual debera potenciarse y no restringirse. Adems, eso creara las condiciones para que las empresas de zona franca puedan justificar la reorientacin de su produccin al mercado interno, y no a la exportacin, debido a las limitaciones crecientes que tienen para introducir sus mercancas al mercado de Estados Unidos. El tratado de Libre Comercio, que ha establecido Estados Unidos con Mxico y que est tratando de extender a toda Amrica Latina, promueve a que las empresas de zona franca o las maquiladoras invadan el mercado interno de los pases que lo integraran, poniendo en riesgo el desarrollo futuro de la pequea y mediana produccin de las ramas de la confeccin, calzado, muebles, metalmecnica, entre otras, que son fuente importante de empleo, creatividad, pero tambin de dignidad nacional56 .

III. La organizacin del trabajo en el siglo XX En el siglo XIX, la organizacin del trabajo era, en ciertos casos, concebida como algo natural, y en otros, como dependiente de la lgica de los medios

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Para mayor detalle, ver Cristian Gillen. Op. cit.

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de produccin. Frecuentemente, se dejaba la organizacin del trabajo en la produccin a los propios trabajadores. En el siglo XX, los capitalistas y sus representantes le otorgaron gran importancia a la organizacin del trabajo, tanto de la empresa en su conjunto como de la que se llev a cabo directamente en la produccin. Percibieron que en las empresas existan intereses contradictorios entre el capital y el trabajo, y trataron, en ese marco, de construir socialmente formas de organizacin que permitieran establecer la hegemona del capital y que posibilitaran maximizar la reproduccin ampliada de las relaciones sociales dominantes, tanto en lo econmico como en lo poltico. A diferencia de la concepcin dinmica, estratgica, y no neutra de la organizacin del trabajo por parte de los poseedores del capital, los representantes del socialismo real visualizaron la organizacin del trabajo en la produccin como esttica, neutra y dependiente, en gran medida, del desarrollo de las fuerzas productivas vistas tambin como neutras. Es as que el taylorismo fue considerado como la nica forma de organizacin cientfica del trabajo y la tendieron a perpetuar. Ms an, profundizaron la fragmentacin del proceso de trabajo que se dio en el taylorismo privado, aunque en muchos casos de manera simblica, en cuanto les fue imposible de llevarla a la prctica. Lo que suceda, era que el taylorismo era compatible con la concepcin mecnica que se tena del funcionamiento de las empresas por parte de la burocracia y de la burguesa de Estado. Lo sealado no posibilit que la produccin en el socialismo real pudiese adoptar formas de organizacin del trabajo ms flexibles, donde se propiciara el trabajo colectivo y creativo del trabajador. Todo lo anterior llev al socialismo real a tener formas de produccin rgidas con productos de consumo de baja calidad, donde predomin el desperdicio en su concepcin ms amplia 57 .

La organizacin del trabajo y el taylorismo Taylor, a diferencia de lo que aconteci en el siglo pasado, plante que la organizacin del trabajo era lo ms importante para la buena marcha de una
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Cristian Gillen. Ibd. Captulo referente a la crisis de la produccin en masa burocrtica de Estado.

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empresa. Este aspecto era para l de mayor relevancia que disponer de maquinaria eficiente y moderna. Como se puede apreciar, iba contra la lgica del primado de las fuerzas productivas. Haciendo una crtica a la direccin de las empresas tradicionales, Taylor sealaba que la mayora de stas, prcticamente dejaban bajo el control de sus trabajadores la organizacin del trabajo en la produccin. En la primera dcada del siglo XX, eran escasas las unidades productivas que posean una organizacin de su produccin en base a un estudio minucioso de tiempos y que disponan de una oficina encargada de definir los mtodos de trabajo y de dar las rdenes de produccin por escrito. Para la mayor parte de los empresarios, invertir para lograr una buena organizacin era prcticamente una perdida de dinero, porque era algo difcilmente visible, poco tangible, a diferencia de la maquinaria y equipo. En cuanto a la organizacin social de las empresas, Taylor, en su libro del ao 1913 sobre la direccin de los talleres, expres que para lograr una organizacin adecuada, haba que tener debida cuenta que, en una empresa, los actores sociales principales, que son los trabajadores y los empleadores, tienen intereses antagnicos. Mientras que los trabajadores tratan de que los salarios sean los ms elevados posibles, los dirigentes de las empresas desean que stos sean reducidos lo ms posible. Taylor plante, que para conciliar esa posicin antagnica entre el capital y el trabajo, debera establecerse una organizacin que posibilitase salarios elevados y mano de obra a un costo competitivo. Para lograr lo anterior, Taylor trat: por un lado, de establecer un proceso de trabajo en la produccin que se sustentase en el trabajo individualizado y diferenciado; y por otro, una divisin marcada a nivel de la empresa entre el trabajo manual e intelectual que redujese al mximo el costo de produccin. En el proceso de trabajo directamente vinculado a la produccin, Taylor, para lograr conciliar salarios elevados y un costo de mano de obra competitivo, estableci niveles de produccin distintos que deban lograrse por un buen obrero trabajando en condiciones de trabajo favorables, y por un obrero promedio. En el marco de lo anterior, plante un trabajo individual programado al detalle, y el pago por pieza. Taylor privilegi el trabajo individualizado, en tanto consider que la base del incremento permanente de la produccin se sustentaba en la ambicin personal y no en la cooperacin. Analizando las prcticas laborales de los trabajadores, plante que stos trataban de establecer cadencias lentas de trabajo, para regular el proceso de produccin en funcin a sus intereses. Taylor consideraba que los obreros

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pasaban un buen tiempo de sus horas de trabajo estudiando cuales seran las prcticas laborales que permitieran convencer al dueo de la empresa de que estaban trabajando a un ritmo razonable. Para lograr imponer su lgica de trabajo, los obreros ms antiguos y experimentados instruan en sus prcticas polticas de produccin a los nuevos trabajadores, con el fin de que regulen su cadencia de trabajo a los ritmos impuestos social y polticamente por los trabajadores de manera consciente y concertada. Para quebrar las prcticas de produccin establecidas por los trabajadores, Taylor dividi el trabajo del hombre en sus elementos y cronometr, desde los intereses del capital, cada uno de manera separada. Es decir, estableci ptimos parciales, como lgica de maximizar la produccin. Para llevar a la prctica los tiempos de produccin calculados por la direccin, se requiri establecer una jornada laboral ardua, que permitiera obtener salarios elevados para los que alcanzaran niveles de produccin por encima de los establecidos y prdidas en sus remuneraciones para los que no los lograran, pero tambin, en determinados casos, era causal de despido. Por ejemplo, en la acera Bethlemen donde trabaj Taylor, todo trabajador que no lograba un promedio de ingreso diario de 9.25 francos58 era despedido, logrando con esta medida tener trabajadores slo de primer orden que respondieran a la lgica de las relaciones de produccin que deseaba construir la direccin de la empresa de manera programada. Segn Taylor, debido a las reglas impuestas para normar, las ambiciones personales y la competencia que ellas generaban entre los trabajadores, los despidos por bajo rendimiento no engendraban ningn resentimiento con la direccin de la empresa, lo que evitaba que se crearan las condiciones subjetivas para propiciar huelgas que atentaran contra la produccin. El sindicato de trabajadores, para Taylor, deba estar constituido slo por obreros excelentes que trataran de asegurarse salarios excepcionales, tanto en pocas de alta como de baja produccin, para que el sindicato tuviera intereses idnticos a los de la empresa, y donde los patrones fueran prcticamente los directores del sindicato. Para lograr una separacin radical entre el trabajo intelectual y el manual, Taylor plante una organizacin de la empresa fuertemente jerarquizada y funcional. A fin que la organizacin funcionara adecuadamente, se exclua de manera tajante todo trabajo intelectual en el taller y se centralizaba en una oficina que estaba a cargo de tcnicos e ingenieros. Lo anterior haca
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Extrado del libro de Taylor La direction des ateliers publicado en Francia en el ao 1913 por H. Dunod et E- Pinat, Editeurs.

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posible que los jefes responsables directamente de la produccin, se dedicasen exclusivamente a la ejecucin, lo mismo que los trabajadores. El carcter vertical de la organizacin tena por misin hacer que el jefe de taller llevase a la prctica los programas y mtodos de trabajo determinados al detalle por la oficina de reparticin del trabajo. Deba asegurarse que cada pieza fuese por la ruta de produccin definida y que cada obrero ejecutase las operaciones de produccin, siguiendo los mtodos y tiempos establecidos. Adems, tena que ejercer la funcin de polica para que se cumpliese lo antes sealado, y que se le pagase a los trabajadores de acuerdo a su produccin y a las tarifas fijadas. En la implementacin en la prctica de lo antes sealado, Taylor tuvo que enfrentar problemas, especialmente con los jefes de taller, jefes de servicio, y jefes de equipo, y en menor medida, con los trabajadores, para que modificasen sus prcticas productivas a cambio de niveles salariales mayores. Trat de superar la resistencia de los jefes, cambiando de una organizacin de carcter vertical, en la cual los trabajadores reciban rdenes de un solo jefe, por una que denomin de tipo administrativo, donde los obreros reciban rdenes de distintos jefes. Taylor concibi una organizacin donde el trabajador reciba rdenes de 8 jefes diferentes59 . Cuatro de estos jefes estaban ubicados bsicamente en la oficina de reparticin del trabajo, elaborando las rdenes de trabajo y obteniendo los informes del trabajo realizado por los obreros. Adems de estas actividades, realizaban la contabilidad de los tiempos y de los gastos de la mano de obra. A los otros cuatro jefes se les ubicaba en el taller, para que asistiesen directamente a los trabajadores. El jefe de brigada se encargaba de preparar todo el trabajo en cada operacin productiva hasta colocar la pieza sobre la mquina, para asegurarse que el obrero slo ejecutase la operacin. El jefe de tiempos velaba a que el equipo e insumos fuesen empleados segn lo estipulado y que la cadencia de trabajo se realizase de acuerdo a los tiempos fijados. El jefe de supervisin inspeccionaba la calidad y el mantenimiento, para que las mquinas siempre estuvieran en buenas condiciones y pudieran utilizarse siempre a mxima capacidad, una de las premisas bsicas de la produccin taylorizada basada en ptimos parciales, aspecto que luego fue reconsiderado cuando se establecieron sistemas de produccin en masa sustentados en ptimos globales. En la oficina de reparticin del trabajo, donde el capital concentraba el trabajo intelectual, se definan los mtodos y tiempos de produccin, los
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F.W. Taylor. Ibd.

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nuevos trabajos a realizar, las nuevas necesidades de maquinaria y los balances de todos los insumos. Adems, se calculaban los costos de las piezas y productos, se haca el reclutamiento de personal y se establecan los sistemas de informacin, correspondencia y el perfeccionamiento del sistema de organizacin. Debido al importante trabajo administrativo que este tipo de estructura de organizacin demandaba, Taylor plante que las labores de oficina deberan parcelarse y organizarse de una manera similar a las actividades productivas, para lo cual cada operacin tendra que ser cronometrada. Como se puede apreciar, la separacin del trabajo intelectual y manual gener un nuevo proceso de trabajo administrativo que, aparte de parcelar las actividades, tambin disoci el trabajo estratgico y el rutinario. Taylor, en el contexto histrico especfico en que tuvo que actuar, no busc la mejor organizacin del trabajo, sino la que le permiti regular los intereses de los trabajadores en funcin a las necesidades de reproduccin del capital60 , como relacin social que lleva en su seno posiciones en conflicto y contradiccin de las clases, fracciones de clase, grupos e individuos que forman parte de esta relacin. Es decir que Taylor, en el marco de la correlacin de poder entre la direccin de las empresas y los trabajadores de principios del siglo XX, adopt estratgicamente la modalidad de trabajo capitalista ms apropiada. El optar por lograr ptimos parciales y pagar por pieza produjo cuellos de botella y desperdicios. Adems, el no dar prioridad al movimiento del material, manteniendo fijos a los trabajadores, atent contra el flujo productivo. Pero, lo ms relevante que logr Taylor fue reducir la capacidad estratgica de los trabajadores para poder imponer sus posiciones a nivel del proceso de trabajo y de la empresa en su conjunto. Ello lo alcanza, fundamentalmente, eliminando prcticamente el trabajo intelectual de las labores desempeadas por los trabajadores, aunque ello estimul la formacin de una burocracia dentro de las empresas, debido al papel significativo que le otorg a los ingenieros y tcnicos en los procesos de concepcin de los mtodos de trabajo en la fabricacin. Estas nuevas capas sociales progresivamente fueron las que amortiguaron los conflictos a nivel de empresas entre el capital y el trabajo. Taylor, en el proceso de descalificacin del obrero, logr prcticamente disociar las capacidades manuales e intelectuales en el proceso de trabajo. Trat de controlar todos los detalles, no slo de la conceptualizacin sino de la ejecucin de las distintas operaciones productivas, aunque no pudo
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Harry Braverman. Labor and monopoly capital. Monthly Review Press. New York. 1974.

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difundir de manera ampliada su organizacin administrativa. Por lo general, logr prevalecer la direccin nica. La lgica que sigui Taylor para concentrar el trabajo intelectual merm considerablemente la posibilidad de que los trabajadores desarrollen su capacidad creativa tendiendo, en muchos casos, a reducirlos en simples objetos dentro del proceso de trabajo, con todo lo que ello represent en la formacin de una clase de trabajadores con visin estratgica. Taylor no slo contribuy decididamente en descalificar a los trabajadores, sino tambin a deteriorarlos econmicamente con relacin al capital al aumentar los ritmos de trabajo sin darles una retribucin que compensara en su totalidad los incrementos de la produccin que de ello se deriv. Toda esta lgica de degradacin del trabajo impuesta por Taylor puso trabas importantes a la unificacin de los trabajadores para oponerse a estas medidas establecidas consciente y estratgicamente por el capital, en cuanto las consolid, estableciendo formas de pago que fomentaron la ambicin personal y el individualismo. Fraccion el proceso de trabajo para fragmentar a la clase trabajadora, yendo contra el supuesto de que los trabajadores, al actuar bajo un mismo techo, potenciaran sus posibilidades de cooperacin y garantizaran el xito de una lucha unitaria contra el capital. Como se puede apreciar, quien controla el trabajo intelectual tiene mayores posibilidades de subordinar realmente a aquellos que se limitan bsicamente a la ejecucin. De ah la necesidad de no continuar viendo las relaciones de produccin slo bajo el aspecto de la propiedad de los medios de produccin, sino en todas sus complejidades, especficamente en lo que se refiere a las relaciones entre el trabajo intelectual y el manual, en el marco de los intereses contradictorios de los principales actores que participan en la produccin, y en la sociedad en su conjunto. Pero, el proceso de descalificacin de los trabajadores no se limit slo a su trabajo concreto, sino a todo el proceso del conocimiento que se gener para mejorar los procesos productivos como una totalidad. A diferencia de lo que suceda en el artesanado, en que los que participaban directamente en la produccin intervenan en los cambios tecnolgicos en los procesos de elaboracin, en tanto eran de carcter bsicamente emprico, en los tiempos de Taylor, los obreros eran ajenos al proceso de desarrollo y utilizacin de las ciencias y de las tcnicas en la produccin de las empresas. A medida que se haca ms compleja la produccin capitalista y se requera de mayor investigacin y desarrollo, se rompa toda relacin entre los obreros y las ciencias. Esto no se limita slo al taylorismo, sino tambin se extiende a las nuevas formas

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de organizacin del trabajo capitalista. Sin embargo, Taylor fue uno de los impulsores ms lucidos en establecer una ruptura entre el conocimiento terico y los trabajadores manuales. En la periferia capitalista, el taylorismo fue introducido tardamente y de manera parcial y tambin distorsionada. Los principios de organizacin del trabajo propuestos por Taylor comenzaron a aparecer en Amrica Latina, sobre todo en las formaciones sociales medianas y pequeas en la dcada del cincuenta, pero principalmente en los aos sesenta. Los centros de productividad que se establecieron en esa dcada promovieron el taylorismo, y tambin las universidades a travs de las carreras de ingeniera industrial que formaban profesionales, en lo que se denomin la organizacin cientfica del trabajo, como si el taylorismo fuera una ciencia neutra. El retraso en la aplicacin del taylorismo en la periferia se debi, en gran medida, a que los sectores industriales de las formaciones sociales perifricas estaban constituidos bsicamente por unidades productivas de pequea dimensin, que en muchos casos no tenan los conocimientos de lo que estaba aconteciendo a nivel mundial, y tampoco los recursos econmicos y los profesionales, para poder implementar las formas de organizacin taylorizadas; tambin porque el taylorismo, en numerosos casos, no se adecuaba a las prcticas productivas que se desarrollaban dentro de los talleres. Por otro lado, el privilegiar la introduccin de maquinaria ya sea nueva o usada sobre la organizacin en los procesos de modernizacin de las empresas, contribuy igualmente en relegar a un segundo plano la adopcin del taylorismo. El modelo denominado de sustitucin de importaciones que se introdujo de manera progresiva en Amrica Latina y que, mediante la proteccin arancelaria de los mercados internos propici el establecimiento de empresas grandes de carcter oligoplico y monoplico, cre las condiciones objetivas para la introduccin del taylorismo. Pero en contraposicin, subjetivamente, muchos empresarios prefirieron aumentar su rentabilidad en base al apoyo estatal que les posibilitaba actuar como rentistas, comprando los insumos baratos y vendiendo los productos a altos precios, en lugar de tender a racionalizar sus formas de organizacin para aumentar la productividad. En gran nmero de estas empresas, la productividad y la rentabilidad marchaban en direcciones opuestas. Las prcticas comerciales incidan ms en los resultados de las empresas que el uso adecuado de los principios de produccin, para incrementar el flujo productivo y eliminar los desperdicios. Ello llev a que el taylorismo se circunscribiera bsicamente al

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estudio de tiempos de los trabajadores, con el fin de justificar cientficamente la reduccin de mano de obra. La concentracin del trabajo intelectual en manos de la direccin de la empresa se realiz de manera limitada. No se propici el establecimiento de oficinas encargadas de manera sistemtica de la programacin de la produccin, de la mejora permanente de los mtodos de trabajo y de las innovaciones en el equipo y de su mantenimiento permanente. En gran nmero de casos, el estudio de tiempos se realiz de manera discontinua, y los tcnicos e ingenieros se limitaban a una supervisin muchas veces policial de los trabajadores. Cuando se establecieron sistemas de programacin de la produccin y otras tcnicas de racionalizacin, fueron copias de lo que se utilizaba en los pases centrales ms que resultados de un esfuerzo interno de conceptualizacin y sistematizacin. La divisin entre el trabajo intelectual y manual no se utiliz para que el capital liderase el proceso de racionalizacin dentro de las empresas. Ms bien, sirvi como un mecanismo para despedir cientficamente a los trabajadores y acentuar la dependencia externa mediante la incorporacin de tcnicas y formas de gestin forneas. La organizacin del trabajo en la produccin en masa. La primera fase La organizacin del trabajo, durante la modalidad de la produccin en masa, sufri modificaciones en el tiempo. En un primer momento de su desarrollo, la produccin en masa se sustent en una organizacin de la produccin para fabricar bsicamente un solo producto. Este tipo de modalidad organizacional se extendi prcticamente de 1914 hasta 1926. En ese periodo, la empresa automotriz Ford, con Henry Ford a la cabeza, fue la que ejerci hegemona, y fue vis ta como modelo a emular. Posteriormente, la estratificacin social de los pases centrales, principalmente Estados Unidos, gener un proceso de diversificacin de la produccin, lo que promovi la fabricacin en masa por lote. La empresa Ford tuvo dificultades en adaptarse a esta nueva modalidad, tanto filosficamente como en trminos organizacionales, y fue la empresa General Motors la que tom el liderazgo. Ford, a diferencia de Taylor, consideraba que dentro de la produccin, el capital y el trabajo no tenan posiciones antagnicas. Ford sealaba en su libro Mi vida y mi obra que no haba clases sociales, sino ms bien gente que se dedicaba a trabajar y otros que no lo hacan. Para justificar la diferencia de roles en la produccin capitalista, postulaba a la tesis de la diferencia natural entre los hombres, por cuanto existan desigualdades en el aparato mental de stos. Para Ford, todo sistema social que partiera del

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principio que los hombres eran iguales no era viable, dado que iba contra las leyes de la naturaleza. Dentro de la lgica de hacer natural lo social, Ford estableci que el hombre que era hbil y tena salud y fuerza poda aprovecharse de ello para devenir en patrn, es decir en jefe de industria 61 . Por otro lado, el trabajo estara representado por la gran mayora de personas que tenan tendencia a ganarse la vida sin tener que realizar esfuerzos en pensar. Para ellos, de acuerdo a Ford, era un gran beneficio ejecutar trabajos que no requeran de reflexin. Ford sostena que poda sustentar lo anterior, por haberlo comprobado durante su vida en la industria. Por otro lado, y a diferencia de muchos intelectuales de su poca, plante que la mayora de los trabajadores no se sentan incmodos en hacer todos los das las mismas cosas 62 . Ford, al igual que Taylor, le otorg una gran importancia a la organizacin del trabajo para incrementar la productividad con el mnimo desperdicio de tiempo, espacio y materiales. Ford, en su libro Mi vida y mi obra, consider que la organizacin del trabajo que rega en su tiempo ocasionaba todo tipo de desperdicios, en el sentido ms amplio del trmino, aspecto central que veremos posteriormente al tratar las nuevas modalidades de produccin, sobre todo al abordar el sistema desarrollado por Ohno para Toyota. Pero adems de lo anterior, Ford puso especial nfasis en lo referente a la remuneracin de los trabajadores, por cuanto pensaba que los trabajadores no obtenan el equivalente de lo que producan, un elemento, entre otros, que generaba las crisis de sobreproduccin. Dentro de su lgica de tratar de explicar lo social, en base a lo natural, consideraba que la organizacin, al igual que la economa en la cual se sustentaba, estaba sujeta a las leyes naturales. El perfeccionamiento que experiment la organizacin de la produccin segn Ford, contribuy decididamente al progreso, y al desarrollo de la industria 63 . La organizacin del trabajo que conceptu y llev a la prctica concreta, tena por objetivo central propiciar un proceso de acumulacin
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Ford, en su libro Mi vida y mi obra, trat de mostrar que el capitalista centrado en la produccin era el encargado de administrar la riqueza en beneficio de la mayora. Cosa diferente aconteca con los capitalistas que devenan como tales por el comercio del dinero, y a los cuales consideraba como un mal necesario, pero provisorio. 62 Henry Ford. Aujourdhui et demain. Traduit de langlais par L. P. Alaux et P. Hollard. Payot. Paris. 1926. 63 Ibd.

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ampliado, basado en un producto nico que posibilitara articular de manera indisociable: la reduccin de los precios de venta; el aumento de los salarios en funcin a los incrementos de la productividad de la empresa como totalidad; y la reinversin de la mayor parte de las ganancias, con el fin de no tener que recurrir a los bancos, y por ende, poder caer bajo la lgica de la especulacin financiera, aspecto que iba contra el papel de un buen dirigente de empresa y del bienestar de la poblacin en general. Ford plante de manera clara que el progreso, va la organizacin, consistira en darle el mejor servicio al pblico, con todo lo que ello conllevara en el mejoramiento de los salarios de los trabajadores y en la reduccin de precios de los productos64 . Dentro de su concepcin filosfica de lograr un capitalismo popular, Ford sealaba que para alcanzar la produccin en masa, va un consumo masivo, era necesario tener trabajadores que poseyesen un nivel de ingreso, no slo para que no fuesen ajenos y extraos a lo que producan, sino para que les pudiera brindar la tranquilidad econmica suficiente. Esto ltimo les posibilitara concentrarse en el trabajo durante las horas laborales, pero tambin en su tiempo libre, tener la calma para reflexionar sobre la forma en que venan realizando su trabajo y poder determinar formas ms eficientes de llevarlo a cabo. Asimismo, propugnaba la necesidad de contar con dirigentes y trabajadores con independencia econmica, para que pudiesen tener libertad intelectual y creatividad. Consideraba que lo peor que poda hacer una empresa o un pas, era tratar de maximizar ganancias o competir en base a salarios baratos, en tanto motivaba la descomposicin social y tambin moral. Este ltimo aspecto debera ser tenido muy en cuenta por los lderes polticos y empresariales de los pases pobres, que son los principales promotores de la flexibilidad de los mercados de trabajo y de las privatizaciones, aspectos que no profundizaremos ahora, pero que son fuente de la descalificacin y pauperizacin de una parte significativa de la clase trabajadora. Ford precisaba que las crisis capitalistas de sobre produccin, a diferencia de lo que planteaba Marx, no eran de carcter estructural. Para Ford, este tipo de crisis se deba fundamentalmente a formas de fabricacin inadecuadas de baja productividad, y por consiguiente, incapaces de generar empleo y pagar altos salarios, pero tambin sujetas a una mala adminis tracin financiera que llevaba a las empresas a expandirse por encima de sus
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Ibd.

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posibilidades concretas de producir excedentes, y debido a ello, a tener que caer en manos de los especuladores y los bancos. Estas debilidades en la organizacin de las empresas conduciran a una cada del poder de compra de la poblacin, creando las condiciones objetivas para que se produjeran las crisis comerciales. La solucin para Ford de estos desajustes en el funcionamiento del sistema capitalista se encontraran en la reduccin de los precios y el aumento de los salarios. Ford, en el marco de su visin filosfica del progreso, tendi a privilegiar ciertos aspectos dentro de la organizacin de las empresas, pero tambin de la sociedad, que dilucidaremos para revelar el tipo de relaciones sociales capitalistas que trataba de promover de manera consciente y sistemtica, a fin de sedimentar en la prctica concreta el modelo de produccin y sociedad que propiciaba. Ford postulaba a que sus trabajadores no se sindicalicen y tambin evitaba todo tipo de acuerdos con las organizaciones patronales. Afirmaba que su empresa era la que posea dentro de la industria los salarios ms elevados y los horarios de trabajo ms cortos, lo cual haca que no existieran las condiciones objetivas para que se formasen sindicatos que podan ser manipulados por los que Ford denominaba los reformadores sociales. En cuanto a sus relaciones con las organizaciones patronales, no propiciaba vnculos con ellas, en tanto consideraba que estaban siendo controladas por los enemigos de la industria, los especuladores. En lo que concierne al empleo femenino, Ford fomentaba el trabajo para las mujeres jvenes, debido a que eran las que tenan, en la poca de Ford, mayor dificultad para encontrar empleo. Pero por otro lado, la empresa Ford no daba trabajo a las mujeres casadas, salvo en los casos en que sus maridos no estuvieran en posicin de laborar por incapacidad fsica y/o mental. Uno de los aspectos ms destacados, en lo que atae a la poltica de personal, era el relacionado a la seleccin y promocin del personal. En el proceso de reclutamiento, no se consideraba el pasado de los trabajadores, y aquellos que eran contratados independientemente de sus ttulos acadmicos deban empezar de los niveles ms bajos de la organizacin. En la prctica, tenan que demostrar sus conocimientos, ya fuesen acadmicos o empricos. Muchos egresados de las grandes universidades de Estados Unidos tuvieron que comenzar desempeando actividades que requeran poca calificacin y que estaban directamente relacionadas a la produccin. Ford era un conven-

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cido de la necesidad de ligar la teora y la prctica de manera indisociable, para lo cual estableci programas de educacin y capacitacin que combinaran el trabajo directo en la fbrica con los estudios tericos, con el fin de preparar personal para las condiciones especficas de su empresa. La lnea de pensamiento de Ford, en lo que respecta a la solucin de los problemas que iban emergiendo en la empresa, era contraria y hasta antagnica con la filosofa experto, vigente en las empresas consultoras, organismos internacionales, entre otros. Debido a lo anterior, evit utilizar los servicios de personas que se consideraban expertos, en tanto para Ford, vean la problemtica desde afuera sin vivir cotidianamente los problemas. Cabe remarcar, que a pesar de que ya en la dcada del veinte del siglo pasado un gran conductor de empresa como Ford estaba claro con relacin a la filosofa experto, sta contina siendo privilegiada para solucionar, sobre todo, los problemas de los pases pobres, pese a los resultados desastrosos que todos ya conocemos. Esa actitud forma parte del proceso de colonizacin mental, para que los pases dependientes y pobres no tomen en sus manos su propio destino. Ford privilegiaba la valorizacin de su produccin en el mercado interno, en cuanto consideraba que fomentar preferentemente las exportaciones poda generar conflictos entre los pases, creando las condiciones para la guerra. Por otro lado, pensaba que los pases destinaban su produccin hacia el exterior, bsicamente porque no promovan una poltica industrial en base a salarios elevados que coadyuvase en crear un mercado interno importante y que permitiese garantizar el desarrollo de un modelo sustentado en la produccin en masa. Ello nos revela que Ford tena una visin totalmente contraria al neoliberalismo actual, que slo piensa en la industria de exportacin para los pases pobres: por un lado, porque promueve salarios miserables como supuesta ventaja competitiva; y porque hipotticamente generara las divisas para pagar la deuda externa a la banca fornea y los organismos financieros internacionales. Sin embargo, la realidad muestra que las posibilidades de exportaciones industriales de cierta significacin son limitadas, especialmente las de productos de alto valor agregado nacional. A pesar de todo el discurso exportador de productos no tradicionales, la mayora de los pases pobres y dependientes siguen exportando productos en los que la renta diferencial juega un papel relevante, como los mineros y algunos productos agrcolas, tales como el caf, los esprragos, entre otros.

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Ford, en lo que corresponde a la gestin financiera, se mostr contrario a la obtencin de dinero proveniente de las operaciones que se realizaban en el mercado de valores. Asimismo, plante que no era correcto evaluar una empresa en base a los precios de sus acciones en la bolsa por las distorsiones que existan entre los valores econmicos reales y las valoraciones financieras 65 . Adems, insista en que el mercado de valores fomentaba el corto plazismo en las empresas, con el fin de maximizar el valor de las acciones en el tiempo ms breve, con todo lo que ello conllevara en lo referente a programas de inversin de largo plazo orientados preferentemente al desarrollo de la empresa como un todo, por encima de un clculo que depende exclusivamente de la rentabilidad. En el modelo productivo de Ford, estaban por dems las actividades especulativas y de agitacin social. Dentro de ese contexto, planteaba que los enemigos centrales de la industria eran los especuladores y los reformadores sociales. Segn Ford, estos grupos que parecan perseguir objetivos diferentes tenan en la prctica concreta un fin comn: arruinar la industria. Sealaba que en Alemania, esta actividad fue seriamente afectada por los financistas, y en Rusia, la arruinaron los reformadores profesionales66 . La industria, que fundamentalmente provea servicios reales, habra sido puesta a prueba, debido a las ganancias fciles que podan obtenerse mediante la emisin de acciones, lo cual iba en contra del trabajo arduo que se requera para aumentar la productividad. Por otro lado, segn Ford, se habra ido desvirtuando el papel central de la industria y los negocios que se expresaba en la produccin, para satisfacer el consumo de las grandes mayoras, lo cual se contrapona con el inters inmediatista del especulador que era obtener dinero fcil. Lo antes planteado ira contra el rol central que deba desempear el trabajo como creador del valor, y por lo tanto de los beneficios obtenidos por las emp resas que no podan venir de otra fuente que no sea el trabajo 67 . Para Ford, las especulaciones no creaban valor, ms bien eran una especie de robo. Un buen capitalista, en el marco de la filosofa de la produccin en masa, era aquel que trataba de contribuir al bienestar general de la sociedad, y por consiguiente, no deba propiciar de manera privilegiada la obtencin fcil de dinero, por cuanto eso no era
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Segn Ford, el precio de un valor dependa en la mayora de veces del nmero de personas que estaban dispuestas a adquirir los ttulos. 66 Ford. Op.cit. 67 Ford. Mi vida y mi obra. Op. cit.

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propio de un hombre que se propona ser un verdadero lder industrial. Para Ford, la especulacin era la negacin de la industria 68 . Esta posicin filosfica que llev Ford a la prctica hasta la segunda mitad de la dcada de los veinte, se vio afectada por situaciones econmicas y sociales concretas que estaban sucediendo en la industria automotriz y en Es tados Unidos en general. Se empez a dar un proceso de diversificacin de la produccin en la industria del automvil a partir de 1926, bajo el liderazgo de General Motors, que condujo no slo a producir varios modelos, sino tambin a intentar modificarlos anualmente, lo que puso en juego todo el modelo desarrollado por Ford, basado en un solo producto de largo duracin, como el Ford T color negro. Todo ello cre fuertes desajustes en su proceso de produccin, comercializacin y tambin de generacin de exc edentes para financiar la fabricacin con sus propios recursos. Lo sealado fue potenciado por la crisis de sobreproduccin que se inici a finales de la dcada del 20 en la economa mundial y especialmente en Estados Unidos como centro del sistema. La superacin progresiva de la organizacin de la produccin en masa sustentada en un solo producto por la modalidad de organizacin del trabajo para una produccin en masa diversificada que tena que ser fabricada por lotes llev a Ford a tener que realizar prcticas financieras que iban contra su filosofa de conduccin de las empresas. En 1929, Ford, que se haba mantenido reacio a la realizacin de negocios con los financistas y los bancos, se vio precisado a vender el 40% de sus acciones de la Ford Motor Company de Alemania al cartel qumico alemn I.G. Farbeindustrie. En 1930, su hijo Edsel, presidente de la compaa, particip en el holding financiero, el Guardian Detroit Union Group, el cual entr en serias dificultades en 1933. Estuvo bajo la moratoria que se le dio a la banca nacional en ese ao69 . Ford se vio obligado asimismo a modificar su posicin con relacin a los sindicatos. Consideraba que los dirigentes sindicales iban contra el trabajo base del desarrollo econmico, pero tambin del honor. Segn Ford, el ideal de un reformador social o lder sindical, era conseguir las cosas gratis, es decir sin que costaran ningn esfuerzo.
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Ibd. Para mantener este holding a flote, Ford tuvo que sacar alrededor de 16 millones de su empresa y colocarlos en ese negocio. Keith Sward . The Legend of Henry Ford. Rinehart and Company, Inc. New York. 1948.

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Los grandes problemas que tuvo que afrontar Ford para poder mantenerse competitivo con relacin a General Motors y Chrysler lo llev a acelerar el ritmo de trabajo de sus obreros, lo cual produjo una protesta generalizada que motiv una huelga en la fbrica Rouge Plant, el 26 de febrero de 1934. En el ambiente de la industria automotriz se conoca que la cadencia de la lnea de produccin de Ford era mayor que la de su principal competencia. Ello implic, que en 1940, el United Auto Workers y la CIO presionaran a Ford para que adecuara sus condiciones de trabajo con el resto de la industria. Los incrementos de ritmos de trabajo en Ford no fueron aparejados con aumentos reales de los salarios. Los trabajadores de la primera fase de Ford, bsicamente de los que laboraban en la mitad de la primera dcada del siglo pasado, ganaban ms que los trabajadores de los aos 1937-40. El salario real del nuevo trabajador en Ford baj a la mitad, aunque lo que ganaba nominalmente eran los mismos 7 dlares al da. Con respecto a la competencia, los salarios de Ford eran inferiores. En 1940, pagaba 0.9 dlares por hora en promedio, mientras que G.M. y Chrysler tenan un promedio mayor a 1 dlar. Todo lo antes planteado condujo a la empresa Ford a cambiar su poltica con los sindicatos, no slo reconocindolos, sino a tratar de mejorar sus relaciones con los trabajadores. Esto sucedi bsicamente en los aos cuarenta, cuando estuvo a cargo de la empresa Henry Ford II, hijo de Edsel Ford 70 . Henry Ford conceba un Estado subordinado a los intereses y la dinmica de la sociedad civil. Consideraba que las empresas y la sociedad civil, no deban recurrir al gobierno a solicitar ayuda, ms bien el proceso debera ser a la inversa: los ciudadanos organizados tendran que asistir al gobierno. Si el ciudadano se convirtiese en un simple apndice del gobierno hubiera ido, segn l, contra las leyes de la naturaleza, lo cual no hubiera tardado en ajustarse a las leyes naturales, por cuanto se estaran promoviendo actitudes anti-humanas y no viables 71 . Para Ford, la clave del desarrollo estaba en el trabajo en el seno de la sociedad civil, bsicamente en el que se efectuaba en las empresas; por cuanto se poda vivir sin gobierno, pero no sin fabricar. Dentro de su concepcin filosfica, el trabajo productivo era la base del desarrollo de la economa como ciencia. Adems, para Ford, el sustento

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Ibd. H. Ford. Op. cit.

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moral de la sociedad civil estaba en el derecho que cada uno tiene sobre su trabajo. Ford construa su ideal de sociedad en base al trabajo honesto y productivo, a travs del cual uno lograba la felicidad. Todo el proceso de racionalizar el trabajo para alcanzar una sociedad mejor lo concepto como algo natural, tratando de dejar de un lado lo social con todos sus conflictos y contradicciones, lo cual repercuti en los pronsticos que hizo del desarrollo futuro de las sociedades. Para Ford, la naturaleza aspiraba a que uno trabajara, con el fin de alcanzar la prosperidad y la felicidad que emanaban del trabajo honesto. Para Ford, la naturaleza vet a la Unin Sovitica, en cuanto no le permiti a sus trabajadores disfrutar del producto de su trabajo 72 . Dentro de esta filosofa de la vida centrada en el trabajo, consideraba que era en su realizacin cotidiana que residan el honor y la base de sustentacin de la sociedad. Consecuente con su filosofa, plante que su mayor diversin era su trabajo cotidiano, y en concordancia a su propia experiencia, pensaba que sus obreros tambin experimentaban lo mismo 73 . Ford pensaba que los privilegios y la pobreza, que iban contra la naturaleza, slo podan ser superados mediante un trabajo honesto y no a travs de leyes. Adems, postulaba a que una combinacin adecuada de maquinismo y un mayor rendimiento del trabajo humano incrementaran el tiempo libre para disfrutar de los rboles, pjaros, flores y de la vida del campo, como l poda hacerlo. Este planteamiento de libertad sustentado en el primado de las fuerzas productivas fue muy similar al utilizado por el socialismo real, para forjar la utopa comunista y tambin la de los representantes de la social democracia alemana actual y los ecologistas. El problema central es lograr la fe licidad en el seno del trabajo mediante nuevas relaciones sociales que no estuvieren basadas ni en la explotacin, ni en la alienacin. El tiempo libre, en una sociedad capitalista, slo se lograra en algunos pases centrales a expensas, en gran medida, de la explotacin de la periferia. Adems, ese tiempo libre seguira, como ya se seal, la lgica de las relaciones sociales capitalistas, es decir ms consumo y la promocin de ms cultura mercantil. Como se podr apreciar, el problema central es el capitalismo, y nicamente su superacin por una sociedad solidaria, donde
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Ibd. H. Ford. Aujourdhui et demain.

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se practique una democracia radical partiendo de la base, podr resolver los problemas de la pobreza y las diferencias sociales, econmicas y culturales crecientes. Ford proyect una sociedad futura, en que el trabajo productivo gobernara al dinero, y no a la inversa, como vena sucediendo en su poca. Consideraba que el sistema financiero de prstamo a inters sera con el tiempo modificado sustancialmente. Por otro lado, postulaba a que, en el futuro, las empresas trataran de salir de su situacin actual caracterizada por la produccin frvola, y la industria se dedicara a fabricar productos que se adaptaran a las verdaderas necesidades de la sociedad. El desarrollo del capitalismo, sin embargo, ha tenido un desarrollo totalmente contrario a las predicciones de Ford 74 . El Estado capitalista se hizo ms grande, burocratizado; el capital financiero en la actualidad imprime la dinmica en la reproduccin del capital social; y los pases pobres deben pagar una deuda que pauperiza cada vez ms a su poblacin. Por otro lado, la produccin trata de orientarse a satisfacer los requerimientos cada vez ms frvolos de los grupos de mayor poder econmico y poltico, y la cultura se mercantiliza cada vez ms por la accin de los medios de comunicacin de masa y por su propagacin en los tan asiduamente frecuentados parques comerciales denominados Malls, donde se encuentra un pot pourri de culturas y tendencias en boga a las cuales pertenece la literatura de los bestsellers. La historia ha demostrado que el capitalismo popular que Ford ide, se estrell con la cruda realidad de los intereses de los grupos hegemnicos y los conflictos que las relaciones capitalistas generaron y que Ford pens superar interpretando la realidad de manera natural y neutra. La teora del valor fue un aspecto abordado de manera extensa por Ford en sus libros Mi vida y mi obra, y El presente y el futuro. Mediante su concepcin del valor, Ford trat de probar que no exista una explotacin por parte del capital sobre el trabajo, y ms bien las remuneraciones a los dirigentes de empresa y los trabajadores eran producto de las contribuciones diferentes en la obtencin de una produccin eficiente. En su teora del valor, Ford no estableci una distincin clara entre precio y valor. Pareciera que las diferencias entre ellos habran sido producto de la especulacin. En este sentido, sealaba que debe haber una relacin honesta entre precio y
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Ms bien, los vaticinios de Karl Marx en El Capital, en lo que atae al futuro de los pases capitalis tas, estn mucho ms cerca de la realidad actual.

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valor. Los negocios que tienen como meta slo el dinero son inciertos75 . Para l, el precio de venta era fijado en base al costo de fabricacin76 ; y en una empresa, haba que remunerar apropiadamente a todos aquellos que participaban en ella. Se deba, segn l, retribuir la capacidad de direccin, la de produccin y el trabajo y tambin al pblico, reduciendo los precios. Dentro de su concepcin del valor, el beneficio era la recompensa a la obtencin de una buena produccin, y no producto del trabajo no pagado a los trabajadores. Cabe notar que Ford consideraba que los beneficios no deban ser el punto de partida de un negocio, sino el resultado de los servicios reales prestados al pblico, en contraposicin con los especuladores que partan de la maximizacin del dinero 77 . Ford, en la primera dcada del siglo pasado, ya distribua los beneficios de su empresa entre los dirigentes que, de acuerdo a l, fueron en gran medida los que los generaron, y los trabajadores, que tambin contribuyeron a crearlos. A partir de 1909, se hizo participar a los trabajadores en los beneficios. La seleccin de los que podan tener acceso a los beneficios como complemento de sus salarios se haca bsicamente en el marco de criterios morales y sociales, ms que econmicos. Los que tenan prioridad era los hombres casados que vivan con su familia y los solteros de ms de veintin aos que tuvieran a su cargo por lo menos un dependiente. La parte del beneficio que le tocaba a cada trabajador seleccionado se estableca de acuerdo al nmero de horas trabajadas, ponderadas por el salario horario, con el fin de dotar a aquellos que reciban el menor salario con una mayor participacin en los beneficios. En lo que se refiere a los salarios, consideraba que stos deban representar el valor integro del trabajo de un obrero. Ford no estableca ninguna diferencia entre el monto del pago al trabajador y el valor que generaba por el trabajo realizado. Para Ford, habra sido contraproducente pagarle a un obrero por encima de lo que realmente mereca, as como tambin por debajo. Si bien Ford no aceptaba que existiera explotacin, argumentaba que el trabajo era una fuente de creacin de valor, y por lo tanto, los trabajadores deban ser merecedores de un buen salario, debido a su contribucin en la generacin de la riqueza nacional. El salario constitua para Ford una remuneracin que le tocaba al trabajo por haber colaborado con el capital en la obtencin de beneficios, despus de haber prestado servicios reales al pblico. El sistema salarial lo concibi
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Ford. Mi vida y mi obra. Ibd. 77 Ibd.

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como el nico que permita recompensas, segn el valor, a cada trabajador que participaba en la produccin. A travs del perfeccionamiento de este sistema, se lograra la justicia universal, y por lo tanto, no habra que suprimirlo. Con el fin de que los salarios retribuyesen el valor generado por el trabajo, se deba eliminar toda actividad que ocasionara prdidas de tiempo para la produccin, lo que posibilitaba remunerar a los trabajadores por lo que realmente haban producido. Dentro de esta perspectiva, Ford planteaba que en las condiciones concretas de la industria, el mejor salario era el ms alto que pudiese pagar el empleador en forma regular; esto no slo con el fin de tender a remunerar de acuerdo al valor, sino que, segn Ford, los salarios altos contribuan a bajar los costos de fabricacin, debido a que eliminaban los problemas de los trabajadores extraos al trabajo, haciendo del obrero una persona ms dedicada a sus labores fabriles 78 . Ford criticaba el hecho que los salarios fueran determinados en funcin al costo que generaba la reproduccin de la fuerza de trabajo. Esto era debido a que, como ya sealamos, no aceptaba que existiese explotacin de la clase obrera, y a la dificultad para determinar el costo de subsistencia de los trabajadores. Ford, dentro de su concepcin del valor, no diferenciaba entre fuerza de trabajo y trabajo por razones no solamente filosficas sino tambin de carcter prctico que le posibilitaban determinar los salarios de sus trabajadores. El clculo de la energa que demandaba un da de trabajo de un obrero, no era un problema para Ford, en cuanto el tiempo era la expresin de la energa humana. Sin embargo, segn Ford, lo complejo era calcular lo que costara restituir esa energa en funcin al trabajo futuro, y tambin la proporcin de es a energa que no se recuperara jams. Ford, en el contexto de lo anterior, sealaba que los economistas nunca se haban puesto a pensar en una forma de amortizacin para la recuperacin de la energa humana. Para l, decir que el salario deba pagar el costo de vida del trabajador era prcticamente no decir nada, en tanto dependa en gran medida de la eficiencia de la produccin destinada a la fabricacin de los productos consumidos por los obreros, cuya responsabilidad recaa en gran parte en la direccin de las empresas. Por otro lado, el obrero por lo general, segn Ford, no viva solo, sino que era jefe de familia, y por lo tanto, su salario deba servir para mantenerla adecuadamente y sobre todo para educar a sus hijos a ser ciudadanos tiles. Sin embargo, reconoca que la industria todava no estaba lo suficientemente organizada para pagar
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Ibd.

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salarios que fueran equivalentes al valor generado por el trabajo de los obreros. Ford planteaba que el trabajo no era una mercanca, pero en aparente contradiccin, sealaba que la compra del trabajo era similar a la adquisicin de cualquier otra cosa, y por lo tanto, se pagaba a su valor. Consideraba que, cada vez que un empresario pagaba a sus trabajadores por debajo del valor, iba contra el nivel de vida de los obreros, pero tambin frenaba la demanda para la industria, yendo contra el desarrollo futuro de sta. Todo sistema salarial que fijaba los salarios en funcin al nivel de subsistencia de los trabajadores, segn Ford, iba contra el respeto de la individualidad, porque tenda a hacer que todos los trabajadores debiesen vivir de manera igual, yendo de esa manera contra la naturaleza humana, lo que haca que en un determinado momento, esta lgica se revertiese para cumplir con los dictados de las leyes de la naturaleza. Si bien Ford, al igual que los clsicos, sustentaba el valor en el trabajo, no pudo explicar las grandes diferencias que existan entre los ingresos de los propietarios de las empresas y los de los trabajadores. Planteaba/ que ambos grupos de actores deban ser considerados como socios, pero la realidad mostraba la imposibilidad de que ello se materialice debido a las grandes diferencias en las retribuciones, como lo sealara claramente Keith Sward en el estudio que hizo de Ford, en el cual revel que Ford era una de las personas ms adineradas de Estados Unidos79 . Ford trat de demostrar estas desigualdades, no a travs de la teora del valor centrada en el trabajo, sino ms bien en base a las disparidades de carcter natural, para justificar los roles distintos que tenan los dirigentes de empresa y los obreros en la produccin. La teora del valor centrada en el trabajo, la utilizaba principalmente para tratar de eliminar todo tipo de tiempo improductivo en las labores de los trabajadores, con el fin de incrementar la plusvala relativa y poder pagar salarios altos que le posibilitaban promover el consumo en masa del cual dependa su produccin en serie. Por otro lado, trataba as de quitarle a los trabajadores banderas de lucha, y de esa manera, hacer lo posible para detener en el tiempo la conformacin de sindicatos en sus empresas, que podan cuestionar los ritmos de produccin, con todo lo que ello implicaba en el proceso de generacin de excedentes. Esto era debido a que el modelo de acumulacin de Ford hasta mediados de la dcada del veinte se sustent en la plusvala relativa y no en la absoluta, ya que cuando
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Keith Sward. Op. cit.

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su proceso productivo logr sus mayores niveles de eficiencia, tena el tiempo de trabajo diario ms bajo de la industria. Como ya se seal, cuando su modelo productivo decreci en eficiencia, se vio obligado a ajustarse a la norma salarial de la industria, y en determinados momentos, estuvo ligeramente por debajo de General Motors y Chrysler. En lo que se refiere a la teora del valor que tiende a determinar los salarios en base a los costos que ocasiona la reproduccin de lo que ha venido llamndose desde el siglo diecinueve fuerza de trabajo, es importante introducir nuevos elementos de anlisis que nos permitan cualitativamente, pero tambin cuantitativamente, comprender mejor la generacin de excedentes en el marco de la diferenciacin entre lo que adquiere el capitalista del trabajador para utilizarlo en el proceso de trabajo y el trabajo propiamente dicho que es la base de la creacin del valor y de la plusvala. Estas reflexiones las haremos fundamentalmente desde la perspectiva de los pases pobres y dependientes. En primer trmino, hay que sealar claramente que todos los que postulan a slo hablar del trabajo y tratar su compra en el marco de las equivalencias, no pueden dar cuenta de las grandes diferencias en ingresos y condiciones de vida entre los capitalistas y trabajadores, ms an, cuando stas tienden a pronunciarse con todo lo que ello conlleva en el deterioro moral y en la descomposicin social. Ford, tal como ya se seal, no pudo explicar lo anterior en base a su teora del valor, sino ms bien trat de justificar las diferencias en base a supuestas leyes naturales que hacen a los hombres distintos. Un segundo aspecto a dilucidar es el concepto de fuerza de trabajo, el cual no posibilita en las condiciones actuales de desarrollo del capitalismo expresar de manera adecuada la realidad presente donde han surgido nuevos requerimientos del capital, en lo que se refiere a destrezas manuales y capacidades intelectuales a ser captadas por los capitalistas, para metamorfosearlas en trabajo en sus procesos de produccin. Han aparecido nuevas modalidades de organizacin del trabajo a nivel mundial, que necesitan de trabajadores polivalentes que no se limiten a ser un simple apndice de la mquina, o repetidores en forma mecnica de una operacin que demanda principalmente de su fuerza o energa. Por otro lado, el surgimiento de un sector informal productivo, que contribuye de manera significativa en el empleo en los pases pobres, por razones distintas, entre ellas, la de poder subsistir, requiere de empresarios-trabajadores y de operarios muy creativos, y tambin polivalentes. No pueden tender a la especializacin ni

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tampoco les conviene. En ambas situaciones, la educacin, tanto formal e informal como ya se mencion anteriormente, desempea un papel central para desarrollar el potencial creativo de los trabajadores y de aquellos que, luego de una formacin informal a lo largo de su vida en la produccin, logran devenir una combinacin compleja de empresario y trabajador, debido a que siguen ligados directamente a las operaciones productivas, pero tambin son responsables de la direccin de sus empresas. Hay que tener debida cuenta igualmente, que el trabajador, pero tambin el trabajador-empresario que dirigen las unidades productivas informales, y un buen nmero de obreros de las pequeas empresas formales, obtienen sus alimentos, vestuario y vivienda, de formas muchas veces no capitalistas de produccin; lo mismo ocurre con su capacitacin y educacin que expresan una valoracin diferente a la que obtendran bajo la lgica capitalista. Es decir que, en un gran nmero de casos, se venden conforme al modo capitalista los productos que se fabrican en estas unidades productivas informales y pequeas, pero los productos que utilizan los trabajadores para reproducirse como tales provienen de trabajos realizados por la familia, amigos o por personas individuales que trabajan en sus hogares. Otro aspecto a tomar en consideracin en la determinacin de los salarios en los pases pobres es que, al existir un elevado nivel de desempleo y sobre todo, subempleo, el capital logra tener un poder importante de negociacin, que le posibilita pagar salarios miserables que van contra la dignidad humana, y ni siquiera permiten cubrir las necesidades mnimas de alimentacin, vivienda, y menos de salud y educacin de los trabajadores. El poder del capital en las relaciones salariales ha sido potenciado por el neoliberalismo, que ha logrado flexibilizar los mercados de trabajo, lo cual se ha visto facilitado por la carencia de nuevas formas de lucha de los sindicatos, que siguen actuando como si siguiera existiendo el modelo de produccin en masa perifrico introducido en los pases pobres bajo lo que se denomin, desde una perspectiva comercial y no de produccin, el modelo de sustitucin de importaciones. Lo anterior lleva a la necesidad de hacer un esfuerzo de reflexin para conceptualizar el proceso de generacin de excedentes y de acumulacin en las nuevas condiciones del capitalismo, donde la polivalencia y el trabajo intelectual y en ese contexto, la educacin, ya sea formal o informal, desempean un papel importante en los procesos de trabajo y de valorizacin. Asimismo, hay que estudiar en profundidad los procesos productivos y la generacin del valor en las formaciones sociales perifricas, donde se combinan de manera compleja el

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capitalismo y el no capitalismo, para evitar usar de manera mecnica categoras, conceptos, racionalidades y posiciones polticas que responden a pases centrales, donde el capitalismo acta con un alto grado de pureza. Continuando con el anlisis de Ford despus de estas reflexiones sobre el valor, tenemos que ste, en el primer momento del desarrollo de su empresa, puso gran nfasis en la ingeniera mecnica del vehculo para producir un producto de calidad y de larga duracin. Este nfasis se debi al incipiente desarrollo en que se encontraba la fabricacin automotriz a principios del siglo pasado, pero tambin a las caractersticas personales de Ford, que haba crecido entre fierros. lo que le permiti lograr una gran destreza y creatividad mecnica. Se dio una combinacin adecuada entre la situacin de la industria y las capacidades y motivaciones personales de Ford. Una vez que estableci de manera slida su empresa, despus de varios intentos fallidos, pudo instaurar nuevas prcticas productivas y evitar en lo posible que se introduzcan las formas tradicionales de produccin de las otras empresas. Debido a ello, tena el liderazgo en la industria del automvil. En las condiciones histricas concretas de su poca, donde la intercambiabilidad y la estandarizacin eran muy limitadas, concentr sus esfuerzos en fabricar un solo producto. Pensaba que cualquier empresa automotriz que deseara tener xito, no deba tender a la diversificacin, por cuanto dificultara el proceso de estandarizacin. Ello posibilitara una produccin en gran volumen, donde el nmero elevado de piezas que contena un automvil podan ser empleadas de manera indistinta por los diferentes carros que se fabricaran. Lo anterior facilitara igualmente las reparaciones de los vehculos una vez en actividad, en tanto, no se necesitara producir las piezas cada vez que fallaran, sino que bastara tener un inventario mnimo para dar respuesta inmediata a las demandas de los usuarios. La estandarizacin, si es que no se visualiza de manera dinmica, puede inducir a una cierta rigidez. Es por ello que Ford pensaba que el proceso, para poder estandarizar la produccin, tena que darse en el marco de las mejoras continuas del producto y del proceso de trabajo. Para lograrlo, se deba ligar la reduccin sistemtica del precio de venta del producto con el proceso dinmico de estandarizacin. La intercambiabilidad no se limitaba a las piezas de los vehculos producidos en un determinado ao, sino que era extendida a los modelos anteriores y por ello, los cambios en el producto de un ao a otro deban ser limitados.

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En la industria automotriz, dada la multiplicidad de piezas y partes que conforman un automvil y la precisin que requiere su ensamble, se necesita hacer un uso importante de maquinaria que garantice la exactitud de las operaciones. En esta industria, el uso inteligente de la maquinaria, la estandarizacin, y la precisin estn estrechamente ligados. Ford, con el fin de maximizar la eficiencia productiva, insista en que la responsabilidad de la produccin incumba a los que trabajaban directamente en ella, yendo contra la concepcin tayloriana que le otorgaba la responsabilidad a las oficinas encargadas de programar el trabajo. Para Ford, en una seccin de produccin deba haber un responsable nico, y el obrero necesitaba tener la flexibilidad suficiente para comunicarse dentro de la jerarqua, sealar problemas y sugerir soluciones. Ford, como opositor de la burocratizacin, tenda a reducir al mximo el nmero de oficinas y del personal que trabajaba en ellas. Ford pona gran nfasis en la duracin y el bajo precio de venta de los vehculos, en tanto posibilitaba a todo trabajador con un buen salario adquirir su vehculo y disfrutar, segn l, de las cosas agradables y hermosas de la naturaleza. El trabajador era considerado en su doble papel de obrero y consumidor para que no fuese ajeno y extrao a lo que produca, sino que ms bien, pudiese gozar de lo que fabricaba. Esta visin discrepa con las corrientes ms recientes del pensamiento econmico conservador que tienden a visualizar al hombre slo como consumidor, lo que ha llevado a promover y justificar en los pases pobres las importaciones, y no darle ninguna prioridad a la produccin nacional, bajo el supuesto de que no es competitiva, como si ello no se construyera social y polticamente con la participacin activa del Estado y la sociedad civil organizada. La produccin en Ford fue organizada por procesos. Los medios de produccin se ubicaron en funcin a la direccionalidad que seguan las operaciones del producto a fabricar, para potenciar el flujo productivo, y poder atacar de manera sistemtica los cuellos de botella del proceso, que son los que en ltima instancia determinan el ritmo productivo. Como se puede apreciar, Ford no organiz su fbrica colocando las mquinas de un mismo tipo en un departamento o seccin, como era costumbre de la poca, sino por lneas de produccin. Estas se dividieron en operaciones, y se inici un proceso sistemtico de clculo de sus tiempos, pero no desde la perspectiva de maximizar la produccin por operacin, como en Taylor, sino para poder lograr la sincronizacin entre ellas, y de esta manera,

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alcanzar ptimos globales. Para incrementar los flujos productivos en el marco de los ptimos globales, Ford puso gran nfasis en tratar de simplificar los procesos de trabajo. Consideraba que, por lo general, se tenda a complicar las operaciones productivas, lo cual incrementaba innecesariamente el tiempo productivo y los costos. Se esforz constantemente en simplificar el diseo del producto y establecer modalidades sencillas de fabricacin, para poder llegar a un nivel de precios bajo y volmenes elevados de ventas. Dentro de la lgica de produccin antes planteada, los cambios en la organizacin del trabajo se orientaron preferentemente a facilitarle el trabajo a los obreros. Se incentiv la movilidad del material, y no del hombre dentro del proceso de produccin. El producto a procesar se aport al trabajador, en lugar de que ste tuviera que ir a buscarlo. Este cambio gener toda una revolucin en los procesos de fabricacin, creando una ruptura epistemolgica, pero tambin en las prcticas productivas, donde se privilegiaba el movimiento de los trabajadores, ocasionando muchos tiempos improductivos e inventarios en proceso. Este cambio revolucionario propiciado por Ford, que lo alej del taylorismo, le permiti incrementar sustancialmente la productividad de su proceso de fabricacin, sobre todo de la parte dedicada al ensamble. Para hacer ms eficiente este ltimo, organiz las herramientas y los trabajadores de acuerdo al orden de fabricacin, para que el material recorra la menor distancia entre la primera y ltima operacin productiva. Adems, emple fajas transportadoras para trasladar las piezas. Esto elimin en gran medida los movimientos improductivos de los trabajadores. El proceso de privilegiar el movimiento del material se inicia en 1910, con la instalacin de fajas transportadoras que actuaban por gravedad, pero fue solamente en agosto de 1913 que se estableci de manera organizada en el ensamble final. Lo anterior permiti bajar el tiempo de ensamble de un vehculo de 12 horas y 28 minutos a slo 93 minutos80 . Ford no slo otorg prioridad al movimiento del material, sino que le dio gran importancia a la mxima utilizacin de ste, por su incidencia en el costo de fabricacin. Trat de eliminar los desperdicios, y al minimizar el uso del material, redujo los tiempos de transporte que elevaban de manera significativa los costos. Pero no se limit a la eliminacin de los desperdicios de material y tiempo por su traslado, sino que realiz esfuerzos de investigacin para lograr encontrar materiales que disminuyesen el peso del vehculo y que aumentasen su calidad y durabilidad. El Ford T tuvo gran aceptacin,
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Keith Sward. Ibid.

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debido en parte al acero al vanadio que se emple en su construccin. Este tena una resistencia mayor que los aceros ms pesados. La sincronizacin entre las diferentes operaciones del proceso productivo que logr Ford mediante la movilizacin del material, manteniendo a los trabajadores en sus puestos, le permiti transcender los ptimos parciales, con todos los inventarios en proceso que generaba, y lograr ptimos globales. Este gran avance le posibilit cambiar sus sistemas de remuneracin del pago por pieza al de salario fijo por hora o por da. Adems, le permiti uniformizar el pago entre los hombres y mujeres que trabajaban en su empresa. Como se puede notar, existe una relacin estrecha entre la modalidad de produccin y el sistema salarial que se emplea. Cualquier accin de voluntarismo para modificar los sistemas salariales, manteniendo sin cambio los procesos productivos, lleva a que ello no funcione, y por lo general, se vuelve a las formas anteriores de pago, ocasionando en el proceso de cambio conflictos serios entre la direccin y los trabajadores. El proceso de integracin de las empresas de Ford vari en el tiempo. Inicialmente, Ford dependi en gran medida de partes y piezas adquiridas de otras empresas y lleg un momento que la dependencia que se tuvo de la empresa de los hermanos Dodge, en lo que atae a la provisin de insumos, fue de cierta significacin. Adems, stos a su vez, eran accionistas de Ford y tenan deseos de tener su propia fbrica de autos. Esto ltimo motiv conflictos con Ford que l trat de solucionar a su favor, reduciendo las compras externas y minimizando la distribucin de las ganancias. Ford foment la fabricacin interna de partes y piezas que originalmente adquira de la empresa de los Dodge, y tambin minimiz la reparticin de dividendos, para que los Dodge no cuenten con los recursos econmicos que habran servido para iniciar su propia empresa de autos81 . Por otro lado, la demanda masiva que gener la aparicin del Ford T con precios de venta realmente bajos requiri de altos volmenes de insumos de calidad y a costos reducidos, lo que motiv a que Ford tendiera a producirlos internamente cada vez que un proveedor no cumpliera con los plazos de entrega, y/o cuando elevara sus precios, y/o bajara su calidad. Todos esos elementos condujeron a que Ford se integrara verticalmente, yendo contra su concepcin terica que privilegiaba la integracin horizontal. Como se puede apreciar, los elementos que entraron en consideracin no fueron
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Robert Lacey. Ford. The men and the machine. Ballantine Books. New York. 1986.

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nicamente de eficiencia, pero tambin de lucha por el poder dentro de la empresa, mostrando una vez ms que lo poltico no slo pertenece a la superestructura o al sistema, sino que interviene a nivel de las unidades productivas. El mundo de la produccin va mucho ms all de lo econmico, y por lo tanto, las racionalidades economicistas e instrumentales no pueden captar en todas sus dimensiones la lgica de la produccin. Otros aspectos que incidieron en privilegiar la integracin vertical, fueron los intereses polticos y la personalidad de Henry Ford. Este tuvo aspiraciones tanto para ser miembro del congreso, como para postular a la presidencia de los Estados Unidos, lo que lo llev a que fuese constituyendo un imperio econmico como smbolo de poder, y de ostentarlo a travs de fbricas de dimensiones importantes. Adems su personalidad lo condujo a querer controlar al mximo y de manera totalizadora el proceso productivo, as como a incursionar en otras actividades, como la agricultura, salud, aviacin, educacin, entre otras, lo que gener un conglomerado de grandes dimensiones difcil de manejar, lo cual lo llev en un determinado momento a volver a centrar sus operaciones casi exclusivamente en los autos, en tanto su situacin como empresa peligraba ante la agresiva competencia de otras empresas de automviles, como la General Motors y la Chrysler. En lo que respecta a la maquinaria que utiliz en su proceso productivo, Ford trat, en lo posible, de adaptarla a las necesidades especficas de sus operaciones productivas. Le dio gran importancia a la seleccin y al uso extensivo de la maquinaria para que sta le posibilitara sincronizar las distintas operaciones que conformaban la lnea de produccin. Lo anterior lo llev a una utilizacin creciente de mquinas herramientas82 . La necesidad estructural de contar con maquinaria idnea, para garantizar continuidad y flujo con los menores inventarios en proceso, lo motiv a adecuar y producir en su empresa la maquinaria que se requera, sobre todo en lo que se refiere a mquinas herramientas. El caso de Ford y otras empresas grandes muestra que la separacin funcional entre una seccin productora dedicada exclusivamente a bienes de consumo y otra a los bienes de capital, no es una especializacin regida por una ley natural, sino que depende del momento histrico, de l s condiciones objetivas de los a procesos productivos, pero tambin de consideraciones subjetivas de los que dirigen las empresas, y de las disputas entre los trabajadores y empresarios,
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Keith Sward. Op. cit.

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donde muchas veces es polticamente preferible transferir trabajadores de las lneas de ensamble para que produzcan maquinaria, antes que despedirlos por los problemas que ello pueda conllevar. El fabricar de manera creciente la maquinaria llev a asignar una fraccin de los trabajadores de la empresa Ford en este segmento de la produccin y a que se elevara su nivel de calificacin. El incremento del conocimiento mecnico, tanto de la direccin como de los trabajadores permiti que se construyese un sistema de mquinas, que con el tiempo, fue requiriendo de menor supervis in y reparaciones dentro del proceso de fabricacin. En contrapartida, produjo una tendencia a limitar el nivel de empleo y a reducir la calificacin de la gente que trabajaba en las operaciones de fabricacin del producto final. Se desarroll, con todos sus conflictos, una compleja relacin calificacin/descalificacin y empleo/desempleo. Los trabajadores ms calificados en Ford eran los que construan las mquinas, hacan los moldes, fabricaban las partes y piezas, y realizaban las pruebas, mientras que los menos calificados eran los que se dedicaban al ensamblaje. La necesidad de trabajadores calificados para fabricar mquinas condujo a establecer en 1916 la Escuela Prctica Henry Ford. En esa escuela, se combinaba la instruccin prctica y terica. Al p rincipio, un tercio del tiempo eran estudios tericos, y dos tercios eran trabajo prctico en los talleres. Luego se modific a una semana continua de estudios tericos y dos semanas en los talleres. El resultado de este sistema de enseanza fue que una parte importante de las innovaciones en la fabricacin de las mquinas herramientas proviniesen de los trabajadores. Va educacin y capacitacin, Ford cre un proceso de participacin de los trabajadores en las mejoras en los procesos productivos, aspecto que posteriormente fue potenciado en Japn y en otras economas centrales. Ford no le dio mucha importancia al proceso de valorizacin de su produccin, lo cual lo diferenci de otras empresas de su poca, bsicamente de General Motors. Las motivaciones centrales de Ford estaban en la ingeniera de su producto y en el proceso de trabajo para su elaboracin. Ello no significaba que no le interesaba vender lo que produca y, de esa manera, obtener ganancias. El nfasis de Ford, hasta el desarrollo del modelo T, fue esencialmente la fabricacin, lo que origin tensiones con los agentes de venta que reclamaban la toma en consideracin de los requerimientos de los clientes, especialmente a partir de mediados de la dcada de los aos veinte del siglo pasado, donde los clientes pedan la renovacin del modelo T, y tambin exigan poder escoger un vehculo

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entre un nmero de modelos ms amplio de automviles, como estaba sucediendo en la competencia. En lo que respecta al aspecto financiero, como ya se seal, Ford privilegi en su etapa de liderazgo en la industria automotriz el autofinanciamiento de sus operaciones, y evit participar en la bolsa de valores para expandirse. Posteriormente, debido al cambio en la lgica de la produccin en masa y de la gran depresin, se vio forzado a articularse con la banca, tanto por razones estructurales, como por iniciativas de su hijo Edsel. Adems, las condiciones del momento lo condujeron a vender a crdito su modelo Ford A. Lo anterior lo llev a establecer toda una infraestructura bancaria y a recurrir al financiamiento externo, para la expansin de sus actividades, entre las cuales cabe citar la instalacin de una planta en Alemania, tal como lo mencionamos. Los planteamientos tericos de Ford, en cuanto a la organizacin y gestin empresarial, transcendieron su poca y tuvieron gran impacto en las nuevas formas de produccin que han surgido, tal como lo expresa Ohno en su libro LEsprit Toyota. Las proyecciones de Ford en estos aspectos fueron ms certeras de las que realiz sobre el desarrollo futuro del capitalismo, en que pens que su capitalismo popular se ira imponiendo progresivamente sobre el capitalismo financiero especulativo. Ford consideraba, que para tener xito en el desarrollo de las empresas, haba que tomar debida cuenta de ciertos aspectos claves, siempre que se den las condiciones apropiadas. Recomendaba que las empresas comenzasen teniendo pequeas dimensiones y vayan desarrollndose en base a los propios beneficios generados por un proceso productivo eficiente. La promocin de empresas pequeas era para l lo ms aconsejable, en tanto las grandes unidades productivas tendan a hacer innecesariamente complejos los procesos productivos y su administracin. Tambin invitaba a producir ciertos tipos de artculos en los hogares, pero tratando de modernizarlos mediante el uso de la fuerza motriz83 . El desarrollo actual de la industria muestra que la pequea empresa organizada y el trabajo a domicilio estn teniendo xito en ciertas ramas, como la confeccin, calzado, y mueble, por citar algunos ejemplos relevantes, esto tanto en pases de Europa como Italia, Sur de Alemania,
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H. Ford. Op. cit.

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Jutland en Dinamarca, como en los pases pobres. En estos ltimos, estas industrias son las que prcticamente hacen que la produccin industrial tenga una presencia de cierta significacin. En la electrnica, industria de desarrollo reciente, existe igualmente un buen nmero de empresas pequeas muy competitivas como en el Silicon Valley y en la India, para poner algunos ejemplos ilustrativos, y lo mismo sucede en el campo de las mquinas herramientas de control numrico en Europa. Ford consideraba que, en el futuro, la integracin horizontal se impondra a la vertical, dado que es demasiado difcil hacer un artculo completo bajo un mismo techo. Pensaba que cuando el transporte sea eficiente y cubra la mayor parte de los espacios econmicos, la produccin de partes y piezas debera descentralizarse, y luego ser dirigida hacia una empresa que estuviera prxima a un mercado importante, para el ensamble final. Lo anterior viene aconteciendo en los pases centrales que estn ganando la competencia mundial84 . Ford postulaba a la eliminacin de los inventarios, tanto de insumos como de productos en proceso, en analoga a lo planteado por el sistema actual de justo a tiempo. Consideraba que, a medida que mejoraran los sistemas de comunicacin, tenan que desaparecer en las empresas los inventarios de materias primas e insumos85 . En cuanto a los inventarios en proceso va la sincronizacin de las operaciones, Ford los pudo eliminar cuando fabric un solo producto. Ford iba contra la concentracin industrial y urbana. Pensaba que el desarrollo futuro de la industria deba ser fundado en la descentralizacin, y sustentado en pequeas empresas que pudiesen operar eficientemente lejos de la infraestructura urbana. Adems, planteaba que era necesario crear

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Es interesante observar que Marx, en El Capital, al analizar el progreso en los transportes en trminos de competitividad, sealaba que la proximidad de un mercado a la empresa de ensamblaje era fundamental para ahorrar tiempo, dinero, entre otros. No obstante, Ford nunca hizo referencia a Marx en lo relativo a este punto ni a otros, a pesar de que un nmero importante de sus observaciones parecen estar directamente inspiradas del anlisis que Marx haca del capital. 85 En su obra Mi vida y mi obra seal que las imperfecciones de los medios de transporte hacan que los industriales tuvieran aprovisionamientos mayores que los necesarios.

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nuevas formas descentralizadas de desarrollo de las ciudades, dado que la ciudad urbana estaba en falencia. Para Ford, el desarrollo productivo futuro deba sustentarse en un desarrollo articulado y coherente entre la agricultura y la industria, con el fin de repartir mejor los beneficios que producan estas actividades, as como para crear las condiciones objetivas propicias al aumento de los niveles salariales del campo y, de esa manera, mejorar el poder de compra de la mayora de la poblacin. Segn Ford, las empresas industriales, en el futuro, deban contribuir en mayor medida en la educacin, la salud, y en el incremento de la cultura de las grandes mayoras, y no dejar estas actividades en las manos exclusivas del Estado y de los especuladores. La diversificacin y la produccin en masa Alfred Sloan, que mientras ocupaba el puesto de Presidente de General Motors logr convertir a esta empresa en la ms competitiva a nivel mundial, pensaba al igual que Taylor y Ford, que la organizacin representaba el factor predominante para el xito de una empresa86 . Sin embargo, tuvo diferencias importantes con Ford, que fue el primero en impulsar de manera sistemtica la produccin en masa. Sloan promovi las economas de escala que se alcanzan mediante volmenes significativos de produccin, en tanto las consideraba la base de la productividad, a diferencia de Ford que privilegiaba las economas de tiempo va la sincronizacin. Segn Sloan, el crecimiento de Estados Unidos deba ser generado bsicamente por empresas de gran tamao por las ventajas econmicas de escala que conllevan, concepcin de la economa que es compatible y potencia una de las caractersticas de la sociedad de Estados Unidos, que es la de hacer las cosas en grande87 . Sloan estableca un vnculo indisociable entre gran empresa, crecimiento y progreso. En el marco de la produccin en masa, plante la diversificacin, yendo contra la tendencia que promovi Ford de desarrollar masivamente un solo producto de gran duracin. Para sedimentar la diversificacin, Sloan impuls de manera organizada y coordinada grandes series de produccin por tipo de producto,
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Sloan planteaba que los progresos que hizo General Motors se debieron principalmente a mejoras en a organizacin, la gestin y en la poltica de l productos. Alfred Sloan Jr. My years with General Motors. Doubleday N.Y. 1963. 87 Ibd.

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lo que se conoci como produccin en masa por lote. Por otro lado, General Motors plante como su objetivo central el hacer el mximo dinero posible, pagar buenos dividendos, y preservar e incrementar el valor del capital a travs de la bolsa, aspectos que, como hemos visto, combati arduamente Ford. En lo que respecta al papel del capital y el trabajo dentro de la empresa, Sloan adopt posiciones similares a Taylor, estableciendo una separacin tajante entre el papel que deba desempear cada uno de ellos en General Motors. Criticaba de manera sistemtica todo intento de los trabajadores de tratar de incursionar en el campo de la organizacin y gestin, cuya responsabilidad incumba de manera exclusiva al capital. Estimaba que era funcin no transferible de ste: determinar los programas de produccin; calcular y definir los estndares de trabajo; disciplinar a los trabajadores cuestionados; e igualmente, establecer la poltica de precios y de distribucin de los beneficios. Los obreros, segn Sloan, deban dedicarse exclusivamente a las labores operativas de produccin. Con el fin de canalizar la lucha de los sindicatos y los trabajadores slo a aspectos econmicos que no pusieran en juego el papel estratgico y de direccin del capital, impuls los convenios colectivos, los cuales comenzaron a negociarse anualmente a partir de 194888 . Este fue uno de los principales aportes de Sloan a la clase capitalista mundial, debido a que el modelo de negociacin colectiva fue adoptado por las empresas capitalistas en casi todo el mundo, logrando con ello que la lucha de los trabajadores no pusiera en cuestin el control de la empresa, sino que fuese canalizada bsicamente en mejorar sus salarios y condiciones laborales. Ello impidi la creacin de las condiciones objetivas y subjetivas propicias para la potenciacin de la capacidad estratgica de lucha de los trabajadores. Tampoco les permiti, en el quehacer diario, desarrollar sus capacidades intelectuales, hacindolos ajenos a lo que suceda en la empresa como totalidad, especialmente en los aspectos que definan el desarrollo y la direccionalidad de la empresa, que son bsicamente de poltica, y donde se determina el uso de los excedentes. Los trabajadores, muchas veces, defendan ideolgicamente la posicin de luchar slo en el frente de las reivindicaciones salariales y de las condiciones de trabajo, sealando que su participacin en aspectos de direccin los poda hacer caer en una posicin de colaboracin de clases. La situacin actual de la clase trabajadora muestra claramente que el capital logr imponerle la lgica de lucha que ms le convena a l, lo que fue
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debilitando progresivamente su situacin, tanto poltica como econmica, al grado de no poder mantener ni siquiera sus avances en el campo salarial. La conduccin estratgica de las empresas por el capital permiti que siempre el capital ganara, en trminos relativos, ms dinero que el trabajo, y tambin tuviera el poder poltico para que los trabajadores sufriesen las consecuencias de cualquier error por parte de la direccin de la empresa, ya sea despidindolos, y/o reducindoles, en trminos reales, sus salarios. Lo que Taylor logr a favor del capital, a nivel del proceso de trabajo, al establecer una organizacin que permiti concentrar el trabajo intelectual en manos de la gerencia y el manual en los trabajadores, fue complementado y consolidado por Sloan, al restringir las reivindicaciones de los trabajadores slo a lo econmico, evitando que cuestionaran lo relativo al control de la empresa. Los convenios colectivos que comenzaron con una duracin anual, fueron prolongando su duracin, con el fin de evitar conflictos. En un tiempo breve, en 1950, se hizo un acuerdo colectivo en General Motors que dur cinco aos, y luego se materializaron tres convenios de tres aos cada uno. Era la poca del apogeo del modelo de la produccin en masa, donde las condiciones econmicas permitieron un incremento importante de los salarios reales de los trabajadores, en concordancia con los ritmos de productividad de la economa en su conjunto. En los convenios colectivos, se estableci una frmula salarial que trataba de dar racionalidad y proyeccin al programa salarial. Los aumentos salariales se hacan en funcin a las variaciones del costo de vida y a las mejoras en los beneficios de la empresa p el incremento de la productividad nacional. General or Motors, en su frmula salarial, consider la productividad a nivel nacional, en tanto casi siempre estuvo por encima del ritmo de crecimiento de sta. Aparte del programa salarial, General Motors contaba con un plan de bonos para el personal clave de su gerencia media y de la alta direccin, con el fin de que se sintiesen parte de la empresa, pero tambin se esforzasen para aumentar los beneficios de la divisin a la cual pertenecan. Este plan de bonos le otorgaba un ingreso adicional al personal clave, en funcin a la proporcin en que contribua su divisin a las ganancias de la empresa. General Motors, desde sus inicios bajo la presidencia del seor Durant, promovi la descentralizacin administrativa, a diferencia de las otras empresas del automvil de importancia de ese momento. Pero el proceso descentralizador de la empresa se realiz sin tener una estructura organizacional claramente definida, y tampoco se establecieron mecanismos

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de coordinacin entre las divisiones que permitieran una misma direccionalidad, pero manteniendo sus diferencias. Sloan consideraba la descentralizacin de la organizacin como un elemento clave para el xito de las empresas, y consecuentemente, cuando asumi la presidencia de General Motors, la profundiz de manera coordinada. Con el propsito de que los miembros de la empresa se esforzaran a fin de consolidar la descentralizacin, estableci sistemas de incentivos que promovieran esta modalidad de organizacin. Para sedimentar el proceso de coordinacin orientado hacia un funcionamiento apropiado de la descentralizacin, Sloan introdujo de manera sistemtica un conjunto de principios organizacionales que permitan ir construyendo una estructura organizacional descentralizada coherente y eficiente. Estableci que cada una de las distintas divisiones operativas deba mantener una relacin estrecha entre el capital invertido y el beneficio obtenido. Asimismo, implant el principio de que cada divisin y operacin debera sostenerse por si misma, con el fin de que aumentara la responsabilidad en su contribucin al resultado econmico y financiero global de la empresa. Promovi que el capital adicional que se generara en cada divisin operativa se invirtiese dentro de la empresa en la actividad que pueda alcanzar los mayores beneficios, y no necesariamente en la que directamente lo cre. La descentralizacin administrativa de General Motors se pudo consolidar, debido en gran parte a que Sloan, a diferencia de su predecesor, propici un proceso de centralizacin a nivel de la definicin de polticas, que posibilit tener una cierta unidad en la diversidad. El establecimiento de manera centralizada y coordinada de las polticas hizo que las diferentes divisiones operativas pudieran ir progresivamente estableciendo claramente sus campos de accin en el marco de la direccionalidad establecida por la empresa, como un todo. Articul estrechamente el proceso de definicin coordinada de polticas con un sistema de incentivos financieros, para motivar a los miembros principales de la empresa a que contribuyesen en la implementacin de la lgica organizacional planteada en el contexto de las polticas establecidas. La instauracin de un proceso coherente de definicin de polticas se realiz mediante una divisin clara entre el campo de stas y el administrativo. Con este fin, cre un grupo dedicado exclusivamente a la formulacin de polticas funcionales que penetraran en las diferentes divisiones operativas. El grupo se concentr en la definicin de polticas de investigacin, ingeniera, distribucin, personal, y relaciones pblicas. Tambin se abocaron al establecimiento de polticas para la internacio-

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nalizacin de la produccin de la empresa. Se constituy igualmente un comit para que se determinaran las polticas globales de la empresa, en el cual se haca participar a los miembros del directorio. Posteriormente, se disolvi este comit y se crearon los de poltica financiera y de poltica operativa. General Motors, en el marco del proceso de descentralizacin de su administracin, elabor un sistema coordinado de control del aspecto financiero. Los elementos bsicos, a los que se les daba un seguimiento sistemtico para tomar las medidas correctivas necesarias a tiempo, fueron: los costos; precios; el volumen a producir de acuerdo a la estructura y tendencias del mercado; y el retorno en la inversin en relacin al nivel de produccin definido. Por otro lado, se formul un sistema consolidado de control de efectivo orientado hacia la reduccin mxima de la inmovilizacin de capital en los bancos, invirtiendo el exceso de efectivo en ttulos de corto plazo del gobierno. Igualmente, se realiz un anlisis consolidado de los inventarios de las distintas divisiones operativas para aumentar la rotacin de stos, y de esa manera, mejorar el uso del capital de trabajo. El complejo proceso de racionalizar la descentralizacin de la empresa para lograr una produccin diversificada en masa, fue definiendo de manera progresiva la estructura de organizacin de la empresa. Esta se caracteriz por su jerarquizacin que posibilit, mediante una participacin importante de mandos medios burocrticos, separar las funciones de direccin y las de ejecucin. Esta estructura bsica fue reforzada por comits, tanto para definir polticas como para coordinar aspectos de inters comn de las divisiones operativas tales como compras, ventas, publicidad y aspectos tcnicos. La organizacin lineal, apoyada por comits, fue complementada por personal de staff que abordaba la problemtica comn de las divisiones operativas, con el fin de darle una solucin coherente. El proceso de diversificacin de la produccin de General Motors se inici, desde sus orgenes, bajo la presidencia de Durant, al fabricar progresivamente una variedad creciente de automviles. Durante el periodo de Durant, se comenz a producir el Buick en 1908, y a finales de ese mismo ao, el Oldsmobile. En 1909, se inici la produccin del Oakland, hoy conocido como Pontiac, y del Cadillac. Para la fabricacin de estos automviles, se privilegi, al igual que Ford, la integracin vertical, lo que provoc en el periodo comprendido entre 1908 y 1910 la anexin a General Motors de un nmero de aproximadamente cuarenticinco empresas. Este

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proceso de diversificacin, que no estuvo apropiadamente coordinado, llev a un uso irracional del capital de trabajo de la empresa, causado por duplicaciones de actividades entre divisiones y un alto nivel de inventarios y de desperdicio de material. Todo lo antes mencionado ocasion en 1910 serios problemas financieros en General Motors, que provocaron la toma de su control por la banca. Esta crisis econmico-financiera de General Motors hizo que perdiera posiciones en el mercado con relacin a Ford que, como ya se seal, estaba orientado a producir un solo vehculo para uso popular. Una vez que General Motors logr mejorar su situacin, prosigui con su poltica de diversificacin al comenzar a fabricar en 1918 el carro Chevrolet, con el fin de competir directamente con Ford. Sloan, al ingresar a General Motors, se dio cuenta que la diversificacin que se inici en la primera dcada del siglo pasado era un elemento central para dar respuesta a los requerimientos nuevos del mercado que se expresaron de manera clara a mediados de la dcada del veinte del siglo pasado. El consumidor mostr, entre 1924 y 1926, una propensin a buscar diferentes alternativas antes de decidirse a adquirir un automvil, por lo cual Sloan critic a Ford de pretender continuar con un mo delo nico, a pesar de las modificaciones estructurales que se estaban dando en el mercado automotriz. Consider pertinente apoyar el sistema diversificado de produccin de General Motors, pero superando previamente el problema de desorganizacin que ocasion en el proceso productivo de la empresa. Al no haber una poltica clara de diversificacin y de la lgica de fabricacin a seguir, cada divisin operaba de manera independiente, fijando precios y lneas de produccin que hacan que los carros de una divisin entraran a competir con los de las otras divisiones por no orientarse de manera programada a estratos distintos de mercado. Estos conflictos entre las divisiones operativas iban inevitablemente contra los intereses globales de la empresa. Sloan, para corregir la situacin anterior, hizo que en la empresa se realizaran de manera sistemtica anlisis del potencial de mercado para cada una de las diferentes lneas de fabricacin con que contaba General Motors. Este estudio del mercado se efectu por categoras diferentes de precios a fin de evitar que las divisiones compitiesen en las mismas franjas de precios. El anlisis de mercado, aparte de definir claramente los mbitos de accin de cada divisin, logr identificar los aspectos que ms incidan en las ventas de los carros en la dcada del veinte. Uno de stos fue el cambio y mejoramiento continuo en el producto, y el otro las condiciones

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econmicas generales del pas que hacan posible el incremento del poder adquisitivo del consumidor. Adems, pudo apreciar que sus ventas suban a un ritmo mayor que el aumento de los ingresos. Lo mismo suceda en el proceso de disminucin de sus ventas 89 . Sloan estableci una poltica de precios distinta a la de Ford, que tenda a reducir progresivamente el precio de su Ford T. Sloan, que privilegiaba la rentabilidad global de la empresa ante cualquier otro tipo de consideracin, estimaba que era necesario un aumento progresivo de los precios, en cuanto la industria no iba a poder proveer vehculos de manera rentable para una demanda creciente del mercado, si es que se mantenan precios constantes o decrecientes. En la definicin de los productos a fabricar y sus prioridades, Sloan planteaba que se debera analizar el estilo, las calidades tcnicas, el precio y la reputacin que a su producto le otorgaba el consumidor. Lo anterior se apoyaba en las tendencias del mercado, donde cada consumidor deseaba tener un vehculo distinto al de su vecino, de ah la importancia de ir privilegiando el diseo que deba lograr un comp romiso entre lo esttico y la ingeniera. General Motors, en el marco del establecimiento de su proceso de produccin como totalidad, siempre trat de privilegiar el proceso de valorizacin sobre el proceso de trabajo. Hasta mediados de la dcada del veinte, ello no le dio los resultados esperados, porque no lograba instaurar una organizacin que posibilitara articular de manera coherente los dictados del mercado con una forma de fabricacin que fuera eficiente. En la primera dcada del siglo pasado, la ingeniera del vehculo prim y, por eso, en esa fase de su desarrollo, se requeran de grandes conocimientos tcnicos y mecnicos ms que comerciales, de ah la hegemona de Ford. Posteriormente, la valorizacin adquiri una importancia significativa, debido a la necesidad de articular el proceso de valorizacin y de trabajo bajo la lgica de los requerimientos del consumidor, lo que tuvo una importante incidencia en la sincronizacin de los flujos productivos. En la segunda mitad de la dcada del veinte del siglo pasado, General Motors tom el liderazgo en la industria automotriz, bsicamente por responder de manera ms adecuada a las nuevas tendencias del mercado. Sin embargo, por ms esfuerzos que se hicieron para coordinar sus
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diferentes divisiones operativas, nunca se pudo superar la lgica de los ptimos parciales al tener lneas de fabricacin distintas para sus diferentes vehculos. Fue un retroceso con relacin al proceso de fabricacin de Ford que pas de ptimos parciales a un ptimo global, va la sincronizacin, pero para un solo producto. El reto ha sido desde ese entonces de como lograr ptimos globales para una produccin diversificada. No es casualidad, como veremos posteriormente, que Ohno, uno de los creadores del justo a tiempo, se bas en las experiencias de Henry Ford, para establecer una nueva modalidad de produccin donde se consiguiese conciliar diversificacin y ptimo global. Dicho lo anterior, entraremos a analizar las caractersticas ms relevantes del proceso de trabajo y de valorizacin de General Motors. El proceso de trabajo de esa empresa segua la lgica de maximizar la produccin por tipo de automvil clasificado por precio y calidad, para evitar conflictos entre divisiones. Cada una de ellas deba producir un vehculo de manera autosostenida, articulando la ingeniera del producto y el proceso de fabricacin. El cambiar de modelo, que se realizaba anualmente, tena que producirse bsicamente en tres fases: la definicin del estilo que adoptara el nuevo modelo que requera de un tiempo promedio de un ao; la ingeniera del producto que se desarrollaba por espacio de dos aos de manera simultnea con el estilo; y el equipamiento para la fabricacin del nuevo vehculo que se iniciaba antes que terminara la definicin del estilo. Tanto la fabricacin como el desarrollo de un nuevo modelo por divisiones distintas demandaban de un esfuerzo muy fuerte de coordinacin entre divisiones para retro-alimentarse y, de esa manera, potenciarse, pero principalmente para evitar duplicaciones innecesarias. El proceso fragmentado de fabricacin, teniendo como eje la divisin, perdur como modalidad dominante y casi nica en las grandes empresas hegemnicas a nivel mundial hasta la dcada del cincuenta del siglo pasado, donde comenz a ser cuestionado, bsicamente en el Japn. Uno de los aspectos en que ms nfasis puso General Motors en su desarrollo fue el proceso de valorizacin de su produccin, aspecto que se mantuvo en un segundo plano en Ford, prcticamente hasta finales de la dcada del veinte. Para incrementar sus ventas, General Motors cre en 1919 una empresa destinada a financiar a los que queran adquirir sus vehculos. La General Motors Acceptance Corporation (GMAC) fue la primera empresa a nivel nacional a introducir el sistema de crdito a consumidores. Ford slo venda carros al contado, prctica que conserv hasta la desaparicin del modelo Ford T y su reemplazo por el modelo A.

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General Motors, aparte de otorgar crdito a sus clientes, les ofreca una gama de servicios adicionales, como seguros contra incendios, robos y accidentes. Para desarrollar toda la lnea de seguros, General Motors estableci la empresa General Exchange Insurance Corporation, que luego pas a ser una subsidiaria de GMAC. Mientras Ford tenda a autofinanciar su funcionamiento y expansin, General Motors recurri, desde finales de la primera dcada del siglo pasado, a la venta de acciones. En 1918, el directorio de la empresa autoriz la venta de acciones para obtener el capital indispensable para la ampliacin de sus operaciones. Adems, desarroll un programa para que el personal de la empresa pudiera adquirir acciones de sta. Para este fin, se cre un fondo especial donde los trabajadores podan depositar hasta el 10% de sus ingresos bsicos. Por cada dos dlares colocados por el trabajador, la empresa otorgaba un dlar, y el monto global obtenido era invertido en un 50% en acciones de la empresa y el otro 50% en bonos del Gobierno. En la periferia capitalista, la produccin en masa no logr introducirse de manera coherente y en forma integral. El tener niveles de salarios muy bajos, con relacin al centro, imposibilit generar mercados ampliados que crearan las condiciones para el consumo masivo. Hubieron algunas excepciones, circunscritas a algunas grandes ciudades de las formaciones sociales subdesarrolladas, como Sao Pablo por ejemplo, pero aun en ella, se dio con serias limitaciones. Tambin determinadas empresas grandes, en su mayora extranjeras o con vnculos estrechos con el capital forneo va regalas, entre otros, consiguieron realizar producciones masivas de productos, bsicamente de consumo duradero, donde el ensamble de partes y componentes importados desempe un papel importante, creando discontinuidades tcnicas con todo lo que ello signific en el aumento de la dependencia tecnolgica externa. Otras empresas lograron fabricaciones en masa, porque orientaron su produccin a los mercados externos, tal como ocurri con las empresas mineras y algunas agroindustriales, pero en gran parte de los casos no generaron empleo importante, condicin sine qua non para la creacin de un mercado interno de cierta significacin que es el fundamento del modelo de la produccin en masa. En cuanto al proceso de fabricacin, las empresas de las formaciones sociales perifricas tendieron a privilegiar las formas de organizacin tayloriana del trabajo al fragmentar los procesos de trabajo, haciendo primar los ptimos parciales y el pago por pieza, en detrimento de la sincronizacin

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de las operaciones y del pago por hora. Cabe sealar que el sector denominado informal, como ya lo indicamos, prcticamente no ha introducido de manera sistemtica ni el taylorismo, ni los principios de la produccin en masa. Lo que si prevalece en este sector es el pago por pieza debido fundamentalmente a que difcilmente se logra un proceso contino de produccin por la pobreza imperante. Adems, como ya se indic, en muchas de ellas estn vigentes formas no capitalistas de trabajo. En el socialismo real, que prcticamente se derrumb, existi lo que hemos denominado una produccin en masa burocrtica de Estado. Se caracteriz, por un lado, por no generar una satisfaccin en el consumo a sus trabajadores, por los salarios bajos que se les asignaba y, por otro, por los problemas d escasez y calidad. Pero tampoco cre condiciones de e trabajo que permitieran al trabajador desarrollar sus potencialidades en el proceso de fabricacin para poder compensar las limitaciones que experimentaba en el consumo. Se les alien tanto como consumidor que como trabajador. El proceso de trabajo en las empresas estatales sigui una lgica tayloriana, pero en su versin burocrtica. El taylorismo se promovi en la Unin Sovitica a travs del Instituto Central del Trabajo creado en 1920 y dirigido por Aleksei Gartev que consideraba al trabajador como parte de un sistema de mquinas, dentro de la concepcin del primado de las fuerzas productivas que imperaba en la entonces Unin Sovitica. El movimiento NOT, la versin sovitica de la organizacin cientfica del trabajo, impuls en las distintas empresas el estudio de tiempos y movimientos y el sistema de pagos por pieza. La taylorizacin burocrtica exager la fragmentacin del proceso de trabajo, debido a que desde la perspectiva de la racionalidad mecnica, ello era smbolo de eficiencia. En la prctica, exacerb las limitaciones de una concepcin productiva basada en ptimos parciales, que fue una de las debilidades del taylorismo con respecto a la lgica de la sincronizacin y ptimos globales impulsada por Ford. En las empresas, se fijaron tiempos por operaciones que slo eran de escasos segundos y se definieron pagos por pieza hasta de fraccin de kopek. Por ejemplo, en la empresa Molotov, ubicada en Gorki, se establecieron 210,000 normas y cientos de tarifas para el pago por pieza, por lo cual su administracin result casi irrealizable. Esta intensificacin de la fragmentacin conllev a promover la individualidad en contra de la solidaridad, que supuestamente hubiera debido existir en un pas que se consideraba socialista. Igualmente, el trabajo diario de los trabajadores limitado a la ejecucin de operaciones

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muy fragmentadas del proceso de trabajo coadyuv a que stos perdieran la visin de totalidad de la fabricacin. Los procesos de trabajo de las empresas se integraron de forma vertical, pero en el marco de una fuerte rigidez. Las grandes empresas integradas verticalmente se articularon a nivel de toda una rama de produccin, mediante trusts, los cuales pasaban a formar los denominados Glavki, que constituan la instancia encargada de formular los planes de las empresas, definir las necesidades de insumos, inversiones, y eran igualmente responsables del reclutamiento del personal. Todo este modo burocratizado de integracin vertical entre empresas ocasion interrupciones en la produccin y desabastecimiento. En lo que respecta a la organizacin de la empresa como un todo, se promovi la jerarquizacin y la separacin funcional, tal como suceda en las grandes empresas capitalistas de la produccin en masa por lote, pero con el agravante de tender a que las estructuras de organizacin de las empresas fueran similares, independientemente de la actividad econmica a la que pertenecieran y de las caractersticas internas de sus procesos productivos. Se trat de hacer homogneo lo heterogneo, que es una de las caractersticas de la lgica burocrtica 90 . Las empresas ms grandes llegaron a tener hasta cinco niveles jerrquicos. Este nmero se iba reduciendo en funcin exclusivamente a las dimensiones de la empresa que se determinaban por el nmero de trabajadores. Los niveles salariales que eran fijados por los entes normativos tambin se hacan en funcin al tamao de las empresas, lo que impulsaba a que las empresas de dimensiones ms reducidas se esforzaran para ser grandes, independientemente de sus caractersticas tecnolgicas y sociales concretas. La divisin funcional se estableci igualmente en base al tamao de las empresas. En 1960, en las empresas existan aproximadamente diez subdivis iones, y la tendencia fue a intensificar este proceso de fragmentacin funcional de las unidades productivas. En 1965, el nmero promedio de subdivisiones prcticamente se duplic. A los sindicatos en la antigua Unin Sovitica, se les regul y limit s u campo de accin, para que no pudieran defender los verdaderos intereses de los trabajadores. Se les subordin a los dictados de la burocracia convertida en clase dominante91 . Los sindicatos fueron propensos a obedecer e
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Para mayor detalle, ver Cristian Gillen. Hacia una alternativa. Op. cit. Claude Lefort. The political forms of modern society. MIT Press Edition. 1986.

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implementar la poltica del Partido, que estaba orientada bsicamente hacia el aumento de las cadencias productivas y el mejoramiento de los niveles de productividad. Por otro lado, los trabajadores slo trataban de alcanzar sus demandas mediante la conciliacin y el arbitraje, y prcticamente, nunca a travs de la huelga. Con el tiempo, los sindicatos fueron circunscribiendo su papel a aspectos de carcter cultural y educacional. El Estado y el Partido fracasaron en las distintas reformas que emprendieron para superar las crisis de productividad y de desabastecimiento mediante la descentralizacin del proceso de toma de decisiones y el uso de la ciberntica. Los problemas centrales creados por la lgica tayloriana que regulaba los procesos de trabajo, la extrema jerarquizacin y el funcionalismo de las estructuras de la organizacin de las empresas, nunca fueron resueltos92 . Las nuevas modalidades de organizacin de la produccin En la actualidad existen nuevas formas de produccin que vienen imponindose progresivamente a la de la produccin en masa. Coexisten en el marco de un desarrollo desigual y combinado: las nuevas formas de produccin japonesas y sus transplantes a nivel mundial; la reingeniera anglosajona; el volvismo; los distritos industriales europeos; las versiones diferenciadas de la produccin en masa; las modalidades taylorizadas; y las formas que combinan prcticas capitalistas con las no capitalistas de produccin. Entre las nuevas modalidades, cabe mencionar entre otras el justo a tiempo de Toyota, la flexibilidad productiva humanizada de las plantas de Kalmar y Uddevalla de Volvo y las pequeas empresas organizadas de la Tercera Italia. Como muestras de la produccin en masa, podemos citar la planta de Hyundai en Corea, y Avtovaz que produce Lada. Como producciones que articulan formas capitalistas con no capitalistas, se tiene un gran nmero de unidades productivas del denominado sector informal de los pases pobres, especialmente del medio rural. Las nuevas formas de produccin de mayor relevancia van surgiendo, en gran medida como respuesta estratgica desde la perspectiva del capital a sus conflictos con la clase trabajadora. En Japn, donde se ha querido
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William J. Conyngham. The modernization of Soviet industrial management. London 1982.

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explicar el surgimiento del justo a tiempo como producto de las caractersticas especiales de la cultura de ese pas, un anlisis histrico de las modalidades de produccin a partir de finales de la segunda guerra mundial muestra que una nueva lgica productiva con sus variantes emergi en el contexto de graves enfrentamientos entre los empresarios y los trabajadores. A partir bsicamente de 1947, el sindicato de los trabajadores del automvil (AJAWU) empez a modificar progresivamente su posicin de cooperacin que mantena con el empresariado, con el fin de reactivar las empresas que fueron destruidas durante la segunda guerra mundial. A finales de la dcada de los aos cuarenta, los trabajadores del automvil reivindicaron mejoras salariales y de condiciones de trabajo, lo que motiv una fuerte resistencia de parte de los empresarios. Esto ocasion huelgas inicialmente en Toyota e Isuzu, que fueron proseguidas a principios de la dcada del cincuenta por Nissan y Honda93 . En el caso concreto de Toyota, en el cual nos concentraremos por su impacto en el proceso de internacionalizacin del justo a tiempo, el conflicto entre el capital y el trabajo que se desat en 1949 fue lo suficientemente severo para motivar la renuncia a su cargo del presidente de la compaa Kiichiro Toyoda y hacer que su sobrino Eiji Toyoda asumiera la presidencia de la empresa94 . Si bien los enfrentamientos entre el capital y el trabajo jugaron un papel relevante en el surgimiento del justo a tiempo, coadyuvaron de manera significativa a su instauracin el desarrollo histrico de la empresa y la creatividad estratgica que sta tuvo para superar cuantitativa y cualitativamente la situacin por la que atravesaba a nivel nacional e internacional. Toyota tuvo un desarrollo histrico lo suficientemente rico en experiencias de nuevo tipo que sirvieron de elementos de referencia para transformar la lgica productiva. La familia Toyoda, a finales del siglo XIX, estableci una empresa de fabricacin de pequeos telares para la industria textil, que contribuy a que esta rama de produccin mejorara sus condiciones de competitividad, especialmente con relacin a la industria textilera Inglesa. Esta maquinaria facilit el proceso de integracin horizontal entre las hilanderas y las tejeduras, superando las rigideces de la integracin vertical que primaba en
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Philip Garrahan and Paul Stewart. The Nissan enigma. Mansell Publishing Limited, London. 1992. 94 James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos. The machine that changed the world. Harpen Collins Publisher, 1991.

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ese momento en la industria britnica. Desde ese entonces comenz a surgir la idea de la mquina flexible e inteligente, que fue debidamente rescatada y potenciada por Taiichi Ohno, para establecer el justo a tiempo. En 1930, a solicitud del gobierno, la familia Toyoda entr en la industria automotriz para producir bsicamente camiones y algunos tipos de carros, utilizando mtodos fundamentalmente artesanales. Despus de la segunda guerra mundial, decidi orientar su empresa a fabricar comercialmente carros y camiones, pero tena modalidades de produccin que no le permitan producir eficientemente y con calidad. Ello llev a que sus ventas tendieran a decrecer y a tratar de solucionar sus problemas despidiendo trabajadores, lo que motiv fuertes conflictos sociales. Con el fin de dar solucin a la problemtica de la produccin de Toyota, Eiji Toyoda viaj en 1950 a Estados Unidos para estudiar bsicamente la experiencia de Ford y no de General Motors, porque se tena la impresin que Henry Ford haba dado una respuesta adecuada a los problemas de flujo productivo, pero para la fabricacin de un solo carro. Se consideraba que General Motors haba logrado la diversificacin a un costo elevado, en lo que respecta a desperdicios de tiempo y material. Adems, se pensaba que la lgica de diversificacin adoptada por General Motors en la produccin en masa por lote no se ajustaba a la realidad de Japn. La demanda de vehculos en Japn despus de la segunda guerra mundial era muy reducida con relacin a Estados Unidos, pero bastante diversificada, la cual difcilmente podra ser satisfecha eficientemente por lotes grandes de produccin de un tipo especfico de vehculo. A su regreso de Estados Unidos, Eiji Toyoda analiz con su encargado de produccin Taiichi Ohno los principales hallazgos del estudio de la planta Rouge de Ford95 . Ohno puso especial atencin al estudio de lo que Ford denominaba la sincronizacin de la produccin, que trataba de asegurar la continuidad productiva, mediante el balance de las distintas operaciones que conformaban el proceso de trabajo. Para Ohno, los continuadores de Henry Ford no pudieron seguir con la idea de sincronizacin que ste gener. Ms bien, cuando se enfrentaron a la diversificacin, trataron de sustituir la idea directriz de las economas de tiempo que se obtenan por las supues tas economas de escala que resultaran de lotes cada vez ms grandes de produccin de tipos distintos de vehculos. Para Ohno, esta modificacin central en la lgica productiva

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Ohno tambin viaj a Estados Unidos en 1956, para complementar los estudios de la industria automotriz.

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ocasion importantes inventarios en proceso que iban contra el principio de flujo 96 . Ohno tambin estudi la concepcin que tuvo Ford de lo que era un estndar de produccin. Trat de rescatar creativamente la idea de Ford de que el estndar no poda imponerse de manera vertical y rgida a travs de la alta direccin. Segn Ohno, los estndares de produccin deban tomar debida cuenta de los requerimientos de la sociedad y ser visualizados en el contexto de un cambio continuo de las formas de fabricacin. Es decir, con el fin de ampliar el mercado y beneficiar a los consumidores, haba que concebir los estndares de manera dinmica, para evitar que sirvan de barrera de contencin al desarrollo de mejoras constantes en los mtodos de fabricacin orientadas a bajar costos y, debido a ello, tener la posibilidad de reducir precios. Pero Ohno no se detuvo slo en el estudio de la racionalidad que le dio Ford a su proceso de trabajo. Analiz en profundidad las obras realizadas por la fundacin Ford, sobre todo, en lo que se refiere a la salud y la educacin. De ah le surgi a Ohno la idea de la medicina preventiva, que luego aplic para prevenir las enfermedades de los trabajadores mediante una dieta adecuada. Utiliz igualmente la idea de la prevencin al mantenimiento de las mquinas, con el objetivo de evitar la discontinuidad productiva. Ohno analiz detenidamente los cambios en el mercado del automvil de Estados Unidos que sucedan a mediados de la dcada del veinte y a los cuales Ford no pudo responder eficientemente, siendo superado por General Motors, pero a costa de muchos desperdicios. En ese contexto, estudi la lgica del cambio anual de modelos, la venta a crdito y el surgimiento del mercado de vehculos usados. Ohno, para dar una replica eficiente desde la perspectiva de la produccin a la diversificacin de la demanda, trat de establecer una articulacin de nuevo tipo entre el proceso de valorizacin y el proceso de trabajo. Para ello, plante que la fabricacin deba responder justo a tiempo a una demanda segmentada y al cambio frecuente de las preferencias de los clientes. En un da, se tena que fabricar la mezcla de produccin requerida para el mes, lo cual demandaba de series cada vez ms cortas de produccin, pero en una misma lnea de fabricacin y no en distintas divisiones que hubieran ocasionado series largas de un mismo vehculo y hubieran producido problemas de coordinacin. Para poder responder a la diversificacin creciente de la demanda con mayor rotacin
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Taiichi Ohno. Lesprit Toyota. Masson, Paris. 1990.

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del capital de trabajo, Ohno consider pertinente pasar de la lgica de los ptimos parciales de la produccin en masa por lote a la concepcin del ptimo global que prim en Ford para un solo producto, pero ahora, para una gama amplia de vehculos. Ohno, en su libro lEsprit Toyota, asever que Ford estuvo muy cerca de lograr la modalidad de produccin del j sto a tiempo creada por Toyota. u Para sustentar lo anterior, hizo una larga resea de todo lo escrito por Henry Ford en relacin a la concepcin que tena del desperdicio de materiales y de trabajo humano y a la manera en que trat de eliminarlos. En base a un anlisis crtico de todos los hallazgos centrales de la experiencia automotriz de Estados Unidos, pero bsicamente de Ford, Ohno plante toda una transformacin de la organizacin de la produccin, aspecto para l central para alcanzar el xito, al igual que Taylor, Ford y Sloan. Complement el anlisis de la situacin automotriz de Estados Unidos con un estudio de la lgica que seguan los supermercados en ese pas, para reponer de manera inmediata los productos que eran adquiridos por los clientes97 . El objetivo de Ohno era crear una modalidad de produccin que pudiese sincronizar en una sola lnea la produccin de varios vehculos, para as responder al mercado japons, que era, como ya se ha mencionado, mucho ms reducido y diversificado que el de E stados Unidos. Esta nueva lgica productiva deba realizarse utilizando al mximo el espacio, dado que Japn era una isla relativamente pequea con respecto a Estados Unidos y, por otro lado, no poda depender del uso forneo de insumos, bienes de capital y tecnologa, en tanto Japn, despus de la segunda guerra mundial, no contaba con las suficientes divisas. Lo que deseaba Ohno era una modalidad de produccin sustancialmente japonesa, pero que tomara inteligentemente los avances forneos. La modalidad de produccin tena que ser ms eficiente que la de Estados Unidos, con el fin de alcanzar a sta en un periodo breve de tiempo. Ohno se plante la meta de igualar en eficiencia y calidad a la industria automotriz de Estados Unidos en tres aos. Consideraba que para llegar a una modalidad de produccin eficiente, haba que maximizar el flujo productivo y minimizar el desperdicio en su concepcin ms amplia. Para alcanzar esta meta, haba que articular de manera coherente la eficiencia de cada operacin con la de la lnea de produccin en su conjunto y sta con la de la totalidad de la empresa. Se
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Ibd.

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deba visualizar la eficiencia de las partes, desde la perspectiva de optimizar el funcionamiento de la empresa como un todo. Para Ohno, haba que atacar de manera sistemtica el desperdicio en inventarios que generaba una produccin que exceda la demanda. Igualmente, se tena que eliminar los tiempos que ocasionaban los transportes innecesarios y el mantenimiento intil de la maquinaria y equipo. Haba que sincronizar las operaciones del proceso de trabajo para hacer desaparecer los inventarios en proceso que, aparte de inmovilizar capital de trabajo, dificultaban la realizacin de las operaciones de fabricacin y escondan los problemas de calidad. Por otro lado, recomendaba minimizar los productos defectuosos y los movimientos intiles en la realizacin de las operaciones, debido a que ocasionaban tiempos improductivos, incrementando los costos innecesariamente. En el proceso de construccin social de su nueva modalidad de produccin, le asignaba la prioridad a la planta de produccin. La implementacin de su nueva lgica de produccin para eliminar los desperdicios, la realizaba teniendo como base de su concepcin dos ideas centrales: el justo a tiempo y la auto-activacin, y empleaba como medio el kanban. El justo a tiempo requera, segn Ohno, que se tendiera a pensar al revs: de atrs para adelante. Haba que saber con precisin lo que solicitaba la clientela en el marco de un proceso de diversificacin creciente. En base a ello, se deba planificar lo que demandaba el ensamble. En este proceso de planificacin de la fase terminal, se tenan que definir con precisin las cantidades de partes, piezas y componentes que urgan en un determinado momento, con el fin de tener inventarios cero. La lgica del justo a tiempo se basaba en que cada operacin deba exigir de la que la preceda la exacta cantidad de lo que requera en piezas, partes y componentes. Este proceso sigue esta lgica, hasta llegar a la fase inicial que determina las cantidades de materia prima e insumos que deben suministrar los proveedores, los cuales son responsables de proporcionarlos en el momento oportuno para eliminar los inventarios de stos. Como se podr apreciar, el justo a tiempo logr sincronizar en el tiempo y el espacio no slo las operaciones de fabricacin como lo haca Ford para un solo producto, sino que sincroniz tambin la realizacin de la produccin, es decir las ventas con la fabricacin, y sta con los proveedores. Articul en el tiempo la valorizacin y el proceso de trabajo, eliminando los inventarios no slo en proceso, sino de productos finales y de materias primas e insumos, potenciando la rotacin del capital del trabajo, y por lo tanto, la productividad global.

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El otro pilar de la modalidad de produccin desarrollada por Toyota se refera al trabajo pasado, para que fuese compatible con la lgica cotidiana del trabajo presente establecido por el justo a tiempo. Ohno compatibiliz la racionalidad del trabajo pasado y del trabajo presente, demostrando que la supuesta contradiccin entre las fuerzas productivas y las relaciones sociales era un principio no justo que llev a la creencia, por parte de la ortodoxia socialista, de la supuesta ley inexorable de la cada inminente del capitalismo. Esto ocasion tanto el catastrofismo como el inmovilismo. Ohno planteaba que era fundamental promover maquinaria inteligente que estuviera operando realmente para el hombre. Esta maquinaria deba ser flexible y detenerse cuando identificase una anomala. Este tipo de maquinaria iba contra la lgica que se utilizaba en la produccin en masa, donde no se paraba de operar al encontrar piezas defectuosas, acumulndolas y, por lo tanto, atentaba contra la calidad y incrementaba los desperdicios. En Toyota, toda la maquinaria es auto-activada, cada mquina contiene un dispositivo que la detiene automticamente cuando existen piezas defectuosas. El sistema de prevencin de producciones con fallas, se conoce como poka yoke y es el que le confiere a la mquina las facultades de inteligencia. El origen de esta concepcin de la maquinaria inteligente es de larga data. Su creador fue Sakichi Toyota (1867-1930), fundador de la empresa Toyota. La maquinaria que ide fue un telar que se detena cada vez que detectaba un defecto, ya sea en la trama o en la urdimbre, en la pieza que estaba tejiendo. Como deca Ohno, era una mquina que poda juzgar entre el bien y el mal, evitando la fabricacin de piezas defectuosas. Este tipo de maquinaria c ontribuy decididamente en el logro de la calidad total que permiti a Toyota erigirse como una de las empresas lderes a nivel mundial de la industria automotriz. El kanban, como ya se seal, es el medio para asegurar el funcionamiento continuo y sincronizado de la modalidad de produccin Toyota. Es un medio, que muchos tcnicos de la produccin consideran un fin en s mismo, producto de la racionalidad instrumental, que en la actualidad ha devenido dominante. El kanban, en su forma ms difundida, es un ticket de papel que es a la vez: una orden que indica lo que se debe solicitar a la operacin precedente; una orden de transferencia; y tambin una orden de

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fabricacin. El kanban se hace circular tanto vertical como lateralmente dentro de la empresa, as como entre Toyota y sus proveedores. El sistema kanban inici su implementacin en esa empresa en 1953 en el taller de carroceras, y posteriormente fue extendindose al resto del proceso de fabricacin. El kanban es un sistema mucho ms gil y eficiente que el que se utilizaba tradicionalmente en la produccin en masa, donde prevaleca todo un proceso complejo de idas y venidas de informacin entre la oficina de programacin y las diferentes lneas de produccin y puestos de trabajo. El kanban contribuye en gran medida a la eliminacin de trabajo administrativo innecesario, en cuanto se concentra en la informacin estrictamente requerida para lograr la sincronizacin, y de esa manera, evitar los desperdicios que generan los inventarios. Trata de lograr ceropapeles y cero-stock. La modalidad de produccin Toyota, debido a su gran flexibilidad y adaptabilidad a las variaciones de la demanda, revela que puede trabajar de manera eficiente cuando existe una declinacin en las ventas. Ello se manifest claramente en la primera crisis petrolera del setenta del siglo pasado, debido a lo cual comenz a demostrar en el marco de la realidad mundial, que simbolizaba una lgica productiva que poda responder mejor a las nuevas condiciones que la produccin en masa. El tener que funcionar con bajos niveles de demanda lleva a la necesidad de hacer que los trabajadores sean polivalentes, es decir que puedan realizar diferentes operaciones, y que adems puedan participar en la solucin de los problemas de fabricacin 98 , diferencindose del taylorismo y de la produccin en masa en que el trabajador se limitaba prcticamente a la realizacin de una operacin y no toma parte de manera organizada y sistemtica en las soluciones a la problemtica productiva. La polivalencia del trabajador permite que intervenga en varias operaciones de una clula productiva destinada a la fabricacin de un conjunto especfico de piezas y/o componentes que deben pasar por las mismas operaciones y mquinas. Asimismo, posibilita que un trabajador realice:
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En 1984, un informe del Ministerio de Trabajo de Japn, sealaba que el 60% de las empresas involucraba a sus trabajadores en pequeos grupos para cooperar entre s; 70% realizaba consultas entre la gerencia y los trabajadores para la toma de decisiones; y 2/3 de todos los establecimientos japoneses usaban sistemas de sugerencias.

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funciones operativas; de preparacin de las mquinas para el cambio de series cortas de produccin; y de mantenimiento. Ello lleva a reducir considerablemente los tiempos para adaptar las mquinas para procesar nuevos productos, as como a hacer descender los costos indirectos de fabricacin con respecto a los directos. Esta era una de las grandes ventajas de Toyota con respecto a General Motors, que era el mximo exponente de la produccin en masa por lote. La polivalencia de los trabajadores s e complementa con la maquinaria inteligente de usos mltiples, que es distinta a la maquinaria rgida y especializada de la produccin en masa. Asimismo, se le da preferencia, como ya se seal, a una lnea de ensamble no especializada que produce una gama amplia de productos sin producir inventarios en proceso. La cooperacin de los trabajadores para la solucin de los problemas de fabricacin, tanto de los mtodos de produccin como de calidad, entre otros, es bsicamente incorporada, en cuanto la lgica de la cooperacin est determinada desde arriba por la direccin de la empresa. Por otro lado, este proceso de cooperacin ha ido acompaado por el debilitamiento progresivo de los sindicatos, lo que ha motivado problemas sociales relevantes para los trabajadores. En 1986, una encuesta llevada a cabo por el sindicato de Toyota (All Toyota Union) encontr que 124,000 de un total de 200,000 miembros del sindicato padecan de fatiga crnica. En Japn, ste es un problema social importante conocido como karoshi, que lleva a la muerte por surmenaje. Los trabajadores de la industria japonesa laboran en general al ao 2000 horas, que es un nmero superior en promedio por ms de 200 a 500 horas 99 a las que se trabajan en Estados Unidos y Europa. La empresa Toyota, dentro de su lgica de justo a tiempo, privilegia la integracin horizontal sobre la vertical, divergiendo en ello de la modalidad de la produccin en masa. En Toyota, la empresa matriz encargada bsicamente del ensamble, que es la que prcticamente regula todo el proceso de trabajo, emplea slo entre el 10 al 15% del total de los trabajadores que participan en la fabricacin de un vehculo. El resto es elaborado en unidades productivas que proveen justo a tiempo las partes, piezas y componentes, que requiere la produccin de un vehculo.

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Martin Kenney, Richard Florida. Beyond mass production. Oxford University Press, New York. 1993

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En la planta de ensamble, el nivel de cooperacin, pero incorporada, es alto y los salarios son relativamente elevados. Esto no ocurre en las aproximadamente 45 mil empresas subcontratistas organizadas por niveles, de acuerdo a las complejidades tcnicas y econmicas de los componentes, partes y piezas que fabrican. El grado de taylorizacin y de detrimento de las condiciones laborales y salariales se incrementa a medida que las empresas proveedoras se alejan del centro del sistema que es la planta matriz de ensamble. En el primer nivel, existen alrededor de 171 empresas proveedoras, las cuales trabajan de manera estrecha con la empresa matriz, elaborando subconjuntos completos. En el siguiente nivel, hay aproximadamente 5000 subcontratistas, que ya no actan tan ligados a la planta de ensamble y donde existen prcticas taylorianas de trabajo. En el tercer nivel, el taylorismo se aplica de manera ms pronunciada, y en el ltimo nivel, hay ms de 40 mil pequeas unidades productivas donde las condiciones de trabajo no son las ms adecuadas, las relaciones con la planta matriz son de mayor subordinacin, y la transferencia de conocimientos desde el centro del sistema es ms limitada. Como se puede apreciar, el sistema productivo de Toyota jerarquiza a la clase trabajadora, creando una elite en la planta que regula el sistema y, en las dems plantas, una proporcin elevada de trabajadores que laboran en condiciones muy inferiores a la aristocracia obrera de la unidad matriz. Por otro lado, la organizacin de la produccin es distinta en los diferentes niveles que conforman el sistema productivo. Se combinan formas avanzadas de justo a tiempo con modalidades de fabricacin de la produccin en masa y del taylorismo. El tratar de presentar la experiencia de Toyota como una realidad homognea es simplificar el complejo proceso de articulacin de formas diferenciadas de produccin. Las modalidades de mayor productividad que estn en el centro del sistema tienden a extraer excedentes de la periferia del sistema, adems de transferirles la problemtica de los inventarios y de los desperdicios en general100 . En Japn, la nueva lgica productiva que empez a establecerse despus del proceso de reconstruccin de la industria que fue destruida durante la segunda guerra mundial presentaba diferenciaciones entre las empresas que lideraban el proceso de desarrollo industrial. Nissan tiene ciertas diferencias con Toyota, y tambin con las otras empresas automotrices, como Honda
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Cristian Gillen. Trabajo y empleo. Su no-neutralidad. Lima, Per. 1998.

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por ejemplo. Ello se debe a concepciones estratgicas distintas, as como a las especifidades de sus relaciones sociales, producto de formas diferentes de vinculacin entre el capital y trabajo, y a la historia de la empresa. Sin embargo, todas persiguen lograr combinar flu jo y diversificacin en el marco de ptimos globales y no parciales. Nissan, contrariamente a Toyota, trat de desarrollarse en los aos cincuenta, dependiendo del capital extranjero. Comenz a ensamblar vehculos bajo licencia de la empresa automotriz inglesa Austin. Adems, fue muy proclive a la utilizacin de sistemas de gestin provenientes de los Estados Unidos101 . A partir de finales de los cincuenta, con el nombramiento del seor Kawamatu como presidente de esa empresa, Nissan opt por una estrategia de privilegiar progresivamente el mercado externo. La empresa en 1963 exportaba aproximadamente el 17% de su produccin, mientras que Toyota, que orientaba preferentemente la venta de sus vehculos al mercado interno, slo export en ese ao el 8% del total producido. La tendencia de realizar su produccin en el exterior oblig a Nissan a mejorar su calidad y a eliminar sus desperdicios de materiales y de tiempo de trabajo mediante formas de organizacin que fomentaban la calidad total. La introduccin de los principios y prcticas de la calidad total como punta de lanza de la transformacin productiva se realiz de arriba hacia abajo y a nivel de toda la empresa. Lo sealado difera con la racionalidad de Toyota, cuando trataba de introducir sus cambios. Ohno comenzaba por la solucin de un problema determinado en un lugar especfico de la planta, para luego desde abajo ir introduciendo la nueva prctica en otras partes de la empresa, con el fin de sedimentarla. Dentro de su filosofa ms centralizadora, Nissan cuestion la eficiencia del kanban adoptado por Toyota para alcanzar inventarios cero. Consideraba ms conveniente utilizar un sistema de programacin e informacin ms centralizado y ms computarizado. En el marco de esta lgica, Nissan hizo que todos sus trabajadores trataran de cumplir con los tiempos de entrega definidos centralmente por la empresa. Lo planteado contrastaba con las prcticas de Toyota que se sustentaban en una reduccin permanente de los tiempos estndares por los grupos de trabajo, en reas debidamente localizadas.
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Michel Freyssenet, Andrew Mair, Koichi Shimizu, Guiseppe Volpato. One best way? Oxford University Press, Oxford. 1998.

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La organizacin de la participacin de los trabajadores de Nissan para la solucin de problemas en la fabricacin era prcticamente la prerrogativa exclusiva de la direccin y era ms incorporada que en Toyota. El responsable de cada departamento a nivel de fbrica nombraba al lder y conformaba los grupos de entrenamiento denominados total gembra kausi, que eran los encargados de mejorar la calidad, reducir los costos, y aumentar la seguridad de los trabajadores. Las relaciones salariales tambin fueron distintas desde sus orgenes entre Nissan y Toyota. Los salarios en Nissan se basaban fundamentalmente en la clasificacin del puesto, la edad, y la evaluacin de mritos hecha por el superior. La tcnica de clasificar los puestos que emple Nissan fue muy similar a la utilizada por General Motors en su modalidad de produccin en masa por lote. El sistema salarial de Nissan promova bsicamente la individualidad. Toyota, ms bien ligaba el salario mensual del individuo con el esfuerzo del grupo al cual perteneca dentro del sistema celular de produccin. La integracin de Nissan con sus proveedores fue menos horizontal que en Toyota. Si bien Nissan tena una mayor participacin financiera que Toyota en las empresas proveedoras, sus vinculaciones eran menos slidas que las que tena Toyota, que privilegiaba el trabajo horizontal con sus suminis tradores, especialmente con los del primer nivel, en aspectos de diseo, ingeniera del producto y organizacin de la produccin. La ubicacin preferentemente urbana de las plantas de Nissan dificult las relaciones de esta empresa con sus suplidores. Muchas veces, los insumos requeridos por la produccin no llegaban en el tiempo estipulado, como consecuencia de las congestiones que se generaban en el trnsito. Lo anterior fue menos frecuente en Toyota, que ha tendido a localizar sus unidades productivas en zonas rurales, donde no exista una alta densidad de vehculos que impida el flujo continuo de insumos a las plantas de fabricacin. La empresa Honda presenta caractersticas en el proceso de trabajo, en la organizacin y en la gestin de la empresa, que le son muy propios. En su proceso de fabricacin tiende a producir una gama de vehculos ms limitada que Toyota y a fabricar series ms elevadas de un mismo modelo de vehculo. Mientras Toyota prefiere lograr fabricar una sola unidad de cada tipo de vehculo, lo que se denomina one piece flow, Honda produce

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series de hasta 60 vehculos en promedio, pero con una gran capacidad de ajustar las mquinas para pasar de una serie a otra en tiempos mnimos102 . Honda, es una de las empresas del sector del automvil que le da mayor importancia a la investigacin y desarrollo, lo que se trasluce en su poltica de colocar como dirigentes de la empresa a los que provienen de esa rea. En 1973, cuando el seor Honda y el seor Fujerawa se retiraron de la empresa, fue elegido como presidente el seor Kawashima que estuvo al frente de la investigacin y desarrollo. El ltimo de los nombrados hizo esfuerzos importantes para descentralizar y flexibilizar la estructura de organizacin de la empresa, mediante una articulacin estrecha entre las definiciones estratgicas con lo operativo. Para alcanzar lo anterior, estableci un comit para desarrollar polticas de personal, aspecto al cual tendi a otorgar prioridad. Igualmente, se conformaron comits dedicados al desarrollo de equipos idneos para la modalidad de produccin Honda (Honda Production System - HPS -) y a regular las finanzas. A partir de 1979, el nuevo presidente promovi el proceso de internacionalizacin de la empresa, creando con este fin tres grupos regionales de trabajo, cada uno orientado a una regin de desarrollo estratgico (Estados Unidos, Europa y Oceana). La poltica de personal de Honda se caracteriz por la tendencia a mejorar las condiciones de trabajo y a reducir la jerarquizacin. Por otro lado, Honda privilegi la juventud en contra de la tendencia generalizada al respeto por la edad. Otorg preferencia al individualismo en las formas de organizacin, en contraste con el trabajo en grupo que imperaba en otras empresas automotrices como Toyota por ejemplo. Asimismo, para superar los problemas que causaba el exceso de trabajo en las unidades productivas que fabricaban vehculos, redujo de manera significativa las horas de trabajo, convirtindose en la empresa que laboraba menos tiempo al ao. Para que la modalidad de fabricacin Honda (HPS) lograra mayor eficiencia y cohesin social, se implement una poltica que estableci una sola categora de trabajadores en la produccin, exceptuando a los de mantenimiento y a los lderes de los grupos orientados a resolver los problemas de produccin. Por otro lado, se instaur un status nico para los trabajadores de la empresa, a fin de fomentar el proceso de socializacin entre ellos, que contribuy a ampliar el mundo de la produccin a las relaciones informales entre ellos en tiempos que no sean los formales de
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Ibd.

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trabajo. El fomento de los encuentros informales en condiciones igualitarias entre jefes y subalternos permiti crear las condiciones para resolver de manera abierta los problemas de la empresa. Para alcanzar lo anterior, se implant como poltica que todos los trabajadores de Honda, independientemente de su rango, consumieran preferentemente sus alimentos en el mismo restaurante de la empresa y utilizaran el mismo parqueo y los mismos baos. Las oficinas fueron concebidas para permitir que todos pudieran percibir lo que se estaba realizando dentro de ellas, con el fin de promover la transparencia. En los transplantes del modelo japons de produccin y organizacin, se han podido apreciar diferencias entre las empresas matrices ubicadas en Japn y las que se han localizado en otras partes del mundo. Adems, estos transplantes han dado resultados distintos dependiendo de la rama productiva a la cual pertenecan. En una investigacin de los transplantes japoneses en las industrias del automvil y de la electrnica, se encontr que en la primera la transferencia de las modalidades de organizacin y gestin japonesa fue ms exitosa103 . A principios de los aos noventa, en Estados Unidos existan ms de 1275 transplantes de operaciones manufactureras japonesas, de las cuales unas 421 formaban parte del sistema productivo automotriz visualizado como totalidad. Dentro de ellas, 8 eran plantas destinadas a la construccin de vehculos, 320 eran proveedoras de partes, piezas y componentes automotrices que suminis traban de insumos a las anteriores y 21 eran plantas de llantas y caucho, tambin para los transplantes que elaboraban los vehculos. Los transplantes del sistema productivo automotriz trataron en lo posible de crear condiciones objetivas y subjetivas, para establecer relaciones entre el capital y el trabajo similares a las existentes en Japn, por la importancia que esas tienen en el proceso de transferencia de las modalidades de organizacin del trabajo imperantes en la lgica productiva japonesa. Para ello, se privilegi la ubicacin de las plantas en zonas rurales, donde la presencia sindical era limitada y donde exista igualmente un bajo nivel de ausentismo 104 . Sin embargo, a pesar de tratar de operar en un marco social adaptado a las prcticas sociales japonesas, se dieron importantes diferencias en las relaciones sociales entre las empresas matrices y los transplantes.
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Martin Kenney, Richard Florida. Beyond mass production. Oxford University Press, New York. 1993. 104 Ibd.

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En estos ltimos, imper una situacin social y econmica ms diferenciada entre la direccin y los trabajadores. Fue difcil lograr que pudiesen utilizar las mismas instalaciones para comer, ubicar sus vehculos en los mismos espacios y utilizar el mismo servicio higinico, con todas las implicaciones que ello conlleva en el proceso de socializacin entre los distintos niveles de la organizacin. En Estados Unidos, la separacin ms marcada entre la gerencia y los trabajadores se sustenta en gran medida en la posicin que adoptan los mandos medios de origen estadounidense con respecto a los trabajadores. Tienen una concepcin subjetiva de los obreros que se basa en muchos perjuicios de clase, lo cual dificulta en gran medida el trabajo en equipo. Debido en gran parte a lo anterior, los trabajadores muestran una cierta reticencia a trabajar en grupo y particularmente a resolver problemas en equipo, esto a pesar de los esfuerzos hechos para mejorar esta situacin. Por otro lado, la prctica social japonesa de hacer rotar peridicamente a su personal, con el fin de que pudiera realizar varias funciones, era menor en las empresas con participacin japonesa ubicadas en Estados Unidos que en Japn. Las prcticas sociales, para llevar a cabo este proceso de rotacin, son distintas en Japn que en los transplantes. En Japn, es una prctica normal que la ejecuta directamente la gerencia, mientras que en las empresas ubicadas en Estados Unidos, se formaliza por una solicitud expresa de los trabajadores de ser transferidos. Otra diferencia de cierta significacin entre los transplantes y sus similares del Japn, se da en la relacin entre las plantas ensambladoras y los proveedores, ello, a pesar de que los principales proveedores fueron trados del Japn, para evitar discontinuidades en el proceso productivo como totalidad. Los transplantes han podido establecer relaciones relativamente estrechas con el primer nivel de proveedores, pero han sido incapaces de promover los otros niveles de suministradores en base a empresas del pas. Esta problemtica difiere entre los transplantes, dependiendo de la empresa japonesa de origen y tambin del grado de participacin de las proveedoras de origen estadounidense en este proceso. Tenemo s, por ejemplo, que en el transplante de Mazda la participacin de proveedores japoneses es mayor que en la planta de Toyota ubicada en Georgetown, Kentucky. De ello no podemos concluir mecnicamente que las relaciones en la primera son mejores con sus proveedores, pero es un elemento que incide en ello. La planta de Mazda cuenta con un 45% de proveedores japoneses o de jointventures de stos con empresas estadounidenses. Adems, un 10% de sus partes, piezas y componentes provienen directamente de la empresa Ford, y

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el resto son de unidades productivas, cuyos propietarios son de Estados Unidos. La planta de Toyota de Kentucky cuenta con un 25% de proveedores de origen japons, y las que suministran el 75% son empresas, cuyo capital es norteamericano. Un aspecto central que hay que remarcar, es que todas las empresas automotrices japonesas que se han establecido en Estados Unidos han tenido la poltica de lograr progresivamente mayores niveles de valor agregado generado en ese pas. Adems, estn creando una infraestructura de investigacin y desarrollo, que coadyuve a adecuarse de manera estructural a la situacin cambiante del mercado y de la industria automotriz de Estados Unidos, en general. Con ese fin, se han establecido veintids instalaciones destinadas a la investigacin y el desarrollo, para impulsar nuevos diseos y mejorar la ingeniera del producto. Esta poltica de promover la investigacin, para que sirva de sustento a los transplantes japoneses, difiere con las polticas del Japn y otros pas es centrales cuando se instalan en los pases perifricos, donde prcticamente se limitan al ensamble. Como se podr apreciar de todo lo sealado, el desarrollo de la nueva lgica productiva japonesa presenta diferencias no slo entre las empresas que lideran este proceso en el Japn, sino que entre ellas y sus transplantes, y tambin en el seno de stos. El proceso es heterogneo y complejo, en l que las caractersticas imperantes en las relaciones entre el capital y el trabajo juegan un papel central en la diferenciacin y tambin en el xito de estas nuevas experiencias productivas. En Estados Unidos, aparte de los transplantes japoneses que han ido introduciendo nuevos principios de produccin, organizacin y gestin, se han creado nuevas formas de organizacin para responder a la competencia a nivel mundial. Ellas se han sustentado en un estudio de las nuevas modalidades productivas, especialmente el justo a tiempo japons, mediante misiones realizadas por empresarios, y tambin a travs de investigaciones promovidas por universidades estatales y privadas de Estados Unidos. En este pas, se est tratando de superar la lgica de la produccin en masa, pero sin perder los valores que generaron su xito en Estados Unidos, como el individualismo y el deseo de asumir riesgos por parte del empresariado de

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ese pas 105 . La reingeniera considera a la empresa de manera aislada y en ese marco, trata de modificar la estructura de organizacin funcional que primaba en las unidades productivas de la produccin en masa, y establecer una estructura sustentada en procesos, donde se mejore la coordinacin y la eficiencia productiva. Para poder llevar a la prctica concreta esta transformacin, se establece, por lo general, una organizacin para su materializacin bastante jerarquizada definida por la direccin desde arriba, la cual est a cargo del lder, que es un gerente de alto nivel de la empresa. Asimismo, se nombran los denominados propietarios de los diferentes procesos a establecer dentro de la empresa, que igualmente son gerentes de alto nivel. Se conforman tambin equipos de reingeniera conformados por trabajadores seleccionados por la direccin, en base a sus conocimientos y credibilidad. Por otro lado, se dispone de un steering comittee, dirigido por el lder y gerentes que participan en la estrategia de transformacin de la empresa. La reingeniera ha tratado de sustentar el cambio bsicamente desde arriba, donde la participacin del trabajador en este proceso es muy limitada. Adems, ha habido problemas imp ortantes para poder conciliar el trabajo en equipo con una concepcin empresarial sustentada en el individualismo. Otra limitacin importante, es la de no haber tomado debida cuenta de la relacin con los proveedores, al centrarse casi exclusivamente en la empresa vista de manera individual106 . En Europa han surgido nuevas modalidades de produccin, que presentan diferencias con el justo a tiempo japons y sus transplantes, debido a las condiciones histricas, sociales y econmicas imperantes en esos pases. En Suecia, surgi en los aos setenta una nueva modalidad de organizacin del trabajo en Volvo, que se conoce como volvismo. Esta nueva lgica se produjo para dar respuesta a un conjunto de problemas laborales que sucedieron en 1973, despus de la fase de expansin de Volvo. Comenz a agravarse el ausentismo, la rotacin de personal se increment y era difcil reclutar personal, as como tuvieron lugar un conjunto de huelgas. Lo anterior se daba en el marco de un bajo nivel de desempleo, que era inferior al 3%, y a un alto ndice de sindicalizacin. Adems, es importante sealar
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Michael Hammer and James Champy. Reengineering the corporation. Harper Business. New York. 1993. 106 Cristian Gillen. Hacia una alternativa de desarrollo centrada en la produccin. Lima, 1996.

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que Volvo, en los aos sesenta, haba adoptado principios modernizados del taylorismo, como el Method-Time-Measurement (MTM). Pero, a diferencia del sistema imperante en Estados Unidos, que tena un rgimen salarial que incentivaba el trabajo repetitivo, en Suecia ello no era contemplado, debido a que la accin sindical estaba orientada a establecer formas de relacin entre el capital y el trabajo distintas a las de Estados Unidos. El volvismo estableci grupos de trabajo con el propsito de impulsar su proceso de trabajo productivo, los cuales tenan mayor autonoma que los de la experiencia japonesa y sus transplantes, en cuanto a la organizacin que deban adoptar y en el proceso de toma de decisiones. Los grupos eran encargados de seleccionar a sus lderes, y realizaban tareas que antes ejecutaban los supervisores y los ingenieros industriales. Posean la capacidad de regular el ritmo de trabajo del grupo, evitando uno de los grandes males del justo a tiempo japons, que es el estrs que genera el exceso de trabajo. Otro aspecto relevante a resaltar fue la participacin activa del sindicato sueco Metal Workers Union en el establecimiento de las nuevas formas de organizacin107 . En cuanto al proceso de adquisicin de insumos, Volvo sigue importando aproximadamente el 65% de stos, a diferencia de lo que sucede en Japn, donde los proveedores son bsicamente nacionales y mantienen una estrecha relacin con la empresa matriz108 . Vo lvo, despus de los problemas sociales que tuvo que afrontar en 1973, instal en 1974 dos plantas con concepciones distintas a las que venan operando anteriormente. Estas unidades productivas eran de dimensiones relativamente pequeas y se ubicaron en lugares donde no existan conflictos sociales y de reclutamiento que eran frecuentes en ese momento en las grandes ciudades de Suecia. Una planta fue para ensamblar carros en Kalmar y otra para fabricar motores. En 1976, se construy una unidad productiva para fabricar mnibus en Bors y, en 1985, se decidi ampliar la capacidad instalada para ensamblar carros, instalando una planta en Uddevalla. En la unidad productiva de Kalmar, se reemplaz la lnea convencional de traslado de materiales conveyor line por grupos de trabajo que fluctuaban entre diez a doce personas responsables del ensamble del chasis completo.
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Christian Berggren. Alternatives to lean production. ILR. Ithaca. New York. 1992. 108 Michel Freyssenet, Andrew Mair. Koichi Shimizu, Guiseppe Volpato. Op.cit.

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En la planta de Kalmar, se logr que los trabajadores y los ingenieros que operaban en el proceso, trabajaran estrechamente con los ingenieros que desarrollaban el producto. La planta de Uddevalla se sustent, en gran medida, en el modelo de la de Kalmar. En el ao que se construa Uddevalla, Kalmar era la planta ms eficiente de ensamble de carros de Volvo. En Uddevalla, al igual que en Kalmar, se establecieron dos secciones paralelas de ensamble constituidas por grupos de trabajo, pero se utiliz una nueva modalidad de transporte. Se emple un sistema centralizado semiautomtico, para movilizar el material y los subconjuntos. En Uddevalla se puso gran nfasis en que las mquinas no fueran las que determinaran el ritmo de trabajo y que los trabajadores realizaran un conjunto de tareas indirectas que antes no se ejecutaban. Adems, en la experiencia de Uddevalla, el sindicato particip en el proyecto de manera activa y desde el inicio, a diferencia de lo que sucedi en la planta de Kalmar. En la planta de Uddevalla se introdujo un sistema creativo de entrenamiento, donde el trabajo se consider como un laboratorio y los cambios en el diseo eran probados directamente. El entrenamiento era orientado a establecer una relacin estrecha entre la sincronizacin en el proceso de trabajo y la calidad. La organizacin del trabajo en Uddevalla permiti que los trabajadores incrementaran sustancialmente su polivalencia, teniendo prcticamente una visin del proceso de trabajo en su conjunto. Adems, los equipos de trabajo regularon el ritmo de trabajo reduciendo sustancialmente el esfuerzo fsico que tenan que realizar, lo que facilit la participacin de las mujeres en las operaciones de ensamble y contribuy a solucionar el problema de reclutamiento. En esta planta, se instal un sistema salarial nuevo que inclua un bono por calidad y productividad, lo cual hizo decrecer la rotacin de personal en un 4% en 1991. La crisis en que entr la economa sueca a finales de la dcada del ochenta y que se agudiz a inicios de los noventa, afect el crecimiento de la industria automotriz y en Volvo especialmente la produccin de carros. Lo anterior se agrav an ms por la poltica econmica que adopt el gobierno conservador en 1991, al establecer polticas monetarias rgidas que motivaron, en gran medida, la disminucin por tres aos consecutivos del producto nacional bruto y una cada del 20% del empleo en el sector industrial. Esto incidi negativamente en la demanda laboral, que fue una de

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las razones que haban motivado la creacin de las plantas de Kalmar y Uddevalla. En 1992, tuvieron que ser cerradas, pero posteriormente Uddevalla ha sido reabierta y los sistemas de trabajo de Kalmar vienen siendo adoptados por Toyota para solucionar bsicamente el problema de estrs de sus trabajadores. Lo anterior deja todava abierta la posibilidad de que esta modalidad de produccin demuestre su validez econmica y social, ms an por el hecho de que los trabajadores tienen una injerencia importante en la determinacin de la organizacin de la produccin y de los ritmos de trabajo. En esta lgica productiva, el trabajo presente tiende a regular al trabajo pasado y no a la inversa109 . En los pases centrales se presencian otras modalidades de las citadas que difieren sustancialmente de la racionalidad, prcticas productivas y organizacionales de la produccin en masa. En Europa y en Estados Unidos ciertos pequeos fabricantes cooperan entre s en la produccin de un producto determinado, los cuales, para tener flujo, se especializan de manera flexible en una parte determinada del proceso productivo y cuentan con el apoyo de instituciones pblicas y/o privadas para aspectos de estrategia, de servicios tcnicos reales y financieros. En el caso de Europa, esas experiencias se han asentado en las regiones de Emilia Romagna en Italia, Baden-Wurttemberg en Alemania y Jutland en Dinamarca, entre otras. En Emilia Romagna, por ejemplo, se han desarrollado grupos de empresas pequeas que cooperan entre s, en ramas donde el diseo desempea un papel estratgico. Esta modalidad de organizacin de la produccin con sus variantes est siendo aplicada creativamente en el calzado, confeccin, mueble y tambin en la fabricacin de mquinas herramientas de control numrico. Como ya se seal, estas empresas cuentan con un apoyo institucional importante para poder operar exitosamente. La direccin estratgica depende en gran medida de los gobiernos regionales y locales. Cuentan tambin con el soporte de las universidades para la investigacin y el desarrollo. Participan igualmente las asociaciones, los centros de diseo, los talleres de reparacin y mantenimiento, los comercializadores, los suminis tradores y pequeos bancos locales que tienen un buen conocimiento de la realidad productiva de su localidad y regin, para no hacer depender los crditos slo de los activos, sino bsicamente de la viabilidad de la empresa dada fundamentalmente por su rotacin de capital.
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Ibd.

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En Italia, la produccin de los denominados distritos industriales que goza del debido apoyo institucional, coexiste con formas ms tradicionales de cooperacin en el trabajo. Muestra de ello se tiene en la regin de Marche, que colinda con Emilia, Toscana, Umbra y Abruzzi. En la ciudad de San Lorenzo de Marche, se desarrolla la produccin de calzado mediante la cooperacin, pero donde las condiciones de trabajo y de salarios no alcanzan los niveles de Emilia Romagna y hasta existe el denominado trabajo negro. Los fabricantes de calzado de San Lorenzo de Marche provienen bsicamente del campo e igualmente de la confeccin, los cuales se pasaron progresivamente a producir calzado en el periodo comprendido entre 1881 y 1901110 . A principios del siglo veinte, la elaboracin de calzado se convirti en la actividad econmica no agrcola ms importante de la ciudad y su especializacin era principalmente la produccin de calzado para nios y jvenes. El gran impulsor de la fabricacin del calzado en San Lorenzo de Marche fue Edgardo Tomassini (1871-1936), el cual revolucion la forma de producir calzado en esa ciudad. Se concentr en el diseo y en el corte del cuero, para elaborar las diferentes partes del calzado. Venda estas partes cortadas a aproximadamente cien trabajadores a domicilio, que l organiz de manera progresiva. Una vez que stos concluan la fabricacin del calzado, Tomassini les compraba los zapatos para venderlos en Npoles y Bari111 . Como se puede apreciar, Tomassini controlaba los aspectos estratgicos del proceso de elaboracin del calzado, como el diseo y el corte y tambin la realizacin de la produccin. De esa forma, regulaba el proceso de acumulacin y distribucin del excedente. Posteriormente, trat de combinar la integracin horizontal, que haba desarrollado al articularse estratgicamente con los trabajadores a domicilio, con la integracin vertical, para controlar el proceso de abastecimiento de cuero. Con ese fin, compr una tenera en Talentino, y as pudo fabricar su propio cuero. Sin embargo, luego de la primera guerra mundial, debido a que cesaron las rdenes de parte de los entes militares, tuvo que cerrar la tenera. La situacin de la industria del calzado sigui agravndose con la crisis del treinta, lo que llev a que Edgardo Tomassini se viese forzado a

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Michael L. Blim. Made in Italy. Praeger Publishers. New York. 1990 Ibd.

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cerrar su negocio de calzado. La declinacin de esta industria sigui hasta la segunda mitad de la dcada del cuarenta. Despus de mediados de la dcada del cuarenta, el proceso de desarrollo del calzado se dio en el marco de una especializacin por operaciones productivas entre las pequeas empresas que cooperaban entre s. Esta divisin del trabajo parti en gran medida de las familias, cuando miembros de stas decidieron desarrollar cada uno una actividad dedicada a una parte especfica del proceso productivo, para luego cooperar entre s, pero de manera estructural, por la dependencia que hubo entre las distintas operaciones que se necesitaban para fabricar un calzado. En trminos generales, despus de la segunda guerra mundial, el proceso de trabajo del calzado se caracteriz por estar conformado por un conjunto de pequeas empresas dedicadas al ensamble del calzado, apoyadas por artesanos dedicados al corte y al acabado. El cosido y pegado eran encargados, por lo general, a un miembro femenino de la familia, para que realizara esas operaciones a domicilio, y con el fin de que no descuidara sus tareas del hogar. Los materiales, despus de ser cortados, as como las partes, eran distribuidos por las empresas ensambladoras a sus diferentes proveedores, a los que se les pagaba por pieza. Estos pequeos productores pasaban ms tiempo en sus vehculos que en sus plantas, para procurar que los insumos y las piezas elaboradas puedan llegar en el momento oportuno. En ese sistema productivo, la inversin en maquinaria era baja, y ms bien, los productores trataban de aumentar su produccin y productividad en base a una divisin del trabajo flexible entre las empresas y a la cooperacin. Por otro lado, la investigacin del mercado de calzado era una actividad permanente de la comunidad, ya que no se dispona de un apoyo sistemtico de las instituciones pblicas y universidades, como en el caso de Emilia Romagna. La investigacin de mercado se realizaba de manera informal, a travs: del contacto continuo con los suplidores de insumos; en el seno de los hogares; en las discusiones en los bares entre los zapateros; y en los restaurantes. En el proceso para definir los calzados a producir, tambin influan los catlogos de zapatos que hacan circular los productores entre ellos, as como las publicaciones de las asociaciones y la participacin de los fabricantes en ferias. Un papel significativo en la definicin de los modelos de calzado a fabricar lo desempeaban los representantes de ventas de los productores, que, a travs del contacto con los consumidores, se familiarizaban con las preferencias de stos y las nuevas tendencias del mercado. Un aspecto cardinal a destacar, era que los fabricantes de calzado

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en San Lorenzo de Marche tenan una participacin de cierta envergadura en el desarrollo de su comunidad, tanto en lo social, como lo poltico, por cuanto consideraban que el desarrollo de la ciudad y su entorno incida en gran medida en el xito de la industria del calzado, que se haba constituido prcticamente en la actividad econmica ms importante. La experiencia de San Lorenzo de Marche es de gran relevancia, porque tiene muchos elementos similares a los de la realidad productiva en los pases perifricos, pero tambin diferencias, que es bueno tomar en cuenta. La produccin del calzado en esa ciudad de Italia se realiza en el marco de la pobreza, de un apoyo institucional dbil y hasta inexistente, y del reclutamiento de personas a quienes no se les otorga seguridad social. Por otro lado, se hace que los nios laboren en las diferentes actividades productivas. Estos aspectos forman parte, en su mayora, de la realidad productiva del denominado sector informal de la economa de las formaciones sociales perifricas. Lo que generalmente no existe en estas formaciones son esquemas de cooperacin que permitan mejorar el flujo productivo, la calidad y la identificacin de la demanda y sus variaciones en el tiempo. La cooperacin conceptuada de manera estructural es la excepcin, como producto de una divisin del trabajo conscientemente establecida. La relacin familia-produccin se da tambin de manera distinta. En San Lorenzo de Marche, de la familia surge una participacin especializada de cada miembro, facilitando, a partir de su gnesis, una cooperacin racional desde la perspectiva del flujo productivo. Por lo general, los miembros de una familia en la periferia tienden a trabajar todos en una misma empresa y/o a colaborar entre ellos con prstamos de dinero, locales entre otros, para que se instale o se expanda una empresa. Prima en gran medida la concepcin de empresa individual y no de sistema productivo coherente en base al trabajo colectivo que posibilite ahorrar tiempo en la fabricacin y reducir costos. Los conglomerados de pequeas empresas, como ya se seal, se encuentran tambin en Estados Unidos. En el Silicon Valley, hay unidades de produccin de semiconductores que mantienen relaciones complejas de cooperacin y que han logrado, a travs de ello, un grado elevado de innovacin, que les ha posibilitado, contraviniendo las predicciones de la lgica formal, competir exitosamente con las grandes empresas multinacionales de la electrnica. En esa experiencia, a diferencia de lo que acontece en Emilia Romagna, las instituciones pblicas no juegan un papel

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relevante. Las que les brindan un apoyo decidido son las asociaciones empresariales, las empresas consultoras y los sindicatos. Una asesora estratgica importante a las pequeas empresas del Silicon Valley la brinda la Universidad de Stanford 112 . En los pases centrales, viene sedimentndose progresivamente una tendencia a privilegiar el trabajo en base al conocimiento que tiende a filtrar toda la empresa, bsicamente en las que son el centro del sistema productivo. Los trabajos sustentados en el conocimiento tratan de articular: la investigacin y el desarrollo; el diseo; la ingeniera del producto; la organizacin; y las mejoras operativas en la planta. Los trabajos fundados en el conocimiento no se concibieron como activos de produccin a lo largo de la historia. Por ejemplo, no fueron percibidos por los clsicos como Adam Smith y Ricardo, y tampoco por Marx, que consideraba en gran medida al trabajador como apndice de la mquina, debido a lo cual, en partes importantes de su obra, otorg un primado al desarrollo de las fuerzas productivas. En la actualidad, en muchas empresas las mquinas, an las de control numrico, dependen de la lgica imprimida por los trabajadores que deben programarlas y operarlas 113 . En las empresas donde prima el trabajo intelectual, a diferencia de lo que suceda en el siglo diecinueve y buena parte del veinte, los trabajadores tienden a regular la eficiencia productiva mediante: la creatividad; las mejoras continuas que realizan en l organizacin de la empresa y en la a produccin; pero tambin en el desarrollo de su personalidad, producto de la activa interaccin que llevan a cabo para promover de manera continua mejoras, contrariamente a lo que se da en el marco de la divisin rgida entre el trabajo manual e intelectual que prima en el taylorismo y tambin en la produccin en masa. El trabajo basado en el conocimiento ha tenido que superar la divisin exclusivamente fsica y espacial del trabajo, con el fin de establecer relaciones de nuevo tipo que integren la informacin con la investigacin y lo operativo. Se ha desarrollado una relacin compleja entre lo no tangible y lo tangible, entre lo intelectual y lo manual. En el contexto de lo indicado, Toshiba plantea una disparidad entre las empresas donde

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Cristian Gillen, Salvador Barrantes. Especializacin flexible. Nuevas formas de organizacin de la produccin. Lima, 1993. 113 W. Mark Fruin. Knowledge Works. Managing intellectual capital at Toshiba. Oxford University Press. New York. 1997

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predomina la lgica de la produccin fsica en volumen, que denomina ryoran kojo, y las que considera de desarrollo y que llama kaihatsu kojo. En esta nueva tendencia del capitalismo que se lleva a cabo en determinadas empresas de elite, se pueden apreciar nuevas formas de relaciones sociales que, en lugar de disociar, tienden a integrar dialcticamente el conocimiento y la creatividad de: los trabajadores; los encargados de la investigacin; los empleados en los laboratorios; los que crean nuevas tecnologas y diseo; y los que promuevan cambios en la organizacin. Consecuentemente, el valor es creado no slo por los que realizan actividades manuales, las cuales facilitan el cmputo de los tiempos de fabricacin, sino que principalmente por el trabajo intelectual que contribuye decisivamente a reducir los tiempos de fabricacin en base a nuevos procesos, cambios en la organizacin, y mejores diseos. Es en este contexto de nuevo tipo que hay que dilucidar la problemtica del valor. Ahora el trabajador, en muchas de las empresas ms dinmicas, no ejerce slo actividades predominantemente fsicas y rutinarias, usa su intelecto para programar y mantener las mquinas, solucionar problemas y, en ese proceso, interactuar con reas donde la creacin de conocimientos es primordial. A estos trabajadores, a travs de formas ms sofisticadas de relaciones sociales de produccin, se les extrae excedentes no solamente por sus esfuerzos fsicos, sino tambin por el uso de sus capacidades intelectuales, es decir, se est aprovechando de ellos como totalidad. Esa forma de no remunerar parte del trabajo realizado, no es tan fcil de percibir como cuando predominaba, de manera generalizada, el trabajo fsico a fines del siglo diecinueve y principios del veinte. Hemos visto que el siglo veinte se ha caracterizado bsicamente por cambios decisivos en las modalidades de organizacin del trabajo, que han generado formas nuevas de relaciones de trabajo y, producto de ello, de extraccin de excedentes. El papel del trabajo manual e intelectual en estos procesos de cambios organizacionales ha ido modificndose, as como tambin sus contribuciones en la creacin de la plusvala y la ganancia. Se ha tendido en las empresas ms dinmicas a nivel mundial a que la extraccin del excedente del trabajo se realizase en el marco de una cooperacin incorporada entre el capital y el trabajo, lo que ha contribuido a su encubrimiento para hacer ms compleja su identificacin, y por ende, la desmistificacin de las nuevas relaciones sociales. Adems, con la propensin creciente a privilegiar la integracin horizontal sobre la vertical,

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la categora de anlisis no puede ser exclusivamente la empresa matriz, sino que deben tomarse en cuenta las relaciones con las otras empresas que conforman el sistema productivo. En la unidad matriz, muchas veces se han podido establecer altos salarios y una participacin de cierta importancia de los trabajadores en tareas que requieren de creatividad y conocimientos, porque las tareas ms manuales y repetitivas fueron relegadas a la periferia del sistema, como se mostr al analizar el caso Toyota. Las nuevas formas de organizacin y los pases pobres La crisis de la produccin en masa a nivel mundial tuvo maneras distintas de expresarse y de ser abordada en el centro del sistema y en la periferia. Como ya se seal, para superarla se realizaron en los pases centrales modificaciones sustanciales en la organizacin del trabajo, especialmente en las empresas hegemnicas que reformaron las relaciones entre el capital y el trabajo dadas en la modalidad de la produccin en masa, tendiendo a comprimir el tiempo y el espacio. La crisis de la lgica de la produccin en masa tuvo como corolario el hecho que la periferia tenga que pagar en gran medida las consecuencias. Se vio obligada a cancelar su deuda externa varias veces debido a los altos intereses, a pesar de que los grandes bancos, en muchos casos, dieron crditos a actividades no viables, desde la perspectiva del capital. Los pases centrales ejercieron presiones polticas, exigiendo los pagos a travs de los organismos internacionales, lo que atent contra la produccin, el empleo y la dignidad nacional. Para justificar ideolgicamente sus acciones, stas instituciones se sustentaron en la supuesta defensa de la libertad del mercado, en una realidad mundial donde los precios que priman en la economa son los impuestos por las empresas monoplicas y oligoplicas. Lo que realmente aconteci y sigue aconteciendo, es que se estn eliminando progresivamente todas las restricciones legales, fiscales, econmicas, laborales y sindicales, para que los pases centrales y sus empresas puedan reproducir sin ningn impedimento el ciclo de reproduccin del capital social a nivel mundial, de acuerdo a las especificidades concretas de cada regin y pas. Este proceso contribuye en gran medida a solucionar sus problemas de sobreproduccin114 . Para realizar lo anterior, se han venido reduciendo las barreras arancelarias que haban contribuido a crear una produccin interna en los pases pobres,
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Cristian Gillen. La Economa mundial y el subdesarrollo. Lima, 1998.

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sustentndose en una concepcin rentista que benefici a los grandes empresarios nacionales y extranjeros. Otra poltica que se impuls para facilitar el pago de la deuda, bajo el supuesto de limitar el rea de accin del Estado y favorecer al mercado, fue el alentar la privatizacin de las empresas del Estado, las que, por lo general, fueron subvaluadas y saneadas socialmente al despedir a un gran nmero de trabajadores para favorecer en mayor medida al capital extranjero. Los recursos de las privatizaciones no fueron canalizados hacia inversiones productivas, sino ms bien a actividades que promovieron la corrupcin y a la importacin indiscriminada de productos forneos. Si bien las empresas estatales fomentaron corrupcin, por tener un marco legal y una organizacin que la promova, y no por el hecho en s de ser de propiedad estatal, muchas de las empresas privatizadas estn, en la prctica, aprovechando del status que le fue otorgado por los agentes de la privatizacin, para aplicar normas de monopolio/oligopolio para imponer niveles de precios y/o tarifas elevados y repatriar montos importantes de las utilidades. En el contexto del deterioro de la produccin de los pases pobres generada por neoliberalismo se sita el tratado de libre comercio que viene impulsando Estados Unidos. Este pas ha tenido a Mxico como su primer socio directo latinoamericano, pero su intencin es de incluir progresivamente otros pases que estratgicamente son interesantes para ellos, ya sea para acumular mayores excedentes, o para neutralizar los procesos de integracin subregionales y/o regionales, que atentan contra su posicin hegemnica. Dentro de esta lnea de dominacin, Estados Unidos est tratando de que las zonas francas que se establecieron en Mxico, Centroamrica, el Caribe y otros pases de la regin latinoamericana no sigan exportando al mercado norteamericano, sino que canalicen su produccin progresivamente a los mercados internos de los pases en que se encuentran ubicadas, lo que inevitablemente contribuira a destruir a las pequeas empresas productivas de la confeccin, calzado, mueble y metalmecnica entre otras. Lo ms trgico es que estas pequeas empresas que han podido desarrollarse y crear un empleo importante, a pesar de sus grandes limitaciones, como veremos posteriormente, seran reemplazadas por unidades productivas de zonas francas que no llegan al grado de empresas. Esto se debe a que no controlan el diseo, ni en muchos casos el mercado, y porque slo ensamblan y/o producen partes para sus matrices,

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limitndose mediante la operacin de una fraccin del aparato productivo a maquilar, generando un valor agregado nacional muy limitado, que es bsicamente el salario reducido retribuido principalmente a los trabajadores cuya mayora son mujeres. En la actualidad, Mxico, debido al acuerdo que lo liga con Estados Unidos, debe orientar cada ao parte de la produccin de sus zonas maquiladoras al mercado interno, lo cual est creando un proceso de destruccin progresiva del tejido social de este pas, ya que tiende a mermar la pequea produccin orientada al mercado interno. Esta frmula est extendindose tambin al Caribe donde, por ejemplo en Repblica Dominicana, se est promoviendo un sistema similar de venta de las producciones de las zonas francas en el mercado nacional. Todo este modo de desarrollo del subdesarrollo que est generando el denominado modelo neoliberal, aparte de crear ms pobreza, subempleo y desempleo, ha magnificado el fenmeno de la informalizacin de la economa. Muchos de los pobladores pobres, principalmente del sector informal, estn en va de lumpenizacin, dada la ausencia de empleo, que se intent solucionar mediante la ayuda alimentaria internacional, a travs de los denominados comedores populares y otros medios, lo cual est mermando progresivamente la dignidad de los beneficiados, reducindolos a un estado prximo a la mendicidad. Esos mtodos son utilizados muchas veces para condicionar las opciones polticas a favor de los gobernantes de turno y fomentar una pasividad poltica y social. Ilustrativo de lo planteado son las series estadsticas sobre las tasas de desempleo urbano en los aos noventa, las cuales fueron superiores en la mayor parte de los pases latinoamericanos y del Caribe de las que se registraron en 1983. El subempleo, tambin se agrav de manera significativa. En el sector industrial, que fue uno de los ms golpeados por los programas de liberalizacin, el desempleo increment en el periodo comprendido entre 1975 y 1992115 . En este sector se gener, aparte del aumento del desempleo, una disminucin alarmante en el nivel de los salarios reales y en la productividad. En general, fueron menores que en 1980. En el Per, que fue uno de los pases que adopt de manera ms rgida el modelo neoliberal, el salario privado real descendi en ms del 50% con respecto a 1985 y el salario mnimo real en aproximadamente 70%. Por otro lado, el nivel de pobreza ascendi a ms del 50% en la primera mitad de los noventa. Un
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OIT. El Empleo en el Mundo 1996/1997. Ginebra. 1996.

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78% de la poblacin total tuvo en ese ao ingresos inferiores al salario mnimo real de 1967116 . El proceso de descomposicin social y econmica del sector industrial se ha venido expresando fenomnicamente en el incremento del sector informal, donde estn primando las micro y p equeas empresas no productivas. Tambin se ha generado un sector productivo en actividades donde no se requiere un capital inicial de cierta significacin, y donde la racionalidad y dinmica las impone el diseo. Entre ellas, podemos destacar la confeccin, el mueble, el calzado y la metalmecnica de poca complejidad tecnolgica. En este proceso de desconcentracin/descomposicin del sector industrial, se han ido creando conglomerados de pequeas empresas productivas que estn adoptando nuevas modalidades de organizacin sustentadas en la cooperacin entre ellas, con el fin de poder subsistir pasando de la acumulacin simple a la ampliada. En la mayora de los casos, ellas han venido surgiendo en base a iniciativas poco sistematizadas de los que dirigen las empresas. Algunos conglomerados han logrado estructurarse de manera organizada, para lograr, va la cooperacin, incrementar sus flujos productivos, bajar los costos y aumentar la calidad. Por otro lado, han cooperado para mejorar sus diseos en base a sus valores culturales con el fin de incrementar sus ventas. Estos conglomerados productivos han surgido tanto en Amrica Latina, Asa y Africa. Los autores Schmitz y Nadvi117 realizaron un estudio en el cual muestran que, en la India, el desarrollo de este tipo de conglomerados es notable tanto en el sector calzado en la regin de Ludhiana, como en el de la confeccin, en la regin de Tiruppur. De todos los conglomerados estudiados a nivel mundial, el primero de los nombrados es uno de los pocos que ha contado con un apoyo sistemtico y decidido del gobierno. En lo que respecta a Africa, se ha desarrollado en Kumani, Ghana, un grupo de pequeas empresas cooperantes de distintas ramas de actividad que impulsan ciertas actividades de comercializacin de manera conjunta, as como de otros servicios que requieren para producir como grupo. En cuanto a Amrica Latina, se pueden sealar los conglomerados de Novo
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Adolfo Figueroa, Tefilo Altamirano, Denis Sulmont. Exclusin social y desigualdad en el Per. OIT. Lima, 1996. 117 Trabajo citado en el libro elaborado por Francisco San Martn Baldwin . Distritos industriales. Min ka. Per. 1995.

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Hamburgo, en el sur de Brasil, el de Len en Mxico, y el de Trujillo en Per, todos ellos especializados en calzado. Aparte de esos conglomerados que han ido surgiendo para dar respuesta a problemas comunes, rescatando prcticas sociales sustentadas en sus tradiciones comunitarias, existen otros grupos denominados de eficiencia colectiva que han sido conformados en el marco de programas de cooperacin tcnica, con el fin de ir construyendo nuevas formas de organizacin de la produccin. La conceptualizacin de estos programas se realiz con la participacin activa de los que dirigen las empresas y sus trabajadores118 . Entre estas ltimas experiencias, cabe mencionar las que se llevaron a cabo en los aos noventa en Jamaica, Honduras y Repblica Dominicana. Tambin, es importante sealar el programa que se implement a principios del ochenta en Nicaragua, en tanto se realiz en un marco con rasgos polticos y econmicos peculiares. En primera instancia, analizaremos las experiencias de los aos noventa. En Jamaica, el programa se inici a principios de esa dcada, y se concentr en las ramas del mueble, confeccin y metalmecnica. La institucin que impuls inicialmente esta experiencia fue la Corporacin de Desarrollo JAMPRO. Posteriormente, debido a la necesidad de realizar trabajos mediante la cooperacin de distintos sectores de la sociedad, se cre un centro de productividad, con un directorio constituido por miembros del Estado, de las asociaciones de empresarios, los sindicatos, y los centros de educacin y capacitacin. En la fase inicial, en las ramas antes mencionadas, pero bsicamente en muebles y metalmecnica, se conformaron grupos de empresas a nivel de ramas, constituidas en esa etapa por empresas, bsicamente medianas y algunas grandes. En esta fase, no se incluy de manera significativa a las pequeas, porque fue difcil lograr su participacin, e tanto las asocian ciones de pequeas empresas estaban controladas por los comerciantes. Estos contaban con gran poder econmico y de convocatoria dadas las cercanas de Jamaica con Estados Unidos que potenciaban sus actividades de importacin y posterior comercializacin, en desmedro de la produccin interna y sobre todo, la nacional. Los grupos de empresas a nivel de rama
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Estos proyectos han sido auspiciados por las Naciones Unidas, y en determinados casos, se cont con la ayuda financiera de los gobiernos.

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eran bsicamente abiertos, aceptando que empresas colaboraran y se retiraran posteriormente, pero siempre existi un ncleo que tuvo una participacin permanente, lo que garantiz la continuidad de los trabajos. En estos grupos se elaboraron conjuntamente las lneas estratgicas de desarrollo y competitividad, as como se determinaron de manera colectiva las acciones comunes que deberan realizarse, en base a un diagnstico dinmico que se llev a cabo, con el fin de determinar los aspectos centrales (diseo, organizacin, etc.), para pasar de la situacin en que se encontraban a formas superiores de organizacin que mejoraran el flujo productivo, la productividad y la competitividad. Entre las acciones comunes que se seleccionaron para ser implementadas en las empresas figuraban: limpieza (eliminacin de desperdicios e inventarios), ingeniera del producto, mantenimiento, y en determinadas empresas, todo lo relacionado al ajuste de mquinas, para pasar de una serie de produccin a otra en el menor tiempo posible 119 . Para materializar este programa, se seleccionaron de manera colectiva determinadas empresas, donde se llev a la prctica el programa compuesto por las actividades antes sealadas. Esas actividades fueron analizadas por las otras empresas que participaban del programa, con el fin de implementar lo experimentado en sus propias empresas, mediante un grupo de reestructuracin conformado en cada una de ellas por tcnicos y trabajadores. En una segunda fase del proyecto, que cont slo con el financiamiento del gobierno, y despus del cambio de experiencias con el programa que se estaba desarrollando en Honduras, el programa de Jamaica se orient a la pequea empresa, formando grupos de eficiencia colectiva dentro de las ramas antes planteadas, especialmente en la confeccin. La institucin del gobierno encargada de la capacitacin de los trabajadores fue la que jug un papel central en el proceso de seleccin de las empresas, para conformar los grupos de eficiencia colectiva. Esta experiencia sigue recibiendo asistencia, tanto por los resultados alcanzados como por la decisin poltica del gobierno para apoyar este tipo de programas sustentados en la cooperacin y el trabajo colectivo. En Honduras, debido a las caractersticas objetivas y subjetivas de su sector industrial, el programa que se inici en el ao 1992 se orient, desde un
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Ello se realiz bsicamente en ramas que fueron incorporadas posteriormente como plstico y vidrios.

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inicio, bsicamente a la pequea empresa de las ramas de calzado, confeccin, muebles y metalmecnica. Sin embargo, en las fracciones de rama de muebles y metalmecnica ubicadas principalmente en San Pedro Sula, que es el centro industrial de ese pas, participaron empresas medianas y grandes. En esa experiencia, se conformaron ms de veinticinco grupos de eficiencia colectiva constituidos por un nmero de empresas superior a dos cientos, con un promedio entre seis y veinte trabajadores. En cada uno de estos grupos se establecieron estrategias de desarrollo y programas para llevar a cabo en forma conjunta actividades de diseo orientadas al mejoramiento del producto y la comercializacin. Asimismo, definieron un modo de organizacin colectiva, en base a una especializacin, pero flexible, de las empresas que conformaban los grupos, ya sea por familias de productos o por operaciones del proceso productivo. Por familias de productos, se especializaron principalmente los grupos de la confeccin, y por operaciones, los de calzado. En las otras ramas, hubo una combinacin de estas formas de especializacin, pero con una tendencia ms marcada a especializarse por familias de productos120 . En un principio, el Estado particip a travs de la Secretaria de Planificacin, lo cual gener en la prctica la colisin de dos lgicas distintas: la impulsada por los que dirigan las empresas, sus trabajadores y los profesionales nacionales que actuaban en el proyecto; y la de la contraparte formal, compuesta por funcionarios del ente planificador. Los primeros promovan las decisiones que surgan de discusiones con los pequeos empresarios y sus trabajadores, en tanto los funcionarios queran imponer directivas desde arriba, y de manera administrativa. Ms an, se deseaba seleccionar el personal del proyecto bajo criterios burocrticos y de poltica partidaria. Lo anterior fue superado al pasar el proyecto a la Asociacin de Industriales de Honduras. La experiencia de Repblica Dominicana comenz a mediados del noventa, y se constituy un conjunto de treinta grupos de eficiencia colectiva en las ramas del mueble, calzado, confeccin y metalmecnica. Estos grupos aglutinaron ms de trescientas empresas pequeas y medianas de las actividades productivas sealadas, las cuales generaban un nmero de
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Para mayor detalle, ver sobre esta experiencia Cristian Gillen y Salvador Barrantes. Especializacin flexible. Nuevas formas de organizacin de la produccin. Lima. 1993.

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empleos directos superior a los dos mil y toda una red de articulaciones con los proveedores. La concepcin de este programa se discuti con diferentes dirigentes de empresas, asociaciones, y los distintos partidos polticos, en tanto el proceso de elecciones estaba en curso, con el fin de elegir a un sustituto de Balaguer, antiguo colaborador de Trujillo. La institucin nacional de contrapartida fue el Instituto Dominicano de Tecnologa (INDOTEC), el cual, debido a circunstancias muy especiales, dependa del Banco Central. Esta institucin desempe un papel importante en los inicios del programa, pero posteriormente, cuando ste tuvo que sustentar su accionar en el trabajo estrecho con los empresarios y trabajadores, se pudo notar que ni la estructura de esa organizacin, ni sus intereses eran compatibles con la lgica del programa. La divergencia de percepciones en la filosofa del proyecto se revel expresamente a travs del perfil de la contraparte asignada al proyecto y en las evaluaciones de carcter burocrtico que se le hicieron al programa. Una descripcin en detalle de esta experiencia se presentar en la segunda parte de este libro. A pesar de sus especifidades, las experiencias antes sealadas presentaron un conjunto de caractersticas similares que vamos a analizar, con el fin de contar con elementos de reflexin para buscar alternativas de desarrollo de nuevo tipo, basadas en modalidades de organizacin del trabajo y la produccin, que permitan un desarrollo ms pleno e igualitario de los trabajadores y de los productores, especialmente de los pequeos. En estas experiencias, pero tambin en las realidades industriales de diferentes pases subdesarrollados, se ha podido apreciar que las categoras sociales que se utilizan en los pases centrales no dan debida cuenta de las caractersticas esenciales de los principales agentes y clases que participan en los procesos de produccin, bsicamente de las pequeas y medianas empresas de produccin, que son las mayoritarias en las formaciones sociales perifricas y las que posibilitan lograr un mnimo de cohesin social a stas. Por otro lado, la racionalidad dominante, que es la instrumental y funcional, no permite desentraar los aspectos centrales de las complejas relaciones sociales que se dan sobre todo entre los distintos agentes en la pequea produccin perifrica. Los que dirigen las pequeas empresas provienen, en la mayor parte de los casos, del campo, o son hijos de trabajadores de la industria. Se han iniciado

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desde nios en el trabajo y entran a trabajar por iniciativa de sus familiares en un taller de la familia o de conocidos del barrio, combinando, muchos de ellos, su trabajo con los estudios. Para lograr ser propietarios de una pequea empresa, deben trabajar en un buen nmero de empresas de una misma rama, desempendose en distintos puestos en la produccin, con el fin de tener una visin global del proceso de trabajo, que les permita posteriormente tener los conocimientos empricos y las experiencias suficientes para dirigir su propia empresa. Es muy frecuente, que los que conducen estas pequeas y medianas unidades productivas no cuenten con estudios profesionales formales y, en los limitados casos en que se encontr algunos que posean los diplomas ratificando tales estudios, no guardaban ninguna relacin con la actividad productiva que venan realizando. La educacin y la capacitacin la adquieren de manera informal en el mundo de la vida y de la produccin, donde la participacin de las universidades es casi inexistente en este campo tan importante de la pequea produccin nacional. Sin una educacin idnea que sea difundida por la universidad, difcilmente pueden potenciarse los conocimientos y la creatividad, para generar puestos de trabajo dignos. Estos trabajadores que devienen en dirigentes de empresas, crean sus unidades productivas con un mnimo de capital, en base a su propia acumulacin y/o con la ayuda de familiares y amigos. Sus recursos principales son sus conocimientos y las relaciones que han podido consolidar con otros dirigentes de empresas, trabajadores y posibles futuros clientes. La forma en que se establecen estas unidades productivas es viable en la prctica, debido a que lo fundamental es determinar un diseo de un producto que pueda venderse y cuya fabricacin no sea complicada. Muchos dirigentes de empresas del calzado se han iniciado con algunas hormas, cuero, herramientas mnimas y un reducido nmero de trabajadores que conocieron en el largo proceso que recorrieron antes de ser propietarios. En las ramas del mueble, metalmecnica y confeccin sucede algo similar. Las empresas no se han establecido siguiendo las normas generalmente aceptadas en el mundo formal de la economa, la administracin de empresas o la ingeniera industrial. Casi nunca existi un estudio de factibilidad para justificar una inversin, ni siquiera un perfil de proyecto. Prcticamente ninguno recurri a un prstamo formal que requera como garanta su vivienda o otra propiedad en su posesin o de su familia. Lo central fueron sus conocimientos y conexiones sociales con clientes,

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proveedores, otros dirigentes de empresas y trabajadores. El capital inicial fue mnimo y de haber tenido un capital importante, no necesariamente les hubiera garantizado el xito, ya que el aspecto principal es tener la capacidad para definir una estrategia a fin de desarrollarse. En muchos casos, se ha podido constatar que los que tuvieron acceso al crdito por tener garantas o influencias polticas quebraron porque no pudieron utilizar eficientemente esos recursos, o porque los destinaron a otros fines. Un caso pattico fue el que sucedi con los fabricantes de calzado de San Francisco de Macors en Repblica Dominicana, quienes recibieron crditos de instituciones de fomento, y al poco tiempo, la gran mayora de ellos quebr, porque fueron incapaces de invertirlos en forma apropiada. Lo fundamental, como ya se mencion, est en los conocimientos y en la claridad estratgica, as como en la rotacin de capital que una empresa pueda generar, y no en el acceso al crdito va una propiedad formalmente legalizada. Un crdito en base a ello, sin disponer de conocimientos y estrategia puede generar la prdida de todo bien dado como garanta, y consecuentemente una concentracin mayor del capital. Numerosos programas sustentados en el crdito y orientados a actividades productivas han tenido poco impacto o fracasaron. Esta lgica simplista e instrumental de ayuda a las pequeas empresas productivas, va crdito, ha terminado favoreciendo, por lo general, a las instituciones que han intermediado y a los que han dado las lneas de crdito. La mayora de las pequeas empresas que se establecen, como las que se encuentran operando, presentan estructuras financieras, de organizacin y formas de operacin que distan mucho de las que imperan en los pases centrales y establecidas en los textos convencionales de economa, administracin de empresas e ingeniera industrial que se ensean en la universidades de nuestros pases. Estas empresas pueden operar, porque las relaciones salariales no responden, en un buen nmero de casos, a la lgica capitalista pura. Existe una articulacin compleja entre relaciones sociales capitalistas y no capitalistas que se expresan fenomnicamente en relaciones salariales familiares y en el pago por pieza o por trabajo concluido. Por otro lado, rara vez se paga seguro social, impuestos, entre otros, lo que demuestra que productividad y rentabilidad no necesariamente marchan en el mismo sentido. Adems, el hecho de estar ubicadas en los barrios populares permite a la mayora de estas empresas reclutar su personal en el momento que tienen pedidos entre los que se encuentran desempleados o subemplea-

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dos y tambin aprovecharse de la mano de obra infantil para pagar remuneraciones mnimas. Los propietarios de las pequeas empresas, por sus orgenes, pero sobre todo por la lgica de vida que han tenido en el mundo de la produccin, desempean en sus empresas papeles diferentes a los de un empresario de un pas central o de una empresa grande formal en la periferia. En la gran mayora de los casos, continan ejecutando operaciones productivas directas. Adems, por lo general, son ellos los encargados de las labores de diseo y de las tareas incipientes de ingeniera del producto, como los moldes y las rdenes de produccin, ya sea de manera oral o escrita, dependiendo del grado de desarrollo organizacional en que se encuentra la empresa. Estas tareas de la produccin las combinan con labores administrativas y de relaciones con los clientes. En un nmero importante de casos, estas ltimas actividades se realizan de una manera precaria, en tanto, no han sido parte importante de su experiencia laboral que se ha centrado bsicamente en el trabajo manual en la produccin, lo cual los ha limitado en su capacidad de abstraccin y proyeccin estratgica. Los intermediarios y dueos de tiendas se aprovechan de la debilidad en lo comercial y administrativo de los que dirigen estas empresas, para transferir excedentes de la produccin a la circulacin. Les pagan por sus productos precios, que muchas veces no cubren los costos totales de produccin, y en el mejor de los casos, se los cancelan a los noventa das, trabajando prcticamente con el capital de trabajo de las pequeas empresas productivas, que son las verdaderas creadoras de valor agregado. Muchos tenderos operan como los autnticos propietarios de esas pequeas empresas al solicitar a esos ltimos pedidos, muchas veces de manera exclusiva, haciendo en un gran nmero de casos que tengan que operar para slo poder cubrir sus costos, con el fin de poder acumular a expensas de los empresarios-trabajadores y de su personal. Los trabajadores de estas empresas tienen el mismo origen que los propietarios y la mxima aspiracin de muchos de ellos es poner una pequea empresa. En determinados casos, algunos de ellos se han visto forzados a tener que abrir su pequea empresa de manera precipitada y en condiciones precarias, por el cierre de la empresa en que venan laborando y por la imposibilidad de encontrar trabajo en otro lugar, debido al marasmo creciente en el campo de la produccin, entre otros, provocado por las polticas neoliberales imperantes. Los trabajadores provienen en un nmero importante del mismo barrio que

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el propietario, o se conocieron cuando trabajaron juntos en una determinada empresa. Por lo general, comparten la misma vida social y sus familias se frecuentan. Hay todo un mundo en comn. Debido al proceso de deterioro de la produccin en los pases perifricos, el sector industrial se ha ido fragmentando, dando lugar a un sector informal conformado por pequeas unidades productivas, muchas de las cuales no trabajan de manera continua, ocasionando un subempleo estructural. Esta es una contratendencia de una de las predicaciones de Marx de la propensin al incremento de la composicin orgnica del capital. Adems, las relaciones entre el propietario y los trabajadores son distintas a las de realidades donde el capitalismo acta de manera casi pura, como en el centro del sistema. Los orgenes similares de los propietarios y los trabajadores; el haber compartido el mundo de la produccin desde posiciones afines; y las estrechas vinculaciones sociales fuera de la empresa, llevan a que las relaciones sociales de trabajo entre el propietario y los trabajadores sean diferentes a las que se tienen normalmente entre el capitalista, sus representantes y los trabajadores. El propietario, en trminos clsicos, no es un empresario, ms bien es una combinacin compleja entre empresario y trabajador. Tal como sealamos, trabaja codo a codo con los dems trabajadores en las labores de produccin y adems realiza actividades administrativas y de ventas. En gran nmero de casos, sus ingresos no son muy diferentes a los de sus trabajadores ms antiguos y sus actividades sociales tampoco son muy distintas. No existe esa diferencia tan marcada que rige entre el mundo del capital y el del trabajo en los pases centrales y en el sector de la gran empresa de los pases perifricos, ya sea productiva, financiera o de servicios. Los trabajadores en estas empresas pequeas, en muchos casos, son los que imprimen la dinmica y lgica de la produccin, cuando son los encargados de trabajar por pedido y/o por pieza y sus remuneraciones estn, por lo general, en funcin a ello. En un gran nmero de empresas, son los trabajadores los que dirigen un grupo de trabajo y los responsables de contratar a sus ayudantes, como suceda en la industria textil inglesa en el siglo XIX, pero por supuesto en contextos totalmente diferentes, lo que invalida cualquier teora evolucionista que dira que nos encontramos ms de cien aos atrasados y por ello somos subdesarrollados. Por lo general, los trabajadores no estn sujetos a una divisin del trabajo rgida, como en el taylorismo, donde cada trabajador debe realizar una operacin especfica, y

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est excluido de toda actividad de carcter intelectual, en tanto es dominio exclusivo del capital. Los trabajadores, comnmente, se ayudan entre s cuando hay desequilibrios o problemas en la lnea de produccin, y por otro lado, llevan a cabo ms de una operacin, debido a las frecuentes inasistencias y poca puntualidad de sus colegas. Ello se debe a que se han ido sedimentando entre ellos prcticas solidarias de trabajo, lo que en muchos casos implica rotar. Si bien lo antes planteado sucede en un gran nmero de empresas, se ha podido apreciar igualmente que existen, en algunas empresas estudiadas, relaciones sociales que presentan ciertas diferencias a las sealadas entre los propietarios y sus trabajadores, as como el papel de stos dentro de las empresas. Bsicamente, en las empresas medianas, que no son las ms numerosas, la separacin entre el dueo y los trabajadores es ms marcada, y la divisin del trabajo en la produccin es menos flexible. Esto tambin hemos podido constatar en algunas empresas pequeas, bsicamente cuando el propietario no viene del mundo de la produccin. Algunos comerciantes han incursionado en la produccin, dedicndose exclusivamente a las actividades comerciales y administrativas, lo que ha conducido en la prctica cotidiana a mantener cierta distancia con los trabajadores. Por lo general, han colocado a un responsable de la produccin, para que intermedie entre l y los trabajadores. Estas formas distintas de relaciones entre el propietario y los trabajadores por las razones antes sealadas han llevado a niveles distintos de extraccin de excedentes y alienacin de los trabajadores. Lo anterior ha sido uno de los principales aspectos que ha incidido en el grado de solidaridad que se logr en los diferentes grupos de eficiencia colectiva que se conformaron. Generalmente, cuando haban mayores conflictos y contradicciones en una empresa entre el propietario y sus trabajadores, la participacin del empresario en los grupos de eficiencia colectiva era ms de carcter tctico que estratgico. Trataba de aprovecharse del trabajo colectivo cuando le convena y tenda a obstruirlo en los casos que contravenan a sus intereses. A medida que el grupo maduraba, estos propietarios eran separados, debido a su prctica poco solidaria, por acuerdo del grupo en su conjunto. Es por ello que se propiciaba que los grupos, hasta que no lograran una cohesin estratgica slida, fueran abiertos para que pudieran excluirse los que no estaban en condiciones de seguir con la dinmica m oral, tica, econmica y social establecida por el grupo. Pero, a su vez, ingresaban nuevos miembros que mostraban un real inters por las nuevas formas de organizacin. Lo

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anterior demuestra que la organizacin y consolidacin de los grupos es todo un proceso social complejo lleno de conflictos y contradicciones. Tambin, cabe sealar que hay grupos que se han disuelto por no poder resolver colectivamente sus divergencias, o porque la prctica demostr que el individualismo estaba demasiado sedimentado en buen nmero de ellos. Existieron igualmente casos en que grupos desaparecieron porque factores como el contrabando, la importacin de productos subvaluados llevaron a varios de sus miembros a la quiebra. Como se puede ver, la realidad productiva es compleja y difcil debido a que nuestros estados neoliberales no quieren ver o no les conviene ver la importancia de la produccin nacional y prefieren las importaciones o el capital extranjero bajo, el paraguas ideolgico de la globalizacin que trata de hacer homogneo lo heterogneo. Los grupos que ms han avanzado en estas nuevas formas de organizacin cooperante, no son necesariamente los conformados por las empresas de mayor capital, sino aquellos que han podido establecer relaciones ms solidarias en el seno de sus empresas y hacerse extensivas al grupo, as como a sus proveedores y organizaciones de su barrio. Debido a lo anterior, se clasificaron los grupos no desde una perspectiva economicista, sino en base al grado de cohesin social, que es lo bsico para ir incrementando el peso de este sector de empresas organizadas en el pas, no slo econmicamente, sino fundamentalmente en lo poltico y social; ello, para que presionen por un cambio en la poltica neoliberal imperante, por cuanto es difcil que el sector de las pequeas empresas organizadas de manera colectiva pueda potenciarse sin una transformacin importante del marco de regulacin vigente. Un anlisis de las caractersticas de las relaciones sociales de produccin ms sedimentadas de estas empresas conduce a evidenciar la viabilidad de la instauracin de cambios importantes en ellas, para lograr mayor eficiencia, pero con solidaridad, sin tener que recurrir a los dictados clsicos de la denominada organizacin cientfica del trabajo y a las teoras de administracin de empresa y econmicas ms en boga que nos imponen los pases desarrollados, sus gurus y sus representantes locales. Por las caractersticas de estas empresas, no es conveniente seguir todo un proceso lento y progresivo para lograr modalidades eficientes de produccin y organizacin. No se hace necesario pasar por el taylorismo para supuestamente disciplinar a los trabajadores a fin que adopten formas superiores

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de organizacin del trabajo. La flexibilidad no sistematizada en la divisin del trabajo en estas unidades productivas debe ser organizada para que genere un mayor flujo productivo y calidad, pero tambin para que se refuercen los vnculos solidarios entre los trabajadores y que stos logren participar en las decisiones estratgicas de las empresas. Las relaciones entre los que dirigen las empresas de un mismo barrio o zona deben robustecerse mediante los grupos de eficiencia colectiva, ya que el futuro de empresas pequeas individuales es incierto y tampoco engendra los valores morales y ticos convenientes para un desarrollo ms justo que nutra una democracia radical desde la base. Estos grupos deben ser los ejes para establecer las articulaciones con las organizaciones de base de los barrios, pero tambin para promover las asociaciones que los representen y tener un poder de vigilancia sobre ellas. Deben igualmente servir para hacer presin sobre las instituciones, universidades, entre otros, para que adecuen a las realidades de la produccin nacional y no slo a los intereses del capital forneo y de los grupos de poder internos. En el ochenta, se realiz una experiencia que es conveniente detallar, por cuanto se materializ en un contexto poltico muy especial y distinto al de los dems pases latinoamericanos y tambin del Caribe, incluyendo a Cuba. En el ao 1980, se formul y ejecut un programa de desarrollo industrial de las Naciones Unidas en el marco de la revolucin sandinista, lo cual ocasion experiencias de nuevo tipo. En la fase inicial, se le dio prioridad al proceso de reconstruccin de las empresas que fueron daadas durante la guerra que precedi a la toma del poder de los sandinistas, as como al establecimiento y la implementacin de un sistema de control de gestin que posibilitara regular el funcionamiento de las empresas expropiadas a la dictadura somocista y que haban sido puestas a cargo de la Corporacin Industrial del Pueblo (COIP). Esta fase del programa se efectu en el contexto de un gran entusiasmo revolucionario con la participacin activa de los trabajadores en el proceso de reconstruccin de las empresas en que operaban, pero igualmente para realizar mejoras en la produccin destinadas al incremento de la productividad. En muchos casos, hubieron excesos de voluntarismo, sobre todo de los profesionales y tcnicos de la corporacin y del ministerio de industrias, que crearon confusin y desorden, sin embargo el balance general fue muy positivo, por cuanto se establecieron relaciones de trabajo colectivo solidario, no slo a nivel de empresas, sino entre empresas de una misma rama, as como las que les suministraban insumos y tambin bienes de capital simple. En esta etapa, se produjo todo un proceso

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muy creativo para dar solucin a los problemas de la produccin con los escasos recursos de que disponan las empresas, en tanto, la mayora de ellas estaban descapitalizadas debido a la guerra, pero principalmente por las prcticas somocistas de crear empresas sin capital, o de emplearlas como garantas para prstamos a ser destinados a otros fines. En esta fase se trat igualmente de eliminar la corrupcin de las empresas industriales que fueron propiedad de Somoza y que haban sedimentado prcticas adminis trativas y de relaciones con los trabajadores carentes de principios morales y ticos. El fraude y el trato inhumano a los obreros y profesionales eran prcticas generalizadas. Se haban establecido relaciones capitalistas espurias, que servan para la acumulacin de Somoza en base a los recursos del Estado. Se tuvo que disear un sistema presupuestario, para determinar los recursos que requeran las empresas, as como tener una idea clara de cuanto se destinaba a la produccin y al empleo productivo. Lo anterior era imprescindible, ya que las empresas no llevaban por lo general registros y no tenan capital de trabajo suficiente para poder operar. Debido a las grandes limitaciones de que padeca la poblacin y a la situacin de las empresas, el modelo presupuestario adoptado tena al centro el programa de produccin y los otros deban apoyarlo de manera estratgica. Los dems programas que se establecieron fueron los de: ventas, personal, inversin y financiamiento. En todo el trabajo de base con los directores de empresa, profesionales y trabajadores para elaborar los presupuestos, se pudo conocer con bastante detalle las caractersticas productivas de las empresas, su problemtica y las formas de organizacin que adoptaban. Este proceso que se fundament en discusiones en la base sobre su problemtica, pero tambin matizado por reflexiones polticas, posibilit nutrirse de la realidad industrial que estaba en manos del Estado, poder dar soluciones sobre la marcha de diversos problemas y formular planteamientos para mejorar la productividad y las estructuras de organizacin de las empresas. En este proceso de confrontacin de opiniones, se fueron desentraando los nexos entre las empresas de la COIP con el sector privado industrial y con los otros sectores de la economa e igualmente, con otros pases centroamericanos y del resto del mundo. Se logr identificar posibles sustituciones de importaciones mediante una mejor y mayor articulacin entre las empresas, que permiti emplear de una forma racional las escasas divisas con que se dispona, lo que, en muchos casos, era la principal limitacin para lograr el funcionamiento de las empresas. Era una restriccin que haba que utilizar dialcticamente para mejorar el tejido

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social industrial y, a su vez, disminuir la dependencia fornea, especialmente de los pases que proponan un bloqueo econmico. El modo de formulacin de los presupuestos de ms de cien empresas industriales que haban en la COIP y que, por lo general, eran medianas y grandes, cre toda una red de relaciones sociales entre la COIP, las empresas, el Ministerio de Industria y el Ministerio de Planificacin entre otros, que, con el tiempo, fueron sedimentndose, pero en forma diferenciada. Ello posibilit ir desentraando las relaciones de las empresas con las distintas instancias de decisin, lo que permiti, en el marco de lo posible, ordenar los procesos de coordinacin entre los entes normativos y los empresariales. El conocimiento en cifras de las empresas, as como de sus potencialidades y sus articulaciones con otras empresas e instituciones, cre los elementos necesarios para ir construyendo socialmente un sistema de control de gestin que fuera til para la toma de decisiones destinadas a: incrementar la rotacin del capital de trabajo de las empresas, debido a su gran falta de liquidez; definir programas de especializacin/complementacin, diversificacin, capacitacin, mantenimiento y comercializacin; programas de reduccin de costos y de inversin, bsicamente para racionalizar las empresas. En una primera fase, se pudieron establecer en determinadas empresas grupos principalmente informales, conformados por profesionales y ciertos trabajadores para analizar los resultados del control de gestin y las medidas correctivas a implementar. Fue muy difcil oficializar esas iniciativas para que se realizasen en todas las empresas, y que se llevasen regularmente reuniones de control de gestin a nivel de rama. Lo anterior se debi a que comenz a tomar fuerza la concepcin de la direccin nica en las empresas, lo que increment el poder de los directores de stas, que tendieron progresivamente a excluir a los trabajadores de las decisiones ms importantes y a ser ms cautelosos en sus relaciones con los que trabajaban en la oficina de control de gestin de la COIP. En buena medida, contribuyeron en ello los asesores de los entonces pas es socialistas que tenan toda una concepcin jerarquizada y rgida del manejo de las empresas. Igualmente, los que fueron a capacitarse a esos pases y queran aplicar mecnicamente en un pas pequeo de economa abierta que dependa mucho del exterior las supuestas enseanzas socialistas que recibieron.

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El proceso de jerarquizacin y burocratizacin que comienza a darse en las empresas fue acompaado por intentos de establecer el taylorismo en los procesos de trabajo. Esto lo propiciaron algunos expertos de los pases socialistas y nacionales que haban ido a aprender el taylorismo en su versin burocratizada en los pases del Este y Cuba. Muchos de ellos estaban convencidos que aplicaban una tcnica neutra que se situaba por encima del tipo de relacin social que deseaba implementarse. Vean la divisin del trabajo como algo tcnico y que formaba parte de las fuerzas productivas, que consideraban neutras. Promovieron asimismo el pago por pieza, lo que contribuy a agudizar los problemas de calidad de la produccin de las empresas y tambin el individualismo. El taylorismo y el pago a destajo, sin embargo, tuvieron una implementacin limitada, debido a que un buen nmero de empresas no podan trabajar de manera continua, lo que imposibilitaba el cumplimiento de los estndares establecidos, por la falta de insumos, producto del bloqueo, as como debido a la carencia de divisas, y en muchos casos, porque no disponan del capital de trabajo ni siquiera para poder comprar materia prima e insumos nacionales. E taylorismo fue acompaado con la l realizacin de balances, tanto de las materias primas e insumos que se utilizaban, como de las horas-hombre que se empleaban para los distintos productos que fabricaban, muchas veces de manera intermitente, las empresas. Los coeficientes tcnicos que obtenan eran de muy poca validez, debido al cambio frecuente que deba hacerse de los insumos que se usaban y al cambio frecuente en los productos. Y, en lo que atae a la aplicacin de los balances de horas -hombre, stos tuvieron una utilizacin muy limitada, por cuanto se haban calculado en base a mtodos de trabajo empleados en la produccin, por lo general, bastante ineficientes, debido a lo cual no podan ser usados como un estndar de referencia para aumentar la productividad. Adems, esas medidas que no ayudaban a la toma de decisiones, hacan que dejaran de realizarse actividades ms relevantes de racionalizacin, reestructuracin, clculo de costos entre otros. Los esfuerzos por imponer el taylorismo y los balances se complementaron con un proceso para uniformizar las estructuras de organizacin y organigramas de las empresas, independientemente de la rama de actividad a la que pertenecan y de sus caractersticas estructurales, prctica muy comn en las burocracias que hacen homogneo lo heterogneo. El fortalecimiento de la burocratizacin que congel en gran parte la creatividad que se haba desarrollado en la fase de la reconstruccin, se

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expres tambin en la tendencia a la jerarquizacin y uniformizacin en el tratamiento de las empresas. Todas las empresas grandes y medianas de propiedad del Estado y privada, organizadas por ramas, se pusieron bajo la responsabilidad de un coordinador de rama que perteneca al ente normativo que era el Ministerio de Industria. Es to acentu an ms el proceso de burocratizacin, adems de crear una indeterminacin en el papel de la COIP. El control de gestin desapareci y fue reemplazado por un control que realizaba el Ministerio del Trabajo exclusivamente sobre el nmero de trabajadores de las empresas y sus niveles de salarios. El proceso de centralizacin, jerarquizacin y homogeneizacin, no slo fortaleci el poder de la burocracia que estaba en transicin de convertirse en la clase dominante, sino que no pudo solucionar los conflictos en el seno de la burocracia, bsicamente entre la burocracia del Ministerio y la de la COIP que, aparentemente, trat de resolverse en ese momento a favor de la primera. Es indudable que a todo ello contribuy la agresin de Estados Unidos a travs de los contras, para derrocar a la revolucin sandinista, lo que llev a que las tendencias ms pragmticas dentro de sta recurrieran progresivamente al denominado bloque socialista, con todo lo que ello implic en la castracin de la creatividad. La nueva estructura de organizacin que adopt el Estado para regular al sector industrial agudiz el proceso de toma de decisiones, afect la eficiencia de las empresas de la COIP y complic el tratamiento diferenciado que deban recibir las empresas industriales del sector privado. Ello condujo a la imperiosa necesidad de buscar nuevas formas de organizacin ms descentralizadas y que coadyuvasen en un tratamiento diferenciado de las empresas. En ese contexto, se plante elaborar el primer plan de desarrollo industrial, el cual incluy slo al sector de empresas de propiedad estatal, por los conflictos y contradicciones que existan entre el gobierno sandinista y el sector privado; y las divergencias que se presentaban entre las burocracias que atendan dentro del Ministerio de Industria al sector privado, el sector estatal y a la pequea industria, que por ms que se trataron de eliminar mediante la centralizacin, no pudieron ser solucionadas, en cuanto en la prctica cotidiana se volva a un funcionalis mo burocrtico difcil de superar slo mediante medidas administrativas. El plan participativo que se elabor fue una experiencia muy interesante que mostr que, en la revolucin sandinista en ese momento, que era el ao

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1982, todava haban grandes reservas de creatividad y de voluntad de trabajar para poder avanzar en el proceso de transformacin emprendido. Un grupo de la direccin de planificacin del Ministerio de Industria se encarg de desarrollar el marco conceptual para la formulacin del plan y la lgica a seguir para lograr la participacin activa de los principales sujetos que interactuaban en el sector industrial, bsicamente bajo control del Estado. Lo anterior fue discutido ampliamente antes de comenzar a llevarlo a la prctica. El plan fue abordado por ramas y secciones productivas, en tanto expresan el proceso de valorizacin y el de acumulacin respectivamente dentro del proceso de produccin inmediato. Cada rama era dividida en funcin al papel que cada una de las fracciones de sta tena en el proceso de reproduccin social y econmica. Para ilustrar lo anterior, pondremos el ejemplo de la rama metalmecnica que se fraccion en la seccin que produca para el consumo final, como ollas de aluminio, etc.; en la de insumos, como piezas de acero que eran un bien intermedio; y la de bienes de capital como maquinara y equipo empleados en la fabricacin. En textiles, se trat de manera diferenciada a las empresas que producan hilos y telas, y a las que fabricaban prendas de vestir. En esta rama tambin se le otorg un tratamiento distinto a las empresas de tejido de punto y a las de tejido plano. En las otras ramas, se sigui una lgica similar. Se quera hacer explcitas las diferencias, para no dar un tratamiento homogneo que evitara identificar con cierta precisin la problemtica, pero sobre todo poder analizar la coherencia del aparato productivo, desde la perspectiva de su reproduccin. Dentro del marco anterior, se discuti con los que dirigan las empresas los productos principales a producir, las acciones de racionalizacin a ejecutar, la complementacin entre empresas, los programas de divisas, financiamiento, capacitacin e inversin, e igualmente, las modalidades de comercializacin. Este proceso fue acompaado con visitas a empresas seleccionadas, para poder verificar y complementar los planteamientos de los que conducan las empresas. Lo que no pudo establecerse fue una participacin orgnica y sistemtica de los trabajadores, por la desconfianza que ello despertaba en la tecno-burocracia que diriga las empresas, as como de determinados sectores de la burocracia del ministerio; igualmente, por el papel subordinado que tenan los sindicatos al partido sandinista, donde los dirigentes sindicales trataban de evitar cualquier proceso participativo que partiera de la base. El plan pudo materializarse en gran medida en la prctica, producto del esfuerzo colectivo en que se defini. Los resultados hubieran sido mayores si se hubiera podido incluir la

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participacin de los trabajadores. La elaboracin del plan se complement con la modificacin de la estructura jerarquizada y centralizada del ministerio, lo cual motiv a que la COIP se encargara nuevamente de coordinar el funcionamiento de las empresas estatales y que las privadas sean tratadas por separado en el Ministerio de Industria. Lo que no se pudo lograr fue una coordinacin estrecha entre estas instancias. El sistema de control de gestin se reactiv, pero ya exento de los objetivos iniciales de establecer nuevas formas de trabajo articulado y colectivo entre las empresas de una misma rama y entre ramas. El control de gestin se limit a evaluar los niveles de produccin alcanzados por las empresas, el uso de las divisas, el nivel de los costos entre otros. Los resultados no se discutan de manera colectiva entre los representantes de una misma rama y/o grupo de empresas. Ms bien, la informacin obtenida se proporcionaba directamente a la alta direccin del ministerio y la COIP. Tampoco se pudieron establecer nuevas formas de organizacin en las empresas que impulsaran el trabajo colectivo, superando el taylorismo. La que tuvo un desarrollo importante fue la unidad que se cre para la evaluacin de las ofertas relativas a la instalacin de nuevas plantas por parte de los denominados pases socialistas, as como para la realizacin de estudios de factibilidad para construir empresas nuevas. Se tena en mente que la gran empresa poda permitir al sector industrial dar un salto importante en su participacin en la realidad econmica nicaragense. Todo esto estaba debidamente encuadrado en la concepcin del primado de las fuerzas productivas, donde la base era la nueva inversin, como expresin de tecnologa moderna. Esto hizo que se descuidaran las inversiones en racionalizacin de las emp resas existentes y que nunca se le otorgara una importancia estratgica a la pequea empresa organizada de manera colectiva y cooperante. Las grandes empresas que se establecieron, bsicamente en el sector textil, con la asistencia de la entonces Unin Sovitica y Checoslovaquia, nunca operaron adecuadamente y tuvieron que cerrar. Asimismo, un centro de mantenimiento central materializado con la asistencia de Bulgaria, tampoco dio resultados positivos, en cuanto en pases como Nicaragua, la descentralizacin en este tipo de servicios y produccin de partes es lo ms conveniente.

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Como se podr apreciar de todo lo sealado, en Nicaragua se perdi una gran oportunidad, an tomando en cuenta todas las dificultades surgidas por el bloqueo y la intervencin armada, de establecer nuevas formas de organizacin en base a la participacin creativa de los trabajadores. Ellos demostraron en la fase de la reconstruccin de las plantas y su reactivacin una gran entrega y capacidad, calidades muchas veces ausentes en los tcnicos e ingenieros, que permitieron dar respuesta a los problemas de la produccin. La burocracia, en su proceso de transformacin en una clase dominante, siempre desconfi de los trabajadores y tendi a tratar las empresas estatales de manera individual, siguiendo la lgica que adoptan las empresas privadas en la periferia. IV. Poltica, racionalizacin y transformacin social La poca de las Luces Esta fase de la historia se caracterizaba por tratar de plasmar un proyecto de sociedad sustentado en el racionalismo como base del progreso. Se propona que la humanidad fuera guiada por la razn. Montesquieu, por ejemplo, planteaba que la razn humana deba ser la ley general que gobernase a todos los pueblos de la tierra 121 . Mediante la razn, se postulaba a establecer una visin cientfica de la historia, eliminando las pretensiones de la teologa y de una moral que dictara las leyes de la historia 122 . Kant, que segn Pierre Saint-Amand pertenece a las Luminarias desde un punto de vista prctico, concibi la historia como un plan racional determinado por las leyes de la naturaleza 123 . Asimismo, Montesquieu proyect el desarrollo de la sociedad como si fuera una fsica social, pero no en su versin cartesiana basada en verdades a priori, sino en la newtoniana, que parta de los hechos para definir las leyes 124 . La racionalidad que tratan de sedimentar los principales representantes de las Luminarias, que no es neutra, no slo elimina o relega a un segundo plano lo teolgico, sino tambin lo poltico. La teora de la democracia liberal pretenda relegar a un
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Louis Althusser. Montesquieu. La politique et lhistoire. PUF. Paris. 1959. Voltaire crea que era posible eliminar toda presencia religiosa de una forma radical, que evitara toda relacin con el mensaje antiguo que privilegiaba lo sagrado. 123 Pierre Saint-Amand. The laws of hostility. The University of Minnesota Press, 1996. 124 Louis Althusser. Op. cit.

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segundo plano lo poltico, en base al racionalismo, el individualismo y el universalismo. La razn, en la poca de las Luces, tena por objetivo central ligar la libertad y la igualdad que provenan de dos tradiciones distintas. La concepcin de la libertad del individuo se sustentaba en los trabajos de Hobbes, Spinoza y Locke; y la igualdad y la independencia del hombre, bsicamente en Rousseau125 . Para desplazar a la poltica por la razn, los pensadores ms relevantes de las Luminarias trataron de erradicar la violencia de las relaciones entre los hombres, con el fin de evitar los conflictos y las contradicciones entre ellos126 . Consideraban que el hombre, al haberse embarcado en un proceso irreversible de civilizacin, haba logrado relegar la violencia y los enfrentamientos que predominaban en la antigedad. Tanto Montesquieu como Rousseau afirmaban que la venganza era patrimonio de la prehistoria. Diderot abord la problemtica de la venganza de manera ms sutil, como si el presente hubiera sido la expresin de un pasado vergonzoso en que primaba la rivalidad. Para eliminar los conflictos y las contradicciones, algunos de los filsofos de las Luminarias presentaron la realidad social como si fuera homognea, conformada por actores sociales que actuaban como individuos racionales y cuyo comportamiento era orientado hacia la defensa racional de sus ventajas personales, en el marco de las restricciones que impona la moral. El campo poltico era reducido a un campo neutral de intereses que competan127 . Por otro lado, conceptuaban al hombre como esencialmente virtuoso y la violencia como un aspecto ajeno a la naturaleza humana 128 . En la poca de las Luces, las relaciones sociales entre los actores se planteaban en el marco de la imitacin y la reciprocidad. Fueron los filsofos del siglo XVIII quienes concibieron la sociedad en base al
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Ibd Wittgenstein, gran filsofo austraco de principios del siglo veinte, ostent una posicin contraria a todos aquellos que ponan la razn por encima de la poltica. Para Wittgenstein, los acuerdos de opinin slo se alcanzaran si hubiese concordancia en las formas de vida. Richard Rosty, siguiendo a Wittgenstein, planteaba que las instituciones de la democracia liberal deberan ser vistas en el marco de un juego de lenguajes polticos. 127 Pierre Saint-A mand. Op. cit. 128 Diderot tena una concepcin de la naturaleza humana distinta a la del hombre pacfico de Rousseau. Diderot la vea como un complejo equilibrio entre lo bueno y lo malo.

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concepto central de la imitacin. Ello les posibilit proyectar relaciones sociales que tendieron a atenuar y/o eliminar los conflictos y las contradicciones. Rousseau, en su Emile, consideraba que el hombre emanaba del ejemplo que ofreca una naturaleza ordenada, pero que en la sociedad poda convertirse en un vicio. Diderot sealaba igualmente que el hombre era un imitador, pero que el proceso de imitar al otro era ambivalente, tomando en consideracin la envidia que poda perturbar las relaciones entre los hombres. Por otro lado, los filsofos de las Luminarias idealizaban el acto de reciprocidad entre los agentes sociales. Lo concibieron como un proceso transparente, aunque en determinadas circunstancias podan generarse rivalidades. Montesquieu clasific todas las relaciones sociales de acuerdo a la reciprocidad, pero tambin a la subordinacin. Por otro lado, Voltaire, en Candide, postulaba a una nueva forma de relaciones entre los hombres, sustentada en una reciprocidad tolerante. Diderot, ms bien, pensaba que la reciprocidad era difcil de lograr, porque el otro deviene en enemigo. Esto lo seala en Rameaus Nephew, donde expres que la crisis en las relaciones entre los hombres afectaba a la comunidad129 . Era refractario a cualquier intento de idealizar a la sociedad, en base a una reciprocidad que evitara los enfrentamientos. Los filsofos de las Luminarias consideraban en general, que era en el terreno econmico que los seres humanos podan manejar de manera pacfica sus rivalidades. Con el fin de poder relegar a un segundo plano la violencia, muchas veces los principales pensadores de la poca de las Luces adoptaban posiciones no muy racionales, como la de establecer relaciones amicales con los curas, como son los casos de Voltaire y Rousseau, o la de asumir una posicin ambivalente entre la razn y su situacin de creyente, como en Montesquieu130 . Al enaltecer las relaciones sociales, negando en gran medida los conflictos y contradicciones entre los hombres, los filsofos de las Luminarias crearon todas las condiciones para un contrato social que se sustentara en la razn, la buena voluntad y el inters pblico. En el contrato social est la esencia de un proyecto humanista, donde se postula artificialmente la igualdad entre los seres humanos. En esta construccin social, llena de ficciones, se pretendi articular la razn, la poltica y tambin la naturaleza, pero bajo el primado de la primera. Para Althusser, el contrato social, al plantear una relacin entre iguales, iba contra las convicciones
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Pierre Saint-Amand. Op. cit. Louis Althusser. Op. cit.

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propias del orden feudal que postulaba la creencia en las diferencias naturales entre los hombres 131 . Los filsofos de las Luminarias le atribuan al legislador un papel central en todo el proceso de formulacin e implementacin del contrato social. Hacan de su funcin un oficio prcticamente sagrado. Sade, a diferencia de los dems pensadores, ms bien estimaba que la funcin del legislador era degradante y bsicamente desptica. Por otro lado, cuestionaba la viabilidad del contrato social, debido a la violencia que engendra el egosmo humano. Tanto Voltaire, como Montesquieu y Diderot le otorgaban gran importancia a las relaciones comerciales, debido a que supuestamente fomentaban las relaciones armoniosas entre los individuos y las naciones, contrarrestando la violencia. Para Rousseau, por el contrario, los efectos del comercio eran dainos, en cuanto hacan que desapareciesen las distinciones entre los grupos sociales y las naciones, afectando el espritu nacional de los pueblos. La propensin, por parte de los principales pensadores de la poca de las Luces, a homogeneizar lo social, subordinando lo poltico a la razn, aparte de eliminar la violencia y as, obviar los conflictos y contradicciones entre los individuos, grupos y clases, promovi el pensamiento nico, la denominada democracia liberal. Al inicio del siglo XX, Wittgenstein se opuso a esta posicin homogeneizadora, al sealar la existencia de una variedad de lenguajes, que impeda toda pretensin a que alguno de ellos desempease un papel central o nico en la vida poltica 132 . Este planteamiento fue una crtica al despotismo del lenguaje nico que se vale de la razn y en que se basa la posicin de la democracia liberal sustentada en una construccin social que aspira a la articulacin racional de la igualdad y libertad. El consenso a que postula la democracia liberal, en el marco de relaciones sociales que supuestamente promueven la igualdad y la libertad, ms bien representa una prctica social de hegemona, cuya finalidad es de imponer los intereses de una clase, grupos e individuos sobre otros133 . En el fondo, son relaciones de poder donde los que lo controlan subordinan a los otros con el fin de seguir ejerciendo su hegemona. Si no fuera as, difcilmente se podran explicar
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Althusser consideraba que Montesquieu era el nico filsofo de las Luminarias que no tom partido por el contrato social, porque fue adversario del derecho natural, en tanto no deseaba que el pueblo asumiera el poder, y porque pensaba que la monarqua perteneca a los tiempos modernos. 132 Wittgenstein. Remarques philosophiques. Gallimard, Paris. 1984. 133 Chantal Mouffe. The democratic paradox. Verso. London. 2000.

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las grandes diferencias entre pases, clases, grupos e individuos a nivel mundial, y tambin la falta de libertad de poder llevar a la prctica planteamientos que van contra el pensamiento nico que rige a nivel mundial. A la humanidad, se le ha impuesto la ficcin del lenguaje nico como una verdad, mediante el control sobre los medios de comunicacin masivos que tienen los que detentan el poder poltico y econmico. En el siglo XIX, en los pases de Amrica Latina, la intelectualidad comenz a concebir el progreso y la poltica desde la perspectiva de la racionalidad impuesta por los filsofos de las Luminarias. Por ejemplo, en Repblica Dominicana, en la dcada del setenta del mismo siglo, los intelectuales ms importantes de ese momento, como los medios de comunicacin de mayor difusin, planteaban que el proceso de modernizacin y progreso deban seguir el camino de los pases desarrollados de Europa y Estados Unidos134 . Es decir, que la Repblica Dominicana hubiera tenido que imitar a estas naciones por cuanto se consideraban como la expresin mxima de la civilizacin. La racionalidad dependiente que comenz a edificarse socialmente en ese pas, fue estableciendo toda una lnea de pensamiento liberal, pero subordinado, que tiene influencias en lo econmico y la cultura. Espaillat, uno de los principales exponentes de la corriente liberal, consideraba la dedicacin al trabajo como una de las bases del progreso y del logro de la cohesin social en la sociedad civil. Dentro de esta perspectiva, planteaba que el dominicano difcilmente podra ser un trabajador dedicado y, por lo tanto, portador nato del progreso, debido a que, por lo general, era flojo y poco responsable. Consecuentemente, promova la inmigracin europea y de Estados Unidos a Repblica Dominicana como solucin del problema de la pereza estructural del dominicano135 . Esta forma de conceptualizar el trabajo y el progreso condujo a Espaillat a ver el desarrollo econmico del pas en base a una dependencia creciente del exterior, y no al potenciamiento de los recursos, conocimientos y cultura interna que se daban en el marco de relaciones sociales y polticas diferentes a la de los pas es
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Mu-Kien Sang. Una Utopa Inconclusa. Instituto Tecnolgico de Santo Domingo. 1997. 135 Espaillat tena una concepcin del hombre dominicano similar a la de los conquistadores, de los filsofos y economistas del siglo XVIII de Europa. Para mayor detalle, ver Annie Jacob Le travail. Reflet des cultures. Du sauvage indolent au travailleur productif. PUF. Paris. 1994.

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europeos y de Estados Unidos, como producto de tradiciones culturales distintas, as como de una estructuracin diferente de la sociedad, las instituciones y el Estado. Para la escuela de pensamiento liberal promovida desde la regin del Cibao en Repblica Dominicana, el progreso y la modernizacin tenan que lograrse a travs de la inversin extranjera directa y la importacin de maquinaria fornea, por la incapacidad estructural del dominicano de poder fabricarla internamente. Igualmente, se foment la incorporacin hasta cierto punto, indiscriminada, de los adelantos tecnolgicos y cientficos provenientes de Europa y Estados Unidos. Tambin se incentiv, al igual que lo hicieron los principales filsofos de las Luminarias, la libre circulacin de mercancas, pero este planteamiento tuvo resistencia an en el seno de los liberales, en tanto exista toda una propensin al proteccionismo. Los liberales postulaban que la educacin deba ser la base del progreso, pero la conceptuaban en el marco liberal positivista, donde la teora del conocimiento era prcticamente reducida a un programa de investigacin cientfica que tena como paradigma a las ciencias naturales. Con ello, se pretendi darle un carcter de neutralidad a la educacin; sin embargo, esta forma de visualizarla conllevaba toda una incorporacin de valores de los pases europeos y de Estados Unidos que no respondan a la realidad social de ese momento de la Repblica Dominicana. Afirmaban que el sistema educativo deba ser similar al de los pases considerados civilizados, pero desde una perspectiva de subordinacin y con el agravante ya sealado de tener una realidad que difera de la sociedad civil europea, que se sustentaba en la individualidad. En la Repblica Dominicana de ese momento, y especialmente en el Cibao, haba ms bien una concepcin comunitaria de la sociedad, muchos de cuyos rasgos persisten actualmente, lo que facilita los procesos de cooperacin entre los pequeos productores, habitantes de barrios, entre otros136 . La forma, en que se conceptu la educacin por parte de los liberales de ese entonces, era ajena y extraa a la realidad socioeconmica y cultural
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Es importante sealar que los pioneros que colonizaron Norteamrica, potenciaron los grupos comunitarios, contrariamente a lo que suceda en sus pases de origen. Para mayor detalle, ver Tocqueville. De la dmocracie en Amrique. Editions Gallimard. 1961.

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dominicana, lo cual ha tenido una incidencia, muchas veces negativa, en el proceso de formacin de la intelectualidad, as como de los profesionales, y tambin de los empresarios y trabajadores, en tanto proyect valores como base del progreso y la civilizacin sustentados en la promocin de la individualidad e igualmente, marcos polticos e institucionales que no eran los ms idneos para el establecimiento de formas de organizacin social y poltica solidarias que fuesen capaces de rescatar todas las potencialidades de la tradicin comunitaria. Por otro lado, someti la creatividad interna a las normas externas imperantes. La intencin de subordinar la poltica dominicana a una racionalidad dependiente cre situaciones contradictorias, producto de la ficcin racionalista que se quiso imponer. As tenemos, por ejemplo, que en Moca sucedieron en el siglo pasado dos hechos polticos centrales. Por un lado, en esa ciudad se produjo la primera accin de rebelda contra la anexin a Espaa, producto de la cual terminaron en el cadalso hroes mocanos y de la patria, como Jos Contreras, Inocencio Reyes, Jos Mara Rodrguez, entre otros. Pero por otro lado, en Moca, en 1857, tambin se instaur el congreso constituyente con la participacin de muchos liberales, entre ellos Ulises Francisco Espaillat. Este congreso elabor, quizs, la constitucin ms liberal de Repblica Dominicana, la cual se nutri de las constituciones vigentes, en ese entonces, en varios pases europeos, como Espaa, Inglaterra y Francia 137 . Como se puede apreciar de lo sealado, por un lado, se rompi con el imperio, mediante la participacin activa de los pobladores de Moca, y por otro lado, se adopt una forma de normar y regular el Estado y tambin la sociedad civil, desde la perspectiva de un positivismo legal que se fundaba en la racionalidad liberal eurocentrista. Cabe sealar que esa constitucin tuvo corta duracin por el caudillismo imperante en la poca. Asimismo, cuando Espaillat fue Presidente, le fue imposible implementar sus medidas liberales, especialmente en lo referente a la educacin, por la parcelacin existente en la sociedad, por la convuls in poltica y sobretodo, por los obstculos estructurales que se generaron al tratar de imponer un modelo que era un cuerpo extrao al de la realidad de Repblica Dominicana.

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Julio Jaime Julio. Notas para la historia de Moca. Editora Universitaria, Santo Domingo. 1985.

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La modernidad. Interpretaciones y periodizacin En este punto, se analizarn un conjunto de interpretaciones de la modernidad y tambin las propuestas de periodizacin que se han hecho, con el fin de explicar los cambios en la racionalidad para responder a las nuevas situaciones que fueron surgiendo dentro de la modernidad. Ulrich Beck, en su libro The Reinvention of Politics, seala que existen dos pocas bien definidas en el proceso de desarrollo de la modernidad: una primera, que ya se agot y que denomina modernidad simple o industrial y otra, en que precisamente estamos viviendo, que califica de modernidad reflexiva. Para Beck, esta discontinuidad no ha sido percibida por aquellos que establecen una relacin indisociable entre modernidad y sociedad industrial, lo que ha motivado a muchos analistas a considerar que la modernidad habra llegado a su fin y que estaramos entrando en una fase postmoderna. La modernidad simple o industrial, de acuerdo a Beck, era aquella en que prim la racionalidad instrumental y que tuvo un desarrollo lineal y unidimensional, adems de haber permitido el ordenamiento de la sociedad industrial que se instaur en el marco de una diferenciacin funcional. El hecho de que la racionalidad dominante en la modernidad simple haya sido la instrumental, que como se seal, implica un desarrollo lineal, significa, en trminos polticos, que no habra alternativa a las instituciones bsicas que se sedimentaron en esa fase de la modernidad. Ello se debe en gran medida a que la racionalidad instrumental coadyuv al desarrollo de teoras dualistas, donde el individuo y el sistema se conciben bsicamente separados. Para Beck, al igual que Schumpeter, el capitalismo tender a extinguirse, no debido a la lucha de clases, como lo sustentaba Marx, sino principalmente como consecuencia de la racionalizacin, burocratizacin y deslegitimacin. Como se podr apreciar, es una posicin muy similar a la que adopt Max Weber. En la nueva fase en que habra entrado la modernidad, el motor de la historia ya no sera la razn instrumental, sino los efectos colaterales generados por la modernidad en su desarrollo, como la inseguridad, la creciente individualizacin y la globalizacin. Para poder enfrentar a los nuevos retos de la modernidad, se tendran que reemplazar las instituciones de la fase industrial que mantenan una disociacin entre lo econmico y lo poltico. Dentro de este contexto, habra que modificar el contrato laboral

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capitalista, que, conforme con las instituciones, separa lo poltico y econmico, lo que implica politizar a la mano de obra y las relaciones de produccin. Por otro lado, se tendra que superar el error de tratar de igualar la poltica con el Estado, y/o la poltica y el sistema poltico. Para Beck, una gran parte de la gente considera que la poltica debe ser realizada slo por sus agentes autorizados, como los partidos polticos, los sindicatos, el parlamento, entre otros. Por lo general, no se toma en cuenta lo que l denomina la auto-organizacin de la poltica. En el marco de esa lnea de anlisis que considera la etapa industrial como una fase superada, Beck divide el proceso de desarrollo de la modernidad de una manera muy esquemtica, sin investigar debidamente los cambios que han venido ocurriendo en la produccin en general y la industrial en particular. No hay que olvidar que las modificaciones ms importantes en la organizacin de la produccin y en la lgica productiva se han dado en actividades como la industria automotriz, las cuales han ido posteriormente difundindose de manera desigual a otros sectores de la produccin y los servicios. Estas transformaciones en determinadas ramas industriales han ocasionado nuevas formas de ver el tiempo y el espacio, lo que ha generado la introduccin de nuevas tecnologas de la informacin y de la regulacin del trabajo pasado, mediante la electrnica. Inicialmente, el sistema de mquinas en la industria y otros sectores productivos combinaban operaciones mecnicas, destinadas a la transformacin del material con las elctricas, que le daban movimiento a las mquinas. Actualmente, interviene tambin la electrnica para regular el funcionamiento de stas. Tambin cabe sealar, que las modificaciones en la estructura productiva industrial, como resultado de la transformacin progresiva de la integracin vertical a la horizontal, han motivado la aparicin de un conjunto de servicios a la industria (diseo, mantenimiento, etc.), que antes formaban parte de las empresas industriales. Este proceso de cambio en la articulacin productiva industrial se ha expresado estadsticamente en un crecimiento del denominado sector servicios, pero que estn articulados a la industria. Si bien Beck acertadamente critica la concepcin dualista de disociar la economa y la poltica, no detalla como esta nueva forma de percibir la realidad incidira en la racionalidad que debera dar cuenta del desarrollo de lo que denomina modernidad reflexiva. No basta con decir, como Beck lo hace, que en sta priman los efectos colaterales ocasionados por la racionalidad instrumental que legitim en la fase industrial, como la globalizacin, entre otros.

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Para David Harvey, los cambios en las relaciones sociales que se han dado durante la modernidad se han expresado en formas distintas de sentir el tiempo y el espacio. Debido a ello, es menester explorar el espacio y el tiempo de la vida social, para poder apreciar con claridad las vinculaciones entre los procesos poltico-econmicos y los culturales138 . Segn Harvey, la crisis que estalla en 1847-1848 produjo un cambio en el sentir del tiempo y el espacio, tanto en la economa, como en la poltica y la cultura. Se cuestion la forma de percibir el tiempo de la poca de las Luces y de interpretar el espacio, que ocasion una manera relativa y cambiante de ver a ste, con todas las inseguridades que ello motiv. La participacin cada vez mayor del dinero en las relaciones sociales, contribuy en gran medida a transformar las relaciones entre los hombres en el tiempo y en el espacio. A partir de mediados del siglo diecinueve, el desarrollo del crdito por el sistema bancario bajo la hegemona de los Rothschild, alter la concepcin del tiempo en las operaciones econmicas y en la vida social en general. En la primera dcada del siglo veinte, se modific la visin euclidiana del espacio, producto de las nuevas teoras que emergieron, tales como la teora especial de la relatividad que apareci en 1905 y la teora general que surgi en 1916. Este cambio en el sentido del tiempo incidi en la produccin, al pasar de los ptimos parciales, en que se sustentaba el taylorismo, a los ptimos globales, que regan en las lneas de ensamble que fueron establecidas inicialmente por Ford. En la pintura, se puede apreciar igualmente que Picasso rompi con la perspectiva lineal y homognea que se tena del espacio. Con la crisis de la produccin en masa a partir de la dcada del sesenta, se agudiz esta nueva manera de percibir el tiempo y el espacio. La confianza en lo cientfico se ha visto mermada, la esttica ha triunfado sobre la tica, las imgenes han predominado sobre la narrativa y a lo efmero se le ha otorgado ms importancia que a las verdades duraderas 139 .

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David Harvey. The condition of postmodernity. Blackwell Publishers Inc. Oxford. 1990. 139 Ibd.

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En su anlisis de la modernidad, Alain Touraine considera que el triunfo del individualismo ha conducido a una nueva modernidad que ha suscitado una revisin de la filosofa, que proviene de la poca de las Luces. Por otro lado, la declinacin de lo que denomina la razn objetiva 140 , habra provocado la creacin de cuatro universos culturales separados disociados que son: la vida, el consumo, la nacin y la empresa141 . Para Touraine, la primera fase de la modernidad se caracteriz por el papel central que tuvo la racionalidad instrumental en la articulacin de los cuatro universos culturales. En la nueva modernidad que ha surgido, el sujeto cumple un papel medular en el proceso de vinculaciones con los universos culturales de la vida y la nacin, en tanto que la razn con los de consumo y de la empresa. En esta nueva etapa de la modernidad, el sujeto y la razn mantendran una articulacin estrecha. El sujeto, de acuerdo a Touraine, es la voluntad de un individuo de actuar y ser reconocido como actor. Es la reflexin del individuo sobre su propia identidad. Pero tambin, el sujeto puede ser un movimiento social. Touraine busca lograr la libertad creativa del sujeto, tratando de eliminar la dominacin que vienen ejerciendo sobre la vida privada y colectiva los aparatos que detentan el dinero, el poder y la informacin. Para Touraine, este proceso de liberacin provendra bsicamente de los consumidores y no de los productores. Touraine pasa de una vis in centrada en la sociedad a una organizada alrededor del sujeto bsicamente personal. Afirma la superioridad de las virtudes privadas sobre los roles sociales; de la conciencia moral sobre el juicio pblico. Dentro de esa perspectiva de privilegiar lo personal y privado, el sujeto no ira construyndose en base a las diversas relaciones sociales que establece en los distintos campos en que acta, sino que se nutrira principalmente de las diferencias culturales. Como ya se seal, los consumidores seran, para Touraine, los que promoveran los cambios para que se logre la libertad creadora del sujeto. Ello, difcilmente se producira en los pases subdesarrollados. Los cambios profundos que requieren estos pases para lograr una democracia radical y plural en lo econmico, social y poltico, pasa necesariamente por la transformacin de las relaciones de produccin capitalistas que los han mantenido a travs de la historia en pases pobres y dependientes con
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Horkheimer acus a Weber de haber aplaudido el triunfo de la racionalidad funcional sobre la racionalidad sustantiva, lo que significaba aceptar la declinacin de la racionalidad objetiva y la victoria de la instrumental. 141 Alain Touraine. Critique de la modernit. Fayard. 1992.

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grandes diferencias sociales y econmicas, y sin las libertades indispensables para ejercer una verdadera soberana popular. Para responder a la realidad de los pases pobres de Latinoamrica, por ejemplo, es necesario fomentar un movimiento centrado en la produccin, encabezado por los empresarios-trabajadores, los obreros, campesinos, indgenas, intelectuales y todos aquellos que quieran promover una produccin nacional que solucione los problemas de desempleo, subempleo, exclusin y de moralidad. A partir de la problemtica de la produccin nacional organizada, deben articularse y sedimentarse en todos los campos y niveles relaciones sociales que coadyuven a implementar un proyecto democrtico radical, que rescate las potencialidades y la dignidad de las mayoras nacionales 142 . Jrgen Habermas, en su anlisis de la modernidad, plantea que el triunfo de las Luminarias fue el de la racionalidad instrumental. Considera este tipo de racionalidad como un intento filosfico de tratar de entender de manera objetiva a los seres humanos y su mundo; inicialmente, en forma mecnica, y posteriormente, en trminos materialistas y fisicalistas, que redujeron lo mental a lo fsico. Para Habermas, en la racionalidad instrumental no tiene ninguna significacin la relacin interpersonal sujeto-sujeto, en cuanto slo se refiere a la relacin sujeto-objeto143 . Habermas no solamente cuestiona la racionalidad instrumental, sino tambin la racionalizacin que fue pensada en el marco de la cosificacin de la conciencia. Segn l, la racionalizacin no puede ser concebida en base a la filosofa de la conciencia, como fue desde Lukcs hasta Adorno. La relacin sujeto-objeto de la filosofa de la conciencia fue combatida desde inicios del siglo veinte por dos corrientes del pensamiento: la filosofa analtica del lenguaje y la teora psicolgica del comportamiento, que tuvo sus orgenes en el pragmatismo de Pierce. Para Habermas, un anlisis de la modernidad cultural debe sustituir a la teora de la conciencia de clase ya obsoleta. En lugar de limitarse a criticar la ideologa, habra que centrar el anlisis en el proceso de empobrecimiento cultural y de fragmentacin de la

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Posteriormente, ampliaremos esta propuesta. Jrgen Habermas. The theory of communicative action. Volume one. Beacon Press. Boston. 1984.

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conciencia corriente. La posicin central que ocupa la falsa conciencia debera ser ocupada por la conciencia fragmentada144 . Desde su perspectiva filosfica, Habermas pone en duda varios aspectos de la teora de Marx. Considera que el trabajo terico de Marx fue la continuacin del proyecto hegeliano de la filosofa de la praxis 145 . De acuerdo a Habermas, Marx plante una dialctica entre las fuerzas productivas y las relaciones sociales, que se ha entendido de manera tecnocrtica. En ese proceso dialctico, las fuerzas productivas entraran en contradiccin con las relaciones sociales, lo cual llevara, mediante el incremento de las fuerzas productivas, a la superacin del capitalismo. Y Marx, paralelamente al desarrollo de las fuerzas productivas, otorgaba un papel creciente a los movimientos sociales, debido a que consideraba a la lucha de clases de los oprimidos como una fuerza productiva. Para Habermas, Marx estableci una relacin engaosa entre ambos146 . Habermas, haciendo uso del estructuralismo, que a veces combina con el funcionalismo, seala que las fuerzas productivas y las relaciones sociales pertenecen a estructuras distintas. Las fuerzas productivas materializan un saber tcnico y organizacional, que posibilita su anlisis en trminos de estructuras del conocimiento. En cuanto a las estructuras institucionales, en las cuales se expresaran las relaciones sociales, Habermas considera que se genera en su seno un saber prctico, analizable en el marco de estructuras de interaccin social y de formas de la conciencia moral147 . Para Marx, segn Habermas, la racionalizacin de la sociedad era el resultado del desarrollo de las fuerzas productivas, es decir de la expansin del conocimiento emprico y de la calificacin de la fuerza de trabajo. Segn Habermas, Marx, al igual que Weber, Adorno y Horkheimer, identificaban el proceso de racionalizacin de la sociedad con la expansin de la racionalidad instrumental y estratgica148 . Habermas considera que en Marx, el paradigma de la produccin le otorga un significado naturalista al concepto de prctica. Igualmente, le dara un carcter emprico. Segn Habermas, el paradigma de produccin eliminara del marco de validacin de la razn toda otra dimensin que no sea la de la
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Ibd. Volume 2. Jrgen Habermas. The philosophical discourse of modernity. MIT Press Cambridge. Massachusetts. 1987. 146 Jrgen Habermas. Aprs Marx. Hachette Litteratures. Paris. 1997. 147 Ibd. 148 Habermas. The theory of communicative action. Volume one.

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verdad y la eficiencia. Habermas igualmente cuestiona la relacin mecnica que se establece en el marxismo entre la base, que es lo econmico, y la superestructura, que es lo poltico, siendo este ltimo prcticamente un reflejo de lo que pasa en la infraestructura econmica. Habermas plantea que lo sealado se debe al error marxista de establecer una articulacin dialctica entre el anlisis del sistema y el del mundo de la vida. Esta relacin dialctica no permitira una debida separacin entre el sistema que se ha constituido en el mundo moderno y las formas de su institucionalizacin, como expresin de clases sociales especficas. Para Habermas, Marx estaba persuadido, a priori, que en el capital no exista otra cosa que el carcter mistificado de una relacin de clase. Ello no dejara emerger el carcter ventajoso, desde la perspectiva de la evolucin histrica, de la administracin moderna del Estado y del contexto sistmico de la economa capitalista149 . Habermas desaprueba la concepcin de la alienacin de Marx, que sirve a este ltimo de piedra angular en su crtica de las condiciones de existencia de los trabajadores que surgen del proceso de proletarizacin que se da en la produccin. Piensa que la alienacin, tal como la perciba Marx, no puede dar cuenta del aspecto de cosificacin que se genera como consecuencia de la diferenciacin estructural que se da en el mundo de la vida. El concepto de alienacin no sera lo suficientemente selectivo para poder hacerlo. Para Habermas, el proceso de cosificacin no puede emerger slo del mundo del trabajo 150 . Habermas, siguiendo con su anlisis crtico de los principales tericos de la razn, seala que Weber vio una racionalizacin cultural en la ciencia moderna y la tecnologa, en el arte, y en la religin sustentada en principios ticos. Asimismo, en su anlisis, seala que Weber estudi la emergencia del capitalismo en el marco de la institucionalizacin de la racionalidad instrumental que logr sedimentarse con la ayuda de la tica protestante y la legislacin moderna. Por otro lado, Habermas objeta la concepcin que tena Weber de la modernizacin que, siguiendo la lgica de Marx, visualizaba como el proceso de diferenciacin entre la economa capitalista y el Estado151 .

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Ibd. Volume two. Ibd. 151 Ibd. Volume one.

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De acuerdo a Habermas, tanto Horkheimer como Adorno y Marcuse plantearon errneamente que las fuerzas cientfico-tcnicas y las relaciones de produccin no constituan estructuras que actuaban en niveles distintos, sino que ms bien se unificaban, perdiendo todo el poder para cambiar el sistema. En sus anlisis, Habermas considera que Adorno y Horkheimer tuvieron una actitud poco crtica con respecto a Marx y Weber. Con relacin al primero, piensa que el no haber cuestionado la teora del valor de Marx y haberla utilizado como base de sus anlisis, no le permitieron contemplar las nuevas realidades que emergieron con el capitalismo avanzado, que se sustentaron bsicamente en la atenuacin del conflicto de clases y la pacificacin social. Con relacin a Weber, no lograron romper con la racionalidad teleolgica, evitando que su crtica de la razn instrumental se transformara igualmente en un cuestionamiento de la racionalidad funcional. Refirindose a la teora social de Talcott Parsons, Habermas afirma que sta se sustenta en gran medida en la accin de un actor aislado. Esta teora se fundamenta en el modelo epistemolgico del sujeto conocedor tal como lo conceba Kant. Parsons, por otro lado, tiene una nocin utilitarista de la accin, que contrasta con la teora que preconiza el compartir valores culturales, mediante las relaciones intersubjetivas que son, segn Habermas, un elemento central de la teora de la accin comunicativa 152 . La teora social de Parsons basada en una concepcin utilitarista de la accin, esconde el aspecto comunicativo de sta, por cuanto los valores estn orientados hacia los objetos, en el marco de la relacin sujeto-objeto. A fin de ligar cultura, sociedad y personalidad, Parsons desarrolla, dentro de su teora social, un funcionalismo estructural con la ayuda de la teora de sistemas. En el marco de su lgica funcional, disocia la cultura en valores y hechos, introduciendo el dualismo neokantiano. En todo el andamiaje terico de Parsons, los conflictos entre las diferentes clases sociales pasan a un segundo nivel153 . Habermas, en el anlisis que hace de la modernidad, no considera que sta haya llegado a su fin, como lo sealan los posmodernistas. La oposicin que se ha formado en contra de la modernidad no reflejara un problema de la razn como tal, sino el fracaso en poder desarrollar a sta en sus diferentes dimensiones, de una manera balanceada. La imposibilidad de cumplir con la
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Ibd. Volume two. Ibd. Volume two.

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promesa de construir una vida edificada en la razn se debe, segn Habermas, a que la racionalidad sufri deformaciones por el capitalismo. No se lograron establecer las instituciones pertinentes para proteger a las esferas pblicas y privadas de la cosificacin generada por los subsistemas econmicos y administrativos del capitalismo 154 . Segn Habermas, para que la razn pueda desplegar todas sus potencialidades, es necesario que se cultive una accin comunicativa que busque la realizacin de uno mismo, mediante la comunicacin intersubjetiva. Para ello, habra que pasar de la prctica social sustentada en el trabajo a la accin comunicativa. Siguiendo con el esquema de fuerzas productivas y relaciones sociales, pero disocindolas estructuralmente, Habermas plantea que, en la prctica social, aparecen dos aspectos claramente diferenciados. El primero, constituido por el proceso de produccin y el proceso de apropiacin que funcionan de acuerdo a reglas tecno-utilitarias y que establecen el nivel de intercambio entre la sociedad y la naturaleza. Todo ello estara determinado por el desarrollo de las fuerzas productivas. El otro aspecto es el proceso de interaccin que estara regulado por normas sociales y que traera aparejado un proceso selectivo para lograr el poder y la riqueza. En la construccin de su teora, Habermas establece una distincin entre la integracin social, que se da entre los individuos en la sociedad, y la sistmica que se logra, segn l, mediante el dinero, los medios de comunicacin, entre otros. Dentro de este marco, Habermas trata de articular las estrategias del sistema y las del mundo de la vida155 . Como se puede apreciar, Habermas tiene una concepcin a dos niveles de la sociedad. Ello sugiere una autonoma de cada uno de ellos, pero en el contexto de mediaciones entre estos niveles. La mediacin que experimenta el mundo de la vida, se asemeja a un proceso de colonizacin interna que, de acuerdo a Habermas, tomara formas socialmente patolgicas156 . Habermas realiza todo un anlisis de lo que pasa entre las fronteras de estos dos niveles de la sociedad: entre el primero, que denomina sistema, constituido por los subsistemas de la economa y de la administracin del Estado burocratizado, y el segundo, compuesto por la esfera privada de la vida que se da en la familia, vecindad, entre otros, y tambin en el espacio
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Ibd. Volume one. Para Habermas, la conexin entre la teora de la accin y los conceptos bsicos de la teora social pueden lograrse mediante el concepto del mundo de la vida. 156 Ibd. Volume two.

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pblico de los ciudadanos. Habermas plantea que la esfera privada del mundo de la vida se relaciona con el sistema econmico, mediante las intermediaciones que se dan: por un lado, a travs del poder que se ejerce sobre la fuerza de trabajo y el dinero que recibe esta ltima por su trabajo; y por el otro, por el dinero que se obtiene por los bienes y servicios que se producen. Con respecto a la relacin de mediacin entre la esfera pblica del mundo de la vida y el sistema administrativo del Estado moderno, sta se realiza a travs del dinero que se paga por los impuestos, y mediante el poder que se ejerce en las decisiones polticas y en lograr el apoyo de las masas 157 . Habermas, en su teora sobre la modernidad, trata de ver la prctica social de manera dual: por un lado, el proceso de produccin, que procede de acuerdo a reglas tecno-utilitarias; y por otro, la interaccin social que trae aparejado el problema del poder y la riqueza. En primera instancia, como ya se seal, se debe cuestionar la concepcin q Habermas tiene de la ue produccin, la cual visualiza como una fuerza productiva, y no como una relacin social con diferentes grados de sedimentacin que tienen su expresin en el trabajo pasado y el trabajo presente. Adems, hay que puntualizar que en la produccin, tambin se dan relaciones de poder y tomas de posicin morales y ticas. El sector produccin no es exclusivamente el campo del ejercicio tecnocrtico y economicista. Esto desemboca en un segundo sealamiento, que pone en duda la separacin artificial que Habermas realiza entre el proceso de produccin y el proceso de interaccin, producto de su concepcin tecnocrtica de la produccin, que lo conduce a un dualismo. El esquema que tiene de la prctica social hace que justifique la necesidad de pasar del paradigma del trabajo al de la accin comunicativa, como si en el mundo del trabajo y de la produccin no se daran interacciones y decisiones para realizar transformaciones de distinta ndole. Pareciera que Habermas mantiene la misma concepcin imperante en los contratos laborales que tienden a que los trabajadores slo se circunscriban a lo econmico, para evitar su participacin en lo poltico, y por lo tanto, no aborden la problemtica del poder en la produccin. La percepcin que tiene Habermas de la produccin lo lleva al extremo de plantear en el Tomo 2 de su libro sobre su teora de la comunicacin, que en la economa capitalista, el proceso de regulacin de la produccin que pasa por el mercado escapa al mundo de la poltica. Afirma eso como si el
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Ibd. Volume two.

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mercado no sera la expresin de relaciones sociales, donde se dan relaciones de poder entre las empresas; los productores y los consumidores; y entre los trabajadores y los empresarios. Es como si Habermas concentrara lo poltico en el Estado o en lo que denomina el sistema, como veremos posteriormente. En el esquema terico de Habermas, se trata prcticamente de no tomar en consideracin el papel de los conflictos y contradicciones que se dan en las relaciones sociales, por cuanto la concepcin que tiene de la democracia postula a lograr el consenso, que es la expresin de un acuerdo racional que no tiene debida cuenta de los antagonismos y de las hegemonas que surgen en la prctica social. Trata de obviar los conflictos, contradicciones y hegemonas, mediante una comunicacin intersubjetiva, sin ningn tipo de restricciones158 . La democracia constitucional, que privilegia Habermas, sera el resultado, en un momento dado, del proceso de desarrollo de la razn ligado a la emergencia de formas universales de la moral y de la ley. Rosty y Derrida cuestionan el vnculo necesario que Habermas establece entre el racionalismo, el universalismo y la democracia moderna. Asimismo, el primero critica el hecho de que Habermas ponga la racionalidad por encima de la poltica como un medio de poder garantizar la democracia. Plantea que es absurdo buscar premisas polticas neutras que generen una obligacin para seguir una poltica democrtica. Cabe sealar, sin embargo, que Rosty es un defensor del lado poltico del proyecto democrtico de las Luminarias, por lo que las diferencias con Habermas, como lo seala Mouffe, seran ms de orden terico que poltico. Que Habermas piense poder lograr acuerdos mediante un lenguaje universal, aunque sea de nuevo tipo, prcticamente elude el problema del poder en las relaciones sociales que se dan entre las clases, los grupos y los individuos. Toda la legitimidad de las interrelaciones se sustentaran en la racionalidad. Si esto es cuestionable en los pases desarrollados, a los cuales tiene en mente Habermas, resulta an ms criticable en lo que respecta a los pases pobres y dependientes donde las diferencias entre las clases y grupos son abismales y sus intereses sumamente antagnicos.
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Simon Critchley, Jacques Derrida, Ernesto Laclan and Richard Rosty. Deconstruction and pragmatism. Routledge. London. 1996.

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Habermas plantea que, para superar las limitaciones del consenso democrtico que se sustenta en la racionalidad instrumental y bsicamente en la promocin del inters individual, debera hacerse uso de la racionalidad y de la accin comunicativa. Sin embargo, no hay nada especial en el lenguaje que permita convencer a los diferentes agentes posibles de la superioridad de la democracia occidental, y sobre todo, ante la gran parte de la poblacin de los pases pobres que se encuentra desempleada y excluida de la prctica del poder. Ms bien, es un intento de presentar a la racionalidad e instituciones de los pases occidentales desarrollados, como las nicas que pueden garantizar un accionar racional de las personas y que cualquier intento de modificarlas llevara a crear comportamientos irracionales. Esto nos lleva a recordar la forma en que los conquistadores y algunos ilustres filsofos de las Luminarias vean a los pobladores de Amrica Latina y el Caribe que denominaban salvajes, por no responder a su racionalidad. Eran vistos como seres primitivos e irracionales, que difcilmente podran adecuarse a la racionalidad del hombre econmico de los pases centrales europeos, que era la nica que garantizara el progreso. Esa visin del colonizado llev a justificar moralmente el castigo y hasta el exterminio de los indgenas del continente americano. La democracia deliberativa de Habermas se empea en lograr, a travs de procedimientos adecuados de dilogo, acuerdos y consensos que permitan satisfacer, tanto la racionalidad que defiende los derechos liberales, como la que otorga la legitimidad democrtica. La forma en que trata de reconciliarlas es reinterpretando la soberana popular en trminos de intersubjetividad y redefinindola como un poder comunicativo159 . La diferencia marcada que establece Habermas entre los discursos prcticomorales y prctico-ticos, hara que ste no pueda percibir que el modelo liberal dominante es incapaz de reconocer que las instituciones democrtico-liberales no pueden funcionar adecuadamente sin una tica democrtica 160 . Para Habermas, si bien las cuestiones morales pueden ser dilucidadas racionalmente, ello no ocurre con los aspectos ticos que no dependen del contexto social. Considera, que en el campo de la moral, es posible utilizar
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Chantal Mouffe. Op. cit. Ibd.

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procedimientos rigurosos que permiten lograr una imparcialidad que posibilite establecer principios universales. En tanto, lo relacionado a la buena vida, que es el dominio de la tica, debe mantenerse fuera del debate pblico racional. La teora de Habermas presenta un dualis mo 161 distinto al del marxismo que disocia estructura y superestructura, y cuya articulacin sera de una sola va, con la superestructura siendo el simple reflejo de lo econmico. Si bien Habermas presenta una relacin de doble va entre el sistema y el mundo de la vida, reconoce que lo determinante en ltima instancia sera lo econmico. Es decir, representa un dualismo menos mecnico, ms modernizado, pero no logra superar las limitaciones del dualismo. Asimismo, asevera que el dinero podra explicar gran parte de las articulaciones entre la esfera privada y el sistema econmico. Pareciera que, si se eliminara el dinero, se evitara que el sistema colonice la esfera privada del mundo de la vida. No toma en cuenta en su sistema terico que el problema central no es el dinero, sino las relaciones sociales capitalistas, en que el dinero slo es una de sus manifestaciones. Lo medular, en todo proceso de cambio, reside en la transformacin de las relaciones sociales imperantes, para evitar, como en el modo capitalista, por ejemplo, la explotacin, la alienacin y la cosificacin. Por otro lado, Habermas, en su esquema terico en que disocia lo econmico y administrativo que denomina sistema del mundo de la vida, que separa en esfera privada y pblica, elimina la incidencia de las decisiones polticas en la esfera privada del mundo de la vida, en cuanto stas slo afectaran lo pblico. Este esquematismo de Habermas se debe a que no rompe con el funcionalismo y a que no se percata de todas las articulaciones que se dan en la sociedad, en el marco de relaciones sociales que rigen en mltiples campos, como el poltico, econmico, administrativo, esttico, entre otros. Esas relaciones sociales, aunque provengan de un determinado campo, estn vinculadas con los distintos aspectos de los otros campos. Ello genera concordancias, pero tambin conflictos y contradicciones entre los que participan en las interacciones, lo que lleva a la politizacin del proceso de racionalizacin en todos los campos de accin dentro de la sociedad, tanto en lo que se denomina privado, como en lo pblico.

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Perry Anderson The origins of postmodernity. Verso. London. 1998.

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V. Poltica, racionalidad y el subdesarrollo Los pases pobres y dependientes deben, en la actualidad, plantearse alternativas polticas y de racionalidad que les permitan superar los problemas crecientes de desigualdad en relacin con los pases centrales, as como en su seno, y de carencia de empleo, educacin y salud, que son una ofensa para cualquier verdadera democracia que no se circunscriba a lo jurdico y formal. La urgencia de alternativas se sustenta, por un lado, en el fracaso del socialismo burocrtico de Estado; y por otro, en la hegemona que ejerce a nivel mundial el proyecto neoliberal, que trata de universalizar una racionalidad que pretende legitimar las desigualdades profundas que crea y exacerba. El neoliberalismo est construyendo un nuevo bloque poltico alrededor de posiciones individualistas, que se basa en la existencia exclusiva de la propiedad privada. Este nuevo bloque hegemnico est desplazando al que lider el proceso de la produccin en masa y el Estado benefactor. En la actualidad, se est privatizando la educacin, la salud y flexibilizando el mercado de mano de obra. Esto ha debilitado las alianzas polticas que impulsaban propuestas socialdemcratas y a los sindicatos que le daban su respaldo, lo cual, en cierta medida, brindaba una proteccin al trabajador. En la actualidad, los partidos socialdemcratas van renunciando progresivamente al Estado benefactor y estn acercndose a posiciones neoliberales, bajo el supuesto de querer construir una tercera va. En la periferia, el nuevo bloque hegemnico que se ha ido conformando est liderado por el capital forneo financiero y rentista, en coalicin con los banqueros nacionales, grandes comerciantes, mineros, especuladores, y con determinados industriales que se beneficiaron del modelo de la sustitucin de importaciones, debido a lo cual pudieron diversificarse, incursionando en reas comerciales, financieras y mineras, entre otras. Este nuevo grupo hegemnico tiene como uno de sus objetivos polticos, captar bajo distintas modalidades al sector informal para legitimar su poder. En determinados casos, lo hace mediante el asistencialismo, en donde le provee, entre otros, alimentacin a travs de comedores populares. Se pretende aliviar con ello la falta de empleo, pero adems ir mermando la dignidad de gran parte de la poblacin, para debilitar su capacidad de protesta ante su situacin de precariedad y exclusin. En estos programas asistencialistas de apoyo al

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modelo neoliberal, juega un papel importante la denominada cooperacin internacional, bajo el pretexto de querer luchar contra la pobreza. Una nueva modalidad de este nuevo grupo hegemnico para atraer al sector informal est siendo promovida mediante la propuesta de legalizar las propiedades de este sector, para que el solicitador sea sujeto de crdito. Bajo la promesa de la formalizacin de los ttulos de propiedad, parte del sector informal podra apoyar el modelo neoliberal para poder tener acceso al crdito, y de esa manera, superar la situacin de desesperacin en la que se encuentra. En el hipottico caso de que algunos pobres del sector informal logren un crdito, su situacin no estara resuelta por la carencia de un apoyo institucional idneo que se manifieste a travs de la asistencia para mejorar la organizacin, la inteligencia de mercado, entre otros, lo cual les hace casi imposible establecer un negocio productivo viable en el marco de una situacin llena de contingencias, debido a la apertura econmica y a la existencia de un mercado muy limitado. En un buen nmero de los casos quebraran y perderan lo poco que lograron acumular durante toda su vida. Las nuevas alternativas polticas, y sobre todo, de racionalidad que han surgido en el centro del sistema para superar las limitaciones del proyecto de las Luminarias, como ya hemos analizado, no responden a las realidades polticas de los pases pobres y dependientes, porque de maneras distintas, tratan de imponer, en ltima instancia, la lgica de vida y las instituciones occidentales de los pases desarrollados como la nica va haca el progreso. Las nuevas propuestas de poltica para los pases pobres y dependientes deben romper con el proyecto poltico de las Luminarias que legitim el modelo occidental en esos pases y racionaliz la superioridad de los pobladores del centro del sistema sobre los supuestos salvajes que eran los habitantes de los pases colonizados. Dentro de ese proyecto, se justific, va la razn, el papel hegemnico que debera jugar la participacin fornea en el campo de las inversiones, finanzas, ciencias y tecnologas, educacin, entre otros. Las potencialidades creativas de los ciudadanos de los pases pobres, en el marco de su realidad social, deberan subordinarse a una denominada racionalidad neutra universal, que sera la base del progreso de la humanidad en abstracto. La realidad ha demostrado, que el seguir los dictados del centro ha producido todo lo contrario, por cuanto los pases de la periferia del sistema capitalista se han distanciado cada vez ms de los pases que estn en el centro del sistema, y la mayora de su poblacin se

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encuentra cada vez ms pobre, y sin poder aprovechar los frutos de los adelantos en los campos de las ciencias, y de las nuevas estructuras de los procesos de trabajo que se expresan en las tecnologas. Los nuevos proyectos polticos para Amrica Latina y el Caribe deben igualmente ser muy crticos con las nuevas propuestas que surgen en el centro del sistema, por los cuestionamientos que se le han formulado. Las nuevas propuestas deben sustentarse en un anlisis profundo de las actuales estructuras sociales que han emergido en la periferia, producto del desarrollo desigual pero combinado que ha experimentado el capitalismo a nivel mundial. Como ya se ha sealado, el proceso de acumulacin y valorizacin que se ha dado en el mundo no ha generado en la periferia del sistema una concentracin de la propiedad en la industria, debido al papel relevante del sector informal que es una de las fuentes ms importantes de empleo. Esto va contra las proyecciones de algunas teoras revolucionarias, que surgieron a mediados del siglo XIX, y cuyo proceso concentrador creara las condiciones objetivas para un cambio radical del sistema capitalis ta. En la periferia, ms bien, en la industria, se ha producido una contratendencia al proceso de concentracin, que, sin embargo, se sigue dando mediante fusiones en determinados sectores y pases del centro del sistema 162 . Sera ello una contratendencia p ara la lucha contra la baja tendencial de la tasa de ganancia? Este es un aspecto a dilucidar, pero no en el marco de la lgica de la produccin en masa como dominante, sino en el contexto de las nuevas relaciones sociales capitalistas que estn imponindose progresivamente en esta nueva fase de la modernidad, donde en varios sectores de la economa mundial, en los pases centrales, las pequeas empresas que cooperan entre s han venido desempeando un papel importante en algunos pases centrales. El denominado sector informal de las economas latinoamericanas, donde se ubica el mayor nmero de empresas productivas que fabrican productos industriales, est conformado por unidades productivas de menos de veinte trabajadores, y cuya composicin del capital es muy limitada. Adems, en muchas de ellas, las relaciones salariales capitalistas son incipientes, y en otros casos, se combinan con formas de pago que provienen de lgicas no
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En el centro, tambin, existen sectores productivos donde la pequea produccin desempea un papel importante, tales como: mueble, confeccin, calzado, metalmecnica, entre otros.

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capitalistas. Muchas veces, ello es lo que permite que las unidades productivas sigan operando. Existe una subvencin del no capitalismo al capitalismo, donde el excedente se pone bajo la lgica de la plusvala que ejerce el papel dominante. El proceso de desindustrializacin en la periferia del sistema fragment a la clase trabajadora y constituy a un nuevo tipo de dirigente empresarial que combina sus actividades de administracin de su negocio con actividades productivas directas, compartiendo en gran medida el mundo de la produccin y de la vida con sus trabajadores, ya que provienen en gran medida de la clase trabajadora y no han perdido las tradiciones y costumbres populares. Toda esta nueva realidad social no ha sido tomada en cuenta por las instituciones y el Estado, que siguen orientndose al sector reducido de la gran emp resa productiva, y sobre todo a la banca, la minera y los servicios. Las universidades estn totalmente divorciadas de la realidad de las empresas del sector informal, lo cual se agrava ms an con la privatizacin de la educacin. Lo mismo se da con las otras instituciones del Estado encargadas de promover las exportaciones, la capacitacin, entre otros. El Estado, en la periferia, trata de regular en funcin de los intereses del gran capital, y particularmente el forneo, en el marco de los programas de ajuste estructural que tienen por objetivo favorecerlos, ya sea va las privatizaciones, incentivos especiales, y el pago puntual de la deuda externa. En el seno de la sociedad civil, se tiene una figura similar. Las asociaciones empresariales ms poderosas estn en manos de los grandes banqueros y empresarios que apoyan bsicamente el proyecto neoliberal. Los sindicatos slo brindan apoyo a los trabajadores de empresas grandes y medianas, y debido a ello, su papel en la vida poltica se hace cada vez menos importante. De ah la necesidad de replantear su rol en el marco de la nueva estructura social, en la cual las empresas del sector informal desempean un rol significativo. Por supuesto que el enfoque tendra que ser de nuevo tipo, por la naturaleza de las relaciones sociales que se dan entre los dirigentes de las empresas y sus trabajadores, no slo dentro de la empresa, sino en el barrio, y en las organizaciones de base a las cuales pertenecen. En la construccin social de las nuevas alternativas polticas, deben contemplarse y estudiarse en detalle los nuevos antagonismos que surgen, producto de la imposicin del modelo neoliberal. En Amrica Latina y el

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Caribe, los intereses de los beneficiados de este modelo, como los banqueros, comerciantes, especuladores y rentistas, han entrado en conflicto con los intereses de los que defienden la produccin nacional, y de todos aquellos que consideran que el Estado-Nacin no debe perder sus capacidades de regular aspectos centrales, para poder brindar educacin, salud, empleo y defender la dignidad nacional ante una globalizacin que no es producto de un proceso natural, sino resultado de toda una estrategia de acumulacin a nivel mundial, bajo la gida del capital financiero y de los Estados Unidos. Este pas ha reorientado su estrategia de dominacin despus de la guerra fra, imponiendo el modelo econmico y poltico que ms le sirve para sus fines de expansin, as como tambin los valores culturales y morales que legitimen su proyecto de globalizacin bajo su liderazgo, pretendiendo hacer homognea una realidad donde prima la heterogeneidad. La periferia, en sus nuevos proyectos polticos, para hacer frente a esta nueva fase de la modernidad, debe definir de manera democrtica, partiendo desde la base, el nuevo papel que deben desempear los productores nacionales, los trabajadores, los intelectuales, profesionales y artistas. Por otro lado, es fundamental rescatar y potenciar las tradiciones y valores culturales nacionales, que permitan enfrentar con xito la penetracin legal e ilegal (contrabando, dumping, etc.) de las mercancas del exterior, y de las nuevas formas culturales que tratan de distorsionar y/o eliminar los elementos medulares de la nacionalidad. Esto no significa en absoluto cerrar las economas ni mucho menos, sino que estas deben participar de manera estratgica en la economa mundial, con el fin de poder colocar productos de alto valor agregado nacional, tanto manual como intelectual, en el mercado internacional. Adems, no debe considerarse la exportacin como la nica va para lograr el desarrollo, sino como un medio entre otros, ya que la produccin para el mercado interno es tambin un elemento relevante para alcanzar niveles de empleo y bienestar satisfactorios. En el marco antes sealado, la propuesta brindada proyecta un cambio de las relaciones sociales imperantes en las formaciones sociales latinoamericanas y del Caribe, partiendo de un trabajo poltico de nuevo tipo desde la base productiva, principalmente de la pequea y mediana empresa. Esta propuesta no trata de profundizar la individualizacin mediante una liberalizacin del agente sobre la estructura, o de establecer relaciones intersubjetivas donde el sujeto se define a priori, y en que priman las

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vinculaciones individuales. Ms bien, intenta rescatar lo colectivo de nuestras tradiciones, pero en el contexto de las nuevas condiciones vigentes en lo econmico y social. Se postula a organizar de manera colectiva, en grupos coherentes de valorizacin y acumulacin, a las empresas pequeas y medianas, ya sean formales o informales, con el fin de establecer de manera progresiva y dialctica, nuevas articulaciones sociales entre las empresas, y relaciones de produccin de nuevo tipo dentro de las unidades productivas que promuevan la solidaridad, la productividad y la generacin de excedentes. Aparte de reforzar creativamente las vinculaciones entre las empresas de un grupo, que denominaremos de eficiencia colectiva, la propuesta proyecta igualmente propiciar las vinculaciones entre grupos; con empresas de mayor envergadura que estn dispuestas a transferir conocimientos; as como con los proveedores y los clientes. Es decir, se debe establecer todo un proceso de creacin de un tejido social, en forma colectiva, pero sin perder la individualidad, con el fin de conformar una estructura productiva ms coherente, y sedimentar relaciones sociales que permitan contrastar posiciones, solucionar conflictos, pero tambin excluir democrticamente del proceso aquellos agentes que representan una barrera estructural para el avance del proceso de transformacin social, partiendo de la base productiva. En el marco de estas interrelaciones sociales, irn emergiendo los grupos de empresas, dirigentes de empresas y trabajadores, que pueden ser los futuros sujetos que propiciarn y consolidarn el cambio. No es a priori, ni por la posicin que se ocupa en la produccin que se define el sujeto. Es bsicamente por el papel que asume en la prctica poltica y productiva diaria y en las propuestas estratgicas y su materializacin, orientadas hacia el desarrollo de los grupos de eficiencia colectiva, ramas de actividad y sectores de la produccin, y actividades conexas. La racionalidad que se va desarrollando y sedimentando, en el contexto de la naturaleza de las relaciones sociales que se van estableciendo en el mundo de la produccin, no es neutra, est politizada por la propuesta de transformacin productiva que articula lo cotidiano con lo transcendente. La racionalidad de nuevo tipo que ira emergiendo se nutre de las relaciones que se dan en el trabajo. Es en su seno que se forjan y sedimentan importantes relaciones entre los diversos agentes sociales y donde comienzan a perfilarse los futuros sujetos, colectivos e individuales.

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Como producto de las relaciones de trabajo entre empresas, de stas con los proveedores y clientes, y dentro de las unidades productivas, van surgiendo problemas, antagonismos, coincidencias, y nuevas ideas que deben tratarse racionalmente. Sin embargo, ello siempre debe conducirse sin perder de vista el proyecto de transformacin productiva y social en que los diferentes participantes se encuentran comprometidos con intensidades distintas y tambin, en determinados casos, con enfoques diferentes, algunos fciles de reconciliar, otros de posible solucin futura, y algunos irreconciliables, lo que puede llevar a la necesidad de plantearse la exclusin de determinados actores. La racionalidad a promover debe sustentarse en las prcticas sociales basadas en los hbitos y costumbres de l s barrios populares y o comunidades donde se encuentran ubicadas un nmero significativo de empresas pequeas y medianas. Tambin, se debe propiciar la discusin colectiva, como uno de los medios de abordar la problemtica del mundo de la produccin y de la vida, y los antagonismos que de ella se desprenden. En el seno de las distintas unidades productivas, deben conformarse grupos de anlisis y de discusin, como ya se ha sealado, entre los que dirigen las empresas y los trabajadores, con el fin de abordar los problemas que van apareciendo en el proceso de trabajo y en el entorno productivo. Igualmente, tienen que estudiarse las proyecciones futuras de la empresa. El proceso de confrontacin de ideas entre dirigentes de empresa y sus trabajadores, tomando debida cuenta de las prcticas sociales producto de los hbitos y costumbres, por lo general desencadena procesos creativos para abordar la problemtica de este tipo especfico de unidades productivas, por cuanto todos los que participan tienen formas y lgicas de vida similares, tal como lo vimos anteriormente. No necesitan tanto los dirigentes de las empresas como los trabajadores imaginarse la situacin social y econmica del supuesto antagonista: la gran mayora ha pasado experiencias en la vida y en la produccin similares, y comprende el sentido de los planteamientos que se hacen. Sin embargo, eso no significa que las posiciones sean siempre coincidentes. Lo que si existe es una matriz de sentido propicia para lograr un entendimiento, y tambin para poder trabajar de manera colectiva y organizada. Las articulaciones entre las empresas que actan en el campo de la produccin se ven favorecidas en los momentos actuales, debido a que todas ellas tienen como adversario comn al modelo neoliberal que viene debilitndolas y eliminndolas de manera progresiva, en cuanto este modelo

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le otorga un papel subordinado a la produccin, sobre todo a la nacional. Por otro lado, las vinculaciones entre las empresas se facilitan, por cuanto sus agentes tienen prcticas sociales y hbitos similares. El lenguaje que utilizan para dialogar es muy similar, lo mismo en lo que atae al nivel de abstraccin en que plantean sus problemas y soluciones. Es por ello que toda intromisin de la filosofa experto y la racionalidad instrumental, que es su sustento, entorpecera un proceso de rescate de lo colectivo y de su sedimentacin. La concepcin experto es, en gran medida, antidemocrtica, por ser aplicada de arriba hacia abajo, y las propuestas que se hacen no toman en cuenta el mundo en que se desarrolla la produccin, con sus tradiciones y prcticas sociales muy propias, en las que existen relaciones sociales de produccin que, muchas veces, no responden a la racionalidad capitalista. El enfoque experto es, por lo general, tecnocrtico, y el nivel de abstraccin en que aborda la problemtica hace que no sea comprendido por los que tendran que implementar las recomendaciones del experto. Es, en gran parte, debido a lo planteado que han fracasado la mayora de los proyectos de a sistencia tcnica, basados en la filosofa experto con la racionalidad instrumental como pilar. Las relaciones sociales que se dan en el mundo de la produccin no son slo econmicas, ni tampoco seran las que necesariamente fueran las determinantes en ltima instancia. Estas relaciones articulan lo econmico, poltico, moral, esttico y tambin lo tico. La preponderancia de unos sobre otros, depende de la problemtica que se trate de dilucidar y del campo en que se acte. La racionalidad que surge de las relaciones sociales de produccin vistas no slo en su dimensin econmica, no es funcional, en tanto no se abordan de manera disociada los campos econmico, moral, esttico, entre otros, sino articulada. Por lo tanto, supera las limitaciones de la racionalidad funcional que presenta rigideces en lo que se refiere a la vinculacin de las diferentes esferas de la razn en la modernidad, y que Talcott Parsons quiso superar mediante la teora de sistemas en la cual se privilegian las relaciones empricas entre los distintos campos de la razn. El mundo de la produccin es muy rico, y de su contenido se debe tambin nutrir creativamente la nueva racionalidad a construir. La produccin no puede ser circunscrita a una concepcin unidimensional, que es la perspectiva de aquellos que la ven como un conjunto de fuerzas productivas o de funciones de produccin, y que slo es percibida por el lado econmico y /o tecnolgico. Adems, en el mundo de la pequea produccin que se da

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en los barrios populares y comunidades, la vida del trabajo invade con gran intensidad las relaciones familiares, las vinculaciones en el barrio, en todas sus dimensiones y potencialidades. Los empresarios-trabajadores y los trabajadores propiamente dichos permanecen en los centros de trabajo, por lo general, ms de las ocho horas diarias, en cuanto el sistema salarial por lo general es a destajo, o porque el espacio de la pequea empresa es, a la vez, parte de la vivienda del que dirige la unidad productiva. En un buen nmero de empresas operan varios miembros de una familia, o conocidos del barrio. Todo ello hace que el mundo del trabajo penetre gran parte de la vida de los que laboran en la pequea produccin. Despus del trabajo, los problemas de la empresa son discutidos en el seno de la familia y en los bares que usualmente frecuentan despus de sus horas laborales no slo los trabajadores, sino tambin los que dirigen las empresas. Es interesante mencionar que, muchas veces, sobre todo en calzado, se trabaja hasta tarde en la noche del sbado y en algunos casos el domingo, para cumplir con los pedidos y poder recibir el pago, y se descansa el lunes. Ese da, los trabajadores suelen divertirse, yendo todos a un mismo restaurante o bar. Por eso, en muchos lugares, el lunes es conocido como el da del zapatero163 . La nueva racionalidad debe contemplar que las relaciones sociales que existen en el mundo de la produccin en los pases pobres, no se dan exclusivamente en el marco del capitalismo, sino tambin en el contexto de relaciones no capitalistas, como ya se seal al abordar la lgica de la pequea y mediana produccin en la periferia. Esto complica el anlisis del comportamiento de las empresas, en tanto funcionan en un ambiente lleno de ambivalencias, donde, en muchos casos, priman las contingencias sobre las certezas en el desarrollo de los acontecimientos. En el proceso de articulacin de relaciones sociales de diferente ndole, se pueden percibir las formas distintas de sentir el tiempo y el espacio. Es interesante apreciar la fle xibilidad que muchas unidades productivas otorgan a sus trabajadores con respecto a las horas de entrada, salida y de refrigerio, lo cual contrasta con la puntualidad que se exige en las empresas, cuya racionalidad es puramente capitalista. Cada una de las lgicas de actuar est respaldada por relaciones salariales distintas. En las empresas pequeas prima el pago por
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Una experiencia muy interesante de lo que se ha sealado, se pudo apreciar en la ciudad de Santiago en Repblica Dominicana.

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pieza, y en aquellas, donde la lgica capitalista est ms acentuada, predomina el pago por hora trabajada. Las limitaciones de espacio en las pequeas empresas llevan, por lo general, a una disposicin de las operaciones productivas, y el poco equipo de que disponen que no facilita el flujo productivo, ms bien tiende a entorpecer el desarrollo del proceso de trabajo. El material, los productos en proceso y los inventarios de productos finales ocupan prcticamente todo el espacio, dificultando el movimiento y contribuyendo a ocultar los problemas de calidad. Esto contrasta con las empresas organizadas que siguen una lgica capitalista ms pura, donde se trata de ordenar las operaciones, material y productos de una manera en que se utilice el espacio, desde la perspectiva del flujo productivo. En el mundo de la pequea produccin existen muchos hbitos y costumbres productivas que chocan contra la lgica del capital. Muchas veces, la produccin se deja bajo el control de los trabajadores, los cuales traen a sus propios ayudantes a quienes pagan en funcin a los encargos que le da el que dirige la empresa, el cual acta prcticamente como un contratista. Esto va contra la lgica capitalista, donde los que dirigen las empresas controlan el proceso de produccin, mediante una divisin del trabajo intelectual y manual, que les permita siempre mantener la direccin estratgica de sus negocios. El proceso de racionalizacin de la propuesta de transformacin social, partiendo de la base productiva, debe rescatar las tradiciones y prcticas sociales ancestrales no capitalistas que refuercen el trabajo colectivo y la solidaridad, que privilegie el nosotros sobre el yo. Igualmente, debe superar aquellas prcticas productivas tradicionales que van en contra del uso eficiente del tiempo y el espacio, y que debido a ello, atentan contra la productividad y la calidad. Este proceso debe recuperar de manera permanente las prcticas sociales que fomenten la solidaridad y el trabajo colectivo que se nutren de las tradiciones, hbitos y costumbres de los barrios populares, y de las comunidades; e igualmente promover creativamente los elementos de la modernidad que conduzcan a formas de organizacin de la produccin, donde predomine el trabajo colectivo y polivalente. Significa superar el taylorismo, y combinar los hbitos que potencian el trabajo colectivo con las nuevas formas de organizacin de la produccin que se sustentan en la fabricacin celular, grupos de calidad, entre otras. Para ello, hay que

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abordar como una unidad: las tradiciones y lo moderno; y el respeto a las tradiciones con la eficiencia. La concepcin de lo social o de la sociedad en la propuesta, trata de distanciarse de las definiciones clsicas de los socilogos, que la conciben en el marco de normas y reglas abstractas que regulan la accin de las instituciones. En los pases pobres y dependientes, como se ha sealado, existen hbitos y costumbres que tienen un papel importante en las relaciones sociales y en la regulacin y sedimentacin de stas. En los barrios populares y comunidades, estos hbitos y costumbres se expresan en el quehacer diario y estn llenos de significado. La carencia de instituciones sociales slidas en los pases pobres, hace que lo antes sealado adquiera gran importancia dentro de la lgica del proceso de transformacin social. Pero lo social no puede concebirse slo en base a los hbitos y costumbres, sino tamb in debe tomar en cuenta las nuevas prcticas sociales, donde se privilegia lo colectivo y solidario en que la eficiencia desempea un papel importante. Por otro lado, la presencia de manera articulada del capitalismo y no capitalismo en las formaciones perifricas y en el mundo de la pequea produccin, requiere de una combinacin de nuevo tipo entre lo poltico y la racionalidad que haga posible que esta ltima sea de un carcter distinto a las concepciones de los pases occidentales desarrollados, donde el capitalismo aparece prcticamente puro y las instituciones capitalistas son fuertes, garantizando el cumplimiento de las reglas y las normas. Nuestras sociedades son sustancialmente diferentes, y por lo tanto, merecen ser abordadas de manera distinta, dndole prioridad a lo colectivo sobre lo individual, en tanto nuestras fortalezas residen precisamente en ello. Imitar mecnicamente al centro sera privilegiar nuestras debilidades, y adems actuar de manera subordinada, perdiendo progresivamente nuestra personalidad, que es la base de todo proceso de emancipacin, transformacin y realizacin. Esta nueva lgica entrar en conflicto con las propuestas dominantes provenientes del centro, donde se quiere homogeneizar el mundo y su racionalidad en base a la imposicin de las instituciones occidentales, las cuales, como ha demostrado la historia, no funcionan en los pases pobres, sino ms bien agudizan su subdesarrollo. Se ha podido apreciar a travs de la historia que a ms imitacin, ms subdesarrollo. Pero la propuesta de transformacin social no puede circunscribirse al mundo de la produccin, aunque ste engloba gran parte de la vida social de los productores y sus trabajadores, que representan un segmento significati-

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vo de la poblacin. Los agentes que fomenten el desarrollo de la produccin mediante formas asociativas de nuevo tipo, deben emprender una larga lucha para transformar los otros espacios de la sociedad a travs de propuestas creativas que promuevan el cambio de las relaciones sociales en esos otros campos de la realidad social. El proceso de transformar la sociedad, partiendo de la base productiva organizada, significa ir cotidianamente contra la filosofa y la prctica del modelo neoliberal dominante, que trata de desarticular la base productiva, sobre todo la que tiene un alto contenido de valor agregado nacional. Ello se puede apreciar con claridad en el carcter de las normas y reglas que siguen gran parte de las instituciones ms modernas. Por lo general, propician una liberalizacin que favorece al capital forneo y la circulacin, en contra de los intereses de la produccin y el empleo. Para materializar la propuesta, se requiere desarrollar toda una capacidad estratgica por parte de los trabajadores, intelectuales, dirigentes de empresas y todos aquellos que solidariamente los apoyen para sedimentar iniciativas que coadyuven en el complejo proceso de cambiar las relaciones sociales en los distintos campos de la sociedad. Los aspectos medulares que sern los que orientarn el proceso de transformacin debern proponerse en el momento y espacio propicios, y con el decidido apoyo de un movimiento poltico centrado en la produccin, que debe servir de mecanismo de presin. Hay que combinar creativamente lo poltico, lo estratgico y la racionalidad. Desde el mundo de la produccin, deben surgir propuestas bien estudiadas y documentadas a otros espacios de lo social que se sustenten en las tradiciones y nuevas prcticas sociales de aquellos dirigentes de empresas, trabajadores e intelectuales que son golpeados diariamente por el modelo neoliberal, no slo en lo econmico, sino que tambin en lo moral, tico y artstico. A diferencia de iniciativas, en que se definen a priori al sujeto en base a su posicin concreta dentro de la estructura social que le otorga mecnicamente el derecho de ser sujeto, en la presente propuesta, ste se va constituyendo en el proceso de consolidarla no slo en el mundo de la produccin, sino en todos los campos en que se deben transformar las relaciones sociales, para que en el tiempo tienda a adquirir viabilidad poltica y social. Es decir, que se convierte realmente en sujeto, cuando su labor transformadora ha hecho que sus aspectos centrales hayan logrado anclajes en los diversos campos de la sociedad, que deben participar en un proceso de transformacin que no slo se propone alcanzar un trabajo

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digno, sino tambin engarzarnos soberanamente y creativamente en la realidad mundial; en otras palabras, que posibilite una articulacin dialctica entre lo particular y lo universal que favorezca a los pases pobres y a la mayora de su poblacin. Esta propuesta, como se podr apreciar, trata de crear un movimiento poltico centrado en el mundo de lo productivo, que desde la base propugne una transformacin relevante de las relaciones sociales capitalistas perifricas avaladas por el modelo neoliberal impuesto polticamente por los pases centrales, principalmente los anglosajones, y las instituciones financieras que estn bajo su control. Este movimiento no intenta convertirse en un partido poltico, en tanto stos no responden a las nuevas condiciones imperantes, porque se sustentan en profesionales de la poltica, que hacen de sta una forma de vida con todo el oportunismo que ello genera. Adems, estn conceptuados principalmente para responder a una democracia formal que trata de validarse a travs de las elecciones, y donde se logra slo el control formal del poder, en tanto el real est en los grupos de poder econmico nacional e internacional, y en el militar. S termina e sirviendo a los poderosos con menor o mayor intensidad, y por lo general, de espaldas a la poblacin que utilizaron con el nico propsito de obtener los votos necesarios para legitimar formalmente su eleccin. Pero la problemtica a enfrentar para poder instaurar una democracia de base y plural, no se limita solamente a los partidos polticos, sino a todo el sistema poltico que se basa en una democracia formal y representativa, donde la poblacin no participa activamente en la solucin de los principales problemas nacionales, y por lo tanto, no se capacita para ejercer su derecho de manera permanente. Ello le impide plantear sus posiciones para la solucin de la problemtica poltica y social, lo cual, dentro del taylorismo de la democracia representativa, es funcin casi exclusiva de los polticos a sueldo. Nuestra propuesta est por una democracia que se exprese en lo econmico, social y poltico. Para que tal objetivo se cumpla debe apoyarse en el mundo de la produccin y desde ah, permear dialcticamente los distintos campos de la sociedad. Si bien las iniciativas pueden partir en un momento inicial desde el mundo de la produccin, igualmente stas pueden provenir de otros campos. En el marco de los antagonismos y contradicciones que este proceso genera, lo principal es sedimentar progresivamente nuevas

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relaciones sociales ms solidarias y justas, as como ms eficientes, pero no para beneficiar a un grupo determinado sino a las mayoras nacionales que se mantienen al margen de las decisiones que comprometen su futuro. VI. Propuestas de accin para crear un proceso productivo coherente en los pases pobres 164 Para establecer una coherencia productiva en las formaciones sociales pobres, hay que adecuar en el marco del proceso de produccin inmediato el proceso de valorizacin (financiero, comercial) a las necesidades de un proceso de trabajo de nuevo tipo, donde prime una organizacin social que incentive el trabajo colectivo y solidario. El proceso de trabajo tiene que ser construido socialmente desde la base, partiendo principalmente de los pequeos y medianos productores organizados colectivamente en la industria, agricultura, minera, construccin. Un proceso similar tendr que impulsarse en los campos en que el trabajo intelectual se da en niveles ms abstractos, como en la educacin, y tambin en la salud, donde se debe potenciar la sensibilidad humana. Para lograr esto ltimo, se deben sedimentar relaciones sociales, que privilegien la solidaridad con los seres humanos que tienen que enfrentar dolencias, tanto fsicas como mentales, y no percibirlos slo desde la perspectiva de su capacidad econmica. En la industria, deben promoverse grupos de eficiencia colectiva y creativa en las actividades, donde se puedan rescatar los valores culturales que posibiliten conceptualizar estticamente la obra 165 , pero considerando que su produccin tiene que ser viable econmicamente, para que sea realizable una reproduccin ampliada. Este proceso debe hacerse en el marco de una retribucin adecuada de los diferentes agentes sociales que participan en la produccin. Debe evitarse la transferencia de los excedentes de la produccin al sector comercial y, sobre todo, al financiero, como viene sucediendo en la actualidad.

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Este numeral se basa en el captulo Hacia una alternativa de desarrollo tendiente a crear un proceso productivo coherente y solidario del libro que elabor denominado La economa mundial y el subdesarrollo. 165 Obra es la creacin de un producto, donde se internaliza la cultura en forma creativa y se expresa materialmente. Hay que entender la obra, no como en el artesanado, disociada del flujo productivo. Este concepto es utilizado por Hannah Arendt, aunque lo ve separado del trabajo.

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Las actividades, en las cuales la obra es dominante y tiene una de sus manifestaciones principales en el diseo, son bsicamente la confeccin, calzado, mueble y metalmecnica. Pero esta ltima no slo debe potenciarse por la incidencia que tiene en ella el diseo, sino que fundamentalmente por el papel que desempea en articular los procesos de trabajo de las diferentes empresas y sectores econmicos, creando las bases objetivas para la acumulacin. Igualmente, los bienes de capital juegan un rol central en la integracin entre: las actividades de transformacin; las de movimiento generado por los bienes de capital elctricos; y las de regulacin va la informacin, a travs de la electrnica. La industria de maquinaria en la periferia cumpli una labor muy limitada en la reproduccin del proceso de trabajo. Lo anterior agudiz la dependencia cientfica y tecnolgica, que se expres en el creciente endeudamiento externo. En el seno de las actividades industriales antes sealadas existe una gran variedad de procesos de trabajo y de valorizacin de caractersticas dismiles, adems que se concretizan en espacios y tiempos diferentes. Dentro de esta diversidad, es relevante promover grupos de eficiencia colectiva que fabriquen productos parecidos, en el marco de operaciones productivas que tengan similitud y estn en espacios prximos. Estos grupos constituidos de manera cooperante deben regular las relaciones sociales en el seno de las empresas y entre ellas, en base a un trabajo colectivo y solidario. Ello implica la sustitucin de las prcticas taylorizadas incipientes y/o perifricas por relaciones de trabajo que inciten a una verdadera articulacin del trabajo manual e intelectual en todos los niveles, es decir no slo en la fabricacin propiamente dicha, sino tambin en su conceptualizacin, programacin y valorizacin. Por otro lado, es menester propiciar la formacin polivalente de los trabajadores, que permita su rotacin entre las diferentes operaciones que conforman el proceso de trabajo, y de esa manera hacer que los trabajadores tengan un conocimiento integral del proceso de fabricacin. Los grupos de eficiencia colectiva deben ser lo suficientemente estratgicos en el corto, mediano y largo plazo, con el fin de generar obras y diseos que les abran nichos que permitan a los productores tener mercado en un primer momento interno, y ulteriormente externo, y que puedan valorizarse con una tasa media de ganancia que posibilite su reproduccin ampliada, sin tener que recurrir a prcticas donde se disocie la productividad y la rentabilidad, y

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mediante ello, promover ritmos de inflacin no manejables, o evasin fiscal, entre otros. Los grupos de eficiencia colectiva que se conformen en cada rama deben promover complementariedad con los que proveen de insumos y equipo, y de igual manera, con empresas grandes de la misma rama, dispuestas a establecer alianzas estratgicas que eviten la subordinacin y la taylorizacin. Es decir, debe propenderse el establecimiento de procesos ampliados y articulados de trabajo colectivo que potencien la reproduccin, pero tratando de asegurar una distribucin equitativa de los excedentes, para ir creando las bases de una democracia real y plural. Los grupos de las ramas que cooperan entre s deben articularse y/o fomentar grupos y/o centros, y/o actividades que les permitan desarrollar determinados aspectos comunes que los potencien como totalidad cultural, social y econmica, como son: el diseo/ingeniera del producto; educacin/capacitacin; control de gestin/innovacin; informacin/ documentacin, entre otros. Para ello, es central crear, transformar, consolidar las asociaciones de productores. Dentro de esta perspectiva, stas deben organizarse y proyectarse en funcin a las necesidades reales de las bases y no ser entes burocratizados dirigidos por grupos, que son ajenos y extraos a los intereses fundamentales de los medianos y pequeos empresarios, y de los trabajadores. Todo proceso inverso, es decir que parta principalmente de las prioridades definidas por las burocracias que las dirigen, podr aparecer en un primer momento muy lgico, en el marco de lo formal, pero fracasar en el mediano y largo plazo, desde la perspectiva de la solucin de la problemtica de los productores reales, y sus trabajadores. En lo que respecta a la agricultura, es relevante combinar armoniosamente la produccin para la satisfaccin alimentaria de la mayora de la poblacin, con la destinada a un procesamiento industrial ulterior, con el fin de maximizar el valor del trabajo agrcola, rural y urbano descentralizado. Esta articulacin, satisfaccin de necesidades/reproduccin ampliada se puede realizar en los mismos espacios, o en lugares cercanos, alternando o complementando los cultivos. Los tipos de productos agrcolas que deben promoverse para la satisfaccin alimentaria son aquellos que se sustenten en las costumbres de alimentacin, tanto locales, como regionales y nacionales. En cuanto a los cultivos para su posterior industrializacin, se debe fomentar aquellos que cuenten

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con una mayor renta diferencial, as como tengan las posibilidades concretas de generar su transformacin ulterior, mediante la utilizacin preferentemente del conocimiento interno, tanto de la sociedad civil, como del Estado. Para el cultivo de los productos antes sealados, se debe privilegiar la conformacin de grupos de eficiencia colectiva agrcola que aglutinen a productores que cultiven su parcela con sus familiares y trabajadores en espacios agrcolas prximos, lo cual posibilita una cooperacin estrecha y permanente. Con el fin de fomentar un desarrollo autosostenido del sector agrcola, es fundamental promover empresas y/o centros que se encarguen de la comercializacin, financiamiento, asistencia tcnica, y de garantizar un precio mnimo para los productos, para evitar que las oscilaciones de los precios agrcolas, tanto internos como externos, atenten contra los esfuerzos productivos y de productividad de los productores organizados, y se tienda en el sector agrcola a que la eficiencia productiva y la rentabilidad marchen en una misma direccin, y no en sentidos contrarios. En la minera, es importante impulsar principalmente la pequea y mediana minera que produzca los metales necesarios para fabricar los insumos y la maquinaria y equipo que requieran principalmente las actividades agroindustriales (caf, cacao, algodn, azcar, oleaginosas, entre otros) y las industrias cuya estrategia se sustenta en el diseo. Es indispensable que esas producciones sean organizadas por tipo de metal y espacios econmicos en grupos de trabajo colectivo, los cuales aparte de establecer sus vnculos con las industrias de procesamiento de metales, as como participar en ellas deben articularse coherentemente con las actividades productivas nacionales, que les puedan suministrar los insumos, equipos y servicios que les permitan conformar una estructura productiva coherente. Al igual que en la agricultura, los productores minero-metalrgicos organizados deben promover empresas y/o centros que coadyuven y/o se encarguen de los procesos de comercializacin, financiamiento, educacin/capacitacin, y asistencia tcnica. En la construccin deben fomentarse viviendas de bajo costo, pero dignas, para la mayora de la poblacin que, por lo general, reside en alojamientos precarios desprovistos de las facilidades mnimas, lo cual les impide mantener relaciones familiares adecuadas. Igualmente, es indispensable organizar el proceso de la instalacin de los servicios bsicos de agua y

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desage, electricidad, recoleccin de basura, infraestructura vial, centros de salud, escuelas, entre otros. En lo que concierne a los barrios de bajos ingresos, todo programa de edificacin de viviendas populares debe realizarse mediante grupos organizados de pobladores, independientemente de que tengan viviendas, para forjar lazos fraternos dentro de la colectividad. Para lograr el funcionamiento adecuado de estos grupos de trabajo colectivo, el Estado deber, adems de proporcionarles los materiales mediante crditos a largo plazo con tasas de inters bajas, facilitarles la asistencia tcnica y la capacitacin necesaria. Los trabajos de infraestructura vial, de los servicios comunes como agua y desage, electricidad, construccin de escuelas, y centros de salud debern igualmente realizarse por los grupos de trabajo colectivo de la construccin organizados a nivel de barrio, pero mediante el pago de un salario emanado de las empresas responsables de esos trabajos, independientemente de sus formas de propiedad. Lo anterior reforzar an ms los vnculos sociales a nivel de los barrios, ligando las actividades de trabajo con las domsticas, enriqueciendo el tejido social de base, que es uno de los aspectos centrales para desarrollar relaciones sociales solidarias. En cuanto a la educacin, sta debe ser reorientada preferentemente a la promocin de la cultura, en base al rescate de hbitos y tradiciones que promuevan el trabajo colectivo, as como valores culturales mundiales ms adaptados a stos. En lo que se refiere especficamente a la produccin, la educacin debe privilegiar la formacin en el campo de la organizacin y gestin de las pequeas y medianas empresas productivas organizadas, as como en el desarrollo de tecnologas que se adapten a las relaciones sociales que se pretende sedimentar. Para ello, es fundamental un acercamiento creciente entre la universidad, los centros de investigacin y los productores organizados, ya sea a nivel de grupos y/o asociaciones. Dentro de este proceso, no slo deben definirse los programas de educacin/capacitacin a impulsarse para dar solucin a la problemtica de la pequea y mediana empresa productiva organizada, sino tambin la cooperacin tcnica que se les debe brindar, con la participacin activa de los profesores y estudiantes, con el fin de articular la teora y la prctica. Los estudiantes deberan orientar sus trabajos de tesis a la solucin de la problemtica de la produccin organizada, y al establecimiento de estrategias de los grupos de trabajo colectivo en los distintos sectores de la produccin, poniendo especial nfasis en aquellos que estn en los lugares donde los productores tienen menos acceso a los centros educativos y al apoyo institucional. El

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proceso de definicin de los problemas y las estrategias para su superacin deben ser realizados a travs de la discusin permanente con los productores, en tanto ellos son los principales responsables de llevar a la prctica las recomendaciones. El sector salud debe orientarse hacia las necesidades principales de la poblacin de menores ingresos, cuyas enfermedades provienen principalmente de la desnutricin, de la insalubridad de su medio ambiente, de la falta de higiene, lo cual afecta particularmente a los menores. Para prevenir y curar las enfermedades provenientes de la pobreza, sobre todo en las zonas rurales apartadas y en los barrios pobres que rodean las ciudades, no se requiere de una infraestructura masiva en base a grandes edificaciones, instrumental sofisticado, etc., que caracteriz al sector salud de la era de la produccin en masa. Aparte de resultar muy oneroso y burocratizado, tiene una cobertura limitada, tanto como porcentaje de la poblacin que atiende, como espacialmente, dado que se concentra principalmente en las reas urbanas. Para responder a las necesidades de salud de la poblacin de menores ingresos, en el campo como en la ciudad, las universidades de medicina, los centros de formacin de tcnicos de la salud y enfermeras deben realizar sus prcticas y pasantas en los barrios y zonas pobres, conviviendo con la poblacin, ayudando a prevenir las enfermedades, mediante un soporte educativo en lo que atae al tipo de alimentacin a privilegiar, formas de proteccin a la niez, entre otros. El Estado debe evitar seguir promoviendo en el sector salud el modelo burocratizado, jerarquizado, centralizado y con tendencia al gigantismo que prim dentro de la seguridad social, imitando los modelos empresariales de la produccin en masa ahora en crisis. Ms bien, el Estado debe fomentar sistemas descentralizados, flexibles, que se adapten a los recursos y valores de la mayora de la poblacin, tanto urbana como rural. Aparte del tratamiento preferencial que debe otorgrsele a las enfermedades inherentes a la pobreza, hay que dar un tratamiento no slo clnico, sino psicosocial al cncer, a las enfermedades del corazn y al SIDA, entre otros, que presentan un alto ndice de mortalidad. El tratamiento, como se seala, debe ser integral, ya que el buen estado anmico de los pacientes coadyuva a superar sus enfermedades. Como se podr apreciar, la respuesta no est en la privatizacin de la seguridad social, en tanto esto marginar an ms a los pobres cuyos recursos son de lejos insuficientes para tener acceso al sistema de salud

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privado con sus elevados precios, lo cual est convirtiendo a ste en una de las actividades ms lucrativas. Ms bien, la propuesta est por la reorganizacin de la seguridad social para que se descentralice, desburocratice y, en ese proceso, se rehumanice. Para complementar los grupos de eficiencia colectiva y de innovacin en la produccin, es imp ortante promover grupos de solidaridad en los barrios, donde los vecinos puedan intercambiar en forma no monetaria servicios complementarios, como el prestarle a un vecino asistencia dental, a cambio de lo que pueda brindarle el beneficiado, por ejemplo, u servicio de n reparacin elctrica u de otra ndole. Para regular la produccin a las necesidades de la poblacin, hay que promover desde la base, en los barrios y las localidades, asociaciones de consumidores que establezcan vinculaciones estrechas con los productores organizados, para retroalimentarlos con informacin destinada a reorientar la produccin y/o productos, y educar a los consumidores a como utilizar stos en la manera ms eficiente. Todo el desarrollo del proceso de produccin, en sus distintos niveles de abstraccin y actuacin, requiere de un Estado no weberiano y menos de tipo hegeliano. Se necesita de un Estado desburocratizado, no jerarquizado, y tampoco organizado funcionalmente. Debe propenderse a que el Estado sea flexible y democrtico, por lo tanto que privilegie las relaciones horizontales en su seno, se articule armnicamente con la sociedad civil y se nutra de sus prioridades, intereses, en especial de los de los productores organizados y de los trabajadores, tanto de la produccin material como intelectual y de la salud. El Estado, en el marco de su funcionamiento como relacin social sedimentada relevante a la reproduccin de toda la sociedad, debe generar un proceso de trabajo y de valorizacin en su seno, que le permita una recaudacin fiscal que posibilite, por un lado, tender a una menor concentracin de la riqueza y que fomente la integracin productiva entre su diferentes niveles, es decir, del ms material hasta el que genere la innovacin tecnolgica y el desarrollo de las ciencias. Por otro lado, su proceso de trabajo debe producir leyes destinadas a reforzar la democratizacin de la sociedad a nivel social, econmico, cultural y poltico. No debe circunscribirse slo a una democratizacin legal. El Estado no puede valorizar sus servicios como si fuera una empresa privada, como postulan muchos defensores perifricos del libre mercado,

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sino ms bien debe, en la valorizacin de sus prestaciones, tomar en cuenta aspectos sociales, morales y ticos, con el fin de lograr el bienestar general. En lo que respecta especficamente a las compras a realizar por el Estado, ste debe privilegiar a los pequeos y medianos productores organizados. Por otro lado, debe regular la valorizacin especulativa en las bolsas de valores que se vienen fomentando en las denominadas economas emergentes, y cuyo efecto directo es ms bien generar volatilidad y no incentivar la inversin productiva de mediano y largo plazo. El Estado debe propender a descentralizar cada vez ms sus recursos y decisiones, con el objetivo de apoyar a los municipios, para que stos contribuyan decididamente a promover la produccin organizada en los espacios econmicos en que son responsables, mediante la prestacin de servicios tcnicos, sociales y econmicos que potencien la articulacin, la eficiencia productiva y la reproduccin ampliada local y regional.

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SEGUNDA PARTE La organizacin colectiva y cooperante de la produccin El caso de Repblica Dominicana


I. Breve resea histrica de la industria y perspectivas Antes de detallar la experiencia de Repblica Dominicana, se presentar de manera sucinta la historia del sector industrial de ese pas, con el fin de dar a conocer el programa que se desarroll en el marco del proceso de estructuracin que experiment la industria en el tiempo. En Repblica Dominicana, la industria fabril recin comenz a constituirse en la dcada de los treinta del siglo veinte y a adquirir un marco ms formal, es decir fuera del espacio fsico familiar. Este desarrollo tardo de la industria fabril se debi fundamentalmente a que el desarrollo de la economa dominicana se orient principalmente hacia fuera, haciendo depender su dinmica y lgica de estructuracin de la exportacin de productos agrcolas y de la importacin de productos manufacturados, la cual fue incentivada por el decreto dictado en 1919 que benefici la entrada de 245 productos industriales, provenientes de los Estados Unidos, que era el imperio dominante de ese momento, en tanto ese pas fue liberado del pago de impuestos por los artculos que exportaba. Esto ltimo incidi en el desarrollo an incipiente de las sastreras, zapateras y la elaboracin de muebles criollos1 . Segn Roberto Cassa, en la dcada de los treinta, entre las industrias de cierta importancia que existan en Repblica Dominicana se encontraban 19 fbricas de camisas, 3 de ropa hecha, 29 de muebles, 10 de zapatos, 20
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Frank Maya Pons. Empresarios en conflicto. Fondo para el avance de las ciencias sociales. Repblica Dominicana. 1992.

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teneras, 4 de queso y 5 de mantequilla. En cuanto especficamente al Cibao, despus de mediados de la dcada de los treinta comenz a desarrollarse la pequea industria del calzado, de la confeccin y del mueble. Tambin cabe remarcar que, a principios de la dcada de los treinta, campesinos del Cibao se dedicaron a sembrar yuca para el abastecimiento de una empresa norteamericana productora de almidn. En la dcada de los cuarenta, las nicas grandes industrias existentes en el pas eran los ingenios azucareros. Por otro lado, ms del 60% de las empresas industriales empleaban menos de 5 trabajadores. A partir de 1942, con la inclusin del artculo 90 en la constitucin, se trat, a travs de exenciones fiscales, de promover preferentemente industrias grandes de sustitucin de importaciones. Es en este contexto que en 1944 se celebr el primer contrato entre el Estado y una empresa textilera de cierta envergadura. Posteriormente, la tendencia a la concentracin de la industria se reforz con la promulgacin de la ley n4, que entr en vigencia en octubre de 1963 y que fue un intento de institucionalizacin del proceso de generacin de nuevas industrias, a travs de la creacin de una Comisin Nacional de Exenciones Impositivas conformada por cinco funcionarios pblicos y dos representantes de la gran empresa, dejando a la pequea y mediana sin representacin para poder defender sus legtimos intereses. Este proceso destinado a fomentar la concentracin y centralizacin industrial tendi a afectar el desarrollo de la pequea industria, que comenz a decrecer a partir de los inicios de la dcada del cincuenta, tanto a nivel nacional, como en el Cibao. Por otro lado, se le quit todo incentivo de desarrollo a la industria de bienes de capital al eliminar el pago de impuestos a su importacin, como si fuera una materia prima importada ms. Es decir, que en estas leyes se contemplaba casi exclusivamente el impacto que las exenciones fiscales tenan en la tasa de ganancia de las empresas de productos finales, sin tomar en cuenta su incidencia en la coherencia productiva y productividad, que generalmente se da cuando se articula el desarrollo de la industria de consumo y la de bienes de capital. Adems, la decisin de fomentar aparentemente la industrializacin, incidiendo slo en el proceso de valorizacin del proceso productivo, contribuy a crear empresarios con visin fundamentalmente comercial y rentista, cuyo objetivo era maximizar ganancias mediante la adquisicin de insumos importados con bajos impuestos y la venta de productos finales protegidos, todo lo cual se logr ejerciendo una presin permanente sobre el Estado. Lo planteado se diferenci radicalmente de la forma en que otros pases centrales actuaron para promover un proceso de industrializacin

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ms coherente y autosostenido. Estos pases incentivaron, por intermedio del Estado y de instituciones de la sociedad civil, el desarrollo de la investigacin, el mejoramiento continuo del diseo industrial y la ingeniera del producto, y la introduccin de nuevas formas de organizacin de la produccin para aumentar el flujo productivo y la productividad. Por otro lado, tuvieron muy en cuenta la necesidad de que existiera una proporcionalidad de cierta significacin entre la industria de consumo y la que produca la maquinaria y el equipo. La lgica de industrializacin que se vena siguiendo en Repblica Dominicana, se profundiz y complement con la dacin en 1968 de la Ley n299 de Proteccin e Incentivo Industrial, que no slo marc la continuacin de la promocin de la industria de substitucin de importaciones de consumo final para el mercado interno, sino que se foment la instalacin de plantas ensambladoras de capital forneo mediante la creacin de zonas francas, donde el diseo, que es el aspecto estratgico central, como en el caso de confecciones, se define fuera del pas2 . La incentivacin de la participacin del capital extranjero, favorecida por la promocin de las zonas francas, no solucion los problemas de desarticulacin del aparato productivo y la carencia de capacidad estratgica de la clase empresarial. El Estado, a travs de las zonas francas, subvencion mediante incentivos arancelarios y tributarios al capital forneo para que contribuyera en la instalacin de unidades productivas que no son verdaderas empresas, es decir espacios econmicos donde se realizan las actividades para producir, y las que posibilitan su realizacin. En gran nmero de casos, esas unidades productivas ni siquiera constituyen procesos de trabajo completos para fabricar un producto determinado. Los insumos provienen del exterior, y por lo general, vienen cortados y preparados slo para su ensamble, y el producto resultante que, por lo general, tiene un escaso valor agregado, es enviado nuevamente al exterior para su ulterior culminacin y/o comercializacin. Los elementos esenciales que definen las estrategias de las empresas no se dan en las zonas francas de los pases perifricos. Por ejemplo el diseo, que es un aspecto central en las industrias tales como las de calzado y confeccin, se define en el centro, y en muchos casos hasta se determinan los aspectos ms mnimos de la organizacin del trabajo, quitndole todos los elementos estratgicos a las
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Posteriormente, el proceso de concentracin se extiende a la agricultura en 1978 gracias a la Ley n409 de incentivos agroindustriales.

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industrias en las zonas francas. Las polticas de comercializacin y su implementacin son realizadas en su integridad fuera del pas y de la empresa. Como se puede apreciar, en un contexto como el sealado, es casi imposible promover la capacidad estratgica y de innovacin en unidades de produccin que no constituyen verdaderas empresas. La transferencia de conocimientos sustantivos para desarrollar la capacidad empresarial es prcticamente inexistente. Igualmente, la posibilidad de fabricar productos con elevado valor agregado nacional, tanto material como intelectual, es prcticamente imposible. Adems, hay que recalcar que, en las zonas francas, todo el proceso de desarrollo del ensamble se da en el marco de una gran inestabilidad, por cuanto las unidades productivas instaladas, que son simples enclaves, tienden a desplazarse cada vez que otros pases les ofrecen mejores incentivos y les otorgan la facultad de pagar menores salarios y menor proteccin a los trabajadores. En trminos generales, las zonas francas fueron concebidas para favorecer en mayor medida al capital forneo que quiere evitar en sus pases de origen el pago de tributos y altos salarios. Si los pases subdesarrollados hubiesen canalizado esa ayuda a la pequea y mediana empresa, los resultados en empleo y cohesin social hubieran sido mayores y ms autosostenidos. En la dcada del noventa, como consecuencia del proceso de liberalizacin de la economa, se eliminaron de manera progresiva las protecciones y los incentivos a la industria de sustitucin de importaciones; pero se mantuvieron las prerrogativas brindadas a las zonas francas. Ms bien, se foment la instalacin de nuevas zonas dentro del territorio nacional. Se pensaba que ello incrementara el ingreso de divisas para pagar la deuda externa, y tambin contribuira a solucionar el creciente problema del empleo y subempleo que estaba ocasionando el proceso de liberalizacin de la economa. El brusco proceso de liberalizacin, en un pas con una clase empresarial bsicamente rentista y un sector de la pequea empresa que permaneca en un rgimen de acumulacin simple y de supervivencia, ocasionaron la desindustrializacin que tuvo manifestaciones diversas en los distintos tipos de empresas y agentes que conformaban la industria. Las empresas denominadas grandes, que fueron las principales beneficiarias de los incentivos otorgados para promover el modelo de sustitucin de importaciones, redujeron el uso de sus capacidades instaladas, muchas desaparecieron, y otras se transformaron en simples importadoras, mientras

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que algunas tendieron a combinar sus actividades comerciales con las productivas, privilegiando sobre todo las primeras. El deterioro creciente de las grandes empresas industriales se dio an en las unidades productivas que haban recibido asistencia tcnica para transformar sus formas de organizacin y de gestin, a fin de adecuarse a la modalidad de produccin conocida como especializacin flexible. Ello se debi, entre otros, a que difcilmente la asistencia individualizada que promova un accionar poco colectivo en lo econmico y menos en lo poltico para una defensa concertada de la industria en general, poda contrarrestar de manera eficaz un proceso de liberalizacin que vena siendo impulsado por los pases centrales, los organismos internacionales y el Estado de los mismos pases subdesarrollados. El problema no es slo tcnico, es fundamentalmente poltico. La competitividad de un sector o del pas se obtiene por una combinacin creativa entre lo poltico, social, econmico, cultural, moral y tico. Como producto del proceso de liberalizacin, las empresas pequeas y medianas aceleraron su proceso de debilitamiento, haciendo que muchas de estas unidades productivas dejasen de producir, lo que ha daado de manera significativa el tejido social de los barrios populares y comunidades. Este proceso de deterioro de la pequea produccin se ha manifestado en un creciente desempleo y subempleo, lo cual ha desencadenado un proceso de lumpenizacin con todo lo que ello significa en la prdida de identidad de los pobladores y en la agudizacin de la violencia. Los escenarios futuros que se avizoran tienen bloques sociales diferentes que los apoyan. Existe un proyecto poltico que consiste en hacer depender el desarrollo de la industria en su conjunto y especialmente de un sector importante de la pequea y mediana empresa, de los intereses, dinmica y lgica de las zonas francas instaladas y por establecerse. En un futuro prximo, estas zonas tenderan a seguir las orientaciones estratgicas del tratado de libre comercio entre Estados Unidos, Canad y Mxico, donde las empresas maquiladoras de este ltimo dirigirn de manera progresiva su produccin y actividades hacia el mercado interno mexicano, y no a las exportaciones, como fue la motivacin inicial que las llev a ubicarse cerca de la zona de frontera para estar en proximidad de su mercado principal que es el de Estados Unidos. La incertidumbre creciente de las zonas francas de valorizar sus productos en el mercado de Estados Unidos, debido a posibles restricciones y a la

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creciente competencia de productores de muy bajos salarios del Asa, est conduciendo al capital forneo en conjuncin con el gran capital nacional, que tiene intereses en las zonas francas, a tratar de solucionar sus problemas de valorizacin de la produccin en el mercado interno de los pases en que estn establecidas las empresas de zona franca. Para lograr lo planteado, los representantes de los intereses de los capitales instalados en zona franca en Repblica Dominicana pretenden crear las condiciones sociales, econmicas, ideolgicas y polticas para hacer factible su proyecto de prcticamente transformar parte del sector industrial y tambin del pas en una gran zona franca. Dentro de esta perspectiva, se proyecta atraer al sector ms dinmico de la pequea y mediana empresa para que se articule estructuralmente a las unidades productivas ubicadas en zonas francas, y/o a empresas forneas localizadas en Estados Unidos que mantienen nexos con las instaladas en zonas francas. Con ese fin, se les ofrece la posibilidad de suplir partes de productos que se fabrican en las unidades productivas y empresas forneas que se encuentran ya sea dentro de las zonas francas o fuera del pas. Para legitimar este proceso de castracin de la capacidad estratgica y creativa de la pequea empresa al limitrsele su proceso de trabajo a slo partes de un producto concebido fuera de ellas, se ha configurado un proyecto de asistencia tcnica que liga una universidad privada de cierto renombre con fondos provenientes del pas forneo que sera el principal beneficiario de esta nueva estructuracin dependiente del sector industrial. Con este proyecto, se estara tratando de justificar este proceso de subordinacin de la pequea industria ms dinmica, as como su separacin estructural del resto del sector de la pequea produccin, planteando como hiptesis de base, que slo bajo la vinculacin subordinada al capital forneo de exportacin se puede garantizar la competitividad y supervivencia del sector de la pequea industria. Todo este proceso se da en un contexto en que las pequeas industrias estn enfrentando situaciones muy difciles para subsistir, debido al modelo neoliberal impuesto que lleva a muchos pequeos productores a ceder ante las propuestas de los que vienen representando los intereses de las zonas francas, sabiendo que ello no les generar un futuro promisorio y digno. El captar a un sector de la pequea produccin y, de esa manera, dividirlo, creara las condiciones objetivas y subjetivas para poder hacer viable la aprobacin poltica del marco jurdico que permita internar de manera progresiva la produccin de zona franca hacia el mercado interno de Repblica Dominicana, lo cual debilitar an ms a este sector de la

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industria, que es base de un tejido social importante donde se encuentran los conocimientos productivos nacionales, las tradiciones de trabajo colectivo solidario, y la capacidad potencial para que surja un sujeto social colectivo de transformacin de la sociedad. Como se podr apreciar, la imposicin de un proyecto para subordinar a la fraccin ms dinmica de la pequea produccin a los intereses de la zonas francas, no slo tiene repercusiones econmicas y sociales, sino que sobre todo tiene implicaciones polticas que llevaran a reforzar al bloque social que, a travs de la historia, ha hecho del incremento de la dependencia fornea una base para acumular y continuar participando de manera privilegiada en el control de la vida poltica nacional. Ante tal escenario, se ha venido construyendo desde la base productiva (principalmente de la pequea y mediana empresa, y aquellas grandes que han demostrado en la prctica concreta su apoyo democrtico y decidido), un movimiento para desarrollar un mundo de la produccin ms coherente y justo que posibilite incrementar el nivel de empleo, reducir el subempleo y elevar los niveles de ingreso. Este movimiento, aunque incipiente, est conformado por un bloque social en el que participan los productores, los trabajadores, intelectuales, profesionales y aquellos que han visto en la propuesta una alternativa viable y justa al proceso de liberalizacin de la economa que puede generar crecimiento, pero que no soluciona los problemas de empleo, morales y ticos de la mayora de la poblacin. Ms bien, los exacerba generando un proceso de desarrollo del subdesarrollo que hay que detener con propuestas de nuevo tipo que se inspiren en la creatividad colectiva y el trabajo cooperante y solidario. Pero la propuesta no debe circunscribirse slo al mu ndo de la produccin, sino que debe ampliarse a toda la sociedad, transformando las principales instituciones de regulacin, el Estado, el sistema poltico y la lgica de insercin dependiente en la economa mundial. II. Aspectos generales y lgica de la propuesta El programa de apoyo a la pequea y mediana industria organizada que se desarroll desde el primer trimestre de 1996 hasta prcticamente el tercer trimestre del 2000, tuvo como objetivo establecer nuevos principios que deberan regir en la produccin, su organizacin y gestin, as como propiciar nuevas maneras de vinculacin del mundo de la produccin con las instituciones y el Estado.

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De acuerdo a un anlisis de la situacin productiva industrial de Amrica Latina y el Caribe, de las experiencias realizadas que se detallan en la primera parte del libro y del estudio del sector industrial de Repblica Dominicana, se propuso realizar un proceso de transformacin de las relaciones sociales, partiendo del mundo de la pequea y mediana produccin. La experiencia se centr en las ramas industriales donde el diseo jugaba un papel central en las estrategias y donde las dimensiones de las empresas no desempeaban un rol relevante en la eficiencia. Aparte de lo anterior, en la seleccin se tomaron en cuenta el conocimiento nacional acumulado, el empleo que generan y sus posibilidades de desarrollo espacial descentralizado. Las ramas, donde se concentr la propuesta fueron: confeccin, mueble, calzado, metalmecnica y, posteriormente, se incluy la artesana. El programa logr trabajar con aproximadamente trescientas pequeas y medianas empresas en las actividades productivas antes sealadas, con un empleo directo cercano a los dos mil puestos de trabajo. Con estas unidades productivas, se conformaron alrededor de ms de treinta grupos de eficiencia colectiva, cuyo nmero de empresas participantes fluctuaba en funcin tanto a condiciones objetivas como: localizacin, similitud productiva, entre otras; pero tambin a condiciones subjetivas como la confianza que se tenan entre empresas, producto de experiencias de trabajos conjuntos que haban realizado, amistad, etc. Estos grupos se ubicaron preferentemente en Santo Domingo, Santiago y Moca, y dentro de estas ciudades, bsicamente en barrios populares. Para desarrollar la propuesta, se llevaron a cabo dentro del marco terico del proyecto actividades simultneas en diferentes campos y niveles de actuacin. Se efectuaron estudios del sector industrial y de las diferentes ramas seleccionadas; se identificaron empresas y personas claves en las distintas industrias estudiadas para discutir la propuesta y la problemtica de la industria y su empresa; y se escogieron posibles zonas, donde se pudieran conformar grupos de eficiencia colectiva que no ocasionen un uso ineficiente del tiempo por las distancias entre las unidades productivas dispuestas a cooperar. En todo este complejo proceso de estructuracin del programa, se logr identificar a los productores, con quienes se podra comenzar a trabajar. Ellos eran los que tenan acumulados los conocimientos del desarrollo histrico, incluidas las tradiciones y costumbres de las industrias seleccionadas. Con estas personas, se pudo analizar el proceso histrico de las industrias bajo estudio, y en el contexto de ese proceso histrico, se

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estudiaron los cambios en las relaciones sociales dentro de las unidades productivas, con sus proveedores, entre la empresa y el hogar; as como se pudo desentraar el sentido que tena el tiempo y el espacio en el mundo de la produccin. En todo este anlisis, se puso especial nfasis en determinar la lgica que segua la articulacin de los aspectos tradicionales con las prcticas modernas en el seno del mundo productivo. El dilogo que se realiz con los principales agentes del sector industrial y de los espacios socioeconmicos estudiados, ms el anlisis cuantitativo que se pudo efectuar con la escasa informacin disponible permitieron definir las lneas de accin estratgicas para las diferentes ramas y/o fracciones de stas, que orientaron en un primer momento nuestro accionar en cada una de ellas en el marco espacial en que se desarrollaban. Todo el conocimiento acumulado y las lneas estratgicas establecidas que fueron debidamente discutidas con los productores posibilitaron precisar el plan de accin para la conformacin progresiva de los grupos de eficiencia colectiva. Para la constitucin de estos grupos en las distintas ramas, se definieron varios campos de actuacin en los que cabe destacar los siguientes: el destinado a crear confianza entre los miembros del grupo; el orientado a transformar los conglomerados que se conformaban; y el encargado de sedimentar relaciones estratgicas entre grupos, entre stos y las ramas como totalidad y con las instituciones y el Estado. El lograr la confianza entre los que dirigan las empresas fue uno de los aspectos ms difciles y complejos que demand de mucha sensibilidad, perseverancia y estudio de las caractersticas psicosociales de los que participaban. En este proceso de lograr una cohesin social de los distintos grupos de eficiencia colectiva que se iban estableciendo, se promovieron visitas a cada empresa para que se vaya eliminando la tendencia de algunos productores a mantener en secreto la problemtica de su empresa. Tambin se organizaron encuentros en los distintos hogares de los miembros de los grupos para conocer el entorno familiar e involucrar a las esposas o compaeras en el proceso de cambio. Cuando se lograba establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo, se llevaba a cabo un anlisis de la vida de cada uno de sus miembros, principalmente en el mundo de la produccin, en presencia de los dems miembros y, en determinados casos, con la participacin de algunos trabajadores. Como ya se seal previamente, en todo este mundo de la pequea produccin, hay una gran similitud entre las vidas de sus principales agentes que crea las bases para lograr procesos de entendimiento y cohesin, lo que no significa que no

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existan antagonismos que muchas veces conduzcan a la ruptura. No vamos a repetir en detalle las caractersticas de las vidas de los que participaron en esta experiencia, dado que ya se hizo anteriormente, y tambin porque se tratar cada una de ellas con cierto detenimiento cuando se presenten las experiencias de algunos grupos que fueron desarrollados durante la experiencia. La mayora de los que dirigen las empresas, como se podr apreciar posteriormente, han entrado al mundo del trabajo desde nios, siendo verdaderos nios-hombres. Obtuvieron sus conocimientos de la produccin en su prctica laboral cotidiana, y en el marco de ella, sedimentaron relaciones de confianza con trabajadores, empresarios, proveedores y clientes. Presentan por lo general grandes facilidades para abordar aspectos concretos de la produccin, pero tienen dificultades para realizar abstracciones sobre sus experiencias, as como para manejar los aspectos de organizacin y gestin de sus unidades productivas. En el campo de la transformacin productiva de los grupos y empresas, se incidi bsicamente en el diseo por el papel que desempea en la articulacin entre el proceso de trabajo y el de valorizacin; igualmente en la organizacin de la produccin, tratando de conciliar desde la perspectiva del flujo productivo y el trabajo colectivo las prcticas tradicionales y las modernas. La problemtica del diseo y la organizacin, entre otros, se discutieron extensamente en las reuniones que se realizaban con los grupos en una de las empresas de ste, ya sea semanal o quincenalmente, conforme a un sistema de rotacin. Las discusiones se ampliaban con sesiones tericas y tambin con aplicaciones prcticas. En todo este proceso se rescataban y sistematizaban los conocimientos acumulados por los participantes, y se complementaban con as pectos que podan enriquecer los temas tratados. Producto de las discusiones, se plasmaban las estrategias de transformacin del grupo y se definan las acciones a desarrollar para llevarlas a la prctica. Algunas estrategias tuvieron que ser modificadas en sus procesos de implementacin y otras cambiadas sustancialmente. En todo este proceso, hubieron miembros que se apartaron de los grupos y otros nuevos que se incorporaron, trayendo en algunos casos ideas que modificaban ciertos planteamientos del grupo. Se consider el grupo como una estructura social abierta, donde se iban progresivamente sedimentando relaciones sociales de produccin de nuevo tipo en que primaba el accionar colectivo, tanto a nivel

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de la teorizacin como de la prctica concreta. En el proceso de transformacin del grupo y como consecuencia de ello, de las distintas empresas, se trat de superar las prcticas taylorizadas y/o individualizadas, estableciendo formas de organizacin donde se potenciaron la cooperacin, la polivalencia y la combinacin entre el trabajo manual e intelectual. En lo que se refiere a la valorizacin, se promovieron formas colectivas de adquisicin de insumos y venta de sus productos, de financiamiento y de inversin. Todo ello gener mayor capacidad de negociacin y un uso ms eficiente de los recursos. Igualmente, permiti reducir el excedente que se transfera de la produccin a las esferas del comercio y del financiamiento. Para mejorar el control de la gestin de los grupos de eficiencia colectiva, se tuvo que introducir de manera progresiva en las empresas que los conformaban el uso de registros contables bsicos que adolecan, as como el clculo econmico. Los costos eran determinados de manera deficiente por falta de informacin idnea y carencia de sistemas que incluyeran no slo los costos directos de produccin, sino tambin los indirectos y los de estructura. Muchas veces, las actividades iniciales con los grupos estuvieron orientadas a construir de manera colectiva un sistema contable uniforme que permitiera, aparte de contar con la informacin necesaria para regular las operaciones del grupo y las empresas, comparar los resultados entre empresas y grupos. Los logros obtenidos en el rea de control de gestin variaron segn los grupos. En algunos, slo se establecieron registros mnimos y difcilmente se pudo lograr llevarlos de manera sistemtica. En otros, se alcanz mejorar los sistemas de clculo de costos, y en un nmero limitado de grupos, aparte de lo antes sealado, se introdujo el clculo peridico del flujo de caja, as como de los estados financieros (estado de ganancias y prdidas, balance). El control de gestin fue una de las tareas que ms tiempo llev, debido a la resistencia de muchos productores a revelar informacin y a practicar de manera sistemtica el clculo econmico. Entre los grupos que se logr conformar, los que alcanzaron un mayor avance en la implementacin de sus estrategias fueron aquellos que llegaron a un grado ms elevado de cohesin social de sus miembros, siendo muchas veces grupos que no tenan los equipos ms sofisticados y las empresas de mayor envergadura. Se pudo apreciar que no existe una relacin mecnica entre mayor composicin orgnica del capital del grupo y mejores logros en la gestin colectiva. Los grupos de una ms alta cohesin social sustentaron

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su estrategia bsicamente en el mejoramiento colectivo de sus diseos, as como de la organizacin de la produccin del grupo y de las empresas. Articularon posteriormente este proceso con las iniciativas colectivas para incrementar las ventas y racionalizar las adquisiciones. En muy contadas oportunidades, emprendieron acciones para obtener crdito, ms bien trataron de financiarse rotando con mayor eficiencia su flujo de caja y con los excedentes generados. Los grupos con menor cohesin social tendieron a propiciar acciones de corto plazo ligadas principalmente a las ventas y la publicidad, relegando a un segundo plano los cambios en el proceso de trabajo. Muchos de estos grupos tuvieron despus de un tiempo que recomponerse y otros dejaron de actuar como grupo. En el campo de las articulaciones entre los grupos de una rama, la vinculacin sistemtica entre ellos slo se pudo realizar a nivel de espacios socioeconmicos cercanos. Se hizo difcil el engarce entre los grupos de una misma rama que estuvieron ubicados en espacios distantes, debido a que a un gran nmero de pequeos productores les era casi imposible ausentarse de su centro de trabajo, porque en las condiciones imperantes, vivan prcticamente al da. Sin embargo, cabe resaltar que se realiz un encuentro nacional de todos los grupos donde participaron alrededor de trescientas pequeas y medianas empresas, gracias a lo cual se pudieron analizar las estrategias de las ramas y los grupos. Como producto de esta reunin, se inici la creacin de un movimiento para defender los intereses de la pequea produccin organizada e incrementar su rea de accin. Los grupos obtuvieron logros desiguales en sus vinculaciones con las universidades, instituciones, que supuestamente deberan brindarles apoyo, y el Estado central. En cuanto a las universidades, un grupo de estudiantes particip en la experiencia y aquellos que se adecuaron mejor al mundo de la pequea produccin fueron incluidos en el programa una vez concluidos sus estudios. Por otro lado, algunos profesores de ingeniera industrial y economa incluyeron en sus cursos la temtica de la pequea produccin organizada. Con las instituciones de capacitacin, la articulacin fue problemtica, ya que sus programas responden, por lo general, a esquemas importados y destinados a la gran empresa. Se hicieron igualmente difciles las vinculaciones con otras instituciones supuestamente de fomento, debido a su burocratizacin y a que sus intereses y conocimientos no estaban dirigidos a la produccin, y menos a la de la pequea produccin organizada.

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El Estado, en gran medida, no tiene entre sus prioridades el desarrollo de la pequea produccin, ms bien podra decirse que est contra ella al propiciar iniciativas para que las zonas francas destinen progresivamente su produccin al mercado interno, como fue el caso del sector confeccin, que afortunadamente se pudo frenar temporalmente por la presin de la pequea industria organizada de esta rama, que demostr tener la capacidad de convocatoria para lograr el apoyo del resto del sector no organizado. De todo lo sealado, se puede apreciar que el proceso de consolidacin de la pequea empresa mediante el trabajo colectivo y cooperante, recin est comenzando a crear sus bases de sustentacin y todava no ha podido penetrar en los diferentes campos y niveles de la sociedad dominicana. De no consolidarse un movimiento de cierta solidez partiendo de la produccin organizada que pueda defender sus intereses, el futuro de este sector y de toda la produccin, sobre todo industrial fuera de la zona franca, se torna muy incierto por la lgica dominante impulsada. El gran capital forneo asociado al gran capital nacional est por el desarrollo de una industria de ensamble que no slo destine su produccin al mercado externo, como vena hacindolo, sino que trate de hacerlo en el mercado interno, contribuyendo con ello a un proceso de debilitamiento y descomposicin de todo el tejido social que depende del mundo de la produccin nacional orientada preferentemente al mercado interno. A continuacin, se presentarn las experiencias de algunos grupos de eficiencia colectiva seleccionados en funcin a sus niveles distintos de cohesin y desarrollo. Estas experiencias se han organizado por ciudades y por ramas y, para una mejor comprensin de ellas, antes de ser detalladas, se presenta brevemente el entorno socioeconmico y cultural del espacio en que se desarrollan y la historia de la industria en que se encuentran. III. Santo Domingo y la pequea y mediana industria organizada Breve resea histrica de la estructuracin de Santo Domingo La ciudad de Santo Domingo fue fundada por Bartolom Coln en 1498, en la parte oriental del ro Ozana. A finales de 1502, la villa de Santo Domingo se transfiri al margen occidental de ese ro. Durante el Gobierno de Nicols de Ovando en 1508, alcanz gran auge y se convirti en el centro

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poltico de la isla. De Santo Domingo salan los que iban a conquistar tanto Per como Mxico. Fue la primera ciudad en que se planific su desarrollo espacial, adquiriendo la forma de un damero. Esta forma de expansin urbana fue exportada a otras ciudades del continente americano. A partir de 1560 comenz el estancamiento econmico de la ciudad. Sus funciones slo se limitaron a aspectos administrativos y militares. Para abastecer a la ciudad, vena una vez al ao desde Mxico un barco con provisiones y los sueldos para los funcionarios y militares. La pobreza de la ciudad de Santo Domingo era tan grande que se expresaba en la ausencia de esclavos. Esta situacin hizo que la ciudad se mantenga dentro de sus murallas entre los siglos XVIII y XIX. En 1822 se produjo la invasin haitiana y como consecuencia, la ciudad fue remodelada, especialmente alrededor del parque Coln. Este proceso de transformacin de la ciudad estuvo a cargo de arquitectos franceses. En 1844, despus de la expulsin haitiana, la ciudad contaba con 50 mil habitantes, que se dedicaban bsicamente al comercio y la ganadera. Durante el Gobierno de Ulises Heureaux se abrieron las murallas de la ciudad por la parte oeste de sta, fundndose los ensanches de Ciudad Nueva y Guibia. A principios del siglo XX, San Carlos, que se situaba al noroeste de las murallas, se junt espacialmente con Ciudad Nueva. Es importante sealar igualmente que durante esa poca, llegaron inmigrantes espaoles que efectuaron inversiones importantes en nuevas edificaciones. La ciudad, en las primeras dcadas del siglo XX, comenz a estratificarse en funcin a las dis tintas clases sociales existentes. Los ingenieros se instalaron al norte de la ciudad. La poblacin de mayores ingresos se ubic de las Mercedes al Norte. Adems, surgieron barrios populares como Villa Juana, Villa Consuelo y Villa Francisca. En Septiembre de 1930, el cicln San Zenon destruy prcticamente la ciudad de Santo Domingo, lo que cre las condiciones objetivas para que el dictador Trujillo reconstruyese la ciudad. Se apropi de la zona oeste del centro de Santo Domingo, con el fin de construir el aeropuerto. En la parte norte de ste, cre la zona industrial. Posteriormente, se establecieron colonias en los alrededores de la ciudad y se hizo el ensanche de la Luperon. En 1955, se inaugur la Feria de La Paz, que se convirti en el centro administrativo de la ciudad. En 1956, se elabor el primer plan de desarrollo urbano, en el cual se propuso la zonificacin de la ciudad y la planificacin vial. A partir de 1961, se inici un proceso migratorio importante hacia Santo Domingo. El crecimiento de la poblacin era de aproximadamente

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6% anual, como producto del levantamiento de la prohibicin que ejerca Trujillo sobre las migraciones. En 1965, se produjo la invasin de los Estados Unidos que dividi la ciudad en dos, mediante un corredor que actualmente es la avenida 27 de febrero, con el fin de aislar a los que luchaban por su expulsin. Los banqueros y comerciantes ms adinerados que estaban en el centro de la ciudad se desplazaron hacia Arrollo Hondo. En 1966, el Presidente Balaguer quiso convertir desde su perspectiva a Santo Domingo en un Pars. Para ello, utiliz desde su lgica e intereses el primer plan de desarrollo urbano realizado por Anatole Zolov en 1956. Hay que sealar, que la infraestructura vial que se edific, tendi a beneficiar al grupo econmico de su entorno. Balaguer, dentro de su concepcin del desarrollo de la ciudad, tenda a negar todo lo popular. Prcticamente, la parte informal de la ciudad no exista desde su perspectiva. Cuando se desarrollaban nuevos barrios populares, como por ejemplo, los Alcarrizos, se trasladaba a la poblacin a su nuevo espacio y se dejaba su desarrollo a la propia iniciativa de la poblacin, sin ninguna planificacin previa. Balaguer desarroll zonas industriales para supuestamente fomentar el proceso industrial, en el marco de modelo de sustitucin de importaciones, desarrollando las zonas de Herrera y las de Haina. En 1986, se recibi una donacin italiana para mejorar el desarrollo urbano, pero no se realiz un uso racional y eficiente de sta. En 1994, se formul el plan director para la regulacin de la ciudad y, en la actualidad, se han realizado obras de infraestructura vial, con el fin de construir pasos a desnivel dentro del marco de una concepcin perifrica de la modernidad. La industria del mueble en Santo Domingo Hasta la primera mitad de la dcada del cincuenta, la mayora de las unidades productivas del mueble tenan, en trminos generales, una divisin de trabajo de la produccin muy limitada, en tanto los mtodos de fabricacin eran, en gran medida, de tipo artesanal. Una muestra de ello es que las empresas de mayor envergadura en la actualidad, que tuvieron sus orgenes en pocas anteriores a la dcada del cincuenta, comenzaron de manera artesanal. Una de las principales empresas actuales, que es la Nacional, en sus inicios hace aproximadamente cincuenticuatro aos, tuvo una organizacin artesanal. La escasa divisin del trabajo de las unidades productivas,

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hasta principios de la dcada de los cincuenta, haca que la produccin tuviera poco flujo y el tiempo de fabricacin fuera extremadamente largo. A lo anterior, hay que agregar que hasta esa poca, el pblico, en general, tena preferencia por el mueble que tuviera bastante tallado, lo cual haca an ms prolongado el proceso de fabricacin. As tenemos, por ejemplo, que en esos tiempos, la produccin slo de la pata de una cama colonial con mosquetero duraba aproximadamente tres meses. En 1954, cada unidad productiva que fabricaba muebles tena en promedio cinco trabajadores. Con posterioridad, la rama de muebles comenz a concentrarse, lo cual se expres en una disminucin en el nmero de establecimientos, pero en un incremento del nmero de trabajadores por establecimiento y en el nivel global de las ventas. En 1959, el promedio de operarios por unidad productiva era de aproximadamente once trabajadores, y las ventas alcanzadas fueron casi 3.5 veces mayores que las del ao 1954. Para finales de la dcada del cincuenta y en el sesenta, las unidades artesanales se haban transformado en talleres que contaban con una organizacin ms fabril del proceso productivo. Entre los principales talleres que operaban en la dcada del sesenta, estaban: la Nacional (muebles tapizados); la Curazao (muebles escolares); Industria Robledo (muebles para el hogar); Mueblera Varona (muebles para el hogar); Mueblera Tavara (muebles para nios); Yo -Yo Muebles (exportaba muebles del hogar a Estados Unidos); y Arte y Oficio, que fabricaba muebles para el Gobierno. En la dcada del setenta, surgieron un conjunto de empresas de cierta envergadura, en el marco del modelo de sustitucin de importaciones, que vena impulsndose a travs de incentivos a este tipo de industrias. Entre las empresas que emergieron estaban: la Mueblera Santa Fe, Muebles Solaire y Muebles Juan Omar. Posteriormente aparecieron nuevos empresarios, como Vincente, Sansari y Reynoso, los cuales participaron posteriormente en la constitucin del grupo de eficiencia colectiva CODEMA. En el ochenta, el recelo que exista entre los empresarios del mueble, que los llevaba a mantener en secreto la situacin de sus empresas, comenz a ser superado. Por otro lado, se promovi la formacin y capacitacin de los empresarios. Los participantes a un curso de INFOTEC en 1985 decidieron constituir la asociacin de pequeas y medianas empresas APEMEFAN, eligiendo como su primer presidente a Ramn Snchez. Para su conformacin y organizacin, recibieron asesora de la asociacin de fabricantes de muebles del Cibao, APROMUCI. Igualmente, para impulsar el desarrollo de la asociacin, Fomento Industrial, los asisti en la realizacin de una

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feria de muebles que se efectu conjuntamente con la de la industria metalmecnica. La asociacin se organiz en funcin al tipo de materia prima que utilizaban las empresas (pino, mimbre, caoba), y para lograr la cohesin entre sus miembros se promovieron visitas de los empresarios a las diferentes unidades productivas que conformaban APEMEFAN. Como producto de este proceso de acercamiento entre los industriales, la asociacin cre un consorcio para la compra conjunta de materia prima. Para este fin, se logr recolectar alrededor de diez mil pesos, realizando una compra colectiva de pintura. El gran nmero y diversidad de tipos de empresas hicieron que no prosperara el consorcio. En el noventa, surgi una tendencia a la especializacin por lnea de productos en algunas unidades productivas. Entre ellas, cabe destacar la empresa de la familia Roa que se concentr en la fabricacin de muebles de cocina, la cual en la actualidad ha logrado expandirse y exportar. Otras que se especializaron fueron la empresa de Ramos, en muebles de oficina, y la mueblera San Rafael, en muebles tapizados. En la actualidad coexisten empresas de diferentes dimensiones que poseen diversas modalidades de produccin. Hay unidades productivas grandes que no slo fabrican muebles, sino tambin los importan, tendiendo a que esto ltimo vaya primando con el consiguiente impacto en la produccin nacional. En lo que se refiere a las unidades pequeas y an en las medianas, existen sistemas de trabajo no slo fabriles, sino tambin artesanales, donde el control del proceso de trabajo recae en el propietario, o en los ebanistas que contratan a su propio personal para elaborar los diferentes tipos de muebles que les encomiendan. Entre esta diversidad de empresas y de modalidades de fabricacin, tambin hay aquellas empresas que han alcanzado formas avanzadas de produccin, como es la modular, que posibilita lograr un gran flujo productivo y calidad. Ultimamente, se est tratando de impulsar el desarrollo de la industria del mueble de manera coherente. Los diferentes aspectos que conforman el mundo del mueble comenzaron a articularse estratgicamente y de manera participativa, proceso en el cual los grupos de eficiencia colectiva desempearon un papel central. La madera, originaria de Zambrana, que se estaba produciendo a travs de seiscientos productores fue sometida a un

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procedimiento apropiado de secamiento mediante un horno solar que se pudo establecer con la colaboracin de un tcnico de Honduras. Este tratamiento de la madera hizo que los grupos de eficiencia colectiva del mueble de Santo Domingo y tambin del Cibao comenzasen a interesarse de manera creciente en la adquisicin de madera proveniente de Zambrana. Para mejorar el grado de organizacin de los grupos de Santo Domingo en las operaciones de compras en conjunto de la madera, el grupo CODEMA estudi la posibilidad de establecer una empresa con el fin de almacenar temporalmente la madera procedente de Zambrana para su ulterior distribucin entre las empresas de los grupos del mueble. Cabe resaltar que tambin se vincul las actividades de los grupos con las de la comunidad a la cual pertenecan. En el grupo de los Alcarrizos se promovi la conformacin de un colectivo de empresarios para brindar diferentes tipos de servicios (plomera, carpintera, albailera) a la industria de la construccin. Tambin, se estaba fomentando la articulacin entre los diferentes productores de los Alcarrizos, mediante la realizacin de ferias. Los grupos de eficiencia colectiva del mueble El CODEMA. Su constitucin como grupo Este fue uno de los grupos que primero se conform no slo en la industria del mueble, sino en toda la experiencia. Para la constitucin del CODEMA, se visitaron aproximadamente cincuenta empresas, tanto de la zona oriental de Santo Domingo como de la parte oriental de sta. En cada una de las unidades productivas visitadas, se explic en detalle la filosofa del programa, sus objetivos, la estrategia para su implementacin, entre otros, en tanto sta era la primera experiencia de aglutinar empresas en Repblica Dominicana para que acten estratgica y cotidianamente de manera cooperante. Y por no existir en el pas antecedentes de experiencias similares, la labor de formar este grupo fue compleja, pero tambin por la tendencia histrica de las empresas de operar principalmente de manera individual por la cultura empresarial, que de manera directa o indirecta, se les fue infundiendo en formas diversas. El grupo, en su primera fase de desarrollo, estuvo integrado por quince empresas bsicamente medianas que se ubicaban en su mayora en la zona oriental de Santo Domingo. La composicin inicial del grupo fue

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transformndose a medida que se fueron materializando determinadas propuestas concretas de proyectos de carcter colectivo, lo que implicaba compromisos financieros y mayores vinculaciones estructurales entre las empresas. La promocin de un centro comn de exhibicin y distribucin de muebles por el grupo, que sirviera de vehculo para la especializacin de la produccin entre las diferentes empresas, ocasion un complejo proceso de decantacin entre los integrantes del CODEMA. De las empresas iniciales, slo permanecieron seis, a las cuales se unieron cuatro nuevas y otras cinco se encontraban en proceso de integrarse. El CODEMA opt por considerar que el grupo era un colectivo abierto, donde se permita el ingreso de nuevos miembros, siempre que se comprometieran a contribuir decididamente en llevar adelante los lineamientos estratgicos definidos por el colectivo. Lo anterior logr oxigenar el accionar del grupo, contribuyendo a aumentar su capacidad de innovacin y su madurez para enfrentar los distintos problemas que surgieron en el marco de intereses diversos. La historia de la conformacin de las empresas de CODEMA Con el fin de ir profundizando en el conocimiento de la lgica que siguen los procesos de conformacin de las empresas del mueble, se seleccion entre stas un grupo representativo de dirigentes, tanto de los que integraron desde un comienzo el CODEMA, como de los nuevos, para conocer las historias de sus vidas en la produccin y la manera en que lograron constituir sus unidades productivas. Marcelo, uno de los miembros fundadores del grupo CODEMA, no se inici trabajando en el mundo del mueble. Estudi mecnica, y comenz a laborar en un campo distinto, el de la qumica, donde realizaba funciones de qumico en el laboratorio de una fbrica de helados, y luego de permanecer por un periodo relativamente corto, se fue a una fbrica textil en la cual trabajaba su hermano, para encargarse del montaje de telares. En 1972, Marcelo trabaj en la Falconbridge, una transnacional de ferronickel, como mecnico. Estando empleado en esa e mpresa, puso un pequeo taller de muebles con cuatro de sus hermanos, de los cuales dos eran ebanistas y los otros mecnicos. Sus conocimientos de mecnica le permitieron adecuar, transformar y fabricar mquinas para su taller, en tanto el nivel de complejidad tcnica era menor que el de las mquinas que estaba acostumbrado a reparar y construir en el sector metalmecnico.

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A finales de 1976, se liquid la sociedad y en 1978, comenz a trabajar solo en un nuevo taller que estableci con un capital inicial casi insignificante, que slo le permiti adquirir madera para poder fabricar y vender un banco. El capital adicional, para adquirir las herramientas y maquinaria bsica, lo obtuvo a travs de un pequeo crdito que le dieron los proveedores del equipo y mediante la venta de rifas a los trabajadores de la Falconbridge. Marcelo se inici fabricando muebles en base a catlogos de un amigo italiano, que se los traa cada vez que vena a Repblica Dominicana. En 1982, como requera expandir sus actividades, se asoci con Patricio Habreu y lograron poner un taller con catorce operarios. En 1984, gracias a un dinero ganado por los distintos encargos que Marcelo realiz a su amigo italiano mientras ste estaba de viaje, adquiri la parte de su socio. En el periodo comprendido entre 1985-1987, los nuevos estilos de muebles que empez a fabricar tuvieron gran acogida y eso le permiti ampliar su fbrica y adquirir su casa, otorgando como pago muebles. La expansin de su negocio demand de un nuevo local, para lo cual solicit un crdito a ADEMI. En su nueva fbrica, logr tener hasta cincuenta trabajadores. Un incendio en el cuarto de pulimento destruy su fbrica y, debido a ello, viene atravesando problemas de capital de trabajo. Esta situacin lo ha llevado a tener que depender de manera creciente de los proveedores, y hasta en algunos casos, a compartir las utilidades obtenidas de los muebles que fabrica, a cambio del suministro de los insumos necesarios para que pueda cumplir con sus pedidos. Toda esta situacin lo ha conducido a reducir su personal a veinte trabajadores. Dennis es otro de los empresarios que forma parte del grupo CODEMA desde sus orgenes. Desciende de una familia de ebanistas, donde treinta de sus miembros trabajaron en la madera. Diez de ellos tienen talleres en Santo Domingo. Desde muy nio, Dennis aprendi con su padre a trabajar la madera y a los catorce aos ya se desempeaba como ebanista. A los diecisis aos, posea su primer taller, el cual slo funcion un ao. Instal una segunda pequea empresa en 1978, que lleg a tener hasta veinte trabajadores. En ese taller, trabajaban tambin su padre y su to. Uno de los clientes principales de la empresa era IBM, a la cual le prestaba servicios de carpintera. El cese de las relaciones con esta empresa en 1980 caus el cierre de su taller. Al desaparecer su empresa, Dennis se emple en el taller de Luciano, que es tambin un integrante del grupo CODEMA. En sus tiempos libres, efectu trabajos en hierro, as como vendi maquinaria y herramientas. A finales de

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1983, instal nuevamente un taller con algunas herramientas que pudo adquirir con sus escasos ahorros y con maquinaria que le prest un amigo de su padre, que tena una empresa de muebles. Inici sus operaciones solo, cumpliendo tanto con las actividades de produccin como las de ventas y administracin. Antes del ao, ya contaba con diez operarios. En 1989, su fbrica cambi de ubicacin, y en 1994, logr crecer significativamente. En 1997, cont hasta con sesentisis trabajadores. El ltimo huracn y la competencia fornea, especialmente la del mueble de Tailandia e Indonesia, estn incidiendo significativamente en el nivel de sus operaciones y en la actualidad se encuentra con slo trece trabajadores. Oscar es otro de los fundadores del grupo CODEMA. Aprendi desde nio a trabajar madera en el taller de su padre. A los doce aos, ya saba hacer muebles. A los diecinueve aos, entr a la universidad a estudiar arquitectura. Una vez que se gradu, trabaj seis aos como arquitecto en la empresa CODETEL. Mientras laboraba en esa empresa en 1993, puso un pequeo taller de muebles que daba ocupacin a seis trabajadores. Sus estudios de arquitectura le permitieron elaborar buenos diseos para sus muebles, lo que le posibilit reunir en corto plazo una clientela de cierta significacin. La expansin rpida de su demanda lo llev a tener que mudarse, ya que vena trabajando en un local pequeo que le fue alquilado por un amigo. Se cambi a un local de aproximadamente 253m2 de superficie, con sus catorce trabajadores. Oper en l durante cuatro aos, pero el nivel de operaciones que logr, hizo que ese espacio le fuera muy limitado. Actualmente tiene un local propio, donde ha podido ordenar mejor su maquinaria. En esta nueva fbrica, tiene veinticinco trabajadores. Oscar, si bien ha logrado un buen nivel en el diseo de sus muebles, tiene problemas en el flujo de su produccin y tambin en el control de la calidad que no ha logrado internalizar en el proceso de fabricacin. Santiago es uno de los principales impulsores del grupo CODEMA desde que ste se conform. Estudi para sacerdote, pero luego de cinco aos, se retir. Deseaba estudiar medicina, pero era consciente de que en su pueblo de San Juan de los Llanos, un mdico tena un salario que no le permita vivir. Comenz a trabajar a los veintin aos en el seguro social, pero lo despidieron por estar contra la poltica de Trujillo. En el ao 1961, ingres a trabajar al Ingenio Consuelo en el rea administrativa. En 1967, se dirigi a Santo Domingo, donde labor durante tres aos en Delta Comercial. El 15 de Mayo de 1970 viaj a Estados Unidos, donde empez a trabajar diez das

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ms tarde en una fbrica de almohadas. Entr como triturador de jebe que se utilizaba para rellenar las almohadas y luego, lo transfirieron para que se encargase del pesado del material de relleno. Santiago, a los tres meses fue ascendido a supervisor de produccin de la empresa, sin que supiese todava ingls. Con el fin de que aprendiera ese idioma, lo enviaron a un instituto, San Peter College, para que lo estudiara. Posteriormente, lo promovieron a jefe de produccin, encargndole elaborar los programas de produccin y sincronizar las diferentes operaciones que conformaban el proceso de fabricacin. Despus de laborar ms de diecisis aos en esa fbrica, decidi regresar a su pas. Los dueos de la empresa trataron de retenerlo, pero Santiago se mantuvo firme en su decisin. En 1987, instal una fbrica de muebles con un amigo. El aport cuatro mil pesos y su socio compr la maquinaria. Posteriormente, se separ de su socio y abri un taller con nueve trabajadores. Desarroll sus propias lneas de muebles, las cuales tenan gran acogida del pblico, como por ejemplo los comedores de la Castellana y Santo Domingo. Impuls la abertura de una sala de exhibiciones, donde coloc parte de su produccin y aquella de algunos miembros del grupo CODEMA, lo que coadyuv a que se tendiese a una especializacin, pero flexible, dentro del grupo. Luciano es un nuevo participante del grupo CODEMA, pero ya era conocido y apreciado por algunos de sus miembros. Su vida en el mundo del trabajo se inici desde cuando era nio, ayudando a su padre en actividades agrcolas. A los diecinueve aos, se traslad a la capital en busca de trabajo y muchas veces tuvo que pernoctar en autos abandonados, en cuanto no tena empleos fijos que le garantizaran un ingreso idneo para alquilarse un cuarto. En 1970, empez a trabajar como aprendiz de tapicera. Logr hospedarse en la casa del tapicero, y de esa manera, no slo aprendi el oficio, sino tambin la forma de vida del dueo del negocio. Posteriormente, fue empleado en la fbrica Nacional, dnde hizo funciones de tapicero, pulidor y operador de mquinas. En 1975, despus de ciertas desavenencias con su jefe, dej la empresa. Posteriormente, trabaj en otras unidades productivas del mueble, como el Escndalo, la Fabulosa y en la mueblera Santa Fe. En esa ltima, no cumplan con el pago de su salario y muchas veces ni tena el dinero suficiente para pagar su pasaje para ir a su trabajo. Afortunadamente, se sac un pequeo premio de la lotera que le permiti solucionar temporalmente su situacin econmica.

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Luego, trabaj en varios talleres pequeos del mueble y como vendedor en una empresa donde el dueo tena escasos conocimientos sobre la madera y haba un encargado de la produccin, que tampoco saba producir bien. Al poco tiempo, Luciano se vuelve responsable de la produccin, pero tena que seguir encargndose de las ventas. El dueo se retir del negocio y dej a su hermano, el cual al corto tiempo lo vendi, pero le regal a Luciano un torno y una mquina de corte. Para poder iniciar su propia empresa, Luciano se puso en contacto con un proveedor, con el fin de lograr un crdito para capital de trabajo. Este le otorg 1200 pesos, as como un local en el patio de una de sus casas. Luciano, fundamentalmente con crdito de proveedores, logr montar un taller que lleg a tener quince trabajadores. Sin embargo, debido a que us parte de su capital de trabajo para ayudar a amigos que estaban atravesando por momentos econmicos difciles, tuvo que cerrar su empresa. En 1980, constituy una pequea empresa con un amigo. Obtuvo un prstamo de 21 mil pesos de una financiera, el cual no pudo pagar por carecer de una buena administracin econmica y financiera del taller. Ello llev a que le embargaran su negocio y tambin su camioneta. Con un pequeo prstamo de su padrino y otro de una institucin financiera abri nuevamente un pequeo taller. Logr tener pedidos importantes de muebles, lo cual lo hizo expandirse rpidamente. Trajo a trabajar con l a tres de sus hermanos, dos de los cuales se han independizado, mientras que su hermana permanece laborando con l, hacindose cargo de unas de las tiendas que tiene para comercializar los muebles que produce. En la actualidad, su empresa cuenta con cincuenta trabajadores y tiene dos tiendas donde vende parte de su produccin y de algunos miembros del grupo. Tambin expone sus muebles en el saln de exhibiciones de Santiago. Luciano tiene un gran apego por la comunidad donde naci. Est construyendo un taller en ella, con la finalidad de que los jvenes puedan aprender a trabajar la madera. Edy es un pequeo empresario dedicado a la tapicera que ha ingresado recientemente al grupo CODEMA. Se inici en el mundo del trabajo a los catorce aos en el taller de muebles de un amigo de la familia. En l, se dedic a reparar muebles tapizados. Tuvo que alejarse de la empresa, porque le dejaron de pagar debido a problemas de liquidez. En 1988, entr a trabajar en otro taller de tapizado. Cuando estuvo laborando en esa empresa, consigui un trabajo por su cuenta que le permiti disponer de cierto excedente, el cual utiliz para fabricar sillas tapizadas con brazos de madera que logr colocar a un buen precio en el

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mercado. Con sus ahorros, y en el espacio que le proporcion la mueblera Lora, instal su propio taller contando, aparte de l, con un trabajador. Ultimamente, emplea cinco trabajadores, entre los cuales, dos son sus hermanos. El hecho de haberse iniciado prcticamente sin capital, lo llev a enfrentar problemas de liquidez, lo que lo condujo a verse en la obligacin de vender cheques a futuro, los cuales, para ser aceptados, son sujetos a recargos importantes. Ello le me rm el excedente que generaba su negocio. Su participacin en el grupo le permiti solucionar su problema de capital de trabajo, mediante su participacin con el grupo CODEMA en ferias y tambin colocar muebles en las tiendas de Luciano y en el saln de e xhibiciones de Santiago. La divisin del trabajo y la organizacin en las empresas del CODEMA Las formas de produccin en el grupo CODEMA son diversas, dependiendo en gran medida de la intensidad y continuidad del flujo productivo, como de las prcticas de trabajo que se han sedimentado en cada una de las empresas. Existen procesos productivos en que se articulan formas artesanales y fabriles, y donde el control de gran parte de la fabricacin est ejercido por los ebanistas y su equipo. Hay procesos de f abricacin que siguen la lgica de la produccin en masa por lote, y otro la de la produccin modular3 . El flujo productivo y las prcticas laborales han incidido igualmente en las modalidades de pago a los trabajadores. La concepcin de los productos tambin es diferenciada. Esta va desde una simple copia de diseos de muebles de revistas hasta la creacin de lneas propias. Por otro lado, hay muebles que se disearon desde la perspectiva de promover el flujo productivo, mientras que en otros, se privilegiaron lo esttico y lo tallado. En la empresa de Marcelo, el proceso de trabajo est organizado principalmente por familia de productos. Cada una de estas familias est a cargo de un ebanista con su equipo de trabajo. Ellos realizan las operaciones que van desde el corte en bruto hasta antes del pulido. Esta ltima operacin, como la pintura y el tallado, se encuentran bajo el control directo del propietario. Es a partir de estas operaciones que se trata de controlar la calidad, pero
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La produccin modular la realiza una empresa que, si bien no pertenece formalmente al grupo, ha mantenido una relacin estrecha con ste.

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tambin, darle un buen terminado, que es uno de los aspectos que ha caracterizado el mueble de Marcelo. El ha ido transfiriendo sus conocimientos, para alcanzar un buen acabado de los muebles, a las otras empresas del CODEMA, en especial a la de Santiago. La empresa de Marcelo fue una de las que introdujo cambios importantes en el proceso de fabricacin, como la centralizacin del corte bruto, y tambin estableci formas de pago orientadas a garantizar la calidad. Sin embargo, el incendio que tuvo en su fbrica le gener una prdida importante de capital de trabajo que ha incidido en su flujo productivo, que lo ha llevado a tener que pagar por ajuste y volver a otorgarle el control sobre el corte bruto a los ebanistas. Si bien la mayora de los diseos no han sido creados por l, Marcelo ha desarrollado una capacidad de modificacin acertada de los diseos que copia, con el fin de que se adecuen a los requerimientos estticos del consumidor dominicano. Comercializa sus muebles principalmente a travs de la Curazao. Con los proveedores, mantiene relaciones especiales, debido a la prdida que tuvo de capital de trabajo. El que le suministra la madera se la otorga a crdito y Marcelo la paga cuando vende los muebles, dndole, adems del valor de la madera, una participacin en las utilidades que se obtienen. La empresa de Dennis mantiene un vnculo estrecho con el sector de la construccin, en tanto se encarga de decoraciones y muebles para los diferentes tipos de edificaciones que se construyen en el pas. La lgica que ha seguido de articulacin con las empresas de la construccin, ha conducido a que no tenga lneas definidas de productos, por lo que dispone de un nmero elevado de ebanistas. En la actualidad, esta fbrica cuenta con nueve ebanistas encargados con su equipo de desarrollar las rdenes de produccin que reparte Dennis, desde el corte bruto hasta el pulido, el cual, conjuntamente con la pintura, es controlado centralmente. En estas dos actividades se concentra el control de calidad, tanto por parte del propietario como del supervisor de produccin. Los pintores, a su vez, tienen la responsabilidad de controlar la actividad de pulido que se ha convertido en el cuello de botella del flujo productivo. El sistema de pago es combinado. A los ebanistas y pintores, se les paga por ajuste, mientras que a los pulidores, se les otorga un salario fijo. A los ayudantes de los ebanistas, les paga la empresa. Sin embargo, cabe resaltar que cuando el volumen de produccin es elevado, el ebanista puede subcontratar personal adicional, al cual debe pagar directamente.

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El mueble que produce Dennis es de alta calidad y muchas veces, su diseo es exclusivo. En varias ocasiones, ha desarrollado diseos originales, pero en gran medida, se ajusta a los requerimientos de sus principales clientes, que son los ingenieros civiles y arquitectos, los cuales le proporcionan las ideas generales del mueble que desean que les elabore. La empresa de Dennis mantiene relaciones muy estrechas con sus proveedores y ha adoptado, por poltica, pagar sus insumos al contado, por un lado para obtener buenos precios, y por otro porque no desea tener deudas. La fbrica de Oscar trabaja casi siempre a plena capacidad, lo que lo ha llevado a ir expandiendo el espacio en que trabaja. Esto ha posibilitado mejorar su flujo productivo, pero todava la lgica de organizacin de su proceso de trabajo es el obstculo principal para el incremento continuo de su productividad. La gran demanda de Oscar se sustenta principalmente en el diseo de sus muebles, que tienen una muy buena presentacin, pero a su vez, son lo suficientemente sencillos para poder ser producidos sin mayores complicaciones tcnicas y con escaso desperdicio. Es va el diseo y la ingeniera del producto que Oscar logra compensar los obstculos que sus prcticas productivas generan en el flujo productivo. Esta planta, a pesar de la gran demanda que tiene que soportar, presenta formas de trabajo donde el flujo productivo depende en gran medida del ebanista y sus ayudantes. Cuenta con cinco equipos compuestos por un ebanista y dos ayudantes, cuatro se dedican al mueble y uno a puertas. Las operaciones de pulido y pintado las controla directamente el propietario, el cual se encarga de velar por la calidad. En un proceso productivo, donde se combinan formas de trabajo de lgicas distintas, una con rasgos artesanales bajo el control de los ebanistas, y otra taylorizada como el pulido y pintado, es complejo definir el cuello de botella. Sin embargo, todo hace indicar que los principales cuellos de botella que estn afectando el flujo productivo estn en las operaciones finales. Oscar le paga a sus trabajadores segn las rdenes de produccin que realizan y considera que sus salarios estn en 15% por encima del mercado. En lo que se refiere a la comercializacin de sus productos, Oscar la lleva a cabo a travs de tiendas y con empresas que se dedican a la construccin. La empresa de Santiago es una de las pocas con una forma de trabajo que sigue la lgica de la produccin en masa por lote, aunque no aparezca pura, en tanto en determinados casos, se combina con modalidades con rasgos

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artesanales, donde los ebanistas tienden a controlar parte del proceso productivo. Santiago, debido a su experiencia de trabajo en Estados Unidos, se nutri de los principios productivos de la produccin en masa por lote, que era la forma ms difundida de fabricacin en ese pas hasta prcticamente el ochenta. El problema principal que se le presenta a Santiago, es que no tiene una demanda continua de sus productos, que es un requisito central para la produccin en masa, lo cual lo lleva a tener inventarios de productos finales elevados. Santiago es uno de los pocos del grupo que dispone de un buen sistema de programacin de la produccin y de costos, lo que le permite tener un buen clculo econmico de las operaciones comerciales que realiza. Santiago ha ido introduciendo tambin mejoras en sus mtodos de trabajo y en sus sistemas de remuneracin. Paga por lo general un salario fijo, y otorga incentivos por calidad y produccin. El diseo de los muebles que produce su empresa proviene principalmente de modelos de catlogos, que sin embargo son sujetos a modificacin. Desarroll igualmente una lnea original de muebles, mediante un diseador que contrat. Ha mejorado su calidad contando con el apoyo de Marcelo, que es uno de los integrantes del grupo de CODEMA. Esta empresa viene realizando esfuerzos importantes de ventas, con el fin de tender a reducir sus inventarios, para lo cual ha instalado una tienda de exhibicin de sus muebles que comp arte con otros miembros del grupo CODEMA. Luciano tiene una planta que provee muebles no slo al mercado interno, sino tambin al mercado exterior, principalmente a Puerto Rico. Este empresario ha centrado sus esfuerzos en la comercializacin, confiando e n sus propias tiendas para vender sus productos. En lo que respecta a la produccin, tiene una persona encargada relativamente nueva, responsable de programar las diferentes rdenes de produccin y supervisar su realizacin. Sin embargo, el control que eje rce es limitado, en tanto los responsables de fabricar las diferentes familias de productos, desde el corte bruto hasta el pulido, son los ebanistas y su equipo de ayudantes que, por lo general, son contratados y pagados por stos. Las operaciones que estn controladas sin mediaciones por la empresa, son el pulido, pintado y el tapizado. La fbrica en la actualidad tiene ciertos problemas de calidad en su produccin, lo que ha motivado a que se reprocesasen algunos muebles, lo cual crea congestin en el proceso productivo, as como desperdicios. Una de las causas es que algunos ebanistas son nuevos y estn en la fase de

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adaptacin a las prcticas productivas de la empresa. Esta unidad productiva cuenta con inventarios en procesos importantes, debido a sus p rcticas productivas, que contribuyen a esconder los problemas de calidad, y tambin dificultan la circulacin dentro de la empresa. Los diseos de los muebles provienen principalmente de catlogos internacionales, pero no estn exentos de modificaciones. La actividad de diseo son responsabilidad ya sea del dueo, del encargado de produccin, o de los ebanistas. Las plantillas son efectuadas por estos ltimos, y la capacidad de estandarizacin, como es el caso en varias empresas del grupo, es limitada por las prcticas productivas de rasgos artesanales que desarrollan los ebanistas y el equipo a su cargo. La planta de Edy se encarga de producir muebles tapizados, cuya complejidad de fabricacin es menor a la de los muebles de madera. Esto se expresa en una reducida divisin del trabajo, en tanto el proceso cuenta bsicamente con tres operaciones centrales que son: el corte, el ensamble y el tapizado. Esta ltima actividad es la que ha sido objeto de una especializacin ms marcada por tipo de producto y e a cargo de los st tapiceros. Cada uno de ellos se concentra en un modelo especfico de mueble, pero puede realizar otros modelos cuando las circunstancias lo demandan. En cuanto al diseo, ste se lleva a cabo en base a lo que solicita el cliente, o a revistas. Cabe remarcar, que en el caso del mueble tapizado, la parte estructural del mueble prcticamente requiere de un mismo diseo, y la diversidad ms bien se logra mediante combinaciones de telas, colores y cambio en las dimensiones. Edy todava cuenta con un sistema embrionario de comercializacin, que est tratando de desarrollar en base a la cooperacin que est recibiendo de otras empresas de CODEMA, que le estn permitiendo colocar sus productos en las tiendas que poseen. Adems, lo han invitado a participar en ferias que organiza el grupo, gracias a lo cual ha podido alcanzar niveles de venta muy por encima de su tendencia histrica. Aparte del apoyo de CODEMA para potenciar sus ventas, Edy cuenta con clientes fijos, como Sony Muebles, que es una distribuidora importante. La empresa de Roa4 es una de las pocas que viene produciendo bajo el
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Empresa que vena cooperando con el grupo CODEMA y con el de los Alcarrizos, pero que formalmente no pertenece a ninguno de ellos.

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sistema modular, lo cual ha logrado debido a que ha podido especializarse en un nicho de mercado estratgicamente seleccionado y le ha asegurado una demanda continua, y por lo tanto, un buen flujo productivo. Aparte de lo anterior, la fabricacin de muebles de cocina se realiza en base a un material principalmente artificial que facilita la uniformizacin y la realizacin de las operaciones productivas. Las cocinas modulares se producen bsicamente por series de tres. Su fabricacin consiste principalmente en elaborar paneles mediante una mquina circular, a los cuales posteriormente se le hacen ranuras y hoyos, se le bordean los cantos, para ensamblar lo que constituir el futuro mueble de la cocina. Luego se le pule, pinta, seca y se le da la terminacin final. En esta planta existe otro proceso productivo separado del anterior para fabricar puertas, pero que sigue una lgica de produccin diferente. La produccin de puertas est sustentada en los principios de la produccin en masa por lote, donde los ebanistas, a diferencia de otras empresas, no ejercen un control directo sobre el proceso de trabajo. La supervisin de las diferentes operaciones productivas est a cargo de un jefe de produccin. La divisin del trabajo que presenta la produccin de puertas es bastante pronunciada. Entre las principales operaciones est el corte bruto que se realiza para toda una orden de fabricacin, pasando posteriormente el material por distintas actividades que son las de cepillado, separacin de paneles, llenado de paneles laterales, emparejado y unido de paneles. Siguen las operaciones de secado, encuadrado y de pintura. El pulimento se repite una segunda y tercera vez, para que luego se vuelva a pintar, secar y por ltimo, armar el mueble. La empresa ha tendido a concentrarse en las fabricaciones ms complejas de puertas y a subcontratar las de menor dificultad. Estableci relaciones estratgicas con uno de los productores de puertas del grupo de eficiencia colectiva de los Alcarrizos. La empresa Roa est desarrollando lneas propias de diseo, lo que le est permitiendo diferenciarse en el mercado y ampliar su participacin en ste. Tambin, ha incursionado con xito en el mercado externo. La cooperacin dentro del grupo CODEMA El grupo CODEMA logr internalizar la cooperacin en sus operaciones diarias. Es decir que la ayuda mutua, no se circunscriba a proyectos comunes y/o a eventos promocionales espordicos desarrollados colectivamente. Prevaleca un cambio de informacin y consulta cotidiano que

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permita que se creara una verdadera inteligencia colectiva para hacer frente a los diferentes problemas y retos que surgen todos los das en las empresas. Era comn que tuvieran lugar reuniones informales entre los miembros del CODEMA en determinadas empresas del grupo, para discutir aspectos relativos a una planta en especial y/o del grupo, y en algunos casos, del entorno socioeconmico y tambin familiar. Aparte de este proces o permanente de cooperacin, el grupo desarroll un conjunto de actividades que le permitieron estrechar an ms sus relaciones, pero principalmente mejorar sus sistemas de produccin, comercializacin y de ahorros. CODEMA en ese sentido organiz un taller para el mejoramiento de sus sistemas productivos que combinaba la formacin terica con experiencias prcticas en empresas seleccionadas del grupo, las cuales eran visitadas por todos los miembros de CODEMA, para poder analizarlas y evaluarlas. Este taller permiti a los empresarios y trabajadores conocer nuevas modalidades de produccin y su incidencia en el flujo y la calidad. Como producto de esta experiencia, se llev a cabo un viaje del grupo CODEMA y de otros empresarios que tambin participaron del taller a Honduras, a ver la experiencia de un proyecto similar al que se desarroll en Repblica Dominicana y, asimismo, explorar las posibilidades de establecer vnculos de cooperacin tcnica y comercial, y estudiar la viabilidad de realizar compras conjuntas de materia prima procedente de Honduras. El grupo CODEMA, adems de lo sealado, promovi la subcontratacin entre sus miembros. En funcin a las cargas de trabajo y tambin a sus especializaciones, determinadas empresas contrataban a otras para que les realicen la produccin de ciertos muebles. Esta era una prctica ya generalizada entre los miembros del grupo CODEMA. Otra modalidad de cooperacin era la de intercambiar personal, con el fin de que lograsen experimentar otras formas de fabricacin, y de esa manera, entrenarse en nuevas tcnicas productivas. Ello posibilit que los trabajadores de diferentes empresas del grupo se conociesen entre s. Dentro de este contexto, se organiz un evento con la participacin de los trabajadores de las distintas plantas, en el cual se les explic el programa que vena siendo impulsado por el CODEMA, as como las nuevas formas de fabricacin que estaban surgiendo en el mundo. El grupo tambin ha participado en mltiples ferias para vender de manera conjunta sus diferentes lneas de muebles, y donde cada empresa exhibi los modelos que mostraran mejor sus fortalezas. El grupo CODEMA ha salido premiado en distintas ocasiones por su calidad, estilo, entre otros.

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Aparte de las ferias, los miembros de CODEMA comparten las tiendas que posee cada empresa con las otras del grupo. Tambin efectan compras conjuntas de distintos insumos y es frecuente que se presten entre ellos maquinarias y herramientas. El CODEMA ha promovido un sistema de ahorro, el SAN, que tambin ha permitido que las familias del grupo se conozcan, en cuanto las reuniones se realizan en las diferentes casas de los miembros con la participacin de las esposas. El grupo estuvo estudiando la forma de institucionalizar una modalidad de asesora permanente en diseo al grupo. Para ello, con el apoyo de un profesional del diseo, explor la constitucin de un equipo conformado por algunos productores que han mostrado ser fuertes en este aspecto. La cooperacin del grupo en un futuro debera canalizarse hacia la sedimentacin de sus vinculaciones a nivel de la produccin, que posibiliten una especializacin flexible a la dominicana entre las empresas, y que redunden en aumentar el flujo productivo y la calidad. Para ello, el grupo en su conjunto debe seleccionar y disear una lnea nueva de muebles para ser desarrollada de manera colectiva por el grupo, lo que coadyuvara a superar de manera progresiva las formas de trabajo de rasgos artesanales que todava imperan en algunas empresas, pero sin atentar contra la calificacin de los trabajadores, articulando para este fin la polivalencia de stos con la eficiencia productiva. El desarrollo comunitario y el grupo del mueble de los Alcarrizos El complejo proceso de conformacin y desarrollo de los grupos de eficiencia colectiva ha generado una variada tipologa de stos, y tambin de modalidades de engarce con la comunidad en la cual estn ubicados. En el caso concreto del grupo del mueble de los Alcarrizos, ste centr gran parte de su accionar en propender al desarrollo productivo y cultural de su comunidad, como base de sustentacin para su desarrollo futuro. El grupo consider que si su comunidad no potenciaba su produccin y el empleo, difcilmente se podra alcanzar una dinmica econmica que garantice la expansin de la industria del mueble y de las otras actividades productivas que existen en los Alcarrizos.

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La comunidad de los Alcarrizos La historia de los Alcarrizos presenta dos periodos bien marcados en su desarrollo. Uno comenz despus de 1824, con lo que se denomin la conspiracin de los Alcarrizos contra la invasin haitiana que tuvo por resultado la migracin de la mayora de la poblacin, fundamentalmente hacia el interior del pas. La otra fase del desarrollo de esta comunidad se inici en los aos 1870, con la reconstruccin de los Alcarrizos. As tenemos que, en 1874, el Sacerdote Jos del Carmen Betancourt, construy el primer colegio sobre las ruinas de una escuela abandonada. Entre 1880 y 1930, se gener un trueque intenso entre las ciudades de los Alcarrizos y Santo Domingo. La primera proporcionaba a la segunda productos agrcolas, obteniendo a cambio productos elaborados, producindose un intercambio desigual a favor de la capital. En la dcada de los setenta, se llev a cabo una migracin importante hacia los Alcarrizos y, entre 1976 y 1980, los pobladores de esta comunidad iniciaron una larga lucha para lograr servicios pblicos bsicos como electrificacin, ampliacin de la red del acueducto, educacin y salud. En el rea educacional, esta comunidad cuenta principalmente con colegios privados. El 70% de la poblacin escolar frecuenta este tipo de escuelas. En cuanto al sector pblico, ste est conformado por ocho escuelas y un liceo. Tambin existen escuelas tcnicas, las cuales sin embargo carecen del equipo idneo para su buen funcionamiento. A partir de 1986, se establecieron centros productivos y de servicios en los Alcarrizos. Se instalaron talleres de ebanistera, una fbrica de muebles, una empresa de calzado (Fidel Shoes), talleres de reparacin y elaboracin de calzado, se construy una zona franca (diecisis empresas) y existen alrededor de 1700 microempresas. El mundo del trabajo y la estructuracin de las empresas del grupo de muebles de los Alcarrizos Danilo, aparte de ser un dinmico empresario del mueble, es una persona profundamente dedicada al desarrollo de su comunidad. El padre de Danilo era ebanista, pero l fue criado por su madre y abuela. A la temprana edad de siete aos, se inici en el mundo del trabajo, en un taller de muebles de un primo hermano de su madre. Laboraba medio da, y despus se diriga al colegio a estudiar. Comenz limpiando el taller, y a los doce aos ya era responsable de operar varias mquinas. Posteriormente, se dedic al pulido,

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y luego al torneado. Despus de un tiempo, cambi de trabajo, y se fue a laborar al taller de un amigo para hacer muebles torneados. Perciba en ese entonces un salario fijo de seis pesos por semana y tambin realizaba trabajos por su cuenta que le encomendaban personas del barrio. Debido a presiones que ejerca su familia sobre l, volvi a trabajar en el taller del primo de su madre. Luego de un tiempo de estar en esta ltima empresa, consider relevante ir a trabajar a una fbrica grande de muebles para ampliar sus conocimientos. Entr como empleado a la empresa Columa, que era una unidad productiva de un tamao significativo, recibiendo un salario menor del que tena. Se percat de la marcada separacin del trabajo entre los que supervisaban y los que operaban directamente sobre la madera. La comunicacin entre estos dos niveles era mnima y si los trabajadores deseaban tener una visin global del proceso de produccin, lo tenan que realizar mediante relaciones informales con los compaeros de trabajo que gozaban de mayores conocimientos y habilidades en la realizacin de las diferentes operaciones que conformaban el proceso de fabricacin del mueble. Danilo se inici en la empresa Columa como ayudante, pero estableci relaciones estrechas con el ebanista de mayor experiencia. Este trabajador dej la empresa, y Danilo lo sustituy, teniendo que reportar directamente al supervisor que posea limitados conocimientos sobre el trabajo en madera. Aparte de lo sealado, comenz a darse cuenta de la gran diferencia que exista entre lo que l ganaba y los beneficios que obtena la empresa. Lo anterior lo pudo constatar con gran claridad, cuando fue encargado de realizar veintisiete puertas para llenar un furgn destinado a Miami. La explotacin que viva en carne propia lo condujo a dejar la empresa y a formar una sociedad con su viejo amigo Guillermo, que consideraba como su hermano mayor y que tena un pequeo taller. Danilo, despus de estudiar la situacin de la empresa, se dio cuenta que sta presentaba deficiencias en la organizacin de la produccin, as como en la parte administrativa. Trat de implantar una divisin del trabajo en la fabricacin similar a la de la empresa Columa, as como definir claramente las responsabilidades entre l y Guillermo. Se asign la administracin. Tuvo un gran pedido que no le fue cancelado en su integridad, donde se le qued debiendo 130 mil pesos, lo cual incidi en el capital de trabajo de la empresa. Durante la realizacin de este pedido, pudo comprobar igualmente que sus prcticas empresariales entraban en conflicto con las de su socio. Danilo, con el fin de evitar una ruptura con su mejor amigo, se retir de la sociedad y se dedic un tiempo a pensar en su futuro y a trabajar para la

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comunidad. Luego entr a laborar como ebanista del Listn Diario. Se qued seis aos en esa empresa y desarroll buenas relaciones con clientes potenciales. Trabajando en el Listn Diario, planific todo el proceso para instalar su taller, incluyendo la seleccin del local y la adquisicin de la maquinaria y equipo. Al establecer su empresa, defini dos lneas de produccin: una de muebles, orientada a las capas de la poblacin de ingresos relativamente altos y otra para proveer productos de madera a la industria de la construccin. Danilo centr sus actividades en el diseo y en las relaciones con los clientes. Sin embargo, tambin particip directamente en la produccin, y trat de manera permanente de discutir con los trabajadores los problemas de la produccin, los sistemas salariales, as como de la empresa en general. Estableci como poltica mantener siempre limpio su taller para reducir los desperdicios en la fbrica y ha ido aplicando de manera sistemtica sus conocimientos sobre la calidad en el proceso productivo que pudo asimilar en un curs o impartido a los empresarios y trabajadores de los grupos de eficiencia colectiva del mueble sobre esta materia. Ultimamente, estuvo tratando de establecer una relacin estratgica con la empresa de Roa que dispone de uno de los sistemas de produccin de mayor flujo dentro de la industria del mueble. Como producto de esos vnculos, Danilo comenz a proporcionar puertas a Roa, y tambin aprendi de la empresa de ste nuevas prcticas productivas para mejorar su proceso de trabajo. Los trabajadores de Danilo reciben un pago quincenal y ste estuvo estudiando el establecimiento de un sistema de incentivos colectivos. Adems, en su empresa, Danilo ha fomentado toda una cultura del ahorro, motivando a sus trabajadores a que se incorporasen a una cooperativa de ahorro. El tiene como poltica invertir en la empresa todos los excedentes que se generan, con el fin de promover el bienestar colectivo de los que trabajan en su empresa. Danilo se considera un trabajador ms entre ellos, asignndose un sueldo por su labor. Guillermo es el otro miembro de este grupo. Como ya se seal, con l trabaj Danilo y los une un gran vnculo de amistad, adems de que ambos tienen en comn un inters muy profundo por el desarrollo y bienestar de la comunidad donde crecieron. Guillermo proviene de una familia numerosa, donde eran diez hermanos. Empez en el mundo del trabajo como albail. Luego se dedic a laborar en la madera, en la empresa Columa S.A., donde tambin estuvo Danilo. Se inici como ayudante, y a los siete meses, ya era

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instalador de puertas y otras decoraciones de madera en los edificios y casas. Para sus actividades, contaba con dos ayudantes, y se le pagaba un salario fijo semanal. Despus de permanecer un periodo prolongado de aproximadamente ocho aos en la empresa, comenz a prepararse para independizarse. Compraba de manera progresiva herramientas con sus escasos ahorros. Su decisin de tener su propio taller se aceler, debido a desavenencias con su jefe que era de origen espaol. Instal su empresa en su casa, y en menos de una semana, ya tena su primera orden de trabajo. Con los excedentes que le produjo esta primera transaccin, termin de adquirir las herramientas y equipo bsico para poder operar normalmente. Debido a que los pedidos se incrementaron, logr que un ingeniero de obras que lo conoca le prestara un solar en la Nez de Cceres. Luego, alquil un local en la Bolvar. En su empresa para ese entonces trabajaban siete operarios que, en la mayora, provenan de la empresa Columa y a los cuales l form cuando trabaj en esa fbrica. Posteriormente, se traslad a la casa de su madre en los Alcarrizos, pero surgieron problemas con la familia, por lo que tuvo que mudarse al patio de la casa de su amigo Pablo. Se asociaron y le ense ebanistera. Pablo, como haba sido vendedor, se encarg de las relaciones con los clientes y de elaborar los presupuestos de los diferentes pedidos. Cuando el negocio comenzaba a marchar bien, les robaron sus herramientas, lo que los condujo a tener que iniciar de nuevo su taller. Por suerte, un cliente les proporcion madera a cuenta, lo que les permiti ir constituyendo en base a ello su capital de trabajo. Ultimamente, la pequea empresa tena ocho trabajadores que haban permanecido laborando juntos desde haca aproximadamente ocho aos. Guillermo se dedica principalmente a las instalaciones que tiene que realizar en las edificaciones de las puertas y otros artculos de madera que le encomiendan. Sin embargo, tambin participa directamente en la produccin. Analizando su futuro, piensa que si se organiza adecuadamente, en tanto considera la carencia de una organizacin idnea dentro de su empresa su principal debilidad, podr seguir desarrollndose. Pero tambin seala, que el desarrollo de su comunidad y la cooperacin entre los productores son factores cruciales para el xito de su empresa.

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Las caractersticas productivas de las empresas del grupo de los Alcarrizos La empresa de Danilo se dedic en los aos 1999 y 2000 a definir estratgicamente sus lneas de produccin. Fue estableciendo progresivamente tres lneas de produccin: una dedicada a elaborar puertas, otra a fabricar gabinetes, y una tercera a producir aposentos. Los procesos productivos de puertas y gabinetes fueron orientados a responder fundamentalmente a los requerimientos de la empresa de muebles Roa. Estos vnculos, que en un inicio slo se limitaron a lo comercial, incorporaron luego de un tiempo nuevos elementos y matices como era el aprendizaje de aspectos tcnicos de fabricacin, pero tambin un mayor grado de entendimiento entre las empresas, que de no deteriorarse podra servir de base para una mejor proyeccin del futuro de la empresa de Danilo. La lnea de aposentos est dirigida a satisfacer los pedidos directos de los clientes de Danilo, lo que le permite estar en contacto directo y permanente con el consumidor final sin ninguna intermediacin para conocer los cambios que se operan en la demanda. Danilo cuenta con un encargado de produccin que es Freddy, el cual supervisa las diferentes lneas de fabricacin, pero tambin hace plantillas, elabora las ordenes de produccin y realiza ciertas operaciones de corte. En la elaboracin de las puertas, existe una divisin clara del trabajo, donde cada trabajador tiene definida la operacin que d ebe realizar. En esta empresa, no son el ebanista y su equipo los responsables de controlar el proceso productivo o parte importante de l. Freddy se encarga, en gran medida, del corte bruto y del fino especialmente, cuando ste no es lineal. La fabricacin de montantes est a cargo de un ebanista, en tanto que los paneles y el encolado son responsabilidad de otros dos carpinteros. La operacin de ensamble la efecta ya sea el ebanista, que elabora los paneles o l que hace los montantes. El pulimento incumbe a un encargado y su equipo, y la pintura a un maestro y sus ayudantes. En lo que respecta a los gabinetes, el ebanista encargado de las instalaciones de los productos que elabora la empresa hace tambin los paneles de los gabinetes. Luego, existe otro responsable del encolado y el ensamble. El pulimento y la pintura son efectuados por los mismos equipos que hacen las puertas. El flujo productivo de la lnea de gabinetes es, en gran medida, mayor que el de las puertas, debido a que los cajones y las tablas intermedias son realizadas en la empresa Roa.

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La lnea de aposentos no presenta una divisin taylorizada del trabajo. La fabricacin la efecta en su integridad un ebanista y su equipo. Es el nico que recibe en la empresa un pago por pieza, y l es responsable de pagarles a sus ayudantes. Danilo ha comprendido la importancia de desarrollar maquinaria y equipo que se ajusten a sus necesidades concretas, para que coadyuven en incrementar el flujo, en la precisin en la realizacin de las operaciones productivas, y que adems tengan la flexibilidad necesaria para pasar de un tipo de producto a otro sin prdidas de tiempo, a fin de evitar inventarios. Dentro de esta lnea estratgica de pensamiento, estuvo estableciendo relaciones con fabricantes de la metalmecnica provenientes de los Alcarrizos para que le desarrollen equipos. Lo mismo hizo con el grupo de eficiencia colectiva de esa rama en Manoguayabo, para que le fabrique un topin con el fin de eliminar el cuello de botella que tiene en la operacin de corte. Los requerimientos de equipo nacional por parte de la empresa de Danilo son una muestra concreta de la necesidad de promover la fabricacin nacional de maquinaria y equipo y de no fomentar su importacin indiscriminada. Sin coherencia del aparato productivo, no puede haber una base objetiva de sustentacin para un desarrollo permanente de la produccin y el empleo. Por otro lado, cabe sealar que la carencia de una produccin nacional importante de bienes de capital ha conducido a algunas empresas de muebles y de otras ramas a desarrollar su propio equipo, demostrando en la prctica concreta, que muchas veces la disociacin funcional entre el sector productor de bienes de capital y el de bienes de consumo final no se cumple en la realidad productiva de nuestros pases. La empresa de Guillermo y Pablo no tena una definicin estratgica y clara de sus lneas de produccin. Estaban en proceso de su determinacin. Ultimamente, estuvieron fabricando gabinetes, gaveteros, libreros y puertas, tanto de pino como de playwood. De esos productos, lo que ms elaboraban eran gaveteros y puertas. En la planta, tenan dos ebanistas y tres operarios. Adems, para la instalacin se dispona de un equipo de siete operarios. Todos los trabajadores de la empresa perciban un salario fijo. La organizacin del trabajo en esta empresa no estaba bien definida en la parte de corte bruto y fino, ni en la de pulimento y de pintado, donde dos trabajadores eran encargados de realizar ambas operaciones.

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La concepcin de la cooperacin en el grupo de los Alcarrizos Si bien este grupo est constituido por slo dos miembros, sus actividades de cooperacin hacia la comunidad y otros productores son de gran significacin, y en muchos casos, de mayor envergadura que en grupos ms numerosos. Por eso, es difcil predeterminar el nmero de miembros de los grupos, debido a la diversidad y complejidad del mundo de la produccin. Al interior del grupo, por el gran vnculo de amistad que une a los que dirigen las empresas, la cooperacin supera el mundo especfico de la fbrica e invade las relaciones familiares y amicales. Se ha establecido una forma de relacin permanente y estrecha que va de lo cotidiano a lo estratgico. Estas empresas promueven en lo posible la compra conjunta de madera, y es prctica ya comn entre ellas intercambiar materiales en funcin a sus necesidades productivas. Igualmente, cuando tienen pedidos de cierta relevancia que una de ellas no puede realizar en el marco de las fechas previstas, los comparten. Las discusiones tcnicas, administrativas, y comerciales se realizan de manera constante e informal. En lo que se refiere a la cooperacin del grupo con su entorno, sta vena centrndose principalmente en tres lneas de accin claramente establecidas. Una primera era la realizacin de reuniones peridicas con los productores y artistas de los Alcarrizos, y como resultado de ellas, la promocin de eventos para exponer sus productos. La otra actividad era la de crear un centro de servicios de apoyo al sector de la construccin, compuesto de plomeros, pintores y albailes que residen en los Alcarrizos. Igualmente, se estaba analizando la posibilidad de establecer una escuela para formar a nios y adolescentes en ebanistera. La industria del calzado en Santo Domingo. Breve anlisis de su evolucin En los aos cuarenta del siglo pasado, la industria del calzado entr en crisis, lo que llev al cierre de algunas grandes fbricas como la Favorita, que produca todo tipo de calzado, y la Castellana, que fabricaba calzado a la medida para mujer. La Fadox continu operando, pero slo a medio tiempo, y fue vendida a Julio Santos. La Parisien es otra empresa importante que logr superar la crisis y que fabrica tambin todo tipo de calzado. La desaparicin y deterioro de las e mpresas de mayor envergadura y la escasa importacin de calzado de mujer crearon las condiciones para que

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surgiesen en la segunda mitad de la dcada del cuarenta pequeos talleres dedicados a la fabricacin en pequea escala de calzado femenino. En la dcada del cincuenta, aument la produccin del calzado de hombre, debido principalmente a la realizacin de la Feria de la Paz que hizo que vinieran muchas personas del interior como del exterior del pas. Cabe sealar igualmente, que en la dcada de los cincuenta, la fbrica Fadox fue adquirida por una de las hermanas de Trujillo. Esta empresa, debido a sus vinculaciones polticas, se dedic a proveer de botas al ejrcito, garantizando de esa manera sus ventas. En los aos sesenta, se establecieron talleres para la produccin de calzados de hombre, en los cuales se utilizaban pieles nacionales. En esa dcada, se inici igualmente la fabricacin del calzado sinttico. La empresa de Celso Prez, que se cre en 1930, comenz en esa dcada a producir calzados de plstico, mediante el sistema de inyeccin. En 1968, se crea la empresa Calcera, con el fin de producir calzados sintticos de nio y nia con maquinaria que se import de Alemania. En la dcada de los ochenta, la industria del calzado mejor de manera notoria su situacin, debido principalmente a la restriccin de las importaciones de este producto durante el gobierno de Jorge Blanco (19821986). En esos aos, se plante una alianza entre la empresa de Celso Prez y la Fadox, que no logr materializarse. En los noventa, se produjo el deterioro progresivo de la industria del calzado, como consecuencia del proceso de liberalizacin de la economa. Ello se expres con la quiebra y la crisis de varias empresas, entre ellas, la empresa La Vulcanizadora, que tuvo que cerrar; la fbrica de Celso Prez, que est ahora prcticamente maquilando e importando. Slo produce de manera limitada calzado de plstico. A partir de 1993, la empresa de Luis Garca comenz a redimensionarse, dada la cada vertiginosa de su produccin. Se est en proceso de ubicar la fbrica en naves ms pequeas, y para subsistir, ha tenido que importar sandalias de China y maquilar temporalmente para una empresa de Puerto Rico. La nica unidad productiva grande que ha continuado expandindose e Calzatur, y hasta s est exportando a Puerto Rico. En lo que se refiere a las pequeas empresas ubicadas principalmente en los barrios pobres, muchas de ellas desaparecieron, y las que se mantienen slo logran subsistir. Algunas de ellas estn en proceso de agruparse, con el fin de poder afrontar la competencia de las importaciones, el contrabando y la subvaluacin. Las importaciones de calzado prcticamente se han triplicado

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entre 1994 y 1998. Se han elevado de 4.7 millones de pares a 12.5 millones de pares. Por otro lado, hay muestras de que existe una subvaluacin de las importaciones, en cuanto por ejemplo, el valor de un par de botas importada tendra el supuesto monto de 2.97 dlares. El grupo de conformacin eficiencia colectiva de calzado CODECAL. Su

CODECAL en el ao 2000 estaba conformado bsicamente por cinco empresas que eran el ncleo principal del grupo. Estas unidades productivas fueron iniciadas principalmente por trabajadores de escasos recursos, que, despus de adquirir conocimientos prcticos en diversas empresas ubicadas en barrios populares de Santo Domingo, decidieron constituir las suyas. Analizando las vidas de algunos trabajadores de estas empresas, se puede apreciar que la lgica de sus vidas en el mundo de la produccin se asemeja a la de los que dirigen las empresas. Lo sealado incide, como se ver posteriormente, en las relaciones entre ellos, y en la divisin del trabajo dentro de las unidades productivas. La vida de Javier en el mundo del calzado se inici en 1957, cuando se traslad de Salcedo a Santo Domingo en busca de trabajo. All se aloj en la casa de su to, el cual era propietario de una pequea empresa de zapatos de nio, donde trabajaban quince operarios. En Santo Domingo en ese entonces, existan slo dos empresas que producan zapatos para nio. Javier comenz a trabajar con su to y aprendi en la prctica el proceso de fabricacin del zapato de nio. Se le pagaba a destajo, dndole en aquel tiempo un peso y medio por par de zapatos producido. A la muerte de su to, tuvo que fabricar por su cuenta. Con sus escasos ahorros y con una horma que posea, logr producir y vender una docena de calzados de nio, lo que le permiti constituir el capital de trabajo necesario para seguir produciendo. Posteriormente, se potenci con el crdito de proveedores, en tanto adquiri fama de buen pagador. La empresa de Javier comenz a crecer, principalmente a partir de 1978 hasta aproximadamente 1982, periodo en que se restringieron las importaciones. Lleg a tener hasta cuarenta trabajadores y tambin a diversificar su produccin, por cuanto el calzado de nio tena una demanda fuerte slo en Navidad. Incursion con xito en el calzado femenino sinttico. Javier particip en 1978 en la fundacin de la asociacin de

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calzado CODECA LSA, conformando la primera Junta Directiva juntamente con Abreu, Aquino, Pineda, Palacios, y Juan Flix. Doce fabricantes fueron los fundadores de la asociacin. La empresa de Javier ha ido perdiendo dinmica desde mediados de los ochenta, y en la actualidad, cuenta con slo seis trabajadores. Este empresario es el de mayor edad del grupo, y en su empresa han trabajado y acumulado conocimientos prcticos un nmero importante de los actuales pequeos propietarios de talleres de calzado. Javier, con sus ahorros, ha adquirido algunas propiedades que le proporcionan una renta y que le permiten vivir sin tener que depender exclusivamente de su negocio. En el grupo, es el empresario ms cauteloso para emprender nuevas actividades conjuntamente con los otros miemb ros del grupo, pero es una persona muy dispuesta a compartir sus conocimientos. Johnny es el empresario de menor edad del grupo. Lleg a la capital siendo nio, proveniente de Moca, juntamente con su familia. Su padre se encargaba de vender tela en la capital y Johnny comenz a lustrar zapatos a la edad de diez aos. Posteriormente, entr a trabajar en un taller de planchado, debido a que su abuela era conocida del propietario. El taller quedaba a dos cuadras de donde resida. Fue gracias a un to que Johnny inici todo su proceso de desarrollo en el mundo del calzado. Su to era zapatero y le solicit al propietario de un pequeo taller, cuyo nombre era Juan Urea, que lo iniciase como aprendiz en el complicado proceso de hacer calzado. Johnny lleg al rango de montador de zapato de cuero de nio, pero tambin se dio el tiempo para estudiar, alcanzando hasta el octavo grado. Johnny se vio obligado en 1985 a pasar a trabajar a otro taller, debido a que el propietario cerr su pequea unidad productiva para viajar al extranjero. Dos de los trabajadores del taller abrieron una pequea empresa en las minas y se lo llevaron como aprendiz. Trabaj en ese taller por un ao, y luego pas a ser montador de calzado de nio en la empresa de Hctor Garca. En ella, labor por dos aos, y en 1989, volvi al taller de las minas. Trabaj por un ao y, posteriormente, se fue al taller de Vctor Soto en Villa Juana, que tena aproximadamente quince trabajadores donde continu realizando la operacin de montado. Ulteriormente, su cuado y padre constituyeron una pequea empresa de calzado y lo incorporaron en el negocio. Se dedicaban en forma exclusiva a fabricar para una tienda de zapatos sintticos para nio. En 1991, cesaron de producir para la tienda y empezaron a desarrollar sus propios modelos de

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calzado de nio. En 1993, Johnny dej de trabajar con su cuado y continu operando la empresa, en tanto su padre era propietario de las mquinas. En el taller laboraba con dos operadores, y l efectuaba las funciones de corte, administracin y ventas. En la actualidad, cuenta con doce trabajadores que viven cerca a la empresa, y que, debido a la cercana, almuerzan bsicamente en sus casas. Viene trabajando en el proceso de fabricacin propiamente dicho, troquelando, pero tambin disea y sigue cumpliendo con las funciones de administracin y ventas. Johnny, debido a su alto nivel de integracin con los trabajadores, desarrolla eventos deportivos para promover relaciones solidarias dentro de su empresa. Asimismo, ha estimulado a sus trabajadores a que se integren a una cooperativa de ahorros en la cual cada trabajador dispone de una libreta para estar al tanto de sus economas. Johnny, por el liderazgo que ha venido ejerciendo en el grupo CODECAL, est coordinando y potenciando en la prctica este proceso de ahorro por parte de los trabajadores. Alejandro trabaja en la actualidad con Johnny y es su cortador. Antes de llegar a ese taller, ha tenido que trabajar en diversas empresas. Alejandro, en su prctica cotidiana, ha ido progresivamente conociendo diversos aspectos que conforman el mundo de la produccin de calzado. Comenz su vida laboral haciendo diferentes trabajos en su barrio (chiripero). En el calzado se inici en 1987, entrando como aprendiz en la empresa de Javier, que es otro miembro del grupo. Luego trabaj como cortador en el taller del hijo de Javier, el cual pudo abrir su empresa, debido a la ayuda que le dio su padre. Alejandro en esa unidad productiva se dedic al corte de zapato de nio y de mujer. Despus de laborar dos aos, se traslad a una empresa grande y mecanizada (Ma Piel), debido a que, como cortador, poda percibir un salario aproximadamente 10% ms elevado, pero por otro lado, tena que esforzarse mucho ms. En esa empresa pudo apreciar que exista, con relacin a sus experiencias anteriores, una mayor separacin en el quehacer diario de la empresa entre el dueo y los trabajadores, actuando como enlace entre ellos un ingeniero que ejerca como jefe de produccin. Labor all dos aos y despus se fue a trabajar, tambin como cortador, a Tropicalsa, que era una unidad productiva mediana. En 1995, pas a laborar con Johnny y ocup el puesto de cortador que ste realizaba en el proceso de produccin, con el fin de que Johnny pudiera dedicarse ms a las actividades de gestin administrativa y ventas.

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Dilson es otro de los empresarios jvenes del grupo. Comenz a trabajar a los doce aos como aprendiz de cortador con Javier, cuya empresa era, como ya se seal, un gran semillero de buenos zapateros. Posteriormente, labor en otra empresa de la zona como preparador de distintos tipos de calzado, tales como zapatos de hombre, nio, chancletas, entre otros. En 1990, decidi no continuar como operario, y comenz a trabajar por su cuenta. Se inici con dos hormas y empez a hacer zapatos de hombre de hule y de charol. Su produccin inicial fue de dos pares por semana. Posteriormente, increment su fabricacin a doce pares semanales que venda en el mercado de la pulga. Para seguir aumentando sus ventas, adquiri una mquina de preparacin, para lo cual le solicit un prstamo de 2500 pesos a su padre. Sin embargo, debido a la cada de la demanda, se retir temporalmente del mundo del calzado y entr al mundo de la msica salsa como bailarn. Despus de reflexionar sobre su futuro, decidi volver a producir calzado. Empez nuevamente a hacer calzados de recortes y, aparte de dirigir el negocio, se dedicaba a ser preparador en el proceso propiamente de fabricacin, mientras que un operario se encargaba del montado y otro del cortado. Para potenciar su taller, adquiri equipo de una empresa que quebr, as como de la empresa de William, donde Dilson trabaj como operario. Esta ltima le vendi un molde de piso que le permiti tener una ventaja competitiva sobre los dems productores. Tambin, lo que lo ayud mucho en desarrollarse fue el zapato de hule que l mismo dise y elabor. En la actualidad, usa como materia prima la piel, fabricando botas de ese material. Cuenta con aproximadamente veintids trabajadores, y se caracteriza por tener una buena capacidad de diseo. Juan es el maestro en el taller de Dilson. Naci en San Cristbal, y a muy temprana edad, se traslad a la capital donde sus padres ingresaron a trabajar en el seguro. A los trece aos, labor como aprendiz en un taller de un amigo de su primo cerca a su casa, en las Caitas. Logr combinar el trabajo con el estudio, llegando hasta el primer ao de bachillerato. Posteriormente, labora en el taller de un espaol que se llamaba Benjamn Manjn. Empez como ayudante de preparador y luego de dos aos de experiencia, asumi la posicin de preparador. En esta empresa, fabric tanto zapatos de nio, como de hombre y de mujer. En 1980, tuvo que retirarse debido a que el propietario vendi su taller para volver a Espaa.

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Discutiendo con Juan sobre las diferencias entre la empresa de Dilson y la empresa grande Ma Piel donde tambin labor, plante que en la ltima, las tareas de supervisin y fabricacin estaban claramente separadas, en tanto que en la de Dilson, estas actividades se combinaban mucho ms. Si bien en Ma Piel las relaciones con los trabajadores eran bastante profesionales, el vea a Dilson ms que como un propietario como un compaero. Juan nos seal que Dilson haca fiestas, donde participaban todos los trabajadores. Por ejemplo, el primero de mayo de 1999, se fueron a Moca a comerse un chivo. Las esposas de los miembros del grupo se conocen, pero hasta ahora no realizan actividades conjuntas. Juan nos puntualiza que Dilson ha difundido entre los trabajadores la experiencia que est llevndose a cabo en el grupo de eficiencia colectiva. Silvano es otro empresario que forma parte del grupo CODECAL. Pero, a diferencia de los dems, l entr al mundo del calzado va las ventas y no la produccin. Silvano es del Cibao, hijo de agricultores, y lleg a Santo Domingo a la edad de cuatro aos. Comenz a trabajar en la rama de calzado en 1981 como vendedor de la fbrica de zapatos de mujer Gina. Esta empresa quebr en 1987 por mala administracin y Silvano, con un prstamo de mil dlares que recibi, se asoci con el hermano de la propietaria de la empresa Gina. Este ltimo aport hormas y alguna maquinaria de la empresa quebrada y comenzaron a fabricar calzado de mujer con tres operarios y un contador. El taller oper hasta 1989, ao durante el cual entr en crisis. Silvano le compr la parte a su socio por quince mil pesos y se dedic a fabricar calzado de piel para nio a fin de venderlo principalmente a la tienda Lama. Logr desarrollarse rpidamente y en 1991 ya tena diecisiete operarios y los ahorros suficientes para construir su casa. Ultimamente, ha venido enfrentando problemas serios de venta, lo cual lo ha llevado a reducir su personal a slo tres trabajadores. Luis, en la actualidad, trabaja en el taller con Silvano, principalmente como diseador y zapatero. El se inici en el mundo del calzado en Santiago a los ocho aos, llevndole la comida a su to que era operario del taller el Tablazo cerca de su casa, el cual ya ha dejado de operar. Comenz en la fabricacin de zapatos en 1980 como ayudante de su to que era montador. Debido a que su to se rompi un brazo, Luis asumi su posicin, logrando montar tres pares de botas de vaquero al da. Posteriormente, con ms experiencia, alcanz montar hasta dieciocho pares

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diarios. Trabaj en esa empresa por doce aos y despus labor en el taller de un amigo por un ao y medio, como cortador, zapatero y patronista en la produccin de zapatos de piel para nio. En 1995, Luis se traslad a Santo Domingo para trabajar en una pequea empresa de Luis Mendoza, que contaba con nueve operarios y se dedicaba a la produccin de zapato sinttico de mujer. En ese taller, dur un corto tiempo, lo mismo que en la empresa de Burgos Espallat, debido a problemas salariales causados por la cada de la demanda, en tanto se le pagaba a destajo. En 1996, trabaj como maestro en la empresa de Germn Nez que tena dieciocho trabajadores. En ella labor dos aos y medio, y en la actualidad, como ya se mencion, trabaja con Silvano. Luis est tratando de impulsar un proyecto comn de comercializacin e informacin para todo el grupo de eficiencia colectiva CODECAL. Bernardo es otro de los empresarios jvenes del grupo y es muy amigo de Johnny. Naci en 1964 en Villa Juana. Su padre era zapatero y trabajaba con uno de sus hermanos. Muri cuando Bernardo tena dos aos. Bernardo comenz a vincularse directamente con el mundo del calzado a los diez aos aproximadamente, cuando empez a trabajar en la empresa Evelyn como aprendiz. Consigui ese trabajo por su madre que era operaria en esa empresa. A los doce aos se fue a trabajar como aprendiz al taller que constituy el maestro de la empresa de Evelyn, el cual era amigo de su padre. Su madre ms bien se dirigi a trabajar al taller de Gustavo Abreu que contaba con alrededor de quince operarios. A los diecisis aos, Bernardo trabaj como montador en el taller de Gustavo Abreu, que estaba en Huachupita. Posteriormente, labor en el taller del hermano de Gustavo, Rafael, en tanto le ofrecan una mejor paga, y tambin porque el centro de trabajo quedaba ms cerca de su casa. El cortador, Juan Daro, y el montador, Germn Nez, se retiraron de la empresa de Rafael Abreu y pusieron su propio taller. A Bernardo, le ofrecieron que trabajase con ellos y l se integr como montador. Todo esto sucedi a mediados del ochenta. Los socios de este taller se dividieron y l se fue a trabajar como maestro del nuevo taller de Juan Daro. Bernardo, mientras trabajaba en esa empresa, se dedicaba a estudiar informtica. Posteriormente, hizo una sociedad con Juan Daro, pero por diferencias, se rompi sta. En 1997, form su propio taller mediante un prstamo de

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quince mil pesos que le ofreci un amigo y por otro que le otorg ADEMI por veinte mil. En su nueva empresa, que est cerca de su casa, produce mocasines de mujer. Bernardo mantiene relaciones estrechas con sus principales proveedores. Por ejemplo, con Benito que le vende pisos y tacos, sus relaciones son bastante estrechas, lo que hace que ste le proporcione catlogos, as como le otorgue crdito de los productos nacionales que fabrica. Con respecto a los productos extranjeros, se los reserva para que pueda ir retirndolos segn sus necesidades, a fin de no inmovilizar su capital de trabajo. Otro proveedor con quien tiene buenas relaciones, es Roberto, que le vende cemento y siempre lo mantiene al da sobre los nuevos productos que aparecen en el mercado; tambin con l discute la problemtica de su taller, especialmente la comercializacin, que es uno de sus problemas centrales, debido a los intermediarios. Roberto y Bernardo han llegado a la conclusin que el grupo debe impulsar cuanto antes un proyecto comn de comercializacin que coadyuve a fomentar la inteligencia colectiva del grupo mediante la difusin de informacin, catlogos entre otros. Bernardo, al igual que su amigo Johnny, quiere que sus operarios participen en una cooperativa de ahorro, con el fin de contribuir a mejorar las condiciones de vida de sus trabajadores. Las empresas, las relaciones de trabajo y la lgica productiva del grupo CODECAL Si bien los procesos sociales, econmicos y polticos que se desarrollaron para el establecimiento de las distintas unidades productivas tienen similitudes, las lgicas productivas de las empresas del grupo presentan diferencias. Ello, por un lado, se debe a la forma en que cada empresario fue internalizando los procesos que llevaron a la constitucin de su empresa, y a la manera en que los ha materializado en su prctica concreta en la produccin, y por otro lado, por el momento y lugar en que se cre cada una de las empresas y el tipo de relacin que se estableci con el entorno. Javier es el productor que tiene la empresa ms antigua del grupo. Tiene como encargado de la produccin a un maestro que ha tendido a jerarquizar el proceso de trabajo, anulando prcticamente la participacin de los trabajadores en la solucin de los problemas de fabricacin, as como toda posibilidad de que den sugerencias para mejorar las prcticas productivas.

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El propietario mantiene relaciones estrechas slo con el patronista, ya que an con el maestro encargado de la produccin, las vinculaciones son dbiles y algunas veces, en conflicto. Esta empresa presenta una divisin del trabajo jerarquizada y parcelada y, pese a ello, no se ha podido lograr un conocimiento adecuado de los tiempos de las diferentes operaciones del proceso de trabajo, ni tampoco establecer mtodos de trabajo idneos. El nivel de productividad de esta empresa es de aproximadamente 3 ,125. dlares por trabajador al ao. Si bien su nivel de productividad es relativamente bajo, tiene un proceso de valorizacin que le permite, en cierta medida, seguir operando. Pudo conseguir de sus principales proveedores crdito por dos meses y posee dos vendedores que, debido a las buenas relaciones que han establecido con los clientes, han conseguido que les cancelasen sus ventas casi al contado. En la empresa de Johnny participa activamente su esposa, trabajando tanto en la parte administrativa como en la produccin, en esta ltima en las operaciones de alistado y terminacin. El mismo Johnny, aparte de sus tareas propias de gestin se mete directamente en la produccin, puliendo, rebajando y trabajando en la troqueladora. Johnny es uno de los jvenes empresarios del calzado que mejor ha comprendido, por su lgica de vida y por los limitados recursos con que cre su empresa, que los trabajadores son sus principales aliados para su xito. Por ello, los hace participar activamente en la solucin de los problemas de la empresa, y tambin, como ya se seal en el punto anterior, trata de mantener relaciones fraternas con sus trabajadores fuera de los linderos de la empresa. En esta empresa, los trabajadores tienen un conocimiento del proceso de trabajo en su totalidad, lo que les permite rotar. Adems, se estn equilibrando las distintas operaciones con el fin de evitar cuellos de botella e inventarios en proceso. Dentro de este contexto, Johnny est reduciendo sus lotes de produccin. Ha bajado sus series de fabricacin de sesenta pares de zapatos de nio a aproximadamente cuarenta pares. Con el fin de reforzar los cambios que viene realizando en el proceso de trabajo, Johnny le est pagando a sus trabajadores mediante un salario fijo y no a destajo. Todas estas medidas han permitido que la empresa se encamine hacia la lgica productiva modular. La productividad promedio de esta empresa es de cinco mil dlares por trabajador. Johnny utiliza un 70% de insumos nacionales e importa bsicamente el neolite y los cordones. Las ventas las realiza bsicamente a los haitianos que, en la mayora de casos, le cancelan por adelantado, debido a las relaciones de confianza que se han desarrollado.

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En la empresa de Dilson, que es un muy buen diseador, las relaciones con los trabajadores son bastante buenas. Dilson participa en el proceso productivo, aparte de realizar el diseo y tener a su cargo la gestin de la empresa. Existe una cierta rotacin entre los trabajadores en el proceso de produccin, pero todava no se aprecia un trabajo sistemtico para equilibrar las operaciones y reducir los lotes de produccin. Recin se han iniciado esfuerzos en ese sentido. Consecuente con ello, paga a sus trabajadores un salario fijo. La fortaleza de esta empresa son el diseo y la ingeniera del producto, donde se trata de eliminar al mximo los desperdicios de material. El nivel promedio de productividad de esta empresa es de diez mil dlares por trabajador al ao. Esta empresa trabaja prcticamente con insumos nacionales y mantiene buenas relaciones con sus proveedores, los cuales le otorgan hasta sesenta das de crdito. La comercializacin de sus botas de piel para hombre la realiza mediante tres vendedores, con el fin de minimizar la transferencia de valor a la esfera comercial. Silvano, en su empresa, se dedica principalmente a las diferentes actividades que conforman el proceso de valorizacin, como son las ventas y las compras, y tambin es responsable de la gestin de la produccin. Esto se explica por la lgica que sigui en el mundo del calzado que, como se seal en el punto anterior, fue la de un vendedor exitoso de empresas relativamente grandes. El hecho que no intervenga directamente en el proceso de trabajo de fabricacin, no significa que no mantenga relaciones estrechas con los trabajadores, sobre todo con el encargado del terminado y con el maestro del taller. Silvano propicia la rotacin de los trabajadores desde la operacin de montado hasta la terminacin. Para evitar inventarios en proceso, desperdicios y problemas de calidad, remunera a una buena parte de sus trabajadores mediante un salario fijo, pero todava no ha eliminado el pago a destajo. Los calzados que produce son bsicamente de piel (zapatos de mujer, sandalias, pequeas botas), pero tambin mantiene algunas lneas de produccin en base de material sinttico. Se provee de piel a travs de los retazos de primera que le suministran las zonas francas. Si bien esta empresa ha logrado niveles de productividad que alcanzaron los cinco mil dlares por trabajador, atraviesa por una situacin difcil, pese a que mantiene estrechas relaciones con un vendedor de sus calzados, que en gran medida lo financia.

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En la empresa de Bernardo, existe una relacin estrecha entre ste y sus trabajadores, a pesar de contar con un maestro. Ello se debe, en parte, a que los que trabajan en su empresa provienen del mismo barrio y tienen en gran medida problemas existenciales similares, e igualmente, lgicas de vida muy parecidas. Por otro lado, al igual que la mayora de las emp resas del grupo, los niveles educacionales no son muy diferenciados. Todo lo sealado los conduce a compartir eventos sociales de manera conjunta y, por lo general, almuerzan juntos, donde muy a menudo se discuten la problemtica y proyecciones del taller. Estas relaciones bastante cercanas se manifiestan en el trabajo a travs del establecimiento de relaciones horizontales. Ello se expresa en un abanico salarial bastante reducido5 . Con todos sus buenos vnculos con los trabajadores, no ha podido reducir sus lotes de produccin que llegan hasta sesenta pares. Tampoco ha logrado una rotacin sistemtica de sus trabajadores dentro del proceso productivo, lo cual le ocasiona cuellos de botella cuando tiene pedidos importantes. Bernardo est consciente de la necesidad de ir reduciendo el tamao de sus lotes de fabricacin, eliminar sus cuellos de botella, e ir progresivamente estableciendo una produccin modular adaptada a las condiciones concretas de su empresa y de su entorno. Sin embargo, no ha tenido el tiempo ni la calma suficiente para hacerlo, debido a que arrastra deudas que tuvo que contraer para la creacin de su empresa. Comenz con una relacin capital/deuda que prcticamente no hara viable ninguna empresa que se basara en las normas financieras de los bancos. Pero ste no es slo el caso de la empresa de Bernardo, sino de una buena parte de las pequeas empresas en las cuales el xito depende en gran medida del espritu emprendedor del trabajador-empresario y de sus relaciones con sus trabajadores, proveedores y vendedores. Cooperacin entre las empresas de CODECAL Las pequeas empresas ubicadas en los barrios populares (Villa Juana, Guachupita, Las Caitas, 27 de Febrero, Espallart), no obstante el hecho de que sus propietarios tengan lgicas de vida similares, les es difcil establecer relaciones de cooperacin permanentes y sistemticas. Por un lado, eso se debe a que el entorno socioeconmico y cultural promueve la individualidad, y por otro, a que los pequeos productores tienen una concepcin cortoplazista de su gestin, por la situacin de supervivencia en que se
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Las diferencias entre el que gana menos y el que gana ms es de 1 a 3.

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encuentran. Lo antes sealado gener que se estableciesen fases para ir desarrollando de manera progresiva la cooperacin, hasta lograr constituir un ncleo de empresas dispuestas a embarcarse estratgicamente en un proyecto solidario de largo plazo, que sirviese a su vez para fomentar procesos cooperantes de otros grupos y con su entorno. En la fase inicial de promocin de la cooperacin, se impuls entre las empresas semejantes de los dos grupos que existan inicialmente6 compras conjuntas de materiales, como cemento, bontex, ribetes y neolite entre otros. Muchas de estas adquisiciones comunes tuvieron problemas, en tanto algunas empresas, al momento de la compra no tenan disponibilidad de efectivo. Igualmente se promovieron ventas conjuntas, utilizando al empresario mejor posicionado en las tiendas para que coloque las muestras de los dems. Tambin se logr cooperar en la obtencin de pequeos prstamos para materia prima, donde los ms solventes servan de garantes a los dems miembros7 . Un campo donde la cooperacin se desarroll bastante, fue el del intercambio de la informacin entre las empresas, en lo que respecta a: tipos de materia prima a adquirir; necesidades de personal; detalles tcnicos para elaborar el calzado; posibilidades de mercado, entre otros. Cabe resaltar que varios empresarios que venan cooperando en los grupos de eficiencia colectiva rescataron a un pequeo empresario que estaba casi en quiebra, sugirindole que produzca sandalias de piel. Este empresario pudo reactivar su empresa y se convirti en un gran innovador en el campo de las sandalias. En la segunda fase del proceso de cooperacin que se centr principalmente en los empresarios ms dinmicos de los dos grupos que se conformaron inicialmente, se llevaron a cabo actividades de manera conjunta, como el uso en comn del troquel adquirido por uno de los miembros que dispona en ese momento de los recursos. Luego, se hizo un esfuerzo para seleccionar nuevas lneas de calzado, preparando diferentes muestras. De stas, se seleccionaron dos tipos diferentes de sandalias de mujer a ser confeccionadas con material de mayor calidad del que se vena utilizando.
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Los empresarios ms dinmicos de ambos grupos se unieron formando CODECAL. 7 Posteriormente, un grupo de empresarios del grupo logr entrar en una cooperativa donde pudieron obtener parte de los recursos financieros que necesitaban.

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Para impulsar este proyecto comn, se cont con el apoyo del propietario de la comercializadora SAR, que pag la elaboracin de las muestras. Se realiz una encuesta para determinar el grado de aceptacin de las muestras, as como para determinar los defectos. Esta actividad fue realizada por los vendedores de SAR, luego de haber sido debidamente capacitados por los productores sobre las caractersticas del calzado que se iba a ofrecer. Producto de lo anterior, se determinaron algunos aspectos que deban mejorarse en las sandalias, para lo cual se tuvieron que llevar a cabo nuevas muestras. Con los nuevos prototipos de calzado, los vendedores de SAR salieron a vender el producto, logrando colocar un primer pedido de dos mil pares de sandalias. Los productores de CODECAL, para responder de manera organizada a la demanda de sus nuevas lneas de sandalias, programaron la produccin de manera conjunta, determinando en detalle la parte del calzado que cada empresa debera fabricar. En esta primera experiencia, una de las unidades productivas se estuvo encargando del diseo, la ingeniera del producto y el corte; otra fue responsable de la preparacin; y una tercera de la montura y el alistado. Hubo una empresa a la que se le encomend participar slo en la solucin de los cuellos de botella que pudieran surgir en el proceso de produccin. Posteriormente, se tena proyectado la inclusin de dos empresas adicionales en la produccin de nuevas lneas de calzado de hombre y nio, que estaban en proceso de ser lanzadas al mercado. Para garantizar un flujo continuo de produccin, as como para uniformizar y elevar la calidad, el grupo visit a los distintos proveedores de pieles y otros insumos que requeran sus nuevas lneas, seleccionando a los proveedores ms idneos, as como establecieron con algunos de ellos, como INTERMODA (pisos y tacos), alianzas estratgicas. Este proveedor se comprometi a asesorarlos en mejorar su diseo. Tambin se estableci un fuerte vnculo con la fbrica de hormas de Bellino en Honduras y con el fabricante de troqueles Jos Alfredo. El pueblo de Manoguayabo y la metalmecnica Manoguayabo es uno de los poblados ms antiguos de la ciudad de Santo Domingo, cuyos orgenes datan del siglo XVI. En esa poca, los espaoles desarrollaron en esa localidad una industria azucarera en base a la esclavitud. Este poblado cumpli un papel relevante en el desarrollo de Santo Domingo, en cuanto su ubicacin geogrfica hizo que tuviera un rol

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importante en las comunicaciones con el resto del pas, lo cual tambin gener que participara activamente en la lucha contra la colonizacin espaola. Sus frtiles tierras hicieron que Manoguayabo y Bayona contribuyeran de manera decisiva en el abastecimiento agropecuario de la ciudad de Santo Domingo, llegando a proveerla hasta del 60% de estos productos, viniendo el resto de San Cristbal. A partir de finales de la dcada del cuarenta y en la dcada del cincuenta, comenz a deteriorarse la produccin agrcola y lechera de Manoguayabo por las confiscaciones de sus mejores tierras 8 , y tambin por las restricciones a la venta de leche, para favorecer a la planta procesadora puesta por el Gobierno de Trujillo en la ciudad capital. Igualmente, los poblados de Manoguayabo y Bayona sufrieron la tala indiscriminada de rboles que est provocando la desaparicin del ro Haina que desempeaba un papel relevante en el desarrollo agropecuario de Bayona y Manoguayabo, lo cual ha contribuido a que estas actividades se redujesen en Manoguayabo y prcticamente desapareciesen de Bayona. En la actualidad, en el poblado de Manoguayabo se realiza un conjunto de actividades metalmecnicas, concentradas en trabajos de herrera, elaboracin de maquinaria agrcola y en servicios de reparacin y mantenimiento de las diversas industrias que se desarrollan principalmente en Herrera y Bayona9 . El grupo de eficiencia colectiva de Manoguayabo y Herrera UMHEN (Unin de metalmecnicos de Herrera y Manoguayabo) Este grupo est conformado por cinco talleres pequeos dedicados sobre todo, a excepcin de uno, a la prestacin de servicios metalmecnicos a las plantas industriales ubicadas principalmente en Manoguayabo, Bayona y Herrera. Cabe remarcar que todas las pequeas empresas que componen el grupo tienen la capacidad tecnolgica para producir maquinaria. No la han fabricado en forma continua por falta de una visin estratgica que les permita identificar los nichos de mercado en donde deben orientar sus esfuerzos productivos. Tambin, se debe sealar que ha contribuido a su
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En 1949, se despoj a los campesinos de Bayona y Manoguayabo de las tierras ms frtiles de Engombe y la Hileta. Se cre una central azucarera Central Ro Haina, que en la actualidad es estatal. Para mayor detalle sobre la historia de Manoguayabo, ver Pedro Encarnacin Jimnez Los negros esclavos en la historia d Bayona, Manoguayabo y otros e poblados. Santo Domingo. 1993.

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situacin de prestadores de servicios la tendencia de los diferentes gobiernos a no proteger la metalmecnica, con el fin de otorgar un aparente incentivo al desarrollo de la industria de productos finales. La totalidad de los que dirigen las empresas han iniciado su vida en el mundo del trabajo desde muy jvenes, no todos en actividades metalmecnicas. A travs del desarrollo de su vida, han ido adquiriendo conocimientos principalmente en la misma prctica, aunque algunos de ellos los han complementado con cursos formales 10 . Danilo, que es propietario de uno de los talleres, comenz desde muy temprano a trabajar en la metalmecnica y en el proceso de su vida ha laborado tanto en empresas pequeas como en grandes, lo que le ha permitido tener una visin muy completa del proceso de fabricacin y del mantenimiento de la maquinaria y equipo. Tambin ha contribuido a la formacin y desarrollo de otros miembros del grupo. Desde nio, Danilo mostr su inclinacin por la metalmecnica. A los quince aos, se inici como aprendiz en un taller de mecnica, gracias a las gestiones de un amigo. En esa pequea empresa, aprendi a soldar y a maquinar piezas, especialmente para maquinaria utilizada en el sector agrcola. En ese taller de ocho trabajadores, donde el propietario tambin laboraba directamente en la produccin, permaneci ocho aos. Posteriormente, entr a trabajar en un gran complejo metalrgico, Metaldon, que se orientaba a la produccin de varillas de la construccin, tubos y troqueles. La motivacin principal para su cambio de trabajo fue que le ofrecieron una remu neracin de casi el doble a la que tena, aparte de bonificaciones y servicios de salud. Se desempe principalmente como soldador, pero tuvo la oportunidad de ver la organizacin de la produccin en una empresa grande, donde en la fabricacin existe una clara disociacin entre el trabajo directo en la produccin y la supervisin. Esto que pareciera una forma ms cientfica de organizar el trabajo, en la actualidad genera grandes obstculos para incrementar el flujo productivo y la calidad. Despus de laborar dos aos en Metaldon, pas a ocupar el puesto de asistente de direccin de una empresa electromecnica, donde operaban
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Daniel, que es el coordinador del grupo, despus de un breve tiempo como trabajador, se fue a estudiar formalmente por tres aos tornera. Igualmente, Danilo sigui un curso por correspondencia para incrementar sus conocimientos tericos sobre la fabricacin metalmecnica.

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treinta trabajadores. Durante este periodo, sigui por correspondencia un curso difundido por el CEA de Espaa sobre fabricacin metalmecnica. El curso dur ao y medio, y luego de haberlo aprobado satisfactoriamente, fue promovido a jefe de mecnica fina, por cuanto se requera de un buen conocimiento en diseo mecnico para realizar eficientemente ese trabajo. Danilo complement sus conocimientos tcnicos con un curso sobre supervisin en INFOTEC, pasando posteriormente a ocupar el puesto de supervisor general de la empresa por un periodo de diez aos. Como supervisor general, tena que programar la produccin, costear y hacerse cargo de las relaciones con los clientes. Adems, deba velar por la marcha de la produccin. Por su trabajo, reciba un sueldo fijo y, adicionalmente, una bonificacin en funcin al nivel de produccin alcanzado. Con toda la experiencia que haba acumulado durante su vida en el mundo de la produccin, se decidi a instalar su propia empresa en 1986. Su acumulacin limitada de dinero slo le permiti establecer un pequeo taller de tres trabajadores, donde deba no slo encargarse de las actividades de gestin, sino tambin participar directamente en la produccin. Este pequeo taller ubicado en Manoguayabo, debido a la cercana de sus principales usurarios, viene fabricando repuestos para mquinas secadoras de arroz, caf y cacao que se producen en el pas. Danilo considera a la metalmecnica como una actividad prioritaria, cuya participacin en la produccin, segn l, tender a ir disminuyendo, debido a la apertura no racionalizada de la economa. Eligio es otro miembro del grupo, cuyos orgenes en el mundo de la produccin presentan caractersticas muy peculiares. Eligio fue de padres agricultores y emigr a la capital en bsqueda de nuevos horizontes a la edad de diecisis aos. Debido a que no tena ninguna vinculacin en la capital que le permitiera tener oportunidades concretas para lograr subsistir, decidi enrolarse en las fuerzas armadas en 1967. Dentro de la armada, estudi la carrera de armas navales, donde destac. Posteriormente, trabaj en el taller de mantenimiento naval, produciendo ceniceros de los casquillos de las balas. Su paso por el taller de mantenimiento le despert su inters por el mundo de la produccin metalmecnica. Solicit a sus superiores capacitarse en ese campo, logrando que lo enven a la escuela vocacional de Bani, donde despus de una breve capacitacin en electromecnica decidi formarse en tornera. Luego, debido a sus buenas calificaciones, trabaj como asistente de profesor en el centro vacacional de Bani. Posteriormente, se retir de la

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marina y labor en un conjunto de empresas como mecnico, una de ellas, Metaldon, que le sirvi para conocer a Danilo. Luego, trabaj en empresas medianas en que se capacit en la fabricacin de moldes, que es una actividad que requiere de conocimientos tcnicos elevados. En 1987, lleg a ocupar la posicin de jefe de taller, lo que le permiti tener un conocimiento global del proceso de fabricacin. La ltima experiencia de trabajo lo incentiv a tratar de constituir su propia empresa, pero el nico activo que posea eran sus conocimientos. Con el fin de materializar su idea, se asoci con un amigo que puso el capital. Su sociedad fue de corta duracin y tuvo que conformar su propio taller con el apoyo de Danilo. Su nueva empresa se inici con cinco trabajadores y se orient principalmente a darle servicios metalmecnicos a una empresa productora de cartn. En su nuevo taller, debe abordar tanto trabajos directos en la produccin y todo lo relativo a su gestin, como la programacin de la produccin, y la realizacin de los presupuestos para los distintos trabajos que le encomiendan. Eligio considera que, debido a la situacin de recesin en que se encuentra la metalmecnica, es fundamental la cooperacin entre los pequeos productores, para potenciar su capacidad productiva y evitar que los clientes utilicen el capital de trabajo de sus talleres, en tanto vienen pagando los servicios que reciben, en el mejor de los casos, a los sesenta das. Norbi es otro miembro del grupo que combina muy estrechamente el trabajo con su vocacin religiosa, a la cual dedica parte importante de su vida. Sin embargo, sin ser su intencin, su actividad religiosa incide en su mundo del trabajo. Dentro del proceso del desarrollo de su actividad productiva, ha contado con el decidido apoyo de amigos que profesan s u misma religin. Norbi se inici en el mundo del trabajo como almacenista en 1986. Posteriormente, un familiar que contaba con un torno le propuso poner conjuntamente un taller, para lo cual, a travs de un amigo, consigui un terreno e igualmente tuvo la ayuda de un primo que saba como operar tornos. Posteriormente, su primo se retir y Norbi se vio forzado a tener que aprender de produccin, sobre todo a reconstruir piezas que le mandaban a reparar. Por problemas con los trabajadores y su socio, decidi poner su propio taller. Para establecer su pequea empresa, recibi de su cuado un prstamo, con el cual logr comprar un torno y un amigo le consigui un local en la calle 27 de febrero. Debido a que la ubicacin no era la ms idnea por la

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naturaleza de su taller, se traslad a Manoguayabo, donde existe una actividad productiva de mayor envergadura. Esta nueva ubicacin le permiti aumentar su produccin, por lo que tuvo que agenciarse una mquina soldadora que le prest un amigo y otra maquinaria que pudo adquirir gracias a un prstamo a un inters relativamente bajo que le otorg otro conocido. En la actualidad, su taller cuenta con tres trabajadores y un aprendiz que estudia en las maanas y trabaja en las tardes. Considera que el futuro de la metalmecnica podra mejorarse si el Estado tomara en cuenta en su legislacin la capacidad limitada de generacin de excedentes de los pequeos productores metalmecnicos y contemplara debidamente la total desproteccin que tiene esta industria, lo cual hace que difcilmente pueda enfrentar a la competencia fornea. Piensa igualmente que la tendencia creciente a la concentracin del ingreso y de la propiedad tiende a incidir negativamente en el desarrollo de la pequea produccin. Freddy proviene del mundo de la agricultura. Sus padres se dedicaban a las actividades agrcolas, pero l prefiri comenzar su vida en el trabajo industrial. Se inici a muy temprana edad en una carpintera en la cual se qued dos aos y luego pas a una fbrica especializada en la produccin de cermica. En 1986, Freddy incursion en la metalmecnica laborando como soldador en un taller de muebles de hierro, donde permaneci por un periodo de dos aos. Combin su trabajo con un curso en INFOTEC, para perfeccionarse en soldadura. En 1 989, Freddy puso un taller de fabricacin de rejas con sus propios ahorros. Cuenta con cinco trabajadores y dispone de todo un catlogo para exponer sus productos a los clientes. Considera que su futuro depender en gran medida de la regulacin de la competencia cimentada en una rivalidad muy primitiva que se presencia en Manoguayabo, donde existen ms de veintids talleres de herrera. Piensa que los pequeos productores deben cooperar y no tratar de descapitalizarse mediante una competencia basada en una reduccin irracional de precios. Para l, debe haber un mnimo de entendimiento entre los productores en la defensa de sus intereses como grupo. Daniel es el coordinador del grupo UMHEN. Comenz en el mundo del trabajo en la caa, debido a que su padrastro era caero. Posteriormente, se orient hacia una formacin formal para devenir en tornero. Para ello, fue

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como interno durante tres aos en la escuela tcnica de San Pedro de Macors y tambin se la ingeni para realizar simultneamente sus estudios secundarios. Su reencuentro con el mundo de la produccin fue traumtico. Sus conocimientos acadmicos no respondan a las necesidades productivas concretas de los talleres metalmecnicos. Cada vez que lo ponan como operador de torno, no tena las habilidades de los torneros que se haban formado en la dura vida del trabajo metalmecnico. Ello lo llev a cambiar de trabajo con mucha frecuencia. Daniel, despus de esta dura experiencia, decidi comenzar desde abajo, para lo que se fue a laborar al taller de Csar Sierra, donde se inici colaborando en las diferentes operaciones productivas y se qued ao y medio. Luego se vincul con Danilo, desarrollando una relacin de trabajo por un espacio de aproximadamente cuatro aos, logrando acumular la experiencia prctica suficiente como para poder establecer su propio taller. Se consagr a la fabricacin de cubrecadenas para moto, pero las importaciones lo llevaron a que se dedicara a la prestacin de servicios metalmecnicos. Ultimamente estuvo enfrentando problemas agudos de capital de trabajo que debe superar para poder continuar operando. La lgica de la produccin y el trabajo en el grupo metalmecnico UMHEN En este grupo, los conocimientos del proceso de fabricacin metalmecnico, como un todo, de los que actualmente son los propietarios, han sido un aspecto fundamental para el establecimiento de los talleres. Han tenido un peso ms relevante que el capital inicial disponible. Esto ha podido apreciarse igualmente en los otros grupos que estudiamos de las ramas de muebles, confeccin y calzado. Lo planteado marca una diferencia importante con respecto a las empresas grandes. Los niveles de productividad de los talleres de servicios metalmecnicos son relativamente bajos, fluctuando entre los diez mil pesos a ao por l trabajador y los veinticuatro mil11 . El taller de herrera tiene un nivel de productividad inferior an, alcanzando cuatro mil pesos al ao por trabajador. El salario de los trabajadores, sin embargo, es alto con relacin al promedio del sector industrial y, en algunos casos, mayor que el de
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Un dlar en el momento de la medicin del ndice de productividad era equivalente a aproximadamente quince pesos.

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empresas de mayor envergadura. Se puede decir que no existe una relacin estrecha entre niveles de productividad y salarios, por las relaciones que se dan entre el trabajador que devino en empresario y el que, en la actualidad, es trabajador, pero que tiene en perspectiva crear su pequeo taller; asimismo, por la naturaleza misma de la actividad de los talleres que es la de reparacin y no de produccin, pero que, sin embargo, requiere de trabajadores calificados. Es importante notar que los talleres establecieron en la prctica una relacin entre el momento propicio para pagar el salario y la eficiencia; igualmente, entre el tiempo trabajado, el que se mantiene sin trabajar y el tipo de salario. En la mayora de los talleres del grupo, a excepcin del de herrera, se paga quincenalmente, en cuanto la experiencia ha mostrado que, despus de dos semanas de trabajo, la eficiencia de los trabajadores comienza a reducirse. Tambin, mediante el pago quincenal se logra en cierta medida regular el uso del salario, con el fin de que se le utilice de una manera ms racional y as pueda durar dos semanas, lo cual evita que los trabajadores recurran a prstamos frecuentes. En general, los talleres de servicios metalmecnicos pagan un sueldo fijo, en tanto consideran que es la mejor forma de regular la continuidad-discontinuidad de su proceso de trabajo. En los diferentes talleres, no existe en el proceso de trabajo una divisin taylorizada, dado que el propietario, por lo general, trabaja directamente en la produccin y los trabajadores rotan entre las diferentes operaciones productivas, pero siempre tendiendo a especializarse en una de ellas. El empresario-trabajador, por sus orgenes y la lgica misma de su vida en la produccin, ha privilegiado la fabricacin material propiamente dicha, lo que ha conducido a que el proceso de realizacin de sus productos y el de clculo econmico de su gestin no se lleven a cabo con la misma eficacia. Es decir que el taller o estas unidades productivas no son en toda su plenitud empresas de valorizacin. Ello tambin ha podido apreciarse en el nivel del excedente que, en la mayora de los casos, es mnimo. La cooperacin como medio de potenciar su futuro Es interesante apreciar que los distintos integrantes del grupo metalmecnico no consideraban la rivalidad entre empresas como un medio para que cada una de ellas, en forma individual, lograra crearse un espacio en el mercado. La experiencia de los distintos propietarios de los talleres, en el mundo de la produccin, muestra que las relaciones de cooperacin entre

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ellos ha redundado en su beneficio. Tambin han aprendido a valorar la amistad y las relaciones familiares en el logro de sus objetivos en el mundo de la produccin. Las relaciones de cooperacin entre los propietarios, sin embargo, han sido discontinuas y parciales, y por lo general, no se han realizado dentro de un marco estratgico. Por ello, la tarea central consiste en orientar y potenciar esta matriz solidaria de base, que no se encuentra en empresas donde privilegian de manera desmedida la valorizacin con relacin al proceso de trabajo que los conduce progresivamente al ensamble y, al final, a la pura importacin. La cooperacin entre los empresarios debe contribuir a facilitar el proceso de abordar la complejidad tecnolgica que demandan los distintos trabajos metalmecnicos. El cambio de informacin, experiencias y tambin la tendencia a especializarse dentro del grupo por proceso y/o familia de productos y/o servicios deben llevar a un mejor manejo de las dificultades tcnicas que se presentan y tambin al incremento del flujo productivo, mediante una especializacin, pero flexible dentro del grupo, en base a las fortalezas que tiene cada taller. Este proceso puede llevarlos a fabricar maquinaria y equipo ms complejos sin tener que realizar grandes esfuerzos individuales. Como se puede apreciar, existe una estrecha relacin entre cooperacin, formas de organizacin y las posibilidades de regular el nivel de complejidad tcnica. El grupo inici su proceso de cooperacin sistemtica mediante una articulacin interesante con la universidad, va la participacin de estudiantes en el trabajo del grupo. Uno de los estudiantes realiz una tesis, para que en el pas se pueda fabricar una mquina para el sembrado y abonado de habichuelas, teniendo como objetivo la sustitucin de mquinas sembradoras de man importadas que se estaban utilizando para un fin diferente para el que haban sido fabricadas . Para promover la fabricacin de esta mquina, se hicieron las coordinaciones con los posibles usuarios que eran bsicamente campesinos de la comunidad de San Juan de la Maguana, localidad muy cercana a la frontera con Hait. En una primera instancia, se capacit al grupo de Manoguayabo en diseo mecnico para la elaboracin de la mquina sembradora-abonadora de habichuelas. Este proceso de formacin estuvo a cargo del estudiante que realiz la propuesta de fabricar la maquinaria en el pas. Sin embargo, investigaciones ulteriores determinaron que lo ms viable econmicamente era conformar un grupo de eficiencia colectiva con los productores de

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metalmecnica que se encontraban en las proximidades de San Juan de la Maguana y que se haban encargado de la reparacin y tambin de la fabricacin de maquinaria similar. Debido a lo anterior, se estuvo tratando de organizar al grupo que se encargara de fabricar la maquinaria en mencin. En lo que respecta concretamente al grupo de Manoguayabo, ste ha orientado su estrategia hacia el abastecimiento de bienes de capital a la industria de la madera y de la construccin. Dentro de esta lnea estratgica, viene produciendo para los grupos de eficiencia colectiva de muebles topines y sinfines. Igualmente est fabricando prensas de carrusel y explorando la viabilidad econmica de producir gras para la construccin.

IV. Santiago y el mundo de la produccin cooperante


Santiago ha sido y continua siendo un centro importante de acumulacin y tambin cultural e intelectual de la formacin social dominicana. Era un punto de engarce entre lo que aconteca a nivel mundial, con lo nacional, regional y local. Es por ello que no slo se dieron las relaciones econmicas y comerciales ms importantes, sino asimismo las corrientes de pensamiento de nuevo tipo que surgieron a medida que se impona el modernismo en su expresin latinoamericana y especficamente caribea, tanto bajo dominacin espaola como francesa y posteriormente, anglosajona. El proceso de desarrollo de tipo colonial de la formacin social dominicana en el siglo XVII se manifest en Santiago en una economa que giraba alrededor de la obtencin del oro que coadyuvaba al proceso de acumulacin de las metrpolis. Tambin se desarrollaron, en un nivel inferior, las explotaciones agrcolas y ganaderas, pero no en el marco de relaciones salariales 12 . En el siglo XVIII, el Cibao y en especial Santiago desempearon un papel importante en la articulacin del sector alimentario y de los ingenios, en el contexto de las necesidades de alimentacin de los trabajadores del azcar, cuya produccin comenzaba a devenir la base de la reproduccin de la formacin social dominicana.
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Edwin Espinal. Construyendo el progreso de Santiago. Historia de la Asociacin Cibao de Ahorros y Prestamos. Amigos del Hogar, 1998.

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En la dcada del setenta del siglo XVIII, la produccin tabacalera generada por pequeos agricultores surgi como una base nueva de acumulacin. Sin embargo, los excedentes eran apropiados en gran medida por los comerciantes que centralizaban y controlaban esta actividad, lo que les permita tener poder poltico. Debido a la importancia del tabaco, se instal en 1763 una fbrica para su procesamiento que se mantendra operando hasta 1796. En ese momento, como producto de los procesos econmicos y sociales que se haban desencadenado, emergieron dos grupos hegemnicos. Uno era el relacionado a la produccin y valorizacin del ganado y la madera, y el otro al tabaco. En el siglo XIX, Puerto Plata se transform en el centro de la acumulacin de tipo mercantil en base a la exportacin en primera instancia del tabaco, y luego del caf y cacao. Este proceso de centralizacin del excedente en manos de los comerciantes se hizo posible por la existencia de la pequea y mediana propiedad agrcola individualizada orientada a productos agrcolas de exportacin. En el marco de ese engarce comercial dependiente con las metrpolis, surgi toda una filosofa positivista que resaltaba la racionalidad de las Luminarias, pero viendo al hombre caribeo como inferior al europeo y norteamericano. A pesar de ello, debido a la presencia de formas comunitarias de vida y produccin, lo anterior coexista con una cultura popular donde se expresaban elementos folklricos y nativos. En los inicios del siglo XX, sobre todo en la dcada del veinte, Santiago se convirti en uno de los centros ms activos de la intelectualidad del pas. Posteriormente, surgi un proyecto nacional alternativo al Trujillismo, que trat de oponerse al proceso de concentracin que promovan los grupos econmicos y industriales de Santo Domingo. Santiago ha venido sufriendo en los ltimos tiempos un proceso de desindustrializacin13 que est incidiendo en su tejido social y en su importancia a nivel nacional, en lo que se refiere a lo econmico, cultural y poltico. El mueble en Santiago. Su historia La produccin del mueble en la segunda mitad del siglo XIX se realizaba bsicamente por carpinteros que tambin se dedicaban a la construccin de viviendas. Los talleres eran pequeos, de un radio de accin local, los
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Lo sealado se ver ms en detalle cuando se analicen algunos sectores industriales de cierta relevancia de Santiago.

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trabajos se realizaban bsicamente a mano, y los muebles que se elaboraban se caracterizaban por su gran calidad artstica. Uno de los productores de esa poca que ms destacaba era Patricio Camarena, el cual form toda una generacin de ebanistas. Otro productor de mucha reputacin en los inicios del siglo veinte era un artesano conocido como Mr. John, que fue un inmigrante de la isla de Saint Thomas que produca muebles bastante robustos de una terminacin un poco rudimentaria. Posteriormente, se desarroll en Santiago el mueble denominado americano que era de lneas muy sencillas, poco trabajado y sin ninguna talla. En 1929 lleg a Santiago, procedente de la Habana, un productor de origen espaol de nombre Jos Anieba que promovi toda una nueva tendencia en el desarrollo de la industria del mueble en esa ciudad. Introdujo el mueble europeo, especialmente el de estilo espaol, y el francs. Anieba fabricaba las mquinas que necesitaba para la elaboracin de los muebles. A sus aprendices, les enseaba como producir muebles europeos, e igualmente a elaborar mquinas. Entre los ebanistas que form, cabe mencionar a Victorio Valerio, Tomas Ramrez y Andrs Pesello. En los aos cuarenta, los talleres que ms descollaban eran los de Tomas Lzaro, de su hijo Conrado Lzaro y los de Miguel Garca y Jess Mara Cabreja. En la segunda mitad de esa dcada, surgi la empresa La Industria Nacional del Mueble que contrastaba con las que venan operando hasta entonces: era una fbrica de gran envergadura y que utilizaba tecnologa considerada de punta. Esta empresa se instal en el marco de la Ley de Franquicias Industriales y Agrcolas14 . La Industria Nacional del Mueble produca bsicamente artculos de oficina y productos de madera para el sector construccin. Si bien, como ya se seal, utilizaba una tecnologa bastante avanzada para su poca, tena relaciones salariales que mantenan caractersticas poco capitalistas, en tanto el propietario le pagaba a sus ebanistas por un trabajo determinado, y esos a su vez se encargaban de retribuir a sus ayudantes. Como se puede apreciar, exista un conflicto entre el nivel tecnolgico y la organizacin social de la produccin, lo cual incidi en el flujo productivo y la productividad. Situaciones similares existen en muchas empresas actuales, tanto en Repblica Dominicana como en Amrica Latina, por la falsa concepcin de que lo determinante para el xito es el tamao y la
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Moya Pons. Empresarios en conflicto. Op. cit.

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maquinaria moderna, sin tomar debida cuenta que el tipo de relaciones entre los hombres en las empresas constituye el aspecto central del desarrollo, sobre todo en pases pobres donde coexisten formas diferentes de produccin, y que no cuentan con los recursos econmicos y financieros necesarios y la infraestructura cientfico-tcnica para adoptar tecnologas sofisticadas denominadas de punta. En las dcadas del sesenta y del setenta, se instal un conjunto de nuevas empresas del mueble en el marco de la Ley 299 de Incentivo y Proteccin Industrial. Entre ellas, cabe mencionar las fbricas Muebles Yoyo, y Artesana Rattan Noel Nacional. Una gran mayora de las empresas grandes que se crearon eran dirigidas por empresarios que se iniciaron como trabajadores15 , al igual que lo que acontece en la mediana, pequea y micro empresa. Tambin durante esas dos dcadas, se increment significativamente la importacin de maquinara y equipo, sobretodo de Estados Unidos y Europa. Esto ltimo repercuti negativamente en la produccin local de bienes de capital para la industria del mueble. En la primera mitad de la dcada de los cincuenta, se produjo un crecimiento importante de la industria de la construccin, lo que motiv el establecimiento de constructoras importantes en Santiago (Mesa y Asociados, Asociacin Cibao, entre otras), las cuales generaron un impulso significativo de la industria de la madera. Este auge dur hasta finales de los setenta donde se inici el declive en la construccin de viviendas que se prolong hasta prcticamente la segunda mitad de la dcada de los ochenta. Si bien en los aos noventa la industria de la construccin se reactiv, tendi a concentrarse en la ciudad capital, lo cual hizo que su incidencia en la expansin de la produccin del mueble en Santiago fuese limitada. En la actualidad, la industria del mueble en Santiago atraviesa por una situacin difcil, que slo podr ser superada si la industria en su conjunto establece una estrategia de cooperacin entre las empresas existentes, destinada a incrementar el valor agregado y calidad de sus productos, as como mejorar la productividad de sus procesos productivos y promover relaciones estratgicas con sus proveedores y clientes. Dentro de este contexto, se han conformado en la industria del mueble grupos de eficiencia colectiva.

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Entre ellas, Muebles Yoyo.

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Colectivo empresarial La Caoba. Su conformacin y perfil de sus dirigentes 16 Este colectivo est constituido por cuatro empresas, cuyo nmero de trabajadores por taller varia entre siete y doce, generando un total de treintinueve puestos de trabajo directos. La inversin global es de 4.6 millones de pesos y sus ventas anuales alcanzan un nivel similar. La productividad de las empresas por trabajador por ao flucta entre diez mil dlares y cinco mil quinientos dlares. Es decir que la unidad productiva de mayor productividad tiene un nivel prcticamente el doble de la de menor productividad. Los que dirigen las empresas de este grupo son personas que laboraron desde nios en el mundo de la produccin de la madera 17 , y que mantenan una relacin estrecha entre lo familiar y el quehacer diario de las empresas. No exista una delimitacin clara entre la esfera del negocio y la de la familia. Por otro lado, iniciaron sus empresas con escasos recursos materiales, pero con un buen conocimiento, bsicamente emprico, de las operaciones productivas concretas que conformaban el proceso de fabricacin. Dionisio, que dirige una de las empresas del grupo, comenz a trabajar a los nueve aos como aprendiz del taller de Enrique Nouel, quien contribuy mucho en su formacin. Por desavenencias con un compaero de trabajo, se sali del taller y se fue a trabajar en la pequea empresa de Crespo Rodrguez. Dionisio decidi poner su propio taller, para lo cual se asoci con un amigo, realizando sus primeros pedidos para la empresa donde labor anteriormente. Progresivamente, cre su propia clientela y se independiz de su socio. Como consecuencia del proceso de expansin de su empresa que lleg a tener dieciocho trabajadores, incorpor a sus hermanos para que se encargaran de la produccin y, de esa manera, l pudiera dedicar ms tiempo a las ventas. Sin embargo, esta decisin le gener problemas en la produccin, que incidieron en los tiempos de
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Los diferentes grupos del mueble estn en la actualidad en proceso de reestructurarse y constituirse posiblemente en un solo grupo. Como la realidad en la produccin es de cambio permanente, se ha considerado apropiado detallar la situacin de los diferentes grupos antes de su posible unificacin. 17 Uno de los empresarios, si bien se inici en el trabajo en la industria de la madera, pas luego a estudiar, para posteriormente volver al mundo del mueble.

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entrega y en la calidad, afectando sus relaciones con los clientes. Lo anterior ocasion desavenencias familiares, lo cual afect la marcha de la empresa. Aparte de los problemas sealados, su empresa tuvo que soportar cortes prolongados de electricidad por la crisis energtica que afectaba al pas y la avera de su planta elctrica. Todo ello lo llev a endeudarse por encima de sus posibilidades financieras reales, lo que lo condujo a una falta de liquidez que no le permiti ni siquiera realizar oportunamente el pago de salarios a sus trabajadores. Con el fin de afrontar la difcil situacin por la que atravesaba, dialog con sus trabajadores, los cuales acordaron cooperar para sacar a la empresa de la crisis financiera en que se encontraba, llegando en algunos casos hasta a no cobrar. A partir de 1998, en el marco del desarrollo del grupo de eficiencia colectiva de la Caoba, Dionisio pudo definir ms claramente la estrategia de su empresa, as como racionalizar el proceso productivo y ltimamente estuvo estableciendo relaciones mucho ms solidarias con sus trabajadores. Lo antes sealado le ha permitido ir recuperando su liquidez y aumentar su nivel de ventas. Jos Antonio es hijo de uno de los ebanistas de mayor prestigio de Santiago. Sus vnculos con la industria de los m uebles pasan por las complejas relaciones que desarroll con su padre que, si bien interactuaba creativamente con la madera, defini formas de trabajo en su taller que no permitan un adecuado empleo de las potencialidades humanas y de los otros recursos materiales que se utilizaban en el proceso productivo. Siendo an un nio, Jos Antonio empez a trabajar en la ebanistera con su padre, pero contra su voluntad. En sus vacaciones escolares, aprovechaba para laborar en diversas empresas que no eran de muebles. Con el fin de no continuar trabajando con su padre, se matricul como estudiante de ingeniera electromecnica, pero al poco tiempo abandon el estudio para emprender un viaje a Puerto Rico con los escasos ahorros que logr acumular. En ese pas, apenas sobreviva laborando como barrendero, vendedor de enciclopedias, entre otros. Su situacin se torn cada vez ms difcil, lo que lo llev a escribir a su familia en busca de ayuda. Su padre viaj para traerlo y a su regreso volvi a trabajar en el taller e igualmente emprendi el estudio de las carreras tcnicas de mecnica y electricidad en la universidad. Despus de trabajar brevemente en la Presa Hidroelctrica de Tavaras, se fue a vivir a Santo Domingo, donde se dedic a vender equipos para la industria del mueble. Como se puede apreciar, regres a esta industria va la maquinaria. Despus de esa experiencia, volvi a Santiago con la idea de

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incorporarse nuevamente al mundo de la madera. Sin embargo, al poco tiempo viaj con un grupo de tcnicos dominicanos a Venezuela, donde labor en una empresa electromecnica que tena alrededor de cinco mil trabajadores, llegando a ocupar el puesto de supervisor. Despus de cuatro aos, retorn a Repblica Dominicana, donde incursion en la agricultura y la ganadera, pero sin xito, en tanto era un mundo muy distinto al que haba vivido previamente. Esta mala experiencia lo llev nuevamente a laborar con su padre, pero la lgica de trabajo artesanal de ste entr en conflicto con su visin ms industrial, lo que motiv a que se separaran nuevamente. Al separarse de su padre, Jos Antonio se asoci con su amigo Zoilo Reyes para instalar un taller dedicado a la elaboracin de puertas. Esta sociedad dur dos aos. Nuevamente volvi a trabajar donde su padre, pero esta vez establecieron espacios separados donde producir, y lneas de produccin distintas. Mientras que su progenitor se dedicaba a los muebles de hogar, l provea de productos de madera a la industria de la construccin. Al fallecimiento de su padre, Jos Antonio debi asumir la conduccin del taller en su conjunto, el cual se encontraba en una situacin financiera y econmica muy difcil, a pesar del gran conocimiento que su padre haba tenido del trabajo de la madera. Pero, como ya se haba mencionado, este ltimo haba mantenido un sistema de gestin que no se adecuaba ms a las nuevas condiciones imperantes. Lo anterior llev a Jos Antonio a tener que dedicar la mayor parte del tiempo a reflotar el taller, para lo cual debi modificar progresivamente los sistemas de trabajo y definir nuevas formas de relaciones con los que fueron clientes de su padre. Aparte de los problemas de organizacin y financieros que hered del taller de su padre, tuvo algunos adicionales, debido a que no le pagaron un trabajo importante que realiz para la Romana, as como perdi a su principal cliente, dado que ste entr en una situacin financiera delicada. Todo lo antes mencionado lo hizo atravesar por momentos difciles que, sin embargo, est superando progresivamente en el marco de los vnculos de cooperacin que se establecieron en el grupo de eficiencia colectiva al cual pertenece. Rafael es un pequeo empresario que proviene de una familia muy modesta. Sus aos de niez fueron muy difciles. Incursion, siendo an un nio, en el mundo del mueble, llevando sillas para que fueran tejidas. Posteriormente, aprendi a tallar en la empresa de Don Silvano, donde tena un salario de cincuenta centavos semanales. Luego, trabaj en los talleres de

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Domingo Cabral, y de Tavito Peralta, logrando en este ltimo un salario de tres pesos a la semana. A los quince aos, ingres a la empresa Yoyo donde labor por quince aos, llegando a ser maestro y primer tallador. En 1986, logr que le encomendaran directamente la fabricacin de unos mu ebles para una seora de Moca, lo que le permiti ahorrar, y con ello, equipar un cuarto en su casa para realizar trabajos por su cuenta, pero siempre manteniendo su trabajo en la empresa Yoyo. Vendi su casa a un buen precio, y pudo comprar un solar donde estableci su taller, el cual est en proceso de consolidacin. Juan, al igual que sus dems compaeros del grupo Caoba, particip desde nio en el mundo del trabajo. Comenz como aprendiz en un taller de ebanistera en San Francisco de Macors. Al mudarse su familia a Santiago, se qued viviendo en la casa del dueo del taller. Logr combinar el trabajo con los estudios, llegando hasta el sexto grado. Luego de un tiempo, consider que deba trasladarse a vivir con su familia. En Santiago, consigui trabajo como pulidor en una pequea empresa del Ensueo. Posteriormente, instal su propio taller, equipado tan slo de una garlopa y un serrucho, con los cuales se dedicaba principalmente a reparar muebles. Progresivamente, comenz a hacer sillas, lo que lo llev a adquirir una sierra de vuelta. El espigado lo haca con su serrucho, y el escopleado lo realizaba con un formn de cuatro pulgadas. A pesar de las dificultades que afrontaba para mantener a flote su taller, continu estudiando y pudo graduarse de bachiller. En el ao 1978, con el fin de producir un gabinete que le haban solicitado, tuvo que fabricarse su propio torno ajustado a sus necesidades y recursos. Como se puede apreciar, su realidad concreta de pequeo productor lo llev a elaborar su propio equipo y maquinaria, concibiendo su proceso de reproduccin como una totalidad, a diferencia de muchas empresas que surgen en el marco de los incentivos de las dcadas de los sesenta y setenta, durante las cuales se promueve la importacin de maquinaria f ornea de manera indiscriminada, lo que genera una disociacin funcional y estructural entre el sector productor de bienes finales y el de bienes de capital. La gran creatividad de Juan para realizar no slo muebles, sino la maquinaria para su fabricacin, lo motiv a producir un equipo para la elaboracin de un tipo de palitos que le encomendaban en serie. Para su fabricacin, llev a miembros de su familia a trabajar al taller.

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Despus, labor en el taller del seor Vctor Martnez que se propuso elaborar juguetes, para lo cual Juan tuvo que reparar y adecuar la maquinara adquirida de un taller dedicado a la fabricacin de muebles que tenan un diseo oriental. En este taller, aparte de producir juguetes, tambin fabric bales, puertas y gabinetes. Con los escasos ahorros que pudo acumular, compr un pequeo solar de 175 metros cuadrados, en el cual construy su propio taller y tambin su vivienda. Realiz trabajos importantes para la Sirena y la Romana, logrando economizar en el espacio de dos aos ms de milln y medio de pesos. Como consecuencia del crecimiento de su produccin, decidi invertir en la compra de un taller de mayor envergadura que estaba en venta, para lo cual se asoci con su hermano menor y con otro socio. Debido a una operacin financiera dolosa de este ltimo, perdi aproximadamente doscientos mil pesos. Como consecuencia de las deudas que le gener la compra de su nuevo taller, as como de la estafa que sufri, tuvo que afrontar por espacio de un ao una situacin muy crtica de liquidez. A los problemas de la empresa se le sum un conflicto familiar que casi le hizo cerrar su taller. Su participacin en el grupo de eficiencia colectiva de La Caoba lo ha incentivado a seguir luchando por mantener a flote su pequea empresa. En el ma rco del desarrollo del grupo, ha venido racionalizando sus procesos productivos y administrativos, lo que le ha permitido ir pagando sus deudas y poder definir ms estratgicamente el futuro de su empresa. Los procesos productivos del grupo La Caoba La organizacin de la produccin de las distintas unidades productivas del grupo La Caoba presenta, como gran parte de las empresas del mueble, rasgos artesanales. En buena medida, el proceso de trabajo es controlado por los ebanistas y los ayudantes que estos primeros traen a trabajar. Los empresarios tratan de regular el proceso de trabajo, ya sea interviniendo directamente como un ebanista ms, y/o mediante el control de la calidad. El empresario-trabajador intenta administrar el proceso de produccin como totalidad, definiendo la articulacin de los procesos de valorizacin y de trabajo a travs del diseo e, igualmente, mediante la elaboracin de las plantillas. Tambin controla indirectamente la produccin material a travs de la forma como se relaciona con sus clientes y comercializa sus productos, la manera de rotar su capital de trabajo, de utilizar sus excedentes y de endeudarse en el tiempo.

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El diseo, aspecto central del desarrollo estratgico de esta industria, no ha sido lo suficientemente desarrollado y sistematizado por las diferentes empresas del grupo. En general, los diseos provienen de revistas, catlogos y de ideas de clientes, que, en algunos casos, son transformados. Una de las empresas viene produciendo sus diseos, y en otra se le trata de dar una personalidad propia mediante la definicin esttica de las formas y la terminacin. En lo que atae a la ingeniera del producto, todas las empresas producen sus plantillas con distinto nivel de sistematizacin, lo que llev a que algunas unidades productivas lograran estandarizar su produccin, y otras no. En ninguna de ellas, el propietario determina los mtodos de trabajo que deben seguirse para la elaboracin de los distintos productos que se le encomienda. Los establecen por lo general el ebanista y su equipo de trabajo, lo que hace que determinen en gran medida el tiempo de produccin y el uso de los espacios productivos. La valorizacin de lo producido la realiza directamente el propietario, interactuando con los clientes. Mediante este proceso social se definen el presupuesto y las formas de pago, lo que define el marco econmico en que debe desarrollarse el proceso de produccin como totalidad. La gestin de todo el proceso de produccin inmediato es una de las grandes debilidades del grupo, y por lo tanto, es lo que ms trabajo colectivo entre las empresas requiere para que se pueda introducir de manera progresiva el clculo econmico que sirva a la racionalizacin, tanto del proceso de trabajo como del de valorizacin, as como a la articulacin y sntesis de ambos. Es menester precisar que la gestin, por lo general, se encuentra bsicamente a nivel de registros primarios de clientes, deudas, cuentas por cobrar, nominas entre otros. En el taller de Dionisio, la produccin la realizan directamente dos ebanistas y sus ayudantes. Se encargan de efectuar el corte bruto y el fino, y tambin el pulido y la pintura. Dionisio y su hijo seleccionan la madera, confeccionan las plantillas y programan la produccin de la semana. El espacio productivo en la empresa est organizado funcionalmente, y no por proceso, lo que incide en el flujo productivo. Se ha mejorado sustancialmente la limpieza del local, y se est por modificar la disposicin de la planta. Dionisio, si bien no ha logrado definir sus propios diseos, los ha dotado de un estilo personal que se evidencia en la terminacin. Est en proceso de

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estandarizar su produccin, lo que ha mejorado sustancialmente el uso de la madera. En lo que se refiere a la comercializacin, l establece directamente sus relaciones con los clientes que son bsicamente ingenieros y arquitectos de la industria de la construccin. El control de su gestin es uno de sus puntos ms dbiles, en cuanto todava no ha estado en condiciones de establecer un sistema de registros que se adecuara a la lgica de su proceso de trabajo y valorizacin. Controla principalmente sus cuentas por cobrar y por pagar y la nomina semanal de sus trabajadores. La empresa de Antonio fabrica principalmente productos para la construccin. Antonio participa directamente en la fabricacin, realizando el corte bruto y el fino. Para efectuar estas operaciones, cuenta con la ayuda de un ebanista y de sus respectivos ayudantes. El pulido y la pintura son responsabilidad de dos pulidores y un pintor. El sistema de pago es por ajuste. La seleccin de la madera y la elaboracin de las plantillas las realiza directamente el empresario -trabajador. Igualmente, es responsable del diseo, para lo cual hace uso de revistas, catlogos y de las ideas de sus clientes a las cuales les da forma y condiciona en funcin a su lgica productiva. Las ventas se efectan directamente a clientes individuales. El control del pago de stos no es el ms adecuado, lo que afecta el flujo de caja de la empresa. La empresa de Rafael, que cuenta con quince aos de fundada, tiene una organizacin de la produccin, cuya dinmica y lgica del proceso de trabajo estn a cargo de cinco ebanistas. Estos reciben una nota de trabajo con los tamaos de las piezas que deben fabricar, y los tipos y dimensiones de la madera que deben respetarse para la fabricacin de los productos que se les encomiendan. No se les define la secuencia de las operaciones, y menos los tiempos. Cabe resaltar que Rafael ha venido mejorando la disposicin de su planta para evitar retrocesos en el flujo productivo, y todo lo que ello conlleva en la creacin de cuellos de botella y en los niveles de los inventarios en proceso. En este proceso de racionalizacin del flujo productivo, se ha logrado separar el corte bruto del corte fino, as como el pulimento a mano del pintado. El diseo es elaborado por Rafael, en base a revistas y catlogos, as como a las ideas de los clientes, sin embargo les imprime una personalidad propia

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que se sustenta en la sobriedad y la sencillez. Rafael igualmente elabora las plantillas y las organiza cuidadosamente, adems de confeccionarlas con la suficiente flexibilidad para que puedan ser empleadas para la fabricacin de distintos productos. Mantiene una relacin directa y dinmica con sus clientes que son principalmente ingenieros civiles y arquitectos. Ejerce un control diario de sus principales operaciones contables (nominas, compras, ventas, cuentas por cobrar y pagar, entre otros) y de sus inventarios. Juan, aparte de dirigir su pequea empresa que tiene diecisiete aos de existencia, lleva a cabo igualmente las funciones de ebanista. El, otro ebanista, cuatro ayudantes, un pintor y dos pulidores realizan todo el proceso de trabajo para la elaboracin de muebles, que representan su lnea principal. El sistema de remuneraciones que prima, es el de pago por ajuste. En el marco de sus funciones de ebanista, Juan regula en la prctica misma el flujo y lgica del proceso de trabajo. El otro ebanista, que es su hermano, recibe instrucciones bsicamente en lo referente a aspectos de detalle para la elaboracin del mueble. La disposicin de la planta no presenta una secuencia adecuada de las operaciones, lo que atenta contra el flujo. Adems, el material que se utiliza en la produccin, no est bien organizado, generando problemas de flujo y de desperdicios. En estos momentos, la empresa presenta grandes problemas para poder vender su produccin, no debido a su esttica y calidad, ya que sus muebles ostentan una gran belleza y un muy buen acabado. Los problemas centrales que le impiden lograr niveles de ventas aceptables son sus costos elevados que reflejan en gran medida su baja productividad y la falta de un sistema de control de su gestin, ya que presenta una carencia total de registros. Juan es el caso concreto de un gran productor de muebles que ha descuidado los aspectos de administracin de sus recursos, e igualmente no ha definido con precisin la estrategia que debe seguir en el mediano plazo. La cooperacin y la estrategia de desarrollo del grupo La Caoba El grupo de eficiencia colectiva de La Caoba ha pasado por un complejo proceso para definir una estrategia de cooperacin con el fin de solucionar de manera organizada y colectiva sus principales problemas de produccin, valorizacin de la misma, y de la regulacin de su proceso inmediato de

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produccin como totalidad, en el contexto de las caractersticas especficas de los talleres que conforman el grupo. En sus primeras sesiones, los diferentes miembros del colectivo consideraron que su principal problema era la ausencia de un mercado lo suficientemente amplio para que pudiera absorber su produccin sin contratiempos, permitindoles producir de manera continua y creciente. La tendencia a llevarse por las apariencias, que conduce casi de manera espontnea y mecnica a puntualizar el mercado como el centro de todos los males, no es propio slo de este grupo, sino de gran parte de los productores que, en buena medida, se encuentran alienados por toda la lgica de una produccin, donde la realizacin de sus productos como mercanca es la base de su razn de ser. Es decir, no se elabora nada que no pueda venderse. Pero el mercado, donde se da el proceso social de valorizacin de la produccin, encubre todo un proceso de trabajo, que e el lugar donde s surgen todas las complejidades para producir en el tiempo socialmente adecuado, y con la calidad idnea para que pueda ser factible su venta. Siempre existe la potencialidad real de tener un mercado si las condiciones antes descritas se cumplen. Pero, producir racionalmente requiere de un amplio conocimiento en lo que se refiere a organizacin de la produccin, tecnolgicas, y tambin de las ciencias. La visin fenomnica de las cosas, en este mundo complejo, donde impera la mercanca, se v alida por la racionalidad funcionalista imperante que disocia el mercado de la produccin, y ve a sta como la combinacin del factor trabajo y el factor capital. Lo sealado rompe con el esquema terico y las prcticas sociales que predominan en el proceso de produccin inmediato como unidad totalizadora que contiene aspectos diferenciados, debido a las especifidades que tienen las relaciones sociales tanto en el proceso de trabajo como en la valorizacin. El grupo consider que si abordaba de manera conjunta la problemtica del mercado, poda incrementar sus niveles de ventas. Dentro de esta perspectiva, los miembros crearon un punto de venta comn. En el mismo proceso de llevar a cabo esta accin comn, se dieron cuenta que la problemtica era ms comple ja. Observaron que varios compaeros no podan cumplir con los tiempos de entrega debido a la presencia de cuellos de botella en sus flujos productivos. Igualmente, constataron en sus muebles problemas de calidad, y comprobaron que los costos y precios para productos similares eran distintos. Lo mencionado los condujo a cuestionar la estrategia de cooperacin que haban definido seguir y que se limitaba al enfoque del mercado.

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Consecuentemente, ampliaron su visin de la cooperacin por una ms totalizadora, abordando de manera articulada la produccin, la comercializacin y la gestin de sus empresas. Por otro lado, definieron un programa de accin en el tiempo para plasmar su visin. Comenzaron por racionalizar lo existente, realizando subcontrataciones entre las empresas, en base a las fortalezas por lneas de producto de cada una de ellas como de sus operaciones. Cabe mencionar, por ejemplo, el uso que estn haciendo los distintos miembros del grupo del pintado marmolizado que realiza el taller de Juan. El colectivo est igualmente intercambiando pedidos en funcin a las cargas de trabajo y especializaciones de los talleres. Han realizado tambin compras conjuntas de accesorios, y estn en proceso de definir la modalidad de hacer adquisiciones conjuntas de madera. El grupo est por definir una lnea de produccin nueva que permita plasmar una modalidad de cooperacin ms estructural y sistemtica entre los distintos talleres. Dentro de esta perspectiva, han seleccionado una familia de productos para la industria de la construccin. Para poder sedimentar la cooperacin en la fabricacin de esta lnea de productos para el sector construccin, se estn definiendo y estandarizando los diseos, las plantillas, las formas de produccin, la calidad entre otros. Adems, se est proyectando establecer un sistema de montaje comn para los diferentes talleres que se encargue de la terminacin y la instalacin. En cuanto a la comercializacin, se est transformando el punto de venta que fue establecido en un centro de accin estratgica para realizar de manera colectiva las relaciones con diseadores, proveedores y clientes. En lo que se refiere a la gestin, se ha conformado un grupo de trabajo que viene elaborando un sistema comn de cuentas, analizando los flujos de efectivo, calculando los costos y efectuando mejoras en los procesos de trabajo para generar economas de tiempo e incrementar la calidad. El grupo de muebles Sur. Sus miembros Como en el caso de la mayora de los que dirigen talleres de la pequea y mediana produccin, los que constituyen este grupo en Santiago comenzaron a trabajar a muy temprana edad. Su formacin se dio en la prctica misma en distintas empresas, y instalaron sus propias unidades productivas con sus escasos recursos y con la ayuda de familiares y amigos.

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Jos, que es uno de sus miembros, despus de terminar su bachillerato a los diecisiete aos, empez a laborar en un taller dedicado a la fabricacin de muebles tapizados de su to Juan Jos Esteves en Santo Domingo. Su trabajo consista en limpiar el local, por lo cual se le daba comida y diez pesos semanales. Para complementar sus ingresos, se levantaba a las cuatro de la maana para comprar fundas a cuatro pesos y revenderlas a cinco pesos. Observando el trabajo en el taller, aprendi a armar los cajones de los muebles tapizados. Debido a ello, se le encarg esa operacin y se le aument el salario a veinte pesos semanales. El participar directamente en el proceso de produccin le posibilit intercambiar conocimientos con los dems trabajadores e ir aprendiendo a cortar madera, fabricar cajones y tapizar muebles. El to de Jos, al observar que poda realizar las diferentes operaciones para producir el mueble tapizado, le encomend la elaboracin completa de los pedidos de muebles que le solicitaban. Como consecuencia de esta nueva responsabilidad, le ofreci pagarle cien pesos semanales, lo cual nunca cumpli. Ello oblig a Jos a ir a trabajar a la fbrica de muebles La Nacional, como maestro encargado de fabricar los prototipos, para lo cual tena que hacer las plantillas y medir debidamente las telas a utilizar en el tapizado de los muebles. En 1993, regres a Santiago para trabajar como maestro tapicero en el taller de Alejandro Nouel, que lleg a ser el Presidente de la Asociacin de muebleros del Cibao. En 1995, decidi poner su propia pequea empresa, iniciando sus actividades con doscientos pesos y un martillo. Con esos escasos medios, comenz a elaborar cenefas, y tambin decoraciones de telas para viviendas. Con los ingresos de su taller y un prstamo bancario, pudo construir un pequeo local y cuatro pequeos apartamentos para alquilar. Pascual, que tambin participa en el grupo, es hijo de agricultores que se fueron empobreciendo, como resultado del deterioro del sector agrario de la zona donde habitaban, debido a lo cual tuvo que incorporarse al mundo del trabajo desde muy joven. A los trece aos, ya laboraba en la empresa Macel Muebles, que produca muebles de metal. En ese centro de trabajo, aprendi el proceso de ensamble y a construir la maquinaria que se utiliza para el doblado del metal, aspecto que le fue de mucha utilidad cuando instal su propio taller. Al salir de Macel Muebles, donde labor por espacio de tres aos, llev a cabo un conjunto de trabajos fuera del mu ndo del mueble, para lograr subsistir. Entre ellos, cabe mencionar el de operario en la zona franca

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de Santiago en el grupo M, y luego, como vendedor ambulante. Tambin se desempe como soldador en el acueducto Cibao Central, donde ejerci su actividad durante trece meses. En 1992, con trescientos setenticinco pesos que pudo ahorrar en su ltimo trabajo, abri su propio taller en el patio de su casa. La nica mquina que posea era una soldadora que construy l mismo con los conocimientos que adquiri en sus trabajos anteriores. Como se puede apreciar, en los pequeos talleres, donde no existe una subordinacin acentuada del trabajo al capital que le crea al trabajador un mundo limitado de accin y le congela su creatividad18 , existen condiciones subjetivas para que el operario no slo conozca todo el proceso productivo, sino tambin sea capaz de construir mquinas. Lo anterior se potencia, debido a la situacin objetiva concreta por la que atraviesan la mayora de talleres, caracterizada por la carencia de medios econmicos para adquirir en el mercado maquinaria. Deben, como lo hizo Ford en la dcada de los veinte del siglo pasado, elaborar sus propios medios de reproduccin. En 1993, Pascual pudo independizar espacialmente su taller de su casa. Se mud al Residencial Ana Mara, lo cual le gener un conjunto de gastos. A fin de poder cubrirlos, fue forzado a recurrir a los usureros a los cuales tuvo que pagar una tasa de inters mensual de 10%. Esta situacin agrav an ms sus problemas de liquidez, debido a que slo poda cobrar sus ventas a los dos o tres meses. De su difcil situacin financiera pudo salir adelante nicamente gracias a la ayuda solidaria que le brindaron sus hermanos. En 1998, en sociedad con sus hermanos, levant su propio local en la carretera a Matanzas, frente a la urbanizacin Fernando Valerio. Menos presionado por la situacin econmica, y en el marco del proceso de cooperacin del grupo del cual forma parte, Pascual fue incorporando nuevos productos con diseos ms apropiados, y mejorando el proceso de fabricacin de las mquinas que su proceso de trabajo requera para su expansin. En la actualidad, cuenta con diecisis trabajadores a los cuales brinda capacitacin de manera continua.

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Las empresas ms dinmicas en la actualidad estn flexibilizando la subordinacin del trabajo al capital, con el fin de lograr en el proceso de produccin una participacin ms activa de los trabajadores en la solucin de los problemas, entre ellos, el de la calidad.

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Francisco, otro miembro del grupo, como muchos de los pequeos empresarios se vio precisado a trabajar desde muy temprana edad. A los siete aos, ingres al mundo laboral como aprendiz en un taller de mecnica automotriz. A los once aos, se inici en la industria del mueble, llevndole el desayuno a los tapiceros que trabajaban en la empresa Vaque. En este centro de trabajo, donde logr incorporar a su hermano menor, se qued once aos. Cuando tuvo veinte aos, su remuneracin era de cincuenta pesos semanales, lo que le posibilitaba reunir ahorros que entregaba en su totalidad a su madre, para que los guardara. Con sus economas, adquiri una mquina de coser, lo que le permita trabajar en las noches al regresar de la empresa en la cual laboraba. Francisco, cuando consider tener una clientela suficiente, tom la decisin de trabajar por su cuenta. Con su escasa indemnizacin, constituida por slo quinientos pesos que representaban diez aos de trabajo, compr los materiales para sus primeros pedidos. Comenz trabajando slo con la ayuda de su madre que le cosa las telas. Posteriormente, se integr su hermano Eduardo y poco despus, prcticamente toda la familia. Con la ayuda familiar, adquiri un solar para tener un mayor espacio y para independizar su taller de su hogar. La construccin del local la r ealiz la familia los domingos. Colaboraron igualmente amigos y vecinos, en el marco de la solidaridad que todava existe en los barrios populares. En tres meses, levantaron el local a un costo aproximado de treinticinco mil pesos, de los cuales veinticinco mil provinieron de los excedentes de su propia empresa y el resto de los ahorros de sus hermanos y de las rifas que venda su madre. En su nuevo local pas de realizar bsicamente reparaciones de muebles tapizados a la construccin total de muebles. Esto ltimo pudo llevarlo a cabo, debido a pedidos importantes que le solicitaron la Asociacin Cibao de Ahorros y Prstamos, y Cementos Cibao. Con posterioridad, fabric muebles a tiendas, especialmente de Licey. En 1994, debido a la situacin econmica difcil por la que atravesaba el pas, debi hacer un acuerdo con Andrs Cuba, que consista en que ste le proporcionara los materiales a cambio de que Francisco le vendiera de manera exclusiva toda su produccin. Debido a los limitados excedentes que le gener este acuerdo comercial, decidi romper ese compromiso y contratar un vendedor para efectuar ventas directas a los clientes, para lo cual elabor un catlogo de sus muebles. Con el vendedor, la situacin no mejor, en tanto ste, con el fin de elevar sus ventas, las realizaba otorgando plazos de pago que fluctuaban entre los sesenta y cientoveinte das. Lo anterior lo condujo a emplear un nuevo vendedor, que en la actualidad est

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generando ventas prcticamente al contado. Francisco tambin est participando directamente en la realizacin de su produccin, lo que le ha permitido ampliar su espacio de ventas que comprende principalmente las ciudades de La Vega, Moca, Salcedo, Tenares, Licey, Puerto Plata, Mao, Esperanza, Samana y Nogua. Este esfuerzo de ventas le hizo mejorar sustancialmente su flujo de efectivo. Yeudi, quien tambin participa del grupo, conoci las complejidades del mundo del mueble cuando todava era un nio, por cuanto se vio precisado a afrontar responsabilidades de un hombre, puesto que sus padres se encontraban en una situacin econmica difcil. A los nueve aos, se dedicaba a la limpieza de talleres de ebanistera en su pueblo natal en Padre las Casas, Aza. Tuvo que combinar estas actividades con las agrcolas, laborando en los sembros de caf de su padre. A los quince aos, ya trabajaba como ebanista en el taller de Jos Mora, y posteriormente en el de Jos Ramn Esquea. Debido a las penurias econmicas por las que atravesaban su pueblo y familia, decidi trasladarse a Santo Domingo, pero sin suerte, lo que le hizo dirigirse a Santiago, donde haban migrado sus dems hermanos. En esta ltima ciudad, empez a trabajar como ayudante en el taller de los Fernndez, en cuanto no conoca el funcionamiento de un conjunto de mquinas que no eran empleadas en su pueblo natal. Ello lo forz a vivir con muy escasos recursos, obligndolo a residir en una pequea casa de zinc con otros quince trabajadores. Luego de un tiempo, se mud a una pequea casa en barrio lindo, que alquil con otros diez trabajadores. Recin, en 1988, sus condiciones de vida mejoraron al lograr un trabajo como ebanista en la fbrica de muebles B y H. En este centro de trabajo, consigui depurar sus tcnicas para elaborar los muebles. Gracias a los conocimientos que adquiri de manera continua y al salario adecuado que recibi, permaneci en esta empresa por espacio de siete aos. Con la experiencia que acumul en esta ltima empresa, decidi poner un taller con Donald Segura que haba sido un compaero de trabajo en el taller de los Fernndez. Debido al escaso dinero que tenan, fueron obligados a recurrir a un prstamo y pudieron obtener ingresos adicionales, participando en los famosos sanes, que es una prctica muy difundida para reunir de manera rpida recursos. Con los veinte mil pesos de que disponan, montaron un taller en el patio de una casa que haban alquilado para vivir. Posteriormente, compraron un solar por el valor de veintisis mil pesos y maquinaria adicional, para mejorar la calidad de sus muebles. La

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sociedad con Donald dur tres aos, y por desavenencias en el uso y destino de los recursos, se separaron. Con la parte que le corresponda, adquiri un solar en Arroyo Hondo y tambin nuevas mquinas. Sin embargo, al poco tiempo que instal su nuevo taller, le robaron la mayor parte de su equipo. Ello no lo desanim, y estableci acuerdos comerciales con Rattan del Cibao, con el objetivo que esta empresa le comprara los muebles que elaboraba, y tambin para que le prestasen dinero a fin de conseguir la maquinaria que necesitaba para su fabricacin. Ahora que tiene una mejor situacin, est tratando de no depender de un solo cliente, debido a que sus mrgenes de ganancia son muy reducidos. Ultimamente, estaba desarrollando un proyecto con los Fernndez, para proveerles de muebles y otras decoraciones de madera para un edificio de treintids departamentos. La lgica de produccin y la organizacin del trabajo en el Grupo Sur Los talleres de este grupo producen tanto muebles tapizados como de madera, los cuales se diferencian entre s en el nivel de complejidad y en el tipo de operaciones que se llevan a cabo en el proceso de trabajo. La racionalidad que prima en la organizacin de la produccin es similar a la de muchos otros grupos, es decir, la funcional, la cual ha ido establecindose como resultado de la difusin de un discurso formal e informal que promueve la lgica de la produccin en masa por lote; esto, a pesar que las series de produccin de estos talleres son limitadas y, muchas veces, existe discontinuidad en la produccin. Estos aspectos revelan la manera como las lgicas de las formas de produccin a nivel mundial van imponindose en el sentido comn del quehacer productivo de los pases subdesarrollados, que tienen una estructura y dinmica social diferente. Las mquinas de los talleres se han dispuesto funcionalmente y, en determinados casos, ni esto se ha respetado. Debido a ello, se producen retrocesos en el flujo del proceso de trabajo, lo que incrementa el tiempo de produccin y los costos. La articulacin en la prctica concreta de los diversos aspectos del proceso de produccin inmediato se da, en gran medida, mediante la participacin directa del propietario, tanto en el proceso de trabajo, como en el de valorizacin. Este realiza actividades directas de produccin, diseo, ingeniera del producto, control de calidad, as como de comercializacin y administracin.

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La lgica funcional a nivel de la produccin material se da de manera distorsionada, como consecuencia de la relacin compleja entre lo artesanal y las prcticas fabriles. Por otro lado, el propietario introduce elementos de nuevo tipo dentro de la lgica del proceso productivo inmediato al realizar actividades de trabajador y de empresario, lo cual incide en las relaciones con los que efectan exclusivamente tareas productivas, como en la forma en que se generan y distribuyen los excedentes, e igualmente en su relacin con los clientes, su barrio, la comunidad, y el Estado. La articulacin entre el trabajo futuro que se tiene comprometido (los pedidos) y el que se desarrolla cotidianamente es precaria en la mayora de los talleres, por cuanto la programacin de la produccin en algunas empresas, prcticamente, no existe, y en otras, se realiza de manera bastante emprica. En muchos casos, se circunscribe a rdenes verbales y existe una carencia de registros de produccin y de su control. La dinmica, en lo que se refiere al diseo, la imprimen bsicamente los clientes, debido a la ausencia de una creacin propia por parte de los talleres. La ingeniera del producto se limita principalmente a la elaboracin de plantillas de una forma poca organizada. El proceso de gestin y su control se lleva a cabo bsicamente en el marco de registros contables escasos y de la ausencia de un clculo econmico apropiado. Por ejemplo, en los costos, no se incluyen muchas veces la totalidad de los gastos indirectos de fabricacin (mantenimiento, combustible, etc.) y los de estructura (administracin, ventas). El taller de Jos, que produce muebles tapizados, no ha ordenado sus mquinas y operaciones ni por funciones ni menos por procesos. Los retrocesos del material en la fabricacin son parte de la realidad productiva cotidiana. Igualmente, los inventarios en proceso y finales se encuentran sin una ubicacin precisa. El control de calidad slo se realiza al final del proceso. Los trabajadores son pagados por ajuste. El diseo de los muebles, que produce Jos, proviene de catlogos y revistas. El emplantillado es realizado por l. Asimismo, se encarga de las ventas, las cuales se hacen directamente a clientes individuales. Se adolece prcticamente de registros contables que le permitan controlar la gestin. El taller de Pascual organiza su produccin bsicamente por procesos. Los trabajadores tienden a especializarse en lo que se refiere al armado de camas, cunas, sillas, y mecedoras. En esa unidad productiva, no se ha

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logrado establecer estndares, lo que no permite uniformizar la produccin e incrementar el flujo productivo. El espacio de este taller es limitado, y el material que se procesa sufre mltiples retrocesos, aumentando los tiempos de produccin. El flujo productivo se ve afectado igualmente por la presencia de inventarios en diferentes partes del taller, sin presentar un orden lgico aparente. Se le paga un salario fijo a los tapiceros, pintores y a los dobladores por ajuste. La programacin de su produccin se limita a ordenes verbales. Sin embargo, Pascual ha venido desarrollando sus propios diseos, y construye sus mquinas para que respondan a las especifidades de su proceso de trabajo. Cada uno de sus productos tiene un cdigo de referencia. Pascual se encarga de realizar las ventas directamente a los clientes. Generalmente, vende su produccin a crdito, dando un plazo que flucta entre los treinta y sesenta das. En lo que respecta al control de la gestin, se estn introduciendo progresivamente registros de ventas, cuentas por pagar y cobrar, y de las nominas. El taller de Francisco, que produce muebles tapizados, subcontrata el trabajo de ebanistera. La maquinaria est ubicada por funciones, y ha separado lo relativo a la elaboracin del armazn del tapizado. Los trabajadores reciben un salario fijo, a excepcin de los que ensamblan los cajones que se les paga por ajuste. La programacin de la produccin en este taller se lleva a cabo semanalmente, en funcin a los pedidos. Se ha determinado, que para tapizar y terminar un mueble, el tiempo en condiciones normales es de cuarenticinco minutos. En esta pequea empresa, no se han desarrollado diseos propios, y el emplantillado de los muebles est a cargo del hermano del propietario. Se ha logrado estandarizar la fabricacin de armazones, lo que ha posibilitado reducir los tiempos de produccin. Un sistema de ventas ha sido establecido, en el que participan cuatro vendedores, dos permanentes y dos a tiempo parcial. Las ventas se realizan bsicamente al contado, y el crdito mximo que se otorga es de treinta das, lo que ha permitido a Francisco incrementar su flujo de efectivo. El taller de Yaudi cuenta con seis ayudantes, dos pintores, tres pulidores, aparte del ebanista principal y del mismo propietario que acta como maestro en la produccin. La disposicin de la maquinaria es funcional y no existe un ordenamiento de los materiales y productos en proceso. La calidad

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la supervisa directamente Yaudi. Para ello, inspecciona cada una de las diferentes operaciones que componen el proceso. Los trabajadores reciben un salario fijo, a excepcin de los pulidores y pintores que son retribuidos por ajuste. La instalacin se subcontrata. La programacin de la produccin la realiza Yaudi personalmente y consiste bsicamente de notas escritas a los trabajadores, indicndoles la cantidad a producir y las dimensiones de las piezas. No existen registros que posibiliten llevar un control adecuado de lo fabricado. En este taller, los diseos no son propios, aunque, en muchos casos, a las propuestas de los clientes se les hacen modificaciones importantes. El taller presenta buenos juegos de plantillas, pero no estn debidamente organizadas. La casi totalidad de la produccin se destina a la empresa de mimbre y rattan que es propietaria de una red de tiendas en todo el Cibao. En el taller de Yaudi, se estn estableciendo registros que permitan controlar la gestin, debido a que en la actualidad, slo se tienen debidamente ordenadas las facturas. La cooperacin y la potenciacin del conocimiento colectivo en el grupo Sur El complejo proceso de, primero, lograr decidirse a cooperar, y luego llevar ello a la prctica, ha conducido al grupo a tener que discutir su problemtica, y a ir compartiendo conocimientos que cada uno de los que dirigen los talleres han ido acumulando durante su vida en el trabajo y en el mundo del mueble. Mediante un dilogo permanente, l s miembros del o colectivo han tratado de superar sus limitaciones individuales. Casi siempre en un inicio, como ya hemos mencionado, los grupos tienden a definir sus problemas en funcin a lo que se expresa a nivel de las apariencias. Este grupo plante que su principal problema eran sus ventas y que, por lo tanto, haba que mejorar la comercializacin. Un anlisis ms profundo hecho por el grupo lo llev a determinar un conjunto de causas ms esenciales de sus problemas, como eran: la organizacin de sus plantas, as como la poca precisin en el clculo de los costos que haca difcil elaborar correctamente sus presupuestos. Consecuentemente, ello no le permita determinar con la exactitud debida los niveles de excedentes de sus diferentes familias de productos que les brinde los elementos de base para formular adecuadamente sus estrategias de ventas.

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Lo planteado condujo a los miembros del grupo a establecer, para el mejoramiento de la organizacin de los talleres, programas dirigidos principalmente a reubicar su maquinaria y equipo, de acuerdo a la secuencia de los procesos de trabajo de las familias de los productos que definieron fabricar. Igualmente, los programas se orientaron a reducir inventarios en proceso y a organizarlos debidamente dentro de los espacios de las plantas. Se realizaron asimismo campaas para mantener limpios los talleres, como base de todo proceso de racionalizacin productiva. Aparte de lo antes sealado, los miembros han iniciado un proceso de intercambio de informacin de manera permanente en cuanto a: mejoras de los procesos productivos, clientes, proveedores, costos, entre otros. En este contexto, se visitan en forma continua. Como resultado del proceso de socializacin de la informacin, han realizado compras conjuntas de determinados insumos, y se han subcontratado entre ellos en funcin a sus fortalezas y cargas de trabajo. San Jos de las Matas y el mundo del mueble serrano San Jos de las Matas se encuentra a aproximadamente cuarentids kilmetros de Santiago. Por carretera, demora llegar alrededor de una hora. Es un poblado que, desde principios del siglo pasado, se ha dedicado principalmente a la agricultura y al trabajo de la madera. En este ltimo campo, destacaba la elaboracin de las sillas serranas que combinaban la caoba y/o el espinillo con el tejido de fibra. Cada silla, en la primera dcada del siglo diecinueve, costaba alrededor de ocho centavos. Posteriormente, se utiliz para la construccin de las sillas el pino. En la dcada de los cuarenta del siglo pasado, ya existan en San Jos de las Matas cuatro talleres que producan el mueble serrano. Es en esa poca que comienza a trabajar en esta actividad el maestro Fano, el cual ha desarrollado toda una escuela en el mundo del mueble tradicional de la zona. El mundo de la madera de San Jos de las Matas ha tenido un desarrollo complejo. Tuvo que afrontar en la dcada del sesenta del siglo pasado la prohibicin del procesamiento de rboles maderables que se dio a travs del decreto 1377. Igualmente, la actividad productiva del mueble se vio mermada por el control progresivo que fueron ejerciendo los comerciantes sobre el proceso de acumulacin de esta actividad, que hizo que la mayor parte de los excedentes pasaran a la esfera comercial, descapitalizando a los

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productores directos. Otro problema central que tuvieron que afrontar los productores de muebles fue la imposicin de diseos por parte de los comerciantes que no respondan a sus rasgos culturales centrales, lo cual condujo a que desciendan las ventas. Esta tendencia gener que se despidieran muchas tejedoras, en tanto se reemplaz progresivamente el tejido de fibra que llevaban los muebles por madera. Grupo de eficiencia colectiva Maestro Fano Este grupo lleva ese nombre en reconocimiento al maestro Fano Martnez por su contribucin al desarrollo del mueble serrano y por la solidaridad que siempre mostr con los otros muebleros. No los vio como competidores, sino como compaeros de lucha en el complejo proceso de consolidar la produccin del mueble serrano en San Jos de Las Matas. El Maestro Fano emprendi sus actividades en el mundo de la madera en la dcada del cuarenta del siglo pasado, a la edad de catorce aos. Su primer trabajo fue el de aprendiz en el taller de Agustn Esteves, en el cual se realizaba la produccin del mueble serrano, slo utilizando herramientas, en cuanto no haba electricidad. Una vez que logr tener una visin global del proceso de elaborar las sillas serranas, decidi trabajar en el taller de Jos Elas Checo, donde se le dio la responsabilidad de producir toda la silla, y no slo ser ayudante como en el trabajo anterior. En esta pequea empresa, se qued siete aos. En la actualidad, el que fue propietario de esta unidad productiva slo se dedica a la comercializacin de los muebles de la zona. Debido a que el pago por silla era muy bajo y no le permita cubrir sus necesidades ms elementales, viaj a Moncin para laborar en el taller de Jos Francisco Esteves, esta vez, produciendo camas. En este empleo permaneci hasta el ao 1964. Luego regres a San Jos de las Matas para colaborar con su amigo Alejandro Herrera en la elaboracin de sillas y mecedoras, pero desafortunadamente, al poco tiempo el taller quebr. En el ao 1974, se traslad a Santiago para trabajar en el taller de muebles de David Vargas que contaba con diez trabajadores. En el, permaneci dos aos, en tanto no poda soportar quedarse ms tiempo alejado de su pueblo natal. En 1976, regres a San Jos de las Matas y labor en el taller del hermano de Jos Elas Checo. Luego de un tiempo, tuvo que dejar de trabajar por razones de salud. Una vez que super su dolencia, instal un pequeo taller para soldar sierras y elaborar pequeos equipos. Un amigo, que conoca el gran talento del maestro Fano para trabajar madera, le regal doscientos pesos para que se construyera un sinfn y pudiera iniciar la

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produccin de muebles. A partir de 1987, se dedic de manera sostenida a elaborar muebles serranos en su pequeo taller, para lo cual contaba con la colaboracin de sus tres hijos y de su esposa que se encargaba principalmente de realizar la parte tejida que requieren los muebles serranos. Otro miembro muy activo de este grupo es Jorge, el cual naci en el paraje de Boca de Igua Inoa en San Jos de Las Matas. Empez a trabajar a los trece aos en Santo Domingo, en una tienda de su primo Julio Rodrguez. A los catorce aos, combinaba sus estudios en el colegio Apocalipsis con los quehaceres que deba realizar en el colmado de Clodomiro Rodrguez. Se qued cinco aos en es e trabajo, lo que le permiti estudiar hasta el octavo grado. En 1987, Jorge Emiliano se traslad a Santiago para laborar en la zona franca como operario en la industria de la confeccin. Al cabo de cinco aos regres a San Jos de Las Matas, ya que como l dice: El hombre siempre regresa a donde tiene el ombligo enterrado. Es recin en su pueblo natal que incursion en el mundo de la madera. Se inici como pulidor en el taller de Nango Esteves. Posteriormente, aprendi a producir sillas, lo que le permit i ir a laborar en el taller del maestro Feo. Luego de adquirir experiencia por espacio de un ao, decidi instalar su propio pequeo taller con su cuado Jos Tejada. Ha logrado producir muebles de buena calidad, pero su dependencia casi total de los intermediarios no le ha posibilitado lograr niveles de excedentes que le permitan pasar de la reproduccin simple. Considera que en un futuro prximo, a travs de los vnculos de cooperacin que se han desarrollado dentro del grupo, establecer relaciones directas con los clientes finales y, de esa manera, proyecta reapropiarse de los excedentes que l genera en la produccin y tiene que ceder a los comerciantes que intermedian entre su taller y la demanda final. Juan, conocido cariosamente como El Bate, es otro miembro del activo y creativo grupo de eficiencia colectiva Maestro Fano. Naci en 1954 a orillas del Ro Inoa y a la escasa edad de doce aos, emprendi el complejo proceso de producir los muebles tradicionales de su zona. Su primer maestro fue el seor Manuel Felix Rodrguez (Neneno) que posea su taller en el paraje Los Platanitos. Juan tuvo que aprender a elaborar los muebles slo haciendo uso de herramientas manuales, por la falta de corriente elctrica. Sus instrumentos

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de produccin bsicos eran los siguientes: serrucho, galopa, machete, sierra de puerta, cuchillas, rapilla y barbiqun. En toda la dcada del setenta e inicios del ochenta, labor en el sector transporte, primero, como ayudante de camionero, y luego, como conductor. Esto le posibilit conocer casi todo el pas. A finales de 1981, se cas con la hija del maestro Fano y, en 1983, regres a San Jos de Las Matas para incorporarse nuevamente al mundo del mueble. En su pueblo, entre 1983 y 1987, se desempe en diversos pequeos talleres produciendo muebles, principalmente sillas. Trabaj con Daniel Vargas, Alejandro Chacon (Lando) y Alejandro Martnez. Entre 1987 y 1997 trabaj con el maestro Fano en un taller que pusieron conjuntamente. Luego, en 1989, se pas al sector servicios, laborando en el club El Canelo por espacio de cinco aos. Posteriormente, volvi a la madera, trabajando como ebanista en el taller del reconocido maestro Alejandro Martnez. En 1997, mont su propio pequeo taller con tres operarios. Ello lo hizo porque descubri que si no me haca patrn de mi mismo, no iba a subsistir. Juan es gran amante de la naturaleza y, en especial, de la belleza de su tierra. Considera que el grupo de eficiencia colectiva debe contribuir decididamente en la siembra de pino en la montaa para poblar el bosque y, de esa manera, hacer que el ro recobre su caudal. El 30 de junio de 1962, naci Ramn Antonio (Fungo), otro integrante del grupo que lidera el Maestro Fano. Desde muy temprana edad, aprendi a producir los muebles tpicos de su zona. Lo form su padre, que tena un pequeo taller en su casa. Esta actividad la comparta con labores agrcolas como tambin en la ganadera, tal como ordeando vacas, entre otros. Posteriormente, sigui aprendiendo el complejo proceso de elaborar muebles con los maestros Alejandro Martnez, Vctor Tejado (quien le ense bsicamente a tornear), Espedito Almonte, Juan Esteves y el Maestro Fano. Combinaba el mundo de la produccin con el estudio formal, gradundose de bachiller en 1982. En 1985, incursion en el deporte y, en 1986, fue galardonado como novato del ao en bisbol. Como integrante de la seleccin de bisbol amateur, viaj por Colombia, Venezuela y Curazao. Una lesin lo oblig a apartarse del deporte y se decidi a trasladarse a Estados Unidos, con el fin de lograr algunos ahorros que le facilitaran la instalacin de su propio taller. Despus de una breve permanencia en ese pas, regres a San Jos de las Matas y compr la parte del taller que su to Epedito tena con su padre don Chepe y,

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posteriormente, con un prstamo de la cooperativa, adquiri la otra parte que era de su padre. Cancel este crdito en menos de un ao, y materializ sus propios canales de comercializacin. Tambin, ha tenido una participacin activa en el desarrollo de la produccin del mueble en la zona, siendo elegido Primer Presidente de la Asociacin de Artesanos que se fund en 1988. La lgica del trabajo y de la produccin en la elaboracin del mueble serrano Los procesos de trabajo del grupo de eficiencia colectiva Maestro Fano presentan, en general, relaciones de produccin, donde la subordinacin formal y real del trabajo a la lgica del capital es muy limitada. Esto se expresa en una combinacin de prcticas productivas artesanales bastante acentuadas, con formas de trabajo manufactureras, esto ltimo debido a las necesidades de valorizar lo producido en un mercado donde la lgica del intercambio se sustenta en los valores de cambio. En los talleres, el horario de trabajo no responde a una disciplina f abril donde hay una hora fija de entrada y otra de salida. El horario es flexible, en cuanto priman en cierta medida las relaciones familiares y de amistad. En algunos casos, no existe una frmula salarial establecida y se paga segn lo que arroje cada trabajo. Por lo general, el dueo del taller realiza operaciones productivas, y hasta comparte algunas de ellas con los trabajadores. La divisin del proceso de trabajo es incipiente, lo mismo que la mecanizacin. La composicin fsica, orgnica y en valor del capital es muy limitada, haciendo que el trabajador imprima la dinmica en el proceso de trabajo. Esto permite desarrollar la creatividad de los que participan en el proceso de trabajo, pero, por otro lado, limita el flujo productivo y, en determinados casos, incide en la calidad en las operaciones de ensamble. Como se puede apreciar, se da una relacin compleja entre creatividad, productividad y calidad, distinta a la de una empresa con una lgica netamente fabril, ya sea en su versin de produccin en masa o modular. Este proceso de trabajo, si bien genera una obra de indudable calidad artstica, produce un excedente limitado, tanto por el escaso flujo productivo, como tambin por los procesos de comercializacin que son controlados por los intermediarios, los cuales aprovechan que los procesos de produccin como un todo sean principalmente de lgica local.

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El taller del maestro Fano, aunque produce diferentes tipos de muebles, se le conoce bsicamente por la gran calidad de sus sillas y mecedoras, que cuentan con gran tradicin histrica. Por ejemplo, el modelo de sillas de montaa y de ro que fabrica comenz a elaborarse hace aproximadamente setenta aos. El maestro Fano trabaja con sus dos hijos, y subcontrata parte del tejido que llevan sus muebles. La mayora de las mquinas que posee han sido elaboradas por l mismo, entre ellas, el sinfn, el topi y la galopa. Es el maestro Fano quien establece las relaciones con el cliente, define el diseo, dirige y participa en la produccin. En el diseo, ha podido articular armoniosamente lo tradicional, la comodidad y las nuevas tendencias en lo esttico en el campo del mueble, que son compatibles con los rasgos centrales del mueble serrano. En lo que respecta al proceso de trabajo, Fano prepara la madera y emplantilla los muebles con uno de sus hijos. Las operaciones de barrenado y de elaboracin de las espigas las realizan sus hijos, lo mismo que el pulido. El ensamble de los muebles, lo llevan a cabo el maestro Fano y uno de sus hijos y el pintado lo realizan todos. Las relaciones familiares que priman, y el escaso excedente que dejan los diferentes trabajos, hacen que el maestro Fano les pague a sus hijos en funcin a lo que deja cada encargo. No existe una relacin salarial que subordine formalmente al trabajador, y menos de manera real, donde el que opera en el proceso de trabajo sea considerado bsicamente como un objeto. El taller de Jorge tiene dos empleados, uno de los cuales es su hermano. Produce principalmente mesas, y en algunas ocasiones, sillas. Jorge dirige el proceso productivo, pero tambin participa directamente en l, preparando la madera y llevando a cabo con su hermano las dems operaciones del proceso productivo, a excepcin del pulido, que lo realiza el otro operario. El pago se realiza por ajuste, en tanto no tiene una demanda continua que cree las condiciones objetivas que le permitan modificar su frmula salarial. Juan tiene un taller con tres trabajadores y se dedica a producir bsicamente sillas serranas. Juan compra la madera, la mide y tambin la prepara. Sus trabajadores efectan las operaciones de corte, cepillado, barrenado, torneado, ensamblado, pulido y lustrado. El pago se realiza por docena de productos acabados.

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Ramn tiene el taller con mayor capacidad de produccin del grupo. Cuenta con cinco trabajadores y produce juego de aposentos, de sala y de comedor. Tambin elabora sillas y mecedoras serranas. En el proceso de trabajo, Ramn emplantilla los nuevos muebles y pinta sus distintos tipos de productos, para a travs de ello, controlar la calidad. Sus operarios estn especializados por familia de productos, y se encargan de su elaboracin completa. Se les paga por ajuste. La cooperacin, la innovacin y la solucin de los problemas comunes dentro del grupo Maestro Fano Los productores de San Jos de las Matas que se han organizado, estn conscientes de que la cooperacin solidaria es la nica va que les permitir regular a su favor el proceso de valorizacin de su produccin, mediante la creacin de sus propios canales de comercializacin. Tambin, el trabajo solidario les est permitiendo innovar, con el fin de tomar en cuenta las nuevas formas que adquiere la obra y los procesos productivos en el mundo del mueble, en su espacio nacional y mundial. El grupo Maestro Fano, despus de un diagnstico colectivo, determin que los principales problemas que estn incidiendo en la disminucin de sus ventas son: el diseo de sus muebles, que no se haba renovado, y cuando se realizaron cambios, stos no se nutrieron de sus tradiciones y medio ambiente; el uso creciente de la silla de plstico; una calidad no homognea, y en algunos productos, baja; y la apropiacin del excedente generado por los productores por parte de los intermediarios. El grupo inici su trabajo colectivo por el diseo. En cada uno de los talleres, se elaboraron nuevos prototipos, pero teniendo como lnea comn de accin el rescate y uso creativo de las tradiciones. Debido a este esfuerzo en comn, surgieron productos nuevos que mejoraron la esttica, la durabilidad y la comodidad. Con el fin de acrecentar la calidad de sus muebles, se promovi la creacin de grupos que denominaron de apoyo laboral. Uno se dedica al tejido y otro al pintado. El primero est conformado por un grupo de diez tejedoras que constituyen el ncleo, pero este nmero puede ampliarse hasta cuarenta cuando lo requiere la situacin. Se las ha capacitado en tcnicas para mejorar el tejido, logrando avances importantes en la productividad y calidad. Por otro lado, el grupo de eficiencia colectiva Maestro Fano decidi

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elevar sus pagos por la parte tejida del mueble, a fin de premiar los esfuerzos realizados por las tejedoras. El grupo laboral de pintado est constituido por diez trabajadoras que se han especializado en realizar decoraciones tpicas en los muebles, tratando de incorporar la flora tropical de la zona. Este grupo ha recibido cursos de pintura, as como de la flora del entorno. Se ha promovido tambin un grupo de nios, en la mayora hijos de los trabajadores de la madera, para ir creando toda una cultura con relacin al mundo del trabajo y del mueble, en base a la historia, y al entorno natural de San Jos de las Matas. El grupo Maestro Fano, para controlar su proceso de valorizacin, est comprando madera conjuntamente, e igualmente, participando en ferias, con el fin de dar a conocer sus nuevas lneas de productos y captar clientes sin necesidad de recurrir a los intermediarios. El grupo tambin est llevando a cabo encuentros, donde se discuten la historia y tradiciones de la localidad, as como se trata de potenciar la identidad nacional y local, para poder convertirse en sujetos forjadores de sus propios destinos. La actividad del calzado en Santiago. Su evolucin La produccin de calzado despus de la dcada de los treinta del siglo pasado se concentr principalmente en el centro de Santiago. Entre las empresas ms relevantes en ese entonces, estaban La Favorita y Calzado Espaa, las que coexistan con unidades productivas pequeas. En esa poca, se pudo percibir una m arcada influencia de los inmigrantes rabes en la industria del calzado. Entre ellos, cabe remarcar la presencia de la empresa de Jorge Boho. En ese tiempo, tambin operaban zapateras de haitianos. A partir de la segunda mitad de los treinta, los inmigrantes espaoles, como Claudio Suarez, Bellon, entre otros, comenzaron a introducir de Espaa tecnologas e insumos, especialmente pieles. A principios de los cuarenta, especficamente en 1943, se dio la ley que regulaba el salario mnimo, lo cual gener que los empresarios, en su mayora opuestos a esta medida y favorecidos por la inexistencia de una ley de cesanta, iniciaron un proceso masivo de despido de trabajadores. El tratar de regular la relacin salarial va el establecimiento del salario mnimo produjo un proceso de fraccionamiento y dispersin de la industria de calzado. Las empresas grandes, medianas y tambin algunas pequeas, al despedir a sus trabajadores, motivaron a que stos, para poder permanecer

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en el mundo de la produccin y tambin luchar por su subsistencia, comenzaran a operar en los patios de sus casas. Varios de los pequeos productores principiaron su negocio con las hormas e insumos que les entregaron los antiguos propietarios al licenciarlos. Muchos de los trabajadores, que no establecieron sus propios talleres, ingresaron a trabajar en las pequeas empresas que instalaron sus antiguos compaeros. Este proceso de fraccionamiento de la industria contribuy a la creacin de un nmero importante de talleres en los barrios populares de Santiago, como Pueblo Nuevo, la Joya, entre otros. Los nuevos talleres fueron obligados a tener patentes para poder laborar, es decir, disponer de dinero para ese fin, lo que, para muchos de ellos, era casi imposible lograr. La situacin de estas pequeas empresas se agrav an ms cuando se les exigi que cumplieran con la Ley del Seguro Social, provocando as la desaparicin de muchos talleres. Entre 1973 y 1974, empezaron a surgir en Santiago empresas medianas y grandes de calzado. Entre ellas, cabe sealar: la Moka Shoe, Bienvenido Pea (ochenta trabajadores), Opinio Prez (cincuenta trabajadores), Plinio de la Cruz (treinta trabajadores), Hector Batista, Augusto Rodrguez, Juanito Raposo (dieciocho trabajadores) y Pedro Pablo Rodrguez (quince trabajadores). En esa dcada, la industria del calzado experiment una influencia creciente de la tecnologa y de la maquinaria italiana. En los aos setenta, el movimiento sindical adquiri fuerza en esta industria, lo cual oblig a las empresas a que tuvieran que reconocer como trabajadores no solamente a los maestros, como era el caso en esos momentos, sino tambin a los ayudantes, quienes eran pagados por los primeros. Aparecieron sindicatos fuertes, principalmente en las empresas de Opinio Prez, Bienvenido C ruz, Plinio de la Cruz y Pedro Rodrguez. Despus de 1976, se consolid el sindicalismo conformado por seiscientos miembros, donde cada empresa de ms de quince trabajadores dispona de un delegado sindical. En los aos setenta y posteriormente, el desarrollo de artculos de piel en la zona franca tuvo su impacto en las industrias de la curtiembre y el calzado, en tanto muchos trabajadores de las teneras, as como preparadores, cortadores y montadores, se fueron a laborar a las zonas francas. La industria del calzado alcanz su mximo auge entre 1980 y 1986, periodo durante el cual se crearon aproximadamente quince mil puestos de trabajo directo, convirtindose en una fuente tan importante de generacin de empleo como el sector construccin.

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En 1989, se in ici el declive de la industria del calzado, el cual se agudiz en los aos 92 y 93. La mayora de las empresas grandes desaparecieron, siendo Moka Shoe una de las pocas excepciones. Cabe remarcar que la Asociacin del Calzado de Santiago, que se cre anteriormente a la de Santo Domingo, al ver la situacin difcil por la que atravesaba esta industria y comprobar el papel regulador que los tenderos desempeaban, en lo que atae a los productores, promovi la creacin de una cooperativa para suplir de materia prima y comercializar los productos. Esa cooperativa nunca logr la materializacin de este proyecto, lo que provoc el alejamiento de sus principales promotores de la Asociacin. El grupo de eficiencia colectiva Unin de la Baha. La lgica de conformacin de sus empresas Este es un grupo de eficiencia colectiva de Santiago, compuesto bsicamente por siete miembros, y que genera un empleo directo para ms de cuarenta trabajadores. Las caractersticas sociolgicas de este grupo son complejas, dado que ciertos miembros, que fueron representantes sindicales, son ahora empresarios, y han establecido relaciones bastante democrticas con sus trabajadores. Valerio, que fue un representante sindical en los aos setenta, tiene en la actualidad un pequeo taller con tres trabajadores permanentes. Inici sus actividades en el mundo del trabajo a los doce aos como aprendiz en una pequea empresa de la confeccin que era propiedad de su to. Es en 1966, cuando tena quince aos, que se desempe por primera vez en la produccin de calzado como operario en el taller de Pedro Pablo Rodrguez. En 1968, trabaj en la empresa de Salomon Bueno como preparador. En 1974, ingres al taller de Juanito Raposo, donde actu como preparador y conoci a Guillermo, otro miembro del grupo, que en ese momento era cortador. El desarrollo de sus actividades como sindicalista caus conflictos con el propietario, lo que motiv a que lo despidieran. En 1981, Valerio entr en la empresa de un amigo, sindicalista igualmente. Trabaj como preparador, y tambin consagr parte importante de su tiempo a proseguir sus actividades sindicales. Ah comenz a planear un conjunto de acciones, con la finalidad de establecer su propio taller. En 1983, compr una mquina para preparar calzado y la instal en su casa, dedicndose a la preparacin de todo tipo de zapato. En 1990 adquiri hormas para elaborar distintos tipos de calzados,

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asocindose con un amigo para que ste se encargara de la terminacin. Valerio, aparte de concentrarse en sus tareas empresariales, continu cumpliendo con sus obligaciones sindicales. En la empresa que logr conformar, cuenta con un montador, un cortador y un preparador; y l se dedica al alistado. La discontinuidad en la demanda lo ha llevado a pagarles por ajuste. Con s trabajadores, ha establecido us vnculos que hacen posible la solucin de manera colectiva de los problemas que inciden en la empresa. Adems, se realizan reuniones para abordar temas relacionados con la realidad nacional e internacional. Gerardo, otro miembro del grupo, naci en una zapatera. Por la tenaz oposicin de su abuela que lo aconsej a que trabajara en la ebanistera, no entr a trabajar en la industria del calzado. Sin embargo, su atraccin por el mundo del calzado hizo que regresase a esta actividad a los catorce aos, laborando en la empresa Papin de Rafael Domnguez. Posteriormente, trabaj en el taller de su padre, compartiendo las actividades con sus dems hermanos. Gerardo fue madurando la idea de cambiar el mundo del trabajo por el del estudio. A los dieciocho aos, decidi estudiar electrnica en Santo Domingo, y se gradu de ingeniero electrnico en 1985. En ese mismo ao, retorn a Santiago y ingres a la empresa Garzoto, desempendose en el rea de mantenimiento elctrico. Su padre, que estaba en Estados Unidos, le mand siete mil dlares, para que instalase un taller de calzado. Gerardo, sin dejar el trabajo en la empresa Garzoto, cumpli con establecer el taller, pero el hecho de no dedicarse a ello a tiempo completo produjo la falencia econmica de la empresa. En 1991, estableci una nueva empresa con su padrastro, pero las diferencias que surgieron en lo que respecta a la conduccin del taller, causaron el cierre de la empresa. No obstante, en 1997 volvi a instalar un taller con su padrastro para no defraudar a su madre, y tambin por su cario hacia el mundo del calzado. A fin de impulsar la empresa, busc a un buen zapatero para la confeccin de botas. Empez con dos operarios, mientras que l se encargaba de las ventas. Surgieron nuevamente desavenencias con su padrastro con relacin a la gestin de la empresa, por lo que decidi separarse definitivamente de ste. Con el fin de que su padrastro continuara trabajando, le otorg el capital suficiente para que pudiera poner su propio negocio. Actualmente, Gerardo tiene un taller con ocho trabajadores, y l se encarga principalmente del diseo, aspecto que ha podido ir dominando gracias a los

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conocimientos que adquiri en ese campo, mientras estudiaba ingeniera. Adems, supervisa la produccin, y realiza las actividades de administracin y ventas. Una de las fortalezas de la empresa de Gerardo son las relaciones que ha establecido con sus trabajadores. El es un convencido de que el trabajador es uno de los elementos centrales para mejorar de manera continua la produccin. Conformemente a ello, ha ido construyendo progresivamente relaciones solidarias con ellos, alentando a que se promuevan actividades participativas, tanto dentro como fuera de la empresa. Fomenta reuniones en la empresa con sus trabajadores para discutir los diferentes problemas que viene enfrentando la fabricacin del calzado, a los cuales se trata de dar respuesta mediante el dialogo colectivo. En esta empresa, tambin se organizan reuniones culturales y paseos en los que participan todos los miembros de la empresa. La mayora de los trabajadores pueden realizar entre dos a tres operaciones, lo que les posibilita tener una visin ms amplia del proceso productivo, as como viabiliza la rotacin entre ellos. El operario encargado de la operacin de la preparacin del calzado puede llevar a cabo todas las operaciones productivas que conforman el proceso de fabricacin. Guillermo, otro miembro del grupo, es toda una institucin en el mundo del calzado en Santiago. Igual que muchos otros zapateros, naci y se cri dentro de una zapatera. A los nueve aos, ya estaba trabajando como aprendiz con su hermano. Comparta esta labor con el estudio. Iba a la escuela en las maanas, y por las tardes ayudaba a su hermano, que prcticamente desempeaba el papel de padre dentro de la familia. Guillermo, a la edad de los trece aos, trabaj como cortador. A los catorce aos, se independiz de su hermano para unirse a la empresa de Fran Lee. Sin embargo, los vnculos con su hermano eran tan fuertes, que al poco tiempo regres a trabajar y permaneci con l durante doce aos. En la dcada del setenta, labor en Calzado Espaa de Juan Reposo, que era una verdadera escuela de aprendizaje por donde pasaron un buen nmero de trabajadores, que despus, constituyeron sus empresas. En ella, Guillermo se qued quince aos, realizando fundamentalmente la operacin de corte. Gracias a los conocimientos que acumul en las distintas empresas en que trabaj, pero principalmente en Calzado Espaa, e stableci una pequea empresa. Tuvo como capital inicial dos docenas de hormas, y para que lo ayudara a impulsar la parte productiva, se asoci con un amigo. La empresa se estableci con dos cortadores, dos preparadores, cinco montadores y un

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alistador. En 1988, la sociedad con su amigo se disolvi y la empresa entr en un proceso de deterioro creciente, tanto por problemas internos, como por la cada drstica de la demanda de calzado. Todo lo anterior lo llev a cerrar su empresa. En 1990, con un mnimo de capital y contando con un solo zapatero, Guillermo instal su propio taller donde tuvo que desempear desde actividades productivas hasta administrativas y de ventas. Los fracasos anteriores le permitieron identificar claramente sus debilidades y errores, pero tambin darse cuenta de sus puntos fuertes. Este proceso complejo de aprendizaje lo ha capacitado para que, en la actualidad, pueda disponer de una empresa de dieciocho trabajadores polivalentes que lo ayudan permanentemente a solucionar los problemas de produccin. Manuel, uno de los ms jvenes del grupo, se inici en el mundo del calzado, llevndole la comida a Guillermo a su taller. Combinaba ese trabajo con el de aprendiz de cortador en esa misma empresa. Permaneci ms de diez aos realizando esas funciones. En 1979, acept el cargo de ayudante de cortador en la zapatera de Rafael Domnguez. Luego de un ao se convirti en cortador. En esa empresa se qued ocho aos. Luego se traslad a otra empresa del mismo dueo, donde sigui como cortador. Despus de tres aos, retorn al taller de Guillermo, donde se mantuvo como cortador. En ste, permaneci por un espacio de cuatro aos. Mientras trabajaba en esta pequea empresa, proyect independizarse, razn por la cual se desempe como vendedor independiente, actividad que le proporcionaba ingresos adicionales y le permita conocer clientes. Con posterioridad, se uni con un amigo que haba tenido que paralizar las operaciones de su zapatera por dificultades econmicas, pero que contaba con un local y un mnimo de equipo. Manuel aport el capital de trabajo, y la empresa se puso en marcha con siete trabajadores. El se dedicaba preferentemente a las ventas, y su socio a la supervisin de la produccin as como a la realizacin de la labor de preparacin del calzado. Manuel y su socio le otorgaban gran importancia a las relaciones con sus trabajadores. Trataban de que stas sean lo ms horizontales y democrticas posible, y se esforzaban de solucionar los problemas de manera directa con ellos. Adems, p ropiciaban reuniones sociales, donde participaban tanto ellos, como sus trabajadores. Actualmente, los trabajadores de su empresa tienen un salario, por lo general, el doble del salario mnimo, y se les paga por ajuste, debido a que

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la demanda del calzado es estacional y discontinua. Esto tambin lleva a Manuel y su socio a ser flexibles en el horario de trabajo, sobre todo en lo que se refiere al da lunes, por cuanto muchos trabajadores deben laborar los fines de semana para cumplir con los distintos pedidos, y asimismo, para respetar ciertas costumbres de los zapateros como la de ir los lunes al famoso club denominado El Basurero a bailar el song, vestidos de blanco y con zapatos de punta. Richard, que tambin participa en el grupo, estuvo inmerso des de nio en el mundo del trabajo y el calzado. Su madre lo llev a laborar en la zapatera de Ruben Dario a los diez aos. Trabaj primero como aprendiz de cortador y, a los doce aos, ya era maestro de corte. En esa funcin permaneci durante tres aos, para luego trabajar en la empresa del hermano del taller en que se desempe tambin como cortador, por un plazo breve de seis meses. Posteriormente, labor en varias pequeas empresas, efectuando trabajos espordicos, es decir operando como se le conoce en el mundo del calzado como taponero. Durante este periodo, tambin estudi adminis tracin hotelera, gradundose en 1992. Trabaj por un tiempo muy breve en el hotel Santiago Camino Real, pero tom consciencia de que su verdadero mundo era el del calzado. Retorn en 1993 a ese mundo, formando una sociedad con dos de sus hermanos, uno de los cuales haba quebrado en 1992. La sociedad se cre con 5200 pesos, que obtuvieron como prstamo de su madre. Richard realizaba las funciones de administracin y tambin de produccin, sobre todo de cortador. William se encargaba de las ventas. Franklin actuaba como preparador dentro del proceso productivo, pero en 1995, decidi retirarse de la sociedad. En 1996, concretizaron buenos negocios, lo que los condujo a considerar las posibilidades de diversificar sus operaciones. Asignaron alrededor de ciento ochenta mil pesos de sus ingresos al establecimiento de una pensin, lo que llev a que tuviesen que repartir su tiempo entre este nuevo negocio y la zapatera. Asimismo, adquirieron una casa, destinando para ello aproximadamente doscientos cincuenta mil pesos, lo que, aunado con lo que se invirti en la pensin, dej un remanente de dinero muy limitado para operar eficientemente la zapatera. Adems, la situacin de liquidez de la empresa se complic an ms cuando se le otorg mercadera por un valor de sesenta y cinco mil pesos a un intermediario que quebr. La poltica de orientar recursos hacia el sector inmobiliario, unida a la deuda del proveedor, condujo a que la empresa enfrentara problemas de

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capital de trabajo, lo que motiv el paro de las operaciones. Esto determin la disolucin de la sociedad y la fragmentacin, dado que ulteriormente, cada uno abri de manera individual, su zapatera. Richard, en la actualidad, tiene una pequea empresa que cuenta con tres trabajadores que operan permanentemente en el taller, y otros tres que trabajan en su casa, realizando diversas tareas que se les encarga. En esta pequea empresa, Richard es polivalente, teniendo que producir, administrar el negocio y hasta vender. La divisin del trabajo y la cooperacin en el grupo Unin de la Baha El grupo Unin de la Baha ha ido sintiendo la necesidad de iniciar un proceso destinado a establecer nuevos procesos de trabajo que articulen flexiblemente las diferentes empresas que conforman el grupo de eficiencia colectiva UNIBAHI. Lo sealado no significa que desde un inicio todas las empresas del grupo participen de este proceso de integracin productiva. Como en toda transicin, las emp resas desarrollan entre ellas distintos niveles de cooperacin dentro del proceso global de produccin del grupo, y tambin de la comercializacin de sus productos. El grupo estim oportuno reforzar la cooperacin que se haba logrado a nivel de cambio de informacin y de conocimientos, uso comn de plantillas y mquinas, as como de ventas y compras conjuntas. En virtud de ese objetivo, se consider pertinente integrar los procesos de produccin de las empresas, en tanto ya se haba alcanzado un nivel de confianza apropiado que posibilitaba dar ese salto cualitativo. Con el fin de lograr una divisin del trabajo entre empresas que sedimentara la cooperacin, el grupo promovi nuevas lneas de produccin, que superasen la dificultad que tenan de articularse, partiendo de lo ya establecido. El colectivo plante combinar creativamente lo antiguo y lo nuevo dentro de la perspectiva de que lo existente se nutriese de las experiencias de las nuevas lneas, y que stas, a su vez, corrigiesen los errores pasados. Para impulsar las nuevas lneas de produccin, se constituy un fondo de ahorro, donde los diferentes miembros hicieron aportes semanales de cien pesos, con el fin de obviar en lo posible un endeudamiento con los bancos. Sugirieron que el nuevo modelo de calzado debera respetar las caractersticas tanto estticas como tcnicas de los zapatos que ya venan realizndose en las diferentes unidades productivas del grupo, para evitar que este perdiera su personalidad, y tambin para potenciar sus fortalezas. Dentro de este marco estratgico, se decidi llevar a cabo de manera comn

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una lnea de calzado deportivo, con un diseo mejorado y con un nuevo piso. Se seleccion a Ramn para que hiciera el modelo, y a Gerardo para que se responsabilizara de la ingeniera del producto. El molde para el piso, que constituye uno de los aspectos centrales para el xito comercial del proyecto, se le encarg a William. Despus de su elaboracin fue llevado a la fbrica de inyeccin Acra de Santiago, en la cual algunos miembros del grupo tienen crdito. Tambin se hicieron las muestras para el adorno del piso. El grupo se vincul estrechamente con los proveedores principales para determinar la calidad y costos de los diferentes insumos que requeran. Entablaron negociaciones con la empresa ACRA, en cuanto es la principal proveedora de los componentes que lleva el calzado. Adems, el propietario de esta empresa comprende muy bien el proyecto que viene realizando el grupo, puesto que, en sus viajes a Espaa, ha podido apreciar como las empresas pequeas cooperan entre s en el proceso de producir calzado. El involucrar de manera activa a ACRA en el proyecto contribuy decididamente en la viabilidad de ste, dadas las facilidades en las compras de los insumos que la empresa le est otorgando. El grupo, en base a las rdenes de ventas a las grandes tiendas, puede dirigirse directamente a ACRA y obtener de ella los materiales necesarios a crdito para proseguir en su produccin. ACRA, por darle sin la contrapartida de dinero los insumos que requiere, slo recarga el 1%. Actualmente, el grupo cuenta con numerosos pedidos para su nueva lnea de calzado y, para responder a estas solicitudes, ha definido un proceso de trabajo en dos fases. En la primera, a cada empresa, segn su capacidad, se le asignar una cantidad determinada de calzado a producir. Pasada esta etapa inicial que servir para poder detectar los problemas que surgen y darles una solucin idnea, se entrar a una divisin del trabajo por proceso entre las diferentes empresas. El planteamiento inicial que se tiene, es que, segn las ventajas que presentan las empresas, se lleve a cabo una o un nmero limitado de operaciones en las distintas empresas. Se ha proyectado cortar en todas las empresas; el troquelado se hara donde Gu illermo; la montura en todas las unidades productivas; y el alistado, en las empresas de Luis, Pepe y Richard. Esta divisin del trabajo se ira modificando y mejorando en el tiempo, en tanto ste debe ser un proceso de innovacin permanente que coadyuve en el incremento del flujo productivo y en la introduccin de la calidad en el seno de la fabricacin.

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El grupo UNISUR. El mundo del trabajo de los empresarios y la constitucin de las empresas Este es un grupo de seis pequeos empresarios del calzado de origen obrero, en su mayora, que genera aproximadamente treintinueve empleos directos. En UNISUR, cuatro fabricantes producen slo calzado de mujer, y otros dos se dedican a la confeccin de zapatos de hombre. El grupo en su conjunto ha desarrollado buenas prcticas productivas, permitindole fabricar un calzado muy bien aceptado por las tiendas y los consumidores finales. Sin embargo, no se ha desarrollado el clculo econmico dentro de sus empresas, ni sistemas de gestin que posibiliten hacer un uso ms racional de sus recursos. Las empresas de este grupo se han constituido en base principalmente a los esfuerzos de algunos trabajadores que han ido acumulando experiencias valiosas en los distintos centros de trabajo en que laboraban, y que, en un determinado momento, canalizaron esos conocimientos y los ahorros que lograron acumular, montando un pequeo taller. En la instalacin de sus talleres, han contado en grados distintos de intensidad con la cooperacin de familiares, amigos y antiguos compaeros de trabajo. Siendo todava un nio, Francisco empez a trabajar. A los siete aos, labor como ayudante de un hermano que trabajaba en la zapatera de un to. En el ao 1960, logr ser maestro en ese taller, pero prefiri migrar a Santo Domingo donde fue contratado en una pequea empresa en la Avenida Duarte, la cual contaba con diez trabajadores. En 1961, su hermano se uni a l y decidieron instalar un taller, teniendo Francisco entonces solamente catorce aos. Sin embargo, la muerte de Trujillo gener una situacin poltica y social compleja en Santiago y su familia le solicit que regresase. En ese mismo ao, empez a trabajar en el taller de Faustino Santana, (miembro tambin del grupo), el cual dependa casi totalmente de un proveedor que le suministraba los materiales as como dinero para el pago de los salarios. La situacin de dependencia y la falta de liquidez de la empresa hacan que los salarios fueran bajos. Debido a lo anterior, decidi en 1965 volver a trabajar con su hermano, produciendo zapatos de vestir de suela. Su pequea empresa contaba con ocho trabajadores, y produca doce docenas semanales. En 1968, Francisco se alej del mundo del calzado, y invirti sus escasos ahorros en un colmado. Su falta de experiencia en este tipo de negocio lo condujo a la quiebra en 1972. Regres al mundo del zapato, estableciendo en Santiago un nuevo taller que produca por semana ocho docenas de

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calzado hechos de neolite y retazos que obtena de diferentes fbricas. Esta empresa dur cuatro aos, y cerr por no disponer de la liquidez necesaria para cumplir sus diversos compromisos con proveedores, y los propios trabajadores. Continu trabajando en el rea de calzado, pero ya no como pequeo empresario, sino como trabajador, pero eventual. Cada vez que se requera en un taller un trabajador para un trabajo puntual o para reemplazar a un operario que no haba ido a laborar, se le solicitaban sus servicios. Trabaj por aproximadamente veinte aos bajo esta modalidad, lo que le permiti tener un amplio conocimiento de la realidad productiva de muchas empresas con las cuales tuvo contacto. En 1990, uno de los principales proveedores de materiales para la industria del calzado de Santiago le propuso dotarlo de capital de trabajo, para que le confeccionara de manera exclusiva calzado. Esta situacin se prolong hasta 1995, debido a que Francisco dese independizarse, para lo cual contrat su propio vendedor. En la actualidad, cuenta con once trabajadores, y ha logrado insertarse satisfactoriamente en el mercado. Juan fue otro nio-hombre. Comenz su vida en el trabajo a los seis aos, ayudando a su padre que tena una zapatera en la regin de Nibaje, de la provincia de Santiago. Cuando su padre sala a realizar las ventas, el tena que quedarse en la produccin, conjuntamente con los dems zapateros. En 1970, a la edad de veinticinco aos, se independiz de su padre, y se fue a la capital a trabajar en la fbrica de Vicente el Bizco. En esta empresa, se dedicaba a fabricar zapatos de tacos altos, que eran muy cotizados en esa poca. En 1972, se decidi a tener su propio taller, que constituy con un capital de ciento cincuenta pesos y diecisiete pares de hormas. En un inicio, para realizar su calzado, utilizaba retazos de piel, que adquira principalmente de la ciudad de Moca. La calidad de su calzado motiv a que uno de los principales proveedores de materiales para zapato de Santiago le prestase quinientos pesos, para que le desarrollara un prototipo de calzado que se lo vendiera en exclusividad. Este zapato se comercializ bajo el nombre de Calzado Isa. El acuerdo, aunque le limitaba las posibilidades de obtener mayores ganancias por las ventas de su calzado que logr tener un gran xito en el mercado, le permiti consolidarse y expandirse. Hasta pudo adquirir un vehculo para el transporte de su mercadera. En 1980, lleg a emplear a treinta trabajadores y producir aproximadamente veinte docenas de zapatos a la semana. Con el fin de ampliar ms an su

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produccin, acord con otro proveedor que le vendiera a crdito los materiales para poder ampliar los plazos de cancelacin de las ventas que efectuaba a sus clientes. Esta poltica le gener un decremento en su liquidez, dado que sus compradores de calzados cancelaban en plazos mucho mayores que el tiempo que le otorgaban sus proveedores. En gran nmero de casos, sus clientes le pagaban en cheques a futuro sobre los cuales tena que pagar ms de 5% de inters para que pudieran hacerse efectivos. La poltica de extender crditos para realizar sus ventas lo llev a un deterioro progresivo de su capital de trabajo que lo forz en 1990 a cerrar su empresa y vender su equipo por un monto equivalente a los cincuenticinco mil pesos, que utiliz para poner un negocio de alimentos de primera necesidad. Esta nueva experiencia de trabajo, muy distinta a la del mundo del calzado, hizo que, muy rpidamente, entre en problemas econmicos y financieros. En 1993, disolvi este negocio, y regres a lo que haba hecho toda su vida, la fabricacin de calzado. Actualmente, cuenta con seis trabajadores y est produciendo entre diecisiete a treinta docenas de zapatillas de mujer y de nia a la semana. Faustino fue otro nio-hombre, en tanto comenz a trabajar en la produccin, cuando slo tena seis aos. Entr en 1956 a laborar como ayudante en la empresa de Juanito Albaez, que tena un modo de fabricacin que segua las prcticas productivas y la tecnologa espaola. Contaba con veinticinco trabajadores y produca calzado de suela en una cantidad aproximada de setenticinco docenas semanales. Despus de tres aos, se convirti en zapatero. En 1960, se pas a trabajar a la empresa de Hector Prez, que fabricaba un zapato similar al de la fbrica de Juanito Albaez. La planta de Prez contaba con ocho trabajadores, y produca de cincuenta a sesenta docenas de pares semanales. Permaneci en ese centro laboral hasta 1980, es decir por espacio de veinte aos. Posteriormente, se desempe como maestro de los zapateros por un periodo de cinco aos en el taller de Jos Antonio Albaez, lo que le permit i tener una visin global del proceso de fabricacin y una idea precisa de cada una de las diferentes operaciones que conforman la fabricacin de un calzado. Los conocimientos que haba adquirido le reforzaron el sentimiento de confianza -seguridad en s mismo, como para decidirse a instalar un taller propio por su cuenta. Se estableci en la zona sur de Santiago con slo un capital de dos mil pesos y dieciocho juegos de hormas que haba ido comprando cada vez que dispona de ahorros. Empez fabricando slo tres docenas de zapatos por semana,

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alcanzando un ingreso promedio por docena de doscientos cuarenta pesos. En 1987, pudo contratar un trabajador, lo que le permiti ms que duplicar su produccin y fabricar siete docenas semanales. Con el fin de ampliar su capacidad productiva, concert un acuerdo con un proveedor para que le proporcionara la maquinaria que la haca falta, los materiales que se requera, as como le otorgara el dinero para el pago de los trabajadores, a cambio de lo cual l le destinaba de manera exclusiva toda su produccin. Si bien este trato le solucion aparentemente su problema de liquidez y le posibilit incrementar significativamente su produccin a cuarenta docenas semanales, los mrgenes de ganancias fueron siendo regulados progresivamente por el proveedor que se convirti, aparte de vendedor exclusivo, en prcticamente el dueo de la empresa. La cada paulatina de las ganancias gener que llegara un momento en el cual Faustino comenz a trabajar a perdida, lo que provoc un proceso de descapitalizacin de su empresa que lo forz a tener que bajar su produccin a quince docenas por semana, y a reducir su mano de obra de dieciocho trabajadores a slo seis. Hasta ahora, no ha logrado solucionar su problema de comercializacin, en tanto todava sigue dependiendo de un solo intermediario que transfiere en su beneficio los excedentes que provienen de sus esfuerzos en el campo de la produccin. Jos Antonio, otro miembro del grupo, empez a trabajar a los siete aos en el mundo del calzado. Era ayudante de su hermano mayor que tena un taller que elaboraba zapatos con un mnimo de maquinaria, y bajo una lgica de trabajo prcticamente artesanal. Se produca entre veinte a veinticinco docenas de zapatos de suela y neolite a la semana. A los catorce aos, se independiz de su hermano y se fue a trabajar como montador en diferentes talleres del sector de Nibaje en Santiago, que era la zona de mayor concentracin de fabricacin de calzado. Jos Antonio cobraba por el montado cinco pesos por docena. Mantuvo esa lgica de trabajo durante dos aos y, posteriormente, fue contratado por una fbrica de calzado que tena aproximadamente cincuenta trabajadores. Ah pudo darse cuenta de las diferencias en la organizacin del trabajo entre una empresa pequea, donde el propietario tiene que hacer de todo y una grande, donde las reas de produccin, administracin y ventas estn claramente diferenciadas y lideradas por personas distintas. En esta empresa, trabaj de 1970 hasta 1978. Entre 1979 y 1987, prest sus servicios en diferentes actividades a distintos talleres que elaboraban calzados de mujer, adquiriendo as un conocimiento

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global del proceso de fabricacin. Esa experiencia le permiti alcanzar la confianza necesaria para tomar la decisin de montar su propio taller, lo que en 1988 concretiz. Empez con tres trabajadores, llegando a producir diez docenas semanales. Sin embargo, los cortes frecuentes de energa en una empresa que tena una estructura financiera y econmica muy frgil lo obligaron a detener su produccin. En 1996, reanud sus operaciones, pero con un mayor capital de trabajo. En la actualidad, cuenta con ocho trabajadores, y est produciendo entre quince a veinte docenas de zapatos semanales. Bienvenido, a diferencia de sus dems compaeros del grupo, no empez a formarse en un pequeo taller de calzado. Su primer trabajo lo realiz cuando tena doce aos en una gran empresa denominada OU-FAB, y cuyo propietario era Augusto Rodrguez. Esta fbrica tena un nivel de produccin que le permita abarcar todo el territorio nacional. Bienvenido tuvo la oportunidad de aprender en esa empresa todo el proceso de lanzamiento de nuevas lneas de produccin, las cuales, previa a la fabricacin, eran minuciosamente analizadas por los posibles futuros consumidores, adems de que se definan claramente los mtodos de fabricacin y las normas de calidad antes de empezar la produccin en serie. En esa empresa, permaneci por un periodo de nueve aos. Posteriormente, trabaj en un conjunto de talleres pequeos y, en 1987, instal su propia empresa. Bienvenido comenz sus operaciones con los ahorros que haba acumulado durante toda su vida de trabajo. Consigui tener hasta doce trabajadores con una produccin semanal de cientoveinte docenas de zapatos de mujer y nios. Como su mundo haba sido slo la parte productiva, deleg las ventas a un equipo de vendedores que contrat, para que le comercializasen su produccin. Estos sacaban mercadera sin cancelar oportunamente, lo que fue descapitalizando la emp resa y lo condujo a tener que parar la produccin. Actualmente, viene operando con cuatro trabajadores, y alcanza una produccin limitada de siete docenas semanales de zapatos. El funcionamiento y la organizacin de las empresas de UNISUR La empresa de Bienvenido vende la mayor parte de su produccin a Calzado Mendoza, que cancela a los treinta das. Bienvenido tiene una buena capacidad de negociacin y obtiene una utilidad promedio por par de zapatos superior al 20%. Sin embargo, hasta el momento, no ha conseguido

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crdito de los proveedores que le permitiese mejorar su situacin de liquidez. Bienvenido, en su empresa, realiza tanto las ventas como las actividades administrativas y, de igual manera, participa directamente en la produccin. En el proceso productivo, cuenta con tres trabajadores que, si bien conocen el proceso de fabricacin en su totalidad, tendieron a especializarse, pero flexiblemente, en una operacin. Dispone de un montador, un cortador y un alistador. Cuando uno de ellos no viene a trabajar, cualquier de los otros dos lo reemplaza con la misma efectividad. La discontinuidad en la demanda hace que pague a sus trabajadores por ajuste, aunque est consciente que este sistema no favorece la calidad. Aparte de los operarios de planta, cuenta tambin con trabajadores que le realizan trabajos en sus casas. La empresa de Francisco vende gran parte de su produccin al contado a la tienda de calzado Jos Manuel. Tambin, comercializa el remanente a travs de un familiar. Los materiales para la fabricacin los obtiene gracias a crditos de hasta por treinta das. Francisco, en su taller, se hace cargo de comprar material, confeccionar las plantillas y realizar la operacin de alistado del calzado dentro del proceso de fabricacin. Tambin interviene en las ventas, pero a ellas se dedican principalmente dos vendedores que ha contratado. En la produccin, existe una especializacin por operaciones. Para la fabricacin, dispone de dos cortadores, cuatro zapateros, un alistador y dos trabajadores encargados de colocar adornos y realizar las compras. Cuenta igualmente con dos preparadores que trabajan en sus domicilios. En su taller, Jos Antonio ha ido regulando su proceso de produccin, de tal manera que le posibilite mejorar su liquidez. Ha logrado que su cliente principal la Parisin le comprara al contado sus calzados, y que Gloria, otro de sus compradores importantes, le pagara a los treinta das. En cuanto a los insumos que adquiere para la fabricacin, ha obtenido un crdito hasta de veinte mil pesos con uno de los proveedores ms importantes de Santiago. En lo que respecta al pago de los trabajadores, ste se hace por ajuste, por el problema de la falta de una demanda continua y creciente que permita un flujo importante de produccin. En lo que atae a su proceso de trabajo propiamente dicho, tiene cinco operarios, de los cuales dos son sus hijos. Todos ellos pueden realizar la totalidad de las operaciones que comprende el proceso de trabajo. Sin embargo, existe una cierta especializacin por operaciones. Dentro de este

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contexto, tiene un encargado de coser, dos montadores, otro plantillero y dos alistadores. Jos Antonio se encarga directamente del corte, aparte de hacer los moldes, y tambin de vender la produccin. La empresa de Juan le vende igualmente a la Parisin, que le paga en efectivo, y a Calzado Mendoza. Las compras de materiales las hace donde Mustafa, que le otorga un crdito por treinta das. Los problemas que ha enfrentado con un comprador que se atras en los pagos, han incidido en la rotacin de su capital de trabajo. En su proceso de trabajo productivo, cuenta con cinco trabajadores especializados. Tiene un preparador, un alistador, dos montadores y uno que hace la terminacin. Juan se dedica a participar directamente en la operacin de alistado, por el impacto que tiene en la calidad del calzado. Tambin pega el forro, para luego pasrselo al preparador. En la actualidad, Juan viene estudiando la viabilidad de hacer calzado de hombre, debido a los problemas que le est causando el cambio frecuente de modelos que experimenta el calzado de mujer. El clculo econmico y el control de gestin como elementos cohesionadores y racionalizadores. El caso de UNISUR El trabajador que constituye una empresa, como ya se seal, tiene conocimientos slo de la parte productiva. Las esferas de las ventas y la gestin le son prcticamente ajenas, y comienza a desarrollarlas directamente en el momento que establece su unidad productiva. En la mayora de los talleres, las ventas se realizan con un alto grado de improvisacin, lo que, en algunos casos, crea una dependencia importante de los productores hacia los propietarios de tiendas que, en la prctica concreta, se convierten en sus patrones. Por otro lado, la falta de experiencia en la gestin los conduce a un uso ineficiente de los recursos con que disponen, y a una desarticulacin entre la fabricacin y la comercializacin. Como se podr apreciar, el constituir una empresa slo bajo la visin de un trabajador productivo calificado y emprendedor, si bien tiene sus ventajas por el conocimiento de los secretos de la produccin y de la conducta de los trabajadores, presenta la debilidad de carecer de un marco terico y estratgico para manejar de manera eficiente sus recursos con el fin de incre mentar su rotacin de capital, la productividad y la rentabilidad. Gran parte de los grupos de eficiencia colectiva tienen esta debilidad, pero la

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intensidad de esta deficiencia presenta niveles distintos. En determinados casos, se tienen las informaciones bsicas necesarias para lograr que los grupos se cohesionen y avancen a travs de acciones y/o proyectos comunes, donde la disposicin y veracidad de la informacin pueden ser aspectos convenientes para determinar, con el grado de confiabilidad suficiente, la factibilidad de la accin comn a emprender. En otras situaciones, esas condiciones no estn dadas, y por lo tanto, el punto de entrada para integrar socialmente el grupo puede ser a travs de la introduccin en forma organizada al clculo econmico, y/o del control de gestin: es decir, convertir su pequea unidad dedicada principalmente a la fabricacin en una empresa que pueda, aparte de lo sealado, racionalizar sus recursos y valorizar adecuadamente lo que produce. En lo que respecta concretamente al grupo UNISUR, se ha podido apreciar que, en varias empresas que lo componen, no se dispone de un clculo de costos, un anlisis de su liquidez, ni de una articulacin entre las principales operaciones del proceso productivo como un todo, que permitan una toma adecuada de decisiones. Si no se eliminan estas deficiencias, algunas de las unidades productivas podrn entrar en serios problemas econmicos y financieros, aun sabiendo producir calzados y evidenciando una calidad bastante aceptable. El tratar la problemtica del clculo econmico y el control de gestin de manera colectiva posibilita que se uniformicen las cuentas de ingresos y egresos de las empresas, lo que permite que se comparen mejor, y que se definan de manera conjunta polticas y acciones de racionalidad econmica. Igualmente facilita la identificacin de las operaciones de los procesos de trabajo que deben articularse entre las distintas unidades productivas, con el fin de que el grupo pueda establecer nuevas lneas de produccin y/o diversificacin de las existentes. El sistema de control de gestin que viene implementndose progresivamente en este grupo consiste, en una primera fase, de los aspectos principales siguientes: determinacin mensual del flujo de caja; clculo de costos de los productos principales; anlisis de los aspectos ms relevantes que determinan el flujo productivo y la calidad dentro de la fabricacin. El flujo de caja, aparte de servir al manejo estratgico de los ingresos y egresos, posibilita al grupo determinar polticas con relacin a los clientes, proveedores, y tambin a la reduccin de costos para incrementar de manera creciente la rotacin de capital. El establecimiento de un sistema de costos est permitiendo que las empresas incluyan en stos no slo los directos de

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fabricacin, sino tambin los indirectos, y los de estructura (administracin, ventas). Muchas pequeas empresas del grupo no estn tomando en cuenta todos los costos, lo cual las estaba llevando a un proceso de descapitalizacin progresiva. En este proceso, se analiz no slo el sistema de clculo de costos por secciones homogneas, sino otros que posibilitaran una asignacin ms flexible de los costos de estructura en funcin a las posibilidades de absorcin de estos costos por los diferentes productos en base a la lgica que sigue la demanda. Esta forma de clculo permitira a este grupo definir de manera ms adecuada sus polticas de ventas. En lo que atae al control de gestin del proceso de fabricacin y del producto, ste se ha concentrado en los aspectos de diseo, ingeniera del producto y organizacin de la produccin. El manejo racional de estos elementos y su articulacin adecuada mejorarn la esttica del producto, pero desde la perspectiva de incrementar el flujo productivo. V. Moca y el trabajo colectivo. El proceso de desarrollo econmico de Moca Moca contribuy decididamente al desarrollo mercantil del pas durante las tres primeras dcadas despus de la independencia de 1844, mediante la produccin de importantes productos agrcolas de exportacin como tabaco, cacao y caf. El tabaco tuvo entre 1844 y 1875 un desarrollo comercial relevante, cuya produccin fue exportada en ms del 90% a Alemania. Este auge ocasion la conformacin de un grupo de poder econmico que estaba vinculado con la comercializacin de este producto. En 1870, la regin de Moca vendi al exterior 500 mil libras de caf. El cacao igualmente comenz a ser exportado a partir de 1864 19 . Cuando el desarrollo del capitalismo estuvo ms consolidado en el Cibao, la exportacin de los productos agrcolas antes citados lograron niveles mucho ms importantes. Entre enero y setiembre de 1900, Moca export por el puerto de Snchez 120,861 quintales de tabaco, 254,972 quintales de cacao y 65,806 quintales de caf. La mayora de los quintales de cacao procedentes de Santiago y transportados a Puerto Plata por el ferrocarril
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Tanto el caf como el cacao se siembran muy a menudo conjuntamente con productos alimenticios. Ambos productos son producidos en pequeas parcelas trabajadas, por lo general, a nivel familiar. Para mayor detalle, ver J. Boin J.S. Ramia. El proceso de desarrollo del capitalismo en Repblica Dominicana.

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central eran producidos en Moca. Lo mismo se puede decir del tabaco20 . Todo este proceso exportador fue potenciado por las dos lneas ferroviarias que llegaban a Moca. La que se inici en 1897 uni Puerto Plata y Santiago y lleg a Moca en 1909. La otra lnea ferroviaria empez a ser construida en 1887, conectando el puerto de Snchez con la Vega y Salcedo y en 1918, con Moca. En 1948, el gobierno de Trujillo desmont los ferrocarriles e igualmente, en 1955, decidi que la autopista no pasara por Moca, lo cual incidi en su actividad comercial. Los principales beneficiarios del movimiento econmico propiciado por los principales productos de exportacin (tabaco, caf, cacao) fueron los comerciantes que se dedicaban a su exportacin, en tanto sus producciones estaban a cargo de pequeos agricultores que no tenan el poder de negociacin y econmico de los comerciantes. Los otros beneficiados del movimiento comercial fueron los importadores de productos industriales, por la ausencia de una industria local. Se puede sealar, que en 1856 se importaba la casi totalidad de telas, artculos de vestir, maquinaria y equipo, y artculos de ferretera. Por otro l do, la agricultura de exportacin fue a mermando progresivamente la produccin de alimentos, lo que hizo que estos ltimos comenzasen a venir de otras partes del pas a travs de buhoneros y comerciantes. La artesana era otra actividad relevante de la regin de Moca, en tanto coadyuv a rescatar sus tradiciones culturales. La actividad artesanal se inici prcticamente a partir de 1800, con la llegada de los esclavos que elaboraban a partir de arcilla tinajas y tarros, llevando a cabo mtodos de quemado similares a los practicados en Africa. Muchos artesanos comenzaron a comercializar sus tinajas, transportndolas en burro hasta Puerto Plata. Tambin se desarroll una artesana que tena como basamento la cultura aborigen tana que gener toda una produccin artesanal alfarera. Los tanos han mantenido hasta ahora gran influencia en las nuevas producciones artesanales, las cuales en la actualidad han incorporado nuevos colores y otros matices culturales. Entre 1844 y 1875, se desarroll en la regin de Moca, una produccin industrial domstica. Se produca chocolate a partir del cacao que se recoga; caf con los granos que se recolectaban; queso y mantequilla con la leche que se extraa; y cigarrillos con las hojas secas del tabaco.
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Julio Jaime Julia. Notas para la historia de Moca. Editora Universitaria, Santo Domingo, 1985.

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La pequea empresa manufacturera fuera del marco familiar recin apareci en Moca en la dcada del treinta del siglo veinte. Durante ese periodo se abrieron los primeros talleres de calzado, confeccin y muebles. En los cuarenta, aparte de la presencia de la pequea empresa en las ramas antes sealadas, comenzaron a establecerse pequeas empresas de fabricacin de cigarros, preparacin de caf, adems de que se inici el desarrollo de la industria avcola y porcina21 . Por otro lado, en la segunda mitad de los cuarenta, se establecieron las primeras grandes factoras de caf, que, sin embargo, fueron desapareciendo, y en la actualidad, slo queda una asociacin de productores de caf de Villatrina. En la dcada de los sesenta, se desarroll con cierta importancia la industria del calzado, y emergi una gran empresa, la Moka Shoe, pero su permanencia en esta ciudad fue de corta duracin. Una de las razones que explic la expansin de la industria del calzado en Moca fue que muchos zapateros de San Francisco de Macors se trasladaron a esta ciudad. Otra pequea industria que prosper fue la de la confeccin, cuyos talleres fueron, en su mayora, instalados bsicamente por hijos de campesinos que se convirtieron en sastres y confeccionistas. Es importante sealar igualmente que, en 1962, se cre una zona franca en Moca, que inicialmente tuvo poco impacto en la expansin de la industria de la confeccin, pero posteriormente, con la dacin de la Ley N299, comenzaron a surgir grandes unidades productivas que, en la actualidad, proporcionan empleo a aproximadamente seis mil trabajadores. A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta, adquirieron gran relevancia las industrias avcola y porcina que, en la actualidad, son las que imprimen la dinmica del crecimiento productivo en Moca. En el presente, aproximadamente el 45% de la produccin de pollos, el 80% de huevos y el 85% de la produccin de carne porcina se producen en Moca, La Vega y Licey. Ello ha generado que se estableciera una industria de alimentos para animales y de f abricacin de equipo simple que demandan las empresas dedicadas a las actividades antes sealadas. Tanto la industria de produccin de alimentos para animales como la metalmecnica, que surgen debido a la expansin de las industrias avcola y porcina, deben promoverse con el fin de ir estableciendo progresivamente un proceso productivo coherente, que garantice una mxima reproduccin dentro del espacio geoeconmico en que se desarrollan.
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Ibd.

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El mundo de la cultura en Moca En lo que respecta a lo artstico y literario, la cercana de Moca a los principales puertos del pas en el siglo pasado (Snchez, Puerto Plata), antes de que Santo Domingo devenga el centro comercial principal, favoreci la venida de toda una corriente cultural de Europa. Pero tambin, hubo un proceso cultural que emergi del seno de la sociedad mocana, que trat de rescatar las tradiciones y cultura popular. Estas dos dinmicas crearon una cultura combinada en que se entrelazaban el arte y la msica occidental con las costumbres artsticas populares de Moca y el Cibao. Despus de la independencia de la Repblica Dominicana, hubo una influencia en Moca de la cultura europea a travs de conjuntos de opera que llegaban por los puertos de Snchez y Puerto Plata 22 . En el siglo pasado, igualmente se fueron conformando movimientos culturales mocanos para promocionar sus propios valores. En 1880, se cre la sociedad artstica y literaria Juventud Mocana que instaur una biblioteca y organiz veladas para alentar la produccin literaria. En 1887, la Juventud Mocana se transform en la sociedad Luz del Porvenir que, aparte de enriquecer la biblioteca, hizo esfuerzos para montar una escuela de teatro. En el siglo veinte, nacieron otras instituciones como: Amigos del Arte(1902); el Centro Ariel (1927), para difundir los actos histricos relevantes de Moca; la Agrupacin cultural Lumen, de donde se propag la nueva poesa dominicana de Ada Cartagena y la literatura de Valentn Michel Jimnez, entre otros. En 1948, se estableci el Ateneo Mocano, que foment el estudio de la historia, literatura, poesa y msica mocana. En 1970, se public entre otras obras Tradiciones Mocanas de Elas Jimnez, y en 1974 tuvieron lugar coloquios sobre Literatura y Nacionalidad. Tambin se llevaron a cabo eventos sobre el pensamiento liberal, como la conferencia del Padre Ora El Hombre Revolucionario segn Hortos23 . En 1983, el Dr. Julio Jaime Julia form el grupo Salome Urea, que se consagr al anlisis de la historia y de la evolucin de la msica en Moca. A pesar de todos los esfuerzos que realiz Moca para mantener sus valores culturales, la influencia externa ha hecho que vaya perdiendo algunas de sus tradiciones culturales. El Doctor Pedro Pompeyo, catedrtico de literatura, considera que no ha habido un trabajo sistemtico para crear una memoria
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Entrevista al Dr. Lulu, regidor de la Municipalidad de Moca. Julio Jaime Julia. Op. cit.

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histrica que potenciara los valores culturales mocanos. Sin embargo, plante que, ltimamente, se ha tratado de promover la produccin potica y de los decimeros, mediante concursos, sobre todo entre la poblacin campesina, que tiene como una de sus tradiciones discutir y rebatirse entre ellos, por medio de dcimas. En los ltimos cinco aos, el Estado viene coadyuvando en impulsar la cultura en Moca a travs de la Escuela de Bellas Artes, que est formando msicos, bsicamente pianistas, pintores y dndole educacin formal a los dedicados al teatro, en tanto anteriormente, eran fundamentalmente autodidactas. En cuanto a la justicia, ltimamente en Moca se estableci una Comisin de Derechos Humanos que tiene representantes en aproximadamente cincuenta juntas de vecinos para que se nutran desde la base de la problemtica de los pobladores, con la perspectiva de mejorar la situacin de sus derechos como seres humanos y ciudadanos. Este aspecto complejo slo dar resultados a medida que participe de manera organizada la poblacin para reforzar los valores comunitarios y solidarios de la ciudad de Moca, pero tambin de la formacin social dominicana como un todo. La historia de la ebanistera en Moca La produccin de muebles se inici en Moca en la segunda dcada del siglo veinte. El desarrollo original de esta actividad estuvo a cargo de carpinteros que elaboraban, de manera artesanal e individual en sus hogares, muebles que les solicitaban los pobladores de la localidad. Igualmente, se dedicaban a la construccin de viviendas de madera. En la dcada de los treinta del siglo pasado, comenzaron a surgir los primeros pequeos talleres, donde el trabajo era espordico y se realizaba en forma manual, existiendo escasas mquinas, fundamentalmente elaboradas por ellos mismos. El equipo ms utilizado era el de las sierras de vueltas, los tornos de traccin muscular, en los cuales unas volantes hacan girar un eje estacionario. Entre las pequeas unidades productivas que se establecieron en los treinta, cabe destacar el taller del seor Pilo Cabrera, que se constituy en el centro de aprendizaje de los principales ebanistas de Moca y, entre ellos, de Oscar Polo y Jos Antonio, los cuales posteriormente pusieron sus propias pequeas empresas. El taller de Pilo Cabrera se diferenciaba de los dems, en cuanto tena una

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mayor composicin orgnica del capital y nivel tecnolgico, debido a que no slo contaba con un equipo operado muscularmente, sino que dispona igualmente de una maquinaria movilizada por energa elctrica. Este taller coexista con unos ms pequeos vinculados estrechamente con la empresa de Pilo Cabrera. Muchos de los ebanistas de los pequeos talleres iban a cantear, cortar y elaborar piezas complejas en la empresa de Pilo Cabrera, en cuanto dispona de una maquinaria variada, mientras que los talleres pequeos generalmente tenan slo una sierra sinfn y sierras de vueltas. En las dcadas de los sesenta, setenta y especialmente en el ochenta, surgi un conjunto variado de talleres. En los aos sesenta, se establecieron las pequeas unidades productivas de los hermanos Blas, y Moncito Gracia, que se caracterizaban por elaborar muebles de un gran diseo, y calidad en la terminacin. En los setenta aparecieron los talleres de Oscar Polo, Solano Rodrguez, Patricio, y Chilito. El establecimiento de nuevas unidades productivas en los ochenta se debe en gran medida a las actividades de promocin de nuevas inversiones realizadas por la Asociacin Mocana de Ahorros y Prstamos. En setiembre de 1984, naci la Asociacin de Dueos de Talleres de Ebanistera de Moca (ADUTEMO), que fue dirigida por Ramn Guzmn. El objetivo central de esta organizacin fue el de plantear de manera organizada las reivindicaciones de os diferentes talleres de l Moca. La asociacin en ese entonces logr agrupar sesentids talleres. En la dcada de los noventa, se inici el declive de la industria del mueble en Moca. Ello se expres claramente en el descenso del nmero de miembros de la asociacin. Los talleres afiliados a esta organizacin en el ao 1994 fueron slo de treintiocho talleres. Esta tendencia se acentu en los dos aos siguientes, y en 1996, la asociacin se vio precisada a cerrar sus puertas. En la actualidad, la industria del mueble en Moca es muy limitada, no superando los veinte talleres, muchos de los cuales operan de manera intermitente. Dentro de este contexto, se vienen impulsando grupos de eficiencia colectiva, y se est tratando de rescatar la actividad del tallado que est en un proceso progresivo de debilitamiento, y de no tomarse las medidas correctivas necesarias, tender a desaparecer. El colectivo empresarial Moderarte de Moca El grupo de eficiencia colectiva Moderarte se ha ido conformando en base a talleres ubicados en el barrio de Roque y en la zona del cementerio de

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Moca. En un inicio, se organizaron por separado los empresarios de Roque y los de la zona del cementerio, pero posteriormente decidieron unificarse. Este proceso se facilit, debido a que todos los talleres compraban madera del mismo proveedor, y tenan lgicas de trabajo muy similares. Un hecho que estrech las articulaciones entre los talleres fue la planificacin y participacin en conjunto en la Feria de Muebles Cibao 99, que super largamente las expectativas iniciales, y mostr en concreto las ventajas del actuar de manera colectiva sobre la forma individual y aislada. En ese evento, se lograron pedidos por aproximadamente 140 mil pesos, y las ventas directas en la feria fueron de treintids mil pesos. Eso motiv a que se realizaran nuevas acciones en comn, para fortalecer los vnculos entre los talleres y la eficiencia colectiva del grupo en su conjunto, as como de cada una de las empresas. Se inici todo un proceso para establecer nuevas formas de gestin y control en los talleres y para introducir tcnicas idneas de pintado. Por otro lado, se promovieron articulaciones ms orgnicas entre los miembros del colectivo. Para ello, se trat de aprovechar las diferencias, fortalezas y debilidades de los distintos talleres. Entre estos vnculos, cabe destacar el que se estableci entre la unidad productiva del seor Smither y el resto de los talleres. La mayora de los trabajos de montaje comenzaron a realizarse en el taller de Smither, de acuerdo a tarifas debidamente calculadas y acordadas entre los diferentes miembros del colectivo. Dados los resultados positivos de las actividades cooperantes antes sealadas, se defini en conjunto una estrategia de desarrollo de todo el grupo centrada en una cooperacin cooperante, es decir que sea lo ms horizontal posible, para evitar hegemonas que no hagan transparentes las relaciones entre los talleres, as como entre los que dirigen las empresas y sus trabajadores. El colectivo Moderarte viene promoviendo el desarrollo en forma colectiva de un conjunto de productos que el grupo demostr poder fabricar de manera exitosa en cuanto a precio y calidad. Para ello, estn uniformizando sus medidas, costos y sistemas de trabajo y produccin. Estos productos los estn igualmente ofertando de manera conjunta al sector construccin. Los talleres estn llevando a cabo de manera programada y colectiva procesos de mejoras de los mtodos de trabajo que aumenten la destreza tcnica y la polivalencia de los operarios. El colectivo Moderarte est impulsando alianzas estratgicas con sus principales proveedores de herrajes y madera, con el fin de garantizarse un abastecimiento continuo a menor precio y mayor calidad. Se est analizando

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igualmente el establecimiento de una unidad de gestin en comn, para propiciar formas similares de clculo de costos, as como de elaboracin y control de sus flujos de caja y estados financieros. Los conductores de los talleres de Moderarte y su vida en el mundo de la produccin Los miemb ros del colectivo Moderarte conocieron el mundo del trabajo a una edad muy temprana. Dos de ellos comienzan a laborar en la industria de la madera desde nios, debido principalmente a que miembros de su familia estaban metidos en la actividad del mueble. Todos sus miembros, despus de adquirir conocimientos como trabajadores en distintos talleres y haber comprado con sus escasos ahorros un mnimo de herramientas, se independizaron e iniciaron el complejo proceso de establecer sus propias pequeas empresas. Smither, que es uno de los miembros del grupo, comenz a trabajar en el ao 1982 a la edad de once aos como aprendiz en el taller de su to materno. Luego, continu su proceso de formacin en la prctica concreta en un taller de otro to. A la edad de dieciocho aos, se emple como ebanista en la pequea empresa de Nicols Clurac, dedicndose a elaborar puertas y gabinetes. Al cabo de tres aos de trabajar en el taller de Don Nicols, Smither consider que contaba con la experiencia y la clientela inicial suficientes para independizarse. Estableci un pequeo taller en su casa para reparar muebles. El trabajar por su cuenta le permiti asimismo continuar sus estudios universitarios de derecho en la universidad de UTESA. Con los ahorros que pudo acumular y un prstamo bancario, compr un solar con el fin de disociar espacialmente su hogar de su centro de trabajo. Ello, sin embargo, no restringi la ayuda de su familia en las nuevas tareas que surgieron para establecer su nuevo taller. Este fue construido con la ayuda de su hermano Mximo. El declive de la industria del mueble en el noventa lo llev a cerrar su taller en 1994 y a tener que laborar en diversas empresas, elaborando puertas, gabinetes y closets. Estas actividades que desarroll en el mundo del m ueble las complement trabajando en las noches como taxista, con el fin de poder tener el capital suficiente para reabrir su taller. Ello lo realiz en 1996 con un solo ayudante. Esta pequea empresa ha ido consolidndose progresivamente en el contexto del trabajo

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colectivo y solidario que ha venido imponindose en el colectivo Moderarte. Domingo es otro dueo de taller que participa en el grupo de eficiencia colectiva Moderarte. Si bien proviene de una familia de ebanistas, sus actividades iniciales se circunscriban al comercio. Siendo muy joven, emigr a Estados Unidos, pas en el cual se gan la vida trabajando en la actividad comercial. Con los ahorros que logr reunir y un prstamo bancario, adquiri el taller de un amigo. Desde un principio, trat de superar la reputacin que tena esa empresa de no cumplir con los plazos de entrega y de producir muebles de baja calidad. Para ello, estableci un sistema de programacin de la produccin que le permiti rotar mejor su capital de trabajo y entregar los muebles en las fechas acordadas. Lo anterior lo pudo lograr en plazos relativamente breves, dada la colaboracin de los antiguos trabajadores del taller. Con el fin de aumentar sus excedentes y poder con ellos potenciar su taller, decidi en 1999 abrir una pequea tienda para suplir a los ebanistas con diversos insumos y herrajes. Sin embargo, esta actividad comercial no le produjo los resultados esperados, y tuvo que vender la tienda, dedicndose en la actualidad slo a su taller. Emiliano participa tanto en el colectivo Moderarte como en el que se ha creado en el rea de tallado, por cuanto l combina su trabajo en la produccin de muebles con el de tallador. Siendo aun un nio, labor en el sector agrcola, junto con su padre. A los doce aos, comenz a trabajar en el mundo de la madera, ayudando a su hermano mayor los fines de semana en la compleja tarea de tallar muebles. A la edad de quince aos, decidi dedicarse a tiempo completo a apoyar a su hermano, armndole los muebles que produca. Tambin aprendi a hacer plantillas, y se capacit para mejorar su tcnica de tallado. Posteriormente, se vio obligado a tener que dejar el taller de su hermano, en tanto el polvo le agudiz la enfermedad de asma de que padeca desde nio. Se dedic a estudiar y se g radu de tcnico agrcola. Al concluir sus estudios, se fue a trabajar a la frontera de Hait, bajo condiciones difciles, lo que lo motiv a regresar a Moca al cabo de dos aos. Emiliano incursion nuevamente en la actividad maderera, efectuando trabajos ocasionales de tallado. De manera progresiva, se equip con las herramientas necesarias, para laborar a tiempo completo en el tallado de muebles. En 1997, comparti esta actividad con un empleo a tiempo parcial en la Secretaria de Agricultura, al cual renunci en 1999. En Abril del 2000,

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compr el taller de Alberto Snchez, y ahora comparte las actividades de dirigir una empresa de muebles con las de tallado. Emilio, otro miembro del colectivo se inici tarde en la ebanistera. Antes de dedicarse a esta a ctividad, fue agricultor, ayudante de camionero, y albail. En 1984, comenz a trabajar en la ebanistera como ayudante de uno de sus cuados, y luego en el taller de Hector Mendoza, donde asimil los conocimientos que le permitieron tener una visin de conjunto del proceso de produccin del mueble. Asimismo, durante el tiempo que trabaj en esa pequea empresa, se agenci el equipo mnimo para poder independizarse, lo que sucedi en 1990, debido principalmente a un pedido relativamente grande que le propusieron. Los procesos productivos del Colectivo Moderarte Una de las caractersticas centrales de los procesos de produccin de este grupo, es que combinan lgicas capitalistas y no capitalistas, pero bajo el primado de la primera, en cuanto se privilegia el valor de cambio. Hay que manifestar, sin embargo, que ello no significa que se tienda, como ocurre por lo general dentro de una racionalidad capitalista pura, a lograr las mximas ganancias, en tanto la combinacin de lgicas productivas distintas no permite un flujo productivo eficiente que posibilite comprimir los tiempos y costos. Adems, el clculo de estos ltimos es precario. En muchos casos, se trabaja sin saberlo a prdida, y/o se transfieren excedentes de manera desmesurada a los clientes al fijar precios por debajo de los costos totales que impiden una reproduccin ampliada. La articulacin de lgicas de produccin distintas que se combinan, pero que tambin entran en conflicto, se expresan en la posicin ambivalente del propietario que desempea labores, tanto a nivel del proceso de valorizacin y gestin, como tambin en el seno del proceso de fabricacin. Es decir que comercializa sus productos, pero igualmente opera mquinas. Otra manifestacin de elementos no capitalistas en las relaciones de produccin es la forma en que se organizan los trabajos. Por lo general, la responsabilidad de la forma en que se realiza la produccin recae en los ebanistas, inclusive en determinados casos, son ellos los que pagan a los ayudantes. En una empresa netamente capitalista, la responsabilidad de la organizacin de la produccin incumbe al propietario, y/o al jefe de produccin que lo representa a nivel de la fabricacin concreta. Adems, el pago de las remuneraciones no se delega nunca a un trabajador, en cuanto es

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una de las formas en las que el capital regula y subordina al trabajo. En ese marco general, cada uno de los procesos productivos del colectivo Moderarte presenta sus especificidades. El taller de Smither produce bsicamente artculos de madera para el sector construccin, y en menor medida muebles. Smither y su hermano dan las rdenes de fabricacin, por lo general, de manera verbal, sin definir los sistemas de trabajo para ejecutar los pedidos. Esas rdenes se cumplen en los tiempos establecidos, bsicamente gracias a las buenas relaciones que existen con los trabajadores, lo que les permite regular eficientemente el tiempo. Es decir, existe una incidencia importante de las relaciones subjetivas entre los que participan en el proceso de trabajo sobre los resultados concretos de produccin. Asimismo, Smither y su hermano se encargan de seleccionar la madera, marcar los cortes, e igualmente participan en el corte fino. Emplean dos ayudantes calificados para efectuar las operaciones de corte bruto y del fino, as como del moldurado. Hay dos trabajadores que ejecutan indistintamente el pulido y el pintado. El pago a los trabajadores es bajo el sistema de salario fijo por semana, lo que ha contribuido positivamente en la calidad de lo fabricado. Los diseos son propuestos por los clientes a los cuales se les sugiere, en determinadas ocasiones, modificaciones. En lo que respecta a las plantillas, stas son elaboradas bsicamente por Smither con ayuda principalmente del ebanista Mximo Reyes. Las plantillas se encuentran bien organizadas, lo que facilita un uso racional de ellas. El sistema de gestin y de su control es bastante precario, careciendo de los registros bsicos. Como ste es una de las limitaciones comunes del colectivo Moderarte, se ha iniciado un trabajo en conjunto para definir y establecer un sistema de gestin que se adecue a las caractersticas sociales y econmicas del grupo y de cada uno de los talleres. El taller de Domingo cuenta con once trabajadores y se dedica a fabricar puertas, gabinetes, ventanas, muebles de cocina, y juegos de sala y comedor. Domingo no es ebanista, por lo que participa poco en la produccin. Se concentra bsicamente en los procesos de negociacin con sus clientes individuales, en elaborar los contratos, y es tablecer las notas de produccin, que se encarga de hacer cumplir en los tiempos programados. El hecho de no tener una experiencia en la transformacin concreta de la madera lo ha llevado a establecer relaciones de produccin muy particulares con el maestro encargado de la fabricacin. Ha establecido un contrato con ste para que se responsabilice por la ejecucin de los pedidos que le hacen

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los clientes, por la organizacin de la produccin y por la conduccin de los trabajadores. Para lograr lo planteado, le paga al maestro un sueldo fijo mensual, y lo ha hecho responsable de pagar directamente a los ebanistas y sus ayudantes por ajuste. La empresa remunera mediante un salario fijo a los pulidores y al pintor. Los diseos de los productos son provedos bsicamente por los clientes, y las plantillas para elaborar los muebles son realizadas por el maestro encargado de la fabricacin. Las plantillas no estn organizadas, lo que dificulta su utilizacin. En cuanto al control de gestin, este taller tiene los me jores registros. Dispone de cuadros, donde se llevan controles sobre las cuentas por pagar y cobrar, las planillas, las compras y ventas, y los inventarios de materias primas e insumos. El taller de Emiliano se encarga principalmente de producir muebles, contando para ello con siete trabajadores y un pintor a tiempo parcial. Emiliano asume enteramente la atencin de los clientes y la administracin de su empresa. Pero adems, trabaja directamente en el proceso de fabricacin, realizando la operacin de tallado, que es la que le permite en cierta medida compensar las deficiencias que presentan sus productos en la fabricacin. Tambin participa en la operacin de ensamble y en la seleccin de la madera. El ebanista del taller se encarga con tres ayudantes del corte en bruto y fino, e igualmente del ensamble. Asimismo participan dos pulidores y un pintor. Todos son remunerados por ajuste. El taller en general presenta una disposicin del equipo que no permite un buen flujo productivo ni una utilizacin adecuada del poco espacio de que dispone. Adems, no cuenta con un control idneo y ubicacin de los inventarios de materias primas, insumos intermedios y productos en proceso. Debido a lo sealado, se est trabajando en una nueva disposicin de planta que supere los continuos retrocesos del material en el proceso productivo que incrementan de manera significativa los tiempos de produccin. Los diseos de los muebles de este taller no son propios, sino que provienen bsicamente de catlogos, fotografas y propuestas de los clientes. Las plantillas son elaboradas por Emiliano, pero no se encuentran organizadas debidamente. Los muebles son comercializados directamente a sus clientes, y tambin se le vende bancos a otro taller. Esta unidad productiva lleva un sistema de gestin que cuenta con un registro y control de los gastos de materia prima, remuneraciones y costos generales. Asimismo, se realiza un control de las ventas semanales y quincenales.

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En el taller de Emilio se emplean cuatro trabajadores y producen mu ebles y puertas. El propietario, aparte de realizar las funciones de gestin de la empresa, se dedica preferentemente al tallado de sus muebles, logrando darle una esttica muy propia que le permite tener una ventaja competitiva. Emilio tambin participa conjuntamente con un ayudante en la seleccin de la madera, el corte, y el ensamble. Este taller encomienda a otras unidades productivas el moldurado y el calado; el primero, a un taller que se encuentra frente al de Smither; y el segundo, a ste. El pulimento a mquina y a mano, como el pintado, son realizados internamente en el taller. A todos los trabajadores, se les paga un salario fijo. El diseo de los productos no es propio, pero Emilio se encarga de darles una terminacin que los dota de un toque muy exclusivo. Las plantillas son elaboradas por el propietario y el control de gestin sta en la fase inicial de implementacin. Ello permitir al propietario tener un registro de sus ingresos y egresos de sus gastos principales, y as, poder calcular el efectivo de que dispone de manera peridica. La confeccin. Su historia y desarrollo La historia de esta actividad productiva se ha sustentado principalmente en los relatos de los productores ms antiguos y prestigiados de Moca en el mundo de la confeccin. Ello se debe a la inexistencia de trabajos escritos, pero tambin a que, mediante el dialogo, logran fluir aspectos centrales que se pueden discutir detenidamente. Cabe resaltar que estos productores, por la larga experiencia que han tenido en el mundo de la produccin, acceden a un nivel de sabidura difcil de encontrar en acadmicos y profesionales del ramo. Como dice Too, uno de los confeccionistas con ms experiencia: Yo no soy un intelectual, sino un fruto popular. Too es uno de los artesanos y productores de la confeccin con ms tiempo en esa profesin, y debido a ello, constituye una referencia casi obligada de los dems sastres, cuando se habla de esta industria. Too, que es hijo de artesano pero no de la confeccin, comenz muy joven a trabajar. En 1943, a los doce aos, entr como aprendiz en el taller de uno de los amigos de sus abuelos, con los cuales mantena relaciones muy estrechas. En esos tiempos, el poder trabajar era tan honroso, que no se le remuneraba a los aprendices como actualmente. Luego, Too tuvo el privilegio, segn l, de laborar en los talleres de los dos sastres ms competentes que existan en ese entonces, que eran Elas Pacheco y Marino Castellano. En la dcada

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de los treinta y de los cuarenta, todos los sastres cocan a la medida, y los aprendices como l se dedicaban a ayudar a los maestros en la confeccin de los sacos y los pantalones. Los maestros eran muy celosos de sus conocimientos, y los aprendices tenan que esperar que stos se retirasen del trabajo para poder aprender a manejar las mquinas, as como practicar en las diferentes operaciones que deban efectuarse para confeccionar un saco y un pantaln correctamente. Segn Too, a partir de 1950 los diferentes sastres que estaban en los talleres comenzaron a independizarse y formar sus propias pequeas empresas. El analiz esta tendencia, y vio en ella una posibilidad de tener su propio taller. En 1952, decidi poner su pequea empresa, pero no contaba con el capital suficiente. Sin embargo, se agenci paulatinamente los medios necesarios. Su ta le dio un centmetro, un amigo las tablas para que se construyese una escuadra, la abuela le consigui la tijera, y le alquilaron una mquina de coser Triumph por peso y medio a la semana. Le alquilaron, despus de largas negociaciones, un local por seis pesos mensuales. Con el fin de congraciarse con su locataria, despus de un gran esfuerzo, pudo pagarle el primer mes de renta a los veinte das. Debido a las dificultades econmicas que atravesaba el pas en el tiempo de Trujillo, y sobre todo los sastres, se deban realizar grandes esfuerzos de ventas para poder tener pedidos. La promocin de los productos y/o servicios se realizaba principalmente en el tiempo de la cosecha del caf, dado que en esos momentos los productores disponan de dinero. Too se acuerda que en 1953, principalmente entre agosto y diciembre, logr maximizar sus ventas, debido a los altos precios del caf, como consecuencia de una mala cosecha en Brasil, uno de los principales productores de este producto a nivel mundial. Too cuenta que, a causa de la carencia de una demanda continua en la dcada de los cincuenta, los sastres deban combinar sus actividades de confeccin con otras. Lograron formar una orquesta que les permiti incrementar sus ingresos, pero tambin participar en difundir la cultura popular. Despus de Trujillo, los sastres, que en su mayora eran contestatarios del orden existente, formaron sindicatos con el fin de impulsar medidas que mejoren su situacin. Too considera que, a partir de 1963, pudo notarse un incremento de la actividad en la confeccin, lo que motiv un aumento importante en el nmero de talleres, que segn Vasilio, otro confeccionista de gran experiencia, lleg a alcanzar la cifra de doscientos en el ao 1970, que es similar a la actual.

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Actualmente, Too tiene un taller pequeo de cinco trabajadores a tiempo completo, y uno a medio tiempo, que es profesor y que complementa sus ingresos cociendo. Considera que no pudo hacer una empresa de mayor envergadura, porque es un mal administrador del dinero. El piensa que slo es un trabajador con dignidad, lo cual hace que las cosas le salgan bien. Too considera que las relaciones con los trabajadores son fundamentales para poder obtener productos de calidad a precios r azonables y, de esa manera, tener una clientela estable que le de continuidad a su taller, el cual, con el tiempo, ha devenido una parte muy importante de su vida. El fija el horario en funcin a la situacin concreta de sus operarios, tomando en consideracin la distancia entre su trabajo y su domicilio, donde almuerzan, y tambin toma en cuenta las costumbres de los clientes. Tiene un horario que trata con mucha flexibilidad de 8am a 12pm y de 1.30pm a 5.30pm. Les da una hora y media para el refrigerio a sus trabajadores, facilitndoles la cocina de su casa para que elaboren su propia comida. Paga por ajuste, puesto que la demanda es estacional, en tanto depende en buena medida de la cosecha del caf. Los ingresos de sus operarios, que estn entre los ochocientos y mil pesos a la semana, se sitan por encima del promedio de la localidad. Considera al trabajador como un ser humano lleno de potencialidades, y no como un simple operador o fuerza de trabajo. Too piensa que el xito de un taller depende no slo de lo que pasa dentro de ste, sino de las relaciones que se construyen en el seno de la familia, con los amigos en el barrio, en la localidad, en el pas, y ahora piensa que cada vez es ms importante analizar lo que sucede a nivel mundial. Estima que el apoyo que tuvo de su familia fue decisivo. Siempre ha contado con su esposa, tanto moral como profesionalmente. Lo ayud mucho, dentro de la empresa, elaborando pantalones, lo que le permiti a l confeccionar sacos, que era lo que ms le gustaba. Es decir que la divisin del trabajo se extendi al mbito familiar. Esta participacin de la familia en el trabajo del taller se ampli con la ayuda que tuvo de su hijo Daniel, que se inici como aprendiz a la edad de diez aos y que actualmente, dirige el taller con relativo xito. Too seala que nunca presion a sus hijos a trabajar con l en el taller, porque es un convencido de las relaciones democrticas a todos los niveles. El acercamiento de Daniel al taller fue por la propia inclinacin de ste por esta actividad. Sus otros dos hijos se dedican a profesiones totalmente distintas a la de la confeccin. Too fue construyendo esta vocacin democrtica con el pasar del tiempo, debido a que experiment en carne

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propia el aplastamiento del ciudadano por el Estado en el tiempo de Trujillo. En su barrio, ha sido uno de los promotores ms activos de las organizaciones vecinales y de los vnculos de stas con el Gobierno local. Considera que los resultados obtenidos son muy limitados, por un lado, por la falta de entusiasmo de los vecinos, y por otro, por los criterios fundamentalmente electoreros con que operan las municipalidades. Too ve difcil el futuro de la confeccin en Moca y a nivel nacional, dado que las zonas francas quieren vender en el mercado interno, y porque se est extendiendo peligrosamente la venta de ropa de segunda mano que l considera como una competencia desleal. El grupo de eficiencia colectiva de la confeccin de Moca (USAMIB) Este es un grupo que estuvo demostrando una gran propensin al trabajo cooperante. Se constituy en base a quince propietarias y propietarios de talleres que emplean de uno a cuatro trabajadores. En general, todos laboran directamente en la produccin, igualmente manejan las relaciones con los clientes, y realizan las actividades administrativas. El grupo ha estado trabajando, con el fin de establecer un economato, para lograr racionalizar sus compras de materiales y reducir los precios de los insumos que adquieren en forma individualizada, y muchas veces de manera poco organizada. Con ese objetivo, se les dict cursos al grupo, para que sus miembros en su conjunto tengan los conocimientos para poder participar activamente en la elaboracin del estudio de viabilidad del economato y de su implementacin. Deben ser los actores principales en este proceso para que el estudio no les sea ni extrao, ni ajeno. Debe ser un proceso que ellos lideren. Tienen que hacerlo suyo, para que pueda materializarse. Los diferentes miembros del grupo se han iniciado desde muy temprana edad en el mundo del trabajo. Dionisio, con el fin de ayudar a la familia, comenz a laborar a los doce aos como aprendiz en la sastrera San Carlos. A los dieciocho aos, puso un taller con su hermano, el cual tena seis trabajadores. Realizaba tanto actividades administrativas como operaciones productivas. Combinaba el trabajo con el estudio de matemticas y tambin con la msica, ya que tocaba en una orquesta. Se retir luego de estas actividades, porque contrajo matrimonio.

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En 1992, se fue a trabajar a una panadera, y en 1993 cre su propio taller con un prstamo que le otorg un hermano por diez mil pesos. La constitucin de su pequea empresa lo llev a deber hasta por veintids mil pesos, lo cual lo condujo a una situacin financiera difcil. Comenz a trabajar con dos operarios y un aprendiz. En la actualidad, cuenta con seis trabajadores y un aprendiz que trabaja a tiempo parcial. Considera que si logra reducir el elevado costo de los materiales, mediante la compra en conjunto de stos por el grupo, su empresa tendr un gran futuro. Rosa es un miembro muy activo dentro del grupo. Se inici en el trabajo en 1986, a la edad de quince aos, como operaria de la sastrera Adriano que tena quince operarios. En el marco de las relaciones laborales, se vincul sentimentalmente con el operario que realizaba los cortes del material y posteriormente, se cas. Debido al matrimonio, sali de esa empresa, y entr a laborar en el taller de Rumberto Lpez, que era una pequea empresa de ocho trabajadores. Trabaj como operaria durante dos aos y medio, recibiendo un salario en funcin a lo que produca. Se retir al salir embarazada, y estableci un taller en su propia casa, donde trabajaban aparte de ella, su esposo y hermano. Lograron establecer ese taller en base de un crdito que obtuvieron de un proveedor para adquirir maquinara, y a los pequeos ahorros que pudieron acumular en sus trabajos anteriores. Posteriormente, su marido, con el fin de especializarse en la confeccin de pantalones, cre su propio taller, y ella, para complementarlo, se dedic en el suyo a la fabricacin de faldas y blusas. Rosa, en su taller tiene cinco trabajadores, mientras que l de su esposo diecinueve. Considera que el principal problema que enfrentan los pequeos productores de la confeccin es el que proviene de la venta de ropa importada de segunda mano, mucha de la cual proviene de la frontera con Hait, producto de la ayuda internacional que ese pas obtiene. Junior es uno de los pocos del grupo que no se inici desde muy joven en el mundo de la confeccin. En 1982, comenz a estudiar arquitectura. Combinaba sus estudios con un trabajo que tena como operario, confeccionando pantalones en una pequea empresa de quince trabajadores. En esa empresa, conoci a su futura esposa, y al poco tiempo, se casaron. Este nuevo compromiso lo llev a abandonar en 1983 su carrera de arquitectura. Instal su propio taller de confeccin en la casa de su madre. Esta le proporcion el centmetro, y un amigo le prest una maquina de coser. Adems, se capacit en diseo en Santiago, con el fin de mejorar la

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presentacin y calidad de sus confecciones. En 1992, su hermano se fue de la casa de su madre, debido a que contrajo enlace, lo que permiti a Junior ampliar su taller. En la actualidad, tiene seis trabajadores y se dedica tanto a confeccionar como a administrar su negocio. Junior les ha enseado a sus operarios a hacer de todo, con el fin de que puedan tener una perspectiva global del proceso de fabricacin, y lo puedan ayudar a resolver los problemas del taller. Entre sus trabajadores tiene a dos hermanos. Danilo es hijo de Too, y desde que naci, vio coser en su hogar. Era el hijo que mostr mayor inclinacin por la costura. A los once aos, ya trabajaba en el taller con su padre, y a travs de las conversaciones con ste, aprendi desde muy temprana edad los secretos de la confeccin, que era considerada en gran medida como un arte. De ah lo importante que era y sigue siendo lo esttico en esta actividad. En el proceso mismo de la prctica en el taller de su padre, Daniel mostr gran destreza en la relacin con los clientes, y a los quince aos, contaba con una clientela propia que haba logrado conformar en base a la ampliacin del mundo social del taller. Too, al percibir que Daniel poda conducir eficientemente el taller, comenz a retirarse de manera estratgica de ste, cuando Daniel contaba apenas con diecisiete aos. Adems, Too deseaba tomar distancia, con el fin de dedicarse a reflexionar ms sobre las otras cosas de la vida que no tienen que ver directamente con la produccin, y tambin para descansar, debido a que comenz a laborar desde cuando era nio. Too maneja muy filosficamente la relacin que existe entre el tiempo en que se dedica al trabajo y el que emplea en actividades que le puedan generar mayor satisfaccin a nivel de su esencia. La violencia que ejerce el dinero en las personas, no ha logrado destruir en Too sus motivaciones ajenas a la bsqueda casi unidimensional de obtener cada vez ms ganancias. Too se considera un mal capitalista. Daniel actualmente dirige el taller, privilegiando las relaciones con los clientes, pero tambin se dedica al corte, y en menor medida a las otras actividades productivas. Es muy celoso de la limpieza y el orden en su taller, aspectos que le inculc su padre desde cuando l era un nio. Considera que la limpieza expresa en gran medida la situacin organizacional de un taller. Su planteamiento es muy similar al de Ohno, gerente de produccin de Toyota, que fue uno de los impulsores en Japn de las nuevas formas de produccin que han superado a la produccin en masa

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que fue la modalidad que prim en el mundo, en sus diferentes particularidades, hasta finales de los sesenta e inicios de los setenta. Actualmente, Daniel coordina el grupo de eficiencia colectiva de la confeccin y piensa que la cooperacin debe llevar a formas ms eficientes de produccin, mediante la especializacin selectiva y la complementariedad entre los talleres en la fabricacin, as como en la realizacin de las compras de insumos de manera conjunta, y tambin en la promocin concertada de sus ventas. Est preocupado por el futuro de la confeccin, debido a las iniciativas tendientes a invadir el mercado interno con ropa proveniente de las zonas francas, igualmente por la importacin de ropa de segunda mano y del contrabando. Considera que slo una accin organizada de los que trabajan en la confeccin a nivel local y nacional puede detener estas tendencias que inciden negativamente en las ventas y en el nivel de empleo de la industria de la confeccin de Repblica Dominicana. El calzado en Moca. Sus orgenes y evolucin El desarrollo de la industria del calzado en Moca no est desvinculado de la lgica que ha seguido esta rama a nivel nacional. Adquiere sin embargo en ese espacio socioeconmico concreto sus especificidades en el proceso de su estructuracin social y econmica. La produccin de calzado en Moca se inici y desarroll bsicamente a travs de pequeas empresas que realizaban sus ventas en el mercado principalmente local, y que generalmente pagaban un salario por ajuste. Esta industria surgi en la dcada de los treinta, mediante el establecimiento en 1937 de la empresa de Francisco H. Espejo, que comenz a operar con mano de obra haitiana. Tena su local frente a la Iglesia del Rosario, y se dedicaba a producir alpargatas al por mayor. En ese mismo ao, se cre otra pequea empresa, cuyo propietario era Ramn Espinal, conocido por Ali que elaboraba zapatos de piel al por menor. En la dcada de los cuarenta, la pequea produccin de calzado prcticamente no evolucion. No obstante, la modificacin del artculo 90 de la constitucin de 1942, que tena como objetivo de fomentar la produccin industrial a travs de la exoneracin de impuestos, como se seal, slo promovi ciertas empresas grandes. A principios de la dcada de los cincuenta, se abri otra pequea empresa de propiedad de Luis Balcazar que, al igual que la anterior, produca calzado de piel al por menor. A inicios de los sesenta, el hijo del creador de la primera empresa de calzado de Moca estableci la primera gran empresa

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de calzado, Moka Shoe, en el marco de los incentivos de la Ley de Franquicias Industriales y Agrcolas dada en los cincuenta. Esta fue una empresa de ms de quinientos trabajadores, que se sustentaba en los principios de la produccin en masa por lote, es decir de series largas de los diferentes tipos de calzado que se fabricaban. Su produccin diaria alcanzaba los dos mil quinientos pares. La fabricacin principal era la de calzado de piel para hombre, en diferentes estilos y colores. Esta empresa import maquinara moderna de Italia, Alemania y Estados Unidos. Moka Shoe logr tambin beneficiarse de la Ley N299 de Promocin Industrial, que se dict en 1968. La produccin de esta empresa se exportaba tanto a Puerto Rico como a Estados Unidos. La Moka Shoe, siguiendo la lgica de la produccin en masa por lote, defini estndares de fabricacin, pero basados en experiencias forneas difcilmente alcanzables por los trabajadores mocanos que operaban en otro contexto, lo que hizo que no pudieran acogerse a los incentivos salariales por superar esos estndares. Por otro lado, el tipo de organizacin que adopt la empresa jerarquiz marcadamente las relaciones entre propietarios, tcnicos y trabajadores. Ambas medidas ocasionaron relaciones conflictivas entre los diferentes agentes que trabajaban en la empresa, lo que motiv que, a mediados de los setenta, Moka Shoe se trasladara a Santiago y estableciera una unidad productiva ms grande que la de Moca. A finales de los sesenta, se implant en Moca una empresa de veinte trabajadores, siendo su propietario un francs de nombre Jimmy Water. Esta empresa slo se dedicaba a la fabricacin de calzado de dama. En ella se formaron algunos de los futuros pequeos empresarios que se instalaron en la dcada de los setenta. Entre ellos, cabe destacar a Felix, que comenz a trabajar a los nueve aos y que, en la actualidad, es propietario de una empresa de cierta importancia dentro del grupo de eficiencia colectiva Huellas. Es tambin presidente de la Asociacin de Calzado de Moca. En la dcada de los setenta, haban alrededor de treinta pequeas empresas. Sin embargo, varios de los pequeos empresarios, viendo las pocas perspectivas de desarrollo de la pequea produccin de calzado, decidieron emigrar a Venezuela a partir de 1976. Entre ellos, se encontraban Gabriel Hernandez, Renato Jimnez, Manolin, Felix, entre otros. A partir de 1978, se prohibi la importacin de calzado en Repblica Dominicana, lo que motiv que los zapateros mocanos que se fueron a Venezuela regresasen y participasen decididamente en mejorar la calidad del calzado fabricado en Moca. A finales de la dcada de los ochenta, existan aproximadamente cincuenta empresas, cuyo nmero promedio de

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trabajadores por establecimiento fluctuaba entre doce y quince. La mayora de los propietarios de estas unidades productivas adquirieron sus conocimientos en la misma prctica productiva, al igual que sus trabajadores. Adems, ms del 95% de los pequeos empresarios intervenan directamente en la produccin, y en muchos talleres, exista una rotacin de los trabajadores entre las diferentes operaciones que conformaban el proceso de fabricacin de calzado, tanto de nio, caballero y dama. Asimismo, la solucin de los problemas de produccin en la empresa se realizaba, por lo general, en forma directa entre el propietario y el trabajador. En la primera mitad de los aos noventa, la produccin de calzado en Moca comenz a sentirse afectada. Actualmente, se est tratando de reactivarla mediante la conformacin de grupos de eficiencia colectiva. Los propietarios y trabajadores ven en la cooperacin un medio eficaz para enfrentar a las nuevas formas de competencia que estn apareciendo como producto de una economa que se abre cada vez ms, sin contar con un marco institucional idneo que pueda regular adecuadamente este proceso, a diferencia de lo que sucede en los pases industrializados. Moca ha mostrado, al igual que las experiencias de Santo Domingo y Santiago, que los procesos de acumulacin y organizacin de la produccin no siguen los principios y normas establecidos por las teoras ms divulgadas y aceptadas a nivel mundial en economa, administracin de empresas e ingeniera industrial. El proceso de creacin de empresas se origina bsicamente por el proceso de acumulacin de conocimientos de los trabajadores que tratan de hacerse de una visin global del proceso de fabricacin. Una vez obtenidos los conocimientos necesarios, stos logran materializarse en un taller a travs de pequeos ahorros obtenidos en su calidad de trabajador, y tambin de prstamos de familiares y amigos, y en algunos casos, de usureros. La organizacin institucional formal prcticamente no participa en estos procesos, o si lo hace, no tiene relevancia. Solamente en muy pocos casos, el crdito ha desempeado un papel central. Debido a que la capacitacin y educacin de los que dirigen las empresas se han dado en la propia prctica, no propician una concepcin tayloriana de la organizacin del trabajo donde prima una divisin marcada entre el trabajo manual y intelectual. Por otro lado, la movilidad de los trabajadores entre distintas empresas o en una misma, va en contra de la lgica de una parcelacin esttica del proceso productivo. Todas estas caractersticas y

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especificidades deben llevar a una profunda reflexin sobre las polticas econmicas y la educacin nacional, as como sobre las posibilidades de aprovechar la flexibilidad organizacional de las pequeas y medianas empresas, para potenciar nuevas formas de fabricacin que aumenten la produccin a travs del establecimiento de relaciones sociales solidarias y cooperantes. La asociacin de productores de calzado de Moca La importancia que tena el calzado en la vida econmica y social de Moca llev a crear una asociacin en 1979. Desde su fundacin, esta organizacin representativa de los intereses de los propietarios de las empresas del calzado ha centrado su accionar en solicitar ayuda a los gobiernos en el aspecto casi exclusivamente financiero. Esta posicin ha motivado a que la asociacin no tuviese una propuesta integral, que permitiera que sus miembros pudieran desempear un papel activo en la solucin de los problemas de esta industria. La evolucin de la asociacin, debido a su lgica de actuacin, la ha llevado casi siempre a entrar en crisis en el momento en que la industria de calzado est en problemas, y cuando el gobierno no la apoya directa o indirectamente. As se tiene que la asociacin enfrent problemas a principios de los noventa, y recin se reorganiz en 1996, en el marco del cambio poltico. Se puede sealar que se ha desarrollado una concepcin corporativista dentro de la asociacin, en tanto hace depender su accionar casi exclusivamente de sus vinculaciones con los gobiernos del momento. Los grupos de eficiencia colectiva. El grupo Huellas Este grupo se constituy en 1998. Huellas, quiz por ser el primer grupo de la rama de calzado en Moca, presenta caractersticas muy peculiares, que es bueno exponer en detalle, en tanto han incidido en su ulterior desarrollo. Huellas se conform en gran parte con miembros de la directiva de la asociacin, los cuales pertenecan en su mayora a una misma agrupacin poltica. Por otro lado, cabe sealar que los que han participado en el grupo Huellas han tenido una contribucin importante en el desarrollo de esta industria en Moca, muchos de ellos desde los albores de esta actividad como industria. La directiva de la asociacin ve en la organizacin colectiva de los productores en grupos de eficiencia colectiva una forma de defender la

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industria ante la agresiva competencia externa, pero tambin una estrategia para ampliar los horizontes de actuacin de la asociacin que prcticamente se circunscribe a la solicitud en abstracto de crditos, lo que ha motivado a que no alcanzara resultados concretos, poniendo en juego su futuro como institucin. El grupo Huellas se inici con gran entusiasmo, tratando de canalizar sus esfuerzos a la solucin de lo que sus miembros consideraban el problema central, que era el de sus bajas ventas. La necesidad de darle solucin a lo anterior posibilit su cohesin en un tiempo relativamente corto. Pero, por otro lado, obstaculiz el proceso de abordar de manera integral su problemtica, al no dedicar el tiempo suficiente a la discusin de los aspectos medulares de sus procesos de trabajo, como eran el flujo productivo, la calidad, la programacin de la produccin, la organizacin del trabajo y las formas de pago a sus trabajadores. Igualmente, no analizaron con el detenimiento debido los aspectos de diseo e ingeniera del producto. Sin embargo, cabe remarcar que algunos de sus miembros asistieron a un curso de diseo que fue dictado a los diferentes grupos de eficiencia colectiva del calzado del Cibao. La solucin de sus problemas de realizacin de la produccin la visualizaron concretamente en la instalacin de una tienda, donde los miembros del grupo y otros productores de la regin podan colocar sus productos, sin tener que pasar por intermediarios. Estaban conscientes que sus ventas dependan de la calidad de su produccin, pero consideraban, muchas veces con cierta subjetividad, que sta era buena y que era comparable con la importada, ello, a pesar de que en un encuentro que se tuvo con una organizacin cultural de un barrio, varias miembros mujeres hicieron serios sealamientos sobre la calidad de los zapatos de los talleres de los miembros del grupo. Tambin, se pudo percibir en el grupo una tendencia marcada a tratar de alcanzar resultados rpidos, es decir una concepcin del tiempo cortoplazista que choca generalmente con acciones orientadas a transformar la organizacin productiva y el diseo, en tanto sus resultados se ven en un plazo mayor. Como se puede apreciar, existe una relacin estrecha entre privilegiar la valorizacin, el tratar de lograr resultados en el ms breve plazo, y una concepcin inmediatista del tiempo. Con esa lgica, se delega a un segundo plano la solucin de la problemtica de la organizacin productiva que, a la larga, deviene en un aspecto medular, debido a su incidencia en la calidad y los costos, y por ende, en las ventas.

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Es difcil poder modificar, de manera democrtica, en un plazo breve, una lgica que privilegie resultados inmediatos. Lo importante es estar consciente de la debilidad inicial, y tratar de cambiar en forma progresiva esta estrategia que slo contempla el corto plazo. Dentro de ese contexto, se realizaron esfuerzos tendientes a articular fuertemente el desarrollo de la tienda con los programas de la produccin del grupo, con el fin de evitar las inmovilizaciones innecesarias de productos en la tienda de los distintos talleres que mermaban el capital de trabajo de stos, lo que constitua uno de los problemas centrales que deseaban resolver con la tienda. Por otro lado, se trat igualmente de que sta deviniese un medio de consulta permanente a los clientes a fin de mejorar el diseo, definir el tipo de calzado a fabricar, y para que sirva de instrumento para el incremento continuo de la calidad, mediante la identificacin de los defectos del calzado, que se exhiban en la tienda. La razn instrumental lleva por lo general a privilegiar lo fenomnico sobre los aspectos medulares. Tiende a darle prioridad al mundo de las apariencias. Esa racionalidad instrumental imper en un inicio en algunos grupos. El reto consisti en superar esta racionalidad y introducir una razn que, mediante la discusin, pero sin excluir los conflictos y contradicciones, se abordasen sistemticamente los problemas esenciales. Es una tarea compleja, pero es la nica que permite superar la disociacin mecnica entre el espejismo que crea la valorizacin y el proceso de trabajo. La unidad de estos aspectos del proceso de produccin, visto como totalidad, es indispensable para consolidar a los grupos, sino su futuro ser incierto, y la cooperacin sujeta a las coyunturas. Los miembros del grupo Huellas. Su vida en la produccin Como ya se seal, los miembros de este grupo han tenido y tienen un papel significativo en la industria del calzado de Moca y tambin del pas. Flix es el coordinador del grupo y tambin presidente de la asociacin y tiene ms de treinta aos en el mundo del calzado. Naci en el campo, pero posteriormente residi en la parte baja de la ciudad de Moca, donde se ubic en un principio un nmero importante de talleres de calzado. Desde muy temprana edad, comenz a trabajar en la produccin de calzado. A los nueve aos, se convirti en todo un nio-hombre, laborando como aprendiz en la nica empresa grande de calzado que tuvo Moca, que fue Moka Shoe. Como en muchos casos estudiados, esa oportunidad se la brind un maestro, amigo de la familia, que trabajaba en esa empresa. Es decir que las

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relaciones amicales, familiares y el trabajo conforman muchas veces una unidad indivisible en este mundo de la pequea produccin, las cuales contribuyen a la conformacin de la cultura popular, que es un aspecto central para alcanzar la cohesin dentro de este mundo productivo, poco comprendido y atendido por lo que es el mundo formal. Felix trabaj en Moka Shoe aproximadamente cuatro aos, y se retir teniendo una visin bastante completa de como operaba una gran empresa, con su divisin marcada del trabajo en la produccin, la formalidad en el horario, la separacin formal entre lo productivo y las ventas, entre otros aspectos. Luego labor en talleres relativamente pequeos con no ms de doce trabajadores, como el de Daniel Regalado y el de Jos Snchez. En los dos talleres, entr como ayudante de montador por su escasa edad, pero en el segundo, logr con el tiempo ser montador. Ms an, ya a los finales de su estada, en el taller de Jos Snchez, devino en encargado del taller pero sin dejar de ser montador. Es decir que, como en casi toda la pequea produccin, la supervisin y la operacin difcilmente se disocian, ms bien se complementan y potencian. Jos Snchez, que era el propietario del taller, aparte de dedicarse a administrar y vender, tambin trabajaba directamente en la produccin, es decir que el hecho de ser propietario no lo desligaba del trabajo manual. Una de las manualidades que desarroll fue el corte de correas que es un producto que se fabricaba aparte del calzado. Tambin, cosa y cortaba lo que se denominan bultos escolares. En el taller de Snchez, el tiempo se trataba de manera flexible. Por ejemplo, el que no llegaba al trabajo antes de una hora considerada excesivamente tarda (retraso de ms de cuarenta minutos), se le iba a buscar a su casa. Si no se le encontraba, se trataba de reemplazarlo por otro, o un operario deba realizar adicionalmente las tareas del ausente. Esta lgica de tratar de manera flexible el tiempo de trabajo conduce inconsciente y conscientemente a que se privilegie la forma de pago por ajuste. La lgica en que se concibe el tiempo y la forma de pago se vinculan tanto subjetiva como objetivamente. La carencia de una regulacin administrativa y la existencia de un proceso de trabajo no racionalizado hicieron que este taller cerrara. El propietario devino en vendedor del taller de Jimmy Water en 1976, y Felix entr como montador, pero pronto tuvo que irse, en tanto no se le pagaba puntualmente. Se fue a trabajar al taller de Ruben Ferreyra, donde el supervisor era un familiar suyo. En esa empresa de veinticinco trabajadores, se qued apenas ocho meses, para luego ir a un taller pequeo de ocho trabajadores que, al poco tiempo, se mud a

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Santiago, lo cual lo llev a renunciar, debido a que su salario no le alcanzaba ni para el pasaje. En 1979, Felix se asoci con su hermano, y ambos pusieron un pequeo taller, pero no obtuvo los resultados esperados, y se vieron obligados a cerrarlo. En 1982, viaj a Venezuela y trabaj en un taller de dieciocho trabajadores, donde aprendi a montar zapatos cerrados, tcnica que posteriormente implementara en Moca, a su retorno. Esta es una forma de transferencia de tecnologa que tiene al trabajador como base de la innovacin, lo cual ha podido apreciarse en repetidas oportunidades en el mundo de la pequea produccin. L planteado rompe con el esquema o comnmente difundido, en lo cual la innovacin tecnolgica procede de la gran empresa, y/o del empresario Schumpeteriano, y/o del capital extranjero. Este es uno ms de los aspectos de nuevo tipo que surgen de este mundo poco conocido de la produccin que no responde a la racionalidad instrumental y/o funcional en boga que rige en los centros acadmicos o los medios de comunicacin escritos y orales. En Venezuela, Felix y tres socios conformaron una pequea empresa, pero la carencia de un criterio unificado entre ellos llev a que el taller entrara en dificultades y tuviera que cerrar. Despus de varios intentos fallidos de ir a Estados Unidos y Puerto Rico, puso en 1986 una pequea empresa en Moca con su hermano, donde su aporte fue su capacidad de producir zapatos de nuevo tipo, como el calzado cerrado de dama que aprendi a fabricar en Venezuela. En esa empresa, los siete que trabajaban eran de la familia. El taller entr en problemas por la propensin a utilizar los escas os ahorros en adquirir terrenos, o a utilizarlos en comprar vehculos. Esta tendencia corresponde, en gran medida, a la concepcin rentista y consumista que va contra la lgica de acumulacin que deben seguir los pequeos talleres que se crean con un pequeo capital inicial. Todo lo anterior condujo a que Felix se separara de la sociedad y comenzara a trabajar en 1990 por su cuenta, con un mnimo de capital inicial y utilizando como local su casa. Actualmente, tiene un taller separado de su vivienda, y est dedicado a la fabricacin de calzado de nio. En su pequea empresa, combina sus actividades de administracin y ventas con intervenciones directas en la produccin, realizando preferentemente el troquelado. Felix visualiza el futuro del calzado como difcil, y centra gran parte de sus esperanzas en el xito de la tienda que ha constituido con gran esfuerzo el grupo, aunque est consciente que todava no se ha logrado concebirla como una propiedad colectiva que le pertenece al grupo en su conjunto, pero a su vez, a cada uno de ellos, y que por ende debera prodigrsele un tratamiento

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similar al que se le brinda a los talleres de propiedad individual. Existe un conflicto todava no resuelto entre propiedad individual y propiedad colectiva que ha obstaculizado el proceso de darle la debida prioridad a la gestin de la tienda. La lgica que ha seguido la cooperacin entre el grupo no ha permitido que se asuma la tienda como un proyecto comn. El llevar a la prctica una concepcin colectiva de trabajo es un proceso socialmente complejo, que depende de la transformacin de los valores morales y ticos a nivel esencial del grupo en su conjunto. Manolin y Carlos son hermanos, y en la actualidad son socios de una empresa que, en promedio, emplea diecisiete trabajadores. Sus vidas en el trabajo se han desarrollado en el calzado, pero cada uno tuvo su propia trayectoria hasta que tomaron la decisin de juntarse. Manolin, como gran parte de los zapateros, se inici a una edad muy temprana en el mundo del calzado. A los ocho aos, fue aprendiz en el taller de Francisco Espejo padre, y a los doce aos, lleg a ser ayudante en la pequea empresa de Aristteles Espinar. En ese centro de trabajo, laboraba por las maanas, en las tardes iba a la escuela, y en las noches limpiaba zapatos para obtener ingresos adicionales que contribuan al ingreso de su familia. A los diecisis aos, Manolin logr ser maestro zapatero en el taller donde se inici trabajando. Posteriormente, labor tambin como maestro en la empresa de Jimmy Water por un periodo de dos aos, y luego otros dos aos en el taller de Aristteles Espinar, en el cual haba trabajado anteriormente. Debido a que consideraba que el calzado en Moca tena pocas posibilidades de desarrollo futuro, al igual que otros zapateros mocanos, viaj a Venezuela para poder tener un mayor ingreso y tecnificarse, en tanto tena conocimiento que en ese pas la industria del calzado se encontraba ms desarrollada. En Venezuela, trabaj como montador, y pudo apreciar que exista en ese pas una divisin del trabajo ms pronunciada entre la supervisin y los trabajadores directos que en Moca. Adems, cada trabajador tenda a especializarse bsicamente en una sola operacin, y exista mucho ms disciplina en lo referente al cumplimiento del horario de trabajo. En 1984, Manolin regres a Moca, y puso su propia fbrica conjuntamente con su cuado, aportando a la sociedad maquinaria y hormas que trajo de Venezuela. Como la sociedad entr en problemas, decidi viajar primero a Estados Unidos, pas en el cual trabaj como soldador, y posteriormente a Venezuela, donde volvi a laborar en su especialidad, que es la de fabricar calzado.

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En 1995, regres a Moca y puso su actual fbrica con su hermano Carlos. Se dedic en ella fundamentalmente a su administracin, aunque tambin se meti directamente en la produccin cuando las circunstancias lo demandaban. Su intervencin en la produccin no era muy continua como en otros talleres. Mantuvo un horario que deba cumplirse estrictamente de 7:30 a 12:00pm y de 1:30 a 6:30pm. Los das lunes y viernes por las tardes, slo se laboraba hasta las 6pm. Le pagaba a sus trabajadores un salario fijo semanalmente, en tanto consideraba que el pago por ajuste va contra la calidad. Ultimamente, su empresa estaba operando al 30% de su capacidad instalada, fenmeno que atribua a la competencia externa, muchas veces desleal. Adems, tena inmovilizado aproximadamente veinticinco mil pesos en la tienda. Carlos, el socio y hermano de Manolin, comenz a trabajar a los diez aos, vendiendo pegamento, y luego como doblador en un taller metalmecnico. En 1982, a los diecisis aos, fue empleado como cortador en el taller de calzado de Jos Mora, en el cual permaneci dos aos. En 1984, se traslad a Santo Domingo, donde labor en el taller Elvira como cortador. En 1994, regres a Moca como encargado de una pequea empresa, y como ya se seal, actualmente est en sociedad con su hermano. Carlos considera que el futuro del grupo est en la tienda. Pero tiene una visin muy particular, en tanto disocia el desarrollo futuro de la tienda de los talleres de produccin que conforman Huellas. Profundizando mediante el dialogo con Carlos sobre su planteamiento, se ha podido apreciar que visualizaba la tienda slo de la perspectiva de su rentabilidad comercial. El no cree ms en la produccin por todos los sinsabores que ha tenido que enfrentar en su vida, y piensa que la tienda podra vender hasta zapatos importados. Una parte del grupo no est de acuerdo con esta posicin, en tanto pone en juego no slo el futuro de sus talleres, sino tambin a ellos mismos, ya que se consideran fundamentalmente productores. Sealan que eso es lo que han hecho toda su vida, y piensan que apartarse de la produccin hara que todo su mundo se les venga abajo. Se est tratando de resolver este conflicto de visiones del futuro desde la perspectiva del desarrollo de la produccin nacional, ya que la desaparicin de los talleres, debido a una perspectiva solamente comercial, incidira en el desarrollo de Moca por su impacto en el empleo y la dignidad que la produccin genera en esa localidad. Sin embargo, la solucin final depender de la posicin

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que adopte el grupo Huellas luego de superar, de ser posible, sus conflictos y contradicciones. Luis es otro miembro del grupo Huellas. Se inici muy joven en el mundo de la zapatera. A los doce aos, ya trabajaba como aprendiz. En 1985, labor en el taller de Elas Lulo como plantillero, y luego con su padre que tena una pequea empresa conjuntamente con Hernn Mora. Posteriormente, se retir este ltimo, y entr Carlos, el actual socio de Manolin. A la salida de Carlos, Luis se encarg de la empresa, realizando funciones de administracin, organizacin de la produccin, pero tambin se responsabiliz por el rea de plantillas. En la actualidad, su taller tiene doce trabajadores, y produce zapatos escolares de piel. Considera que la industria del calzado en Moca est pasando por una fase recesiva, lo que ha conducido a que su pequea empresa est operando entre el 25 al 30% de su capacidad. Piensa que la tienda puede coadyuvar a la solucin de los problemas del grupo, siempre que logre incrementar la rotacin de su capital de trabajo, ya que tiene aproximadamente quince mil pesos en mercadera inmovilizados en sta. Juan, que tambin integra este grupo, empez desde nio a trabajar en el mundo del calzado. A los siete aos, era lustrador de zapatos. A los doce aos, devino en aprendiz en el taller de Luis Guzmn, donde trabaj por espacio de diez aos como cortador. Esa funcin la realiz posteriormente en la empresa de Cesar Jimnez, y luego tambin en la de Pedro Peralta, aunque en esta ltima lleg a ser supervisor, pero sin dejar de realizar el montado del calzado. En 1989, Juan consider que tena la suficiente experiencia para iniciar su propio taller, y comenz con un capital de trabajo de trescientos pesos. Ultimamente, su empresa cuenta con trece trabajadores y se dedica a la fabricacin de calzado de dama. En su taller, combina las actividades de administracin con su participacin directa en la produccin, la cual esta supeditada en gran medida al cuello de botella que se tiene en un determinado momento en la fabricacin. Est trabajando al 35% de su capacidad, y considera que el futuro del calzado en Moca depende en gran parte del desarrollo de los grupos de eficiencia colectiva y de una efectiva defensa de la produccin nacional. Jos, que es otro miembro de Huellas, tambin se inici desde nio en el mundo del calzado. A los nueve aos, ya era aprendiz, y luego trabaj en

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cinco talleres en diferentes operaciones, hasta que decidi en 1987 formar una empresa con un primo. Comenz a una escala muy reducida, con slo tres trabajadores. Sin embargo, la sociedad no prosper, y despus de dos aos, se disolvi y l puso su propio taller. Cuenta en el presente con doce trabajadores, a los cuales hace rotar entre las diferentes operaciones que componen su proceso productivo. Viene produciendo sandalias de dama y zapatos de nio, y est operando al 40% de su capacidad productiva. Ernesto, hijo de comerciante, es miembro de Huellas, y al igual que sus compaeros, trabaj desde nio en el mundo del calzado. A los once aos, ya era aprendiz de un pequeo taller. Antes de poner su propia empresa, labor en tres talleres en Moca, y luego viaj a Venezuela y Nueva York para seguir perfeccionndose en el mundo del calzado. Sin embargo, las complejidades de la vida hicieron que luego de trabajar en una pequea empresa de calzado en Nueva York, incursionara en el comercio. En 1993, se compr una bodega en Nueva York, y se dedic a ese negocio hasta 1998, debido a que decidi volver a Moca para reinsertarse en el mundo del calzado. En esta ciudad, ha puesto un taller que tiene trece trabajadores, para fabricar calzado de mujer y de nia. Piensa que esta industria est pasando por una fase recesiva, lo que ha incidido en el uso de su capacidad instalada. Su empresa slo estaba operando al 35% de su capacidad. Considera que el futuro de la tienda que han establecido es incierto y que su xito depender en gran medida de la transformacin productiva de la industria del calzado y del apoyo que le brinde el Estado. La cooperacin en el grupo Huellas La cooperacin que se da en un grupo, es producto de muchos elementos que se comb inan y potencian: del entorno en que se desarrolla; de los orgenes, motivaciones y procesos de vida de sus miembros, tanto propietarios como trabajadores; de las relaciones entre ellos, con sus amigos y familiares; y tambin de la racionalidad y concepciones de la vida que imperan en el grupo. El grupo de Huellas, como ya se seal, tiene una gnesis muy especial, aun en el marco de la realidad socioeconmica y poltica de Moca, y tambin del pas. Ello ha motivado rigideces para liberar las capacidades que permitan desarrollar una cooperacin cooperante y no incorporada y

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coyuntural. Para coadyuvar a que la cooperacin no sea conceptuada y impuesta desde arriba, se promovi a que sta fuera resultado de un proceso democrtico plural que partiera de la problemtica de la base productiva. La gnesis de Huellas y su composicin han llevado a que se tratara de combinar en una primera fase de manera flexible los intereses individuales con los colectivos. Esta relacin compleja entre lo individual y lo colectivo tuvo que tomarse muy en cuenta para evitar que desde un primer momento se generasen conflictos irreconciliables que refrigerasen la experiencia o la frustrasen. Sin embargo, a pesar del esfuerzo, no se logr superar la visin muchas veces encontrada entre: la propiedad individual de los talleres y la propiedad colectiva de la tienda; la asesora circunscrita a un taller o la realizacin de sta a nivel del grupo en su totalidad. Dentro de esta problemtica delicada, la estrategia para promover la cooperacin en el grupo estuvo orientada, en un primer momento, a mejorar las disposiciones de planta de los talleres para incrementar su flujo productivo y productividad, con el fin de evitar el mal uso del capital de trabajo, mediante la superacin de los cuellos de botella dentro de los procesos de fabricacin de las distintas unidades productivas. Pero, si bien estas intervenciones fueron individualizadas, se hicieron en el marco de mejorar el abastecimiento, tanto en cantidad como en calidad, del grupo como un todo a la tienda. Este esfuerzo tuvo que complementarse con una mejor programacin de la produccin, un mayor desarrollo de la ingeniera del producto, y del diseo. Todo ello era para lograr una gestin econmica y financiera articulada entre la tienda y los talleres, donde se tuvo que enfrentar problemas esencialmente humanos, ms que tcnicos. Por otro lado, el grupo, para superar sus limitaciones iniciales, debe concebirse como un grupo abierto. En este sentido, debe permitirse el ingreso de nuevos mie mbros y la salida de aquellos que piensan que la cooperacin es slo un medio de lograr satisfacer intereses economicistas individuales inmediatos. Esto oxigenara la experiencia y la potenciara, caso similar que aconteci con el grupo de muebles CODEMA, en Santo Domingo. Para coadyuvar en el proceso de cohesin del grupo, se realiz un esfuerzo interesante con su entorno ms cercano. Las esposas de los miembros de este grupo se organizaron con el fin de constituirse en una asociacin de consumidores para defender la produccin nacional y los intereses de los consumidores, sobre todo de productos forneos de baja calidad cuyo reducido precio no logra compensar las deficiencias encontradas en estos

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artculos que se expresan en su reducida duracin. El grupo de esposas de los propietarios debe ser complementado con la participacin de las cnyuges de los trabajadores. Por otro lado, es de crucial importancia obtener la participacin sistemtica de los trabajadores en la experiencia, por el papel central que desempean en el mundo de la produccin. Igualmente, se debe potenciar el proceso de desarrollar grupos culturales alrededor de esta experiencia, para poder internalizar aspectos de la cultura popular en el diseo. Las relaciones proveedor-grupos de eficiencia colectiva en Moca Las relaciones entre los proveedores de insumos y los pequeos talleres representan un aspecto central a dilucidar, debido a que gran parte de las pequeas empresas financian sus operaciones va proveedores. Por otro lado, en este proceso de articulaciones hay que tomar muy en cuenta que los ms lcidos suministradores de insumos consideran que la buena marcha y expansin de los talleres son aspectos esenciales para su propio xito. Existen proveedores que piensan que es fundamental promover la industria de insumos para la industria de calzado y no importar, as como participar en la distribucin de calzado con el fin de tener una participacin mayor en el proceso de valorizacin de esta rama. En Moca, uno de los proveedores ms dinmicos de la industria del calzado es Marino, que suministra prcticamente el 50% de los insumos que los pequeos y medianos talleres de esta localidad requieren. Marino fue un destacado futbolista, que por las relaciones que estableci en el campo deportivo, logr entrar a trabajar como ayudante en la empresa de calzado, creaciones Ivan. Desafortunadamente quebr esta unidad productiva, y su propietario lo hizo incursionar en el mundo de la comercializacin de los materiales para calzado y maquinaria. Con el fin de ampliar sus horizontes en este campo, Marino viaj a Estados Unidos y Taiwan. A su regreso, introdujo en el negocio nuevas prcticas comerciales, una de ellas fue la de financiar a las pequeas empresas para que le comprasen sus insumos y maquinaria. Ms aun, impuls directamente la industria del calzado, contribuyendo en el establecimiento de una empresa para que la dirigiera Cesar Jimnez, quien lleg a ser uno de los presidentes de la asociacin de calzado. A la muerte de Jaml, que era el dueo del negocio, Marino se retir y comenz su propia empresa, teniendo como capital slo dos rollos de

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material. A fin de agenciarse ms insumos para su negocio, viajaba continuamente a Santiago, debido a que en esa ciudad obtena material a crdito. Al cabo de dos meses, alcanz vender alrededor de trescientos mil pesos. A los talleres de Moca, dependiendo de sus capacidades de pago, les proporcionaba insumos a crdito que fluctuaban entre ocho a sesenta mil pesos a pagar a los sesenta das, lo cual les permita a stos poder mejorar su situacin de liquidez que era muy limitada por los problemas de pago que tenan con las tiendas e intermediarios que adquiran sus productos, debido a que stos les pagaban, en el mejor de los casos, a los tres meses. En la actualidad, Marino est promoviendo no slo los grupos de eficiencia colectiva de la industria de calzado, sino tambin de los que producen insumos (cajas, pisos), para esa industria. Est participando en los grupos denominados Moda Moca, Gaicamo y Lupro. El primero est conformado por productores muy pequeos, a quienes Marino les proporcion una troqueladora para que produzcan pisos, que l posteriormente compraba. Gaicamo es un grupo que se aglutin en el marco de un proyecto comn para producir cajas p ara el calzado, y lupro para fabricar pisos. Cabe remarcar que Gaicamo estuvo realizando un trabajo muy interesante de defensa de la produccin nacional, lo que tuvo repercusiones en el accionar de la asociacin, y tambin en la transformacin de su visin. Las relaciones entre Marino y los grupos de eficiencia colectiva han sido complejas. Por un lado, Marino consideraba que los productores no deberan incursionar en la venta directa de sus productos a travs de tiendas, porque piensa que no conocen bien el negocio de las ventas, y tambin debido a que inmovilizan capital que podran utilizar para mejorar su produccin. Los productores, por otro lado, han manifestado su preocupacin con relacin a tener que depender de un slo proveedor, porque les puede condicionar los precios y las formas de pago. Asimismo, piensan que el deseo de un proveedor de participar directamente en la venta de su calzado puede aumentar an ms esa dependencia. Estas posiciones en conflicto deberan tratar de solucionarse desde la perspectiva de lograr una coherencia productiva y de evitar que se concentre el poder.

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