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la gestión humana:
algunos elementos para su análisis
Luis Alberto Cabuya Montaña*
Evolución histórica
E
1 propósito de esta primera parte del artículo, es
presentar los principales hechos socioeconómi-
cos que han enmarcado históricamente el desa-
rrollo de la administración de personal.
Escala mundial
Indiscutiblemente la administración de personal ha
sido necesaria desde cuando aparecieron los grupos
humanos organizados para lograr objetivos comunes.
Es difícil imaginar la realización de obras como las pi -
rámides de Egipto sin una adecuada organización, co-
ordinación y control de la gente que intervino en su
construcción
1
. Se ha calculado que para la construc-
ción de sólo una de ell as (Kheops) se necesitó el tra-
bajo de más de cien mil hombres, durante veinte años.
Director, Carrera de Administración de Empresas, Universidad
Nacional de Colombia.
1. Casti ll o, J. Gestión total de personal, edi torial Grijalbo, Bogo-
tá, 1994, p. 20.
Una rápida mirada a los distintos pueblos de las
civilizaciones antiguas ofrece evidencia acerca de los
orígenes de muchos de los conceptos y prácticas de
la gestión moderna.
En algunos de los documentos más antiguos del
mundo, encontrados en la civilización sumeria de hace
cinco mil años, hay evidencias de prácticas de control
administrativo2, a tal punto que se ha afirmado que es
muy probable que la invención de la escritura sumeria
haya obedecido a las necesidades de registro y control
de bienes y personas que debían llevar los sacerdotes.
También es conocido el aporte de la civilización
babiloni a a la administración, en particular del código
de Hammurabi, vigente durante el periodo entre los
años 2000 y 1700 a. de C.
En la historia del pueblo hebreo se encuentran
también problemas relativos a la ut ilización de recur-
sos humanos. En este sentido, uno de los historiado-
res del pensamiento administrativo ha señalado:
2. V. G. Chi lde, Man Kakes Himself, Nueva York, The American
Library, 1951 , p. 143, citado por Claude S. George, Jr, en:
Historia del pensamiento administrativo, Editorial Prentice-
Ha/1, 1985, p. 11 .
INNOVAR, revista de ciencias administrati vas y sociales
No. 14, Julio · Diciembre de 1999
137
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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
Moisés, uno de los hebreos prominentes, fue un líder y admi-
nistrador cuya habilidad en el gobierno, en la legislación y en
relaciones humanas lo hizo digno de especial reconocimien-
to. La preparación, organización y ejecución del éxodo de los
hebreos que los liberó de la servidumbre con los egipcios fue
una tremenda empresa administrati va. Siguiendo el consejo
de su suegro, Moisés realizó un magnífico trabajo de selecci ón
de personal, adiestramiento y organización
3
.
Igualmente, el gobierno chino (alrededor de 120
años a. de C.) en cabeza de su primer mi nistro
Kung-Sun Hung estableció un sistema de pruebas
como cri terio de selección a los cargos de su gobier-
no, criterio que actualmente es básico para algunos
departamentos de personal de muchas de nuestras
empresas.
Por su parte, los griegos reconocieron el principio
de que la producci ón máxima se alcanza mediante el
uso de métodos uniformes a tiempos estipulados. Pla-
tón establece en La República
4
las ventajas de la divi-
sión del trabajo y a Sócrates se le atri buyen las
primeras anotaciones acerca del principio de la univer-
salidad de la administraci ón.
Sin embargo, a pesar de toda esta actividad y
práctica admi ni strativa, se puede observar que la ad-
ministración general y la gestión de personal en parti -
cular se han desarrollado fundamentalmente sobre
una base de ensayo y error y no existe en este mo-
mento un esquema o cuerpo coherente de pensamien-
to o doctrina administrativa que dé cuenta de la
exi stencia de una teoría como tal. A nivel de la gestión
de personal , ésta sólo se reconoce como una actividad
especializada en el interior de las organizaciones, a
partir de la Revolución Industrial.
Consideramos entonces que la Revolución In-
dustrial, el auge del sindicalismo, la implementación
de los métodos y técni cas de la administración cien-
tífica y el movimiento de las relaciones humanas
const ituyen los hechos que mayor influencia han te-
nido en el desarroll o de la gesti ón del recurso huma-
no históricamente. Por esto, a la refl exión de cada
uno de ellos dedicaremos las sigui entes lineas de
este art ículo.
3. Si se desea conocer el diálogo de Moisés con Jetro, se puede
consultar el capítulo 18 del libro del Éxodo de la Biblia, citado
por George C., p. 11 .
4. Véase Francis Cornford, The republic of plato. Nueva York,
Oxford University pres, 1959, p.p. 165-167, citado por George
Claude, Editorial Prentice-Ha/1, p. 15.
La Revolución Industrial
La Revolución Industrial ha sido objeto de análisis
desde di ferentes ángulos por parte de economistas e
historiadores. Para los propósitos de estas breves
notas, inicialmente es preciso recordar los principales
cambios estructurales generados por ella. Dentro de
estos podríamos señalar:
a. Desarroll o de una amplia industria artesanal en In-
glaterra en relaciones de capital - trabajo asalaria-
do a partir de los siglos XVII y XVIII.
b. Auge y consol idación del comercio de exportación
inglés del siglo XVIII.
c. Desarroll o de relaciones capitali stas a nivel agra-
rio, evidenciadas en el surgimiento del trabajo asa-
lariado y el uso de nuevas técnicas de producción.
d. Sustitución del esfuerzo humano por el poder de la
máqui na.
e. Consoli dación de las grandes fábricas con una
al ta división y especialización técnica del trabajo,
con sistemas de control del trabajo, con métodos
de trabajo "científicos" aplicados a la producción y
sistemas de control de la producción.
Un estudioso de la administración de personal ha
descrito las condiciones de la nueva fábrica asi:
Con la fábrica llegó un tipo de conducta reglamentada que sur-
gió de la interdependencia de tareas y posiciones. Obviamente,
esta reglamentación no era nueva, dado que por siglos el levan-
tamiento de edificios, la construcción de canales y las operacio-
nes militares, por ejemplo, habían requerido gran cantidad de
esfuerzo coordinado. Pero la fábrica generó cambios notables
en comparación con la manufactura de habitación, las prácticas
agrícolas y la vida de los pequeños tall eres. Evidentemente era
necesario empezar y terminar de trabajar el mismo tiempo y es-
tablecer reglas rigurosas aplicables a un gran número de persO-
nas. Además, apareció una jerarqula más extensa de funcio-
narios en contraste con la manufactura de habitación, incluyen-
do el propietario, los administradores, los superintendentes y los
capataces. La distancia social entre la mano fabril y el propie-
tario era mucho mayor que entre los jornal eros y los artesanos
expertos de la Edad Media. La mayoría de los empl eados en
las fábricas trabajaban largas horas con poca paga y en con-
diciones extremas de temperatura, polvo, ruidos y otras inco-
modidades, aunque no se debe suponer que las condiciones
en la agricultura o en los tall eres pequeños eran mucho mejo-
res. Hacia 1835, los trabajadores estaban empleados por un
promedio de 78 horas por semana en los Estados Unidos y 69
en lnglaterrl
5. Wendell L. , French, Administración de personal. Desarrollo de re-
cursos humanos, Limusa Noriega editores, México, 1993, p. 39.
Es evidente entonces, cómo estas nuevas condi-
ciones socioeconómicas derivadas del surgimiento del
capitalismo transforman la estructura de personal en
el interior de las nuevas unidades microeconómicas
de producción, todo lo cual conlleva la necesidad del
establecimiento de nuevos sistemas de coordinación y
control del proceso productivo y con ello el surgimien-
. to de nuevas estructuras jerárquicas de autoridad y
control y el surgimiento de nuevos agentes organiza-
cionales (capataces, supervisores, administrador, etc.)
que deberían desarrollar la función administrativa o
gerencial , destacándose el control del factor humano y
del proceso productivo como sus tareas principales.
El movimiento sindical
A partir de la Revolución Industrial y de todos estos
procesos de cambio en la esfera de las relaciones que
los trabajadores establecen en el proceso productivo y
de cambio de las condiciones laborales (largas jorna-
das de trabajo, trabajo de menores, etc.) se genera en
los grupos de trabajadores la necesidad de reflexionar
colectivamente acerca de su rol como tales. Es dentro
del marco de estas condiciones como debe entender-
se el auge del movimiento sindical. Como uno de los
resultados de la Revolución Industrial y la aparición
del sistema de grandes fábricas, los empleados co-
menzaron a discutir colectivamente temas de interés
mutuo. Al principio los aspectos más importantes fue-
ron la explotación de niños en los empleos, demasia-
das horas de trabajo y condiciones laborales inadecua-
das. Sin embargo, con el paso del tiempo se dedicó
mayor atención a los temas de los sueldos y benefi-
cios. Por primera vez los empleados plantearon estos
problemas a la dirección y, debido al pode; asociado
con la fuerza de las negociaciones colectivas, la admi-
nistración fue obligada por primera vez también a es-
cucharlos. Durante este período (comienzos de la
década de 1930) la naturaleza de la relación entre em-
pleados y patrones cambió notablemente
6
• Justamen-
te gran parte de la legislación laboral aparece como
respuesta a esta situación. Leyes como la Socia/ Secu-
rity Act, la Civil Rights Act y la Fair Labor Standars Act
se promulgaron en Estados Unidos en las décadas de
1930 y 1940.
La existencia de este nuevo marco jurí dico implica
en alguna medida un redimensionamiento en las fun-
6. Sikula Andrew F., Administración de recursos humanos, edito-
rial Umusa, México, 1992, p. 18.
GESTIÓN HUMANA
ciones del área de personal en la empresa la cual
debe cumplir ahora nuevas funciones: preparar nego-
ciaciones colectivas, diseñar estrategias de negocia-
ción, etc., funciones que superarían la visión técnica
propia de la época de la Revolución Industrial.
El movimiento de la administración
científica
Es bien conocido que Taylor inició sus experimentos
en la industria del acero, en las plantas de Bethlehem
y Midvale hacia 1885. Sin embargo, desde 1878
Taylor había formulado sus cuatro (4) grandes princi-
pios de la "teoría de la administración científica", los
cuales se podrían sintetizar a si :
a. La necesidad de desarrollar una verdadera ciencia
del trabajo.
b. La selección científica y el entrenamiento del obrero.
c. La unión del estudio científico y la selección cientí -
fica del obrero que le permita a éste apli car la
ci encia del trabajo a su quehacer cotidiano laboral.
d. La cooperación entre dirigentes y obreros
7
El planteamiento de Taylor ha suscitado polémicas
no sólo académicas sino también de orden moral y le-
gal. Se ha señalado cómo su aplicación parcelaba no
solamente el trabajo del hombre sino su mente y su es-
píritu. Son también conocidas las reacciones de los
trabajadores en contra de la implementación de los mé-
todos tayloristas, al igual que la expedición de disposi-
ciones legales que prohiben el uso de estos métodoss.
Sin embargo, lo evidente es que la propuesta
taylorista entra a sistematizar y operacionalizar los
planteamientos de Smith
9
y Petty sobre la división y
especial ización del trabajo como uno de los elementos
determinantes de la productividad. El otro elemento
central de análisis de Taylor es el trabajador, el obre-
ro, humano o recurso humano, como se de-
nomina en alguna literatura administrativa.
7. Una exposición detallada de estos principios se encuentra en
la obra de Taylor Principios de la administración científica. El
Ateneo, 1994, p. 125-127.
8. El Congreso de Estados Unidos prohibió el uso de los méto-
dos de T aylor en el Arsenal Waterlown.
9. Es conocido el planteamiento que Smith señala en ' Investí·
gación sobre la naura/eza y causas de la riqueza de las na-
ciones' en relación con la especialización en una fábrica de
alfileres.
139
140
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
No es absurdo pensar que detrás del planteamien-
to taylorista de incremento de la productividad mediante
la utili zaci ón de métodos como la estandarización, el
estudio de tiempos y movimientos o el sistema de re-
muneración a destajo existiera una concepci ón filosófi -
ca sobre el hombre. El hecho de que la relación
hombre-máquina fuera el centro o la médula de análi-
sis de la administración científica seguramente no era
gratuito. Igualmente el sistema de remuneración a
destajo planeada por Taylor denotaba una visión del
trabajador, del hombre como un ser eminentemente
económico (hamo economicus).
Pero si bien es cierto que la visión de Taylor so-
bre el ser humano es reducida o parcial , en la esfera
de la administración de personal el taylorismo llama la
atención y demuestra con hechos
10
la necesidad de un
proceso de selección y entrenamiento del trabajador.
Posteriormente estos procesos de selección y entre-
namiento se convertirían en una de las funciones bási-
cas de los departamentos de personal en las empresas
no solamente de producción de carácter privado, sino
que dichos procesos se adoptarían también en el sec-
tor público.
En materia de selección de personal, es importan-
te destacar la contribución de Hugo Musterberg, psicó-
logo experimental de la Universidad de Harvard, al
análisis de puestos en términos de sus requerimi entos
mentales, emocionales y en términos del desarrollo de
las pruebas pertinentes
11
.
La escuela de las relaciones humanas
El movimiento de las relaciones humanas surge en
gran medida como respuesta a la implementación de
los métodos tayloristas.
El movimiento de las relaci ones humanas fue el
producto de una reacción en contra de la impersonali-
dad de la era de la administración científica. A medida
que la administración maduraba y se volvía más profe-
sional, aumentaba la conciencia de que los recursos
humanos eran el elemento más val ioso de cualquier
10. Por medio del uso de sus pri ncipios, técnicas y métodos, Taylor
incrementó la eficiencia en el manejo de lingotes de hierro en la
Bethlehem Steel Company, al pasar de 12,5 a 42,5 tonela·
das/trabajador, Citado por W.L. French, op. cit. , p. 43.
11 . Los planteamientos de Musterberg se encuentran básicamen-
te en su obra titulada Psicología y eficiencia industrial, publi-
cada en 1913.
organización. Los funcionarios administrativos que
creían en esto, aceptaban rápidamente los estudios
de investigación conductual que ponían en duda la
hasta entonces popular filosofía de ingeniería
1
2. ·
En este marco es donde debe inscribirse y enten-
derse este movimiento de las relaciones humanas que
tuvo gran importancia entre 1920 y 1950, cuyo trabajo
pionero de experimentación se inicia hacia 1923 por
parte del National Research Council y el Instituto Tec-
nológico de Massachusetts, en la planta Hawthorne de
Western Electric Company en Chicago. Se trataba ini-
cialmente de validar la hipótesis según la cual las varia-
bles ambientales (iluminación, temperatura, etc.) influían
en el nivel de productividad de los trabajadores.
Después de varios años de experimentación se
evidenci ó la invali dez de la hipótesis planteada y fue
necesario el concurso de científicos sociales en el pro-
yecto de investigación. El profesor Elton Mayo y otros
colegas de Harvard Business School se hicieron cargo
del proyecto y de la investigación hasta principios de
la década de 1930.
La investigación y experimentación de los científi -
cos sociales condujo a la conclusión que la productivi -
dad era una función de la medida en que el grupo se
convertía en un equipo y cooperaba espontáneamen-
te. Es evidente porqué los investigadores llegaron a
visuali zar la organización industrial como un sistema
social. El uso de entrevistas no dirigidas como un me-
dio importante en la administración de personal fue
consecuencia de los experimentos de Hawthorne. En
sí ntesis, mientras que el movimiento de las relaciones
humanas estaba pri ncipalmente interesado en la con-
ducta espontánea e informal de los grupos de trabaj o
y en los sentimientos, interacciones y actitudes de los
empleados, el movimiento de la administración cientí-
fica estaba interesado principalmente en la organiza-
ci ón como un sistema técni co-económico; el movimien-
to de las relaciones humanas visual izaba la organiza-
ción como un sistema socíal13.
Es importante resaltar cómo los experimentos de
Hawthorne permitieron evidenciar que las variables
psicológicas y sociológicas, más que las variables físi-
cas determi nan la productividad en los seres humanos
cuando trabajan; por tanto, los conceptos de organiza-
ción informal , grupo, sistema social , conducta de gru-
po, etc., se abrieron espacio en la literatura de los
12. Sikula Andrew F., op. cit., p. 22.
13. !bid.
especialistas en administración de personal a nivel de
las organizaciones empresariales. Todo esto impl ica-
ría una reflexión y un replanteamiento acerca de la na-
turaleza, del rol y de las dimensiones que deberí a
tener el departamento de personal, de relaciones in-
dustriales o de recursos humanos, como se denomina-
rí a posteriormente la uni dad administrativa encargada
de la dirección humana en las organizaciones. En
este orden de ideas, el nuevo director de recursos hu-
manos debería conocer los desarrollos teóricos en el
campo de la motivación, la conducta y el comporta-
miento humano, entender su rol como subsistema de la
empresa como un todo, etc., dejando atrás su dimen-
sión técnica en general , propia de la Revolución Indus-
tri al o de la admini straci ón cientí fica, y superando la
dimensión legalista y puniti va de comienzos del siqlo.
Esta evolución de la concepción sobre la g ~ s t i ó n
humana se ha visto reflejada en el tipo de formación
GESTIÓN HUMANA
que han tenido los directores del departamento de per-
sonal históricamente: los primeros cargos de jefatura
fueron desempeñados por ingenieros, posteriormente
por abogados y últimamente por profesionales de cien-
cias humanas o económicas, particularmente adminis-
tradores de empresas o psicólogos industriales.
La gestión del recurso humano
en Colombia
La investigación y producción académica de literatura re-
lati va a los orígenes y desarrollo de la administración de
personal en nuestro país no es la más abundante
14
.
14. Esta situación no es exclusiva del área de personal. Para co-
nocer la situación de la investigación en el campo de la admi-
nistración, puede verse el conocido informe de la Misión de
Ciencia y Tecnología.
141
142
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
Un análisis exhaustivo de la génesis y el desarro-
llo de la gestión humana en Colombia implicaría inda-
gar los orígenes de las prácticas relativas a la
conducción o "manejo" de los grupos humanos en el
trabajo partiendo desde la sociedad precolombina, pa-
sando por el análisis de las instituciones coloniales,
(mita, encomienda, etc.), hasta llegar a nuestros días.
. Otra perspectiva de análisis podría abordar la pro-
blemática teniendo como marco los diferentes mode-
los de desarrollo (agroexportador, sustitución de
importaciones, promoción de exportaciones, neolibe-
ral, etc.) que algunos economistas sugieren como es-
tadios o fases de desarrollo de nuestra economía. Un
análisis de esta magnitud impl ica un trabajo de investi-
gación de largo aliento y desborda el objetivo de este
item en el presente artículo.
A manera de hipótesis y de forma análoga a lo
que ocurrió a escala mundial se podría decir que es a
partir del proceso de industrial ización cuando en
Colombia la administración de personal empieza a
identificarse o reconocerse como una función adminis-
trativa especifica (aunque no necesariamente espe-
cializada en sus inicios) en las organizaciones, en
particular en aquellas de carácter industrial.
En este orden de ideas, y con un propósito didácti-
co a manera de propuesta, se podrían identificar algu-
nas fases o etapas de desarrollo de la administración
de personal en nuestro país. Ellas son:
a. Fase empírica
b. Fase administrativo-legal
c. Fase del comportamiento humano
Veamos brevemente a continuación algunos ele-
mentos característicos de cada una de ellas.
Fase empírica
Se ubican en esta fase todas las prácticas en el área
de la administración de la fuerza de trabajo anteriores
a los inicios del proceso de industrialización en gene-
ral y, en particular, anteriores a la promulgación de las
primeras leyes relativas a aspectos laborales y de tra-
bajo. En este sentido, un estudioso ha señalado: "a si -
militud de lo que ocurría a escala mundial, las
funciones de la gestión de personal en las pequeñas
empresas de la época se limitaban al reclutamiento,
control y remuneración. Estas tareas estaban adscri-
15. J. Castillo, op. cit., p. 27.
tas al área contable y en muchos casos las realizaba
el pagador o el síndico de la institución"
15
. No se per-
cibe entonces la existencia de una dependencia o uni-
dad administrativa de personal como tal, y la fuerza
laboral no es objeto de ningún tipo de programa, llá-
mese capacitación, desarrollo, compensación, bienes-
tar laboral , etc.
Tal vez las organi zaciones más avanzadas para
esta época fueron los primeros "enclaves" de capital
extranjero, como por ejemplo la Tropical Oil Company
y la United Fruit Company, las cuales comenzaban a
trasladar desde la metrópoli algunas técnicas incipien-
tes de relaciones industriales.
Fase administrativo-legal
Esta fase se caracteriza por el surguimiento de los pri-
meros departamentos de personal , los cuales deberán
ocuparse de los aspectos que la legislación empieza a
exigir; legislación que aparece como respuesta a los
movimientos reivindicativos ocurridos en las primeras
décadas de este siglo.
Al. referirse a las condiciones jurídico-políticas de
la lucha reinvindicativa en Colombia Víctor Manuel
Moncayo ha descrito esta situación en los siguientes
términos: "En Colombia la necesidad de atender los
movimientos reinvindicativos, sólo surge en la década
del 20, como consecuencia de las primeras leyes so-
bre condiciones de venta y extorsión de la fuerza de
trabajo y sobre conflictos colectivos"
1
6.
Dentro de las temáticas más importantes rel ativas
al fenómeno laboral reglamentadas por esta época se
podrían señalar, entre otras, las siguientes:
a. Reconocimiento al derecho de huelga (Ley 78 de
1918 y Ley 21 de 1920).
b. Reglamentación de los accidentes de trabajo (Ley
57 de 1915).
c. Creación de la Oficina General del Trabajo como
una dependencia adscrita al Ministerio de Industria.
Esta oficina, creada en 1923, tuvo como propósito
estudiar y atender los conflictos obrero-patronales
que se presentaban en la época.
d. Se reconoce y permite el derecho a la sindicaliza-
ción por parte de los trabajadores previo cumpli-
miento de los requisitos y trámites establecidos
16. Citado por B. Sarkis, El sistema de relaciones industriales en
Colombia, Universidad de los Andes, 1983, p. 97.
para tal efecto (Ley 83 de 1931 ). Esta reglamenta-
ción permitió el desarrollo formal del sindicalismo,
creándose la Confederación de Trabajadores de
Colombia-CTC como la primera organización sin-
dical de carácter nacional cuya personería jurídica
la obtuvo en 1937.
e. Creación del Ministerio de Trabajo, Higiene y Pre-
visión social en la segunda mitad de la década de
los años treinta.
Por lo anterior, a part ir de esta nueva dinámica
empresarial y social se consolidan los departamentos
de personal, que se encargarlan ya no solamente de
las funciones de tipo administrativo (recl utamiento,
selección, evaluación del desempeño, remuneración,
etc.) sino que deberían encargarse también de la se-
guridad industrial , de las relaciones sindicales, del
manejo de conflictos, de la preparación de negocia-
ciones colectivas y del bienestar laboral. Es decir, la
naturaleza e importancia de la unidad de personal o
de relaciones industriales -como se denominaría en
las empresas manufactureras- adquiere una dimen-
sión diferente, orientándose en gran medida hacia
los aspectos legales de las relaciones obrero-patro-
nales. Por ello, aparece la necesidad de vincular a la
dirección de personal en las empresas, a personas
capacitadas en el área y a la vez conocedoras de la
legislación laboral vigente, dado que se hace necesa-
rio adecuar el manejo de las relaciones laborales con
los requisitos exigidos por la nueva legislación17.
Como respuesta a la necesidad de capacitación
de las personas vinculadas al área de personal , co-
mienzan a aparecer en la década de 1950 los prime-
ros programas de formación
18
de jefes de personal y la
primera Asociación de Directores de Personal en el
país, génesis de lo que actualmente es la Asociación
Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal
(ACRIP) .
Es pertinente señalar que como producto de estos
programas de capacitación comienzan a aplicarse al -
17. Esto expl ica por qué muchos jefes de personal de nuestras
empresas, hacia mediados de siglo, son abogados.
18. En el Instituto de Ciencias Administrativas, dirigido por Jaime
Quijano, se gradúan en Bogotá los primeros jefes de personaL
Igualmente la Universidad Nacional en convenio con la OEA
realiza el primer Seminario Interamericano de Relaciones In-
dustriales. El Instituto Colombiano de Administración (INCOL-
DA) incursionó también en el área de relaciones industriales
mediante el ofrecimiento de seminarios dirigidos por profesores
de la Universidad de Cornell (Estados Unidos) .
GESTIÓN HUMANA
gunas técnicas en los procesos de selección (pruebas
psicotécnicas, etc.) y en el campo salarial (curvas de
salarios, análisis de cargos, etc.)
Fase del "comportamiento" humano
Se podría señalar la década de los años sesentas
como la época a partir de la cual se hace evidente en
el país la influencia de la escuela de las relaciones hu-
manas en el campo de las relaciones industriales en
algunas de nuestras organizaciones empresariales
(particularmente en empresas de gran tamaño).
A partir de esta época algunas de nuestras gran-
des empresas y empresas multinacionales19 adoptan
políticas de participación (grupos primarios) , de desa-
rrollo organizacional2°, planeación de carrera del per-
sonal, etc., lo cual refleja un marcado interés por el
trabajador como un "recurso" fundamental en el mejo-
ramiento de la productividad y en el crecimiento de las
organi zaciones.
Este cambio de visión acerca del hombre en el
trabajo facilita la receptibilidad de los nuevos enfo-
ques gerenciales desarrollados en otras latitudes (par-
ticularmente del Japón). Se encuntra entonces, a
partir de la década de los años ochentas significativas
experiencias de implementación de programas de cír-
cul os de calidad, de grupos de mejoramiento, de cal i-
dad total, etc., las cuales han producido diversos
resul tados organizacionales21.
Enfoques de la gestión humana
El propósito d.e este acápite es presentar dos de los
enfoques más significativos en el campo de la gestión
de los recursos humanos que además de integrar al-
gunos elementos de la práctica clásica de la función
de personal, se amparan en algún soporte conceptual
19. Las cifras sobre la inversión extranjera en los diferentes secto-
res de la economía colombiana son de amplia divulgación por
parte de entidades oficiales {Véanse, los informes del D.N.P.)
20. Véanse: A. Infante, y otros. Desarrollo organizacional, Editorial
Universisitaria de América, 1977. Zarruck y otros, Productivi-
dad y participación, Cámara de Comercio de Bucaramanga,
1985.
21 . Los resultados de algunos programas de circulas de cal idad
son presentados y analizados en el trabajo de Anita Weeis:
' La empresa colombiana entre la tecnocraia y la participa-
ción", Departamento de Sociología, Universidad Nacional de
Colombia, 1994.
143
144
INNOVAR. revista de ciencias administrativas y sociales
definido. El primero de ellos tendría como base teórica
el llamado "proceso administrativo" propuesto por Fa-
yo! en la segunda década de este siglo, y el segundo
con base en el enfoque general de sistemas.
La gestión del factor humano
como proceso administrativo
En general, la administración de personal ha sido en-
tendida o abordada teniendo como marco de referen-
cia el proceso administrativo fayolista. En nuestro
medio académico, donde la producción intelectual en
esta área no es la más abundante, vale la pena desta-
car el trabajo de Castillo
22
que concibe "la gestión de
personal o administración de fuerza laboral como un
sistema constituido por la planeación, organización,
conducción, di recci ón y control de las actividades ne-
cesarias para crear las condiciones laborales en las
cuales los trabajadores desarrollen su máximo poten-
cial dentro de las organizaciones"
23
.
Así , el planteamiento de Castil lo se podría visuali-
zar en el cuadro de la siguiente columna:
Como se puede observar allí , se parte de las dife-
rentes fases o etapas del proceso administrativo clási-
co identificadas por Fayol: planeación, organización,
coordinación, dirección y control. A cada una de estas
etapas del proceso corresponde cada una de las fun-
ciones típicas que debe realizar de manera secuencial
un departamento "tipo" de personal de cualquier orgni-
zación empresarial.
Dado que la descripción de cada una de estas
funciones típicas no constituye el propósito de estas
notas, y teniendo en cuenta la existencia de excelente
literatura sobre esta temática2
4
, se espera que el lec-
tor interesado acuda a las fuentes sugeridas para ob-
tener la información correspondiente.
22. José Castillo Aponte, Gestión total de personal, Grijalbo, Bo-
gotá, 1994, p. 13.
23. . !bid. , pp. 14, 15.
24. A este respecto se pueden consultar, entre otros:
a) Werther, y Davis, Dirección de personal, McGraw-Hil ,
1991 .
b) L. Sayles, y otro, Personal . Pretince-Hall , 1990.0
e) Edwin Flipo, Principios de administración de personal,
AcGraw-Hi ll, 1990.
d) A. Álvarez, Administración de personal, Universidad Jorge
Tadeo Lozano, 1991 .
e) Stephei m Robbins, Comportamiento organizacional, Pren-
ti ce-Hal l, 1997.
FASES DEL PROCESO FUNCIONES/FASE
ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN * Previsión del personal
* Programa de personal
• Análisis ocupacional
• Reclutamiento
ORGANIZACIÓN
*Selección
* Inducción
• Entrenamiento
• Comunicación
COORDINACIÓN
• Relaciones sindicales
* Socialización
• Motivación
• Compensación
DIRECCIÓN • Liderazgo
• Gestión participativa
• Servicios laborales
* Evaluación del desempeño
* Disciplina laboral
CONTROL
• Sistema de Información
• Auditoría
Finalmente, vale la pena señalar al menos tres li -
mitaciones de este enfoque:
a) Concibe la gestión de personal como un proceso
lineal, secuencial y cronológico.
b) Identifica al departamento de personal como una
unidad operativa más que estratégica en las orga-
nizaciones.
e) Privilegia un estilo tradicional en la gestión de per-
sonal.
La gestión de personal como sistema
organizacional
La concepción de la administración de recursos huma-
nos (ADRH) como sistema organizacional parte de la
base de concebir la organización como un sistema
abierto, entendido dentro del marco de la teoría gene-
ral de sistemas. Al referise a la organización como un
sistema abierto, Kast ha señalado:
El sistema abierto está en constante interacción con su me-
dio ambiente y logra un 'estado estable' o equilibrio d i n á m ~
co, al ti empo que retiene la capacidad para trabajar o la
transformación de la energía. La supervivencia del sistema,
en efecto, no sería posible sin un proceso continuo de fl ujo
de entrada, transformaci ón, y flujo de salida. En un sistema
biológico o social, se puede hablar de un proceso continuo de
reciclamiento. El sistema debe recibir una entrada suficiente
de recursos para mantener sus operaciones y también para
exportar al medio ambiente los recursos transformados, can-
ti dades suficientes para continuar el ciclo. Por ejemplo, las
organizaciones empresariales ti enen entradas de la sociedad
en forma de gente, materiales, dinero e informaci ón: las
transforman en productos, servicios y recompensas para los
miembros de la organización, suficientemente grandes para
que sigan participando. Para las empresas, el dinero y el
mercado representan un mecanismo para reciclar los recur-
sos entre la compañía y su medio ambiente. Ese mismo
tipo de análisis puede apl icarse a todo tipo de organizacio-
nes sociales
2
s
Dentro de este marco, la ADRH se concibe como
uno de los subsistemas constitutivos de la organiza-
ción, el cual se encuentra necesarimente in-
ter-relacionado con los demás, llámense
finanzas, producción y mercadeo (para algu-
nos teóricos) , o técnico, estructural , psico-
social y de objetivos y valores (para otros).
Chiavenato26, uno de los estudiosos lati-
noamericanos de la temática de recursos
humanos, ha identificado los subsistemas de
provisión, apli cación, mantenimiento, desa-
rrollo y control como los pri ncipales compo-
nentes de la administración de recursos
humanos, correspondiendo a cada uno de
el los los diferentes procesos o funciones
"tipo" (selección, evaluación del desempeño,
compensación, entrenamiento, etc.) que de-
bería implementar un departamento de per-
sonal en una organización. Dichos subsiste-
mas y sus correspondientes procesos son
los siguientes:
• Provisión
• Aplicación
[
* Reclutamiento
*Selección
* Descripción
y análisis
de cargos
* Evaluación
del desempeño
25. F. Kast, y J. Rosenzweig, Administración en las organizacio-
nes, McGraw-Hill , México. 1987, p. 118.
26. l. Chiavenato, Administración de recursos humanos. McGraw-
Hill, México, 1994,9. 131 .
GESTIÓN HUMANA
• Mantenimiento(* Compensación
* Beneficios sociales
*Higiene y seguridad industrial
• Desarrollo
• Control
[
Entrenamiento y desarrollo
humano
* Desarrollo organizacional
l
Auditoría de recursos humanos
* Banco de datos y sistemas
de información
Es preciso anotar que aunque se plantea una vi-
sión diferente a la expuesta anteriormente, en la me-
dida en que se conciben como (5) subsistemas
interdependientes (véase gráfico 1 ), los procesos con-
tinúan siendo básicamente los clásicos.
Gráfico 1.
Sistema de administración de recursos humanos
Ahora bien, dentro de los rasgos característicos
de esta concepción sistémica de la gestión de recur-
sos humanos valdría la pena destacar al menos, los
siguientes:
a. La admini stración de recursos humanos se conci-
be como un proceso integral donde sus compo-
nentes (subsistemas) son interdependientes.
145
146
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
b. La administración de recursos humanos constituye
como tal, un subsistema de la organización como
total idad.
c. Se asigna una dimensión al trabajador como ser
humano con potencialidades y necesidades de de-
sarrollo y crecimiento profesional y personal.
d. La interacción de los subsistemas de la ADRH im-
plica que cualquier alteración ·o cambio en uno de
ellos altera el funcionamiento de todo el sistema.
e. El proceso de ADRH no sigue necesariamente la
secuencia o linealidad de la concepción tradicional
(o del proceso administrativo al que nos referimos
antes) debido a la interrelación en que actúan los
subsistemas.
f. Los subsistemas tienen un carácter situacional o
contingente, esto es, que varían de acuerdo con la
naturaleza de la organización y con los factores
ambientales, tecnológicos, etc. Sin embargo, el
hecho de que uno de los subsistemas se modifi -
que en una determinada dirección no implica nece-
sariamente que los demás subsistemas cambien
en la misma dirección.
Tendencias de la gestión humana
El propósito de esta última sección es identificar algu-
nos elementos organizacionales que determinarán la
gestión humana en las organizaciones que estamos
ll amados a gerenciar en el mundo de hoy. Para ello
es necesario señalar, en primer lugar, algunas carac-
terísticas y tendencias del entorno que enmarcará di-
chas organizaciones. En segundo lugar, identificare-
mos los principales rasgos de aquéllas. Finalmente se
esbozarán, a manera de propuesta, algunos elemen-
tos acerca de la naturaleza y del rol que deberá asu-
mir la gestión humana en el futuro inmediato.
Características y tendencias
del entorno
La identificación de las variables, su interrelación y su
infl uencia en el desarrollo de las organizaciones ha
sido objeto de preocupación y estudio permanente por
parte de analistas de diferentes áreas del conocimien-
to y desde diversas perspectivas disciplinarias. Para
efectos de este breve escrito, veamos algunas carac-
terísticas generales que tipificarían el entorno organi-
zacional. Ellas son:
a) El cambio, la única constante: tal vez la carac-
terística más importante de nuestra sociedad ac-
tual y venidera sea el cambio. Algunos han llegado
a afi rmar que la única constante de la sociedad
moderna es el cambio. Peter Drucker, uno de los
tratadistas más reconocidos en el campo gerencial
ha señalado a este respecto lo siguiente: en el tér-
mino de pocos decenios, la sociedad se reacomo-
da en su visión mundial , en sus valores básicos,
en su estructura social y política, en sus artes, en
sus instituciones claves ... y las personas que na-
cen no pueden siquiera imaginar el mundo en que
vivieron sus abuelos y en que nacieron sus pro-
pios padres
27
.
Esta dinámica social no sólo ha sido objeto de
preocupación por parte de los científicos sociales.
Prigogine
28
, premio Nobel de química, descubri ó
que en el campo de la química diversos procesos
· no funcionaban de acuerdo con los supuestos mo-
delos de regularidad y racionalidad sino de modo
mucho más aleatorio, con fuertes tendencias a la
inestabilidad. Si es así en el campo de los fenó-
menos naturales, puede esperarse que la inestabi-
lidad sea también una nota dominante en el de los
procesos humanos. Lo normal no es el equilibrio
sino el cambio. Las estructuras existentes natura-
les y sociales no son fij as, pues tienen tendencias
estructurales al cambio. Son estructuras en dese-
quilibrio permanente, cuyas fronteras son fáci lmente
penetrables e influidas por acontecimientos externos,
pueden entrar en procesos de desestabilizacion pro-
nunciada, produciendo circuitos de inestabilidad
2
H
b) Globalizacíón y apertura. Estamos asistiendo a
un mundo cada vez más interdependiente, más
abierto, más globali zado, un mundo de múltiples
relaciones simultáneas en todos los planos. Esto
es, la planetarización de todas las actividades y di-
mensiones del ser humano: valores, cul tura, tec-
nología, conocimientos, información, hábitos de
consumo, etc., enmarcada en procesos de cambio
en las formas y patrones de acumulación de capi-
tal a nivel mundial.
27. P. Drucker, La sociedad post-capitalista, editorial Norma, Bo-
gotá, 1994, p. 2.
28. Véase por ejemplo, Tan sólo una ilusión?: Exploración del
caos al orden. Tusguets, Barcelona, 1993. El fin de las certi-
dumbres, Santillana Taurus, Madrid, 1997.
29. 8. Klisberg, ' Cómo será la gerencia del 90' en Gerenciar el
Estado moderno, p. 393.
e) Complejidad. El mundo en el que se insertan y
mueven las organizaciones es cada vez más ínter-
dependiente, más multivariado, más cambiante,
más inpredecible. Para decirlo o sintetizarlo en un
término aparentemente sencillo: es más complejo.
Pero, qué es la complejidad. Morin, uno de los teó-
ricos que más han trabajado este problema advier-
te: la complejidad, a primera vista, es un fenómeno
cuantitativo, una cantidad extrema de interacciones
e interferencias entre un número muy grande de
unidades: de hecho, todo sistema auto-organizador
(viviente) , hasta el más simpl e, cambia un número
muy grande de unidades. Pero la complejidad no
comprende solamente cantidades de unidades e
interacciones que desempeñan nuestras posibili-
dades de cálculo; comprende también incertidum-
bres, indeterminaciones, fenómenos aleatorios. La
complejidad está relacionada con el azar. Pero la
complejidad no se reduce a la incertidumbre, es la
incertidumbre en el seno de los sistemas ricamen-
te organizados
30
.
Evidentemente, el mundo no es precisamente de-
terministico, es decir, sujeto a principios o normas
inmodificables; es un mundo donde la conducci ón
y gerenciamiento de las organizaciones debe ser
repensando, la función de planeación -básica en
el modelo fayolista- debe tomar nuevas dimensio-
nes: los desarrollos teóricos en el campo de la
prospectiva apuntan en esta dirección
31
.
Es evidente entonces que esta complejidad orga-
nizacional conforma el escenario de la acción ge-
rencial en el área de recursos humanos, lo cual
constituye un reto para los conductores de la ges-
tión humana.
d) Conocimiento y desarrollo. El análisis acerca del
conocimiento y de su influencia en el desarrollo
económico y social ha sido preocupación constan-
te del hombre. En este sentido, el informe de la Mi-
sión de Ciencia y Educación ha señalado lo
siguiente:
La reflexión de la humanidad sobre la riqueza de las socieda·
des es tan antigua como las civi lizaciones; y las reflexiones
sobre el papel del conocimiento en el desenvolvimiento eco-
30. Édgar Morin, Introducción JI pensamiento complejo, Editorial
Gedisa, España, 1994, p. 59.
31. Francisco Mojica defi ne la prospect1va como la identificación
de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente :Je la
fatalidad y que depende del conocimiento que tenemos sobre
las acciones que el hombre quiere emprender. Véase: F .. Moj i·
ca, La prospectiva, Editorial Legis, Bogotá, 1993, p. 17.
GESTIÓN HUMANA
nómico y sobre otras determinantes del desarrollo remontan
por lo menos al Renacimiento. La concepción más moderna
se orienta a explicaciones del desarrollo donde intervienen
no uno sino muchos factores: los esfuerzos sociales, inver-
siones en educación, los contextos éticos, sociales y cultura-
les, las instituciones, las pollticas gubernamentales, etc. La
fase de rápido cambio técnico y de replanteamiento de los
paradigmas científicos que vive la humanidad, acelerada en
el último cuarto del siglo XX, ha puesto en posici ón determi·
nante a los procesos de avance y de difusión del conocimien-
to. La relación entre la ciencia y la tecnología no es simple y
cambia con el tiempo. En los últi mos cincuenta años, la cien-
cia ha marcado predominantemente el ritmo a la tecnología.
Pero esto no fue siempre asi y no es cierto hoy en dia en to-
dos los campos. Con frecuencia, el avance tecnológico abre
nuevos temas de investigación científica y los nuevos dispo-
sitivos abren el camino a nuevos y más finos resultados de
las ciencias. En una fase de rápido cambio técnico como la
actual, las ventajas no se materializan sin el desarrollo siste-
mático del conocimiento aplicado a las diversas actividades
económicas
32
.
Es evidente entonces la importancia creciente que
adquiere el conocimiento, en términos de su apli ca-
ción a las organizaciones de nuestro tiempo, dado el
imperativo de elevar su productividad y nivel de com-
petitividad. De la apli cación del conocimiento, en parti-
cular de los nuevos procesos tecnológicos dependerá,
en últimas, la supervivencia de nuestras organizacio-
nes. Sin embargo, la incorporación de tecnología en
los procesos de producción de bienes y/o servicios tie-
ne tal vez más efectos en el ser humano (o en el "fac-
tor" trabajo, como dirían algunos microeconomistas),
que en la misma productividad.
Aspectos organizacionales como motivación, lide-
razgo, clima laboral, trabajo en equipo, comunicación
y otros, sufrirán profundas modificaciones que deben
analizarse. La gestión de recursos humanos tiene que
afrontar esta nueva problemática y asumir la respon-
sabilidad social correspondiente.
Paralelamente a toda esta dinámica, y como parte
de ella, el mundo de las comunicaciones se desarrolla
y transforma velozmente. No en vano se habla de que
estamos en la sociedad de la información. Las comu-
nicaciones han universalizado el conocimiento: a tra-
vés del computador podemos conocer e intercambiar
información que antes tardábamos años para acceder
a ella. Esta situación modifica sustancialmente las re-
laciones intra e interorganizacionales a la vez que las
concepciones existentes sobre la disciplina adminis-
32. Misión de Ciencia, Educación y Desarrollo, Consejería para el
desarrollo institucional , Presidencia de la República de Colom-
bia, Colciencias y Tercer Mundo edi tores, 1996. tomo l. p. 96.
147
148
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
trativa. He aquí una de ellas: "proporcionar conoci-
miento a fin de averiguar cómo explicar el que ya
existe para obtener resultados es, en realidad, lo que
entendemos por Administracíón"33.
La nueva organización
·Es evidente que las organizaciones establecen rela-
ciones de interacción múlt iple con su entorno. A la na-
turaleza y a la dinámica de éste nos hemos referido en
la sección anterior de este actículo. Se hace necesario
ahora, identificar algunos elementos característicos de
esta nueva realidad organizacional derivada de los
cambios en dicho entorno. Por ello a continuación se-
ñalaremos brevemente algunas de las que, a nuestro
juicio, constituyen las principales características y ten-
dencias de la organización contemporánea. El las son:
a) Sistema complejo. Concebir la organización
como un sistema complejo no es precisamente el
enfoque predominante en la literatura en el campo
de la administración
34
. Esta temática, al parecer,
carece de importancia para ser abordada en mu-
chos de nuestros programas de "formación" de ad-
ministradores o gerentes de recursos humanos.
Sin embargo, la organización se entiende aquí como
un sistema complejo. Esto implica trascender la apli-
cación de la conceptual ización de la teoría general
de sistemas, reconociendo el problema de la com-
plejidad organizacional y de los fenómenos de inte-
racción, articulación, o rompimiento propios de
nuestra realidad organizacional. El mundo de hoy
"no es un mundo fuertemente determinístico, sujeto
a leyes por descubrir sino que su rasgo básico es la
complejidad. Está conformado por infinitos actores
interaccionando que pueden producir no sólo un es-
cenario, sino muchos y diferentes entre sí. Los he-
chos pueden darse de una manera u otra"
35
.
Acerca del paradigma de la complejidad, el aporte de
Edgar Morin es tal vez el más significativo. Para Mo-
rin, la idea fundamental de la complejidad no es que
33. P. Drucker, La sociedad post-capitalista, Editorial Norma, Bo-
gotá, 1994, p. 47.
34. En este sentido, Jacques Le Mouel, filósofo y consultor en ad-
ministración, ha señalado: "La negación de la complejidad, y
la no aceptación de las contradicciones caracterizan sin duda
a la literatura gerencial de los últi mos años'. en Crítica de la
eficacia, editorial Paidós, Buenos Aires, Argentina, 1992, p. 30.
35. Kliksberg, B. en Gobernabilidad y reforma del Estado, p. 394.
la esencia del mundo es compleja y no simple. Es
que esa esencia es inconcebible. La complejidad es
la dialógica orden - desorden - organización .. . El
mérito de la complejidad es el de denunciar la meta-
física del orden. La complejidad es en primera ins-
tancia un fenómeno cuantittivo, la extrema cantidad
de interacciones y de interferencias entre un gran
número de unidades ... La complejidad en cierto sen-
tido tiene que ver siempre con el azar
6
.
Por su parte, Mardones y Ursúa sintetizan las ca-
racterísticas de la epistemología de la complejidad
en los siguientes términos: la complejidad es un
rasgo general de toda realidad; desde lo animado
a lo viviente y desde lo humano a lo social. La vi-
sión de la complejidad implica percibir al mismo
tiempo todo el sistema, así como lo singular, lo
temporal y lo local. La complejidad exige conjugar
la visión totalizadora con la contextua!. Privilegia
· las visiones generales y los bosques explicativos.
Rompe con los comportamientos estancos. Inte-
gra al observador con lo observado
37
.
Ahora bien, concebi r la organizacion como un sis-
tema complejo implica a la vez reconocer al me-
n.os dos (2) elementos básicos: el concepto de
auto-organización y el problema de la irreversibi li-
dad del tiempo en las organizaciones.
El concepto de autoorganización hace referencia a
la capacidad que tiene una organización de repro-
ducirse a sí misma en forma continuada. La irre-
versibil idad en el tiempo tiene que ver con el
hecho de que las acciones y decisiones tomadas
en las organizaciones tienen consecuencias que
no pueden devolverse aunque sean modificadas
posteriormente, esto es, que después de ejecutar
una acción la situación en la organización no vol-
verá a ser como antes.
Estos serán pues, algunos elementos de análisis
que pensamos contribuyen a definir un marco refe-
rencial básico, si pretendemos caracterizar la or-
ganización en la cual desarrollaremos nuestro
quehacer gerencial.
b) Escenario para el aprendizaje. Una organización
que desee asegurar su crecimiento en un medio
36. Véase J. Mardones, y N. Ursúa, Filosofía de las ciencias hu·
manas y sociales, Ediciones Fontamarra, México, 1987. p. 54.
Citado por: Sergio Gonzalez, Pensamiento complejo, Edito-
rial Mesa Redonda, Magi sterio, 1997, p. 94-95.
37. Edgar Morin, Introducción al pensamiento complejo, editorial
Gedisa, Barcelona, España, 1994, p. 145.
cada vez más inestable y cambiante debe tener la
capacidad de adaptarse e integrarse creativamen-
te a su entorno y crear nuevas realidades, es de-
cir, debe aprender permanentemente.
En este sentido, el informe de la Misión de Ciencia,
Educación y Desarrollo, creada en 1996, advertía:
Una organización que aprende de manera creativa y au-
totransformadora se caracteri za por promover perma-
nentemente esas maneras superiores de aprender de
sus miembros. Su atmósfera de trabajo se caracteri za
por un grado bajo de jerarquización y especialización en
sus funciones, por una actitud favorable al diálogo, al in-
tercambio de ideas y a la experimentación; por una mar-
cada preferencia por el trabajo en equipo y por un
nuevo tipo de li derazgo. Los lideres de las nuevas orga-
nizaciones se conviert en en forj adores de una cul tura
organizacional favorable al cambio y en guias, educado-
res y facil itadores del trabajo de la gente. Necesitamos
una transformación profunda en nuestras concepciones
sobre la educa.ción, sobre el aprendizaje y sobre la ma-
nera de relacionarnos con el conocimi ento
38
.
Las nuevas realidades exigen que la organización
moderna emprenda procesos de aprendizaje per-
manente, convirtiéndose en espacios educativos
donde el quehacer cotidiano, las experiencias, el
conocimiento y los valores de sus miembros inte-
ractúan posibilitando su crecimiento personal y el
desarrollo de la organización. Es éste otro de los
desafios del gerente de recursos humanos, y es
ésta otra dimensión de su responsabilidad social.
El nuevo desafío es el aprendizaje continuo. Es un
proceso arduo y lento que ayuda a entender el pa-
sado -lo cual minimiza la repetición de los errores-
Y capacita a la gente en el presente para enfrentar
lo que vendrá. Esta es una de las advertencias de
Peter Senge al referirse al problema del aprendizaje
organizacional. Antes Senge había señalado:
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo
que significa SER HUMANO. A través del aprendi-
zaje nos recreamos a nosotros mismos ... a través
del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para
crear, para formar parte del proceso generativo de
la vida. Este es pues el significado básico de OR-
GANIZACIÓN INTELIGENTE: una organización
que aprende y continuamente expande su capaci-
dad para crear su futuro. Para dicha organización
38. Informe de la Misión de Ciencia, Educación y Desarrollo, ~ o n ­
sejería para el desarrollo institucional, Presidencia de la Re-
pública de Colombia, Colciencias y Tercer Mundo Editores,
1996, Tomo l. p. 112.
GESTIÓN HUMANA
no basta con sobrevivir. El aprendizaje para la super-
vivencia es importante y necesario. Pero una organi-
zación inteligente conjuga "el aprendizaje adaptativo"
con el "aprendizaje generativo", un aprendizaje que
aumenta nuestra capacidad creativa .. . Una organiza-
ción inteligente es un ámbito donde la gente descubre
continuamente cómo crea su realidad
39
.
Dentro de este marco entonces, el gran desafio
para el área de la gestión humana, tiene que ver
con su responsabi li dad de cambiar la concepción
tradicional del trabajo y diseñar organizaciones ca-
paces no so!amente de producir bienes materia-
les, sino ante todo de generar oportunidades de
humanización de la sociedad, de dignificación y de
potencial ización del desarrollo humano.
e) Equipo de asociados. La nueva organización
tiende a estructurarse como un equipo de asocia-
dos. Las ventajas del trabajo en grupo han sido
analizadas desde diferentes ópticas; a la luz de la
teoría general de sistemas
40
, por ejemplo, el con-
cepto de sinergia explica en gran medida la efica-
cia del trabajo en equipo.
d) Capacidad competitiva y actitud innovadora.
En un mundo globalizado la capacidad competitiva
de la organi zación es vital para su desarrollo.
La competitividad es el fin de la acción empresarial; a
la larga sólo sobreviven las empresas competitivas
41

La actitud y capacidad de innovación real dé las
organizaciones, constituyen en el mundo de hoy
una de las estrategias para ser competitivo. Para
esto se nécesita contar con estructuras flexibles,
participativas, no burocráticas en el sentido webe-
riano42, y que favorezcan y canalicen el potencial
creativo de ·sus recursos humanos.
En su último li bro ( 1997), Mintzberg se ha referido
al problema de la innovación en los siguientes tér-
minos: innovar significa romper con patrones esta-
blecidos. -Por tanto, la organización innovadora
39. Peter Senge, La quinta disciplina, Editorial Grenica, Barcelo-
na, España, 1995, p. 24.
40. Una de las múltiples reflexiones acerca de la apl icación de la
teoria general de sistemas a las organizaciones se encuentra
en el Trabajo de Johans, en Bertoglio, Anato.mía de la empre-
sa, Editorial Limusa, México, 1992, pp. 2.29-238.
41. Jean Paul Sallenave, La gerencía integral, Editorial Norma,
Bogotá, 1994, p. 2.
42. Véase, Max Weber, Economía y sociedad, Tomo l. Cap. 2,
La dominación, Fondo de Cultura Económica, México, 1996.
149
150
INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales
debe evitar los adornos de la estructura burocráti -
ca, en especial las rí gidas divisiones del trabajo, el
comportamiento formalizado y el énfasis en el con-
trol. Estas organizaciones necesitan mantenerse
flexibles
43
.
e) Estructura "rectangular". Se ti ende hacia Organi-
zaciones menos jerarquizadas, menos piramidales
y cada vez con menor número de niveles. El desa-
rrollo de la tecnología en materia de comunicacio-
nes y la sistematización de las organizaciones
dejan sin funciones muchos de los viejos niveles je-
rárquicos a los que se estaba acostumbrado.
La necesidad de una mayor rapidez y fluidez de la
información intraorganizacional (por ejemplo, vía
intra-neO generarán organi zaciones menos pi rami -
dales, esto es, organizaciones más "planas". Esta
estructura garantizará o al menos favorecerá lo
que algunos teóricos han llamado un mayor "diálo-
go interno"
44
.
El nuevo rol del gerente de la gestión
humana
El estilo de gerencia obedece a la concepción que del
hombre, de la organización y del trabajo tengan las di-
rectivas de una entidad o empresa determinada. Basta
observar, por ejemplo, instituciones como el ejército,
de una parte, y una universidad, de la otra, para en-
tender las diferencias en sus estilos de gestión, de
central ización, de autoridad, en sus procesos de se-
lección, reclutami ento, capacitación, desarrollo, eva-
luación del desempeño y en general , de sus políticas
de personal.
En este orden de ideas, es propósito en esta últi-
ma sección del artículo, señalar puntualmente algunas
características o elementos que se deberían tener en
cuenta si se quisiera definir el nuevo perfil que deberá
tener el gerente del área humana en las nuevas orga-
nizaciones. Ellos son:
• Capacidad para diseñar organizaciones inteligen-
tes, y abiertas al aprendizaje
43. Henry Mitzberg y Voyer, El proceso estratégico, conceptos,
contextos y casos, Prentice-Hall , México, 1997, p. 323.
44. Véase, Jorge Etkin, La empresa competitiva. McGraw-Hil l,
1997.
• Repensar su papel de líder dentro y fuera de la or-
ganización
• Tener acti tud creativa y flexible
• Poseer alta habil idad negociadora
• Repensar los modelos de compensación laboral
• Revaluar las estrategias motivacionales en la empre-
sa
• Reflexionar sobre su forma de pensar
• Capacidad para gerenciar la complejidad organiza-
cional
• Reflexionar en torno a la naturaleza de los procesos
de comunicación organizacional
• Convertir la gestión humana en la estrategia corpo-
rativa básica de las organi zaciones
Un análisis amplio de cada uno de estos elemen-
tos propuestos deberá ser objeto de una reflexión pos-
terior.
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organización y ejecución del éxodo de los hebreos que los liberó de la servidumbre con los egipcios fue una tremenda empresa administrati va. p. Sin embargo. Auge y consolidación del comercio de exportación inglés del siglo XVIII. La Revolución Industrial La Revolución Industrial ha sido objeto de análisis desde diferentes ángulos por parte de economistas e historiadores. a pesar de toda esta actividad y práctica admi nistrativa . evidenciadas en el surgimiento del trabajo asalariado y el uso de nuevas técnicas de producción. Limusa Noriega editores. c. fue un líder y ad ministrador cuya habilidad en el gobierno. d. citado por George C. Dentro de estos podríamos señalar: a. a partir de la Revolución Industrial. el gobierno ch ino (alrededor de 120 años a. la implementación de los métodos y técnicas de la adm inistración científica y el movimiento de las relaciones humanas constituyen los hechos que mayor influencia han tenid o en el desarro ll o de la gestión del recurso humano históric ame nte . Un estudioso de la administración de personal ha descrito las condiciones de la nueva fábrica asi: Con la fábrica llegó un tipo de conducta reg lamentada que surgió de la interdependencia de tareas y posiciones. por ejemplo. 15. Además. Desarrollo de una amplia industria artesanal en Inglaterra en relaciones de capital . Editorial Prentice-Ha/1.INNOVAR. los administradores. Consolidación de las grandes fábricas con una alta división y especialización técnica del trabajo. 165-167. Wendell L. Nueva York. revista de ciencias administrativas y sociales Moisés. 39. ésta sólo se reconoce como una actividad especializada en el interior de las organizaciones. Moisés realizó un magnífico trabajo de selección 3 de personal. p. con sistemas de control del trabajo. el auge del sindicalismo . adiestramiento y organización . La distancia social entre la mano fabril y el propietario era mucho mayor que entre los jornaleros y los artesanos expertos de la Edad Media. 4. Hacia 1835. p. se puede observar que la administración general y la gestión de personal en particu lar se han desarrollado fu ndamentalmente sobre una base de ensayo y error y no existe en este momento un esquema o cuerpo coherente de pensamiento o doctrina administrativa que dé cuenta de la existencia de una teoría como tal. Evidentemente era necesario empezar y terminar de trabajar el mismo tiempo y establecer reglas rigurosas aplicables a un gran número de persOnas. Platón establece en La República4 las ventajas de la división del trabajo y a Sócrates se le atribuyen las primeras anotaciones acerca del principio de la universalidad de la administración . Pero la fábrica generó cambios notables en comparación con la manufactura de habitación. Obviamente. México. Sustitución del esfuerzo humano por el poder de la máq uina. French. Por su parte. con métodos de trabajo "científicos" aplicados a la producción y sistemas de control de la producción. Véase Francis Cornford. Cons ideramos entonces que la Revolución Industrial. los trabajadores estaban empleados por un promedio de 78 horas por semana en los Estados Unidos y 69 en lnglaterrl Igualmente. los superintendentes y los capataces. inicialmente es preciso recordar los principales cambios estructurales generados por ella. 3.. Oxford University pres. 1993. La mayoría de los empleados en las fábricas trabajaban largas horas con poca paga y en condiciones extremas de temperatura.) en cabeza de su primer ministro Kung-Sun Hung estableció un sistema de pruebas como cri terio de selección a los cargos de su gobierno. apareció una jerarqula más exten sa de funcionarios en contraste con la manufactura de habitación. incluyendo el propietario. Por esto. Desarrollo de recursos humanos. Siguiendo el consejo de su suegro . The republic of plato. b. La preparación. se puede consultar el capítulo 18 del libro del Éxodo de la Biblia. Para los propósitos de estas breves notas.trabajo asalariado a partir de los siglos XVII y XVIII. . uno de los hebreos prominentes. criterio que actualmente es bás ico para algunos departamentos de personal de muchas de nuestras em presas . en la legislación y en relaciones humanas lo hizo digno de especial reconocimiento. polvo. Desarrollo de relaciones capitalistas a nivel ag rario. de C. A nivel de la gestión de personal. aunque no se debe suponer que las condiciones en la agricultura o en los talleres pequeños eran mucho mejores. Si se desea conocer el diálogo de Moisés con Jetro.p. habían requerido gran cantidad de esfuerzo coordinado. 11 . ruidos y otras incomodidades. 1959. dado que por siglos el levantamiento de edificios. esta reglamentación no era nueva. p. a la refl ex ión de cada uno de ellos ded icaremos las sigui entes lineas de este artículo . citado por George Claude. Administración de personal. los griegos reconocieron el principio de que la producción máxima se alcanza mediante el uso de métodos uniformes a tiempos estipulados. 138 . e. 5. las prácticas agrícolas y la vida de los pequeños talleres. la construcción de canales y las operaciones militares.

etc.) que deberían desarrollar la función administrativa o gerencial. el obrero. Al principio los aspectos más importantes fueron la explotación de niños en los empleos. p. La necesidad de desarrollar una verdadera ciencia del trabajo. destacándose el control del factor humano y del proceso productivo como sus tareas principales. como se denomina en alguna literatura administrativa. los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo. 18. El Ateneo. los cuales se podrían sintetizar asi : a. La selección científica y el entrenamiento del obrero. administrador.GESTIÓN HUMANA Es evidente entonces. Administración de recursos humanos. Sin embargo.) se genera en los grupos de trabajadores la necesidad de reflexionar colectivamente acerca de su rol como tales . Leyes como la Socia/ Security Act. Sin embargo. desde 1878 Taylor había formulado sus cuatro (4) grandes principios de la "teoría de la administración científica".. México. asociado con la fuerza de las negociaciones colectivas. 125-127. con el paso del tiempo se dedicó mayor atención a los temas de los sueldos y beneficios. b. 6. diseñar estrategias de negociación . debido al pode. etc. p. to de nuevas estructuras jerárquicas de autoridad y control y el surgimiento de nuevos agentes organizacionales (capataces. etc. 139 . Como uno de los resultados de la Revolución Industrial y la aparición del sistema de grandes fábricas. trabajo de menores. El Congreso de Estados Unidos prohibió el uso de los métodos de Taylor en el Arsenal Waterlown. La existencia de este nuevo marco ju rídico implica en alguna medida un redimensionamiento en las fun8. al igual que la expedición de disposiciones legales que prohiben el uso de estos métodoss. Se ha señalado cómo su aplicación parcelaba no solamente el trabajo del hombre sino su mente y su espíritu. funciones que superarían la visión técnica propia de la época de la Revolución Industrial. La cooperación entre dirigentes y obreros 7 El planteamiento de Taylor ha suscitado polémicas no sólo académicas sino también de orden moral y legal. Durante este período (comienzos de la década de 1930) la naturaleza de la relación entre empleados y patrones cambió notablemente 6• Justamente gran parte de la legislación laboral aparece como respuesta a esta situación. Son también conocidas las reacciones de los trabajadores en contra de la implementación de los métodos tayloristas. supervisores. en las plantas de Bethlehem y Midvale hacia 1885. cómo estas nuevas cond iciones socioeconómicas derivadas del surg imiento del capitalismo transforman la estructura de personal en el interior de las nuevas unidades microeconómicas de producción . Por primera vez los empleados plantearon estos problemas a la dirección y. editorial Umusa. 1992. El movimiento sindical A partir de la Revolución Industrial y de todos estos procesos de cambio en la esfera de las relaciones que los trabajadores establecen en el proceso productivo y de cambio de las condiciones laborales (largas jornadas de trabajo. Es conocido el planteamiento que Smith señala en ' Investí· gación sobre la naura/eza y causas de la riqueza de las naciones' en relación con la especialización en una fábrica de alfileres. la administración fue obligada por primera vez también a escucharlos . ciones del área de personal en la empresa la cual debe cumplir ahora nuevas funciones : preparar negociaciones colectivas. Sikula Andrew F. 1930 y 1940. la Civil Rights Act y la Fair Labor Standars Act se promulgaron en Estados Unidos en las décadas de 7. 9. Es dentro del marco de estas condiciones como debe entenderse el auge del movimiento sindical. d. El movimiento de la administración científica Es bien conocido que Taylor inició sus experimentos en la industria del acero. c. todo lo cual conlleva la necesidad del establecimiento de nuevos sistemas de coordinación y control del proceso productivo y con ello el surg imien. el "factor·~ humano o recurso humano. Sin embargo. Una exposición detallada de estos principios se encuentra en la obra de Taylor Principios de la administración científica. La unión del estudio científico y la selección cien tífica del obrero que le permita a éste aplicar la ci encia del trabajo a su quehacer cotidiano laboral. 1994. lo evidente es que la propuesta taylorista entra a sistematizar y operacionalizar los planteamientos de Smith 9 y Petty sobre la división y especialización del trabajo como uno de los elementos determinantes de la productividad. demasiadas horas de trabajo y condiciones laborales inadecuadas.. El otro elemento central de análisis de Taylor es el trabajador.

Se trataba inicialmente de validar la hipótesis según la cual las variables ambientales (iluminación. 11 . Por medio del uso de sus principios. el movimiento de las relaciones humanas visualizaba la organización como un sistema socíal1 3. . mientras que el movimiento de las relaciones humanas estaba principalmente interesado en la conducta espontánea e informal de los grupos de trabajo y en los sentimientos. cit. · En este marco es donde debe inscribirse y entenderse este movimiento de las relaciones humanas que tuvo gran importancia entre 1920 y 1950. El uso de entrevistas no dirigidas como un medio importante en la administración de personal fue consecuencia de los experimentos de Hawthorne. etc. 22. Los funcionarios admin istrativos que creían en esto. los conceptos de organización informal . p.5 tonela· das/trabajador. en la esfera de la administración de personal el taylorismo llama la atención y demuestra con hechos 10 la necesidad de un proceso de selección y entrenamiento del trabajador.5 a 42. La investigación y experimentación de los científicos sociales condujo a la conclusión que la productividad era una función de la medida en que el grupo se convertía en un equipo y cooperaba espontáneamente. 43. Sikula Andrew F. !bid. grupo. organ ización. el movimiento de la administración cien tífica estaba interesado principalmente en la organización como un sistema técnico-económico. técnicas y métodos. Taylor incremen tó la eficiencia en el manejo de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company. al análisis de puestos en términos de sus requerimi entos mentales. 12. En materia de selección de personal.L. al pasar de 12. Es importante resa ltar cómo los experimentos de Hawthorne permitieron evidenciar que las variables psicológicas y sociológicas.) influ ían en el nivel de productividad de los trabajadores . cuyo trabajo pionero de experimentación se inicia hacia 1923 por parte del National Research Council y el Instituto Tecnológico de Massachusetts. p. op. Igualmente el sistema de remuneración a destajo planeada por Taylor denotaba una visión del trabajador. A medida que la administración maduraba y se volvía más profesional. 140 . cit. del hombre como un ser eminentemente económico (hamo economicus). French . etc. el estudio de tiempos y movimientos o el sistema de remuneración a destajo existiera una concepción filosófica sobre el hombre. en la planta Hawthorne de Western Electric Company en Chicago. aumentaba la conciencia de que los recursos humanos eran el elemento más valioso de cualquier 10. Los planteamientos de Musterberg se encuentran básicamente en su obra titulada Psicología y eficiencia industrial. Citado por W. publicada en 1913..INNOVAR. Posteriormente estos procesos de selección y entrenamiento se convertirían en una de las funciones básicas de los departamentos de personal en las empresas no solamente de producción de carácter privado. emocionales y en términos del desarrollo de las pruebas pertinentes 11 . interacciones y actitudes de los empleados. En sí ntesis. 13. op. Es evidente porqué los investigadores llegaron a visualizar la organización industrial como un sistema social. El profesor Elton Mayo y otros colegas de Harvard Business School se hicieron carg o del proyecto y de la investigación hasta principios de la década de 1930. se abrieron espacio en la literatura de los La escuela de las relaciones humanas El movimiento de las relaciones humanas surge en gran med ida como respuesta a la implementación de los métodos tayloristas. sino que dichos procesos se adoptarían tam bién en el sector público.. El hecho de que la relación hombre-máquina fuera el centro o la médula de análisis de la administración científica seguramente no era gratuito. El movimiento de las relaciones humanas fue el prod ucto de una reacción en contra de la impersonalidad de la era de la ad ministración científica. revista de ciencias administrativas y sociales No es absurdo pensar que detrás del planteamiento taylorista de incremento de la productividad mediante la utilización de métodos como la estandarización. psicólogo experimental de la Universidad de Harvard. sistema social. aceptaban rápidamente los estudios de investigación conductual que ponían en duda la hasta entonces popu lar filosofía de ingeniería 12. por tan to. temperatura. más que las variables físicas determi nan la productividad en los seres humanos cuan do trabajan. es importante destacar la contribución de Hugo Musterberg. conducta de grupo. Después de varios años de experimentación se evidenció la invalidez de la hipótesis planteada y fue necesario el concurso de científicos sociales en el proyecto de investigación. Pero si bien es cierto que la visión de Taylor sobre el ser humano es reducida o parcial..

de relaciones industriales o de recursos hu manos. propia de la Revolución Industrial o de la administración científica.GESTIÓN HUMANA especialistas en administración de personal a nivel de las organizaciones empresariales. Todo esto implicaría una reflexión y un replanteamiento acerca de la naturaleza. dejando atrás su dimensión técnica en general. etc. y superando la dimensión legalista y pun itiva de comienzos del siqlo. entender su rol como subsistema de la empresa como un todo. la conducta y el comportamiento humano. el nuevo director de recursos humanos debería conocer los desarrollos teóricos en el campo de la motivación.. posteriormente por abogados y últimamente por profesionales de ciencias humanas o económicas . del rol y de las dimensiones que deberí a tener el departamento de personal. 141 . La gestión del recurso humano en Colombia La investigación y producción académica de literatura relativa a los orígenes y desarrollo de la administración de personal en nuestro país no es la más abundante 14 . puede verse el conocido informe de la Misión de Ciencia y Tecnología. En este orden de ideas. Para conocer la situación de la investigación en el campo de la administración. particularmente administradores de empresas o psicólogos industriales. 14. Esta situación no es exclusiva del área de personal. como se denominaría posteriormente la unidad adm inistrativa encargada de la dirección humana en las organizaciones. Esta evolución de la concepción sobre la g~st i ón humana se ha visto reflejada en el tipo de formac ión que han tenido los directores del departamento de personal históricamente: los primeros cargos de jefatura fueron desempeñados por ingenieros.

se podrían identificar algunas fases o etapas de desarrollo de la administración de personal en nuestro país. c. las cuales comenzaban a trasladar desde la metrópoli algunas técnicas incipientes de relaciones industriales. cit. op.). Reconocimiento al derecho de huelga (Ley 78 de 1918 y Ley 21 de 1920). . p. un estudioso ha señalado: "a similitud de lo que ocurría a escala mundial. Fase administrativo-legal Esta fase se caracteriza por el surguimiento de los primeros departamentos de personal. promoción de exportaciones. sólo surge en la década del 20. Castillo. compensación. etc. desarrollo. etc. los cuales deberán ocuparse de los aspectos que la legislación empieza a exigir. El sistema de relaciones industriales en Colombia .INNOVAR. Citado por B. Dentro de las temáticas más importantes relativas al fenómeno laboral reglamentadas por esta época se podrían señalar. Un análisis de esta magnitud implica un trabajo de investigación de la rgo aliento y desborda el objetivo de este item en el presente artículo . Reg lamentación de los accidentes de trabajo (Ley 57 de 1915). Universidad de los Andes. Otra perspectiva de análisis podría abordar la problemática teniendo como marco los diferentes modelos de desarrollo (agroexportador. Fase administrativo-legal c. hasta llegar a nuestros días. entre otras. Fase del comportamiento humano Veamos brevemente a continuación algunos elementos característicos de cada una de ellas. Al. A manera de hipótesis y de forma análoga a lo que ocurrió a escala mu ndial se podría decir que es a partir del proceso de industrialización cuando en Colombia la administración de personal empieza a identificarse o reconocerse como una funció n adm inistrativa especifica (aunque no necesariamente especializada en sus inicios) en las organ izaciones . encomienda. En este sentido. Creación de la Oficina General del Trabajo como una dependencia adscrita al Ministerio de Industria. J. en particular. sustitución de importaciones. tas al área contable y en muchos casos las realizaba el pagador o el síndico de la institución"15 . referirse a las condiciones jurídico-políticas de la lucha reinvindicativa en Colombia Víctor Manuel Moncayo ha descrito esta situación en los siguientes términos: "En Colombia la necesidad de atender los movimientos reinvindicativos. Fase empírica Se ubican en esta fase todas las prácticas en el área de la administración de la fuerza de trabajo anteriores a los inicios del proceso de industrialización en general y. Fase empírica b. b. neoliberal. Esta oficina. y la fuerza laboral no es objeto de ningún tipo de programa. bienestar laboral. 27. Tal vez las organizaciones más avanzadas para esta época fueron los primeros "enclaves" de capital extranjero. y con un propósito didáctico a manera de propuesta. 1983. tuvo como propósito estudiar y atender los conflictos obrero-patronales que se presentaban en la época. Ellas son: a.) que algunos economistas sugieren como estadios o fases de desarrollo de nuestra economía. 142 . llámese capacitación. Estas tareas estaban adscri15. En este orden de ideas. Se reconoce y permite el derecho a la sind icalizació n por parte de los trabajadores previo cumplimiento de los requisitos y trámites establecidos 16. etc . creada en 1923. como por ejemplo la Tropical Oil Company y la United Fruit Company. las siguientes: a.. como consecuencia de las primeras leyes sobre condiciones de venta y extorsión de la fuerza de trabajo y sobre conflictos colectivos" 16. 97. las funciones de la gestión de personal en las pequeñas empresas de la época se limitaban al reclutamiento. No se percibe entonces la existencia de una dependencia o unidad administrativa de personal como tal. anteriores a la promulgación de las primeras leyes relativas a aspectos laborales y de trabajo. legislación que aparece como respuesta a los movimientos reivindicativos ocurridos en las primeras décadas de este siglo. Sarkis. en particular en aquellas de carácter industrial. p. d. pasando por el análisis de las instituciones coloniales. control y remuneración . revista de ciencias administrativas y sociales Un análisis exhaustivo de la génesis y el desarrollo de la gestión humana en Colombia implicaría indagar los orígenes de las prácticas relativas a la conducción o "manejo" de los grupos humanos en el trabajo partiendo desde la sociedad precolombina. (mita.

creándose la Confederación de Trabajadores de Colombia-CTC como la primera organización sindical de carácter nacional cuya personería jurídica la obtuvo en 1937. El Instituto Colombiano de Administración (INCOLDA) incursionó también en el área de relaciones industriales mediante el ofrecimiento de seminarios dirigidos por profesores de la Universidad de Cornell (Estados Unidos) . Enfoques de la gestión humana El propósito d. etc. Las cifras sobre la inversión extranjera en los diferentes sectores de la economía colombiana son de amplia divulgación por parte de entidades oficiales {Véanse. del manejo de conflictos. Se encuntra entonces. a personas capacitadas en el área y a la vez conocedoras de la legislación laboral vigente. Esta reglamentación permitió el desarrollo formal del sind icalismo. Véanse: A. Higiene y Previsión social en la segunda mitad de la década de los años treinta. Por lo anterior. dado que se hace necesario adecuar el manejo de las relaciones laborales con los requisitos exigidos por la nueva legislación 17. orientándose en gran medida hacia los aspectos legales de las relaciones obrero-patronales. de la preparación de negociaciones colectivas y del bienestar laboral. las cuales han producido diversos resultados organizacionales2 1. y otros. 1985. de grupos de mejoramiento.) y en el campo salarial (curvas de salarios . Departamento de Sociología. planeación de carrera del personal. Por ello. lo cual refleja un marcado interés por el trabajador como un "recurso" funda mental en el mejoramiento de la productividad y en el crecimiento de las organizaciones. génesis de lo que actualmente es la Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal (ACRIP) . hacia mediados de siglo. e. se gradúan en Bogotá los primeros jefes de personaL Igualmente la Universidad Nacional en convenio con la OEA realiza el primer Seminario Interamericano de Relaciones Industriales. Productividad y participación. Universidad Nacional de Colombia. de las relaciones sindicales. Cámara de Comercio de Bucaramanga. aparece la necesidad de vincular a la dirección de personal en las empresas. Los resultados de algunos programas de circulas de calidad son presentados y ana lizados en el trabajo de Anita Weeis: ' La empresa colombiana entre la tecnocraia y la participación". etc . eva luación del desempeño. de desarrollo organizacional2°. 1994. 21 . Infante. etc .) sino que deberían encargarse también de la seguridad industrial. se amparan en algún soporte conceptual 17. los informes del D. comienzan a aparecer en la década de 1950 los primeros programas de formación 18 de jefes de personal y la primera Asociación de Directores de Personal en el país.adquiere una dimensión diferente .) 20. remuneración . Zarruck y otros. a partir de esta nueva dinámica empresarial y social se consolidan los departamentos de personal. A partir de esta época algunas de nuestras grandes empresas y empresas multinacionales19 adoptan políticas de participación (grupos primarios) . que se encargarlan ya no solamente de las funciones de tipo administrativo (reclutamiento. 18. etc. Este cambio de visión acerca del hombre en el trabajo fac ilita la receptibilidad de los nuevos enfoques gerenciales desarrollados en otras latitudes (particularmente del Japón). selección. de calidad total. a partir de la década de los años ochentas significativas experiencias de implementación de programas de círculos de calidad . análisis de cargos. son abogados.. Como respuesta a la necesidad de capacitación de las personas vinculadas al área de personal. Esto explica por qué muchos jefes de personal de nuestras empresas. Es decir. 143 .P.GESTIÓN HUMANA para tal efecto (Ley 83 de 1931 ). Creación del Ministerio de Trabajo. Es pertinente señalar que como producto de estos programas de capacitación comienzan a aplicarse al- gunas técnicas en los procesos de selección (pruebas psicotécnicas. Desarrollo organizacional. la naturaleza e importancia de la unidad de personal o de relaciones industriales -como se denom inaría en las empresas manufactureras. En el Instituto de Ciencias Administrativas. etc. 1977. Editorial Universisitaria de América. dirigido por Jaime Quijano..e este acápite es presentar dos de los enfoq ues más significativos en el campo de la gestión de los recursos humanos que además de integrar algunos elementos de la práctica clásica de la función de personal. 19.N.) Fase del "comportamiento" humano Se podría señalar la década de los años sesentas como la época a partir de la cual se hace evidente en el país la influencia de la escuela de las relaciones humanas en el campo de las relaciones industriales en algunas de nuestras organizaciones empresariales (particularmente en empresas de gran tamaño).

y el segundo con base en el enfoque general de sistemas. dirección y control. Gestión total de personal. Álvarez. coordinación. 22 . 13. En nuestro med io académico. 1991 . el planteamiento de Castillo se podría visualizar en el cuadro de la siguiente columna : Como se puede observar allí. Kast ha señalado: El sistema abierto está en constante interacción con su medio ambiente y logra un 'estado estable' o equilibrio dinám~ a) Werther. y Davis. p. organización. donde la producción intelectual en esta área no es la más abundante. Pretince-Hall. 1990. entend ido dentro del marco de la teoría general de sistemas. 24. José Castillo Aponte. organización. se parte de las diferentes fases o etapas del proceso administrativo clásico identificadas por Fayol: planeación. Comportamiento organizacional. Dirección de personal. 1994. entre otros: La gestión de personal como sistema organizacional La concepción de la administración de recursos humanos (ADRH) como sistema organizacional parte de la base de concebir la organización como un sistema abierto. e) StepheimRobbins. AcGraw-Hill. Principios de administración de personal. la administración de personal ha sido entendida o abordada ten iendo como marco de referencia el proceso administrativo fayolista. Administración de personal. Bogotá. El primero de ellos tendría como base teórica el llamado "proceso administrativo" propuesto por Fayo! en la segunda década de este siglo. dirección y control de las actividades necesarias para crear las condiciones laborales en las cuales los trabajadores desarrollen su máximo potencia l dentro de las organizaciones"23 . d) A. b) Identifica al departamento de personal como una unidad operativa más que estratégica en las organizaciones. !bid. conducción . CONTROL ORGANIZACIÓN * Previsión del personal * Programa de personal • Análisis ocupacional • Reclutamiento *Selección * Inducción • Entrenamiento • Comunicación • Relaciones sindicales * Socialización • Motivación • Compensación • Liderazgo • Gestión participativa • Servicios laborales * Evaluación del desempeño * Disciplina laboral • Sistema de Información • Auditoría COORDINAC IÓN DIRECCIÓN Finalmente. .0 e) Edwin Flipo. 15. secuencial y cronológico. 1991 . vale la pena destacar el trabajo de Castillo 22 que concibe "la gestión de personal o administración de fuerza laboral como un sistema constituido por la planeación. se espera que el lector interesado acuda a las fuentes sugeridas para obtener la información correspondiente. 1997. Sayles. 1990.INNOVAR. vale la pena señalar al menos tres limitaciones de este enfoque: a) Concibe la gestión de personal como un proceso lineal. revista de ciencias administrativas y sociales definido. Personal. Así . McGraw-Hil. b) L. pp. A este respecto se pueden consultar. A cada una de estas etapas del proceso corresponde cada una de las fu nciones típicas que debe realizar de manera secuencial un departamento "tipo" de personal de cualqu ier orgnización empresarial. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Al referise a la organización como un sistema abierto. y teniendo en cuenta la existencia de excelente 4 literatura sobre esta temática2 . FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN FUNCIONES/FASE La gestión del factor humano como proceso administrativo En general. 14. Dado que la descripción de cada una de estas funciones típicas no constituye el propósito de estas notas. 23. 144 . . Grijalbo. y otro. Prentice-Hall. e) Privilegia un estilo tradicional en la gestión de personal.

o técnico. La supervivenc ia del sistema. Kas t. compensación. 26. suficientemente grandes para que sigan participando. el cual se encuentra necesarimente inGráfico 1. correspondiendo a cada uno de ellos los diferentes procesos o func iones "tipo" (selección. Para las empresas . se puede hablar de un proceso continuo de reciclamiento. no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada. cantidades suficientes para continuar el ciclo. en efecto. Ese mismo tipo de análisis puede aplicarse a todo tipo de organizaciones sociales2s • Mantenimiento(* Compensación * Beneficios sociales *Hig iene y seguridad ind ustrial • Desarrollo Entrenamiento y desarrollo humano [ * Desarrollo organizacional • Control Dentro de este marco. 118. McGraw-Hill. El sistema debe recibir una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones y también para exportar al medio ambien te los recursos transformados. 1994. transformación . p. estructural. Dichos subsistemas y sus correspondientes procesos so n los siguientes: Es preciso anotar que aunque se plantea una visión diferente a la expuesta anteriormente. en la medida en que se conciben como (5) subsistemas interdependien tes (véase gráfico 1). l Auditoría de recursos humanos * Banco de datos y sistemas de información • Provisión • Aplicación * Reclutamiento [ *Selección * Descripción y análisis de cargos * Evaluación del desempeño 25. uno de los estudiosos latinoamericanos de la temática de recursos humanos.9.GESTIÓN HUMANA co. desarrollo y control como los principales componentes de la administración de recursos hu manos. Administración de recursos humanos. 145 . 1987. Administración en las organizaciones. ha identificado los subsistemas de provisión. Ahora bien. los sigu ientes: a. 131 . el dinero y el mercado representan un mecanismo para reciclar los recursos entre la compañía y su med io ambiente. En un sistema biológico o social. al tiempo que retiene la capacidad para trabajar o la transformación de la energía. llámense Sistema de adm inistración de recursos humanos finanzas. los procesos continúan siendo básicamente los clásicos. producción y mercadeo (para algunos teóricos) . ter-relacionado con los demás. y J.) que debería implementar un departamento de personal en una organización. y flujo de salida. mantenimiento. las organizaciones empresariales tienen entradas de la sociedad en forma de gente. F. McGrawHill. l. Chiavenato26. dentro de los rasgos característicos de esta concepción sistémica de la gestión de recursos humanos valdría la pena destacar al menos. dinero e información : las transforman en productos. psicosocial y de objetivos y valores (para otros). etc. aplicación . evaluación del desempeño. entrenamiento. México. La administración de recursos humanos se concibe como un proceso integral donde sus componentes (subsistemas) son interdepend ientes. servicios y recompensas para los miembros de la organización. la ADRH se concibe como uno de los subsistemas constitutivos de la organ ización . Por ejemplo. Chiavenato. materiales. México. Rosenzweig.

Véase por ejemplo. p. 8. con fuertes tendencias a la inestabilidad. cuyas fronteras son fácilmente penetrables e influidas por acontecimientos externos. La administración de recursos humanos constituye como tal. pues tienen tendencias estructurales al cambio. 29. Santillana Taurus. Características y tendencias del entorno La identificación de las variables. y las personas que nacen no pueden siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que nacieron sus propios padres 27 . La interacción de los subsistemas de la ADRH implica que cualquier alteración ·o cambio en uno de ellos altera el funcionamiento de todo el sistema. produciendo circuitos de inestabilidad 2H b) Globalizacíón y apertura. etc. premio Nobel de química. la planetarización de todas las actividades y dimensiones del ser humano: valores. Tusguets. 146 . Drucker. a manera de propuesta. p. f. 393. 1994. Para ello es necesario señalar. a) El cambio. Barcelona. conocimientos . Tendencias de la gestión humana El propósito de esta última sección es identificar algunos elementos organizacionales que determin arán la gestión humana en las organizaciones que estamos llamados a gerenciar en el mundo de hoy. revista de ciencias administrativas y sociales b. P. Si es así en el campo de los fenómenos naturales. El fin de las certidumbres. en sus artes. Madrid. en su estructura social y política . puede esperarse que la inestabilidad sea también una nota dominante en el de los procesos humanos. algunos elementos acerca de la naturaleza y del rol que deberá asumir la gestión humana en el futuro inmediato. Los subsistemas tienen un carácter situacional o contingente. su interrelación y su influencia en el desarrollo de las organizaciones ha sido objeto de preocupación y estudio permanente por parte de analistas de diferentes áreas del conocimiento y desde diversas perspectivas disciplinarias. Algunos han llegado a afirmar que la única constante de la sociedad moderna es el cambio . Esto es. la sociedad se reacom oda en su visión mundial. más globalizado. uno de los tratadistas más reconocidos en el campo gerencial ha señalado a este respecto lo siguiente: en el término de pocos decenios. más abierto. El proceso de ADRH no sigue necesariamente la secuencia o linealidad de la concepción tradicional (o del proceso adm inistrativo al que nos referimos antes) debido a la interrelación en que actúan los subsistemas. un mundo de múltiples relaciones simultáneas en todos los planos. pueden entrar en procesos de desestabilizacion pronunciada. Sin embargo. tecnológicos. La sociedad post-capitalista. Tan sólo una ilusión?: Exploración del caos al orden. Peter Drucker. la única constante: tal vez la característica más importante de nuestra sociedad actual y venidera sea el cambio. un subsistema de la organización como totalidad. identificaremos los principales rasgos de aquéllas.. información.. hábitos de consumo . e. que varían de acuerdo con la naturaleza de la organización y con los factores ambientales. el hecho de que uno de los subsistemas se modifique en una determinada dirección no implica necesariamente que los demás subsistemas cambien en la misma dirección. c. 1993. algunas características y tendencias del entorno que enmarcará dichas organizaciones. Se asigna una dimensión al trabajador como ser humano con potencialidades y necesidades de desarrollo y crecimiento profesional y personal. ' Cómo será la gerencia del 90' en Gerenciar el Estado moderno. Para efectos de este breve escrito. enmarcada en procesos de cambio en las formas y patrones de acumulación de capital a nivel mundial. 2. en primer lugar. Ellas son: 27.INNOVAR. Prigogine 28 . Lo normal no es el equilibrio sino el cambio.. cul tura. Estamos asistiendo a un mundo cada vez más interdependiente. descubrió que en el campo de la química diversos procesos · no funcionaban de acuerdo con los supuestos modelos de regularidad y racionalidad sino de modo mucho más aleatorio. Finalmente se esbozarán. Klisberg. Bogotá. 1997. tecnología. veamos algunas características generales que tipificarían el entorno organizacional. esto es. Esta dinámica social no sólo ha sido objeto de preocupación por parte de los científicos sociales. 28. editorial Norma . Son estructuras en desequilibrio permanente. En segundo lugar. en sus valores básico s. etc. d. en sus instituciones claves . Las estructuras existentes naturales y sociales no son fijas.

El mundo en el que se insertan y mueven las organ izaciones es cada vez más ínterdependiente. Misión de Ciencia. Pero la complejidad no se reduce a la incertidumbre. es un mundo donde la conducción y gerenciamiento de las organizaciones debe ser repensando. p. 31. Presidencia de la República de Colombia. Introducción JI pensamiento complejo. la ciencia ha marcado predominantemente el ritmo a la tecnología. dado el imperativo de elevar su productividad y nivel de competitividad . Colciencias y Tercer Mundo editores. d) Conocimiento y desarrollo. Paralelamente a toda esta dinámica. es la incertidumbre en el seno de los siste mas ricamente organizados 30 . el avance tecnológico abre nuevos temas de investigación científica y los nuevos dispositivos abren el camino a nuevos y más finos resultados de las ciencias. la supervivencia de nuestras organizaciones. No en vano se habla de que estamos en la sociedad de la información. La gestión de recursos humanos tiene que afrontar esta nueva problemática y asumir la responsabilidad social correspondiente . sufrirán profundas modificaciones que deben analizarse. más cambiante. la función de planeación -básica en el modelo fayolista. que en la misma productividad . Evidentemente. La prospectiva. 1993. la incorporación de tecnología en los procesos de producción de bienes y/o servicios tiene tal vez más efectos en el ser humano (o en el "factor" trabajo. ha puesto en posición determi· nante a los procesos de avance y de difusión del conocimien to. Consejería para el desarrollo institucional. etc.debe tomar nuevas dimensiones: los desarrollos teóricos en el campo de la prospectiva apuntan en esta dirección 31 . 59. sociales y culturales. Es evidente entonces la importancia creciente que adquiere el conocimiento. 1996. trabajo en equipo. acelerada en el último cuarto del siglo XX. las ventajas no se materializan sin el desarrollo sistemático del conocimiento aplicado a las diversas actividades 32 económicas . En este sentido. comun icación y otros. más inpredecible. y las reflexiones sobre el papel del conocimiento en el desenvolvimiento eco- nómico y sobre otras determinantes del desarrollo remontan por lo menos al Renacimiento . Véase: F. en términos de su aplicación a las organizaciones de nuestro tiempo. 17. 96. el mu ndo de las comun icaciones se desarrolla y transforma velozmente. comprende también incertidumbres. 147 . La concepción más moderna se orienta a explicaciones del desarrollo donde intervienen no uno sino muchos factores: los esfuerzos sociales. tomo l. fenómenos aleatorios. indeterminaciones. las pollticas gubernamentales. Pero esto no fue siempre asi y no es cierto hoy en dia en todos los campos . Las comunicaciones han universalizado el conocimiento : a través del computador podemos conocer e intercambiar información que antes tardábamos años para acceder a ella. Édgar Morin. diferente :Je la fatalidad y que depende del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender. como dirían algunos microeconomistas). sujeto a principios o normas inmodificables. Con frecuencia. 1994. cambia un número muy grande de unidades. Es evidente entonces que esta complejidad organizacional conforma el escenario de la acción gerencial en el área de recursos humanos. 32. p. el mundo no es precisamente deterministico. Sin embargo. en particular de los nuevos procesos tecnológicos dependerá. Pero la complejidad no comprende solamente cantidades de unidades e interacciones que desempeñan nuestras posibilidades de cálculo. De la aplicación del conocimiento . El análisis acerca del conocimiento y de su influencia en el desarrollo económ ico y social ha sido preocupación constante del hombre. Francisco Mojica define la prospect1va como la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable. La relación entre la ciencia y la tecnología no es simple y cambia con el tiempo. Esta situación modifica sustancialmente las relaciones intra e interorganizacionales a la vez que las concepciones existentes sobre la disciplina adminis- 30. Editorial Gedisa. En los últimos cincuenta años. Educación y Desarrollo. los contextos éticos.. el informe de la Misión de Ciencia y Educación ha señalado lo siguiente: La reflexión de la humanidad sobre la riqueza de las socieda· des es tan antigua como las civilizaciones. más multivariado. Moji· ca. uno de los teóricos que más han trabajado este problema advierte: la complejidad. qué es la complejidad . una cantidad extrema de interacciones e interferencias entre un número muy grande de unidades: de hecho. En una fase de rápido cambio técnico como la actual. las instituciones. p. es un fenómeno cuantitativo. hasta el más simple. a primera vista.GESTIÓN HUMANA e) Complejidad. Bogotá. La fase de rápido cambio técnico y de replanteamiento de los paradig mas científicos que vive la human idad. liderazgo. Morin. inversiones en educación. España. Para decirlo o sintetizarlo en un término aparentemente sencillo: es más complejo . en últimas. todo sistema auto-organizador (viviente). Aspectos organizacionales como motivación. Editorial Legis. y como parte de ella. La complejidad está relacionada con el azar. clima laboral. lo cual constituye un reto para los conductores de la gestión humana. Pero. es decir.

b) Escenario para el aprendizaje. Integra al observador con lo observado 37 . 94-95. España. algunos elementos de análisis que pensamos contribuyen a definir un marco referencial básico. Argentina.INNOVAR. El mérito de la complejidad es el de denunciar la metafísica del orden. Buenos Aires. a nuestro juicio. sujeto a leyes por descubrir sino que su rasgo básico es la complejidad. P. 148 . reconociendo el problema de la complejidad organizacional y de los fenómenos de interacción. La complejidad es en primera instancia un fenómeno cuantittivo. Para Morin. 30. ha señalado: "La negación de la complejidad . El concepto de autoorganización hace referencia a la capacidad que tiene una organización de reproducirse a sí misma en forma continuada. Jacques Le Mouel. p. Una organ ización que desee asegu rar su crecimiento en un medio 33. Ellas son : a) Sistema complejo . Ediciones Fontamarra. Estos serán pues. Privileg ia · las visiones generales y los bosques explicativos. La irreversibil idad en el tiempo tiene que ver con el hecho de que las acciones y decisiones tomadas en las organizaciones tienen consecuencias que no pueden devolverse aunque sean modificadas posteriormente. lo que entendemos por Administracíón"33. La complejidad exige conjugar la visión totalizadora con la contextua!. y N. 1997.organización . Está conformado por infinitos actores interaccionando que pueden producir no sólo un escenario. B. p. sino muchos y diferentes entre sí. La sociedad post-capitalista. 1992. 34. 394. El mundo de hoy "no es un mundo fuertemente determinístico. filósofo y consultor en administración. Filosofía de las ciencias hu· manas y sociales. en Gobernabilidad y reforma del Estado. Los hechos pueden darse de una manera u otra"35 . editorial Gedisa. La visión de la complejidad implica percibir al mismo tiempo todo el sistema. La complejidad en cierto sentido tiene que ver siempre con el azar 6. que después de ejecutar una acción la situación en la organización no volverá a ser como antes. He aquí una de ellas: "proporcionar conocimiento a fin de averiguar cómo explicar el que ya existe para obtener resultados es. A la naturaleza y a la dinámica de éste nos hemos referido en la sección anterior de este actículo. 145. Sin embargo. la extrema cantidad de interacciones y de interferencias entre un gran número de unidades . en Crítica de la eficacia. 54. 1994. editorial Paidós. lo temporal y lo local. el aporte de Edgar Morin es tal vez el más significativo . 1987. p. la idea fundamental de la complejidad no es que la esencia del mundo es compleja y no simple. identificar algunos elementos característicos de esta nueva realidad organizacional derivada de los cambios en dicho entorno. México.. Kliksberg. Mardones. Editorial Mesa Redonda. Edgar Morin. Rompe con los comportamientos estancos. Bogotá.desorden . 37. Por su parte. Es que esa esencia es inconcebible. 36 . Ahora bien. revista de ciencias administrativas y sociales trativa . Barcelona. y la no aceptación de las contradicciones caracterizan sin duda a la literatura gerencial de los últi mos años'. p. Citado por: Sergio Gonzalez. En este sentido. desde lo animado a lo viviente y desde lo humano a lo social. en realidad. así como lo singular. Por ello a continuación señalaremos brevemente algunas de las que. p. Mardones y Ursúa sintetizan las características de la epistemología de la complejidad en los siguientes términos: la complejidad es un rasgo general de toda realidad. carece de importancia para ser abordada en muchos de nuestros programas de "formación " de administradores o gerentes de recursos humanos. Véase J. concebi r la organizacion como un sistema complejo implica a la vez reconocer al men. p. la organización se entiende aquí como un sistema complejo.. Esta temática. Introducción al pensamiento complejo. articulación. constituyen las principales características y tendencias de la organización contemporánea. Esto implica trascender la aplicación de la conceptualización de la teoría general de sistemas. Concebir la organización como un sistema complejo no es precisamente el enfoque predominante en la literatura en el campo de la administración 34. al parecer. Pensamiento complejo. si pretendemos caracterizar la organización en la cual desarrollaremos nuestro quehacer gerencial. 47. 35. La complejidad es la dialógica orden . esto es. Magi sterio.. 1994. Drucker. Editorial Norma. Acerca del paradigma de la complejidad. Ursú a. La nueva organización ·Es evidente que las organizaciones establecen relaciones de interacción mú ltiple con su entorno..os dos (2) elementos básicos: el concepto de auto-organización y el problema de la irreversibilidad del tiempo en las organizaciones. Se hace necesario ahora. o rompimiento propios de nuestra realidad organizacional.

creada en 1996. 1996. La quinta disciplina. Colciencias y Tercer Mundo Editores.. al intercambio de ideas y a la experimentación. Por tanto. p. Las ventajas del trabajo en grupo han sido analizadas desde diferentes ópticas.ción. Véase. Peter Senge. no basta con sobrevivir. de dignificación y de potencialización del desarrollo humano. Editorial Grenica. Antes Senge había señalado: El verdadero aprend izaje llega al corazón de lo que significa SER HUMANO. Economía y sociedad. p. y que favorezcan y canalicen el potencial creativo de ·sus recursos humanos. Barcelona. Mintzberg se ha referido al problema de la innovación en los siguientes términos: innovar significa romper con patrones establecidos. a través del aprendizaje ampliamos nuestra cap acidad para crear. A través del aprend izaje nos recreamos a nosotros mismos .GESTIÓN HUMANA cada vez más inestable y cambiante debe tener la capacidad de adaptarse e integrarse creativamente a su entorno y crear nuevas realidades. 2. el concepto de sinergia explica en gran medida la eficacia del trabajo en equipo. Su atmósfera de trabajo se caracteri za por un grado bajo de jerarquización y especialización en sus funciones. p. 2. 149 .. La gerencía integral. a la luz de la teoría general de sistemas 40 . La nueva organización tiende a estructurarse como un equipo de asociados. En su último libro ( 1997). Es un proceso arduo y lento que ayuda a entender el pasado -lo cual minimiza la repetición de los erroresY capacita a la gente en el presente para enfrentar lo que vendrá. Necesitamos una transformación profunda en nues tras concepciones sobre la ed uca. Para esto se nécesita contar con estructuras flexibles . Jean Paul Sallenave. un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa . e) Equipo de asociados. Editorial Norma. Pero una organización inteligente conjuga "el aprendizaje adaptativo" con el "aprendizaje generativo". por una marcada preferencia por el trabajo en equipo y por un nuevo tipo de liderazgo. Informe de la Misión de Ciencia. sobre el aprendizaje y sobre la manera de relacionarnos con el conocimiento38 . la organización innovadora Las nuevas realidades exigen que la organización moderna emprenda procesos de aprendizaje permanente. el informe de la Misión de Ciencia. Tomo l. educadores y facilitadores del trabajo de la gente.. en Bertoglio. no burocráticas en el sentido weberiano42. En un mundo globalizado la capacidad competitiva de la organización es vital para su desarrollo. Educación y Desarrollo. Editorial Limusa. 112. Cap. En este sentido. participativas. Para dicha organización 39. Max Weber. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad 39 . Este es pues el significado básico de ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. es decir. 1992. y es ésta otra dimensión de su responsabilidad social. ~ on­ sejería para el desarrollo institucional. La competitividad es el fin de la acción empresarial. 1996. México. tiene que ver con su responsabilidad de cambiar la concepción tradicional del trabajo y diseñar organizaciones capaces no so!amente de prod ucir bienes materiales. 42. debe aprender permanentemente. Pres idencia de la República de Colombia. sino ante todo de generar oportunidades de humanización de la sociedad. para formar parte del proceso generativo de la vida . Dentro de este marco entonces. pp. por una actitud fa vorable al diálogo. Fondo de Cultura Económica. El nuevo desafío es el aprendizaje continuo. 38. 1994. las experiencias. La dominación. Es éste otro de los desafios del gerente de recursos humanos. d) Capacidad competitiva y actitud innovadora. México. a la larga sólo sobreviven las empresas competitivas 41 • La actitud y capacidad de innovación real dé las organizaciones. Una de las múltiples reflexiones acerca de la apl icación de la teoria general de sistemas a las organizaciones se encuentra en el Trabajo de Johans. Anato. Esta es una de las advertencias de Peter Senge al referirse al problema del aprendizaje organizacional. España. 2. el conocimiento y los valores de sus miembros interactúan posibilitando su crecimiento personal y el desarrollo de la organización . constituyen en el mundo de hoy una de las estrategias para ser competitivo. Los lidere s de las nuevas organizaciones se convierten en forjadores de una cul tura organizacional favorable al cambio y en gu ias. Educación y Desarrollo. 1995. advertía: Una organización que aprende de ma nera creativa y autotransformadora se caracteriza por promover perma nentemente esas maneras superiores de aprender de sus miembros.mía de la empresa. 41.29-238. por ejemplo. convirtiéndose en espacios educativos donde el quehacer cotidiano. 40. Bogotá. Tomo l.. el gran desafio para el área de la gestión humana. El aprendizaje para la supervivencia es importante y necesario. 24.

Zarruk y otros. Editorial Norma. por ejemplo. 1992. Estas organizaciones necesitan mantenerse flexibles 43 . Administración de personal. esto es. p. E. Administración de personal. señalar puntualmente algu nas características o elementos que se deberían tener en cuenta si se quisiera definir el nuevo perfil que deberá tener el gerente del área humana en las nuevas organizaciones. 1993. de sus políticas de personal. 1997. es propósito en esta última sección del artículo. Véase. en sus procesos de selección. Editorial Limusa. organizaciones más "planas". Desarrollo organiza· cional. A. contextos y casos. Administración de recursos humanos. Goleman. Infante.INNOVAR. de una parte. y una universidad. El desarrollo de la tecnología en materia de comunicaciones y la sistematización de las organizaciones dejan sin funciones muchos de los viejos niveles jerárquicos a los que se estaba acostu mbrado. 323. McGraw-Hill. Bertoglio. McGra w-Hill. . 1985. 1. edición. Castillo. Drucke r. Peter. 1994. de la otra. 1996. George. La administración de sueldos y salarios. Dessler. La necesidad de una mayor rapidez y flu idez de la información intraorganizacional (por ejemplo. Gaitán. El nuevo rol del gerente de la gestión humana El estilo de gerencia obedece a la concepción que del hombre. 44. Javier Vergara Editores . Sudarsky. . El proceso estratégico. Principios de administración de personal.. 1994. 1977. La empresa competitiva. sexta edición . 1996. Prentice-Hall. En este orden de ideas. ética. instituciones como el ejército. Gru po Editorial Norma. revista de ciencias administrativas y sociales debe evitar los adornos de la estructura burocrática. Editorial Paidós. conceptos. desarrollo. Jorge Etkin. verdad y utopía de un mito contemporáneo. J. McGraw-Hill. Esta estructura garantizará o al menos favorecerá lo que algunos teóricos han llamado un mayor "diálogo interno"44 . para entender las diferencias en sus estilos de gestión. 1992. Internacional Editores. • Repensar su papel de líder dentro y fuera de la organización • Tener actitud creativa y flexible • Poseer alta habilidad negociadora • Repensar los modelos de compensación laboral • Revaluar las estrategias motivacionales en la empresa • Reflexionar sobre su forma de pensar • Capacidad para gerenciar la complejidad organizacional • Reflexionar en torno a la naturaleza de los procesos de comunicación organizacional • Convertir la gestión humana en la estrategia corporativa básica de las organizaciones Un análisis amplio de cada uno de estos elementos propuestos deberá ser objeto de una reflexión posterior. Productividad y participación. Flippo. Universidad · Jorge Tadeo Lozano. . Daniel. en especial las rígidas divisiones del trabajo . vía intra-neO generarán organizaciones menos piramidales. Chiavenato. La empresa competitiva . Anatomía de la empresa: una teoría general de las organizaciones sociales. Jorge . McGraw-Hill. 5a . _ _ _ . e) Estructura "rectangular". y abiertas al aprendizaje 43.. 150 . Cámara de Comercio de Buca ramanga. Editorial Grijalbo. La inteligencia emocional. de la organización y del trabajo tengan las directivas de una entidad o empresa determ inada. Prentice Hall. 1997. Historia del pensamiento administrativo. Editorial Universitaria de América . Ellos son: • Capacidad para diseñar organizaciones inteligentes. 1985. Johansen. 1985. J. Critica de la eficacia. Jr. 1994. de centralización . capacitación. A. menos piramidales y cada vez con menor número de niveles. evaluación del desempeño y en general. Basta observar. 1990. Henry Mitzberg y Voyer. Gestión total de personal. 1993. Claude . Prentice-Hall. Universidad Jorge Tadeo Lozano. Gary. y otros. 1996. Se tiende hacia Organizaciones menos jerarquizadas. Referencias Bibliográficas Álvarez . de autoridad. Gerencia para el futuro. La sociedad post-capitalista. Jacques Le Mouel. reclutamiento. México. _ _ _ . Buenos Ai res. Etkin. Grupo Noriega Editores. el comportamiento formalizado y el énfasis en el control.

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