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IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DE SHOJINKA PARA MEJORAR LA PLANTA DE PRODUCCION DE MINOX E.I.R.L.

INGENIERIA INDUSTRIAL

CATEDRA CATEDRÁTICO ALUMNO CICLO

: Planeamiento y Control de la Producción I : Ing. Grimaldo Quispe Santivañez : : Jorge Valdez García VIII

HUANCAYO – 2011

INDICE CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (Árbol de Problemas de la empresa) 1.1 Situación problemática 1.3 Definición del problema 1.4 Objetivos. 1.4.1 Objetivo General. 1.4.2 Objetivos específicos 1.5 Justificación 1.6 Limitaciones 1.7 Viabilidad 1.7.1 Viabilidad Técnica 1.7.3 Viabilidad Social CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 4.1 Material y Métodos 4.2 Plan de trabajo 4.2.1 Actividades 4.2.2 Cronograma CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ANEXOS

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Reseña Histórica y ubicación geográfica de La Empresa La empresa MINOX E.I.R.L. con RUC 20486494752, con el Ing. Carlos inician sus operaciones el seis de las oficinas y centro de

Montalvo Hinostroza como Gerente;

setiembre del 2006, en la ciudad de Huancayo Huancayo.

operaciones se encuentra ubicado en Jr. Pedro Gálvez 420 El Tambo

Ubicación de MINOX E.I.R.L

Directamente su rubro de la empresa está dirigido a la fabricación de maquinas para la agroindustria e industria alimentaria, inicialmente el nombre comercial de esta empresa era MASMETAL E.I.R.L la cual era una empresa asociada entre hermanos, por más de diez años trabajaron juntos para luego separarse y encaminar a MINOX E.I.R.L en una forma más industrial en post de mejorar sus productos y procesos y ampliando los horizontes a buscar la mejora continua. Actualmente tiene un capital humano con mucha experiencia en la fabricación de maquinaria agroindustria e industria alimentaria cada uno de ellos están en constante comunicación con sus clientes de Huancayo y de toda la región central del país. Visión: Ser la empresa líder a nivel local y regional en la fabricación y venta de maquinas para la agroindustria e industria alimentaria con productos de calidad a costos competitivos. Misión: Fabricar maquinas para la agroindustria e industria alimentaria, usando

tecnología de punta, con costos competitivos, brindando el mejor servicio, con calidad y garantía.

R.2 Situación problemática MINOX E.3 Definición del problema El problema básico que se pudo detectar en la empresa es el siguiente: ¿Por qué se genero poco ingreso de utilidades en MINOX E.I. de la misma forma productos derivados de los mismo. 1.L está considerada como una pequeña empresa y es netamente dirigida al sector agro industrial e industrias alimentarias abasteciendo a toda la localidad y a toda la región central del país con equipos tan útiles y necesarios para mejorar el estilo de vida de todos los lugareños que tienen relación con el sector agrícola. y nuestro valle se caracteriza de fomentar la comercialización de granos.1.R.L en el ejercicio productivo del último semestre del año 2011? La selección de este problema se obtuvo realizando el árbol de problemas que a continuación adjuntamos en la figura 01.I. 80. para poder contar con el equipo suficiente y fabricar secuencialmente hasta cinco maquinas por mes dependiendo de la demanda del mercado sobre todo esta demanda aumenta en la temporada de cosecha de productos agrícolas dentro de nuestra región y zonas aledañas.000 para implementar a la empresa. . La empresa cuenta con 14 empleados de los cuales 9 se encargan de la producción 1 se encarga de la supervisión 3 se encargan del área administrativa y dirigiendo la empresa está el gerente. Se tuvo que invertir más o menos S/.I.R. Sabemos que dentro de la región Junín existen muchas empresas fabricantes de maquinaria agroindustriales pero lo que hace que MINOX E.L se diferencien entre ellos es la experiencia y calidad de equipos producidos.

El presente trabajo está dirigido a mejorar los ingresos de MINOX E.1 Objetivo General.I.4 Objetivos: 1.R.Figura 01 1.4.L durante el proceso de producción de maquinaria agroindustrial que esta empresa produce y esto se podrá obtener aplicando un diseño de los .

e) Debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan evaluar.2 Objetivos específicos a) Facilitar el cumplimiento del objetivo general mediante la determinación de la gerencia de MINOX E. 1.I. 1. y refutar en un momento dado. Con la aplicación de este método también lograremos disminuir los accidentes laborales y esto debido al aumento de atención del trabajador con el trabajo en equipo.R.L. métodos y recursos para incorporar el diseño de SHOJINKA.R. b) Es necesario estimar su factibilidad en función de tiempo. y la demora actual está presente en la disposición tipo lineal que tiene la empresa por lo que los tiempos muertos se incrementa de tarea en tarea y en estos nuevos tiempos se ve en plantas modernas que el responsable de cada tarea no solo será responsable de lo que hace sino también de todas las distintas tareas que se realiza en la planta de producción a eso se le llama trabajador polivalente.L para que implante las etapas así como también el cumplimiento de los aspectos necesarios para este proceso. verificar.procesos de producción en flujos y de puestos de trabajo incorporando el diseño SHOJINKA.4.5 Justificación Los medios de producción se organizan en función al flujo y eso lo tienen bien claro en MINOX E.I. La distribución de la maquinaria utilizada para la fabricación de maquinaria agroindustrial tomara la forma de U con ello lograremos que la entrada y salida de un ciclo sea controlado por un trabajador y con la presente implementación aumentaremos las posibilidades de generar mayores ingresos monitoreando . Shojinka significa flexibilización en función a la demanda es sabido que la producción de maquinaria agroindustrial se rige de acuerdo a la demanda sobre todo en temporada de cosecha y a esa temporada tenemos que aumentar la productividad mediante el ajuste y reprogramación de los recursos humanos en función de la demanda que en ese momento existe.

R. que actualmente cuenta con 9 trabajadores en planta y toda actividad será coordinado con el gerente de la empresa para que el pueda darnos las facilidades para el análisis in situ de la situación actual. • Al evaluar el riesgo de desarrollo se tiene como principal obstáculo que el personal tarde en adaptarse a este nuevo diseño para ello se tiene que fomentar la capacitación continua de todo el personal involucrado fomentando la motivación del caso para que pueda funcionar este diseño.7.6 Limitaciones La presente análisis se llevara a cabo directamente en las instalaciones de la planta de producción de la empresa MINOX E.1 Viabilidad Técnica • Los recursos tecnológicos con lo que cuenta la empresa en estos momentos son algo descontinuados pero se tiene como posibilidad por parte del gerente de adquirir equipos modernos que pueda aportar en el buen desempeño de la planta de procesos.L. 1. .I.7 Viabilidad La decisión de poder implementar el diseño de SHOJINKA nos dará la posibilidad de aplicar de una forma directa dentro de las instalaciones de esta planta de producción y es para mejorar las utilidades generada por las ventas de maquinaria agroindustrial y la industria alimentaria y de esa forma aprovechar al máximo el recurso humano que se tiene. 1.R.L ubicado en Jr.cada actividad y tarea dentro del proceso de fabricación haciéndolo de una forma más eficiente. dado que el personal que se tiene cuenta con las habilidades de poder adaptarse al cambio que se le ha planteado a la gerencia de MINOX E.I. 1. Pedro Gálvez 420 El Tambo Huancayo.

mejorar las condiciones de vida de todos los trabajadores de MINOX E.L. .I. por que serán más productivos al ser polivalentes. con ello se podrá generar nuevas oportunidades de trabajo. el impacto en el medio ambiente será menor por el control más estricto en la generación de residuos y la reutilización de materia prima.1.7.3 Viabilidad Social Los beneficios que aportaría el proyecto a la sociedad es de aumentar la demanda de maquinaria agroindustrial y de la industria alimentaria dentro del mercado de la zona central del país.R.

En el año 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de vice-presidente. después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya. comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la familia Toyoda En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial.CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO JIT (Just in time) Se considera a Taiichi Ohno (1912-1990) quien fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción just in time (JIT) dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota. Manchuria en China en febrero de 1912. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990. . fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949. En 1932. Taiichi nació en Dairen.

A – 2000 . 1. 1 Condiciones que tiene que tener una empresa para ejecutar el Just in Time Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita o requiere. 3. 4. de manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los clientes y consumidores. 1 1 Administración de producción y operaciones / ISBN 9706860312 /Norman Gaither y Greg Frazier Cuarta Edición – Editorial Thomson S. 6. exactamente en la cantidad requerida. en la cantidad y cuando ésta lo especifique. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o artículos. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas inmediatas. apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de cantidad económica. con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier despilfarro o costo innecesario”. en contraposición a su almacenaje y posterior distribución por las diferentes áreas o procesos. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos. 5. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela. Los clientes deben ser servidos justo en el momento preciso. propios de la empresa tradicional.“Un nuevo enfoque en la Dirección de Operaciones de la Empresa. y no producir para conformar stock de productos en proceso (intermedios) o terminados. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser utilizados. 2. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo.

3. de tal forma se hará uso de cada máquina para producir los componentes o productos en las cantidades necesarias. Es el tiempo perdido al detener la producción para un mantenimiento anual planeado o un servicio periódico. 2 Las once grandes pérdidas en plantas de proceso 1. Berry D. 8.7. Es el tiempo perdido cuando los cambios en requerimientos de oferta y demanda. la 2 2 Planeacion y control de la producción administración de la cadena de suministros/ ISBN 9701050665 /Tomas E. En estas paradas los especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones periódicas requeridas por ley o por política interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta está parada. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado. Pérdidas por ajuste de producción. Pérdidas por paradas. 9. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus actividades o procesos. Estos no surgirán si toda la producción de la planta se vende de acuerdo con el plan. 10. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias. Pérdidas por fallas de equipo. Se distinguen dos tipos de pérdidas relativas a equipos. y cuando ello lo indique. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones específicas.A – 2005 . obligan a ajustes en los planes de producción. 2. Vollmann Willian L. Robert Jacobs Quinta Edición – Editorial Mc Graw Hill S. Clay Whybark F. Una es la pérdida total de función. Estos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y asegurar su integridad y seguridad. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma.

No sólo deben observarse las condiciones del producto final. Pérdidas anormales de producción o de rendimiento. 8. como resultado del mal funcionamiento o por condiciones anormales que reducen su rendimiento. Estas incluyen el tiempo perdido en producir productos rechazados. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene por factores externos al equipo. Pérdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra. Pérdidas normales de producción. Estas fallas de proceso sólo pueden reducirse si se eliminan sus fuentes. Se incluyen en este punto: . Son pérdidas por reciclaje. la cual corresponde a la pérdida de rendimiento por defectos físicos mientras opera la planta. 10. que ocurren cuando el material rechazado. 6. pérdidas físicas en material y pérdidas financieras por reducción de precio del producto. 7. como errores operativos o cambios en las propiedades físicas o químicas de las sustancias procesadas. debe ser devuelto a un proceso previo para corregirlo. sino analizar las pérdidas en los procesos intermedios. 9. Pérdidas por fallas de proceso. lo cual origina un a reducción en la tasa de producción y pérdida de energía por reciclaje. Pérdida de materiales. y la otra es la reducción de función. paro de planta o cambio de producto. Pérdida por reproceso. Pérdidas de energía 11. Estas ocurren durante el arranque de planta. Tienen lugar cuando la planta opera por debajo de su capacidad. 4. Pérdidas por defectos de calidad.cual corresponde a un paro por rotura. 5.

Generado por actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de planificación se verían como innecesarios o se limitarían a labores de control por muestreo. La misma es el producto de un exceso de producción. Provocada por las fuentes de contaminación o de suciedad. Estas incluyen la mano de obra utilizada en plantas donde el deterioro de las instalaciones y su pobre condición de operación. Se mide la pérdida como la diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para generar una producción utilizando mano de obra y la que corresponde al mismo nivel de producción haciendo uso de sistemas automáticos. e) Pérdidas de distribución. El exceso de stock también aumenta las pérdidas de distribución. f) Pérdidas generadas en tareas de inspección y análisis. por transporte y manipuleo. c) Pérdidas por falta de automatización. como inspección y análisis de la falla y el reacondicionamiento del equipo. generando fallas en la planificación con cambios frecuentes de producto y pérdidas en el proceso de distribución. producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de . depende del layout de la planta y de la complejidad del proceso.a) Pérdidas de mano de obra en tareas correctivas. Las siete categorías clásicas de las mudas producidas en un proceso de producción Estas surgen de la clasificación desarrollada y comprende: 1. Muda por sobreproducción. producen anormalidades y roturas que requieren trabajo extra. b) Pérdidas vinculadas a tareas de limpieza. Estas pérdidas tienen lugar cuando los sistemas de gestión son incorrectos o su aplicación es incorrecta. La mano de obra necesaria para el movimiento y almacenaje de materias primas y productos. d) Pérdidas relacionadas con la Gestión o Gerenciamiento.

lo cual conlleva tanto el espacio físico. Tiene muchos motivos. como de repuestos. servicios técnicos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados. falta de recepción a término de los mismos. como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. Es lo que en materia . En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento. como las tareas de manipulación. productos en proceso e inventario de productos terminados. lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados. el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos). lograr un óptimo de producción (menor coste total). A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías. materias primas y repuestos por problemas de huelgas. 2. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas. y en él se computan tanto los inventarios de insumos. remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas. pérdida de factores cualitativos como cuantitativos. Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. como el querer asegurarse de insumos. Muda por exceso de inventario. recambio de productos. son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. vencimiento. y paso de moda. superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción.ventas. tiempos de preparación y problemas de calidad. Cualquiera sea el motivo. 3. El punto óptimo de pedidos. controles y seguros. y pérdida de clientes y ventas.

Muda ocasionada por movimientos. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Desperdicios generados por falencias en materia de layout. 5. Muda de procesamiento. el tiempo de cola para su procesamiento. Muda de transporte. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación.de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. 6. directamente relacionados con los errores en la ubicación de . los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento. tiempos de espera de materias primas o insumos. disposición física de la planta y sus maquinarias. Muda de espera. constituyendo el sexto tipo de despilfarros. los equipos. sino que la reclama para que ésta vaya a ellos. los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda. sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. 4. incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y servicios. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno. 7. pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos. errores en los procedimientos de producción. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. tiempos de espera de ordenes. Las herramientas.

máquinas. entender y tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de ellos debe ser combatido. la mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores. . Las pérdidas. lo cual lleva a un sobre-utilización de mano de obra. y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. Desperdicio de energía. La mala o lisa y llanamente ausencia de planificación en el uso y control de la energía lleva a un sobreconsumo de electricidad. mejora en los procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos de inventarios de productos en proceso). y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo. para lo cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad vía la mejora continua. Las nuevas mudas Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos: 1. Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos de planificación. En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad. A su vez la mejora continua requiere si o si de una proceso de capacitación y entrenamiento que permita al personal comprender. como así también en las labores de mantenimiento. el no uso de los sistemas más eficientes tanto para la generación como para el consumo de energía lleva a altos costos que degradan la capacidad generativa de recursos por parte de la organización. gas u otros tipos de combustibles. como así también la aplicación del benchmarking. la no utilización de los medios más económicos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación. transportes y energía. como así también de espacios para los traslados internos. Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación.

De tal forma podrá detectarse tanto el mal uso de los recursos. por no evaluar debidamente los costes de oportunidad y el coste de capital. y dentro de la misma estructura de análisis corresponde apuntar para la gestión de los créditos y cobranzas. de los rendimientos por unidades productivas (llámense: máquinas. Productos bien diseñados. desgaste de la unidad productiva y costos mínimos de operatividad. como así también por no llevar a cabo un análisis de coste – beneficio. Gran cantidad de recursos son desperdiciados periódicamente en las empresas tanto por la poca aptitud preventiva. Otro tanto. rodados. alto nivel de eficiencia productiva y buena gestión logística. es también menester apuntalar la solvencia financiera de la misma. En este último caso.2. directivos. Se carece de un control estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades. y como mucho se procede luego a un análisis mediante el Costeo Basado en Actividades. inmuebles). el accionar fraudulento de personal. ya sea por su aplicación a actividades de menor rendimiento. y de créditos y cobranzas. como por la ausencia de controles confiables. 4. El error más común en las organizaciones es proceder tan sólo a autorizar y luego contabilizar los diversos gastos. El correcto manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al mínimo los costes financieros. genera importantes pérdidas. mala administración de los créditos y deficiente gestión en las cobranzas lleva a las empresas a importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta quiebra. defectos en las reparaciones. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. pero carente de un buen manejo de los recursos financieros. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestión. No gestionar debidamente los recursos monetarios. como así también a ciertos principios básicos en materia de seguridad. Mala gestión de tesorería. Así pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas de diferentes naturalezas. No basta contar con buenos índices de rentabilidad. 3. como los errores en el mantenimiento. clientes o terceros a la organización pueden ocasionar .

Hacer más fiable los procesos de impresión incrementará ostensiblemente la productividad en las labores oficinescas. No sirve de nada generar buenos productos si éstos no son del gusto de los consumidores. 9. Talento. Genera un sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al que los consumidores están dispuestos a pagar en función al valor que ellos perciben del producto o servicio en función a sus necesidades y capacidad de compra. los mismos carecen de la capacidad para adquirirlos. sino el fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. como así también su capacidad adquisitiva. 7. o bien que siendo del gusto de ellos. No investigar y analizar debidamente los deseos. Este punto sin lugar a dudas está relacionado directamente con el principal despilfarro estratégico que consiste en la falta de planificación. Supervisar o controlar todos los procesos. Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en lugar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado. Algo similar cabe observar por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas. Gastos. 5.pérdidas tan significativas que pongan en riesgo la continuidad de la empresa. como cual es la capacidad adquisitiva de estos. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. en el caso de que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Sobreinversión para la producción requerida. Es fundamental estudiar tanto las necesidades de los clientes y consumidores. 6. . Es uno. necesidades y gustos de los consumidores. Cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Creer que por fabricar una mejor ratonera los clientes vendrán en gran cantidad a comprarlos es un grave error. Elaborar productos con más funciones de las necesarias. Diseño. 8.

logrando una utilización más provechosa de los recursos. tan características de producción en cadena. La aplicación de los principios de producción sincronizada tienden a superar dichos desperdicios. acercándose al costo de mano de obra mínimo. DEFINICIONES DE SHOJINKA • En el sistema de producción Toyota. el Shojinka se favorece por la distribución en planta específica que facilita el intercambio de trabajadores y por el fomento de la polivalencia de éstos por medio de la rotación de tareas.El desequilibrio en la carga de trabajo. de forma que los trabajadores siguen el proceso. Es una incapacidad propia de las empresas convencionales. Es la flexibilidad con que los trabajadores ocupan diferentes puestos de trabajo adaptándose a la demanda. Quiere esto decir que el número de trabajadores en cada sección aumenta o disminuye acomodándose de inmediato a los aumentos o disminuciones de producción requeridos por el sistema en dicha sección. Con ello se evita la muda (desperdicio) de tiempos muertos y se maximiza la saturación del trabajador. pues no hay ningún recurso fijo asignado.10. en las cuales siempre hay personas o departamentos que tienen más trabajo que otros originando el empleo de más personas y tiempos de los necesarios. . • Tratamiento que se aplica cuando se detectan síntomas de necesidad de flexibilizar frente a la producción o (servicio). a mejorar la moral de los trabajadores y aumentar su identificación con la empresa y su objetivos por la eliminación de tedio de las tareas repetitivas. Shojinka significa programa de flexibilidad del personal. para lo que se debe haber administrado previamente un tratamiento de polivalencia en las actividades de los trabajadores que van a realizar esas tareas. En las factorías de Toyota. lo que contribuye a su vez.

aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor. un operario de una sección determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella. 3 3 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004 . diseñando las secciones en forma de U. Si la demanda de un producto disminuye en un x% el nº de trabajadores asignados a su producción debe disminuir en un x%.3 • SHOJINKA equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramación de los recursos humanos. lo que se consigue con un sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de la sección así como con una continua formación de ellos. es decir. trabajadores polivalentes 3. Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar de operaciones. Diseño apropiado de la distribución en planta (lay-out) 2. Personal versátil y bien entrenado.• Se define este método como la flexibilidad en el nº de trabajadores de una determinada línea para adaptarse a los cambios en la demanda. • La primera piedra angular para la consecución del Shojinka es realizar un diseño en planta que permita adecuar el ritmo de producción según el número de trabajadores asignados. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Círculos de Calidad. • El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores. es decir. • Finalmente hay que evaluar constante y periódicamente la ruta estándar de fabricación de la sección para conseguir efectuar de forma continua la adaptación real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Para facilitar SHOJINKA aparecen como requisitos previos los tres factores siguientes: 1.

• Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores. productos o personas. las estaciones de trabajo. • Promover las actividades de mantenimiento necesarias. Parámetros para la elección de una adecuada Distribución de Planta: El tipo de distribución elegida vendrá determinado por: . los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente. • Facilitar la entrada. • Utilizar la mano de obra eficientemente. La finalidad fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo. Características de una adecuada Distribución de Planta: • Minimizar los costos de manipulación de materiales. • Utilizar el espacio eficientemente. las áreas de almacenamiento. los departamentos. • Incorporar medidas de seguridad. con los supervisores y con los clientes.Lay out La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas. • Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes. • Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades. materiales. • Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al cliente. salida y ubicación de los materiales. • Eliminar los cuellos de botella. • Eliminar los movimientos inútiles o redundantes. personas e información a través del sistema productivo.

Es el esquema de distribución. La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar. En almacenes y bodegas para la optimización del espacio. Distribución por producto o en línea 3. El nivel de automatización. Las decisiones de distribución en planta pueden afectar significativamente la eficiencia con que los operarios desempeñan sus tareas. Tipos Básicos de Distribución en Planta: Existen cuatro tipos básicos de distribuciones en planta: 1. y la capacidad de respuesta del sistema productivo ante los cambios en el diseño de los productos. la velocidad a la que se pueden elaborar los productos. La disponibilidad de espacio. Distribución de posición fija 4. la dificultad de automatizar el sistema. El papel de los trabajadores. . algunas aplicaciones lógica de los productos en el piso de ventas.• • • • • • • • La elección del proceso. El grado de interacción con el consumidor. lógico y ordenado de un sistema y es usado como herramienta relacionadas: Mercadería (tiendas de autoservicio) como la distribución para optimizar procesos o sistemas. Distribución por proceso 2. Páginas web. La cantidad y tipo de maquinaria. Distribuciones Híbridas: Las células de Trabajo. La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue. obtienes la usabilidad o funcionalidad del sitio. en la gama de productos elaborada o en el volumen de la demanda.

En restaurantes para optimizar el tráfico en las áreas de negocio: barra. Facilita la comunicación y ayuda mutua entre los operarios 4 4 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004 . ningún operario se siente perjudicado en la asignación de tareas y se facilita la ayuda mutua como también aumenta el grado de responsabilidad en el trabajo. Fácil control visual de los desequilibrios en las distintas máquinas. 4 Ventajas del Sistema de Rotación de Tareas. cocina y mesas. se disminuye la monotonía y aumenta la satisfacción. La distribución en planta propia del SHOJINKA es la combinación de células / líneas en forma de U. SHOJINKA propone organizar la planta de forma que se Faciliten los flujos simples unidireccionales de material. ya que de esta forma el tipo de tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fácilmente. El trabajador permanece más alerta porque debe ir cambiando de trabajo. Cuando tengamos la necesidad de optimizar recursos por medio de la distribución económica de espacios. En Japón se denomina Sistema de Rotación de Tareas. se agrupan las piezas en familias de similar proceso de fabricación que dan lugar a células de mecanizado para un conjunto limitado de ellas. es necesario un proceso de formación del operario polivalente. podemos usar la herramienta LAY OUT. Sin embargo supone la existencia de personal polivalente. Ventajas de la distribución en forma de U Reducción de las distancias entre máquinas de modo que un mismo operario pueda hacerse cargo de varias de ellas.

no se realizan. Círculos de Calidad Los Círculos de Calidad nacieron para el control de la calidad únicamente.12 trabajadores. Hoy pueden considerarse Círculos de Productividad ya que se han convertido en la mejor arma de las empresas japonesas para mejorar los procesos productivos. El control autónomo de defectos: JIDOKA “La calidad no se inspecciona. Programas de recogida de ideas de los trabajadores para mejora de las operaciones: SOIKUFU “Los trabajadores son los que mejor conocen las distintas operaciones de producción”. Mauricio – www. son grupos formados por 5 . las actividades de los inspectores de calidad están fuera de producción. Cada operario puede ver modificadas el nº de tareas a realizar.com – 2004 . su ruta o el tipo de tarea. inspecciones al 100% 5 5 Gestión de Calidad para la Excelencia – Lefcovich. las sugerencias son evaluadas por personal experto. 5 El líder del grupo suele ser un mando de la estructura formal. que implanta rápidamente aquellas que son viables y reportan beneficio. habitualmente. para que no se interfiera la cadena normal de mando. sino que se fabrica”. inconvenientes del control de la calidad occidental. Se sitúan en los talleres buzones en los que cualquier operario puede depositar su sugerencia o idea de mejora. las técnicas de control estadístico realizan una inspección a posteriori: No detentan la causa sino únicamente el efecto Su Feed-back es lento. La participación es voluntaria pero del 90 al 100% de los empleados pide formar parte de unos Círculos de Calidad.ilustrados.Para adaptarse a los cambios de la demanda el nº de operarios dentro de cada célula debe poder variarse.

y aún más. cuando el número de trabajadores debe reducirse por una disminución de la demanda. Potenciación de la concienciación de trabajo en grupo. También se aplica en empresas de servicios. En muchas ocasiones y de acuerdo con la distribución física de los recursos. Capacitación para los diversos niveles de la organización Es fundamental que los empleados y obreros de la compañía sepan que la salvaguarda de sus puestos de trabajo depende de la eliminación sistemática de los distintos tipos de desperdicios. . 3.Tiene un sentido especial. se podrán ir incrementando recursos. se sincroniza la entrada de una unidad de producto con una de salida. En el caso de una empresa de producción. Se produce un mayor entendimiento por parte del trabajador del proceso completo.“Cada cliente compra un solo producto. por lo que se consigue nuevamente continuar a la caza de la muda. de forma que se satura cada uno de ellos en el proceso. el cliente perderá su fe en la empresa” Como efectos secundarios de este tratamiento: 1. En el caso de incremento de capacidad de carga. Shojinka significa la alteración (disminución o aumento) del número de trabajadores en una sección cuando cambia a su vez la demanda de producción (por disminución o por incremento). y si ese producto es defectuoso. Se consigue que el trabajador se sienta. 4. por lo general. más empresa. 2. se tiende a una organización en forma de “U”. de su prevención. incrementado la rentabilidad del proceso en cuestión. con lo que se disminuye la cantidad de conflictos. con lo que se caza la muda (desperdicio) del desplazamiento y transporte. a los efectos de incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa más competitiva y rentable. lo que repercute en un incremento de beneficio.

No son muchos los que saben trabajar en equipo. De tal forma si la pérdida de personal es un desperdicio estratégico. y para controlar es fundamental medir. y grupos de creatividad. por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de la organización de los diferentes niveles a trabajar en equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de comunicación. Productividad y Mejora Continua. A medida que se efectúa la labor de capacitación y entrenamiento es fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en acción en los procesos diarios de trabajo. No menor importancia tiene el perfecto manejo de las herramientas de gestión Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control Estadístico de Procesos Para poder dirigir es menester controlar. prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo por personal externo a la organización. de tal manera el consultor externo (capacitador) podrá ir apoyando convenientemente la labor de aprendizaje organizacional. sus niveles de rotación constituyen un importante indicador de este desperdicio (muda). Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo. y menos aún participar en actividades tales como tormentas de ideas. observación de las calidades y niveles de productividad entre otras. medición de resultados. herramientas de gestión. como de resolución de problemas y toma de decisiones resulta fundamental. Calidad. Todos los desperdicios son factibles de medición. SPC (Control Estadístico de Procesos). medición. De tal manera dicha capacitación dejará de ser mera teoría para ser un eslabón más en el proceso de mejora continua. sin medición no es posible dirigir. los cuales deben poseer suficiente experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro.La capacitación en tareas de detección. Si lo que queremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de preparación de las máquinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos . resolución de problemas. sea por medio de encuestas. Por tal motivo.

como de servir y satisfacer a los clientes y consumidores. políticas y estrategias en materia de calidad total. Conformación de Equipos para la Detección. y sobre todo del personal que participa directamente en los procesos y actividades tanto de producción de bienes y servicios. Además la medición de nuestros procesos y actividades. En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantación de un sistema que permita con claridad y precisión determinar los costos correspondientes a: Prevención. Una de las metodologías consiste en el “sistema de sugerencias” por las cuales los empleados hacen llegar a los niveles superiores observaciones y/o propuestas destinadas a superar los distintos tipos de despilfarros. a los efectos de realizar el proceso de benchmarking. El otro método consiste en la creación de “equipos de trabajo” sea Círculos de Control de Calidad. Estos últimos pueden trabajar a nivel de sectores o procesos. Prevención y Eliminación de Desperdicios Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad y productividad en la compañía dar lugar a un mayor grado de participación del personal. posterior análisis y la aplicación de las medidas correctivas que permitan su reducción. Es fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado de nuestros planes. Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participación de los empleados y obreros en la gestión de mejora continua. permitirá compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global. Evaluación. Fallas Internas y Fallas Externas. de forma voluntaria o conformada por personal designado . y sus resultados.de su estadística. Prevención y Eliminación de Desperdicios”. Equipos de Mejora o bien Equipos para la Detección.

prevenir y eliminar las causas raíces de los distintos tipos de mudas (desperdicio en japonés). y en segundo lugar utilizar menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien producir más con los mismos trabajadores. pero más barato. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de las probabilidades de supervivencia de una empresa. una tercera vía de actuación consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos. lo cual implica producir lo mismo. es decir. adecuando y mejorando la forma de utilización del capital por parte de la fuerza de trabajo. Su significado es “el fomento de las ideas innovadoras”. La importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de ésta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad. Según la definición de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. Existe. Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes: . La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos. Soifuku. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones.por la Dirección. En ellos pueden tomar parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal técnico-científico. además. y a nivel social de la elevación del nivel de vida y la estabilización de los precios. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversión en maquinaria más adecuada. incrementando la tecnología. sobre todo las operativas. y tras ella se encuentra otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y mejora de la productividad. esto es. con el objeto de crear una sinergia que permita mayores y mejores opciones para detectar. y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo.

con lo que se evitan problemas de sobreproducción. paro automático a la aparición de un defecto. • El primer caso de detención de la máquina de forma automática al finalizar el lote. Tiene dos significados. y a la aparición de alguna clase de defecto en la pieza que se está elaborando mediante la colocación de sensores. significa control automático de defectos por parte de la propia máquina (autocontrol).• En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. y. La aportación fundamental del Jidoka a la detección. A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). en las posiciones idóneas para el desarrollo de su función. se basa principalmente en el significado de autocontrol. Jidoka. implica un control automático para facilitar única y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en función del kanban en proceso. células fotoeléctricas. • La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción. el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la detección y detención automática a la finalización del lote de producción. etc. prevención y eliminación de desperdicios. • El segundo caso. en segundo lugar. agrava los problemas de producción al detener la línea de fabricación lo que implica una mayor atención por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa . uno es automatización. en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboración. interruptores mecánicos.

incrementar el estado de ánimo del personal. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa. involucrándose de forma directa en el control de calidad. eliminar pérdidas de tiempo. La importancia que la aplicación de las Cinco “S” tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados. las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirán piezas catalogadas como no defectuosas. por ejemplo. cuyos significados son: separar. Seiton. o aportando material de trabajo para los círculos de calidad. Mantenimiento Productivo Total. desde la máquina más compleja. Un sistema de producción Just in Time no es posible sin la implantación de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total). y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de . evitar la pérdida de instrumentos y materiales. El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo. incluso. Seiso. hasta el destornillador más insignificante del taller. Así pues. mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos. devuelve la pieza al proceso anterior para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata. limpiar. en este caso. ordenar. Las Cinco “S” Las Cinco “S” responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri. Seiketsu y Shitsuke. el personal de oficina. ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averías de las máquinas tengan unos efectos mucho más considerables que mediante la utilización de sistemas de stock intermedio. conlleva una mayor motivación. engrasa y comprueba cada día sus herramientas de trabajo. a su vez. aunque a veces algún defecto no detectado pase al siguiente proceso. estandarizar y respetar. cara y delicada.del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata. más allá del taller. evitar accidentes. el operario del proceso siguiente. lo cual da más valor a su trabajo que. también limpia. si lo advierte.

máquinas y equipos.P. las cuales se deben efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden. Objetivos. las estrategias básicas.P.P. para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar más apto de acuerdo a sus usos y características (Seiton). Resultados obtenidos. para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión continua del cumplimiento de las etapas anteriores.T. y su competitividad. programas y herramientas: Lo permanente y lo ajustable en el tiempo del S. el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo. El sistema de competitividad 6 6 Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004 .T. sino de toda el área de trabajo. El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que no lo es. Concientizar. SHOJINKA. los cuatro grandes programas de actuación (JIT. El Seiso comprende la limpieza e inspección no sólo de las instalaciones.T.P. tanto obreros como directivos en la implementación y puesta en práctica efectiva de las Cinco “S” resulta crítico. 6 Toyota. el futuro. El S..P.trabajo. Lo esencial del S. ¿es transferible a otros países y empresas¿. mentalizar y disciplinar a todo el personal. un ejemplo a seguir El Sistema de Producción Toyota (S. estrategias.. la limpieza. Las tecnologías y técnicas y de gestión desarrolladas: las herramientas del S. JIDOKA.T. capacitar. Algunas sugerencias para su aplicación. La génesis del sistema y el significado de la palabra "costes" en Toyota. SOIKUFU).T. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los obreros.). Los tres objetivos Complementarios.: el objetivo fundamental.

La entrada en un período de bajo crecimiento. como condición indispensable para la mejora de la productividad y la reducción de costos.P. dicho Sistema permite . después de terminada la II Guerra Mundial. por el contrario. donde el ajuste laboral podía realizarse más fácilmente. Toyota tenía. supuso para muchas de sus empresas una importante disminución de su tasa de aumento de productividad. es la reducción de costos. ampliamente difundido en Japón. El sistema aplicado para conseguir este propósito implicaba la necesidad de mejorar también radicalmente la calidad. especialmente dramática en Japón. nació como resultado del esfuerzo de esa empresa para competir con las industrias automovilísticas de los países más avanzados de occidente.El S. cuya tasa de crecimiento industrial había sido aproximadamente de un 10% anual en las dos décadas precedentes. y aún incrementar. Toyota. juntamente con la obligación de retener un exceso de mano de obra. conseguidos por la aplicación del S. No hay duda de que la competitividad actual de la industria japonesa se basa en el bajo costo y alto nivel de calidad de sus productos.T. mostró una importante capacidad para mantener. A pesar de que el principal propósito del S. el handicap que le suponían sus anticuadas factorías y tecnología de producto y su escasa capacidad de inversión en aquellos años. por el sistema de empleo por vida.T. también produce un incremento del ratio de rotación de capital (ventas totales / activos totales) y aún durante los períodos de bajo crecimiento. la mayor parte de sus industrias entraron en pérdidas.. Enfrentándose con una inflación de costos sin precedentes.P.P. Su más importante objetivo estratégico fue reducir los costos. por comparación con la de sus competidores de Europa occidental y Estados Unidos. sus beneficios en esos años. La crisis del petróleo de finales de 1973 ocasionó una importante reducción de la actividad económica mundial.T. en relación a sus competidores. por la práctica totalidad de los fabricantes de automóviles de aquel país y la mayoría de los industriales de otros sectores.

.T. en muchas ocasiones. han sido todos ellos creados por este método de aproximaciones sucesivas en los diversos puestos de producción. de reducción de costos y mejora de la productividad. tan pronto y en la medida en que aplicaron dicho Sistema de Producción. etc. para conseguir el objetivo estratégico prioritario establecido por su empresa en la década de los 50. los métodos para reducir el tiempo de preparación de maquinas o de cambio de matrices en las prensas y los diferentes sistemas de identificación temprana y eliminación de defectos "Jidoka". Probablemente. Este hecho atrajo el interés del resto de las industrias japonesas sobre el S. Según ha expresado el Sr. La técnica del Kanban.P. Se examina más adelante este Sistema de Producción. aplicado por primera vez por Ford para la fabricación de su modelo "T". pusieron su énfasis en la eliminación de cualquier clase de funciones innecesarias en las factorías.. La génesis del S.T. como un medio para obtener una producción "Just in Time". Estas fueron capaces de volver a obtener beneficios. el significado de la palabra "costos" en Toyota. de forma que sea posible establecer la relación entre sus ideas y objetivos básicos. La táctica seguida fue investigar. Ohno en múltiples ocasiones. las técnicas y herramientas que configuran el mismo se denominan hoy en día.. es un nuevo y revolucionario sistema de dirección de la producción.T.P. técnicas de producción japonesas. por medio de la eliminación del exceso de inventarios o de fuerza de trabajo. los programas de actuación y las herramientas empleadas.. frecuentemente por aproximaciones sucesiva. poniendo especial énfasis en su estructura global..P. total o parcialmente. posterior y equivalente en su importancia a los sistemas Tayloristas (Dirección Científica) y al Sistema de Producción en Cadena. no es exagerado decir que el S.mantener el beneficio reduciendo los costos en forma única. durante la crisis del petróleo. Por ello. una por una las causas de los varios "innecesarios" en las operaciones industriales y diseñar métodos para su eliminación.

T. El Sr. que vamos a describir. componentes y obra en curso. El S. de acuerdo a la táctica seguida por el Sr. constituyen la esencia de todo el sistema productivo Toyota. La forma de actuar de la Dirección consistió en establecer un objetivo estratégico prioritario simple. materias primas. todo el S. sobre la base de que el término costos en Toyota incluye los costos de oportunidad.T. aplicar todas las capacidades disponibles en la compañía la consecución de dicho objetivo. la reducción de los costos. los costes de oportunidad. Lo esencial: Estrategias básicas. incluye (además de los de fabricación.P. el S. Por ello. actuando de forma pragmática mediante acciones prácticas de efecto medible en términos del objetivo fijado de reducción de costes. se incluyen dentro del concepto de coste. Objetivos complementarios.T. alejándose en la posible de los teoricismos académicos. Ohno y sus competentes colaboradores. ha sido creado a partir de los métodos ya existentes en las factorías de la Empresa poniendo un especial énfasis en los efectos prácticos de las innovaciones aplicadas por encima de los análisis teóricos. Los grandes programas. pone una especial atención en conseguir la producción necesaria con el mínimo de existencias. y consecuentemente..P. las llamaremos en adelante. a continuación. Ohno. Estas estrategias y estos programas. Es decir.P. desarrollaron con el soporte de la Dirección de Empresa. inventarios. Sistema de Producción Toyota: Lo esencial . debe ser eliminado. administración y ventas) el coste del capital inmovilizado en el proceso de fabricación. fueron elaboradas dos estrategias básicas y para soportar éstas. Con el objetivo fundamental de aumentar los beneficios por medio de la reducción de costos.El concepto de coste utilizado. A estas existencias. Un exceso de éstos sobre el mínimo requerido para alcanzar la producción que se necesita. cuatro grandes programas de actuación.. para. es un "innecesario" que implica un coste de oportunidad (coste de capital inmovilizado).

1.JIT) 3. Objetivos complementarios • Control de calidad • Control de cantidad • Aumento de beneficios por reducción de costes • Identificación de los trabajadores con la empresa. para conseguir el objetivo básico y fundamental de reducción de costes. Los cuatro grandes programas • • • • Shojinka (flexibilidad de la mano de obra) Soikufu (capitalización de las sugerencias de los empleados) Jidoka (identificación y eliminación temprana de defectos) Production (Just in Time . • • Concepto de costos amplio incluye los costos de oportunidad Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuación. 2. en la cantidad y momento en que se necesitan. se puso en evidencia que. Estrategias básicas • • Eliminar los innecesarios de producción Producir la clase de unidades que se necesitan. era necesario alcanzar tres objetivos complementarios: • • • Control de la cantidad producida Control de la calidad del producto y sus componentes Identificación de los trabajadores de la empresa y sus objetivos .

de forma flexible y temprana adaptarse en la demanda del mercado.T. Por tanto. es muy amplio. • Así podemos decir que el objetivo básico de reducción de costes es soportado por las dos estrategias básicas. 4. Consiste esencialmente en el flujo de caja saliente. presente o futuro. la producción debe. así como los costes de ventas.• No era posible conseguí alguno de estos tres objetivos complementarios sin los otros dos. es aumentar los beneficios. para conseguir el objetivo fijado. los cuatro grandes programas de actuación para la aplicación de ellas y los tres objetivos complementarios que es necesario alcanzar simultáneamente.P. Así. deducible de las ventas para obtener el beneficio. el objetivo fundamental del S. sin que se produzcan desfases que originarán bolsas de costes innecesarios. fundamentalmente de capital (bolsa de basura). El concepto de costo. pasado. El objetivo fundamental Según se ha señalado. como ya se ha dicho. el concepto coste incluye no solamente los costes de fabricación (que se reducen disminuyendo la fuerza de trabajo) sino también los costes de administración. mediante la reducción de costes. de capital (que se reducen disminuyendo el inventario). ..

L) 3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS: Dentro de las técnicas a usar son los siguientes: .2 TIPO DE INVESTIGACION Investigación experimental 3.1 METODO Investigación de campo (Planta de fabricación de maquinaria MINOX E.CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.I.R.3 ESTUDIO Correlacional 3.

5 Actividades DIAGNOSTICO En esta actividad nos encargaremos de evaluar la situación de la empresa como la estamos encontrando en la actualidad.- Observación directa y reactiva Entrevista Encuestas Sesiones de grupo Los instrumentos que contaremos será: Cuestionario Lista de chequeo Video grabadora Cámara fotográfica 3. ANÁLISIS PARTICIPATIVO DEL PROBLEMA Con apoyo de todos los que laboran en la empresa lograremos encontrar el problema. PROPUESTA DE ACTIVIDADES DE LOS PARTICIPANTES Interviniendo con su aporte voluntario por parte de los trabajadores encontraremos la forma más adecuada para implementar este método ESTABLECEMOS LAS CONDICIONES (HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS) .

y su realización en el tiempo ACTIVIDADES SEM. SEM. 52 CONDICIONES (HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS) . 48 SEMANAS SEM. 51 SEM.3. 47 DIAGNOSTICO ANÁLISIS PARTICIPATIVO DEL PROBLEMA PROPUESTA DE ACTIVIDADES DE LOS PARTICIPANTES ESTABLECEMOS LAS SEM. 49 50 SEM.6 Cronograma Representa las distintas actividades del proyecto.

prevención. planes y estrategias eficazmente diseñadas. resolución y eliminación de desperdicios (mudas). una ética de trabajo. porque eliminando despilfarros sus utilidades se incrementarían. desmotivando e impidiendo los niveles de competitividad de la empresa. fortaleciendo además a la empresa para poder sobrellevar posibles caídas en la demanda o restricciones del entorno. medición. Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la imperiosa necesidad de instaurar políticas destinadas a evitar y eliminar los diversos tipos de desperdicios. detección. el compromiso y la participación de todos los directivos y empleados.CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Llegar a transformarse en una empresa de categoría implica la decisión firme de serlo. . Disciplinar a la empresa en los buenos momentos ayuda a sobrellevar las restricciones. con disciplina. No hacerlo pone en riesgo la continuidad de la empresa. Las empresas tienen la obligación de detectar los diversos tipos de despilfarros tanto en las buenas como en las malas situaciones por las que pueda llegar a atravesar. Los mudas absorben un importante porcentaje de las ventas y utilidades de la empresa. y una serie de acciones que tienen por objetivo el control. análisis.

Planeación y Control de la Producción Administración de la Cadena de Suministros/ ISBN 9701050665 /Tomas E. Así pues debe una empresa poseer una cultura fuerte. FUENTES DE INFORMACIÓN • Administración de producción y operaciones / ISBN 9706860312 /Norman Gaither y Greg Frazier Cuarta Edición – Editorial Thomson S. Robert Jacobs Quinta Edición – Editorial Mc Graw Hill S. Por lo tanto. En un mundo globalizado el “hacer” tiende a ser el elemento dominante. RECOMENDACIONES Las empresas que están abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una ventaja inmensa en relación a las que no lo están.www.www. mayor será la ventaja que tenga tanto el país como sus empresas en el mundo globalizado.Cuanto más fácilmente absorba ideas y prácticas óptimas procedentes del extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura.monografias.com – 2003 .A – 2000. Berry D. Nunca como ahora ha tenido tanta importancia distinguir claramente entre la “forma de ser” y la “forma de hacer”. Vollmann Willian L. pero también la suficiente apertura para adaptarse y adoptar elementos de otras. Mauricio . Mauricio .com 2003 Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos – Lefcovich. Clay Whybark F. y toda empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera de hacer al mercado al cual apunta.monografias. implantando aquellos sistemas y métodos de gestión y producción que permitan a una empresa poder competir globalmente. Todos aquellos que defiendan una exclusividad o excelencia cultural están en una auténtica desventaja. dejando de lado las palabras en japonés. es menester concentrarse en las ideas fundamentales y actuar en consecuencia.A – 2005 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004 • • • Kaizen – La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos-burocráticos – Lefcovich.

• Gestión de Calidad para la Excelencia – Lefcovich. .ilustrados. Mauricio – www.2004 • Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994 ANEXOS Al presente trabajo se adjunta el procedimiento de implementación de Shojinka a la empresa en mención.com .