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LIDERAZGO: TEORÍA Y PRÁCTICA 2011-10

Luis Fernando Alarcón Urrutia

Entrenamiento emocional y liderazgo
“La mente es uno de los muchos estados generados por la sociedad de neuronas que llamamos cerebro” Rodolfo Llinás.

El curso liderazgo teoría y práctica explora el Liderazgo como el arte de ponerse en acción y movilizar a otros para solucionar problemas complejos. El curso desarrolló un marco de análisis y un sistema de ejercicios prácticos usando elementos de diversas disciplinas. Así pues, con este trabajo pretendo argumentar que el liderazgo surge de un proceso de entrenamiento emocional. Lo que aprendí en el curso, me permite evidenciar que el proceso anterior se desarrolla desde lo personal a lo social. Para llevar a cabo este trabajo, en primer lugar, se sustentarán argumentos sobre los retos adaptativos del auto-liderazgo, luego se presentarán argumentos sobre el aprendizaje grupal y el entrenamiento del liderazgo transformacional, y para terminar se estudiará la influencia del liderazgo en el emprendimiento social.

Empecemos indicando que, el liderazgo, además de entenderse como el arte de ponerse en acción en pro de un problema social, puede observarse como la capacidad que se adquiere mediante un proceso de entrenamiento para planificar tareas racionalmente y gestionar las emociones para tomar decisiones que motiven el logro de metas individuales y grupales. Un liderazgo efectivo1 se puede lograr con entrenamiento y a partir del auto reconocimiento. El auto liderazgo implica desarrollar un proceso de autoconocimiento y gestión emocional, construir un diagnóstico y descubrir los retos adaptativos que permiten plantear un modelo para pensar cuales estrategias aprender para tener éxito. A través del curso, fue posible ver que existen creencias limitantes que deben ser cambiadas. Es necesario aprender a tomar decisiones y disponer un estado emocional apto para en el momento de la intervención o acercamiento con los seguidores lograr un propósito. El comportamiento intuitivo del líder se logra después de la experiencia y de buenas instrucciones. El inconsciente adaptativo nos permite perfeccionar la cognición rápida; es
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La efectividad del líder se mide frecuentemente por el logro de una, o de la combinación de sus metas ya sean individuales o colectivas.

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decir, las decisiones adoptadas en un ―parpadear de ojos‖, pueden ser cruciales, tan buenas como prudentes y deliberadas. Cuando sepamos cómo funciona la mente: fortalezas y debilidades del criterio humano, será nuestra responsabilidad actuar. (Gladwell, 2005). Todos percibimos los hechos y podemos cambiar la percepción, incluso nuestros más elevados pensamientos y aspiraciones son meros subproductos de la actividad neuronal. 2 (Crick, 1994).

Aprendemos y nos comunicamos emocionalmente con otras personas gracias a las neuronas espejo. Este tipo de neuronas, también llamadas ―neuronas de la empatía‖ crean una red que permite ver el mundo desde el punto de vista de otras personas. Hoy en día, gran parte del trabajo se hace en grupos que, cuando funcionan bien, tienen mejores resultados que la suma de sus partes. El trabajo de liderar a otros requiere tener la capacidad de motivar para hacer cosas que ellos no creen capaces de hacer. El inconsciente recibe información de lo físico: postura, voz, apariencia y respiración; y de lo mental: patrones de lenguaje y creencias compartidas. Para lograr entrar al modelo mental de otra persona se necesita que exista ―rapport‖ (entrar en el estado inconsciente) y se use de manera adecuada la persuasión, entendida como un proceso que requiere preparación y siempre genera ganancias compartidas. Los mejores persuasores no son solo aquellos que escuchan a los demás, sino quienes incorporan sus perspectivas en una solución compartida. (Conger, 1998).

Los líderes son agentes de cambio. En el trabajo en equipo se genera un equilibrio social que está dado por unas reglas. En una organización no todos deben ser líderes y requieren gente que organicen para mantener el orden. Los equipos deben tener un equilibrio de personalidades. Según Kotter el líder debe alinear el propósito (¿qué problema puede resolver?), es decir internalizar la visión propia más la de los demás. Para ser líder se requiere ser creativo, es necesario ir desde una respuesta divergente que recoge muchas ideas a un pensamiento convergente, que combina esas ideas en el mejor resultado. Esta es una competencia y habilidad que se desarrolla en un proceso de todos los días. (Bronson, 2010). La misión básica de todo líder es dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas entre dos variables simultáneas. La
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The fifth, the "neuroscience revolution" and its corollary pointed out by Crick — the "astonishing hypothesis" — that even our loftiest thoughts and aspirations are mere byproducts of neural activity. We are nothing but a pack of neurons. (V.S. Ramachandran, 2006).

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primera: saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con los demás; y la segunda, tiene que ver con la capacidad de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. El líder genera un periodo de equilibrio ordenado y debe tener la habilidad de ver el sistema desde arriba, lo cual implica una mejor perspectiva para poder plantear soluciones acorde con los inconvenientes; además, debe crear un espacio seguro en donde la gente vea el cambio como algo emocionante y emotivo. De lo anterior, el líder debe movilizar a la gente para que enfrente sus problemas. El liderazgo exige que se orquesten los conflictos entre y dentro de las partes interesadas, y no solo entre los miembros y los actantes formales de la organización. El líder no solo influye sobre sus seguidores, sino que es influido por ellos. En definitiva, el liderazgo es más que influencia y debe producir resultados socialmente útiles. La influencia y la autoridad son factores primordiales, pero también imponen limitaciones, son instrumentos, no fines (Heifetz, 1994).

En conclusión, el liderazgo se adquiere con entrenamiento. El poder no hace al líder, sino las decisiones que éste tome para ayudar a otros. Para lograr un cambio adaptativo es probable que se necesiten periodos de desequilibrio, un liderazgo que encienda la fuerza de la invención, del cambio y que impulse a un estado nuevo o mejor. La sociedad puede aprender a enfrentar el nuevo desafío que requiere el liderazgo, la vida social necesita de la coordinación de las conductas individuales. Heifetz plantea que, en parte la democracia precisa que el ciudadano medio tome conciencia de que él es en realidad el líder, y que aquellos a los cuales él otorga poder son sus agentes. Es necesario sobrellevar los riesgos, los costos y los frutos de la responsabilidad compartida y la participación cívica en estos procesos de entrenamiento del liderazgo. De esta forma, el curso me permitió ver y entender el desarrollo del auto-liderazgo y del liderazgo a través de un proceso de exploración y autoconocimiento de la personalidad usando diversas herramientas desde el aprendizaje de teorías hasta la práctica e interacción con otras personas. Todos podemos facilitar el líder que llevamos dentro, y todos podemos aprender a ser líderes.

Referencias: Bronson P y Merryman Ashley The Creativity Crisis. In Newsweek: July 10, 2010

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Conger, Jay A. (1998), “The Necessary Art of Persuasion” in The language of leadership is misunderstood, underutilized – and more essential than ever. Harvard Business Review: may– june 1998. pags. 84-95. Gadwell, Malcolm. (2005), Blink: the power of thinking without thinking. New York: Little, Brown. Heifetz, Ronald. (2004), Liderazgo sin respuestas fáciles. Barcelona: Ed.Paidos. Kotter, Jonh P. ―What leaders really do‖ in Harvard Business Review on Leadership. Ramachandran, Vilayanur. (2006) ―Mirror neurons and the brain in the vat” In Edge Foundation, Inc: http://www.edge.org/3rd_culture/ramachandran06/ramachandran06_index.html.