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La Supervisin. Liderazgo
Autor: Ismeria Oca

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Presentacin del curso


En este trabajo se presenta informacin generalizada de cmo han evolucionado los roles directivos en las organizaciones, que en sus inicios predominaba la figura del patrn, el jefe, quien fundamentaba su mandato en el poder y la autoridad para el control sobre los otros. Ms tarde surge la figura del GERENTE cuya funcin es la administracin de los recursos tanto humanos como materiales, en la consecucin de resultados. Finalmente aparece un nuevo rol, el LDER, la tarea principal de ste es la inspiracin, la motivacin a los dems para generar compromisos y resultados. Un lder gua a las dems personas a una meta comn que en el caso de cualquier empresa sera el mejor desarrollo y resultado de la misma, una persona considerada lder debe saber escuchar, ser organizado, concentrado en las metas a las que se debe llegar, etc. El objetivo de este curso es lograr que los participantes adquieran habilidades y herramientas que le posibiliten dirigir la gestin de su unidad para ofrecer servicios de alta calidad, a travs de un proceso de supervisin de su personal caracterizado por un liderazgo que contribuya a materializar la visin de la organizacin. No perdamos ms tiempo y comencemos este curso con el que podrs aprender sobre la supervisin moderna y el liderazgo. Adelante!

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1. Conceptos bsicos. Supervisin


La Supervisin, significa "mirar desde lo alto" segn la Etimologa, lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en el concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume laresponsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados comunes para ambos. Actualmente, se requiere en las empresas hombres que piensen con cabeza propia, capaces de alcanzar altos niveles de productividad en unambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. La supervisin es la observacin regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qu tal progresan las actividades del proyecto. Es observacin, observacin sistemtica e intencionada. La supervisin es un servicio de orientacin y asesora tcnica en la cual la verificacin y la evaluacin son acciones complementarias que permiten recoger informacin sobre la problemtica que deber ser superada a travs de acciones de asesoramiento, tan pronto sean detectadas. (Alvarado, D.) La supervisin proporciona informacin que puede ser til para: Analizar la situacin de la comunidad y su proyecto; Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan bien Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar soluciones Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente, por las personas adecuadas y a tiempo Usar las experiencias de un proyecto en otro Determinar si la forma en la que se ha planificado el proyecto es la manera ptima de solucionar el problema que nos ocupa. (Bill Bartle) La mayora de las personas parecieran estar de acuerdo en que el liderazgo

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implica un proceso de influencia, las diferencias se basan en el hecho no debe ser coercitivo, en oposicin al uso de la autoridad para influir en las personas. Zalesnick (1986) citado por Gabaldn (2003) afirma: los lderes y los administradores son diferentes clases de personas, pues sus motivaciones, historial personal, as como la forma de pensar y actuar son distintas, por lo general las actitudes de los administradores son impersonales, adoptan actitudes, si se quiere, pasivas hacia las metas, mientras que los lderes se involucran ms y asumen una actitud personal, activa, siempre tienen la disposicin de arriesgarse y afrontar el peligro, especialmente cuando perciben que oportunidad y recompensa pueden ser grandes, por su parte el administrador considera al trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinacin de ideas y personas que interactan para definir estrategias y tomar decisiones. Kotter (1990) dice: que tanto un fuerte liderazgo como una enrgica administracin son necesarias para la optimizacin de la eficacia en la organizacin, pero tambin apunta que la mayora de las organizaciones estn sub lideradas y sobre administradas. .El liderazgo, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero tambin tiene superiores a quines reportar, independientemente de su nivel o rango en la escala jerrquica. En consecuencia hay varios niveles de supervisin en la estructura administrativa. El supervisor de primera lnea supervisa directamente a los trabajadores. En los dems niveles de supervisin, el supervisor puede tener uno o ms supervisores a su cargo. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio de algunos autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. Todo supervisor tiene caractersticas y actividades comunes, sin importar su rango. Sin embargo su labor se ve matizada por el nivel que ocupa.

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Todo supervisor, por su doble carcter de jefe y subordinado a la vez, tiene deberes para con sus supervisores y para con sus subalternos. Es un hombre enlace entre la ms alta direccin y el personal operativo o de ejecucin. Esta evolucin de roles directivos requiere de la gua, supervisin, direccin, ya que las personas necesitan de esa conduccin que los lleve desde el control a la grandeza, en la consecucin de las metas establecidas. Control Grandeza Conoce la respuesta correcta mejor respuesta Hace el trabajo Impone la aceptacin compromiso Castiga el fracaso fracaso Propicia la dependencia Establece metas Usa tcnicas directivas y valores Controla y manda Sigue la cadena jerrquica Motiva e inspira Relacin 360 Forma lderes Negocia Usa visin Aprende del Delega poder Construye el Busca la

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2. Lder. Liderazgo (1/3)


El trmino lder ha sido mal utilizado, por lo que la mayora de las personas les disgusta hablar de lder, pues en muchos casos quienes insistentemente hablan del trmino son los que dentro de sus aspiraciones, tienen, la de ser lder, pero an no lo han conseguido. Es importante que al hablar de lder, de liderazgo se pregunten: Lder de qu? Lder de quin? Lder para qu? Muchos de los que se hacen llamar lderes, Son mis lderes? Hacen lo que yo creo que es correcto? Y si son lderes dnde y cundo? Los verdaderos lderes no pasan de moda, siempre estn vigentes son lderes natos! El autntico lder no se autodenomina lder, son los seguidores los que deciden si es su lder y se sienten orgullosos de l. El autntico lder es aqul que conoce el ser humano, sus sentimientos y es capaz de estimularlo en la bsqueda de su felicidad; Un autntico lder es un servidor. De all que se considere que la humildad, la temperancia, la magnanimidad, la fortaleza, y la prudencia son algunas virtudes que conforman a los verdaderos lderes. En los tiempos de hoy se habla de crisis de liderazgo, en qu fundamentan esa crisis Hay quienes afirman que la verdadera crisis de nuestro tiempo, es la ausencia de lderes, de individuos comprometidos con las organizaciones, con la sociedad que logren llevar a sus seguidores a los objetivos deseados. En el transcurrir de la historia siempre han existido personas que han tenido coraje y mucha disposicin para realizar con efectividad el trabajo, muchos han logrado cambios importantes en el mundo, as se han creado valores, formado organizaciones. Iniciado religiones, revoluciones y hasta desastres en el mundo, gente como esa ha escrito muchas pginas en la historia, dentro de ellas estn por nombrar algunos, Mathama Ghandi, Juan Pablo II, Madre Teresa de Calcuta, Rmulo Betancourt, Fidel Castro, Ernesto Ch Guevara, Felipe Gonzlez, Isabel la Catlica, Simn Bolvar, Simn Rodrguez. Solamente generando lderes de calidad podremos tener una Institucin de calidad. El Lder es aquel que compromete a su gente a la accin, que convierte a los seguidores en lderes y que puede convertir a los lderes en agentes de cambio. La

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calidad de nuestra sociedad depende de la calidad de nuestros lderes. El Lder de excelencia opera con los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir a su gente el orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realizacin, mostrndoles como contribuye su trabajo a la realizacin de metas nobles; es un estmulo emocional a la necesidad de ser importante, diferente, til, parte de una institucin exitosa. A la gente no le gusta ser administrada, quiere ser dirigida. Lo que un grupo grande o pequeo necesita, es tener al frente, no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero. El Lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata; da poder a su gente; fortalece al grupo. El Lder de hoy debe trabajar en equipo, conoce los caticos esfuerzos individuales, que significan mayor esfuerzo y mayor tiempo. El Lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la compromete con una misin, le da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano. El lder se distingue por la forma en que trata a la gente y le sern fieles porque les ha dado un trato de seres importantes e indispensables, de seres nicos y trascendentales. Los lderes saben que la mejor forma de comunicar es el ejemplo, es su mejor herramienta. La honestidad es uno de los ms importantes atributos del lder, su frrea lealtad, nunca ofrece lo que no puede cumplir, es persistente, tenaz, empecinado en superar con xito los obstculos por ms invencibles que parezcan

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3. Lder. Liderazgo (2/3)


Son diversas las definiciones de lder, as se tiene: Diccionario de la Real Academia Espaola (2005), quien define a un lder como la Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora. Tuleja (2002) lo define como la persona capaz de influir sobre los dems, obteniendo su seguimiento, motivacin y disposicin Por su parte, Carrasco Esquivel (2006) un lder es aquella persona que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institucin Si buscamos elementos comunes en estas tres definiciones podemos afirmar, sin temor a equivocarnos que un lder es aquella persona que: primero influye en los dems, y segundo, tiene seguidores. Ahora bien, recordemos que aun la persona ms introvertida puede influenciar a miles de personas en el transcurso de su vida. De ah entonces que no se trata de si tiene influencia en pocas o muchas personas, sino cmo usar esa influencia para provocar un mayor impacto, y tal como lo plantea Carrasco Esquivel, alcanzar las metas y los objetivos que se persiguen. Para que un lder pueda lograr, las metas y objetivos de cualquier institucin, debe cultivar unas caractersticas que le garanticen lograr una interaccin entre lder y dirigidos. Entre stas, se pueden enumerar: creatividad, innovacin, espritu empresarial, Flexibilidad, Brindar confianza, Veracidad, credibilidad, consideracin de los dems, Inspirar confianza, pero sobre todo capacidad de comunicar, y que sea abierto a los cambios de los nuevos tiempos. Un lder es una persona que tiene una visin, unidad y un compromiso para alcanzar esa visin, y las habilidades para hacer que suceda. El autntico lder es aqul que conoce el ser humano, sus sentimientos y es capaz de estimularlo en la bsqueda de su felicidad; Un autntico lder es un servidor. De all que se considere que la humildad, la temperancia, la magnanimidad, la fortaleza, y la prudencia como virtudes que conforman a los verdaderos lderes. Una mirada general a las diversas definiciones de liderazgo, servicio y liderazgo de servicio seran de ayuda para definir el liderazgo servidor. Tal como se expres antes hay mltiples definiciones de liderazgo, en su forma ms simple. el liderazgo es influir en la gente. Finzel expresa: El liderazgo es influencia. Cualquiera que influye sobre alguien para que realice una accin determinada, se puede decir que ha influenciado a esa persona. Otra definicin puede ser, un lder

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puede decir que ha influenciado a esa persona. Otra definicin puede ser, un lder lleva a las personas a donde stas nunca iran por s mismas. Citando a Sanders: El liderazgo es influencia, la habilidad que tiene una persona para influenciar a otros. Un hombre puede liderar a otros slo hasta el extremo en que puede influenciarlos.El liderazgo es influencia porque involucra relacionarse con personas. No es la posicin que se tiene, sino los seguidores que se influencian. Phil Quigley de Pacific Bell dice, Yo no pienso en el liderazgo como en una posicin o en una habilidad. Pienso en el liderazgo como en una relacin. Kouzes y Posner escriben: El liderazgo es una relacin recproca entre aquellos que eligen liderar y aquellos que deciden seguir. Cualquier discusin de liderazgo debe atender a las dinmicas de esta relacin. Las estrategias, tcticas, habilidades y prcticas son vacas a menos que entendamos las aspiraciones humanas fundamentales que conectan a los lderes y a sus componentes. Robert greenleaf, considera al lder como un ser servidor, lo cual se traduce en la firme conviccin que la ms importante funcin del lder es preguntarse al final de cada jornada: Cmo se sienten sus seguidores? Los habr conducido bien? Estn creciendo como personas? Estn dispuestos a servir mientras les sirve? Esta concepcin destaca el hecho de que el liderazgo se basa ms en la relacin que se establece entre el lder y sus seguidores, que en los atributos personales del lder. El lder visto desde esta perspectiva centra sus acciones en el servicio desde los niveles bsicos, ayudar a otros en el logro de sus objetivos y no dirigir desde las alturas del poder (desde la cima) ni pretender conseguir poder y control. Liderazgo servidor, es la gran tendencia en gestin para los prximos aos. Este movimiento es capitaneado por ejecutivos que no tienen vergenza de llevar la palabra amor para el mundo corporativo y creen que el xito profesional pasa por la conciencia de su papel en el mundo. Este modelo no es nuevo, pero solo ahora viene ganando fuerza, como un reflejo del creciente movimiento de espiritualidad en las organizaciones. Robert K. Greenleaf (1904-1990), que pas la mayor parte de su vida profesional en la AT&T, us por la primera vez la expresin "Liderazgo Servidor" en un ensayo publicado en 1970. El mensaje inicial que l transmita era que el nuevo liderazgo deba atender las necesidades de muchos, y no de pocos en la empresa.

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Greenleaf observ que aquellas personas que crean antes que nada en el concepto del servicio, eran tambin lderes exitosos. El gran lder es visto primero como siervo, y ese simple hecho es la llave para su grandeza.

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4. Lder. Liderazgo (3/3)


El liderazgo servidor es un estilo de liderazgo que prevalece por encima de todos los dems. Es fcil para ser reconocidos y eficaces en el mundo corporativo y de negocios. Por razones pragmticas, muchos lderes industriales y de negocios estn recomendando la forma del liderazgo servidor, simplemente porque funciona. Principios fundamentales del lder servidor. 1.- El liderazgo es un tipo especial de servicio 2.- El liderazgo se basa en la relacin entre personas 3.- La misin es realmente asumida por toda la organizacin 4.- La escucha es un elemento esencial para el servidor lder. El lder servidor debe colocar el inters del colectivo, por encima de los intereses personales, estar atento y ser buen escucha, la ayuda a los dems con desinters, siempre en busca de que el otro descubra su espritu, ganarse y mantener la confianza de los otros. Peter Drucker ve el liderazgo como un esfuerzo de equipo: Los lderes eficaces nunca dicen yo. Ellos no piensan en yo sino en nosotros; piensan en equipo. Ellos entienden que su trabajo es hacer que el equipo funcione. Aceptan la responsabilidad y no la asumen en parte, pero nosotros se lleva el crdito. Liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. John P. Kotter, en su obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente: 1) Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin. 2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad. Con el liderazgo no se trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la

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que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin. Importancia del liderazgo. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Visto los planteamientos anteriores se concluye que indudablemente el liderazgo est presente en todas y cada una de las diferentes facetas que puede desarrollar un individuo, en cualquier mbito, sea este, comercial. Educativo, poltico, econmico, religioso, social, entre muchos otros. La habilidad de liderar que el individuo desarrolle le resultar de gran ayuda en el impulso de cualquier empresa que se proponga alcanzar.

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5. Enfoques de Direccin (1/4)


Dentro de estos enfoques o estilos se encuentran: enfoque centrado en el desempeo, donde est la gerencia por objetivos y la gerencia por resultados. La Gerencia por objetivos surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados: debido a que los dirigentes de la empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo Gerencia por objetivos. Los gerentes deben disear una variedad de sistemas de desempeo con el fin de ayudar a la organizacin a funcionar de manera efectiva. Se puede decir que la Gerencia por Objetivos es una de las precursoras de la Gestin Basada en la Generacin de Valor. Peter Drucker dice: Los gerentes deben evitar la trampa de la actividad que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar de su propsito u objetivo principal. En este enfoque la planificacin es el centro de la gestin organizacional. Se utiliza la planificacin estratgica que produce un plan por rea y nivel supervisorio que incluye la clarificacin detallada de objetivos y metas alineadas en todos los niveles de la organizacin. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr, el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar, un objetivo

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puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin, de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. Gerencia por resultados. Muy relacionado con la gerencia por objetivos, enfatiza y premia los resultado de la gestin, y es labor del supervisor-supervisado buscar los medios, procedimientos y formas alcanzarlos. Es un estilo de gerencia generado en EE.UU, practicado por las grandes corporaciones, enfatiza una cadena de rdenes y una jerarqua de objetivos, estndares, controles y responsabilidades. Donde los objetivos se convierten en normas de trabajos o cuotas y en casi su mayora arbitrarios. La actuacin de los empleados est guiada y es juzgada de acuerdo a estas cuotas, el corazn y el empuje de las prcticas gerenciales tradicionales. La gerencia por resultados presta poca o ninguna atencin a los procesos y a los sistemas; es decir es guiada por el sentir del deber y no por las capacidades reales de la organizacin. Este sistema de gerencia promueve el inters individual y no del equipo, es decir se sub-optimiza el sistema perdiendo de vista el propsito fundamental del trabajo que se realiza. Enfoque centrado en la relacin: dentro de este se encuentra: interaccin administrativa y modelo de influencia situacional. Interaccin administrativa. Desarrolla destrezas y operacionaliza las conductas de relacin que debe tener un supervisor en cada reunin para mejorar, corregir y mantener hbitos de los supervisados, que puedan incidir en su desempeo, En nuestro pas se ha popularizado como desarrollo de habilidades supervisorias. Su fundamento est en tres principios claves de interaccin: Saber escuchar, hacerlo con empata; mantener el trabajador motivado y con la autoestima alta, Pedir ayuda, cooperacin para solventar las situaciones problemas. En este modelo se propone que los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados y el grado en que la situacin le da el control e influencia al lder Modelo de influencia situacional. Su intencin es clarificar las conductas de comunicacin necesarias para influir positivamente en los empleados. Ha sido muy aplicado al mejoramiento del uso del poder y la influencia en la relacin supervisoria, y al impacto de esta destreza en el logro de acuerdos de calidad que potencien la relacin, el compromiso y, por consiguiente el desempeo Enfoque integracin, desempeo, relacin. Dentro de sta se encuentran:

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liderazgo situacional y cuadrcula gerencial.

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6. Enfoques de Direccin (2/4)


Liderazgo situacional. El liderazgo exitoso se logra cuando se escoge el estilo correcto, lo cual depende en gran medida del nivel de preparacin adecuada o madurez de los seguidores, se refiere esta preparacin adecuada, al grado en el cual la gente tiene capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica.. El liderazgo situacional utiliza las dos dimensiones de Fiedler: comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones. Sin embargo Hersey y Blanchard llegan a calificarlas como altas o bajas, y luego las combinan con cuatro comportamientos especficos del lder: hablar, vender, participar y delegar. Hablar (alta tarea, baja relacin) El lder define los papeles e indica a la gente, qu, cmo, cundo y dnde efectuar las diversas tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender (alta tarea, alta relacin) El lder proporciona tanto un comportamiento directivo como d apoyo. Participar (baja tarea, alta relacin). El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar (baja tarea, baja relacin). El lder proporciona poca direccin o apoyo. Este modelo integra el nivel de madurez para la tarea que tiene el supervisado con la conducta de relacin que debe tener el supervisor de acuerdo al mismo. La variable motivacional completa la estrategia para determinar cmo debe manejar la situacin el supervisor. El estilo apropiado al nivel de madurez del supervisado y la flexibilidad conductual son las claves de la supervisin. Segn la definicin de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otro. La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo; ya estn motivados intrnsecamente. Esta teora fue desarrollada en 1974. La teora plantea que el liderazgo

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Esta teora fue desarrollada en 1974. La teora plantea que el liderazgo exitoso se logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de madurez o preparacin de sus seguidores. En otras palabras, esta teora seala que el buen lder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo rechazan, depende de las acciones de sus seguidores en todo momento. Cuadrcula gerencial. Basada en los estilos de inters por la gente e inters por la produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e inicio de estructura descubiertas en la Ohio State University o las dimensiones de orientacin al empleado y orientacin a la produccin aportada por los estudios de Michigan University. Combina dos variables que definen el estilo del supervisor en funcin del nfasis que haga en cada una. Una variable es la preocupacin por la gente, y la otra la preocupacin por la produccin. El nico modo correcto es incorporar simultneamente alta preocupacin por la gente y por la produccin. El mayor obstculo en este enfoque o modelo es el logro de un balance dinmico entre la interaccin humana y el desempeo, donde se potencien mutuamente estos factores de acuerdo a la situacin del da a da del proceso supervisorio, a las caractersticas particulares de los supervisados y a las exigencias de resultado de la organizacin. Actualmente se plantea lograr la integracin entre desempeo y relaciones, buscando el punto ptimo de equilibrio entre ambos. Este es el reto de liderazgo que deben enfrentar los supervisores en su rol: como ser lderes cuidando que se d el equilibrio entre los polos: desempeo y relacin. Existen modelos de supervisin que hacen nfasis en los resultados esperados, otros se centran en la relacin supervisor-supervisado y, por ltimo, algunos buscan explicar la integracin de ambas variables. Dentro de estos enfoques o estilos se encuentran: enfoque centrado en el desempeo, donde est la gerencia por objetivos y la gerencia por resultados.

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7. Enfoques de Direccin (3/4)


La Gerencia por objetivos surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados: debido a que los dirigentes de la empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo Gerencia por objetivos. Los gerentes deben disear una variedad de sistemas de desempeo con el fin de ayudar a la organizacin a funcionar de manera efectiva. Se puede decir que la Gerencia por Objetivos es una de las precursoras de la Gestin Basada en la Generacin de Valor. Peter Drucker dice: Los gerentes deben evitar la trampa de la actividad que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar de su propsito u objetivo principal. En este enfoque la planificacin es el centro de la gestin organizacional. Se utiliza la planificacin estratgica que produce un plan por rea y nivel supervisorio que incluye la clarificacin detallada de objetivos y metas alineadas en todos los niveles de la organizacin. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr, el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar, un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin, de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

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gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. Gerencia por resultados. Muy relacionado con la gerencia por objetivos, enfatiza y premia los resultado de la gestin, y es labor del supervisor-supervisado buscar los medios, procedimientos y formas alcanzarlos. Es un estilo de gerencia generado en EE.UU, practicado por las grandes corporaciones, enfatiza una cadena de rdenes y una jerarqua de objetivos, estndares, controles y responsabilidades. Donde los objetivos se convierten en normas de trabajos o cuotas y en casi su mayora arbitrarios. La actuacin de los empleados est guiada y es juzgada de acuerdo a estas cuotas, el corazn y el empuje de las prcticas gerenciales tradicionales. La gerencia por resultados presta poca o ninguna atencin a los procesos y a los sistemas; es decir es guiada por el sentir del deber y no por las capacidades reales de la organizacin. Este sistema de gerencia promueve el inters individual y no del equipo, es decir se sub-optimiza el sistema perdiendo de vista el propsito fundamental del trabajo que se realiza. Enfoque centrado en la relacin: dentro de este se encuentra: interaccin administrativa y modelo de influencia situacional. Interaccin administrativa. Desarrolla destrezas y operacionaliza las conductas de relacin que debe tener un supervisor en cada reunin para mejorar, corregir y mantener hbitos de los supervisados, que puedan incidir en su desempeo, En nuestro pas se ha popularizado como desarrollo de habilidades supervisorias. Su fundamento est en tres principios claves de interaccin: Saber escuchar, hacerlo con empata; mantener el trabajador motivado y con la autoestima alta, Pedir ayuda, cooperacin para solventar las situaciones problemas. En este modelo se propone que los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados y el grado en que la situacin le da el control e influencia al lder Modelo de influencia situacional. Su intencin es clarificar las conductas de comunicacin necesarias para influir positivamente en los empleados. Ha sido muy aplicado al mejoramiento del uso del poder y la influencia en la relacin supervisora, y al impacto de esta destreza en el logro de acuerdos de calidad que potencien la relacin, el compromiso y, por consiguiente el desempeo Enfoque integracin, desempeo, relacin. Dentro de sta se encuentran: liderazgo situacional y cuadrcula gerencial.

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Liderazgo situacional. El liderazgo exitoso se logra cuando se escoge el estilo correcto, lo cual depende en gran medida del nivel de preparacin adecuada o madurez de los seguidores, se refiere esta preparacin adecuada, al grado en el cual la gente tiene capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica.

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8. Enfoques de Direccin (4/4)


El liderazgo situacional utiliza las dos dimensiones de Fiedler: comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones. Sin embargo Hersey y Blanchard llegan a calificarlas como altas o bajas, y luego las combinan con cuatro comportamientos especficos del lder: hablar, vender, participar y delegar. Hablar (alta tarea, baja relacin) El lder define los papeles e indica a la gente, qu, cmo, cundo y dnde efectuar las diversas tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender (alta tarea, alta relacin) El lder proporciona tanto un comportamiento directivo como d apoyo. Participar (baja tarea, alta relacin). El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar (baja tarea, baja relacin). El lder proporciona poca direccin o apoyo. Este modelo integra el nivel de madurez para la tarea que tiene el supervisado con la conducta de relacin que debe tener el supervisor de acuerdo al mismo. La variable motivacional completa la estrategia para determinar cmo debe manejar la situacin el supervisor. El estilo apropiado al nivel de madurez del supervisado y la flexibilidad conductual son las claves de la supervisin. Segn la definicin de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otro. La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo; ya estn motivados intrnsecamente. Esta teora fue desarrollada en 1974. La teora plantea que el liderazgo exitoso se logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de madurez o preparacin de sus seguidores. En otras palabras, esta teora seala que el buen lder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo rechazan, depende de las acciones de sus seguidores en todo momento.

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Cuadrcula gerencial. Basada en los estilos de inters por la gente e inters por la produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e inicio de estructura descubiertas en la Ohio State University o las dimensiones de orientacin al empleado y orientacin a la produccin aportada por los estudios de Michigan University. Combina dos variables que definen el estilo del supervisor en funcin del nfasis que haga en cada una. Una variable es la preocupacin por la gente, y la otra la preocupacin por la produccin. El nico modo correcto es incorporar simultneamente alta preocupacin por la gente y por la produccin. El mayor obstculo en este enfoque o modelo es el logro de un balance dinmico entre la interaccin humana y el desempeo, donde se potencien mutuamente estos factores de acuerdo a la situacin del da a da del proceso supervisorio, a las caractersticas particulares de los supervisados y a las exigencias de resultado de la organizacin. Actualmente se plantea lograr la integracin entre desempeo y relaciones, buscando el punto ptimo de equilibrio entre ambos. Este es el reto de liderazgo que deben enfrentar los supervisores en su rol: como ser lderes cuidando que se d el equilibrio entre los polos: desempeo y relacin. Existen modelos de supervisin que hacen nfasis en los resultados esperados, otros se centran en la relacin supervisor-supervisado y, por ltimo, algunos buscan explicar la integracin de ambas variables.

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9. Supervisor. Principios
El supervisor es un elemento de suma importancia dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores, es clave para que el clima de trabajo sea armnico. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos del cargo que desempea Principios del supervisor: Principios no son ms que las normas por las cuales se rige el supervisor, hay quienes las ven como guas mediante las cuales el supervisor pasa de una situacin a otra; gobiernan la accin, es decir, la aplicacin de las tcnicas de supervisin. Dentro de los principios se encuentran: La motivacin. Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario que encuentre motivos claros (racionales o emocionales) para hacerlo. Debe existir una fuerza o impulso que lo conduzca a la accin. Informacin. No es posible exigir la mxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la informacin concerniente a su trabajo. Cualquier trabajador independientemente del nivel en el que se encuentre, debe ser informado claramente de todo lo relativo al cargo que desempea. La libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo. El trabajador requiere de cierta libertad en el desempeo de su trabajo, para que lo sienta parte de l, como algo propio y ponga en l su mximo empeo. Todo trabajador busca oportunidad de desarrollo individual y sta es una forma de lograrlo. Aprendizaje. No puede esperarse el cumplimiento ptimo de una tarea, si al trabajador no se le ha enseado a ejecutar su trabajo del modo en que se considera eficiente. El trabajador debe suministrrsele toda la informacin y adiestramiento, si es necesario sobre la tarea o tareas a realizar, de forma que tenga un desempeo

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eficiente. Gratitud. Es difcil que un trabajador desarrolle su mxima capacidad si se sabe que sus esfuerzos no sern tomados en cuenta y reconocidos. Los individuos realizan una tarea siempre con el deseo o aspiracin de que sta sea reconocida, de all que el supervisor debe reconocer a cada trabajador el esfuerzo realizado. La representacin. El trabajador se sentir comprometido con su supervisor en la medida en que ste apoye sus intereses legtimos ante sus superiores. El orden. El resultado del esfuerzo de un grupo ser inferior a la suma de los esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si stos no se encuentran coordinados para alcanzar un objetivo comn.

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10. Funciones y mandamientos. Supervisor moderno


Funciones del supervisor: Una supervisin eficiente necesita de un individuo (supervisor) con muchas competencias, conocimientos, habilidades, sentido comn y previsin. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento bajo su responsabilidad. De all la conviccin de que todo supervisor requiere, entre muchas otras: Distribucin del trabajo Dar trato adecuado al personal, basado en buenas relaciones humanas Calificar a su personal Dar la instruccin correspondiente a su personal Recibir y tratar las quejas planteadas por los subordinados Adems se puede decir que existen otras funciones que si se quiere son generales e importantes en el proceso supervisorio: * Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. Es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. Para cualquier tarea se debe estructurar un plan de lo que se va a realizar, es lo que marca la direccin, el rumbo. * Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. Desarrollar esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. * controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los planes se estn efectuando, si se obtienen los resultados previstos por l o por la direccin de la empresa. Es la forma ms idnea de verificar los resultados.

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Mandamientos del supervisor moderno: 1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Adminstrelo, no permita que otro haga uso de su tiempo. 2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. Todos, absolutamente todos merecen respeto y consideracin. 3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. 5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin. Considere el facultamiento a sus subalternos, para que cada uno desarrolle y demuestre su potencial. 6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. 8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser una persona realista, centrada. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. 10. Todo no puede ser negocios, trabajo. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos. No olvide nunca la dimensin humana tanto de usted como supervisor, como la de los subalternos. Referencias bibliogrficas Bennis, Warren y Robert Townsend, Reinventando el liderazgo: estrategias para fortalecer la organizacin (New York: William Morrow and Company, 1995) Carrasco esquivel, Andrea. El liderazgo en las bibliotecas del sistema bibliotecario de la UNAM. [en lnea]. Consultado el 10-10-06. Disponible en: http://www.dgbiblioiunam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volII1/lidera.html Chiavenato, Idalberto. (2001. Administracin, proceso administrativo. (3 ed.) Mxico:

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McGraw Hill Interamericana de Mxico, S.A. Drucker, Peter. (1993). Gerencia por resultados Covey, Stephen. El liderazgo centrado en principios. Barcelona: ediciones Paids. 1993. Greenleaf, Robert K (1977).( Liderazgo de servicio. New York: Paulist Preess Tuleja, Ada L. Liderazgo emocional. San Juan [PR]: Ediciones Puerto. 2002. En: Boletin de la asociacin Andaluza de Bibliotecarios. No. 56. 2004 Pollard, William(1996) El lder que sirve, en Lder del futuro.http://contactcenters.wordpress.com/2008/12/04/el-perfil-del-supervisorio ideal/http://www.buenastareas.com/ensayos/Peter-Drucker/406783.html

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