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La Supervisin. Liderazgo
Autor: Ismeria Oca
implica un proceso de influencia, las diferencias se basan en el hecho no debe ser coercitivo, en oposicin al uso de la autoridad para influir en las personas. Zalesnick (1986) citado por Gabaldn (2003) afirma: los lderes y los administradores son diferentes clases de personas, pues sus motivaciones, historial personal, as como la forma de pensar y actuar son distintas, por lo general las actitudes de los administradores son impersonales, adoptan actitudes, si se quiere, pasivas hacia las metas, mientras que los lderes se involucran ms y asumen una actitud personal, activa, siempre tienen la disposicin de arriesgarse y afrontar el peligro, especialmente cuando perciben que oportunidad y recompensa pueden ser grandes, por su parte el administrador considera al trabajo como un proceso integrador que implica alguna combinacin de ideas y personas que interactan para definir estrategias y tomar decisiones. Kotter (1990) dice: que tanto un fuerte liderazgo como una enrgica administracin son necesarias para la optimizacin de la eficacia en la organizacin, pero tambin apunta que la mayora de las organizaciones estn sub lideradas y sobre administradas. .El liderazgo, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos Supervisor es todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero tambin tiene superiores a quines reportar, independientemente de su nivel o rango en la escala jerrquica. En consecuencia hay varios niveles de supervisin en la estructura administrativa. El supervisor de primera lnea supervisa directamente a los trabajadores. En los dems niveles de supervisin, el supervisor puede tener uno o ms supervisores a su cargo. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio de algunos autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. Todo supervisor tiene caractersticas y actividades comunes, sin importar su rango. Sin embargo su labor se ve matizada por el nivel que ocupa.
Todo supervisor, por su doble carcter de jefe y subordinado a la vez, tiene deberes para con sus supervisores y para con sus subalternos. Es un hombre enlace entre la ms alta direccin y el personal operativo o de ejecucin. Esta evolucin de roles directivos requiere de la gua, supervisin, direccin, ya que las personas necesitan de esa conduccin que los lleve desde el control a la grandeza, en la consecucin de las metas establecidas. Control Grandeza Conoce la respuesta correcta mejor respuesta Hace el trabajo Impone la aceptacin compromiso Castiga el fracaso fracaso Propicia la dependencia Establece metas Usa tcnicas directivas y valores Controla y manda Sigue la cadena jerrquica Motiva e inspira Relacin 360 Forma lderes Negocia Usa visin Aprende del Delega poder Construye el Busca la
calidad de nuestra sociedad depende de la calidad de nuestros lderes. El Lder de excelencia opera con los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones, hace sentir a su gente el orgullo y la satisfaccin de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos niveles de realizacin, mostrndoles como contribuye su trabajo a la realizacin de metas nobles; es un estmulo emocional a la necesidad de ser importante, diferente, til, parte de una institucin exitosa. A la gente no le gusta ser administrada, quiere ser dirigida. Lo que un grupo grande o pequeo necesita, es tener al frente, no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero. El Lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata; da poder a su gente; fortalece al grupo. El Lder de hoy debe trabajar en equipo, conoce los caticos esfuerzos individuales, que significan mayor esfuerzo y mayor tiempo. El Lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la compromete con una misin, le da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano. El lder se distingue por la forma en que trata a la gente y le sern fieles porque les ha dado un trato de seres importantes e indispensables, de seres nicos y trascendentales. Los lderes saben que la mejor forma de comunicar es el ejemplo, es su mejor herramienta. La honestidad es uno de los ms importantes atributos del lder, su frrea lealtad, nunca ofrece lo que no puede cumplir, es persistente, tenaz, empecinado en superar con xito los obstculos por ms invencibles que parezcan
puede decir que ha influenciado a esa persona. Otra definicin puede ser, un lder lleva a las personas a donde stas nunca iran por s mismas. Citando a Sanders: El liderazgo es influencia, la habilidad que tiene una persona para influenciar a otros. Un hombre puede liderar a otros slo hasta el extremo en que puede influenciarlos.El liderazgo es influencia porque involucra relacionarse con personas. No es la posicin que se tiene, sino los seguidores que se influencian. Phil Quigley de Pacific Bell dice, Yo no pienso en el liderazgo como en una posicin o en una habilidad. Pienso en el liderazgo como en una relacin. Kouzes y Posner escriben: El liderazgo es una relacin recproca entre aquellos que eligen liderar y aquellos que deciden seguir. Cualquier discusin de liderazgo debe atender a las dinmicas de esta relacin. Las estrategias, tcticas, habilidades y prcticas son vacas a menos que entendamos las aspiraciones humanas fundamentales que conectan a los lderes y a sus componentes. Robert greenleaf, considera al lder como un ser servidor, lo cual se traduce en la firme conviccin que la ms importante funcin del lder es preguntarse al final de cada jornada: Cmo se sienten sus seguidores? Los habr conducido bien? Estn creciendo como personas? Estn dispuestos a servir mientras les sirve? Esta concepcin destaca el hecho de que el liderazgo se basa ms en la relacin que se establece entre el lder y sus seguidores, que en los atributos personales del lder. El lder visto desde esta perspectiva centra sus acciones en el servicio desde los niveles bsicos, ayudar a otros en el logro de sus objetivos y no dirigir desde las alturas del poder (desde la cima) ni pretender conseguir poder y control. Liderazgo servidor, es la gran tendencia en gestin para los prximos aos. Este movimiento es capitaneado por ejecutivos que no tienen vergenza de llevar la palabra amor para el mundo corporativo y creen que el xito profesional pasa por la conciencia de su papel en el mundo. Este modelo no es nuevo, pero solo ahora viene ganando fuerza, como un reflejo del creciente movimiento de espiritualidad en las organizaciones. Robert K. Greenleaf (1904-1990), que pas la mayor parte de su vida profesional en la AT&T, us por la primera vez la expresin "Liderazgo Servidor" en un ensayo publicado en 1970. El mensaje inicial que l transmita era que el nuevo liderazgo deba atender las necesidades de muchos, y no de pocos en la empresa.
Greenleaf observ que aquellas personas que crean antes que nada en el concepto del servicio, eran tambin lderes exitosos. El gran lder es visto primero como siervo, y ese simple hecho es la llave para su grandeza.
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que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin. Importancia del liderazgo. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Visto los planteamientos anteriores se concluye que indudablemente el liderazgo est presente en todas y cada una de las diferentes facetas que puede desarrollar un individuo, en cualquier mbito, sea este, comercial. Educativo, poltico, econmico, religioso, social, entre muchos otros. La habilidad de liderar que el individuo desarrolle le resultar de gran ayuda en el impulso de cualquier empresa que se proponga alcanzar.
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puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin, de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. Gerencia por resultados. Muy relacionado con la gerencia por objetivos, enfatiza y premia los resultado de la gestin, y es labor del supervisor-supervisado buscar los medios, procedimientos y formas alcanzarlos. Es un estilo de gerencia generado en EE.UU, practicado por las grandes corporaciones, enfatiza una cadena de rdenes y una jerarqua de objetivos, estndares, controles y responsabilidades. Donde los objetivos se convierten en normas de trabajos o cuotas y en casi su mayora arbitrarios. La actuacin de los empleados est guiada y es juzgada de acuerdo a estas cuotas, el corazn y el empuje de las prcticas gerenciales tradicionales. La gerencia por resultados presta poca o ninguna atencin a los procesos y a los sistemas; es decir es guiada por el sentir del deber y no por las capacidades reales de la organizacin. Este sistema de gerencia promueve el inters individual y no del equipo, es decir se sub-optimiza el sistema perdiendo de vista el propsito fundamental del trabajo que se realiza. Enfoque centrado en la relacin: dentro de este se encuentra: interaccin administrativa y modelo de influencia situacional. Interaccin administrativa. Desarrolla destrezas y operacionaliza las conductas de relacin que debe tener un supervisor en cada reunin para mejorar, corregir y mantener hbitos de los supervisados, que puedan incidir en su desempeo, En nuestro pas se ha popularizado como desarrollo de habilidades supervisorias. Su fundamento est en tres principios claves de interaccin: Saber escuchar, hacerlo con empata; mantener el trabajador motivado y con la autoestima alta, Pedir ayuda, cooperacin para solventar las situaciones problemas. En este modelo se propone que los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados y el grado en que la situacin le da el control e influencia al lder Modelo de influencia situacional. Su intencin es clarificar las conductas de comunicacin necesarias para influir positivamente en los empleados. Ha sido muy aplicado al mejoramiento del uso del poder y la influencia en la relacin supervisoria, y al impacto de esta destreza en el logro de acuerdos de calidad que potencien la relacin, el compromiso y, por consiguiente el desempeo Enfoque integracin, desempeo, relacin. Dentro de sta se encuentran:
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Esta teora fue desarrollada en 1974. La teora plantea que el liderazgo exitoso se logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de madurez o preparacin de sus seguidores. En otras palabras, esta teora seala que el buen lder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo rechazan, depende de las acciones de sus seguidores en todo momento. Cuadrcula gerencial. Basada en los estilos de inters por la gente e inters por la produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e inicio de estructura descubiertas en la Ohio State University o las dimensiones de orientacin al empleado y orientacin a la produccin aportada por los estudios de Michigan University. Combina dos variables que definen el estilo del supervisor en funcin del nfasis que haga en cada una. Una variable es la preocupacin por la gente, y la otra la preocupacin por la produccin. El nico modo correcto es incorporar simultneamente alta preocupacin por la gente y por la produccin. El mayor obstculo en este enfoque o modelo es el logro de un balance dinmico entre la interaccin humana y el desempeo, donde se potencien mutuamente estos factores de acuerdo a la situacin del da a da del proceso supervisorio, a las caractersticas particulares de los supervisados y a las exigencias de resultado de la organizacin. Actualmente se plantea lograr la integracin entre desempeo y relaciones, buscando el punto ptimo de equilibrio entre ambos. Este es el reto de liderazgo que deben enfrentar los supervisores en su rol: como ser lderes cuidando que se d el equilibrio entre los polos: desempeo y relacin. Existen modelos de supervisin que hacen nfasis en los resultados esperados, otros se centran en la relacin supervisor-supervisado y, por ltimo, algunos buscan explicar la integracin de ambas variables. Dentro de estos enfoques o estilos se encuentran: enfoque centrado en el desempeo, donde est la gerencia por objetivos y la gerencia por resultados.
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gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. Gerencia por resultados. Muy relacionado con la gerencia por objetivos, enfatiza y premia los resultado de la gestin, y es labor del supervisor-supervisado buscar los medios, procedimientos y formas alcanzarlos. Es un estilo de gerencia generado en EE.UU, practicado por las grandes corporaciones, enfatiza una cadena de rdenes y una jerarqua de objetivos, estndares, controles y responsabilidades. Donde los objetivos se convierten en normas de trabajos o cuotas y en casi su mayora arbitrarios. La actuacin de los empleados est guiada y es juzgada de acuerdo a estas cuotas, el corazn y el empuje de las prcticas gerenciales tradicionales. La gerencia por resultados presta poca o ninguna atencin a los procesos y a los sistemas; es decir es guiada por el sentir del deber y no por las capacidades reales de la organizacin. Este sistema de gerencia promueve el inters individual y no del equipo, es decir se sub-optimiza el sistema perdiendo de vista el propsito fundamental del trabajo que se realiza. Enfoque centrado en la relacin: dentro de este se encuentra: interaccin administrativa y modelo de influencia situacional. Interaccin administrativa. Desarrolla destrezas y operacionaliza las conductas de relacin que debe tener un supervisor en cada reunin para mejorar, corregir y mantener hbitos de los supervisados, que puedan incidir en su desempeo, En nuestro pas se ha popularizado como desarrollo de habilidades supervisorias. Su fundamento est en tres principios claves de interaccin: Saber escuchar, hacerlo con empata; mantener el trabajador motivado y con la autoestima alta, Pedir ayuda, cooperacin para solventar las situaciones problemas. En este modelo se propone que los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados y el grado en que la situacin le da el control e influencia al lder Modelo de influencia situacional. Su intencin es clarificar las conductas de comunicacin necesarias para influir positivamente en los empleados. Ha sido muy aplicado al mejoramiento del uso del poder y la influencia en la relacin supervisora, y al impacto de esta destreza en el logro de acuerdos de calidad que potencien la relacin, el compromiso y, por consiguiente el desempeo Enfoque integracin, desempeo, relacin. Dentro de sta se encuentran: liderazgo situacional y cuadrcula gerencial.
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Liderazgo situacional. El liderazgo exitoso se logra cuando se escoge el estilo correcto, lo cual depende en gran medida del nivel de preparacin adecuada o madurez de los seguidores, se refiere esta preparacin adecuada, al grado en el cual la gente tiene capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica.
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Cuadrcula gerencial. Basada en los estilos de inters por la gente e inters por la produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e inicio de estructura descubiertas en la Ohio State University o las dimensiones de orientacin al empleado y orientacin a la produccin aportada por los estudios de Michigan University. Combina dos variables que definen el estilo del supervisor en funcin del nfasis que haga en cada una. Una variable es la preocupacin por la gente, y la otra la preocupacin por la produccin. El nico modo correcto es incorporar simultneamente alta preocupacin por la gente y por la produccin. El mayor obstculo en este enfoque o modelo es el logro de un balance dinmico entre la interaccin humana y el desempeo, donde se potencien mutuamente estos factores de acuerdo a la situacin del da a da del proceso supervisorio, a las caractersticas particulares de los supervisados y a las exigencias de resultado de la organizacin. Actualmente se plantea lograr la integracin entre desempeo y relaciones, buscando el punto ptimo de equilibrio entre ambos. Este es el reto de liderazgo que deben enfrentar los supervisores en su rol: como ser lderes cuidando que se d el equilibrio entre los polos: desempeo y relacin. Existen modelos de supervisin que hacen nfasis en los resultados esperados, otros se centran en la relacin supervisor-supervisado y, por ltimo, algunos buscan explicar la integracin de ambas variables.
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9. Supervisor. Principios
El supervisor es un elemento de suma importancia dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores, es clave para que el clima de trabajo sea armnico. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos del cargo que desempea Principios del supervisor: Principios no son ms que las normas por las cuales se rige el supervisor, hay quienes las ven como guas mediante las cuales el supervisor pasa de una situacin a otra; gobiernan la accin, es decir, la aplicacin de las tcnicas de supervisin. Dentro de los principios se encuentran: La motivacin. Para que un trabajador se esfuerce en su labor es necesario que encuentre motivos claros (racionales o emocionales) para hacerlo. Debe existir una fuerza o impulso que lo conduzca a la accin. Informacin. No es posible exigir la mxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona toda la informacin concerniente a su trabajo. Cualquier trabajador independientemente del nivel en el que se encuentre, debe ser informado claramente de todo lo relativo al cargo que desempea. La libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo. El trabajador requiere de cierta libertad en el desempeo de su trabajo, para que lo sienta parte de l, como algo propio y ponga en l su mximo empeo. Todo trabajador busca oportunidad de desarrollo individual y sta es una forma de lograrlo. Aprendizaje. No puede esperarse el cumplimiento ptimo de una tarea, si al trabajador no se le ha enseado a ejecutar su trabajo del modo en que se considera eficiente. El trabajador debe suministrrsele toda la informacin y adiestramiento, si es necesario sobre la tarea o tareas a realizar, de forma que tenga un desempeo
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eficiente. Gratitud. Es difcil que un trabajador desarrolle su mxima capacidad si se sabe que sus esfuerzos no sern tomados en cuenta y reconocidos. Los individuos realizan una tarea siempre con el deseo o aspiracin de que sta sea reconocida, de all que el supervisor debe reconocer a cada trabajador el esfuerzo realizado. La representacin. El trabajador se sentir comprometido con su supervisor en la medida en que ste apoye sus intereses legtimos ante sus superiores. El orden. El resultado del esfuerzo de un grupo ser inferior a la suma de los esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si stos no se encuentran coordinados para alcanzar un objetivo comn.
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Mandamientos del supervisor moderno: 1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Adminstrelo, no permita que otro haga uso de su tiempo. 2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. Todos, absolutamente todos merecen respeto y consideracin. 3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. 5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin. Considere el facultamiento a sus subalternos, para que cada uno desarrolle y demuestre su potencial. 6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. 8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser una persona realista, centrada. 9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. 10. Todo no puede ser negocios, trabajo. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos. No olvide nunca la dimensin humana tanto de usted como supervisor, como la de los subalternos. Referencias bibliogrficas Bennis, Warren y Robert Townsend, Reinventando el liderazgo: estrategias para fortalecer la organizacin (New York: William Morrow and Company, 1995) Carrasco esquivel, Andrea. El liderazgo en las bibliotecas del sistema bibliotecario de la UNAM. [en lnea]. Consultado el 10-10-06. Disponible en: http://www.dgbiblioiunam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volII1/lidera.html Chiavenato, Idalberto. (2001. Administracin, proceso administrativo. (3 ed.) Mxico:
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