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Maestra en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos

Seminario III Agosto del 2011

Maestra en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos Seminario III Sistemas de Remuneracin


arnaldo.rivera.velez@gmail.com http://www.linkedin.com/in/arnaldoriveravelez

Reglas del Curso

Puntualidad

Participacin

Conversar por celular

Usar laptop

Imprimir

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Evaluacin
Trabajo individual (40%)

Evaluacin de la compensacin total en su empresa Entrega de casos desarrollados en clase Exposicin del trabajo final asignado por el profesor Bonificacin en el promedio de Trabajos Individuales
Alta participacin Participacin media Participacin baja +4 pts. +2 pts. -1 pts.

Trabajos grupales (40%)


Participacin en clase (10%)

Asistencia (10%)

Se requiere tener asistencia en 8/16 sesiones La asistencia se tomar nicamente a las 8:15 am

Temario
Contexto Sistemas de Remuneracin

El entorno 2. Modelo de gestin de personas 3. Definiciones y aspectos legales 4. La motivacin humana 5. El gasto de personal
1.

Modelo de compensacin total 7. Remuneracin fija 8. Remuneracin variable 9. Poltica salarial 10.La Comunicacin
6.

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1. El Entorno
La globalizacin y las remuneraciones

Lo Sabas?
Fuente: http://www.youtube.com/user/ArnaldoRiveraVelez

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Mundo Cambiante
Las 8 carreras de mayor demanda en el 2010 aun no existan en el 2004 Enfrentars trabajos que aun no existen, usars tecnologas aun no inventadas, resolvers problemas que aun no son un problema 14 trabajos diferentes antes de los 38 aos trabajadores tiene menos de 1 ao de tiempo de servicio. no alcanza los 5 aos Lo que aprendes en el primer ao, est desactualizado al egresar Se puede acceder a ms gente ms rpidamente La tecnologa acelera la globalizacin

Globalizacin y Remuneraciones
El costo de transporte y comunicaciones viene cayendo dramticamente, originando que el costo de la mano de obra sea el principal diferenciador en el mercado global. El bien remunerado trabajador occidental no puede competir con el mal pagado, pero igual de habilidoso, trabajador asitico. La tecnologa agudiza esto al permitir la tercerizacin de servicios en pases con menores costos.

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2. Modelo de Gestin de Personas


Una visin integral de los RRHH

Definicin
Talento, Un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva.
Marcus Buckingham & Curt Coffman Primero, Rompa Todas las Reglas Editorial Simon & Schuster, 1999

Competencia, es el conjunto de caractersticas de un individuo que se expresan a travs de conductas que diferencian el desempeo superior del tpico, en un puesto, rol o situacin determinada.
Hay Group

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La Sinapsis

El Talento
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Modelo de Gestin Integral de Personas


Fuente: Elaboracin propia

Desempeo

Principios del Modelo


Cada jefe es responsable de la gestin de personas de su equipo Alineamiento a la estrategia del negocio Rentabilidad en toda inversin

Adaptar herramientas a la cultura


Foco en el talento

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Cambio de Paradigma

Antiguo
Compensacin Pagar planilla de personal

Nuevo
Atraer, retener, motivar y orientar talento

3. La Motivacin Humana
Qu motiva a las personas?

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Principales Teoras sobre Motivacin


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Teora / Autor Jerarqua de Necesidades / Abraham Maslow Motivacin e Higiene / Frederick Herzberg ERC / Clayton Alderfer Fijacin de objetivos / Edwin Locke [Tema David McClelland Tres necesidades / de Investigacin 1] XY / Douglas McGregor Modificacin de conducta / Burrhus Frederic Skinner Equidad / Stacey Adams Expectativas / Vctor Vroom

La Motivacin Laboral
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4. Definiciones y Aspectos Legales


Estandarizando conceptos

Remuneracin

RAE Legal Gerencia

Recompensar, pagar, galardonar, premiar Derecho del trabajador Parte de la compensacin del trabajador

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Remuneracin
Es toda retribucin que percibe un trabajador a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo Debe ser de libre disposicin del trabajador Puede ser retribuido en forma de dinero o especie. Se le debe otorgar todos los beneficios de ley Segn el Cdigo Laboral Artculo 227

"La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de


clculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo

Remuneracin en la Constitucin
Constitucin Poltica del Per - 29 de diciembre de 1993 Captulo II - De los Derechos Sociales y Econmicos Artculo 24.-Derechos del trabajador El trabajador tiene derecho a una remuneracin equitativa y suficiente, que procure, para l y su familia, el bienestar material y espiritual. El pago de la remuneracin y de los beneficios sociales del trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligacin del empleador. Las remuneraciones mnimas se regulan por el Estado con participacin de las organizaciones representativas de los trabajadores y de los empleadores.

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Tipo de Remuneracin
Remuneracin fija Remuneracin variable Remuneracin no monetaria

Compensacin
Es el pago que un empleador hace a sus empleados a cambio de su tiempo, esfuerzo, talento y resultados Objetivos 1. Atrae al personal ms competente del mercado 2. Retiene a los de mejor desempeo 3. Orienta el desempeo hacia las prioridades del negocio 4. Recompensa en base a su contribucin al negocio 5. Estimula niveles superiores de desempeo individual, grupal y organizacional 6. Mejora la eficiencia organizacional 7. Crea un clima de reconocimiento al logro (meritocracia)

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Compensacin - Herramienta de Gestin


Motivar y orientar el talento

ROE
Return on equity Es la rentabilidad del accionista sobre su inversin Se calcula como el cociente entre la utilidad neta y la inversin Usualmente, el Gasto de Personal es la principal cuenta de gastos, con un fuerte impacto en el ROE

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Equilibrio Salarial

ROE

Equilibrio Salarial

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Encuestas Salariales
Este mtodo consiste en recabar informacin del mercado en relacin con el nivel de remuneraciones acorde con las tendencias econmicas de un pas o regin Permite establecer una poltica de salarios competitiva dentro de la organizacin Formales o informales

Pagos no Remunerativos
Gratificaciones extraordinarias Cualquier forma de participacin en las utilidades de la empresa Aguinaldos, canasta de Navidad o similares Asignacin o Bonificacin por educacin, cumpleaos, perdida de caja, desgaste de herramientas y similares Los bienes que la empresa otorgue a su trabajadores, de su propia produccin, en cantidad razonable para su consumo directo y de su familia movilidad, viticos, gastos de representacin, vestuario, etc. La alimentacin proporcionada directamente por el empleador

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Remuneracin Computable
Remuneracin bsica y todas las cantidades que regularmente perciba el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin de su labor regular = habitualmente percibida Remuneracin principal imprecisa: promedio de lo percibido en un semestre o en el perodo laborado si es menor a un semestre (comisiones) Remuneraciones complementarias variables o imprecisas: si se perciben cuando menos 3 meses en un semestre (horas extras, bonificaciones)

Las Cargas Laborales en el Per

[Tema de Investigacin 2]

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5. El Gasto de Personal
La visin de los accionistas

La Estructura Salarial
Gerentes
Ca. Z

Ca. X

Profesionales Tcnicos

Cul empresa es ms eficiente? Cul tiene ms oportunidades ante una crisis?

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Gasto de Personal y Utilidades


Informacin Auditada 2009 Cifras en S/000
Backus y Johnston Gasto de personal Participacin de los trabajadores Utilidad neta 86,955 82,740 485,381
18% 17% 100%

Banco de Crdito 1,148,069 49,265 924,501


124% 5% 100%

Saga Falabella 108,146 15,866 88,629


122% 18% 100%

USMP 34,036 109% 31,361


0% 100%

Fuente: http://www.conasev.gob.pe/

Magnitud de un Aumento
Un incremento de S/100 equivale a:
Remuneraciones Cargas laborales S/100 x 12 sueldos 39% S/. 1,200 S/. 468 S/. 100 S/. 1,768 1768 / 12 5 aos (60 pagos) 10% (TEA) S/. 147 60 10% S/. 11,409

Participacin Utilidades 1 sueldo Compensacin anual Pago mensual Tiempo en la empresa Costo oportunidad Valor futuro

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Gasto de Personal y ROE

Planeamiento Salarial
Es el crecimiento ordenado y controlado del gasto de personal Metodologa:
1. 2. 3. 4. 5.

Definir posicionamiento con el mercado Definir un horizonte salarial Distribuir la bolsa por divisiones/grupos/puestos Costear todo (bolsa de aumentos del ao) Buscar aprobacin de la GG o del directorio

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Ventajas de la Planificacin Salarial


Evitar inflacin interna Permite financiar el crecimiento Es ms justo (aumento solo a los mejores) Cuida el ROE

6. Modelo de Compensacin Total


Estrategias para generar compromiso en los empleados

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Compensacin Total
Son datos, cuantitativos o cualitativos, que permiten medir el avance o resultado de una actividad determinada Pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas Los indicadores deben representar la naturaleza, prioridades, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la [Tema de Investigacin 3] actividad econmica productiva, sus resultados y gastos Deben ser estables y comprensibles No es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin. Es necesario un sistemas de indicadores, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de las principales magnitudes

Compensacin No Monetaria
Fuente: http://www.youtube.com/user/ArnaldoRiveraVelez

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Estrategia Integral de Compensacin Total


Fuente: http://www.worldatwork.org

Beneficios
Programas que un empleador utiliza para complementar los pagos en efectivo que da a sus empleados Incluye salud, seguros, y programas que contribuyen al bienestar de los empleados y sus familias
Plan de salud Enfermera Programas preventivos Asistencia a padres Reconocimientos Prstamos Uniforme / Ropa informal Descuentos y convenios Movilidad y transporte Cafeteras Estacionamiento Aguinaldos

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Criterios de Evaluacin de Planes de Beneficios


Fuente: Marsh - Mercer

Ejemplos de Programas de Beneficios


Fuente: http://www.hsbcusa.com/careers

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Ejemplos de Programas de Beneficios


Fuente: http://assets.starbucks.com/assets/benefits-guide-12-29-09.pdf

Ejemplos de Programas de Beneficios


Fuente: http://www.google.com/intl/en/jobs/lifeatgoogle/

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Balance de Trabajo y Vida


Un conjunto especfico de polticas de la organizacin y una cultura que apoya activamente los esfuerzos para ayudar a los empleados a alcanzar el xito en el trabajo y el hogar
Tiempo flexible Teletrabajo Empleo a tiempo parcial Horarios estacionales Permisos de estudios Licencias Gimnasios Apoyo comunitario Apoyo financiero Adelanto de sueldo Escolaridad Clubes Preocupacin por medio ambiente Actividades de integracin

Desempeo y Reconocimiento
Desempeo Es la alineacin de la organizacin, el equipo y los esfuerzos individuales hacia el logro de las metas y el xito organizacional. Incluye el establecimiento de expectativas, evaluacin, retroalimentacin y la mejora continua Reconocimiento Reconoce y presta especial atencin a acciones de los empleados, los esfuerzos, el comportamiento o rendimiento Se apoya la estrategia de negocio mediante el refuerzo de ciertos comportamientos (por ejemplo, los logros extraordinarios), que contribuir al xito de la organizacin. Formal o informal Los premios pueden ser en efectivo u otros (reconocimiento verbal, trofeos, certificados, placas, cenas, entradas)

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Desempeo y Reconocimiento
Desempeo
Reuniones 1 a 1 Revisin del desempeo Evaluaciones de equipo Sesiones de fijacin de metas

Reconocimiento
Conducta ejemplar Empleado del mes/ao Mejor compaero Reconocimiento pblicos (revistas, correos, eventos) Reconocimiento por metas especificas (calidad, eficiencia, ahorro, productividad, seguridad)

Desayunos, almuerzo con altos ejecutivos Reconocimiento del alto desempeo Programa de sugerencias

Desarrollo y Oportunidades de Carrera


Desarrollo Es el conjunto de experiencias de aprendizaje diseadas para mejorar las habilidades y competencias de los empleados Lleva a los empleados a un mejor desempeo y compromete a los lderes para avanzar en sus organizaciones Oportunidades de Empleo Involucrar al plan para que los empleados avancen en sus metas profesionales. Puede incluir el avance en una posicin de mayor responsabilidad en una organizacin. La empresa apoya las oportunidades de carrera internamente, de modo que los empleados trabajen en posiciones que les permitan entregar su mayor valor a la organizacin

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Desarrollo y Oportunidades de Carrera


Desarrollo
Universidad corporativa Formacin en nuevas tecnologas Asistencia a seminarios y conferencias Coaching / Mentoring

Oportunidades de carrera
Pasantas Prcticas Misiones en el exterior Promociones Ofertas de trabajo internas

Planes de sucesin Rotacin interna Acceso a redes de informacin Exposicin a expertos

7. Remuneracin Fija
Pago por tiempo trabajado

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Remuneracin Fija
Pago fijo no discrecional, que no vara en funcin del desempeo Se paga de manera peridica Se determina por la cultura de pago de la organizacin y su estructura Tipos:
7.1 Salario y sueldo 7.2 Pago por pieza 7.3 Pago basado en habilidades

Remuneracin Fija
Ventajas De fcil aplicacin, sencillos de calcular y fciles de entender para el personal Ahorro de costos de administracin, control y vigilancia Desventaja No incentiva a la productividad ni la calidad Para el trabajador, es difcil vincular directamente su trabajo con su desempeo

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Remuneracin Fija
7.1 Salario y sueldo Remuneran el tiempo trabajado Salario, pago por hora o por da, aunque se liquide por semana. Se aplica a trabajos manuales o de produccin Sueldo, pago por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina.

Remuneracin Fija
7.2 Pago por pieza Conocido como pago a destajo Plan de remuneraciones ms antiguo Recomendado para empleados de produccin Incentiva la productividad pero no la calidad Es complejo de determinar la tarifa salarial por unidad Debe considerar a la RMV

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Remuneracin Fija
7.3 Pago basado en habilidades Se paga por el grado, profundidad, y tipo de habilidades y conocimientos. No se considera el puesto actual Tambin se paga por el # de puestos que puede operar
Remuneracin por: Base de pago Motivo de aumento Puesto Puesto que ocupa Si se cambia a un puesto mayor Habilidades Habilidades adquiridas Al dominarse una habilidad (certificado) Al certificar una habilidad Facilita

Periodo de aumento Al madurar en el puesto Rotacin interna Promocin Desalienta

Usualmente se promociona con base a la experiencia

Remuneracin Fija
7.3 Pago basado en habilidades Ventajas Estimula el aprendizaje y compromiso Disminucin de efectos de rotacin y ausentismo Mayor flexibilidad y productividad

Desventajas Una vez alcanzado ese lmite el nivel mximo de sueldos, lo que desalienta el aprendizaje No es aplicable a toda la organizacin

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El Caso Toyota
En Toyota Motors lo que se hace es: En planta solo existen 3 unidades:
Divisin I: empleados de produccin Divisin II: equipo de mantenimiento general Divisin III: equipo de herramientas y maquinarias

Los trabajadores que pasen por las 3 divisiones son mejor remunerados y promovidos El sueldo est vinculado a la experiencia acumulada Facilita movimientos laterales y mejora flexibilidad organizacional

8. Remuneracin Variable
Pago por productividad

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Remuneracin Variable
Conocido como Pago en riesgo Esta remuneracin cambia directamente con el cumplimiento de procesos o resultados alcanzados. Se trata de un pago nico que se debe volver a establecer y ganar en cada perodo Es un mensaje de la gerencia: Qu debes priorizar? Incluido en ley peruana (PPT) En Japn la parte en riesgo llega a 60% del salario anual

Remuneracin Variable
Cuando Usar Planes de Remuneracin Variable Compensar por tiempo (fijo) o por desempeo (variable)
Caractersticas
Unidades Empleados controlan su productividad Retrasos de trabajo Calidad Buena supervisin Se conocen los costos de la mano de obra para ser competitivos

Remuneracin Fija
Difcil de medir No es posible Ms all del control de los empleadores No es demasiado importante S es posible No es posible

Remuneracin Variable
Fcil de medir S es posible Bajo el control de los empleados Es muy importante No es posible S es posible

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Remuneracin Variable
Checklist PIBI (Performance Improvement By Incentives )
Preguntas 1. Se requiere incentivos para cerrar la brecha? 2.El diseo del plan de incentivos es apropiado? 3.Los participantes sentirn que los incentivos valen la pena? 4.Los participantes controlan lo que se mide? 5.La direccin apoya este proyecto? 6.El plan de incentivos es justo? 7. Los participantes confan en la empresa y se sienten bien en ella? 8. Los participantes se dedican a la tarea incentivada? 9.Qu se logr? Explicacin
Brecha de falta de motivacin Individual o grupal, plazos, indicadores El incentivo es significativo para trabajadores y empresa? El trabajador influye en el indicador? Hay el soporte de la gerencia, los sistemas y procesos Medible, confiable, oportuno, aceptado se sienten sobrecargados? hay un buen clima laboral? Luego de implementado Se mejor el desempeo? se descuido algo?

Indicadores de Gestin
Son datos, cuantitativos o cualitativos, que permiten medir el avance o resultado de una actividad determinada Pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas Los indicadores deben representar la naturaleza, prioridades, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la [Tema de Investigacin 4] actividad econmica productiva, sus resultados y gastos Deben ser estables y comprensibles No es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin. Es necesario un sistemas de indicadores, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de las principales magnitudes

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Indicadores de Gestin
Determinacin de un indicador individual: 1. Analizar el GyP de la empresa 2. Determinar los principales resultados que se pueden impactar (ingresos, gastos, procesos) 3. Identificar los indicadores que mejor midan ese impacto 4. Traducir los indicadores corporativos a indicadores de desempeo individual 5. Fijar metas individuales 6. Medir el desempeo

Remuneracin Variable
Pautas para Planes de Remuneracin Variable 1. Asegrese de recompensar a los empleados en proporcin directa a su cumplimiento/productividad 2. Las meta debe ser retadora pero alcanzable 3. Se debe contar con las herramientas, el equipo y la capacitacin necesarios 4. El plan debe ser comprensible y fcil de calcular 5. La meta debe ser especfica . Evitar: realiza tu mejor esfuerzo 6. Garantice sus criterios. Es contrato con sus empleados. 7. Asegurar la RMV

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Remuneracin Variable
Problemas de la Remuneracin Variable El principal problema de los planes es la motivacin Para que ocurra la motivacin, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducir a recompensas, y debe desear esa recompensa Desmotivadores:

Criterios injustos (muy elevados/inalcanzables) Temor a menor comisin/mayor meta si el desempeo excede los niveles normales durante mucho tiempo Percepcin del grupo Falta de comprensin (por falta de explicacin o muy complejo)

Programa de Prevencin de la Obesidad


Fuente: http://www.cdc.gov/leanworks/

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Remuneracin Variable
Modalidades: 8.1 Comisiones 8.2 Pago en equipo 8.3 Incentivos
8.3.1 De corto plazo 8.3.2 De largo plazo

8.4 Bonos
8.4.1 por contratacin 8.4.2 de retencin 8.4.3 de terminacin de proyecto 8.4.4 por traslado 8.4.5 por eficiencias

Remuneracin Variable
Ventajas Estmulo y motivacin para el esfuerzo Premia la productividad por encima del estndar Estn directamente vinculado con el desempeo

Desventaja
Aplicacin compleja Mayores costos de control y administracin Dificultad al incorporar las variables exgenas del entorno (mercado, legislacin, tecnologa)

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Remuneracin Variable
8.1 Comisiones Un pago basado en una frmula que se utiliza para calcular la compensacin de los vendedores. Se planifica un monto de incentivo predeterminado (tarifa) para cada unidad vendida por el vendedor. Complementan la falta de supervisin en la mayor parte del trabajo de ventas Comisiones comnmente se expresan como:

un porcentaje de cada sol de ventas (ingresos) un porcentaje de margen bruto (utilidad) una cantidad en soles por unidad vendida

Remuneracin Variable
8.1 Comisiones Modalidades: Comisin fija, la tarifa no vara con el nivel de ventas Comisin variable, la tarifa no es constante, varia dependiendo del rendimiento del vendedor o de algn indicador Aceleradores, la tarifa cambia despus de alcanzar un nivel de ventas. La tarifa puede aumentar (progresivo) o disminuir (regresivo)

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Remuneracin Variable
8.1 Comisiones Ventajas Los vendedores tienen el mayor incentivo posible Atrae a vendedores con grandes logros Los costos de ventas son proporcionales a la produccin La comisin tambin es fcil de entender y calcular

Desventajas No alienta la calidad de servicio Orientacin a los productos de mayor demanda Es excesivo en las pocas de auge y muy bajo en las recesiones

Remuneracin Variable
8.2 Pago en equipo

Recomendable para empleados de produccin Determinar estndares y registrar la produccin unitaria Todos reciben un pago equivalente a la produccin promedio del grupo Otra opcin es elegir una meta de productividad grupal que ellos mismos puedan gestionar. Y se remunera el desempeo conjunto Ej. lnea de produccin textil

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Remuneracin Variable
8.2 Pago en equipo Ventajas Reconoce desempeos interrelacionados: equipos de proyecto, lneas productivas Fomentan la colaboracin y solucin de problemas Desventajas La recompensa no se basa en el esfuerzo individual

Remuneracin Variable
8.3 Incentivos Recomendable para puestos gerenciales y ejecutivos Los gerentes influyen decisivamente en la rentabilidad corporativa Los incentivos dependen de mejorar el desempeo organizacional. Es de 2 tipos:

de corto plazo para motivar el desempeo inmediato de largo plazo dirigidos a recompensar el crecimiento en el largo plazo

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Remuneracin Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazo
El Bono Anual Pago de suma global (dinero efectivo, acciones) hecho una vez al ao adems del sueldo normal de un empleado A diferencia de los sueldos, que pocas veces se reducen para reflejar un descenso en el desempeo, los bonos de incentivos de corto plazo pueden fluctuar significativamente Elementos bsicos: Elegibilidad Tamao del fondo Recompensas individuales

Remuneracin Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazo El Bono Anual Elegibilidad (Criterios) Incluye las condiciones para que se de el bono Identificar las posiciones clave que tienen un impacto medible en la rentabilidad Establecer un punto crtico de nivel salarial. Los que ganen ms automticamente son elegibles Se debe comunicar estas definiciones a todos los involucrados antes del inicio del periodo

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Remuneracin Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazo El Bono Anual Tamao del Fondo No hay reglas fijas para el importe del fondo El fondo se acumula al superar con un nivel de utilidades El tamao del bono es habitualmente mayor para los ejecutivos de nivel superior:

Gerencia Divisionales: 80% del salario Gerentes de rea: 30% Supervisor: 15% de su salario base en bonos

Remuneracin Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazo El Bono Anual Recompensas Individuales Se establece un bono meta para cada posicin elegible Ajustes segn el desempeo medido con indicadores individuales y/o grupales Se puede establecer una cantidad mxima (tope) Cuidar de no exceder el fondo acordado. En caso se exceda, ajustar el bono meta individual

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Remuneracin Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazo Recompensas Individuales para Estrellas Los colaboradores de desempeo sobresaliente nunca deben recibir menos de su recompensa normal sin importar el desempeo organizacional Deben obtener recompensas substancialmente mayores que los otros colaboradores Los desempeos marginales o por debajo del promedio no deben recibir recompensas que sean normales o promedio y quieres se desempean mal no deben recibir nada. El dinero que se ahorra de estas personas debe darse a quienes se desempean bien

Remuneracin Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazo Recompensas Individuales para Estrellas
El desempeo de los empleados (ponderacin = 0.50) Sobresaliente (1.00) Excelente (0.80) Recomendable (0.60) Aceptable (0.00) No aceptable (0.00) Desempeo de la organizacin (Ponderacin = 0.50)
Sobresali ente (1.00) Excelente (0.80) Recomenda ble (0.60) Aceptable (0.40) No aceptable (0.00)

1.00 0.90 0.80 -

0.90 0.80 0.70 -

0.80 0.70 0.60 -

0.70 0.60 0.50 -

0.50 0.40 0.30 -

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Remuneracin Variable
8.3.2 Incentivos de largo plazo Objetivos Motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporacin en el largo plazo (> 1 ao) Dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva ms amplia Alentar a los ejecutivos a quedarse en la compaa al proporcionarles la oportunidad de acumular capital (como acciones de la compaa) de acuerdo con el xito en el tiempo de la empresa.

Remuneracin Variable
8.3.2 Incentivos de largo plazo Opciones Derecho a comprar acciones a precio y periodo especial Valor en Libros Compra de acciones a su valor actual en libros Evita la incertidumbre del mercado de valores

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Remuneracin Variable
8.3.2 Incentivos de largo plazo Entrega de Acciones para el Empleado La empresa entrega a un fideicomiso acciones/dinero para comprarlas, Generalmente se aporta anualmente y en proporcin a la compensacin total de los empleados, con un lmite del 15% de la compensacin El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separacin de la empresa

Remuneracin Variable
8.3.2 Incentivos de largo plazo Entrega de Acciones para el Empleado Ventajas Oportunidad de mayores incentivos financieros Crea un sentimiento de propiedad Fomenta el trabajo en equipo Incentivo de menor costo empresa Desventaja Aplica solo en empresa que cotizan en bolsa Solo aplicable a puestos profesionales

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Remuneracin Variable
8.4 Bonos Una recompensa despus del periodo de pago, basado en el desempeo de un individuo, un grupo de trabajadores que operan como una unidad, una divisin o unidad de negocio Los pagos podrn hacerse en efectivo, acciones, opciones sobre acciones u otros artculos de valor. Comnmente se expresan como un porcentaje del sueldo bsico

Remuneracin Variable
8.4.1 Bono por contratacin Una suma fija ofrecida en el momento de la contratacin, para proporcionar incentivo adicional para aceptar una oferta de trabajo o compensar las indemnizaciones perdido en la empresa anterior 8.4.2 Bono por retencin Bono dado a un empleado para que rechace una oferta de empleo Normalmente, se utiliza para compensar las prestaciones perdidas dejado atrs

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Remuneracin Variable
8.4.3 Bono por terminacin de proyecto Un pago especial tras la conclusin con xito de un proyecto Busca compensar las condiciones exigentes del proyecto 8.4.4 Bono por traslado Est diseado para alentar a los reubicados (expatriados) para continuar con el trabajo hasta que haya finalizado la tarea, incluso luego del periodo inicialmente acordado

Remuneracin Variable
8.4.5 Bono por eficiencias Planes Scanlon
Joseph Scanlon fue trabajador y jefe del sindicato United Steelworkers Union (USA) En 1937 la crisis amenazaba con el cierre Scanlon convenci a trabajadores, directivos y sindicato de cooperar:

Trabajadores pospusieron demandas salariales y elevaron productividad La empresa ofreci aumentar los sueldos con los de la mayor productividad

[Tema de Investigacin 5]

En pocos meses la crisis fue superada y se dieron los aumentos Scanlon pas a administrativo en el sindicato, promoviendo su mtodo Se centra primordialmente en los costos laborales y de calidad Scanlon fue invitado por MIT para ensear un curso basado en su mtodos sindical

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Remuneracin Variable
8.4.5 Bono por eficiencias Ventajas Reduccin de costos Mayor participacin y cooperacin entre los empleados Reduce las quejas

Desventajas Equilibrio precario de las partes Complejidad en medir el impacto econmico de las mejoras Tiene ms xito con lneas de producto y costos estables

Remuneracin Variable
8.4.5 Bono por eficiencias Inspirado en planes Scanlon Busca eficiencias en la organizacin Etapas:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Establecer objetivos generales del proyecto Definir medidas especficas para el desempeo (indicadores) Definir el fondo a repartir (% del ahorro generado, topes) Criterio de reparto del fondo entre los empleados (% sueldo, igual, desempeo) Niveles de evaluacin (departamental, ejecutivo, gerencial) Condiciones de pago. Depende de periodicidad del pto 2 Comunicar e Involucrar a los empleados (comits, asambleas, equipos, boletines)

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9. Poltica Salarial
Las reglas de compensacin en la empresa

Polticas de Compensacin
Determinan los salarios, beneficios e incentivos a ser pagados Ejemplos de polticas:

Ser lder o no en materia de sueldos Sueldo de entrada y criterios para incrementos salariales Promocin y cese Formar o contratar Pago de horas extras, jornadas laborales, feriados. Permisos y licencias Beneficios no legales Incentivos y reconocimientos

Se definen por el responsable de RRHH la Gerencia General

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Niveles de Compensacin
Son los rango de sueldo definidos por la empresa, que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su nivel de desempeo e importancia relativa dentro de la empresa Buscan preservar el equilibrio salarial y el incentivo individual El proceso para establecer niveles de remuneracin es:
1. 2. 3. 4. 5.

Realizar encuestas salariales para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables (equidad externa) Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la evaluacin de puestos (Consistencia Interna) Agrupar puestos similares en grados de remuneracin Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales Ajustar los niveles de sueldo

Poltica Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de compensacin: 9.1 Encuestas Salariales 9.2 Evaluacin de Puestos 9.3 Grados de Remuneracin 9.4 Curvas Salariales 9.5 Ajustar Niveles de Sueldo

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Encuestas Salariales
Determinan niveles salariales del mercado para puestos equivalentes El mercado lo constituyen todas aquellas empresas con las que se compite por personal Debe obtener niveles salariales especficos para puestos especficos Puestos de referencia, posiciones utilizada para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a ste se estructuran las dems posiciones de acuerdo a su valor relativo. Las encuestas deben obtener compensacin total.

Tipos de Encuestas Salariales


Informales tiles para obtener datos sobre pocos puestos y fciles de comparar. Permite verificar distorsiones rpidamente Puede ser telefnicamente, conversaciones, Consulta de anuncios periodsticos

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Tipos de Encuestas Salariales


Formales Permite acceder a mas datos y con el detalle suficiente. Encuesta escrita Estadsticas oficiales Estudios salariales de empresas consultoras

Encuestas Salariales
Fuente: http://www.mercer.es/referencecontent.htm?idContent=1293775

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Conveniencia de las Encuestas Salariales


Las encuestas ayudan a la organizacin a desarrollar estructura salarial lgicas La competencia por empleados altamente capacitados hace que la organizacin cree su poltica particular. Por ejemplo:

Disney permite a gerentes otorgar aumentos al momento FedEx ha delegado autoridad para incrementos y bonos

Estas medidas pueden resentir la Consistencia Interna

Poltica Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de compensacin: 9.1 Encuestas Salariales 9.2 Evaluacin de Puestos 9.3 Grados de Remuneracin 9.4 Curvas Salariales 9.5 Ajustar Niveles de Sueldo

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Objetivos de la Evaluacin de Puestos


Comparacin formal y sistemtica Determina el valor de un puesto en relacin con otros y establece una jerarqua Busca asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin (Consistencia Interna) Al saber el valor de los puestos claves (con la encuesta salarial y las polticas), se puede utilizar la Evaluacin de Puestos para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de la empresa.

Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2 Evaluacin de Puestos

9.2.1 9.2.2 9.2.3 9.2.4

Rangos Grados Comparacin de factores Puntuacin de factores

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Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.1 Rangos Ejemplo de una empresa familiar pequea
Jueces J1 1 2 3 4 5 J2 1 3 3 4 5 J3 1 2 2 5 4 J4 1 3 4 3 5 J5 1 2 3 2 5

Puesto D C E A B

Rango Promedio 1.00 2.40 3.00 3.60 4.80

Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.1 Rangos Agencia de aduana
Jueces Puesto J1 J2 J3 J4 J5 Rango Promedio

Empleado Manual Cajero Administrador Agente Aduana Gerente

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Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.1 Rangos Es el mtodo ms sencillo Clasifica cada posicin en relacin a los otros en funcin a la dificultad del puesto. Clasifica todo el puesto, no analiza los puestos. Se ordenen puestos por bloque (fabrica, oficina, etc.) Un comit le da un puntaje a cada puesto del 1 (ms importante) al 5 (menos importante) y con los resultados se obtiene el rango promedio. Se ordenan de menor a mayor.

Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.1 Rangos
Ventajas Fcil de implementar y gestionar Rapidez en la gradacin Relativamente poco costoso Desventajas Superficial (estimados) Confusin Dificultad de encontrar jueces con conocimiento necesario Difcil conforme aumenta el # de puestos y la complejidad Subjetivo No compara aporte al negocio, solo jerarqua.

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Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.2 Grados Mtodo sencillo y ampliamente difundido Agrupa los puestos en grupos:

Por familias, para puestos similares (Ej. sistemas, comerciales, etc.) Por grados, para puestos diferentes de similar dificultad (Ej. asistente de gerencia y sectorista bancario)

Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.2 Grados Mtodos de Clasificacin de Puestos Elaborar descripciones de puesto y agrupar de acuerdo a ellas Elaborar reglas por clase (Ej. nivel de discrecionalidad, habilidad) y agrupar de acuerdo a ellas Elegir factores compensables, describir los puesto en trminos de nivel de los factores en los puestos

Factor Compensable = criterios que le dan valor a un


puesto

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Mtodos de Evaluacin de Puestos 9.2.2 Grados Grado Definicin


GS4

Con los factores compensables definidos, se elabora una tabla de descripcin de grado salarial (GS). Se revisan las descripciones de puesto y se le asigna a un GS

GS3

GS2

GS1

Estudios Tcnicos Trabajo Rutinario, bajo pautas preestablecidas Sin gente a su cargo Sin responsabilidad por recursos Estudios universitarios concluidos Trabajo algo diverso sujeto a ciertos procedimientos. Problemas sencillos Tiene a su cargo empleados de nivel tcnico Responsabilidad por recursos hasta S/50,000 anual Estudios universitarios concluidos y 3 aos de experiencia Trabajo muy diverso y sujeto a polticas generales. Problemas complejos Tiene a su cargo empleados de nivel universitario Responsabilidad por recursos hasta S/100,000 anual Estudios de post grado Trabajo con problemas nicos y de alta complejidad. Disea polticas Tiene a su cargo jefes o ejecutivos Responsabilidad por recursos hasta S/500,000 anual

Mtodos de Evaluacin de Puestos 9.2.2 Grados


Grado GS4 Definicin Estudios Tcnicos Trabajo Rutinario, bajo pautas preestablecidas Sin gente a su cargo Sin responsabilidad por recursos Estudios universitarios concluidos Trabajo algo diverso sujeto a ciertos procedimientos. Problemas sencillos Tiene a su cargo empleados de nivel tcnico Responsabilidad por recursos hasta S/50,000 anual Estudios universitarios concluidos y 3 aos de experiencia Trabajo muy diverso y sujeto a polticas generales. Problemas complejos Tiene a su cargo empleados de nivel universitario Responsabilidad por recursos hasta S/100,000 anual Estudios de post grado Trabajo con problemas nicos y de alta complejidad. Disea polticas Tiene a su cargo jefes o ejecutivos Responsabilidad por recursos hasta S/500,000 anual

GS3

Agencia de aduana
Puesto Empleado Manual Cajero Administrador Agente Aduana Gerente Vigilante GS

GS2

GS1

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Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.2 Grados Ventajas Relativamente fcil Permite manejar y asignar valor a un nmero reducido de puestos Desventajas Dificultad en hacer las descripciones de puesto Se requiere cierta especializacin para aplicarlo

Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.3 Comparacin de Factores Clasifica en funcin a los factores compensables Refinamiento del sistema de rangos Pondera los factores y llega a una clasificacin global Establecer escala de comparacin Evaluar los dems puestos utilizando esta escala.

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Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.3 Comparacin de Factores Factores Normalmente Utilizados

Requisitos mentales, caractersticas mentales como inteligencia, memoria, adems de educacin formal Habilidad, coordinacin muscular, destreza, experiencia en una actividad Requerimientos Fsicos, capacidad de esfuerzo fsico o caractersticas fsicas (visin, sexo) Responsabilidades, sobre dinero, materias primas, por datos, por gente Condiciones de Trabajo, riesgos del trabajo, horas trabajadas, clima, ruido

Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.3 Comparacin de Factores
Ejemplo en una empresa mediana 5 puestos clave A, B, C, D y E
Habilidad Requisitos Mentales

Puesto

Requisitos Fsicos

Responsa bilidades

Condicin de Trabajo

A B C D E
Puntos

1 3 2 4 5
Habilidad

1 4 3 2 5
Requisitos Mentales

4 2 5 3 1
Requisitos Fsicos

1 2 3 4 5
Responsa bilidades Condicin de Trabajo

5 1 3 2 4

100 200 300 400 500 A A A A

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Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.3 Comparacin de Factores Call center
Puesto Habilidad Requisitos Mentales Requisitos Fsicos Responsa bilidades Condicin de Trabajo

Telefonista Jr. (TJ) Telefonista Sr. (TS) Recepcionista (R) Supervisor (S)
Puntos Habilidad Requisitos Mentales Requisito s Fsicos Respons a bilidades Condicin de Trabajo

100 200 300 400

Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.3 Comparacin de Factores
Ventajas Asegura que los puestos son comparados en sus puntos comparables Construccin a medida para cada organizacin Relativamente fcil para calificar otros puestos Desventajas Si hay desigualdades en el salario, stas permanecen Un cambio en las funciones de un puesto clave puede mover la escala La construccin de la escala es complicada y difcil de explicar La instalacin es lenta

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Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.4 Puntuacin de Factores Se definen factores compensables Los factores se ponderan por un comit de valoracin Cada puesto recibe un nmero de puntos en cada factor Se suman los puntos y se ordenan de acuerdo a una escala salarial establecida por rangos de puntos.

Factores Compensables

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Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.4 Puntuacin de Factores
Factor Formacin Factor Complejidad

Factor Responsabilidad Supervisorial

Factor Responsabilidad Por Recursos Econmicos

Mtodos de Evaluacin de Puestos


9.2.4 Puntuacin de Factores Ventajas Es ms objetivo Ve el detalle Se opera con varias escalas unidimensional, cada una de las cuales pretende medir una sola caracterstica a la vez El sistema se mantiene conforme aumenta el # de puestos y la complejidad Desventajas Tiempo de implementacin Requiere de un conocimiento especializado de la metodologa y la organizacin

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Mtodos de Evaluacin de Puestos


Compara Puesto con Puesto con Puesto Escala Rangos Grados

Caractersticas Clasificacin global de los puestos No se requiere especificaciones Cualitativa

Clasificacin detallada de los puestos Comparacin de Puntuacin de Requiere especificaciones factores factores Cuantitativa Sistemas

Desventajas de la Evaluacin de Puestos


En formacin, pasar por puestos diferentes no da puntos En complejidad, no se estimula la adaptabilidad ni el pensamiento divergente No se estimulan los movimientos laterales (busca especializacin)

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Poltica Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de compensacin: 9.1 Encuestas Salariales 9.2 Evaluacin de Puestos 9.3 Grados de Remuneracin 9.4 Curvas Salariales 9.5 Ajustar Niveles de Sueldo

Grados de Remuneracin
Las encuestas salariales proporcionan informacin de las remuneraciones de puestos claves La Evaluacin de Puestos determina el valor relativo de cada posicin Luego se procede a asignar valores monetarios a c/grado de remuneracin Un grado de remuneracin est formado por puestos de dificultad o importancia similar. Al agrupar puestos se evita manejar muchos niveles de pago

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Grados de Remuneracin
En los sistemas de Rangos y Comparacin de factores se puede asignar el nivel de remuneracin a puestos individuales. Recomendable en MYPES. En el mtodo de Grados y de Puntuacin de factores, el nivel de remuneracin se asigna por puestos que caen en un mismo GS. Recomendable en empresas con diversidad de puestos.

Grados de Remuneracin
Criterios de agrupamiento Empresa Pequea

Tipo de Puestos Gerencia Con estudios Sin estudios

Grado Salarial GS 1 GS 2 GS 3

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Grados de Remuneracin
Criterios de agrupamiento Empresa Mediana

Tipo de Puestos Gerencia Profesionales Tcnicos Sin estudios

Grado Salarial GS 1 GS 2 GS 3 GS 4

Grados de Remuneracin
Criterios de agrupamiento Corporacin

Tipo de Puestos Direccin Gerencia Sub Gerencia Ejecutivos Empleados Tcnicos Sin estudios

Grado Salarial GS 1 GS 2 GS 3 GS 4 GS 5 GS 6 GS 7

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Grados de Remuneracin en el Sistema de Rangos


Ejemplo de una empresa familiar pequea

Puesto GS1 GS2 GS3 D C E A B

Jueces J1 J2 J3 1 2 3 4 5 1 3 3 4 5 1 2 2 5 4 J4 1 3 4 3 5 J5 1 2 3 2 5

Rango Promedio 1.00 2.40 3.00 3.60 4.80

Grados de Remuneracin en el Sistema de Grados


Agencia de aduana
Puesto GS

Empleado Manual Cajero Administrador Agente Aduana Gerente Vigilante

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Grados de Remuneracin en el Sistema de Comparacin de Factores


Ejemplo en una empresa mediana 5 puestos clave A, B, C, D y E

Puesto

Habilidad

Requisitos Mentales

Requisitos Fsicos

Responsa bilidades

Condicin de Trabajo

GS1 GS2 GS3

A B C D E

1 3 2 4 5

1 4 3 2 5

4 2 5 3 1

1 2 3 4 5

5 1 3 2 4

Grados de Remuneracin en el Sistema de Puntuacin de Factores

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Poltica Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de compensacin: 9.1 Encuestas Salariales 9.2 Evaluacin de Puestos 9.3 Grados de Remuneracin 9.4 Curvas Salariales 9.5 Ajustar Niveles de Sueldo

Curvas Salariales
Muestra la relacin entre el valor del puesto y el sueldo promedio que se paga por esta posicin Permite comparacin con mercado Permite identificar inequidades

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Curvas Salariales

Promedio Mercado Promedio Empresa

Poltica Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de compensacin: 9.1 Encuestas Salariales 9.2 Evaluacin de Puestos 9.3 Grados de Remuneracin 9.4 Curvas Salariales 9.5 Ajustar Niveles de Sueldo

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Ajustar Niveles de Sueldo


Los sueldos pueden estar por encima o por debajo de la lnea salarial de la empresa Los ajustes correspondientes sern el congelamiento o el aumento salarial Estos ajustes se pueden dar en uno o ms GS

Niveles de Sueldo
Por lo general no se paga una tarifa nica para todos los puestos en un GS particular Los niveles de sueldo permiten tener varias etapas en cada GS Tradicionalmente los niveles se basan en los aos de servicio Actualmente los niveles se basan al desempeo+experiencia Una opcin es fijar el mximo/mnimo de cada nivel en 15% de la lnea salarial Para niveles superiores se puede dar mayor variacin Si graficamos los niveles salariales obtenemos la estructura salarial

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Estructura Salarial

Mximo Lnea salarial Mnimo

Niveles de Sueldo
Remuneracin Percentil

S/2,000

Mximo

100

GS5

S/1,500

Medio

50

S/1,000

Mnimo

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Niveles de Sueldo

Progresin Salarial

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Niveles de Sueldo

Ventajas de los Niveles Salariales


Da ms flexibilidad con respecto al mercado laboral Posibilita diferenciar remuneraciones de acuerdo al desempeo y/o antigedad entre empleados de un mismo GS Posibilita que un empleado de gran desempeo y experiencia gane ms que un empleado recin contratado en el GS inmediato superior

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Retos para la Poltica Salarial


Crear Compromiso en el Empleado Es posible con un plan de compensacin que contenga: 1. Ofrecer una compensacin total por encima del mercado para los empleados de alto desempeo 2. Colocar en riesgo una parte importante de las remuneracin 3. Estimular que los empleados se vean como socios: asignarles indicadores de la empresa, repartir utilidades altas en aos buenos y lo mnimo legal en los malos 4. Ofrecer beneficios que refleje que a los empleados se les ve como inversiones de largo plazo 5. Comunicar el plan de compensaciones claramente a toda la organizacin

Retos para la Poltica Salarial


Transparencia El pago abierto puede incrementar la satisfaccin de los empleados con su remuneracin Adecuadamente comunicado, estimula el esfuerzo y mayores desempeos La transparencia solo es aconsejable si la estructura de sueldos es equitativa

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Retos para la Poltica Salarial


Empowerment La mayor competitividad de las empresas, crea la necesidad de respuestas rpidas y flexibles para el cliente. Esto requiere de empowerment. Esto origina: Redefinicin de los puestos actuales Remuneracin basada en habilidades y resultados, no en el puesto Planes salariales descentralizados Aumento de la remuneracin no tradicional

Retos para la Poltica Salarial


La Remuneracin en Provincias La compensacin de un puesto no tiene por qu ser igual a nivel nacional Las variaciones se sustentan en el valor de mercado del puesto en la plaza receptora En casos de traslado se incluye: costo de vida, vivienda, beneficios familiares y otros

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Los Actores Principales

Retos para la Poltica Salarial


Compensacin de Puestos Expertos
Plan con los mismos objetivos: atraer y mantener buenos empleados Puestos con mayor nfasis en FORMACIN y COMPLEJIDAD (no cuantificables) Existe la tendencia a pagar profesionales expertos con base en su experiencia (desempeo) Se incluyen incentivos: bonos y beneficios (prestaciones)

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Retos para la Poltica Salarial


Compensacin de Puestos Expertos Se refiere a profesionales con conocimientos nicos Trabajan sin supervisin (ingenieros, cientficos, creativos) El impacto econmico de su produccin es relativo (depende adems del rea comercial, marketing, etc.) Los factores compensables tienden a centrarse en solucin de problemas, creatividad, alcance del puesto, experiencia. Estos puestos suelen compararse directamente con el valor de mercado

Los Actores de Reparto

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Retos para la Poltica Salarial


Compensacin de los Actores de Reparto Los mayores sueldos se reservan para las estrellas, pero debemos mantener la motivacin de todos Alternativa: reforzar la remuneracin no monetaria

La gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se compromete por cmo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que sta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como stos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen
MICROSOFT, CENTRO PARA EMPRESA Y PROFESIONALES Cmo evitar la fuga de los mejores empleados Por Ral Abad http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/fuga_empleados.mspx

Retos para la Poltica Salarial


Compensacin de los Actores de Reparto Solo unos pocos empleados son estrellas Los dems representan ms del 50% del personal La organizacin no puede vivir sin ellos Por lo general son ms leales Ms tiempo de servicio, conocimiento de la empresa y contactos Pegamento de la organizacin Demandan reconocimiento, desarrollo y retos
HARVARD MANAGEMENT UPDATE Administrando a los actores B Por Anne Field http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2008-10-04/administrando-actores-B.html

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10. La Comunicacin
La gente solo apoya lo que comprende

Importancia de la Comunicacin

Alice, aqu tienes un bono Cul por tu buen trabajo? trabajo

No puedo ser especfico, porque entonces podras volverlo a hacer y esperar otro bono

Felicitaciones: Ud. me ha motivado a actuar al azar

Me voy por aqu, y no tengo idea por qu

Dilbert

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