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II Forum SENAI Empresas Foco estratgico da gesto de pessoas: como transform-lo em prtica

Luiz Augusto Costa Leite


Porto Alegre Julho 2008*

Cardpio do dia
O que fizemos de ns Paradoxos Modelo empresarial Capital Humano Governana Estratgia Talento e Educao Desempenho para resultado Liderana Gesto de Pessoas Tendncias e foco

1968 / 2008 O que fizemos de ns*


Zuenir Ventura
O Globo, 20 abril 2008

*Ed. Planeta , 2008

1968 /2008
Em Woodstock, havia um lamaal, dificuldade de organizao, no previram nada, foi uma confuso. Ora, hoje as raves so organizadssimas comercialmente, realizadas por jovens empresrios.

Zuenir Ventura O Globo, 26/04/08

1968 / 2008
O que no existia
Internet
Interatividade

Bala perdida
Impotncia Social

Shopping centers
Globalizao

Gisele Bndchen
Esttica
Zuenir Ventura O Globo, 26/04/08

1968 / 2008
Se tivesse que escolher uma nica palavra para mostrar o que mudou desde 68, escolheria mercado

Zuenir Ventura O Globo, 26/04/08

1968 / 2008
Finda a era das certezas ideolgicas, vivemos tempos de ambigidade, do bem convivendo com o mal, do sim com o no, de um futuro em que nada est garantido, nem a existncia do planeta.
Zuenir Ventura O Globo, 26/04/08

Desafio complexo
Solues Pr-existentes

Mecanismos conhecidos

No h

Especializao organizacional

Concordncia quanto a como ou se proceder

No funciona mais
By Geoffrey Colvin, Fortune senior editor-at-largeSeptember 19 2006: 9:25 AM EDT (Fortune Magazine) -- Bill Ford finally joined the club just before Labor Day weekend. That's when he became the latest chief executive of a giant corporation to cop publicly to the most fundamental and alarming of business problems: His business model doesn't work anymore. He did it in an e-mail to all of Ford Motor's employees, saying, "The business model that sustained us for decades is no longer sufficient to sustain profitability." O MODELO DE NEGCIO QUE NOS SUSTENTOU POR DCADAS NO MAIS SUFICIENTE PARA GARANTIR A LUCRATIVIDADE. The chief of one of the world's most storied companies, No. 5 on the Fortune 500, is telling the world that the firm's way of doing business doesn't make money, and he doesn't even know what the new way of doing business should be

Nosso mundo como

Cultura de negcios
Qual a sua funo ?

Traduzir e mediar as transformaes da sociedade para o interior das organizaes de forma a que estas no percam o foco e possam responder as novas demandas de forma rpida e eficiente .

Livia Barbosa - 2007

Paradoxo da complexidade

Solues simplistas para problemas complexos

Quando se trata todas as complexidades ao mesmo tempo chega-se ao contexto

Paradoxo da estratgia
Um estrategista de Harvard para uma estratgia de barzinho de esquina

Paradoxo da histria
O futuro uma extenso do presente No se constri o futuro com o modelo mental do passado Mudar sem parar a prpria condio do funcionamento da sociedade atual

Paradoxo da eficincia
O foco na boa ferramenta leva ao bom resultado
No se compreende uma orquestra examinando-se cada um de seus instrumentos isoladamente, sem relao com os demais. Tambm sua estrutura no outra coisa seno a das relaes entre o produto dos diferentes instrumentos

Paradoxo da participao
Sistemas hierrquicos clssicos acolhem a gesto participativa A empresa ainda se sente defasada em relao aos novos valores da sociedade. Permanece como um lugar de hierarquia, conformismo, submisso.

Paradoxo do progresso
Primeiro crescer, depois acrescer
No existe progresso econmico sem progresso tcnico,que no existe sem direito de criar que no existe sem liberdade de informao que no existe sem democracia

O Modelo

SUSTENTABILIDADE
Atender as necessidades do presente, sem comprometer as futuras geraes no atendimento de suas necessidades
Brundtland Report Comisso de Ambiente e Desenvolvimento da ONU 1987

Nosso Modelo
Modelo Antigo: Modelo Atual:

Cirque du Soleil
Viso: Invoque a imaginao, provoque os sentidos e evoque as emoes das pessoas ao redor do mundo. Esforamo-nos para nos posicionar como legtimos proponentes de mudana Competncias: cooperao, comunicao, lidar com a diversidade, inovao, vontade de aprender, segurana,...

O capital humano

Na Nova Economia o capital humano assume importncia primordial como fundamento da criao de valor at 85% do valor das organizaes baseia-se em ativos intangveis. O recurso mais importante o menos compreendido, o menos sujeito a mensuraes e o menos suscetvel de ser gerenciado. Vivemos um momento crucial.
David Norton

O trabalho no ps-moralismo
medida que os imperativos da competitividade e da flexibilidade se tornam mais prementes, o discurso do dever individual obrigatrio toma um aspecto de velharia, tendo sido substitudo por uma cultura centrada na motivao e na responsabilizao, na iniciativa e na participao. A nova fronteira do individualismo est na qualidade intrnseca do trabalho, no reconhecimento do mrito individual, no incentivo a si prprio, mesmo que seja no interior de uma empresa.
Gilles Lipovetsky A sociedade Ps-Moralista- Ed. Manole - 2005

Uma era de auto-gesto

O que a pessoa pode esperar : um trabalho que tenha sentido*


Caracterstica do Trabalho
Utilidade do Trabalho

Definio
Fazer qualquer coisa que seja til aos outros ou sociedade, que contribua para a sociedade. Executar um trabalho moralmente justificvel, tanto na realizao quanto nos resultados. Executar um trabalho que corresponda a competncias, que permita aprender, desenvolver o potencial e atingir objetivos. Poder exercer competncias e julgamento para resolver problemas e tomar decises referentes ao trabalho. Fazer um trabalho que permita ter contatos interessantes, boas relaes com colegas e influncia no meio.

Retido Moral Aprendizagem e desenvolvimento

Autonomia

Qualidade das relaes

*Estelle Morin

GOVERNANA

O sistema de Governana Corporativa

Scios
Auditoria Externa
Auditoria Interna

Conselho
C. Auditoria Comit RH

Conselho Fiscal

CEO

Diretores

22/8/2007

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ESTRATGIA

Empresa X - Objetivo Estratgico de RH


Suportar a Diretoria no aprimoramento do modelo de desenvolvimento organizacional que permita a contnua busca pela excelncia empresarial: compartilhando a direo de como a empresa vai ser no futuro construindo a empresa empregadora preferencial PARA TANTO Explorar as dimenses Viso, Valores e Modelo de Liderana. Alinhar e integrar os processos de gesto de RH ao modelo de desenvolvimento organizacional. Aprimorar as relaes empresa e empregado. Maximizar a eficcia da gesto administrativa e financeira dos servios de RH.

Empresa X - Premissas do Modelo Estratgico


A gerncia de linha a responsvel pela gesto integrada de Recursos Humanos; Os processos e servios da rea de RH so de natureza corporativa, contemplando o mesmo nvel de suporte para toda a organizao, com altos nveis de produtividade, qualidade e baixos custos; RH e Gerncia de Linha estabelecero em conjunto os nveis dos servios e produtos de RH. RH ser o guardio da correta aplicao da Poltica de Gesto de Pessoas da Cia; RH dar assessoria s reas nos processos de mudanas organizacionais;

MODELO DE GESTO DE RH

A cadeia de valor empregado cliente - resultado

Um timo lugar para ser cliente

Um timo lugar para investir

Um timo lugar para trabalhar

People: Um timo lugar para se trabalhar.


"A nossa gente, nossos talentos, a primeira e mais poderosa fora da organizao."

Service: O jeito Accor de servir.


"A maneira especial de atender s necessidades dos clientes, que so a nossa razo de existir."

Profit: Ganhando junto com a Accor.


"A nossa recompensa, o que move o mundo a resposta confiana dos acionistas no nosso trabalho."
CBPOT-2008 Comportamento Humano nas Organizaes: perspectivas interdisciplinares Edna R. Bedani Jul08

TALENTO & EDUCAO

A HORA E A VEZ DO TALENTO


CONTROLE REGULAMENTAR E CONTROLAR SERVIOS PROVER SERVIOS EFETIVOS DECISES MELHORAR DECISES DA ORGANIZAO

TALENTIVIDADE TALENTIVIDADE RECURSOS HUMANOS PESSOAL


John W Boudreau, in Beyond HR

UsINAS VO ATRS DO TRABALHADOR QUALIFICADO


Mrio Garrefa, presidente do Ceise (Centro das Indstrias de Sertozinho), disse que o crescimento de empregos no setor sucroalcooleiro se d na cadeia toda. "Uma usina que moeu 1 milho de toneladas de cana no ano passado passa para 1,3 milho de toneladas neste ano. Com isso, cresce o total de empregados na lavoura, no transporte, na logstica e em toda a parte fabril", afirmou. Enquanto nas lavouras os bias-frias tradicionais recebem entre R$ 700 e R$ 1.200 (R$ 2,40 por tonelada de cana cortada), as vagas qualificadas chegam a pagar R$ 3.000 -isso quando o setor encontra profissionais para ocup-las. "Fabricantes de mquinas esto formando pools para qualificar funcionrios para os novos equipamentos. Est havendo uma deficincia enorme na operao das mquinas mais modernas. A demanda elevadssima", disse Mnika Bergamaschi, diretoraexecutiva da Associao Brasileira do Agronegcio de Ribeiro Preto.
Folha So Paulo 22/05/07

DESEMPENHO PARA RESULTADO

Desempenho - Contrato de Gesto

Indicadores e Metas Organizacionais (BSC) Cascateamento de Metas Regula o pagamento do PLR

Desempenho
Metas e Performance

Contrato de Gesto
- Metas Organizacionais - Metas Departamentais - Metas Individuais

PLR Mltiplos Salariais RAI Multiplicador


CBPOT-2008 Comportamento Humano nas Organizaes: perspectivas interdisciplinares Edna R. Bedani Jul08

Do planejamento a partilha de resultados


PLANEJAMENTO PLANO DE NEGCIO BASE DE CLCULO

Remunerao Varivel Final

AVALIAO INDIVIDUAL RV PACTUADA INDIVIDUAL PROGRAMA DE AO INDIVIDUAL

LIDERANA

Desenvolvimento de liderana classe mundial


Investir tempo e dinheiro Identificar cedo lderes promissores Escolher estrategicamente designaes Desenvolver lderes em seus cargos Incentivar feedback mais apoio em carreira Desenvolver equipes e no apenas pessoas Exercer liderana por inspirao Encorajar lderes a participar de atividades comunitrias Tornar o desenvolvimeto de liderana parte da cultura.
Pesquisa com empresas lderes em classe mundial 2007 Fonte extraviada

GESTO DE PESSOAS

A evoluo do RH Onde teremos que estar?


2003 2004 2005 2006 2007 2008
Reconhecimento Valores Liderana Competncias estratgicas Modelo de gesto abertura & transp. Cultura Viso & estratgia Melhoria do ambiente de trabalho Gesto de talentos Atrao de talentos
Vision, Strategy, Gesto de talentos Culture Ambiente de trabalho Empregador preferencial

As competncias de D. Ulrich
O M o d e lo H R C S 2 0 0 7
G e s to r d e T a le n to s D e s ig n e r O r g a n iz a c . G u a r d i o d a C u ltu r a e M udanas A r q u i te to da E s tr a t g ia

C a p a c id a d e s O r g a n iz a c io n a is

R e la c io n a m e n t o s

A tiv is ta C o n fi v e l

P r o fis s io n a lis m o de RH
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S is te m a s e P ro c es s o s

E x e c u ta n te O p e r a c io n a l

A lia d o d o s N e g c io s

io s

Pe ss oa

Destaque das novas competncias de Ulrich

O contexto de negcio e as competncias organizacionais subiram a rgua para os profissionais de RH. Quem fez sucesso 10 anos atrs no teria o mesmo desempenho hoje. Novos papis requerem novas competncias.

D. Ulrich e W. Brockbank in New Competencies in the HR Profession- June 2007

TENDNCIAS & FOCO

Tendncias
Talento e liderana mais escassos que nunca. Fora de trabalho envelhecendo, com menor reposio. Empresas cada vez mais globais. O bem-estar emocional dos empregados mais importante que nunca.

*Creating People Advantadge How to Address HR Challenges Worldwide Through 2015 World Federation of People Administration Associations e Boston Consulting Group - 2008

A realidade: dez competncias cuja demanda mais cresceu nos ltimos dois anos*
Adaptabilidade / Flexibilidade Raciocnio crtico e Soluo de problemas Liderana Profissionalismo / tica do trabalho Trabalho em equipe / Colaborao Aplicaes de TI Criatividade / Inovao Diversidade Comunicao escrita tica / Responsabilidade social
*Critical Skill Needs and Resources for the Changing Workforce SHRM/WSJ - 2008

O que os presidentes esperam de RH?*


Ser homem de negcio Ajudar a liderana da organizao a atrair, reter e desenvolver talentos (RH scio) Ajudar a priorizar na formao de novas tecnologias: conhecimentos novos. RH sair da discusso e ir para a ao Protagonista Multiplicador dos processos de comunicao Ajudar a engajar a organizao nas novas realidades Ajudar a organizao a facilitar recursos para os processos de mudana. Ajudar a administrar a gerao nativa digital Desenvolvimento de novas lideranas * Frum dos Presidentes Conarh 2007 / ABRH

Pergunta de RH para o presidente*


VOC TOMA DECISES SOBRE PESSOAS COM O MESMO RIGOR, LGICA E CONFIANA QUANDO TOMA DECISES SOBRE CAPITAL,CLIENTES, PRODUTOS OU TECNOLOGIA?
*John W Boudreau in Beyond HR:The New Science of Human Capital 2008

Muito obrigado!

Luiz Augusto Costa Leite costa.leite@changecon.com.br (21) 2240-7748