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UNIVERSIDAD POPULAR AUTÓNOMA DE VERACRUZ

Maestría en

EDUCACIÓN

Asignatura:

ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA I

ANTOLOGÍA

Xalapa – Enríquez 2011

ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA I ANTOLOGÍA
Asesor: Marco Antonio Vega Estrada 2011

ÍNDICE
UNIDAD I CONCEPTOS BÁSICOS
García Garduño, José María “Estrategias para mejorar la enseñanza de la Administración Educativa en México” Universidad Iberoamericana Alejos Gallardo, Alicia Alma “Apuntes de Administración” Instituto Tecnológico de Celaya Departamento de Ciencias Económico-Administrativas Celaya, Gto. Enero 2004

UNIDAD II

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Saavedra González, Juan “Administración Estratégica: Evolución y Tendencias” Universidad de Concepción, Chile Egido Gálvez Inmaculada “El Director Escolar: Modelos Teóricos, Modelos Políticos” Universidad Autónoma de Madrid

UNIDAD III

GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Perrenoud Philippe “Construir Competencias” Universidad de Ginebra – Universidad Pedagógica Veracruzana SEP “Competencias Genéricas y Competencias Específicas” En proyecto de Reforma Curricular para Educación Normal México, 2011

GESTIÓN POR CALIDAD
Tarí Guilló “Calidad total: fuente de ventaja competitiva” Publicaciones Universidad de Alicante España, 2000

UNIDAD IV

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
“Curso de Liderazgo” Asociación Consorcio Internacional Graffe Gilberto José “Gestión Educativa para la Transformación de la Escuela” Escuela de Educación Universidad Central de Venezuela

UNIDAD I CONCEPTOS BÁSICOS García Garduño, José María “Estrategias para mejorar la enseñanza de la Administración Educativa en México” Universidad Iberoamericana

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Estrategias para Mejorar la Enseñanza de la Administración Educativa en México José María García Garduño Universidad Iberoamericana Introducción La Administración es una disciplina puede estar inscrita dentro de las ciencias sociales ya que emplea postulados de la psicología y la sociología, disciplinas que han contribuido a su desarrollo. Por ejemplo, el estudio del comportamiento organizacional tiene fuerte influencia de la psicología; la sociología ha contribuido con el estudio del fenómeno administrativo desde la perspectiva de la teoría organizacional. Aunque se dice que la administración nació en la China antigua y en el imperio Egipcio, ya que este países no hubiesen podido organizar un sistema burocrático extenso ni construir grandes monumentos arquitectónicos sin la intervención de un sistema administrativoburocrático complejo, la historia moderna de la administración se asocia con las teorías del francés Henri Fayol y del estadounidense Frederick Taylor en la segúnda década del del siglo XX. Por otra parte, el estudio de la administración educativa tuvo su origen en los Estados Unidos. Suzzalo (citado en Campbell, Bridges, Corbally, Nystrand y Ramseyer, 1971) afirma que los antecedentes más remotos de la disciplina datan de 1827 cuando en Massachusetts se diferenció el gobierno escolar del

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gobierno general. Pero el estudio de la administración educativa fue más reciente Culberston (1988) la sitúa con Harold Payne y William Harris, superintendentes escolares del San Louis Misouri con la publicación del libro Chapters on school supervision en 1875. En el siglo XX la administración educativa se nutrió de la nueva ciencia administrativa y de la teorías organizacionales y comenzó a constituirse en una disciplina independiente; ya en la década de los 30 se enseñaba en varias instituciones universitarias de ese país. El estudio y enseñanza de la administración educativa ha tenido su caldo de cultivo en los sistemas educativos descentralizados como el de Estados Unidos. Aunque en nuestro país se han escrito textos sobre la disciplina como el del ilustre maestro Rafael Ramírez (Ramírez, 1963), no es hasta las década de los 90 cuando la disciplina fue un objeto de estudio y enseñanza más visible. La razón ha sido el movimiento descentralizador que está ocurriendo en el país. Este fenómeno ha sido natural. La administración educativa se desarrolla en la medida en que los centros escolares tiene autonomía y participación de diferentes actores (maestros, padres de familia, autoridades municipales o delegacionales, directores y supervisores) en gobierno y administración de la escuela (García, 1994). En un sistema educativo centralizado existe poco margen para del desarrollo de esta disciplina ya que la autonomía y participación de los diferentes actores educativos es muy limitada.

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Paralelamente al avance del movimiento descentralizador de la educación básica en México, los programas de posgrado en administración o gestión educativa se multiplicaron. Antes de este movimiento, unas cuantas instituciones como la UPN, La Universidad de las Américas-Puebla y la Universidad Anáhuac tenían programas de licenciatura en esta área. Hasta donde llega nuestro conocimiento, actualmente sólo la UPN permanece con el programa de licenciatura, las otras instituciones lo cerraron. Según un censo levantado por el ya desaparecido Instituto Tamaulipeco de Investigación Educativa, en 1999 existían alrededor de 17 programas de posgrado en el área, todos ellos de nivel especialización o maestría. Si se considera la magnitud del país y de los problemas de administrativos en la educación, ese número puede ser reducido. Sin embargo, si se toma en cuenta que la expansión ocurrió en un década, se puede afirmar que ésta ha sido muy acelerada. La expansión no ha sido planeada y ello ha traído consigo que algunos docentes no tengan estudios formales en la disciplina. Algunos de ellos tienen experiencia de la educación y se han ido especializando a través de la realización de investigaciones, el estudio independiente y la experiencia adquirida en la enseñanza del currículum; otros docentes han realizado estudios en administración de empresas y tienen poco conocimiento y experiencia en la educación básica. Los problemas de una disciplina de tan reciente formalización en nuestro país se manifiestan en el diseño del currículum y en la enseñanza.

2) el análisis de casos es una parte indispensable en la enseñanza de la y administración educativa y 3) el estudio de las teorías organizacionales debe ser esencial en cualquier programa curricular de administración o gestión educativa. los cuales tienen que ver con la propia juventud del estudio de la disciplina en nuestro país y simultáneamente se harán algunas sugerencias que podrían ayudar a elevar la calidad en el diseño y enseñanza de los currícula de posgrado. La administración educativa es un disciplina que no es en exclusiva una ciencia ni un arte puede ser una combinación de ambos. Estas reflexiones son producto de la enseñanza de materias relacionadas con la administración educativa. comportamiento organizacional. desarrollo organizacional en el medio educativo y administración y evaluación de recursos humanos. a lo largo de 10 años en varias instituciones públicas y privadas del país. 1989) es una disciplina práctica (craft) en la que se piensa primero . Se discutirán las siguientes tesis: 1) los programas curriculares de administración educativa deben estar situados en el nivel de posgrado.4 En esta oportunidad se discutirán algunos problemas que enfrenta la enseñanza de la administración. 1) Los programas curriculares de administración educativa deben estar situados en el nivel de posgrado. fundamentalmente principios de administración escolar. Para algunos autores (Blumberg..

asimismo tampoco tiene la oportunidad de aplicar los conocimientos aprendidos a una realidad laboral. en la interacción con contenidos. de este modo analizar y criticar las prácticas de gestión de las escuelas. directores y supervisores quienes. Para lograr un aprendizaje significativo. Es por ello que. Para llevar a cabo tal reflexión es necesario que los alumnos posean experiencia laboral. sin ella es difícil lograr un aprendizaje significativo. lograron una concepción crítica y proactiva de la realidad escolar. no tiene elementos suficientes para reflexionar en y sobre la acción y..5 en los fines y después en los medios para llevarlos a cabo. bajo esta perspectiva. He tenido la oportunidad de palpar cómo influye el método reflexivo en maestros de educación básica. es recomendable situar la enseñanza de la . El método reflexivo requiere que los estudiantes confronten su experiencia con los conceptos y sean capaces de comunicar el producto de su reflexión de manera grupal. bajo esta premisa la administración conlleva una permanente interacción entre fines-teorías-medios. además de aplicarla en la generación de nuevos estilos de pensamiento sobre la realidad y de nuevos proyectos y acciones que permitan la transformación de la realidad escolar que los circunda. de acuerdo con Schön (1992) el método reflexivo incluye una reflexión sobre la acción y en la acción. con sus compañeros y compañeras del grupo. Un o una estudiante de licenciatura sin experiencia laboral en el medio educativo. la buena enseñanza de la administración debe basarse en el método reflexivo.

Dada la importancia que tiene el estudio de casos. Un estudio de caso es un descripción escrita de un problema o situación. sólo se limita a decribir los hechos ordenados de manera cronológica (McDade. la psicología. no son útiles desde el punto de vista didáctico. 2) El Estudio de Casos es una Parte Indispensable en la Enseñanza de la y Administración Educativa En consonancia con el punto anterior. El estudio de casos ha sido una herramienta indispensable en la enseñanza de disciplinas como: el derecho. la medicina y la administración de empresas. A diferencia de otras formas narrativas un estudio de caso no incluye análisis ni conclusiones. 1988). se sugiere que los profesores de administración educativa y sus alumnos desarrollen y escriban estudios de caso para ser empleados como medio para analizar problemas. Sobre la aplicación de los estudios de caso en la administración educativa existen varios libros anglosajones (por ejemplo. por consiguiente. Mitman Y Lambert. 1992). un elemento muy importante en la enseñanza de la administración es el estudio de casos. aventurar causas de los mismos y proponer .6 administración educativa en los programas de posgrado o si es menester situarla en el nivel licenciatura. requerir que los estudiantes tengan alguna experiencia o práctica laboral en el medio educativo. 1976. El problema para nosotros radica en que esos casos poco semejan nuestra realidad cultural y educativa y. Galloway.

La teoría organizacional nació en la sociología y de ahí. paradojas y la manera en que funcionan. nace. escuelas. la Gran Ausente en la Enseñanza de la Administración De acuerdo con la experiencia del autor una gran ausente en la mayoría de los programas curriculares es la enseñanza la teoría organizacional. más bien está conformada por una serie de teorías. otras disímiles. Algunos teóricos (Etzioni. unas complementarias. empresas. La Teoría Organizacional. La teoría organizacional no está conformada por un cuerpo homogéneo de contenidos. ha pasado a formar parte del estudio de la administración general o de empresas y de la administración educativa. Este enfoque permite al estudiantes ver a la . en una interacción mutua y permanente. funcionamiento y determinaciones de las organizaciones. la relfexión sobre los problemas de gestión que puede encerrar un caso puede contribuir a un aprendizaje significativo de la disciplina. y otras). constituye los cimientos de la administración educativa. agencias funerarias. El situar a la escuela como organización permite analizar con mayor claridad su naturaleza. la cual según mi propia experiencia como alumno y profesor de esta disciplina. fines. cuyo fin es explicar la naturaleza. vive y muere dentro de la organizaciones (hospitales. 1972) han hecho suya la idea de que el ser humano moderno.7 soluciones basadas en la teoría y en su propia experiencia.

Creo firmemente que si los programas y docentes de esta disciplina siguen estas estrategias.8 escuela bajo una perspectiva totalizadora y analizarla como un objeto de estudio menos ligado a sus emociones y sentimientos. El empleo de la metáfora para el estudios de la organizaciones es un recurso empleado por varios teóricos. como instrumento de dominación. Algunos Comentarios y Conclusiones La enseñanza formal de la administración educativa a través de programas curriculares establecidos es muy joven en nuestro país. Por ejemplo. como cerebro. por ende. Otra de la inclusión del estudio de la teoría organizacional. entre otras para el estudio y análisis de las organizaciones. de preferencia en algún curso básico o introductorio. Morgan (1998) utiliza la metáforas de la organización como máquina. El fin de la administración . como sistema político. podrán ser más efectivos para que los estudiantes fortalezcan su actitud de cambio y transformación de las organizaciones. el aprendizaje de los estudiantes será más significativo y. es que propicia en los y las estudiantes el desarrollo de habilidades de análisis las cuales son fundamentales para el estudio de los fenómenos administrativos. El presente trabajo intentó analizar y justificar la inclusión en el curriculum de esos programas el estudio de casos y la teoría organizacional como estrategias fundamentales de enseñanza con el fin de lograr un aprendizaje significativo. como organismo vivo.

Corablly. Boston: Allyn and Bacon. efectivos y lugares más placenteros de trabajo y así contribuir a que los estudiantes aprendan más y mejor. . Handbook of research on educational administration. José María (1994). Referencias Blumberg. A century´s quest for knowledge base. David (1976). Bridges. Culberston. pp 3-26. LondresNueva York: Longman. Boston: Allyn Bacon. School administration as a craft.. 167-178. J. México: UTEHA Galloway..). 4a ed. E. Nystrand R. Nueva York: Longman. Campbell. J. Organizaciones modernas. García. pp. Inc. y Ramseyer. J.. Introduction to educational administration. Amitai (1979). (1988). “Características de las organizaciones educativas centralizadas y sus efectos en el desarrollo de la administración educativa”. En Norman Boyan (Ed. Case studies in clasrrom mangement. Memorias del Seminario Internacional Tecnología Educativa en el Contexto Latinoamericano. Etzioni. (1971). R. Arthur (1989).9 educativa es hacer centros escolares mas eficientes.

México: AlfaOmega. Donald (1992). Biblioteca Pedagógica de Perfeccionamiento Profesional. Alexis y Lambert Vicki (1992). Ramírez Rafael (1963). Sharon (1988). Organización y administración de escuelas rurales. 5 Schön. No. analysis. Morgan. La formación de profesionales reflexivos. Mitman. San Francisco. California: Far West Laboratories for Educational Research and Development y California League of Middle Schools. Gareth (1998). México: Instituto Federal de Capacitación del Magisterio. A case book for middle grade educators.10 McDade. and participation. Imágenes de la organización. Barcelona: Paidós . Harvard College. An introduction to the case study method preparation.Irvine.

Gto. Enero 2004 .UNIDAD I CONCEPTOS BÁSICOS Alejos Gallardo. Alicia Alma “Apuntes de Administración” Instituto Tecnológico de Celaya Departamento de Ciencias Económico-Administrativas Celaya.

4 Concepto general de la administración 1.4 3.2 Concepto.5 3.10 El proceso administrativo 1.8 Planeación estratégica 2.1 Naturaleza y propósitos de la planeación 2.6 3. DIRECCIÓN.7 Toma de decisiones 2.6 Teoría administrativa 1.5 Principios de la planeación 2.2 3.6 Administración por Objetivos 2.10Técnicas de planeación UNIDAD 3 ORGANIZACIÓN 3.3 Filosofía de la administración 1.8 Naturaleza y propósitos de la organización Principios de la organización Proceso de la organización Tipos de departamentalización Opciones para el diseño de estructura de organización Técnicas de organización Diferentes formas de presentar las organizaciones Desarrollo Organizacional 52 53 56 58 59 71 72 76 27 29 34 35 36 40 40 42 48 49 4 9 13 14 15 16 17 17 19 20 22 UNIDAD 4 INTEGRACIÓN.11 La empresa y sus características UNIDAD 2 PLANEACIÓN 2.1 3.UNIDAD 1 ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN 1.2 Precursores de la administración 1.9 Modelo de planeación corporativa 2.1 La integración.8 Relaciones de la administración con otras ciencias 1.2 Elementos de la planeación 2.4 Importancia de la planeación 2.7 3.1 Aspectos históricos de la administración 1.7 Características de la administración 1. sus reglas y etapas 4.3 3.5 Naturaleza de la administración 1. CONTROL 4.3 Límites de la planeación 2.9 Principios administrativos 1. importancia y principios de la dirección 79 83 2 .

8 4.11 Teorías de la dirección Liderazgo Comunicación Supervisión Disciplina Concepto de control Técnicas y requisitos de los controles Importancia del control y su proceso Tipos de control y sistema de información administrativa BIBLIOGRAFÍA 88 91 94 99 100 101 102 103 107 3 .9 4.5 4.7 4.4.6 4.10 4.4 4.3 4.

operando ya un inconsciente y elemental Proceso Administrativo”. hay evidencias de prácticas de control administrativo. para que encontraran ahí la muerte al despeñarse. Tal procedimiento consistía en asustarlos arrojándoles piedras. (Laris Casillas. etc. 1981: 3) 4 . y dirigiéndolos hacia un precipicio profundo.A partir de 1900 con los trabajos de Frederick Taylor y Henri Fayol.UNIDAD I ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN 1. indica una auténtica organización. emitiendo gritos. la innovación y la tecnología impulsan a la economía global.. en función de un objetivo prefijado. coordinado. ASPECTOS HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN La administración tiene como objetivo central hacer del trabajo humano una actividad efectiva y. 1977: 14) CIVILIZACIONES ANTIGUAS SUMERIA En algunos de los más antiguos documentos del mundo. En esta época de constantes desafíos: La gente inteligente y las compañías inteligentes crean su propio futuro. Francisco Javier Laris Casillas nos dice: “Se puede hablar de dos grandes periodos históricos de la administración”: a) EL EMPÍRICO O PRÁCTICO. ¿porqué no?.1. b) EL CIENTIFICO. que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo común. Se dice también de que las primeras manifestaciones administrativas se presentaron cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno podía hacerlo por si solo.. En sumeria existió un sistema tributario. la naturaleza misma del trabajo está cambiando. (George. que era el de darles caza para aprovechar su carne. a través de ella construir una sociedad más justa. 1997: 37) El Lic. en donde los sacerdotes eran los encargados de recolectar los tributos. Las organizaciones están cambiando con gran rapidez. Debemos responder y adaptarnos a una sociedad con una evolución constate de demandas y oportunidades.Lo componen 4. “El logro de la unión de esfuerzos para un objetivo común inició las bases del esfuerzo cooperativo.000 años de historia. encontrados en la civilización sumeria. (Hernández y Rodríguez. 2002: 3) EL ARRASTRE: Procedimiento empleado para cazar los enormes mamuts de la edad de la edad de los glaciales. tenía que ser realizada en forma coordinada. (Schermerhorn. Esta labor necesariamente de grupo..

EGIPTO En sus escritos hay evidencias de aspectos administrativos: 1.- El primer ministro tenía una lista de instrucciones concretas sobre sus deberes y normas de comportamiento ante sus subordinados. 2.- Los gobernantes empleaban la planeación a largo plazo. 3.- Confiaban en sus asesores (staff). 4.- A ser honestos en el trato a los demás. (George, 1981: 4) BABILONIA La contribución más significativa fue: el Código de Hammurabi. En donde se decía que toda transacción mercantil debería estar documentada. (George, 1981: 9) ISRAEL Los hebreos ningún otro pueblo de la Historia tan pequeño en número y tan políticamente débil, ha ejercido tan importante influencia en la civilización. Moisés, fue líder y administrador. Preparar, organizar y conducir el éxodo que libró a los hebreos de servir a los egipcios, fue una enorme empresa administrativa. En la Biblia se menciona como se aplicaron dos principios de administración llamados: 1) El principio de autoridad y el 2) Principio de excepción. (George, 1981: 10) Moisés escogió hombres capaces y les delegó autoridad para que fueran sus representantes –jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez-, y desde ese momento pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves eran llevadas a Moisés. (Chiavenato, 1997: 23) CHINA Se menciona a Confucio que llegó a ser primer ministro de su pueblo y que concebía al Estado como una familia. Su filosofía se puede interpretar administrativamente, sirviéndonos para dirigir a las personas, señala los lineamientos que se deben de seguir para lograr una adecuada interrelación con nuestros semejantes. Difundía la idea de que cada persona para mejorar debería de: “autoadministrarse”. (George, 1981: 11) GRECIA El gran filosofo Platón en su libro “La República” menciona el principio administrativo: de la división del trabajo que dice: “Las cosas resultan mejor y se hacen con más facilidad cuando cada uno hace aquello para lo que sirve y cuando ninguna preocupación le asedia”. (George, 1981: 14)

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ROMA EL hecho de que los romanos fueran capaces de levantar un gobierno y una estructura militar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto éxito durante tantos años, demostraron sus habilidades administrativas. (George, 1981: 23) EDAD MEDIA En la Edad Media (aproximadamente siglo V al XV) encontramos la unidad administrativa denominada feudo, que consistía en la reunión de un grupo de personas que servia al señor feudal (terrateniente) a cambio de protección y comida. La industria artesanal en gremios y la paulatina expansión del comercio, fueron otras de las características de la edad media. En esa época, la iglesia católica alcanzó su máximo esplendor, pues tenia una gran influencia política, no solo entre el pueblo, sino también con los señores feudales y los reyes. 1) El Antiguo Testamento (necesidad de justicia). Las fuentes del pensamiento de la Edad Media fueron: 2) El Nuevo Testamento (caridad).

El primer afán del hombre debería de ser prepararse para la eternidad. La administración eclesiástica se destacó por: a) su sistema jerárquico, b) su autoridad y obediencia, c) división territorial, d) unidad en la búsqueda de los objetivos, e) división entre lo administrativo y lo eclesiástico. (Hernández y Rodríguez, 1997: 41) A la Edad Media se le conoce como la época obscurantista porque no había la luz de la ciencia. AUTORES DEL RENACIMIENTO (nueva interpretación de los fenómenos naturales o despertar de todas las formas de pensamiento humano) Nicolás Maquiavelo Nació en Florencia en 1469. Su obra más conocida: “El príncipe” la cual contiene una serie de consejos para gobernar. Desde un punto de vista estricto no podemos considerar a este famoso personaje como un autor de temas administrativos, pues su libro esta enfocado a la política. No

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obstante, su pensamiento tiene aplicaciones importantes a la moderna administración, fundamentalmente en cuanto a la dirección de personas se refiere, es por eso que puede servir de ayuda a los gerentes, directores, empresarios, supervisores. Son 4 los temas administrativos que se encuentran en la obra: 1) Permanencia o derecho a la supervivencia (cuando el reino este en riesgo) 2) Aprobación de las masas (Se puede heredar o usurpar el poder) 3) Cohesividad o cohesión (Que supiera el pueblo que puede esperar de su príncipe) 4) Liderazgo (Hay dos clases el natural o innato y el adquirido). (George, 1981: 41) Tomás Moro Nació en Londres en 1478. Su obra más famosa “Utopía”. Significa “no hay tal lugar”. Representa una mera imaginación de Moro sobre algunas cosas que él consideró que podrían corregir los vicios de la sociedad y la política de su tiempo. Supone la desaparición de la propiedad privada, presentándola como una crítica a la mala distribución de la riqueza. Se cita este autor porque representa el esbozo de las ideas administrativas actuadas con la finalidad de lograr la más alta moral posible. (George, 1981: 40) LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Este concepto sé aplica principalmente a los cambios que se produjeron en Inglaterra entre los años 1700 a1785, con motivo de la intervención y utilización de los telares mecánicos, prosiguiendo muchos otros inventos como la máquina de vapor, la fundición del acero, transportes hechos con locomotora, etc. Las innovaciones técnicas de la Revolución Industrial, por sí solas, produjeron un impacto sobre el pensamiento administrativo más poderoso, que todo lo que había ocurrido anteriormente. La maquinaria movida por energía aumentó considerablemente la producción, pero al mismo tiempo el trabajador perdió la sensación halagadora de ser individualmente importante para su trabajo. La administración bajo el sistema fabril se caracterizó por su estricto control y un tipo de organización militar. El interés de los dueños se concentraba en vender sus productos. Posteriormente ya en el siglo XIX trajo consigo una verdadera riqueza de literatura administrativa. Los primeros que detectaron las situaciones de cambio que prevalecían fueron los

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economistas, siendo ellos los que empezaron a escribir sobre temas administrativos. (George, 1981: 49) ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN NUESTRO PAIS México Precolombino Se dice que en el espacio ocupado en el México contemporáneo hay vestigios de civilizaciones que existieron hace muchos miles de años. LOS MAYAS.- Vivieron en el sur de nuestro territorio. Dominaron la astronomía gracias a sus conocimientos matemáticos. Su calendario era más exacto que el conocido por los europeos. Desarrollaron ciudades de una arquitectura admirable como: Uxmal, Chichen Itzá, Tulum, Petén, Palenque, etc., en donde el comercio floreció. LOS AZTECAS.- Representan una rama resultante de muchos pueblos antecesores. Llegaron al valle de México y refugiaron en una isla del lago Texcoco donde fundaron la ciudad de Tenochtitlán. Entre los aztecas el trabajo tenía una valoración religiosa y ética profunda, por lo que resultó fácil la construcción de los grandes templos y obras públicas. El robo, el crimen y la inmoralidad eran severamente castigados, con la muerte, la esclavitud la mutilación y castigos corporales. El alcoholismo estaba prohibido en la vía pública y era sancionado con severas penas. La sociedad tenia fundamentalmente bases militares en su organización y era necesario observar una estricta disciplina para conservar la unidad. El factor que más influyó en el destino histórico fue la educación. La educación se impartía lo mismo en los hogares que en los colegios. ÉPOCA COLONIAL A la llegada del conquistador europeo, desaparecen muchas formas de organización autóctona, dando paso a conceptos europeos sobre estructuras administrativas. Sin embargo, las ideas y valores de los indígenas no fueron borrados y aniquilados totalmente. El choque cultural produjo, a través de los años, una cultura nueva, amalgama de la europea y la americana, que podríamos llamar mexicana. Esto se ve en algunas costumbres religiosas como las posadas y los ritos a los muertos. MEXICO INDEPENDIENTE DEL SIGLO PASADO

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Al nacer México como nación, no contaba con una base cultural y tecnológica que le permitiera un desarrollo económico sano, tal como lo habían iniciado las colonias inglesas en Norteamérica, lo cual permitió que nos conquistaran tecnológicamente. (Hernández y Rodríguez, 1997: 47)

1.2 PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA PRECURSOR DE LA EFICIENCIA INDUSTRIAL Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Fue buen estudiante, sin embargo a los 19 años, el mal estado de su vista lo obligó a dejar la escuela. Fue en busca de trabajo y consiguió un empleo en un minúsculo taller mecánico que había cerca de su casa. Permaneció en él por espacio de tres años. Aprendió el oficio de mecánico y aprendió a hacer modelos. A los veintidós años consiguió un puesto de jornalero en la Midvale Steel Works, pero al poco tiempo logró ir ascendido hasta llegar a ser ingeniero jefe en el transcurso de seis años. Durante ese tiempo siguió el curso de Ingeniería del Instituto Stevens, estudiando por las noches y los domingos. A los veintitrés años y mientras era sobrestante, comenzó por primera vez a aplicar procedimientos científicos de fabricación. Inventó un nuevo arte de cortar metales con acero rápido, gracias al cual las herramientas actuales para cortar pueden durar tres veces más que las antiguas. Taylor dividía su mundo en las partes más minúsculas. Al caminar contaba sus pasos par determinar cual era el ritmo más eficaz. No podía soportar ver un torno parado o a una persona inactiva. Taylor observaba los movimientos independientemente, o elementos de cada tarea, y anotaba el tiempo que duraba el desarrollo de cada elemento. El propósito de la recolección y medición de hechos era para proporcionar una base científica u objetiva para el diseño y desempeño de tareas. La idea era reemplazar las formas tradicionales de hacer las cosas. En vez de que cada trabajador efectuara su tarea a su manera, Taylor buscó la mejor manera para todos los trabajadores. Una vez que el trabajo era analizado, sé rediseñaba sobre la base de sus componentes, con métodos, equipos y tiempos estándar, incluyendo tiempos para el

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descanso y para retrasos inevitables. La siguiente etapa era encontrar personas que fueran físicamente apropiadas para el trabajo. Una vez que se les encontraba, había que capacitarlas. El resultado debería de ser una mayor productividad. Principios de la Administración Científica. 1) Crear una ciencia para cada elemento del trabajo del obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema empírico. 2) Escoger científicamente y luego adiestrar al trabajador. 3) Colaboración cordial con los trabajadores para asegurarse de que todo el trabajo se hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creado. 4) Procurar una distribución equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planeación del trabajo a la dirección. Taylor dio importancia al análisis del puesto, con el sistema de: Medición de los tiempos y Movimientos y a la Selección del Personal. Publicación principal: Principios de la Administración Científica en 1911. Taylor decía: “No se debe robar al trabajador, ni que el trabajador robe a la empresa”. “Lo más importante en cualquier negocio son las buenas relaciones humanas”. A los trabajadores había que tratarlos justamente y no mirarlos”. “Si alguien no hacia más que aquello que le gustaba, era un don nadie.” Lo principal es hacer aquello que se necesita hacer en la empresa, tanto si gusta como si no gusta. (George, 1981: 84) PRECURSOR DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN Henry Fayol (1841-1925) Fayol, nació en Francia. Posiblemente, es el autor más distinguido en el campo administrativo. Desempeñó diversos puestos en las minas de carbón de Comambault. Cuando fue nombrado administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota y treinta años después, era uno de los consorcios más poderosos de Francia.

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Fayol y Taylor abordaron la misma problemática. La diferencia es que Taylor la desarrolló del taller hacia los puestos superiores, hablando jerárquicamente y Fayol la desarrolló de la Dirección General (puesto superior) hacia abajo. Fayol vio muy tempranamente que todas las tareas debían de estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas, desde los altos cargos administrativos. PUBLICACIÓN PRINCIPAL Principios de Administración General e Industrial en 1916. APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN Sus más grandes aportaciones se pueden resumir en seis puntos: 1. Universalidad de la teoría administrativa. Señala que la Administración es la actividad común a todas las organizaciones humanas y es aplicable a toda la actividad de grupos. 2. Conceptualizó el Proceso Administrativo en: Planeación, Organización, Dirección, Coordinación y Control. 3. Estableció 14 Principios Generales de la Administración. 1. División del trabajo 2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina 4. Unidad de Mando 5. Unidad de Dirección 6. Subordinación del interés individual al general 7. Justa remuneración 8. Centralización contra Descentralización 9. Jerarquía (cadena escalar) 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espíritu de grupo 4.- Importancia de la enseñanza de la Administración. Fayol demostró que la administración debería de ser enseñada en escuelas y universidades.

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. 3) morales. inventarios. y desde 1929 a 1947 desempeñó la cátedra de esa materia. se contrató a Mayo. Estudios de la Western Electric. venta e intercambio. LA SEGURIDAD: Proteger a las personas y la propiedad. seleccionó un grupo de seis empleados para continuar el experimento y durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y descansos. LA ADMINISTRATIVA: Planear. En 1924 bajo el patronato de la fundación Rockefeller se comenzó a estudiar las condiciones de trabajo. y otras y la relación de estas con la productividad.5. costos. Al principio de ese periodo fue cuando se hicieron los famosos estudios Hawthorne.. En 1927. En 1928. ruido. Se pensó que la productividad se reduciría. LA COMERCIAL: Compra. 1997: 87) PRECURSOR DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Elton Mayo (1880-1949) Fue un australiano que enseñaba lógica. Mayo explicó que la productividad había aumentado por aspectos de carácter “psicológico”.Las áreas funcionales en las empresas. Intervención de Elton Mayo. vigor). 5) conocimientos especiales y 6) experiencia. pero sucedió todo lo contrario. 2) intelectuales.Perfil de las habilidades de los administradores: 1) Cualidades físicas (salud. Organizar. Coordinar. Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron que la productividad en donde se modificaron las condiciones de luz. Debido a que 12 .. 1) 1er. LA CONTABLE: Balance de operación. fatiga. dándoles un almuerzo gratuito. como: luminosidad. y Controlar. Dirigir. Experimento Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. 4) cultura general. (Hernández y Rodríguez. 6. Reconoce seis diferentes funciones en las organizaciones Industriales que son: 1) 2) 3) 4) 5) 6) LA TECNICA: Función de producir y mantener la planta. (Chicago). En 1926 fue nombrado profesor ayudante de investigación industrial en la Escuela de Negocios de Harvard. filosofía y ética hasta que llegó a Estados Unidos y entró en la investigación industrial. etc. era casi igual que bajo las condiciones normales. en 1922. ruido. LA FINANCIERA: Búsqueda y uso óptimo del capital.

Como a Mayo la había informado que el sistema de supervisión era magnifico y se estaba demostrando lo contrario. destinada a lograr una mejor ejecución. el ingeniero. etc. Y evitar que estos grupos entren en franca oposición con la empresa. derecho. él médico. La filosofía es una combinación de creencia y de práctica. sino la del grupo social.. psicología.se les invitó y motivó a los obreros para que colaboraran. 1997: 113) 1. Otra conclusión fue: “Junto a los sentimientos individuales hay actitudes grupales”. 2) Segundo experimento Inició entrevistando cerca de 22.000 obreros. bajo la forma de pregunta y respuesta. a menudo. No es la acción individual. pensó en llevar a cabo un segundo experimento. etc. antropología.3 FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN La administración tiene la tarea de armonizar un mayor número de elementos que ninguna otra ocupación. para que le ayuden en el cumplimiento de los objetivos. economía. se descubrió que en este tipo de entrevista el trabajador hablaba y hablaba. Observó que este tenía poca repercusión sobre la producción porque los obreros atacaban a los que se salían de las pautas establecidas. tiene un código de ética profesional que lo hace formarse una clara idea no solo de los compromisos de su 13 . Llegó a la conclusión de que: “El grupo Informal tiene. El administrador deberá tratar de interesar o atraer a los grupos informales. El administrador como el abogado.000 obreros. que en aquel entonces tenía 40. (Hernández y Rodríguez. la que hacia bajar la producción. por medio del desprecio. lo que requiere es que como los toma de otras ciencias como son: la sociología. debe de saber que elementos tomar y como usarlos. que consistiría en: entrevistar a los empleados de la planta. Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad en relación a los incentivos económicos. Además se evitó la presencia de los capataces que les infundían miedo. 3) Tercer experimento En 1931. Al concluir se comprobó que la gente estaba llena de rencores contra la empresa y más contra los supervisores. La administración combina más campos de conocimientos y demanda mayores y más diversas habilidades en comparación a otras ocupaciones. más influencia sobre la producción que la organización oficial o formal”.

etc. Como resultado. el lugar de trabajo. el gerente no puede operar en el vacío. tales como el hogar. se habrá logrado en el ámbito social de las instituciones la convivencia de los hombres. Lo que un administrador cree y representa es el resultado de lo que adquirió en el curso de su desarrollo. construye un esquema de juicios. que es posible consultar y usar como guías. también de su papel de individuo consagrado al servicio del interés público. la escuela. vocablo compuesto de: minus que significa inferioridad y de ter utilizado como término de comparación. sino también en la vida privada. es la persona humana. 1980: 37) 1. Es decir. Un valor entraña cierta evaluación de un bien social o moral expresada como un concepto. (Terry. las relaciones psicológicas y sociales que estima convenientes y la atmósfera general económica que prefiere. Ignorar la filosofía administrativa. y usa criterios que revelan sus verdaderos motivos. que tome decisiones y que emprenda acciones. pruebas.4 CONCEPTO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN Etimología de la palabra Administración: Proviene del latín administratio que se forma de: El prefijo ad que se significa hacia y de ministratio que proviene a su vez de minister. George Terry nos dice: “La filosofía de la administración puede considerarse como una forma de pensamiento administrativo”. la iglesia. Si en la administración hay algo que merezca ser cuidado.profesión sino. pues proporciona absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesión administrativa. Nadie puede administrar sin tener una filosofía de la administración. No se puede administrar sin creer en algunos conceptos básicos. Hay algún sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos administrativos Se requiere que el administrador aplique el pensamiento. Los valores no solo son de importancia en la vida administrativa. es negar que el carácter. 14 . los reales objetivos que busca. Esta es una afirmación moral de indiscutible importancia. y las costumbres y valores de la cultura de la cual forma parte. y que sus procesos físicos y mentales influyen en su comportamiento administrativo. El día en que la administración se aplique en su estricta filosofía. Los valores los aprendemos por la interacción personal de varios grupos de los cuales formados parte. ya sea implícita o sobreentendida. las emociones y los valores están relacionados con las ideas del administrador. lo que refleja de su influencia. medidas.

2002: 8) “Ciencia Social (I) que persigue la satisfacción de objetivos institucionales (II). alcancen con eficiencia metas seleccionadas”. por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano (III)”. otros afirman que por sus características debe de considerársele como técnica y otros que como un arte. (Reyes Ponce. Robbins: W. (Stoner. organización. (Schermerhorn. cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer y mantener sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se puedan alcanzar propósitos comunes que Individualmente no es factible lograr. Diversos autores tratan sobre la categoría que tiene la administración. (ciencia) que hace uso de la creatividad y la destreza (arte) y que a través de la aplicación de ciertos procedimientos (técnica). 1979: 73) Stephen P. Jiménez Castro: Harold Koontz: John R. (Koontz y Weihrich. trabajando en grupos. 15 . busca lograr siempre eficientemente los objetivos a marcados. en. dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas”. CIENCIA TECNICA ARTE Principios Procedimientos Destreza y creatividad Podemos decir que la administración se apoya en principios. Hernández y Rodríguez.Los elementos principalmente obtenidos de su etimología son: servicio y subordinación. (Jiménez.5 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN. 1997: 5) “La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas. para algunos es una ciencia. dirección y control del uso de los recursos para lograr las metas del desempeño establecido”. 1998: 6) “Es el proceso de planeación. 1982: 15) DEFINICIONES DE ADMINISTRACION DIFERENTES AUTORES SOBRE EL CONCEPTO DE Analice en las siguientes definiciones y diga: ¿Cuáles son los elementos básicos que deberá de contener el concepto de Administración? James A. Schermerhorn: J. (Fernández. 1996:7) “Es proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras personas”. 1996: 5) Ciencia Social compuesta de principios. Stoner: “Proceso de planificación. (Robbins. organización. Fernández Arena: 1.A. técnicas y prácticas. La Administración es una función que se realiza bajo el mando de otra persona.

Los ejecutivos que intentan administrar sin la ciencia de la administración tienen que confiar en la suerte. formando un conjunto de principios en relación a: qué significa delegar. (Koontz. En cierto modo. Por lo tanto podemos definir a la administración como la: “Disciplina que ayuda a que los organismos sociales logren sus objetivos. Alguien tuvo que dirigir. (Chiavenato. La característica esencial de cualquier ciencia es la aplicación de método científico al desarrollo del conocimiento. facultad o ciencia. (Garza. La ciencia es un conocimiento organizado. a través de la eficacia y eficiencia en la coordinación de los elementos materiales y humanos”.. 1997: 11) La administración ha requerido de la utilización de un método sistemático de investigación nutrido por conceptos claros. Factores que contribuyen a las diferencias de los términos utilizados en la administración. lo tuvo que hacer en forma organizada. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición una abanico de alternativas interesantes para cada situación. Sin duda uno de los problemas más graves en la administración es la diversidad o heterogeneidad de conceptos en la teoría. para qué sirve formular la misión de la empresa.Según el diccionario es: Arte. la organización primitiva no era producto de la ciencia. entre otras. qué diferencia existe entre poder y autoridad. Todo administrador deberá de saber investigar. o en lo que hicieron en el pasado (experiencia). Esta teoría ha dado respuesta a múltiples preguntas. 1999: 3) Cada teoría administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales más relevantes de la época. todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales.6 TEORÍA ADMINISTRATIVA Una teoría administrativa es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina denominada administración. dado que los conceptos son la herramienta básica para construir la teoría. cómo desarrollar las habilidades administrativas. en la intuición. cómo se formula una estrategia. pero sin un orden sistemático. 1994: 12) Disciplina. 1. sino de la experiencia que el grupo humano iba acumulando. Sin embargo.Los médicos sin la ventaja de la ciencia serian poco más que curanderos. Cuando el hombre primitivo se lanzó a la caza del mamut. 16 ..

etapas. Capacidad para determinar los objetivos apropiados y su logro. forman un solo cuerpo administrativo desde el Gerente General hasta la persona que ocupe el último puesto. sino que debemos saber cuáles son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. (Robbins. Se dice que la administración es específica porque aunque vaya acompañado a otras funciones. Utilizado como sinónimo de empresa o ente social. Alcanzar la meta. el ejército. busca minimizar los costos de los recursos. pero no las incluye a todas. modelos. se ¿Cuál será la diferencia entre eficacia y eficiencia? Eficiencia: “Hacer las cosas bien”. la iglesia. 1996: 5) 1. 1982: 27) 1. Especificidad: 3. (Reyes Ponce.Causa de las diferencias 1) La semántica de los términos administrativos. el proceso administrativo es único y se da en todo momento de la vida de un organismo social. 4. en función de lineamientos de calidad previamente establecidos. La administración toma y utiliza teorías. elementos. Unidad temporal: En la administración aunque se distingan fases. el fenómeno administrativo es específico y distinto de los demás. 2. etc.. de otras disciplinas. las fábricas.7 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.8 RELACION DE LA ADMINISTRACION CON OTRAS CIENCIAS No debe confundirse a la administración con otras disciplinas. Unidad jerárquica: En cualquier organismo social. 17 . Capacidad de reducir el costo de los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización. Eficacia: “Hacer lo correcto”. (cambio de significado en las palabras). Se refiere a la relación que existe entre insumos y producción. 2) Las distintas definiciones dadas por los autores. Universalidad: Se dice que la administración es universal porque se da en donde quiera que exista un organismo social. Un ejemplo lo podemos ver con la palabra organización: a) b) Organización: Organización: Marco formal del medio en que las personas desempeñan en sus cargos dentro de la empresa. ya sea el estado.

para lograr la eficiencia”. ya sea por virtud de algunos factores personales o por influencia de otros distintos. El administrador deberá de conocer como se relacionan los individuos entre sí. etc. entre otros. La psicología ayuda a la administración. El administrador de empresas trabaja fundamentalmente con personas cuyas características de personalidad son diferentes: voluntariosas. su cultura y desarrollo en sociedad. éticos. La sociología estudia la realidad de las estructuras de los sistemas sociales y además la dinámica de esas estructuras. afecta la actuación administrativa. susceptibles de recibir una sanción y que inspiradas en la idea de la justicia. PSICOLOGIA. DERECHO El derecho es el conjunto de normas que regulan la conducta social de los individuos. tienden a realizar el orden social. para lo cual el administrador deberá de emplear el principio económico fundamental o Ley de oro de los economistas que dice: “Actúa de tal manera que con un número determinado de medios. (Reyes Ponce. es decir la conducta humana. La empresa es un elemento básico del desarrollo económico general. tímidas. 1982: 42) ANTROPOLOGÍA Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. proporcionándole el conocimiento de los factores de la personalidad del hombre. El administrador tiene que propiciar unas relaciones interpersonales adecuadas con sus colaboradores y para poder lograrlo deberá de conocer el sentido de esas actitudes y reacciones. MORAL La teoría de la administración da guías que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin específico: “la estructuración y operación de los organismos sociales. La legislación ha influido en la administración y como ciencia normativa. dentro del ambiente de los centros de trabajo. Ocupándose de estudiar la vida organizada.SOCIOLOGIA. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre los intereses de grupo: religiosos. que influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo. alcances los resultados más beneficiosos posibles”. ECONOMÍA Básicamente la administración se encarga de maximizar los resultados de una empresa. 18 . apáticas. La moral dicta reglas supremas a las que deberá someterse la actividad humana.

CONTABILIDAD Es la contabilidad un auxiliar en la toma de decisiones y una técnica de control. que son guías para la acción”. que se tienen como tales en un momento dado y que explican las relaciones entre dos o más conjuntos de variables. tecnológicos.9 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS Los principios administrativos: “Son verdades fundamentales. no son exactos o infalibles como los principios de las ciencias físicas. Son aquellos que indican lo que debe de hacerse. simulación. sujetas a una multiplicidad de variables que 19 . ya que para su aplicación. culturales. Ejemplo el principio de unidad de mando. Clasificaciones de los principios. deberán de tomarse en cuenta todos los factores (sociales. los ven como descriptivos o predictivos. con el propósito de informar e interpretar los resultados de la misma. Es el que simplemente describe lo que ocurrirá. los consideraban como normativos y los autores neoclásicos. específicamente en: modelos probabilísticas. que se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa. sino relativa y flexible ya que se aplican a situaciones diversas. Tipos de principios ¿De que tipo Descriptivos o hescriptivos predictivos Normativos o NoN prescriptivos ¿De qué tipo serán los principios administrativos? Los autores clásicos. investigación de operaciones. económicos) que prevalecen en el ambiente. políticos. (Münch. 1994: 14) También podemos decir: “Son verdades fundamentales. 1994: 28) 1.MATEMÁTICAS Sus aportaciones más importantes se encuentran en el área de matemáticas aplicadas. (Koontz. (Chiavenato. por lo general una independiente y otra dependiente”. 1997: 769) Los principios no deben tomarse de una forma rígida y absoluta. Los principios de la administración. Ejemplo el principio de la gravitación universal. puesto que tienen que ver con el comportamiento humano. estadística.

algunas serán mejores que otras. Los principios generales de la administración. ¿Qué se requiere para que se de la administración? GRUPO PROCESO ADMINISTRATIVO OBJETIVOS Tiene que haber algo que proyecte los esfuerzos hacia los objetivos y ese algo es el proceso administrativo. de acuerdo al criterio del administrador que hace una elección y aplicación del principio adecuado a una determinada situación. Existen diversas formas de organizar y dirigir el trabajo de los empleados. de forma manejable y flexible. 1. es a esa persona a quien se le llamará administrador.no dependen muchas veces del control del administrador. dirigir y controlar el trabajo de sus colaboradores. son presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor y buscan definir la forma como el administrador debe planear. 1997: 231) A medida que se obtengan cada vez más conocimientos confiables respecto a la administración. Los llamados principios generales de la administración. ¿A quién se le llama administrador? A la persona que delega en otras personas determinadas funciones y siempre que estas funciones se realicen en un organismo social. 1994: 29) Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. dirigiendo y coordinando lo que los subordinados realizarán. no se pudieran lograr. serán modificados otros o algunos serán descartados por no ser realmente representativos del conocimiento administrativo. pues de una forma desordenada. organizar. al mismo tiempo. El nombre de principios generales se debe a que se aplican en situaciones generales. surgirán nuevos principios y. ¿a qué se deberá? 20 . (Münch. están presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor (Chiavenato.10 EL PROCESO ADMINISTRATIVO ¿Qué es el Proceso Administrativo? Es la administración aplicada o también decimos: que es la administración puesta en acción.

están indisolublemente entrelazadas e interrelacionadas. y Controlar. sino como lo parezca requerir la situación que este considerado.Para estudiar el proceso administrativo ha sido dividido en elementos. PLANEACION ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL En la práctica. Y normalmente no se llevan a cabo en una secuencia particular. De acuerdo con esto podemos decir que existen dos formas de explicar el proceso administrativo. existiendo diferentes criterios por distintos autores. las cuatro funciones fundamentales de: Planear. (Reyes Ponce. 1982: 58) AUTOR L. Siendo probable que el orden de las funciones quede: Planeación Organización Dirección Control 2) En forma horizontal: Se da en forma de matriz y correspondería a una empresa que este en operación. La ejecución de una función no cesa enteramente antes de que inicie la siguiente. página 35 Actualmente la división del proceso administrativo que siguen muchos autores es: la de dividir para su estudio al proceso en cuatro elementos.TERRY KOONTZ Y O’DONNELL JOSE ANTONIO A. 1) En forma vertical: Se da en espiral y correspondería al establecimiento de una nueva empresa.UNWICK G. siendo las funciones combinadas. Planeación Planeación Organización Dirección Control X X Organización X X Dirección X X Control X X X X 21 . teniendo: desde una división de tres elementos hasta la división de seis elementos. Dirigir. FERNANDEZ PREVISIÓN ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACION PLANEACION PLANEACION PLANEACION ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRA CIÓN DIRECCIÓN CONTROL CONTROL CONTROL CONTROL EJECUCIÓN INTEGRA DIRECCIÓN CIÓN IMPLEMENTACION Fuente: Lourdes Münch Galindo. Organizar.

la empresa. (Daft. “asociación”. productos terminados. saca lecciones de las organizaciones y las pone a disposición de los estudiantes y administradores.. que constituida según aspectos prácticos o legales (II) se integra por recursos (III) y se vale de la administración para lograr sus objetivos (IV)”. (Fernández.1. un sindicato. empleados especializados. 1982: 72) 22 . ya que.. pero no todas las organizaciones son empresas. 2000: 6) ELEMENTOS DE LA EMPRESA. Recursos Humanos maquinaria. supervisores. la escuela. Las organizaciones son cualquier tipo de institución social: la familia. Dentro del elemento humano: obreros calificados y no calificados. (José Antonio Fernández Arena) “Es la unidad productiva o de servicios (I). un club deportivo. 2000: 11) Es importante distinguir entre organizaciones y empresa. con una determinada estructura y vinculada con el ambiente externo. etc. “6 M” 1) Materiales = 2) Money = 3) Men = 4) Machine = 5) Method = 6) Marketing = materiales…………Producción dinero……………. herramientas. Finanzas hombres…………. etc. maquinaria. directores. “agrupación”. “negocio”. materias auxiliares. ……… Producción métodos…………. (Reyes Ponce. Su finalidad es netamente económica. materias primas. 1999: 40) Teoría de la organización: Toda organización y todo gerente en cada organización participan en la teoría de la organización. (Daft. la iglesia. “institución”. tienen significados diferentes que ayudan a comprender mejor la administración. 1979: 85) “Empresa”. Producción mercadotecnia……Mercadotecnia ÁREAS FUNCIONALES (áreas de servicio) Dentro de los recursos materiales encontramos: edificios. ¿Qué es una organización? Es una entidad social dirigida al logro de objetivos comunes. instalaciones.. La empresa es una modalidad específica de organización. (Garza. gerentes. La teoría de la organización. Todas las empresas son organizaciones.11 LA EMPRESA Y SUS CARACTERÍSTICAS Concepto de empresa. aun cuando ambos términos suelen utilizarse como sinónimos.. Todos estos términos expresan modalidades de organizaciones.

Si la empresa. es decir es quien asume el riesgo. y luego la empresa ejerce su influjo en la vida social de sus trabajadores. (Robbins. Es decir la vemos como la unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer un mercado. confían en sus capacidades. etc. (Reyes Ponce. éstos se identifican totalmente con el dueño. Función empresarial a) b) c) El empresario es aquel que liga su suerte a la de la empresa. se dan cuenta de las oportunidades para satisfacer las necesidades y deseos a través de la innovación. Mira la interacción de los hombres que forman la empresa. No es fácil identificar los derechos y obligaciones. (Reyes Ponce. (Robbins. es él quien en último término decide sobre aspectos de los que dependa la vida de la empresa. Cuando el propietario es una persona moral ya sea una sociedad mercantil. Creatividad e innovación. Será necesario consultar la Escritura Constitutiva. El empresario es aquella persona cuya creatividad e innovación le permiten estar formando nuevos negocios. La esencia de lo administrativo está en la coordinación de los elementos que integran la empresa. Decisiones fundamentales y finales. etc. sin un vínculo social.LA EMPRESA LA PODEMOS VER DESDE DIFERENTES ASPECTOS ASPECTO ECONÓMICO.). Son aquellos individuos que persiguen las oportunidades. Es decir en quién o en quiénes van a recaer los derechos y las obligaciones. La convivencia ejerce poderosamente su influjo en la empresa. fijar nuevos objetivos. maquinaria. 1996: 229) 23 . El desarrollo de la empresa. crear nuevos productos. crece debe de contratar más personal y empezar a delegar. ASPECTO SOCIOLÓGICO. ASPECTO ADMINISTRATIVO. es imposible. Los emprendedores tienen: una gran necesidad de logro. será quien tenga las ideas sobre como transformar la empresa. ASPECTO JURÍDICO. materiales. Cuando la empresa es de una sola persona. para el logro de la coordinación se requiere de una fuente común de decisiones ejercidas a través del mando. 1982: 79) Emprendedores. Mira los bienes (dinero. este puede provenir de una sola persona (dueño) o de un grupo de personas (asamblea). Fijación de derechos y deberes.. asociación civil o sociedad civil. 1982: 74) EMPRESARIO.Habilidad para combinar ideas en forma única o para hacer asociaciones poco usuales entre esas ideas. 1996: 36) Creatividad. la convicción de que pueden controlar su propio destino y solo se enfrentan a riesgos moderados.

todos son dueños de la empresa por partes iguales. Desde el punto de vista subjetivo El empresario tendrá diferentes finalidades subjetivas como: La obtención de utilidades justas y adecuadas. Es aquella en la que el trabajador labora con instrumentos de su propiedad y sin utilizar la mano de obra ajena a menos en forma importante. No existe un criterio absoluto para fijar la magnitud de 24 . etc. satisfaciendo necesidades de carácter social. (Reyes Ponce. Empresa cooperativa de producción o de consumo. Los empleados y obreros: Un salario justo. reconocimiento a su labor. servicio o método de operación útil. por lo tanto ellos son los empresarios.Mira por el bien del pueblo. pequeñas. la satisfacción de una tendencia creadora. seguridad en su inversión. Empresa Mixta. Finalidades de otros elementos humanos El capitalista: Obtener intereses adecuados a su capital. la función empresarial la asume el más capaz designado por todos. predominando la función de empresario en el padre o en los hijos más capaces. 1982: 83) Análisis de la función empresarial en aspectos especiales Empresa auténticamente artesana. Persigue una utilidad particular del dueño o de los dueños. el cumplimiento de una responsabilidad social (abrir fuentes de trabajo). distinguiéndolas entre: Empresa Pública. medianas y grandes. b) Y un fin mediato.Es el proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un producto. etc. 1982: 82) También se puede hablar de tipos de empresas. en razón de su magnitud son: micro. El capital es aportado por los propios trabajadores. ejemplo: herreros. (Reyes Ponce.Innovar. Los artesanos son los dueños del capital y del trabajo. etc. (Robbins. Empresa Privada. Empresa familiar. Los miembros directos de la familia trabajan en conjunto.. una mejor posición social. 1996: 229) FINES DE LA EMPRESA Viéndola desde el punto de vista objetivo a) Tiene un fin inmediato que es la “producción de bienes y servicios para un mercado”. carpinteros. seguridad de permanecer en su trabajo. la obtención de un prestigio social. Intervienen intereses del gobierno y privados..

comerciales o de servicios que emplean entre 1 y 15 trabajadores (clasificación del año 1993). se pueden ver los criterios de: a) Mercadotecnia. De acuerdo con la cantidad de personas que laboran en la empresa. nacional o internacional y como se encuentra en ese mercado: en forma minoritaria. 1982: 85) 25 . De acuerdo al monto de su capital y en nuestro país es Nacional Financiera quien lo define. plantea tanto problemas distintos como cantidad diferente de recursos para enfrentarlos. en tiempos y en condiciones. regional. b) Finanzas. comparada con una grande de un país en vías de desarrollo. La clasificación de micros. c) Producción. medianas y grandes empresas de acuerdo al número de empleados. Para ver su magnitud. en plena competencia o como monopolio. ésta resultaría pequeña. deriva del hecho de que este mismo tamaño. 1982: 86) c) Personal ocupado. con encontramos con: Microempresa: Son las empresas industriales. En razón del mercado que domina y abastece: local. gran inversión en maquinaria y poca mano de obra o si predomina la automatización (inversión en robots industriales) (Reyes Ponce. Ver si se emplea gran cantidad de mano de obra y se tiene poca inversión en maquinaria.una empresa que sea idéntico en diferentes países. según el Diario Oficial de la Federación del 30 de marzo de 1999 es la siguiente: _ TAMAÑO DE LA INDUSTRIA (número de EMPRESA empleados) Micro Pequeña Mediana Grande 1-30 31-100 101-500 500 + Fuente: Diario Oficial de la Federación 01/04/99 Una de las necesidades de clasificar a las empresas en razón de su tamaño. pequeñas. pues una empresa grande en un país desarrollado. (Reyes Ponce.

Mecanizada. etc. 26 . 1994: 48 Artesanal. Automatizada. regional. mercado que abastece *Cantidad de personal internacional nacional Magnitud o tamaño Pequeñas. medianas o grandes * Producción Fuente: Lourdes Münch Galindo. *Finanzas y seguro *Básicas *Semibásicas *Secundarias *Nuevas *Necesarias *Sociedad Anónima *Sociedad cooperativa *Sociedad de responsabilidad limitada *Sociedad de capital variable *Sociedad comandita simple * Sociedad comandita por acciones *Sociedad de nombre colectivo *Temporales *Permanentes Recursos renovables Recursos no renovables Bienes de capital Bienes de consumo final Servicio Económico Empresa Otros Criterios Régimen jurídico Duración Origen del del capital Privadas *Nacionales *Extranjeras *Transnacionales Públicas *Centralizadas *Desconcentradas *Estatales *Paraestatales *Descentralizadas *Finanzas (Criterio de Nacional Financiera) *Mercadotecnia Local.CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA Industriales Actividad o giro Comerciales * Extractivas *Agropecuarias * Manufacturas *Mayoristas * Minoristas * Comisionistas *Transporte * Turismo * Instituciones financieras * Educación Comunicaciones * Servicios públicos Energía varios Agua * Servicios privados Asesoría y administración varios Promoción y ventas *Salubridad Publicidad. Altamente mecanizada.

1998: 126) Al planear se escoge entre varias alternativas un curso de acción. de tiempo: Largo plazo Mediano plazo Corto plazo Por sus alcances: Mundial Nacional Local Cualquier persona realiza planes. Al planear damos respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Qué. Dónde. y por lo general están por escrito y disponibles para todos los miembros de la empresa.UNIDAD II . Viene del latín Planus que significa superficie plana. Cuánto? En inglés 5 W y 2 H 27 . parte PLANEACIÓN 2.-. Al planear se define en forma clara la ruta que se requiere tomar para ir de donde están hasta donde quieren llegar.-. para la empresa en su conjunto y para cada uno de los departamentos. Se ocupa de los medios (cómo se debe hacer) y de los fines (qué es lo que se tiene que hacer).-. UNIVERSO DE LA PLANEACIÓN Por la entidad que planea: Gubernativa Empresarial Familiar Individual Por su Finalidad: Economía PLANEACIÓN Política Social Educacional Por su horizonte Militar Religiosa.-.-. es decir no están por escrito.--. Esto suele suceder también en los negocios pequeños que no se le dan a conocer los objetivos de la empresa a los empleados. pero estos pueden ser solo de tipo informal. existen objetivos específicos.-. Quién.-.-.Es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos. Porqué. 1era. Cubriendo un periodo de tiempo.1 NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN Definición de Planeación.-..-.-. (Koontz. Cuando existe una planeación formal. etc. Cuándo. Etimología. Cómo.

La planeación establece el esfuerzo coordinado. En la planeación desarrollamos los objetivos. sobre todo por la rivalidad que existe mundialmente. FUENTES DE ENERGIA QUE VAN A PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE PLANEACION. Da dirección a los administradores como a los no administradores. La planeación es una manera de reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio. ¿Cómo podremos determinar si lo hemos alcanzado? SIN LA PLANEACION NO PUEDE HABER CONTROL. Si no estamos seguros de los que tratamos de alcanzar. saben a dónde se dirige la compañía y lo que se espera de ellos para que contribuyan a alcanzar los objetivos. Cuando todos los que trabajan en una empresa. existirá mayor cooperación y trabajo en equipo.La Planeación se ha transformado en un requisito para la supervivencia de cualquier empresa. Voluntad Científicos Conocimientos Empíricos Interna Externa Estratégico Información Retrospectiva Actual Futura Toma de decisiones Plan Corporativo Táctico Operacional 28 . identificando si hay desviaciones significativas y aplicando las acciones correctivas necesarias. En la función del control comparamos: el desempeño real con los objetivos.

Fuente: Koontz. 29 . Estos elementos de la planeación. Es decir definen la razón de ser y de hacer.2 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN 1) Propósitos Básicos 2) Objetivos 3) Estrategias 4) Políticas 5) Procedimientos 6) Reglas 7) Programas 8) Presupuestos Prop. Básicos Objetivos Estrategias Políticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos NOTA: Hasta cierto grado se pudiera hablar de una jerarquía de los elementos de la planeación.2. Estrategias Programas Presupuestos Su normatividad Porque son lineamientos que van a guiar las acciones. nos muestran: Su finalidad.1998. Reglas Políticas Procedimientos Son los que le dan sentido fundamental.Propósitos Básicos.. la naturaleza y el carácter de la empresa. página 127. Son aquellas aspiraciones que se pretenden lograr a futuro y Propósitos Básicos Objetivos Su acción Indican que actividades deberán realizarse. 1.

sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. 2) Trascendentes. para que tenga algún significado sus Propósitos Básicos o Misiones (varios autores los toman como sinónimos. Señalan finalidades cuya vigencia se extiende normalmente a través de grandes periodos de tiempo. pero no lo son. de los dueños de la empresa y de sus principales administradores. Es decir son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconómico que desean satisfacer en forma permanente o semipermanente a través de su actuación. los intereses.Es la razón de ser y de hacer de quien la vive. Características de los Propósitos Básicos: 1) Genéricos. normas.. lo que significa visualizar (mirar con los ojos de la imaginación) en términos de lo que se pretende 30 . La declaración de la misión contesta a la pregunta. “¿Cuál es nuestro negocio?” Las organizaciones no viven para si mismas. expectativas. Porque son la base sobre la cual se sustentan todos los demás elementos de la planeación. las creencias. los deseos. Los Propósitos Básicos de la empresa reflejan los valores.Cualquier clase de operación organizada deberá de poseer. 3) Fundamentales. porque son las que orientan y sancionan la conducta de los miembros de la empresa.Es la capacidad de ver más allá (en tiempo y espacio). creencias. Cultura Organizacional: Es el conjunto de valores. Porque definen los fines sociales y económicos más amplios que se persiguen. Misión. Enunciado en términos de lo que se hace hacia los demás. hábitos. Se pude decir que los Propósitos Básicos son los objetivos de orden superior y la filosofía de la empresa. llegando muchas veces a abarcar la vida de la empresa.. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.. Visión. prácticas. (es decir la cultura organizacional). costumbres que son compartidas y que son institucionalizadas. Sin embargo deberán actualizarse a los cambios de la evolución. la misión es un Propósito Básico).

b) c) d) e) 2. El Perfil Técnico Administrativo. Intereses a Satisfacer. Los objetivos tienen jerarquía y así nos encontramos con: Los objetivos Generales o estratégicos. la eficiencia operativa. 31 . línea del negocio o misión de la empresa. Definir acerca de la forma como deberán ser obtenidos y utilizados los diferentes Recursos tanto Humanos. la gama de posibles áreas a cubrir dentro de este elemento inicial de la planeación resulta sumamente amplia. Dado que los valores pueden tomar incontables direcciones. “Servicio óptimo al cliente”. a la comunidad.alcanzar o llegar a ser. como monetarios. Movilización de Recursos. Ejemplos: “Fabricar el mejor producto”.. Observación de Normas. permanencia y posición competitiva. “Compromiso de atender todos los problemas de los empleados”. La visión contesta a la pregunta: “¿Qué queremos ser?” (Hernández y Rodríguez. Normas generales de conducta que deberán seguirse. identificar a las personas que serán los usuarios finales de los servicios o productos. Sin embargo.OBJETIVOS Son los resultados futuros y cuantificables que una empresa o una de sus partes desean alcanzar dentro de un lapso de tiempo específicamente delimitado. Delimita el tipo de existencia a que aspira la empresa en relación a los criterios de crecimiento. Los objetivos Funcionales. a pesar de dicha amplitud existen aspectos relevantes en los que la fijación de propósitos básicos tiene una mayor importancia: a) La Viabilidad Organizacional. así como la clase de retribuciones que se les desea proporcionar. Atributos o cualidades de distinción que caracterizan a la empresa como: la innovación. tecnológicos etc. satisfacer al personal. al cliente. Consiste en determinar los grupos o sectores internos y externos de la empresa que será retribuidos por ella. Comprende: lucratividad. Los objetivos Operacionales. 1997: 362) De esa manera particular de ser y de hacer las cosas surge un estilo que hace diferentes a una empresa de otra. Una clave para identificar la misión de la empresa es.

POLITICAS Son lineamientos generales que indican al personal de la empresa y principalmente a los administradores.ESTRATEGIAS Son los cursos alternativos de acción que definen los pasos a seguir. ¿De donde pueden surgir las políticas? 1) FORMULADAS La fuente más lógica de ellas. Las políticas deben dejar margen para decidir. este “conmutador atómico” permitirá que los contenidos de los 90 millones de libros de la biblioteca del Congreso Norteamericano puedan registrarse en un disco de 30 centímetros de diámetro. generando la necesidad de establecer las políticas. Esto esta dentro de la nanotecnología técnica de miniaturización. Las estrategias tienen como fin colocar a la empresa en una relación ventajosa ante el medio ambiente.. los criterios a seguir en el abordamiento y la solución de ciertos problemas relevantes de carácter repetitivo que habrán de presentarse. contemplan a la empresa totalmente y nos muestran la dirección y el empleo de los recursos y de los esfuerzos. de lo contrario se convertirán en reglas. Se deberá de comprar a los precios más bajos entre varios proveedores. La IBM mantiene centros de investigación y desarrollo de dispositivos cada vez más pequeños. pues son quienes las formulan para que sirvan de guía a los subalternos. 2) CONSULTADAS Cuando un administrador no esta seguro de disponer de su autoridad para tomar una decisión y consulta con sus superiores constantemente. Existen políticas desde las más amplias que se aplican a toda la empresa. es el nivel más alto de la administración. Ejemplo. 32 .3.. hasta las que se aplican a los pequeños segmentos. 4. La empresa contrata solamente ingenieros egresados de universidades. así nos encontramos con: Las políticas Generales o estratégicas Las políticas Funcionales o tácticas Las políticas Operacionales Ejemplos: se prohíbe tener un empleo adicional con la competencia o con los clientes de la compañía. Como el “átomo conmutador” que acaba de desarrollar un equipo de físico dirigidos por Donald Eiglei (premio Novel en California). para lograr los Objetivos Generales de la empresa.

PROCEDIMIENTOS Detallan la forma exacta de cómo deben de realizarse ciertas actividades. 33 . Los procedimientos deben de estar PROCEDIMIENTOS que servirá para: por escrito en un MANUAL DE 1) Dar uniformidad a los trabajos realizados. 4) IMPUESTAS EXTERNAMENTE Cuando se fijan por disposiciones del gobierno.. 4) Facilita el entrenamiento de nuevo personal. 7. precisas y tajantes. 6. Las políticas deben de estar por escrito y deben revisarse constantemente. ejemplo. Son métodos estandarizados que describen la secuencia de las operaciones que integran una tarea específica de carácter repetitivo. el procedimiento para llevar a cabo la recepción de los pedidos de materia prima.REGLAS Son las que señalan las acciones y conductas que deberán de seguir las personas que laboran en la empresa y en ocasiones los clientes también. Una regla pudiera ser parte de un procedimiento. retiro o muerte del personal. Las reglas asegurarán un comportamiento uniforme y confiable.3) IMPLÍCITAS Cuando se originan en lo que es la práctica usual. 3) Se mantiene continuidad aún cuando se presenten contingencias por enfermedad.PROGRAMAS Es la secuencia cronológica y la duración de las actividades especificas que habrán de realizarse para lograr los objetivos funcionales y los operacionales. evitando desviaciones o errores. ya que deberán de cumplirse al pie de la letra. puede tener como regla que deberán de ser verificados el mismo día en que se reciben.. 6) Ahorra pérdidas de tiempo en la toma de decisiones sobre aspectos ya especificados. 2) Se obtiene uniformidad en los resultados. los sindicatos o las asociaciones de comerciantes o industriales. 5) Determina la mejor forma de realizar un trabajo.. por ejemplo el aviso de no fumar que hay en una gasolinera. 5. Las reglas deberán de ser claras.

-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-. 8.-.-. procedimientos.-.-.En los programas se enlazan objetivos.-. El futuro no se puede conocer con exactitud.-. 2. 2) El cambio rápido de la dinámica social. La interdependencia de los planes convierte al sistema de planeación en una actividad compleja y difícil que requiere de coordinación y habilidades administrativas de extraordinaria precisión. el programa a seguir para el área funcional de Mercadotecnia y el programa a seguir en el Departamento de Publicidad. a) Clima político b) Creencias religiosas c) Organizaciones laborales como sindicatos nacionales. (Koontz.-.-.-. Ejemplo el avance tecnológico 3) Inflexibilidades: Internas Externas a) Aspecto psicológico del personal (resistencia al cambio) b) Políticas y procedimientos que no se puedan cambiar c) Inversiones de capital en activos fijos.-.-.-.-. Ejemplo. si ellos mismos hicieron las propuestas de lo que van a lograr.-..-.-.-.-.PRESUPUESTOS Son esquemas definidos en términos monetarios ($) en donde se determina la forma como se obtendrán y asignarán los recursos que se necesitan para lograr los objetivos de la empresa.-.-.-. 1998: 127) . es muy probable que el plan se ejecute con mayor entusiasmo e inteligencia.-.-. parte PARTICIPACIÓN EN LA PLANEACIÓN: La planeación más satisfactoria se logra cuando los administradores tienen la oportunidad de contribuir en la elaboración de los planes que afectan las áreas sobre las cuales tienen autoridad.2ª.-.-.-. Es decir.-.-.-.-.-. reglas.-.3 LIMITES DE PLANEACIÓN 1) Dificultad para establecer premisas acertadas. políticas.-.-.-.-.-. Motivo por el cual no existe suficiente personal especializado. 34 .

no puede fijar su ruta y olvidarse de ella. mayor es el riesgo. No podemos tener una seguridad del futuro. de tal forma que todas las unidades de la empresa contribuyen al logro de los mismos. 35 . porque es necesario elegir la mejor forma de cumplir con los objetivos (ejemplo minimizar costos).Es una proposición que se establece antes. Para contrarrestar la incertidumbre y el cambio. así tampoco el administrador no puede fijar su objetivo y dejarlo. Se ve la necesidad de planear. Cuando las tendencias del cambio no son fácilmente percibidas. y es mucho menor en cuanto más lejano fijamos objetivos. políticos. Premisa. tecnológicos. ejemplos: los económicos. por ejemplo. éticos. etc. el olvidar tomar en cuenta los precios inflacionarios. 1998: 136) Ejemplos de premisas externas de diferentes tipos: Fiscales Exención de impuestos Formas de pago de los impuestos Económicas Contrato Colectivo Ley Federal de Trabajo Deuda Pública Fenómenos inflacionarios Nivel de salarios Ingreso Per Cápita Nivel de precios Laborales Premisas Ecológicas Mejoramiento del ambiente Descentralización de las empresas Sociales Alfabetización Desempleo Crecimiento demográfico Políticas Estabilidad Social Sistema Político del Gobierno Restricciones a Importaciones y exportaciones 2. es decir debe tomar en cuenta el influjo de los elementos ambientales de la empresa.La planeación implica un enfoque de sistema social abierto. debemos de formular los planes.4 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN Algunas de las razones que nos muestran la importancia de la planeación: 1. la planeación puede volverse más difícil. morales. religiosos.. después de seleccionar la mejor alternativa. Así como el navegante. acerca de factores o condiciones que puedan afectar el desarrollo de un plan (Koontz. sociales.

La flexibilidad es posible dentro de ciertos límites. Cuanto mayor es la flexibilidad involucrada en los planes. 3. a causa de que le imprime a las actividades solidez y eficacia: substituye las actividades desunidas en esfuerzos conjuntos. cualquier negocio no es propiamente tal. La planeación reduce costos. será menor ese campo de lo eventual. Para lograr economizar. Otro ejemplo sería: una empresa puede hallarse dispuesta arrendar una fábrica por cinco años. pero sólo puede planear para dos años. 4. Se deberá de ver al futuro. meditadas. una aventura. Los planes globales unifican las actividades de todos los departamentos de la empresa. PRINCIPIO DE LA UNIDAD 36 . El administrador. Ejemplo en una empresa se pretende cambiar la forma como están distribuidas las oficinas y se decide utilizar divisiones móviles por si son necesarias futuras ampliaciones. si no tiene fijados los objetivos. tendría que esperarse hasta cumplir con el compromiso. sino que se convierte en un juego al azar. menor será el peligro por pérdidas por concepto de hechos inesperados. ya que. pero cuanto mejor fijemos los planes. PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste. Cuando carecemos de planes precisos. 2.5 LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN PRINCIPIO DE LA PRECISIÓN Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas. parcial o totalmente. así como también revisar y ampliar los planes. puede llegar a perder considerables cantidades de dinero. Los objetivos constantemente demandan atención sobre ellos. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles. Facilitar el control. si no tuviese esta flexibilidad. no puede verificar los logros obtenidos. mientras el fin buscando sea impreciso. si no prevé un subarrendamiento a dos años.2. Enfocar la atención en los objetivos. Ser flexible. juicios irreflexivos en decisiones pensadas. sino con la mayor precisión posible. Ejemplo: la economía de la producción. porque van a regir acciones concretas. un flujo desigual de trabajo por uno uniforme. es la habilidad de cambiar de alternativas cuando por hechos inesperados nos convenga hacerlo. los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces.

Los planes deben ser de tal naturaleza. el cumplimiento de los compromisos inherentes a una decisión. que puede decirse que existe uno solo para cada función. podrán existir varios períodos de planeación para las diferentes funciones o departamentos. LOS OBJETIVOS Concepto. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS 1. si no también del tipo de empresa. Es decir que sean verificables desafortunadamente. Existen metas que no pueden cuantificarse es decir que son cualitativas. 2. 4.. que implica prever mediante una serie de acciones. ejemplo “elevar la moral del personal” puede llegar a hacerse verificable. Los resultados deben ser alcanzables por la unidad de organización que los establece. Esto implica tanto el conocimiento de la forma en que serán logrados como la disposición de los recursos necesarios para ello.. dependerá no solamente del país. Y aun más dentro de la empresa. si se detallan las características del programa y se fija una fecha para su cumplimiento. (Reyes Ponce.-TEMPORALES Deben de ser alcanzados dentro de un periodo o dentro de fecha determinada.. y para lo cual existe la disposición de realizar las acciones necesarias. 1982: 166) PERIODO DE LA PLANEACIÓN Debe de haber una lógica al escoger el período para la planeación.MEDIBLES Los resultados deben expresarse en términos cuantitativos para que puedan ser medidos y evaluados.FACTIBLES 3. y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados.ADECUADOS Deben de conducir a la unidad de organización en la dirección y el sentido realmente deseados. Los objetivos son los resultados futuros y cuantificables que una empresa o una de sus partes desea alcanzar dentro de un lapso de tiempo específicamente delimitado. que en realidad puede decirse que existe un solo plan general. una 37 . En nuestro país Corto plazo a un mes: Mediano plazo a 6 meses Largo plazo a 1 año En Estados Unidos a un año. de dos a cuatro años y de cinco años en adelante Para la determinación de estos períodos.

2) Un enunciado que lo describe. LOS OBJETIVOS TIENEN JERARQUIA Las principales áreas en que debe llevarse a cabo el establecimiento de los distintos tipos de objetivos organizacionales son las siguientes: 1. Desarrollo de Recursos Humanos Nota: Las Áreas Claves de Resultados difieren de los Propósitos Básicos en que los Propósitos Básicos son cualitativos y las Äreas Claves de Resultados son objetivos cuantitativos. Suelen utilizarse meta y objetivo como sinónimo. Ejemplo: En vez de decir que la meta de la empresa es obtener ganancias. Investigación y desarrollo.Se refieren a una actividad o función fundamental que es vital para el desarrollo de la organización como un todo 2.-ACEPTABLES Requieren el compromiso de llevar a cabo las acciones necesarias para lograrlo.000 millones de pesos antes del pago de impuesto durante el año 2004.. 3) Una meta que lo cuantifica y 4) Una fecha para alcanzar la meta. se deberá decir: que se tiene como objetivo obtener una utilidad de 1. Responsabilidad Pública. vendiendo 150 millones del artículo x. Las Áreas Claves de Resultados. Sin objetivos claros. administrar es cosa accidental. OBJETIVOS TÁCTICOS O FUNCIONALES O GERENCIALES 38 .5. OBJETIVOS GENERALES O ESTRATEGICOS Se fijan preponderantemente en las en las Áreas Claves de Resultados como pueden ser: a) b) c) d) e) f) Posición o participación en el mercado. sin embargo el objetivo esta redactado en forma amplia y la meta es más específica. Productividad. Un objetivo planteado correctamente contiene: 1) Un verbo de acción. y no se puede pretender que los individuos o las empresas se desempeñan con eficacia si no persiguen un objetivo definido.. Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión.

producción. se tendrán que establecer prioridades. 3. Fuente: Stephen P. se tienen que lograr varios objetivos. las ganancias es otro medio para alcanzar otro fin que es que los accionistas obtengan altos rendimientos sobre su inversión. Los objetivos son. Un administrador que tenga que cumplir con 10 ó 15 objetivos significativos.Se fijan en cada una de las áreas funcionales que integran la empresa. que cuando se cumpla un objetivo. le siga el otro. como pueden ser: compras. Se fijan en todos y cada uno de los departamentos. limitándose en este caso a supervisar y a controlar. Si. página 66 Objetivos organizacionales generales Objetivos funcionales Mercadotecnia Objetivos departamentales Objetivos funcionales Finanzas Ventas Objetivos individuales 39 . si las metas no están interrelacionadas y no se prestan apoyo mutuo. Los objetivos y los planes. OBJETIVOS OPERACIONALES. a menudo las personas siguen caminos que pueden parecer buenos para sus propias funciones. Robbins. casi nunca son lineales. naturalmente muchos. mercadotecnia. sino que están entrelazados en forma de red. Ejemplo: Hacer la publicidad de un producto es un medio cuyo fin es venderlo. pero que pueden ser nocivos para la compañía vista como un todo. finanzas. Multiplicidad de los objetivos. venderlo es otro medio para alcanzar otro objetivo que es obtener ganancias. deberá conocer cuanto hará el mismo y cuánto puede asignar a otras personas. Los objetivos forman una red. secciones o unidades que componen las distintas áreas funcionales de que consta la empresa. recursos humanos. Una empresa es un sistema. aún los objetivos principales de la empresa son generalmente múltiples. Requiriéndose que los objetivos se respalden entre sí.

2. Lo que distingue a la APO. es que los objetivos son definidos de manera conjunta entre los subordinados y sus superiores. La operación exitosa de un programa de APO consume tiempo y es un proceso a largo plazo. El proceso de toma de decisiones: consiste en una secuencia de eventos que realiza el administrador y se puede dividir en seis etapas: 1) 2) 3) 4) 5) Reconocimiento del problema Definición y análisis del problema Evaluación de las opciones de solución Elección de la solución más favorable Puesta en práctica de la solución 40 . se creó para integrar las metas de la alta y media gerencia con las de la organización en general. finanzas. 3. b) Promueve la creatividad e innovación.7 TOMA DE DECISIONES La responsabilidad más importante de un administrador es la toma de decisiones. e) Hace que el proceso de evaluación del recurso humano sea claro. éstos sirven de base para definir los objetivos operativos que a su vez servirán para evaluar el desempeño de cada trabajador. 2. El éxito del administrador está relacionado con su capacidad para seleccionar diversas alternativas que le permitan evitar o resolver problemas.6 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS El sistema de administración por objetivos fue difundido por Peter F. Algunas veces da como resultado. desempeño administrativo que no va más allá de los objetivos que se evalúan. La APO une a los objetivos de un nivel con los de otro nivel. Entre los inconvenientes de la APO tenemos: 1. se puede ver afectado por condiciones económicas fluctuantes (sobre todo cuando son negativas) y por cambios imprevistos en la estructura de organización. (Koontz: 1998: 143) Entre las numerosas ventajas del sistema de APO se encuentran que: a) Proporciona a los gerentes una mayor libertad en la operación de sus departamentos. recursos humanos). d) Mejora la planeación. 2. Por ser a largo plazo. en términos de los resultados esperados. c) Mejores líneas de comunicación. después se especifican las áreas de responsabilidad de cada gerente funcional (producción. Drucker en 1950. mercadotecnia. Primero se establecen los objetivos generales o estratégicos.

las medidas que podrían tomarse (3). el Sr. más que por un individuo. una persona que trabajaba para una empresa de la competencia. Por lo tanto. Cuando un administrador confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo. pero debido a los gastos decidió discutirlo con unos cuantos empleados clave. Sin embargo se puede decidir que aquellas decisiones que son trascendentales son dadas por grupos de administradores (no programadas) y aquellas que son rutinarias son tomadas en forma individual (programadas)-. Una solución hubiera sido contratar a un nuevo supervisor. Ramírez consideró que esto crearía descontento en su personal. Se cuenta con un método definido para manejarlo. no hay solución instantánea. Consideró la posibilidad de contratar a un equipo de consultores en administración para que le ayudaran con el problema. Una decisión programada puede aplicarse cuando el problema es rutinario. PARA LA TOMA DE DECISIONES 1) Experiencia 2) Buen juicio (evaluar información de manera inteligente) 3) Creatividad 4) Habilidades cuantitativas 41 . decidió promover a Mario Flores (4). sin embargo. Ejemplo: El Gerente Sr. Tipo de decisiones a) LAS PROGRAMADAS O RUTINARIAS. (Koontz.6) Evaluación de la eficacia de la decisión (retroalimentación) ¿Qué es la toma de decisiones? Es un proceso en el que se escoge entre dos o más alternativas. Requiere por lo tanto de un tratamiento especial. Ramírez consideraba que el flujo de operación en su división era ineficiente (1). Decidió que sería benéfico para la División si se le organizaba (2). Decidió hacer esto en primer lugar el lunes de la semana entrante (5). es muy factible que sea hecha por grupo. Toma de decisiones individual o grupal La toma de decisiones contemporánea en las empresas. por lo común llamado comité. bien estructurado. algunos de los cuales han estado en la empresa durante diez años. bien comprendido y repetitivo. o en políticas sistemáticas. b) LAS NO PROGRAMADAS Se aplican a situaciones no estructuradas. 1998: 203) CUALIDADES PERSONALES ADMINISTRATIVAS. En estos casos el administrador se apoya en procedimientos. reglas. novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente.

-.-. Habilidades cuantitativas.-.-.-.Es la más importante y la de más largo alcance. 5) Son tratados los planes en forma más bien genérica (tratan menos los aspectos específicos).-.-.-.-. Esto ayuda cuando un problema está mal estructurado. con madurez. a cambio de un costo aceptable.-.1) Experiencia. Si no existiera la competencia no se necesitaría la planeación estratégica. tiene varias características: 1) Exige que se contemple el exterior de la empresa para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.-..-.-.-.--. 4) Es una responsabilidad de la alta gerencia.-. no sea adecuado para un nuevo problema. 6) Los planes estratégicos son aquellos que pretenden ganarle terreno en forma significativa a los competidores.-.-.-. 2) Observa también el interior de la empresa para determinar sus puntos fuertes y sus puntos débiles..-. aunque sin descartar la posibilidad de que lo que aprendió. Ayudan a tener una agilidad mental y 2) 3) 4) .-. Aunque también se puede dar el caso de que se obtenga experiencia y no se mejore el juicio.8 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA El término estrategia para el administrador implica aquellos cursos de acción que permitirán colocar a la empresa en una situación ventajosa ante la competencia. Creatividad. con experiencia.-.Habilidad para asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil..-.-.-.-.Habilidad para percibir información importante. La persona creativa capta y entiende el problema de manera más amplia.-.-. sin embargo su valor verdadero radica en el desarrollo de alternativas.-.-.-. sopesar su importancia y evaluarla.-. Esto toma un papel importante en la toma de decisiones.-..-.-.-. parte 2. 42 .-. La Planeación Estratégica.-. Buen juicio.Una persona inteligente se auxilia de sus éxitos y de sus fracasos pasados para conformar la acción futura.-.-.-.-.-.-3era.-. Evaluar información con sentido común.razonamientos lógicos. 3) Incluye un panorama de largo plazo.-. Ejemplo la empresa le ofrece un sueldo mayor a la persona que empieza a trabajar y que ya tiene experiencia.

(actualmente es seguida por varias empresas). Ejemplo: Continuar sirviendo a los mismos clientes. Esto lleva a mayores ingresos. suprimir departamentos. así. poder ganar participación en el mercado y las ventas. estructura organizacional. Ejemplo: McDonald´s cuenta con más de 6000 establecimientos en varios países. 43 . Tipos de filosofías de la planeación 1) Estabilidad Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. estrategias de integración hacia delante o hacia atrás. etc. mayor felicidad”. 4) Combinación Consiste en seguir dos o más de estas filosofías anteriormente mencionadas. sacando a algunos de los competidores del mercado. b) Fusión con otras firmas. La idea básica consiste en tener precios más bajos que la competencia y. servicios. Las estrategias a las que les llama “estrategias genéricas” y que permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva son: Un motivo primordial para seguir 1) Estrategia para el liderazgo en costos.7) Busca mejorar la competitividad (eficiencia en el empleo de los recursos y eficacia en la consecución de los fines) de la empresa. despedir al personal. Significa aumentar el nivel de las operaciones de la empresa. Estrategias genéricas de Michael Porter Es probable que los libros sobre análisis de la competencia que más se han leído desde los años ochenta han sido los de Michael Porter de la Harvard Graduate School of Bussines: 1) Estrategia Competitiva. más empleados. para lo que deberá de analizar: recursos. Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar muy efectivo cuando el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles a los precios. 2 Crecimiento Es la seguida par tradición. Se puede crecer a través de: a) Expansión directa. en distintas partes de la empresa. 3) Contracción Reducir el tamaño o la diversidad de los productos. ofreciéndoles los mismos productos (no son comunes. 2) Ventaja Competitiva y la 3) Ventaja Competitiva de las Naciones. cuando existen pocos caminos para lograr las diferencias entre productos. es obtener los beneficios del liderazgo en costos. c) Diversificación (aumentar otras líneas de productos). la tendencia es hacia el crecimiento). más participación en el mercado. “a mayor cantidad. cuando a los compradores no les interesan demasiado las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable.

porque los consumidores se pueden aficionar notablemente a las características que lo distinguen. Las características especiales para diferenciar el producto pueden incluir un servicio excelente. tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. La diferenciación no garantiza una ventaja competitiva.. Como sólo una empresa se puede diferenciar gracias al costo más bajo. los pasos a seguir serán más fáciles..Evaluación de los CURSOS ALTERNATIVOS 5.. Una buena estrategia de enfoque es aquella que sigue una empresa que quiere ser diferenciada en un segmento del mercado. En cualquier planeación aunque no sea estratégica.Formulación de OBJETIVOS 2. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Una vez que se han definido los Propósitos Básicos.. diseño de ingeniería.Formulación de PLANES DERIVADOS 7. desempeño del producto.. sobre todo si los productos estándar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. 68) Planes de acuerdo con diferentes tipos de organizaciones. 1997.Expresión numérica de los planes mediante PRESUPUESTACIÓN.Escoger el CURSO DE ACCIÓN 6. (David. 3) Estrategia de enfoque. PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA 44 ..2) Estrategia de diferenciación. facilidad de uso.Determinación de CURSOS ALTERNATIVOS 4. son más sencillos.Establecimiento de PREMISAS 3. a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.. Una buena estrategia de diferenciación permite que la empresa cobre un precio más alto por su producto y merezca la fidelidad del cliente. todas las empresas siguen una estrategia para diferenciarse. La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores. las empresas restantes de la industria deben encontrar otros caminos para diferenciar sus productos. Depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande. vida útil. se deberán de seguir fundamentalmente los mismos pasos. Estrategia que sigue una empresa que quiere ser única en su industria entre las dimensiones que son más valoradas por los compradores. Dado que los planes de menor magnitud. En esencia. se debe de: 1. existencia de refacciones. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencias distintivas.

Cuanto más se utilicen las premisas. 5. etc. Después de tomar las decisiones y establecer los planes. que la evaluación puede resultar excesivamente difícil.. pero requerirá de una gran inversión en efectivo y su periodo de recuperación sea lento. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de los ingresos y gastos. Este es el punto en donde se adopta el plan.Evaluación de cursos alternativos. tanto para el empresa en su conjunto como para cada una de sus unidades. Análisis sistemático.. es llevarlos a números. 7.Expresión numérica de los planes mediante presupuestos.).1. pero puede tener menos riesgos. el encargado de la planeación tiene que hacer exámenes preliminares para descubrir las posibilidades más fructíferas o más prometedoras. por lo que casi invariablemente se requiere de planes derivados para respaldar el plan básico. pocas veces la planeación esta completa.. Una vez que ya se buscaron los cursos alternativos y se examinaron sus puntos fuertes y débiles. tanto más resultará coordinada la planeación de la empresa. con la utilidad o superávit 45 . se tienen que fijar los objetivos (cumpliendo con sus requisitos: medibles. Ocasionalmente. Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte de las situaciones y tantas variables y limitaciones a considerar.Formulación de los objetivos. está determinado por los recursos y las capacidades que posea como: recursos humanos. tanto interno (fortalezas y debilidades) como externo (amenazas y oportunidades).. el siguiente paso es evaluarlos. se convertirá en una premisa para la planeación. deberá determinar sus puntos fuertes y débiles.Formulario de planes derivados. temporales. Hay que buscar y examinar diversos cursos alternativos de acción. el punto realmente de la toma de decisiones. Cuando se toma la decisión. 3. convirtiéndolos en presupuestos. financieros y físicos. el análisis y la evaluación de cursos alternativos dará como resultado dos o más y el administrador decida seguir varios cursos de acción en lugar de el mejor.. tal vez otro parezca menos rentable. el paso final para darles significado. Quizás un curso parezca ser el más rentable. Una vez que se ha determinado cuales son los Propósitos Básicos que define la razón de hacer y de ser de la empresa.Determinación de cursos alternativos de acción. Ejemplo.Escoger un curso de acción. Lo que se logra en una empresa. las técnicas matemáticas y la computadora representan una gran ayuda al campo de la Administración. 4. si esta política no cambia.Establecimiento de Premisas.. preponderando los que se ajustan a las premisas y a los objetivos. Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes de impuestos para donarlas a la Cruz Roja.. Las premisas consisten en datos que se deben considerar para poder elaborar los planes ya que pueden afectar su desarrollo. 6. 2. Es aquí donde la investigación de operaciones.

que se vinculan al presupuesto global. Esto se puede llevar a cabo corrigiendo sus puntos débiles y potenciando los puntos fuertes. proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar su formulación estratégica. sino la integración de los mismos con el diagnóstico de su propia situación interna (fortalezas y debilidades) y el conjunto de objetivos que orientan el funcionamiento genera de la empresa con su entorno. los medios de que dispone y las habilidades que tiene para hacer frente al entorno (puntos fuertes y débiles). deberá de permitirle la identificación de las más importantes variables que la afectan. ENTORNO O R G A N I Z A C I O N Oportunidades O R G A N I Z A C I O N Debilidades Fortalezas Amenazas 46 . El análisis y formulación de una estrategia empresarial y su posterior implantación. Cada departamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos de costos y de gastos de capital.resultantes y presupuestos de las partidas principales del Balance General tales como el efectivo y los gastos de capital. La organización tiene que combatir las amenazas y sacar partido a las oportunidades que ofrece el mercado. El análisis sistemático tanto interno como del entorno de la empresa. mediante un resumen de los análisis interno y externo. Análisis del entorno: trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades. deberá de tomar en cuenta no sólo los factores de oportunidad (amenazas y oportunidades) respecto a su entorno competitivo. Análisis interno: se trata de dar una visión de conjunto de la empresa acerca los recursos principales. Una técnica que se utiliza es el análisis DAFO. Si se elaboran bien los presupuestos. El análisis DAFO se lleva a cabo por. se convertirán en una forma de interrelacionar los diversos planes y también de fijar estándares contra los cuales se pueda medir el avance de la planeación (control administrativo).

ponen en evidencia la división del trabajo en que descansó la producción industrial en mucho tiempo. cronómetro. pero también las estrategias deben tener en cuenta nuevas necesidades de los consumidores y de los trabajadores. tecnológicos y socio-políticos han tenido diferente magnitud y velocidad. etc. tecnología. agenda. el trabajo monótono que exige en pequeño nivel de competencia y destreza manual. llega a crear malestar que pone en peligro el nivel de productividad que este modo de trabajo generaba. lo que a su vez implica capacidad para almacenarlos (memoria). Con capacidad para ser conducido por múltiples programas. 47 . calculadora. y al mismo tiempo responder a las aspiraciones sociales. Por sus efectos psicosociales en los trabajadores. Por lo que respecta a las nuevas formas de organización. tanto nacional como regional? ¿Cuál es el modelo de la Planeación que más adapta a estas condiciones? Para poder lanzar estrategias competitivas con productos flexibles con alta tecnología y calidad. pero aquella que los anticipa y lleva a cabo de manera planeada los ajustes requeridos en su estructura. 2) Delegación de autoridad y su correspondiente responsabilidad a los trabajadores. Ejemplo: Un reloj de pulso que además de dar la hora es despertador. logra ventajas competitivas. cultura. la capacidad de seleccionarlos y la disposición de una máquina con mecanismos aptos para ser manejados por diversos programas. Las economías actuales han desplegado sus esfuerzos en el comercio exterior. La situación actual nos obliga a superarnos ante la competencia mundial.ENTORNO PLANEACION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN MEXICANA A lo largo de la era industrial los cambios económicos. Por eso las nuevas formas se basan en: 1) Aumento de la duración y variedad de las operaciones que llevan a cabo los trabajadores (enriquecimiento del puesto). Las estrategias deben de ser capaces de conciliar productividad. Respecto a los nuevos productos hay tenencia a diseñarlos para usos múltiples. es aquí donde se requiere competitividad. flexibilidad. aparato musical. la empresa que se adapta a ellos sobrevive. “Requerimos en nuestro país determinar: ¿Cuál es el nivel de desarrollo de nuestras fuerzas productivas. 3) Creación de grupos autónomos de trabajo. productos y servicios. estrategia. Los avances de la robótica hacen factibles las tecnologías flexibles que permitan la fabricación de una gran variedad de artículos con productividad.

es aquella que abarca a la empresa con un todo y ésta contiene a la Planeación Estratégica. motivo por el cual en ocasiones no existe el personal suficientemente capacitado. La interdependencia de todos estos planes convierte a la Planeación en una actividad compleja y difícil.9 MODELO DE PLANEACIÓN CORPORATIVA PROCESO DE INFORMACIÓN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PLAN ESTRATEGICO HISTORIA DE LA EMPRESA FORMULACION SISTEMA DE INFORMACION DE PREMISAS DESCRIPTIVAS SITUACION ACTUAL PROBABLE SITUACION FUTURA Propósitos básicos Objetivos Estratégicos Estrategias Presupuestos globales Políticas generales PLAN TACTICO O FUNCIONAL O GERENCIAL PLAN OPERACIONAL Objetivos Tácticos Programas Tácticos Prosupuestos Tácticos Políticas Tácticas PREMISAS PREMISAS NORMATIVAS LINEAMIENTOS ESPECIALES Objetivos Operativos Programas Operativos Presupuestos Operativos Políticas Operativas Reglamentos Procedimientos ESTUDIO AUXILIARES ANALISIS DE FACTIBILIDAD ESTUDI OS 48 . 2. La planeación debe de ser un proceso continuo y. por tanto. los planes deberán están sujetos siempre a revisión. la planeación corporativa o también llamada Planeación Integral.PLANEACION CORPORATIVA. la Táctica y la Operacional. que requiere coordinación y habilidades.

se refiere a: un conjunto riguroso de reglas o pautas para la decisión que. 1994. en sentido administrativo. aunque no son necesariamente 49 . pero. Métodos cualitativos (técnicas heurísticas) Técnicas de juego Dramatizaciones Resolución de casos Grupo T o de sensibilización Análisis de puntos fuertes y FUENTE: Lourdes Münch Galindo. Técnicos de Ingeniería Económica Valor presente Análisis de recuperación Punto de equilibrio Tasa interna de retorno Delfos o Delphi Tormenta de ideas III.2. página 102.10 EJEMPLO DE ALGUNAS TÉCNICAS AUXILIARES PARA PLANEAR Método Simplex Modelo de transporte Modelo de asignación Redes CPM PERT RAMPS I. Métodos cualitativos Modelos Heurísticos La palabra heurístico significaba originalmente: “que ayuda al descubrimiento de los hechos o conduce hacia él”. Métodos Cuantitativos Investigación De operaciones Algunas técnicas auxiliares en la toma de decisiones para la planeación Simulación Modelos de inventarios Algoritmo de Johnson Problema de ordenamiento Línea de espera Teoría de juegos Árboles de decisión II.

sino un conjunto de reglas lógicas y consistentes. consiste en que el problema mismo es tan complejo que resulta difícil o imposible enfocarlo matemáticamente. en el que se resalten los elementos clave del 50 . El problema consiste en cómo protegerse de las posibles inclemencias del tiempo. este método heurístico evita otros procedimientos más complicados. Después de leer las respuestas. (En algunos casos con tres rondas pudiera ser suficiente). llamar a la oficina de pronósticos del tiempo. los altos ejecutivos quieren ver un plan de negocios antes de asignar recursos organizacionales escasos a su proyecto nuevo. se procederá a efectuar un resumen y se distribuirá entre los participante. Para hallar una solución. Una regla sencilla (aunque no infalible) sirve mejor. las reglas empíricas con alguna base lógica son quizás el mejor de los métodos que se puedan emplear. los cuales pueden ser de la empresa o ajenos a ella y pueden utilizarse en situaciones estructuradas o inventadas. como es preciso solucionarlo. no se trata simplemente de aplicar una regla cualquiera para generar decisiones. iniciales. 1996: 125) Plan de negocios. La dificultad para usar otros tipos de análisis en muchos problemas administrativos. Aunque no hay una forma única a seguir para un plan de negocios exitoso. Los expertos contestan por escrito las preguntas sin llegar a ponerse en contacto unos con otros. Este describe todos los detalles necesarios para establecer el rumbo para el nuevo negocio y obtener el financiamiento necesario para operarlo. etc.optimas. analizar las lecturas barométricas. Los bancos y otras instituciones de financiamiento quieren ver un plan de negocios antes de prestar dinero e invertir en una empresa nueva. se hace un resumen de estas y se envía nuevamente a todos los miembros del grupo. No obstante. TECNICA DELPHI O DELFOS O DELFI: Se busca el consenso de opinión de un grupo de expertos. se les pide que hagan nuevas predicciones. Consiste en un grupo de especialistas a quienes se les envía un cuestionario respecto a posibles sucesos futuros. son eficientes y evitan la necesidad de solucionar gran cantidad de problemas complicados. Sin embargo. se les aplica de manera consistente. hay que llevarse el paraguas al trabajo. Es aquel que describe el rumbo para un negocio nuevo y el financiamiento necesario para operarlo. Después de varias rondas se podrá llegar a una opinión definitiva. Es posible que las predicciones empiecen a convergir. Después de la primera ronda de respuestas. Un ejemplo sencillo de una regla heurística: cuando esta nublado. De nuevo. debe de tener: un resumen ejecutivo (visión general del propósito del negocio. como serian la lectura del informe meteorológico. ya sea independiente o como componente nuevo de una organización más grande. Para muchos problemas de esta clase se necesitan el tiempo y la dedicación que exige el empleo de procedimientos más elaborados. (Robbins. Cuando se inicia un nuevo negocio. pudiendo quizás llegar a modificar sus respuestas. después de considerar las respuestas de los demás. puede obtener grandes beneficios si cuenta con un buen plan de negocios.

plan). del producto. 1994. descripción de la compañía. 1994. descripción del mercado. 2002: 144) Niveles administrativos y planes Gerente General Planeación Estratégica Planeación Táctica o Funcional Gerente Planeación de Producción Táctica Gerente de Finanzas Gerente de Personal Gerente de Mercadotecnia Fabricación Control de Calidad Tesorería Contabilidad Selección de Personal Nómina distribución Ventas Planeación Operacional Fuente: Lourdes Múnch Galindo. análisis de la industria. página 71 Ejemplo de elaboración de objetivos en función del área y del tiempo al que se Fuente: Lourdes Múnch Galindo. _Individuales: Cada vendedor que pertenezca a la sección. necesidades de capital. Se recomienda que no tenga más de 20 hojas. por medio del grupo de ventas de la zona centro. Objetivos tácticos o funcionales Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año Objetivos operacionales o departamentales o específicos _Seccionales: Vender medio millón de pesos semanales. descripción de operaciones. página 83 Establecen Gerente General Objetivos estratégicos o generales Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos 5 años. venderá diariamente 100 cajas de las válvulas AJ/10 Mercadotecnia Publicidad Ventas 51 . proyección financiera (de 1 a 5 años del flujo de efectivo). descripción del personal. estrategia de mercadotecnia. (Schermerhorn.

UNIDAD III ORGANIZACION
3.1 NATURALEZA Y PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN Etimología. La palabra organización viene del griego organon, que significa instrumento. Su etimología no nos dice mucho, sin embargo el uso que se le ha dado al significado de este concepto en nuestra lengua implica: a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas partes diversas, tienen un fin común como un todo. c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin común cada una de las partes contribuyen con acciones distintas, pero a la vez complementarias. Definición de organización. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos asignando a cada grupo de personas un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. (Koontz, 1998: 246) Organizar es una de las funciones de la administración que se ocupa de estructurar las funciones, determinar quién las tiene que hacer, cómo deben agruparse, quién se reporta a quién y dónde deben tomarse las decisiones. En la función planeación fijamos objetivos y después formulamos estrategias y un conjunto de planes para alcanzar esos objetivos. Pero se requiere de los individuos para lograrlos. Se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben de coordinarse. Los administradores deben de coordinar las diversas tareas que la gente realiza diseñando estructuras de organización. Estructura de organización Los seres humanos tienen esqueletos que definen sus parámetros; las organizaciones tienen estructuras que definen los suyos. La estructura de la organización describe marco de la organización. En una estructura de organización pueden verse tres aspectos: 1.- Complejidad 1) COMPLEJIDAD. 2.- Formalización 3.- Centralización

Considera cuanta diferenciación hay en la organización entre más división del trabajo, más niveles verticales en la jerarquía y más dispersión geográfica entre las unidades de

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la organización, más difícil será coordinar a las personas y sus actividades. Es cuando se habla de complejidad. 2) FORMALIZACION. Se le llama formalización al grado en que una organización descansa en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Entre más reglas y regulaciones haya en una empresa, más formalizada será su estructura. Existe también en las empresas la organización informal: que es aquella que resulta de la interacción social de los individuos que laboran dentro de la organización, posen una dinámica tal que se hallan en un proceso continuo de formación y disolución. Con cambios en sus lideres ocasionales y en las personas que la integran. Se refiere a la retención o concentración de autoridad para toma de decisiones. En algunas empresas la toma de decisiones es muy centralizada. Los problemas fluyen hacia los niveles más altos, en donde los ejecutivos son los que deciden cuales son las acciones a seguir. En otras empresas, son las decisiones de poca centralización, a esto se le conoce como descentralización. Se dice que existe la descentralización cuando las decisiones se delegan a niveles más bajos en la organización.

3) CENTRALIZACIÓN-

3.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN 1) ESPECIALIZACION.- Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad, se obtiene mayor precisión y destreza. Este principio tiene una limitación, que el llegar a la superespecialización, produce monotonía y lesiona la dignidad humana del trabajador. 2) UNIDAD DE MANDO.- Un subordinado debe de tener uno y solo un superior ante el cual es directamente responsable. “Nadie debe servir a dos amos”. Este principio es aplicable en empresas de naturaleza simple (sencilla). Una adhesión estricta a este principio puede crear un grado de inflexibilidad que perjudicaría el desempeño de otro tipo de empresas que existen actualmente. 3) AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD.- Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente. La autoridad sin responsabilidad trastorna gravemente la organización. Lo mismo sucedería si una persona recibe solo la responsabilidad y no se le concede la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado. 4) DIRECCIÓN-CONTROL.- A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.

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Decimos que administrar es “hacer con y a través de otros”, entonces es necesario dirigir, delegar, y orientar las acciones. 5) TRAMO DE CONTROL Y AMPLITUD.- Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un superior, de tal manera que este pueda realizar sus funciones eficientemente. (Reyes Ponce, 1982: 213) ¿Cuántos subordinados pueden ser dirigidos por un administrador en forma eficaz? No se puede hablar de un número específico; pero en lo que si se esta de acuerdo es que el número de personas que reportan en forma directa al administrador debe volverse más pequeño a niveles sucesivamente más altos en la organización. Algunos autores nos dicen que el tramo para altos ejecutivos debía variar entre tres y nueve, mientras que en el rango operativo debía de ser entre diez y treinta. La aplicación de este principio variará con los individuos y con las circunstancias. En cualquier organización habrá subordinados que verán a su jefe inmediato más frecuentemente que otros. Los factores: a) Función. Si se están supervisando subordinados con funciones homogéneas, tales como la de un ingeniero que supervisa ingenieros, puede lograr una área de control más amplia. Sin embargo un ingeniero que tenga que supervisar médicos, abogados, administradores, arquitectos, etc., encontrará deseable un tramo más reducido de control. b) Tiempo. El alcance del control pueda ser mayor en una empresa que ya tiene muchos años y que es estable; que en una nueva. c) Espacio. Si las oficinas de los subordinados están diseminadas geográficamente, será deseable una área de control pequeña. Este principio es menos aplicado en el campo de la administración pública que en el campo industrial. Pues en ocasiones no es aceptado como una regla que deberían de seguir todos los que deseen administrar en forma económica y eficaz. Otros factores que también influyen son: d) la complejidad del trabajo, e) el grado de estandarización de las actividades. f) la capacidad personal de los administradores, g) la capacidad de los subordinados, h) el entrenamiento y capacitación de los trabajadores, i) el grado de iniciativa que los subordinados demuestran. Los factores que se oponen a la aplicación racional del principio del tramo de administración o de control son: a) Los jefes que están ansiosos por aumentar su prestigio e influencia en una empresa, lo hacen ampliando su área de control, aumentando secciones y departamentos bajo su responsabilidad.

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b) Las personalidades fuertes que se sienten con frecuencia incapaces de delegar y que se empeñan en ejercer una supervisión personal directa. c) El pensar que el acceso al superior jerárquico de la oportunidad de ascender. d) Consideraciones de tipo político que requieren que todos los asuntos se pongan en conocimiento de una autoridad superior. La evidencia teórica de este principio es innegable, pues descansa en dos consideraciones: 1. El número de asuntos distintos que un cerebro humano puede atender al mismo tiempo, es limitado. 2. Por lo general el supervisor mide su responsabilidad por el número de relaciones simples directas, debiendo también considerar las relaciones directas de grupos y las relaciones cruzadas. Un autor francés llamado V. A. Graicunas presentó un modelo matemático para demostrar la complejidad de las relaciones, a través de fórmulas. En donde n = número de personas que reportan a un administrador.

1) Relaciones directas simples
A

a=n

B

C

2)

b = n (n – 1) Relaciones cruzadas
A

3) c = n (2n -1) 2 Relaciones directas de grupo
A

B

C

B

C

C

B

4) Total directas y cruzadas d = n2 e = n2n 2 6) Total directa, cruzada y de grupo f = n (2n + n – 1) 2 5) Total directas y de grupo

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3.3 PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
División del trabajo Separación y delimitación de actividades, con el fin de realizarlas con precisión, eficiencia, mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización. Descripción de las funciones Recopilación ordenada y clasificada de los factores y actividades necesarias para llevar a cabo un trabajo. Técnicas de Análisis de Puestos y Cuadro de Distribución de Actividades.
ORGANIZACION

Departamentalización: Agrupación de actividades y funciones en unidades especificas con base en su similitud.

Jerarquización Disposición de las funciones por orden de rango e importancia.
Coordinación Lograr la unidad de esfuerzos a través de la sincronización de los Recursos que integran la empresa. Con el fin de lograr eficazmente los objetivos.

1) Reglas para jerarquizar 2)

Los niveles deben ser los mínimos indispensables Se debe de definir claramente el tipo de autoridad Lineal _______ Funcional -.-.-.-.-.-. Staff - - - - - -

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Eficiencia del sistema

Autoridad

Coordinación de recursos y esfuerzos

Comunicación

Responsabilidad AUTORIDAD. Derechos inherentes a una posición administrativa para dar órdenes y para esperar que sean obedecidas. (Robbins, 1996: 139) PODER. Es la capacidad de un individuo para influir en las decisiones. Es decir capacidad para influir en otras personas. Se puede medir en términos de su capacidad para otorgar, prometer, amenazar con recompensas o con castigos. (Robbins, 1996: 142) El poder y la autoridad se ven influidos por factores subjetivos, incluyendo consideraciones de habilidad. Tanto la autoridad como el poder se deben tratar de igualar, un desequilibrio causaría graves problemas a las organizaciones. Al hecho de contar en una organización con poder y autoridad se le denomina poder legítimo o autoridad funcionable. Se le debe de proveer a los subordinados de los medios (poderes) iguales a sus derechos (autoridad) para realizar las actividades necesarias a fin de alcanzar los objetivos correspondientes a su área. RESPONSABILIDAD. Es la obligación de hacer algo, es decir el compromiso de desempeñar las actividades que se le han asignado. La responsabilidad esta relacionada con la autoridad y el poder. (Robbins, 1996: 140) Todas las personas en la empresa tienen responsabilidades. La responsabilidad es creada dentro de una persona cuando acepta y firma su contrato de trabajo. Sin embargo esta no es suficiente para garantizar una actuación coordinada dentro de la empresa. DEPENDENCIA.- La dependencia se refiere al hecho de que toda persona a quien se le ha conferido autoridad, deberá de reconocer que un ejecutivo superior a él habrá de evaluar la calidad de su actuación. Cada uno de los miembros de la empresa están obligados a informar a su superior que tan bien han ejercitado su responsabilidad. Un administrador no podrá reducir sus responsabilidades personales mediante la delegación.

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Muchas personas desean evadir los deberes y las obligaciones, existe la tendencia a minimizar la responsabilidad que aceptan. No quieren responder ante, o depender de, una autoridad superior, esto es sin duda la causa de muchas ineficiencias y fricciones. Sé deberá buscar el equilibrio entre: Autoridad-Poder-Responsabilidad-Dependencia 3.4 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION DEPARTAMENTALIZACION Y SUS TIPOS Los métodos usados para llegar a organizar los departamentos deberán de reflejar el agrupamiento de actividades que mejor contribuirán al logro de los objetivos de la empresa y las metas de las unidades individuales. 1) FUNCIONAL. Es una de las más comunes ya que se agrupan las actividades, por las funciones que se desempeñan. Esta forma puede utilizarse en cualquier tipo de empresa. Un gerente podría organizar su planta separando especialistas de ingeniería, contabilidad, compras, personal, etc. Ejemplo un hospital podría tener departamentos, de investigación, cuidado a los pacientes, contabilidad, etc. 2) POR PRODUCTO O SERVICIO. Se hace con base en un producto o productos o servicios que estén relacionados entre si. Ejemplo de departamentalización por productos: químicos, colorantes, farmacéuticos; ejemplo de una empresa de servicios de contabilidad, tendría departamentos de: Fiscal, Auditoria, de Consultoría Administrativa. 3) POR CLIENTES. Cuando se tiene interés primordial en servir a los distintos clientes que tiene la empresa, ejemplo en una empresa de artículos para oficina podrá dividirse en departamentos de: ventas al menudeo, mayoreo, compradores del gobierno. Se utiliza también en empresas comerciales que tienen departamentos para servir a diferentes clientes: caballeros, damas y niños. 4) GEOGRAFICA. Se hace sobre la base de geografía o territorio, teniendo las actividades en diferentes regiones, por ejemplo ventas regionales por: Bajío, Sureste, Norte. Una unidad escolar puede tener preparatorias en diferentes regiones del país. 5) POR PROCESO. Se toma como base el proceso que se está empleado o el equipo necesario para elaborar un determinado producto, ejemplo una planta automotriz puede crear departamentos, de: fundición, ensamble, pintura, pulido. Dado que el proceso requiere habilidades diferentes, este método ofrece una base para la categorización homogénea de actividades. (Koontz, 1998: 274) Algunas empresas podrán necesitar departamentalizar en sus niveles intermedios o inferiores por razones técnicas o económicas, por ejemplo en una empresa cuando se

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1) 2) 3) 4) 5) Es sencilla y clara.trabajan tres turnos de producción ininterrumpidos. 4) Se facilita la arbitrariedad. A esta forma se le puede denominar “plana”. se pueden crear departamentos que controlen cada uno de los turnos. que es quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. se debe de pasar por varios departamentos. Esta estructura es la de aplicación más amplia en pequeños negocios en los cuales el gerente y el propietario son uno mismo. 2) Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa. Su contabilidad es clara.5 OPCIONES PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN. Puntos débiles de la estructura 1) Solo se puede utilizar en pequeñas empresas. ni fugas de responsabilidad. Cuando se construye o cambia una estructura de organización en la empresa. los administradores se involucran en lo que se denomina: diseño de la organización. Tiene poca formalización. pues cuenta con solo uno o dos niveles verticales. El proceso puede también usarse para procesar el servicio al cliente. es baja en complejidad y alta centralización . Se facilita la disciplina. ya que para los subordinados su único jefe es el que posee la autoridad. Rápida y bajo costo en mantenimiento. Robbins: 1996: 160) 59 . en el que se centraliza la autoridad para la toma de decisiones. Diferentes modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. 3. con un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos reportan a un individuo. Puntos fuertes de la estructura. como por ejemplo: en una oficina del gobierno en donde para obtener una licencia de manejo. porque cada jefe tiene cierto sentido de “propiedad” de su puesto. 3) Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar (esto llevó a Taylor a formular su tipo de organización). No hay conflictos de autoridad. ESTRUCTURA LINEAL O MILITAR O SIMPLE Se caracteriza porque la toma de decisiones se concentra en una sola persona.

5) Los jefes están siempre ocupados de muchos detalles. 6) La organización descansa en un solo hombre y al perderse (ataque cardiaco o muerte) se destruye la información y el centro de la toma de decisiones.

GERENTE-PROPIETARIO

Vendedor

Vendedor

Vendedor

Cajera

ESTRUCTURA FUNCIONAL O DE TAYLOR Su creador fue Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la especialización. En éste diseño se requiere juntar especialidades parecidas, ya que produce economía, minimiza la duplicación de personal, se forman equipos de trabajo que tiene la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje”. Puntos fuertes de la estructura 1) 2) 3) 4) 5) Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización. Se obtiene más eficiencia de cada persona. La división del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del intelectual. Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuente la empresa.

Puntos débiles de la estructura 1) Es difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos en que son comunes a varios. 2) Se da duplicidad de mando. 3) Se suscitan fugas de responsabilidad. 4) Se reduce la inactividad para acciones comunes. Los miembros en funciones individuales se asilan y entienden poco de lo que otras personas están haciendo en otras funciones. 5) Existen quebrantamientos de disciplina, y numerosos conflictos. Dado que ninguna función es por completo responsable de los resultados finales, la alta gerencia debe asumir el papel de la coordinación, pues solo ella puede tener al imagen general. La diversidad de intereses y perspectivas que existen entre las funciones, puede derivar en un conflicto continuo, en la medida en que cada uno trata de destacar su importancia.

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6) Provee poca o ninguna base de entrenamiento para el desarrollo de futuros altos ejecutivos. Los ejecutivos funcionales ven solo una dimensión estrecha de la empresa, el segmento que tiene que ver con sus funciones. El contacto con otras funciones es limitado. El resultado de esto es que no hay preparación interna de los administradores para que tengan una perspectiva amplia. “Escucha, nada sucede aquí hasta que producimos algo”, dijo el ejecutivo de producción. “Estas equivocado”.. Interrumpió el gerente de investigación y desarrollo”. ¡Nada pasa hasta que diseñemos algo¡ ¿De que hablas?”, Preguntó el ejecutivo de mercadotecnia, “nada sucede aquí hasta que vendemos algo”. Por ultimo, el contador exasperado respondió: “no importa lo que ustedes producen, diseñan o venden. Nadie conoce lo que sucede hasta que nosotros lo registramos”. Este sería un dialogo indeseable en una organización con estructura funcional. (Robbins, 1996: 161)

Presidente

Vicepresidente Mercadotecnia

Vicepresidente Investigación y Desarrollo

Vicepresidente Producción

Vicepresidente Recursos Humanos

Vicepresidente Finanzas

ESTRUCTURA LINEO-FUNCIONAL En esta se combinan los dos tipos de organización ya estudiados; aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que se conserva: a) De la lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función especial (cadena de mando). b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es la más aplicada, por presentar más ventajas.

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Lineo-funcional.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE MERCADOTECNIA

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE PERSONAL

Publicidad

Ventas

ESTRUCTURA DIVISIONAL Este tipo de estructura fue introducida en 1920 por General Motors y Dupont, y es utilizada ampliamente en Estados Unidos. Fue en esencia diseñada para el apoyo de actividades autosuficientes. Cada unidad o división es por lo común autónoma, con un gerente de división responsable del desempeño y manteniendo una completa autoridad en la toma de decisiones estratégica y operativa. En General Motors, la división esta basada en lo esencial en productos e incluye entidades tales como Buick, Cadillac, Chevrolet, camiones y autobuses GMC, etc. Cada una de las divisiones es dirigida por un ejecutivo que es totalmente responsable de los resultados. Como en la mayoría de las estructuras divisionales, existe una oficina central que provee servicios de apoyo a las divisiones. Por lo general, incluye servicios financieros, legales y fiscales. Además, por supuesto, las oficinas centrales también actúan como un supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones. Las divisiones, por tanto, son autónomas dentro de ciertos parámetros dados. La General Motors ha seguido el de “descentralizar operaciones y resultados con control coordinado”. Un examen más detenido de las estructuras divisionales revela que en sus “entrañas” contienes estructuras funcionales. El marco divisional crea un conjunto de “pequeñas compañías” autónomas en lo esencial. Dentro de cada una de ellas subyace otra forma organizacional y es casi siempre funcional.

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Puntos fuertes de la estructura divisional. 1) Se concentra en los resultados 2) Los gerentes divisionales tienen la entera responsabilidad de un producto o servicio. 3) Libera al personal de las oficinas centrales de preocuparse de los detalles operacionales cotidianos, pudiéndose dedicar a la planeación de largo plazo y estratégica. Por ejemplo: los altos ejecutivos de la GM en Detroit pueden discernir acerca de las futuras necesidades de transportación en el mundo, mientras que los administradores divisionales se dedican a producir autos Chevrolet, Buick, con la mayor eficiencia posible. 4) Es un medio excelente de desarrollo de altos ejecutivos, pues los administradores divisionales obtienen un amplio rango de experiencia al manejar las unidades autónomas. Esta responsabilidad e independencia individual les da la oportunidad de dirigir una compañía completa con sus frustraciones y satisfacciones. Puntos débiles de la estructura divisional 1) Duplicación de las actividades y de los recursos, incrementando los costos de la organización y en ocasiones la ineficacia. Cada división tiene un departamento de Investigación de Mercados. En ausencia de divisiones autónomas, toda la investigación de mercados se podría centralizar en un solo departamento que prestara el servicio para toda la empresa, llegando a reducir los costos. (Robbins, 1996: 162)

ESTRUCTURA MATRICIAL Este tipo de estructura es una forma híbrida de organización en la que se combinan la forma funcional y la divisional. Diseño estructural que asigna especialistas de los departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos, dirigidos por un administrador de proyecto. La característica distintiva es que los empleados dentro de esta estructura tienen al menos dos jefes: el administrador de departamento funcional y los administradores de proyecto o producto. Por encima de los departamentos funcionales esta un conjunto de administradores que son responsables de los proyectos dentro de la organización. Hay una adición de la dimensión vertical al jefe horizontal de ahí al término de matriz. La estructura matricial puede adoptarse en una área o en toda la empresa, su implantación requiere recursos, tiempo y esfuerzos. La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar

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proyectos en los que se requiere la intervención de especialistas de distintos departamentos.
Gerente General

Director de
proyectos Proyecto A

Finanzas

Mercadotecnia

Recursos Humanos

Producción

Proyecto B

Puntos fuertes de la estructura de la estructura matricial 1) Facilita el intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad. 2) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario. 3) Propicia una comunicación interdepartamental que en general puede servir a la empresa. 4) Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el proyecto así como para que los gerentes de los departamentos funcionales puedan también satisfacer sus programas y sus presupuestos. Puntos débiles de la estructura matricial 1) Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fugas de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. Ejemplo: un empleado depende del Gerente de Compras y del Gerente de Proyecto. La autoridad es compartida por los dos. El gerente del proyecto tiene la autoridad sobre los empleados del mismo en lo relativo a las metas del proyecto. Sin embargo, decisiones como promociones, recomendaciones salariales y la revisión anual de los empleados se mantienen como parte de la de la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar en forma eficiente es obvio que los dos gerentes se deben comunicar en forma regular y coordinada los requerimientos de sus empleados comunes. 2) Da lugar a luchas por el poder, tanto del gerente funcional, como del gerente de proyecto. 3) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal. 4) El personal puede sentir que no se esta apreciando directamente su capacidad.

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5) Los proyectos que la organización lleva a cabo cambian con el tiempo, de manera que la estructura es temporal. Los grupos de trabajo podrían existir por unos cuantos meses o por años. 6) Si la organización tiene varios proyectos, en cualquier momento algunos proyectos apenas estarán empezando, mientras que otros estarán muy adelantados y otros estarán ya terminándose. 7) Las relaciones entre los gerentes de proyecto y los funcionales no están especificados por reglas y procedimientos, siendo necesario las negociaciones entre ellos. (Robbins, 1996: 164) ESTRUCTURA DE RED Consiste en una organización pequeña centralizada que depende de otras organizaciones para llevar a cabo sus funciones de producción, distribución, mercadotecnia, u otras funciones vitales conforme a un contrato. Por medio de un enlace electrónico de compañías distintas que desempeñan tareas selectas para las oficinas centrales de una organización pequeña, ejemplo Ingeniería, comercialización, investigación y contabilidad, entre otras, dejan de formar parte de una misma organización, en cambio, son organizaciones independientes que trabajan bajo contrato. Esta forma, es especialmente apropiada para operaciones internacionales. Esta estructura es extremadamente flexible, porque permite la contratación de los servicios que sean necesarios para modificarlos después de tiempo. También puede la empresa responder a la nueva tecnología, la moda o la competencia extranjera de bajo costo, permitiéndole a la organización concentrarse en lo que hace mejor. La función del pequeño grupo de administradores, es supervisar directamente las actividades que se desarrollan en casa y coordinar relaciones con las otras organizaciones que fabrican, distribuyen y desarrollan otras funciones vitales para la organización de red. Pudiendo, por ejemplo, contratar su producción con proveedores asiáticos. No es apropiada para todos los entornos. Se ajusta en compañías industriales como las del juguete o del vestido que requieren muy alta flexibilidad. No obstante, esta forma no ofrece un control directo, ya que las funciones no se congregan en el mismo lugar o compañía. Asimismo, si una de las compañías de la red interrumpe sus operaciones o no cumple con una entrega, la organización central puede sufrir graves problemas, siendo también menos probable el firme desarrollo de la lealtad de los empleados y el espíritu del equipo. Ejemplo: Lewia Galoob Toys en California, es capaz de competir con Mattel y otros gigantes de la industria gracias a que emplea este tipo de estructura. (Robbins, 1996: 166)

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AGENCIA DE PUBLICIDAD

EMPRESA CONSULTORA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

GRUPO EJECUTIVO

FABRICAS EN COREA DEL SUR

REPRESENTANTES DE VENTAS A COMISION

ESTRUCTURA HORIZONTAL Estas organizaciones deben de contar con sistemas para la coordinación de la información y la comunicación entre los empleados de varios departamentos. La organización horizontal coordina las actividades facilitando la comunicación y el intercambio de información entre los departamentos sin necesidad de recorrer en forma ascendente o descendente la cadena de mando vertical. Ofrece la oportunidad de que los empleados intercambien opiniones, lo que fortalece su disposición a conocer, apoyar e instrumentar ideas innovadoras. Sin la organización horizontal, todo problema, decisión y elemento de información tendría que pasar por la jerarquía vertical, lo que aislaría entre si a los departamentos y paralizaría a las compañías. En realidad, este tipo de estructura no es ninguna novedad. Las estructuras horizontales son opciones de diseño de la organización que reflejan estructuras muy planas y simples. Las estructuras horizontales como su nombre lo indica, cruzan todos los aspectos de la organización. En lugar de tener a las especialidades funcionales ubicadas en departamentos que trabajan en actividades específicas, estas organizaciones sin fronteras internas agrupan a empleados para lograr un proceso central. Un proceso central es un enfoque básico del negocio, como el desarrollo de un producto. Los procesos centrales cubren la totalidad del trabajo a alcanzar de principio a fin; en lugar de hacer énfasis en actividades individualizadas. Una organización que enfatiza la estructura horizontal, permite que las tareas sean redefinidas para que se les ajuste a las necesidades del entorno, descentraliza la autoridad y la toma de decisiones y fomenta la comunicación horizontal. Muchas

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Ejemplo Digital Equipant Co. Más bien el diseño ideal depende de factores situacionales. así como los dispositivos electrónicos de comunicación (computadoras. ORGANIZACIÓN MECANICA O BUROCRATICA 1. Canales de comunicación formal 4. sin que importe su ubicación geográfica fuera o dentro de la organización. a fin de beneficiarse de los mejores elementos de ambas. Comunicación informal 5. procesar datos y comunicar ideas son sistemas de información. Entre ellas están las comunicaciones internas por escrito (informes. Los sistemas electrónicos ofrecen la posibilidad de procesar y comunicar rápidamente grandes cantidades de información lo que favorece en gran medida la coordinación horizontal. Autoridad descentralizada Es adaptable y flexible 67 . correo electrónico y tele conferencias).. boletines. Baja formalidad 4. Deberes fijos 3. Hoy reconocemos que no existe un diseño de organización “ideal” único para resolver cualquier situación. consideraban como el diseño estructural ideal: a la organización mecánica o burocrática. Todas las modalidades escritas y electrónicas para compartir información. página 149 ORGANIZACIÓN ORGANICA O ADHOCRATICA 1. Funciones no estandarizadas 3. Robbins. Para que las organizaciones logren coordinación horizontal deben contar con: Sistemas de información.Relaciones jerárquicas rígidas 2. Cualquier empleado de DEC puede enviarle un mensaje a cualquier otro en cualquier momento.organizaciones intentan hallar un equilibrio entre las estructuras vertical y horizontal. Modelos de Organización Genéricos Los primeros especialistas sobre el tema. posee una red interna que enlaza a 95 mil usuarios y 35 mil computadoras en 33 piases. Autoridad centralizada Es rígida y estable Fuente: Stephen P. y memorándums). Colaboración vertical y horizontales 2. Gran formalidad 4.

Staff (asesoría) La necesidad de contar con el staff puede surgir como consecuencia del crecimiento de la empresa y por el avance de la tecnología. lineo-funcional) descritas anteriormente fueron creadas para aplicarse a lo largo de la organización. Necesitan muy pocas reglas formales y escasa supervisión directa ya que su educación les ha desarrollado estándares de conducta profesional.La organización orgánica. 68 . o después de intercambiar opiniones con sus colegas. Ejemplo. no necesita que se le den indicaciones sobre como realizarla. Es decir son especialistas que aconsejan al personal de línea. a un ingeniero en sistemas computacionales que se le asigna una comisión. tiene un marcado contraste con la forma mecánica. El ingeniero puede resolver la mayor parte de los problemas por si mismo. Puntos débiles del staff 1) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente puede producirse una confusión en toda la organización. Apéndices Orgánicos estructurales Las opciones de diseño organizacional (lineal. 3) Puede existir conflicto con los departamentos de la organización lineal. algunas veces la administración puede desear aprovechar la flexibilidad que le daría la alternativa de adicionar una unidad estructural orgánica como lo serian: un staff. pero los trabajos que las personas desarrollan son adaptables y están capacitadas para enfrentar diversos problemas. lo que origina la necesidad de contar con ayuda para el manejo de detalles. 2) Puede ser ineficaz por falta de autoridad de línea para realizar sus funciones. Es una forma adaptable que es tan libre y flexible. Las adhocracias tienen división del trabajo. 2) Hace posible el principio de la autoridad y la responsabilidad y al mismo tiempo permite la especialización del staff. y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta a los departamentos de línea. en comparación con la mecánica que resulta rígida y estable. sin embargo. o comités o grupos de trabajo. funcional. Es baja en complejidad y formalidad y es descentralizada. Puntos fuertes del staff 1) Logra que los conocimientos de los expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas.

Al igual que el staff se dan en combinación con otros tipos de estructuras.Consisten en asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan en la empresa. Por lo general en empresas grandes o medianas. 4) Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados. Es nombrado por el comité directivo. Pueden existir comités que persigan un propósito especial y luego se disuelvan o pueden existir comités permanentes. Puntos fuertes de los comités 1) Las soluciones son más objetivas. ya que representan la conjugación de varios criterios. Representa a los accionistas de una empresa y se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma 2) Ejecutivo. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores o la seguridad de los empleados de la empresa. emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados. 3) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. no recayendo aquélla sobre una sola persona. Clasificación de los comités: 1) Directivo. que por sus conocimientos o estudios. Integrado por especialistas. 4) Consultivo.STAFF DIRECTOR GENERAL ASESOR JURIDICO Los Comités. 3) De vigilancia. Puntos débiles de los comités 69 . 2) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité. para que ejecuten los acuerdos que ellos toman..

6 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. el poder.1) Las decisiones son lentas. Cuando se destaca alguna característica 70 . las principales son: 1) Organigramas. Los organigramas pueden clasificarse en: Por su objeto 1) Estructurales 2) Funcionales 3) Especiales Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa Indican en el cuerpo de la gráfica. el grupo se disuelve y el cereal se integra a la estructura permanente de kellogg’s. determinen su mercado. los nivel jerárquicos. además de las unidades y sus relaciones. los tipos de departamentalización. la división del trabajo. 2) Una vez constituido un comité. 3. Consiste en una estructura temporal. sus miembros se separan una vez que hayan cumplido su propósito. Grupos de trabajo o fuerzas de tarea Es un equipo formal que se integra para cumplir un propósito específico.. bien definida y compleja que requiere la participación de personal de diversas subunidades organizacionales. 1) Los organigramas o también llamados cartas de organización. 3) Diagramas de Procedimientos o fluxogramas. 3) En ocasiones. La agregación de grupos de trabajo permite a la organización flexibilidad. es difícil disolverlo. los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. que muestran las interrelaciones. Una vez resueltos los problemas del producto y cuando éste está listo para producirse en masa.Son las representaciones gráficas de la estructura formal de una empresa. número de subordinados. las obligaciones. el rango o posición en el organigrama la autoridad. las funciones. Por ejemplo: La Kellogg´s decide crear un nuevo cereal. el tramo de control (número de subordinados bajo su control). 5) Análisis de puestos. ya que las deliberaciones son tardías. 2) Manuales de Organización. 4) Cartas de distribución de trabajo o de actividades. diseñen el empaque. Un grupo de trabajo es una herramienta común en empresas de productos al consumidor. el personal con experiencia en diferentes actividades es llamado para que formulen el producto. calculen sus costos de fabricación y proyecten sus beneficios. las principales funciones de los departamento. son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo a las necesidades de las distintas empresas.

Por su área 1) Generales 2) Departamentales Por su contenido: 1) Esquemáticos 2) Analíticos . Esto puede solucionarse: a) Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel y posteriormente es conveniente hacer para cada división. es más difícil indicar los puestos inferiores. cuando son muchos.7 DIFERENTES FORMAS DE PRESENTAR LOS ORGANIGRAMAS 1) Verticales. ligados a aquél por líneas que representan la autoridad y la responsabilidad. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior. departamento o sección. colocando a los subordinados de un jefe. Presentan toda la organización. 2) Horizontales. una carta suplementaria. Representan lo mismo que el anterior. Ventajas: a) Sigue la forma normal en que se acostumbra leer. también se les llama Cartas Maestras Representan únicamente un departamento o sección Contienen sólo los órganos principales ya que se elaboran para el público Son más detallados y técnicos y son para uso interno en la empresa 3. Se puede evitar el efecto de triangulación. b) Disminuyen el efecto de triangulación. 71 . ligados por la línea de autoridad que corra a uno de los lados. ya que después de dos niveles. b) Indican en forma objetiva las jerarquías del personal. Ventajas: a) Ser fácilmente comprensibles y son los más usados. Desventajas: a) Se produce el llamado “efecto de triangulación”. y se requerirán organigramas muy alargados. sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.Desventajas: a) Si se hace el organigrama de toda la empresa. Desventajas: a) Resultan confusos de leer. b) Son poco usados en la práctica. 3) Circulares. Están formados por un cuadro central. b) Disminuyen la idea del status más alto o más bajo. Resultan sencillos pero no se usan. y se les liga con líneas que representan la autoridad. 4) Escalar. se tiene que poner los nombres de los jefes muy juntos y pueden resultar poco claros. Mercadotecnia Asamblea de accionistas Gerente General Gerente general Finanzas Personal Horizontal Mercadotecnia Finanzas Abastecimiento Personal Abastecimiento Vertical Circular Mercadotecnia Abastecimientos Gerente general Finanzas Personal 72 . b) No permiten colocar con facilidad niveles en donde hay un solo funcionario. a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos. pueden usarse distintos tipos de letra. que corresponde a la autoridad máxima. cada uno de los cuales constituye un nivel de organización en cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos. Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos. Ventajas: a) Señalan muy bien la importancia de los niveles jerárquicos. c) Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

1982. información acerca de la empresa.. sistemas oficina CONTRALOR Enc. relaciones laborales GERENTE DE ORGANIZACIÓN Enc. b) departamentales c) de bienvenida al personal de nuevo 73 . sueldos y salarios enc.Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática. sistemas fabrica Enc. Se puede hacer el diseño de las hojas con la información que requiera la empresa. podemos encontrar diferentes tipos de manuales como son: a) de políticas. información acerca de la empresa con el fin de orientar la acción humana en las diferentes unidades administrativas.ASAMBLEA DE ACCIONISTAS CONSEJO DIRECTIVO GERENTE GENERAL GERENTE PERSONAL enc. de cobranzas Contador general Cajero GERENTE DE PRODUCCIÓN Jefe de almacén Jefe de montaje Jefe de acabado GERENTE COMERCIAL Jefe ventas locales Jefe ventas foráneas Fuente: Agustín Reyes Ponce. un ejemplo podría ser el siguiente: NOMBRE DE LA EMPRESA Manual de procedimientos PAGINA DE _______ Clave Nombre del procedimiento ÁREA DE Elaborado Revisado Aprobado Ultima Actualización Como los manuales administrativos contienen en forma ordenada y sistemática. página 230 Escalar Los Manuales Administrativos.

. d) de organización.Concisos. ordenada y complementarse con gráficas.ingreso. las obligaciones y las relaciones de cada unidad. Explica por escrito las funciones. f) de historia de la empresa. ofrece completa información sobre los asuntos correspondientes a cada puesto y permite conocer y entender mejor los requisitos. ahorra tiempo evitando instrucciones verbales. Los manuales deben llevar el requisito de las tres “C” ya que deben ser: 1. titulo. b) Sirve de guía autorizado para la realización del trabajo. g) de contenido múltiple.Claros 2. Muestra la importancia de cada trabajo para la empresa. • Índice o contenido • Introducción (antecedentes del Manual) • Objetivos. e) de procedimientos. Deberán de contener lo siguiente: • Identificación: Nombre oficial de la empresa o unidad. las limitaciones y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto y con los demás de la organización. e) Da uniformidad en la interpretación de políticas.Completos 3. c) Para indoctrinar al personal. a) Nos indica el camino de la información administrativa. la autoridad. d) Delimita las responsabilidades aclarando la estructura de organización. • Cada sección debe de llevar la fecha en que se terminó de elaborar o la fecha en que se corrigió. f) Evita la duplicidad innecesaria en el trabajo. ya que al ir haciendo el manual se van dando cuenta si algún trabajo esta duplicando. ¿Quién elabora el Manual de Organización? 74 .. dado que está por escrito. ayuda al entrenamiento personal.. extensión. de acuerdo a las necesidades de la empresa FORMATO DE LOS MANUALES. ya que sirve de base para la revisión. • Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del Manual. sirven para estar revisando y mejorando constantemente las políticas y los procedimientos. concisa. h) Los manuales son dinámicos. • Deberá de tener una redacción clara. El Manual de Organización. Algunas ventajas que nos proporcionan los Manuales de Organización. g) Ayuda a las auditorias. 2) Manual de Organización Es aquel que complementa con más detalle la información que bosqueja el organigrama.

Debiera de estar a cargo de cada jefe de departamento o bien a cargo del Departamento de Organización si es que la empresa cuenta con ese departamento. 3) Diagrama de procedimientos o fluxogramas Es una representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.. 4) Cartas de distribución de trabajo A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o sección. e) Flujo de formas impresas: diferentes formas impresas que son de uso propio de la empresa. conocimientos.. para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Su aplicación debe ser constante y exhaustiva. Existen diversos tipos de diagramas de procedimientos: a) Flujo de operaciones b) Ubicación de equipo c) Flujo de formas..) condiciones de trabajo.Es la descripción ordenada. experiencia.Deberá de especificarse cuáles son los fines a lograr de ese puesto.. El Manual de Organización contiene todos los puestos de la empresa. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco hasta quince personas. Ventajas: a) b) c) d) 75 . Y a su vez cada puesto deberá de contener la siguiente información: 1) Objetivos. procurando que sea una verdadera ayuda para el cumplimiento de los objetivos y para que sirva también como instrumento de control. entre otros. clara y precisa de las actividades y deberá de contener la siguiente información: Identificación del puesto Descripción genérica Descripción especifica Especificaciones como: escolaridad. responsabilidades. civil. 3) Ubicación en el organigrama. estado. 4) Análisis del puesto.Deberán de especificarse cuáles son las normas que sirven de guía para de cada puesto.Deberá de reflejar objetiva y claramente cuál es la ubicación del puesto en la estructura de organización. requisitos (edad. 2) Políticas. etc. sexo.

marcadas y retos. A la persona o personas que actúan como catalizador y asumen la responsabilidad del manejo del proceso de cambio se les llama: AGENTE DE CAMBIO. que debe poseer el personal que lo desempeña. tanto en forma interna en la empresa. Normaliza y estandariza procedimientos. aumentará la efectividad de la organización total. ascendente y descendente la influencia requerida y se crean las fuerzas motivaciones necesarias para la Coordinación El administrador como agente de cambio. en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías. como en sus relaciones de los empleados con otros grupos. mediante una renovación continua de las organizaciones. actitudes. evitando fugas de responsabilidad. 5) Análisis de puestos Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente. en la que todo grupo de trabajo utilice hábilmente procesos grupales de toma de decisiones. Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos. 76 .8 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Hay cambios que ocurren fuera de la organización y que requieren adaptación interna. conocimientos y aptitudes. Es una respuesta al cambio. las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (llamada puesto). valores y estructura de las organizaciones. Una organización que satisfaga este requerimiento tendrá un sistema efectivo de influencia e interacción a través del cual fluyen con facilidad las comunicaciones importantes y se ejerce en forma lateral. así como las características.a) b) c) d) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo. debido a que las organizaciones son un conjunto de grupos interrelacionados. así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. 3. Se denomina DO al esfuerzo por utilizar en forma creciente: conocimientos sobre las ciencias de la conducta para ayudar a los grupos a operar con mayor habilidad. Delimita funciones. Los cambios en las organizaciones necesitan de un catalizador. Se dice que una organización completa debe constar de una estructura grupal múltiple e interrelacionada. una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias. Una premisa clave del DO es que. si se logra que sus grupos funcionen en forma efectiva.

respuestas veloces a los cambios del medio ambiente y por otra. ¿Cuál es la razón básica para organizar? a) Radica en que existe un límite en el número de empleados que una administrador puede coordinar y supervisar en forma efectiva. Aplica los métodos de sensibilización y enfatiza el aprendizaje basado en la experiencia. Es una estrategia educativa que tienes como finalidad lograr un cambio planeado. Las organizaciones necesitan desarrollar. las empresas operarían con un solo administrador. metas y medios determinados en conjuntos. CARACTERÍSTICAS DEL DO 1. 3. el consenso. el conflicto intergrupal. Por ejemplo: en le mercado la introducción de importaciones ha afectado a algunas empresas. la retroalimentación. Se refiere a problemas organizacionales reales y no hipotéticos. 6. si esta limitante no existiera. esto ha llevado a contratar más mujeres. formas efectivas de tratar los conflictos. las empresas que fabrican papel carbón observaron que la demanda de su producto se hundió conforme la tecnología xerográfica fue revolucionado el copiado. la sinceridad. Las palabras e ideas que se mencionan con frecuencia en las sesiones de DO son: Formación del equipo. Otro ejemplo lo tenemos en la aprobación de leyes sobre la igualdad de derechos. la estrategia. y más actualmente con los sistemas computacionales que nos pueden proporcionar un número ilimitado de reproducciones con presentación original. Los agentes de cambio externos deberán de ser humanistas que busquen establecer dentro de la organización una filosofía altruista y social. 2. También la tecnología crea la necesidad del cambio. la confianza. Las fuerzas que crean la necesidad del cambio surgen de diferentes direcciones. 77 . la confrontación. 5. se necesita ayudar a los lideres y a los miembros de la empresa en general al desarrollar relaciones de cooperativismo. Los agentes de cambio externos y los ejecutivos internos deberán de establecer una relación de colaboración que incluya confianza mutua. por una parte.Fuerzas de cambio externas. Se debe de contar con agentes de cambio de consultorías externas y ajenas a la empresa en la que se quiera lograr un cambio. 4. Para esto.

dice John Browne. valores y sistemas es capaz de cambiar y mejorar continuamente su desempeño con base en las lecciones de la experiencia”. Un equipo es: un conjunto de personas que poseen habilidades complementarias. (Browne. también se le denomina a menudo grupo mediado por computadora o red grupal electrónica. en. y que se consideran mutuamente responsables de su logro. una compañía debe aprender mejor que sus competidores a aplicar ese conocimiento en todos sus negocios con más rapidez y amplitud que ellos”. Dice Peter Senge autor del libro The Fith Discipline: “una verdadera organización que aprende. (Senge. gracias a la gente. Equipos virtuales: es un nuevo tipo de grupo que es cada vez más común en las organizaciones actuales.b) Determinar las actividades específicas que son necesarias para lograr los objetivos. c) Para agrupar las actividades en estructuras lógicas. 2) Maestría personal. que trabajan juntas para alcanzar un propósito compartido. Identifica cinco ingredientes centrales de este tipo de organizaciones: 1) Modelos mentales. El trabajo en equipo en las organizaciones. en. Es un equipo de personas que trabajan juntas y resuelven problemas interactuando en gran parte por medio de la computadora en lugar de hacerlo cara a cara. 3) Pensamiento de sistemas. Equipos de trabajo autodirigidos: los miembros de un equipo autodirigido tienen la autoridad para tomar decisiones en relación con la forma en que compartirán y terminarán el trabajo. es aquella en la cual. Schermerhorn. Schermerhorn: 2002: 65) 78 . 5) Aprendizaje de equipo. d) Para asignar a las personas adecuadas en los puestos de trabajo. e) Proporcionar medios para coordinar los esfuerzos de los individuos y de los grupos. 4) Visión compartida. Al organizar se dividen las actividades en unidades y hace que el trabajo de cada unidad sea compatible con el de los demás. (Schermerhorn: 2002: 356) Aprendizaje organizacional “El aprendizaje”. a fin de generar valor extraordinario para los accionistas. dice: “es la esencia de la capacidad de una compañía para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Se confiere un gran valor al desarrollo de la habilidad de aprender y después hacer que ese aprendizaje esté constantemente a disposición de todos los integrantes de la organización. 2002: 65).

A cada miembro de la empresa deberán proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. En las organizaciones se necesitan también los elementos materiales necesarios para su adecuado funcionamiento. logística. compras. su desenvolvimiento. PARA LLEVAR A CABO LA INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Deberán realizarse las siguientes etapas: 79 . finanzas. 3) De la importancia de la introducción adecuada. la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma. pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa. (Reyes Ponce. Mediante la integración de los Recursos Humanos. SUS REGLAS Y ETAPAS Concepto de Integración. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. incluso. entre otros. manuales de procedimientos. Las organizaciones están formadas por personas. tales como organigramas y descripciones de puestos. mediante elementos generados en la fase de organización. En las cuales se encuentran elementos de tipo administrativo. El abastecimiento oportuno de los elementos materiales es un requisito para el logro de los objetivos. necesarias para lograr efectividad en la Integración de personas. 2) De la provisión de los elementos necesarios.Es la función a través de la cual el administrador elige y se allega. de ahí que la integración es una función vital de la empresa. tienen un área funcional. La integración de los equipos de trabajo se lleva a cabo. Existen ciertas reglas de administración. Los cuales se ven con detalle en las materias de producción. a la que denominan: Recursos Humanos o Personal.UNIDAD IV INTEGRACIÓN. DIRECCIÓN Y CONTROL INTEGRACION 4.. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental. Reglas de la Integración 1) El hombre adecuado para el puesto adecuado. Es tan importante que. encargada del personal. su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. Los Recursos Humanos deben adaptarse a las características de la empresa y no ésta a los recursos humanos.1 INTEGRACIÓN. sin embargo es el elemento humano el más importante para la ejecución.

revistas. como bolsas de trabajo.• Planeación de Recursos Humanos: La primera fase de la integración consiste en determinar el número de personas que se requieren. etcétera. Actualmente.. prestaciones. Las fuentes externas son los lugares que pueden ofrecer candidatos. El documento base para esta acción se llama requisición de personal. También se anota el perfil del candidato y rangos de sueldos y / o salarios. • Reclutamiento: Reclutar es allegarse candidatos interesados en trabajar en la empresa. así como el denominado CONOCER: Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral. • Selección: Proceso mediante el cual se evalúan capacidades. así como las habilidades tanto profesionales como técnicas a corto. de acuerdo con los requerimientos del puesto. experiencias y habilidades de un candidato. beneficios. C. promover. también se conoce como fuente interna al hecho de buscarlos a través del sindicato. hay una tendencia a certificar las competencias laborales de cada puesto mediante normas. es un organismo certificador en México de la educación superior. pero que sus datos formarán parte de un banco de candidatos para próximos reclutamiento. del nivel directivo correspondiente. puedan recurrir al recurso humano en formación o en espera de ascenso. para elegir el más apto. Internet. Se conocen como fuentes de reclutamiento el lugar de donde se pretenden obtener los candidatos. en caso de surgir una vacante. etcétera. en relación con un puesto vacante. También se 80 . Se llaman medios de reclutamiento a las formas de comunicación para dar a conocer las vacantes de la empresa como: los periódicos. El CENEVAL: Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior. Existen tanto las fuentes internas como las externas. Algunas organizaciones utilizan plantillas de reemplazo también conocidos como organigramas de sustituciones. Esta función está relacionada con los planes de crecimiento y desarrollo estratégico. que tienen que estar justificados con una partida presupuestal. sobre todo con las actividades genéricas y claves que se realizan en él. transferir a un miembro de la organización. por lo que muchas organizaciones seleccionan al personal con normas específicas (competencias laborales) para ser certificados por organismos externos. para que. La primera se refiere al proceso de buscar candidatos dentro de la empresa para promoverlos. escalafón. En el se anota una justificación. o la autorización. Algunas empresas cuentan con planes de carrera para orientar y dirigir la capacitación y desarrollo del personal. en su caso. radio. agencias de colocación. mediano y largo plazos. • Orientación: A los candidatos “eliminados” durante el proceso se les debe de informar que en esa ocasión no hubo oportunidad para ellos. Mediante la elección de ciertas técnicas se busca entre los diversos candidatos al más idóneo. A. La primera fase del reclutamiento consiste en justificar la necesidad de contratar. como puede ser un reemplazo o una nueva contratación: además de que esta requisición se llena con los datos de la descripción del puesto.

cada empresa tiene sus modalidades e. El desarrollo implica la calidad de vida y la calidad del ser. además. De preferencia se aclararán sus dudas en la primera semana. etcétera. la ley permite los contratos por tiempo determinado. La inducción es la integración de un empleado nuevo a su puesto y a la organización. Las empresas requieren hacer contratos de trabajo por escrito donde se determine de qué tipo de contrato se trata. aspectos como: cultura. 81 . incluso. para tomar la penosa decisión de retirar a alguno de los trabajadores. por lo que las empresas le deben dar mucha importancia al proceso de inducción. Existe la llamada curva de aprendizaje que es el tiempo que tarde el empleado en aprender a realizar su trabajo con la productividad que la empresa requiere. compañeros de trabajo. y en otros hasta meses. un empleado nuevo tarda algunos días. Aunque las empresas contratan personal experimentado para algunos procesos de trabajo. Es importante que se especifique el tiempo y el trabajo por el cual se recluta a una persona para que los contratos de este tipo tengan validez legal. en algunos casos. • Inducción: Consiste en la integración de un empleado nuevo a su puesto y a la organización. servicios que se da a los empleados. actitud hacia el aprendizaje continuo de nuevas técnicas.les puede orientar sobre lugares donde pueden encontrar trabajo. lugar de trabajo. son un instrumento muy útil para promociones. digamos un proyecto que inicia y finaliza. también. con el fin de detectar áreas de oportunidad o de mejoramiento continuo del personal. La capacitación. incluso. estructura organizacional. de preferencia al final del día. puesto. términos diferentes: por tal motivo al nuevo empleado se le debe comentar el proceso de trabajo de forma general durante los primeros días y permitirle que pregunte con libertad sus dudas. La ley reconoce dos formas: la primera es de tiempo indeterminado para trabajos fijos. Ver el esquema del proceso de integración del R. • Capacitación y Desarrollo: Busca lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal. Es buscar que el nuevo trabajador conozca a la organización de la cual forma parte. prácticas. Estas evaluaciones son útiles tanto para la organización como para los empleados. herramientas y formas de pensar. regularmente. para lograr los mejores resultados. en algunos casos. H. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La administración de recursos humanos debe evaluar el desempeño de los empleados periódicamente. en las que regularmente se ubican las contrataciones de las empresas. mediante el pago de un salario. para orientar fundamentalmente su desarrollo y el mejoramiento de su desempeño. semanas. es un concepto más amplio que incluye la formación integral del ser humano para desenvolverse mejor al realizar su trabajo. como última medida. • Contratación: La Ley Federal del Trabajo establece que la relación de trabajo se da cuando una persona da un servicio subordinado a otra. cuando se realiza una obra determinada. transferencias e.

TELEVISIÓN.Reclutamiento (un extraño se convierte en candidato) Selección (se busca el mejor candidato) Contratación (se convierte en empleado) Inducción (familiariza al nuevo empleado con la empresa y su puesto Capacitación (empleados con y desarrollo. habilidades y conocimientos actualizados INTERNO EXTERNO Proceso de Integración AGENCIA DE EMPLEO BOLSAS DE TRABAJO RECOMENDACIONES MEDIOS DE COMUNICACIÓN PERIODICOS REVISTAS RADIO. BAJO LA SIGUIENTE ESTRUCTURA RAPORT CIMA-CIERRE ENCUESTA SOCIOECONOMICA EXAMEN TECNICO EXAMENEN DE CONOCIMIENTOS Y CRITERIO ACERCA DEL TRABAJO A DESEMPEÑAR CONTRATO DEFINITIVO 82 . EXAMEN PSICOMETRICO ENTREVISTA SECUNDARIA SE HACEN EN BASE A LA SOLICITUD DE EMPLEO. INTERNET SOLICITUD DE EMPLEO DATOS PERSONALES DATOS FAMILIARES DATOS ESCOLARES DATOS LABORALES DATOS GENERALES AJUSTE DE LA INFORMACIÓN RECABADA DE LA SOLICITUD E INFORME DE LA SITUACIÓN DEL ASPIRANTE TEST PSICOMETRICO PARA DETECTAR HABILIDADES PERSONALIDAD COEFICIENTE INTELECTUAL ENTREVISTA DE AJUSTE CON EL FUTURO JEFE RESULTADO DE LAS INVESTIGACIONES DE LA SOLICITUD EXAMEN MEDICO ENTREVISTA PRELIMINAR PARA NIVELES DE JEFATURA Y JERARQUÍAS MAYORES EXAMEN BÁSICO CONTRATO A PRUEBA DISPONIBILIDAD REMUNERACIÓN PRESTACIONES HONORARIOS SE PRESUPONE UN MES O TRES COMO PERIODO A PRUEBA.

DEFINICIÓN. todo ello con la suposición implícita de que las personas son esencialmente similares. horarios de trabajo. ambiciones. No obstante. en la productividad y en el capital. mediante la guía de los esfuerzos de grupo social a través de la motivación. Administrar representa lograr los objetivos de la empresa. pero es igualmente importante. En esta etapa del proceso administrativo es en donde se impulsa y modera la voluntad de cada elemento humano. 83 . consecuentemente. en las empresas organizadas se parte de la suposición de que si existe. tienen diferentes necesidades.2 ETIMOLOGÍA. Proviene del verbo dirigere formado del latín di que significa intensivo y de regere que significa regir o gobernar. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN 1) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. Los administradores deberán de entender y comprender la complejidad e individualidad de las personas. 2) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la organización 3) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y. esta suposición es necesaria en gran medida en los esfuerzos organizados. Deberán todos ser tratados con respeto. estándares de seguridad y descripciones de puestos. Las empresas desarrollan reglas. no importa cual sea su posición jerárquica en la organización. en la medida que las entiendan y las comprendan. deseos de responsabilidad. Es decir que se requiere también que se coordinen los esfuerzos de aquellos que forman parte del sistema cooperativo. niveles de conocimiento y potencialidades diferentes. No hay un promedio. pero los medios no deben violar nunca la dignidad de las personas. procedimientos. actitudes. Por supuesto. sin en cual no se llegaría a la eficacia y a la eficiencia. Obtener resultados es importante.DIRECCIÓN 4. la comunicación y la supervisión. Los individuos son diferentes entre si. Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. reconocer que los individuos son únicos. para que realice las acciones conforme a los planes aprobados. las podrán dirigir.

La autoridad en una empresa debe ejercerse. cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupos y los individuales. motivación. INTERESES Es la inclinación del sujeto hacia determinados valores y objetivos. La Integración la estudiaremos como parte del proceso de Dirección aun cuando algunos autores la separan en una etapa distinta. Las motivaciones nacen de las necesidades. En este caso la consideramos etapa de la dirección. porque se tiene la virtud de forzar la mente a buscar soluciones que sean ventajosas para ambas partes. 5) Del aprovechamiento del conflicto. y nunca saltarlos sin que exista una razón. (Reyes Ponce. Debe procurarse que los conflictos no surjan en la empresa. se deberán de resolver si surgen lo más pronto posible y procurando no provocar problemas graves entre las partes involucradas. deben seguirse los conductos establecidos.4) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. porque una de las funciones básicas es el allegarse los recursos necesarios para poner en marcha lo planeado y lo organizado. más como producto de una necesidad de todo el organismo social. El logro del fin común se hará más fácil. liderazgo. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN 1) Coordinación de intereses. 84 . 3) De la vía jerárquica. 4) De la resolución de los conflictos. 1982: 308) ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Integración. comunicación. y esta condicionada por la habilidad de esa acción de satisfacer algunas necesidades del individuo. Debe de procurarse aprovechar el conflicto. Al transmitirse una orden. Estos se dan en todo momento de la práctica administrativa. MOTIVACIÓN Es la voluntad de hacer algo. a fin de evitar conflictos. 2) Impersonalidad del mando. que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

y la mayoría lo reconoce. estatus. aire. o en otros campos. afecto. como es la autoestima. ni sus objetivos. Necesidad Significa una deficiencia fisiológica o psicológica. Otras necesidades pueden considerarse como secundarias. Educación de la motivación Hay personas que viven fastidiadas. Satisfacción de ser útil y de estar en condiciones de dar un servicio valioso. pero simplemente no quiere aplicarse. como los requerimientos fisiológicos de agua. 85 . Las motivaciones son un reflejo de la personalidad. Su sistema motivacional es inconsistente por no haber definido ni sus metas. cansadas. etc. “Muchos padres de familia” han dicho esto al referirse a alguno de sus hijos.Los intereses vienen hacer la manifestación más patente y sensible de las motivaciones. el desempeño de un individuo en el trabajo. Fuente de relaciones con otras personas y situaciones que nos estimulan y enriquecen. Así. que hace ciertos resultados parezcan atractivos. Estas necesidades varían en intensidad y con el tiempo de acuerdo con los individuos. El resultado a veces será que individuos con menos habilidad puedan superar a otros más dotados. Sentido de dignidad personal “ser un elemento positivo de mi comunidad”. El hecho es que algunas personas trabajan más o realizan más esfuerzo que otras. alimento. Se puede decir que se debe aspirar a tener: Capacidad de bastarse a sí mismo Oportunidad de expresarse como persona individual. solicitado y apreciado. Incentivo Es un estimulo que desde fuera mueve al sujeto a hacer determinada cosa. Pocos de nosotros trabajamos hasta el límite de nuestras posibilidades. sueño y abrigo. depende no solo de la habilidad sino también de la motivación que se tenga. Los motivos humanos se basan en necesidades. Algunas son necesidades primarias. que pueden ser conscientes o inconscientes. Tiene capacidad. por que nada les interesa.

logrando que ellos deseen hacer algo como parte de un equipo. 1) Marcarse uno mismo una meta y no perdería de vista. a fin de alcanzar los objetivos que se persiguen. Lee Iacocca (expresidente de Chrysler) se fijó la meta de convertirse en vicepresidente en la Ford Motor Company a la edad de 35 años. Una manera de hacerlo es mediante la administración estratégica de la carrera o de acuerdo a las siguientes formulaciones dadas por George Odiorne. 86 .Habilidad Herencia Aprendizaje Desempeño Fisiológicas De seguridad De socialización De amor propio De autorrealización Financieros Supervisión Promoción Ambiente Físico Grupo de trabajo Contenido del puesto Necesidades Motivación Incentivos Expectativas Concepto de sí mismo Estilo cognoscitivo Percepción respecto al ambiente Aspiración ¿Cómo motivo al personal? ¿Cómo puedo lograr que trabajen? El espíritu y las emociones humanas están constituidos de tal forma que la única manera en que podemos obtener una cooperación y un esfuerzo real de los empleados es. AUTOMOTIVACIÓN Los administradores tienen la responsabilidad de crear un medio ambiente propicio para el desempeño. y durante 15 años su objetivo lo motivó y guío en su comportamiento. profesor de administración. Pero también los individuos tienen la responsabilidad de la automotivación.

implica el deseo o de convertirse en lo que se es capaz de ser. alimento o abrigo. Fijar objetivos verificables que le permitan tener un criterio con el cual pueda medir su desempeño. probablemente pueda mejorar su productividad. Mientras no se satisfagan éstas en un grado para mantener la vida. Se trata de estar libre de daños físicos y de temor de la pérdida del empleo. estatus y seguridad de si mismo. Estas producen satisfacciones como son de poder.? Cuando ya logró sus objetivos. Fíjese objetivos de mejoramiento. 6) Retroalimentarse y recompense. y llegó a la conclusión de que cuando se satisface un conjunto de necesidades. 5. Se ha dicho que lograr algo es empezar. sueño. agua. La considera la más elevada de su jerarquía. Se desea la estima tanto de sí misma como de otros. no el fin. Con algo de imaginación. Necesidades de afiliación o aceptación. 2. 5) Cultive un área de experiencia. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES Una de las teorías de la motivación más ampliamente conocida es la teoría de la jerarquía de necesidades desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow. Necesidad de autorrealización. prestigio. Aprender y aplicar la nueva tecnología de la microcomputadora podría muy bien ser una tarea de retos. propiedades. calor. de desarrollar al máximo nuestro potencial y lograr algo. 87 . este tipo de necesidad deja de ser un motivador y se vuelve atractiva la siguiente. Necesidades fisiológicas. Ya que las personas son seres sociables. 1. tienen necesidad de ser aceptados por los demás y pertenecer a grupos. Necesidades de seguridad. Quizás desee darse a conocer como el mejor ingeniero en su área especifica. etc. 4) Haga que su trabajo sea diferente. Refuerce sus puntos ventajosos o convierta una de sus debilidades en un punto fuerte. 3. 4. no termina con la licenciatura o la maestría o el doctorado.. Un titulo es en realidad el principio del aprendizaje. Se trata de las necesidades básicas para mantener la vida humana como son: alimento. un abogado. Necesidades de estima. Aprender a ser un gerente. 3) Aprender cada año una nueva tarea llena de retos. un médico. que asciende desde el nivel más bajo al más alto.2) Complemente sus objetivos a largo plazo con metas y acciones específicos a corto plazo. no habrá otras que motiven a las personas. un ingeniero. Porque no organizar una cena especial para celebrar sus logros. El vio las necesidades humanas en forma de una jerarquía.

Este tipo de pensamiento. c) Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios. Políticas de la Teoría X a) Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas b) Hay que vigilar de cerca a la gente y establecer controles estrechos.AUTORREALIZACION ESTIMA AFILIACION O ACEPTACION SEGURIDAD FISIOLOGICAS 4. El jefe será quien decidirá y ordenará a sus subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él. Si se piensa en que la mayoría de las personas detestan el trabajo y son irresponsables. Supuestos de la Teoría x a) A las personas no les gusta trabajar b) La gente trabaja solo por dinero c) La gente es irresponsable y crece de iniciativa. Expectativas de la Teoría X a) Controlada estrechamente. en el tiempo que fije y con las características también indicadas. entonces.3 TEORÍAS DE LA DIRECCIÓN TEORIA “X” y “Y” de Douglas McGregor. Desde luego no se preocupará por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como esta se relaciona dentro del cuadro 88 . da origen a una organización centralizada en la cual existe uno o pocos centros de decisión. pueden esperarse que cumplan con el mínimo posible de trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. la gente alcanzará los estándares que se le han fijado.

Dicho jefe será un autócrata. Expectativas de la Teoría Y a) La calidad de la decisiones y las actuaciones mejorará por las aportaciones de los subordinados.general de la organización. preocupado por la atención que requieren muchos detalles cotidianos. b) Los subalternos deben participar en las decisiones. Políticas de la Teoría Y a) Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización. TEORIA Z de William Ouchi La organización de teoría z ha recibido a últimas fechas mucha atención ya que es considerada un diseño estructural que da primordial atención al ser humano. incluso en nuestros días continua vigente en múltiples organizaciones. Bien entrado el siglo XX seguía imperando en muchas organizaciones. lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y. Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos. Supuestos de la Teoría Y a) b) c) d) La gente tiene iniciativa y es responsable. c) El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección. Mucho más importante es el hecho de que. Esta postura es radicalmente opuesta a la anterior. Esta teoría pertenece al bando pesimista. b) Estos ejercerán sus potencialidades en lograr los objetivos valiosos de la organización. 89 . Esta teoría ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la humanidad desde tiempo inmemorial. c) Su satisfacción se incrementará como resultados de su propia contribución. así. algunos asuntos se retrasen. por lo tanto. Desea tomar el solo todas las decisiones. Esta teoría pertenece al bando optimista. se dice que los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y que. Posee más habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo. pierde la oportunidad de planear. De esta manera la organización se beneficia por la aportación de todos sus miembros y éstos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades. Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección. su máximo interés radica en el control. Se piensa que los conocimientos y experiencias de todos los miembros de la organización constituyen recursos aprovechables. deben ser alentados a participar en las decisiones importantes.

Apoyo . ¿Cómo aplicaría estas teorías? Si bien no hay una serie de principios simples y universales. Características de la organización Tipo “A” Empleo a corto plazo Evaluación y promoción rápidas Carreras especializadas Mecanismos explícitos de control Toma de decisiones individuales Responsabilidad individual Interés segmentado en el individuo y - Tipo “J” Empleo de por vida Evaluación y promoción lentas Carreras no especializadas Mecanismos implícitos de control Toma de decisiones colectiva Responsabilidad colectiva Interés holista Características de la organización tipo “Z” Empleo a largo plazo Evaluación y promoción lentas Carreras medianamente especializadas Mecanismos implícitos e informales de control con medición explicita formalizada. Si un administrador esta deseoso de motivar a sus empleados. describe en esencia como se diseña la mayoría de las organizaciones norteamericanas y de nuestro país.Interés por los demás . variables del puesto y variables del sistema.La intimidad . Una organización de tipo A. (Hernández y Rodríguez.Generosidad disciplinada Elementos que le hacen posible el éxito. que implica que un todo integrado (la empresa) posee una realidad independiente y mayor que la suma de las partes. Existen varias teorías que se usan con regularidad para explicar la motivación de los empleados. Toma de decisiones mediante consenso Responsabilidad individual interés integralista en el individuo. 90 . El común denominador de la vida japonesa es: .El hecho de que se asocie con el éxito de las empresas japonesas ha tenido que ver con la alta productividad. y la lealtad de los empleados a la compañía. 1997: 314) En la organización tipo “J” de los japoneses existe el interés holista. La orientación holista de la organización japonesa es producto de fuerzas históricas. sociales y culturales muy poderosas. si existen algunas sugerencias que integran: variables personales.

No ignorar que el dinero es el motivo principal para la mayoría de los trabajadores. el nivel del puesto.Habilidad para desarrollar un clima que conduzca a responder a las motivaciones. Es necesario estudiar el comportamiento de los grupos y reconocer que dentro de la empresa existen grupos formales y grupos informales. Unir las gratificaciones (premios) con el desempeño. 4. 4.Algunas sugerencias para motivar en un tipo de organización “A” Escoger a la gente idónea para el puesto Asegurarse de que los empleados tengan metas específicas.4 LIDERAZGO Es el arte de influir en las personas para que se esfuercen en lograr los objetivos del grupo. es decir que se enfatice un estilo sobre las apariencias y se descuide la productividad.Habilidad de inspirar a los seguidores. Que los premios estén acordes con lo que los trabajadores aportan. Comportamiento grupal. Como factores internos y como factores externos: políticas marcadas por organismos públicos y privados. Ser capaz de aplicar la teoría a las situaciones. Componentes del liderazgo Todo grupo de personas que den el máximo rendimiento es que tienen a un líder. Asegurarse de que las metas sean percibidas como alcanzables. 3. Hay discrepancia entre la teoría y la práctica porque es más difícil medir el desempeño en comparación con el tiempo que tiene el trabajador en el puesto o bien por la edad.. Se deberá detener cuidado de que la empresa no se llegue a caer en la llamada: “TRAMPA DE LA ACTIVIDAD”. 91 . Utilizar el PODER eficientemente y de manera responsable... Esta habilidad es una composición de cuando menos cuatro factores importantes: 1. etc.-.Se deberá tomar en cuenta que los individuos dentro de un grupo actúan de modo diferente que cuando están solos.. la educación.. etc. 2.Entendimiento fundamental de las personas. ¿Qué sucede en la práctica? La gratificaciones deberían ser dadas en base al desempeño pero en la práctica los factores que suelen tomarse en cuenta son: la antigüedad en la empresa.

Otorga poco reconocimiento a sus colaboradores por el trabajo bien hecho. No permite que sus colaboradores se comprometan en la toma de decisiones. Estos solo deberán desempeñar las tareas que se les asignen. Da órdenes directas y espera que los subordinados le obedezcan. Conducta y estilos de liderazgo. Dirección tipo laissez-faire En realidad es una falta de dirección..Principio fundamental del liderazgo.. poder). Como resultado de ello. Por lo regular deja que sus subalternos lleven a cabo las cosas y hagan su trabajo por si mismos y en la forma que ellos consideren adecuado. una de ellas es ver el liderazgo basado en el uso de la autoridad. estatus. “deja las cosas como están”. la gente se muestra más suspicaz entre si y falta el esfuerzo de grupo. Ante este tipo de directivo. su personal vivirá resentido. en su opinión. No deberán de pensar mucho. Es un obstáculo el que sus subordinados sean creativos y que tengan ideas originales. por lo general es aquella persona que fue promovida no con base a su capacidad. Es el jefe el que se espera iniciar las cosas y quiere que sean otros las que las lleven a cabo. les ofrecen un medio para satisfacer sus objetivos personales (dinero. Autócrata benevolente Este tiene métodos más amistosos y ayuda a sus empleados con alguna forma de reconocimiento. pero no existe ningún esfuerzo de equipo y todos tratan de ganarse el favor del jefe. pasa la información de la administración a los trabajadores.Las personas tienden a seguir aquellos que. favor que este negocia a cambio de su lealtad. en ocasiones teme a la gente. Le falta impulso y entusiasmo. sino por su antigüedad o por que no hubo alguien más disponible para El autócrata o autocrático El autócrata benevolente El laissez-faire El democrático 92 . Su comunicación descendente es mala y se comunica solo con sus superiores.Existe varias teorías. No consulta a sus trabajadores. Este es visto con mejores ojos. es un jefe que no quiere serlo. pudiéndose encontrar con cuatro tipos de dirigentes: a) b) c) d) Dirigente autócrata No recibe de buen agrado las sugerencias o ideas de los subalternos.

Impulsa él espíritu de grupo y el hacer un buen trabajo de equipo. Comparte con el grupo algo de su autoridad. de suscitar en el personal el deseo de trabajar a favor de los objetivos de la empresa. Esto significa que las personas se convierten en lideres no solamente debido a los atributos de sus personalidades. trata de aclararles no solo lo que trata de hacer. Es justo y otorga reconocimiento a su gente. Estimula a pensar y a discutir los problemas. sino debido a los factores situacionales y las interacciones entre los lideres y los miembros del grupo. La define como la medida en la que una situación permite a un líder ejercer influencia sobre un grupo. permite que sus subordinados sepan que sus directivos los entienden y los estiman como personas. Fred Fiedler y sus colegas de la Universidad de Illinois han sugerido una teoría del liderazgo que se basa en la contingencia. Dirección democrática Trata de inculcar en sus colaboradores el sentido de responsabilidad. Enfoque situacional o de contingencias en el liderazgo Se han realizado varios estudios con base en la idea de que el liderazgo esta firmemente afectado por la situación de la que ejerce el líder y en la que opera. Para su estudio Fiedler presentó dos estilos principales de liderazgo. La situación propicia.llenar la vacante. Permite que la gente partícipe en la toma de decisiones. si no las razones de sus deseos. Comparte su dirección con sus colaboradores y aumenta su fuerza con eso porque ellos tienen mayor confianza en él. Estilos de liderazgo. Este tipo podrá ser efectivo con personal que cuente con otro nivel de concientización. 2) Orientado a las buenas relaciones interpersonales obtiene satisfacción al ocupar una posición de prominencia personal. basó sus resultados en dos tipos de fuentes: 1) Calificaciones sobre el compañero de trabajo menos deseado CTMD 93 . Para medir esto utilizó una técnica de cuestionario. a fin de hacerlos sentir partícipes y permitirles tener la sensación de que hay algo suyo en el trabajo. sabe escuchar y se comunica con sus trabajadores. 1) Uno de ellos orientado a la tarea. obtiene satisfacción de ver que se cumple con los trabajos.

2) Calificaciones sobre similitud asumida entre opuestos SAO parte de la suposición de que las personas apreciarán más y trabajarán mejor con aquellos a los que consideren más parecidos a ellos mismos. La comunicación perfecta. la comunicación no ha ocurrido. Es un proceso por medio del cual nuestros conocimientos y sentimientos son conocidos por otros. 4. no se puede tomar una decisión sin información. Por el contrario si es visto en términos relativamente desfavorables. RUIDO MENSAJE EMISOR Idea CODIFICACION CANAL MENSAJE MENSAJE DECODIFICACION RECEPTOR Retroalimentación 94 . Una vez que se toma una decisión. se puede determinar la orientación del liderazgo del que contesta. ¿Qué es la comunicación? Es la transferencia y la comprensión de significados. Las diferentes teorías tienen cosas a favor y en contra como el modelo de Fiedler. no puede ser considerada como una comunicación hasta que se haya traducido. La mejor idea. 5 COMUNICACIÓN Todo lo que un administrador hace implica comunicación. si fuera posible. Pero es importante reconocer que el estilo de liderazgo eficiente depende de la situación. Por ejemplo una carta que se nos dirija en alemán o en francés. la comunicación tiene que ocurrir de nuevo. CONCLUSIÓN. Comunicación interpersonal. El orador que no es escuchado o el escritor que no es leído no comunica. Si no se han transmitido ideas o informes. idioma que ignoramos. Dice que basándose en la respuesta. nadie sabrá que se ha tomado una decisión. el respondiente se puede decir que esta principalmente interesado en las buenas relaciones personales. Las personas nos comunicamos constantemente estemos o no en una Empresa. La información tiene que ser comunicada. De otra manera. el respondiente esta orientado a la tarea. Si el trabajador menos preferido es visto en términos relativamente favorables. Todo tipo de comunicación entre dos personas sigue un proceso común. la sugerencia más creativa o el plan más preciso no pueden tomar forma sin la comunicación. existiría cuando un pensamiento o idea transmitidos fueran percibidos por el receptor exactamente igual que lo imaginado por el emisor.

3) Conocimiento. cuando gesticulamos los movimientos de nuestros brazos. afecta la meta de una comunicación perfecta. Y este es seleccionado por el emisor. el éxito total que se tiene al comunicar incluye las habilidades de hablar. puede ser posible que el receptor no nos comprenda. 2) Actitudes. Cuando la fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. 4) El sistema sociocultural. escribir. El mensaje mismo puede producir distorsión en el proceso de la comunicación. sin importar el sistema de apoyo usado para transmitirlo. Nuestra posición en el sistema como las creencias y los valores. El resultado es una transferencia de significado de una persona o otra. se necesita un propósito. el discurso es el mensaje. El modelo comprende siete partes: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) El emisor que es la fuente de la comunicación. El mensaje es convertido en una forma simbólica llamada codificación y a través de algún medio (canal) se transmite al receptor. El canal es el medio a través del cual pasa el mensaje. escuchar. leer y razonar. Se describen cuatro condiciones que afectan el mensaje codificado y que son: 1) Habilidad. por otra parte si nuestro conocimiento es muy extenso. acerca de un tema particular. parten de la cultura y actúan para influir en la comunicación. cuando escribimos. Estamos restringidos en nuestra actividad comunicativa por los límites de nuestro conocimiento. las expresiones en nuestra cara son el mensaje. En una empresa ciertos canales son más apropiados que otros para ciertos mensajes. Cuando hablamos. son el aire en la palabra hablada y el papel en la palabra escrita. por ello. El mensaje codificación (forma simbólica) El canal Decodificación (retraduce) El receptor La retroalimentación Lamentablemente cada uno de estos componentes tiene el potencial de crear distorsión y. Mantenemos ideas preconcebidas sobre numerosos temas y nuestra comunicación se ve afectada por esas actitudes. Este mensaje pasa del emisor a un receptor. Algunos de los canales que usamos. lo escrito es el mensaje. Es obvio que si el edificio se esta quemando un memorándum por escrito para transmitir el hecho no es la forma apropiada. quien retraduce el mensaje del emisor (llamado decodificación).Para que la comunicación pueda ocurrir. expresado como un mensaje a transmitir. 95 . no podemos comunicar lo que no entendemos.

La retroalimentación es el control de cuanto éxito hemos tenido en transferir nuestros mensajes que se pretendían originalmente. MÉTODOS DE LA COMUNICACIÓN Oral. Es el más usado entre las personas para comunicarse entre si. Su ventaja es la velocidad y la retroalimentación. Desventaja entre más sean las personas por las que debe de pasar un mensaje, mayor será el potencial de distorsión. Escrita. Incluye memorándums, cartas, periódicos de la empresa, anuncios en los tableros o cualquier otro que sea transmitido por la palabra escrita o por símbolos. Ventajas: son permanentes, tangibles y verificables. Se tiene un registro y se pueden guardar por un periodo indefinido. Se tiene más cuidado con la palabra escrita, se reflexiona más sobre lo que se quiere transmitir, pudiendo ser más lógica y clara. Desventajas: llevan tiempo; se pueden transmitir mucha más información en forma oral que por escrito. Puede también carecer de retroalimentación. No verbal. Una sirena fuerte de una ambulancia, la luz roja de un semáforo, nos dice algo sin palabras, el tamaño de la oficina de un jefe, la ropa de una persona, nos transmite mensajes. Sin embargo, las partes mejor conocidas de la comunicación no verbal son: a) El lenguaje corporal, una cara seria, una sonrisa, gestos, etc. Los movimientos de las manos, las expresiones faciales pueden comunicar emociones, agresión, miedo, timidez, arrogancia, alegría, enojo. Las entonaciones verbales, se refieren al énfasis que alguien pone a las palabras. Un tono apacible y suave es diferente a uno áspero y con fuerte énfasis.

b)

Medios Electrónicos. Además de los medios más comunes, el teléfono o un sistema de amplificación sonora, se tiene circuitos de televisión cerrados, computadoras activadas con la voz, terminales de video conectadas a una computadora central, fax, etc. Tienen ventajas como suministrar información rápida y precisa, almacenan gran cantidad de información en muy poco espacio. Desventaja, casi todos los medios electrónicos son caros. ¿Cuál será el más eficaz? Dependerá de las circunstancias. En una empresa, una forma de protegerse a si mismo sería exigiendo por escrito, el mensaje, para poder comprobar posteriormente lo comunicado. ¿Qué método produce la impresión más imborrable? Aquella que combina la comunicación oral con la escrita.

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DIRECCIÓN DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN La comunicación organizacional puede fluir en dirección vertical u horizontal. La vertical se puede subdividir en direcciones hacia abajo: descendente y hacia arriba ascendente. Dirección descendente. Cualquier comunicación que fluye de un administrador hacia abajo en la jerarquía de la autoridad es una comunicaron descendente. Esta es usada para: informar dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados . Dirección ascendente. Los administradores dependen de los que ocupan puestos más bajos en la jerarquía, para obtener información. Se envían informes hacia el administrador superior, sobre el progreso realizado hacia las metas y también se informan los problemas usuales acerca de sus puestos; de sus compañeros y de la organización en general. El alcance de esta comunicación depende de la cultura organizacional, si la administración ha creado un clima de confianza y respeto y una toma de decisiones participativa, habrá considerable comunicación hacia arriba. En un ambiente muy autoritario este tipo de comunicación se encuentra restringida. Algunos ejemplos son: los buzones de sugerencias y los procedimientos para atender las quejas. Horizontal. Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo, o entre miembros de grupos de trabajo que están al mismo nivel jerárquico. Estas comunicaciones son necesarias para no perder tiempo y facilitar la coordinación. Este tipo de comunicaciones deben de llevarse a cabo con el conocimiento y el apoyo de los superiores. (Koontz, 1998: 594) LA COMUNICACIÓN INFORMAL. El rumor. La comunicación informal surge espontáneamente de la interacción social de las personas que integran la organización; constituye un derivado normal y prácticamente universal de convivencia humana. Al administrador le interesa porque: • • • Constituye una fuente de comunicación ascendente. Afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleado. Proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos.

Dispersión del rumor Ningún gerente instituyó en su organización los mecanismos de la comunicación informal, y ninguno puede eliminarla.

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Significa que el rumor puede viajar a través de los niveles de mando o de uno a otro departamento, con tanta rapidez como un llamada telefónica. La posibilidad de eliminar el fenómeno en nula; siempre que se reúnan personas en multitud y deseen intercambiar ideas. El rumor se mueve con facilidad por toda la organización, incluso puede sobre pasar sus limites y llegar a la comunidad circundante y luego volver a la empresa en otro nivel, Al mismo tiempo se modifica en el curso de su proyecto, hasta adquirir dimensiones insospechadas. Si se cuenta con un adecuado sistema de información en la empresa, se evitarán muchos de éstos problemas. Procedimientos para la recepción interna de quejas (Programa de Quejas) Para disminuir el efecto que “brincarse el jefe” tiene en la relación empleadosupervisor, algunas organizaciones ponen en práctica procedimientos para la recepción interna de quejas. Estos procedimientos son métodos formales mediante los cuales el empleado puede registrar una queja. Estos procedimientos son responsabilidad del Departamento de Personal. El empleado presenta su queja o petición por escrito. A continuación un profesional de Recursos Humanos investiga la queja e informa al empleado los resultados que se obtienen de la misma. Programa de sugerencias Los programas constituyen un método formal para la generación, evaluación y aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados. Se envían las sugerencias a un comité o a la persona encargada y se acusa recibo al empleado que generó, la idea. Se evalúa la idea y esta será aceptada o rechazada, debiéndosele comunicar al empleado la decisión. Si es positiva, se reconoce públicamente la aportación del empleado y se le da una compensación.

BARRERAS CONTRA LA COMUNICACIÓN EFICAZ El mensaje como es imaginado por el emisor
FILTRACIÓN PERCEPCIÓN SELECTIVA EMOCIONES LENGUAJE SOBRECARGA DE INFORMACIÓN SEÑALES NO VERBALES PRESIONES DEL TIEMPO

El mensaje tal como es interpretado por el receptor

La filtración, se da cuando un emisor manipula a propósito la información, de manera que esta sea vista más favorablemente por el receptor. Ejemplo: Cuando un administrador le dice a su jefe lo que el jefe quiere oír, esta filtrando esa información.

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Percepción selectiva. El receptor, en el proceso de comunicación, mira y oye de una manera selectiva de acuerdo con sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características personales. El receptor también proyecta sus intereses y expectativas en las comunicaciones al decodificarlas. Significará que no se vea la realidad, sino que se interprete lo que se cree que se ve. Emociones. La manera como se siente el receptor al tiempo de recibir el mensaje comunicado, influye en la manera de interpretarlo. El mismo mensaje recibido cuando uno esta enojado o aturdido, se interpreta diferente que cuando uno esta contento. Las emociones extremas como la depresión, estorban la comunicación. Lenguaje. Las palabras tienen un significado deferente para cada persona. La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables que influyen en el lenguaje que una persona usa y en las definiciones que da a las palabras. Sobrecarga de información. Los administradores reciben información ascendente como descendente y no hay ningún termostato que regule ésta, pudiendo inundarlo de información. Esto siempre ha existido, pero actualmente se ha extendido por el uso de las computadoras y por el equipo de fotocopiado. Señales no verbales. La comunicación no verbal esta casi siempre acompañada por la comunicación oral. Deben de estar las dos de acuerdo para reforzarse mutuamente. Cuando las palabras son de enojo y el tono de voz y los movimientos corporales indican enojo, lo correcto es que se entienda que la persona esta enojada. Presiones del tiempo. Los administradores operan bajo presiones de tiempo. Las decisiones tienen que ser tomadas y hay que cumplir con los plazos. Esto lleva a que en ocasiones los canales formales son pasados por alto, dejando algunas personas en la oscuridad. Lo mismo sucede cuando los mensajes que son transmitidos están incompletos, o son ambiguos para el receptor. 4.6 SUPERVISIÓN Concepto. - Supervisar es ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Se puede decir que los supervisores son aquellos que tienen bajo sus ordenes a obreros y empleados. IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIÓN El supervisor como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas para dar correctamente las órdenes y las instrucciones, pero cuenta también con actividades particulares del puesto que desempeña en razón de: a) Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia: “Ver que las cosas se hagan” b) Es el eslabón que une el cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y con otros.

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c) Es le transmisor, no solo de las órdenes e informaciones, de la jerarquía superior, sino a la vez de las inquietudes, deseos, etc., de los obreros y empleados. Quizás, muchas de las diferencias que se hallan en una empresa, puedan deberse a deficiencias en la preparación, actuación y cuidado de los supervisores. REGLAS DE LA SUPERVISIÓN De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carácter de jefes. De la doble preparación. Todo supervisor necesita estar preparado en las técnicas de su trabajo que va a supervisar y también en los conocimientos administrativos. Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. Toda orden dictada por un jefe superior deberá de seguir la cadena de mando correspondiente, teniendo que ser recibida por el supervisor y después él la hace llegar a los obreros y empleados. (Reyes Ponce, 1982: 341) Algunas funciones del supervisor. 1) Distribuir su trabajo; 2) saber tratar al personal; 3) calificar a su personal; 4) instruir a su personal; 5) escuchar algunas quejas de sus subordinados; 6) realizar entrevistas con éstos; 7) hacer informes, reportes; 8) conducir reuniones, aunque sean pequeñas; 9) mejorar los sistemas a su cargo; 10) coordinarse con los demás jefes; 11) saber mantener la disciplina.

4.7 DISCIPLINA La disciplina constituye la acción administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas internas en vigor. Es un tipo de capacitación que se propone moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los esfuerzos individuales se encausen mejor, en aras de la cooperación y el desempeño. Existen dos tipos de disciplina: la preventiva y la correctiva. LA DISCIPLINA PREVENTIVA.- Es una acción que se lleva a cabo para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. El objetivo básico es alentar la autodisciplina, siempre preferible a los métodos impuestos por otras personas. El departamento de personal tiene gran responsabilidad de ella. Por ejemplo: debe de desarrollar programas para prevenir el ausentismo, debe de comunicar al personal las nuevas normas en vigor.

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DISCIPLINA CORRECTIVA.- Es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que cumplirán las normas en el futuro. Por lo general constituye una sanción de cierto tipo, suministrada a la persona que infringe una norma: ejemplo: una suspensión sin goce de sueldo. El objetivo es garantizar que en la aplicación de las sanciones se garantice la equidad y la justicia, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la organización. Las metas de la disciplina correctiva serán: • • • Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta. Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares. Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de normas necesarias.

En la administración moderna se han desechado la noción de castigo. Pues se propone el corregir, educar, alentar. El castigo produce excesivo número de efectos laterales indeseables como: la apatía, el temor al supervisor. En la entrevista de reforzamiento de disciplina se sigue con frecuencia primero un comentario positivo “tu productividad es excelente, Antonio”, seguido por un comentario negativo “desafortunadamente, no has cuidado esa valiosa soldadora eléctrica” y un comentario positivo final “por lo demás, eres el mejor trabajador del departamento”. CONTROL Concepto de control. Es la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Una vez que un plan se pone en funcionamiento, el control es necesario para medir el progreso, describir las desviaciones en relación con los planes y con el fin de indicar la acción correctiva. Los administradores tienen como función asegurarse que lo que se esta haciendo es lo que había decidido hacer y que tiene como fin señalar los errores para que se rectifiquen y no se vuelvan a cometer. Un adecuado control puede significar: a) El establecimiento de nuevos objetivos. b) La formulación de nuevos planes. c) Cambios en la estructura organizativa, etc. Lo esencial del control es la existencia de lo que se denomina la retroalimentación. Puesto que el control implica la existencia de objetivos y de planes, ningún

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administrador pudiera controlar sin ellos, pues solo si existen los planes, se podrá comparar lo que los subordinados están realizando y si es la forma adecuada. Control por áreas funcionales El control se aplicará a las áreas básicas de la empresa y a cada una de sus funciones. Ejemplo: el control de la producción, el control financiero, el control de mercadotecnia, control de calidad, control de ventas, control de compras, control de inventarios, control presupuestal, etc. 4.9 REQUISITOS Y TÉCNICAS PARA QUE LOS CONTROLES SEAN ADECUADOS 1.LOS CONTROLES DEBEN DE REFLEJAR LA NATURALEZA Y LA NECESIDADES DE LA ACTIVIDAD. Para cada área a controlar o para cada empresa ya sea grande, pequeña o mediana, deberá de tener un control adecuado y adaptado a sus necesidades, ejemplo: los controles del departamento de ventas, serán diferentes a los controles del departamento de finanzas.

2.- CONTROLES LOS DEBEN DE INDICAR RÁPIDAMENTE LAS DESVIACIONES. Un sistema ideal de control es aquel que detecta las desviaciones antes de que ocurran, la información deberá de obtenerla el administrador, tan pronto como sea posible. 3.- LOS CONTROLES DEBERÁN DE MIRAR HACIA ADELANTE Se deberá de tratar de perfeccionar una técnica de control tal que nos pronostique las desviaciones a tiempo. 4.- LOS CONTROLES DEBEN DE ENSEÑAR LA EXCEPCIONES EN LOS PUNTOS ESTRATÉGICOS. Un control es mucho más eficaz cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que si se obtuvieron como se había planeado. Se deberá también de tomar en cuenta que algunas desviaciones tiene poco significado y algunas otras si tienen mucho significado. Ejemplo: si el costo de la mano de obra de la empresa se desvió de la norma un 10% es significativo, en cambio si el costo de los timbres postales se desvió un 5% no es de preocuparse. 5.- LOS CONTROLES DEBEN SER OBJETIVOS El control deberá de ser definido y determinado objetivamente en forma clara y positiva, libre de lo que fuera solamente subjetivo. 6.- LOS CONTROLES DEBEN SER FLEXIBLES La flexibilidad en el control se logra mediante la flexibilidad de los planes.

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quién es responsable de ellas y qué se debe de hacer acerca de las mismas. tomar las medidas necesarias para corregir la desviación. estableciendo nuevas políticas.LOS CONTROLES PRETENDERÁN SER ECONÓMICOS El control deberá de justificar lo que cuesta. Esta es la esencia del control de calidad de la administración. no podrá ser controlada simplemente arrojado a la basura éstos artículos. se puede crear una estructura de organización que en forma eficiente facilite el logro de objetivos. 8. Por tanto.. el control es importante. por ejemplo si una empresa esta fabricando artículos defectuosos.. y los empleados pueden ser dirigidos y motivados.. porque es el eslabón final en la cadena funcional de la administración: verificar las actividades para asegurar que van conforme a lo planeado y cuando había desviaciones significativas. obstante.10 IMPORTANCIA DEL CONTROL Y SU PROCESO Se puede hacer planeación. haciendo caso omiso de ellas. es quien ha hecho las decisiones equivocadas. MANERA DE ASEGURAR UNA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA La base del control radica en que el resultado de los planes depende de las personas. El responsable de las fallas que se quieren controlar. 4.LOS CONTROLES DEBEN DE INDICAR UNA ACCIÓN CORRECTIVA Un sistema adecuado de control deberá de descubrir donde han ocurrido las fallas.LOS CONTROLES DEBEN DE REFLEJAR EL MODELO DE ORGANIZACIÓN La organización es el principal medio para coordinar el trabajo de las personas con su asignación de funciones y la delegación de autoridad. 10.7.. de hecho. también es un buen medio para mantener el control. siendo alcanzadas. ¿Cómo se podrá solucionar? Mejorando el desempeño de las personas responsables por medio de: entrenamiento adicional. ni tampoco si la empresa tiene muchas quejas. etc. no hay seguridad de que las actividades vayan conforme a lo planeado y de que las metas que los administradores buscan estén. No. 9. modificando los procedimientos. EL PROCESO DE CONTROL El proceso de control consta de tres pasos separados y distintos: 103 .LOS CONTROLES DEBEN DE SER COMPRENSIBLES El administrador que los va a interpretar necesita analizarlos correctamente y lo más rápido que sea posible.

Comparación del desempeño real con el estándar 3. permite la retroalimentación y capta la 104 .. Se trata de adquirir información a través de conferencias. Por desgracia. proveen información limitada acerca de una actividad. La observación personal. la observación personal se considera como una fuente inferior de información. es necesario adquirir información acerca de este. Utilizar gráficas. tablas de barras y ordenamientos numéricos que gracias al uso actual de las computadoras en las organizaciones han producido un rápido incremento del uso de esos informes estadísticos. y se crean en función de la plantación. Este método también esta sujeto a malentendidos.Medición del desempeño real 2. 1) MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL Para determinar que el desempeño real. La primera etapa de control es. La observación personal puede recoger omisiones. expresiones faciales y tonos de voz que pueden perderse en otras fuentes. Los informes orales. Los informes estadísticos. dado que puede observarse tanto las actividades de desempeño mayores como menores.1.. conversaciones personales. sin que la información sea filtrada por otros. Los informes escritos La observación personal brinda información de primera mano y profunda sobre la actividad real. COMO MEDIMOS Cuatro fuentes comunes de información. Los empleados pueden interpretar una observación abierta de un administrador como señal de falta de confianza en ellos o de duda.Acción administrativa El proceso de control supone que los estándares de desempeño ya existen. Informes orales. Esta sujeta a percepciones parciales: lo que un administrador ve tal vez otro no lo vea. 4. La observación personal también consume una gran cantidad de tiempo. Pudiendo faltar otros factores que son importantes. es rápida.. Estos estándares son los objetivos respecto a los cuales se puede medir el progreso. juntas. Aunque los datos estadísticos son fáciles de visualizar y eficaces para mostrar relaciones. 3. Consideremos cómo medimos y qué medimos. Permite una cobertura intensiva. usadas con frecuencia por los administradores para medir el desempeño real son: 1. Informes estadísticos. Aunque esta información esta filtrada. pues la medición. o por teléfono. 2. en una época en que la información cuantitativa sugiere objetividad. Las ventajas y desventajas de este método de medición de desempeño son similares a los de la observación personal.

para transmitir un significado. NOTA: Los esfuerzos de control amplio de los administradores deben de comprender la utilización de las cuatro. (aparentar que se esta realizando el trabajo con efectividad). pudiendo ser también documentados y permanentes como si fuesen escritos. tienen mayor profundidad y son más concisos y por lo común son más fáciles de catalogar.expresión del lenguaje y el tono de voz. Criterios de Recursos Humanos que pueden medirse en las empresas: tasas de ausentismo. En el ejemplo del trabajo del maestro. QUE MEDIMOS. Sin embargo. el administrador buscará utilizar medidas aun cuando estas sen subjetivas. el desempeño de un investigador químico o el desempeño de un maestro. por lo tanto una muy común medida de control. el porcentaje de los productos rechazados por los clientes. Informes escritos. índice de rotación de personal. departamento o unidad y convertir la contribución en estándares. lo que se mide determina en gran medida aquello en que las personas de la empresa tratarán de sobresalir. así como las propias palabras. Los administradores en las empresas: deben de contar con presupuestos fijados en pesos. En algunas actividades puede ser difícil medir el desempeño en términos cuantificables. el mantener los costos dentro de lo presupuestado es. El administrador necesita determinar qué valor tiene para la empresa cada persona. La selección de ciertos criterios equivocados puede provocar una serie de consecuencias disfuncionales ( que no permiten el logro de los objetivos). cantidad de accidentes de trabajo. en comparación con el trabajo de un vendedor de seguros. Son más lentos. Lo que medimos es tal vez más delicado para el proceso de control que como medimos. a través de programas de trabajo y su realización. Por mucho tiempo uno de los defectos fundamentales de los reportes orales fue el problema de documentar la información para referencias personales. Esto es mejor que ignorar 105 . pudiéndose fomentar un estilo en base a las apariencias a lo que se le llama la: “trampa de la actividad”. Cuando en ocasiones un indicador del desempeño no pueda expresarse en términos cuantificables. como por ejemplo. Un gerente de producción en una planta manufacturera podría usar como estándares: la cantidad de unidades producidas por día. pero más formales. Tal enfoque incrementa tanto las fuentes como la confiabilidad. nuestras capacidades tecnológicas han progresado. hay aspectos que se miden y otros que se evalúan. Además. unidades producidas por hora de trabajo.

En tales casos es el estándar el que necesita atención correctiva. el administrador deberá tomar acciones correctivas.Monetarios. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. Rapidez con la cual deben de hacerse los trabajos. c) Revisar el estándar. no el desempeño. la meta puede ser demasiado alta o demasiado baja. TIPOS COMUNES DE ESTÁNDARES CUANTITATIVOS. En lugar de aceptar que su desempeño fue inadecuado. Calidad de los productos o servicios. Es posible que la variación haya prevenido de un estándar irreal. Si un empleado o unidad queda muy por debajo de alcanzar su objetivo. ejemplo: programa de capacitación. (cuando el trabajo se esta realizando eficazmente) b) Pueden corregir el desempeño real c) Pueden revisar el estándar b) Corregir el desempeño real. que no acredita la materia puede atacar a los puntos de pase por ser muy altos. por lo tanto. Las desviaciones excesivas de este rango se vuelven significativas y atraen la atención del administrador. Se expresan en dinero. Si una actividad es importante. costos de los materiales. la excusa de que es difícil de medir es inadecuada. la respuesta natural es el de desplazar la culpa de la variación al estándar. ingresos por ventad. cambios en la estructura. gastos de venta. por ejemplo incluirían costos de mano de obra. es indispensable determinar el RANGO DE VARIACIÓN aceptable. Si la fuente de variación ha sido un desempeño deficiente.Físicos. 3. Esto es. fechas críticas en que los trabajos deben sé estar terminados.Tiempo. número de consumidores o clientes. 2. 1. Puede incluir cantidades de productos y servicios. 3) ACCIÓN ADMINISTRATIVA Los administradores pueden en realidad escoger entre tres cursos de acción: a) No hacer nada. 1998: 636) 2) 106 . COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESTÁNDAR La etapa de comparación determinada el grado de variación entre el desempeño real y el estándar.. rediseño de puesto. Ejemplo: Un estudiante. etc.. etc.la función de control. reemplazo de personal. utilidades brutas. (Koontz. Las variaciones tanto por encima como por debajo del estándar requiere de la atención de los administradores.

puede contratar personal para evitar retrasos. Control protoalimentación. por lo tanto no les queda sino usar uno de los otros tipos de control. El equipo técnico puede diseñar para incluir controles concurrentes. la gerencia puede corregir problemas antes de que se tornen demasiado costoso. La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa. Control Concurrente. Este control tiene lugar después de la acción. el daño ya esta hecho. Es análogo al proverbio “tapar el pozo después de ahogado el niño”. 2) CONTROL DE INFORMACIÓN “Sistema de información administrativa” (SIA) Cada instrumento de control. Ejemplo. es evidente la adecuada planeación.11 TIPOS DE CONTROL 1. Si la desviación es grande. ejemplo: las computadoras. Este tipo de control requiere información anticipada y exacta. Tan luego como se le anuncie al empresario que ha ganado un contrato. Cuando el control se ejerce mientras el trabajo está ejecutándose. Tiene lugar mientras un actividad esta en proceso. que con frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores. Pero en algunas actividades la retroalimentación es el único tipo viable de control La retroalimentación podemos decir que tiene dos ventajas sobre los dos anteriores tipos de controles: 1) Provee información de qué tan efectivo fue el trabajo de planeación. El control de retroalimentación puede ampliar la motivación de los empleados. están programadas para proveer al operador de respuesta inmediata cuando se comete un error si se introduce un comando equivocado. es el más comúnmente usado. Las personas quieren información de la eficiencia con que se han desempeñado. La información no llueve del cielo. Se llama así porque ocurre antes que la actividad real.4. La gerencia puede instrumentar controles antes de que una actividad comience. Esta dirigido a futuro. permiten evitar problemas en lugar de resolverlos. esta información se usará para formular nuevos planes. Si la retroalimentación indica poca variación entre el desempeño estándar y el real. 3. depende de la información para que de resultado. Control de retroalimentación. Los administradores deberán diseñar el sistema de información que necesiten para controlar aquellas actividades que consideren 107 . 2. El problema es que cuando el administrador tiene la información y sí hay un problema significativo.

Fuente: Harol Koontz y Weihrich. Corregir el desempeño PROCESO DE CONTROL 108 . Se esta logrando el estándar SI No hacer nada NO SI Es aceptable La variación Objetivos Estándar . 1998. página: 643 Comparar el desempeño real con el estándar. NO Revisar el estándar.importantes. una planeación efectiva y para la función de control. No hacer nada Mide el desempeño real NO Es aceptable el estándar SI Identificar las causas de la variación. Se puede afirmar que un SIA es primordial para: Una toma de decisiones.

4. McGrawHill. Daft. Claude S. Lourdes y García M. George. Laris Casillas. 9. 1977. 2000. Heinz. México. y otros. 6. James A. Francisco Javier. y De Cenzo. 2002. ADMINISTRACIÓN. 1996. México. 2. Stephen P. Sergio. John. Trillas. ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA. Oasis. Prentice Hall. 10. CECSA. 7. 1999. David. José Antonio. TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 1996. 15. FUMDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. México. Schermerhorn R. 11. 8.. Diana. 14. 1997. Fernández Arena. George. 5. 1997. McGrawHill. ADMINISTRACIÓN. 1994. Prentice Hall. Madrid. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.BIBLIOGRAFIA 1. México. México. México. ADMINISTRACIÓN INTEGRAL. Chiavenato. México. 1979. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Terry. Koontz. Robbins. 12. 1980 104 . HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. McGrawHill. F. México. ADMINISTRACION. McGrawHill. FUNDAMENTOS DE 3. 1994. Juan Gerardo.. 1997. Idalberto. México. José. 13. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Limusa Wiley. Harold y Weihrich. Garza Treviño. Limusa. México. México. Prentice Hall. México. Thomson Editores. Agustín. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN. Fred. Richard L. Münch Galindo. 1982. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. David A. Reyes Ponce. ADMINISTRACIÓN. 1981. Stoner. México. Prentice Hall. Colombia. Hernández y Rodríguez.

Juan “Administración Estratégica: Evolución y Tendencias” Universidad de Concepción.udec.pdf . Chile http://www2.UNIDAD II ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Saavedra González.cl/~rea/REVISTA%20PDF/Rev64/art3rea64.

The current article studies the process of Strategic Management. incluye la identificación de las principales hitos en su desarrollo.. this article ends with a section indicating the main contributions of the Revista Economía y Administracion to the field of Strategic Management through the publication of relevant articles over the last few decades. estructura.. and contributions to top management decisions in the formulation and implementation of an organizational strategy. and the most accepted theoretical and practical models in the field of Strategic Management. This study presents the most relevant topics. Key words: Strategic Management. JUAN SAAVEDRA GONZÁLEZ. a través de artículos publicados en ella en el período comprendido por este artículo. El presente artículo estudia el proceso identificado con de la Administración Estratégica.Administración estrategica: evolución y . Generic Strategy. Strategic Alliances. Finally.1 RESUMEN El estudio y surgimiento de la Administración Estratégica se produjo hace sólo algo más de cuatro décadas y debe entenderse como parte del avance de la Administración Científica. En este mismo sentido. estrategia y unidades de negocios. en la formulación e implementación de la Estrategia de una empresa. & Business Units. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS. y por último se presentan los temas de mayor relevancia y principales tendencias y aportes a las decisiones del equipo directivo. Sin pretender agotar la materia. This study identifies the most important accomplishments of Strategic Management to date. Corporate Strategy. Palabras claves: Administración Estratégica. así como el aporte de investigadores y autores connotados en la materia. en la parte final se incluye un apartado sobre la contribución que la Revista “Economía y Administración“ ha hecho. considering both its conceptual development and its future direction in several areas. Dynamic Strategy. Competitive Strategy. Cyber Strategy. alianzas estratégicas./Saavedra J. estrategias genéricas. estrategia competitiva. como en el devenir y dirección que esta disciplina ha tomado. ciberestrategia. modelos más aceptados y aplicados en la disciplina de la Estrategia Empresarial. tendencies. contributions by different researchers and authors. Abstract The study of Strategic Management started a few decades ago and should be understood as one result of the advance of Management Sciences. Strategy. Structure. 1 Profesor del Departamento de Administración. estrategia dinámica. tanto en sus conceptos iniciales. Estrategia Corporativa. de la Universidad de Concepción. a la Administración Estratégica. 61 .

junto con una serie de problemas financieros. concluyendo en último término.ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64. (Andrews. I. concluye que el rol principal de la Estrategia de una empresa está ligado indeleblemente a la estructura de una organización. 1965 y por otra parte. A. También debe reconocerse a dos autores como clásicos en el desarrollo del concepto de Estrategia. Así lo plantean diferentes autores y son conceptos que pueden ser considerados y calificados como relativamente nuevos. Otro autor. 1962. según la planifición realizada para un determinado período de tiempo futuro. quienes centran la atención en el conjunto de objetivos. de lo que se definiría posteriormente como la disciplina de la Administración Estratégica. 1965. Esta materia se transformó luego en un tema central. I. caso de las empresas asiáticas por ejemplo. El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega “strategos”. (Drucker. desde el negocio en que en el presente está y en el que debería estar. K. dado que la oferta de bienes en las principales economías superaba a la demanda en forma permanente. Ansoff. y en las ventajas competitivas que la empresa tiene en cada ámbito de las industrias en que ésta participa. provocándose en el mundo un incremento del nivel de competencia empresarial. en el cual es posible visualizar el inicio. Th. lo que equivale a hablar de “comandante“ en la jerarquía militar. identificando áreas de producto-mercado. Chandler. metas. cuyo significado es “jefe de un ejército”. debidamente entrenadas para lograr objetivos específicos. Respecto de los primeros autores en acuñar el concepto de Estrategia. P. (Cleary. en el sentido de adaptar conjuntamente recursos y capacidades de ellas a un entorno permanentemente variable. quien hace ver que el término Estrategia está referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización.. si se toma en cuenta que su aplicación se inicia prácticamente en la década de 1970. Se van originando así una serie de turbulencias. en forma sistematizada. a través de sus investigaciones académicas. En este mismo sentido se puede identificar un rango de tiempo pasado. Andrews. que hizo surgir un ambiente absolutamente más competitivo en los diferentes sectores industriales. tanto en el proceso de formulación como en el de implementación de la Estrategia de una empresa.. ellos fueron : el estancamiento en la economía mundial después de un ciclo largo de crecimiento. Este concepto se aplica en la Administración Estratégica cuando se refiere a organizaciones empresariales. uno de los más importantes es Peter Drucker. K. post-segunda guerra mundial. 1980). 1980 ). CONCEPTOS INICIALES. P. agregándose a esta situación un marcado proceso 62 . 1977). planes y políticas que una empresa debe implantar. Junio 2005. 2003) y corresponde denominar así a quien esté a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige. y luego de producirse una serie de hechos y por circunstancias que tuvieron su origen en los años posteriores a 1960 (Drucker. hace un importante aporte al desarrollo del concepto cuando. en el cual se desempeña dicha organización. que la estructura debe estar en línea y seguir a la Estrategia que una organización ha definido. fijan la atención en aspectos centrales del negocio en que actúa una empresa. para conseguir dichos propósitos en un plazo de tiempo. que también puede ser considerado como clásico en temas de Estrategia Empresarial. Además ocurrió en ese período la primera alza significativa en el precio del petróleo. lo que se une al impulso de las empresas para competir abiertamente en las economías internacionales.

Ellos hacen ver que las ideas sobre los conceptos de Estrategia pueden visualizarse como pertenecientes a dos áreas. J.Administración estrategica: evolución y . lo que obligó a las organizaciones a buscar respuestas adecuadas. pues ahora se incorpora un análisis más completo respecto de los mercados objetivos que una empresa ha definido.. como por ejemplo. En este mismo orden de cosas. declinación. finalmente. Como pertenecientes a la segunda área se mencionan temas relativos a la participación y creatividad del equipo directivo. desde diferentes puntos de vista. de las opciones que se le presentan 63 . dentro de la administración de empresas tradicional. agregándose en esta fase el análisis ambiental y un proceso presupuestario y de asignación de recursos (Certo.. perteneciendo a la primera área conceptos relativos a problemas de mercado. M. motivación hacia logros y características propias de una empresa determinada. Por otra parte. las que denominan “hard” y “soft”. utilizando como base el planeamiento financiero básico. estuvo en un enfoque que se centraba en el control operativo de las actividades de una empresa.. Se cita también como un hito en los inicios formales del surgimiento de la aplicación de conceptos de la Administración Estratégica.. siendo posible identificar determinadas fases. Así. Kastika. que más adelante derivó en un curso de “Administración Estratégica“ ( Leontiades. diversos autores diferencian la evolución de la Administración Estratégica. y pudiera guiar a las empresas con eficiencia en este marco de turbulencias que preocupaba a la economía mundial. S. propiciado por la Fundación Ford. P. identificando una primera etapa de inicios y avances entre los años 1960 y 1990 (Hermida. competencia y también a los relacionados con las características del medio que se enfrenta. debe entenderse que esta división tiene como objetivo el diferenciar componentes que están contenidos en un mismo evento y que afectan. 1992 ). estos conceptos terminan confluyendo en la misma perspectiva de análisis. de manera que con ellas pudiera hacer frente con éxito a las dificultades que se presentarían en el entorno.. recesión. por medio de una administración que recogiera estas situaciones. debe hacerse presente. dados los nuevos escenarios que se enfrentaban. dentro de sus conclusiones se propuso un curso que se denominó “Política Empresarial”. sino por el contrario. R.. Sin lugar a dudas. inflacionario con las consecuentes alzas en las tasas de interés. Serra. también se plantea que el concepto de Administración Estratégica ha ido evolucionando en forma secuencial.. cuando se termina analizando una problemática desde un punto de vista de la Estrategia de una empresa. E. el enfoque de la Administración Estratégica en una primera etapa./Saavedra J. y también se agrega en esta etapa una evaluación. Peter. 1982 ). conducta de las personas. Sobre lo anterior. la atención de la administración general o tradicional. En una primera. de crecimiento. al estudio de planes curriculares de Escuelas de Negocios. y turbulencias. pasó a preocuparse de identificar las principales fortalezas y capacidades competitivas que poseía una organización. durante la década de 1950 y donde. que las áreas descritas no pueden ser comprendidas como si tuvieran existencias absolutamente separadas. proponiéndose una evaluación competitiva. En la evolución a una segunda fase se verifica un planeamiento de actividades más completo. En lo que se puede denominar tercera fase. 1996). se presenta un cambio importante frente a lo anterior. de distinta manera a una organización.

de manera que todas las variables examinadas dieran la dirección de las acciones necesarias que deberían tomar los ejecutivos a cargo de la definición de la Estrategia. Brian. En la Administración Estratégica o Dirección Estratégica se identifican una serie de conceptos. en la formulación de la Estrategia. En relación a este punto se puede decir que muchas veces se confunde el ámbito de la Dirección Estratégica. de acuerdo con los escenarios donde se realizará la acción empresarial. siendo éstos más dinámicos productos de situaciones del entorno variable y muchas veces turbulento. el estudio del análisis del ambiente externo que enfrenta una organización a través de las categorías denominadas. II. sino que se debe competir no sólo para obtener una mayor participación de mercado. conjuntamente con los movimientos que ocurren entre empresas rivales en un determinado mercado. que consiste en formular la Estrategia de una empresa basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas. J. fortalezasdebilidades. oportunidades-peligros. conjuntamente con el análisis de las capacidades internas de la organización. Junio 2005. que se puede definir e identificar por la calidad de los escenarios y eventos que se enfrentan. E. a una empresa para lograr sus objetivos. como variables no discrecionales (Bailey. que deben ser incluidas en el análisis de la estrategia definida. sino más bien se sistematizan procesos y fases. Dentro de 64 . (Mintzberg. H. Lo anterior no resulta diferente. En esta parte de la evolución del proceso de Administración Estratégica. como disciplina científica. de lo aplicado por la Administración desde sus inicios. en forma sustancial. como para definir un balance entre lo que pretende obtener una empresa y los recursos y capacidades con los que cuenta. 1997). Se tornó crucial analizar en profundidad el escenario donde se competiría y a las empresas que constituían competencia directa. sino a la vez para asegurar el mantener la actual participación mediante una adaptación rápida a los cambios que se presentan. se pone mucha atención sobre un mercado de comportamiento menos predecible y en que ninguna empresa tiene asegurada una determinada cobertura. y en cuanto a las capacidades internas. EVOLUCIÓN Y METODOLOGÍAS. 1997).. 1991). adquiere una característica propia. desarrolla procesos sistematizados que permitan estudiar diferentes escenarios futuros. para la obtención de los objetivos principales que ha definido la empresa. Si se debe resaltar. Se llega a una fase final denominada de la Administración Estratégica. o de Dirección Estratégica.ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64. partes y categorías que se diferencian por el rol que cumplen en el proceso. sin entrar en la planificación ni en el análisis de la implementación de la estrategia. que el concepto de Estrategia en esta fase. D. y Reibstein. como parte de un sistema de planeamiento sistemático. La aplicación de la metodología de la Administración Estratégica. adquiere aplicación sistematizada. Como se aprecia. sin dejar de considerar el tema de las restricciones o regulaciones que se enfrentarían. (Day. luego de su fase introductoria en la Administración de Empresas. Se comprenden así las conductas de empresas competidoras. en este orden de cosas. de manera que se pueda formular una Estrategia realista. G. al entenderse que este proceso empezará y terminará en este esquema.

comunicación. lo constituye lo relacionado con la estructura de la organización y su relación existente con la Estrategia. C. éstos está la definición de Visión y Misión de una organización. Otra categoría que tiene especial relevancia y dedicación en el enfoque de Estrategia. El análisis del Medio Externo ha sido una de las fases en que el enfoque de Administración Estratégica ha puesto más atención. siendo ésto una diferencia de forma (Carlos. (Buzzell. etc.. como se puede apreciar. se entienden contenidos en parte de los objetivos generales de la organización. fijándose los principales objetivos estratégicos de la organización para luego dividirlos por áreas. sobre la rentabilidad de la inversión realizada por una organización. negocios. existiendo una especie de dilema en cuanto a si la Estrategia era 65 . Debe dejarse establecido que tanto bajo los conceptos de Administración General o del enfoque tradicional. el énfasis bajo los conceptos de Dirección Estratégica están dados en la constitución de un verdadero Sistema de Objetivos. funciones.Administración estrategica: evolución y . no alcanzando la connotación que adquieren estos aspectos en el enfoque estratégico e incluso debe hacerse el comentario que en la primera parte del desarrollo de los conceptos sobre Estrategia de Empresas. para luego en etapas de desarrollo de estas materias. a la hora de formular la Estrategia. y claridad. el tema de los Objetivos ha sido un tema central donde se pone mucha atención en su definición. en último término. La atención. es decir. dado que es un estudio que entrega respuestas sobre los principales factores que terminan haciendo atractivo un mercado y como ellos influyen e interactúan. especialmente para empresas de cierta magnitud. al momento de formular su Estrategia.. se aprecia sobre que aspectos es imprescindible que se planifique y que la empresa actúe para obtener los resultados y metas definidas. recae en obtener información proveniente del medio externo que dilucida la importancia de una serie de variables y su incidencia en la eficiencia económica que se pretende alcanzar. En particular. no tienen características significativas a la hora de tomar las principales decisiones sobre la Estrategia de una Empresa. R. para toda la organización. por la relevancia de la información y para complementar el estudio de las estrategias posibles y su posterior definición. Desde allí . Respecto del tema de Objetivos. en relación al conjunto de inversiones que se han hecho en un negocio. y a la vez identificar aquellos aspectos que si bien están presentes en el medio competitivo. este autor presenta una investigación cuyas conclusiones son una cita recurrente y se constituyen en una herramienta de consulta obligada. Se obtiene así un análisis que entrega antecedentes que permiten comprender el impacto de determinadas variables en los resultados esperados de las empresas. 1987). A principios del estudio de la Dirección Estratégica se trataba de aclarar la relación entre estos dos conceptos. 1995)./Saavedra J. como cada una de determinadas variables seleccionadas influyen en los resultados obtenidos por una empresa. en el estudio del medio ambiente competitivo. en que bajo estas categorías se logra que toda la organización se compenetre inequívocamente de la dirección que debe tomar y mantener la empresa. Lo anterior se diferencia de los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas. se contemplaba preferentemente referirse al concepto de Misión. Si bien en los conceptos tradicionales de la Administración de Empresas estos conceptos también existen. como en el de Dirección Estratégica. hacer énfasis en los conceptos de Visión y Misión.

cambia o suprime algunos. se estimó que existe una relación absolutamente directa entre la Estrategia y la estructura de una empresa. Allí se introducen diversas categorías que están relacionadas con posibles procesos de expansión que realiza una empresa. cuando la empresa entra en un proceso de expansión o se diversifica. De esta manera. debe destacarse. y cuya misión es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la empresa. para que puedan complementarse una determinada Estrategia con la mejor estructura disponible. sin embargo. 66 . en términos relativos (Thompson. y Lumpkim. De esta forma surge el concepto de “Estrategia Corporativa“. se concluye que la estructura depende de la Estrategia (Chandler. debe quedar absolutamente esclarecida. situación que requerirá cambios y adaptación. debiendo en ese caso potenciarse la estructura para que pueda cumplir con el rol asignado. También debe tenerse presente que en determinadas circunstancias. al formular e implementar la Estrategia que se haya definido (Dess. Sin embargo. o era esta última la que se constituía en una verdadera variable independiente. que prácticamente se definió este tema de la relación entre Estrategia y estructura y luego de varios estudios... incluso si desarrolla sólo un negocio o se trata de una empresa más bien pequeña o mediana . analizar cual es la estructura más apropiada para aquellos fines. Junio 2005. no se puede disponer de la estructura “ideal“. 1962). se deben tener presente algunos aspectos sobre lo anterior. en el desarrollo de los conceptos relativos a la Administración Estratégica. 2000). En otro orden de cosas. Este concepto en la práctica se ha desvirtuado en parte.. A. considerando en ésta todos los recursos y capacidades de la organización necesarios para obtener los objetivos preestablecidos. hasta legales o por falta de los recursos apropiados. en el logro de los objetivos estratégicos. función o dependía de la estructura. por ejemplo. Lo anterior pone en discusión el grado de flexibilidad de la estructura. o entra en nuevos negocios. G. lo cual no siempre se logra a partir de una estructura base. También esta denominación está más en línea con la forma societaria que ha tomado una empresa para constituirse legalmente. Fue en los comienzos de la década de los años 1960. ésta puede variar en función de los cambios ocurridos en la Estrategia. que se orienta a identificar la Estrategia General de una empresa que participa en varios negocios a la vez. Si bien investigaciones en el área de la Administración Estratégica ayudaron a dilucidar esta controversia. A. y debe transarse en determinados aspectos. para identificar y señalar cual es el sentido de la Estrategia de una empresa.ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64. a medida que se reformula ésta o porque se hace necesario modificarla. Se debe entender que no existe mejor estructura que aquella que ayuda a garantizar el éxito de una Estrategia. situaciones que se originan cuando la empresa inicia un proceso de crecimiento. ya sea en forma concéntrica o no.. Esta situación. 2003). cuando se hace mención a la Estrategia Corporativa de una organización. dado que ésta deberá tener la posibilidad de adecuarse a las nuevas circunstancias que puede demandar la Estrategia. en el sentido que la Estrategia de una empresa no podrá tener éxito si no se cuenta con la estructura adecuada. que definida una estructura. entonces deberá. en cada caso. si las condiciones y el medio en que se llevará a cabo así lo demandan. por inflexibilidades de distinta índole. Strickland. A. G. dado que la definición de una debe llevarlo a la práctica la otra y de allí que su interrelación sea total. Sin embargo. como por ejemplo.

lo que se puede explicar por haber sido presentados en una etapa aún primaria de esta disciplina. el cual hasta el presente. que basándose en sus diferentes características las denomina: Liderazgo en costos. 1965) hacía referencia a las Estrategias de: Penetración de mercados. por cada unidad de negocios distinta que existiera en una empresa. en el desarrollo y en la aplicación de la Administración Estratégica. (Porter. Este autor identifica tres Estrategias Genéricas. En este mismo sentido se desarrollaron otros conceptos aplicables a las empresas que se diversifican o llevan a cabo varios negocios en un mismo período de tiempo. Estas estrategias se ponen en práctica según sean las características de las formas como una empresa ha definido competir. En este apartado se presentarán conceptos y modelos que han surgido y se han posicionado como partes relevantes. Luego se pueden identificar también y siguiendo la estructura definida. ha contado con amplia aceptación en la Administración Estratégica y que se orientan a lograr una clara identificación del negocio. se identificaron como partes del proceso de formulación de una determinada Estrategia. como funciones centrales o principales se realicen en cada proceso de negocios en que participa una empresa. Desarrollo de mercados y Diversificación. según la estructura determinada. para dar a conocer la formulación de una estrategia para un determinado negocio en particular. En primer lugar se hará mención de los conceptos de “Estrategias Genéricas“ que algunos autores propusieron encontrando amplia aceptación.Administración estrategica: evolución y . no terminaron de ser ampliamente aplicados. En esta misma línea. Diferenciación. y lo anterior se transforma en una contribución importante. Cada una de estas estrategias particulares puede ser 67 . Así se definirán los objetivos claves comprendidos en la Estrategia Corporativa para todas las Unidades de Negocios que existieran en la empresa. HITOS Y MODELOS. Fue uno de los principales autores. los planes operativos implementados. surgieron los conceptos de Estrategias Funcionales que se concentran en mostrar las estrategias que se deberían poner en práctica. La verdad es que estos conceptos tienen la bondad de clarificar las distintas categorías y niveles de agregación de las diferentes áreas en las cuales se formula y presenta una Estrategia. M. Estos conceptos si bien constituyeron un importante aporte de la Estrategia./Saavedra J.. M. I. Una primera presentación y clasificación referente a Estrategias Genéricas (Ansoff. porque permite comprender las relaciones y conexiones existentes en la Administración Estratégica. a la forma como una empresa plantea sus actividades y a su manera central de competir en un sector industrial. y Focalización. identificándose el concepto de Estrategia de Negocio. es un término bastante extendido y utilizado para señalar las principales características de la Estrategia de una empresa en forma general. y a partir de la posibilidad de poder construir y poner en práctica sus ventajas competitivas.. Porter. de manera que se pudiera definir una Estrategia específica.. quien propuso un nuevo conjunto de Estrategias Genéricas. 1980). III. debiendo existir tantas Estrategias Funcionales. para apoyar a cada una de las Estrategias de Negocios de una empresa. Desarrollo de producto.

y a las actividades ligadas directamente a la distribución y servicios adicionales a los clientes. dependiendo de la forma en que puede expresar esta ventaja en su Estrategia final. Junio 2005. Así. dadas determinadas circunstancias que enfrenta una organización. las operaciones en que es posible desagregar las actividades relativas a un proceso productivo propiamente tal de la elaboración de un producto o servicio. a la hora de estudiar las diferentes decisiones respecto de las opciones estratégicas de una organización. A pesar de la importancia de este concepto. Por su parte la Focalización tiene que ver con la posibilidad de dirigir la oferta de un producto o servicio a un segmento determinado del mercado. precio o diseño de un producto (Dobbs. técnica que posibilita la realización de un análisis consistente en la identificación y desagregación de las diferentes actividades y procesos en que se divide la operación de una empresa. en último término. al momento de ver las diferentes opciones que se consideran. se debe empezar por identificar las verdaderas Ventajas Competitivas en que se sustentará la Estrategia con la cual competirá una empresa. No tomar en cuenta algún elemento de éstas fuerzas. Porter ha sido sustantivo dentro de la disciplina de la Administración Estratégica y son varios los conceptos y modelos importantes de los cuales es autor. han existido reparos referidos a que no en todos los sectores industriales se pueden identificar aquellas fuerzas. Hoy esta materia recibe mucha atención. como es el concepto de “Cadena de Valor“. El Liderazgo en Costos dependerá de la tecnología. sólidas ventajas competitivas sustentables en el tiempo. constituyéndose en un modelo para estudiar las diferentes formas en que la empresa puede introducir modificaciones en sus múltiples actividades. con el objetivo de descubrir las nuevas formas posibles de agregar valor a su producción y de paso construir sobre esta base. se constituiría en una omisión insalvable. permitiéndole a la empresa competir con mayor éxito en su mercado objetivo. al estudiar y planificar la instauración de una Estrategia. siendo necesario considerar la forma de examinarlas exhaustivamente. instaurándose los términos de operaciones de logística por una parte y por otra. El aporte de M. M. sino también con herramientas y técnicas aplicables en el estudio de la definición y formulación de la Estrategia. Este autor ha propuesto también un modelo importante para la Administración Estratégica y que debe destacarse. permitiendo de esta manera identificar los diferentes flancos que deben estar bajo control y así tener posibilidades de implantar una Estrategia de éxito. 1990) que se ha transformado en un tema absolutamente imprescindible en cualquier análisis sobre Estrategia Empresarial. como en un sector industrial determinado operan fuerzas competitivas diferenciadas las cuales cumplen un rol definido. 2003).ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64. Junto a lo anterior y relacionado con ello. de los procesos productivos. de los niveles de la escala de producción y de la productividad. debe citarse otro aporte de gran importancia en el análisis estratégico de una situación de negocios. propios de sectores de diferentes naturalezas. mientras que la Diferenciación podrá estar centrada en la variable imagen. 68 . realizada. éstos han permitido contar no sólo con nuevas teorías en el proceso de Dirección Estratégica. Otro importante aporte de este autor lo constituye el concepto de Ventaja Competitiva (Porter. calidad. Es el modelo de ”Las Fuerzas Competitivas”. que por este solo hecho puede hacer inviable la aplicación de una Estrategia. sustituyéndose éstas por otros factores. que se constituyen en una manera didáctica de entender y comprender.

cuyo objetivo es aportar e identificar con claridad la posición competitiva de una empresa que participa en el mercado con un conjunto de productos o servicios. como para poder crear nuevas ventajas competitivas que le permitan en el futuro seguir compitiendo con éxito. o de factores internos-externos según el perfil de una Estrategia en aplicación. en la última década ha surgido con fuerza una orientación del análisis de la Estrategia. De allí surgen una serie de acciones y decisiones en la organización. para luego de cruzar estas variables en la construcción de un perfil competitivo. no sustituye ni hace más simple el difícil y delicado proceso del equipo directivo de llegar a decidir por una determinada Estrategia. Por otra parte también deben citarse diferentes modelos y técnicas que se han empleado en forma sistemática para estudiar las distintas opciones estratégicas. G. en cuanto al producto o servicio con el que una empresa compite en un determinado mercado. a la naturaleza de los recursos de lo cuales dispone. en especial por ser un método muy didáctico. De esta manera el verdadero centro de atención se concentra en la competitividad futura. ha sido ampliamente aceptada./Saavedra J. está la matriz del “Boston Consulting Group”. y Lumpkin.. sino también ver el potencial que la empresa posee.. sobre las cuales deberá decidir el equipo directivo de una organización. que ha sido concebida para analizar opciones estratégicas. de hacer uso de una ventaja competitiva en la 69 . que permite ir por etapas pasando de la presentación de matrices. tener la base para examinar las opciones reales que puede tener la organización en un mercado determinado. destinadas a tener como objetivo una Cartera de Negocios equilibrada. participación de mercado y crecimiento. y que conduzcan a las metas deseadas por la organización. cuyo objetivo es mostrar información de forma gráfica sobre factores pertenecientes tanto a fortalezas-debilidades.. Una metodología de esta naturaleza. como a factores externos de oportunidades-amenazas. y estudia la forma de contar con la producción de un flujo de recursos financieros suficientes. por medio de la elección de una determinada Cartera de Negocios (Dess. 1993). Analiza dos variables fundamentales. R. centrando su visión en torno a las capacidades que tiene una empresa. Cuando una empresa es capaz entonces. Una de las más utilizadas tiene que ver con la aplicación de Matrices (Fred. Por otra parte. G. para ver las posibilidad de plasmarlos en una Estrategia. ligando información cualitativa y cuantitativa. método gráfico que reproduce y ordena información básica respecto del entorno. Allí deberá evaluarse la información existente con las opciones estratégicas posibles de tomar. dentro de todo el universo de caminos a seguir. de manera que permita visualizar la posición relativa que detenta la empresa y las diferencias o distancias que se deben recorrer. M. cuya meta es crear sinergias positivas entre las Unidades de Negocios que realizan las actividades operativas de la empresa. 2003). En particular esta técnica es utilizada por corporaciones que cuentan con varias Unidades de Negocios compitiendo en diferentes mercados. si bien es muy útil para examinar diferentes variables que posibiliten llegar a la formulación definitiva de una Estrategia. D. de manera que estos recursos le permitan no sólo aplicar una ventaja competitiva a su favor. La aplicación de la técnica de Matrices.Administración estrategica: evolución y . 2003). Dentro de las matrices. (Peteraf. que permita garantizar el éxito de la Estrategia definida. como para cumplir con los objetivos que deberían fijarse para alcanzar una situación superior o más expectante en el futuro.

el proceso de transformación de ellos. se plantea como la búsqueda de soluciones modeladas. Así. 1995 ). Montgomery.. significa en último término que cuenta con un conjunto de recursos productivos realmente diferenciados. que una organización debe estar preparada 70 . sobre la base de recursos que cuentan con determinadas características deseables para mantener dichas ventajas. P . son la constante que se acentúa y pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia. respecto de competidores. es decir. ACTUALIDAD Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su atención en los últimos años. de tecnologías. para decidir con probabilidades altas de éxito en la Estrategia elegida. será contar con capacidades y medios susceptibles de proveer constantemente. (Collis. un cambio marcado por el énfasis hacia lo que son las capacidades de construir ventajas competitivas sustentables. e integrarlas en la Estrategia que formula una empresa. de diferentes formas de organización. (Ghenawat.ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64. debe considerar efectos entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por empresas competidoras. Sin lugar a dudas el eje central del estudio de la Administración Estratégica ha emigrado desde los recursos y capacidades tangibles. C. D. le da a este conjunto de recursos el carácter de flexibles y dinámicos. a la hora de definir la Estrategia de su empresa. de esta forma. de procesos de información. analizar. 2005). Se constituye ésto en un verdadero desafío para la Administración Estratégica ante la necesidad de poder sintetizar éstos factores. el énfasis que la dirección de una empresa propondrá en el presente. bases de ventajas competitivas sostenibles. los cuales posibilitan construir una Estrategia sobre recursos “exclusivos“ o capacidades distintivas. definición de su Estrategia. se reorienta en muchos temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista. (Morris. y que se manifiestan en forma de distintos conocimientos. La dirección que de esta forma demarca la Administración Estratégica. D. las cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. Estos recursos se transforman en la base de origen de la configuración de capacidades reales de la organización para construir su Estrategia competitiva. frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competitivas (Morris. agregando complejidades que deben tomarse en consideración para controlar los efectos que surgen de la dinámica competitiva de un sector industrial determinado. Por lo tanto. 2005). que se aplican cuando se presentan reales oportunidades en el mercado. el estudio de la formulación de una Estrategia de negocios. De esta manera. Se aprecia . y donde los cambios de diversa índole. D. el equipo directivo. formular y proponer luego una Estrategia adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan. Junio 2005. de inteligencia de mercado. que están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios. IV. Estas características son las que pueden dar como resultados la construcción de verdaderas ventajas competitivas. a una serie de aspectos que tienen otra naturaleza. lo cual permite adaptarse a distintas situaciones en mercados cambiantes. La idea anterior sugiere. junto a las capacidades que se pueden adecuar a situaciones que comprenden nuevas formas de competir. 2000). para comprender.

/Saavedra J. en los últimos años se ha hecho presente un especial interés. se ha ido incorporando y seguido con mucha atención. también han surgido nuevas formas de organización para hacer frente a las oportunidades de negocios. dentro del enfoque de Dirección Estratégica. para estudiar el potencial del conjunto de acciones posibles para fortalecer la Estrategia. También en la actualidad. que se constituyen en opciones cuya contribución se relaciona con lo que se puede denominar “ciberestrategia“ (Bickerto. el comportamiento ético y la filosofía. W. Por otra parte. para toda una Corporación.). Es así como al empezar a analizar opciones estratégicas. si ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en forma dinámica a las exigencias del medio. mediante asociaciones. también se une todo el avance que se ha producido en las tecnologías de información y comunicación. que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las empresas a estudiar en forma crítica su cadena de valor. provocándose de esta manera. poniendo condiciones que la empresa debería cumplir. 71 . alianzas estratégicas. y Crittenden.Administración estrategica: evolución y . sobre base de tiempos cada vez más breves para responder. y donde pueden presentarse distintas formas de integración. normas y costumbres.. respecto de todas las áreas geográficas donde se compite. por lo tanto. difícilmente una empresa podría obviar. incluye y maneja el tema del capital intelectual.. sólo serán viables aquellas donde se tenga como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa. 2005). M. la forma como una empresa adquiere. P. manteniendo si una visión de macro-estrategia. que han conformado un conjunto de herramientas. Así pueden enfrentarse procesos evolutivos. 2003).. y Younot M. (T. En la actualidad también ocurren nuevas situaciones en estos procesos. “joint venture”. a las cuales puede aspirar una empresa. el estudio del tema de la Estrategia de las empresas que deben competir. para ver en que parte de ella es aún posible lograr ventajas de especialización. Cr. ha sido la relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral.C.I. Así las normas éticas deben realzarse en todo lo relacionado con la toma de decisiones del equipo dirigente y en particular dentro de determinadas áreas funcionales. técnicas de análisis de complementación y de evaluación. cambios en una industria determinada y permitiendo a una empresa mejorar sus niveles de competitividad (Jagobides. de manera que las opciones que le permiten aplicar las T. De igual manera.I. como la parte financiera. en el análisis de las capacidades y recursos con que cuenta una empresa.C. 2000). constituyéndose esta materia en toda un área de desarrollo prácticamente por sí sola (Subramanian. por ejemplo. Se encuentran comprendidos dentro de este concepto. mediante nuevas formas de organizarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo. según culturas. para analizar su futura Estrategia y. por ejemplo (Robertson. un área que se ha reincorporado con renovados impulsos. sino en un mundo cada vez más globalizado. como son los aspectos ligados a internet e intranet. Éstas requieren replantear la Estrategia de una empresa cuando participa en dichas alianzas. donde la Estrategia adquiere características distintivas en determinados aspectos. con un conjunto de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirán. M. para explotar oportunidades de negocios en forma conjunta.. etc. a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se erigirá la Estrategia de una empresa. Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías. 2005). Ligado a este orden de cosas. no solo internacionalmente.

en un área crucial de ella. los cuales deben traducirse en ventajas competitivas sustentables. siendo una publicación que establece la importancia de conceptos centrales destinados a asegurar la operación eficiente de una empresa. J. Relacionado con lo anterior. Sigue de esta manera a las organizaciones empresariales. En la actualidad. Junio 2005. por medio de la formulación de una Estrategia con énfasis en la creación de valor. ha hecho que dentro de la evolución se presenten etapas bien caracterizadas. 2005 ). enfocadas principalmente en sistemas de información. publicado en momentos que muchas empresas del país estudiaban su posible participación en comercio internacional. (Egaña. de esta forma. a través de sus años de existencia. de manera que por medio de las sinergias surgidas. en las variaciones de procesos o mediante la innovación. de todas formas. El desarrollo de la disciplina de la Administración Estratégica. en lograr conformar asociaciones y redes con otras organizaciones. R. que participa en negocios internacionales. por las distintas circunstancias y cambios del medio. Se empezó con una definición de conceptos tomados de la Administración General. C. el “paper” que trata de los costos e ingresos diferenciales en la decisión de exportar de una empresa. en relación con una Estrategia dinámica. en casi 50 años. como son el estudio de los factores y variables flexibles y dinámicas de procesos. V. 1987). dado que debe proponer y seleccionar estrategias válidas para competir con éxito en una determinado sector industrial. la Administración Estratégica ha tenido que profundizar sus análisis. es motivo de estudio la forma como se mantiene a distancia a los principales competidores. en capital humano inteligente. ha tenido etapas bien demarcadas y donde. permaneciendo y creciendo en el tiempo. buscando definiciones en lo relativo a la construcción de barreras ligadas al conocimiento. mantener controlada a la competencia por medio de estas distintas opciones inteligentes.W. etapas bien marcadas en esta evolución. y en la innovación permanente. para decidir eficientemente. En esta misma línea. Luego. para luego orientarse directamente al medio en que se desempeña. El primer estudio publicado corresponde a la presentación de una metodología para determinar estrategias sobre canales de distribución . 1978). señalándoles el camino elegido en su caso. se constituye en un aporte para considerar la eficiencia en la decisión de una organización comercial. En el presente se desarrolla la disciplina de la Administración Estratégica sobre conceptos “pivots“. y Mauborgne. como también distintas metodologías y modelos que permiten considerar todas las variables y factores que la Dirección Estratégica de una organización debe emplear. Han surgido. CONTRIBUCIÓN REALIZADA POR LA REVISTA “ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN”. (Saavedra. éstas puedan ser utilizadas a favor de la empresa (Chan Kim. La contribución que ha hecho al desarrollo de esta disciplina la Revista “Economía y Administración“ está relacionado con un número limitado de artículos. que sobre la materia se han publicado.ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN N 64. y por otro lado. El objetivo principal será. también debe citarse el artículo que 72 .

cómo se estructuran los equipos según la función que cumplen. es decir. 1976. España. págs. P. Ed. (Andalaf. 73 . ANSOFF. El Concepto de Estrategia de Empresa. MAUBORGNE R. USA. 1996) a cargo de las principales decisiones estratégicas. A. donde se estudian y clasifican sus capacidades destinadas a crear ventajas competitivas. como un área indisolublemente unida a la evaluación de la Estrategia Empresarial.I.. ANDREWS. 2005. Jiménez. 15. analiza las bases para evaluar una Estrategia de Exportaciones de una empresa. Administración y Dirección. Ed. dentro de la implementación de la Estrategia que se ha formulado (Fuentes. se debe destacar también. I.. Press. 147 y ss. ANSOFF. España. 2002). En cuanto al área financiera se publicó un tema relacionado con las características y condiciones que se deben considerar en la formulación de la Estrategia cuando se enfrentan períodos que puedan ser calificados de turbulentos o recesivos (Saavedra. se han presentado también dos trabajos relacionados con las características de los equipos directivos. Madrid. R. Ed. NY. A. págs. la publicación de un estudio respecto a una materia que se ha ido incorporando decididamente en el estudio sobre Estrategia. Norma. REFERENCIAS.. (Baquedano. J.T. B. METER. 1998). C. I. Esto corresponde al control de gestión. Harvard School Press. R. 185 y ss. Ed. GALE. S. 1995. En las áreas de recursos humanos y financiera. CERTO. 1979. CHANDLER. J. Blue Ocean Strategy. C. Cambridge Mass. 1992. 1976. Pág. Ed. según sea las áreas de decisión en que actúan.Administración estrategica: evolución y . Irwin. Universidad de Navarra. Colombia 1995. CHAN K. 1996. UCV. BUZZELL. J. (Parada. 1962.. 1997 ). 2001). que le permitan mantener una posición determinada en un sector industrial. Universidad de Navarra. Principles Strategy to Performance. Universitaria de Valparaíso.. Spencer. Oficio y Arte de la Gerencia. (Saavedra. E./Saavedra J. Strategy and Structure. F. The PIMS. The Free Press. La Estrategia de la Empresa. Strategic Management. 1993). Dirección Estratégica. es también una contribución el “paper” que contiene un modelo para analizar la competitividad de una organización. y sobre las principales capacidades que deben tener los directivos. Wiley and Sons. C. NY. K. BOWER. Ed. 1987. M. En otro orden de materias. Harvard. Por último. CARLOS.

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UNIDAD II ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Egido Gálvez Inmaculada “El Director Escolar: Modelos Teóricos. Modelos Políticos” Universidad Autónoma de Madrid .

U.adide. existen definiciones diversas del director de centros educativos en diferentes países. Ello resulta lógico. El contraste entre ambos tipos de modelos permite formular algunas conclusiones de carácter general y otras relacionadas más específicamente con la problemática de la dirección escolar en España. there are many and varied definitions of Head Teachers in different countries. 1. This article displays the most outstanding features of educational managers.org/revista/index2. Abstract THE HEAD TEACHER: THEORETICAL MODELS VS.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. De igual modo. desde hace algunos años. in accordance with well-known theoretical models of School Organization and the main political conceptions of education in European countries. MODELOS POLÍTICOS Escrito por Inmaculada Egido Gálvez Mª Inmaculada Egido Gálvez Catedrática de E. POLITICAL MODELS Inmaculada Egido Every theoretical approach to School Organization has a different outlook upon profile. dado que la forma de entender la figura del director se encuentra necesariamente ligada a la manera de concebir la institución escolar. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. la definición del rol del director viene siendo también objeto de una creciente atención desde la Política Educativa.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 1 de 14 . Departamento de Didáctica y Teoría de la Educación Facultad de Formación del Profesorado y Educación Universidad Autónoma de Madrid Resumen Las diferentes perspectivas teóricas de la Organización Escolar entienden de manera distinta el perfil. In the same way. role and duties of Head Teachers. Este artículo describe los rasgos más destacables de la figura directiva en educación de acuerdo con los modelos teóricos clásicos de la Organización y los modelos políticos más representativos en los países de Europa. Desde esta perspectiva puede considerarse que el http://www. su estructura y sus objetivos. Comparison between both patterns makes it possible to draw two types of conclusions: those of general interest and those specific for the main problems of school management in Spain. No obstante. el rol y las funciones del director escolar. INTRODUCCIÓN La disciplina científica que más específicamente se ocupa del estudio de los directores de centros educativos es la Organización Escolar.

se ocupa de tareas como la distribución de recursos. las escuelas existen para lograr unos determinados objetivos y. 1989. Desde esta c aproximación. el modo de entender la organización. 2. cuyo inicio suele c r atribuirse a Taylor. 1994 o M. Thomas. 1994). tienen asignadas una estructura y unas normas de funcionamiento. con miras a alcanzarlos. la interpretativa y la crítica (G. por lo que éste no puede ser un tema ajeno a los intereses de las administraciones educativas (R. tienden a considerar que en las escuelas. como uno de los principales responsables de la organización. como en las empresas. El objetivo de este artículo es realizar un breve repaso sobre las concepciones del director que sustentan los enfoques teóricos de la Organización Escolar y contrastarlas con los perfiles directivos vigentes en distintos países. etc. No hay que olvidar que el director ocupa la posición de gobierno del sistema educativo más cercana a los profesores y a los padres. 1990).php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 2 de 14 . entre las que merece destacarse el modelo burocrático de Weber. 2. El director. como la ecológica. La utilización de una u otra perspectiva determina. en el que cuestiones como el locus de poder y control. Las diversas teorías que integran este enfoque. tiene como objetivo básico el incremento de la efica​ ia de la organización. T. variando tanto en función del criterio utilizado para elaborarlas como de la finalidad para la que se hayan realizado. M. Lorenzo. la organización de http://www. Las clasificaciones sobre enfoques o modelos teóricos dentro de la Organización Escolar son muy diversas. económi​ o o "modelo facto​ ía". No obstante. estructuralistas. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 perfil del director escolar y las funciones asignadas al cargo son en cada país concreto una cuestión de naturaleza política. en buena medida. incluido España. El papel del director se inscribe en un sistema educativo determinado. las interpretaciones sobre el director escolar se encuentran estrechamente ligadas a las diferentes bases ideológicas y metodológicas de las distintas perspectivas teóricas de la Organización Escolar. M. que pretenden integrar las restantes.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS Como sucede con cualquier otra cuestión. por tanto. La autoridad en la institución viene derivada de la competencia asignada a la función. una división clásica de las perspectivas de análisis de las organizaciones escolares distingue tres grandes grupos de teorías: la científica. Se habla así de teorías funcionalistas.1. Esta visión positivista. Este contraste permitirá esbozar algunas ideas sobre los posibles ajustes o desajustes entre los modelos teóricos y los modelos políticos en torno a la figura del director escolar. El director escolar en la perspectiva científico-técnica Hasta hace algunos años. de relaciones humanas.adide. la figura del director. González. England. El control es un elemento esencial en la organización y la toma de decisiones es una cuestión de carácter técnico. conductuales. la mayoría de los trabajos sobre dirección escolar estuvieron domina​ os por el d llamado enfoque científico. el modelo de administración o el margen de autonomía de las instituciones son fundamentales para comprender el modelo de dirección escolar vigente. pueden encontrarse en la actualidad corrientes.org/revista/index2. imprescindible para el logro de los fines organizacionales. la jerarquía es una necesidad técnica. sus problemas y su práctica y. Paralelamente a la existencia de estas teorías. Esta clasificación es la que se refleja a continuación.

1989). Tradicionalmente. cuya autoridad le viene conferida por su oficio. a la división entre las tareas educativas y las administrativas en las escuelas. La figura directiva proporcionaba la necesaria unidad a la estructura del centro educativo y era en ella en quien confluían todas las decisiones. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 la enseñanza y el desarrollo curricular. ya que el director no se concibe como un educador. En palabras del propio M. se ponen en relación con determinadas habilidades y competencias que pueden ser adquiridas con el entrenamiento adecuado. Weber (1989:14). Martín-Moreno.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. del enfoque econó​ ico d c m aplicado a la direc​ ión de centros docentes. En otros n l casos. la formación de los directores es una necesidad esencial. una parte importante de la investi​ a​ ión sobre directivos se ha enmarcado en la g c teoría funcionalis​a. Como consecuencia de esta concepción del liderazgo. se trata de manifestaciones de la misma racionalidad tecnológica. En ocasiones. las relaciones y la resolución de conflictos. incluso. la dirección en la escuela era centralizada. pasando a desempeñar actividades directivas. las corrientes más recientes dentro de este modelo tienden a enfatizar otros aspectos menos autoritarios de la dirección. De cualquier modo. se parte de que las habilidades que los directores deben poseer pueden perfilarse con cierta precisión.adide. no elegidos". ya que el objetivo básico continúa siendo el incremento de la productividad. en conse​ uencia. Estas corrientes utilizan metáforas como las de la "escuela como comunidad" o "enseñanza en equipo". entendida como reducción de costes. la selección de los futuros directores debe responder a las competencias y habilidades de quienes optan al cargo. Las consecuencias prácticas de esta separación son evidentes. es decir. su implicación en los objetivos de la organización o. su participación en la toma de decisiones. En ellas se considera también la satisfacción personal de los miembros de la escuela. desde este enfoque la dirección se ha concebido básicamente como dirección unipersonal. Viene a ser un "ingeniero de sistemas sociales" (G. Por otra parte. jerárquica y autoritaria y su principal actividad era la de velar por el cumplimiento de las disposiciones de la administración educativa (Q. o ambos. ha sido muy debati​ a. England. "Los candidatos son seleccionados sobre la base de cualificaciones técnicas. No obstante. según el tamaño del centro. En el caso más racional. El director es liberado -total o parcialmente. Se ha argumentado en su contra que c d este enfoque ha enfatizado la rentabilidad. Al igual que en otras organizaciones. No obstante lo anterior. 1989). la escuela no es una t l http://www.org/revista/index2. De igual modo. Son nombrados. dado que el empleo se basa en la preparación técnica de quien lo ejerce. Inscrita en este contexto. La utili​ ad de este modelo para la organización escolar y. sino como un gerente. la educación de los alumnos. según la cual nos interesa conocer el grado en que los líderes de las organi​ aciones t z educati​ as determinan los resul​ados de la institu​ ión. más que la calidad del "produc​o" de la escue​a.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 3 de 14 . éstas son medidas mediante exámenes o garantizadas mediante diplomas que certifican la formación técnica.de las actividades docentes. esos resultados se consideran v t c asociados a ciertos factores de perso​ a​idad poseídos por quien ejerce el cargo de director. La división naturalista del trabajo que sustenta este enfoque ha conducido. en el terreno escolar.

MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 empresa y la ideología que sustenta este enfoque está alejada de lo educativo. el foco de atención son los procesos simbólicos que ocurren en su seno. las organiza​ iones son "creaciones sociales.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. es un conjunto de significados. González. naturalista o simbólico rompe con los supuestos racionalistas. 1993). Sergiovanni. Para ejercer sus funciones. la organización se concibe como una construcción social. El director escolar en la perspectiva interpretativa Desde la perspectiva interpretativa. por ejemplo. gestos o símbolos. Se pone más énfasis en la consideración de las perso​ as del centro como sujetos sociales que como n http://www. de los alumnos (P. productos de la c interacción de unas personas que buscan la consecución de sus fines. la realidad. En palabras de G.. desde el cual los miembros de la organización derivan un sentido de identidad y propósito". La idea de liderazgo. existe una autoridad profesional y moral que debe ser considerada (T. que separan la organización de las personas.org/revista/index2. Desde esta perspectiva. el director debe conocer la cultura del centro y el significado que tienen para los protagonistas determinados rituales. en los que muchos de los cimientos conceptuales del sistema taylorista perviven.adide. La dirección escolar deja de considerarse como un proceso técnico para pasar a concebirse como el acto de construir una realidad organizativa (M. interpretaciones o símbolos que existen en su seno. Harling. Dentro de él. [. la manera en la que se construyen los significados en la vida organizativa. T. siendo importante en todos ellos la d credibilidad personal del director. sino c distintos sistemas que permiten obtener buenos resulta​ os. más que estructuras. England (1989: 81). El concepto de «cultura» es básico para comprender la vida organizativa. 2. más que una serie de rasgos observables. el modelo interpretativo.] Para comprender las organizaciones será preciso conocer las inten​ io​ es de sus miembros y el sentido que otorgan a las c n diferentes actuaciones y situaciones". cómo el énfasis otorgado en estos momentos a las evaluaciones de rendimiento se encuentra muy cercano a estos planteamientos. se plantea que no existe un único procedimiento eficaz en la direc​ ión.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 4 de 14 . sino normativo. especialmente. J.. entendiendo como líder a la persona con capacidad para dotar de significado a las situaciones y ofrecer interpretaciones aceptables de las mismas. ya que su influencia llega hasta nuestros días. 1989). Frente a la autoridad emanada de la posesión de determinados rasgos o la autoridad técnica. Al director no sólo le concierne el mantenimiento del sistema. la vigencia de esta perspectiva no puede darse por finalizada en la actualidad. A diferencia del enfoque anterior. cobra la mayor importancia. 1989: 117): "Las actividades directivas tratarían de coordinar y unir la acción de los miembros no a través de un control burocrático. sino el desarrollo personal de quienes trabajan en la escuela y. formas de cultura. para pasar a considerar la unión inextricable que existe entre individuos y organización. Las interpretaciones que las personas hacen de lo ocurrido son tanto o más relevantes que los acontecimientos. Puesto que las organizaciones son creaciones sociales. No obstante. El análisis de la misma se centra en el mundo de los significados. creencias y valores construidos y compartidos por las personas. Puede considerarse.2.

Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. Esta discrepancia va más allá de las creencias e ideas sobre la educación. puesto que tal consenso no existe: "En verdad la estructura de las escuelas permite y reproduce la disensión y la diversi​ ad de d metas". El liderazgo de trasformación implica la necesidad de que éste se extienda al conjunto del profesorado. Siguiendo a S. Bass. centrándose el primero más en tareas y el segundo más en personas. a la emancipación. Se intenta ir más allá de la explicación positivista o la comprensión interpretativista para llegar a la transformación. Al igual que el conflicto. el dominio es un concepto clave para comprender la organización. La educación no puede entenderse si no es situándola en su contexto sociohistórico. ante todo. Dentro de estos planteamientos generales se ha considerado la existencia de dos perspectivas distintas: la micropolítica. El líder se ocupa. ya que ésta no puede aislarse de los mecanismos de dominación política y social que existen en todas las estructuras sociales. Ball (1989: 28). Desde algunas de estas posiciones se defiende una opción no profe​ ionalizada de la dirección. con un análisis más amplio y global. c refiriéndose a ideas generales sobre la naturaleza humana o la naturaleza del conocimiento. En otros casos. desde la perspectiva micropolítica. 2. Hoyle (1989: 66) como "las estrategias por las cuales los individuos y grupos en contextos organizacionales tratan de usar sus recursos de poder e influencia para conseguir sus intereses". El director escolar en la perspectiva crítica Desde un planteamiento crítico. bien sea enmarcado en la línea de la sociología de la reproducción o bien en las corrientes neomarxistas. por el contrario. 1988). definido como dominación. de las peculiaridades organizativas de los centros escolares parece perfilarse la idea de un liderazgo educativo como más propio que el de gestión. 1988). reflejando en cierta medida las diferencias que existen en la sociedad. la visión de la realidad escolar se aleja de los enfoques anteriores. M. Hughes. y la macropolítica. y sus mecanismos de legitimación. en el análisis de las organizaciones educativas no puede partirse del supuesto consenso entre los distintos miembros de la organización acerca de los objetivos que deben alcanzarse. tanto directivas como académicas (M. que persiguen sus propias metas y tratan de ganar http://www.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 5 de 14 . la preocupación se centra en preparar y seleccionar a los directivos en un estilo de liderazgo transformacional (B. la consideración individual de las personas y el estímulo intelectual se convierten en aspectos básicos para conseguir mayores niveles de esfuerzo. s m Abundando en lo anterior.adide. El concepto de micropolítica es definido por E. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 recur​ os econó​ icos.org/revista/index2. Factores como el carisma del director. centrada en los procesos de poder en el nivel de la escuela. En este modelo es central el concepto de poder. Burns ya estableció la diferencia entre el liderazgo de transacción y de transformación.3. En la organización escolar el poder se encuentra desigualmente repartido. de la transformación de la dimensión cultural de la organización. J. En las organizaciones educativas hay una fuerte carga ideoló​ ica y valorativa. Los sistemas sociales están fragmentados en grupos de interés. en la que existen g puntos de discrepan​ ia. eficacia y satisfacción en la organización. puesto s que todos los docentes tienen responsabilidades.

el modelo de explicación tradicional y jerárquico de la dirección del centro se muestra simplista. promoción. J. Visto así. En las escuelas. Desde esta perspectiva. que acude a las teorías de Berstein.adide. sus recursos de poder e influencia para mantener o alcanzar el dominio de la organización.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 6 de 14 . Desde la perspectiva macropolítica. Estos agentes crean y transforman las relaciones de poder y en todo caso. aunque sean desiguales. la toma decisiones no es un proceso racional abstracto. autonomía o una aplicación laxa de las reglas. El director puede proporcionar a los profesores recursos materiales.org/revista/index2. lo que hace que entren en conflicto con otras personas o grupos con intereses contrapuestos. No se niega la existencia del liderazgo. En una organización democrática el liderazgo puede emerger orgánicamente y.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. alejada de los enfoques gerencialistas y de la división arbitraria entre líderes y subordinados. que se reproducen a nivel escolar en forma de ideologías incompatibles (L. E. conformidad o reputación. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 ventaja sobre los otros. 1989: 27). En la práctica. sino su institucionalización. puede ser atribuido democráticamente. Desde esta perspectiva crítica. los orígenes del poder y del control en los sistemas educativos residen en la estructura de clases de la sociedad. Ball. Puesto que la premisa de la existencia de la jerarquía como una necesidad técnica de las instituciones escolares se considera falsa. Por tanto. dentro de las escuelas los profesores tienen ciertos niveles de autonomía y pueden influir en la marcha de la organización. se defienden alternativas organizativas de carácter democrático. apoyo. 1990). para intentar darles la capacidad de decidir por ellos mismos. El liderazgo. por lo que los directores no tienen el control total de la misma. Hoyle acude al análisis del "intercambio de bienes" entre el director y los profesores. las personas y grupos actúan para defender sus intereses. El poder no es algo estático. puesto que no está fijado a posiciones institucionales. Davies. Por tanto. Una visión educativa del liderazgo. muy pocos capitanes de industria empiezan su carrera desde abajo. sino político. que puede http://www. liderazgo de opinión. Para poder comprender mejor la micropolítica de la escuela. Cada uno utiliza sus armas. La aplicación fundamental de esta aproximación al liderazgo en educación es la posibilidad de entender que las personas son activas y comprenden los procesos. los profesores poseen también ciertos "bienes" que pueden intercambiar con el director: estima. para realizar un análisis del liderazgo es necesario tener en cuenta las peculiaridades de las escuelas respecto de otras organizaciones sociales: "Es oportuno recordar que las escuelas difieren de muchas otras organizaciones en que el líder. los subordinados también tienen en algún grado autonomía y los dirigentes en alguna medida dependencia. de un modo similar. Bourdieu o Apple. el liderazgo conlleva la presencia de contradicciones considerables. En cambio. Ciertamente esto permite que el director pretenda un liderazgo que sería imposible en otros tipos de organización" (S. sino que son producto de dilemas más amplios dentro de la política general. siendo la realidad mucho más compleja. estima. puede plantearse la posibilidad de la participación en la toma de decisiones. va más allá de la implicación de las distintas personas en las cuestiones escolares. sino un proceso presente en todas las acciones humanas. surge de los rangos inferiores. Muchos de los problemas de la dirección de escuelas no pueden reducirse a tensiones individuales o a valores diferentes dentro de la institución. Por su parte. de manera prácticamente inevitable.

tras las reformas de los últimos años. debe nutrirse de un espíritu crítico hacia uno mismo para no convertirse en manipulación (J. 1998). 2003. Exponentes de estas tres grandes categorías pueden considerarse. Ocupará su lugar como individuo dentro de la estructura social y comprenderá que su biografía personal y profesional está conformada por la historia de la sociedad y su sistema de educación. L. los casos de Francia. 1998.1. los nuevos directo​ es o subdirectores deben realizar una fase de r formación inicial de seis meses de duración. tanto si éstos se establecen teniendo en cuenta los requisitos de acceso al cargo como si se realizan a partir de la definición de las funciones asignadas al mismo o de las condiciones en las que los directores desempeñan su trabajo (M. las diferencias que tradicionalmente separaban a los directores del resto del profesorado. Un director que se rija por una práctica crítica buscará la desmitificación de sus propios papeles y funciones en el sistema educativo.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 7 de 14 . El director escolar en Francia Como corresponde a un sistema extremadamente centralizado. Dichas reformas han aumentado. Foskett y J. Delaire.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. 1993). 3.org/revista/index2. Álvarez. Tras superar el proceso de selección. I. Aunque sigue teniendo un margen de actuación restringido en relación con el curriculum escolar. entre otros. 3. Interpretará el sentido que tienen para los miembros de la comunidad las situaciones. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 corresponder a personas distintas en situaciones diversas. J. Así. Una vez que el candidato ha superado los exámenes de admisión. Como órgano ejecutivo. tanto en lo que se refiere a su estatus profesional como en lo relativo a sus remuneraciones (I. 2003. con r poderes sobre la institución y sobre las personas (G. el sistema de acceso para los directores consiste en un concurso-oposición realizado a nivel nacional. que se describen brevemente a continuación. MODELOS POLÍTICOS Si se revisan los principales estudios realizados desde una óptica comparativa. Lumby. 2001). desarrollará una teoría del aprendizaje y la enseñanza emancipatoria y dejará al descubierto las funciones de dominación en el sistema educativo. Reino Unido y España. no sólo representan diferentes modelos de dirección escolar. sino de gestión del sistema educativo en su conjunto. Existe un "Centro para la formación del personal de inspección y dirección" que se encarga de definir los aspectos generales de la formación de directivos en cuanto a contenidos y organización. el director francés goza de importantes atribuciones en relación con la gestión y las finanzas del centro. en Europa parecen existir tres grandes modelos de director escolar.adide. además. el director preside el Consejo de centro. García Garrido. L. Smyth. comunes a todo el país. en los centros de secunda​ ia el director es efectivamente un "jefe". en Francia el director escolar es el representante de la administración en el centro[1]. Estos países. Su papel es el de la autoridad en la escuela y su legitimidad le viene dada por su posición en la escala jerárquica de la administración. prepara y ejecuta sus deliberaciones y firma todos los contratos y acuer​ os d http://www. Egido. En cuanto a sus funciones. los acontecimientos y las tendencias sociales. siendo nombrados generalmente en los primeros momentos para puestos de subdirección y en las zonas menos demandadas del país. la asignación del puesto se realiza en función de los méritos que posea. Egido. 1994).

reparaciones. Además. La mayoría de quienes acceden a un puesto de director han sido anteriormente subdirectores o directores de centros de menor tamaño. 2005). servicios. o el Consejo de profeso​ es. El director se encarga. Si tradicionalmente el director era una figura de gran autoridad en las escuelas inglesas. Lo más habitual es que los puestos vacantes se anuncien en prensa y la selección se realice por medio de entrevistas. etc.. tiene autoridad sobre el conjunto de personas del centro. combinadas en ocasiones con tests o pruebas orales y escritas. En la práctica debe encargase. es necesario tener en cuenta que en el Reino Unido es la propia escuela quien realiza todas las adquisicio​ es de material. de la evaluación del profesorado y de asignar los deberes a cada miembro de la escuela. Sus condiciones de trabajo corresponden a un estatus profesional distinto del docente. nombra​ iento. es el propio Consejo de gobierno de cada escuela el que tiene la responsabilidad fundamental en la selección del director. además. que es. 3. contrata​ iones de mante​ n c ‐ nimiento. L. t ñ r También en relación con el personal que trabaja en la escuela son relevantes las atribuciones del director británico. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 en nombre de la escuela. remunera​ ión y cese de todo c m c el personal docente y no docente de la escuela.org/revista/index2. sobre todo. del cumplimiento de la normativa emanada desde la administración. en todo lo relativo a la gestión financiera (R. la instancia ante la que responde.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 8 de 14 . Una diferencia importante en este aspecto es que en el Reino Unido no existe el n Claus​ro. El sistema. de acuerdo con la legislación y con el Consejo de centro. por lo que el direc​or puede presentar al Consejo una política t http://www. Al analizar el papel del director en el plano económico. El cargo es vitalicio y conlleva la liberación de tareas docentes (P.2. por lo que ha otorgado a las escuelas amplios márgenes de autonomía en distintos aspectos y. que tiene un carácter muy general. Cowen. teniendo en cuenta únicamente la normativa legal. con un estatuto diferente al de los restantes funcionarios educativos. puede modificar el curriculum oficial en determina​ as situaciones y supervisar las prácti​ as pedagógi​ as d c c del profesorado. especialmente. en la actualidad también sus funciones son importantes para la vida del centro. que tiene derecho a ser escu​ hado en la selección. como en Espa​ a. Legalmente. En el ámbito curricular el direc​or puede t formular los fines y objetivos de la escuela. Estos cambios han conducido a una nueva definición de la figura tradicional del director.adide. conocido como Gestión Basada en la Escuela (LMS: Local Management of Schools) parte del supuesto de que las decisiones serán tomadas mejor por aquellos más cercanos a los usuarios del servicio. Como representante del Estado. es responsable de su buen funcionamiento. Gautier. El director escolar en el Reino Unido En las décadas pasadas se han producido tantos cambios en el seno de las escuelas británicas que puede decirse que la organización escolar ha entrado en una nueva era. además. es el encargado de asesorar e informar al Consejo acerca de todo tipo de cuestio​ es pedagógicas. A partir de estas reformas. como en Francia. 2005). así como del orden y la seguridad en el mismo y tiene el poder en materia de disciplina de alumnos. el director tiene la obligación de ejecutar las decisiones de los órganos colegiados.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. Existe un cuerpo de funcionarios de la educación nacional denominado "Personal de Dirección".

g En el ámbito disciplinario también en el Reino Unido son amplias las compe​encias del direc​or. regulado por la LODE en forma de elección democrática. El director escolar en España En España.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS.org/revista/index2. en el Reino Unido. el encar​ ado de atraer un número elevado de alumnos al centro (K. tanto por el peso de la Administración Educativa como por el del Consejo Escolar. el princi​ al res​ onsable de la p t p p captación de recursos adiciona​es para la escuela y. en el desarrollo de sus funciones tiene una independencia relativamente amplia respecto de la administración. 1998). que introdujo el requisito de poseer una acreditación administrativa. Por otra parte. quizá lo más destacable sean las diferencias que España muestra con los otros dos países en lo que respecta a las condiciones de trabajo de los directores. Así. ya que t t puede determinar las medidas que se aplicarán. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 presu​ ues​aria propia para su aprobación. No obstante lo anterior. los directores cuentan con márgenes amplios de decisión en cuestiones económicas y de personal. así como en la "captación" de alumnado y de recursos económicos. se encuentra que es en España donde éstas son más limitadas. Además. así como aplicar personalmente las sanciones. No obstante. además. Así. tras las reformas llevadas a cabo desde la época Thatcher. Además. el predominio del centro en el proceso ha seguido y sigue vigente en la actualidad. Al igual que en Francia.y sus condiciones de trabajo directamente con sus empleadores. fue retocado por la LOPEG. Whitaker. Egido. el sistema de acceso.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 9 de 14 . La docencia es una opción voluntaria para los directores y existe una política explícita para que sea el director la persona que obten​ a mayores ingresos en el centro. modelo que ha experimentado diversas reformas en los años pasados. si se comparan con las de los otros dos países. nombrado sin que existan procedi​ ientos explí​ m ‐ citos para compa​ ar los méritos de distin​os candidatos. Egido. con la excepción de lo previsto en la LOCE. hace que el director ocupe buena parte de su tiempo en actividades de control. incluso en lo que se refiere a la evaluación de su trabajo (I. se valora en mayor medida a los candidatos del propio centro que a los de otros.adide. informando al Consejo. 2003). g En resumen. La formación exigida puede ser de carácter experiencial o bien obtenerse mediante cursos impartidos por la propia administración. En este país es. relación y generación de ingresos. La única excepción en este aspecto es que los directores españoles cuentan con una atri​ ución que no tienen en ninguno de los otros dos países: la designación de los restan​es miembros del b t equipo directivo. dentro de las políti​ as llevadas a cabo en los años l c pasados. En relación con sus funciones. 1998). la historia de las últimas décadas ha cambiado el papel de los directores en distintas ocasiones A partir de la LODE se produjo una redefinición del modelo de director escolar.3. El énfasis en la gestión basada en la escuela. El director sigue siendo elegido. S. especialmente en cuanto al sistema de acceso al cargo y las condiciones laborales de los directores (I. con la excepción de la valoración del proyecto de r t dirección. el director negocia su salario -significativamente más alto que el de otros profesores. la duración del cargo http://www. distinto del que corresponde t al profesorado. es decir. 3. los direc​ores tienen un estatuto profesional propio.

Con el riesgo de imprecisión que toda simplificación supone. Su responsabilidad principal es responder ante el Consejo de los resultados de su gestión. una concepción distinta de la figura del director. siendo el encargado de llevar a la práctica los acuerdos tomados en el seno de éste. por ejemplo. puede intentarse analizar hasta qué punto la figura del director escolar se aproxima en cada caso nacional hacia uno u otro de los perfiles señalados por las teorías de la Organización. ascendiendo. el director de secundaria tiene también un papel claramente directivo. resultados que en muchos sentidos se traducen en "productos" cuantificables: rendimiento del centro en los exámenes nacionales. 4. se situarían dentro de la lógica positivista. Las tensiones a las que los directores se enfrentan actualmente en el Reino Unido se han generado en buena medida por este cambio de papel.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. sino más bien la de la autoridad en una organización burocrática. De igual modo. en cada país. mientras en lo que se refiere al régimen laboral o estatu​o profe​ ional de los directores. aunque con una diferencia sustancial entre ellos. podría decirse que el Reino Unido. como ya contemplaba la LOPEG. Grauve. En ambos casos. a puestos en la inspec​ ión c educativa. en muchos aspectos.adide. CONCLUSIONES: CORRESPONDENCIA ENTRE LOS MODELOS TEÓRICOS Y LOS MODELOS POLÍTICOS Cada una de las perspectivas de la Organización Escolar descrita anteriormente parte de una manera diferente de entender la escuela y supone. Evidentemente. la definición del papel del director responde a una tradición y a una evolución diferente. El director informa y presenta sus propuestas ante el Consejo de centro. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 tiene legalmente en España una limitación temporal. existen diferencias en cuanto a la carrera c profesional de los directores. En España.el perfil del director se ha aproximado hacia modelos de carácter empresarial.org/revista/index2. se considera al direc​or de manera similar al resto del personal t s t docente. tras las reformas liberales iniciadas en la década de los 80 -que no han sido modificadas sustancialmente por los gobiernos laboristas posteriores. En este caso su función no es la de un gerente empresarial. como es lógico esperar en una escuela que depende en gran medida de la Administración. De igual modo. En Francia. teniendo presente que no existen modelos puros en la realidad. por tanto. en ningún caso cabe esperar que el perfil del director escolar en un país concreto se corresponda totalmente con una tipología teórica. marcada por las peculiaridades de su contexto. al tratarse de un cargo temporal. A ello se suma una menor remuneración que en los otros sistemas y el hecho de que no se contempla la libera​ ión total de la docencia. a la luz de expuesto en las páginas anteriores. que supone. 2005). Así. la dirección no es contemplada como una etapa final en la promoción profesional del profesor y la movilidad únicamente puede ser vertical. parece concluirse que los modelos políticos de definición del director en Francia y en el Reino Unido guardan una mayor relación con la perspectiva científico-técnica que con cualquiera de las otras dos. Ahora bien. Mientras en el Reino Unido se prima sobre todo la consideración del director escolar como un gerente empresarial. en Francia se le asigna el papel de una autoridad en una organización de carácter esencialmente burocrático. la orientación de su trabajo hacia unas funciones bastante distintas de las propiamente educativas (A.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 10 de 14 . incremento en las tasas de matrícula o ingreso de recursos adicionales. Los aspectos http://www.

les aseguró un complemento económico aún cuando ya no ejercieran ninguna tarea de dirección.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. formalmente. ya que prolongó la duración del mandato a cuatro años. como ya se ha indicado. como el del acceso al puesto. En algunos aspectos.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 11 de 14 . Se intentó incrementar el margen de actuación de los directores en el plano pedagógico. o. puede deducirse que. pero. las nuevas atribuciones de los directores en este país se han compensado con el refuerzo de los Consejos de centro. donde permaneció el papel previo del director como representante e intermediario de la Administración. La LODE instauró un modelo que decantaba al director en muchos aspectos hacia el perfil derivado de las teorías interpretativas. De lo anterior. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 curriculares quedan en cierto modo al margen de las tareas de los directores. como la estabilidad en el ejercicio del cargo. de los tres países analizados. sistema de acceso y estatus profesional de los directores. el modelo directivo volvió a aproximarse hacia un perfil burocrático. la ley aumentó la indefinición del perfil directivo. continuando vigente la "mezcla" de rasgos de varios de ellos. No obstante. En estos momentos. Tras la reforma iniciada con la LOPEG. Por tanto. las diferencias previas entre directores y profesores.org/revista/index2. buscando convertirlo en un líder transformacional. lo cierto es que en la práctica las funciones de estos últimos siguen siendo bastante ambiguas y poco operativas. restringió la posibilidad de ejercerlo durante más de tres periodos consecutivos. aunque la ley siguió considerando a los directores básicamente como profesores. Cambió también el sistema de elección. No obstante. sin llegar a abordar otras cuestiones clave. situándolos en diferentes posiciones del continuo existente entre ellos. España es el que muestra una menor http://www. Si bien. por el contrario. si se analizan las condiciones que la ley reguló en cuanto a formación. introduciendo también cambios sustanciales en el sistema de formación y en las atribuciones de los directores. La historia reciente ha cambiado el papel de los directores en distintas ocasiones. incluso. estableciendo la obligatoriedad de una acreditación previa al acceso. dicho modelo adolecía de importantes incoherencias internas. ya que son los inspectores quienes más directamente se ocupan de ellas. sobre todo si se considera lo establecido en cuanto a sus funciones. a la perspectiva crítica. la LOCE abordó un tema esencial. incluso. Por el contrario. otorgándoles asimismo un margen de autonomía algo más amplio y mayores incentivos de carácter económico.adide. los directores siguieron enfrentándose a la dificultad de ejecutar simultáneamente las decisiones del Consejo y las de la Administración. En lo esencial. tanto en lo relativo a su estatus profesional como a sus salarios. pero siguió manteniendo unas condiciones de trabajo similares a establecidas previamente. puede decirse que el director francés continúa siendo el representante de la Administración en el centro. la LOE vuelve de nuevo a aproximar la situación al panorama creado con la LOPEG. Adicionalmente. Años después. así a la organización y el control del profesorado o a todo lo relacionado con la convivencia y la disciplina en la escuela. ya que en la práctica continuó vigente el perfil directivo requerido por una escuela en un sistema esencialmente burocrático. adicionalmente. tampoco parece que la reforma actual oriente el papel directivo hacia ninguno de los modelos teóricos descritos. En España. paralelamente. las atribuciones de los directores son muy importantes en lo que se refiere a la gestión administrativa y financiera del centro. Las reformas recientes han venido a incrementar. no resulta fácil enmarcar el perfil del director en ninguno de los modelos teóricos reseñados.

Delaire.a la escuela primaria. siguiendo este argumento. J. La oscilación y las contradicciones que en España se han detectado al analizar el ajuste de los modelos políticos a los modelos teóricos puede conducir. París. Egido. La micropolítica en la escuela. como se puso de manifiesto al comienzo de este artículo. (2005): "El sistema educativo inglés". "El impacto de los directores transformacionales en la vida escolar". Op. 13-51. (1990). Bardisa. Managing Education: Theory and Practice. (2003).php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 12 de 14 . menor será la problemática asociada al ejercicio del cargo. BIBLIOGRAFÍA Álvarez Fernández. basadas en ideologías distintas.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. Madrid. p-26-36. (Coord. M.) (1989). cit. (Ed. T. Probablemente debido a las peculiares circunstancias históricas. Cowen. Escuela Española. Ball. 15-19. (1988). 15. et al. (1989).org/revista/index2. es en él donde se encuentra un perfil de director escolar más indefinido y contradictorio. 2. Bush. que es muy diferente desde el punto de vista organizativo -y en concreto de la dirección. 66-87.adide. Inmaculada Egido Gálvez . Hacia una teoría de la organización escolar. R. Valencia. Equity and Efficiency? School Management in an International Context. L. Universidad de Valencia. T. parece lógico esperar que cuanto mayor sea la coherencia en la definición del modelo de director en un país. London. (1989). Davies. p. (1997). I. "Teoría y práctica de la micropolítica en las organizaciones escolares" en Revista Iberoamericana de Educación. Directores escolares en Europa.Universidad Autónoma de Madrid [1] Se aborda en este caso la escuela secundaria. Open University Press.). J. sociales y políticas de nuestro país. (1998)... 2ª ed. (1993). Bass B. Bates. subyacen a las teorías diferentes concepciones de la escuela. G. S. Milton Keynes. Ministerio de Educación y Ciencia-Paidós. En Pascual. No obstante. M. "La dirección escolar en el contexto europeo" en Organización y gestión educativa. y Raventós. http://www. cit. Es evidente que la correspondencia entre un modelo político y un modelo teórico determinado no es en sí misma garantía de una mejor calidad de la dirección. F. (Eds. a que la actividad profesional de los directores sea más confusa y más conflictiva en nuestro país que en los otros sistemas. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 orientación de la figura del director escolar hacia un modelo derivado de las teorías de la Organización. Bergerq Levrault. R. R. Techni​ ues et practique du management. p. Teoría crítica de la administración educativa. M. Le chef d'établissement.): Op. En último extremo. p. The Falmer Press. Madrid. En En Prats.

Hoyle. F. (Coord. cit. cit. Política educativa y autonomía escolar..org/revista/index2. Tendencias pedagógicas. J. M. H. M. (1994): "La dirección de centros escolares públicos: su concreción legal en España (1938-1993)". M. Profesores y escuela. (Eds. p. E. J. n t c 76-112. m González. Milton Keynes. p. Leading and Managing Education. Organización escolar. B. cit. p. La gestión educativa ante la innovación y el cambio. Paul Chapman. (Eds. et al.) (1988). School Organisation and Management in Scotland and Spain. et al. y Raventós. Martín-Moreno. t cit. Foskett. A. M. P. cit. Understanding School Manage​ ent. En Escudero. M.): Op.).).. En Prats. 35-59. Peck. London. MEC (2002): En clave de calidad: la dirección escolar. I. "Tres formas de entender la admi​ is​ra​ ión educativa". G. N. Harling. "The Organizational Framework for Educational Leadership". 1. (2003). 29-65. De (2005).A. (Eds. Madrid. Madrid. En Glatter. Ediciones Pedagógicas. P. R. J.: Op. Hughes. Narcea. p. R. (2001). International Dimensions. R. 20. M.. UNED. Gautier. 51.. Q. Una investigación sobre modelos europeos. Grauve. "La dirección escolar en la Comunidad Europea".adide. (Eds.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS. (Ed. (1989): "The Micropolitics of Schools". Working with School Boards and School Councils. p. (1999). (1998). M. J. y González.27. Madrid. "Leadership in Professionally Staffed Organiza​ions". I. 1235. ¿Hacia una reconversión de los centros y la función docente? Madrid. (2005). L. (1989). Egido. I. Transforming Education. Escudero. Instituto Superior de Formación del Profesorado. (1988). (1989). (1994). A http://www. La construcción de la escuela como ecosistema..L. García Garrido.) (1994). M. Madrid. (Ed. 87-99.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 13 de 14 . T. R. J. En Bush. Glatter. y Lumbi. (2005): "El sistema educativo francés".. p. Departamento de Didáctica y Teoría de la Educación de la Universidad Autónoma de Madrid. J. p.): Op. Madrid. T. En Bates. Egido. En Bush.. Pascual. "Improving the Quality of Education through School-Based Management: Learning from International Experiences". T. "Perspectivas teóricas recientes en organización escolar: una panorámica general". y Paredes. Open University Press. p. (1994). 66-80. Lorenzo. J.T. T. AA. En VV. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 Egido. et al. Nova Science. cit. Egido. T. y García Ruiz. The Spanish Experience. New York. J. Op. (1989). Review of Education.): Op. Ediciones Pedagógicas.): Op. García Garrido. England. (Eds.: Op.. Organizaciones educativas. y González. cit. L. 269-287. Ramsay. I.

En Bush. Sergiovanni. y González. cit. vol. McCutchan. p. (Eds. S. Whitaker. Pergamon Press. (Ed. (1994). (Ed. T. M. "Legal Authority in a Bureaucracy". J. Educational Leadership and School Culture. J. FUHEM. En Escudero. (1989). M. p. Thomas. 61-74.19854 Seconds http://www. Oxford. 37-54. (Eds. cit. J. M. 11-19.Revista Avances :: EL DIRECTOR ESCOLAR: MODELOS TEÓRICOS.) (1990). M. H. J. "New Sources of Leadership Authority". Scottish School Board Association. H. J. R. Sashkin. MODELOS POLÍTICOS 17/08/11 13:34 Comparative Study.. y Walberg. International Comparative Education. T. Cerrar ventana Powered By PageCache Generated in 0. F. p. Prats. 41. cit. (2003).) (2005): Los sistemas educativos europeos ¿crisis o transformación? Barcelona. AA.) (1994): Op. Issues & Prospects.php?option=com_content&task=view&id=98&Itemid=32&pop=1&page=0 Página 14 de 14 . (Eds. Journal of Educational Administration. y Walberg. T.adide. Madrid.) (1993). M. 1. (Eds. Practices.): Op. "Una concepción 'pedagógica' y 'educativa' del liderazgo escolar".. Fundación La Caixa. y Raventós. VV.org/revista/index2. Smyth. p.. J. Weber.): Op. (1993). La dirección escolar y la calidad educativa. (2001). K. Berkeley. "Principal role changes and influence on principal recruitment and selection". 221-250. M. Dumfries. En Sashkin.

UNIDAD III GESTIÓN POR COMPETENCIAS Perrenoud Philippe “Construir Competencias” Universidad de Ginebra – Universidad Pedagógica Veracruzana .

  tomar   la   temperatura.  etc.   partidos.  de  los  riesgos.   los   pobres   tienen   otros   problemas   que   solucionar  que  los  de  los  ricos.   Otras   competencias   están   más   vinculadas   a   contextos   culturales.  políticas  de  la  mayoría  en  el  poder.  y  también  conocimientos:  conocimiento  de   las   instituciones   políticas.   administrar   un   remedio).   pedir   información   o   consejos.UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA       Construir  Competencias       Entrevista  con  Philippe  Perrenoud.  1   1 Observaciones  recogidas  por  Paola  Gentile  y  Roberta  Bencini.        Saber  atender  a  un  niño  enfermo.  de  las  precauciones  que  deben  tomarse.       Algunas  competencias  se  construyen  en  gran  parte  en  la  escuela.   esta   competencia   moviliza   la   capacidad   de   leer   un   plan.       Texto  original  de  una  entrevista  "El  Arte  de  Construir  Competencias  "  original  en  portugués  en   Nova  Escola  (Brasil).  esta  competencia  moviliza  capacidades  (saber  observar   señales   fisiológicas.  saber  llenar  una  papeleta  de  voto).  capacidades.   esta   competencia   moviliza   capacidades   (saber   informarse.   y   también   conocimientos:   conocimiento   de   las   patologías   y   de   sus   síntomas.  elementos  de  topografía.  Universidad  de  Ginebra.   Los   seres   humanos   no   todos   se   enfrentan   a   las   mismas  situaciones.       Una   competencia   es   la   facultad   de   movilizar   un   conjunto   de   recursos   cognoscitivos   (conocimientos.   programas.  de  los  medicamentos.  etc.  otras  en  absoluto.   .     Son   ejemplos   de   una   gran   trivialidad.  Septiembre  2000.   terapias.   a   oficios.19-­‐31.  etc.  Tres  ejemplos  más  concretos:      Saber   orientarse   en   una   ciudad   desconocida.  conocimiento  de  una  serie  de   puntos  de  señales  geográficos.   a   condiciones   sociales.   de   situar   dónde   se   está.  de   los  servicios  médicos  y  farmacéuticos.  información.  La  selva  de  las  ciudades   pide   otras   competencias   que   el   bosque   virgen.  ¿Que    es  una  competencia?    Quisiera  darme  algunos  ejemplos.  Desarrollan  competencias  adaptadas  a  su  mundo.   medidas   urgentes.   y   también   distintos   conocimientos:  concepto  de  escala.)  para  enfrentar  con  pertinencia  y  eficacia  a  una   familia  de  situaciones.   de   lo   que   está   en   juego   en   la   elección.   candidatos.  pp.  Traducción:  Luis  González  Martinez     1.   1 Observaciones recogidas por Paola Gentile y Roberta Bencini.        Saber   votar   de   acuerdo   con   sus   intereses.

 explicar.  historia.  y  de  no  tomarse  el  tiempo  de  ayudar   a  la  movilización  de  los  acervos  en  situaciones  complejas.   comparar.  se  aprende  a  leer.  pasan  exámenes.   Es   pues   insuficiente.   no   se   trabajan   bastante   la   transferencia   y   la   movilización   y   no   se   da   bastante   importancia   a   este   impulso.   dibujar   y   decenas   de   otras   capacidades   generales. La  transferencia  y  la  movilización  de  las  capacidades  y  conocimientos  no  son  dadas  "en   la   marcha".  etc.   observar.   Y   se   asimilan   conocimientos  disciplinarios:  matemáticos.   cuando   se   hace   referencia   a   la   vida.  marginar  la  referencia  a  situaciones  de  la  vida.  contar  y  también  a  razonar.  Al  formular  más  explícitamente  objetivos  de  formación  en   términos  de  competencias.   dicho   en   otras   palabras.   es   necesario   trabajarlos.   Eso   exige   tiempo.  se   preocupa   de   los   "ingredientes"   de   algunas   competencias.  El  enfoque  por  competencias  es  una   manera   de   tomar   seriamente.   De   modo   que   los   alumnos   acumulan  conocimientos.  pero  la  escuela  no   ve  la  necesidad  de  conectar  estos  recursos  a  situaciones  precisas  de  la  vida.   la   de   la   "transferencia  de  conocimientos".   etc.     Durante  la  escolaridad  básica.  etc.  el  ocio.   es   de   manera   bastante   global:   se   aprende   para   convertirse   en   un   buen   ciudadano.  se  lucha  abiertamente  contra  la  tentación  de  la  escuela:  prepararse   a  sí  mismo.  escribir.  geografía.   Es   más   grave   para   los   que   solo  van  algunos  años  a  la  escuela.UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA     2.  aclararse  en  la  vida.   saber   de   gramática   para   aprender   a   redactar   un   texto. En   la   escuela.).     Esta   situación   no   es   dramática   para   los   que   hacen   estudios   largos.   pero   mucho   menos   de   la   puesta   en   movimiento  de  estos  recursos  en  situaciones  complejas.       Cuando  se  pregunta    porqué  se  enseñan  esto  o  eso.  en  el  trabajo  y  fuera  (en  la  familia.  ciencias.  tener  un  buen  trabajo.     2   .  Hasta  cierto  punto.  tener  cuidado  de  su  salud.   involucrarlos.   gestiones   didácticas  y  situaciones  apropiadas.   en   general   siempre    ha  dado  prioridad  a  los  recursos:  capacidades  y  conocimientos.     La  moda  actual  por  las  competencias  se  ancla  en  dos  constataciones:       1.  ¿De  dónde  viene  la  moda  de  las  competencias  en  la  educación  escolar?       ¿Cuándo   comenzó?   La   escuela.  la  ciudad.   cuando   se   preocupa   en   formar   competencias.       2.  pero  no  llegan  a  movilizar  estos  acervos  en   las  situaciones  de  la  vida.   resumir.   una   problemática   antigua.  la  justificación  en  general  está  basada  en  las   exigencias  de  desarrollar  un  curso:  es  necesario  aprender  a  contar  para  aprender  a  solucionar   problemas.

 de  definir  las   situaciones  a  las  cuales  se  enfrentará  a  la  gente  común  y  ordinaria  y  realmente.  al  amparo   de  las  competencias. Saber  administrar  y  superar  conflictos.  compartir  un  liderazgo. Saber  analizar  situaciones.   En   algunos   países.UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA       3.   que   sería   mejor   fundamentar   en   un   conocimiento   ampliado   y   actualizado  de  las  prácticas  sociales. Saber.  un   desempleado.     3. ¿Cuáles   son   las   competencias   que   los   alumnos   deben   haber   adquirido   al   final   de   la   escuela?       Es   una   opción   de   sociedad. Saber   construir   y   animar   organizaciones   y   sistemas   de   acción   colectiva   de   tipo   democrático.   sus   derechos.  se  lee  ahora  "servirse  del  teorema  de   Pitágoras  para  solucionar  problemas  de  geometría".  un  joven  de  los   suburbios?     Si   el   sistema   educativo   no   se   toma   el   tiempo   de   reconstruir   la   transposición   didáctica.   se   limitaron   a   reformular   los   programas  tradicionales  poniendo  un  verbo  de  acción  frente  a  los  conocimientos  disciplinarios.  un  minusválido.   sus   límites   y   sus   necesidades.  un  emigrante.   evaluar   y   hacer   valer   sus   recursos.  actuar  en  sinergia.  en  todos  los  países.  Nada  de  eso  para  la  formación  general.  Es  una  mascarada.  Para  elaborar  un  "conjunto  de  competencias".     3 2.     La  descripción  de  las  competencias  debe  partir  del  análisis  de  las  situaciones  y  de  la  acción  y  de   ahí  derivar  de  los  conocimientos.     6.  una  madre  soltera.  Se  va  demasiado  deprisa.  se  lanzan  en  la   redacción  de  programas  sin  tomarse  el  tiempo  de  observar  las  prácticas  sociales.  Esta  es  la  razón  por  la  que.  diseñar  y  conducir  proyectos.  Resultado:  se  salvaguarda  la   parte   fundamental   de   los   conocimientos   necesarios   para   los   estudios   largos   y   los   grupos   de   presión  disciplinarios  se  satisfacen.   Allí    en  donde  se  leía  "enseñar  al  teorema  de  Pitágoras".  ¿Qué  se  sabe   verdaderamente  si  las  competencias  incluidas  parten  de  una  necesidad  de  la  vida  cotidiana. Saber   definir. Saber  cooperar.   En   la     formación   profesional.   no   cuestionará  las  finalidades  de  la  escuela.  un  disidente.   se   establece   un   referencial   del   oficio   analizando   las   situaciones  de  trabajo.  individualmente  o  en  grupo.  luego  se  elabora  un  referencial  de  competencias.       .     4.  Esto  da  ocho  grandes  categorías  de  competencias:       1.  se  limitará  a  poner  el  contenido  antiguo  en  un  nuevo   envase.  que  fija  los  objetivos   de  la  formación.-­‐  ¿Tienen  un  ejemplo  de  lo  que  convendría  hacer?     He  intentado  el  ejercicio  para  las  competencias  que  están  en    los  fundamentos  de    la  autonomía   de  las  personas.  no  basta  con   nombrar   a   una   comisión   de   redacción.  se  hace  hincapié  en  capacidades  sin  contexto.     5.  desarrollar  estrategias.  participar  en  un  colectivo.  relaciones  de  los  campos  de  fuerza  de  manera  sistemática.     4.

 ¿cuáles  son  los  cambios  en  cuanto  al  papel  del  profesor?     Es  inútil  pedir  esfuerzos  sobrehumanos  a  los  profesores  si  el  sistema  educativo  no  hizo  otra  cosa   que  adoptar  el  lenguaje  de  las  competencias.  En  este  contexto.  sin  cambiar  nada  de  lo  fundamental.   como   una   preparación   a   la   vida   para   todos.  En  los  países   en   desarrollo.  entre  los  niños  que  tienen  la  oportunidad  de  ir  al  menos   a  la  escuela  algunos  años.   las   competencias   no   dan   la   espalda   a   los   conocimientos.  ¡De  golpe.  llamando  a  la  cooperación  profesional.  entonces   los  profesores  deben  cambiar  sus  representaciones  y  sus  prácticas.   No   basta   con   añadir   una   "situación   de   transferencia"   al   final   de   cada   capítulo   de   un   curso   convencional.   incluida  la  vida  de  los  niños  y  los  adolescentes.   lo   que   está   en   juego   no   es   lo   mismo   que   para   los   países   muy   escolarizados.   introduciendo   ciclos   de   aprendizaje   plurianuales   a   lo   largo   del   curso.UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA         7.     5.   La   Unesco  observa  sin  lugar  a  dudas  que.  Como  lo  dije.   pero   abriendo   las   disciplinas.       4 La   formulación   de   las   competencias   se   descarta   entonces   de   las   abstracciones   ideológicamente  neutras.  es  la  reducción  radical  del  contenido  disciplinario  y  una   evaluación  formativa  y  certificativa  orientada  claramente  hacia  las    competencias.  hay  demasiados  que  salen  sin  saber  servirse  de  lo  que  aprendieron.  invitando  a  una  pedagogía  diferenciada.  lo  que  no  es  sencillo.   pero   no   se   puede   pretender   desarrollarlos   sin   conceder   tiempo   a     las   puestas   en   situación.-­‐  ¿La  UNESCO  realizó  o  dio  seguimiento  a  experiencias  antes  de  recomendar  tales  cambios   en  los  currículos  y  las  prácticas  de  educación?     No  tengo  una  respuesta  precisa  para  esta  cuestión. Saber  jugar  con  las  normas.     Dentro   de   cada   una   de   estas   grandes   categorías.   8.  El  movimiento  es  internacional.   sería   necesario   aún   especificar   más   concretamente   a   familias   de   situaciones.  El  índice  más   seguro  de  un  cambio  en  profundidad.     6. Saber  construir  ordenamientos  negociados  más  allá  de  las  diferencias  culturales.   Si   el   sistema   cambia.  no  solamente  reformulando  sus  programas  en  términos  de  competencias  verdaderos.     .   por   ejemplo   "saber   desarrollar   estrategias   para   preservar  los  empleos  en  situaciones  de  reestructuración  de  la  empresa".  elaborarlas.  servirse  de  ellas.  la  unanimidad  se  ve  amenazada  y  se  encuentra  la  idea   de  que  los  objetivos  de  la  escolaridad  dependen  de  una  opción  de  sociedad.     es   preciso   prever   lo   contrario.  Es   necesario  dejar  de  pensar  en  la  escuela  básica  en  primer  lugar  como  una  preparación  para  los   estudios   largos.

 los  padres  y  otros  adultos.  hay   capacidades  más  precisas:       5    Saber  administrar  la  clase  como  una  comunidad  educativa.   El   obstáculo   es   aguas   arriba:   ¿cómo   llevar   a   los     profesores   acostumbrados   a   impartir   lecciones   que   son   los   que   deben   reconsiderar   su   oficio?   Solo   desarrollarán   competencias   con   la   condición   de   que   se   perciban   como   organizadores   de   situaciones   didácticas   y   actividades   que   tengan   sentido   para   los   alumnos.    y  que  los  involucre.  Eso  supone  una   pedagogía   activa.  hoy.UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA     7.  retos.  Pero  por  supuesto.   Saber   situar   y   modificar   lo   que   da   o   retira   de   sentido   a   los   conocimientos   y   a   las   actividades  escolares.   El   principal   recurso   del   profesor.   Saber  cooperar  con  los  colegas.     saber  suscitar  y  animar  gestiones  de  proyecto  como  método  de  trabajo  regular.   siguiendo   los   principios   de   las   pedagogías   activas  y  constructivistas.  innovar.   Saber   organizar   el   trabajo   en   espacios-­‐tiempo   más   extensos   de   formación   (ciclos.   cooperativa.  de  los  alumnos.  por  lo  tanto  proponer  tareas  complejas.   proyectos  de  escuela).   establecer   y   controlar   situaciones   de   aprendizaje.  que  inciten  a  los  alumnos  a  movilizar   sus  acervos  de  conocimientos  y  habilidades  y  hasta  cierto  punto  a  completarlos.  ¿Qué  es  lo  que  el  profesor  debe  entonces  modificar  en  su  práctica?     Para   desarrollar     las   competencias.   debería   ser   capaz   de   definir   y   valorar   sus   propias   competencias.  debería  consistir  en  concebir.   ¿Cuáles   son   las   cualidades   profesionales   que   el   profesor   debe   tener   para   ayudar   a   sus   alumnos  a  desarrollar  competencias?     Antes   de   adquirir   competencias   técnicas.           Saber  concebir  y  hacer  vivir  dispositivos  pedagógicos  complejos.  Lo  que  exige  un  trabajo  sobre  el  dar   cuenta   de   su   conocimiento.  aprender    de  otros.  A  veces  "se  pone  en  el  lugar"  de  los  alumnos  que  no  son  y  no  quieren   llegar  a  ser  "como  él".   abierta   sobre   la   ciudad   o   el   pueblo.   ¡El   profesor   debe   dejar   de   pensar  que  dar  cursos  está  en  el  corazón  del  oficio!  Enseñar.   deberá   ser   su   postura   reflexiva.   controlar.   A   menudo.     Para  los  profesores  que  ya  poseen  una  visión  constructivista  e  interaccionista  del  aprendizaje.     8.    y  comenzará  a  buscar  formas  para  interesarlos  por  los  conocimientos  no   como   tales.   sino   como   herramientas   para   incluir   al   mundo   y   actuar   sobre     la   realidad.   su   capacidad   de   observar.   es   necesario   trabajar   sobre   todo   por   problemas   y   por   proyectos.  de  la  experiencia.   que   posee   una   fuerte   identidad   disciplinaria   a   partir   de   la   enseñanza  secundaria.   que   salió   bien   de   la   escuela.   trabajar   en   el   desarrollo   de   competencias   no   es   una   ruptura.   el   profesor   es   alguien   al   que   le   gusta   el   saber   por   el   saber.  generando  al  mismo  tiempo  aprendizajes  fundamentales.      .  en  su  oficio  y  en  sus  otras  prácticas  sociales.

6 ¿Que  es  lo  el  profesor  puede  hacer  con  las  disciplinas?  ¿Cómo  emplearlas  en  este  nuevo   contexto?   No   se   trata   de   renunciar     a   las   disciplinas.   La   evaluación   es   el   verdadero   programa.       3.   Es   importante   también   no   distribuir   todo   el   tiempo   escolar   entre   las   disciplinas.   es   necesario   proporcionar   intersecciones  favoreciendo  gestiones  de  proyectos.    hay  que  trabajar  en  este  marco.   que   son   campos   de   conocimientos   estructurados   y   estructurantes.  En   la  enseñanza  primaria.       6.  Hay  competencias  del  dominio  disciplinario. La  tarea  y  sus  exigencias  se  conocen  antes  de  la  situación  de  evaluación.  no   "secundarizar"   la   escuela   primaria.     9.     10.   ya   que   indica   "lo   que   cuenta".   Es   necesario   pues   evaluar   competencias   seriamente.       Saber  observar  a  los  alumnos  en  el  trabajo.       4.       5.   menos   encerradas   en   una   única   disciplina   y   orgullosos   ignorar   todo     de   los   demás. No   hay   ninguna   dificultad   de   tiempo   fijada   arbitrariamente   en   la   evaluación   de   las   competencias.     Saber  evaluar  las  competencias  en  proceso  de  construcción.   profesores   menos   especializados.       .UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA        Saber   crear   y   administrar   situaciones   -­‐   problema.  ¿Cómo  concebir  la  evaluación  en  una  escuela  orientada  hacia  las  competencias?     Se  formarán  competencias  en  la  escolaridad  básica  si  se  exigen  competencias  en  el  momento  de   la   certificación. La  evaluación  solo  incluye  tareas  contextualizadas.   identificar   obstáculos. La  evaluación  se  refiere  a  problemas  complejos.   analizar   y   reencuadrar  las  tareas.   Se   pueden   inspirar   en   los   principios   de   la   evaluación   auténtica   elaborados   por   Wiggins:     1.  es  necesario  sin  embargo  preservar  la  polivalencia  de  los  profesores.       2. La   evaluación   debe   contribuir   para   que   los   estudiantes   desarrollen   más   sus   competencias.  cruces  interdisciplinarios  o  actividades  de   integración. La  evaluación  exige  la  utilización  funcional  de  conocimientos  disciplinarios.   En   la   enseñanza   secundaria.   se   pueden   desear   compartimentos     menos   precoces   y   más   ceñidos.   Pero   esto   no   podría   hacerse   con   pruebas   papel   -­‐   lápiz.

 no  solamente  en  los  textos.  no  se  invierta  en  todas   las  otras  obras. Poner  a  los  profesores  en  movimiento.¿Qué  es  lo  que  para  una  reformulación  de  los  programas.  Esperando.  lo  que  puede  favorecer  la  asimilación  activa  de  los  conocimientos. La   corrección   tiene   en   cuenta   las   estrategias   cognoscitivas   y   metacognitivas   utilizadas   por  los  estudiantes.     No  descuidar.  tres  contribuciones  del  enfoque  por  competencias  si  se  van  a  llevar     a  cabo  sus  ambiciones:       7 1.       . La  evaluación  exige  una  determinada  forma  de  colaboración  con  pares.  puede  hacerse   en  un  país  como  Brasil?     Su  país  se  enfrenta  al  reto  de  la  escolarización  de  todos  los  niños  y  adolescentes  y  la  formación   de   profesores   calificados   en   todas   las   regiones.       2.  acompañar  y  hacer  que  se  de  el   cambio  en  vez  de  buscar  pruebas  prematuras  de  éxito. Aumentar  el  sentido  del  trabajo  escolar  y  modificar  el  dar  cuenta  del  conocimiento  de   los  alumnos  con  dificultad.   el   cambio   exigirá   aún   años   para   ver   resultados   visibles.   Y   también   a   la   desigualdad   en   la   escuela.    que  porque  se  reforman  los  programas.   al   fracaso.       9.   Lo   peor  sería  creer  que  se  transformarán  las  prácticas  de  enseñanza  y  aprendizaje  por  decreto.  El   cambio   requerido   pasará   por   una   forma   de   Revolución   cultural.  es  mejor  controlar.   la   pedagogía   diferenciada.   pero   en   los   espíritus   y   en   las   prácticas.  a  los  abandonos.       3. Favorecer   los   enfoques   constructivistas.     11.  El  enfoque  por  competencias  no  va  a  solucionar  mágicamente  estos   problemas.   la   evaluación   formativa.   ya   que   será   necesario   esperar   que   uno   o   más   generaciones   de   alumnos   hayan  cruzado  todo  el  proceso.     12.  sin  embargo.   Eso   tomará   años   si   se   hacen   las   cosas   seriamente.  ¿En  cuánto  tiempo    se  podrán  apreciar  los  resultados  de  los  cambios?     Antes  de  evaluar  los  cambios. La   corrección   solo   toma   en   cuenta   los   errores   importantes   relacionados   con   la   construcción  de  las  competencias.UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA         7.  Lo  más  grave  sería.     Cuando   las   prácticas   hayan   cambiado   a   gran   escala.  y  también  para  los  alumnos  y  sus  padres.  como  lo  señalado.  sería  mejor  procurar  que  se  operen.   en   primer   lugar   para   los   profesores.  incitarles  a  hablar  de  pedagogía  y  cooperar  en  el   marco  de  equipos  o  proyectos  de  establecimientos.     8.  Sólo  estrategias  sistémicas  son  justificables.

html   (Revisión  01/11/07)     . Perrenoud.   el   objetivo   principal   es   el   de   democratizar   el   acceso   a   los   conocimientos   y   a   las   competencias.   precipitación.   búsqueda   de   beneficios   políticos   a   corto   plazo.           Source  originale:     http://www.   tanto   en   la   escuela   como   en   las   formaciones   profesionales   terciarias.   Trabajo   también   sobre   las   estrategias   de   cambio   y   sus   aberraciones   conocidas:   demagogia.  sobre  los  dispositivos   de   construcción   de   competencias. Perrenoud.   Ph.   el   enfoque   modular   de   los   currículos.   Artmed  Editora.  Artmed  Editora.       6.   profesión   docente   y   formación:   perspectivas  sociológicas.  Artmed  Editora. Perrenoud.   Porto   Alegre.  ¡Todo  lo  demás  solo  es    un  medio!     13.unige.       8 1.   Ph.  (1999)  Pedagogía  Diferenciada.     Para  saber  más.ch/fapse/SSE/teachers/perrenoud/php_main/php_2000/2000_30.   Ph.  dificultad  de  definir  la  justa  autonomía  de  los   establecimientos.       5.   No   olvidar   que   finalmente. Perrenoud.   Esto   se   está   realizando   al   mismo   tiempo   que   una   reflexión   sobre   los   ciclos   de   aprendizaje.   Porto.   Porto   Alegre.   Artmed   Editora.  simplificación.   Ph.   peso   desproporcionado   de   los   grupos   de   presión   disciplinarios. Perrenoud.       4.  incapacidad  para   controlar  y  negociar  cambios   complejos  extendidos  sobre  diez  años  al  menos.  Lisboa.UNIVERSIDAD  PEDAGÓGICA  VERACRUZANA     Esta  es  la  razón  por  la  que  es  juicioso  integrar  desde  ahora  el  enfoque  por  competencias  en  la   formación   -­‐   inicial   y   continua   -­‐   y   a   la   identidad   profesional   de   los   profesores. Perrenoud.   (2000)   Diez   Nuevas   Competencias   para   Enseñar.  Quixote.   Porto  Alegre.   (1999)   Construir   las   Competencias   desde   la   Escuela.       3.   la   individualización   de   los   cursos.   Ph.   Porto   Editora.       2.   (1999)   Evaluación   de   la   Excelencia   y   Regulación   de   los     Aprendizajes.  Ph.  D.  ahora?     Sigo  trabajando  sobre  la  transposición  didáctica  a  partir  de  las  prácticas.   (1994)   Prácticas   pedagógicas.   (1995)   Oficio   de   alumno   y   sentido   del   trabajo   escolar.  ¿Está  usted  trabajando  en  un  nuevo  proyecto  o  tema.  Porto  Alegre.

UNIDAD III GESTIÓN POR COMPETENCIAS SEP “Competencias Genéricas y Competencias Específicas” En proyecto de Reforma Curricular para Educación Normal México. 2011 .

! PROYECTO: REFORMA CURRICULAR PARA EDUCACIÓN NORMAL (PREESCOLAR Y PRIMARIA) PROPUESTA DE PERFIL DE EGRESO DOCUMENTO DE TRABAJO México D.F enero 2011 ! .

..2 Formación docente y calidad de los sistemas educativos….6 Competencias Específicas ………………….………..3 Relación entre ámbitos y actividades profesionales ………… 21 2.. ELEMENTOS PARA SU PROFESIONALIZACIÓN 1. 3 1..……………………..5 Competencias Genéricas …………………………………….13 2...…...3 Profesionalización de los maestros de Educación Básica……. 32 2! ! ...………………………………….5 Un modelo curricular para la formación profesional del docente…………………………………………………………….. METODOLOGÍA PARA DETERMINAR EL PERFIL DE EGRESO……….. CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO CURRICULAR……………………….2 Descripción de ámbitos ……………………………………………..1 Antecedentes ……………………. 9 1. 6 1... 10 2.4 Ámbitos y componentes ……………………………………………. 7 1.! ÍNDICE 1.. LA FORMACIÓN DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN BÁSICA. 24 2. 13 2.. 17 2. 25 2. 29 FUENTES DE CONSULTA…………………………………………………..4 La formación docente en las Escuelas Normales……………….….1 Perfil de egreso………………………………………………………. 27 3.

La tendencia de formación que orientó aquellas modificaciones curriculares ya se sustentaba en el logro y desarrollo de competencias docentes. han propiciado que los sistemas educativos se vean rápidamente convocados a modificar sus planes y programas de estudio. esto en concordancia con las tendencias internacionales en el ámbito de la formación de profesores en varios países de Europa y América Latina. principalmente en la educación básica. se cuenta con experiencia en el terreno de la formación docente. quienes juegan un papel trascendental en la formación de las futuras generaciones también se ven precisados a mejorar su preparación profesional a través de diversas estrategias y dispositivos de formación. LA FORMACIÓN DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN BÁSICA. entre otros factores.1 Antecedentes La constante transformación de la sociedad. En la actualidad. centrada en el desarrollo de habilidades intelectuales específicas. agrupadas en cinco rasgos del perfil de egreso. la más reciente modificación curricular fue en el año de 1997 cuando se presentó el plan de estudios para la licenciatura en educación primaria. educación física y especial. los docentes. En ese sentido. ELEMENTOS PARA SU PROFESIONALIZACIÓN 1. En México. Posteriormente se elaboraron y presentaron los planes y programas para docentes de preescolar y secundaria . La formación de maestros en diversos países del mundo ha introducido reformas con el fin de mejorar la calidad de la educación. los avances de la tecnología y la información. a más de una década de que se comenzara con la aplicación del Plan de Estudios de la licenciatura en educación primaria.! 1. percepción y adecuación 3! ! . conocimiento de los propósitos y contenidos de la educación básica. competencia didáctica.

2009). hay situaciones que podrían mejorarse a la luz de la introducción de algunos cambios. lo que permite reflexionar en las variables que inciden en la formación de los futuros maestros y la necesidad de encontrar nuevas vías para mejorar el desempeño de las nuevas generaciones. Desde el año 2009 la Dirección General de Educación Superior para Profesionales de la Educación (DGESPE) ha comenzado un acercamiento con los maestros de Educación Normal través de diversos 4! ! . 32-35). Estadísticas. que propicien el mejor desempeño docente en las escuelas formadoras y de los futuros docentes. acompañados de políticas para el nivel. El trabajo del maestro se ha centrado fundamentalmente a enfatizar actividades escolarizadas. Los datos con los que se cuenta permiten concluir que no se están obteniendo los resultados esperados. de acercamiento a la práctica escolar y de trabajo docente en condiciones reales. han permitido obtener indicadores de la eficiencia del mismo. entre ellos los curriculares y de gestión. resultados de Exámenes Generales de Conocimientos. Los avances han sido importantes en los 462 planteles de educación normal (DGESPE. p.! al entorno y lo que concierne a la identidad profesional y ética (SEP. que ponen el énfasis en la práctica. 2009) existentes en nuestro país. sobre todo en la posesión de los rasgos esperados a partir de la aplicación del plan de estudios respectivo (Informe. sin embargo. Estudios en torno a los conocimientos de los futuros maestros a través de exámenes aplicados con base en los rasgos del perfil de egreso. 1997. la existencia de tutores en las escuelas para acompañar los procesos de trabajo en el plantel educativo y de asesores en la Escuela Normal para culminar la formación inicial de los docentes.

tanto de educación preescolar. los principios pedagógicos del modelo desde la observación del desempeño de los docentes en el aula.F. análisis de los propósitos. como de educación primaria. Esta primera etapa fue sometida a una revisión rigurosa por expertos en el campo de la formación docente y el diseño curricular.! India.!Uruguay. el enfoque.! China.! Canadá.!! 5! ! . enfoques y contenidos de reformas curriculares de la Educación Básica.!República!de!Corea.! España.! Chile. a través de ese grupo fue posible obtener un primer nivel de análisis que constó de una evaluación comparativa de diversos planes de estudio. hacen que la DGESPE se pronuncie a favor de !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1 Los! países! que! se! mencionan! son:! Argentina. obteniéndose sugerencias importantes para continuar con la tarea.! dispositivos de trabajo. se ha podido construir un marco de referencia para la elaboración de competencias profesionales que se presentará en el apartado respectivo en este documento.! Finlandia. participación de grupos focales de discusión y se abrió un portal electrónico para que maestros de Educación Normal pudieran expresar sus comentarios y sugerencias sobre el estado de la Educación Normal y las posibles vías deseables para la formación docente de las futuras generaciones de maestros de educación básica. Por las razones anteriores y porque sin duda los cambios en la producción del conocimiento y las formas en que éste evoluciona y se difunde en la actualidad. A través de registros y consultas a maestros de cada nivel educativo. análisis de tendencias de formación docente a nivel internacional1. visitas a las Escuelas Normales.! Francia. Se ha comenzado la segunda etapa de trabajo. que comprende los antecedentes de la etapa anterior.! Australia.. uno de ellos ha sido el Seminario del Grupo Nacional de representantes estatales de Educación Normal y del D.! Japón.

sin considerar que existen sesgos de orden cultural. 6! ! . quienes coinciden en elegir a las personas más aptas para ejercer la docencia. para contribuir en el desarrollo de personas con posibilidades de ser buenos ciudadanos y profesionales con capacidades técnicas y pedagógicas óptimas. en este caso para quienes atienden los niveles de la educación básica. sus enfoques metodológicos y didácticas específicas. 1. inicialmente en preescolar y primaria. que pueden alterar esta relación.! la incorporación de nuevas líneas para el desarrollo de profesionales de la educación. con sólidos conocimientos sobre las asignaturas que imparte. No es raro encontrar en este informe datos que avalan la correlación entre mejor preparación y calidad del docente y por consecuencia mayor nivel de rendimiento en los alumnos.2 Formación docente y calidad de los sistemas educativos La calidad de los sistemas educativos. socioeconómico y de contexto. desarrollar sus aptitudes hasta convertirlos en educadores eficientes y garantizar que el sistema sea capaz de brindar la mejor enseñanza posible a todos los niños. Así lo indica el informe Mckinsey (2008) cuando expone las experiencias de formación en varios países y ciudades en el mundo. si bien es consecuencia de múltiples factores. interesado en la problemática educativa en general y en específico del nivel que atiende. Se requiere pensar en un docente comprometido con su país y con postura ética hacia su trabajo. descansa en gran medida en la calidad de sus maestros. sin embargo permite pensar en la necesidad de mejorar de manera permanente la preparación de los docentes y encontrar las mejores vías para lograrlo.

mejorar las estrategias que utiliza y adecuar constantemente éstas para promover y generar la búsqueda y apropiación del conocimiento. El docente en particular tiene como motivo y propósito la educación de los estudiantes del nivel en el que trabaja.!23!de!marzo!de!1984.!Diario!Oficial!de!la!Federación. sino para ser reconocidos como saberes profesionales pertenecientes al docente y no a otros profesionales. En México ha habido reformas importantes en la búsqueda de profesionalización de los maestros.! 1. El Programa Sectorial de Educación 2007-2012 reafirma la intención de incorporar a la Educación Normal a la educación superior. y se articula la educación del maestro a la educación de nivel superior. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 2 !Acuerdo!que!establece!que!los!egresados!de!la!Educación!Normal!en!su!nivel!inicial!tendrán!el!grado! académico!de!Licenciatura. sin embargo. no sólo para motivar a otros para alcanzar los niveles esperados en el desempeño profesional. cuando la Educación Normal es vinculada a la educación superior a nivel estructural. así lo documentan varios autores e investigadores en el campo. procedimientos y uso de recursos idóneos para obtener mejores resultados educativos. es la docencia.3 Profesionalización de los maestros de educación básica La profesionalización es producto de un esfuerzo constante por mejorar el desempeño de un oficio. técnicas.! 7! ! . Una de las profesiones más cuestionadas. pues si bien. incluso desde su propia caracterización como profesión. para recuperar su especificidad entre otros oficios y profesiones. pero es hasta 2005 con la creación de la Dirección General de Educación Superior para Profesionales de la Educación DGESPE. perfeccionando el manejo de información. se decreta que los estudios de Educación Normal tengan el nivel de licenciatura para la carrera del profesor de educación básica. requiere establecer con claridad qué es lo que se espera del desempeño de quienes la ejercen. En 19842.

54). asimismo “Involucrar a las instituciones de educación superior en la tarea de apoyar la formación inicial. tanto de las Escuelas Normales como de la educación básica y de la educación media superior” ( 6. la escasa difusión y programas para la extensión y vida académica institucional. que se define como la aplicación de teorías científicas para la resolución de problemas técnicos en ambientes controlados. asimismo la articulación del sistema de educación superior con el de educación básica (PROSEDU. Los recursos movilizados en el ambiente mismo de trabajo 8! ! . 54). La situación docente se caracteriza más por la ambigüedad. 2007. en parte por la carencia de recursos humanos formados para la investigación. y la emergencia que por resolver problemas de diversa Por esa razón se afirma que la profesionalización del docente implica la movilización y la integración de una gran cantidad de saberes: de saber hacer y de actitudes propias de una ocupación dada. capacitación y actualización de la planta docente.! como mencionábamos anteriormente. desde 1984 legalmente ha sido parte de ese nivel. p. p. La nueva profesionalidad difiere del concepto positivista de una práctica profesional.14 PROSEDU. p. ha sido conceptualizada como “el conjunto de características de una profesión que remite a la naturaleza más o menos elevada y racionalizada de los saberes y destrezas que se utilizan en el ejercicio profesional” (Martinet. 2004. p. Es en ese mismo sentido que se propone la revisión de planes de estudio para lograr una mayor integración y continuidad entre ellos. complejidad.12. cuestión que ahora aparece como un objetivo preciso. 53). 2007. de facto no ha concretado su total pertenencia. 17). PROSEDU. que a la letra dice: “Fortalecer los programas de apoyo a las escuelas normales para integrarlas de manera efectiva al sistema de educación superior” (6. La profesionalización como categoría central de la que se parte para la elaboración del perfil de egreso.

complejas y de difícil adquisición. algunas de ellas son beneméritas y otras tantas atienden diversas especialidades. 1999. sino a una estrategia dinámica y diferenciada de posicionamiento social de un trabajo siempre cambiante. han sufrido cambios importantes en los diseños curriculares. el uso constante de información a través de internet y la 9! ! . p. llegando a contar con 462 escuelas a nivel nacional. 2004. un dominio práctico y a un cierto grado de racionalización de procesos de trabajo (Lange. la educación Normal ha tenido un lugar histórico muy importante para el país.17). (Martinet. La Educación Normal está presente en diferentes entidades del país. localidades y regiones diversas en las entidades. agregándose que el proceso de profesionalización no se ajusta sólo a normas.! constituyen la profesionalidad. Apunta hacia una construcción. Las Escuelas Normales surgieron como respuesta a la gran necesidad de maestros de educación básica desde la segunda mitad del siglo XIX. las cuales conferirán seguridad al quien ejerce esa labor. con objeto de hacer reconocer por la sociedad cualidades precisas. que han respondido a las condiciones socio-históricas y la evolución de la pedagogía y los campos disciplinarios. la implantación de estrategias por un grupo de personas. 2004. en el medio rural e indígena. p. 17) La profesionalización por tanto. 1. p.4 La formación docente en las Escuelas Normales En México. 29 en Martinet. ha contribuido al desarrollo de generaciones de maestros desde su creación y provisto de recursos humanos para llevar a lugares recónditos alfabetización en las primeras etapas y luego ha sido espacio para la formación de docentes que ayudan al desarrollo de las comunidades. En épocas recientes los cambios tecnológicos.

se persigue mejorar la calidad de sus maestros a través de varias vías. matemáticas. historia. lo inesperado y lo incierto.5 Un modelo curricular para la formación profesional del docente Aprender y enseñar en un mundo complejo requiere una gran capacidad de adecuación a las condiciones del contexto y a las personas. a través de pensar un maestro con mayor competencia profesional. 1. Es un factor determinante el enseñar los métodos que permiten aprehender las relaciones mutuas y las influencias recíprocas entre las partes y el todo en un mundo complejo. los cuales son muestra del interés por profesionalizar a la planta docente que labora en las instituciones. En México. para mirar lo que le rodea y saber enfrentar las incertidumbres que hasta el siglo anterior todavía apreciábamos como estáticas. Hay que brindar al profesor herramientas para afrontar los riesgos. Estas variables inciden directamente en el sujeto. porque actuar ante la emergencia es actualmente una competencia necesaria para cualquier profesionista. han propiciado la incorporación de cambios en la Educación Normal. además de vincular a otras de nivel superior con los proyectos académicos que surgen en las escuelas formadoras de docentes. quien debe posicionarse ante el mundo con otros lentes.! concepción de aprendizaje permanente. Afirma 10! ! . entre ellas la formación docente inicial. ciencias y lenguaje. mayor dominio de los contenidos de enseñanza y un acompañamiento tutoral especializado con apoyo de instituciones de nivel superior. para modificar el desarrollo en virtud de las informaciones adquiridas en el camino. los grupos académicos nacionales por especialidad. a través de proyectos como la creación de cuerpos colegiados.

pero sobre todo aprenda a aprender para toda la vida. porque se requiere fundamentar los actos educativos en una jerarquía de valores que permita formar y formarse con conciencia de ser individuo y ser social al mismo tiempo. en contextos próximos y lejanos. En ese mismo sentido. Otro aspecto importante dentro de la formación del maestro es que cuente con más información en las disciplinas que enseña. con inclusión y aprecio a la diversidad humana.15). Con lo cual se convierta paulatinamente en mejor profesor y asimismo provoque cambios cualitativos en el entorno escolar.! Morin “hay que aprender a navegar en un océano de incertidumbres a través de archipiélagos de certeza”(Morin. La formación profesional del profesor se piensa desde un marco valoral. sí es uno de los agentes de mayor influencia para lograrlo. 1999. porque aunque se reconoce que él no es el único factor para producirlos. 11! ! . la formación docente debe contemplar que la comunicación entre los seres humanos es fundamental para comprender y comprenderse. Las nuevas propuestas de profesionalización docente requieren considerar más tiempo para reflexionar en las prácticas pedagógicas efectuadas en contextos diversos. con el fin de ofrecer la mayor variedad posible de experiencias formativas. lo que contribuirá de igual forma. consiguiendo a la postre mejores resultados en el aprendizaje de sus alumnos. p. para el desarrollo de la autonomía y participación como ciudadanos. por ello la necesidad de seguir desarrollando dispositivos y habilidades en el campo del lenguaje. para el mejor convivir y coexistir. a que el futuro docente se forme en el respeto a la diversidad porque la educación tiene que posibilitar la afirmación de la diferencia al mismo tiempo que reivindicar la propia cultura. se actualice de manera permanente. aprenda a utilizar las tecnologías de la comunicación y la información.

! Así mismo.. lo más que se puede hacer es tratar de agrupar de acuerdo a las dos funciones principales. deberá recuperar las experiencias obtenidas en el campo profesional. para promover el análisis de los problemas de enseñanza. Finalmente es deseable que el docente incursione en la investigación didáctica desde los procesos vividos en el aula. (2004). Un proyecto curricular que pretenda desarrollar las habilidades profesionales del docente. los grupos de aprendizaje. acciones precisas que de no hacerse pueden trastocar el propósito educativo deseado. las comunidades profesionales a las que se adscriba y otros profesionales con los que forme grupos de discusión y acompañamiento. No se puede negar la importancia que tiene la actividad educativa en condiciones auténticas para adquirir mayor nivel de desempeño. 2005). de la labor docente y de la tarea del estudiante (Díaz Barriga. (2009) Marcelo (2009). (Altet. Lo anterior se sostiene en resultados de diversas investigaciones educativas Tardif. Valliant. la formación docente implica generar una práctica reflexiva para que el profesional construya paulatinamente una autonomía autoregulada que le permita modificar constantemente su actuación. quienes consideran que los saberes docentes no son fáciles de definir. el saber y los valores del sujeto. en actividades en donde se conjunta la experiencia y al mismo tiempo la capacidad. con base en la experiencia. 12! ! . la gestión de las interacciones en el aula y la transmisión y adquisición de los conocimientos en el aula y los saberes disciplinarios y esto requiere múltiples tareas específicas. 2009). A.

por ello. Estas propuestas han generado la búsqueda de nuevos prototipos de enseñanza dando origen a cambios en los planes y programas de los currículos y que se han considerado como propuestas innovadoras tal es el caso del currículum por competencias. está orientada al modelo basado en competencias profesionales. metodológicas y contextos. sino en diferentes partes del mundo. la visión por competencias es la posibilidad de recuperar el trabajo que realiza el maestro en cuanto a tareas y actividades específicas de la práctica de la enseñanza. propias sociedades globalizadas. este enfoque obedece a los cambios que se han generado en el mundo del trabajo. los retos constantes para propiciar el aprendizaje en los alumnos. políticas han y buscado económicas dar respuesta de a las problemáticas sociales. la propuesta en 13! ! . E. orientaciones disciplinarias. la aparición acelerada de nuevas tecnologías y en general los procesos de innovación científica que modifican constantemente las prácticas profesionales.! 2. 2003) La propuesta del diseño curricular para la formación docente inicial de los maestros de educación básica. y Lugo. (Díaz Barriga. F. para el ejercicio docente. TIC. temas y ejes transversales. la flexibilidad curricular. La labor docente requiere de una toma de decisiones constante en el campo didáctico del profesor en situaciones reales y específicas para lograr el aprendizaje de sus alumnos. planteamientos. En este sentido.1 Perfil de Egreso Las principales tendencias curriculares de innovación del nivel superior que se han trabajado en la última década. no sólo en México. formación en la práctica experiencial e incorporación de tecnologías de información y comunicación.METODOLOGÍA PARA DETERMINAR EL PERFIL DE EGRESO 2.

afectivas. engloban las interacciones sociales. 1997. La competencia contiene tres elementos complementarios. p. habilidades. con una postura reflexiva permanente sobre su práctica. esquemas de percepción. primaria y secundaria. De esta forma. culturales y psicomotrices entre el aprendiz y su realidad. evaluación. Por otro lado. competencias en general. las reformas realizadas en la educación básica.28). p. anticipación y decisión Las aplicación de competencias más específicas y finalmente. resulta conveniente para dar congruencia y estructura entre la formación de los alumnos y el trabajo docente. al estar centrada en la actuación del maestro en el aula. preescolar.11). contribuye a formar un profesionista que pueda resolver problemas de manera autónoma y crítica. hacen énfasis en la formación de competencias en los alumnos. la naturaleza de los esquemas de pensamiento (Perrenoud.11). 2008. el tipo de situaciones en los que se da. los recursos que moviliza: conocimientos teóricos y metodológicos. 2004. es posible definir el concepto de competencia siguiendo a Perrenoud como “una capacidad de movilizar varios recursos cognitivos para hacer frente a un tipo de situaciones” (Perrenoud. p. 14! ! . esquemas motores. actitudes.! competencias. y se relacionan e interrelacionan en el plan de estudios. “Crear una competencia es aprender a identificar y encontrar los conocimientos adecuados… Sólo existen competencias estables si la movilización de los conocimientos va más allá de la reflexión que cada cual es capaz de realizar y pone en acción los esquemas creados” (Perrenoud. por lo que un diseño curricular con este enfoque. cognitivas. 2004 .

! y! 5! las! competencias! generales! son! compartidas! por! preescolar! y! primaria. Las competencias específicas exigen una mayor puntualización de las acciones diferenciadas del quehacer docente referidas al nivel educativo de que se trate. Las competencias genéricas son concebidas como abarcadoras. las concebimos como aquellos conocimientos.! El desarrollo del concepto de competencias y sus propuestas de diseño curricular a lo largo de la última década. se han diseñado competencias genéricas y específicas. consideran criterios como: el campo de aplicación donde se llevan a cabo. Para el perfil de egreso del que venimos hablando. para nuestro perfil de egreso. los contextos en donde se aplican. preescolar o primaria. los procedimientos o actividades. en donde mostramos las acciones diferenciadas del quehacer docente de preescolar y !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 3 ! En! la! caso! de! los! ámbitos! 3. los ámbitos que son susceptibles de contar con competencias específicas en el perfil de egreso son los dos primeros ámbitos (planeación del aprendizaje y organización del ambiente en el aula). Para elaborar el perfil de egreso del maestro de educación básica. en este caso. habilidades y actitudes propios del quehacer profesional del docente sin distinción del nivel educativo en el que se desempeñe.!por!esa!razón!no!se!hace!necesario!desagregar!las!competencias!específicas!en!dichos!ámbitos.! 4.! ! 15! ! . pues responden a amplios campos o ámbitos para el desarrollo de otras habilidades. el grado de complejidad de los conocimientos. han dado lugar a la diversificación de tipologías de competencias que para ser trabajadas en los programas de estudio. primaria)3. los recursos cognitivos que se movilizan y finalmente. (Zabala y Arnau 2008).

durante y después de su intervención en el aula4 ligadas a la !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 4 !Se!observaron!a!docentes!en!actividades!cotidianas!para!poder!identificar!las!actividades!profesionales! en! los! niveles! de! educación! preescolar! y! primaria! que! son! las! que! realiza! el! profesor! cotidianamente! 16! ! . antes. A continuación se presenta un esquema que muestra la articulación del procedimiento realizado para la construcción del perfil de egreso. Actividades!profesionales! ! Ámbitos!de!desempeño!!o!! actividad! A! Competencias! genéricas! Componentes! Competencias! específicas!!preescolar! Perfil!general!de! egreso! Competencias! específicas!primaria! En la elaboración del perfil de egreso de las licenciaturas para la formación docente del nivel básico. la estructura del proyecto curricular para el perfil de egreso se conforma por la interrelación lógica y coherente de los distintos tipos de competencia de acuerdo a los ámbitos de formación que se pretenden lograr con el currículo. preescolar y primaria. se consideró como elemento fundamental la identificación de las actividades y actividades que realiza un docente en el ejercicio de su profesión.! De esta manera.

Organización del ambiente en el aula. que abarquen los momentos de enseñanza para lograr los aprendizajes esperados tomando en !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! como:! elaborar! la! planeación.! es! el! espacio! ideal!configurado!por!las!cuestiones!y!los!problemas!de!una!o!varias!actividades. 3. 4. Planeación para el aprendizaje En este ámbito se contemplan los saberes conceptuales. Se espera que el maestro en este ámbito.! diseñar! estrategias. Vinculación con el entorno comunitario e institucional.! 17! ! . Una vez descritas las actividades del profesor. Planeación para el aprendizaje. 2. desarrolle competencias para planear de acuerdo al contexto educativo. Promover el aprendizaje de todos los estudiantes.!etc.! organizar! los! ambientes! de! aprendizaje. procedimentales y actitudinales que el docente va a enseñar de acuerdo a la organización curricular de los planes y programas.2 Descripción de ámbitos 1. situaciones que propicien el aprendizaje.!participación!institucional!y!comunitaria.! evaluación. procedimos a agruparlas en ámbitos5 propios de la práctica docente de educación básica como son: 1. Compromiso y responsabilidad en la profesión. Todo ello a la luz del concepto central de profesionalización docente que se ha comentado en páginas anteriores y a las indagaciones. consultas y sustento teórico realizado durante el proceso de desarrollo curricular. con fundamento didáctico.! detección!de!necesidades!de!aprendizaje.! 5 ! En! este! trabajo! el! término! ámbito! es! considerado! como! una! familia! de! competencias.! institución escolar y a la comunidad. 2. tomando como referencia a sus alumnos y las características de su desarrollo físico y psicológico de acuerdo a los propósitos y aprendizajes que pretende lograr con sus alumnos. 5.

! cuenta las propuestas curriculares vigentes en la educación básica. Para el proceso de enseñanza es indispensable que el futuro maestro busque y maneje con profundidad información sobre los contenidos curriculares. 2. considerando la progresión de los contenidos y el avance grupal. Es necesario también que promueva como estrategia para el logro del aprendizaje. 18! ! . que el maestro sepa buscar y sistematizar información. es importante que el docente conozca y tome en cuenta los diferentes modelos y tipos de evaluación para seleccionarlos o diseñarlos de acuerdo a los propósitos establecidos y para hacer evidentes los aprendizajes. atendiendo a la lógica de la construcción de conocimiento de las distintas disciplinas. Organización del ambiente en el aula En este ámbito se pretende que el futuro maestro desarrolle su potencial para crear un ambiente de clase propicio para llevar a cabo el proceso de enseñanza aprendizaje. Dentro del proceso de planeación. Es un requisito indispensable. la generación de diversos proyectos colectivos y colaborativos que respondan a problemáticas reales. en donde se puedan relacionar los diferentes campos formativos y los contenidos de acuerdo a las características de todos sus alumnos. la evolución de las disciplinas agrupadas en los campos formativos así como que identifique su complejidad para darle el tratamiento didáctico que requiere. tomando en cuenta el contexto y sus estudiantes. Establecer las condiciones propicias para el aprendizaje conlleva realizar un trabajo de mediación constante como forma de interacción y comunicación con los alumnos para promover relaciones interpersonales adecuadas que permitan el trabajo con el grupo y el logro de los aprendizajes.

en las interpretaciones subjetivas e intersubjetivas presentes en los vínculos con los otros. Retomar los resultados de las evaluaciones que se aplican en su nivel. dificultades y aplicaciones de los distintos aprendizajes. es indispensable articular las estrategias de enseñanza seleccionadas con un sentido flexible adaptándolas a las condiciones de las diversas actividades y proyectos que se estén llevando a cabo. para valorar los elementos de la diversidad étnica. Así mismo. Promover el aprendizaje de todos los estudiantes Parte esencial del trabajo docente consiste en considerar que el maestro es el responsable del aprendizaje de sus alumnos. lo que implica necesariamente. hacer frente a la heterogeneidad cultural y educativa en el grupo lo que conlleva a ampliar la gestión de clase e integrar a los alumnos que presentan algún tipo de dificultad (cognitiva. orientada hacia los principios de igualdad. justicia y libertad.! De igual forma. Es irrenunciable para la labor docente. cultural y lingüística que caracteriza a nuestro país. cooperación y aceptación en un ambiente colaborativo que ayude a resolver problemas para lo que el futuro docente hace una adecuada selección y aplicación de estrategias y de recursos diferenciados. 3. asumir el mundo con una actitud crítica e incluyente de la sociedad. 4. psicológica o social). en interacciones entre los múltiples registros de la misma cultura y otras diferentes. 19! ! . que tendrán como resultado el reconocimiento de la diversidad manifiesta en los valores. no puede faltar el proceso de evaluación para poder valorar los alcances. Estas acciones deben ir acompañadas de la promoción constante y permanente de actitudes de respeto. en los distintos modos de vida. analizarlos e interpretarlos posibilita re-direccionar los procesos de enseñanza para fortalecer el aprendizaje de acuerdo a las metas señaladas.

en condiciones normales y de emergencia. social. El trabajo que realiza el maestro.! 5. tiene consecuencias en la formación de sus alumnos que deberá asumir para poder tomar las decisiones más adecuadas en el aula siempre cambiante y compleja. cultural y de salud. Vinculación con el entorno comunitario e institucional Es necesario que durante la formación. el maestro adquiera experiencias que le permitan tomar conciencia de la importancia social de preservar los valores y tradiciones culturales del pueblo mexicano y para que esta tarea resulte significativa y trascendente. lo que le permite tomar decisiones de acuerdo con sus intereses educativos y cualidades profesionales. comunitarias y oficiales de acuerdo a los requerimientos educativos particulares y generales que debe atender. De acuerdo a las diferentes situaciones que enfrenta. del participa sistema colaborativamente instancias organizativas educativo. 5. actividades de orden cívico. El maestro muestra una actitud autocrítica para tomar las riendas de su propia formación con un sentido permanente. el maestro utiliza como recurso la búsqueda sistemática sobre su quehacer profesional para identificarse plenamente con su trabajo de forma responsable y con sentido ético. Así mismo el futuro en docente las desde la escuela. habrá que trabajar en conjunto con los padres de familia y la comunidad al planear y llevar a cabo. Compromiso y responsabilidad en la profesión El trabajo profesional del docente se manifiesta en la preparación permanente sobre su quehacer. de tal suerte su formación lo involucra a situaciones académicas externas en donde comparte con colegas situaciones propias del trabajo que se realiza en el aula. 20! ! .

la relación que guarda un conjunto de actividades con su respectivo ámbito de trabajo. 21! ! .! El trabajo docente es esencialmente colaborativo.3 Relación entre ámbitos y actividades profesionales La etapa que se muestra a continuación. consistió en relacionar las actividades profesionales que el docente realiza con ámbitos de generación de conocimientos propios del profesional de la enseñanza. incluyente y generoso. En el siguiente cuadro se esquematiza. 2.

Planeación para el aprendizaje Actividades profesionales Elabora plan de trabajo anual y avances programáticos. Detecta las necesidades educativas (cognitivas.! Ámbito 1. 2. Organización del ambiente en el aula Detecta el nivel de aprendizaje de los estudiantes. Evalúa a los estudiantes. Elabora proyectos didácticos. Organiza el ambiente de clase de forma creativa. culturales y psicológicas) Integra a los alumnos con distintas características culturales. étnicas y lingüísticas al grupo. sociales. Aborda la solución pacífica de conflictos. Organiza y dirige actividades y estrategias didácticas de acuerdo con los contenidos curriculares de los programas del nivel educativo. Diseña estrategias y secuencias didácticas. 3. 22! ! . Fomenta la convivencia cordial en el aula y fuera de ella. Utiliza estrategias para realimentar el aprendizaje de sus alumnos. Promover el aprendizaje de todos los estudiantes. Elabora y diseña diversos instrumentos de evaluación. Realiza adecuaciones curriculares de acuerdo a las necesidades de sus alumnos.

Utiliza y colabora en investigaciones educativas de tipo didácticas.! Elabora estrategias adecuadas para todos sus alumnos. Resuelve problemas vinculados a la práctica docente. Aplica los reglamentos que rigen la vida escolar. Ofrece alternativas pedagógicas para la atención de necesidades dentro de la institución o fuera de ella. Participa en reuniones con docentes y padres de familia. Compromiso y responsabilidad en la profesión 23! ! . 5. Vinculación con el entorno comunitario e institucional. Participa en órganos consultivos. Asiste a cursos de formación continua. Asiste a eventos académicos. Efectúa trámites institucionales ante diversas instancias de autoridad. Lleva a cabo proyectos educativos para la institución escolar y la comunidad. Canaliza los casos que así lo requieren. Participa en reuniones colegiadas. Elabora y lleva a cabo proyectos institucionales en su escuela y comunidad. 4.

! Promover!el! aprendizaje!de!todos! los!estudiantes! 3.5! Identificación!! profundización! de!contenidos! curriculares!de! la!educación! básica.! Interacción!con! el!alumno!y!el! grupo.1!! Padres!de! familia! 5. está integrado por componentes los cuales contienen los rasgos específicos en los que se pueden agrupar varias actividades profesionales que definen y delimitan la formación del futuro maestro como se puede ver en el siguiente cuadro. ÁMBITOS( ! 1. 24! ! .4! Diagnóstico!de! las! características! de!los!alumnos! y!el!contexto! 1.2! !Gestión! 2.1! !Gestión!del! ambiente!de! clase.2! Formación! para!la!inter] culturalidad! 3.! 2.3! Evaluación! 1.1!! Planeación! 1.! !Organización!de!un! ambiente!en!el!aula! 2.3! Responsabilidad! y!compromiso! ético!con!el! contexto!y!! profesión! ! ! sobre!y!para!la! práctica! docente!a! través!de!la! investigación! en!el!aula! 5.1!! Diversidad!e! inclusión!en!el! aula! 3.4!! curricular! Evaluación! ! 3.1! !Reflexión!en! 4.! Planeación!para!el! aprendizaje! COMPONENTES( ! 1.2! Autoridades! escolares! entorno!comunitario!e! institucional! 5.! 2.4 Ámbitos y componentes Cada ámbito a su vez. fue posible derivar las competencias genéricas y específicas profesionales docentes fundamentales para la formación del maestro de educación básica y que explicita el perfil de egreso de los alumnos.3! Adecuaciones! curriculares!y! didácticas!para! las!necesidades! educativas! especiales! ! ! 4.3!Actividades! ! cívico]sociales! ! A partir de estos dos elementos.! 2.! !Vinculación!con!el! 5. actividades profesionales y ámbitos de formación profesional.3!! Gestión! didáctica! 2.2! Estrategias! didácticas! 1.! Compromiso!y! responsabilidad!en!la! profesión! 4.2! Formación! permanente! 4.

desarrollo personal y para la convivencia. Planeación aprendizaje para el • Competencias Genéricas Aplica sus conocimientos sobre planeación educativa. Organización del ambiente en el aula • • ! . para generar relaciones interpersonales positivas en el grupo. para realizar la planeación del proceso educativo. fundamentos e instrumentos cuantitativos y cualitativos de la evaluación educativa. Crea ambientes formativos articulando propósitos. las actividades institucionales y las propias del salón de clases. contenidos y sus didácticas específicas con el contexto. Aplica los principios. Diseña secuencias didácticas pertinentes al contexto y alumnado que atiende.! 2. pensamiento lógico matemático. Trabaja con profundidad los conocimientos que implican las asignaturas para el tratamiento didáctico que se requiere y obtener los aprendizajes esperados en los alumnos de acuerdo a los campos formativos (lenguaje y comunicación. de acuerdo al programa y los campos formativos. tomando en cuenta el programa y los campos formativos del nivel educativo en el que se encuentra. tomando en cuenta las características e intereses de los alumnos.5 Competencias Genéricas Ámbito 1. estrategias didácticas y evaluación del aprendizaje. exploración y comprensión del mundo natural y social. 25! • • 2. desarrollo físico y salud). favoreciendo el aprendizaje y la autonomía de los alumnos. para retroalimentar el proceso de aprendizaje de los alumnos.

Relaciona diferentes aspectos y campos formativos a través de la educación física. Acuerda con el grupo a partir del diálogo y la mediación. Promover el aprendizaje de todos los estudiantes • • • • 4. Aplica todos los recursos a su alcance al tratar alumnos con necesidades educativas especiales para integrarlos al grupo y contexto. Detecta necesidades educativas especiales. Elabora dispositivos de aprendizaje para plantear situaciones.! • Utiliza de manera eficiente las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en las situaciones didácticas para promover la autonomía y el aprender a aprender en el alumno. • • 3. normas de aceptación y respeto hacia los demás para promover la autonomía y seguridad en todos los alumnos. Compromiso y responsabilidad en la profesión • 26! ! . música. expresión y apreciación plástica. Diseña y regula espacios de aprendizaje incluyentes dentro y fuera del salón de clases para generar un clima de convivencia de respeto y aceptación. argumentos y solución de problemas en las diversas ciencias y lenguajes. danza y representaciones teatrales adecuadas al nivel educativo. Indaga sistemáticamente sobre su quehacer profesional para identificarse plenamente con su trabajo de forma responsable y con sentido ético. diseña sus planes de clase y hace adecuaciones curriculares y didácticas para dar respuesta a dichos requerimientos.

para mantener un compromiso ético con la profesión que ejerce. se procedió a distinguir los trabajos específicos que se requieren en cada uno de los niveles. en el diseño de actividades valorando en el entorno la pluralidad y riqueza cultural que caracterizan al pueblo mexicano. preescolar y primaria. Aplica principios y valores universales: justicia. Vinculación con el entorno comunitario e institucional • • 2.! • Reflexiona críticamente y de manera colegiada su práctica docente de acuerdo a sus intereses educativos y cualidades profesionales para poder tomar decisiones que le permitan mejorar su trabajo en el aula. • • • 5. responsabilidad y solidaridad entre otros. Realiza proyectos educativos de forma individual y colegiada y asiste a eventos académicos para mantenerse actualizado y mejorar constantemente su práctica docente. Trabaja colaborativamente con los padres de familia y la comunidad educativa. libertad. ! para establecer así las competencias 27! . igualdad. Diseña actividades escolares curriculares y extracurriculares para propiciar. fortalecer la formación cívica y ética y de salud de los alumnos a su cargo.6 Competencias Específicas Una vez elaboradas las competencias genéricas. Resuelve situaciones complejas en el aula a través de la selección y aplicación de estrategias y recursos diferenciados para mejorar las condiciones de realización de su actividad profesional.

Ámbito 1. acordes a los programas y los distintos campos formativos para despertar el interés de los alumnos y desarrollar las competencias en el preescolar. Relaciona los campos formativos y los aspectos que los integran entre sí para vincularlos sistemáticamente al contexto familiar Competencias específicas primaria • Diseña instrumentos de evaluación diagnóstica cualitativos y cuantitativos para reconocer el nivel de aprendizaje del grupo y hacer las adecuaciones necesarias en su planeación. Diseña planes de clase con situaciones didácticas significativas. Diseña estrategias didácticas centradas principalmente en el juego. de acuerdo con el programa de educación preescolar. para el alumno. los desempeños docentes se manifiestan en competencias genéricas. • • • 2. Organización del ambiente en el aula • • Establece interrelaciones entre las asignaturas y el contexto en que viven sus alumnos para aplicar las 28! ! . Vale la pena destacar que las especificaciones corresponden a los ámbitos planeación para el aprendizaje y organización del ambiente del aula ya que en los restantes ámbitos.! específicas de acuerdo a cada ámbito de desempeño. articulando los diferentes campos formativos para desarrollar de las competencias y el aprendizaje de cada grado escolar. Diseña para el nivel preescolar instrumentos de evaluación cualitativos para hacer las adecuaciones necesarias en su planeación. Planeación para el aprendizaje Competencias específicas preescolar • Utiliza la observación y actividades lúdicas para diseñar la planeación didáctica.

secuencias didácticas adecuadas al ambiente de aprendizaje. • ! • 3. flexibilidad curricular. CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO CURRICULAR Características Generales El proyecto curricular que sustenta el plan de estudios para los maestros de educación básica. 29! ! .!! Utiliza diversas estrategias didácticas y tecnológicas para desarrollar los contenidos de cada campo formativo y alcanzar las competencias del grado correspondiente en la educación primaria. • Diseña actividades basadas en la interacción lúdica y el desarrollo de motricidad fina y gruesa para favorecer el aprendizaje social y el desarrollo psicomotor del preescolar. • Genera ambientes de aprendizaje de acuerdo con las necesidades del grupo del nivel primaria para fomentar las relaciones interpersonales en el grupo. tiene una estructura orientada hacia la formación de competencias profesionales.! del preescolar. Orientación curricular por competencias. prácticas situadas en escenarios diversos y uso de la tecnología de la información y comunicación (TIC). Ofrece a los niños apoyo a través de distintos recursos tecnológicos y didácticos para fortalecer el desarrollo cognoscitivo y psicosocial de sus alumnos.

analizar y resolver problemas.! La aproximación metodológica al diseño curricular por competencias consiste en este caso. romper con la visión rígida y lineal de los currículos disciplinarios y verticales para buscar un mayor intercambio interdisciplinario e integración de los saberes. es decir. El trabajo con orientación por competencias combina. orienta la formación de los profesores en muchos países del mundo hacia impulsar acciones centradas en la adquisición de competencias pertinentes para su labor de manera fundamentada. responsable e íntegra desde el punto de vista ético. sin descuidar. que ha cobrando mayor importancia en los últimos tiempos principalmente en las transformaciones curriculares del nivel superior. Trabajar desde la flexibilidad implica principalmente. una mayor adaptación de los programas a la evolución de la ciencia y la tecnología. la formación teórica y procedimental en la aplicación de conocimientos de diverso tipo para identificar. efectiva. en la determinación de las tareas y actitudes generales y específicas esperadas de los docentes en su práctica cotidiana. adaptación a la realidad y promoción a la interacción. Constituye una organización académica y administrativa que promueve la autonomía. en nuestro caso. 30! ! . Flexibilidad La flexibilidad curricular es una propuesta alternativa de organización de espacios para los contenidos. esta visión responde a la tendencia que ya desde hace varios años. La práctica docente alude a una práctica profesional permeada de manera continua por situaciones inéditas a las que debe responder. (escuela y comunidad). en escenarios educativos específicos.

políticas y financieras. estableciendo relaciones entre la teoría y la práctica de manera continua. se pueda establecer el sistema de créditos y apoyos académicos que la podrán ir acompañando (Soto. para hacer conscientes los procesos educativos. a través de sustratos o medios con soporte conceptual. Dispositivos de formación Los dispositivos pueden ser considerados como andamiajes para sustentar la formación durante el trayecto inicial. 2010).! La flexibilidad curricular debe responder a las condiciones reales del contexto en cuanto a las posibilidades estructurales. para que el futuro maestro tome decisiones cada vez con mayor autonomía y adquiera confianza en la práctica profesional. trabajo colaborativo y elaboración de proyectos. para que una vez analizadas y determinadas. 31! ! . El proyecto de formación docente que se presenta tiene como dispositivos de formación: práctica reflexiva. brindar apoyo para el autoaprendizaje. económicas. tutorías. instrumental y valoral.

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2000 .UNIDAD III GESTIÓN POR CALIDAD Tarí Guilló “Calidad total: fuente de ventaja competitiva” Publicaciones Universidad de Alicante España.

DE LA UNIVERSIDAD DE ALICANTE PUBLICACIONES Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competitiva .

Estos créditos pertenecen a la edición impresa de la obra. grabación. S. mecánico. fotocopia. etc. Edición electrónica: Espagrafic . No se permite reproducir. cualquiera que sea el medio empleado –electrónico.Murcia ISBN: 84-7908-522-3 Depósito Legal: MU-985-2000 Reservados todos los derechos. sin el permiso previo de los titulares de los derechos de la propiedad intelectual.© Juan José Tarí Guilló Edita: Publicaciones Universidad de Alicante Diseño gráfico: Alfredo Candela Fotocomposición e impresión: Compobell. almacenar en sistemas de recuperación de la información ni transmitir alguna parte de esta publicación.–. .L.

Juan José Tarí Guilló CALIDAD TOTAL: FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA .

. . . . . . . . . . . . . . .6. . . . . . . . . . . Definición de calidad . 8 Estructura . . . 13 1. . . . .1. . . . . . . . . . . . . . 10 Notas . . . . . Modelo europeo de calidad . . . 12 Marco conceptual de la calidad . . .Índice Portada Créditos Introducción . . . . . . . . . . . . . . . De la filosofía taylorista al enfoque moderno de calidad . . . . . Estructura para la calidad . . . . . . . . . . . . . 49 1. . . . . . .7. . . . . 13 1. 35 1. . . Concepto de dirección de la calidad . . .4. . . . . . .2. . . . . . . . . . . . . .3. Evolución del concepto de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . .8. . . . . . . . . . . . . 7 Importancia de la calidad en el entorno actual .5. . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1. . . . . . . . . . . . . . . Responsabilidad de la dirección con la calidad 52 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Notas . . . 7 Objetivo de este trabajo . . . . . 21 1. . . . . . . . . . . . . 66 . 42 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ciclo generador de la calidad . . . . . . . . . . . . . .

. 106 2. . Planificación de la calidad . . Liderazgo en una organización de calidad . 189 Calidad y estrategia . . . . . . . 228 Notas . . 152 3. . 206 4. . . . . . . . . . . .4. 231 . . . . . . . . . . . . 135 Dirección de recursos humanos en un ambiente de calidad . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . . .2. . . . . . . . . . . . . . . .3.4. . . . . . . . . . . . 122 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2. . . . 172 Notas . . . 192 4. .5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramientas para la calidad . . . . . . . Aspectos humanos de la calidad . . . . . . . . . . . . . . .2. Aprendizaje en organizaciones de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . . 201 4. . 192 4. . . . . . . . . . . . . . .1. .Índice Dirección de la calidad . . . . . Implicaciones estratégicas de la calidad . . . . . Control de la calidad . . . . . .1. . Mejora continua . . . . . 97 2. . . . . 125 Notas . . .3. . . . . . . Diseño organizativo para la calidad . . . . . . . . . . . . . . . 70 2. . . . . . . Sistema de información para la calidad . . . . . . . . . . . . . . . Estrategias de calidad . . . . . . . . . . . . . .1. . . . . . . . . . 138 3. Implantación de un sistema de calidad . . . . 138 3. . . . .

. . . . . . . . . . . . . . 256 5. . 233 5. . . . . . . 250 5. . . .4. . . . . . . . . .3. . Perfil de las empresas certificadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 . . . 271 Notas . . . . . . . .Índice La certificación de calidad en la provincia de Alicante . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . Nivel de calidad . . 233 5. . . . . . . Importancia de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inconvenientes de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . .2.1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Después de décadas de in- diferencia a lo que estaba ocurriendo en Japón. ÍNDICE 7 . unas pocas organizaciones llegaron a convencerse de que los productos y servicios de calidad eran la llave para el futuro. Para muchas de ellas suponía un compromiso total con esta filosofía. para otras todavía ocupaba un nivel secundario. De cualquier modo.Introducción Introducción Importancia de la calidad en el entorno actual E n la década de los ochenta y ante la creciente presión competitiva muchas compañías occidentales descubrieron la calidad. podemos afirmar que actualmente todas las organizaciones son conscientes de su importancia y observamos cómo están reconociendo el papel estratégico tanto de la calidad del producto como de la dirección de la calidad o total quality management (TQM).

1994). muchas organizaciones grandes y pequeñas han llegado a la conclusión de que la efectividad de la dirección de la calidad (TQM) puede reforzar su competitividad y proporcionar ventajas competitivas en el mercado (Anderson. Aunque no resulta sencillo. podríamos decir que el reto de la empresa es adquirir una competitividad a través de productos de alta calidad a bajo coste. 1994. permitiendo a la organización alcanzar una posición inmejorable para conseguir ventajas competitivas. tanto teórica como empírica.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva Por consiguiente. Sitkin. Sutcliffe y Schroeder. que ayude a desarrollar un marco teórico-práctico para las empresas que deseen elegir este camino como fuente de ventaja competitiva. y por otro lado disminuir el tiempo empleado en corregir errores. y por tanto la necesaria investigación. En definitiva. un camino para conseguirlo es la implantación de programas de mejora de la calidad que pueden proporcionar respuestas válidas a las necesidades de los clientes. Objetivo de este trabajo Todo lo anterior nos hace comprender el interés por la calidad. ÍNDICE 8 . Rungtusanatham y Schroeder.

es decir. (García Santamaría. los clientes son el foco central. los consumidores del producto o servicio son los que verdaderamente deben dirigir la empresa puesto que ésta debe tratar de responder a todas las expectativas de sus clientes finales. En nuestro trabajo pretendemos dar una guía para recorrer este camino. 1996a.Introducción La dirección de la calidad es un viaje hacia la mejora continua. ellos determinan realmente qué es buena o mala calidad. alto o bajo precio por lo que la calidad es lo que el cliente percibe que es. así como identificar el rol y responsabilidades en el liderazgo de los esfuerzos de mejora en la organización. Para conseguir sus objetivos. ÍNDICE 9 . es necesario aplicar nuevas técnicas de dirección que integren aspectos técnicos y humanos con la finalidad de reducir al mínimo los rechazos de material. reflejando una filosofía sobre la dirección de la calidad que pueda ayudar a las empresas que desean implantarla. Las personas que dirigen nuestra empresa no trabajan en ella (nota 1). repetición de trabajos. sobrecarga de inventarios. 38). que se podrían resumir en la máxima hacer las cosas bien a la primera. Por otro lado. bajo el prisma de la calidad. etc.

El primer capítulo es una visión histórica de la calidad y una introducción a las ideas centrales de la dirección de la calidad. concluyendo que no hay un «mejor» camino para ello y estudia los procesos claves para conseguir la mejora. su vínculo con la diferenciación y el coste y su relación con el aprendizaje. Profundizamos en la función de liderazgo y el rol que deben desempeñar los empleados. las responsabilidades de la dirección y la estructura necesaria para la calidad. El capítulo cuarto estudia los tipos de estrategias de calidad. planificación. ÍNDICE 10 . las implicaciones estratégicas de la calidad. Por último. destacando la calidad como intangible.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva Estructura Expondremos a lo largo de cinco capítulos las ideas fundamentales para conseguir nuestro objetivo. se reflejan los aspectos técnicos y humanos de la organización para alcanzar la filosofía TQM. Analizaremos el Modelo Europeo de Calidad y los aspectos iniciales del proceso de implantación. En el tercero. presentamos un trabajo empírico sobre las características de las empresas certificadas en la provincia de Alicante. El capítulo segundo refleja los pasos a seguir para la implantación de la calidad. organización y control de la calidad. así como las herramientas a utilizar en este nuevo ambiente.

que ha orientado mis primeros pasos en el mundo académico. Finalmente no puedo olvidar a todos mis compañeros del Departamento de Organización de Empresas que me han ofrecido su apoyo incondicional durante el desarrollo de la labor investigadora.Introducción destacando la importancia de la calidad para estas empresas y su situación actual. D. no sólo por haberme iniciado en el estudio de los temas que pretendemos analizar y aceptar dirigir el mismo sino también por sus sabias sugerencias y recomendaciones. Enrique Claver Cortés. No quisiera concluir este apartado introductorio sin mostrar mi más sincero agradecimiento al director del presente trabajo. ÍNDICE 11 . el profesor Dr.

Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva 1 Eslogan de Toyota en su campaña publicitaria lanzada en España a principios de 1997. ÍNDICE 12 .

distinguiendo cinco etapas claves: 1) edad media-revolución industrial. Evolución del concepto de calidad A lo largo de la historia encontramos múltiples manifestaciones que demuestran que el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que le reportaba mayor utilidad. de una forma u otra. Como consecuencia.Capítulo I Marco conceptual de la calidad Marco conceptual de la calidad 1.1. Así. para comprender el significado actual del término resulta conveniente analizar el proceso histórico que lo ha desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o «sistémico». ÍNDICE 13 . se preocupaba y se preocupa por la calidad de lo que adquiere. 3) administración científica-II Guerra Mundial. 4) II Guerra Mundial-década de los setenta y 5) década de los ochenta y noventa (nota 1). 2) revolución industrial-finales siglo XIX.

lo que les permitía elaborar un producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los mismos. Esta relación fue intensificándose hasta llegar a la concentración de los artesanos que guardaban relación con un determinado comerciante en un solo local. A partir del siglo XVII se produce la separación entre la ciudad y el mundo rural. los artesanos. permitiendo a éstos dedicarse exclusivamente a su tarea productiva. En este periodo. la división del trabajo y la especialización. en quienes se identificaba tanto el trabajo directivo como el manual. y el desarrollo del comercio internacional.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva Edad Media-Revolución Industrial Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la Edad Media. Durante esta fase. consiguiendo las ventajas de la producción a mayor escala. adquirió gran importancia la figura del mercader que compraba la producción a los artesanos para posteriormente comercializarla. elaboraban en pequeños talleres una cantidad reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano. De esta forma. observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad. anterior a la proÍNDICE 14 . proceso que fue provocando que los artesanos se concentrasen en las ciudades. donde existía una estrecha relación con los consumidores.

mientras el resto se convirtió en operario de las nuevas fábricas. Durante toda esta etapa. lo fabricara. de manera que el comprador diseñaba y especificaba los requisitos. definía la calidad del producto para que el artesano u operario con sus habilidades. Algunos de ellos continuaron como hasta entonces. desde finales del s. XIX se produce la incorporación de la máquina a los talleres donde se concentraban los nuevos operarios (antiguos artesanos). existía una estrecha comunicación entre el fabricante del producto y el cliente. los artesanos siguieron caminos diferentes. esto es. Asimismo.finales siglo XIX Con la Revolución Industrial. que permitía que el artículo fabricado cumpliese de forma completa los deseos ÍNDICE 15 . De esta forma. la calidad se basaba en la habilidad y reputación de los artesanos. los productos manufacturados elaborados tanto por los que seguían como artesanos como por los operarios de las fábricas. XVIII a finales del s. otros se transformaron en empresarios.Capítulo I Marco conceptual de la calidad ducción en masa. se ajustaban a los gustos de la época. Revolución Industrial . produciéndose una reestructuración interna en las fábricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas tecnologías y a los mayores volúmenes de producción.

surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad en la industria. se adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica. con la producción en serie. o se entregara un artículo defectuoso. Este trascendental cambio provocó inicialmente un perjuicio en la calidad del producto o servicio. Por consiguiente. Administración científica . siguiendo los principios clásicos de organización científica del trabajo de Taylor. Asimismo. la calidad continuaba dependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u operario. en los Estados Unidos desaparece totalmente esa comunicabilidad que existía entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de división y estandarización de las condiciones y métodos de trabajo.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva del comprador. eliminando a medida que este periodo iba avanzando la preocupación o resÍNDICE 16 . Como solución. implicando la separación entre la planificación y la ejecución del trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. encargando ésta a una persona responsable de determinar qué productos eran buenos y cuáles malos. era fácil que se produjera un error humano. que se olvidara colocar una pieza.II Guerra Mundial A finales del siglo XIX. Aparece la visión de Frederick Winslow Taylor. De esta forma.

Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección. por lo que absorbían con avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecían. II Guerra Mundial . la calidad siguió dos caminos diferentes. No obstante. la calidad en el ámbito de la empresa sólo comienza a estudiarse a principios del siglo XX.Capítulo I Marco conceptual de la calidad ponsabilidad de los operarios por la calidad y transpasándola al inspector. Por un lado. en Occidente su aplicación era más limitada (nota 2). A partir de 1950. en ese momento la calidad no era realmente un problema a considerar pues los mercados estaban poco abastecidos.. mientras en Japón se empezaba a aplicar el control de calidad con una amplia difusión de los métodos estadísticos. Por otro. La menor importancia que le daban las empresas occidentales se debía a que la calidad no era conÍNDICE 17 .Década de los setenta Finalizada la II Guerra Mundial. Así. relacionándolo con el término inspección. debemos destacar a Japón que comenzó una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente diferente al occidental como veremos a continuación. concepción que ha ido evolucionando hasta llegar a entenderlo como prevención.

De esta manera Japón.UU. pero no en EE.. centrada hasta ese momento en el producto. Las empresas japonesas entendieron que se necesitaba un programa ÍNDICE 18 . puesto que se enfrentaban a un mercado de demanda donde sus productos se vendían con facilidad. Hasta este momento. el control de calidad tenía un límite ya que se centraba principalmente en la planta productiva. Juran sobre el arte del quality management y el significado de la calidad ampliaron el enfoque más allá de la simple inspección de productos (nota 3). Sin embargo. se abrieron las puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japón tal como lo conocemos hoy en Occidente ampliando así la visión de la calidad. pronto se pasó a la prevención como forma de controlar los factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos. De esta forma. Estas premisas básicas fueron escuchadas en Japón.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva siderada como un problema. durante la década de los 50 comprendió que para no vender productos defectuosos era necesario producir artículos correctos desde el principio. las lecciones del Dr. por lo que la calidad empezó a ser una preocupación principalmente de la administración de las empresas japonesas. pese a que el control de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección. Por consiguiente.

por lo que la eliminación o retrabajo del producto deÍNDICE 19 . Por mucho que se esforzase el departamento de producción. Por lo tanto. desde la II Guerra Mundial hasta los años setenta se había concentrado en proporcionar de la manera más rápida posible la tecnología y el volumen creciente de productos y servicios que una economía en continuo desarrollo exigía. diseño e investigación de nuevos productos. así como quienes estaban en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad y personal entre otras. Por otro lado. que todavía no se enfrentaba a una competencia fuerte. La industria occidental. seguía considerando la inspección como sinónimo de calidad.Capítulo I Marco conceptual de la calidad de control de calidad cuya aplicación fuera más amplia que la considerada hasta el momento. Se usaban de forma intensiva las técnicas de control de calidad basadas en la inspección del producto final para determinar su idoneidad. para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de la calidad. Occidente. sería imposible resolver los problemas de confiabilidad. Esto significaba que quienes intervenían en la planificación. seguridad y economía del producto si el diseño era defectuoso o los materiales eran mediocres. tenían que participar sin excepción.

Junto a esto. Década de los ochenta y noventa Esta divergencia alcanza su grado máximo a mediados de los años setenta cuando Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo Japón. los mercados se globalizan y la industria occidental. y particularmente la estadounidense. sino de la construcción paso a paso de una cultura de calidad frente a la estadounidense basada en la productividad. comienza a perder el liderazgo en sectores donde durante décadas había disfrutado de una posición ventajosa (autoÍNDICE 20 .Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva fectuoso eran la práctica habitual. Las ineficiencias y el coste extra que este proceder ocasionaba era simplemente repercutido al cliente. De esta manera. lo que no representaba un grave problema mientras la economía siguiese creciendo. propio no de un milagro. la competencia comienza a ser cada vez más fuerte. la crisis del petróleo alertó tanto de la necesidad del ahorro de energía como de la necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir el desperdicio y así los costes. La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en Japón se requerían menos horas y era más barata la fabricación de productos exactamente iguales que en los países occidentales.

acero. Así. Definición de calidad Esta evolución supone una ampliación del concepto tradicional de calidad. La calidad pasa a ser un requisito necesario para la competitividad de la empresa. La prevención. semiconductores.Capítulo I Marco conceptual de la calidad móviles. es el enfoque que se utiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japón. disminuyendo de este modo el distanciamiento que ha existido durante buena parte del siglo XX.). sino que la nueva visión ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total.2. ordenadores. de quienes se trata de importar soluciones. Ante consumidores cada vez más informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crítico. etc. Esta reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir la comunicabilidad entre empresa y cliente. En la actualidad ya no podemos hablar sólo de calidad del producto o servicio. los años ochenta y noventa son testigo del importante logro conseguido durante décadas por los japoneses. 1. La calidad del producto o servicio se convierte en objetivo fundamental de la empresa. en vez de la inspección. pero si bien con la visión tradicional ÍNDICE 21 . En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente ofrecer un producto o servicio ya no garantiza el éxito.

sin embargo. diseñando.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva se trataba de conseguir a través de una función de inspección en el área de producción. si ésta se convierte en una organización de calidad. Existen múltiples definiciones del concepto calidad. fundamentalmente a través de la prevención. en el enfoque moderno la perspectiva se amplía. no se refiere únicamente a productos o servicios de elevadas prestaciones. es decir. considerando que va a ser toda la empresa la que va a permitir alcanzar esta meta. No obstante. refiriéndose a una empresa avanzada en calidad porque ha implantado la dirección de la calidad. que fue una de las primeras aceptadas universalmente puede consideÍNDICE 22 . dos de ellas son las más aceptadas por la literatura. Por tanto. fabricando y vendiendo productos con una calidad determinada que satisfagan realmente al cliente que los use. En primer lugar. el concepto que nosotros queremos desarrollar no tiene por qué guardar relación con lo «magnífico». Esta definición. y se consigue como señala Ishikawa (1994. Según esta nueva visión. aquella que define la calidad como conformidad con las especificaciones. podrá mejorar la calidad del producto o servicio si mejora la calidad global de la empresa. 18). El término calidad se relaciona muchas veces con un producto o servicio extraordinario o excepcional.

consiguiendo así ajustarse a las nuevas demandas. esta definición queda hoy incompleta ya que los requisitos del cliente puede que no se ajusten a estas especificaÍNDICE 23 . no sólo en las empresas de servicios. Para satisfacer al cliente. Esto demuestra cómo una empresa no puede ignorar los cambios del mercado aunque se ajuste a unos determinados requerimientos. 430-431): a) los requisitos de los productos deben ajustarse a lo que desean los clientes y no a lo que cree la empresa.Capítulo I Marco conceptual de la calidad rarse hoy como incompleta porque como critican Reeves y Bednar (1994. además. General Motors se dio cuenta de que los productos estandarizados no complacían las demandas del mercado e introdujo variaciones. donde todos los automóviles eran de color negro porque la pintura de ese color se secaba antes que las demás. Así. Un ejemplo clásico de la aplicación de esta definición en los años veinte es el modelo T de Ford. la empresa debe. b) los clientes pueden no conocer exactamente cómo el producto o servicio se ajusta a las especificaciones internas y c) el factor humano. Sin embargo. sino también y cada vez más en las industriales. es una parte esencial en la calidad. que no está contemplado en esta definición. ser flexible y adaptarse a esos cambios. permitiendo a sus clientes elegir colores entre sus modelos.

Es cierto que esta definición por sí sola es amplia y subjetiva. ÍNDICE 24 . En nuestro trabajo consideraremos esta descripción. 1995. parece más apropiada la siguiente que relaciona calidad con satisfacción del cliente o «adecuado para el uso» (Juran y Gryna. y sólo identificarlas una vez utilizado el producto o servicio. permitiendo a la empresa además. puede resultar difícil descubrir las necesidades y expectativas de los clientes. A pesar de esta dificultad. consideramos más ajustada esta segunda definición. En este sentido. por lo que también podemos encontrar inconvenientes. y habrá que conocerlas para lograr ajustarse a las mismas.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva ciones. ya que la primera como hemos puesto de manifiesto está orientada al producto y puede no satisfacer las necesidades reales del cliente. pues éstos quizás no conozcan en un principio cuáles son. y por tanto satisfacer sus necesidades. De esta manera. por lo que entendemos calidad como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. 3). ya que pasado un periodo de tiempo las características que demanda el cliente serán otras. mientras la segunda permite que las características del producto o servicio sean especificadas conforme a los requisitos que demanda el cliente. esta segunda definición incluye la primera. Por tanto. enfrentarse rápidamente a los cambios que se puedan dar en ellas.

en base a esta transición del término se puede definir la calidad del producto (nota 4) como el conjunto de características del mismo que satisfacen al cliente que ÍNDICE 25 . son dos de las principales características del enfoque moderno (figura 1. Como observamos.1. así como la ampliación de la definición de calidad del producto o servicio.1). Comparación entre enfoque tradicional y moderno de la calidad Por consiguiente.Capítulo I Marco conceptual de la calidad Figura 1. el tránsito del término calidad desde una perspectiva de inspección en el departamento de producción a una de prevención abarcando todas las funciones de la empresa.

a un precio justo (nota 8). 1995. dos conceptos claves de la definición de calidad.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva lo usa. 178). con el mínimo coste.2. y por otro el de cliente. En este sentido. 1. b) «los aspectos de la calidad y de satisfacción en los ÍNDICE 26 . Satisfacción del cliente significa que un bien o servicio cumple las características deseadas por el comprador y carece de deficiencias (Juran y Gryna. 1996. Satisfacción En primer lugar. es decir. por tanto. 100-101): a) «las características que el cliente pide al especificar los elementos de su satisfacción. calidad significa producir bienes y/o servicios según especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. 4). A continuación analizaremos. de manera que nosotros conocemos todos los términos necesarios para satisfacerla». las necesidades del mismo llegan a ser un input clave en la mejora de la calidad (nota 5) (Reed. es lo que se denomina como calidad requerida.1. Lemak y Montgomery. estas necesidades y expectativas del cliente que deben ser satisfechas serían según Galgano (1993. por un lado el término satisfacción. para lograr satisfacer sus necesidades (nota 6) y expectativas (nota 7). Definido el concepto de calidad sólo nos queda concretar su signi-ficado.

Respecto al hotel de categoría superior. si el primero se ajusta perfectamente a sus deseos. porque el competidor ofrezca un precio más bajo. En segundo lugar. calidad esperada y c) aquella calidad que no se conoce pero que el cliente valora. incluyendo otros aspectos. dándolos por descontado» y que no especifica por su propia evidencia. sin embargo.Capítulo I Marco conceptual de la calidad que el cliente ni siquiera piensa. sino que se extiende más allá. Pongamos como ejemplo un cliente que se hospeda en un hotel de nivel medio. Es decir. esto es. por ejemplo. y generalmente de precio mayor. Normalmente no acudirá a otro de nivel más alto. es fundamental considerar que un producto puede no tener defectos y. esperará que éste cumpla determinadas características con las que satisfacer sus necesidades y expectativas correspondientes a ese nivel. la empresa no sea capaz de venderlo en el mercado. Es decir. la calidad de la empresa en este ejemplo no tiene por qué centrarse únicamente en ofrecer unas excelentes instalaciones. Así pues. y es por tanto de naturaleza subjetiva. satisfará unas necesidades y expectativas diferentes ÍNDICE 27 . es la calidad latente. la opinión del cliente es verdaderamente la que debe realmente considerar la empresa.

2. como señalan Parasuraman. Satisfacción del cliente Fuente: Arthur Andersen (1995a. Desde otro punto de vista. 58) al anterior. seguro que sentirá satisfechas estas necesidades. a través por ejemplo de la publicidad. y ambos pueden complacer a sus clientes. no prometa más de lo que puede ofrecer en realidad. Zeithaml y Berry (1985. tener calidad. pues en este caso la calidad percibida por el cliente será baja con respecto a sus expectativas. 48-49). Por esta razón será crucial que la información que comunique la empresa al cliente. la percepción de la calidad depende ÍNDICE 28 . dentro de otro nivel. es decir. Así. mientras que si lo ofrecido es igual o superior.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva Figura 1.2). la satisfacción del cliente dependerá de la diferencia entre las expectativas y la percepción del mismo respecto al bien o servicio ofrecido (figura 1.

ÍNDICE 29 . Por consiguiente. De manera ilustrativa exponemos a continuación las tablas 1.Capítulo I Marco conceptual de la calidad de la diferencia existente entre el servicio esperado (expected service: ES) (nota 9) y el servicio percibido (perceived service: PS). Como consecuencia.2 sobre cuáles pueden ser las necesidades y expectativas de un determinado cliente. la única solución válida es la mejora permanente para satisfacer continuamente las necesidades y expectativas de los clientes. y por tanto elaborar bienes o servicios con las características que demanda el mercado.1 y 1. Sin embargo. cuando el servicio esperado (nota 10) es superior al percibido. seguro que reconocerá la buena calidad de la empresa y por tanto estará satisfecho con el bien o servicio. la calidad percibida es menor que la esperada y no se sentirá satisfecho. si PS es mayor o igual que ES.

1.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva Tabla 1.I Fuente: Juran y Gryna (1995. Necesidades y expectativas del cliente . 4) ÍNDICE 30 .

Capítulo I Marco conceptual de la calidad Tabla 1.II Fuente: Takeuchi y Quelch (1984. Necesidades y expectativas del cliente .2. 36) ÍNDICE 31 .

2.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva 1. Enfoque de la calidad Fuente: Juran y Gryna (1995.2. 4) ÍNDICE 32 . Los externos no sólo incluyen a los usuarios finales sino también a todos los destinatarios del bien o servicio ajenos a la empresa como Tabla 1. los clientes pueden ser internos y externos. Cliente Respecto a la segunda parte de la definición de la calidad.3.

etc. intermediarios. mostramos en la tabla 1. Diferencia entre calidad tradicional y moderna Todas estas características mencionadas y que definen la concepción actual de la calidad difieren como se ha expuesto anteriormente de las de principios de siglo. ha evolucionado hasta impregnar a todas las actividades de la empresa. encontramos en la literatura existente el concepto de Total Quality Management (TQM) (nota 11). que afectaba sólo al producto y significaba detectar los errores para posteriormente corregirlos. podemos afirmar que la calidad de principios de siglo. con el fin de que el cliente externo pueda recibir finalmente la calidad que cumple con sus necesidades y expectativas. Mientras los internos engloban todos aquellos receptores de un bien o servicio dentro de la empresa. Como consecuencia de esta evolución del término. Como síntesis.3. De esta manera. por lo que para su consecución es necesaria la prevención y la participación de todos los miembros de la misma. traducido al castellano como ÍNDICE 33 . 1. Es necesario que el cliente interno reciba un producto adecuado del anterior eslabón de la cadena para hacer bien su trabajo.2.3 las principales diferencias entre ambas concepciones.Capítulo I Marco conceptual de la calidad comerciantes.

Sin embargo. Si recurrimos al diccionario de la Real Academia. Como consecuencia. Por otro lado. identificándola con el término «administración». mientras el de «dirección» con acciones a largo plazo. por lo que optamos por el término «Dirección de la Calidad Total» dada la mayor relación que se le asocia a este término con la empresa. estamos de acuerdo con Deming (nota 13) y Brocka y Brocka (1992. ÍNDICE 34 . Por esta razón nos parece más apropiado utilizar el vocablo Administración o Dirección de la Calidad Total. Es ésta una traducción clásica que no consideramos del todo correcta dado el significado del concepto de gestión y «management». pues va implícita en su definición tal como la aceptamos hoy. la Economía de la Empresa asocia la palabra «management» con una visión general a corto y largo plazo. 6) que no es necesario añadirle dicha «coletilla». si bien ha quedado definido el concepto de «total». dado el compromiso a largo plazo que esta filosofía implica en vez del genérico Gestión de la Calidad Total. De esta manera. el concepto de «gestión» lo relaciona con actuaciones a corto plazo. distinguimos que las tres palabras tienen significados semejantes (nota 12). sin que con su utilización no consideremos la concepción a corto plazo.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva Gestión de la Calidad Total. en nuestro contexto utilizaremos Dirección de la Calidad o TQM.

a través de la planificación. Por consiguiente. organización y control de la calidad. control y mejora continua. para llevar a cabo el proceso de planificación. sino también de los procesos. Fernández Sánchez (1993. mediante la involucración de todos los miembros de la empresa.3. 1. De esta manera.3. Todos los criterios de calidad se deben establecer en base al cliente. organización.Capítulo I Marco conceptual de la calidad 1.1. Enfoque basado en la satisfacción del cliente para sobrevivir y competir. no sólo de los productos. la esencia de un sistema TQM estriba en mantener y mejorar estos niveles permanentemente. Principios Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de calidad puede resultar fácil. Concepto de dirección de la calidad La dirección de la calidad es un sistema de dirección que implanta la calidad en toda la empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad. 340) indica que el enfoque orientado al cliente significa ÍNDICE 35 . caminando hacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos los recursos disponibles con el menor coste posible. es necesario que la empresa se sustente en los siguientes principios básicos: 1. persigue la mejora continua.

motivándolo y reconociéndole el trabajo bien heÍNDICE 36 . 176). Cultura de calidad centrada en la mejora continua. la dirección de la calidad es un viaje sin fin hacia la mejora permanente. vendiéndolo y descubriendo lo que piensa su usuario y por qué no lo ha comprado el no usuario. 2. Participación de todos los miembros de la organización a través del trabajo en equipo. fabricándolo. Implicación de la alta dirección. 3. Sin un compromiso y participación de la dirección que mantenga un liderazgo fuerte en este proceso. Esta satisfacción ha de conseguirla de manera eficiente. 1996. debe seguir un ciclo continuo como posteriormente veremos en el ciclo de la calidad. es decir. 4. En este sentido. sistemas y herramientas) otorgando al personal una mayor iniciativa en su área de trabajo. Lemak y Montgomery. Para ello es esencial una adecuada formación (métodos. Por tanto. la empresa es capaz de crear valor para el cliente porque entiende su cadena de valor (Reed. por lo que para alcanzar la calidad no podemos olvidar los costes. la dirección de la calidad está condenada al fracaso.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva que la empresa logra satisfacer las necesidades y expectativas del cliente diseñando el bien o servicio.

es decir. sino también a la inversa y entre empleados del mismo nivel jerárquico. 1990. Involucración de los proveedores (nota 14). 1994. para cuyo logro es precisa la participación de todos sus miembros» (Sarabia. 5. Un adecuado sistema de comunicación que permita el flujo de información en todos los sentidos. de la calidad en la organización que permite «avanzar hacia la consideración de la calidad como un objetivo de toda la organización. quienes deben ser responsables de su trabajo. sino que ha de extenderse a los proveedores. cada empleado es responsable de su propio trabajo. López y Serrano. ya que forman parte de la cadena de valor del negocio (Pérez Castillo. 7. sistémica. no sólo de superior a subordinado. La dirección deberá adquirir un compromiso serio y sincero con ÍNDICE 37 . La responsabilidad por la calidad no debe quedarse dentro de la empresa.Capítulo I Marco conceptual de la calidad cho. 7) y la involucración de la alta dirección como eje director de la misma. 6. Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontramos con una concepción integrada. 60). Sensibilidad y preocupación de la organización por su entorno social y medioambiental (nota 15). Con ello.

participando en ella todos sus miembros. que afecta no sólo a producción o marketing. 1994. De esta forma. es decir. 83). por ello hablamos de dirección y gestión integral de la calidad. el compromiso de la dirección y la participación de todos los recursos humanos de la empresa son dos aspectos esenciales del éxito de la nueva filosofía. la calidad es responsabilidad de toda la empresa. coordine y mantenga todas las actividades claves que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidad necesarias en todas las operaciones pertinentes de la empresa (Feigenbaum. cada uno en su respectiva área de trabajo. sino que influye también en todos los subsistemas de la empresa y en las relaciones que se dan entre los mismos. Además del enfoque orientado al cliente. documente. fabricar y comercializar un producto de calidad al menor coste posible y siempre de forma que se ajuste al máximo a las expectativas del consumidor. De esta manera.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva la calidad y comprender que ésta no la «hacen» ellos. sino todo el personal. es esencial que una organización cuente con un sistema claro y bien estructurado que determine. con el fin de conseguir el objetivo común de mejora de la calidad. ÍNDICE 38 . se extiende a lo largo de toda la empresa. Esta visión.

un sistema de calidad puede ser un medio ideal para crear una cultura de calidad orientada a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. ÍNDICE 39 . Sistema de calidad Fuente: Elaboración propia En consecuencia.3). imprescindibles para su mantenimiento a largo plazo son: el compromiso de la alta dirección y la involucración del resto del personal (figura 1.Capítulo I Marco conceptual de la calidad Figura 1.3. Sus dos principios básicos.

beneficiándose asimismo de los conocimientos y de la creatividad de este potente recurso intangible. que el trabajador conozca qué tiene que hacer. que tuvieron un fuerte impacto sobre las empresas occidentales en su momento. han quedado obsoletas en nuestros días. y ello debido principalmente a la mejor educación que han recibido tanto supervisores como trabajadores. la dirección general debe crear en la empresa una atmósfera de mutua confianza. De la filosofía taylorista al enfoque moderno de calidad Como hemos analizado. necesaria para poder delegar y así confiar en sus trabajadores al permitir el autocontrol. Estos principios de Taylor (1980.4. 11-31). que posea los medios básicos para saber si lo que está haciendo es correcto o no. Este objetivo ÍNDICE 40 . Estas premisas. Taylor. fueron adaptándose posteriormente a las nuevas situaciones que demandaba el mercado. y en segundo. sin que ello implique eliminar por completo la función de inspección. Por consiguiente. Para lograr esta atmósfera resulta necesario en primer lugar. a principios de siglo hubo en los Estados Unidos un importante cambio en la acepción de este concepto consecuencia de la aceptación de las ideas de F.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva 1. que implicaron un desaprovechamiento del potencial intelectual de miles de trabajadores. W.

en una empresa puede que sean los mandos quienes por ejemplo diseñen el producto o compren las piezas. Esta concepción permite el desarrollo de los trabajadores.d). por lo que es necesario un adecuado sistema de motivación que el enfoque taylorista no consiguió en la praxis.Capítulo I Marco conceptual de la calidad requiere la participación de los empleados. La participación de los trabajadores se convierte así en una realidad en un sistema de dirección de la calidad. la empresa no puede permitirse el lujo de desaprovechar la capacidad.b.c. la participación de cualquier trabajador en la elaboración del mismo es esencial. por lo que en una sociedad competitiva como la actual. resulta esencial utilizar sus conocimientos y su creatividad aprovechando así su capacidad para el bien de la empresa. Esta circunstancia llama la atención sobre la necesidad de tratar mejor a los trabajadores y utilizar su potencial como una importante arma competitiva. De esta forma. aunque fuera una de sus metas. Es decir. ÍNDICE 41 . al ampliarse tanto vertical como horizontalmente el puesto de trabajo (Juran. pero serán los operarios quienes finalmente lo fabriquen para su posterior venta. 1973a. Por lo tanto. no sólo de sus directivos. sino también del resto de sus trabajadores. lo que significa un incremento del papel desempeñado por los empleados en la empresa (nota 16).

que sería una posibilidad. Ciclo generador de la calidad Como hemos estudiado. 1. 1993. 1990. y siempre teniendo en cuenta que debe coÍNDICE 42 . ya que todos trabajan para el cliente» (Galgano. 102). sino con una organización que persiga la mejora continua y donde la participación de todos sus miembros sea una realidad. las organizaciones no existirían sin clientes (Horovitz. 1988. 27). consiguiéndolo no sólo con la adquisición de las mejores materias primas. En consecuencia. Sin embargo. 85). Rust y Zahorik. el medio para conseguirlo es diferente en ambos enfoques. cuando más concienciados estén sus recursos humanos «más potente y competitiva será la empresa. Así. la empresa que desea y necesita obtener beneficios precisa de los usuarios de sus productos. para alcanzar las necesidades de los clientes externos es necesario coordinar las mismas con los procesos internos (Kordupleski.5. 7).Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva objetivo también de la filosofía de Taylor. que la organización deberá realizar con un mínimo coste. Es decir. Por tanto. las empresas deben cometer menos errores y permitir menos defectos (Harrington. éstos son los que hacen realidad el beneficio al comprar los productos de las mismas. 1993.

En esta línea. el departamento comercial será el responsable de estudiar estas necesidades que son o están expresadas directamente por el cliente o descubiertas a través de un proceso de investigación de mercados. Más tarde se fabrica y se vende en el mercado. Así. ÍNDICE 43 . de manera que cada vez que el bien o servicio da una vuelta a este ciclo. Posteriormente habrá de traducirlas al lenguaje de la empresa con la finalidad de identificar determinadas especificaciones que debe cumplir el bien o servicio para que se ajuste a las mismas. la calidad empieza y termina con el cliente. lo que se logra insistiendo en la calidad de conformidad. De esta forma. por ejemplo. producción debe asegurarse continuamente de que el producto se esté fabricando conforme a lo especificado. Con este propósito. éste se acerca más a los deseos del usuario.Capítulo I Marco conceptual de la calidad nocer y seguir de cerca las necesidades del cliente para poder adaptarse a él y sobrevivir. el departamento de ingeniería diseña un producto que se ajusta a estas especificaciones. Este conjunto de actividades y tareas mediante las cuales la empresa consigue crear calidad y satisfacer a sus clientes es un reflejo del ciclo de la calidad (función de la calidad). A partir de aquí la empresa puede obtener retroalimentación del cliente.

6) definen función de calidad como el conjunto completo de estas actividades a través de las cuales se logra la adecuación al uso.4. cada vez que el producto da una vuelta a este ciclo se acerca más a lo que el usuario desea. Figura 1. Como se observa en la figura 1. Espiral del progreso Fuente: Juran y Gryna (1995. la propia empresa u otros agentes relacionados con la misma como proveedores o comerciantes. 6) ÍNDICE 44 .Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva Juran y Gryna (1995. y por tanto tendrá más calidad (nota 17). independientemente de quien las realice.4.

Deming (1989.Capítulo I Marco conceptual de la calidad Este sería el proceso lógico para obtener una calidad adecuada para el cliente. En este sentido. control y acción (nota 18). Asimismo. viene reflejada en la figura 1. el individuo.5). establece un plan para alcanzar el objetivo (plan). conforme va «girando» esta rueda se mejora la calidad del proceso. El ciclo de Shewhart es un procedimiento que persigue la mejora de cualquier actividad de la empresa. organización y control de la calidad. 67) señala que a través del ciclo de Shewhart (figura 1. Así.6. este cuarto paso permite a la organización mejorar cualquier etapa y satisfacer por tanto al cliente de esa fase. Juran y Gryna (1995) proponen para conseguir este objetivo la trilogía de la calidad (tabla 1. Consta de cuatro etapas: planificación. Ahora bien. independientemente de su responsabilidad. Igual que en la espiral del progreso de Juran.4). En base a estas ideas. y por último toma las decisiones oportunas si los objetivos no son los esperados o se quiere mejorar (action). Las funciones a desarrollar en este modelo son las de planificación. ejecución. es necesario analizar cómo puede la empresa generar esta calidad a través de este ciclo y mejorar continuamente. verifica los resultados obtenidos con los planificados (check). con la finalidad de conseguir la mejora continua. lo ejecuta (do). ÍNDICE 45 . nuestra propuesta de ciclo de la calidad.

Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva Figura 1. 6) Tabla 1. 4) ÍNDICE 46 . Trilogía de la calidad Fuente: Juran y Gryna (1995.5. Ciclo Shewhart Fuente: Juran y Gryna (1995.4.

Conocido el proceso para generar la calidad. podemos preguntarnos de qué elementos depende la misma. todas las actividades de la cadena de valor de la empresa deben ser planificadas.Capítulo I Marco conceptual de la calidad Figura 1. Ciclo de la calidad Fuente: Elaboración propia Así. ya no basta sólo con lograr un producto de calidad. coordinadas y controladas con la finalidad de conseguir la mejora de la calidad. Para la mayoría de los autores depende de los siguientes cinco factoÍNDICE 47 . además es necesario un sistema integral de la calidad para elaborarlo al menor coste y con las mayores garantías de continuidad. En este sentido.6.

ÍNDICE 48 . es la organización en su conjunto quien debe reconocer la importancia que merecen todos los elementos anteriores. los recursos humanos. Por ejemplo.. es el más importante de todos. los recursos humanos y la organización. 409-410): los materiales. las máquinas. Los métodos de trabajo quedan definidos junto a los dos elementos anteriores e influirán en gran medida sobre la productividad y la calidad. los métodos. por lo cual es absolutamente necesaria una educación sobre la misma.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva res (Domínguez Machuca et al. El cuarto elemento. las normas internacionales ISO 9000 exigen a la empresa que tenga documentados y por tanto definidos los procedimientos que afecten a la calidad. 1995. Respecto a los dos primeros elementos resulta obvio que es un requisito previo utilizar los materiales y máquinas adecuados para obtener el bien o servicio con la calidad requerida y satisfacer así a un determinado grupo de clientes que desea ese nivel concreto de calidad. El factor humano debe estar dispuesto a trabajar para la calidad. Por último.

6. numerosos paÍNDICE 49 . son los factores internos y por tanto la forma de actuar en la empresa la que permite a la misma conseguir una ventaja competitiva. Crosby. Por último. Juran. Si bien éstos son importantes. las empresas pueden seguir las teorías de los líderes de la calidad (Deming.Capítulo I Marco conceptual de la calidad Estos factores intraempresariales pueden erigirse en fuente de ventaja competitiva. el elemento intraempresarial es el que más importancia relativa muestra. es un enfoque de normalización que finalmente conduce a la certificación. Sin embargo. no debemos olvidar que existen otra serie de factores externos que también condicionan la posición competitiva de la empresa como los factores país y los factores industriales. Respecto a las normas ISO 9000. 1. En el primer caso. Ishikawa y Taguchi) o basarse en modelos estandarizados como son las normas internacionales ISO 9000 o los modelos de calidad. Y es dentro de este factor donde podemos incluir a la calidad. Feigenbaum. la organización se apoya en toda una filosofía desarrollada por estos autores que ha sido tratada por la literatura y que hemos denominado dirección de la calidad. Aunque los factores externos pueden hacer que el grado de competitividad no sea el mismo para todas las organizaciones. Modelo europeo de calidad En el desarrollo de la calidad.

como una forma de evaluar su propio nivel de calidad en relación con las demás empresas. la gestión del personal. Estos modelos son utilizados por las mismas tanto como una guía para avanzar hacia la calidad total con la posibilidad de optar a un premio de calidad. el estadounidense. En este sentido. El Modelo Europeo de Calidad (nota 19) representa el marco fundamental para la gestión de la calidad total en Europa y propone que la satisfacción del cliente y del personal. Entre los modelos de calidad más importantes destacamos el japonés. se consiguen mediante el liderazgo de los directivos que conducen la estrategia y política.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva íses establecen unos modelos de calidad a partir de los cuales se otorgan premios a las empresas más excelentes como medio para promocionar la calidad en las organizaciones. representan los criterios que se utilizan para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. la gestión de recursos y de los sistemas de calidad y procesos hacia la excelencia en los resultados del negocio (figura 1. que entrega el premio Malcom Baldrige. agrupados en agentes y resultados. y el europeo que cuenta con el premio europeo a la calidad. y el impacto positivo en la sociedad. Los criterios de resultados implican lo que la compañía ha alcanzado y está ÍNDICE 50 .7). que otorga el premio Deming. estos nueve elementos.

En este trabajo vamos a desarrollar la filosofía de la dirección de la calidad (orientación al cliente. mientras los criterios de agentes se basan en cómo son alcanzados estos resultados. Este modelo se puede considerar como una herramienta práctica para las empresas que quieran optar al premio de la EFQM (European Foundation for Quality Management) y para cada organización interesada en analizar y mejorar continuamente la calidad de sus bienes y servicios.Capítulo I Marco conceptual de la calidad Figura 1. Modelo Europeo de Calidad Fuente: EFQM. 6) alcanzando. el mayor o menor cumplimiento de cada principio implica un mayor o menor nivel de calidad en toda la empresa (nota 20). Así. Cada uno de estos criterios son evaluados por la EFQM en base a una serie de indicadores. EOQ (1996.5.7. Los criterios del mismo quedan reflejados en la tabla 1. cultura de calidad centrada en la meÍNDICE 51 .

Podemos preguntarnos por qué es tan necesaria la involucración de la dirección.7. el desarrollo y mantenimiento de la calidad en la empresa requiere de un compromiso serio. 1. liderazgo de la dirección.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva jora de la calidad. 245-246) identifica dos tipos de causas que originan los problemas relacionados con la calidad: causas especiales y comunes. Las primeras son atribuibles a acontecimientos efímeros y locales. la empresa debe de comenzar con el compromiso de la alta dirección y con la creación de una estructura que sea capaz de sostener el nuevo sistema. mientras las segundas son ÍNDICE 52 . Así. con la finalidad de mejorar los procesos de la empresa Deming (1989. sincero y ejemplar de la alta dirección o primer nivel de la administración (nota 21). De esta manera. es decir. Su justificación reside en que los problemas internos de una organización sólo los puede resolver la dirección. a desviaciones anormales. involucración de todos los empleados y de los proveedores. Responsabilidad de la dirección con la calidad Con el objeto de conseguir la calidad. adecuado sistema de comunicación y responsabilidad social) estableciendo así la conexión con los conceptos fundamentales del modelo europeo para la calidad total.

Capítulo I Marco conceptual de la calidad Tabla 1.5. 7-19) ÍNDICE 53 . Criterios del Modelo Europeo de Calidad para Pymes Fuente: EFQM y EOQ (1999.

nos enfrentamos a un problema habitual generado por una causa común. de la mayoría de los accidentes. De este modo. a desviaciones normales. mientras el trabajador no puede hacer nada respecto a una causa común. si este trabajador comete un error humano en el trabajo por un motivo atribuible al mismo. en el caso de que un trabajador realice incorrectamente su tarea porque la dirección no ha definido claramente en qué consiste su trabajo o no le ha formado adecuadamente. de las ventas bajas. Así.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva debidas al sistema. de la baja producción. Como consecuencia. la mayoría de las dificultades y por tanto la mayor parte de las posibilidades de mejora vienen a ser responsabilidad del sistema en un porcentaje aproximado del 94% frente a un 6% de causas especiales. esto es. Por otro lado. estamos ante una desviación anormal originada a su vez por una causa especial. de las equivocaciones. de los errores. la dirección de la empresa tiene la responsabilidad de eliminar las causas comunes de los problemas y de la variación. De esta manera. la resolución de la mayor parte de los problemas relacionados con la calidad debe resolverlos la dirección. Su solución no está por tanto en manos del propio trabajador. sino en la dirección.. etc. propias del funcionamiento de la empresa (nota 22). sólo es responsable de ÍNDICE 54 .

1989. De esta manera. una vez alcanzado un sistema estable. no compra las materias primas ni las herramientas. en una primera fase se trata de eliminar las causas especiales. la supervisión y las políticas de la compañía no dependen de él. lo que no constituye un fin en sí mismo. la estabilidad del sistema no evita la posible elaboración de artículos defectuosos. la dirección antes de actuar debe ser capaz de distinguir qué problemas son debidos al sistema y cuáles no. su trabajo consiste en utilizarlas. 250251). la formación. De igual forma. se puede comenzar el trabajo para mejorar la calidad rectificando de nuevo el sistema. En base a esto. Así. Por ejemplo. no puede hacer nada con la iluminación. ya que en caso contrario culpará injustamente a los operarios de los mismos. la prioridad de la dirección será crear un equipo empresarial alrededor de un sistema de valores fuerte que genere un liderazgo basado en ellos.Capítulo I Marco conceptual de la calidad las causas especiales que le sean asignables. dejando sólo la variación aleatoria propia de un proceso estable (nota 23) (Deming. Por consiguiente. En esta segunda fase la responsabilidad recae fundamentalmente en la dirección como hemos indicado (nota 24). labor que normalmente realizan los propios trabajadores como hemos dicho. Este liderazgo de calidad como veremos a contiÍNDICE 55 . Sin embargo.

permitirá a la dirección entender la filosofía de la calidad y en consecuencia su responsabilidad para mejorar el sistema. 57-60) señala que los esloganes. De manera que los individuos se involucrarán con la calidad si la consideran importante y son capaces de conseguirla. notas informativas y el amplio abanico de tópicos existentes destinados a aumentar la motivación e integración del personal sirven de poco si no van acompañados con el ejemplo diario. por lo que necesitan constatar con hechos el compromiso de la dirección. Pérez Fernández (1994. De este modo. la dirección debe tener en consideración que para el adecuado funcionamiento del sistema es necesario: • El compromiso y ejemplaridad de la alta dirección. ÍNDICE 56 . • Adhesión de todo el personal. Ha de ser un compromiso efectivo y demostrable para que sirva como ejemplo al resto del personal. En este sentido. Compromiso que debe extenderse a todos los niveles directivos. La ejemplaridad de la dirección favorecerá los cambios que requiere la nueva organización y permitirá la participación de todos sus miembros.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva nuación.

El objetivo a alcanzar sería evitarlos. Éstos son (Deming. dentro de la estrategia general de la empresa. Por otro lado. incluyendo la mejora continua. • Permitir la formación de todos los mandos para que conozcan sus funciones en la dirección de la calidad. • Establecer campañas para reducir costes como si ésta fuera la única solución para mejorar el funcionamiento de la empresa. el desempeño de las siguientes funciones: • Fijar objetivos corporativos de calidad. Posteriormente establecer medios para medir los resultados de la calidad y compararlos con los objetivos. • Reconocer el desempeño superior de los empleados.Capítulo I Marco conceptual de la calidad El cumplimiento de estos requisitos exige de la alta dirección. 31): • Perseguir los errores. ÍNDICE 57 . también deben conocer los posibles errores que pueden cometer para así tratar de evitarlos. en términos generales. ya que esta política sin más no mejora el sistema. • Facilitar la comunicación. participación y formación del personal de la empresa para motivarlos. 1994.

• Establecer relaciones con proveedores siguiendo exclusivamente el criterio del precio más bajo. el nuevo enfoque de calidad requiere que estas funciones se limiten y sus roles de asesor e instructor se acentúen. Ellos deben ser. Sin embargo. • El interés por el corto plazo y el beneficio rápido. tomar decisiones y aplicar incentivos y sanciones a sus subordinados. los generadores del cambio.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva • No admitir la responsabilidad de la alta dirección en la calidad. por lo tanto. basándose tradicionalmente en sus conocimientos y experiencia eran responsables de reunir información. una vez que la dirección haya desarrollado el suficiente interés en la filosofía de la dirección de la calidad. De esta forma. los directivos. aceptando así sus nuevos roles con el fin de favorecer el éxito del programa de calidad en la empresa. tal y como identifican Grant. Shani y Krishnan (1994. debe comenzar a crear ÍNDICE 58 . 28). • No fomentar la cooperación entre departamentos. De esta manera. • Invertir sólo en elementos materiales y no en la formación de las personas.

En esta línea. en las empresas occidentales la estructura clásica de la calidad se caracterizaba por (nota 26): • La existencia de una persona. Estructura para la calidad La implantación de un sistema de calidad requiere además la existencia de una estructura adecuada para ello. además de las funciones del administrador o directivo. Este insÍNDICE 59 . 1.8. el inspector. Sin embargo. existiendo asimismo una serie de interrelaciones entre la organización y su entorno.Capítulo I Marco conceptual de la calidad una estructura adecuada para ello e iniciar el proceso de implantación y mantenimiento de la misma. éste debe reunir unas características que le permitan coordinar a un grupo de colaboradores. En un primer momento. la comunicación es además horizontal y se eliminan estas barreras interdepartamentales (Spencer. Generalmente. responsable de descubrir los problemas de calidad del producto. Es pues necesario el desarrollo del liderazgo (nota 25). bajo un sistema de dirección de la calidad. la estructura típica de la organización está sustentada por una jerarquía vertical donde las órdenes fluyen de arriba a abajo y existen límites entre las áreas funcionales. 452). 1994.

o en su caso el responsable de la misma.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva pector se encargaba de inspeccionar y analizar las causas de los problemas de baja calidad sin la intervención de la alta dirección. Esta situación no se daba en Japón. la mayoría de las funciones orientadas a la calidad eran llevadas a cabo por los operarios. y por tanto responsabilidad de la dirección. por lo que los departamentos de calidad eran más pequeños. 1981. en concreto el de control de calidad. Ello provoca dos consecuencias importantes: un ÍNDICE 60 . que principalmente planificaba. Con la visión actual del término calidad. 59). siendo sus relaciones con el resto de la organización de tipo «staff» (Juran. ya que la calidad era responsabilidad de todos. coordinaba y auditaba la calidad. ésta era la función generalmente de todo un departamento. En este modelo. el inspector pierde relevancia y el departamento de calidad. • La idea de que los operarios eran quienes ocasionaban los defectos en los productos. los errores no sólo son cometidos por los empleados sino que un porcentaje muy alto de ellos son causados por el sistema. adquiere nuevas responsabilidades y funciones. limitándose a funciones tales como planificación y auditoría a nivel general. En empresas grandes. Así.

con la posibilidad ÍNDICE 61 . 205). en la práctica el comité de calidad puede estar formado por la alta dirección y mandos intermedios. Así pues. Aquí tratamos la nueva estructura paralela (nota 27) a la pirámide organizacional (figura 1. Ésta estaría formada por: un comité de calidad. la administración de la empresa que toma la decisión de implantar un sistema de dirección de la calidad. Los efectos que la calidad produce sobre la organización en general se estudian en el segundo capítulo. donde la coordinación de los empleados es una realidad. una dirección de calidad y equipos de mejora de la calidad. donde el trabajo en equipo es básico y a la existencia de un liderazgo fuerte que genere entusiasmo y sepa escuchar a todos los miembros de la empresa. características típicas de las empresas del siglo XXI (Esteller. Este cambio conduce a la implantación de una estructura participativa. Ambas cuestiones dependerán tanto del tamaño de la organización como de la situación de la misma. 1995.Capítulo I Marco conceptual de la calidad cambio organizacional y la creación de una estructura de responsabilidad de calidad paralela a la general de la empresa. factores a los que se deberá ajustar. tendrá que ajustar su estructura a las exigencias derivadas de la misma. Como puede observarse en la figura. mientras que la dirección de calidad suele corresponder a mandos intermedios.8).

Por otro lado. los principales responsables de los otros departamentos o áreas de la empresa y el director o coordinador de calidad. Todo ello dependerá de la empresa en concreto. aunque es habitual que cualquier nivel jerárquico forme parte de estos equipos. la mayoría de los equipos están constituidos por miembros de los niveles más bajos. en un ambiente de calidad.87. normalmente el director general. Estructura para la calidad Fuente: Elaboración propia 1.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva de que alguno de los miembros sea un directivo de primer nivel. Será necesario el compromiso real de todos sus miembros para conseguir el éxito en la orÍNDICE 62 . Estará formado por un responsable de la alta dirección. Comité de calidad Es el grupo líder de más alto nivel que tomará las decisiones clave. Figura 1.

Las principales responsabilidades de este comité consistirían en: a) establecer la misión y la política de calidad. e) suministrar los recursos necesarios. 2.Capítulo I Marco conceptual de la calidad ganización. Su responsabilidad es la de dirigir y controlar el proceso de implantación y mantenimiento del programa. Su función es garantizar que se implanta de manera efectiva el sistema en su área de trabajo. dependiendo generalmente de la necesidad y del tamaño de la empresa. f) fijar objetivos. Dirección de calidad Puede estar formado por un departamento. subordinado a la dimensión de la empresa. Cada departamento o área de la empresa deberá tener un responsable o incluso un equipo de calidad. Todos los miembros de la organización ÍNDICE 63 . formado por el encargado del departamento o área y por personal a su mando. d) dirigir el proceso de planificación de la calidad. c) preparar. concretamente el de calidad. o por una sola persona que denominaremos director o coordinador de calidad. Generalmente coincide con el responsable del departamento en cuestión. b) la enumeración de sus principales funciones para el desarrollo de la calidad. dirigir y comunicar el proceso. que deberá establecer una misión condicionada a la que haya adoptado el comité de calidad.

3.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva que participen directamente en esta estructura deben poseer capacidades de liderazgo. Pueden ser: • Círculos de calidad. con la diferencia de que pretenden solucionar asuntos de carácter urgente. Equipos de mejora de la calidad Una vez iniciado el proceso de implantación del sistema de dirección de la calidad se crean los equipos de mejora de la calidad que serán los encargados del trabajo operativo. • Grupos de intervención. Son grupos parecidos a los anteriores. Equipo designado por la dirección para estudiar un problema determinado que una vez resuelto se disolverá. estar comprometidos con la calidad y participar activamente en el programa. • Grupos de mejora. Grupo constituido voluntariamente para resolver los problemas surgidos en su área de trabajo. Estos dos niveles que hemos analizado pueden estar representados por directivos funcionales. ser excelentes comunicadores. ÍNDICE 64 . y por tanto dedicados a tareas de calidad de manera parcial o bien a tiempo completo.

Sin embargo. no siempre se implantan de la forma que hemos expuesto anteriormente. ÍNDICE 65 . habituales en la práctica. sí es cierto que el comité y el director de calidad son. con el objeto de delimitar responsabilidades.Capítulo I Marco conceptual de la calidad Aunque los equipos de trabajo son la esencia de la dirección de la calidad.

60-61). 16-20). faltar o resistir (Diccionario de la Lengua Española. la norma UNE 66-001 define la calidad como el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas. 1991b. Sáenz (1991a. 4-9). 7 Expectativa expresa cualquier esperanza. Douchy (1988. vigésima primera edición. Real Academia Española. Fontúrbel (1995. 11-14). 37-39. 76-81). Huxtable (1995. tomo II. Chandler (1987. Juran y Gryna (1995. 35-36) y Udaondo (1992. 1-2). 49-50). 2 Este conocimiento de la filosofía de calidad en Japón se debe a las enseñanzas de Deming. 31-36. 23-26). 1431). De igual forma. 6 Necesidad significa todo aquello a lo cuál es imposible substraerse. más o menos cercana o probable. Juran (1990. 12-37. 42-43). Claver et al. 19). (1996. Galgano (1993. 5 La American Society of Quality Control define calidad como el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del cliente. Ishikawa (1990. Lozano (1993. esto no elimina la innegable contribución de Deming al desarrollo de la calidad en Japón. 4 Al referirnos al término producto siempre estamos incluyendo tanto al bien físico como a un servicio. 81-101.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva 1 A partir de las aportaciones de Avolino y Bass (1993. 1994. si se presenta la oportunidad que ÍNDICE 66 . 3 De todos modos. 12-24). Solana (1992. de conseguir una cosa. 123-124). 1997. 7-15).

vigésima primera edición. en sentido amplio. 14 Deming (1989. Real Academia Española. 9 Zeithaml. por el cliente. mientras la amÍNDICE 67 . 27) señalan que la involucración de los proveedores es fundamental para el éxito de cualquier programa de calidad. EIRMA (1991. 12 Motivo por el cual se utilizan indistintamente en la práctica. equivalente a la calidad esperada. 19) y Katz (1993. 11 Equivale a la expresión usada en Japón como «Company-Wide Quality Control». tomo I. servicio adecuado y servicio estimado.Notas se desea (Diccionario de la Lengua Española. 15 En este aspecto. 40). 13 Según una entrevista realizada por Romano (1994. Berry y Parasuraman (1993. 6-10) presentan un modelo donde se refleja el marco conceptual de las expectativas del servicio: servicio deseado. algunos autores como Mizuno (1989. 16 La ampliación horizontal del puesto implica que el trabajador realiza una gama de actividades más amplia a la actual. 8 Entendemos precio justo como aquel valor subjetivo que considera adecuado el cliente en función del producto o servicio que recibe y de sus necesidades y expectativas. 10 ES incluiría en este caso los dos primeros tipos de calidad definidos por Galgano. 24) señalan la incidencia que los temas relacionados con el medio ambiente tienen para las decisiones empresariales. 1997. 934). 22) al autor.

además. 627) representa el ciclo de la calidad de manera muy similar a la visión de Juran. 22 En este sentido. 1994. 18 Conocido también por ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) por sus siglas en inglés y por ciclo Deming para algunos autores. 1011). distinguiéndolos de aquellos que trabajan en la empresa y no tienen responsabilidad de supervisar las tareas de otros y que identificamos como operarios. Schroeder (1992. un mayor control sobre las mismas por parte del empleado (Mintzberg. lo definimos como la persona de la empresa que tiene autoridad de mando formal sobre otros. y por lo tanto supervisa o dirige las actividades de sus subordinados. 21 Al referirnos al término directivo o director. ÍNDICE 68 . clasificándolos según su posición en la organización como directivos de nivel primario. 32-69) establece una relación de posibles acciones concretas que pueden ayudar a las empresas a cumplir con cada uno de estos criterios del modelo. 101). 1984.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva pliación vertical supone. 17 De igual forma. medio y alto (Stoner y Freeman. Hay que contar con ellas y no sorprenderse cuando aparecen» (Gitlow y Hertz. 20 La AEC (1997. 103-109). 1991. «las desviaciones en un proceso son algo natural. 19 El modelo que vamos a representar es para pequeñas y medianas empresas (menos de 250 empleados).

Notas 23 Un sistema es estable cuando los errores son debidos a causas comunes y por tanto es la dirección la responsable de generar una mejora en el mismo. en un ambiente de calidad los operarios pueden aportar ideas a través de un sistema de sugerencias para mejorar el sistema. 24 Esta idea no significa que en la práctica los empleados no puedan mejorar el sistema. 101-104). 27 Desarrollada a partir de las contribuciones de Bernillon y Cerutti (1989. Por ejemplo. 24-25). 47-50). 25 El análisis de esta función lo desarrollaremos en un capítulo posterior. ÍNDICE 69 . 12-19) y Douchy (1988. Berry (1992. 26 Galgano (1993.

vol. D. (1988): Cómo administrar con el método Deming. 7. organizational context and performance: an empirical investigation». C. 106-114. I. La Coruña. WEBLEY. J. VILLAR. M. P. 483-492. 42-47. WHEELWRIGHT. Total Quality Management. 3 trim. (1993): «PMC: programs y técnicas para la mejora integral y continua de la gestión empresarial». nº 60. Bogotá. 65-79. Norma.. 480-481. WHITE. (1993): «A theoretical consideration of leadership and total quality management». R. 4. ÍNDICE 301 . Leadership Quarterly. vol. E. (1982): «La política de las empresas japonesas». vol. Septiembre. y CARTWRIGHT. A. Harvard Deusto Business Review. nº 1. S. 217-231. Strategic Management Journal. Capital Humano. (1996): «The implicit psychology of total quality management». (1986): «Generic Business strategies. WALTON. tomo I.Bibliografía Congreso Nacional de ACEDE. nº 5. 7. WALDMAN.

PRINGLE. Boston. 1-12. ÍNDICE 302 . J. V. BERRY. (1993): «The nature and determinants of customer expectations of service». nº 1. 21. (1994): Strategic management: text and cases. Journal of the Academy of Marketing Science. A. L. C. y PARASURAMAN.Juan José Tarí Guilló Calidad total: fuente de ventaja competititva WRIGHT. P. y KROLL. D. vol. Allyn and Bacon. ZEITHAML. A... M. L.

cipasla.pdf .org/material_divulgativo/cursos/curso_liderazgo.UNIDAD IV LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN “Curso de Liderazgo” Asociación el Consorcio Internacional para una Agricultura Sostenible http://www.

Sistemas de medición CLASE 29. Tomar decisiones CLASE 16. Fijar metas CLASE 27. ¿Qué es un líder? CLASE 3. Modo de actuar CLASE 17. Pequeños detalles CLASE 22. Entorno laboral CLASE 20. Líder carismático CLASE 11. Motivación CLASE 26. Visión de futuro CLASE 5. Aceptar el cambio CLASE 13. Trabajo en equipo CLASE 23. Crisis CLASE 31. Dificultades del líder . Correr riesgos CLASE 14. Autoridad versus persuasión CLASE 18. Comunicación CLASE 21. Liderazgo en la propia vida CLASE 7. Aprendizaje CLASE 15. Persona de acción CLASE 12. El antilíder CLASE 10. Descentralización CLASE 28. Empleo del miedo CLASE 19. Características complementarias del líder CLASE 9.CURSO DE LIDERAZGO CONTENIDO CLASE 1. ¿El líder nace o se hace? CLASE 4. Conflictos dentro del equipo CLASE 24. Liderazgo en cualquier puesto de trabajo CLASE 6. Herencia CLASE 2. Premios CLASE 30. Relación con los empleados CLASE 25. Características básicas del líder CLASE 8.

ganar las elecciones políticas. El líder anticipa los cambios. Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor. Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato.). tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce. que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. el líder se caracteriza también por su visión de futuro. que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos.). mejorar los resultados de la empresa. un curso universitario. puede ser el líder sin ser el jefe. al contrario. Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo. El líder. Es una persona que mira al largo plazo. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y. En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Además de esta capacidad innata para gestionar equipos.Lección 1 ¿Qué es un líder? El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. su opinión es la más valorada. Consigue así que las personas se identifiquen con las metas . un buen coordinador. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder. se adelanta a los competidores. sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica. el departamento de una empresa. etc. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo. una compañía de teatro. pero nunca un auténtico líder. etc.

aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia. Por último. Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega. pero nunca un líder. . El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación. Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.marcadas. Esta terminaría por rechazarlo. de entusiasmo y de coraje. Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro. Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata. luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos.

de comunicación. para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. de motivación. haciendo frente a situaciones difíciles. Hay técnicas de liderazgo. .Lección 2 ¿El líder nace o se hace? Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud. así como la lectura de libros sobre la materia. El ir asumiendo responsabilidades. de cómo funciona su entorno. etc. El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte. También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que mejorar. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del esfuerzo. de toma de decisiones. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización. solucionando problemas. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder. que el líder tiene que conocer y dominar. pero si tendrá que tener una formación sólida e integral. de conducción de equipos. que aprendan a desenvolverse por la vida. La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. No obstante. Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo. pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.. que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial. tomando decisiones. deportiva. Por este motivo. Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades". etc. es limitado. en definitiva. cultural. permitirá ir forjando a un auténtico líder. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. el líder no tiene porque ser un especialista en la materia.

estar a la altura de las circunstancias. . lo que exigirá dar la talla. Si el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo.etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo. pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido. Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos).

inconformista. Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa. El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. Su visión de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organización. buscando un crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran también los empleados. su visión de futuro es exigente. y sin este respaldo difícilmente podría alcanzar sus objetivos. Si su idea de futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un lunático. de prever los movimientos del sector. Si no fuera así. Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que éste deposita en su líder. sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante. Por ejemplo. en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos. y muy especialmente. el ser capaz de tomar la iniciativa. pero también. pero que consigue materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos. basará su estrategia en mejorar la calidad de los productos. del largo plazo. difícilmente conseguiría el respaldo del grupo. Si por el contrario. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera línea. El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mágica". El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante". pero creíble y motivadora: genera entusiasmo. El líder es seguido por el equipo porque genera confianza. soñadora. si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el interés de la empresa chocaría con el particular de cada persona). El líder se preocupa del corto plazo de la empresa. no ante un líder. fijando nuevas metas. Es una persona inquieta. señalando nuevos retos. es muy probable que éstos pusieran . El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero alcanzables. constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.Lección 3 Visión de futuro En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez. pero también el de cada uno de sus empleados. Y el saber anticiparlos.

todo su empeño en lograr este objetivo. que se encuentren motivados. esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple buen gestor. En definitiva. pero le falta esa visión estratégica que es básica para asegurar la supervivencia de la empresa. en su concreción debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias. Aunque el líder es quien señala los objetivos a largo plazo. El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente. que alcance los resultados propuestos. La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos). .

etc.Lección 4 Liderazgo en cualquier puesto de trabajo Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico: La jerarquía puede dar poder. y el comercial. sino que dentro de su esfera de actuación podrá adoptar una actitud activa. fomentar sus valores y . puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalafón. mientras que el jefe de un departamento podrá hacerlo dentro de su unidad. Un líder que no consigue contagiar su entusiasmo. La capacidad del líder de movilizar al equipo. sus opiniones. se puede realizar en cada nivel de la organización. de alcanzar los objetivos. El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización. En definitiva. De hecho. Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia. sus planteamientos. el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias. innovadora. En una situación como ésta.. Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuación a un mero conformismo o seguidismo. Por ejemplo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes: El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado. una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover este espíritu de liderazgo en todos los niveles de la organización. serán aceptados por el resto de la organización. Por tanto. de conseguir resultados. de ser la referencia del grupo. mientras que el líder no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica). etc. un comercial. de tomar decisiones. sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. mientras que el líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. pero también podrá hacerlo el jefe de un departamento. un administrativo. pero sus indicaciones. el administrativo o el mecánico podrán jugar este papel entre sus compañeros. luchadora. hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula directiva de una empresa. pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo. dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá ejercer de líder. preocupada por el bien de la organización y motivadora para el resto del equipo. inconformista. un mecánico.

Además.su modo de trabajar es un líder que en cierta modo ha fracasado. el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes entre sus colaboradores con vista a que el día de mañana puedan sustituirle. .

El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día perdido. exige tanta capacidad para convencer. es una carrera a largo plazo. capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. Además.). es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada. El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia. demanda tanta persistencia y dedicación. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). sino también a su vida personal y familiar. No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista.. social y profesional) y no dejar ninguna de ellas . preocupación por las personas. que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias. etc. El liderazgo. personal. por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. etc. requiere tanta ilusión y optimismo. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida. de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional. exige una gran solidez en las propias convicciones. sin empuje. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión. El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente. aplicará en su vida ordinaria. comprensión. familiar. decisión. innovación. el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales. no implica vivir aceleradamente. motivar. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo. etc. El líder debe ser una persona coherente. dedicando tiempo no sólo a su vida profesional. familiar. aprovechando el tiempo al máximo.Lección 5 Liderazgo en la propia vida Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad. que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables.). en su vida privada. dedicación. animar.

Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo. Aprovechar el tiempo exige planificación: El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores. ¿por qué aplazarlo?). Acto seguido. impidiéndole ocuparse de aspectos más estratégicos. fijando en su agenda día y hora. para la familia. Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina.desatendidas. Si no lo hace así. El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante. Al final de la semana evaluará en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le permiten avanzar hacia su meta final. aquello que demanda su atención. y qué no lo es. además de estar desatendiendo . La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. el líder debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo. Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la semana siguiente. Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los próximos días: Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar. obligación que respetará escrupulosamente. Probablemente estén perdiendo el tiempo. fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. una reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento. para el ocio y. el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7. organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario. estar todos los días en la oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche. el día a día le terminará absorbiendo. muy especialmente. De hecho. No resulta lógico. Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana. En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura. El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones. perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo. por ejemplo. fijará. ni por supuesto recomendable.30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales). para el deporte. realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto.

a su familia. a sus amigos y a sus propias inquietudes personales. .

hay que convencer a mucha gente. bien por su espíritu combativo. el líder quiere resultados.. o probablemente por una combinación de todo lo anterior. por adelantarse a los acontecimientos. etc. Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos. En esta lección vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas (son necesarias para que exista un auténtico líder). El líder no se contenta con soñar. Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo.Lección 6 Características básicas del líder Muchas son las cualidades que definen al líder. lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. bien por la claridad de sus planteamientos. pero todas ellas deben estar presentes. sin rendirse. lógicamente unas más que otras. Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades. Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo. mientras que en la lección siguiente se analizarán otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del líder). ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles). que . está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas. pero el líder no se desalienta. El líder no se contenta con lo que hay. bien por su inteligencia. hay que salvar muchos obstáculos. creativa. El líder defiende con determinación sus convicciones. El líder debe poseer todas estas cualidades básicas. superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. Como cualidades básicas señalamos: Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo. que le gusta ir por delante. el conseguir que el equipo le siga. con enorme persistencia. La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo. es una persona inconformista. por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. Esta es una de las características fundamentales del líder. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. el saber contagiar su entusiasmo.

Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). accionistas. que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.comparta sus objetivos. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad. tanto dentro de la empresa. etc. el líder es una persona carismática. Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción. es auténtico magnetismo personal. El líder es una persona compresiva. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas. consigo mismo. hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Carismático: si además de las características anteriores. nos encontraríamos ante un líder completo. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador. . Sin un equipo que le siga. que se siente atraído por su líder. No obstante. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. entidades financieras. sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. El carisma permite ganarse al equipo. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder. y muy especialmente. pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. habilidad que le va a permitir "vender" su visión. pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo. como con clientes. sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra. Exigente: con sus empleados. una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente. Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. proveedores. dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el líder es persuasivo. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. pero también.

perderán su confianza en él. él tiene que dar ejemplo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. si habla de austeridad. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos. proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar. él tiene que ser el primero. el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo. él por delante.El equipo tiene que tener confianza plena en su líder. Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses. Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación. . El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. si demanda lealtad. Además.

familiar. dialogante. pragmática. la organización se derrumba). además daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo. asimismo importantes. Flexible: las circunstancias son cambiantes. Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo. entretenida. proyectaría una imagen de persona abierta. de compaginar su actividad profesional con su faceta personal. El líder tiene que ser una persona fuerte.Lección 7 Características complementarias del líder En esta lección destacaremos aquellas otras características del líder. flexible. la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida intensa. los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder. social. El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una rica vida privada. especialmente en los momentos delicados. que el grupo vea que está volcado con la empresa. trabajar duro. no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae. debe predicar con el ejemplo. que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño. Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada. etc. Todo lo contrario. variada. Autodominio: el líder es el referente del equipo. El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso. lo que hoy vale puede que no valga mañana. capaz de mostrar serenidad e . debe ser capaz de controlar sus emociones. Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida. El entusiasmo. la energía. Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. que permiten fortalecer su papel.

preocupado por su gente. distantes. desanimado. comprensible.infundir tranquilidad en los momentos más difíciles. entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia. . Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa. respeta a sus adversarios. El ser una persona exigente y rigurosa. tanto en la exigencia como en el reconocimiento. Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no líderes) de mostrarse altivos. preocupado (y lo manifiesta). Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos. el bienestar de muchas familias depende de él. sino también su aprecio. no por ello deja de ser prudente. Humano: el líder es una persona cercana. sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día. Es el último responsable de la empresa. El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva. lo que no tolerarán nunca será la injusticia. cálida. No puede dar lugar a agravios comparativos. fríos. el esfuerzo que exige a los empleados. la plantilla se contagiará de este estado. También conoce sus propias limitaciones. el tener que utilizar en ocasiones su autoridad. El líder tiene que luchar contra el endiosamiento. con energía. el ánimo de la organización se hundirá. se muestra pesimista. tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Si por el contrario. y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. asume riesgos controlados tras un análisis riguroso. animado. El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización. Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo. no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural. por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo. Los empleados entienden y aceptan que se les exija. conoce las dificultades que conllevan sus objetivos. próxima . Si el líder se muestra optimista. Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo. debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas. El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización.

El conocimiento es fuente de ideas. siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. todo lo contrario. por alcanzar un elevado nivel cultural. El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra. conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores. y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa). a ir por delante del resto. presidir reuniones. etc. Optimista: el optimismo es contagioso. un reconocimiento. Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones. reconocimientos y premios. Los empleados han depositado en él su confianza. atender visitas. en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo. debe ser igualmente generoso en las retribuciones. una persona conformista termina quedándose obsoleta inmediatamente. La humildad no es síntoma de debilidad. saber escuchar y pedir consejos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente. reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. una carrera profesional. hablar en público. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida.. El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo. Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. sino de persona realista. ver que eres uno más de ellos. se expande al resto de la . pero además de interesarles el futuro de la empresa. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa. muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización. te tienen que conocer. Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida. La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario. etc. les preocupa su situación personal. Inquieto: el líder es una persona inconformista.Si quieres que la organización esté contigo. un aprendizaje. que le gusta indagar. En el mundo actual. sino que. Un líder distante difícilmente motiva. con los pies en la tierra. El líder tendrá que tratar con numerosas personas. aprender de la gente. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados.

cuidar su alimentación. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo.organización. descansar. . hacer deporte. que ve los obstáculos perfectamente superables. la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante. El optimista es una persona que no teme las dificultades. Además. llevar una vida sana. En buena forma física: el líder tiene que cuidarse. esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.

el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos. Este tipo de ejecutivo termina siendo despreciado por su equipo. El equipo difícilmente va a seguir a una persona de la que no se fía. Rehuye el riesgo: el líder debe luchar por unos objetivos. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa. no sabe reconocer sus errores. no acepta otros puntos de vista.Lección 8 El antilíder En las dos lecciones anteriores hemos enumerado las cualidades que todo líder debe poseer. no pide consejos. Deshonesto: cuando el directivo carece de unos sólidos principios éticos no es de extrañar que termine cometiendo injusticias. no reconoce sus propias limitaciones. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. En un mundo tan cambiante como el actual. no escucha. a asumir riesgos. Por oposición a ellas tendríamos aquellas otras que caracterizarían al antilíder. La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difícilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningún destino interesante. más bien terminará despreciándola. Esto le lleva a perder toda credibilidad. su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y ésta no se produce. aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados. El equipo pierde su confianza en él y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales. No obstante. a no escuchar. Temeroso: es una persona que se siente insegura. Es una persona acomplejada. Apagado: un líder apagado difícilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. esto le obliga a transitar por caminos desconocidos. unas metas difícilmente alcanzables. vamos a señalar algunas de las más relevantes: Soberbio: se cree en posesión de la verdad. Falto de visión: el líder consigue el apoyo de la organización a cambio de . a no permitir que la gente de su equipo brille. Si el líder carece de energía. de empuje poco va a poder motivar a sus empleados. de optimismo. Incumplidor: promete y no cumple. lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. no moverse es sinónimo de perder.

. Autoritario: el jefe que basa su dirección en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo. pero termina inexorablemente dañando a la organización. la gente perderá su confianza en él. la continuidad es hoy en día la vía más rápida hacia la desaparición. Nadie soporta a un tirano. Los miembros de su equipo aprovecharán la mínima oportunidad para cambiar de trabajo. por lo que tratarán por todos los medios de apartarlo de la dirección. ¿continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera. Un iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa. Si el jefe carece de proyecto. como ya se ha señalado. pero manteniendo siempre los pies en la tierra. sin dejar de ser realista. la gente actuará sin iniciativa. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto. Si los objetivos que propone el líder son a todas luces utópicos. irá al trabajo sin entusiasmo. Los empleados se darán cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a esta persona. Egoísta: una persona cuya principal (y a veces única) preocupación son sus propios intereses difícilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Además.ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el líder vende ilusiones. El ambiente que genera es muy tenso. y así difícilmente va a ser capaz de dar lo mejor de sí. ¿qué es lo que le va a ofrecer a su equipo?. Iluminado: el líder es una persona que se adelanta al futuro.

aunque resulta muy difícil adquirirlo. El líder carismático genera admiración. pero la realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia". Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad. tiene un poder natural de persuasión. El grupo le rinde tanta pleitesía que no es extraño que pierda el sentido de la realidad. . sí se pueden aprender ciertas técnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún más el carisma que uno ya posee. El carisma permite unir el grupo alrededor del líder. Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no. No obstante. tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los demás miembros del grupo. Es muy difícil encontrar a un sustituto ya que eclipsará a cualquier aspirante a sucederle. El líder carismático disfruta normalmente de un juicio benévolo por parte de sus subordinados. Un peligro que acecha especialmente al líder carismático es la facilidad de caer en el endiosamiento. El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo. si bien no es una condición indispensable: Se puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y se puede tener muchísimo carisma y no ser un líder. es un poder de atracción. El líder carismático suele ser también un gran comunicador. es puro magnetismo personal. El problema que plantea el líder carismático es que la organización puede hacerse excesivamente dependiente de él. El carisma tiene un fundamento esencialmente genético: Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no. Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.Lección 9 Líder carismático El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer. La característica que define a un líder carismático es su capacidad de seducir.

Si hoy se ha tomado una decisión. La filosofía que preside el modo de actuar del líder es que no vale simplemente con estar ocupado (dedicar tiempo al trabajo. Muy al contrario. El líder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos. se pondrá en práctica hoy mismo y se pedirán resultados mañana. El líder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema surge hoy hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos días. consultará con quien . Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la organización (el largo plazo se ve muy lejano. etc. resulta muy útil no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecer también metas menores en el corto plazo. El valor de su aportación sería limitado. ahora (el tiempo es oro). analizará las posibles alternativas. que marquen el camino hacia el objetivo final. que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan. sino que hay que obtener resultados. Una visión. Por este motivo. sólo son valiosos en la medida en la que uno esté dispuesto a luchar por ellos. Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo en su consecución difícilmente podría ser un líder. No se limita a definir la estrategia de la empresa. un objetivo. No obstante. La persona de acción es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad. pasar muchas horas en la oficina). pero el corto plazo es inmediato. sino que una vez que ha fijado los objetivos luchará con denuedo hasta conseguirlos. los quiere ya. El líder premiará a sus subordinados por los resultados alcanzados y no simplemente por el tiempo dedicado. Su función sería más bien la de un asesor. no hay tiempo que perder). Además no quiere resultados en el largo plazo. pero nunca la de un líder. que no permite que las cosas se demoren en el tiempo. también sabe valorar a aquel empleado que pone todo su empeño en el intento aunque los resultados no le acompañen. le dedicará a los problemas el tiempo de reflexión y de consulta que sea necesario. Este modo de actuar no quiere decir que el líder actúe alocadamente.Lección 10 Persona de acción El líder es ante todo una persona de acción.

Pero todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia. no se amilana ante los obstáculos. El líder va a exigir a su equipo que funcione de forma similar. La mayoría de las veces es preferible adoptar hoy una decisión suficientemente buena que la mejor decisión dentro de un mes. Fomenta en la empresa una cultura orientada a la acción. buscará vías alternativas y se rodeará de personas que funcionen de la misma manera. aunque se equivoquen. El líder no admite un NO por respuesta. Se rodea de gente de acción. personas con ganas de hacer cosas. . Prefiere que sus colabores tomen decisiones.tenga que hacerlo. El líder es una persona de coraje. El tiempo de reflexión y análisis no se puede prolongar ni un segundo más de lo estrictamente necesario.

a la adaptación. Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores. La gente. Esta inestabilidad suele generar ansiedad. casi imperceptible. en el cual lo que un día vale queda desfasado al día siguiente. En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a remolque. Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa. El líder trata de anticiparse al cambio. cuyos efectos pueden ser realmente nocivos. lo rehuye. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde. trata de promoverlo. sino que encuentra en él una fuente de oportunidades.Lección 11 Aceptar el cambio Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio. El líder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio. cuando normalmente ya es demasiado tarde. el que se produce de manera gradual. Este cambio es tan evidente que la empresa lo percibe inmediatamente y reacciona. Este escenario de continua transformación exige a la organización estar abierta al cambio. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovación. que está permanentemente oteando el horizonte . Combate el continuismo (esto se hace así porque siempre se ha hecho así). teme lo nuevo. Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de ganar. lo que hace que resulte muy difícil detectarlo. Sólo una persona que mira al futuro. se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar el cambio. lo desconocido. Al líder no sólo no le preocupa el cambio. de la noche a la mañana. busca liderarlo. Se puede hablar de dos tipos de cambio: Un cambio que ocurre de imprevisto. por regla general. Pero hay un cambio mucho más peligroso que es el cambio paulatino. se ha quedado fuera del juego. Esto exige a cualquier empresa estar en un estado de alerta permanente. es reacia al cambio. en la que no se reacciona hasta que no hay más remedio. como un shock que todo el mundo percibe. Rompe con la inercia de lo establecido.

Transmitir la sensación de que todo está bajo control. con tiempo para reaccionar y ganar terreno a los competidores. en estos momentos de inestabilidad el líder infundir confianza a sus empleados. El líder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros. . de que la organización tiene un timonel que está alerta y preparado.buscando cualquier indicio de evolución. y que sabrá guiar con éxito su destino. tomando las medidas oportunas para estar preparados. Además. es capaz de percibir estos cambios graduales en su etapa inicial.

Lo fundamental en situaciones de este tipo es: Demostrar a la organización que el líder es una persona de coraje que no se esconde ante el riego y que sabe dar un paso adelante cuando es necesario. sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar. ceder mercados.). etc. Los riesgos que se corren son asumibles: si la decisión resulta equivocada la empresa resultará perjudicada. En otras ocasiones se presentan oportunidades. Hay momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la información que uno quisiera. Cuando se toman decisiones no siempre se acierta. Lo que no se pueden tomar (salvo en casos extremos) son decisiones a cara o cruz (o la empresa duplica su valor o quiebra). si se equivoca serán recursos desperdiciados. sino que son decisiones estudiadas. Son decisiones que pueden exigir inversiones cuantiosas. En este escenario de incertidumbre el líder no se bloquea y toma la decisión que estima más oportuna. A veces no están totalmente definidas. pero podrá superarlo. No se debe temer al fracaso. ya que otros competidores si lo harán. quedar por detrás de los competidores. no va a sucumbir. Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas. no aceptar el riesgo es condenarse al fracaso. pero si se saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas para la empresa. no se basan en meras corazonadas del líder. Esto obliga en ocasiones al líder a tener que "apostar". En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual. Es el riesgo de no querer correr riesgos. El líder trata de anticiparse a los competidores: si acierta la empresa puede obtener importantes ganancias. aunque estas decisiones se han analizado todo lo que se ha podido no dejan de conllevar un elevado riesgo. quedarse obsoletos. El líder asume este riesgo. cuando esto ocurre lo que hay que hacer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en el . sabiendo que puede ganar o perder. consultadas con su equipo (especialmente si el riesgo es elevado) y que se toman porque no tomar ninguna decisión implicaría correr un riesgo todavía mayor (perder oportunidades. pero hay que tomar una decisión.Lección 12 Correr riesgos El líder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos. No está absolutamente claro cual es la decisión más acertada.

Cuando una decisión adoptada resulta equivocada el líder no se hunde. "sin los deberes hechos". Analiza qué ha ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro. bajo ningún concepto. incluso habría que apoyarle en esos difíciles momentos. es que una persona asuma riesgos con cierta ligereza. Por último. El líder mira siempre hacia adelante. señalar que el líder potenciará dentro de la empresa una cultura de asunción de riesgos. . Si la decisión resulta equivocada pero estaba fundamentada no se sancionará al empleado.futuro. Lo que no se puede aceptar.

al error. valorando (premiando) la formación del empleado en su avance profesional. la ventaja competitiva de una empresa reside principalmente en la valía de sus equipos humanos. Además. en definitiva. por estar al tanto de las últimas técnicas de dirección. El líder debe estar abierto también al aprendizaje de otras personas. tan sólo conduce a posturas intransigentes. . por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de expertos). el líder es una persona que se preocupa muy especialmente por la formación de sus colaboradores. la humildad del líder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. por conocer a fondo su negocio. así como por la de todos los empleados de la empresa. por estar al día. con sentido crítico.Lección 13 Aprendizaje El líder es una persona que se preocupa por su formación. especialmente de los miembros de su equipo. La soberbia. En un mundo tan cambiante como el actual. a actitudes inflexibles y. El líder es una persona con inquietud intelectual. hasta los pequeños detalles. Todo lo contrario. El líder no dará nunca nada por sentado. Cuando el líder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo. No aprovechar el conocimiento de los demás trabajadores es un auténtico derroche. El líder favorecerá una cultura que fomente la formación. analizará todo. facilitando aquella ayuda que sea posible: organizando cursos. Es una gran equivocación pensar que el líder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de la verdad. concediendo ayudas.

pero sí debe tener un conocimiento sólido sobre cada uno de ellos. El líder favorecerá dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. Los temas hay que abordarlos inmediatamente. Esto le permitirá mantener un punto de vista independiente. analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias.Lección 14 Tomar decisiones El líder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones: Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisión. Eso sí. No se trata de que el líder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello sería imposible). El líder utilizará todo el tiempo disponible para informarse. Un subordinado que dice SÍ a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningún valor a la organización. La mayoría de sus decisiones resultan ser acertadas.) el líder puede disponer de más o menos tiempo para su análisis. problema. El líder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que basarse exclusivamente en la opinión de los expertos. dependiendo de la premura que exista. discutir. Durante la fase de deliberación el líder debe favorecer la discusión y aceptar la discrepancia. tener criterio y poder valorar la opinión de los expertos. una vez tomada una decisión ya no habrá tiempo para la discrepancia. . no se puede dejar que se enquisten (un pequeño problema no resuelto a tiempo puede terminar convirtiéndose en un asunto delicado). estudiar el asunto a fondo. no tiene que temer que cambiar su opinión delante de sus colaboradores pueda parecer un signo de incoherencia. Es el momento del análisis y se trata de alcanzar la decisión más adecuada. línea de actuación. recabar opiniones. Mientras que la decisión no esté tomada el líder es libre de cambiar de parecer. Sus decisiones están meditadas. tras un ejercicio de profunda reflexión. el líder se pondrá manos a la obra y lo afrontará con diligencia. El líder actuará con premura: tan pronto surja un asunto. etc. el equipo debe actuar a partir de entonces como una piña. Cuando se aborda una cuestión (oportunidad. un problema. no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista.

el líder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas. a tomar decisiones impopulares. Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido. En el momento en que la decisión está tomada ya no se puede vacilar. prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en profundidad. El líder. Por último. señalar que el líder no es sólo una persona que toma decisiones. analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro. aunque no se disponga de toda la información que uno hubiera deseado. que incluso pueden afectar a personas muy cercanas. de poner todo el empeño en llevarla adelante. decisiones difíciles. sino que elige como colaboradores personas que también saben tomarlas. pero tampoco se precipita. Hay personas que prefieren tomar decisiones rápidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisión. Una cualidad que caracteriza al líder es su disposición. El líder debe velar por el bien de la empresa (ésta es su misión) y anteponer esta preocupación a consideraciones personales. es el momento de la acción. . No obstante. De estos errores el líder tratará de sacar las conclusiones pertinentes. La mayoría de las decisiones del líder resultan acertadas. que ésta no se debe demorar más. El líder no se demora en la toma de decisiones. de ponerla en práctica. El líder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. cuando sea necesario. El líder no participa en un concurso de popularidad. El líder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisión. en cambio.Esta misma diligencia se la exigirá a sus colaboradores.

El líder que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando medidas necesarias para la empresa. pero con sentido crítico. El líder debe ser capaz de manifestar su discrepancia (en último término. Un líder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe (dentro. En todo caso. el propio jefe se lo agradecerá). irá impregnando los distintos niveles jerárquicos.Lección 15 Modo de actuar El liderazgo de cada persona es diferente. Lo que resulta estéril es pretender encontrar en estos libros un modelo infalible de dirección. Se pueden tomar ideas. El líder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones. Esto le llevará en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a ciertas personas. El líder tiene que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situación puede requerir un enfoque diferente. de la máxima disciplina y respeto). resulta muy útil la lectura de libros sobre liderazgo. ver nuevos enfoques. eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso. Cada líder es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular. no hay dos estilos iguales. lo que permite conocer como actúan líderes de fama mundial. La realidad de cada organización es tan particular. A la hora de establecer su modelo de dirección el líder tendrá que enfrentarse muchas veces a la tradición de la empresa ("esto se hace así porque siempre se ha hecho así"). de modo que al final terminará molestando a todo el mundo. Resulta inútil ajustarse a estereotipos. tratar de aplicar la última moda en "management" del algún reconocido "gurú" (por cierto tan cambiantes). cuestionando y cambiando los métodos que resulten ineficientes. sin pretender encontrar en estos modelos de laboratorio la solución a todos los problemas. crear su propio modelo de dirección. El modelo de dirección que aplique el líder se irá extendiendo a toda la empresa. por supuesto. Lo que sí es interesante es conocerlas y ver que se podría utilizar en la realidad en la que uno se mueve. Cuando los ayudantes ven como funciona el líder tratarán de imitarlo. tan cambiante. que exige al líder saber improvisar. Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. El líder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de éxito reconocido. . descubrir métodos aplicables a la propia empresa.

El empleado se limitará probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar el castigo). Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y cuando resulta caprichoso. si es un grupo problemático. El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir. pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores. etc. La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta). El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular. a dar órdenes. el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas. En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus objetivos. etc. lo que no tiene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las personas.Lección 16 Autoridad versus persuasión Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasión. Si el equipo rechaza la propuesta del líder. Recibir una orden es muy poco motivador. No obstante. A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. a avasallarlas. En todo caso. La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace. Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso . a humillarlas. Ambos conceptos son importantes. el líder no debe abusar del uso de su autoridad. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general como comportarse. trata de convencer. El líder tiene derecho a exigir. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre el líder y sus empleados. debe ser una persona realmente convincente. En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. ante una situación de crisis. Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinación..

se muestra participativa. no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo. ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto. evitando tensiones innecesarias. señalar que aunque se busque generar en la organización un ambiente de trabajo agradable.pretender que el empleado se sienta motivado. Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos exigente. Por el contrario. Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la autoridad es un signo de debilidad. con ganas de hacer cosas. participativo. Un alto nivel de exigencia no exige necesariamente actuar como un tirano. a veces insoportable. En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión. El ambiente de trabajo mejora radicalmente. este modelo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa. el empleado debe tener muy claro que no se admitirá bajo ningún concepto la menor indisciplina. generando un ambiente de tensión. sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores. . si el líder promueve una dirección participativa. El equipo capta esto inmediatamente. Todo lo contrario. El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa. pero hay que exigirle también que corresponda. Al empleado hay que tratarlo como una persona responsable. comportándose con madurez. No obstante. la gente se siente a gusto. por lo que difícilmente va a dar lo mejor de si mismo. este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se adoptan. Por último. Si el líder abusa de su autoridad.

Lección 17 Empleo del miedo En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos sumamente negativos que provoca en la empresa una dirección basada en el miedo. los celos. ¿para que la dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?. pero esta situación no es mantenible en el tiempo. Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas. Se genera una atmósfera que favorece la intriga. creativa. las zancadillas. de innovación. afectando a todos los niveles de la empresa. el temor. Pero le resultará imposible mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión. también es cierto que se limitará a esto y a nada más. Además. cuando sea necesario pedir a los empleados un . En momentos de dificultad. El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo hacia abajo. olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco. el jefe no tiene ningún derecho a hacerlo. Como jefe. estará facultado para dar ordenes. a presionarlas de manera injustificada. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si misma. exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus obligaciones. a generar una tensión insoportable. En definitiva. absolutamente quemado. ¿es que acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración? El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados y evitar el castigo. Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud activa. los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien pueda). Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcará con vista a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio. el estrés. Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado. le irán pasando factura. con el poder que el cargo le confiere. El empleo del miedo produce otros efectos negativos. de aportar nuevas ideas. Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla. si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible por cumplir sus metas. El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en el corto plazo. ¿para qué?. a no tratarlas con el respeto que se merecen.

No hay lealtad hacia la empresa. el temor. si bien es cierto que el empleado atemorizado hará lo imposible por cumplir sus metas. a presionarlas de manera injustificada. también es cierto que se limitará a esto y a nada más. algo que estarán deseando. Los mejores empleados serán los que tengan más facilidad para cambiar de trabajo. A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una dirección basada en el miedo. El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en el corto plazo. requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee. motivador. Pero le resultará imposible mantener este nivel de desempeño en el largo plazo: la tensión. que este método de gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo. ¿Estas empresas son capaces de retener a los mejores empleados? Por supuesto que no. En definitiva. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si misma. El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reacción del jefe. a no tratarlas con el respeto que se merecen. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde. con el poder que el cargo le confiere. Lección 17 Empleo del miedo En primer lugar hay que dejar muy claro que además de los efectos sumamente negativos que provoca en la empresa una dirección basada en el miedo. convincente. Lo que el cargo no le da es ningún derecho a abusar de las personas. creativo. un estilo de dirección participativo. Además. el jefe no tiene ningún derecho a hacerlo. Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado. le irán pasando factura. estos no van a estar dispuestos. resulta llamativo ver lo extendido que está dentro de las empresas este estilo de dirección. Además. pero esta situación no es mantenible en el tiempo. absolutamente quemado. La explicación es.sacrificio extraordinario. Como jefe. el estrés. estará facultado para dar ordenes. en cambio resulta muy fácil "coger el látigo". Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados y evitar el castigo. como se indicaba anteriormente. a generar una tensión insoportable. Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcará . exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus obligaciones.

No hay lealtad hacia la empresa. los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (sálvese quien pueda). El empleo del miedo produce otros efectos negativos.con vista a contar con u "colchón" para el siguiente ejercicio. olvidando la realidad de que todos están en el mismo barco. que este método de gestión se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo. como se indicaba anteriormente. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde. de innovación. Además. A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una dirección basada en el miedo. ¿para que la dirección las utilice para establecer objetivos aún más complicados?. motivador. Los mejores empleados serán los que tengan más facilidad para cambiar de trabajo. afectando a todos los niveles de la empresa. las zancadillas. algo que estarán deseando. en cambio resulta muy fácil "coger el látigo". En momentos de dificultad. Un empleado "aterrorizado" jamás se le ocurrirá tener una actitud activa. resulta llamativo ver lo extendido que está dentro de las empresas este estilo de dirección. un estilo de dirección participativo. ¿Estas empresas son capaces de retener a los mejores empleados? Por supuesto que no. los celos. creativa. El empleo del miedo que haga la dirección se terminará transmitiendo hacia abajo. cuando sea necesario pedir a los empleados un sacrificio extraordinario. Genera una situación de enfrentamiento entre dirección y plantilla. Lección 18 Entorno laboral . ¿para qué?. de aportar nuevas ideas. requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee. Se genera una atmósfera que favorece la intriga. ¿es que acaso el ambiente de tensión favorece la colaboración? El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. creativo. El miedo también puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reacción del jefe. estos no van a estar dispuestos. convincente. La explicación es.

El líder se preocupará por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el que los empleados se sientan a gusto. pero se será intransigente con los comportamientos inmorales. marginaciones. con independencia del cargo que ocupen. boda. exigente. preocuparse ante situaciones difíciles (accidente. Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente. La dirección será implacable ante los comportamientos inadmisibles (humillaciones. pero humano y cálido. de su comportamiento personal. acoso moral o sexual).La actuación del líder influye de manera decisiva en la formación de la cultura de la empresa. Establecer pequeñas tradiciones: por ejemplo. Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas. El líder favorecerá la unión ente los empleados. a través de su estilo de dirección. El líder predica con el ejemplo: . los viernes al mediodía quedar con el equipo a tomar un aperitivo. literario. Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad. que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de producción. en la que se premie la toma de decisiones. etc). que vengan a la empresa con ánimos y no como los que van a un lugar hostil. abusos de poder y. para los hijos de los empleados. por supuesto. enfermedad. concursos de dibujo. Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que participen en las competiciones locales. donde no se admitan favoritismos. Promover actividades sociales: fiesta de navidad. etc. comidas trimestrales. etc. Una cultura donde las normas éticas sean la regla básica de actuación. en la que se reconozcan los resultados. Hay que promover la honestidad. felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaños. excursión organizada para las familias de los empleados. pérdida de algún familiar). etc. Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organización. de sus decisiones. Se aceptará y se comprenderá el error. Donde se premie la innovación y se favorezca la creatividad del empleado. riguroso. Una cultura en la que la dedicación y el buen hacer sea la base de la carrera profesional. por muy alta que sea la posición de quien los cometa. de la relación con sus subordinados. el día de la corbata extravagante. nacimiento de un hijo. Un ambiente de trabajo serio.

La organización debe aprovechar los conocimientos de sus empleados (no hacerlo es un derroche). En definitiva. El líder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente. le resultaría imposible motivar al equipo. el empleado es el gran activo de la empresa y hay que apoyarlo. accesible. por demostrar que les preocupa su bienestar. .El líder no puede ser una persona distante. Cada empleado es una auténtica fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de poder contribuir al buen fin de la empresa si se les da la oportunidad. Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la empresa. inaccesible y temida.

Resulta muy útil propiciar que los empleados se conozcan (cenas de empresa. Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerárquicos. si luego no sabe comunicarla. Por otra parte. un día al aire libre. pero también de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos. De nada le valdría al líder tener una gran visión de futuro. a no limitarse a confiar únicamente en la información que se recibe a través de los canales jerárquicos. ya que facilita la comunicación. accesibilidad o no. Los niveles más bajos de la organización constituyen una fuente inestimable de información. Importancia de las reuniones sistemáticas (diarias. dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentos estancos que oculten información. para convencer. viajes organizados. pueden aportar ideas muy interesantes. Es esencial para vender su "visión". Otro aspecto relacionado con la comunicación es la necesidad que tiene el líder de disponer de información de primera calidad. no consigue entusiasmar. para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que actuar como una "piña" y para ello es esencial que la comunicación fluya entre sus miembros. No se debe ocultar la información negativa por miedo a sus posibles consecuencias.). etc. etc.) del líder con su equipo directivo. conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores. puertas abiertas. El líder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organización un clima favorable a la comunicación. sino simplemente que estos no supongan un corsé que le dificulten al líder contar siempre con la mejor información posible. Suele resultar más perjudicial si posteriormente esta . La comunicación tienen que fluir de manera descendente. y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario. La información hay que compartirla.Lección 19 Comunicación Entre las cualidades del líder suele destacar el ser un buen comunicador.) influirá decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa. semanales. para ganar adeptos a su proyecto. etc. El líder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organización y hacia el exterior. La actitud que el líder adopte hacia la información (compartirla o no. Hay que luchar contra el secretismo.

Para terminar. además los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situación. evitar que ésta se maquille. No se puede matar al mensajero. señalar que la comunicación comienza por saber escuchar. Hay que favorecer la comunicación veraz dentro de la empresa.información llega a conocerse: genera desconfianza hacia la dirección. .

que la máquina de café lleva varios días sin funcionar y nadie se preocupa en repararla. Por ejemplo. por ejemplo. imagínese con que seriedad habrá que abordar los grandes asuntos. Si un pequeño problema se aborda inmediatamente se puede evitar que termine convirtiéndose en un asunto mayor. si el líder exige a su director financiero que reclame al banco unas pequeñas comisiones cargadas incorrectamente. La importancia del pequeño detalle es que a veces es lo que de forma más inmediata percibe el empleado. Los cambios comienzan a percibirse a partir de pequeños detalles. Cuando se aborda un asunto. Un pequeño detalle puede que no tenga importancia. un mensaje de la dirección afirmando que es un objetivo prioritario mejorar las condiciones de trabajo puede quedar vacío de significado si el empleado percibe. El líder debe generar en la organización una preocupación por los pequeños detalles. el preocuparse de los pequeños detalles permite tener un conocimiento más exacto y profundo del mismo. Si los subordinados ven que el líder se preocupa de las pequeñas cosas. Permite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las cosas pequeñas son importantes y hay que prestarles atención. Toma decisiones tras un análisis riguroso en el que no da nada por sentado. Por supuesto no es función del líder el ir detectando y corrigiendo estos pequeños detalles. también lo harán ellos. lo . El prestar atención a los pequeños detalles minimiza el riego de equivocarse. no es difícil imaginarse como reaccionará ese director financiero cuando el error del banco afecte a una suma significativa. A veces un pequeño detalle puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso (por ejemplo. pero la suma de muchos sí que la puede tener. la letra pequeña de un contrato). Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las pequeñas.Lección 20 Pequeños detalles El líder es una persona que sabe darle importancia a los pequeños detalles. El dominio que el equipo tenga de los pequeños detalles permite al líder conocer con que precisión conocen el problema. Por ejemplo.

estar abierto a discusiones. que sepa funcionar con autonomía. Por ejemplo. de gente especialmente competente. El líder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante. si el líder se preocupa por atender personalmente una pequeña reclamación de un cliente contribuirá a fijar el nivel de calidad esperado del departamento de atención al cliente. La única manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores. Reaccionando con rigurosidad cuando tenga conocimiento de que a un pequeño asunto no se le ha prestado la atención debida (por ejemplo. saber escuchar. crear un ambiente participativo. Sería un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como él. no teme que alguien le pueda hacer sombra. Ningún líder pueda tener éxito en solitario. teniendo ordenado su despacho. difícilmente la organización va a tomar en serio su mensaje. con empuje. recogiendo un papel tirado en el suelo. un cliente que reclamaba una pequeña cantidad y al que no se ha prestado atención). Si el líder predica la necesidad de reducir costes pero continuamente cambia de coche con cargo a la empresa. el futuro de la empresa exige que el líder forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando él no esté. En definitiva. con personalidad. con ideas propias. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de criterios. ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros. pero leales y honestos. Además. gente poco problemática. en el que las personas . Mediante el ejemplo: apagando la luz al salir del despacho. El líder es la figura de referencia dentro de la empresa y su modo de actuar es permanentemente observado por sus subordinados. el criterio de selección que aplica es elegir a los más capacitados. desconectando el ordenador al marcharse. Lección 21 Trabajo en equipo El éxito del líder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo. enviando una felicitación al empleado que acaba de tener un niño. Cuando el líder elige a sus colaboradores. El trabajo en equipo conlleva compartir información. Busca gente muy competente. incluso habría que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad).que sí debe hacer es fomentar en la empresa una cultura en la que se conceda importancia a estos asuntos. etc.

Lección 22 Conflictos dentro del equipo . Además. Para ello es fundamental que el líder sepa delegar. El líder admitirá (y fomentará) la discusión mientras se abordan los problemas (que la gente exponga sus puntos de vista). Al igual que el líder exigirá lealtad a su equipo. la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrechar lazos. de su futuro. El líder se preocupará de su equipo. él por su parte mostrará una total lealtad hacia sus empleados. El líder fomentará dentro de su equipo la responsabilidad. Por último. de su desarrollo profesional. imprimiendo un ritmo ágil a la dirección. Para que un equipo funcione es esencial que haya armonía entre sus miembros. Es necesario que sus miembros compartan la misma visión de empresa. se tienen que acostumbrar a asumir responsabilidades. pero una vez tomada una decisión exigirá que el equipo actúe sin fisura. a los indiferentes. Es fundamental que haya mucha comunicación dentro del equipo. De ahí. Si no lo hiciera terminaría deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a la empresa. de su aprendizaje. a asumir riesgos y a responder de los resultados. estas reuniones permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos. El líder defenderá a su equipo cuando sea atacado.puedan exponer libremente sus opiniones. el líder tiene la obligación de apartar a los mediocres. Hay que evitar superproteger a los colaboradores. la disposición a tomar decisiones. por lo que el líder se preocupará por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus colaboradores. sus ideas.

con personalidad. exponiendo abiertamente sus puntos de vista.El líder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas. Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los límites del respeto personal. es fundamental que haya una comunicación muy fluida dentro del equipo. semanales…) que facilite el contacto entre las personas. Además. originando una fuerte animadversión de difícil solución. Cuando el líder se rodea de gente competente. manifestar claramente su preferencia por algún miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo. El líder tiene que estar muy pendiente de los pequeños detalles. El líder no tiene que adoptar una actitud paternalista. es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miembros. a veces. De ahí la importancia de establecer reuniones periódicas (diarias. si el problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistándose. ya que terminaría generando una crispación que afectaría a la unidad del equipo. presentándolo continuamente como ejemplo). Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tónica general de estas reuniones. exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus diferencias. Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones. tratando de acercar a sus colaboradores: Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias. Sin embargo. el líder intervendrá. auténticos enfrentamientos soterrados. incomprensiones. es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo máximo de sí. Además. si el enfrentamiento alcanza tal dimensión que termine afectando al buen funcionamiento del equipo. Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento del líder por miedo a su reacción. Hay que tener muy claro que un equipo tan sólo puede dar lo mejor de sí mismo cuando actúa unido. etc. No obstante. discusiones acaloradas. creando camarillas (almorzando con cierta frecuencia con parte de su . Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fácil que se solucione sin mayores complicaciones. el líder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo. ambiciosa. Para evitar malos entendidos. dejando muy claro que no tolerará este tipo de situaciones.. ya que en ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles. pero debajo de las apariencias se esconden.

el líder deberá apartarlo del mismo.). Lección 23 Relación con los empleados . etc.equipo de colaboradores. Por último. indicar que si algún miembro del equipo es manifiestamente díscolo.

El apoyo del líder es especialmente importante en los momentos difíciles. Es un hombre de palabra. además de la autoridad jerárquica (que a veces puede no tener). La relación que el líder establezca con sus colaboradores influirá en gran medida en el trato que otros altos ejecutivos dispensen a sus . cuando a pesar de haber actuado de manera responsable no ha obtenido los resultados demandados. Es líder escuchará atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo. Abierto: el líder será una persona accesible para todos los empleados. Este reconocimiento no es gratuito. La compasión no es muestra de debilidad sino de preocupación por las personas. que se basa en el reconocimiento que le dispensan los demás miembros de la organización. así como de la relación que el líder establece con sus subordinados. es una persona que defenderá a su gente. cuando por ejemplo algún miembro del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas. independientemente del nivel que ocupe en la empresa. El tener autoridad sobre ellos. nace de las cualidades que el grupo percibe en él. El único modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estará ahí para defender sus intereses. Pero un rigor sin humillación. Compasivo: el líder se mostrará comprensivo cuando el error de un subordinado no se ha debido a mala fe. Una persona muy eficaz y muy válida pero que resulte intratable difícilmente va a conseguir el respeto y la admiración del grupo. Todos están en el mismo barco y luchan por el mismo objetivo. Amable: el líder se preocupará por establecer unas relaciones cálidas y humanas con sus empleados. pero al mismo tiempo nunca les fallará. El líder sabe cuando debe reaccionar con rigor ante una actuación inaceptable.El líder. que no la abandonará a su suerte. tiene sobretodo una gran autoridad moral. Lealtad: el líder exigirá lo máximo a sus empleados. no tiene que ir reñido con un trato educado. Respetuoso: el líder tratará a sus subordinados con máximo respeto. Los niveles jerárquicos no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un trabajador contactar con el líder. el ser enormemente exigente. rechazando esas frialdades tan habituales en muchos altos directivos. La relación que el líder establece con sus empleados se basa en los siguientes principios: Fijar las reglas del juego: el líder tiene que dejar muy claro qué es lo que espera de su gente y qué pueden esperar ellos a cambio (hay que evitar malos entendidos).

El líder tiene que servir de modelo a toda la organización.subordinados. La actitud del líder es determinante en la formación de la cultura de la empresa. .

su desarrollo profesional. Si la cultura de la organización se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento. el empleado tratará de dar lo mejor de si mismo. el trabajar en un ambiente agradable. El líder debe utilizar diversos mecanismos de motivación. Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento. de dar lo mejor de si mismo. realización profesional. reconocimiento. El líder es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene que compensarles. Detrás del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero. formación. .Lección 24 Motivación La motivación consiste en elevar la predisposición de los empleados para luchar por las metas fijadas. Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa. el poder tomar decisiones. dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento.). Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla poco entusiasmada. etc. el empleado se limitará a tratar de no cometer fallos. además en ciertas circunstancias no es el más efectivo. darles la oportunidad de aportar. el disponer de autonomía. Muchas personas consideran más importante. una vez cubiertas sus necesidades económicas básicas. el líder debe procurar que esto beneficie no sólo a los accionistas. Si por el contrario. con un nivel de compromiso muy reducido. Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas gratificaciones de los niveles inferiores. Un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo. Nadie trabaja por amor al arte. el considerarse parte del grupo. Aunque el dinero es importante no es el único medio de motivación. el sentirse valorado. su creatividad. etc. La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no únicamente en los niveles altos de la organización. sino también a la plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible la obtención de estos resultados).

Deben ser objetivos muy precisos. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correría el riesgo de no conseguir nada. En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces. doblar las ventas en tres años. se establecerán metas menores a corto plazo. Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de acción definido y ser muy persistente en su consecución. que no implique descontrol. el líder no puede renunciar a la flexibilidad. Una vez definidos estos objetivos a largo plazo. faltas de concreción (ser los mejores. imprecisas. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presión sobre la organización (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podría llevar a cierta relajación). No valen meras ideas. el líder dará autonomía a los distintos departamentos para que procedan como consideren más oportuno (la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo). crecer.Lección 25 Fijar metas El líder consensuará con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo. ganar 4 puntos de cuota de mercado. Deben ser difíciles. La autonomía favorece que los empleados asuman responsabilidades. diversificarse). . en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras. muy exigentes. etc. a dar un golpe de timón en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar. conocer sus argumentos. Unas metas impuestas desde arriba. Autonomía dentro de ciertos limites. Estas metas menores conducen hacia la consecución de los objetivos a largo. pero deben ser realistas y alcanzables. Una vez que se han fijado las metas. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. tomen decisiones y respondan de sus resultados.). Por otra parte. Hay que ser muy selectivo en la selección de estos objetivos. Los objetivos deben estar cuantificados (ser nº 1 por capitalización bursátil. la consecución de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los empleados. escucharles. la organización se podría desentender de ellos al considerarlos absurdos. Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a los que se les van a exigir estas metas. prestarles atención. Si no fueran así.

Cuando los departamentos funcionan con autonomía. y no darles las herramientas adecuadas. Por último. Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder competir. la tecnología necesaria. que mejore la calidad de los productos. Sólo en aquellos casos en los que el desempeño de algún departamento no esté a la altura de lo esperado. El líder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados. el líder podrá profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes. Si un departamento ha desarrollado un método de trabajo que resulta eficaz.Fomenta la creatividad. infravalorados. éste podría ser también útil en otras áreas de la empresa. presionados. resulta interesante establecer un sistema de comunicación dentro de la empresa que permita compartir experiencias. . No se le puede pedir al departamento de producción que rebaje el coste de fabricación. Estos se podrían sentir incómodos. hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos. la formación requerida.

Todo el grupo debe conocer muy bien cuales son las metas fijadas. Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden señalar las siguientes: Los empleados se responsabilizan más. . coartando la libertad de las personas. ascendente y horizontal). Tiene que conseguir que el grupo comparta valores comunes. Lo contrario ocurre cuando el líder se inmiscuye hasta en los últimos detalles. Ellos son los que mejor conocen su función y cómo realizarla de la manera más eficiente. en la que cada departamento disfrute de cierta autonomía en la organización de su trabajo. Además es una muestra de confianza por parte del líder. que reacciona con mayor rapidez ante los acontecimientos. que puede afinar mejor sus respuestas. su ilusión por innovar (el empleado se limitará a hacer le que le digan). Es una estructura más ágil. el líder debe fomentar la comunicación en todas las direcciones (descendente.Lección 26 Descentralización El liderazgo exige lograr una visión común. Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si misma). Tiene que fomentar que los empleados se conozcan. La organización dará lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad para desarrollar su trabajo. Con esta actitud tan sólo se consigue anular la creatividad de los empleados. generando un ambiente muy tenso. que no existan departamentos estancos. Pero esta visión común no es incompatible con un estructura descentralizada. se favorece la toma de decisiones y el responder de los resultados. Para que la descentralización no sea incompatible con una cultura común en toda la organización. algo que los empleados saben valorar. que sea compartida por toda la organización.

Por ejemplo. Los sistemas de medición permiten saber en que aspectos se avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos. cuando se establecen metas hay que cuantificarlas. los que tienen mejor criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos. Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente objetivos. si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad en X puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos propios medios). si el objetivo es mejorar la calidad percibida por el cliente. Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede utilizar el ratio "ventas/vendedor". Por ejemplo. "nº de reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos"). es preferible no establecer un solo indicador para medir un aspecto determinado sino una batería de indicadores. "beneficio por vendedor". etc. Además. También permiten a los departamentos responsables conocer el resultado de sus actuaciones. Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que puede haber diversos matices (por ejemplo. Por ello. sino que hay que definir indicadores que midan este concepto (por ejemplo. Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial. Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva aquello que se quiere medir. hay que ver en qué medida la empresa avanza o no en la consecución de las mismas. en un simple ideal. hay que ponerle números al desempeño. el líder tiene que establecer unos sistemas de medición que permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecución de sus objetivos. no puede haber discrepancias sobre la validez de los . algunos posibles indicadores serían "nº de clientes por vendedor". experimentar nuevos métodos de trabajo y ver cuales resultan eficaces. En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y.Lección 27 Sistemas de medición Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores a corto plazo. esto no puede quedar en una mera declaración de principios. no es lo mismo mejorar las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversificándolo entre varios). "nº de pedidos por vendedor". por tanto. Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar deberían haber sido discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a ver afectados. En definitiva. Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricación se podría utilizar como indicador el porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la producción".

así como comparar los resultados obtenidos con los de los competidores (ver donde se está por delante y donde hay que mejorar). Los departamentos afectados son los primeros que deberían utilizar estos medidores para obtener información y poder tomar las medidas oportunas. .indicadores utilizados. Estos indicadores permiten analizar la evolución del desempeño en el tiempo (ver si la empresa mejora o no).

Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si mismo con el fin de alcanzar este premio. La dirección no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que generaría cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir. Los premios hay que darlos en "caliente". no cuando el hecho se haya olvidado. Los empleados tienen que ver como la dirección. Los empleados no sabrán cual es el comportamiento requerido para obtenerlo. hay que evitar agravios comparativos: su concesión y su cuantía deben ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos. Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible. Para que el premio cumpla estas funciones debe ser: Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. El premio. Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación es necesario que los empleados se enteren de qué premios se . una vez que la acción premiada ha tenido lugar. Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo). pero que poco generosa a la hora de premiar"). la dedicación. Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué es lo que la dirección espera de ellos. al igual que se da prisa para exigir. cuales son los niveles de cumplimiento considerados excelentes. cumple tres funciones: Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se le premie. pero sin caer en excesos injustificados. Los empleados tienen que ver que se conceden de manera objetiva. que no hay favoritismo. Además.Lección 28 Premios En toda organización es importante premiar el logro. Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusión. la creatividad. Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión se realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección debe comunicar los motivos de su concesión). la innovación. también se da prisa para reconocer y premiar. como reconocimiento al trabajo bien hecho.

Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo rutinario y perderán valor. señalar que el premio debe ser administrado con mesura. . El premio tiene que ser algo excepcional. Por último.conceden y cuales son sus motivos. La gente tiene que saber qué tiene que hacer para conseguirlo.

El líder es el timonel de la organización y si su papel es importante en tiempos normales. aún lo es más en momentos de crisis.) para poder afrontar con éxito situaciones delicadas que se puedan presentar en el futuro. etc. En estas situaciones de incertidumbre y preocupación. El líder empezará por evaluar la situación. ya habrá tiempo más adelante para analizar lo ocurrido. mayores serán las probabilidades de superarlo con éxito. con objetividad: tiene que conocer con precisión la realidad. reunir toda la información posible. preparado. el líder permanentemente mira hacia adelante. Esto es una variable crítica: mientras antes se afronte un problema. no esconderse). El líder debe mantener la calma y proyectar una imagen de serenidad. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una piña. justificaciones. que sepa reaccionar en momentos de dificultad. El líder debe hacerse más visible. En los momentos de crisis el líder tiene que saber priorizar. saber diferenciar cuales son . En entonces cuando el líder tiene que dar realmente la talla. Una de las principales obligaciones del líder es rodearse de un equipo de primer nivel.Lección 29 Crisis En los momentos de bonanza el líder se debe preocupar de dotar a la empresa con los medios adecuados (humanos. los empleados tienen que percibir que el líder está al frente. tecnológicos. por dura que ésta sea. y si ello requiere saltarse niveles jerárquicos y contactar con la base de la organización el líder tendrá que hacerlo. o culpables: hay que buscar soluciones. Por otra parte. Es esencial disponer de una información completa y veraz lo que le exige ir su fuente. lo que le permitirá detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades. En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas. financieros. competente. capaz de hacer frente a la situación. debe mostrar ostensiblemente a la plantilla que está al frente y que todo está bajo control (es fundamental dar la cara. lo que contribuirá a que la organización se tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente. Es importante hablar con todos los niveles de la empresa. El éxito de una organización en momentos de crisis va a depender principalmente de contar con un equipo unido. En estos momentos delicados no se puede admitir la menor división dentro del equipo.

De hecho. Si algún miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias.). el líder debe exigir responsabilidades. si la organización estaba preparada. etc. al final conseguirá ganarse aún más el respeto de su gente. debe saber que si toma decisiones dolorosas. tanto internamente como de cara al exterior. pero entendibles. a exageraciones. por dolorosas que sean. Es muy importante ir comunicando a la plantilla los pequeños avances que se vayan logrando ya que contribuye a elevar la moral de la organización. si ocupa esa posición al frente de la empresa es para defender sus intereses. Aunque el líder no compite en un concurso de popularidad. razonadas. a temores. El tiempo es crítico y hay que comenzar abordando los asuntos más urgentes. de una modo justo y objetivo.las actuaciones prioritarias. de comunicar que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la empresa se presenta nuevamente despejado. cuáles son los peligros y que medidas se están tomando. si se podía haber previsto o evitado. Superada la crisis. el líder debe realizar un análisis crítico para conocer con exactitud lo sucedido: el origen de la crisis. En estos momentos es fundamental actuar con la máxima transparencia. También es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado. Es muy difícil pedirle a la plantilla que se involucre para sacar la empresa adelante cuando desconoce cuál es su situación. cuales han sido los resultados. si ésta se ha debido a un fallo interno. . La plantilla tiene que saber que está ocurriendo. En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa. lo que a veces hará que el líder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden exigir fortísimos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla. Ocultar información tan sólo da pie a rumores. a desconfianzas. etc. El líder tiene que ser capaz de tomar estas decisiones. que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la plantilla. El objetivo de este análisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al futuro. Estas se pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un sistema de seguimiento y de evaluación de sus resultados. El líder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad. sin realizar discriminaciones. el equipo directivo perderá inmediatamente toda credibilidad (muy difícil de recuperar). si se ha sabido reaccionar. Si la dirección oculta información y posteriormente ésta sale a la luz. por donde hay que empezar. bajada de sueldos. venta de parte del negocio. Más vale tomar una decisión que afecte negativamente a la mitad de la plantilla. cuál es la situación.

los proveedores. sus ordenes se cumplen sin objetar. aquellos con más motivos para estar endiosados. nadie cuestiona sus decisiones. Es frecuente la siguiente paradoja: Los líderes más destacados. a pensar que no necesita pedir consejos. A partir de entonces comenzará a no preocuparse por escuchar otras opiniones. Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un líder endiosado no es capaz de motivar. avasallador. y la organización comienza a perderle su estima. prepotente. son precisamente los que menos lo están. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que responsabiliza al resto del equipo. Al perder contacto con la base del negocio (los clientes. se irá convirtiendo en un ser autoritario que todo lo gestiona a base de órdenes. pero sin llegar a caer en el endiosamiento. mientras que aquellos otros con apenas méritos son los que más. infalible. La información que recibe a través de los conductos reglamentarios es de peor calidad. para anticipar cambios. El líder se hace distante. mientras más alto está una persona en la organización peor es la calidad de la información que . personas que sepan defender sus ideas y llevarle la contraría al líder cuando sea necesario. Normalmente. creyéndose un ser superior. entre sus ayudantes abundan los aduladores en busca de su favor.Lección 30 Dificultades del líder Entre los peligros que acechan al líder y que pueden determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa. podemos señalar los siguientes: Endiosamiento: todo líder debe tener un nivel de autoconfianza elevado. cada escalón jerárquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar información que creen que puede molestar al jefe). Todo ello puede hacer que poco a poco el líder se termine endiosando. El líder se suele mover en círculos de poder. etc) empieza a perder información fundamental para seguir entendiendo el negocio. Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad. en posesión de la verdad. de mantener contacto con la realidad. se codea con gente influyente. los comerciales. con el trabajo de base. Perder contacto con la realidad: el líder dedica cada vez más tiempo a los temas estratégicos y comienza a despreocuparse del día a día. para ver por donde van los competidores. su presencia infunde respeto a sus subordinados. También es fundamental rodearse de gente con personalidad.

es una planteamiento tremendamente peligroso. cada vez más complejo. Quedar obsoleto: hay líderes que no evolucionan. Cuando esta ilusión se pierde. en un mundo tan competitivo como el actual. Pérdida de motivación: el líder que está muchos años al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusión por el proyecto. lo que. la dedicación al trabajo y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente. a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual. que puede ser el inicio de la decadencia. Complacencia: el líder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia. lo que funcionó en un momento determinado puede no ser útil unos años más tarde. que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuación. aquel sentido de "aventura" que tanto ilusionó en su momento y que le llevó a ver su trabajo como un auténtico desafío. . Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial. aquél que tan bien le funcionó en el pasado.recibe.

Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo. Este deseo del líder puede responder a diversos motivos: Necesidad de satisfacer su ego. algo que perdure. . puedan tomar las riendas de la empresa. puede terminar dañando gravemente la organización. El líder debe ser consciente de que su posición al frente de la empresa es tan sólo temporal y que se mantendrá únicamente mientras que sea la persona que más "empuje". a los empleados y a la sociedad en general. vaya calando en todos los niveles. Para alcanzar este objetivo el líder debe: Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la organización que le sobreviva. el líder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva. Para ello tiene que conseguir que su forma de trabajar. su búsqueda de la excelencia. Si ésta fuera la única razón respondería a una concepción del liderazgo muy pobre y limitada.Lección 31 Herencia La visión del auténtico líder es hacer algo grande. algo que le sobreviva. que se aferra a su puesto. ni tampoco a buscar el bien de la empresa tan sólo durante el tiempo que él esté al frente. La visión del líder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo. Un líder que no acepta renunciar. Por otra parte. Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir (poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que le rodea. llegado el momento. contribuir a algo útil y perdurable que beneficie a la empresa. El líder quiere dejar huella. el líder debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes tomen el timón. que trascienda al propio líder. El líder no debe esperar a que comiencen a oírse las primeras voces pidiendo su sustitución. con nuevas ideas. Además. tiene que preocuparse por ir formando nuevos líderes para que. cuando haya personas que vengan por detrás empujando fuerte. con nuevos bríos.

Lección 31 Herencia .

cuando haya personas que vengan por detrás empujando fuerte. Además. Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir (poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que le rodea. con nuevos bríos. vaya calando en todos los niveles. El líder debe ser consciente de que su posición al frente de la empresa es tan sólo temporal y que se mantendrá únicamente mientras que sea la persona que más "empuje". El líder no debe esperar a que comiencen a oírse las primeras voces pidiendo su sustitución. el líder debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes tomen el timón. Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo. el líder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva. Para alcanzar este objetivo el líder debe: Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la organización que le sobreviva. con nuevas ideas. contribuir a algo útil y perdurable que beneficie a la empresa. que trascienda al propio líder. Para ello tiene que conseguir que su forma de trabajar. Este deseo del líder puede responder a diversos motivos: Necesidad de satisfacer su ego. La visión del líder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo. . algo que perdure. ni tampoco a buscar el bien de la empresa tan sólo durante el tiempo que él esté al frente. a los empleados y a la sociedad en general. llegado el momento. que se aferra a su puesto. Si ésta fuera la única razón respondería a una concepción del liderazgo muy pobre y limitada. tiene que preocuparse por ir formando nuevos líderes para que. Por otra parte. su búsqueda de la excelencia. El líder quiere dejar huella. algo que le sobreviva.La visión del auténtico líder es hacer algo grande. puedan tomar las riendas de la empresa. Un líder que no acepta renunciar. puede terminar dañando gravemente la organización.

UNIDAD IV LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN Graffe Gilberto José “Gestión Educativa para la Transformación de la Escuela” Escuela de Educación Universidad Central de Venezuela .

junto al instrumental metodológico requerido para lograrlo. the style of management to be implemented. como lo es la escuela. 1. gerente educativo. 4) las políticas y los planes educativos (Molins. . liderazgo gerencial. managerial leadership. plus the methodologies required to achieve these goals are analyzed. managerial process. basándose en: 1) la normativa legal. Key words: educational management. 3) el curriculum restringido y el amplio. toma de decisiones y generación de un clima de participación y trabajo en equipo en la escuela. Palabras clave: gestión educativa. la didáctica y otras ciencias de la educación. proceso gerencial. transformación de la escuela. 2000). sistema gerencial. para darle direccionalidad al servicio educativo que ofrece. INTRODUCCIÓN El proceso de gestión "implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema" (Molins. having as a primary goal the provision of an excellent service. This type of manager’s personal profile. tales como: liderazgo. educational manager. the set of competencies required to that end such as: leadership. system of management. 1998: 25). decision-making. and the promotion of a school climate of work and participation. 2) la normativa general y la técnica.GESTIÓN EDUCATIVA PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA ESCUELA Educational management for school transformation Gilberto José GRAFFE Escuela de Educación Universidad Central de Venezuela ggraffe@reacciun. aportadas por la pedagogía. Así.ve RESUMEN Este artículo aborda el proceso a ser llevado adelante por el gerente educativo para lograr la transformación de la institución que dirige a fin de que pueda ofrecer un servicio de excelencia. school transformation. el proceso de dirección a ejercer y el conjunto de competencias requeridas para ello. ABSTRACT This paper sketches out the process to be developed by educational managers in order to promote changes in the institution. se analiza el perfil que dicho gerente debe tener.

1988:23). la educatividad. aspecto que abordaremos seguidamente. y 3) la toma de decisiones y la autoridad para emprender nuevos planes. Perfil del gerente educativo El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes actores de la comunidad educativa así como la administración de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece. Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el director. Para ejercer la dirección de la escuela se debe contar con un perfil profesional de competencias. Sus principales funciones en la dirección de la escuela serían: 1) representarla ante las instancias del Ministerio de Educación. obteniendo así una visión de conjunto de la realidad de la escuela y de los procesos docentes y administrativos. "y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes" (Álvarez. aprender a convivir y aprender a ser (UNESCO. 2. 2000: 11) a fin de ofrecer un servicio de calidad. y ser así una experiencia de aprendizaje pertinente y significativo (Ander-Egg. así como las relaciones de la escuela con su comunidad y entorno. se fundamenta en los principios pedagógicos de la educabilidad. aprender a hacer. 2) dirigir y coordinar sus actividades. así como la participación de la comunidad . 1993) orientada a aprender a conocer. y consiste en la acción del docente para dinamizar y orientar el proceso de enseñanza-aprendizaje para que el alumno logre unos objetivos previamente delimitados. al mejorar la aplicación del curriculum amplio y restringido-. ya que como líder representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del sistema escolar y otros entes externos. Cultura y Deportes y demás instituciones y entes de carácter educativo. administrativas y proyectos a acometer (Álvarez y Santos. actitudinales y procedimentales. 1999). los procesos docentes y administrativos. GERENCIA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno (Manes. asociadas con: 1) el manejo de las relaciones interpersonales. asignar las personas y recursos disponibles para su ejecución (Mintzberg y Quinn. 3) dinamizar sus órganos de dirección y consulta. con miras a "conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa" (Amarate. 1996). 2) el manejo de la información que obtiene en su interrelación con los agentes de la comunidad educativa y su entorno. la cual facilita el diagnóstico y la dirección de los proyectos y de la escuela en su conjunto. 1993). a través de la adquisición de contenidos conceptuales. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con las labores docentes. además. 2. la pasión y la racionalidad. organizar el trabajo. 1996).1.Este servicio educativo.

La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución.educativa. dirige. 1982. 2000). para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica. Estebaraz. Además. 2000. La organización. 2000). decide qué y cómo hacerlo. y 7) atender y orientar al alumnado y representantes (Noriega y Muñoz. que involucran la división del trabajo y de funciones.2. facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes.. Amarate. 1993. Graffe. controla y da seguimiento a la gestión escolar. habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas. 2000b). organiza. de manera continua. los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg. a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación. capacidad de negociación y generación de compromiso. El proceso de dirección de la institución educativa El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina. 6) impulsar programas y proyectos de innovación y formación docente. 5) asesorar a los docentes en la adaptación del curriculum y las prácticas pedagógicas. La dirección. a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno (Schein. 1990. 1997). en esta fase el Gerente con su equipo. Del análisis anterior se derivan como competencias (Ruiz. 1998). 4) organizar y administrar el personal y recursos asignados. tecnológicos y humanos disponibles (Koontz et al. de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula. habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno. 1996. que integre las potencialidades de los diferentes sujetos. Chiavenato. que implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la escuela. servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección. el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming. Alvarado. asociada con el liderazgo. alumnos y otros agentes. entre otras. a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para . optimizando la utilización de los recursos materiales. la fijación de objetivos a lograr. financieros. componentes que analizaremos a continuación: La planificación. 2. 1996): la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela con una visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la participación creativa y la innovación. en conjunto con los demás actores. a través del cual se planifica. programas y proyectos. y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos. Guédez. liderazgo centrado en el modelaje. Álvarez y Santos. Amarante. 1989a. la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del directivo. 1983. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica. a partir de un diagnóstico de su realidad. 1999. disposición a aprender.

2000b). Este análisis del gerente y de su equipo docente es lo que es información.mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela (Koontz et al. l983: 423. 2000a). 1998) para evaluar las situaciones. Graffe. 3.1. criterios y un sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de cumplimiento de los objetivos. 1998. GERENCIA. 2000. 2) crear la creencia de que se puede hacer. para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar.. temática a ser abordada seguidamente. Ello obliga a la instauración en la escuela de un sistema gerencial basado en el liderazgo y participación comprometida de sus docentes y demás actores para lograr el cambio planeado por ellos (Collerette y Delisle. 1998). a través de la promoción y liderazgo de proyectos sencillos para mejorar las prácticas . Graffe. fortalezas y debilidades de la gestión y del proceso educativo a nivel de aulas y la escuela en su conjunto. Graffe. Ruiz. 1993. Pero si los datos son analizados permiten tener una interpretación del desempeño de los diversos procesos. Ahora bien. 3. El control y seguimiento de la gestión. programas y proyectos de la escuela. obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales. el control y seguimiento de la gestión no se puede realizar sin datos e información. En tal sentido. Ander-Egg. todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos. para responder a la demanda cuantitativa y cualitativa de educación en un mundo cambiante. consiste en: 1) crear el deseo de emprender la mejora. es importante establecer indicadores. 1998. actividad de mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las diferencias detectadas (Ruetter y Conde. Gerencia y participación de la institución educativa El sistema gerencial a instaurar en la escuela (Conway. 2000a). LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN La escuela. y en la medida que se profundice permite generar el conocimiento e inteligencia (Ponjuán. que permitan el ajuste en la dirección dada a la escuela. Dato es el resultado de una medición cuantitativa o cualitativa. 1986a). a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe. 2000a). e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos (Molins. 1988). metas y actividades previstas (Ruetter y Conde. para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó. requiere desarrollar la capacidad de aprender conocimientos significativos a una velocidad creciente para así poder aprender a aprender (Pérez. 2000).

1986b).sean éstas: 1) variación aleatoria. Predicción. en base al proyecto educativo y demás proyectos de la escuela. . Manejo y control de procesos. Manterola y González. al aprender de su experiencia (Senge. 1989b)-. al aprovechar las energías y competencias de cada uno. 3. donde la visión compartida y finalidades de la misma son el marco orientador obligado para emprender la transformación de la institución escolar. en aras de construir una organización inteligente.pedagógicas.2. si no percibe a la escuela como un sistema: red compleja de procesos -teoría de sistema (Deming. hacerlo es fácil. la gestión escolar y la innovación educativa. Una gestión educativa de excelencia exige del directivo su manejo integral. Este modelo prioriza la participación de los diferentes actores. 1998). pero sin perder de vista que "la participación no tiene ningún sentido en una organización educativa sin una dirección" (Bris. y 4) hacerlo. y que su mejoramiento implica un esfuerzo gerencial para cambiarlo. Darle direccionalidad es una responsabilidad del gerente educativo. los cuales presentan variaciones que deben ser controladas -teoría de la variación (Deming. dada por la naturaleza o diseño del proceso mismo. 1989b). la creencia y la infraestructura de conocimientos y de herramientas. para lo cual Deming (1989b) propone la aplicación del "sistema de conocimiento profundo" (Ver Figura 1). 3) proporcionar a los diversos actores los medios (conceptuales pedagógicos. ya que creado el deseo. Gento. su gestión y las prácticas pedagógicas (Senge. el cual establece que ningún gerente podrá mejorar la calidad del servicio educativo. 1997: 82). 1989a. materiales y tecnológicos) para hacerlo. 1992. 2000). 2) variación no aleatoria la cual obedece a un conjunto de causas especiales que pueden ser solucionadas por los estudiantes. 1992. SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO Figura 1: Elaboración del autor en base a los conceptos de Deming. docentes y personal administrativo (Conway.

3. es decir. motivación y potenciación de la relaciones interpersonales entre los actores de la comunidad educativa. docentes.El otro elemento del sistema propuesto es la utilización de la psicología (Deming. la dirección debe utilizar la teoría del conocimiento para descubrir las razones a que obedece el desempeño observado por el sistema. como un esfuerzo mancomunado de toda la comunidad educativa. ya que involucra analizar la evolución y la situación presente para. Este segundo componente del modelo de gestión. poder predecir las causas de la variación que presenta y poder formular y ejecutar el plan de acción que permita modificarlas o removerlas (Deming. y 3) contempla un conjunto de pasos o componentes que permiten transformar los insumos en los resultados antes descritos. plan de estudio (objetivos. y así hacerlas sentir orgullosas de la labor que realizan y partícipes del esfuerzo de mejora continua de los procesos de aprendizaje y de servicios de apoyo. 2000). En esencia.3. Definición del modelo de gestión de la institución educativa Seguidamente se presenta un modelo para apoyar al directivo a dirigir el sistema que representa la escuela. 1989b). Ahora bien. ya que se requiere generar un entusiasmo por trabajar juntos en la construcción de un escuela de excelencia académica. su ensayo y adecuación de sus prácticas pedagógicas. para poder aprovechar la motivación intrínseca de las personas. Este modelo que pretende representar el proceso de dirección de la escuela: 1) se alimenta del conjunto de insumos. normativa. se relaciona con el diseño. por parte de los actores. donde los esfuerzos de concientización. poder diseñar y dirigir el curso de acción que permita hacer realidad los objetivos que se ha planteado alcanzar la escuela. los cuales se presentan a continuación: a) Generación del compromiso con la transformación de la escuela (Deming. contenidos. gerenciar es predecir. 1986a) de comprometerse en el proceso de cambio y transformación de la escuela. en aras de ofrecer un servicio de alta calidad. 1989a). medios. juegan un papel fundamental. 2) produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes significativos y pertinentes. manejando la incertidumbre. tales como: alumnos con competencias y conocimientos previos. 1989b). eficiente y contextualizada producto de la innovación. b) Diseño del proyecto de escuela a construir. tomando en cuenta que "el . Este componente inicial constituye la plataforma sobre la cual se crea el deseo (Conway. una organización eficaz. del futuro de institución educativa que pretenden construir como resultado de la visión compartida que tienen de ella. etcétera) y el ambiente institucional determinado por la cultura y el clima organizacional que posee (Molins. estrategias. como el objeto es mejorar el funcionamiento del sistema (la escuela y sus procesos).

misión y principios del proyecto educativo que pretende desarrollar la comunidad educativa. y en la operación diaria de los diferentes procesos docentes y administrativos que sirven de soporte a la prestación del servicio ofrecido por la escuela. también será fundamental diseñar o revisar los procesos claves y de apoyo a través de los cuales se presta el servicio educativo en las áreas docentes y administrativas. De hecho. donde puede jugar un papel importante el reglamento del centro escolar (Manterola y González. Este último componente del modelo se fundamenta en el principio de la capacidad de la escuela como organización y de sus actores de aprender continuamente. para lo cual deberán establecer la visión. de conformidad con el diseño consensuado de la escuela a construir. En esta etapa el directivo debe centrarse en la definición y aplicación de un sistema que permita evaluar. así como los principios de gestión y la estructura organizacional de soporte al funcionamiento de la escuela. Habida cuenta de la fundamentación legal. el curriculum oficial y las política y planes educativos. e) Potenciación del aprendizaje continuo. con el objeto de llevar adelante las acciones establecidas en los planes y proyectos. los actores diseñan la escuela que desean. . a través de esquemas participativos de análisis y resolución de problemas y la generación de ajustes a las acciones emprendidas. sobre la base del diagnóstico de su realidad. para proporcionar al alumnado un aprendizaje pertinente y significativo. Este tercer componente del modelo se relaciona con el proceso de liderazgo que debe ejercer el gerente educativo para encauzar y guiar el esfuerzo creador de los diferentes actores de la comunidad educativa. 1993:113). c) Liderazgo y participación en la transformación. Galve y Camacho.gobierno tiene que velar para que todas las instituciones educativas tengan una calidad de enseñanza que asegure un mínimo en cuanto a contenidos y nivel de exigencias" (Ander-Egg. En esta fase del modelo. d) Evaluación continua del aprendizaje colectivo. Adicionalmente. será de vital importancia la labor de seguimiento y facilitación del gerente para que la comunidad educativa pueda definir un sistema de indicadores y obtener información que posibilite dicha evaluación. 2000. 1998). Seguidamente deberán adecuar el curriculum a la realidad regional y local de la escuela. así como los resultados e impacto de las mismas en función de los elementos constitutivos del diseño del centro escolar a construir. desarrollar el plan anual y demás proyectos orientados a generar la innovación educativa y las mejoras de las prácticas pedagógicas. tanto el proceso de ejecución de las acciones que los diversos actores de la comunidad educativa llevan a cabo. a partir de las mejoras emprendidas y lo inacabado de cualquier acción humana.

pueden hacer de la escuela un centro de calidad y excelencia.4.la evaluación continua posibilita información que puede apoyar tanto el esfuerzo de redefinición del diseño de la escuela a construir. La primera se vincula con el manejo de la información relativa al desarrollo de la gestión de la escuela y la ejecución de los procesos de enseñanza aprendizaje. la comunicación interpersonal del directivo con los alumnos. ascendente y horizontal (Gibson et al. Definición de mecanismos de comunicación y retroalimentación El directivo. docentes y demás sujetos sirve para retroalimentar su desempeño u obtener informes de las situaciones que puedan afectar el buen clima y el logro de los objetivos de la escuela. Todos sus actores deben aprender a escuchar: la voz del proceso (Scherkenbach. así como el análisis cualitativo y estadístico de sus resultados. interpretar y difundir dicha información. etcétera. el rendimiento académico. En esencia. Por otro lado. referida en nuestro caso a los actores internos y externos a la escuela (Scherkenbach. A tal efecto. se debe diseñar el proceso e instrumentos para recolectar. para lo cual el directivo propicia la comunicación descendente. 1991). y la voz del usuario. a través de las comunicaciones escritas y las reuniones de análisis de los informes de gestión del directivo y de los diferentes equipos de proyectos. la comunicación del gerente educativo debe desarrollarse en dos ámbitos de acción: la comunicación organizacional y la interpersonal. 1988). como mecanismo para generar compromiso y participación de todos en el quehacer de la escuela. . para obtener información sobre el verdadero sentimiento de las personas. 3. Estos resultados deben ser comunicados y discutidos en conjunto. los proyectos e innovaciones que se adelantan. continuar haciendo para materializar su visión de una escuela en continua construcción. como de los ajustes en términos de objetivos. es decir. 1991). mediante su comunicación eficaz. aún. entre todos. sus percepciones sobre los logros y limitaciones de la gestión de la escuela.. la voluntad y creencia de que. las prácticas pedagógicas. es el proceso de autoconciencia de los actores de la comunidad educativa de cuánto pueden. siendo relevantes para ello los sondeos de opinión. así como de los avances de los proyectos. logra generar en los actores de la comunidad educativa el deseo de emularlo (Conway. constituida por las informaciones cuantitativas y cualitativas sobre la ejecución y resultados de los diferentes procesos docentes a nivel de aula y de las operaciones administrativas. En este marco. se le debe prestar atención a la comunicación verbal y a la corporal o gestual (Robbins. metas y acciones para lograr la escuela de excelencia académica. las observaciones de aula y situaciones de la escuela. 1996). En este marco. 1995).

intereses y labores propias de cada individuo) que tienden a desunir o romper el grupo (Moreno. para juntos mejorar continuamente la calidad y la excelencia del servicio educativo. basados en la integridad.f.5.). Además el líder debe apoyar al equipo para que logre el equilibrio entre (ver Figura 2): 1) las fuerzas centrípetas (motivaciones. Formar equipo implica lograr que el directivo y el resto de los actores de la escuela. Liderazgo y delegación en la toma de decisiones Formar equipo y delegar la toma de decisiones en los actores de la escuela son herramientas fundamentales para una gestión educativa de excelencia. El líder debe favorecer que el equipo desarrolle un espíritu de cuerpo que permita a sus miembros interactuar equilibradamente en las dimensiones de la tarea a realizar. el procedimiento de trabajo y el proceso socio-afectivo entre ellos (Holos. principios y valores que comparten (Álvarez. el líder debe generar en el grupo un espíritu de compromiso con su misión y valores. como sobre su estado de ánimo y sentimientos. haciendo el mejor uso de su talento para integrar sus habilidades. . Ello exige que el directivo ejerza su liderazgo. fidelidad a la misión.f). en función del proyecto educativo y la visión de la escuela. Formación de equipos. 1998: 53). constituyan un grupo cooperativo. s. entendido como la conducta visible que genera en los docentes y demás sujetos el deseo de seguirlo y emularlo (Conway. y las centrífugas (motivaciones. s. En este sentido. de alta calidad y eficiente en el desarrollo de las tareas que han acordado como metas (Graffe. intereses y responsabilidades compartidas) que llevan a crear. mantener y aumentar la unión del grupo. con el cumplimiento del programa acordado y un clima de participación tanto para el análisis de la acción emprendida. armonioso y trabajador. donde es vital la autoevaluación como mecanismo de retroalimentación para identificar los problemas y planear las acciones correctivas que aseguren resultados exitosos. 1988: 3). 2000a).3. de manera tal que cada miembro desempeña el papel asignado. acentuar sus fortalezas y disminuir sus debilidades.

y 2) el manejo de conflictos asociados con las relaciones humanas o con la ejecución de los proyectos de la . motivarla y prepararla para la ejecución del trabajo. y así estimular la reflexión para identificar los cambios que debe asumir (Vela. el éxito de todo líder está determinado por su capacidad de delegar en el equipo funciones y la toma de decisiones que estén a su alcance. 2000a).Figura 2: Elaboración del autor en base a los conceptos de Moreno (s. 1973). Para delegar con éxito el directivo debe: seleccionar el trabajo y organizarlo.f). Manejo de procesos grupales Otra competencia requerida por el directivo es el manejo de procesos de interacción humana asociados con: 1) procesos de retroalimentación a fin de ofrecerle a otra persona o al equipo información que le ayude a entender su conducta y cómo ésta puede estar afectando a otros y al trabajo mismo. 1980). Además se debe desarrollar en el equipo la capacidad de analizar los problemas y tomar decisiones en grupo. y así liberar tiempo para acometer acciones de mayor valor agregado. para lo cual se planifica detalladamente el curso de acción a seguir. a la vez.6. y 2) la implantación de la decisión o acción acordada. identificar a la persona adecuada. la generación de propuestas para la solución y evaluación de las mismas. asegurándose de su plena comprensión y. Por otro lado. 3. estimular su independencia en la ejecución y ejercer el control y la supervisión que asegure los resultados de calidad esperados (Graffe. se ejecutan las medidas acordadas y se evalúan los resultados (Schein. para lo cual se sigue la metodología siguiente: 1) el análisis previo a la decisión o acción a través de la definición y análisis del problema.

ya que sería contradictorio en el quehacer de la gestión escolar. ya que pueden aportar opiniones y datos de los actores de la escuela y del desempeño de los procesos docentes y administrativos. donde la calidad de la educación es un reto insoslayable y sería asumir un paradigma metodológico meramente positivista. que permiten observar la situación y las tendencias de cambios generados en el objeto o fenómeno observado. el análisis de la series de tiempo y los gráficos control. Este instrumental permite estudiar situaciones de la escuela como sistema. . así como servir de apoyo a la fijación de metas y monitoreo de los avances de los proyectos de la misma. bajo un enfoque de solución de problemas. Encuestas e instrumentos cuantitativos El directivo para la transformación. entendidos como la dimensión de una o de la "relación de variables cuantitativas y cualitativas.1. utilizar la teoría de decisiones estadísticas para la optimización de cursos de acción en los planes de la escuela (Hamdan. resultados e impactos. tiene en las encuestas e instrumentos cuantitativos de análisis de datos un instrumental metodológico de vital importancia. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN EDUCATIVA Con anterioridad. respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas" (Beltrán. 2000a). 1986). para efectuar comparaciones en el tiempo y espacio. planificación. simples o compuestos. establecimiento de los objetivos a cumplirse a través de la solución que se acuerde.escuela. 4. que contempla los pasos siguientes: definición del problema. Normalmente los indicadores son confundidos con los índices o cocientes. los cuales son instrumentos de medida relativa a través de los cuales se establecen relaciones entre las dimensiones de los indicadores de las diferentes variables. se indicó la importancia de que el directivo proporcione los medios requeridos por el equipo de trabajo para poder acometer esfuerzo de excelencia de la escuela. el análisis de correlación. los diagramas de pareto. seguidamente se describirá brevemente un conjunto de herramientas que apoyan al directivo y a su equipo de trabajo en la labor de gerenciar la institución educativa. 4. Ellos no están restringidos a la dimensión cuantitativa. dirección y la toma de decisiones sobre la gestión de la escuela. inferir comportamientos poblacionales. control de la ejecución y evaluación de proceso. en cada una de la fases implícitas: diagnóstico de la escuela. En el proceso de tratamiento y análisis de datos juega un papel fundamental el análisis estadístico descriptivo. 1999: 38). el desarrollo y evaluación de posibles opciones de solución y la selección de la solución y su plan de acción para acometerla (Graffe. En tal sentido. la estadística inferencial. Su utilización requiere de la construcción y manejo de indicadores.

1999). Herramientas cualitativas La dirección del gerente educativo para el cambio de la escuela involucra la aplicación del modelo de investigación . en el ejercicio de la gestión escolar el directivo se apoya en un conjunto de herramientas que le permiten el análisis cualitativo de los problemas o jerarquizar las opciones al tomar decisiones. el árbol del problema y de objetivos. Castellano. tales como: los diagramas causa-efecto. matrices de análisis. 1997. Romero y Ferrer. Adicionalmente. con la participación de los demás actores. donde lógicamente la observación y el análisis interpretativo serán herramientas básicas. donde el objeto y sujeto del hallazgo de conocimiento y transformación no están diferenciados. quien profundiza en su propia interpretación de la realidad de la escuela para proceder a implantar acciones para su transformación. 2000. Martinic. para así definir acciones que profundicen un modelo de gestión que favorezca la mejora de la excelencia de la escuela como organización de aprendizaje. que de ser aleatoria se requiere modificar su diseño para mejorar su desempeño (Romero y Ferrer. 1993). 4. pueden ser útiles como herramientas el diario de campo como instrumento de registro de la observación y la ficha de descubrimiento para sistematizarla con miras a poder formular hipótesis interpretativas de la misma y su contextualización histórica (Bigott. 2000. En tal sentido. Palacios. Palacios. 1968). Ander-Egg. el gerente cuenta con un instrumental de carácter cualitativo que le permite establecer las acciones. como son: 1) los flujogramas. .realizar diagnósticos o pronósticos del comportamiento futuro de determinadas variables. Graffe. 1993). 1986. la secuencia y el calendario de su ejecución. a través del estudio de su vida organizacional. 1995. programas y proyectos de la escuela (Hamdan.acción. 1993. obtienen la comprensión de su comportamiento individual y grupal. 2000. 2000b). e identificar la variación observada en los procesos docentes y administrativos. ya que es la comunidad educativa. estimar el tiempo y conocer la ruta crítica de realización del trabajo (Palacios. 2000). donde los propios actores de la escuela. y el diagrama Gantt como calendario para la programación y control de la ejecución de las acciones (Ander-Egg. bajo el liderazgo del director. SIEMPRO. Palacios. 2) la técnica PERT-CPM para secuenciar las operaciones. 1991). 1993.2. 1995). es de utilidad el enfoque etnográfico de investigación (Martínez. Graffe. que sirvan de insumos a la definición del plan. al esquematizar las etapas y acciones a seguir en la aplicación de los medios para el logro de los objetivos previstos (Ander-Egg. la técnica de grupo nominal y la técnica Delphi (Graffe. 1968. Por otro lado. Adicionalmente. 2000. 1995.

4. CONCLUSIONES 5. y con miras a reajustar las acciones y la aplicación de los medios para lograr el proyecto de escuela deseado.3. mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa. etcétera) para definir cursos alternativos a la programación establecida para asegurar el logro de los objetivos y metas de la gestión global y de los proyectos específicos de la escuela. las estadísticas y matrices de análisis cualitativo utilizadas en la evaluación de los resultados e impactos de la gestión global de la escuela y el desempeño de los procesos docentes y administrativos.3. 5. diagramas de pareto y causa . para impulsar la participación de todos con el proyecto educativo a acometer. para lograr el proyecto educativo concertado. facilitándole el diagnóstico y la dirección de la gestión. y la toma de decisiones y autoridad para asignar personas y recursos a las labores y proyectos de la escuela.efecto. matrices de decisión. capacidad de negociación y generación de compromiso.1. el manejo de información que le permite tener una visión de conjunto de la escuela. a fin de ofrecer un servicio de calidad.2. con el fin de conocer en avance los resultados e impactos. 5. y sobre la base de la coordinación de las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes. Para ello se apoya en la mayoría de las herramientas cuantitativas y cualitativas descritas anteriormente. el control y evaluación es un proceso continuo que ejerce el directivo con la participación de los demás actores de la escuela. la mejora de las prácticas pedagógicas y la innovación educativa. y Herramientas que apoyan el análisis de problemas y toma de decisiones en grupo (árbol del problema. disposición a aprender. A manera de ejemplo. 5. Herramientas como el PERT-CPM y Gantt para revisar la ejecución programada y su posible desviación. Herramientas para el control y evaluación de la gestión Finalmente. El perfil profesional de competencias del gerente educativo podría resumirse en: la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela en un ambiente y cultura de trabajo en equipo orientado a la participación creativa y la innovación. La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual el directivo le da direccionalidad al sistema que representa la escuela. entre otras: El uso de indicadores. se señalan. habilidad para formar y asesorar en . liderazgo centrado en el modelaje. al orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus relaciones con el entorno. Las funciones básicas del directivo son el manejo de relaciones interpersonales en la comunidad educativa y su entorno. habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas.

y 3) contempla para transformar los insumos en los resultados antes descritos. El proceso de dirección de la escuela exige del directivo la capacidad para formar equipos de trabajo. y 4) hacerlo. y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno. 5. . de la variación y del conocimiento aplica de manera continua y participativa el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR. plan de estudio y el ambiente institucional determinado por la cultura y el clima organizacional que posee.5. de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula. 3) proporcionar los medios conceptuales pedagógicos. para así poder contar con mayor tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima que favorezca la solución de los problemas de la gestión y la innovación pedagógica.los procesos docentes y administrativos. financieros. liderazgo y participación en la transformación. docentes. El modelo de dirección de la escuela para lograr convertirla en un centro educativo de excelencia: 1) se alimenta de insumos. a través de un enfoque de solución de problemas. Su aplicación es el proceso de dirección de la institución. diseño del proyecto a construir.6. 5. evaluación continua del aprendizaje colectivo y potenciación del aprendizaje continuo. 2) crear la creencia de que se puede hacer. En el proceso de dirección de la escuela. dirige. tecnológicos y humanos disponibles. una organización eficaz. el director debe utilizar un conjunto de herramientas de carácter cuantitativo y cualitativo que le permiten diagnosticar la realidad de la escuela y tomar decisiones sobre los planes y proyectos a acometer. los administrativos y el esfuerzo de innovación pedagógica.8. 5. con el objeto de convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica. organiza. optimizando la utilización de los recursos materiales. a través del cual se planifica. controla y da seguimiento a la gestión escolar. producto de la innovación. materiales y tecnológicos para hacerlo. 2) produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes significativos y pertinentes. la creencia y la infraestructura de conocimientos y de herramientas. Para lo cual. a través de la promoción y liderazgo de proyectos sencillos. tales como: alumnos con competencias y conocimientos previos.7. el manejo de los procesos de delegación y la toma de decisiones en grupo y el de manejo de conflictos. una vez creado el deseo. eficiente y contextualizada. El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela. basado en el manejo de la psicología y las teorías de sistema. El sistema gerencial a instaurar en la escuela para lograr su excelencia académica implica: 1) crear el deseo de la mejora de las prácticas pedagógicas y de la gestión de la escuela. 5.4. entre otras. 5. los pasos o etapas siguientes: generación del compromiso con la transformación. su ensayo y la adecuación de sus prácticas pedagógicas.

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