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PUBLICACIÓN TRIMESTRAL

NQL Nuestra Querida Lavandería
Enero-marzo 2009

UN VIEJO PROBLEMA CONOCIDO POR MUCHAS LAVANDERÍAS

El arduo camino de las PyMes españolas a la financiación
En los últimos meses, el endurecimiento de las condiciones del crédito ha afectado al tejido empresarial. Sobre todo, a las pequeñas y medianas compañías, la mayoría de las cuales necesita liquidez y refinanciación.

Entrevista a empresarios

Francisco arronis:“La única forma de vencer

es encontrar elementos comunes de coordinación” PaNorama EmPrEsariaL ¿Qué haremos cuando muera papá?
LaVaNDErÍas Y La GriPE PorCiNa ¿alguien se acuerda de los protocolos de lavado?

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Publicación trimestral que pone a su disposición información técnica y organizativa, respaldada en la experiencia de más de 20 años de sus editores y colaboradores. Un equipo de profesionales que ha trabajado, dirigido y asesorado plantas de lavandería industrial en toda España y en el extranjero. Anúnciese con nosotros y llegue de forma directa a sus potenciales clientes. Distribución en los siguientes lugares: Lavanderías comerciales e industriales, tintorerías, fabricantes y distribuidores de maquinaria, hoteles, hospitales y centros de salud públicos y privados, fabricantes y distribuidores de productos e insumos para lavanderías, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el área de turismo y salud. Si usted quiere recibir esta revista, contacte con: Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L. Pza. Ramón de la Sota, 4 Oficina, 202 - Edificio “Rotonda” 46520 Puerto de Sagunto, Valencia - España Tel: 962 670 118, Fax: 962 682 774 www.lavanderiaindustrial.com, info@lavanderiaindustrial.com Indique los sigueintes datos en su petición: Nombre – Empresa – Dirección postal – Teléfono – Fax El coste de envío al extranjero será abonado por el destinatario.

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EDITA Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L. DIRECTOR: José María Vilella Guasch
DISEÑO, PRODUCCIÓN Y EDICIÓN DE CONTENIDOS:

www.moebiuscreativa.es info@moebiuscreativa.es DIFUSIÓN: Lavanderías comerciales e industriales, tintorerías, fabricantes y distribuidores de maquinaria, hoteles, hospitales y centros de salud públicos y privados, fabricantes y distribuidores de productos e insumos para lavanderías, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el área de turismo y salud. Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L. Pza. Ramón de la Sota, 4 Oficina 202 - Edificio “Rotonda” 46520 Puerto de Sagunto Valencia - España Tel: 962 670 118 Fax: 962 682 774

www.lavanderiaindustrial.com info@lavanderiaindustrial.com

Sumario
08
Portada
El arduo camino de las PyMes españolas a la financiación En los últimos meses, el endurecimiento de las condiciones del crédito ha afectado al tejido empresarial.

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Entrevista a empresarios
Francisco Arronis, gerente de lavandería hotelera Lahosa “La única forma de vencer es encontrar elementos comunes de coordinación”.

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Panorama empresarial
¿Qué haremos cuando muera papá? La imprevisión del cambio generacional en las empresas familiares españolas.

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Producción

Armas para sobrevivir a la tormenta

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Economía

Un poco menos desconfiados y más esperanzados La caída de la demanda, la incertidumbre respecto al sector financiero y las dificultades de financiación mantienen la seguridad del empresariados español bajo mínimos.

Factores externos

¿Alguien se acuerda de los protocolos de lavado? 

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Entrevista jefes de planta
Úrsula San Juan, lavandería Hospitalaria Central de Mejorada del Campo “El personal es fundamental y es importante que descanse en cada momento”.

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Entrevista a encargados
Francisco J. Bayotas, lavanderías en limpio, de Lorca “La productividad depende de los dueños de las plantas”.

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Seguridad en el trabajo
Prevenir = rentabilizar Los accidentes suponen pérdidas tanto a las empresas como al país.

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Responsabilidad corporativa

Nueve razones para ser una empresa socialmente responsable Las lavanderías industriales, como cualquier empresa, se encuentran insertas en la comunidad en la que actúan. Sus empleados, sus proveedores, sus clientes habitan en un mismo entorno social y, por tanto, resultarán afectados por la actuación de estas organizaciones.

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Informe técnico

Análisis de la coloración grisácea de prendas...

Fichas técnicas de equipos y productos destacados Algunos de nuestros clientes

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EDiToriaL

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LAS LAVANDERÍAS FRENTE A LA CRISIS

POR JOSÉ MARÍA VILELLA GUASCH Director

Energía y coste de personal, los dos caballos de batalla para atravesar el vendaval

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arece difícil conseguir templar los nervios con el clima que estamos viviendo. Pero, claro está, la pasaremos peor si nos dejamos llevar por la desesperación y abandonamos los difíciles deberes que hemos de atender.

marcada del desempleo en el transcurso de un año. Esta situación origina un enfriamiento brutal en el uso de los servicios de hostelería y de restaurantes, sectores muy sensibles ante los vaivenes de la confianza del consumidor y la falta de liquidez. La consecuencia la sufre de forma directa las laLa situación de la lavandería industrial privada vanderías industriales, que precisamente se nutre está empeorando por las circunstancias que vive del buen funcionamiento de aquellas actividades y la economía del país. Lo sabemos bien en AyGLI, ahora ve reducida su cifra de negocio. pues representan nuestros clientes, a los que dedicamos «En algunas lavanderías, en Las cifras preocupan. Sobre nuestros soportes. Así que el todo respecto a la evolución particular dependientes del sec- del desempleo, que asciende diagnóstico viene de primera tor hotelero y de restaurantes, a alrededor de cuatro millomano. ¡el volumen de producción ha nes de parados. En algunas Eso sí, cada sector está su- caído hasta un 35%! » lavanderías, en particular friendo su particular crisis. dependientes del sector hoY, en relación con el estado telero y de restaurantes, ¡el de su salud empresarial, tendrá la oportunidad de volumen de producción ha caído hasta un 35%! conseguir subsistencia, incluso oportunidad de ne- Esto provoca una salida, en ocasiones desesperagocio. O, por el contrario, sucumbirá a las turbu- da, hacia la busca de nuevos clientes y, como es de lencias relacionadas con la demanda de servicio y, suponer, conseguirlos pasará en buena parte por el sobre todo, con las posibilidades de financiación. ajuste a la baja de tarifas. La caída del consumo y la enorme dificultad para obtener dinero, dos aspectos esenciales para el tejido empresarial, ha provocado una evolución 
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La situación remite a la pescadilla que se muerde la cola. Los clientes que uno consigue los pierde otro y, en esta línea, el estado de la actividad se deterio-

ra a paso galopante. Y a esto debemos añadir que las dificultades para cobrar los servicios prestados van en aumento y que todas las precauciones que se tomen al respecto serán pocas. Por suerte, la actividad hospitalaria se mantiene y continúa creciendo en sus servicios. Ello permite la estabilidad en las lavanderías que le dan servicio. Ante este panorama, la mejor opción, quizá la única, consista en doblar esfuerzos para controlar los costes de producción. Energía y coste de personal son los dos caballos de batalla en los que, en demasiadas lavanderías, aún queda mucho por mejorar.

La optimización del uso de la planta; el correcto uso de la tecnología que nos permite mantener calidades y productividades sin interrupciones; la revisión permanente de los niveles de productividad obtenidos; las correcciones de las desviaciones. Todas estas constituyen recetas que permitirán una mejora del resultado previsto, mejoras ineludibles en tiempos de crisis. De este camino pedregoso queda aún un buen trecho. Pero llegará una mejoría y, como en todas las etapas históricas de este tipo, habremos aprendido cosas importantes. Eso sí, deberemos aprender y desplegar la voluntad necesaria para aplicar las recetas y tomar las precauciones una vez superado el trance.

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arTÍCULo DE PorTaDa

UN PROBLEMA QUE AFECTA A MUCHAS LAVANDERÍAS

El arduo camino de las Pymes españolas a la financiación
En los últimos meses, el endurecimiento de las condiciones del crédito ha afectado al tejido empresarial. Sobre todo, a las pequeñas y medianas compañías, la mayoría de las cuales necesita liquidez y refinanciación. En las plantas de tratamiento de prendas independientes, muchas de ellas familiares, el corte del grifo financiero viene a agravar un problema del que muchos empresarios ya se quejaban: las dificultadas para acceder a préstamos que permitan renovar tecnología y crecer en el mercado. 

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uieren, pero no pueden. Esa es la realidad de las Pequeñas y Medianas empresas españolas que desde hace tiempo acuden a bancos o cajas de ahorro para solicitar un préstamos. En concreto, en el primer trimestre más de 1,2 millones de estas compañías, casi el 73% del total, ha intentado acceder a financiación externa, según un estudio que desarrollan de forma constante las Cámaras de comercio para conocer la situación y necesidades financieras del las pequeñas y medianas compañías españolas. Como se sabe, en el sistema económico actual el endeudamiento resulta muchas veces esencial para crecer. Ahí radica el papel que desempeña (o debería desempeñar) el sistema de bancos y cajas. Sin embargo, la realidad es distinta. “Cuatro de cada cinco Pymes se ha dirigido a las entidades financieras para pedir financiación externa (un 80%) afirma que ha tenido problemas”, concluye el estudio. Un informe muy vinculante para las lavanderías industriales independientes del país, que pertenecen a este tipo de empresa y que se encuentra a menudo con problemas de financiación. El dato corresponde al primer trimestre del año. Pero tal como está la situación, parece difícil que la realidad que describe haya variado mucho. Las encuestas desarrolladas por las Cámaras de Comercio responden a la necesidad seguir de la realidad de las PYMES españolas en relación con sus necesidades de financiación. Los cuestionarios se aplican a un universo de 1.660.000 de compañías de entre 1 y 249 trabajadores en el ámbito nacional, con una periodicidad quincenal. Según la Encuesta sobre el Acceso de las Pymes a la financiación ajena, sólo el 17% no ha conseguido el crédito. El 83% restante manifestó que se
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han endurecido las condiciones que las entidades exigen para acceder a la financiación. Así, para el 59% de las Pymes el volumen de dinero ofrecido se redujo; el 76% señala que se han encarecido los gastos y comisiones; el 71%, que han aumentado las exigencias de avales y garantías; y al 25%, que les han requerido garantías de carácter personal.

menos si permanecen cegadas ante la necesidad de optimizar su productividad.

El “rápido e intenso deterioro del contexto económico” y las “incertidumbres” financieras, señala el estudio, conduce a que las empresas españolas encuentren notables dificultades para acceder préstamos. Las consecuencias son claras. “Para las UN VIEJO CONOCIDO Pymes, la escasez de recursos financieros constiLas quejas por las dificultades de acceder a cré- tuye un problema de primera magnitud que hace dito suelen frecuentar los despachos de los ges- peligrar no sólo sus proyectos de expansión o de tores de plantas de tratamiento de prendas. Un inversión, sino incluso la continuidad de su operasector muy vulnerable ante los vaivenes de la tiva habitual”, apunta. economía. Primero porque depende en gran medida de «Para el 59% de las Pymes el Otros datos. “Para más de sectores de por sí inestable; volumen de dinero ofrecido se las tres quinta partes de las segundo, porque se compone redujo y el 76% señaló que se empresas que han acudido de Pymes, en muchos casos a entidades financieras se han encarecido los gastos y co- ha incrementado el coste de familiares, con bajo nivel de profesionalización, y en una misiones.» la financiación y dilatado el economía tan agitada como plazo de respuesta”, dice el competitiva, la efectividad y la optimización de informe. Y a un 26% se les ha exigido “un plazo resultados constituyen requisitos fundamentales de devolución más reducido de lo habitual”. para subsistir. Así que, si a estos dos aspectos se suma la falta de respaldo financiero, las plantas lo El problema de la liquidez resulta común a las ortienen crudo para crecer o, incluso, sobrevivir. Al ganizaciones que integran la economía española.

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Más del 87% afirmó que los créditos pretendidos refleja un aumentado de dos puntos porcentuales estaban pensados para financiar circulante, es de- del número de empresas que han recurrido a la cir, “para hacer frente a las necesidades de liquidez financiación. También crece en cuatro puntos porinmediata”. Poco extraño, si se atiende a que el centuales la cantidad de aquellas a las que no les 79% adujo un retraso en los pagos de sus clientes. prestaron. Un 24% de las empresas consultadas argumentó haber acudido a las entidaOtros datos que preocupan de des financieras para “iniciar «Más de la mitad de las Pymes ese cruce de encuestas muesproyectos de inversión” y un tuvo problemas en el primer tri- tran que las condiciones se 10% para “refinanciar deu- mestre del año para renovar sus endurecieron en general para da”. las Pymes. Aumentaron las líneas de financiación con su exigencias de garantías y los La encuesta revela, por otro banco o caja.» gastos y comisiones. El volulado, que más de la mitad de men de financiación ofrecido las Pymes tuvo problemas en el primer trimestre a las empresas cayó al igual que se redujo el plazo del año para renovar sus líneas de financiación de devolución. Cada vez es mayor el número de con su banco o caja. De hecho, un 25% debieron empresas que necesita financiación externa para paralizar proyectos de inversión. liquidez. UNA FINANCIACIÓN MÁS DURA El agravamiento del problema de la falta de financiación surge de cruzar los resultados de esta y una anterior encuesta de las Cámaras. Ese cruce Con todo, los costes de financiación y el plazo de respuesta de la entidad se han moderado. Quizá el único dato que, según el ojo con que se mire, puede parecer optimista.
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ProDUCCiÓN

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POR JOSÉ MARÍA VILELLA GUASCH Director

EL ASESORAMIENTO PROFESIONAL, UNA HERRAMIENTA

Armas para sobrevivir a la tormenta

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hora más que nunca, el asesoramiento resulta imprescindible. Desde AyGLI contamos con los medios suficientes para cubrir las necesidades del sector de lavandería industrial en España. Para ello, ponemos a vuestra disposición el uso de los siguientes soportes.

Desde sus inicios AyGLI se ha dedicado a la mejora de los resultados operativos de la actividad de lavandería industrial en España. Sólo basta comprobar los logros de las intervenciones en plantas.

Las ventajas obtenidas, al estar bajo el amparo de nuestra organización, resultan detectables a partir - Negociación con clientes de ámbito nacional. del primer mes de recibir los informes y recetas de nuestra central. Informes que advierten de las - Precios ventajosos en las compras, tanto en tec- desviaciones en los índices de productividad, uso nología como en consumibles. de la planta, evolución de costes de producción, niveles de calidad, y captación - Optimización de los costes «Las ventajas obtenidas al estar y mantenimiento de clientes. de producción. bajo el amparo de AyGLI, resultan detectables a partir del Otro aspecto ineludible en - Comercialización ordenaesta época más que en ninguna primer mes de recibir los infor- consiste en los planteamientos da y permanente dentro del ámbito geográfico de cada mes de nuestra central de diag- de compra del consumible. cliente. AyGLI asesora en la adquisinóstico.» ción del mejor precio y condi- Oportunidad de ampliar las líneas de negocio ción de materiales. que se vienen manteniendo. Por todo esto, somos la organización al servicio de - Soporte a la financiación conveniente para cada la actividad de lavandería industrial con el soporte situación. de asesoramiento más amplio y efectivo del sector. Sólo deben consultar nuestro sistema de cobertura - Gestión integral de las instalaciones, en el caso y nuestras referencias en el mercado. de que se considere necesario.
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ENTrEVisTa a EmPrEsarios

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FRANCISCO ARRONIS, GERENTE DE LAVANDERIA HOTELERA LAHOSA

“La única forma de vencer consiste en coordinarse”
El gerente de esta lavandería murciana conoce a la perfección los beneficios de juntar el hombro con otros empresarios. Sin ir más lejos, la empresa que gestiona nació hace años tras la asociación de varios hosteleros que buscaban autoabastecer sus establecimientos del servicio de tratamiento de ropa. Hoy se muestra convencido que para resolver problemas que atañen al conjunto de las plantas independientes españolas lo mejor consiste en actuar de forma conjunta y comunicar experiencias.

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ace 20 años, 9 empresarios hosteleros de Murcia se agruparon tras un objetivo: dotar a sus establecimientos de un servicio propio de lavado de ropa. Este fue el inicio de la lavandería hotelera Lahosa, que dirige Francisco Arronis. El tiempo, la experiencia, los vaivenes, hicieron el resto. Hoy esta planta, con una capacidad de producción de 6.000 kilos de ropa diarios y una plantilla de entre 15 y 20 personas, opera en el mercado para todos aquellos que demanden sus servicios: desde pequeños restaurantes hasta grandes hoteles.

tes la lavandería atendía las necesidades de éstos últimos, en la actualidad el techo de crecimiento de Lahosa ha cobrado altura, pues ha sacado sus servicios al mercado de la mano de un grupo de comerciales.

P- ¿La diferencia de clientes marca una diferencia de relación comercial y de exigencia? R- Sin duda. Y el pequeño es suele ser mucho más cómodo de llevar que el grande (risas). Sí, son muy diferentes. Nosotros nos estamos dedicando con intensidad a los pequeños establecimiento de restauración y, Arronis reconoce que la «Nos estamos dedicando con intensi- para ello, partimos de asociación resulta comla premisa de que tiepleja, pero con esmero dad a los pequeños establecimiento de nen poca ropa y que el y cabeza se consolida y restauración y, para ello, partimos de desplazamiento resulpronto se ven sus frutos. la premisa de que tienen poca ropa y tará muy caro. Así que “En aquellos tiempos era que además el desplazamiento resulta- la única forma de tramuy difícil de crear, conbajar y conseguir bueseguir que se reuniera la rá muy caro.» nos resultados consiste competencia…”, medien crear un sistema de ta. Y luego insiste: “Es muy difícil, ¿eh? Pero se renting para ofrecerle ropa en condiciones y poconsigue cuando se tiene voluntad”. Como otros der gestionarla nosotros mismos. lavanderos, su consigna resulta conocida: “Estamos dedicados a la calidad, es lo que ofrecemos a P- ¿Por qué los clientes grandes resultan más innuestros clientes”. cómodos? R- Los grandes son muy exigentes, te hacen muLa lavandería hotelera Lahosa cuenta hoy con un cha fuerza. Un cliente que tiene 1.000 kilos diario espacio propio en un polígono industrial. Alrede- ejerce mucho más fuerza que uno que demanda dor de 2.000 metros cuadrados donde se aloja la 10 kilos diarios. Para mí, lema sería: se vive mejor parte administrativa y de producción. Esta última con muchos poco… que con pocos mucho... dotada de 2 calandras automáticas para trabajar mantelería y sábanas; secadoras; plegadoras de P- Además, imagino que las grandes compañías toallas; lavadoras. Instalaciones puestas a disposi- hosteleras tienen poder para retrasar más los pación de clientes con características muy dispares, gos y están más burocratizadas. entre los que también se encuentran los accionis- R- Sin duda. Por otra parte, en el sector de la latas de la propia compañía. Pero mientras que an- vandería sucede que hay empresas que, por su poEnero-marzo 2009 · 1

tencial económico, pueden acercarse a las grandes compañías y ofrecerles condiciones ventajosas, más que en calidad, en cuanto a precio.

P- Una idea que vienen reivindicando algunos expertos en el sector de la lavandería apunta que para que las pequeñas y medianas plantas consigan mayor poder de negociación frente a los gran- P- La productividad en las lavanderías, y en cualdes grupos deben asociarse o, al menos, coordi- quier empresa, constituye un ítem fundamental para la performance del narse. ¿Qué piensa? R- Estoy totalmen- «Hay que alentar la constancia, la negocio. ¿Cómo abordan te de acuerdo. Yo fui continuidad; por ejemplo, entre el la- este aspecto? R- En eso estoy de la presidente de la Asovado y el planchado. Si no se producen mano de AyGLI, y hemos ciación de empresarios de Murcia durante 18 tiempos muertos. Esta es una industria conseguido lo que pensamos que no íbamos a años y entiendo mejor donde falta profesionalización.» conseguir nunca. Es decir, que nadie que la única que estamos en una línea de productividad muy forma de vencer es encontrar elementos comunes fuerte. Antes, me da vergüenza decirlo, rondábade coordinación. mos los 24 kilos por personas, lo cual realmente es una ruina, y ahora estamos cerca de los 45. LA VARA DE MEDIR DE LAS VENTAS P- En estos momentos de crisis, además de la liquiP- ¿Cuál fue la receta? dez, ¿qué problemas encuentran para operar? R- En la lavandería, y en cualquier empresa, el R- El asesoramiento y la comunicación con el per1 · Nuestra Querida Lavandería

principal problema consiste en cómo acoplar la realidad de la plantilla a la realidad de las ventas. Y para atacarlo, nosotros estamos ahora mismo con el departamento comercial trabajando al 100 por ciento ofreciendo lo que nosotros podemos ofrecer: calidad y precio.

sonal. Sobre todo, ponderamos la productividad por encima de todo, porque sin productividad no podemos crecer. A la gente hay que indicarle... Hay que alentar la constancia, la continuidad, por ejemplo, entre el lavado y el planchado. Si no se producen tiempos muertos. Cuando hay poco trabajo, sobre todo, parece que la gente se adormece y trabaja a con menos intensidad. En máquinas como las calandras esto implica un derroche enorme. Esta es una industria donde falta profesionalización. EL RENTING QUE VIENE P- ¿Qué opina del servicio de alquiler de ropa ofrecido por la lavandería? R- Es el futuro, sobre todo para el sector hostelero. Con este sistema los hoteles le pasan el problema a las lavanderías. Las ventajas son claras: la lavandería puede disponer de los cinco juegos de ropa que los hoteleros deberían disponer pero nunca lo hacen: nunca ponen la ropa imprescindible para trabajar con lavanderías. Y, para la lavandería es mejor, porque el cliente no te obliga a trabajar de forma disparatada, como sucede muchas veces que abres hasta el domingo para que el hotel disponga de los juegos reglamentarios. Además, una de las principales trabas para la buena productividad consiste en trabajar a deshora para atender las necesidades puntuales de un cliente que quiere que se le hagan 30 kilos de ropa en momentos inadecuados. Con el alquiler esto lo evitas, porque entregas los conjuntos necesarios a cada albergue y los recoges en determinados días. Así también ahorras desplazamientos, vienes con la camioneta a reventar con mil kilos de ropa en lugar de hacer varios viajes; incluso economizas detergentes.

Muchas veces la productividad depende de eso. P- Suena interesante. R- Sí, nosotros lo venimos aplicando desde algún tiempo, incluso los grandes hoteles nos obligan a prestar este servicio porque se han convencido de que es la forma más adecuada de trabajar. Y a nosotros nos gusta tanto que la única salida que vemos incluso con el pequeño restaurante que trabaja con 10 kilos al día, y que te demanda acercarte una o dos veces a la semana para recoger sólo 50 u 80 kilos, es ofrecerle ropa, con poco diferencial sobre el acabado original, con una marca, y poder así trabajar con él. Ese es el futuro de muchas lavanderías P- ¿Qué valoran más sus clientes? R- Hay dos cosas fundamentales: el nivel de limpieza del hotel de la ropa, que está condicionada por la propia lavandería. Yo estoy lavando ropa que en muchos establecimientos lavanderos no usan los detergentes adecuados. Esto es fundamental para el hotel. La puntualidad es muy importante, pero la calidad es fundamental. P- ¿Considera que hay competencia desleal en el sector del tratamiento de prendas? R- Hay empresa que tienen unos medios con los que consiguen unos resultados que no cualquier puede enfrentar. La única forma de afrontar esto es la unidad del empresario por medio de sus asociaciones y conseguir lo mismo que los grandes por este medio. Podríamos tener las mismas ventajas. De ahí surgió esta lavandería, de la necesidad de varios empresarios hosteleros de tratar bien su propia ropa.

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PaNorama EmPrEsariaL

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FOTO: Alicia Jo McMahan

LA IMPREVISIÓN DEL CAMBIO GENERACIONAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES ESPAÑOLAS

¿Qué haremos cuando muera papá?
Un estudio revela que la mayoría de las compañías familiares prefieren esquivar la designación de los sucesores hasta último momento. Pero cuando éste llega, surgen los problemas y muchas ven peligrar su continuidad por desavenencias entre herederos. Por eso los expertos aconsejan a estas compañías que profesionalizasen su gestión por medio de la adopción de herramientas como los protocolos de actuación.

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l 68% de las Empresas Familiares retrasa la elección de sucesores por ser la principal causa de conflicto. Así de contundente concluye una parte del estudio La Empresa Familiar en España, elaborado por las Cámaras de Comercio y el Fondo Social Europeo, entre 2007 y 2008. Esto demuestra que este tipo de empresas, que constituyen gran parte del tejido productivo, carece de una planificación profesional en aspectos esenciales, como el de la sucesión. Así, el incómodo asunto, que puede reducirse a la no menos molesta pregunta ¿qué haremos cuando se muera papá o mamá?, queda inconcluso en gran parte de las compañías españolas hasta que la realidad las supera. Entonces, surgen los conflictos, y el futuro de la firma peligra.

pertenece, en su totalidad o en una mayoría, a un grupo de personas unidas por un vínculo familiar, habitualmente los descendientes del fundador de la misma. Una radiografía del perfil de las familiares españolas muestra las siguientes características: · Sociedades Limitadas que desarrollan su actividad empresarial en el ámbito nacional. Pertenecen al sector industrial (44,1%). · Cuentan con 2 a 9 empleados (42,1%) con una facturación bruta anual de entre 500.000 y 2.000.000 de euros (38,8%). Fundadas en la década de los ochenta y se encuentran mayoritariamente en primera o segunda generación. · Cuentan con menos del 25% de mujeres en su plantilla (47,3%).

¿Y qué es una empresa familiar? No existe una definición establecida. Por eso el estudio sienta unas bases de entrada. Como mínimo, para considerarse como tal una organización debe reunir dos re- EL TALÓN DE AQUILES quisitos básicos. Uno, que la familia (uno o varios “El punto más vulnerable de las empresas familiagrupos familiares) ejerza res está en el proceso de «La mayoría convino en que la profe- cambio generacional, en el control político y económico de la empresa y sionalización de la gestión y, en con- el proceso de sucesión, lo donde algún miembro creto, la planificación del traspaso que implica una gran tasa de la misma participe en resultan indispensables. Aunque sólo de desaparición de emlos órganos de Adminispresas y la necesidad de un 32% de las empresas encuestadas preparar una transición tración. Dos, que exista vocación de continuidad afirmó programar la sucesión.» adecuada para superar dentro del grupo familiar. la tercera generación”, A partir de aquí los autores arriesgan una defini- asegura el estudio. Por esto los protocolos de acción: aquella organización de carácter económico tuación, uno de los síntomas de profesionalización cuyo objeto principal es la producción o comer- de la gestión de estas empresas, aparecen como cialización de bienes o servicios, y cuya propiedad herramientas indispensables.

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En rigor, según el estudio, la continuidad de estas compañías representa “un proceso complejo en el que influyen muchos factores, y no todos ellos evidentes”. Por ejemplo, de la capacidad emprendedora de la siguiente generación, el desarrollo de herramientas de gestión adecuadas, el establecimiento de mecanismo de resolución de conflictos y el protocolo familiar aparecen como elementos clave para la preparación de la sucesión. “Anticipar la sucesión, la creación de órganos de gobierno y el otorgamiento de protocolos afectan de forma directa al éxito de la supervivencia de las compañías familiares”, señala el documento. Sin embargo, la crudeza de la realidad se impone. Sólo el 31,9% de los asistentes al estudio afirmó que la elección de sucesores para dirigir su empresa se ha planificado. El sondeo se realizó a las 1095 empresas familiares participantes en el “Programa PyMe Familiar Puente al Futuro”, desarrollado por las organizaciones mencionadas. Eso sí, la mayoría convino en que la profesionalización de la gestión y, en concreto, la planificación del traspaso resulta indispensable. Aunque sólo un 32% de las empresas encuestadas afirmó programar la sucesión, casi “tres cuartas partes están de acuerdo en que es útil disponer de instrumentos como el protocolo familiar o los pactos de familia”. Herramientas que “faciliten la regulación de la relación entre empresa y familia, y establezcan las bases para que el tránsito generacional se lleve a cabo de una forma ordenada”.

De las consultadas en el marco de la investigación, las extremeñas se mostraron como las más previsoras en cuanto a diseñar el plan de sucesión: el 44,0% afirmó haberlo confeccionado. Las de País Vasco (37,9%) y La Rioja (33,3%) le seguían en la importancia que le atribuyen a programar este aspecto. GRAN PRESENCIA EN LA ECONOMÍA La subsistencia de las empresas familiares pesaría menos en la preocupación de los analistas si ocuparan un lugar menor en la torta económica. Entonces, la falta de sucesión se limitaría a las márgenes de un problema doméstico. Pero no, su peso en la economía es enorme. Para comprobarlo, remitirse a las estadísticas. Porcentaje de empresas familiares sobre el total Las empresas familiares representan aproximadamente 2/3 del total mundial. Constituyen el 80% del tejido empresarial norteamericano y español, frente al 74% del tejido empresarial europeo. En la actualidad, Europa cuenta con 17 de millones de empresas familiares, de las cuáles dos millones son españolas. Empleo en la Empresa Familiar Su importante número hace que constituyan una de las principales fuentes de empleo: Las empresas familiares españolas emplean a 13,5 millones de trabajadores. Esta cifra supone aproximadamente el 75% del

LA PARTICIPACIÓN DE LA MUJER EN LA EMPRESA FAMILIAR
. Los resultados muestran que siete de cada diez empresas participantes cuentan con menos del 50% mujeres en plantilla y que el 47,3% tienen menos del 25%. . Los resultados obtenidos, atendiendo al tamaño de la empresa, muestran un comportamiento similar al observado para la muestra en su conjunto, siendo las empresas de 2 a 9 empleados las que presentan un mayor porcentaje de empresas con más del 75% de mujeres en plantilla. Concretamente, el 13,7% de ellas. . Se observan diferencias significativas en función del sector de actividad de pertenencia, siendo el sector de la construcción el que presenta menores tasas de ocupación femenina (el 57,5% de las empresas del sector de la construcción cuentan entre sus empleados con menos de un 25% de mujeres) frente al sector “resto de servicios”, que presenta las cotas más altas (el 41,9% de las empresas de este sector tiene menos del 25% de mujeres en plantilla y el 11,9% cuenta con más del 75%). 2 · Nuestra Querida Lavandería . El análisis por zonas geográficas revela que Cataluña es la región donde se obtiene el porcentaje más alto (20,7%) de empresas familiares con más del 75% de mujeres empleadas, mientras que en Melilla, Canarias y Comunidad Valenciana, casi seis de cada diez empresas que participaron en los talleres tenían menos del 25% de mujeres en plantilla. . A pesar de lo anterior, el 76,8% de los participantes consideran como algo normal que las mujeres de la familia trabajen en la Empresa Familiar, por lo que cabe esperar que esta tendencia pueda invertirse en el futuro y aumente el grado de ocupación de la mujer en todos los niveles de la Empresa Familiar. . Por último, conviene destacar que la consulta de fuentes externas21 que han elaborado estudios sobre el acceso, participación o presencia de las mujeres en los Consejos de Administración de las grandes empresas españolas revela que ésta es aún muy baja y necesita ser impulsada.

empleo privado. En Europa, las empresas familiares ocupan a 100 millones de trabajadores. La contribución al empleo de las empresas familiares estadounidenses es inferior y supone el 60% de la población activa. Contribución de la Empresa Familiar al Producto Interior Bruto (PIB) La facturación de las Empresas familiares representa: - El 70% del PIB en España - El 65% del PIB en Europa - El 50% del PIB en Estados Unidos - En España, el 17% de las 1.000 compañías más grandes son empresas familiares. - El 25% de las 100 primeras empresas de la Unión - Europea son familiares. - El 37% de las empresas norteamericanas incluidas en la lista Fortune son familiares.

Fuente de gráficos: Estudio Pyme familiar, puente al futuro. Consejo de Cámaras de comercio de España

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FaCTorEs EXTErNos

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LA GRIPE PORCINA Y EL TRATAMEINTO DE ROPA HOSPITALARIA
Foto: Andy Culpin

¿Alguien se acordó de los protocolos de lavado?
Nada se ha dicho ni escrito sobre la revisión de los sistemas de lavado que atienden las ropas hospitalarias. Unos requisitos que, salvo algunas instalaciones, las plantas españolas incumplen. Ahora, con la crisis de la economía –y la profundización de la que ya sufría el sector–, el desarrollo e implementación de estos métodos de prevención parecen aún más lejanos.

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na nueva enfermedad se puso de moda. Casi ni hace falta mencionar su nombre. En las últimas semanas todos hemos recibido información –en gran cantidad y de diferente calidad-- sobre la aparición de la gripe Porcina, provocada por el virus A/H1N1. Comprobamos que los gobiernos de cada país, respondiendo a las recomendaciones de la OMS (Organización Mundial de la Salud), tomaron medidas para evitar la proliferación de la infección y que ésta se convir2 · Nuestra Querida Lavandería

tiera en una Pandemia. Que no es otra cosa, según el diccionario de la RAE, que una enfermedad epidémica que se extiende a muchos países o que ataca a casi todos los individuos de una localidad o región. El nuevo virus A/H1N1 se transmite entre humanos, al igual que ocurre con la gripe estacional. Su periodo de incubación es de 10 días. La persona contagiada es capaz de transmitir la

infección a las 48 horas de empezar a notar los primeros síntomas. El virus se mantendría vivo en los adultos a lo largo de cinco días, desde el inicio de los síntomas, y durante 10 días en los niños. Sus síntomas son parecidos a los de una gripe normal: tos, fiebre, estornudos...

• Sistemas de desinfección de los elementos utilizados en el transporte. • Clasificación de la ropa para su posterior lavado por agrupaciones de tipos de prendas. • Elementos de protección para los empleados de las zonas de “sucio” • Programas de lavado con garantías de conseguir Para evitar el contagio, recomiendan adoptar una la higienización y desinfección de las prendas. serie de precauciones como “no saludar con besos • Barreras sanitarias que impidan la recontaminación ni dar la mano; no compartir utensilios personales, de la ropa una vez lavada. como vasos, y llevarse la mano a la boca en caso • Debida protección de la ropa a entregar una vez de estornudar”, entre muchos otros de difícil limpia a los establecimientos. cumplimiento. El A/H1N1, que se extiende a través de las gotas de saliva expulsadas con la tos Claro que, cada uno de los puntos citados contiene o el estornudo, puede permanecer vivo sobre una amplias normas a cumplir para que la garantía superficie lisa durante 48 horas. Por este motivo, de higienización y desinfección de la ropa sea se aconseja utilizar guantes y mascarilla cuando se efectiva. esté ante una persona infectada. Ahora bien, todos somos concientes de que, MUTISMO HACIA LAS PLANTAS DE LAVADO salvo en algunas instalaciones, estos requisitos se Hasta aquí todo está claro. Mascarillas, limpieza incumplen. Si analizamos el porqué y abriremos de superficies y mobiliarios, revisiones médicas, un debate sin duda interesante que nos conducirá preparación en hospitales de zonas exclusivas para a una comprobación segura. Esta es: que, por ingreso de los afectados, evitar aglomeraciones las condiciones económicas del servicio, resulta e incluso pasar el fin de semana recluidos en el impracticable el desarrollo de infraestructuras hogar. Pero nada se ha dicho ni escrito sobre la y métodos de trabajo adecuados para lidiar con revisión del lavado de ropas hospitalarias. la situación. Hoy, por tanto, toca hablar de las carencias y los graves riesgos para afrontar de En las comprobaciones de AyGLI a plantas que modo correcto una actividad que debiera garantizar están lavando ropa hospitalaria detectamos la los resultados de los esfuerzos para evitar una inexistencia de recomendación especial por parte catástrofe en salud. de las autoridades sanitarias. Así que nada mejor que recordar los protocolos de actuación de las También es preocupante que todo el mundo piense lavanderías españolas para la higienización de la que el servicio de lavandería está funcionando ropa hospitalaria. A saber: como está previsto. Y más preocupante que nadie • Manipulación y transporte de la ropa sucia. la haya mencionado.

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ENTrEVisTa a JEFEs DE PLaNTa

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ÚRSULA SANJUÁN, JEFA DE PRODUCCIÓN

“El personal es esencial y debe tener momentos de descanso en la jornada”
La lavandería Hospitalaria Central de Mejorada del Campo es una de las más grandes y modernas del país. Quizá por eso sus responsables reconocen el peso que tiene para la productividad de los trabajadores, sobre todo en este sector, los momentos de distensión durante la jornada laboral. También destacan las ventajas de renovar la tecnología y de la organización interna. En esta entrevista, la jefa de producción describe, entre otros aspectos, el funcionamiento de esta monumental planta de tratamiento de prendas sanitarias.
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e los ascensores a las lavadoras. Con 35 laborales muy flexibles y exigentes. ¿Cómo se da años, Ursula Sanjuán Baldovi asumió como en vuestra planta? jefa de producción de una de las mayo- R- Como es un servicio público, tenemos jornares plantas de tratamiento de ropa de España, la das continuadas. La lavandería está abierta los 365 lavandería Hospitalaria Central de Mejorada del días del año, pero trabajamos con dos turnos de Campo, un municipio de la Comunidad de Ma- producción diarios y uno de noche para mantedrid. Eso fue hace 1 año, después de ejercer du- nimiento. Los fines de semana y festivos la planrante 10 en el sector de los elevadores, primero en tilla se reduce a la mitad. La planta presenta una Barcelona y luego en la capital del país. Así, esta plantilla multidisciplinar y técnica de acuerdo al joven ingeniera técnico industrial mecánica cuen- proceso de producción y objetivos marcados. Por ta con la experiencia suficiente para reconocer el ejemplo: celadores en la planta de de producción peso que tiene el descanso del personal y el trato y transporte, mecánicos, electricistas, fontaneros, humano en la productividad de la empresa. Sobre administrativos, ingenieros y hasta licenciados en química para el control todo en este sector, donde algunas tareas son des- «De lunes a viernes se procesa una de laboratorio, depuragastantes, y peligrosas. media de 29.000 kg, aunque puede dora y calidad.

La Hospitalaria central es variar entre 33.000 y 27.000 kg se- P- ¿Qué papel desempeuna lavandería de gestión gún la plantilla disponible. Los fines ña una lavandería en el trabajo hospitalario? pública perteneciente al de semana se reduce a 20.000 kg.» R- La mayoría de la gente Servicio Madrileño de Salud. Atiende a 12 hospitales del sistema sanita- ignora la importancia que tiene. Una vez entras en rio público de la Comunidad de Madrid. El circui- el tema te das cuenta el porqué de lavar la ropa to de producción diario parece sencillo: la planta y cómo lavarla, te das cuenta de la trascendencia se encarga de recoger la ropa sucia en los muelles para un hospital. Porque no se trata sólo de lavar de los hospitales dentro de jaulas y la traslada a la ropa, sino de tratarla de modo especial para que planta de Mejorada del Campo. Allí las prendas se desinfecten las prendas que usan los enfermos se tratan y se devuelve a cada nosocomio. Pero el para que no le transmita ningún tipo de enfermeproceso resulta más complejo de lo que parece, dad ni le cree roces. Esto influye, además, en la sobre todo para organizar la faena en una planta confortabilidad de la estancia en el hospital. Además, la lavandería debe bregar por que la ropa se con semejantes dimensiones. encuentre en el sitio necesario. Para constatar el tamaño sólo bastan algunas cifras. De lunes a viernes se procesa una media de P- La pérdida de material constituye un problema 29.000 kg, aunque esta puede variar entre 33.000 frecuente en los hospitales. ¿Cómo actúan frente y 27.000 kg según la plantilla disponible. Los fines a este problema? de semana esta cantidad se reduce a unos 20.000 R- No tenemos ningún tipo de seguimiento… es kg. Durante la semana se procesa cada día una me- un poco caótico, la verdad. La ropa se identifidia de 29.000 prendas y 63.000 de lisa. El obje- ca de modo manual, se clasifica por el nombre de tivo de la planta para 2009 apunta a procesar 10 cada hospital y se suministra según tipo de prenda, como pantalones, uniformes, camisones, pijamas, millones de kilos de ropa. almohadas, sábanas, entremetidas, fundas. Pero P- El sector de la lavandería está sujeto a horarios son los hospitales que se encargan de comprar sus

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prendas y, por tanto, de detectar las carencias una vez por año, así que no tienen un control constante. Esto constituye realmente un problema, pues no se sabe cuánto tiempo dura una prenda, que cantidad de lavados recibe y cuántos resiste. Pero nosotros no podemos hacer nada pues estamos fuera de la gestión de los hospitales. Sí tenemos un objetivo desde hace años: nos gustaría comprar nosotros la ropa y marcarla con un microchips. Así podríamos controlarla desde el momento que entra hasta el momento en que sale, y contabilizar si las prendas se pierden en el hospital, por ejemplo. Aún no llevamos ningún tipo de control. P- ¿Qué es mejor: una lavandería de gestión externa al hospital, como la vuestra; una de gestión interna o una privada? R- Pienso que para los hospitales es mejor que se centralice la ropa. Sin embargo, ahora esto está hecho a medias. Como ventaja de una lavandería interna, la rapidez en la entrega de la ropa cuando. Aun así, nosotros nos comprometemos a entregar el material en 24 horas y muchas veces disminuimos ese tiempo a la mitad o incluso más según la cantidad que tengamos en ese momento y, sobre todo, las averías técnicas del momento. La desventaja para una lavandería interna… que sólo lava a

un hospital y, por tanto, los gastos son más elevados y la gestión no resulta tan eficaz. Porque no pueden atender el mismo acabado ni mejorar en el uso de los productos químicos, como los detergentes. Y es que, si nosotros tratamos 10 veces más volumen que una sola institución, siempre aprenderemos más. La lavandería centralizada tiene su propio presupuesto, su propio personal, en definitiva una gestión autónoma que le permite fijar sus prioridades, sus inversiones y su política de recursos humanos independiente de la de un centro sanitario. Esto constituye una ventaja frente a las lavanderías hospitalarias internas. La razón es sencilla: los hospitales se dedican a cuidar enfermos y nosotros a lavar. De esta forma, deslindando el tratamiento de las prendas, el hospital se quita un problema de encima y sólo debe preocuparse por tener la ropa en fecha y la cantidad exactas. P- ¿La ropa hospitalaria recibe un tratamiento especial? R- Tratamos toda la ropa con el mismo cuidado, como si toda fuera infecciosa. Para empezar, el material viene agrupado en bolsas de plástico o de tela dentro de las jaulas. Al tener que clasificar toda la ropa que llega, hay unos riesgos que debemos reducir al manipularla, por-

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que en la clasificación está el mayor riesgo. Para minimizarlo, se aplican unas normas muy rigurosas de prevención, donde es obligado trabajar con guantes antipinchazos y contra riegos biológicos, mascarillas, batas con barrera sanitaria, gorros, higiene y desinfección tanto para el personal que trabaja como para la zona. Las prendas se desinfectan con lejía o bien con temperatura de agua oxigenada.

R- Depende… cuando se trata de la baja motivación de los trabajadores intentamos recalcarles que estamos trabajando para otros, para personas enfermas. También intentamos implementar descansos, pues sin presión la gente trabaja mejor. Además, para motivarles les felicitamos por escrito cuando desarrollan bien su trabajo y alcanzan cotas efectivas de productividad, es decir, les marcamos los puntos positivos de su trabajo, ya que, como estamos en una empresa pública, no podeP- ¿Puede describir el sistema de reparto? mos gratificarles económicamente. Otro aspecto R- El departamento de transporte cuenta con 9 importante para alentar la productividad consiste camiones propios con jaulas, los cuáles reparten en organizar bien las secciones y las partidas, ¡esto ropa limpia y una vez han vaciado la caja recogen es fundamental! Coordinar bien a la gente que curopa sucia. En los días de diario se realizan 28 ser- bre cada turno y saber con exactitud la ropa que vicios y en los fines de semana y festivos se reduce entrará. a 18 servicios. P- Un tema cada vez más en boga: los cuidados P- ¿Cómo andan de productividad? medioambientales. ¿Cómo atienden este aspecto? R- Medimos la productividad por kilo y por pren- R- En la Lavandería se hace una segregación de da, que sería en kg por jornada trabajada y en todos los residuos que posteriormente son recogiprendas por jornada trabajada. Actualmente, es- dos por una empresa especializada en tratamientamos en 210 kg y en 650 prendas de media, en to y reciclaje de residuos selectivos (plástico, carcada turno. tón…). También depuramos las aguas residuales (agua depurada y lodos). El lodo de la depuradora P- ¿Cómo abordan los problemas de baja produc- está catalogado como compostaje de abono para tividad? la agricultura, debido a las partículas de algodón HISTORIA DE UNA LAVANDERÍA tes inversiones en la mejora de la maquinaria para aumentar la calidad del acabado de las prendas y disminuir el esfuerzo físico del personal. La Lavandería Hospitalaria Central se construyó sobre una parcela de 22.000 m2. Dispone de un edificio principal, donde se ubican las oficinas, la planta de producción, el taller mecánico de mantenimiento, el taller mecánico de camiones, el laboratorio técnico-textil, el cuarto de detergentes y el cuarto de desinfección de jaulas. Y de la planta de producción, situada en la planta baja, con una superficie de 4000 m2. También dispone de edificios auxiliares: una central térmica, depuradora, central de frío y centro de transformación. ESTRUCTURA INTERNA La Planta de Producción se encuentra dividida por una barrera sanitaria que separa la zona de ropa sucia de la zona

Radiografía de un gigante del tratamiento de prendas
La Lavandería Hospitalaria Central se inauguró en 1973 como Centro de la Seguridad Social para Accidentados del Trabajo. Desde sus inicios, la planta se dedicó al lavado de ropa hospitalaria. Con el tiempo, se adaptó a las nuevas tecnologías, lo que ha permitido multiplicar aproximadamente entre diez y ocho su producción inicial. De 1.300.000 kg de ropa procesada en el año 1974 ha pasado a los 10 millones en 2008; incluso algún año se han superado los 11.500.000 Kg. En 1997 se inauguró la nueva planta de producción y se renovó gran parte de la maquinaria. Así, se incorporaron las últimas tecnologías existentes en el sector sistema de control informatizado de la ropa, sistema de transporte aéreo y automatización de los procesos. Desde entonces, por año se realizan nuevas y constan3 · Nuestra Querida Lavandería

de ropa limpia. Esto, junto con un sistema de aire acondicionado independiente para ambas zonas, garantiza la higiene de la ropa hospitalaria. La zona de clasificado o ropa sucia está compuesta por la parte central, el hipódromo, donde la ropa se deposita en una cinta para separarla, clasificarla y arrojarla dentro de cada alveolo. En total hay 16 alvéolos y 9 clasificaciones distintas. La ropa se recoge en sacos automatizados que se transportan por un sistema de carriles aéreos hasta el almacén, donde aguarda para su lavado. Este se desarrolla en una sección que consta de 4 túneles –2 de 12 módulos, 1 de 9 para ropa lisa, y un túnel de 6 módulos para forma--, una lavadora de 150 Kg y otra de 300 Kg para tratar la uniformidad. Una sala de control en la barrera sanitaria controla el lavado y el secado (que se realiza en siete secadores y

dos secadoras manuales). Desde allí se vigila la zona de ropa sucia y limpia. La zona de limpia está separada en dos grandes líneas de proceso dentro de una nave diáfana. A saber: la de ropa lisa (sábanas, entremetidas y toallas), donde está el almacén aéreo de prendas lavadas y que consta de 6 calandras-plegadoras, 2 dobladoras de toallas, empaquetado y, en un futuro próximo, de dos desliadoras. La de ropa forma, que consta de una lavadora de rechazo, 8 introductoras de perchas, 3 túneles de secado, 4 dobladoras automáticas, 2 dobladoras manuales y una empaquetadora. Además, la planta posee una tintorería con una desmanchadora, una lavadora de 50 kg y una prensa de contacto. En esta sección se procesa ropa delicada, cantidades pequeñas de tipos de ropa especial y costura. El laboratorio Técnico-Textil se analiza la ropa presentada en los Concursos de Adquisición de ropa de los Hospitales. También los productos de lavado y los diferentes procesos.
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sobrantes de la ropa. Además, estamos utilizando desde hace un año productos ecológicos y biodegradables.

sectores donde más se accidenta la gente. En un futuro muy cercano queremos implementar desliadoras para suavizar el trabajo en estas partes y evitar males como las contracturas. Los trabajaP- Imagino que también la renovación tecnológica dores agradecen este tipo de decisiones y tenemos de la planta influye en el impacto medioambiental empleados muy contentos, que están aquí desde y en la efectividad energética de l aplanta. hace 20 años. R- Sin duda. Esta lavandería se diferencia en mucho de la mayoría, pues está pensada como una fá- P- En España una lavandería tan grande y autobrica. Cuando se reformó en el 97 se planificó una matizada como esta resulta atípica. Ahora bien, planta muy grande, se instalaron máquinas muy ¿con qué problemas deben lidiar a diario? modernas y se pensó en la posibilidad de tener R- El problema más grave es la organización de almacenes aéreos para evitar que la producción los turnos y el personal. Transmitirle a la gente dependiera de la ropa que entra en el momento. qué debe hacer o que el trabajo resulte demasiado Esto nos permite organizar el trabajo de una for- impersonal. También se complica la organización ma espectacular y trabajar cuando nos interesan. de las vacaciones. Pero representan problemas Así, no dependemos de si un túnel se encuentra propios de las fábricas grandes. Así que en este estropeado o bien si entra material. Tal capacidad caso procuramos controlar al máximo la entrada de trabajo, de continuidad, la poseen muy pocas de ropa para saber con exactitud la que tendremos lavanderías. Por otra parte, esto reduce los so- que sacar. Esto nos facilita el trabajo de organizabreesfuerzos del personal ción de vacaciones, festivos... P- A propósito de los trabajadores, ¿cómo andan en política de Recursos Humanos? R- La verdad es que no tenemos políticas establecidas. Pero sí tenemos presente en todo momento que el personal es fundamental. Primero, se le debe tratar bien y cumplir con las leyes laborales. Después, resulta substancial darles tiempos de descansos, porque algunos puestos en la lavandería son muy duros. Cada hora y media gozan de un descanso, que pueden disfrutar en la cafetería. Así la faena se hace más llevadera. Además, hemos reducido a cuatro los sitios duros en exceso. Las calandras de sábanas y clasificados conforman los P- Usted lo ha dicho: en una corporación de esta envergadura la organización resulta fundamental. ¿Qué herramientas de comunicación emplean con el personal? R- Tenemos tablones donde colgamos las noticias para informales. Además, desarrollamos muchos cursos de formación y tratamos de hablar con la gente en todo momento por medio de sus jefes inmediatos. Incluso cuando el tema pasa por un asunto personal, el trabajador puede subir a hablar con los encargados; no hay una jerarquía muy exagerada para poder transmitir problemas.

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ECoNomÍa

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ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL, PRIMER TRIMESTRE 2009

Un poco menos desconfiados, un poco más esperanzados
La caída de la demanda, la incertidumbre respecto al sector financiero y las dificultades de financiación mantienen la seguridad del empresariado español bajo mínimos. Aun así, el numerador que refleja esta percepción demostró un descenso menos empinado que en el último trimestre de 2008. Si se atiende a cada sector, el de la hostelería manifestaba más optimismo. Las expectativas también aumentan. Aunque está por ver si estas se concretan en la segunda consulta del ICE.

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na caída menos vertiginosa. Esto es lo que ha reflejado el indicador de confianza empresarial de las Cámaras de Comercio respecto al primer trimestre del año. En concreto, los empresarios españoles han trasmitido una perspectiva 2,4 más optimista que el período anterior, aunque el indicador continúa en caída. Lo cual se entiende de la siguiente manera: las encuestas siguen reflejando la desconfianza e inseguridad que impregna las compañías pero con menor intensidad que antes. El ICE analiza, cada tres meses, las perspectivas de más de 5.000 empresas sobre cifra de negocio, empleo, precios, inversión y exportaciones. La distribución de la muestra se realiza según tamaño, sector y CCAA. En el procedimiento los analistas calculan los saldos: la diferencia entre el DOS PUNTOS DE CERTIDUMBRE porcentaje de empresas que manifiesta avances en “El Indicador de Confianza Empresarial se redula variable y el que indica disminuciones. ce ligeramente y marca un nuevo mínimo de la serie, -27,6 puntos, 2,4 inferior al dato registraOtro dato que registra este barómetro consiste en do en enero”, apunta el informe. Y aclara: “Si se las expectativas del empresariado para el trimestre compara con la evolución registrada en periodos siguiente al de las encuestas. Es decir, para el que anteriores, el deterioro es de menor intensidad, ya estamos transitando, el segundo el año. La sorpre- que el retroceso medio en las últimas 3 encuestas sa aquí reside justamente en el optimismo de las superó los 6 puntos”. compañías. Aunque se mantiene en niveles negativos, este indicador pasa de -24,7 en el primer tri- Las razones para que la confianza siga disminuyenmestre de 2009 a -20,1 en el segundo. Está por ver do parecen obvias para cualquiera que hojee los si estas expectativas se materializan en la confianza periódicos. Pero vale la pena describirlo a partir cuando se desarrolle la segunda consulta del ICE. de este informe. El motivo principal: la desmejora “Parece que la actividad todavía registrará un tono de los indicadores de cifra de negocio e inversión. negativo en los próximos trimestres”, advierte el “La debilidad de la demanda todavía tiene su redocumento. No obstante, aclara, los empresarios flejo en la cifra de negocio de las compañías, peor “esperan que el deterioro sea de menor entidad que en enero”, señala el documento. La insegurique el registrado en este primer cuarto del año”. dad empresarial merma la inversión. Conduce a
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las compañías “a reducir sus partidas destinadas” a tal fin “porque la incertidumbre existente en este momento pone en duda la viabilidad de los proyectos”. Otro problema es el acceso al crédito (ver Pág. 24). Las dificultades “para acceder a financiación

«Las dificultades “para acceder a financiación ajena tampoco permite a las compañías emprender procesos inversores con facilidad”. Esta preocupación supera a la del aumento de la competencia.»
ajena tampoco permite a las compañías emprender procesos inversores con facilidad”, sostiene el análisis. De hecho, esta preocupación supera en esta edición del estudio a la del aumento de la competencia, de la que se solía mantener por debajo. Así, “aumenta el porcentaje de compañías que indican” que este constituye un factor que perjudica la marcha de sus negocios. “Conforme pasan los trimestres, los problemas para acceder a financiación cada vez tienen un mayor efecto en la actividad empresarial”, advierte el estudio. Verdad de Perogrullo: cuando la gente deja de comprar la actividad de las empresas se reduce. Y esto es lo que sucede hoy. “La debilidad de la demanda continúa siendo el factor que en mayor medida limita la actividad de las empresas, muy por encima de su media histórica, lo que muestra el intenso deterioro que se está produciendo en el consumo”. LA SORPRESA HOSTELERA El ICE también puede analizarse por sector de la 

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economía. Aunque cueste creerlo, los gestores de la construcción se mostraron más optimistas en abril. “Esta recuperación se basa”, dice el documento, “en una menor caída de la cifra de negocio, respecto al dato de enero”. También mejoró el indicador correspondiente a la industria, por causas idénticas. “A pesar de esta situación menos negativa, el numerador de ambos sectores se encuentra en niveles muy bajos, -28,7 puntos en la industria y -40,7 en construcción”, advierte. El entorno de ambas actividades se caracteriza por “la apatía del consumo y los problemas para acceder a crédito”. Sólo basta con atender las cifras del ICE. El 81% de las empresas industriales indica que la debilidad de la demanda lastra la marcha de su actividad. En tanto que el 54% de las compañías dedicadas a la construcción señala que las dificultades de financiación entorpecen el desarrollo de su negocio. Pero la debilidad del consumo repercute sobre todo en los servicios de mercado. Estos son: comercio y otros servicios como consultoría, ocio, telecomunicaciones, en los cuales la desconfianza se reduce ligeramente. Esto expresa, según el in-

forme, “la incertidumbre que lleva a las familias a ser reacias a incrementar su gasto”. Frente a este panorama desolador, sólo el ICE de hostelería experimenta una mejora. Esta se debe a “un comportamiento no tan malo del componente de inversión”.

Todos los gráficos fueron extraidos del informe ICE elaborado por las Cámaras de comercio. Ficha técnica: Analizados 5.676 establecimientos con al menos un trabajador, distribuidos por todo el territorio nacional. El margen de error máximo para un nivel de confianza del 95% es de +/-1,3%. Metodología: Saldos: diferencia entre el porcentaje de respuestas “aumenta” y “disminuye”. Alos saldos se corrigen de estacionalidad. Situación y Expectativas: media de los saldos desestacionalizados de cifra de negocio, nº de trabajadores con contrato e inversión. Dice: media de Situación y las Eexpectativas.

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ENTrEVisTa a rEsPoNsaBLEs DE PLaNTa

FRANCISCO J. BAYOTAS, LAVANDERÍAS EN LIMPIO DE LORCA

“La productividad depende de los dueños de las plantas”

El encargado de esta pequeña planta en Murcia lo tiene muy claro: un empresario organizado y capaz marca la eficacia de su empresa. Por tanto, basta de cargar toda la culpa sobre los trabajadores. Ante el desconocimiento de la gente respecto al tratamiento de ropa, Bayotas reivindica un sistema calificador al estilo del que determina los estándares de calidad de los hoteles. Y es que, a su juicio, “cualquiera que tiene un garaje y dos máquinas dice que tiene una lavandería”. 

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omo el fútbol, la economía se compone de distintas ligas. En otras palabras, que las empresas juegan en diferentes ligas en el mercado según su tamaño, posibilidades, destreza. Y esto en el sector de la lavandería industrial resulta evidente. Algunas plantas lidian con ingresos ajustados y la inestabilidad de los clientes. Otras pueden darse el lujo de presentar presupuestos bajísimos gracias a las potencialidades de producción. Pero entre las primeras, los peces chicos, irrumpen algunas cuya calidad gestión y fidelización de clientes las vuelve resistente ante la corriente, incluso cuando la adversidad de ésta se vuelve insoportable. La planta de Francisco J. Bayotas, en Lorca, Murcia, se presenta como una de ellas. Esta lavandería abrió en 2005 como una franquicia de Lavanderías en limpio con un objetivo claro: brindar a sus clientes la mejor calidad de lavado y un servicio eficaz, asegurando una higiene total de su ropa y la máxima duración de la misma, reza la web institucional. Para ello, cuenta desde entonces con una plantilla de cuatro trabajadores (en la que se incluye él mismo) y unas instalaciones con una capacidad de producción que los ubica en ese rango de los proveedores pequeños. Una categoría ésta donde el trato personalizado con los clientes resulta fundamental. Y donde la calidad del trabajo se transforma en el elemento diferenciador frente a la competencia. “La calidad es lo principal para distinguirnos”, conviene Bayotas. Una competencia, eso sí, caracterizada en esta región por la presencia de PyMes, lo cual permite luchar por cuotas de mercado en igualdad de condiciones. “Estamos alejados de las zonas turísticas, así que no hay demasiadas lavanderías, al menos de gran tamaño”, admite Francisco. Aun así, el cuidado de la relación con los clientes representa un aspecto clave. “Hay que mimarlos bastante, sobre todo porque muchos no tienen muy claro qué es una lavandería”, señala. Esto implica una baja valoración del trabajo que desarrollan las plantas. Pero constituye un problema de concepción muy extendido, asegura Francisco. La gente desconoce esta tarea y, por tanto, qué factores intervienen para conseguir buenos resultados. Con sus palabras: “La gente no sabe en qué debe consistir una empresa como ésta, incluso hay quienes tienen dos lavadoras en una cochera y ya dicen que tiene una lavandería”.
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Este conforma uno de los problemas al que se en- sólida experiencia, pues antes de dedicarse a este frentan las plantas, sobre todo pequeñas. “Tenemos negocio, Bayotas trabajó durante años en una emropa muy buena que se trabaja muy bien, pero otra presa de reparto. De allí, con seguridad, extrajo mucha mala: te traen prendas en malísimo estado una consigna a la que hoy atiende como a un axioy piensan que tú haces magia, que puedes arreglar ma: la distribución es fundamental para optimizar todo”, advierte. Por otra parte, el empresario se coste y prestar un servicio de calidad. queja de las trabas administrativas para inaugurar «La capacidad de operar de este tipo Para franquear las temporadas bajas, esta lael negocio. “Los trámites son muy lentos, nosotros de plantas se evidencia en la distri- vandería aplica una receabrimos con mucho retra- bución de tareas: “aquí todos hace- ta común pero efectiva. Esta es: “trabajar lo meso”. mos de todo”.» nos posible para optimiAun así, Bayotas descarta la posibilidad de alquilar zar los recursos”. A veces cabe reducir aún más la ropa a sus clientes. Y por una razón sencilla: “es la plantilla. Y ante la crisis, la reducción de cosdemasiado peso económico”. ¿Por qué? “La pega tes se impone. Todo, dice Francisco, sin mermar que le vemos al renting es que tenemos que poner la calidad del servicio, que es la única forma de dinero de nuestro bolsillo, además de poner las distinguirnos de la competencia. Así, estudian la posibilidad de cambiar los productos de primera máquinas, las instalaciones, etcétera”. línea por otros con resultados similares pero más La capacidad de operar de este tipo de plantas se económicos. refleja en la distribución de tareas. “Aquí todos hacemos de todo”, responde el propietario. Quien Y es que, si las grandes empresas se encuentran con además ejerce de mecánico, gestor, técnico de dificultadas, las pequeñas deben medir muy bien mantenimiento y chofer. En esto último tiene una sus pasos. Porque las primeras cuentan con ma- 

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yor capacidad para competir, para ofertar tarifas La idea que propone el empresario tiene pocas imposibles de alcanzar para las plantas familiares. vueltas. “De la misma forma que se regula cuándo Esto lo sabe bien Francisco, quien parece resignar- un hotel tiene 1 ó 5 estrellas, alguien debe señalar se ante una realidad irreversible. Igual, más que la naturaleza de las plantas y fijar unos mínimos los monstruos enormes les preocupa la competen- de calidad”. Consiste en una tarea de educar a los cia difícil que establece otro tipo de instituciones consumidores respecto a las condiciones del servien el sector. En concreto, las plantas que depen- cio de tratamiento y, en consecuencia, determinar den de fundaciones con fines sociales que emplean estándares de calidad que disciplinen la competena gente con minusvalía y cia demasiado agresiva y que, aprovechando los «Para lidiar con las dificultades del salvaje que impera en el bajos costes de personal, sector. presentan tarifas invero- mercado, los empresarios reconocen símiles. “No quiero que la importancia de coordinarse.» Otra historia pasa por se me mal interprete”, reque cada planta atienclama Bayotas. “Me parece maravilloso que estas da sus márgenes de productividad. Pero esa, dice personas tengan la posibilidad de trabajar, pero Francisco, pertenece más al ámbito doméstico de estas plantas tiran los precios por tierra”. cada empresa, y, en contra de lo que muchos piensan, más dependiente de los propietarios que de Para lidiar con las dificultades del mercado, algu- los trabajadores, a quienes a menudo se les achanos empresarios reconocen la importancia de co- ca la culpa de la pobreza de resultados. Al menos ordinarse. Bayotas quita trascendencia a esta so- cuando se habla de las pequeñas plantas, advierlución. “No soy muy amigo de las asociaciones”, te el entrevistado, quien asegura haber encontradice. Sin embargo, admite su valor para conseguir do siempre personal muy capaz. “El problema es gestas colectivas que permanecen inalcanzables en cuando los propietarios no tienen las máquinas un estado de atomización del sector. En cualquier adecuadas o no saben organizar el trabajo o no caso, para él “debe haber algún organismos oficial saben gestionar la empresa”, sostiene. La concluque determine qué debe cumplir una lavandería sión resulta de Perogrullo: “quien decide es el duepara considerarse como tal”. ño, no el trabajador”. Pues eso, responsabilidad a quienes corresponda por jerarquía.

El proceso de lavado en Lavanderías en Limpio
La pequeña planta de Lorca arrancó sus servicios en el marco de una franquicia. Luego emprendió su marcha independiente sin dejar de atender las condiciones del trabajo que venía ofertando. Un trabajo integrado por las siguientes etapas: • Sistemas de filtrado y descalcificación para el tratamiento del agua. • Lavadoras centrifugadoras de última generación controladas por microprocesador para adaptar los procesos de lavado a las características de su ropa, consiguiendo la máxima duración de la misma. • Detergentes de primera calidad con certificaciones medioambientales. Sistemas

automáticos de dosificación para eliminar la suciedad sin alterar la calidad de los textiles, manteniendo el mayor respeto por el medio ambiente. • Secadoras de gran capacidad con controles electrónicos de humedad para darle a la ropa solo el calor necesario. • Planchadoras de gran tamaño que nos permiten reducir los dobleces en el planchado, dotadas de gestión electrónica de la temperatura para un máximo control de la misma. • Amplias instalaciones con una zona independiente para la clasificación y el lavado de la ropa sucia y un sistema de identificación que evita pérdidas y confusiones. •El personal realiza un cuidado proceso de doblado y embolsado, haciendo que la ropa llegue preparada a su establecimiento para su uso inmediato o para su almacenaje.
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sEGUriDaD EN EL TraBaJo

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a prevención de accidentes laborales depende de dos partes: de empresarios y trabajadores”. Esto es lo que dice el Ministerio de Trabajo de España y, por tanto, la Ley articula la prevención sobre los principios de responsabilidad y participación. Así, regula actuaciones, funciones, derechos, obligaciones y responsabilidades de todos los integrantes de una organización. En España se producen al año 720.303 accidentes, de ellos 12.529 resultan graves y 1.454 mortales. Cada año sufren accidentes con baja el 6,9% de los trabajadores. Y esto implica costes indirectos derivados de los directos. La prevención se exige en todos los niveles y en todos los trabajos. Esta acción debe afrontar los riesgos que pueden poner en peligro la calidad de vida laboral, la calidad del proceso productivo y la calidad del producto acabado. Por eso debe partir del convencimiento de la dirección y de su integración en el conjunto de sus actividades y decisiones en procesos, organización de trabajo y línea jurídica. “Los accidentes indican que algo se puede mejorar en la empresa”, sostienen en el ministerio. “Los accidentes suceden porque tienen unas causas naturales, que pueden investigarse, explicarse y corregirse, no son fruto del azar o de la mala suerte”, dicen. En este principio se basa toda la acción preventiva, orientada a eliminar los riesgos y evitar los accidentes. Además, en el organismo oficial consideran que la seguridad laboral constituye un “componente inseparable del trabajo”. Puesto que resulta una parte integrante de él, inherente a su constitución y su naturaleza. “Solo existe una forma correcta de realizar un trabajo; la forma segura”, aclaran. La idea suena clara: “La prevención no es un gasto, es una inversión”. Pero para ello, la seguridad laboral debe provenir de un trabajo bien hecho, advierten. Esto es, que la organización de estas acciones debe responder a recetas que se ajusten a al realidad de cada empresa. “La prevención ha de hacerse partiendo de las particularidades que pre · Nuestra Querida Lavandería

GUÍA PARA ANALIZAR

Prevenir

El mensaje del Ministerio de Trabajo país. Incluso más de lo que se piensa España se producen al año 720.303

senta cada organización en cuanto a sector de actividad, organigrama, enclave físico, etc.”, aclaran. La prevención también engloba la protección de los bienes y los procesos productivos de la compañía, el ambiente laboral y la propia función empresarial. “La productividad, la calidad y la prevención son interdependientes”, señalan. Y es que, tanto los accidentes que ocurren en las empresas como los fallos o defectos de calidad “significan que las cosas no se hacen bien”. La causa de estos son general-

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LOS RIESGOS LABORALES

r = rentabilizar

o es claro: los accidentes suponen pérdidas tanto a empresas como al a. Por eso, evitarlos repercute a favor de la comunidad en general. En 3 accidentes.

mente las mismas que afectan a la productividad, a la calidad y a la competitividad. Porque originan también de errores en los procesos productivos, organizativos, técnicos y humanos. “Los accidentes reducen la productividad y las pérdidas que ocasionan repercuten sobre el coste final del producto”. En estas condiciones, la competitividad resulta evidentemente mermada, añaden. “Ninguna empresa puede afirmar que ha optimizado la productividad de sus procesos si aún

ocurren en ella accidentes que lesionan a sus trabajadores, que dañan equipos y materiales y paralizan procesos, con sus consecuentes pérdidas económicas y su influencia negativa sobre la calidad”. POR QUÉ SE PRODUCEN Los accidentes no son casuales, sino que se causan. Creer que se deben a la fatalidad conforma un grave error, como considerar inútil todo lo que se haga a favor de la seguridad en el trabajo y aceptar el fenómeno como algo inevitable. Sin embargo,
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todos sabemos que el accidente de trabajo se puede evitar.

• Falta de motivación o motivación inadecuada. • Trata de ahorrar tiempo o esfuerzo y/o evitar incomodidades. No deben confundirse las causas básicas con las • Lograr la atención de los demás, expresar hoscausas inmediatas. Un accidente puede responder pitalidades. a la falta de una prenda de protección, pero la • Existencia de problemas o defectos físicos o causa básica de la prenda se evitase podría ser la mentales. incomodidad incómoda. Así, un tornero se le ha clavado una viruta en el ojo porque había eludido Factores de trabajo. ponerse las gafas de protección individual. Pero la •Falta de normas de trabajo o normas de trabajo causa básica puede residir en el porqué de evitar inadecuadas. esa prenda esencial. Por ejemplo, ganar tiempo, • Diseño o mantenimiento inadecuado de las máporque no estaba especificado su uso (falta de nor- quinas y equipos. mas de trabajo), porque eran incómodas, etc. • Hábitos de trabajo incorrectos. • Uso y desgaste normal de equipos y herramienResulta imprescindible localizar y eliminar las tas. causas básicas de los ac• Uso anormal e incocidentes. Si solo se actúa «Resulta imprescindible localizar y rrecto de equipos, herrasobre las inmediatas, los eliminar las causas básicas de los ac- mientas e instalaciones. accidentes volverán a producirse. Las causas cidentes.» Causas inmediatas básicas pueden dividirLas causas inmediatas se en factores personales y factores del trabajo. pueden dividirse en actos inseguros y condiciones Factores personales. inseguras. Veamos algunos ejemplos de los más comunes: • Falta de conocimiento o de capacidad para desarrollar el trabajo que se tiene encomendado. ACTOS INSEGUROS 

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• Realizar trabajos para los que no se está debida- dos. mente autorizado. • Falta de sistema de aviso, de alarma o de llamada • Trabajar en condiciones inseguras o a velocida- de atención. des excesivas. • Falta de orden y limpieza en los lugares de tra• No dar aviso de las condiciones de peligro que bajo. se observen, o no señalizadas. • Escasez de espacio para trabajar y almacenar • No utilizar, o anular, los dispositivos de seguri- materiales. dad con que van equipadas las máquinas e insta- • Almacenamiento incorrecto de materiales, apilaciones. lamientos desordenados, bultos depositados en los • Utilizar las herramienpasillos, amontonamientas o equipos defectuosos «¿Qué tiene que ocurrir para que se tos que obstruyen las sao en mal estado. produzca una lesión? Un accidente, lidas de emergencia, etc. • No usar las prendas de • Niveles de ruido excees decir, cualquier acto imprevisto sivos. protección individual establecidas o usar prendas que interrumpe o interfiere el proceso • Iluminación inadecuainadecuadas. da (falta de luz, lámparas ordenado de una actividad.» • Gastar bromas durante que deslumbran) el trabajo. • Falta de señalización de puntos o zonas de pe• Reparar máquinas o instalaciones de forma pro- ligro. visional. • Existencia de materiales combustibles o inflama• Realizar reparaciones para las que no se está au- bles, cerca de focos de calor. torizado. • Huecos, pozos, zanjas, sin proteger ni se• Adoptar posturas incorrectas durante el trabajo, ñalizar, que presentan riesgo de caída. sobre todo cuando se manejan cargas a brazo. • Pisos en mal estado; irregulares, resbaladizos, • Usar ropa de trabajo inadecuada (con cinturones desconchados. o partes colgantes o desgarrones, demasiado hol- • Falta de barandillas y rodapiés en las plataforgada, con manchas de grasa, etc.) mas y andamios. • Usar anillos, pulseras, collares, medallas, etc. • Sobrepasar la capacidad de carga de los aparatos ¿Qué tiene que ocurrir para que se produzca una elevadores o de los vehículos industriales. lesión? Un accidente, es decir, cualquier acto im• Colocarse debajo de cargas suspendidas. previsto que interrumpe o interfiere el proceso or• Transportas personas en carros o carretillas in- denado de una actividad. La rotura de una cuerda dustriales. o cable que sujeta una carga, la caída de un andamio, el vuelco de un tractor, etc. son accidentes, CONDICIONES INSEGURAS aún cuando no haya habido personas lesionadas. • Falta de protecciones y resguardos en las máqui- Las lesiones y los accidentes son el resultado de los nas e instalaciones. actos inseguros y/o los fallos técnicos. • Falta de protecciones y resguardos inadecua-

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Actos inseguros y fallos técnicos.Los actos inseguros dependen de las personas y los fallos técnicos de los objetos. Estos pueden producirse por los medios de los que se sirve el trabajar para desarrollar su tarea (máquinas, herramientas, equipos auxiliares, materiales, instalaciones, etc.). En concreto, pueden responder a: • Incorrecto diseño de las máquinas, equipos, instalaciones, etc. • Incorrecto mantenimiento de los mismos. • Uso y desgaste normal de máquinas, instalaciones, herramientas,... • Uso y desgaste anormal de las mismas. DEFECTOS PERSONALES Y MEDIO SOCIAL ¿Por qué una persona actúa de manera insegura, creando a menudo condiciones peligrosas? Las razones por las que un individuo comete acciones riesgosas pueden encuadrarse en el grupo de los defectos personales. Tales razones se clasifican en:

• Imprudencia, negligencia, espíritu de contradicción, etc. • El origen de estos defectos hay que buscarlo, habitualmente fuera de ambiente de trabajo, y se deben a factores que conforman lo que llamaremos medio social. • Circunstancias y problemas familiares. • Costumbres y usos. • Hábitos de trabajo adquiridos con anterioridad • Herencia SABER, QUERER, PODER Los factores comentados influyen en que la persona no sepa, no pueda o no quiera trabajar con seguridad. ¿Sobre cual de ellas podemos actuar fácilmente y con más eficacia? Sin duda, para evitar los accidentes debemos eliminar los factores técnicos y los actos inseguros en la medida de lo posible.

LOS COSTES DE LA NO PREVENCIÓN Según Frank Bird, por cada peseta de coste directo (cubierto por el seguro) el accidente supone entre 5 y 50 pesetas de coste indirecto (no cubierto por • Problemas físicos o el seguro), que debe ser mentales para desarro- «Las razones por las que un individuo asumido por la empresa. llar el trabajo adecua- comete acciones riesgosas pueden en- Un estudio realizado por damente; fuerza insueste autor reveló que por ficiente, vista u oído cuadrarse en el grupo de los defectos cada accidente con consedeficiente, nerviosismo personales.» cuencias graves o mortales, exagerado, lentitud de se produjeron 10 lesiones reflejos, comprensión lenta, etc. leves que solo requirieron primeros auxilios, 30 • Falta de instrucción para realizar determinados accidentes que solo produjeron daños materiales y trabajos. 600 incidentes sin lesión ni daños materiales. 
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CÓMO PREVENIR LOS ACCIDENTES

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ediante la gestión integrada de la prevención. La Ley de prevención de Riesgos Laborales, en su artículo 16, establece claramente el principio de integración, de forma que todas las personas en la empresa deben participar en la actividad preventiva. Esta forma parte de su trabajo diario.

Inspecciones de seguridad Planificar inspecciones de Áreas y puestos de trabajo con el fin de detectar condiciones inseguras o actos inseguros que puedan derivar en daños a las personas, a las instalaciones, o al producto. Seguimiento de acciones correctoras Tratamiento de los riesgos detectados desde su evaluación, introduciendo la acción correctora necesaria y su seguimiento, para comprobar la eficacia de la medida adoptada.

Investigación de accidentes/incidentes La gestión Integrada de la prevención tiene A través de una metodología, encontrar las beneficios desde el causas inmediatas y punto de vista de la «La gestión integrada de la preven- las causas básicas para prevención de riesgos, ción tiene beneficios desde el punto de que, adoptando las de la mejora de condivista de la prevención de riesgos, de medidas oportunas, ciones de trabajo y de se evite la repetición la mejora de condiciones de trabajo y del accidente o incila mejora de la competitividad. En fin, que de la mejora de la competitividad.» dente. persigue el aumento de la calidad de vida laboral. Así, un sistema Equipos de protección personal de gestión Integrado debe establecer las resDotar a los trabajadores, para que estos utiliponsabilidades a todos los niveles, desde la cen, los medios de protección personal para dirección, hasta la línea de mando, pasando los riesgos de los puestos y tareas que no han los trabajadores. Y constar de una serie de podido ser eliminados. actividades o técnicas de gestión que actúan en las diversas etapas de control de la Cadena Salud de los empleados Casual. Controlar los productos o materiales que supongan riesgos que puedan derivar en daño Entre estas actividades se encuentran las sia la salud de los trabajadores, así como los guientes: ambientes peligrosos o molestos que puedan producirse. Liderazgo Comprende todas las actividades que debe Normas y procedimientos desarrollar la línea de mando para definir, Establecimiento de guías para un comportaimplantar y verificar el cumplimiento y apomiento seguro, analizando previamente los trayar al Sistema de Seguridad. bajos para la identificación de los riesgos. • Definición de Política de Empresa en materia de Seguridad. Preparación para emergencias • Definir un manual de Prevención Establecer un sistema que conlleve la organi• Definir las actividades convertibles en prozación de equipos materiales y humanos, y las cedimientos. actuaciones a realizar en el caso de que ocurra una situación de emergencia. Formación/información Conseguir a través de la Información /ForReuniones y promoción mación una mayor capacitación del personal, Mejorar la Seguridad a través de la comunicon el objetivo de lograr un comportamiento cación a todos los niveles de la Organización. más seguro. Proporcionar el Sistema de Seguridad.
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rEsPoNsaBiLiDaD CorPoraTiVa

LAS EMPRESAS Y LA SOCIEDAD

Nueve razones para ser una empresa socialmente responsable
Las lavanderías industriales, como cualquier empresa, se encuentran insertas en la comunidad en la que actúan. Sus empleados, sus proveedores, sus clientes habitan en un mismo entorno social y, por tanto, resultarán afectados por la actuación de estas organizaciones. Desde hace varios años los expertos, líderes de opinión y algunos responsables políticos insisten en la necesidad de que las compañías refuercen ese vínculo a partir de acciones que beneficien a la sociedad y de códigos de conducta éticos y respetuosos con el medioambiente.

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POR ITATÍ GARBIERI Cs de la Comunicación, Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) 

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esponsabilidad Social Empresarial es el nombre que define un nuevo vínculo entre las empresas y la sociedad. Un vínculo que consiste en acciones del sector empresario destinadas a paliar los problemas sociales y ambientales de las comunidades de las cuales forman parte. A pesar de cierta literatura suponga que la responsabilidad social no sea patrimonio de las empresas y que solo suponga un incremento de los gastos del sector, lo cierto es que las acciones de RSE aumentan la reputación de las empresas y le ofrecen grandes beneficios cuali y cuantitativos. Durante la última década, la tendencia de incluir programas de RSE en las empresas se fue extendiendo de los países del Primer Mundo a los países subdesarrollados. En Latinoamérica, por ejemplo, donde las crisis económicas ahondaron el problema del hambre y la pobreza, las empresas asumieron el compromiso de emprender proyectos sociales en conjunto con la sociedad civil. Contra las posiciones opuestas a este nuevo fenómeno, veamos cuáles son los beneficios que las empresas tienen por ser socialmente comprometidas. Aquí les presentamos 9 razones para serlo: 1- Fideliza a sus clientes: Una empresa considerada socialmente responsable aumenta la imagen positiva que tienen sus consumidores y clientes. Es probable que los clientes de una empresa con buena reputación renueven su compromiso. Según un estudio de Hill and Knownlton and Yankelevich Partners, el público estadounidense prefiere a las empresas que realizan sus acciones filantrópicas y estimulan el voluntariado. 2-Atrae a inversionistas. Las acciones responsables también mejoran la imagen de la empresa frente a la comunidad empresaria y los inversionistas: las empresas líderes son frecuentemente destacadas en los medios de comunicación, incluidos en fondos éticos y recomendadas a los fondos de inversión. Es de esperar que un inversionista descarte la posibilidad de colocar su dinero en una empresa que mantiene un historial grave de contaminación
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ambiental y opte por otra que se preocupe por el cuidado ambiental.

genera nexos que pueden desencadenar en proyectos sociales conjuntas. En Latinoamérica es muy frecuente que las empresas financien propuestas 3-Aumenta los niveles de satisfacción, pertenen- y participen de la ejecución de programas sociales cia, compromiso y lealtad de los empleados. Las en conjunto con ONG especializadas. acciones socialmente comprometidas también promueven la estabilidad y el bienestar del públi- 5- Reduce los costos operativos. Las acciones de co interno: un estudio reciente realizado por Che- RSE focalizadas especialmente en reducir la conrenson Group señala que taminación del medio casi el 80 % de los em- «La RSC aumenta los niveles de sa- ambiente logran reducir pleados prefieren trabajar tisfacción, pertenencia, compromiso los gastos y la impropara una compañía que ductividad. El reciclay lealtad de los empleados. Las ac- je es una alternativa de tiene una excelente reputación y paga un salario ciones socialmente comprometidas amplia utilización por suficiente para cubrir sus también promueven la estabilidad y parte de las empresas necesidades que para una el bienestar del público interno.» de servicios, ya sea para compañía que pague un extender la vida útil de mejor salario pero que tiene una mala reputación equipos como para ahorrar costos de reemplazo. en general. Por otro lado, las empresas que se propusieron reducir sus emisiones de gases contribuyeron a opti4-Mejora la relación con el entorno e incrementa mizar la capacidad energética y reducir los gastos la influencia de la empresa en la sociedad. Orga- innecesarios. nizaciones de la sociedad civil como Greenpeace tienden a denunciar a compañías que esconden 6- Posiciona y diferencia la marca frente a la cominformación sobre sus productos y procesos. Pu- petencia. Una empresa que destine recursos en reablicar información honesta y precisa y emprender lizar emprendimientos sociales, o bien que realice acciones socialmente comprometidas mejora la acciones destinadas a paliar la contaminación amimagen de la empresa frente a la sociedad civil y biental le otorgará a sus productos un valor agre- 

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gado por sobre los productos de la competencia.

9- Acceso al capital. Los informes del Foro de Inversión Social revelan que los recursos financieros 7- Permite acceder e influir positivamente en líde- orientados a la ética, la mejora de medio ambiente res de opinión. Una empresa que destine parte de y los programas de responsabilidad social en Estasu presupuesto en acciones sociales o ambientales dos Unidos se incrementan notablemente año tras y no esconda información será destacada en los año. Este crecimiento permite advertir que estas medios de comunicación iniciativas tienen un acy permitirá influir positi- «Una empresa que destine parte de ceso al capital, que de vamente en los líderes de su presupuesto en acciones sociales o otro modo no hubiese opinión. sido sencillo obtener. 8- Mejora la performance financiera de la empresa. Según un estudio de Business and Society Review de 1999 las corporaciones que honran los códigos de ética tienen una performance de dos a tres veces superior de aquellas que no. Otro estudio demostró que las compañías con prácticas sociales filantrópicas obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a sus expectativas.

ambientales y no esconda información será destacada en los medios de comunicación e influirá positivamente en los líderes de opinión.»

Para incluir en las metas y políticas de una organización acciones de RSE no es necesario ser una empresa grande o multinacional. Hemos visto cómo ser una empresa socialmente comprometida puede otorgar beneficios frente a la competencia y los inversionistas. Las Pymes también están comenzando a evidenciar las ventajas de estas iniciativas.

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iNFormE TÉCNiCo

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FiCHas TÉCNiCas

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FiCHas TÉCNiCas

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aLGUNos DE NUEsTros CLiENTEs
ANdALUCíA CANAriAS

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ArAgóN Fundación Impulso
Cáritas Diocesana

Hospital Virgen de la Candelaria

CAStiLLA LA MANCHA

AStUriAS PAíS vASCo

Residencias Geriátricas de la Comunidad BALEArES

Hospital de Donostia
gALiCiA

CAStiLLA LEóN

MAdrid

CiUdAd AUt. dE MELiLLA
Lavandería Hospitalaria Central 
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CAtALUñA

MUrCiA

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Aqua Hotels Arco Iris Hospital de Sta. Tecla Disarp Sant Jaume
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