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Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

Antonio Barba lvarez *

INTRODUCCIN

a sociedad mundial,1 la globalizacin y la regionalizacin son fenmenos que han marcado la importancia de la influencia de las instituciones en las economas, las sociedades y las culturas. Una de las expresiones ms relevantes en estos procesos es la aparicin de nuevas formas de organizacin flexibles, que han demostrado ser ms eficientes que los modelos burocrticos tradicionales. En este contexto, las teoras convencionales de la administracin no corresponden a las nuevas formas institucionales que se perfilan en los procesos de mundializacin y globalizacin, lo que ha causado el cambio en los paradigmas del saber managerial, mismos que han llamado la atencin de los estudiosos contemporneos de las organizaciones y la administracin. En consecuencia, se han desarrollado nuevas propuestas de la administracin, que buscan la transformacin de las instituciones para adecuarlas a los modelos emergentes de las organizaciones y a los nuevos arreglos estructurales.

IZTAPALAPA 48
enero-junio del 2000 pp. 11-34

* Profesor investigador del rea de Investigacin Organizacin y Sociedad del Departamento de Economa de la Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Iztapalapa.

Antonio Barba lvarez

Este trabajo tiene como objetivo analizar los ejes comunes y las caractersticas generales que se asocian al cambio en los paradigmas de las teoras administrativas entre los que se pueden apreciar: el cambio en la racionalidad managerial, la incorporacin de los aspectos simblicos, la tendencia a la subjetivacin de los principios de la administracin, la modificacin sustantiva de las estrategias empresariales, la reflexividad de las nuevas instituciones y el cambio en la lgica de la organizacin del trabajo, por mencionar algunos de los aspectos ms relevantes. Todas estas caractersticas se han desarrollado a partir de la dcada de los setenta a travs de las nuevas propuestas de la administracin, entre las que destacan la calidad total, la cultura corporativa, la reingeniera de procesos, el aprendizaje organizacional y las organizaciones postmodernas. Con la revisin terica de estas propuestas, se espera obtener como resultado la explicacin de los cambios paradigmticos (a partir del anlisis comparativo entre los paradigmas clsicos y los nuevos) y as contribuir al estudio del cambio organizacional en Mxico.

te a un aumento explosivo de interconexiones, interacciones e interdependencias entre Estado y sociedad. Los procesos que se desarrollan en el marco de la mundializacin se expresan en los espacios econmicos, socioculturales y polticos,2 y es en este contexto en el que han tenido lugar la tercera revolucin industrial, la consolidacin del proceso de globalizacin y la formacin de los bloques comerciales. Analicemos brevemente estos procesos.

La tercera revolucin industrial A partir de la dcada de los setenta se consolida lo que se podra denominar la tercera revolucin industrial, caracterizada por el desarrollo de la ciencia y la tecnologa basado, principalmente, en la informtica, la telemtica, la robtica y la biotecnologa. La importancia de las industrias electrnica, qumica y automotriz es desplazada aceleradamente por la microelectrnica y la computacin aplicada a los procesos de produccin y organizacionales, por mencionar algunos casos. Esta revolucin tecnolgica se convierte en una de las condiciones sustantivas para la modernizacin y la flexibilizacin de las instituciones. Las tecnologas desarrolladas en este periodo contribuyeron a la integracin de los procesos de informacin en tiempo real, trascendiendo los espacios fsicos que se constituan como una barrera natural e inevitable de los procesos or-

EL CONTEXTO DEL CAMBIO


EN LAS INSTITUCIONES

Los cambios en los paradigmas de la administracin se dan en el marco de la sociedad mundial, misma que asis12

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ganizacionales en las instituciones tradicionales, haciendo posible, en el presente, la aparicin de la organizacin virtual. Por su parte, la microelectrnica aplicada a la robtica contribuy a la consolidacin de la automatizacin flexible, como requisito indispensable de las fbricas modernas para adaptarse a los contextos cada vez ms agresivos y a los sectores de mercado cada vez ms dinmicos y exigentes. La incorporacin de esta tecnologa influy en la transformacin de la organizacin del trabajo, sustituyendo el trabajo disciplinario, rutinario y enajenante, por el trabajo flexible, polivalente y creativo fundado en el conocimiento. En este plano, se desarrollan las condiciones bsicas para el diseo y construccin de plantas casi totalmente automatizadas. Asimismo, las estrategias de direccin del trabajo se transforman radicalmente; se establece el trnsito del control individual, burocrtico y tcnico basado en el taylorismo y el fordismo hacia la autonoma colectiva y el autocontrol basados en el conocimiento individual y colectivo y expresados a travs de, por ejemplo, los crculos de calidad y los grupos de excelencia. La difusin y aplicacin creciente de los avances tecnolgicos provocados por la tercera revolucin industrial fue posible gracias al desarrollo expansivo del proceso de globalizacin, que facilit el libre trnsito de las fronteras naturales y polticas de las naciones involucradas en la lucha por el dominio de los merca-

dos internacionales, as como de las naciones inscritas en los circuitos del mercado internacional.

El proceso de globalizacin La globalizacin es un conjunto de procesos en virtud de los cuales los estados nacionales soberanos se entremezclan e imbrican mediante actores transnacionales y sus respectivas posibilidades de poder, orientacin, identidad y entramados varios. As, se puede interpretar que la globalizacin son los procesos en donde las corporaciones multinacionales tienen un papel protagnico que deriva de la competitividad en los mercados globales y que tiene como sustento la integracin de sus actividades de produccin, comercializacin e investigacin y desarrollo a escala mundial. Estos procesos no pueden comprenderse aisladamente y su explicacin es muy compleja. Estamos presenciando la construccin de un mundo global que, por un lado, implica un proceso de inclusin de algunos pases y sectores poblacionales y, por el otro, se expresa en la exclusin de grandes zonas geogrficas e inmensas masas poblacionales marginadas. Por otra parte, al considerar la complejidad de la globalizacin en trminos culturales, se est popularizando el concepto de glocalizacin,3 en substitucin del concepto de globalizacin cultural, para expresar el acercamiento y mutuo encuentro de las culturas
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locales. Este nuevo concepto sugiere que lo global y lo local no son excluyentes, ya que lo local debe entenderse como un aspecto de lo global (Beck, 1998b: 77-80).

La formacin de bloques comerciales Un proceso contrario a la globalizacin, pero complementario de ella, es la regionalizacin, que se expresa en la formacin de bloques comerciales impulsados, principalmente, por las corporaciones multinacionales para incrementar la competitividad de estos bloques mediante acuerdos comerciales, reduccin de barreras arancelarias y conjuncin de ventajas productivas. En trminos generales, los bloques regionales han consolidado la construccin de un mundo tridico, cimentado en tres grandes regiones que compiten por la hegemona econmica: Norteamrica, la Unin Europea y Asia del Pacfico. Cabe destacar que estos tres grandes bloques comerciales son muy diferentes entre s y lo mismo sucede con sus formas de organizacin.

al modelo de organizacin tayloristaburocrtico y, al mismo tiempo, ha contribuido al cambio de los paradigmas de las teoras de la administracin. El modelo taylorista burocrtico es concebido como organizacin moderna, mientras que el modelo emergente es conocido como flexible o posmoderno. Esto ha obligado a las empresas a revisar sus postulados tradicionales, pues poco a poco han mostrado sus grandes limitaciones e impedimentos para la sobrevivencia en un entorno vertiginosamente cambiante (Clarke y Monkhouse, 1994). Veamos, a continuacin, las caractersticas que distinguen a estos dos modelos de organizacin.

Caractersticas generales de las organizaciones modernas A diferencia de otras instituciones, la empresa moderna ha asumido un papel relevante en la historia y se ha extendido aceleradamente en un periodo muy breve de tiempo. Por ello es importante el anlisis histrico, a partir del cual se pueden responder las preguntas cundo, dnde y cmo, cuestiones que al aclararse permitirn explicar las razones que dan origen a la nueva institucin, a las bases de su poder y a la configuracin paradigmtica de la administracin clsica. Previa a la empresa moderna dominaba la empresa tradicional que, en trminos generales, era una sola unidad operativa, dirigida por una persona o

LOS MODELOS EMERGENTES


DE INSTITUCIONES

La competencia globalizada entre las corporaciones multinacionales ha tenido como consecuencia la emergencia, maduracin y difusin de un nuevo tipo de organizacin flexible que sustituye
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un grupo reducido de personas desde una oficina, ocupada de una sola funcin econmica, comerciando con una sola lnea de productos y operando en un rea geogrfica especfica. El mercado y los precios orientaban las actividades de las empresas tradicionales y eran dirigidas personalmente por sus propietarios. Por su parte, la empresa moderna es por naturaleza multiunitaria y es dirigida por un conjunto de mandos directivos y medios. Empieza a aparecer en Estados Unidos poco antes de la Primera Guerra Mundial. Consta de muchas unidades de operacin distintas y la dirige una jerarqua de ejecutivos asalariados. Cada unidad de una empresa moderna cuenta con oficinas administrativas propias. Cada unidad tiene su contabilidad y eventualmente puede ser auditada. Se puede considerar que cada unidad puede funcionar como una empresa independiente. Las empresas modernas operan en lugares diferentes, realizan diversos tipos de actividades econmicas y comercian en distintas lneas de bienes y servicios. A diferencia de la tradicional, la empresa moderna internaliza las actividades y las transacciones entre las unidades y por ello son los empleados quienes controlan y coordinan sus propias actividades ms que los mecanismos del mercado. La empresa moderna est estructurada jerrquicamente diferenciando la alta direccin de los mandos medios, todos ellos profesionales y asalariados. A travs de ellos se controlan y coordi-

nan los trabajos de las unidades a su cargo (Chandler, 1987). Este modelo de organizacin domin hasta la dcada de los setenta, porque se pensaba que representaba el modelo ideal de racionalidad y eficiencia. Sin embargo, es en esta dcada cuando surge el modelo emergente flexible y ms eficiente que cuestiona sustantivamente los principios de la organizacin moderna y los paradigmas de las teoras de la administracin clsica aceptados socialmente en ese tiempo.

Los modelos emergentes de las organizaciones A partir de la dcada de los setenta Japn se perfila como uno de los principales competidores en el mercado internacional, desplazando a pases industrializados, entre ellos a los Estados Unidos, que hasta entonces dominaban dicho mercado. Este desplazamiento fue considerado como una seria amenaza econmica y motiv el estudio de las posibles causas de esta exitosa expansin. En gran medida el xito se fundamentaba, entre otros factores, en el modelo de organizacin que en la prctica mostraba ser uno de los ms eficientes. Los resultados de las empresas japonesas pusieron en duda la supremaca de un modelo nico de organizacin desarrollado principalmente en Estados Unidos, cuyos postulados tericos se haban conformado desde principios de siglo sobre la base de las propuestas de Taylor.
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Durante casi setenta aos, las nuevas propuestas de administracin que se aplicaban al modelo taylorista de organizacin se orientaban a perfeccionarlo, sin embargo, cada vez con ms frecuencia se enfrentaban a sus propias limitaciones, descubriendo su creciente obsolescencia ante las exigencias de un original entorno ahora marcado por la mundializacin, la globalizacin y la regionalizacin. Por ello, los estudiosos de las organizaciones dirigieron su inters al anlisis de las caractersticas del modelo de organizacin naciente. Entre los primeros estudiosos se pueden mencionar a William Ouchi (1986), quien a principios de la dcada de los setenta realiza un anlisis comparativo entre la empresa japonesa y la americana. Ms adelante, Stewart Clegg (1990) propone el concepto de organizacin posmoderna para distinguirla de la organizacin moderna tayloriana, en donde el prefijo post, segn el autor, indica tan slo lo que viene despus de lo moderno. Por su parte, Wolf Heydebrand (1989) establece la diferencia entre organizacin burocrtica y posburocrtica casi en el mismo sentido que el anterior. Peter Drucker (1994) tambin establece la diferencia entre un modelo y otro en trminos de organizaciones de la sociedad capitalista y organizaciones de la sociedad poscapitalista. Por su parte, Warren Bennis (1996) se refiere a la organizacin del siglo XXI en trminos de la necesidad de reinventarse dada la obsolescencia de muchos postulados tradicionales.
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Entre las peculiaridades ms importantes de las organizaciones posmodernas se pueden mencionar: estructura flexible, toma de decisiones colectiva, la confianza como comportamiento frente a la jefatura, produccin sectorial tomando como premisa la relacin cantidadcalidad, bsqueda de compromiso ms que de la satisfaccin, relaciones de autoridad semidemocrticas. En el cuadro 1 se pueden apreciar con ms claridad las diferencias principales entre los modelos de organizaciones modernas y posmodernas.

CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS


DE ADMINISTRACIN

Uno de los problemas fundamentales para la transformacin de las estructuras y los procesos de las nuevas formas de organizacin fue la necesidad de construir modelos alternos de administracin, que facilitaran el cambio y que, al mismo tiempo, se adecuaran a los modelos de organizacin exigidos por el entorno emergente. Estaba claro que, a partir de la dcada de los setenta, los paradigmas de la administracin clsica ya no correspondan al nuevo perfil de organizacin, por lo que a partir de finales de esa dcada se expande un alud de propuestas originales y distintas a la administracin clsica, elaboradas a partir de la experiencia emprica de gerentes, administradores y consultores, con la colaboracin de acadmicos de formaciones diversas como

Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin CUADRO 1 Modelos de organizaciones


Modernas Poder Estructura Decisiones Trabajador Empleo Control Jefatura Produccin Motivacin Plazo Relaciones Organizacin industrial Racionalidad Recompensas Objetivos
Fuente: Barba (1999: 107).

Posmodernas Autocontrol Formal/informal/flexible Colectiva Obrero polivalente De por vida Colectivo/implcito Confianza Sectorial/cantidad-calidad Compromiso Corto/largo Semidemocrticas Integracin de diseo y ejecucin Sustantiva Simblicas Expansin

Control Formal/rgida Individual Obrero descalificado A corto plazo Impersonal/explcito Desconfianza Masa/cantidad Satisfaccin Largo Jerrquicas Dualidad (separacin diseo/ejecucin) Formal Econmicas Utilidad

antroplogos, filsofos, socilogos que aos atrs hubieran sido extraos y ajenos en el campo de la administracin tradicional. Problemas como la calidad, la cultura, la organizacin del trabajo, la estrategia corporativa y el aprendizaje organizacional, entre otros problemas, son analizados desde una perspectiva que rompe con los convencionalismos de la administracin clsica y que influyen de manera relevante en la determinacin de los medios y fines de la organizacin, en su relacin con la comunidad y, adems, ponen en tela de juicio la tica organizacional. Algunos autores como Clarke y Clegg (1998), analizan los cambios en los paradigmas de la teora y la prctica de la administracin que han contribuido a la construccin del perfil de las nuevas formas de organizacin y que tambin

han estimulado, en parte, el cambio de la mentalidad de los administradores, acadmicos y empresarios (ver cuadro 2). En los siguientes apartados se abordarn brevemente algunas de las caractersticas principales de estos problemas de la administracin, a partir de un anlisis comparativo desde la perspectiva de las organizaciones burocrticas modernas y las flexibles posmodernas.

Del control de la calidad a la calidad total: de la calidad del objeto a la calidad del sujeto EL CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES BUROCRTICAS. En general, podemos sealar que la calidad en las organizaciones burocrticas modernas se relaciona con el obrero y su trabajo rea17

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lizado en una parte del proceso de produccin. La calidad de los productos se asocia ms con la cantidad que con lo esttico. Por ello, se intenta producir masivamente productos tiles y de calidad, pero no necesariamente bellos. La calidad para el consumo de la masa est definida por el productor, sin considerar las necesidades, la satisfaccin y las opiniones de los consumidores (...un cliente puede tener el coche del color que quiera, siempre y cuando ste sea negro Ford). La calidad se impone en el producto final a partir de algn mtodo de control de calidad y pretende ser rgida y homognea. En este sentido, el obrero y su conocimiento tambin son excluidos de la defini-

cin de la calidad, sta no depende de l sino del departamento de produccin y/o de calidad. Sin embargo, los problemas de la calidad, las fallas y los desperdicios se seguan presentando de una manera significativa en las organizaciones. En trminos generales, se puede afirmar que en esta etapa la relacin entre produccin y calidad era restringida, incompleta e insatisfactoria en la mayora de las empresas y, es en este contexto en el que el Departamento de Control de Calidad, se constituye como el elemento detonante que influye en el cambio de la nocin de la calidad y, a la vez, abre las puertas a la creacin de una nueva concepcin complementaria de

CUADRO 2 Cambios paradigmticos en la teora administrativa y en la prctica CAMBIO EN LOS PARADIGMAS


DESDE Ortodoxia managerial clsica/neoclsica Local/nacional internacional Puestos manual/analgicos Planeacin estratgica/ estrategia racional Taylorismo/fordismo Accionistas/indicadores financieros de desempeo Utilidad/crecimiento/control EN Ideas y valores Ambiente del mercado Procesamiento y comunicacin Orientacin A Cambios mltiples en los paradigmas gerenciales Regionalizacin/globalizacin Redes electrnico/digitales Pensamiento estratgico/ innovacin/ncleo de competencia Inteligente/red virtual Emprendedores/sin indicadores financieros de desempeo Empresa sustentable

Organizacin y control Objetivos Objetivos

Fuente: Clarke y Clegg (1998: 6), traduccin libre del autor.

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la calidad, en respuesta a las exigencias de los nuevos modelos de organizacin en gestacin. LA CALIDAD TOTAL EN LAS INSTITUCIONES EMERGENTES. As, la calidad en las organizaciones flexibles se caracteriza por la participacin de un obrero polivalente que persigue producir un producto til de calidad y esttico, con la nocin de calidad integral, que incluye al sujeto como elemento sustantivo para alcanzarla. Por lo mismo, la calidad del producto est ntimamente relacionada con la calidad de vida del productor. Por otra parte, en el mbito de las organizaciones posmodernas se busca la calidad del producto con base en las caractersticas particulares de los consumidores ubicados por sectores del mercado. Por lo anterior, las normas de calidad son flexibles ya que varan con los distintos sectores del mercado y son homogneas pues se aplican a cada lote de produccin. Las propuestas convencionales de la calidad postulan que el control de calidad es integral, pues como ya se seal, no slo se aplica al proceso de produccin en su conjunto, sino que adems, se considera la calidad de vida del productor. Los criterios de calidad son seleccionados colectivamente. Finalmente, existe una estrecha relacin entre obrero y producto, esto es, las caractersticas del producto y su calidad estn en estrecha relacin con la habilidad y el conocimiento del productor. En sntesis, la calidad pasa de la etapa final del proceso de produccin

al productor y al consumidor, estableciendo el trnsito de la nocin de calidad objetiva a la nocin subjetiva de la calidad. DE
LA CALIDAD DEL OBJETO A LA CALIDAD DEL

SUJETO.

Los saberes de la administracin pueden ser analizados a travs de los objetos, a partir de los cuales ese saber adquiere materialidad. Por objeto entendemos todas las formas concretas, materiales o grficas que son producidas para el apoyo de un saber determinado, ya sea a ttulo de ilustracin, de argumentacin, de prueba o de medio para la implantacin de la administracin. Las representaciones grficas tienen un lugar importante entre estos objetos, como se puede constatar en cualquier manual de organizacin (Bayart, 1995). Al analizar el proceso histrico del concepto de la calidad, podemos observar que su concepcin moderna se ubica en la primera dcada de este siglo como un problema de la produccin. La calidad en esta etapa dependa prcticamente del conocimiento y habilidad del obrero y se expresaba directamente en el producto. Entre los aos veinte y cincuenta se implanta la organizacin cientfica del trabajo, que inaugura las funciones de supervisin e inspeccin en el marco del departamento de diseo y/o produccin. Ms adelante, este departamento tiene, asimismo, un papel fundamental en la elaboracin del control estadstico de la calidad. Estas contribuciones de la inspeccin de la calidad y del control estads19

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tico de la calidad las podramos agrupar en una sola etapa que representara la evolucin de la calidad en las organizaciones modernas, en donde la calidad de un producto est representada por una distribucin estadstica. A partir de ello, Shewhart muestra la utilidad grfica de la carta de control, que ser el objeto material esencial de este mtodo. En este contexto, el anlisis de Bayart (1995) intenta mostrar que la forma grfica ha constituido un elemento fijo con relacin a las concepciones tericas que han evolucionado alrededor de este

pivote. Esta observacin aporta una confirmacin de la tesis del papel predominante de los objetos en la evolucin de las ideas en administracin. La carta de control produce una evolucin en el mtodo en donde la teora se simplifica considerablemente y en donde la utilidad grfica se va a convertir en parte del mtodo. A esto se le llama proceso de concretizacin de un objeto tcnico: un objeto tcnico primero se realiza como prototipo, como una calca de un esquema terico; despus, con el tiempo y a travs del uso, sus compo-

FIGURA 1 Evolucin de la calidad

Organizacin moderna

Organizacin posmoderna

Subjetividad Control total de la calidad en la organizacin y administracin de la calidad total Control Total de calidad Aseguramiento de calidad Calidad total

Estadstica Inspeccin

Control estadstico de la calidad

Supervisor

Operario

}
1937

Control de calidad mediante inspeccin

Objetividad

1900

1918

1960

1980

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nentes son redefinidos en funcin de unos con los otros, en un proceso que confiere al objeto la apariencia de una vida autnoma, relativamente independiente de las concepciones tericas que han precedido a su creacin. Como se puede observar en esta etapa, el concepto de calidad est objetivado en el producto material de una tcnica, por ejemplo, en la carta de control que, a su vez, sirve de medio para expresar los saberes de la calidad acumulados en el proceso de produccin. En este escenario, la calidad se desobjetiviza de su instrumento (el control estadstico), para hacerse subjetiva (calidad total) (Figura 1). En el proceso de modernizacin organizacional se han popularizado tres conceptos que han tenido gran influencia en las organizaciones y son planeacin, calidad y excelencia. Sin embargo, son de naturaleza distinta. La planeacin ha permanecido como un elemento objetivo, pertenece al dominio de los directivos; la excelencia se establece en lo subjetivo; pero la calidad transita entre la objetivacin y subjetivacin, y es reapropiada por todos los integrantes de la organizacin. Desde esta perspectiva se puede afirmar que el cambio paradigmtico de la administracin, en trminos del concepto de calidad, se sustenta en el trnsito de la calidad del objeto (producto), a la calidad del sujeto (comportamiento de empleado-cliente), siendo sta ltima, ms interiorizada en el sujeto (apropiacinreapropiacin) que en la forma del objeto.

De la cultura a la cultura corporativa: la incorporacin del aspecto simblico como instrumento En la literatura de administracin el concepto de cultura parece haber sido introducido inicialmente junto con los intentos para entender cmo el medio ambiente interno de la organizacin puede ser conceptuado, fijado y controlado (Deal y Kennedy, 1982). Tambin se ha considerado la cultura corporativa como instrumento substantivo para alcanzar la excelencia organizacional, partiendo de la creencia de que la cultura corporativa, adems de ser creada a voluntad por lo gerentes, puede constituirse en una herramienta de la administracin (Peters y Waterman, 1984). Naturalmente, el nacimiento de esta nueva perspectiva de la administracin estimul la produccin de una gran cantidad de literatura y debates, constituyndose as en uno de los paradigmas relevantes de las teoras organizacionales. Sin embargo, tal abundancia de literatura no es, para algunos autores, significativa en el plano de las disciplinas sociales, como lo seala Habermas ...la literatura sobre cultura organizacional puede ser dominante, pero muerta... (citado por Smircich y Cals, 1992: 229). A pesar de esta postura, coincidimos con Smircich y Cals en el sentido de que nos puede ayudar a recuperar a la cultura organizacional como una alternativa viable para la investigacin y la teora organizacional y, agregamos, as como las distintas lgicas que se
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aprecian en las propuestas sobre esta materia y que contribuyen a la configuracin estructural. La gran variedad de condiciones econmicas e intelectuales que se desarrollaron a fines de los setenta y principios de los ochenta contribuyeron al fortalecimiento de la receptividad de la idea de que la cultura es tan importante como una asignatura o una perspectiva o enfoque. Los cambios en los discursos econmicos e intelectuales reflejan una transformacin en el poder econmico y una gran desconfianza sobre las capacidades gerenciales para el control de la vida organizacional. Estos cambios impulsaron la configuracin de un entorno en el que la cultura tiene un papel relevante en el cambio organizacional y en la formacin de novedosos modelos de organizacin. Smircich (1983) desarroll uno de los primeros esfuerzos clasificadores de los diversos enfoques de la cultura organizacional, proporcionndonos una perspectiva desde la teora de la organizacin. Sin embargo, para entender la influencia de la antropologa en la cultura corporativa desde su propia perspectiva, y para establecer el cambio en este paradigma, distinguiremos tres puntos de vista: el management comparativo, la cultura como organizacin informal y, por ltimo, la cultura como organizacin formal-informal, a partir de los cuales se identifican algunas aproximaciones para la definicin y estudio de la cultura corporativa, mismas que analizaremos a continuacin.
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La primera aproximacin proviene del campo del management comparativo, que considera la cultura como variable externa e importada a la organizacin por sus propios miembros. De alguna manera se puede afirmar que es la ms compatible con las concepciones antropolgicas tradicionales de cultura. La investigacin en esta rea ve a la cultura desde la perspectiva de residencia geogrfica, lingstica o grupos tnicos. As, se hacen comparaciones entre managers de distintos pases y sus concepciones de estructura organizacional, o se analizan los liderazgos, los tipos de relacin de supervisin y la satisfaccin entre los trabajadores de diferentes comunidades, y se llev a cabo la comparacin ms conocida entre el management japons y el americano. Existen varios problemas tericometodolgicos asociados con esta tradicin en investigacin que han sido criticados. Posiblemente una de sus limitaciones ms serias sea que mientras parece ser muy sensible a los resultados culturales es, sin embargo, esencialmente etnocentrista, basada en la cultura empresarial norteamericana. Y es cierto que en el gran inters sobre la cultura organizacional el punto de vista americano es actualmente el punto de vista del manager americano. La segunda aproximacin se refiere a la cultura como una organizacin informal. Trata la cultura como algo que se desarrolla en la organizacin y esa cultura es equivalente a la organizacin

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informal conceptuada como expresiva y no relacionada con los aspectos del trabajo de la vida organizacional. Los estudios basados en esta perspectiva han centrado su atencin en el anlisis de los valores organizacionales y en cmo stos pueden ser creados y transmitidos a travs de los mitos, las historias y las leyendas organizacionales, rituales y ceremonias, as como con smbolos y un lenguaje especializado. As, se establecen las bases para la incorporacin del manejo del aspecto simblico como instrumento de la gerencia. En estas investigaciones la cultura es considerada como un punto clave de valores y creencias y los investigadores buscan examinar y entender cmo estos valores, significados y normas son desarrollados dentro de una organizacin especfica. Tal aproximacin tambin parece asumir que se puede descubrir una cultura organizacional que unifica el comportamiento y, entendido as, puede ser moldeado y formado por los managers para alcanzar sus propios objetivos. Por ltimo, la tercera aproximacin considera la cultura como una organizacin formal e informal. Parte del supuesto de que la cultura de alguna manera reside slo en las actividades formales o expresivas en la organizacin. Esta propuesta est conectada ms directamente con los estudios antropolgicos recientes de la organizacin. Se dirige al examen del punto de vista de los participantes sobre los aspectos de la experiencia organizacional.

Esto podra incluir el trabajo en s mismo, la tecnologa, la estructura formal de la organizacin, el lenguaje cotidiano y no slo los mitos, las historias o el lenguaje especializado. Que alguno de los investigadores seleccione este nfasis especial nos dice ms acerca de la cultura de los investigadores que de lo investigado, para quienes toda cultura es igualmente tratada con indiferencia. Hay una importante diferencia en la orientacin exhibida en la literatura sobre cultura organizacional que ahora se desarrolla en la antropologa y tambin en otras disciplinas. Por un lado, hay enfoques e investigadores con una perspectiva utilitarista, que han intentado emplear el concepto de cultura y sus aspectos simblicos para resolver los problemas del management y para improvisar una lnea de fondo. Esta visin conservadora se caracteriza por concentrarse en la validacin del mejoramiento del constructo, en la seleccin cuidadosa y la medicin de las variables dependientes, en el diseo de una investigacin experimental y longitudinal, as como en el uso de multivariables estadsticas. Por el otro, algunos investigadores optan por una intencin interpretativa y se han interesado tambin en la lnea de fondo del management, como una va para examinar y entender la cultura de los managers as como las organizaciones (Barba y Sols, 1997). Esta visin, que podra denominarse radical, concepta a las organizaciones como construcciones sociales, investiga la
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naturaleza simblica de la administracin y se concentra en los procesos que ocurren a travs de los niveles de anlisis. Asimismo, reconoce que los investigadores sociales deben entender y trabajar en los sistemas culturales nativos, pero tambin deben cuestionar e intentar ir ms all de ellos mismos, para adoptar una perspectiva comparativa y crtica en su investigacin. As, la cultura corporativa incorpora el aspecto simblico a la caja de herramientas de la administracin, abriendo paso a otro cambio paradigmtico en esta disciplina. Ambas visiones han contribuido al cambio de los paradigmas en la cultura corporativa como se observa de manera sinttica en el cuadro 3.

De la organizacin cientfica del trabajo a la reingeniera de procesos: la organizacin vertical del trabajo Uno de los paradigmas ms slidos de la administracin clsica estaba repre-

sentado por la organizacin cientfica del trabajo propuesta por Taylor al inicio del siglo XX. Entre sus principios fundamentales, eminentemente individualistas y segmentarios, se pueden mencionar la eliminacin de tiempos muertos, el estudio de tiempos y movimientos, el one best way y la separacin del diseo de la ejecucin. En trminos generales, su contribucin a la organizacin cientfica del trabajo se puede identificar en tres planos. El primero es el tcnico, basado en un sistema para aumentar el rendimiento de la produccin a partir de la aplicacin de una serie de medidas disciplinarias; la incorporacin del cronometraje para el anlisis de movimientos; la separacin entre pensamiento y ejecucin (departamento pensante: distribucin fabricacin, salarios y personal); y la mecanizacin del trabajo. El segundo es el psicolgico, que se sustenta en sus propuestas para combatir la vagancia sistemtica; elevar los salarios a los mejores trabajadores y

CUADRO 3 Cambio paradigmtico en la cultura corporativa


Organizacin tradicional La cultura organizacional es considerada como herramienta de la administracin. La gerencia puede controlar la cultura a travs de las prcticas de comunicacin y del desempeo organizacional. Algunas investigaciones buscan definir la relacin entre la objetivacin de los eventos culturales como, por ejemplo, los relatos, los ritos o el lenguaje, y las circunstancias objetivas como la productividad y la rentabilidad.
Cuadro elaborado por el autor.

Organizacin flexible Las organizaciones se perciben como culturas: se concentran en los cambios de los procesos de lo organizado como represdentacin del desarrollo cultural. Se considera a la cultura como el proceso a travs del cual la accin social y la interaccin se vuelven construido y constructo en una realidad organizacional. Lo simblico se constituye en la base de la vida organizacional

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despedir a los que no funcionan; incorporar una poltica rigurosa de seleccin de personal; disear y aplicar sistemas de primas. Por ltimo, el tercero es el econmico, en donde a travs de la organizacin cientfica del trabajo se busca maximizar la produccin y minimizar los costos, con la finalidad primaria de incrementar las ganancias. Como se puede observar, la organizacin cientfica del trabajo de Taylor est orientada esencialmente al proceso de produccin, es decir, a la base operativa de la organizacin que, en trminos generales, establece la organizacin horizontal del trabajo en la empresa. Estos principios dominaron el escenario organizacional por casi setenta aos. Sin embargo, al igual que las otras propuestas dej de ser el modelo ideal. A principios de la dcada de los noventa, aparece en el escenario una obra que rpidamente tuvo una gran aceptacin en las organizaciones: Reingeniera, de Hammer y Champy (1994). Este polmico texto contribuy a uno de los cambios paradigmticos ms importantes de la administracin: el rescate del conocimiento y la creatividad del individuo y del enriquecimiento del trabajo en grupos semiautnomos. Su propuesta central sugiere que las empresas se ocupen ms de los procesos que de las funciones. Consideran que el proceso es una coleccin de actividades que toma uno o ms tipos de insumos y crea un resultado de valor para el cliente. Desde su perspectiva,

los procesos gerenciales pueden ser el desarrollo de nuevos productos, la refinacin de algunos materiales, la produccin de una poltica de aseguramiento (certificacin) o satisfacer las demandas de los clientes. En trminos estructurales, la reingeniera construye un eslabonamiento horizontal de procesos desde la produccin de bienes y servicios hasta los clientes. En el plano vertical, la reingeniera abarca la organizacin de los procesos desde la base de operaciones hasta la gerencia. Con ello, se logra uno de los objetivos principales de la reingeniera: la flexibilizacin y adelgazamiento de la estructura organizacional. El elemento clave para alcanzar tal fin es la delegacin de autoridad (empowerment). Esta delegacin busca la creacin de equipos entrenados para mejorar la variedad de papeles en un proceso, mejorando as la flexibilidad y la continuidad. A su vez, se establecen las condiciones para extender las reas de responsabilidad para la toma de decisiones en los ncleos de la organizacin, sin buscar la satisfaccin del gerente. Por ltimo, se organiza la autoridad para cumplir sus responsabilidades en un ambiente estimulante en el que el equipo aprende y se enriquece de sus errores. En general, el nuevo paradigma del proceso de trabajo en las organizaciones es la negacin del one best way, a partir de la propuesta del concepto de renovacin en marcha, que reconoce que los procesos de la renovacin organizacional y la reinvencin
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industrial son continuos. A este concepto se le denomina reflexividad, tema que abordaremos en otro apartado.

mando como referencia su articulacin, su expansin y utilizacin: etapa emprica, etapa de la ortodoxia y, por ltimo, la etapa no ortodoxa. ETAPA EMPRICA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 1900-1950: LA ESCUELA DE LOS MANAGERS. En un primer momento, el desarrollo del discurso gerencial en Estados Unidos puede ser ubicado de 1900 al periodo de la posguerra. En este lapso se desarrolla la estrategia intraorganizacional con la finalidad de resolver el problema del control de la produccin y la organizacin de la empresa. Destacan en esta poca las estrategias corporativas resultantes de la administracin cientfica de Taylor, el proceso administrativo de Fayol, las relaciones humanas de Mayo y el comportamiento administrativo de Simon, principalmente. ETAPA DE LA ORTODOXIA ESTRATGICA, 19501980: LA PLANEACIN ESTRATGICA. Los antecedentes ms remotos de la planeacin estratgica se registran en el campo de la administracin cuando Von Newman y Morgensten, introducen la teora de juegos al mbito de los negocios. El cambio de la empresa en Estados Unidos en la posguerra es el segundo momento de la genealoga de la estrategia corporativa, caracterizado por el proceso de transnacionalizacin de las corporaciones en Estados Unidos, cuando se desarrolla una estrategia interorganizacional, orientada a establecer los ajustes necesarios de adaptacin de la empresa a los cambios contextuales. El

De la planeacin estratgica al pensamiento estratgico El concepto de estrategia4 tiene un origen blico y se remonta a los antiguos griegos. Sin embargo, el concepto de estrategia corporativa surge en el siglo XX. El diseo de estrategias es una prctica comn de las empresas modernas. Chandler, en su obra La mano visible (1987) establece que el desarrollo del ferrocarril en la segunda mitad del siglo XIX en los Estados Unidos es una muestra de la aplicacin de estrategias que permitieron llevar a cabo esta gran empresa. Sin embargo, el estudio de la estrategia como parte de la disciplina de la administracin aplicada a las organizaciones y a la elaboracin de modelos estratgicos especficos para la gran empresa es una tarea que se empez a desarrollar en las universidades casi un siglo despus. La historia de la estrategia corporativa nos muestra una gran diversidad de desarrollos tericos que han seguido distintos caminos en la disciplina de la administracin, entre los que destacan, en trminos generales, tres grandes vertientes: escuela gerencial, planeacin estratgica y pensamiento estratgico. Estas tres vertientes de la estrategia corporativa marcan, a su vez, tres etapas identificadas de su evolucin, to26

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desarrollo de las estrategias corporativas se fundamenta en enfoques organizacionales como la investigacin de operaciones y el enfoque de la contingencia, principalmente, iniciando su desarrollo en la dcada de los cincuenta. Desde esta perspectiva, la planeacin estratgica es concebida como un conjunto de tcnicas racionales para dirigir negocios complejos ante cambios ambientales. La formulacin estratgica es concebida como un proceso de anlisis de datos para la toma de decisiones sobre los negocios ms convenientes para la empresa. Se asume que la decisin estratgica es prerrogativa de la alta direccin. Dado que la planeacin y la implantacin estn separadas, uno de los principales problemas que se enfrenta es la falta de compromiso. Justamente cuando se empieza a dar importancia a la relacin entre organizacin y medio ambiente se desarrolla aceleradamente el concepto de planeacin estratgica. As, una de las contribuciones ms importantes de la planeacin estratgica se desarrolla en las universidades con acadmicos como Igor Ansoff, quien en 1965 jug un papel

muy relevante al articular la necesidad de la estrategia corporativa primero como conocimiento bsico para los administradores y posteriormente como una actividad sustantiva para las empresas (Knights y Morgan, 1991). Entre los representantes ms importantes y sus contribuciones a la visin ortodoxa de la planeacin estratgica se pueden mencionar los que aparecen en el cuadro 4. ETAPA NO 1980: EL Desde esta perspectiva, la estrategia no necesariamente incorpora procesos racionales. Por el contrario, es considerada un proceso de construccin social y, por lo mismo, el proceso estratgico tiene un carcter poltico, con modelos racionales limitados para enfrentar la velocidad y direccin del cambio organizacional. Desde este punto de vista, se asume que la estrategia corporativa es un conjunto de discursos que convierten administradores y empleados en el mismo sujeto para asegurar su sentido de propsito y realidad a travs de la formulacin, evaluacin y conduccin de
PENSAMIENTO ESTRATGICO. ORTODOXA, A PARTIR DE

CUADRO 4 Visin ortodoxa de la planeacin estratgica


Anlisis estratgico Matriz de crecimiento participacin Estrategia de unidad de negocios y estrategia corporativa Estrategia competitiva y anlisis de los sectores industriales Ventaja competitiva en los sectores mundiales Integracin vertical y diversificacin Modelos de planeacin estratgica
Cuadro elaborado por el autor.

Igor Ansoff Boston Counsulting Group. Henderson Bruce y Zakon Michael E. Porter Michael E. Porter C. J. Sutton Charles Hofer y Dan Schendel

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la estrategia en las organizaciones. El inters principal de esta perspectiva es: El estudio de la emergencia, desarrollo y reproduccin de las estrategias per se El anlisis de las condiciones en las que el discurso estratgico se vuelve pensable y practicable, es decir, reflexivo Conocer cmo se transforma la practicabilidad del discurso estratgico en una fuerza disciplinaria y se vuelve parte de la identidad de administradores y trabajadores

vista de la estrategia corporativa para el cambio organizacional. La posicin ortodoxa tiene una interpretacin formal del diseo de la estrategia corporativa, en tanto que la nueva visin considera la complejidad de los arreglos estructurales y los procesos organizacionales, as como la relacin entre la organizacin y un medio ambiente en constante transformacin y una mayor competitividad. En el cuadro 6, se aprecian con mayor claridad las diferencias entre la nocin ortodoxa moderna y la no ortodoxa posmoderna.

Desde esta perspectiva, la alta direccin debe crear las condiciones para estimular la creatividad de los dems y apoyar la participacin. Se considera que la concepcin y la accin estratgica es descubierta en periodos de caos y ocurre a travs de la intuicin, por lo que la capacidad para aprender rpidamente se constituye en la clave para la supervivencia. Entre las propuestas y los representantes ms destacados de esta va se encuentran, entre otros, los que aparecen en el cuadro 5.
CUADRO 5 Visin no ortodoxa de la planeacin estratgica
Proceso estratgico Henry Mintzberg Cambio estratgico Andrew Pettigrew Dimensiones estratgicas T. Kagono Cuadro elaborado por el autor.

De la organizacin racional a la organizacin que aprende La nocin de la empresa que aprende implica una evolucin y la transformacin de la concepcin tradicional de las organizaciones. Para entender esta novedosa postura se requiere de un cambio radical de la mentalidad, la actitud y la percepcin de la racionalidad organizacional, ya que, entre otros aspectos, cambia la lgica del control y del mando de la organizacin moderna burocrtica por la lgica de la informacin y el conocimiento de la organizacin posmoderna flexible. La estructura burocrtica de la organizacin moderna se sustenta en la racionalidad instrumental basada en la adecuacin de los medios a los fines. Se parte del supuesto de que las normas y las reglas que rigen esta estructura formal le otorgan la racionalidad

Como se puede observar, estas dos concepciones representan los puntos de


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Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin CUADRO 6 De la planeacin estratgica al pensamiento estratgico
Planeacin estratgica/ estrategia racional Planes estratgicos Activo/capital/bienes Certidumbre Tecnologa/habilidades Reactivo Reingeniera de procesos Capital productivo Planeacin estratgica/ estrategia creativa Arquitectura estratgica Recursos/medios Duda Ncleo de competencia Proactivo Reingeniera industrial Conocimiento productivo

Fuente: Clarke y Clegg (1998: 192), traduccin libre del autor.

necesaria para desarrollar las tareas en trminos disciplinarios, rgidos, a partir de los cuales se alcanzan los objetivos organizacionales. Es necesario definir los grados jerrquicos y las funciones de las unidades estructurales con la finalidad de garantizar el funcionamiento mecnico de la organizacin. Para asegurar el seguimiento disciplinario de los arreglos estructurales, el modelo burocrtico establece una gran cantidad de mecanismos de control basados en la autoridad y la organizacin. Por lo tanto, las premisas formales de la organizacin burocrtica son incuestionables, lo que se busca es el orden, la estabilidad estructural y la permanencia organizacional. Sin embargo, esta concepcin cambia radicalmente durante los ochenta. La presencia de las organizaciones japonesas motiva el descubrimiento de una estructura organizacional poco ortodoxa. Aunque estas organizaciones tambin eran burocrticas, su burocracia era una burocracia que aprenda y se

dedicaba al mejoramiento continuo de la calidad. Ms que inspeccionar para obtener un nivel aceptable de defectos, buscaba obtener un compromiso de calidad en los procesos de produccin colectivos (no individuales). Sus sistemas fabriles eran innovadores en trminos de la especializacin flexible que requera una alta calificacin, necesaria para estimular la productividad y la innovacin en los procesos de produccin. Adems, el aprendizaje organizacional era esencial para obtener el mejoramiento continuo que las lneas de produccin robotizadas no podan obtener por s solas. La intensificacin de la competencia internacional requera una cultura basada ms en la calidad que en la inspeccin (ver cuadro 7). Como se puede observar, los modelos organizacionales emergentes se sustentan en la flexibilidad estructural, que parte del principio de la participacin sistemtica de los grupos autnomos en las organizaciones. La disciplina formal es considerada como una barrera
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Antonio Barba lvarez CUADRO 7 De la organizacin racional a la organizacin que aprende


Organizacin racional Taylorismo, fordismo y jerarqua Produccin en masa/largas corridas de produccin Descalificacin del trabajo Resistencia a la autoridad Cultura basada en la inspeccin Control burocrtico Comunicacin imperativa Organizacin que aprende Inteligente, virtualidad en red Produccin de calidad/fabricacin flexible Recalificacin de equipos Mejoramiento continuo Cultura basada en la calidad Aprendizaje Organizacin virtual

Fuente: Clarke y Clegg (1998: 242), traduccin libre y modificacin del autor.

para la creatividad individual y grupal necesaria para el desempeo del nuevo modelo de organizacin, que se sostiene por su capacidad reflexiva (Pries, 1995). La modernizacin reflexiva es entendida como proceso de transformacin en el interior de la empresa, donde el aprendizaje organizacional se constituye en un va fundamental que le permite la transicin de un modelo de organizacin a otro. Es importante hacer la distincin entre los conceptos de aprendizaje organizacional y organizaciones que aprenden. Luis Montao hace la diferenciacin sobre estos conceptos y seala que:
...a la generacin, adaptacin y difusin del conocimiento en un contexto laboral especfico se le denomina aprendizaje organizacional. Mientras que, si una organizacin implanta dispositivos, como estructuras y programas especficos que propicien el desarrollo de nuevos conocimientos, se dice entonces que se est en presencia de una organizacin que aprende (Montao, 1999: 264).

La creacin del conocimiento tiene como fundamento la experimentacin y la asuncin de riesgo, lo que permite incrementar las capacidades de accin. Desde esta perspectiva no es suficiente la concentracin de informacin en una elite inteligente. La lgica de los modelos emergentes sugiere que la creacin del conocimiento requiere una integracin entre el saber y el actuar, de forma que se puedan poner en prctica las ideas y se potencien las capacidades creativas de la gente. La transformacin hacia una organizacin que aprende requiere necesariamente el aumento de los conocimientos individuales, cuya fuente principal sean los grupos y los sectores organizacionales. En este contexto, una organizacin que aprende se puede identificar porque mejora sus niveles de desempeo conservando sus estmulos estticos como sistemas de recompensas, procesos, entorno. Tambin puede ser la organizacin que tiene la capacidad de detectar errores y corregirlos; la que incorpora la experiencia en sus procesos rutinarios;

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la que utiliza informacin para promover los cambios, o bien aquella que genera nuevas visiones de tipo estratgico (Montao, 1999: 269). Si partimos de la premisa de que el aprendizaje es la cualidad principal para adaptarse a lo desconocido, entonces se explica porqu las organizaciones emergentes adoptan dicha premisa, ya que dada la complejidad y la velocidad de cambio del entorno organizacional se dificulta su plena comprensin, ms an cuando dicha comprensin se enfrenta a los aletargados procesos burocrticos que se desarrollan en las organizaciones tradicionales, reduciendo la capacidad de respuesta que demanda el entorno.

CONCLUSIONES
El nuevo modelo de organizacin posmoderna o flexible surge en medio de los fenmenos de mundializacin, globalizacin y regionalizacin a partir de la dcada de los setenta. En este mbito de competitividad global, centrado en la innovacin tecnolgica y de productos, se requieren arreglos estructurales que promuevan una mayor autonoma de trabajo, la descentralizacin de responsabilidades y una alta profesionalizacin de sus empleados. La flexibilidad de estructuras implica el reconocimiento de la importancia del crecimiento del mbito informal para facilitar nuevas

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formas de cooperacin, la comunicacin y la movilizacin de saberes. Estos nuevos espacios organizacionales no slo demandan un cambio radical de mentalidad, sino que tambin reclaman la construccin de nuevas identidades y representaciones de los individuos y de los grupos que interactan en las empresas. Con ello, se extienden al campo de la administracin los cambios en sus principales paradigmas, ante los que no podemos ser ajenos y que nos obligan a cambiar nuestras nociones de organizacin y administracin. Las transformaciones en los paradigmas de la administracin exigen cada vez ms la asimilacin y produccin de conocimiento que, al mismo tiempo, estimule la capacidad creativa de los individuos y los grupos en el marco de las organizaciones. No se puede negar que esta nueva tendencia repercute en las instituciones y en la sociedad. Pero tambin tiene efectos desastrosos en la ecologa y en las comunidades marginadas de estos procesos. Es importante sealar que, si bien la difusin de las nuevas organizaciones flexibles y de sus caractersticas ms generales se realiza a escala mundial, su aplicacin concreta en cada pas o regin precisa de procesos de adaptacin e innovacin organizacional en la medida que el crecimiento del mbito informal en este tipo de organizaciones hace que su estructura sea mucho ms permeable a los contextos socioculturales que la rodean. La introduccin del modelo de organizacin flexible en el con32

texto de un pas determinado provoca una tensin que aparece entre la aplicacin del modelo y las condiciones nacionales especficas, por lo que es necesario un proceso de adaptacin que termina dando como resultado un modelo que difiere significativamente del original. Esto implica, en el mbito de las organizaciones, el reto de repensar tanto a las organizaciones como a la administracin.

NOTAS
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Desde hace mucho tiempo vivimos en una sociedad mundial, ya no existen los espacios cerrados. No hay ningn pas ni grupo que pueda vivir al margen de los dems. Sociedad mundial significa la totalidad de las relaciones sociales que no estn integradas en la poltica del Estado nacional ni estn determinadas a travs de sta. En la expresin sociedad mundial, mundial significa diferencia, pluralidad, en tanto que sociedad quiere decir estado de no integracin, de manera que la sociedad mundial se puede comprender como una pluralidad sin unidad. La mundializacin en la economa implica el libre trnsito del capital, la internacionalizacin de las finanzas, los mercados sin fronteras y la mundializacin de la tecnologa. Desde la perspectiva poltica, la mundializacin se expresa a partir de la internacionalizacin de competencias en materia de reglamentacin, y en los espacios socioculturales la mundializacin se observa en los modos de vida y de consumo de productos culturales y de conciencia planetaria (Barba, Montao y Sols, 1998). Neologismo formado por las palabras globalizacin y localizacin. Los orgenes de la estrategia aparecen por primera vez en la Iliada de Homero,

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en el siglo IX a. de C., con su narracin de la organizacin de la batalla entre aqueos y troyanos, que incluyen los enfrentamientos, las consecuencias mortales del conflicto, las intrigas y los engaos. Estrategia se deriva del trmino militar griego estratego, con el que se designa en la antigua Grecia al encargado del mando del ejrcito del mar y tierra. Estos jefes eran electos por los griegos en nmero de diez. Simultneamente surge el trmino estratagema, que sugiere la idea de ardid de guerra, engao hecho con astucia y destreza. As, los romanos adoptaron este trmino como strategia, en latn; strategie en francs; strategia en italiano; estrategia en espaol; die strategie en alemn y strategy en ingls. Beck, Ulrich 1998a La sociedad del riesgo. Hacia una nueva modernidad, Paids, Barcelona [1986]. 1998b Qu es la globalizacin? Falacias del globalismo, respuestas a la globalizacin, Paids, Barcelona [1997]. Bennis, Warren y Michael Mische 1996 La Organizacin del siglo XXI. Reinventando la empresa a travs de la reingeniera, Panorama, Mxico. Chandler, Alfred D. 1987 La mano visible. La revolucin en la direccin de la empresa norteamericana, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (Col. Historia Social), Madrid. Clarke, Thomas y Stewart Clegg 1998 Changing Paradigms. The Transformation of Management Knowledge for the 21st Century, Harper Collins Business, Glasgow. Clarke, Thomas y Elaine Monkhouse 1994 Replantearse la empresa, Ediciones Folio, Barcelona. Clegg, Stewart R. 1990 Modern Organizations. Organization Studies in the Postmodern World, Sage, Londres. Deal y Kenedy 1982 Corporate Cultures: The Rites and Rituals in Corporate Life, Addison-Wesley. Drucker, Peter F. 1994 La sociedad postcapitalista, Norma, Bogot. Hammer, Michael y James Champy 1994 Reingeniera, Norma, Bogot. Heydebrand, Wolf 1989 New Organizational Forms, en Work and Ocupation, vol. 16, nm. 3, pg. 323-357. Knigths, David y Glenn Morgan 1991 Corporate Strategy, Organization and Subjetivity: a Critique, en Organization Studies, vol. 12, nm. 2, pp. 251-253.

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