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Indicadores de Desempenho em Logística* Marco Antonio Oliveira Neves, diretor-presidente da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda Nos

anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovação e empowerment, bem como conceitos relacionados a feedback e gestão baseada em indicadores da performance. Começaria aí uma grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a partir dos anos 80 no Brasil, com a popularização da visão da cultura da Qualidade Total. Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em diferentes áreas. Na Logística, dada a sua importância como atividade empresarial, a medição de indicadores tem encontrado enorme aplicação entre usuários de diversos níveis, desde os auxiliares operacionais e conferentes, passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos gerentes e diretores. Diversas questões complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho, que esperamos elucidar com o artigo abaixo: Conceitos Básicos sobre Indicadores de Desempenho Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a performance de uma organização na realização de seus objetivos e estratégias. Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-Chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Métricas de Desempenho, Medidas de Performance, etc. Somente o que é medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que não é medido, merece pouca ou nenhuma atenção. Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias. Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação", pois permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas Ordinárias Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso não é correto, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valor estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade. Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores de Desempenho Chave (KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área, e conseqüentemente da organização. Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas: #1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um produto". #2: KPIs são definidos por Executivos Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido. #3: KPIs devem fluir ao longo da empresa Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é gerenciado por um "executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por "presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre diversos outros termos. Como "executivos", também necessitam realizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa. #4: KPIs são baseados em padrões corporativos A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível. #5: KPIs são baseados em dados válidos Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Freqüentemente a resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos preferem revisar o KPI. #6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos

Para serem efetivos. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa. o nível de acerto na conferência de materiais recebidos. melhorar a performance da empresa. custo com a obsolescência de estoques de insumos e produtos acabados. e provavelmente. mão-de-obra. #7: KPIs são sempre relevantes Para garantir que os KPIs possam. erros em faturas. necessárias para a realização das estratégias da empresa. . Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisão requisitada para cada um deles. etc. Com o passar do tempo perdem o seu valor. Os colaboradores devem saber como calculá-lo e principalmente. como acima. estamos tratando de indicadores de inputs. Tipos de Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias. #10: KPIs conduzem a ações positivas KPIs não podem ser criados de forma isolada. os KPIs devem ser de fácil entendimento. Indicadores de conformidade do processo. lidamos com essa classe de indicadores. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementação de KPIs. O contexto é proporcionado através de limites. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados. o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas. eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. Medidas de desempenho sem reuniões são inúteis. Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do processo. a produtividade na carga e descarga. se fizemos certo as coisas. a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de pedidos. KPIs devem indicar a direção da performance. São exemplos desses indicadores. e estão relacionados à eficiência do processo. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente. os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. etc. Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da seguinte forma: · Indicadores de custos · Indicadores de conformidade do processo · Indicadores de serviços São exemplos de indicadores de custos. #8: KPIs proporcionam contexto Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. sete KPIs por usuário. o cumprimento dos prazos de entrega e a utilização da capacidade de um caminhão. benchmarks. Ao medir o número de pedidos perfeitos. empilhadeiras ou de caminhões. Muitas organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs. semelhante à classificação anterior. abaixo ou estático. Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico. o custo com a logística reversa. Treinamentos e reuniões de acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. energizam a força de trabalho.. estamos lidando com indicadores de processo. #9: KPIs criam "empowerment" nos usuários É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Um exemplo é a acuracidade do inventário e o percentual de pedidos completos. Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado final. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. o nível de avaria no transporte. tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao término de determinado processo. continuamente. na média. Quando medimos. será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas. Além disso. produzindo resultados incríveis.Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. o custo com transporte e com a movimentação e armazenagem de materiais. metas. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information). Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possível superarmos) as metas estabelecidas. Exemplo de aplicação da matriz: Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho. não mais que isso. por exemplo. Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes: · Indicadores de inputs · Indicadores de processos · Indicadores de outputs ou de resultados Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um determinado processo. Como resultados disso. Se um KPI não está sendo utilizado. o custo com estoques. uma organização deveria ter. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. etc. ou seja. ele deverá ser re-escrito ou mesmo descartado. o ideal é ter de 3 a 5 indicadores por pessoa. tenham que ser redesenhados.

Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas e por pequenas adequações em relação ao conceito original. . dadas as particularidades de cada organização e a percepção e interferências dos usuários finais. abrangendo o monitoramento da performance nas atividades de transportes.Indicadores de Desempenho em Logística Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em logística. logística reversa e gestão de estoques. Isso será praticamente impossível. e uma uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. É claro que seria ideal termos poucos indicadores medidos. movimentação e armazenagem de materiais.

indenizações de avarias. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: PP = número de pedidos entregues x 100 total de pedidos expedidos perfeitos Diária. Semanal ou Mensal. em áreas de alta densidade e em rotas de curto e médio percurso (inferiores a 24 horas de viagem). sem avarias e sem problemas na documentação fiscal. Em geral. equipamento utilizado.5% do valor total transportado. 5) Avarias no Transporte Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte. Práticas de Mercado: se medido em toneladas. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: CT%V = custo total de transporte x 100 receita de vendas Mensal Variam em função do segmento da empresa. e também os mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior. Algumas empresas optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % das compras) e outbound. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: TCU = carga total transportada em ton ou m³ x 100 capacidade teórica do equipamento em ton ou m³ Mensal. grupo de Clientes. frete premium ou carga expressa. para cargas que atendem a relação 1m³ = 300 kg. . Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: % ERP = número de entregas realizadas no prazo x 100 total de entregas realizadas Diária. Pode-se trabalhar com a receita líquida ou bruta. papel higiênico. 4) Custo com Não-Conformidades em Transportes Mede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo de planejamento. gastos com frete aéreo não estimado. Semanal ou Mensal. 7) Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (CTRC) Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos totais de transporte. Entre 85% e 90% em serviços de distribuição em regiões de baixa densidade e em rotas de longo percurso ou que utilizam mais de um modal.Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em termos de nível de serviço e custos. independente das peculiaridades da sua operação logística. varia ao redor de 60% a 95%. 1) Pedido Perfeito Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente. por Cliente. entre 0. como devoluções. gestão e operação de transportes. de 0. o índice chega a 100% facilmente. por Transportadora. 2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente. multas por atraso em entregas. 6) Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de transporte utilizados. rota ou região Práticas de Mercado: Acima de 95% em serviços de distribuição ou em transferências. entre 2%e 5% do valor total do frete pago. mas em muitos casos. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: AE_CTRC = erros na cobrança em R$ x 100 Mensal.1% e 0. O ideal é medi-lo a partir do pedido original. plásticos. etc. como é o caso do transporte de algodão. linha de produto ou total. mas deve ser monitorada a cada embarque. ainda com algumas exceções. Maioria das empresas encontra-se na faixa entre 3% a 5%. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Avarias = avarias no transporte em R$ x 100 valor total das mercadorias transportadas em R$ Mensal Práticas de Mercado: Depende do tipo de produto. distância percorrida e rota. etc. sobre-estadias. portanto. em cargas menos densas (mais leves). No caso de conferência manual. Depende da forma como é medido. re-entregas. Produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais. por Cliente. 3) Custo de Transporte como um % das Vendas Aponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: CFUE = custo adicional de transporte com não conformidades custo total de frete Mensal Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente gasto. chegam a atingir ao redor de 15% total das despesas com transporte. essenciais para qualquer empresa.5% a 15%. completo. Transportadora.

praticamente nulo. o valor é .total de gastos com transporte em R$ Em casos automatizados.

na separação de peças pequenas. Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do Cliente até a data (ou hora) de disponibilização do produto na doca de expedição. para obter o índice geral. utilizar o número de pedidos. Totalmente variável. podendo ser diária. Se considerarmos o pedido recebido no armazém. A produtividade de um armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém . Práticas de Mercado: Ideal seria máximo de 85% a 90%. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100 custo das mercadorias vendidas Mensal. a partir do pedido recebido. deve-se verificar o número de itens corretos em relação ao total de itens inventariados. manuseio. fast food árabe. o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido Restrito. linha de produto ou total. etc. entrega em até 28 minutos. o índice poderá variar muito. por Cliente. utilizar itens. por Cliente. Se levarmos em conta o pedido original. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: AE = número de endereços condizentes com a informação do sistema dividido pelo total de endereços auditados. utilizar o número de linhas. entre 95% e 98%. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: UCE = área ou número de posiçõespáletes ocupadas x 100 área ou total de posições-páletes Diária. Variável. semanal ou mensal. linha de produto ou total. 9) Custo de Devolução como um % do Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) Mede o custo total para a operação do fluxo reverso. o índice deverá ser próximo de100%.(data / hora de recebimento do pedido do Cliente Diária. Nos casos em que apenas é realizado o inventário físico geral. A Loja virtual Americanas. 11) Tempo de Ciclo do Pedido Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de entrega. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) . Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: TCLR = data / hora de conclusão do encaminhamento do material menos data / hora de entrada do material no fluxo reverso Mensal. troca. e depois.8) Tempo do Ciclo de Logística Reversa Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo reverso e o seu devido encaminhamento para estocagem. expressando-o como um percentual do CMV (Custo das Mercadorias Vendidas). O Habib´s por exemplo. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados total de horas trabalhadas Diária. É conhecido no meio logístico como Order Fill Rate. conserto. Semanal ou Mensal. envolvendo gastos com embalagens. Práticas de Mercado: Próximo de 100%. Primeiro. no primeiro envio ao Cliente. meça a acuracidade item a item. Para pedidos uniformes. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: AI por Item = quantidade física do item x 100 quantidade do item no sistema AI Geral = número de itens com 100% de acuracidade x 100 total de itens inventariados Mensal ou cada contagem do item Em operações que trabalham com o inventário cíclico ou rotativo. a cada auditoria. 14) Acuracidade no Endereçamento Mede a acuracidade do processo de endereçamento dos materiais recebidos. semanal ou mensal. por turno e equipe. armazenagem e transporte. o índice varia entre 90% e 95%. 12) Acuracidade do Inventário Mede o % de acuracidade entre o estoque físico e contábil. 13) Produtividade da Mão-de-Obra na Separação de Pedidos Mede a produtividade da mão-de-obra na atividade de separação de pedidos. 15) Utilização da Capacidade de Estocagem Mede o nível de utilização da capacidade de estocagem. movimentação. 10) Índice de Atendimento do Pedido Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade. Variável. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: OFR = número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100 total de pedidos expedidos Diária. por turno e equipe. Variável. na quantidade e na diversidade e itens.com entrega em 2 ou 3 dias úteis nas principais regiões atendidas. Semanal ou Mensal. para situações em que o número de itens ou quantidades variar muito. Também conhecido como Order Cycle Time. descarte.

17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem (M&A) da empresa sobre a sua receita de vendas. Seja pró-ativo! E mais do que isso. água e energia elétrica e outros custos. água e energia elétrica e outros custos operacionais. Envolve o custo com mão-de-obra. é preciso premiar aqueles que direta ou indiretamente cooperaram para a realização ou superação das metas estabelecidas. É preciso atuar. qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de poupança. Mas.Warehouse Management System. Envolve os gastos com mão-de-obra. 18) Custos Operacionais com Estoques (K factor) Indica quantos R$ por R$ em estoque a empresa está gastando na movimentação e armazenagem de seus materiais. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: Fator K = custo total de M&A x 100 estoque médio Mensal ou Anual. Melhores marcas ao redor de 2 horas. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: TDE = tempo entre doca e estoque Diária. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: CE = estoque atual x 4. Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques. Possível medir pálete a pálete no caso da utilização de sistemas WMS . mas com algumas exceções. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de contribuição Freqüência de Medição: Mensal Variável 21) Cobertura do Estoque Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda.28 previsão de venda mensal Diária Variável 22) Giro dos Estoques Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado período. não basta medir. Ouse em buscar novos desafios. ou seja. em geral de 1% a 3%. SELIC. Meça. em geral de 20% a 30% ao ano. Este é o caminho para o topo! Variável . mas com algumas exceções. espaço. espaço. atue e premie. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: CME = valor do estoque x taxa mínima de atratividade Mensal. por turno. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: GE = custo das mercadorias vendidas valor médio dos estoques Mensal Conclusão Medir é imprescindível para alcançar níveis diferenciados de competitividade. equipamentos. 19) Custo de Manutenção do Estoque Calculado a partir do custo de oportunidade. A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano. Indica quantos dias ou semanas de estoque temos à mão. a partir do estoque médio. Variam em função do segmento da empresa. Fórmula de Cálculo: Freqüência de Medição: Práticas de Mercado: CA%V = custo total de M&A x 100 receita de vendas Mensal Variam em função do segmento da empresa. fundos de renda fixa).disponíveis que esteja 85% a 90% lotado. de forma corretiva e preventiva. Variável 20) Custos Associados à Falta de Estoque de Produtos Acabados Mede a perda na lucratividade devido à falta de estoques para o atendimento de uma demanda existente. Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da sua empresa no mercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados. equipamentos. envolvendo o lançamento da movimentação no sistema de gestão de estoques da empresa e a alocação física do material no estoque. 16) Tempo da Doca ao Estoque (dock-to-stock time) Mede o tempo decorrido entre o início da descarga e a disponibilização do material para a separação de pedidos. sem a necessidade de reposição.