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CAMBIOS EN EL MODELO DE GESTION RESULTADOS EN LOS APRENDIZAJES -NECESIDAD EN LA ESCUELA PUBLICA EN EL PERU Por CARMEN ANAYA OTINIANO

En la sociedad del conocimiento es importante y una pieza clave la formacin del recurso humano que las conforman, de las competencias que poseen depende el progreso de sus pueblos, al menos as lo han comprendido, quienes dirigen las naciones, en consecuencia, es una necesidad el preguntarse, el Cmo conseguir elevar la calidad de las instituciones educativas?, es un objetivo de las polticas nacionales en estos ltimos aos, una preocupacin de la comunidad internacional, de la que no escapa nuestra nacin, evidenciada en la Ley del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la calidad educativa cuyo rgano es el SINEACE, que entiende la evaluacin como un instrumento de fomento de la calidad de la educacin que tiene por objeto la medicin de los resultados y dificultades en el cumplimiento de las metas previstas en trminos de aprendizajes, destrezas y competencias comprometidos con los estudiantes, la sociedad y el estado, as como proponer polticas, programas y acciones para el mejoramiento de la calidad educativa. Un objetivo al 2021, del Proyecto Educativo Nacional y meta de las Polticas Educativas Nacionales y Regionales 2011-2016, en el que se establece que el 35% de las instituciones educativas habr establecido cambios en su gestin y se habrn acreditado. El asunto es comprender De qu depende?, Cmo direccionar a las Instituciones pblicas hacia cambios en la gestin?, adems de Cmo hacerlo?, Cual es la relacin con el tipo de liderazgo que ejercen sus directivos?, los modelos y tipos de gestin que deben implementar. En este contexto es pieza clave el rol que juega quienes dirigen la institucin, y el modelo de administracin que permita encaminar y permitir este logro. La estructura organizativa actual no responde, ni es apropiada, lo evidencian los resultados obtenidos en estos ltimos aos (ver cuadros 1 y 2 exposicin Ministra de educacin frente a la comisin de Presupuesto 2012 en base a las evaluaciones de la Unidad de Medicin de la Calidad del Ministerio de Educacin MINEDU UMC)

Fuente MINEDU/UMC

Las formas organizativas tradicionales existentes, en consecuencia el tipo de liderazgo que se ejerce al interior de la instituciones, e incluso en los rganos direccionales Unidades de Gestin Educativa Local UGEls y Direcciones Regionales de Educacin DRE, rganos netamente burocrticos, son contradicciones con los objetivos propuestos en el Proyecto Educativo Nacional y las metas de las Polticas Nacionales Regionales 2011-2016, e impiden los cambios que deben darse al interior de las instituciones educativas, obstculos insalvables, para alcanzar la madurez organizacional, crear espacios participativos y de innovacin, que permita avances reales en la calidad y resultados en aprendizajes, necesarios como evidencia de la calidad del servicio, por ser este el propsito de las instituciones educativas, la formacin y generacin de perfiles como demostracin del logro de quienes egresan de ellas.

Esta necesidad nos lleva a plantear sugerencias de lo que podemos hacer para responder a esas necesidades, que tiene que ver especficamente con el perfil que deben poseer los directivos de las Instituciones Educativas, ya que de l dependen, por ser el responsable de la direccin de su gestin, de generar los espacios que posibiliten los cambios y las innovaciones, para ello debemos precisar primero las competencias que deben poseer un perfil de un Directivo Emprendedor, para articulndolas con las caractersticas de un modelo de gestin, en este caso, la Administracin por Resultados con enfoque sistmico, poder determinar, dimensiones, indicadores y fuentes que deben poseer, y considerase en el instrumento que permitir evaluar su desempeo, por ello es necesario establecer las premisas que nos conducirn a su construccin, acudiendo a las teoras existentes, el marco normativo que establece sus funciones, los estndares establecidos por el Instituto Peruano de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad de la Educacin Bsica IPEBA, con competencia en las Instituciones Educativas de Educacin Bsica y Tcnico-Productiva.

Thomas L Wheelen, (2007) en su libro establecer la Administracin Estratgica EDUCACIN, Mxico, 10 Edicin, 2007; EVALUACIN DE LA ADMINISTRACIN DE

La capacidad de un director general para Y Poltica de Negocios, Editorial, PEARSON Capitulo 11 Evaluacin y Control Pag. 273, ALTO NIVEL Y LA JUNTA DIRECTIVA, sostiene

que: "Integrar un equipo directivo y proporcionar liderazgo son ms importantes a largo plazo que algunas medidas cuantitativas. La junta directiva debe evaluar a la administracin de alto nivel no solo con medidas cuantitativas tpicas orientadas hacia la produccin, sino tambin con parmetros de comportamiento, es decir, factores relacionados con sus prcticas de direccin estratgica. Los detalles especficos que una junta utiliza para evaluar a la administracin debe surgir de los objetivos que ambas partes acordaron anteriormente. Estas premisas orientan los aspectos que debemos tener en cuenta al construir la matriz de evaluacin, lo que debemos evaluar en el desempeo de un directivo, de acuerdo a ello deberemos considerar conductas, practicas en la direccin, cumplimiento de funciones, resultado en funcin a objetivos, capacidad para decidir y esbozar el modelo de administracin que servir de marco para la gestin, formacin e integracin de un equipo directivo, liderazgo que se evidencia en la institucin.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto se ha acudido al anlisis de quienes han incursionado en el campo del emprendimiento para poder determinar cules debe ser las competencias que debe poseer un directivo emprendedor.

Henry Mintzberg (2004), en su libro Managers, not MBAs: A critical view of business management and entrepreneurship training, Editorial Berrett-Koehler Publishers, Inc, de San Francisco, 2004. Traducido po Isabel Murillo, para Ediciones Deusto, Barcelona, Espaa, 2005, Directivos, no MBAs: Una visin crtica de la direccin de empresas y la
formacin empresarial. MBA, Master in Business Administration, Maestra en Administracin de Negocios o Empresarial, en su crtica a quienes se dedican o pretenden formar emprendedores, apoyndose en los ndices de hombres de empresa reconocidos mundialmente, que tienen una formacin en administracin de empresas, estableci que son muy pocos los que cuentan con una maestra en esta mencin, y que no necesitaron de estos estudios, para demostrar ser tan competentes y crear las grandes empresas que poseen. Concibe al emprendedor como un tipo de personalidad, les reconoce una serie de capacidades que hace posible contar con un perfil, como cualidades innatas, que les permite innovar y crear.

Hace notar que existe otro concepto, el que manejan las escuelas de negocios y las Universidades que brindan cursos de formacin para emprendedores, como Harvard (Pag 151) en la concepcin, expuesta por su Decano describiendo el curso de Director emprendedor Consideremos el concepto de emprendedor no como un tipo de personalidad ni una fase del ciclo de la vida de un negocio, sino como una forma de direccin. De ah la importancia de recoger ambas posiciones, para determinar las coincidencias y conocer qu es lo que se debe medir.

Mintzberg en su obra sostiene algunas ideas que nos permitirn determinar las capacidades y habilidades que debe evidenciar un Directivo emprendedor. Expone que los emprendedores se han orgullecido siempre de asistir a la escuela de los golpes duros, es decir, de aprender de la experiencia a medida que creaban nuevas empresas Pg. 150. Es decir aprenden de la experiencia, conforme van construyendo, en el camino de la solucin de los problemas que se le presentan como consecuencia de construir algo nuevo. Expresa que: Los verdaderos emprendedores tienen a menudo una vena artstica, son visionarios llenos de ideas. Y agrega Los emprendedores tratan individualmente de separarse de la multitud. Considera que son los que generan empresa y fuente de empleo, son creativos, no buscan ser uno ms, si no se atreven a iniciar y conseguir lo que nadie hizo. Afirma que los emprendedores suelen ser personas altamente entregadas a sus empresas y a sus sectores, a menudo tambin a su gente, en muchos caso incluso de forma obsesiva Pg. 153, es decir demuestran tenacidad en perseguir sus sueos. Cita a Mark Gimein,2000 en un artculo de Fortune Magazine: la mentalidad de mando y control, no funciona en un mundo de toma de decisiones distribuidas, Pg. 156, para hacer notar que el Director emprendedor, necesita saber delegar funciones y concebir una gerencia sistmica. Reconoce que Los inventos no llegan como consecuencia de las ordenes imperativas de Inventar y menos cuando las acuan los que estn ms alejados estn del garaje. Los inventos los estimulan los lderes que sienten, no los que opinan. Pg. 157, los directivos emprendedores hacen, innovan y en la prctica y la mejora aprenden y crecen, y en consecuencia influencian al personal que labora con ellos, involucrndolos en una cultura de emprendimiento. Muy lejos de esta realidad estn los tericos, y los burcratas, quienes mantienen con sus conductas el status quo, impidiendo la innovacin, ya que nadie puede crear sino hace. Indica que si bien la gestin tiene como caracterstica la formalizacin, no cae en la burocracia permitiendo que sea ser flexible y no ser impersonal, Pg. 158. Es decir el emprendedor valora al recurso humano, asume responsabilidades sociales, es flexible y asume que el control es necesario solo y cuando sirva para mejorar los procesos, ayudar al crecimiento personal y profesional del recurso humano.. Cita a Jhon Ralston Saul (1992) con relaccin a Robert Mc Namara, diciendo que un truismo de todos los tecncratas es que estn casados con la centralizacin indicando que los directivos Maestristas en administracin de empresas, en su mayora, centran su quehacer en cifras, en lugar de tener en cuenta las variantes que se presentan, en las procedimientos; mtodos en lugar del ingenio. Pg. 158 y 159, en otras palabras hace notar que un directivo emprendedor debe considerar contextos, fomentar la iniciativa del recurso

humano de las instituciones, en suma descentralizar la gestin y la sistematizarla. Sostiene que los MBAs especialmente cuando llegan a un cargo directivo en contextos que no comprenden su inseguridad los conduce a exacerbar el control con la consecuencia de caer en un exceso de centralizacin a travs de una toma de decisiones que debera haber sido delegada. Como anttesis, se evidencia que una caracterstica del emprendedor debe ser implantar la autoevaluacin, y el autocontrol direccionar la gestin hacia la autonoma y la madurez organizacional, como producto de la delegacin de funciones ndica que el liderazgo consiste en llenar de energa a los dems para que tomen buenas decisiones y hagan las cosas cada vez mejor..El liderazgo efectivo inspira, ms que decide. Pg. 164 Es decir que depende del compromiso del directivo con la institucin, la conciencia que este tenga de que su realizacin, es a travs de la realizacin de los dems miembros de la comunidad educativa. Que sea el que impulsa las innovaciones, se involucra, estimula y favorece la participacin colectiva. Indica que para conseguir el liderazgo, este tiene que ser legtimo, queriendo decir con ello que tiene que estar no solo aceptado, sino adems respetado por aquellos que estn sujetos a l. Por encima de la voluntad de dirigir debera situarse el derecho a dirigir. En suma poseer autoridad moral, antes que autoridad normativa.

Mark Gimein (2000) en su, Artculo escrito para, Salon Technology, Competitive strategy is not an end in itself Tuesday, Jan 4, 2000 12:00 PM -0500 en http://www.salon.com/writer/mark_gimein/, al opinar que usualmente los gerentes en vez de ser realmente emprendedores desperdician esfuerzos y recursos pensando en la competencia, describe una capacidad del emprendedor, crear mercado donde no existe, cubrir una demanda insatisfecha, con la invencin de algo nuevo, en vez de involucrase en algo que ya existe en el mercado. As mismo indica al referirse a los directivos de ciertas empresas: Estn tan centrados en la competencia que se est gastando demasiado mucho tiempo pensando en cmo "Nos dirigimos a este tipo fuera o nos dirigimos a ese tipo off "en lugar de construir un producto que va a generar ingresos y beneficios. la construccin de cosas que son verdaderamente innovadoras, la creacin de mercados donde antes no existan.

Ma. Eugenia Caldas, Reyes Carrin, Antonio J.Heras (2009) en su libro Empresa Iniciativa emprendedora, Editorial Editex S.A, Madrid, consideran que un emprendedor debe poseer las siguientes cualidades: Creatividad, Innovacin, Autonoma, Iniciativa, Visin de Futuro, Proactividad, Flexibilidad, Capacidad para asumir riesgos, Confianza en si mismos, Tenacidad, Responsabilidad, Autodisciplina, Sentido Crtico, Motivacin de logro. Coincidiendo con lo expuesto por Henry Mintzberg.

Edgar H Schein (2010)5 cuando describe Lo nuevo y lo viejo del liderazgo en relacin a la naturaleza del liderazgo, Pg. 23 y se refiere a las caractersticas que debe poseer un lder del futuro indica de que los requisitos que debe poseer depende de la situacin particular, la labor que se pretende llevar a cabo y las caractersticas propias de sus subordinados.

As mismo en la Pg. 31 describe las siguientes Caractersticas: Un grado extraordinario de percepcin y perspicacia respecto de ellos mismos y de la realidad del mundo que los rodea. Una motivacin excepcional que les permita soportar el dolor inherente a todo proceso de aprendizaje y transformacin, en particular en un mundo de fronteras cada vez ms desdibujadas en el que cada vez va a ser ms difcil determinar a que guardar lealtad. La fortaleza emocional suficiente para dominar su angustia y la de los dems a medida que el aprendizaje y el cambio se vuelven parte integrante de la vida de un modo cada vez ms acentuado. Facultades nuevas a la hora de analizar supuestos idiosincrsicos, separar las presunciones tiles de las que no lo son y desarrollar los procesos capaces de ampliar las peculiaridades culturales de la empresa fundndose en sus puntos fuertes y sus elementos funcionales. La disposicin y las habilidades necesarias para obtener la participacin y la solidaridad de otros, toda vez que el grado de complejidad de las ocupaciones y de dispersin de la informacin va a ser demasiado amplio para que el lder por s solo se baste para vencer dificultades. La voluntad y la capacidad indispensables para compartir el poder y la autoridad en virtud del conocimiento y las posibilidades del resto del personal, o lo que es igual: para permitir y alentar la aparicin de otros focos de liderazgo en el seo de la empresa.

Alicia Turner Foster (2010) cuando escribe Cmo cultivar la siguiente generacin de lderes, tambin en relacin a La naturaleza del liderazgo Pg. 36 y 37 opina que: Para dirigir una organizacin y ser competitiva en su campo, digna de confianza y til a sus empleados, as como confiada en el plano personal, una persona necesita, cuando menos, los conocimientos y destrezas que se detallan a continuacin: Conocimiento del sector empresarial. Entendimiento claro del mbito empresarial en que se desenvuelve la actividad de la empresa. Habilidades tcnicas y empresariales: Comprender todos los aspectos del negocio Asuncin de responsabilidades: Comporta la voluntad de responsabilizarse de la direccin el negocio y de los riesgos que lleva asociados. Es la capacidad para desarrollar un ideal y comunicarlo a otros de manera eficaz; para contagiarles energa y entusiasmo; para escuchar con empata; para favorecer el consenso y para tomar decisiones. Requiere la habilidad de motivar, de aunar intereses y de formar coaliciones que propicien la consecucin de los objetivos de la organizacin. Conocimiento de uno mismo. La facultad de conocer y comprender a la propia persona constituyen la base del liderazgo. Conciencia clara de sus puntos fuertes y dbiles, han desarrollado la flexibilidad necesaria para dejarse guiar y dejarse guiar, ser severos y compasivos y combinar su confianza con una dosis sana de humildad. El acto de llegar a sentirse a gusto con uno mismo contribuye de manera significativa a la calidad de dotes de mando.

Para completar la informacin que se requiere, siguiendo las premisas de Thomas L Wheelen, (2007) en cuanto a que en la evaluacin de un directivo, no solo se debe tener en cuenta conductas, y resultados cuantitativos de la gestin, si no tambin practicas de direccin estratgica en el cumplimiento de funciones, y bsqueda en el logro de

objetivos que debe cumplir, necesariamente hay que acudir a la normatividad vigente, como fuente que precisa estos aspectos, como el DS N 009 del 2005 que aprueba el Reglamento de la gestin del sistema educativo, y la Ley General de Educacin N 28044 que establece los lineamientos generales de la educacin y del sistema educativo.

El DS N 009 del 2005 especifica en su artculo 2 que las caractersticas de la gestin son las siguientes:

a) Es descentralizada, porque se realiza en cada instancia de gestin y articula las acciones del Ministerio de Educacin, Direcciones Regionales de Educacin, Unidades de Gestin Educativa Local e Instituciones educativas, de acuerdo a las competencias que la ley les asigna, respetando sus autonomas en sus mbitos de jurisdiccin. b) Es simplificada y flexible, porque favorece la fluidez de los procesos y procedimientos de trabajo y permite que el sistema educativo se adapte a la diversidad de necesidades de aprendizaje y socializacin de los estudiantes de todas las regiones. c) Es participativa y creativa, porque la sociedad interviene en forma organizada, democrtica e innovadora, en la planificacin , organizacin, seguimiento y evaluacin de la gestin en cada una de las instancias de gestin descentralizada del sistema educativo, por intermedio de su respectivo Consejo Educativo Institucional (CONEI), Consejo Participativo Local (COPALE), Consejo Participativo Regional de Educacin (COPARE) y otras organizaciones de la comunidad educativa.

d) Est centrada en los procesos de aprendizaje y socializacin de los estudiantes. e) Es formativa porque contribuye al desarrollo de los integrantes de la comunidad educativa y se basa en la comunicacin y transparencia.

f) Es unitaria, sistmica y eficaz porque la gestin de cada instancia se articula con las otras y tiende al logro de sus objetivos. Es integral porque comprende las dimensiones pedaggica, institucional y administrativa de la gestin educativa El DS N 009 del 2005 seala en su artculo 12 como objetivos de la Institucin Educativa: a) Contribuir al ejercicio del derecho de los estudiantes a una educacin de calidad, sin exclusiones, en razn de la diversidad de las personas. b) Formar ciudadanos capaces de ejercer sus deberes y derechos, de convivir en armona con su entorno, de integrarse crticamente a la sociedad y de contribuir en la construccin de una sociedad democrtica, justa e inclusiva y en el desarrollo educativo y cultural de la comunidad.

c) Formar integralmente a los estudiantes para que unifiquen sus conocimientos, desarrollen capacidades, actitudes y valores, y sean capaces de construir su propio proyecto de vida. d) Promover la incorporacin de nuevas tecnologas en apoyo de los aprendizajes de los alumnos y de la gestin institucional e) Propiciar una participacin de calidad de los padres, en apoyo de la gestin educativa organizando procesos de formacin permanente para ellos, de modo que puedan adquirir capacidades para el buen desempeo de sus funciones. f) Propiciar el clima institucional que coadyuve al logro de los objetivos, facilitando la interaccin de los actores en un escenario de gestin democrtica, armnica, tica, eficaz y creativa respetando el principio de autoridad. g) Facilitar la accin del estado para garantizar la gratuidad de la enseanza, el acceso y la permanencia de sus estudiantes en la Educacin Bsica o Tcnico Productiva, en las instituciones y Programas Educativos pblicos. h) Contribuir a la articulacin del sistema educativo descentralizado con el gobierno local para el desarrollo comunal. En su artculo 19 el DS N 009 del 2005 establece: Son funciones del Director de la Institucin Educativa adems de las establecidas en los artculos 55 y 68 de la Ley General de educacin, las siguientes:

a. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio educativo b. Conducir la elaboracin, ejecucin y evaluacin del Proyecto Educativo Institucional,
Plan Anual de Trabajo y Reglamento Interno, de manera participativa.

c. Disear, ejecutar y evaluar proyectos de innovacin pedaggica y de gestin,


experimentacin e investigacin educativa.

d. Aprobar por Resolucin Directoral, los instrumentos de gestin de la Institucin


Educativa

e. Promover y presidir el Consejo Educativo Institucional f.


Establecer en coordinacin con el Consejo Educativo Institucional, antes del comienzo del ao lectivo, la calendarizacin del ao escolar adecundose a las caractersticas geogrficas, econmicas-productivas y sociales de la localidad teniendo en cuenta las orientaciones regionales, garantizando el cumplimiento efectivo del tiempo de aprendizaje, en el marco de las orientaciones y normas nacionales dictadas por el Ministerio de Educacin para el inicio del ao escolar.

g. Coordinar con la Asociacin de Padres de Familia el uso de sus fondos, de


conformidad con lo establecido en el Reglamento General de la APAFA

h. Delegar funciones a los subdirectores y a otros miembros de su comunidad


educativa

i. Estimular el buen desempeo docente estableciendo en la institucin educativa,


prcticas y estrategias de reconocimiento pblico a las innovaciones educativas y experiencias exitosas.

j. Promover, en el mbito de su competencia, acuerdos, pactos, consensos con otras


instituciones u organizaciones de la comunidad y cautelar su cumplimiento.

k.

Velar por el mantenimiento y conservacin del mobiliario equipamiento e infraestructura de la Institucin Educativa. Y gestionar la adquisicin y/o donacin de mobiliario y equipamiento as como la rehabilitacin de la infraestructura escolar. Presidir el Comit de Evaluacin para el ingreso ascenso y permanencia del personal docente y administrativo.

l.

m. Desarrollar acciones de capacitacin del personal n. Otras que se le asigne por norma especfica del sector

Responsabilidades que establece la ley general de educacin en su artculo 55: a) Conducir la institucin Educativa de conformidad con lo establecido en el Art 68 de la ley que a la letra especifica: Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo Institucional, as como su plan anual y su reglamento interno en concordancia con su lnea axiolgica y los lineamientos de poltica educativa pertinentes. Organizar, conducir y evaluar sus procesos de gestin institucional y pedaggica Diversificar y complementar el currculo bsico, realizar acciones tutoriales y seleccionar los libros de texto y materiales educativos. Otorgar certificados, diplomas y ttulos segn corresponda Propiciar un ambiente institucional favorable al desarrollo del estudiante Facilitar programas de apoyo a los servicios educativos de acuerdo a las necesidades de los estudiantes, en condiciones fsicas y ambientales favorables para su aprendizaje. Formular, ejecutar y evaluar proyectos de innovacin pedaggica y de gestin, experimentacin e investigacin educativa. Disear, ejecutar y evaluar proyectos de innovacin pedaggica y de gestin, experimentacin e investigacin educativa Promover el desarrollo educativo, cultural y deportivo de su comunidad. Cooperar en las diferentes actividades educativas de la comunidad Participar, con el Consejo Educativo Institucional, en la Evaluacin para el ingreso, ascenso y permanencia del personal docente y administrativo.

Estas acciones se realizan en concordancia con las instancias intermedias de gestin de a cuerdo a la normatividad especifica. Desarrollar acciones de formacin y capacitacin permanente Rendir cuentas anualmente de su gestin pedaggica, administrativa y econmica, ante la comunidad educativa. Actuar como instancia administrativa en los asuntos de su competencia b) Presidir el consejo educativo Institucional, promover las relaciones humanas armoniosas, el trabajo en equipo y la participacin entre los miembros de la comunidad educativa. c) Promover una prctica de evaluacin y autoevaluacin de su gestin y dar cuenta de ella ante la comunidad educativa y sus autoridades superiores d) Recibir una formacin especializada para el ejercicio del cargo, as como una remuneracin correspondiente a su responsabilidad.

e) Estar comprendido en la carrera pblica docente cuando presta servicio en las instituciones del estado. Una organizacin necesariamente tiene una estructura organizativa, esta es la que permite la distribucin de cargos y funciones para su marcha; el modelo y/o tipo de administracin, marca la diferencia en el desempeo de sus actores, las instituciones educativas no quedan exentos de esta premisa, del modelo de gestin que en ella exista, dependen los roles, la forma de liderazgo, la toma de decisiones de sus directivos, por ello es necesario conocer de puntos importantes acerca de la administracin por resultados con enfoque sistmico, se ha tomado como referencia lo expuesto por Santiago Lazzati (1997), cuaderno 15, Enero de 1997, Mercado, Conceptos y Herramientas de Management, http://www.emagister.com/tutorial/emag_users/solicitudes/index.cfm .La administracin por resultados, es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados; en donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente, a travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin, de manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la administracin de los recursos humanos. Lazzati toma como referencia conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker, creador de este modelo de gerencia y las tcnica" consecuentes establecidas por George S. Odiorne, John Humble, etc. Reconoce que el planteamiento original, merece ciertos ajustes y refinamientos importantes, de tal manera que se integren los conceptos y tcnicas de management desarrollados posteriormente. Estas posiciones de la administracin moderna circunscritos al sector privado pueden adaptarse a los procesos de gestin institucional educativa, en las reas: administrativa, pedaggica y comunal que considera la Matriz del IPEBA publicadas en diciembre del 2011, en el diario oficial El Peruano, aprobada mediante las resoluciones N003-2011SINEACE/P, instrumento que considera los siguientes factores a evaluar: 1. Direccin institucional:

Visin compartida sobre la orientacin de la gestin de la institucin hacia la mejora permanentemente del proceso de enseanza-aprendizaje y el logro de la formacin integral de los estudiantes. Aspectos especficos a evaluar: Visin comn que se refleja en la elaboracin de un proyecto educativo participativo, pertinente, inclusivo y enfocado en la mejora del proceso de enseanza-aprendizaje. Proyecto curricular que evidencie altas expectativas en relacin a las competencias que los estudiantes desarrollarn; coherencia con el Proyecto Educativo Institucional (PEI), el Diseo Curricular Nacional (DCN) y las necesidades de la comunidad; adecuada progresin en el desarrollo de las competencias; y orientacin para el desempeo de los docentes. Claridad en los roles, funciones y responsabilidades que los distintos actores tendrn en la mejora del proceso de enseanza-aprendizaje, y participacin de estos actores en la definicin de los mismos. Clima institucional.

2.

Soporte al desempeo docente: Mecanismos que establece la IE para orientar la labor docente al logro de las competencias establecidas en el currculo. Implementa estrategias para identificar potencialidades y necesidades de los docentes, fortalece capacidades y brinda soporte al proceso de enseanza-aprendizaje. Aspectos especficos a evaluar: Actividades pedaggicas coherentes con las competencias a desarrollar en todas las reas curriculares y acordes con altas expectativas de desempeo para todos los estudiantes. Oportunidades para el trabajo colaborativo entre los docentes de la IE y con docentes de otras IIEE enfocado en el anlisis de la prctica pedaggica para su mejora. Monitoreo y acompaamiento al desempeo de los docentes, con la finalidad de identificar fortalezas y necesidades. Implementacin de acciones de soporte a los docentes que respondan a las necesidades identificadas y estn orientadas a atender dificultades detectadas en el proceso de enseanza aprendizaje.

Trabajo conjunto con las familias y la comunidad: Acciones de cooperacin con la familia y la comunidad, para dar soporte al proceso de enseanza-aprendizaje y fortalecer la identidad y compromiso de los estudiantes con el desarrollo de su comunidad. Aspectos especficos a evaluar: Implementacin de mecanismos de comunicacin con las familias, para dar a conocer los propsitos del aprendizaje de los estudiantes, los avances y las dificultades en el proceso de enseanza-aprendizaje.

Desarrollo de estrategias conjuntas entre docentes, familias y comunidad para identificar necesidades de los estudiantes y de la institucin, para dar el soporte al adecuado desarrollo del proceso de enseanza-aprendizaje. Aplicacin de estrategias que permitan a los estudiantes desarrollar y poner en prctica las competencias adquiridas en todas las reas curriculares en beneficio de la comunidad.

4.

Uso de la informacin: Aprovechamiento de la informacin obtenida a partir de procesos de evaluacin y monitoreo, para identificar los aspectos que facilitan y dificultan el logro de las Competencias esperadas, y para desarrollar acciones de mejora permanente del proceso de enseanza-aprendizaje. Aspectos especficos a evaluar: Procesos de anlisis de la efectividad de las acciones de soporte a docentes y estudiantes, en funcin a los resultados internos (evaluaciones que realiza la IE) y externos (evaluaciones que realizan actores externos a la IE) del proceso de enseanza-aprendizaje. Coherencia entre las acciones de mejora desarrolladas por la IE y el anlisis realizado. Participacin de los diversos actores de la comunidad en los procesos de evaluacin e implementacin de los planes de mejora. Monitoreo y evaluacin permanentemente de las acciones de mejora, para identificar su efectividad y definir prioridades para las siguientes mejoras, estableciendo de este modo ciclos de mejora permanente

5. Infraestructura y recursos para el aprendizaje:

Conjunto de componentes que dan soporte al proceso de enseanza-aprendizaje al desarrollo de las competencias esperadas, que responde a las necesidades de los estudiantes y docentes, a normas de seguridad y a la zona geogrfica en donde opera la institucin educativa. Aspectos especficos a evaluar: Gestin que asegure que los estudiantes y docentes cuenten y tengan acceso a infraestructura, equipamiento, materiales pertinentes y en cantidad suficiente, para dar soporte al proceso de enseanza aprendizaje y al desarrollo de las competencias en todas las reas curriculares. Implementacin de estrategias para mantener en adecuadas condiciones la infraestructura, equipamiento y material pedaggico. Gestin que asegure disponer de recursos tcnicos, financieros, de infraestructura, de equipos y materiales para implementar acciones de mejora. Implementacin de estrategias para informar a la comunidad educativa sobre el uso y administracin de los recursos, tanto para el proceso de enseanzaaprendizaje como para la implementacin de las acciones de mejora.

Este marco referencial permite establecer premisas, que sirven para determinar que como debemos evaluar a un directivo, dimensiones, indicadores, fuentes e tems para construir un instrumento que permitir medir el desempeo del personal directivo y establecer su relacin principalmente con los emprendimientos, requisito indispensable del perfil de un directivo.