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Février 2006

Le « cycle de vie » d’un dispositif KM
Identifier les connaissances stratégiques Mesurer la performance du système de management des connaissances mis en place

SELECTION
Mettre en place des dispositifs permettant de générer des connaissances

MESURE

GENERATION

ANIMATION

PROPAGATION
Mettre en place des dispositifs permettant la diffusion des connaissances au sein de l’organisation (apprentissage organisationnel)

COLLECTE

ORGANISATION
• • Représenter les connaissances de l’organisation • « Déposer » les connaissances dans des bases de connaissances accessibles à tous • Relier les différentes bases de l’organisation en un ensemble cohérent

Collecter les connaissances présentes dans l’organisation (experts) Mettre en place des dispositifs de veille externe

Démarche stratégique
Vue interne Forces & Faiblesses Vue externe Opportunités & Menaces

Il faut
Situation actuelle Objectifs Ce que l’entreprise peut faire Ce que l’entreprise veut faire Mise en évidence écart Formulation stratégie De quelles connaissances avons-nous besoin pour atteindre les objectifs stratégiques ?

« Remonter le courant »
Processus sensibles
Stratégie de l’entreprise

Il faut
Activité critique Activité Connaissance cruciale  Savoir (expertise)  Savoir faire (pratique)  Comportement (culture)

Ecart des connaissances

Il faut
Quelles connaissances l’entreprise doit-elle détenir pour réaliser sa stratégie ?

Les connaissances que l’entreprise possède déjà

Mise en évidence de l’écart connaissances

Quelles connaissances l’entreprise possède-t-elle déjà ?

Les connaissances que l’entreprise doit acquérir

« Mapping » des connaissances

Alignement stratégique
Ce que l’entreprise doit connaître Ce que l’entreprise veut faire

Formulation stratégie KM

Ecart

Ecart

Formulation stratégie Business

Ce que l’entreprise connaît « Alignement »

Ce que l’entreprise peut faire

Knowledge mapping
Interne
 Données (DBMS; TDMS)
 Documents  Système Qualité  Procédures  Publications  Rapports, mémos…  Personnes  Experts externes  Publications  Associations professionnelles  Partenaires  Concurrents  Web …
 Tacite / Explicite  Individuel / Collectif  Savoir / Savoir faire …

Connaissances détenues

Filtres  Rareté
Accessibilité  Degré de formalisation  Coût d’acquisition & délai

Stratégie
Connaissances nécessaires

Externe

Carte des connaissances

 Clients  Acteurs  Environnement  Mémoire  Process  Produit

 Basique  Avancée  Innovante

Evaluation des priorités (1)
Valeur de la connaissance
 Rareté  Accessibilité  Degré de formalisation  Coût d’obtention et délai

« Maturité » de l’entreprise

Position vis à vis des concurrents

Evaluation des priorités (2)
Initial (1)
Pratique erratique faiblement contrôlée

Maturité connaissance (1) Maturité connaissance (2) Maturité connaissance (3) Maturité connaissance (4) Maturité connaissance (5)

Répétable (2)

Répétition de tâches précédemment maîtrisées

« Maturité » de l’entreprise

Maturité des processus

Défini (3)

Processus établis et assimilés

Maîtrisé (4)

Processus mesurés et maîtrisés

Améliorable (5)

Effort constant porté sur l’amélioration des processus
Source : Capability Maturity Model Software Engineering Institute

Evaluation des priorités (3)
Source : « Developing a Knowledge Strategy », M.H. Zack California Management Review Vol. 41 n° 3 Spring 99

Innovante

Innovateur

Position vis à vis des concurrents

Votre organisation

Leader

Avancée
Retardataire

Basiqu e

Acteur viable Risque

Basiqu e

Avancée

Innovante

Les concurrents

Typologie des plans d’action
Les connaissances existent dans l’organisation  De manière explicite  De manière tacite  Experts identifiés  Quelque part Maintenir et développer  Experts Extrair e Mettre en réseau Capitaliser

 Expérience collective Recrute r

Les connaissances existent hors de l’organisation

Rechercher (Intelligence éco)

Les connaissances n’existent pas

Innover Développer les compétences

Stratégie de codification / Stratégie de personnalisation (1)
Plan d’action Mémoire Plan d’action Réseau

Stratégie de « codification »

Stratégie de « personnalisation »

« People to document »

« People to people »

Initier & conduire un projet KM
Stage 1
Get started
 Rendre les concepts KM clairs aux yeux de tous dans l’organisation  Identifier les personnes pouvant supporter le projet  Capitaliser et impliquer le département informatique pour développer les outils nécessaires et partager une vue commune

Stage 2
Develop strategy

 Former une équipe KM  Selectionner ûn ou plusieurs projets pilotes  Alouer les ressources nécessaires pour la réussite du pilote.

Stage 3
Design & launch KM initiatives

 Capitaliser l’expérience autour du/des pilotes  Développer des méthodologies pour répliquer  Cristalliser les leçons apprises

Stage 4
Expand & support

 Développer une stratégie d’expansion  Communiquer la stratégie  Manager la croissance  Insérer le KM dans le business moodel  Réaligner la structure et les budgets de l’organisation  Monitorer la qualité du KM  Aligner l’évaluation de la performance et réévaluer la stratégie KM  Continuer l’action de manière pérène

Stage 5
Institutionalize KM
© APQC : KM Road map

La matrice de Nonaka
Connaissances tacites
Explicitatio n

Connaissances explicites

Socialisatio n

Partage

Connaissances tacites

Appropriation

Connaissances explicites

SOCIALISATION tacite/tacite q q q q q q q travail collaboratif compagnonnage construction de réseau sociaux, de communautés de pratique mise enplace d'une machine à café création d'un Bâ (espace physique, mental, virtuel) construction d'une visio partagée construction d'une culture

EXTERNALISATION tacite/explicite q travail collaboratif q formalisation des connaissances tacites par les méthodes présentées (MASK, Cygma, KOD, Kad Kam...) q storytelling q mapping des connaissances disponibles q mapping des compétences q un audit pour mettre en évidence le tableau (2x2) : conscience des connaissances détenues, conscience des lacunes, ignorance des connaissances détenues, ignorance des lacunes q mesurer la valeur des connaissances : établir des critères (indicateurs tels que la rareté, l'accessibilité, le niveau de formalisation, le délai d'acquisition) q brainstorming q brainwriting q méthode Delphi q trucs de CCH sur la créativité q étude de cas résolus q interview q simulation de résolution de problèmes q questionnaire q observation directe q démarche qualité q règles de fonctionnement q best practices

INTERNALISATION explicite/tacite q q q q q formation e-learning contextualisation des informations expérimentation action

COMBINAISON explicite/explicite q classement des connaissances (détection des connaissances critiques à partir du mapping des connaissances et de critères) q brainwriting q méthode Delphi q modélisation (faire des schémas à partir de données formalisées) q indexation q recherche documentaire q collecte de données q intégration de connaissances explicites q reformulation q synthèse q conceptualisation q généralisation q comparaison

Développer la performance des activités de maintenance grâce au Knowledge Management

Manager les compétences

Gamme complète de Services, de la pièce détachée
Fournisseur Service Global

Maintenance intégrée, contrats de Service, exploitation & maintenance

Fournisseur Services à valeur ajoutée

Evaluation, diagnostics & surveillance, mises à niveau, modernisation

Fournisseur Pièces de Rechange et Maintenance

Pièces de rechange, maintenance et assistance technique

Power Service

La Région 2 est en charge :

• • •

de sa flotte dans le monde du développement de l’activité Service dans sa région Du développement et de la stratégie pour les turbines à vapeur dans le monde

Service de proximité
Atelier d ’instrumentation, système d ’analyse d ’eau Atelier d ’équipements électriques Atelier de réparation & services turbines

La Courneuve Belfort Nante s Esvres/ Indre

Centre d’ingénierie I&C Centres de Compétence Technique La Courneuve

- Equipements électriques & mécanique,
service global aux centrales

- Chaudières, échangeurs & environnement - Centre de formation, support technique à
distance aux opérateurs de centrales

Pierrelatte

- Turbines, compresseurs, pompes Belfort - Alternateurs

Principales Activités de Service
Turbines, compresseurs, pompes Alternateurs Chaudières, broyeurs Echangeurs Environnement Centrales thermiques & nucléaires Cycle combinés Installations industrielles Logistique & pièces de rechange Service global Formation Travaux sur site Instrumentation, contrôlecommande Auxiliaires électriques & mécaniques

Alternateurs
Maintenance Remises en état et réparation d’alternateurs ALSTOM & d’autres constructeurs Mise en commun de pièces stratégiques Analyse, diagnostics, durée de vie résiduelle des équipements Support technique au client 24/24 Retrofits de rotors & stators Augmentation de la puissance, des performances et de la disponibilité

Alternateurs : Niveau Européen
Vasteras

Stafford

Mannheim

Belfort

Baden

Sesto San Giovani

Alternateurs

Organisation ASP Belfort
Jean Louis Lapointe : Responsable activité Belfort jean-louis.lapointe@power.alstom.com Philippe Machard :Responsable du département Ingénierie philippe.machard@power.alstom.com Hubert Lestimé : Responsable du département Achats / Ordonnancement et responsable du BPI (Business Performance Improvement) hubert.lestime@power.alstom.com Marc Nusbaum Responsable Commercial OEM marc.nusbaum@power.alstom.com Thierry Sibre : Responsable Commercial Export thierry.sibre@power.alstom.com

Organisation ASP Belfort
S.Chiles: chef de service exécution des commandes sophie.chiles@power.alstom.com Martine Bernard: Project manager, BB en cours certification Martine.bernard@power.alstom.com Louis De Vaulx : Auditeur senior – Manager du REX et co-responsable du BPI (Business Performance Improvement) louis.de.vaulx@power.alstom.com J Chevallier : certifié BB, responsable du PPI ( Process Performance Improvement) jacques.chevallier@power.alstom F.Kovalkine : Responsable de Field Service francis.kovalkine@power.alstom.com

Gabor Csaba: Manager - Service R&D Alternateurs gabor.csaba@power.alstom.com Arnaud Leneveu : Responsable R&D Belfort arnaud.leneveu@power.alstom.com Michel Husson : Responsable Belfort Veille réglementaire ,Environnement, sécurité michel.husson@power.alstom.com Jean-Paul Blaise : Belfort Veille réglementaire , Environnement, sécurité jean_paul.blaise@power.alstom.com Rodolphe Sainty : Responsable des Ressources Humaines rodolphe.sainty@power.alstom.com Alain Chassagne: Manager Veille réglementaire ,Environnement, sécurité Alain.chassagne@power.alstom.com

Février 2006