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Eléments de théorie du système d’information

La problématique du concept de système d’information
de l’entreprise
Master Miage Paris5 – Ecu économie et gestion
ESI – Entreprise et système d’information
Mars-avril 2006
2
Structures de l’entreprise
Vers l’entreprise étendue, en réseau
La structure d’une organisation,
c’est l’ossature, l’armature, le squelette de l’organisation
Cours n°1
c’est un mode de comportement et d’adaptation au marché
Entreprise étendue, actualité du sujet
• « L’expression « entreprise étendue » colle tout à fait à
PSA Peugeot citroën »
– Le Monde Informatique, 8 février 2002
– Consulter « weblmi.com»
• « France télécom, entreprise étendue exemplaire »
– Le Monde Informatique, 26 octobre 2001
– Une architecture internet pour le SI de France télecom
• Eyrolles, Jean-Luc Lucas, septembre 2001
• « Benetton, c’est l’archétype de l’entreprise étendue »
– Benetton ou l’entreprise virtuelle, décembre 1999
Bibliographie
• The nature of the firm, Coase, Economica, 1937
• L’avantage concurrentiel, Porter, InterEditions, 1986
• Economie japonaise, Aoki, Economica, 1991
• L’entreprise virtuelle, Ettighoffer, O. Jacob, 1992
• Les Institutions de l’économie, Williamson, InterEditions, 1994
• L’entreprise à l’âge du virtuel , Davidow et Malone, Maxima, 1995
• Les nouvelles frontières de l’entreprise, Besson, Vuibert, 1997
• Repenser la stratégie, Laroche et Nioche, Vuibert, 1998
• L’entreprise virtuelle, Fréry, Vuibert, 1999
Structures de l’entreprise
Vers l’entreprise étendue, en réseau
• Processus de recentrage de la grande firme
– de la A-forme
• forme de « l’intégration » verticale
– à la J-forme
• entreprise étendue ou entreprise en réseau
• quasi-intégration, « désintégration » verticale
• Organisation de l’entreprise étendue
– réseaux centrés vs réseaux non centrés
– V-firme (firme réseau) vs H-firmes (réseau de firmes)
• Conséquences
– adaptation de l’entreprise
– évolution du Système d’Information
SIG
SIO SICoop
Adaptation de l’entreprise et
Evolution du Système d’Information
+
-
+
-
c
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Adaptation interne
Organisation
de la production
et du travail
en réseau
Adaptation externe
Coordination logistique des opérations
SIE
Processus de production
et d’information
A-forme
J-forme
Le processus de recentrage de la grande firme
De la A-forme à la J-forme
De fait, depuis les années 80, passage
de l’organisation du travail
de la firme « Américaine »
(Smithisme, Taylorisme, Fayolisme, Fordisme, Sloanisme)
à l’organisation de la prodution
de la firme « Japonaise »
(Ohnisme)
Objectifs-Plan du cours
• 1 Décrire
– Approche statique, structurelle
• 2 Expliquer
– Approche dynamique, stratégique
De la A-forme à la J-forme
1 Approche structurelle
Descriptive
A-forme vs J-forme
De la A-forme à la J-forme
Organisation de la A-forme
• Le concept de A-forme, forme « Américaine »
– mode de comportement et d’adaptation au marché
– fondé sur la coordination hiérarchique des ressources
• Dans ce cadre, on distingue classiquement
– la U-forme ou structure fonctionnelle
– de la M-forme ou structure multidivisionnelle
Structure fonctionnelle, U-forme
Découpage « classique »
• Direction
– prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler
• Financement
– collecter, employer, gérer les capitaux
• Socialisation
– gérer les RH, recruter, rémunérer, former
• Approvisionnement
– acheter, gérer les stocks
• Conception et fabrication
– fonction technique
• Commercialisation
– étudier le marché, vendre, réaliser les actions commerciales
Organigramme de
Structure Fonctionnelle
« U-Forme »
Comptabilité Générale
et Budgétaire
Contrôle de Gestion
Comptabilité Finance
Paie
Gestion du Personnel
Gestion du Personnel
Gestion des Ventes
Facturation
Gestion des Stocks
Gestion Commerciale
Gestion du SI
Direction Générale
Service des ventes
Service d'administration des ventes
Service des approvisionnements
Service d'action commerciale
Direction commerciale
Service comptabilité
Service finances
Service administration
Direction financière et administrative
Service s généraux
Service informatique
Secrétariat général
Service approvisionnements
Service études et méthodes
Service planning et lancement
Usinage
Montage
Direction technique
Direction Générale
Organigramme de
Structure Fonctionnelle
« U-Forme »
Structure Multidivisionnelle M-forme
Organisation de sa Gestion
• Direction Générale
– Définit les objectifs et la stratégie d’ensemble
• Directions Fonctionnelles
– Produisent les services « d’état major »
• à la DG et aux directions opérationnelles
– Centres de coûts
• Directions Opérationnelles
– Une par division de produits qui se gère comme une entreprise
« quasi-indépendante » (ressources propres )
– Dans chaque division, organisation fonctionnelle de type U-forme
– Centres de profits
DIRECTION
PRODUCTION
RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
MARKETING
CONTROLE DE GESTION
DIRECTIONS OPERATIONNELLES
CENTRES DE PROFIT
DIRECTIONS
FONCTIONNELLES
CENTRES DE COÛTS
DIRECTION GÉNÉRALE
RECH MARK
CONTR
GEST
DIR FI
REL
INDUS
JUR
TECH
A B C D E F
Divisions de produits
« M-forme » – Organigramme de structure « classique »
Produits Grand
Public
Produits
Professionnels
Produits de
luxe
Cosmétique
active
Communication et
relations extérieurs
Relations humaines
Développement
stratégique
Administration et
Finances
Recherche et
développement
Industrie
L’Oréal professionnel
Matrix
Redken
L’Oréal Paris
Garnier
Maybelline
SoftSheen Carson
CCB
Lancôme
Biotherm
H.Rubinstein
Giorgio Armani
Ralph Lauren
Cacharel
Guy Laroche
Vichy
La Roche Posay
Innéov
Direction générale
Directions Opérationnelles
Directions Fonctionnelles
Aspects Organisationnels
M-forme - Structure Matricielle
Une organisation à deux dimensions
Directeur du
marketing
Directeur de
la production
Directeur
technique
Directeur
financier
Conseil de
branche
Conseil de
branche
Conseil de
branche
Conseil de
branche
C
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C e n t r e s d e d é p e n s e s
D.G.
L’ORGANIGRAMME
Vice President &
Group Executive
GLOBAL
SERVICES
Vice President & Group
Executive SALES &
DISTRIBUTION
Vice President &
Group Executive
SOFTWARE
GROUP
Vice President & Group
Executive SYSTEMS
GROUP
Vice President &
Group Executive
TECHNOLOGY
GROUP
Vice President &
General Manager
GLOBAL
FINANCING
CHAIRMAN, President & Chief Executive Officer
Vice President
MARKETING
Vice President
HUMAIN
RESSOURCES
Vice President
Corporate Technology
& Manufacturing
Vice President general
counsel
Vice President
COMMUNICATION
Vice President
STRATEGIE
Vice President &
Chief financial
Officer
DIRECTIONS
OPERATIONNELLES
DIRECTIONS
FONCTIONNELLES
S
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IBM
DM
MC
CLIN
VEST
IF
AP
DC
GE
Ancienne Organisation
matrice régions/clients-produits
DG
Europe
Amériques
Asie
DCAI
Clients Métiers/Produits
R
E
G
I
O
N
S
M-forme – Domaine de la banque
Directions
fonctionnelles
M-forme – Domaine de la banque - Nouvelle organisation
« 3 »
Clients
D.G.
« 3 »
Directions
fonctionnelles
« 3 »
Produits
« 4 »
Régions
Unilever
Régions
Directions
fonctionnelles
Produits
AIImentatIon ProduIts ménagers
et de soIns personneIs
Europe
AmérIque du Nord
AmérIque IatIne
AsIe
AfrIque
PH
harketIng
ServIcefInancIer
ServIce commercIaI
Pecherche û0éveIoppement
InformatIque
ApprovIsIonnement
Structure en réseau
De la « A-Forme » la forme de l’intégration...
Niveaux Firmes
Exemple
« Esso »
Processus
Production
Production
Production
Marché
intermédiaire
Marché
intermédiaire
A
B
C
Intégration amont
Intégration aval
Distribution
Raffinage
Transport
Extraction
Divisions
Le processus de recentrage de la grande firme
• De la A-forme …
– mode de comportement et d’adaptation au marché
– fondé sur la coordination hiérarchique des ressources
• … À la J-forme
– mode de comportement et d’adaptation au marché
– fondé sur la coordination horizontale des ressources
Dans la A-forme
• En interne, blocage sur la U-forme
• Apparition de structures trans-fonctionnelles
• Structures par projet, par processus
• Entreprise « horizontale »
• En externe, blocage sur la M-forme
• Emergence de nouveaux modèles opérationnels
• Structures en réseau
• Entreprise étendue, « virtuelle »
• Entreprise en réseau de coopération industrielle
Le processus de recentrage de la grande firme
La structure par projets
Pilotage de la firme
Direction Générale
appui explicite et direct au Directeur de projet
Pilotage des projets
Directeur de projet, nouvel acteur
rang de Directeur directement relié au DG
Autour de 2 pôles de pilotage...
Pilotage de la firme
Pilotage des projets
...et par l'organisation d'une certaine autonomie
autour de ces 2 Pôles
Structuration de la firme
exemples : Renault, TI, Spie...
En interne
Direction Générale
Direction métier
Chef de
projet-métier
Acteurs métiers
sur le projet
Partenaires industriels
et commerciaux, clients
Directeur
de Projet
Capacité d’intervention
du Directeur de Projet
La structure en Direction de Projet
En interne
Entreprise étendue
Modèles opérationnels
• Formes concrètes des configurations organisationnelles ?
– quasi intégration
• recentrage des grands groupes sur un noyau d’activités
• mode d’articulation de PMI
• Contrats (accords) de sous-traitance, de coopération, de distribution...
– entreprises étendues, firmes en réseau, entreprises virtuelles
– 3 configurations : contrôle, coordination, coopération
– 2 types structurels : « centrés » vs « non centrés »
• Firme-réseau, modèle vertical, type V : la V-firme
– organisation autour d’une firme pivot ou firme leader
– réseau de type « centré »
• Réseau de firmes, modèle horizontal, type H : la H-firmes
– organisation « coopérative », association de partenaires
– réseau de type « non centré »
En externe
L’entreprise étendue de type V
la firme-réseau
• Formation
– exploration de situations nouvelles
• remise en cause des stratégies d’intégration de type multidivisionnelle
• organisation industrielle en réseau
• Structuration
• Fonctionnement
• Exemples types
– le kyoryokukaï de l’industrie automobile japonaise des années 70 !!!
– Benetton, « la firme réseau »
– France télécom, l’entreprise étendue exemplaire
– PSA, Mac Donald’s, Alcatel et les autres…
Modèles opérationnels
SOUS-TRAITANTS
FOURNISSEURS
SOUS
TRAITANTS
SOUS-TRAITANTS
Le kyoryokukaï de l’industrie
automobile japonaise
Modèles opérationnels
Entreprise étendue de type V firme
Fournisseurs
Flux matériels
Flux informationnels
Gestion des flux
de distribution
Gestion des flux
de production
Licenciés
6 500 distributeurs
Benetton
(
United Colors of Benetton, 012 et Sisley)
14 usines dont 7 en Italie
5 000 personnes
Conception
Design
Teinture
Finition
Contrôle
Qualité
Sous-traitants
450 petites entreprises (façonniers) - 25 000 personnes
Tricotage Assemblage, repassage
Benetton, « la » firme réseau
McDonald
McDonald


s, une V
s, une V
-
-
Firme
Firme
Flux informationnels
Flux matériels
Sous traitants de la
firme pivot
IKEA, une entreprise étendue
La chaîne de valeur
Designers
internationaux
Fournisseurs
Design
Conception
Bureaux
d’achats
Contrôle
Qualité
Sociétés de
transport
Magasins
franchisés
Gestion de la
production
Logistique
de Coordination et de Contrôle

Sociétés
externes
Réseau
De
Distribution
Europe | Amérique |
Afrique et Amérique Latine | Asie
Pour chaque pôle géographique :
Gestion de production | Logistique de coordination |
Management de la sécurité alimentaire | R&D
Usines
Agriculteurs
Producteurs locaux
Industriels Transporteurs
Flux d’information
Flux physique
Boissons
Biscuits
Produits
Laitiers
Frais
Autres
D
A
N
O
N
E
L’entreprise étendue de type H
le réseau de firmes
• Un contexte de globalisation
• Réseau à problématique commune et réseau complémentaire
• Réseau flexible orienté client
– 3 sous-systèmes
• les entreprises
• le technopool
• la tête de réseau
Modèles opérationnels
Communication
institutionnelle
Méthodes et
technologies
Formation Création
Indicateurs
de marché
TECHNOPOOL
C L I E N T S potentiels
TETE DE RÉSEAU
SYSTÈME DE
PILOTAGE
entreprises
extérieures
Administrations
Direction Direction
Production Production
Méthodes
Création
Formation
ENTREPRISE A ENTREPRISE B ENTREPRISE C
E N T R E P R I S E S
C L I E N T S
Structure du
Réseau flexible
orienté client
Modèles opérationnels
BC, organisation en H-Firme ?
BOUYGUES
CONSTRUCTION
TECHNOPOOL
(rassemblement de compétences des entreprises
complémentaires du réseau pour la réalisation
d’un projet productif commun)
CLIENTS POTENTIELS
BNP-PARIBAS