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GUA DIDCTICA Y MDULO

JOHN JAIRO CORDOBA PARRA

FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES Colombia, 2009

COMIT DIRECTIVO Jos Wilmar Snchez Duque Rector Hernn Ospina Atehorta Vicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeacin Jos Jaime Daz Osorio Vicerrector Acadmico Francisco Javier Acosta Gmez Secretario General

Gestin de la Produccin John Jairo Crdoba Parra Decana Facultad de Administracin: Maria Victoria Agudelo Vargas Correccin de estilo: FUNLAM Diseo: FUNLAM Impresin: Departamento de Publicaciones FUNLAM www.funlam.edu.co TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medelln Colombia
2009

Gestin de la Produccin

CONTENIDO PRIMERA PARTE:


PRESENTACIN 1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica

PROTOCOLO ACADMICO
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2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general 2.2. Objetivos especficos

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3. UNIDADES TEMTICAS 4. METODOLOGA GENERAL 5. EVALUACIN INTEGRAL


5.1. Sistema de evaluacin 5.2. Actividades de reconocimiento 5.3. Actividades de profundizacin

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14 14 15

INTRODUCCIN JUSTIFICACIN COMO PARTE INTEGRAL DE UN SISTEMA.


1.2Desarrollo histrico de la Gestin de la Produccin y las Operaciones 1.3La Estrategia de Operaciones 1.4Enfoque de sistema

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30 32 35 41 3

1.NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

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2.PLANEACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN


2.1 Conceptos Bsicos 2.2. Pronsticos 2.3. La Planeacin de Operaciones y sus Niveles Jerrquicos 2.4. Planeacin Agregada 2.5. La Programacin Maestra De Produccin

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43 45 57 60 68

79 3.PLANEACIN Y DEFINICIN DE LA CAPACIDAD.


3.1. Planeacin y definicin de la capacidad 3.2. Factores que afecta la capacidad 3.3. Equilibr de la capacidad 3.4. La Capacidad y sus Mediciones

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81 82 84 85

4. DISEO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO


4.1. Diseo del producto y del servicio 4.2. Seleccin Y Diseo Del Proceso De Produccin

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103 113

5. ESTUDIO DE MTODOS Y MEDIDA DEL TRABAJO


5.1. ESTUDIO DE MTODOS. 5.2 LA MEDICIN DEL TRABAJO

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122 145

5. DISTRIBUCIN EN PLANTA
6.1. Distribucin en Planta 6.2. Principios de la distribucin en planta 6.3. Tipos de distribucin en planta

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161 163 166

BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL GLOSARIO

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PRESENTACIN

Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administracin de Empresas con nfasis en Economa Solidaria de la Fundacin Universitaria Luis Amig. Este mdulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la metodologa a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y alternativas para la formacin de profesionales capaces de intervenir problemticas sociales contemporneas, desde la aplicacin de la ciencia y la tecnologa con criterios ticos y de calidad. La educacin a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de formacin que supere obstculos representados en grandes distancias geogrficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las oportunidades de desarrollo humano que brinda la educacin superior. Dicha metodologa exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra sociedad. Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, ms que construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicacin acadmica y dinmica entre la institucin y el estudiante, en el que se diferencian 6
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dos partes fundamentales: la gua de estudio y trabajo, el mdulo de aprendizaje. La gua considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define los elementos necesarios para la interlocucin entre estudiantes y asesor, describiendo en la metodologa las actividades a realizar para cada encuentro, bibliografa complementaria, proceso de evaluacin y compromisos adquiridos por el estudiante. El mdulo desarrolla el contenido conceptual bsico que permite al estudiante la comprensin de los problemas potenciales en el campo administrativo. Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el desarrollo de un proceso acadmico con calidad, le deseamos xitos en este nuevo ciclo de su formacin profesional.

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1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica

CURSO AUTOR INSTITUCIN UNIDAD ACADMICA

GESTION DE LA PRODUCCION JOHN JAIRO CORDOBA PARRA FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA PALABRAS CLAVE

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Estrategia de operaciones, Planeacin, programacin y control de la produccin y las operaciones.

REA DE CONOCIMIENTO CRDITOS CIUDAD FECHA ACTUALIZACIN


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PROFESIONAL 2 (DOS) MEDELLN 30 DE ENERO DE 2009

ADICIN DE TEMAS

APROBADA POR

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2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
Dotar al estudiante de herramientas, habilidades y destrezas en torno a la administracin de la produccin u operaciones de una organizacin, que le posibiliten lograr un alto nivel de competencia incursionando con xito en la vida laboral.

2.2. Objetivos especficos


Comprender la empresa como un todo integrado de manera que se entienda su alcance funcionamiento y sentido.

Conocer los conceptos de planeacin, programacin y control de la produccin o administracin de la produccin, como soporte de la gestin.

Conocer e identificar cuales son los criterios de concepcin, diseo y variables de control de procesos productivos. Conocer y aplicarlos criterios, procedimientos y herramientas de programacin y control de la produccin en los diferentes procesos productivos Conocer y aplicar los diferentes conceptos que involucra el estudio del trabajo en un proceso productivo, con miras a la mejora de los proceso de la empresa 10

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3. UNIDADES TEMTICAS
UNIDAD 1
Introduccin a la administracin de operaciones, la estrategia de operaciones.

UNIDAD 2
La planeacin, programacin y control de operaciones.

UNIDAD 3
Planeacin y definicin de la capacidad.

UNIDAD 4
Seleccin y diseo del producto y del proceso

UNIDAD 5
Distribucin en planta

UNIDAD 6
Estudio del trabajo.

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4. METODOLOGA GENERAL
Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecern los criterios definidos en el Reglamento Estudiantil con relacin a evaluacin y seguimiento del portafolio personal de desempeo, entre otros. En los encuentros presenciales se har claridad sobre aquellos conceptos que han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizarn explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicacin de stos al rea administrativa. Adicionalmente, se respondern inquietudes sobre los ejercicios propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al trabajo independiente. El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los encuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el curso. Estas actividades estn distribuidas de la siguiente manera: El encuentro inicial, que tendr como prembulo un proceso previo de diagnstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Este elemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a la autogestin del alumno, tambin se ilustrar la globalidad de las nociones conceptuales y procedimentales de las temticas a desarrollar. Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de los alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen las inquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales, igualmente se socializa la elaboracin acadmica de los alumnos y finalmente se 12

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proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve tambin para evaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodolgicos. El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos en el curso con un propsito integrador que permita verificar el nivel de logros alcanzado. El docente entregar la certificacin final de la nota ocho (8) das despus de terminado el curso.

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5. EVALUACIN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluacin
La evaluacin del rendimiento acadmico es un proceso crtico, intencionado y sistemtico de recoleccin, anlisis, comprensin e interpretacin de informacin que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la formacin integral de los estudiantes. La evaluacin busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y destrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer un seguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivos educacionales propuestos. Un sistema de evaluacin debe aportar no slo al proceso de aprendizaje, sino que debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometindolo activamente en un proceso de auto evaluacin. Lo fundamental es desarrollar la responsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidad profesional del egresado, as como su capacidad para aprender a investigar, lo cual le permitir alcanzar mayores niveles de realizacin.

5.2. Actividades de reconocimiento


Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los estudiantes posee con respecto a la gestin del talento humano; para ello se plantean unos conceptos introductorios.

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5.3. Actividades de profundizacin


Esta fase se dedica a implementar didcticas que generen la apropiacin clara de conceptos y su asimilacin del estudio de casos, talleres y anlisis de experiencias en las organizaciones competencias: Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la informacin; teoras y conceptos. Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para sostener algn tipo de planteamiento. buscando desarrollar las siguientes

Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la solucin de situaciones problmicas.

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INTRODUCCIN

Los retos que enfrentan las empresas en cuanto a su posicionamiento y sostenibilidad en un mercado da a da ms cambiante y exigente, demandan de esta una mayor preparacin para desarrollar procesos flexibles, eficientes y eficaces que le permitan responder en forma oportuna a las exigencias del cliente en la bsqueda la satisfaccin de sus necesidades y expectativas. La produccin es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios que buscan la satisfaccin de un cliente. Lo que hace imprescindible el establecimiento de modelos cientficos y tcnicos que faciliten el proceso de transformacin de insumos en productos o servicios altamente competentes en todos los sectores productivos de la economa, pues encontramos entonces procesos de produccin en fbricas, oficinas, hospitales y almacenes comerciales entre otros; que nos llevan ya no a hablar de la "Administracin de la Produccin" sino de "Administracin de Operaciones" . En consecuencia La ADMINISTRACIN DE OPERACIONES se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los todos procesos de produccin, de modo que los productos o servicios se produzcan d acuerdo con las especificaciones y fechas de entrega establecidas, en las cantidades y formas distribucin requeridas, y con el tiempo de procesamiento mnimo. Por lo tanto, la Planeacin de los procesos toma como insumo las especificaciones tcnicas del producto que indiquen lo que se ha de hacer y tambin los pronsticos y pedidos que indiquen cunto se debe producir. Adems de analizar los planos y grficos para entender el alcance global del proyecto (mediante el uso de diagramas especiales tales como: diagramas de

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flujo, diagramas de proceso, diagramas de operacin, etc.), se determina los recursos fsicos y el talento humano requeridos por cada uno de los procesos.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro eficiente y eficaz de los servicios.

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JUSTIFICACIN
Las empresas de hoy en nuestro medio, afrontan las consecuencias de una economa globalizada, que se reflejan en las fluctuaciones de un mercado fuertemente competido; para ello se hace necesario recurrir a nuevas herramientas y tcnicas que permitan optimizar los recursos y desarrollar la estrategia de la empresa de una manera ms efectiva. La actividad de produccin requiere de fundamentacin y capacidad de gestin para responder a los retos que exige el mercado actual; por lo tanto, los Administradores de Empresas debern estar al tanto de las condiciones de capacidad productiva que su organizacin posee, de comprender como se posibilita el desarrollo de la estrategia a travs de sta actividad y cules debern ser las condiciones que se requieren para la toma de decisiones acertadas y orientar sus acciones eficazmente. Finalmente, vale la pena anotar como el conocimiento tcnico de los procesos, de las mquinas y sus capacidades, como tambin el conocimiento de su ndice de productividad, son de vital importancia para el logro de una buena gestin de la produccin y las operaciones; por lo tanto son herramientas fundamentales para el xito del futuro administrador de empresas que nuestra sociedad demanda.

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1. NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO PARTE INTEGRAL DE UN SISTEMA.


La Estrategia de operaciones exitosa es aquella que otorga a la empresa una cuota de mercado que le permita alcanzar la inversin realizada y obtener un beneficio que le compense del riesgo asumido

OBJETIVOS
1. Comprender los fundamentos histricos que dieron origen a la administracin de operaciones 2. Analizar los objetivos de la administracin de

operaciones y la importancia de estos en la gerencia de empresas. 3. Entender la administracin de operaciones como un subsistema de la organizacin.
4. Identificar los diferentes subsistemas de la empresa y

sus interacciones.

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1.1. La Administracin De Operaciones


Las organizaciones modernas en busca de alcanzar un alto nivel de competitividad deben observar la administracin de la produccin con un enfoque sistmico orientado no solo a la gestin de manufactura, sino tambin con un carcter mas global dando cabida a las actividades de servicio, las cuales se deben regir bajo principios idnticos pero enfocados a la actividad misma, abarcando las operaciones que van desde la negociacin con el cliente hasta la entrega del producto o servicio. Por lo anterior es posible hablar ya no de administracin de la produccin, sino en un sentido mas amplio de administracin de operaciones, la cual podramos definir como el rea de la Administracin de Empresas dedicada a la investigacin y ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar un mayor valor agregado, mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costos. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Como consecuencia de esta definicin podemos decir que los administradores de operaciones son los responsables de la produccin de los bienes o servicios en las empresas. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. 21

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El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones vitales de la empresa, las cules son: 1. Definicin del producto a fabricar (realizacin de planos y

especificaciones tcnicas exigibles al producto). 2. Fijacin de un costo previsible. 3. Fijacin del plazo de entrega previsible. 4. Determinacin de la forma en que debera realizarse la produccin para llegar a ciclos de fabricacin progresivamente menores. 5. Necesidad de la adquisicin de los materiales precisos para la fabricacin del producto. 6. La mejor utilizacin del personal que interviene en la produccin. 7. Manteniendo de la planta productiva en condiciones de que se obtenga su mximo redimiendo. 8. Sugerencias para adquisicin de nuevo equipo (de todo tipo: maquinaria, herramientas, locales, etc.) 9. Ejecucin propiamente dicha. 10. Control de la realizacin

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1. DEFINICIN DEL PRODUCTO

Abarca la concepcin tcnica del producto, en la cual se define el articulo, a producir: o A las exigencias del cliente o A las condiciones tcnicas que son necesarias para cumplir las exigencias del cliente. o A las posibilidades tcnicas de la empresa en relacin con su fabricacin.

Todo problema de concepcin del producto consta de varias fases:

a) investigacin y experimentacin, tanto del mercado (que desea el pblico?, cules son las posibles tendencias del futuro?, es rentable el artculo previsto?), como el aspecto tcnico. b) Desarrollo de la especificacin tcnica que defina el artculo en sus elementos componentes, de forma que su fabricacin pueda realizarse de acuerdo con la concepcin.

El personal que traduce las especificaciones tcnicas ha de tener en cuenta las posibilidades de produccin:

o Desde el punto de vista de su posible realizacin con los medios disponibles. o Desde el punto de vista del mtodo a seguir para su realizacin.

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o Desde el punto de vista de la posible adquisicin del nuevo equipo.

La definicin tcnica del artculo puede realizarse en la empresa, o bien fuera de ella, en general por el cliente, quien prepara los planos y especificaciones a y se los suministra a la empresa constructora.

Cuando el cliente proporciona los planos y especificacin tcnicas pueden darse dos casos: a) Que dicha especificacin no sea constructiva, es decir que determine unas exigencias generales del producto, pero en forma tal que con ella no pueda realizarse la fabricacin del artculo. En tal caso, la empresa deber desarrollar dicha especificacin tcnica al objeto de preparar los planos y detalles necesarios para su fabricacin. b) Que el cliente proporcione los planos (y especificaciones

constructivas) en tal caso la empresa deber analizar dicha informacin con el objeto de adaptarla a las normas y mtodos de trabajo propios.

la concepcin del artculo tambin se ve influenciada segn la clase de fabricacin: si es por catlogo (produccin continua), o si es contra pedido.

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Si es por catlogo la empresa, mediante una investigacin de mercados, unos estudios de costos; de mtodos, de posibilidades financieras etc, decide la fabricacin de una gama de artculos, que luego vende en almacenes.

Si es por pedido se pueden dar dos circunstancias:

c) Que el artculo haya sido realizado anteriormente, y por tanto sea perfectamente conocido. d) Que el artculo sea nuevo. En este caso, en general, la definicin del producto es de carcter prioritario en el perodo de la firma del contrato. 2. EVALUACIN DEL COSTO PREVISIBLE La forma de obtenerlo depende fundamentalmente del tipo de fabricacin y del producto.

En caso de fabricacin en serie, y de artculos de catalogo" el costo previsible ha sido estudiado con gran detalle, incluyendo el estudio del mercado, que seala el precio adecuado de venta, y por tanto, el valor de costo mximo, hasta los estudios mas minuciosos de los mtodos de fabricacin.

Cuando la fabricacin es contra pedido existe una primera diferenciacin. Si el artculo es repeticin de otro anteriormente fabricado su valor de costo real es conocido perfectamente, pero cuando el producto es nuevo concurren en la

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determinacin del costo unas circunstancias que obligan a centrar en su clculo un especialsimo cuidado.

3. PLAZO DE ENTREGA

En cualquier caso, es preciso determinar de antemano la fecha previsible de entrega de los productos, y para ello es preciso fijar los plazos parciales de cada parte componente del artculo, coordinando los momentos de su ejecucin; en los casos en que se fabrica contra almacn (artculos de serie por lo general) est plazo ha sido fijado por el rea de ventas, que determina, para cada perodo, las cantidades de cada producto que desea disponer.

Cuando se trabaja contra pedido, el cliente solicita antes de formalizar el contrato, el precio y el plazo de entrega.

Como consecuencia de lo anterior, hay dos situaciones en relacin con el clculo de los plazos.

a) Conocida la previsin de ventas, se debe determinar: Si existe capacidad suficiente para producir y cumplir las necesidades fijadas por ventas. Establecer la coordinacin necesaria para que los diferentes artculos se entreguen, en las cantidades adecuadas y en Ios

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momentos deseados por ventas, buscando, adems, que el potencial efectivo de produccin este al mximo rendimiento. b) Conocida la cartera de pedidos de clientes, establecer el plazo de entrega de cada uno de los artculos, de acuerdo con la poltica de direccin, y de forma que la coordinacin de los medio productivos sea la mejor posible, al objeto de lograr el mximo rendimiento de capacidad de produccin. "El establecimiento de los plazos de entrega presupone una determinacin anterior de los mtodos de fabricacin, tanto en su aspecto general como en el detallado". 4. DETERMINACIN DE LOS MTODOS DE TRABAJO

Los mtodos de trabajo influyen directamente en los costos y en los plazos.

La forma de estudio de los mtodos y su normalizacin depende, en gran parte, del tipo de produccin.

En la fabricacin contra pedido, los mtodos han de establecerse en forma general, para poder despus hacer aplicacin a cada caso concreto, es decir, no suele estudiarse un solo mtodo, sino los diferentes mtodos posibles correspondientes a cada instalacin existente.

En la fabricacin en serie, se pueden estudiar y experimentar antes de comenzar la fabricacin de un artculo, quedando establecidos para dicho

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producto en forma fija, salvo mejoras que en general no se incorporan hasta el comienzo de un nuevo lote de la serle.

5. ADQUISICIN DE MATERIALES

El acopio de los materiales necesarios ha de estar de acuerdo con:

o La produccin prevista, tanto en cantidades absolutas, como en tos momentos en que se precisan los materiales. o Las especificaciones tcnicas. o Las condiciones particulares del mercado de suministros. 6. ADQUISICIN DEL PERSONAL Los problemas ligados con el personal son de fundamental importancia, y de muy diversas facetas. Algunas de las ms importantes son las siguientes: o Reclutamiento de nuevo personal, abarcando los problemas de seleccin, integracin y adaptacin. o Poltica de remuneracin y promocin, como colaborador de la funcin de personal. o Poltica social. o Formacin, adiestramiento y perfeccionamiento. o Normas de rgimen interior o Seguridad e higiene 28

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Todos los esfuerzos que se hagan en estos campos no solo son de Justicia, sino que son de imprescindible necesidad ya que el personal de todos los escalones constituye el elemento vital de la empresa. 7. MANTENIMIENTO DE LA PLANTA Alcanzando a todos los problemas relacionados con mantenimiento preventivo, el establecimiento de programas predictivos, las reparaciones y el suministro de energa en todas las formas, con la finalidad de una puesta en marcha a punto, perfecta en todo momento. 8. SUGERENCIAS Y PROPUESTAS RESPECTO A LA ADQUISICIN DE NUEVO EQUIPO Atendiendo a su problema de mxima rentabilidad y por consiguiente, en intima relacin con mtodos, plazos, costos y poltica financiera. 9. EJECUCIN DE LOS PRODUCTOS Relacin ordenada y en los momentos oportunos de las distintas operaciones, submontajes y montajes, debiendo actuar con plena responsabilidad en relacin con la cantidad, producida, la calidad del producto y la seguridad del personal. 10. CONTROLES DE LA REALIZACIN El perfeccionamiento a que toda empresa est obligada continuamente, la necesidad de un conocimiento actual, rpido y seguro de la situacin que
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permita poner en marcha medidas preventivas y correctivas que tiendan a eliminar las causas y efectos perturbadores, son necesidades que obligan a una serie de acciones que deben registrar los datos y proporcionar informacin relevante principalmente sobre: o El cumplimiento de los plazos, tanto globales como parciales o Los costos o La remuneracin del personal o Los volmenes de produccin o La calidad realmente obtenida Los rendimientos de todo tipo que, en definitiva, sealan la marcha de la empresa en relacin con la poltica y objetivos fijados previamente.

1.2

Desarrollo histrico de la Gestin de la Produccin y las Operaciones

La administracin de la produccin existe desde que el hombre empez a producir, sin embargo la Administracin Cientfica hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX, es probablemente el hecho histrico ms importante en esta rea. El concepto desarrollado por Frederick W. Taylor pretenda aumentar la eficiencia de la industria manufacturera a travs de la divisin y racionalizacin del trabajo y la estandarizacin de los mtodos. La filosofa de Taylor encontr grandes enemigos en los sindicatos, y muchos de los administradores de la poca aplicaban lo que tenia de ver con estudios de tiempos e incentivos pero ignoraban la organizacin y estandarizacin del trabajo.

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La lnea de ensamble mvil fue una de las ms importantes innovaciones tecnolgicas de la era de las mquinas, fue introducida en 1913 por Henry Ford para el ensamble de automviles. En agosto de ese ao, un chasis de un auto era ensamblado por un obrero en aproximadamente 12 horas y media. Ocho meses despus, con la introduccin del concepto de lnea de ensamble mvil, cuando la lnea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba una pequea operacin mientras el chasis se mova mecnicamente, el tiempo promedio de ensamble era de una hora y media.

Este avance, unido a los conceptos de administracin cientfica representa una aplicacin clsica de la especializacin del trabajo, que sigue utilizndose en la actualidad. La investigacin de operaciones aparece como consecuencia de la necesidad de los ejrcitos, durante de segunda guerra mundial, de resolver sus problemas de control de logstica y diseo de sistemas de armas. Para su desarrollo se renen profesionales de campos tan diversos como matemticas, psicologa y economa. Estos profesionales forman un equipo para estructurar y analizar un problema en trminos cuantitativos, con el fin de obtener una solucin matemticamente ptima El uso de los computadores para resolver problemas operacionales, se generaliza en los aos setenta, en estos aos estudiosos del tema observan la coincidencia de los problemas que afrontan todos los sistemas productivos y se hace nfasis en la importancia de considerar las operaciones de produccin como un sistema, se aplican la teora de colas, simulacin, programacin lineal.

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1.3

La Estrategia de Operaciones

Hacia finales de los 80s y principios de los 90s es desarrollado por investigadores del Harvard Business School el paradigma de la estrategia de produccin, esto se refera a la forma como los administradores de la manufactura podan utilizar las capacidades de sus fbricas a manera de armas competitivas estratgicas.

El paradigma identificaba en si como las 5 P de la gerencia de produccin (Personas, Partes, Plantas, Procesos y sistemas de planeacin y control) se pueden analizar como variables de decisiones estratgicas y tcticas.

Se sostena que, como una fbrica no puede sobresalir en todas las mediciones de desempeo, la gerencia tiene que tener una estrategia enfocada, creando una fbrica focalizada a realizar una serie limitada de tareas extremadamente bien.

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los
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cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras.

La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones.

Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin de operaciones tiene la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa.
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2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin
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y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da.

5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atencin cuidadosa a stas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de operaciones exitosas.

1.4

Enfoque de sistema

Un sistema se define como un conjunto de elementos que interactan entre si y con el medio ambiente (entorno) con el propsito de alcanzar un objetivo comn. Concepto de Teora General de Sistemas (TGS) Estudia las organizaciones

como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.

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La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica". Elementos de los Sistemas 1. Entradas o Insumos: Provee el material o la energa para la operacin del sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misin. 2. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema. 3. Procesamiento o Transformacin: Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas. 4. Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo que su resultado est siempre adecuado al estndar o criterio escogido. 5. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energa, materiales e informacin para el sistema.

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Transformacin Entrada Salida

Retroalimentacin

Medio Ambiente

Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energa humana que hace posible la transformacin, la informacin proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y tecnologa (manera de hacer de cada organizacin, know-how en ingles) y controles, mantiene un nivel de produccin y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de direccin juega un papel importante, ya que no slo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

De acuerdo con la teora general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que stas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (reas funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, tcnicos, etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su funcin o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su
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vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en forma de insumo para otras partes.

La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un conjunto de evolucin dinmico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto dinmicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.

La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3 grupos:

Desde este punto de vista, una empresa puede considerarse como una gigantesca mquina que acta, sobre los materiales que recibe del exterior, transformndolos mediante una serie de procesos de trabajo hasta llegar a un producto que vende. Los elementos de esta hipottica mquina que llamamos fbrica, son los hombres, las mquinas y herramientas con las que se transforman los materiales adquiridos.

En definitiva la "mquina empresa" esta compuesta de unos rganos. Cada uno de los cuales est formado por un cierto nmero de personas y elementos de trabajo que se relacionan entre si a travs de una serie de "engranajes" que los van haciendo entrar en funcionamiento en los momentos oportunos.

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Los diferentes rganos de la "mquina empresa" no pueden actuar en cualquier momento; el "mecanismo" no funcionara o bien se produciran "averas". cada parte de la fbrica debe intervenir en los instantes oportunos y transmitir la "energa" necesaria a los restantes en la proporcin debida en caso de no desarrollarse as 'los acontecimientos, la empresa, como grupo, no cumplir los fines para los que fue creada.

Nos encontramos por tanto, con una serie de centros de trabajo (delineacin que disea el artculo, diversos talleres o secciones que realizan partes del producto, otros grupos que ensamblan ests partes obteniendo elementos de segundo tercer orden y, por ltimo, reas de la empresa donde montando partes aisladas se obtiene el producto total), que deben actuar en momentos, oportunos, y con la intensidad de su accin distribuida adecuadamente en unas y otras actividades. Esta necesidad, obliga sin duda a una labor de previsin y coordinacin de las acciones de los distintos centros de trabajo de la empresa.

La gestin o administracin de produccin es, en trminos muy genrales, a filosofa y la actuacin sobre el gran mecanismo que es una fbrica para lograr en el esa coordinacin en la accin y la previsin que permita obtener el mximo beneficio y seguridad de los medios disponibles.

Los mtodos y medios son muy variados; los tipos de produccin son tan diversos que no puede pensarse en un sistema standard para resolver todos los casos; y, por ultimo, la organizacin de cada empresa vara de tal forma que se puede afirmar que no hay dos igualmente estructuradas.

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CUESTIONARIO EVALUATIVO 1. Construya su propia definicin sobre el concepto de administracin de produccin u operaciones. 2. Explique con sus palabras cuatro de las funciones o actividades que se realizan en la ingeniera de produccin o administracin de operaciones. 3. Comente brevemente en que consiste la planeacin estratgica y en que consiste la planeacin tctica. 4. Que se entiende por estrtegia de operaciones? 5. Comente el concepto de enfoque de sistema en la administracin de produccin y de un ejemplo.

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2. PLANEACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN


muy poco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si despus no fusemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo

OBJETIVOS

1. Desarrollar una estrategia efectiva de Planeacin y Control de Operaciones, basada en la planeacin de los recursos de la empresa. 2. Disear la planeacin, programacin y control de la produccin del bien o servicio, teniendo en cuenta el tipo de proceso de produccin implementado. 3. Crear un plan de produccin agregado y un programa maestro de produccin, para una planta considerando la capacidad.
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2.1

Conceptos Bsicos

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de planificacin, programacin y control de la produccin han sido tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en trminos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los dems subsistemas de la organizacin.

Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domnguez Machuca et al [1995], consideran la integracin tanto en sentido horizontal como vertical. Al respecto, este ltimo autor afirma que, el proceso de planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una integracin vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos y adems se establezca su relacin horizontal con las otras reas funcionales de la compaa. Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y control de la produccin son [Domnguez Machuca 1995]: 1. Planificacin estratgica o a largo plazo. 2. Planificacin agregada o a medio plazo. 3. Programacin maestra. 4. Programacin de componentes. 5. Ejecucin y control.
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Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez Machuca [1995], estas fases se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de su tamao y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen depender de las caractersticas propias de cada sistema productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial y por otro la planificacin y gestin de la capacidad.

Figura 1. Proceso de Planificacin, programacin y control de la produccin Fuente: Domnguez Machuca Jos Antonio, 1995
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2.2. Pronsticos
Se puede afirmar, que los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin. Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de diferenciar entre los trminos prediccin y pronstico, ya que de acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la consideracin de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de eventos futuros, mientras que los pronsticos, se desarrollan a travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que son procesados mediante mtodos cuantitativos. Pronosticar puede definirse como la tcnica para trasladar experiencias pasadas dentro de los acontecimientos futuros. Se requiere estimar la magnitud y el significado relativo y absoluto de las fuerzas que influirn condiciones futuras de operacin. Las proyecciones constituyen la base de la planeacin. En produccin se utilizan las proyecciones para tomar decisiones peridicas que involucran la seleccin de los procesos, la planeacin de la capacidad, la disposicin de las instalaciones al igual que constantes decisiones acerca de planeacin de la produccin, su programacin y el inventario
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Para que las proyecciones sean tiles a la funcin de operaciones, deben cumplir ciertas condiciones: La proyeccin debe definir la demanda esperada en unidades fsicas Debe incluir una indicacin de la probable variacin en torno a la demanda esperada Debe repetirse en periodos futuros para permitir los ajustes necesarios de produccin Debe ser hasta cierto punto confiable

Una proyeccin perfecta es imposible, existen demasiados factores externos en el medio en el que estn las empresas, que son muy difcil o no pueden predecirse con certeza. Por esto es importante estar revisando constantemente las proyecciones realizadas, esto nos invita a buscar permanentemente el mejor mtodo para realizar las proyecciones. Cuando se realiza una proyeccin, es importante considerar factores desde el punto de vista del sentido comn, responderse preguntas cmo: Existen cambios previstos en la economa general que afecten la proyeccin?. Existen cambios en el comportamiento del consumidor?. Se registrar una escasez en los productos complementarios?.

Cuando se considera la elaboracin de proyecciones (pronsticos), esta se puede abordar con mtodos cualitativos y cuantitativos Las cualitativas pueden ser:

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Proyeccin fundamental: Agrega niveles sucesivos desde abajo, la persona ms cercana al cliente conoce mejor sus necesidades, las proyecciones a este nivel se suman y se pasan al nivel superior que sigue. Investigacin de mercado: Encuestas de mercado Consenso de grupo: Un grupo de personas de varias posiciones puede desarrollar una proyeccin ms confiable intercambio de ideas. Analoga histrica: Se utilizan modelos a partir de otros productos existentes productos suplementarios productos sustitutos Mtodo Delfi: Las opiniones de todas las personas tienen el mismo valor oculta la identidad de las personas participantes se realizan unas 3 rondas con cuestionarios. En las cuantitativas encontramos: Promedio mvil simple Promedio mvil ponderado Ajuste exponencial Anlisis de regresin Tcnica de Box Jenkins Modelos economtricos Son modelos que tratan de predecir el futuro con base en los datos pasados. Puede utilizarse las ventas de los ltimos tres meses para proyectar las ventas del prximo mes, o de los prximos meses.
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- reuniones abiertas con libre

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De acuerdo a las necesidades de la proyeccin que se quiera hacer, se elegir entonces el mtodo a emplear, se pueden usar mtodos para corto, mediano y largo plazo. En el ambiente empresarial generalmente se habla de : Corto plazo Mediano plazo Largo plazo - menos de tres meses - entre tres meses y dos aos - superior a dos aos

PROMEDIO MVIL SIMPLE Se utiliza especialmente cuando la demanda de un producto no esta aumentando ni disminuyendo con rapidez, y cuando no se presentan caractersticas estacinales. El mtodo consiste en calcular el promedio de los n periodos anteriores al periodo para el que se desea el clculo, siempre se debe proyectar con datos ya existentes ejemplo: Si deseamos proyectar la demanda para el mes de agosto con un promedio de 5 meses debemos conocer los datos de los meses de marzo, abril, mayo, junio y julio, ahora cuando deseamos proyectar septiembre debemos conocer el dato de demanda real de agosto y calcular la proyeccin con los datos de abril a agosto. Es muy importante seleccionar el mejor periodo para realizar la proyeccin que se desea, cuando se realizan extensiones de los periodos existen varios efectos contradictorios. Entre ms largo el periodo, mayores sern los elementos aleatorios que se ajusten (en algunos casos esto es aconsejable), pero si existe una tendencia en los datos (creciente o decreciente) este mtodo de proyeccin retrasa la
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tendencia, en consecuencia aunque un periodo ms corto produce mayor oscilacin, se ejerce un seguimiento ms cercano de la tendencia. Para calcular un promedio mvil simple, utilizaremos la siguiente frmula:

Ft =

At 1+ At 2 + At 3+......+ At n n

Ft = Proyeccin para el periodo que viene n = Nmero de periodos que va ha ser promediado At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrs, tres periodos atrs, ... , n periodos atrs Veamos el siguiente caso
Semana Demanda 3 semanas 9 semanas Semana 1 800 16 2 1,400 17 3 1,000 18 4 1,500 1,067 19 5 1,500 1,300 20 6 1,300 1,333 21 7 1,800 1,433 22 8 1,700 1,533 23 9 1,300 1,600 24 10 1,700 1,600 1,367 25 11 1,700 1,567 1,467 26 12 1,500 1,567 1,500 27 13 2,300 1,633 1,556 28 14 2,300 1,833 1,644 29 15 2,000 2,033 1,733 30 Demanda 3 semanas 9 semanas 1,700 2,200 1,811 1,800 2,000 1,800 2,200 1,833 1,811 1,900 1,900 1,911 2,400 1,967 1,933 2,400 2,167 2,011 2,600 2,233 2,111 2,000 2,467 2,144 2,500 2,333 2,111 2,600 2,367 2,167 2,200 2,367 2,267 2,200 2,433 2,311 2,500 2,333 2,311 2,400 2,300 2,378 2,100 2,367 2,378

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PRONOSTICO POR PROMEDIO SIMPLE 3,000 2,500 DEMANDA 2,000 1,500 1,000 500 13 19 25 27 11 15 17 21 23 SEMANA 29 1 3 5 7 9

3 SEMANAS DEMANDA

9 SEMANAS

A diferencia del promedio simple, este mtodo pondera cada uno de los componentes de la base de datos del promedio mvil, la suma de las ponderaciones NO PUEDE ser superior a 1.

La ponderacin ser el peso (la importancia) que cada dato tendr en el resultado final de la proyeccin, la forma ms comn y sencilla de determinar la ponderacin es la prueba y el error. Como norma general, el pasado ms reciente es el indicador ms importante de lo que se espera en el futuro y en consecuencia deber tener una mayor ponderacin, sin embargo si los datos son estacionales, las ponderaciones deben restablecerse, tiene la ventaja sobre el promedio simple en el hecho de ser capaz de variar los efectos de los datos anteriores. PROMEDIO MVIL PONDERADO Para calcular un promedio ponderado mvil, utilizaremos la siguiente formula :
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Ft = W 1 At 1 + W 2 At 2 + ..... + WnAt n

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Ft = Proyeccin para el periodo que viene n = Nmero de periodos en la proyeccin At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrs, tres periodos atrs, ... , n periodos atrs W1 = Ponderacin que se le dar a la ocurrencia real del periodo T-1 W2 = Ponderacin que se le dar a la ocurrencia real del periodo T-2 Wn = Ponderacin que se le dar a la ocurrencia real del periodo T-n EJEMPLO Un almacn determin que la mejor proyeccin en un periodo de cuatro meses, la alcanza utilizando la siguiente ponderacin 1er mes 10% 2do mes 20% 3er mes 30% 4to mes 40%

Se quiere conocer la proyeccin para el quinto mes, utilizando el promedio ponderado mvil, si los datos de demanda real son: 1er mes 800 2do mes 1400 3er mes 1000 4to mes 1500

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El clculo para el mes 5 ser:

F 5 = W 1 A5 1 + W 2 A5 2 + W 3 A5 3 + W 4 A5 4
F 5 = W 1 A4 + W 2 A3 + W 3 A2 + W 4 A1

F 5 = ( 0.1)( 800) + ( 0.2 )(1400) + ( 0.3)(1000) + ( 0.4 )(1500) F 5 = 1.260


:

AJUSTE EXPONENCIAL En la mayora de casos, las ocurrencia recientes tienen mayor importancia y son un mejor indicativo del futuro que las ocurrencias de un pasado ms lejano. Si esta premisa es vlida ( que la importancia de los datos disminuye en la medida en que el pasado se hace ms distante), EL AJUSTE EXPONENCIAL (suavizamiento exponencial) puede ser el mtodo ms lgico y fcil de utilizar. El ajuste exponencial es la ms utilizada de todas las tcnicas de proyeccin, es parte integral de muchos programas de proyeccin computarizados, su uso principal esta en manejos de inventario Las razones principales de la aceptacin de este mtodo de proyecciones son

Los modelos son muy exactos La formulacin del modelo es muy fcil Su funcionamiento es fcil de comprender

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Se requieren pocos clculos para su uso Los requerimientos de manejo de datos son pocos, debido al uso limitado de datos histricos

Las pruebas de exactitud en cuando al desempeo del modelo son fciles de realizar

En este modelo solo se requieren tres datos para proyectar el futuro: La proyeccin ms reciente. La demanda real durante ese periodo de proyeccin Y una constante de ajuste alfa La constante determina el nivel de uniformidad y la velocidad de reaccin a las diferencias entre las proyecciones y las ocurrencias reales. El valor de la constante esta determinado tanto por la naturaleza del producto como por el sentido del gerente de lo que constituye una buena tasa de respuesta

La ecuacin para una sola proyeccin de ajuste o suavizamiento exponencial es la siguiente:

Ft = Ft 1 + ( At 1 Ft 1)
Ft = Proyeccin de ajuste exponencial para el periodo t Ft -1= Proyeccin de ajuste exponencial para el periodo anterior At-1 = Demanda real en el periodo anterior
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= La tasa de respuesta deseada o la constante de ajuste

La ecuacin nos indica que la nueva proyeccin es igual a la anterior ms una porcin del error (la diferencia entre la proyeccin anterior y lo ocurrido) EJEMPLO Supongamos la demanda de un producto, a largo plazo, relativamente estable, la constante de ajuste () de 0.05 se considera apropiada, suponga 1.000 cal sera la proyeccin para este mes? que la proyeccin del ltimo mes (Ft-1) fue de 1.050 unidades, si la demanda real fue de

Ft = Ft 1 + ( At 1 Ft 1)
Ft = 1.050 + 0.05 1.000 1.050 Ft = 1.050 + 0.05 50

Ft = 1.047 .5unidades
Con un coeficiente de ajuste tan pequeo era de esperarse que la reaccin de la nueva proyeccin al error fuera muy pequea Este mtodo tiene el inconveniente de un retraso en la demanda, esta proyeccin se retarda durante un aumento o disminucin pero se excede cuando se presenta un cambio de direccin. Con valores de ms altos se puede seguir ms de cerca la demanda real. Para seguir ms de cerca la demanda real se utiliza aadir un factor de tendencia. Tambin ayuda ajustar el valor de 54

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PROYECCIN CON TENDENCIA Consiste en encontrar una lnea de tendencia para una serie de datos histricos y despus proyectar la lnea hacia el futuro con pronsticos para un mediano y largo plazo, se pueden desarrollar varias ecuaciones matemticas con tendencias veamos el caso de tendencias lineales. Aplicando el mtodo de mnimos cuadrados, una lnea se describe en trminos de su interseccin y su pendiente, si se puede calcular la pendiente la lnea se puede expresar as:
y = a + bx y = Valorcalculadode la variablea predecir a = I ntersecci en eje y n b = Pendientede la linea(rangode cambioen y paracambiosdados en x) x = Variableindependie (tiempo) nte

La estadstica ha desarrollado ecuaciones que se pueden utilizar para encontrar los valores de las variables a y b en cualquier lnea de regresin, la pendiente se encuentra por :
b=

xy nxy x nx
2 2

b = Pendiente de la linea de regresin x = Valores de la variable independiente y = Valores de la varable dependiente x = Promedio de valores de x y = Promedio de los valores de y n = Numero de datos u observaciones Se puede calcular la interseccin de a con y asi : a = y - bx
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EJEMPLO Para los siguientes valores obtendremos:

Ao
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Periodo =x
1 2 3 4 5 6 7

Dda = Y
74 79 80 90 105 142 122

x2
1 4 9 16 25 36 49

xy
74 158 240 360 525 852 854

x = 28
x= b=

y = 692
y=

= 140

xy =

3063

x =2
n

8 7

=4

y = 69
n 27

= 98.8 6 = 10.5 4

x nxy = 306 - (7)(4)(98. 86) = 29 y 5 2 x 2 nx 2 3 14 - (7)(4) 2


0 8

a = y bx = 98.8 - 10.54(4 = 56. 6 ) 7


L d tendenci d lo mnimo cuadrado a ecuacin e a e s s s ser entonce e Consecuencia : y = 56. + 10.54x s 7 , n si queremo pronostica e a 2005 est ser e s r l o . e l period ser : 8 y s pronostic o u o Demand e 200 = 56. + 10.54(8) 14 a n 5 7 1
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ERROR EN LA PROYECCIN Error: Diferencia entre el valor de la proyeccin y lo que realmente ha ocurrido, en estadstica estos errores se llaman residuales. Mientras que el valor de la proyeccin se encuentre dentro de los lmites de la seguridad no se trata realmente de un error (aunque comnmente se llama error a esta diferencia). La demanda de un producto se genera con la interaccin de una serie de factores complejos al describirlos con exactitud en un modelo, por esto todas las proyecciones contienen con certeza algn grado de error.

2.3. La Planeacin de Operaciones y sus Niveles Jerrquicos


La planeacin y programacin de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo de produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de administracin para hacer todas estas acciones implican la existencia de diversos niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La orientacin del tiempo va desde largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarqua. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso de planeacin oscila de lo general en lamparte superior a lo particular en la parte inferior. Figura 1. Sistema de planeacin y programacin de operaciones

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PLAN DE NEGOCIO

Planeacin de la produccin
Planeacin de la produccin agregada Programa maestro de produccin Planeacin de los OPERACIONES

Planeacin de la capacidad
Planeacin de la capacidad agregada Planeacin de la capacidad aproximada Planeacin de la capac. detallada

requerimientos de los materiales Carga Secuencia Prog. Detallada Acortamiento Control de Taller

Control de capacidad a corto plazo

Visin Global del Sistema de Planeacin y Programacin de Operaciones El plan empresarial (Plan Estratgico de la Empresa). El plan empresarial es un informe del nivel general de actividades de la organizacin para los prximos 12 a 36 meses. El plan se basa en pronsticos de las condiciones generales de la economa, condiciones futuras del sector industrial y consideraciones de carcter competitivo, seala la estrategia de la empresa para competir durante el(los) ao(s) siguientes, partiendo de su misin, su visin corporativa y objetivos estratgicos, y se expresa en trminos de

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resultados (volmenes de ventas en trminos monetarios) anuales o algunas veces mensuales. Plan de la produccin agregada. Este plan es la muestra racional del plan de negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales, mostrando los resultados que deben alcanzar, expresado en nmeros de unidades de los productos o familias. Planeacin de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de abastecimiento de la capacidad de la divisin para satisfacer la demanda. Esta planeacin traduce los planes de produccin del rea de produccin en trminos de insumos para aproximarse a la determinacin de que proporcin de la capacidad de produccin ser requerida o consumida. Programa maestro de produccin (PMP, Master Production Scheduling). El propsito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los productos dentro su lnea. El PMP proporciona una relacin importante entre la mercadotecnia y la funcin de produccin. Seala en cuando programar en productos las ordenes de compra o pedidos que llegan, y despus de terminar su fabricacin, programa su embarque para enviarlo al cliente. Planeacin de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity planning). Esta planeacin se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue inadvertidamente ningn departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser implantado. Planeacin de los requerimientos de materiales (MRP, Material

requeriment planning). Muestra los requerimientos sealados en el tiempo


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para la salida y recepcin de materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro de produccin. Planeacin de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning). Es un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se requiere par la ejecucin del plan de materiales. Control de taller. El control de taller destaca la coordinacin de las actividades semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo. Para nuestro estudio nos centraremos exclusivamente en la planeacin agregada.

2.4. Planeacin Agregada


Se refiere a la relacin entre la oferta y la demanda de produccin a mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses a futuro. El trmino agregada implica que esta planeacin se realiza para una sola medida en general de produccin, y o cuando mucho, algunas categoras de productos acumulados. El objeto es establecer niveles de produccin generales a corto y mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura. Como resultado de la Planeacin Agregada (PA), deben tomarse decisiones y establecerse polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de produccin que se planean si no tambin la mezcla de los recursos a utilizar. La planeacin agregada puede buscar influir en la demanda as como en la oferta, pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideracin los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia

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junto con las operaciones estarn muy relacionadas con la Planeacin Agregada. Una planeacin agregada puede contener caractersticas tales como: 1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualizacin del plan en forma peridica (mensual). 2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categoras de productos, se supone que la demanda flucta, es poco cierta o es estable. 3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda. 4. Una variedad de los objetivos administrativos que podran incluir un bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para incrementar los niveles de produccin en el futuro y un buen servicio a los clientes.

La planeacin agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeacin la planeacin de instalaciones y la programacin, la planeacin de instalaciones determina la cantidad fsica que no podr excederse mediante la planeacin acumulada, es decir, la planeacin de instalaciones se extiende ms al futuro que la planeacin a cumulada y limita las decisiones que se toman en la planeacin agregada. La programacin es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de acuerdo con la planeacin agregada. Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisicin de recursos, asignacin y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programacin con frecuencia indican la necesidad de revisar la planeacin agregada, as como su asignacin, mediante la programacin.

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Agregacin Para disear un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa de produccin. Esto no presenta ningn problema para organizaciones con un solo producto porque su produccin se mide directamente con el nmero de unidades producidas. La mayora de las organizaciones sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fcil encontrar un denominador comn para medir toda la produccin. Un productor de acero puede planear en trminos de toneladas de acero, y un productor de pinturas en trminos de galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilometros como una medida de sentido comn, las empresas de salud emplean las visitas de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre la institucin y el estudiante como una medida equitativa. Esto nos muestra, entonces que las organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de produccin que tenga sentido dentro de su contexto, de su proceso de produccin nico y de sus mezclas de productos. Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultneamente varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de produccin, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder a las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto es lo que se estableci en el plan de negocios. Una segunda meta de la planeacin agregada es emplear las instalaciones en toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la organizacin. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de produccin cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de 62
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mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchn de exceso de capacidad para lograr reacciones rpidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilizacin de la capacidad depende de la estrategia de la empresa. El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los puestos crticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratacin o despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de produccin a travs de horizontes de planeacin agregada. Interrelaciones entre las Decisiones A menudo los planes para la produccin agregada se hacen para periodos de 6 a 18 meses. Este cubre un lapso largo por el hecho de que las acciones de una semana tras otra, no son independientes las unas de las otras, a dems estn interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la administracin de un mes determinan cules son las alternativas viables para los subsecuentes. Ejemplo: Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel de produccin para el mes de febrero. Al final de Enero a 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenan veinte ensambladores en la nmina, cada uno de los cuales deveng un salario de 1.600 dlares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibi la informacin que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes ser de 200 refrigeradores. Como 63
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actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la decisin de producir exactamente 100 unidades ms durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer la produccin planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de 400 dlares/trabajador. Un mes despus es necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisin. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores ms al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar ensambladores es de 300 dlares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independientemente de los fines de la planeacin cules seran los costos resultantes?. La tabla 1 presentada en la pgina a continuacin contiene esos datos. Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 en marzo. Con esta informacin se disea el plan (en la tabla 2) para los meses de febrero y de marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo, evitando por tanto los costos de despido y de contratacin del primer plan. Este ahorro en el costo se alcanz al ver el futuro y considerar no solo la demanda del mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no es reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo plazo, pues esta minimizacin a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo. 64

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Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de planeacin de un mes. (Expresado en Dlares) Decisiones planeadas y costos Febrero Nmero de empleados Unidades de Produccin Salarios(costos) Despidos(costos) Contratacin (costos) TOTAL 10 100 Marzo 30 300 Total 40 400

10x1600= 16000 30x1600= 48000 64.000 10x 400= 4000 -o20.000


-o-

4.000 6.000 74.000

20x 300= 6.000 54.000

Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte de planeacin de dos meses. (Expresado en Dlares) Decisiones planeadas y costos Febrero Nmero de empleados Unidades de Produccin Salarios(costos) Despidos(costos) Contratacin (costos) TOTAL 20 200 Marzo 30 300 Total 50 500

20x1600= 32000 20x1600= 32000 64.000 -o-o32.000 -o-o32.000 -o-o64.000

Opciones de Toma de Decisiones Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son los matins en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja,
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los descuentos en las fbricas por compras a principios o finales de la temporada, tarifas telefnicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida rpida. El propsito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante el da, la semana, el mes o el ao. 1. Publicidad y promociones. Este es otro mtodo que se utiliza en algunos casos para uniformar la demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estacin y los criadores de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda en las temporadas de Navidad y en la fiesta de accin de gracias. 2. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Generalmente hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en que exista una prdida de una venta. Esta prdida en ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayora de las organizaciones se rehsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones. 3. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El enfoque clsico de este enfoque es el de la compaa, fabricante de podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve. 66

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Tambin existen variables disponibles para modificar la oferta a travs de la planeacin agregada las cuales son: 1. Contratacin y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compaas y las industrias. Algunas compaas hacen cualquier cosa antes de reducir el tamao de la fuerza de trabajo con despidos. Otras compaas incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de esta prctica una compaa puede restringirse mediante contratos colectivos o polticas de la compaa. Sin embargo uno de los propsitos de la planeacin agregada es examinar el efecto que estas polticas tienen sobre los costos y las utilidades. 2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es temporal. 3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opcin puede ser particularmente atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamente menos en sueldos y prestaciones. Sin embargo los empleados de medio tiempo son refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenan veinte ensambladores en la nmina, cada uno de los cuales deveng un salario de 1.600 dlares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores por mes. Se recibi la informacin que la demanda del mes del mes de febrero por parte de los clientes ser de 200 refrigeradores. Como actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la 67

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decisin de producir exactamente 100 unidades ms durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer la produccin planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de 400 dlares/trabajador. Un mes despus es necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisin. La demanda de refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores ms al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar ensambladores es de 300 dlares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independientemente de los fines de la planeacin cules seran los costos resultantes?. Si la planeacin agregada se considera con un enfoque limitado, se puede presentar una suboptimizacin y la toma de decisiones parecen influir en le tipo de estrategia que se sigue.

2.5. La Programacin Maestra De Produccin


La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de produccin y lo convierte en requerimientos especficos de materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo.

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Por esto, la PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.

Funciones de la programacin maestra Traducir planeas agregados en artculos finales especficos Evaluar alternativas de programacin Generar requerimientos de capacidad Facilitar procesamiento de informacin. Mantener las prioridades vlidas. Utilizar la capacidad con efectividad.

Los sistemas computarizados de P&CI generalmente tienen capacidad de simulacin que permite a los planeadores tratar de establecer programaciones maestras alternativas. Vase la siguiente figura. Los requerimientos especficos de materiales y capacidad (horas necesarias en los centros de trabajo clave) entonces se generan y evalan para adecuarlos. Una vez que la PMP es aplicada, cualquier demora y cambio debe ser reflejado en una programacin maestra actualizada, para lo cual las prioridades vlidas se mantienen en todos los trabajos.

Figura: Influencia del mercado en la programacin maestra 69

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PRONOSTICOS

PEDIDOS DE CLIENTES

Pronsticos de producto final

Pedidos nacionales PLAN AGREGADO

Pronsticos de partes de servicio

Pedidos internacionales Pedidos de distribuidoras

Pronsticos de demanda interna PROGRAMACIN MAESTRA TENTATIVA

Pedidos entre plantas

Revisar la programacin maestra

Revisar la programacin maestra

INTENTO FIJAR SISTEMA MRP Y CRP

NO

Son los materiales adecuados ?

SI

SI

Son los capacidades adecuadas ?

NO

PROGRAMACIN MAESTRA DE LA EMPRESA

A SISTEMAS MRP Y CRP

Programacin de ensamble discreto versus proceso industrial

La manufactura de ensamble discreto generalmente comienza con muchas materias primas y otros componentes que se combinan en uno o pocos artculos finales (por ejemplo, muchos componentes van en una mquina de escribir.) 70

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Como se ilustra en la figura, la PMP empieza con los artculos finales y va hacia atrs para determinar las necesidades de materias primas y componentes. La mayora de los sistemas de programacin computarizados MRP se disean para manejar este tipo tradicional de programacin. La disponibilidad de materia prima es el inters principal en esta clase de manufactura. Las empresas que producen grandes volmenes de pocos artculos generalmente producen para inventarios.

Figura: Producto de ensamble discreto

Producto final

Pocos tipos de productos


PMP

Materia prima Muchos tipos de materia prima

La manufactura de proceso industrial es siempre lo contrario de la manufactura de ensamble. Usualmente comienza con unos pocos tipos de materias primas, que son arregladas, transformadas o en alguna forma procesadas en mltiples artculos finales y subproductos. 71

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Direccin del flujo

Por ejemplo, muchos productos del petrleo se derivan del petrleo crudo, y numerosos cortes de carne provienen de los novillos. La figura ilustra el concepto de procedimiento de programacin necesario para adoptar las actividades de procesado. La programacin maestra comienza en el nivel de materias primas (insumos) ms que en los productos finales.

Figura: Producto de proceso industrial

Muchos tipos de productos Producto final

Materia prima Pocas materias primas

Direccin del flujo

PMP

Pero la variabilidad natural en las materias primas resulta en incertidumbre en las diferentes categoras de produccin. Esto hace difcil la programacin, el clculo de costos y el control sobre los inventarios de productos en proceso y productos terminados. La capacidad para manejar los niveles variables de materias primas es un inters principal en los procesos industriales.
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Las empresa que ensamblan un gran volumen de productos por pedido generalmente no producen todas las opciones disponibles. Las diferentes opciones pueden contarse en miles. Como se muestra en la siguiente figura, las empresas de armado por pedido frecuentemente comienzan su programacin maestra en el principal nivel de subensamble, planean usando patrones histricos de necesidades o proporciones histricos de necesidades o proporciones de pronsticos de las opciones y pasan la especificacin de artculos finales a una carta de armado. Por ejemplo, un fabricante de automviles puede planear (PMP) para que 30% de una corrida de produccin tenga traccin en las cuatro llantas, pero no especificar precisamente cules automviles tienen que llevar la traccin en las cuatro llantas hasta que es establecida la carta especfica de armado. Figura Producto discreto con opciones

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Muchos posibles productos Producto final

Direccin del flujo

PMP

Materia prima

Insumos

Insumos de PMP, horizonte de planeacin y lineamientos de las polticas. Los dos principales insumos de la PMP vienen de

Pronsticos (productos terminados, partes de servicio y demanda interna) Pedidos de los clientes (en adicin de los pedidos de almacenes y entre las plantas).

Los pronsticos de la demanda constituyen el impulso principal para realizar los inventarios de artculos. Los pedidos de los clientes pueden reducir la incertidumbre en las compaas que trabajan bajo pedido. Sin embargo, para ser competitivas, muchas empresas bajo pedido deben anticipar y comparar esos pronsticos con los pedidos de los clientes cuando estn disponibles.
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El horizonte de tiempo cubierto por PMP depende del tipo del producto, el volumen de produccin y los componentes de tiempo de entrega. Esto puede estar en semanas, meses o alguna combinacin, pero la programacin debe extenderse lo suficientemente hacia delante para que los tiempos de entrega de todas las compras y los componentes armados sean adecuadamente incluidos.

La siguiente figura un tiempo de entrega de 10 semanas para un artculo ensamblado de tres partes componentes.

Figura: Ensamble con tiempo de entrega acumulado de 10 semanas


Componente A (compra TL = 7 semanas ) Ensam ble final (TL=1 sem )

Transferencia entre plantas (3 semanas )

Subensamble B (TL = 2 semanas )

Materia prima E (compra TL = 3 semanas )

Maquina materia prima (TL = 4 semanas )

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La PMP tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El trmino porcin fija incluye el mnimo tiempo de entrega necesario y no est abierto al cambio. La 75
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figura de arriba ilustra un tiempo de entregas de 10 semanas para un artculo ensamblado de tres partes componentes. La programacin maestra tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El trmino porcin fija, incluye el mnimo tiempo de entrega necesario y no est abierto al cambio. La siguiente tabla lo demuestra.

Tabla: Programacin maestra para una fbrica de muebles


Semanas Flexible (Capacidad de la empresa y material ordenado) 6 7 8 9 10 11 12 13 40 60 10 20 80 80 20 20 40 40 60 10 20 20 20 40 40 80

Artculo

Empresa (Slo cambios de emergencia) 1 2 3 4 5 50 80 20 20 50 50 20

Abierto (Adiciones y cambios aceptados) 14 15 16 17 18 40

Mesa R 28 Mesa R 30 Lmpara L 7

Lineamientos de la programacin maestra.

Algunos de los lineamientos de la programacin maestra son ampliamente aplicables. El proceso de programacin generalmente consiste en consolidar los requerimientos brutos, restndolos del inventario disponible, y agrupar los requerimientos netos en rdenes planeadas de tamaos de pedidos apropiados. Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas en los centros de trabajo clave, y los requerimientos completos de materia prima y capacidad se revisan para factibilidad. Trabajar en un plan de produccin global.

Programar mdulos comunes si es posible 76

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Ser real en la carga de las instalaciones Entrega de pedidos con base programada Monitorear de cerca niveles de inventario Reprogramar si se requiere.

Duracin de los horizontes de planeacin Los horizontes de planeacin en la programacin maestra pueden variar de apenas unas pocas semanas en algunas empresas, a ms de un ao en otras. Cmo decide una empresa la duracin que debe tener su horizonte de planeacin? Aunque esta decisin est afectada por varios factores, uno de ellos tiende a ser dominante. El horizonte de planeacin debe ser, por lo menos, igual al tiempo de demora acumulado ms largo de un producto final. El tiempo de demora acumulado ms largo de un producto final significa el tiempo para obtener materiales de los proveedores, producir todos los componentes y ensambles, ensamblar el producto final y dejarlo listo para su embarque y entrega a los clientes. Por lo tanto, el producto final que tenga el tiempo de demora ms largo determina el tiempo mnimo que deber abarcar un horizonte de planeacin. En la prctica, generalmente los horizontes de planeacin son mayores a este mnimo. En la descripcin del programa maestro de produccin arriba citado a menudo se menciona ron actividades de los programadores. En algunas aplicaciones actuales del programa maestro de produccin, las realizan las computadoras. EJERCICIOS PROPUESTOS
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1. PHP es una empresa que se dedica a la fabricacin de artculos higinicos, el gerente de mercadotecnia est interesado en conocer el pronstico de ventas para l mes de octubre del 2003, su exigencia le conduce a utilizar factores de conderacin para a = 0.1, 0.2 y 0.3. para lo cual se cuenta con la siguiente informacin histrica que se indica a continuacin. El clculo del pronstico deseado se deber obtener por Ajuste Eexponencial Simple. Para = 0.1 Periodos Mensuales Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Demanda Pronsticos (D-P) (D-P) P = P + (D-P)2 (D) (P) (D-P) 100 100 0 0 100 0 120 100 20 2 102 400 130 102 28 2.8 104.8 784 120 104.8 152 1.52 106.32 231.04 140 106.32 37.68 3.36 109.68 1134.34 ? 109.68

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3. PLANEACIN Y DEFINICIN DE LA CAPACIDAD.


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La capacidad propuesta slo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente superior a dicha capacidad .

OBJETIVOS
1. Tener un enfoque claro sobre como definir y planear la capacidad en una empresa tanto de produccin como de servicios. 2. Conocer una metodologa para la identificacin de la capacidad de produccin familiar. 3. Identificar los principales factores que afectan la capacidad de una empresa y que acciones se pueden tomar para logra su eficacia.

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3.1. Planeacin y definicin de la capacidad


CAPACIDAD: La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto perodo de tiempo (J. A. D. Machuca y otros) La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de artculos electrnicos puede producir un nmero de computadores por ao, o una compaa tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad facturas por hora. La capacidad diseada es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es tambin a capacidad para la que se dise el sistema. La capacidad mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera ptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en este mximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energa, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etctera). Las empresas deben adecuarse a la capacidad necesaria o carga en funcin de la demanda que se desee satisfacer en el futuro. De no seguirse este precepto las consecuencias pueden ser nefastas para el crecimiento, rentabilidad y supervivencia de la empresa El objetivo de la planeacin de la capacidades el de determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilizacin intensiva de capital (instalaciones equipos y maquinaria fuerza laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad de la compaa.

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El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crtico en el ritmo de respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus polticas de inventarios y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia. La determinacin del nivel de capacidad de la empresa debe ser un tema abordado con la mayor responsabilidad Si la capacidad es insuficiente, la empresa puede perder clientes por lentitud en el servicio o por permitir el ingreso de la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, la empresa puede tener que reducir los precios para estimular la demanda o subutilizar su fuerza laboral, llevar un inventario excesivo o buscar productos menos rentables para producir con el fin de poder permanecer en el negocio. Una de las actividades ms complicadas en un proceso de determinacin de la capacidad es la eleccin de la UNIDAD DE MEDIDA

3.2. Factores que afecta la capacidad


Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros estn los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos ms importantes sobre el diseo de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendizaje, mtodos y contenido del trabajo), la distribucin fsica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de direccin.

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Los factores claves a considerar dependern entonces de las especificidades de cada caso, sin embargo, existen una serie de criterios lgicos que deben considerarse y que pueden ayudar a seleccionarlos, deberemos planear entonces la capacidad para aquellos factores que:

Implican una gran inversin de capital. Nutren a otras instalaciones o centros de trabajo. Presentan grandes colas de espera. Requieren largo tiempo para aumentar la capacidad. Requieren mano de obra especializada. Requieren estabilidad en el empleo

El emplear como unidad de medida la asociada al factor restrictivo no quiere decir olvidarse de los dems. Conceptos importantes de la capacidad Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por unidad. Economas de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamao de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reduccin en el costo promedio por unidad contina hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Se obtiene economas de escala si la produccin se aproxima al mejor nivel operativo de la instalacin: si rebasa este nivel, hay deseconomas.
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3.3. Equilibr de la capacidad


En una planta con equilibr perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etctera. No obstante, en la prctica siempre es imposible, aunque deseable, tener un diseo perfecto. Una de las razones es que, por lo general, los niveles operativos ptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser ms eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2, siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una produccin de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasiona desequilibrios, excepto en las lneas de produccin automatizadas que en esencia, no son ms que una gran mquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se aade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programacin de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtencin de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro mtodo implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro. Capacidad utilizada / Capacidad diseada La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y perodos similares (hora mquina / da, barriles de petrleo / da, pacientes / da, gastos de produccin / mes).
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Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalacin sea de un milln de pesos en productos y la capacidad de diseo es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%). El objetivo de la planificacin de la capacidad es establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificacin de capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un ao), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses). Los pasos a seguir son: 1. Pronosticar las ventas para cada lnea de productos. 2. Pronosticar las ventas para cada producto de las lneas. 3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del producto. 4. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de planificacin.

3.4. La Capacidad y sus Mediciones


No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las actividades realizadas por la organizacin.

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Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en nmero de camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucin educativa, en nmero de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as sucesivamente. Las medidas anteriores resultan prcticas pero no involucran la relacin de la organizacin con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos ms especficos. La determinacin de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organizaciones y en s, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas nicamente a la prestacin de servicios, ya que stos no pueden ser almacenados para un perodo posterior. Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero de cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el nmero de estacionamientos disponibles. Mediciones ms especficas Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan ms exactas y confiables. Capacidad de diseo: Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede o no ser alcanzada. En el momento de la construccin de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mnimo de la capacidad de diseo con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).

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Capacidad efectiva: Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que prev situaciones como mantenimiento de mquinas, falta de capacitacin y dems obstculos temporales que afectan la capacidad. Utilizacin: Reduccin de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna mquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen presentar una inferencia entre s. Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron. ste concepto incluye las prdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, prdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberas o tanques, y por ltimo las mermas que s son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas. INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtencin de los diferentes productos o servicios y hace que la conversin de los planes de produccin en necesidades de estos recursos por perodo sea ms exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparacin sea la ms adecuada. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso. Las anteriores expresiones de capacidad tambin constituyen una forma de medir la eficiencia: una razn entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que stas son medidas.

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La eleccin de la unidad de medida a emplear para la planificacin y control de la capacidad se convierte en algunos casos en un problema muy complejo de resolver, esto porque se ve afectado por mltiples circunstancias (tipo de configuracin y proceso productivo, nmero y variedad de productos, etc.) En algunos casos (muy especficos) la eleccin de la unidad de medida se da por lgica, esto generalmente en empresas que tienen procesos continuos o repetitivos y estn orientados al producto. En estos casos cuando se fabrica un solo producto (o varios similares se establece una medida del lado del OUT_PUT (numero de carros por da). En el caso de empresas que trabajan por funciones y con mltiples productos tcnicamente diferenciados, la eleccin de una medida de capacidad del lado del OUT_PUT se complica mas, en ocasiones se puede utilizar una medida agregada (nmero de muebles por da), esta medida recoge un mix de productos. La unidad es mucho ms difcil determinar en cuanto mayor variedad de productos exista y en cuanto mayor sea su variedad de factores. La ltima opcin que nos queda siempre es una valoracin monetaria ($ de produccin por semana). En los procesos productivos en general se maneja un gran volumen de informacin relacionada con diversos factores por esto en muy difcil tratar de controlarlos todos, esto crea la necesidad de limitarse a los ms problemticos. Entonces para elegir una unidad de medida adecuada lo primero que debemos hacer es identificar los recursos claves: trabajo directo, maquinaria y equipo, etc. En la medida de capacidad disponible existen dos factores importantes a considerar, teniendo en cuenta que lo normal es que se utilice la mano de obra como unidad de medida, y dado que esta mano de obra va a aplicarse a
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numerosas operaciones, se debe tratar de llegar a una unidad lo mas homognea y representativa de la capacidad que sea posible. Para esto entonces se utilizar: El factor de utilizacin U El factor de eficiencia E

El factor de utilizacin, U Las horas de trabajo durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir (necesidad de mantenimiento, paros por tiempos para alimentacin del personal, ausentismos, etc), sin embargo las horas productivas que deben compararse con las necesarias, son las realmente productivas. Para tener en cuenta esto se define el factor de utilizacin (U) como el cociente entre el nmero de horas productivas trabajadas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por periodo

U = NHP

NHR

NHP = NHR *U

Si la jornada de trabajo en una empresa es de 8 horas y en uno de sus centros de trabajo se pierden 0.64 horas por diferentes motivos el factor de utilizacin se calculara as :

U = ( 8 0.64 ) U = 0.92

Es decir el 92% de las horas reales de la jornada son productivas 89

Gestin de la Produccin

Para la unidad productiva cuya capacidad se requiera establecer, es necesario establecer el factor de utilizacin. Si estamos tratando de establecer el factor para un centro de trabajo donde todos los trabajadores intervienen en la operacin, el factor (U) debe ser medido para el centro de operacin en su conjunto. Si cada trabajador acta independientemente, realizando, por ejemplo, la misma operacin en diferentes maquinas, el factor (U) se obtendra para cada trabajador o para una muestra representativa y calculando luego la media para el centro de trabajo. El factor de eficiencia, E Por lo general, las diferentes personas realizan una misma labor utilizando tiempos diferentes, esto por la experiencia, nivel de capacitacin, habilidad, etc. Es decir, la eficiencia es distinta. Si la actividad se repite dara lugar a un nmero diferente de horas productivas en funcin de quien la ejecute, esto podra suceder incluso para una misma persona. Estas pueden diferir a lo largo del tiempo debido al efecto aprendizaje, inclusive el mismo trabajador en diferentes operaciones de diversos productos o del mismo producto, puede desarrollar distintas eficiencias, esto hace que puedan no ser comparables las correspondientes horas productivas. Las horas productivas, considerando las diferentes eficiencias, no seran entonces, una medida adecuada de la capacidad disponible y la necesaria para desarrollar un plan de produccin. Necesitamos entonces tener una medida de horas productivas homognea, basada en unos valores de (U) y de (E) de referencia, para poder lograr una 90

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comparacin adecuada. Esta unidad la denominamos HORA ESTANDAR (h.e.) y supone un valor 1 para los factores de eficiencia y de utilizacin. Para reducir las horas productivas a h.e., bastar multiplicarlas por factor de eficiencia (E), que seria igual al cociente entre nmero de horas estndar (NHE) y el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.

E = NHE

NHP

NHE = NHP * E

Esto nos permite traducir las horas reales de trabajo en h.e.

NHE = NHP * E = NHR *U * E


La determinacin de (e) puede realizarse en base a datos histricos Una vez calculado el tiempo de carga unitario que requiere una operacin, se deber registrar cuales fueron las operaciones, o productos, o partes realizadas, cuantas horas productivas se emple Ejemplo : Un centro de trabajo desarrolla 100 veces la operacin A, que requiere 0.70 h.e. Por unidad, empleando 80 horas productivas, la eficiencia obtenida fue de :

N unidades * tpo carga unitario Tpo productivo empleado

100 * 0.70 = 0.875 80

Capacidad Disponible :
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Despus de determinar la unidad de medida que vamos a emplear, y con el fin de establecer la viabilidad de los planes de produccin, es preciso determinar la capacidad disponible para el horizonte de planeacin utilizado.

Cuando se disea un proceso, se definen unas condiciones ideales, se realiza un calculo de produccin para esas condiciones. La capacidad con la cual se disea el proceso se conoce como CAPACIDAD DISEADA. El volumen que deber obtenerse y el obtenido sern iguales? La utilizacin de las instalaciones y recursos no ser siempre del 100 por 100, la produccin lograda seria menor que la determinada por la capacidad de diseo, esta sera igual a la Capacidad Diseada por el factor de eficiencia por el factor de utilizacin, sin embargo las condiciones para las cuales se calcul la capacidad diseada pudieron haber variado, esto hace que tampoco el clculo anterior sea exacto. La capacidad disponible para efectos del control y planeacin de la capacidad a corto o mediano plazo, debe entonces calcularse para unas condiciones normales de produccin que tengan en cuenta las circunstancias que puedan afectar el proceso. Una vez establecidas esas condiciones normales de produccin, la capacidad disponible deber reflejar el volumen de Out-Put que podr ser logrado por periodo de tiempo en las circunstancias normales de produccin (VOCNP en horas reales) para una eficiencia (E) y una utilizacin (U) reales del factor considerado. Entonces midindola del lado del In-Put, la capacidad disponible sera igual a :

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CD = VOCNP (en horas reales) * E * U


Obtenindose el resultado en horas estndar. Veamos el siguiente ejemplo: Si tenemos 2 turnos de trabajo diario en un centro de trabajo, de 8 horas cada turno durante 5 das a la semana, con un factor de utilizacin de 0.9 y un factor de eficiencia de 0.95, determinar la capacidad disponible.

CD = VOCNP (en horas reales) * E * U

CD = 2 turnos * 8 horas * 5 das * 0.9 * 0.95


CD = 68 .4 h.e. por semana
Esta forma de hallar la capacidad disponible nos permite ver cada uno de los factores que la conforman.

CD = 2 turnos * 8 horas * 5 das * 0.9 * 0.95


Horas reales por semana Horas productivas por semana Horas estndar por semana

La medicin de la capacidad en horas estndar nos permite una comparacin ms exacta y homognea con la carga planificada. Es muy importante resaltar que esta medida de capacidad disponible a mediano y corto plazo no debe tomarse como esttica e inamovible. Siempre se puede acudir a medidas transitorias de aumento a disminucin de capacidad
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(generalmente todas ellas conllevan aumento de los costos unitarios de fabricacin), pero lo ms conveniente es ajustarse a la capacidad disponible a condiciones normales de fabricacin La capacidad Disponible calculada, constituye solamente la capacidad disponible planificada, en la practica la capacidad real puede desviarse con respecto a la planificada. El objetivo del control de la capacidad es el de reducir al mnimo estas variaciones. Es importante considerar que las variaciones pueden presentarse van a depender de :

Las condiciones normales de produccin planificadas y las que se den en la prctica.

La utilizacin real respecto de la empleada para calcular la capacidad disponible planificada (pueden variar con el tiempo)

La eficiencia real y la empleada para calcular la capacidad disponible (pueden variar por rotaciones de personal, cambios por jubilaciones, retiros, despidos,

Control de la Capacidad Disponible : Esto hace que sea necesario mantener un control permanente, especialmente en la utilizacin real y en la eficiencia real, con el objetivo de poder trabajar con la capacidad disponible planificada con un nivel alto de confianza. Cuando existen divergencias muy altas es conveniente revisar los factores U y E empleados, esto porque la proporcin de desviacin entre la capacidad planificada y la real vendr dada por :

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Capacidad Planificad a = Capacidad Real

Horas reales planificad as E Planificad a U planificad a * * Horas reales desarrolla das E real U real
En la bsqueda de un control efectivo muchas empresas calculan lo que algunas llaman EFICIENCIA AJUSTADA, para ello cada cierto tiempo (menor tiempo cuanta mayor variabilidad pueda tener la eficiencia) calculan las horas productivas desarrolladas y se comparan con el numero de h.e. equivalentes. Si al realizar varias mediciones se detecta una desviacin importante, se calcular una nueva eficiencia ajustada que ser una media mvil. La E no es el nico factor a ajustar, sera conveniente seguir un procedimiento similar para el factor de utilizacin (U). Una medida podra ser el cociente entre las horas productivas (ya utilizadas) y las horas reales que se han desarrollado. Determinacin de las necesidades de Capacidad : La segunda fase de la planeacin y control de la capacidad es hacer una estimacin de la capacidad necesaria para el horizonte temporal elegido (largo, mediano o corto plazo), esto ya que las planeacin de la capacidad va paralela a la planeacin de la produccin relacionado con ella. En la determinacin de la capacidad es importante manejar el concepto de FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD, entendido como la habilidad de incrementar o disminuir rpidamente los niveles de produccin, o de cambiar la capacidad de produccin de un producto o servicio a otro.

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La flexibilidad de la capacidad se logra con la perfecta combinacin de : Plantas flexibles, Procesos flexibles y Trabajadores flexibles. PLANTAS FLEXIBLES : Son plantas con equipos fciles de instalar y fciles de desmontar, quiz lo mximo en plantas flexibles sea las plantas con tiempo de cambio cero. PROCESOS FLEXIBLES : Son sistemas de fabricacin flexibles, y equipos sencillos, estos dos enfoques permiten realizar cambios rpidos y a muy bajo costo. TRABAJADORES FLEXIBLES : Son trabajadores con mltiples habilidades y capacidad para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Estos empleados requieres tiempos prolongados de capacitacin. Alternativas para adecuar la Capacidad Disponible: Las deficiencias o excesos de capacidad no pueden resolverse con medidas encaminadas a alterar la estructura productiva fija, para esto se utilizan medidas de ajuste transitorio que lo que buscan es acercar la capacidad disponible a la necesaria o viceversa, segn se actu sobre necesidades o sobre disponibilidades. En estos casos caben dos tipos de medidas : Actuar sobre la demanda de modo que los planes de produccin se adecuen a al capacidad disponible, o alterar la capacidad disponible para ajustarla a las necesidades derivadas de la planeacin de la produccin. Las acciones sobre las disponibilidades son las ms comunes, veremos algunas. CONTRATACIONES O DESPIDOS : Se aumenta o disminuye el numero de trabajadores por turno y/o los turnos por jornada. 96

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REALIZACIN DE HORAS EXTRAS O MANTENIMIENTO DE TIEMPOS OCIOSOS EN DETERMINADOS PERIODOS : Su utilizacin es solo para situaciones provisionales, en el caso de horas extras, generalmente, existen regulaciones y normas que la limitan, adems su abuso suele llevar a menor eficiencia. La utilizacin de tiempos ociosos es solo para casos inevitables, es una opcin muy costosa. MOVILIDAD DEL PERSONAL : Se destinara a otras actividades de la empresa. PROGRAMACIN DE VACACIONES : Permite reducir la mano de obra sin ningn costo adicional, se deber hacer coincidir las vacaciones con los periodos de baja demanda. UTILIZACIN DE RUTAS ALTERNATIVAS : Se utiliza para descargar lneas o centros de trabajo que estn sobre cargados. SUBCONTRATACIN : Es un mtodo muy utilizado actualmente, se trata de encontrar otra empresa del sector que pueda realizar de produccin para una cierta cantidad de productos VARIACIONES DEL VOLUMEN DE INVENTARIO : Con esta medida se tratara de mantener un nivel de produccin superior a la necesaria en aquellos periodos de bajas demandas. REAJUSTE DEL TAMAO DE LOS LOTES DE PEDIDO : Esto para el caso de fabricacin por lotes, se alterara la forma de agrupar las necesidades de produccin de los distintos periodos de tiempo. EJEMPLO Determinacin de Necesidades de Capacidad :

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La compaa XYZ produce dos sabores de un determinado aderezo para ensaladas X y Y, cada uno de ellos se encuentra disponible en frascos y en bolsas plsticas, se quiere determinar las necesidades de equipo para los prximos 5 aos. 1. Utilizacin de proyecciones para predecir demanda de cada producto dentro de cada linea, el departamento de mercadeo suministro los siguientes datos para la demanda prevista. 1 X Frascos (miles) Bolsas (miles) Y Frascos (miles) Bolsas (miles) 75 200 85 400 95 600 97 650 98 680 60 100 100 200 150 300 200 400 250 500 2 3 4 5

2. Calcular requerimientos de equipos y de mano de obra para cumplir con las proyecciones de la lnea de producto. Actualmente la empresa tiene 3 mquinas disponibles que pueden empacar hasta 150.000 frascos por ao c/u, cada mquina requiere 2 operadores y puede producir frascos de ambos aderezos, hay 6 operadores de maquinas de frascos disponibles, tambin se cuenta con 5 mquinas que pueden empacar hasta 250.000 bolsas de plstico por ao c/u, se requieren 3 operadores para cada mquina (pueden producir bolsas para ambos aderezos), se tienen 20 operadores de mquinas de bolsas. 98

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El total de las lneas de productos puede calcularse, a partir de la demanda y agregando la demanda anual de frascos y bolsas 1 Frascos (miles) Bolsas (miles) 135 300 2 185 600 3 245 900 4 297 1.050 5 348 1.180

Se podr ahora calcular las necesidades de equipo y de mano de obra para el ao en curso (ao 1) La capacidad para empacar frascos es

3 Mquinas * 150.000 (cada una) = 450.000 frascos ao se estarn utilizando 135 = 0.3 de la capacidad disponible 450 0.3 * 3 = 0.9 Mquinas as mismo para las bolsas sern necesarias 300 = 0.24 de la capacidad disponible 1.250 0.24 * 5 =1.2 Mquinas

3. Proyectar la disponibilidad de la mano de obra y el equipo en el horizonte de planeacin. Los calculos mostrados se repiten para los 5 aos. 1 Bolsas % de Capacidad utilizada Requerimientos de Mquinas Requerimientos de Mano de
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2 48 2.4 7.2 41 1.23 2.46

3 72 3.6 10.8 54 1.62 3.24

4 84 4.32 12.6 66 1.98 3.96

5 94 47 14.199 77 2.31 4.62

24 1.2 3.6 30 0.9 1.8

Frascos

% de Capacidad utilizada Requerimientos de Mquinas Requerimientos de Mano de

EJERCICIOS PROPUESTOS 1. Si un sistema de produccin tiene una utilizacin del 80% y un rendimiento del 75%, qu capacidad se necesita para producir 1000 unidades buenas al ao? 2. Si cada mquina tiene una capacidad efectiva de 34 un./mes, pero tan slo puede obtener un rendimiento del 60% y una utilizacin del 70%, cuntas mquinas se necesitarn para producir 900.000 un./ ao?

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4. DISEO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

Si la empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que realmente vende no es un producto fsico, sino una capacidad de aportar satisfaccin.

OBJETIVOS

1. Conocer los conceptos bsicos que involucra la

definicin de un producto y su ciclo de vida. 2. Explicar la metodologa que se sigue para la definicin del producto y del proceso. 3. Reconocer los tipos de procesos productivos y sus principales caractersticas.

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4.1. Diseo del producto y del servicio


El diseo del sistema productivo comienza por la determinacin de dos aspectos fundamentales: a) La seleccin y diseo de los productos que van a ser ofrecidos en el mercado. b) Los pronsticos sobre la demanda de estos productos y su evolucin. Ambos aspectos sern los requisitos previos que condicionarn la capacidad y configuracin del sistema productivo.

El trmino producto es el nombre genrico del resultado del resultado del sistema productivo y puede ser un bien (propiedades muebles o inmuebles) o un servicio (realizacin de la actividad solicitada por el cliente). La empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que realmente vende no es un producto fsico sino una capacidad de aportar satisfaccin. Por tanto, el producto total incluye, junto al producto fsico (rasgos estticos, accesorios, instalacin, marca), la certeza de un servicio fsico que atender las necesidades del cliente despus de la compra. Un producto es un complejo de atributos tangibles o intangibles que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfaccin a sus deseos o necesidades. Dos productos sern iguales cuando lo sean sus atributos y desiguales en caso contrario, es decir, cuando la oportunidad de diferenciar los productos es ilimitada.
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Desde el punto de vista del consumidor, un producto se identifica por:

Las principales caractersticas tcnicas que tenga. Los servicios que presta cuando se posea y es utilizado. El contenido simblico (servicio inmaterial que prestamos al cliente).

4.1.1. EL CICLO DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS La gestin de los productos vara a lo largo del tiempo en funcin de su posicin en el mercado. Las ventas del producto a lo largo del tiempo siguen por lo general un patrn estable. Este patrn se puede predecir y recibe el nombre de ciclo de vida del producto. La mayora de los productos atraviesan 4 etapas: - introduccin; - crecimiento; madurez, y; - declive. Estas etapas se diferencian entre s por la forma de las ventas en el tiempo. Por otra parte, el beneficio guarda relacin con la fase del ciclo de vida del producto. Algunos estudios empricos han demostrado: Que pueden existir algunas variaciones en ese patrn. Que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrn.

Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensin de cada fase por lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto. Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relacin que puede
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existir entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones ms adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnologa de produccin deben ser distintas en cada etapa: Etapa de Introduccin: No se sabe si el producto ser aceptado por los clientes. El producto tampoco est perfeccionado por lo que se destinarn desembolsos destinados a la investigacin, al desarrollo de productos, modificaciones y mejoras del proceso y desarrollo de relaciones con los clientes. Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de informacin sobre las preferencias de los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarizacin realizando ajustes en el proceso de fabricacin. Esta etapa es una fase crtica: hay que fabricar una cantidad de producto que est en continuo aumento dentro de unos niveles razonables de costes, calidad y tiempo. En esta etapa es muy importante disponer de buenas estimaciones de la demanda para definir la capacidad de esta etapa como la de las etapas siguientes. Etapa de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, las expectativas se reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a la empresa a competir en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en esta etapa diferencian su producto: creando nichos de mercado, productos complementarios, actualizando los existentes, etc. Etapa de declive o saturacin: Algunos autores recomiendan la eliminacin de los productos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otras inversiones ms rentables. No debemos olvidar que algunos productos, tras atravesar la etapa de madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en el mercado como bienes bsicos; en este caso se deber buscar formas de mejorarlos y complementarlos. En esta etapa se recomienda una desinversin selectiva.
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4.1.2. METODOLOGA DEL DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS El diseo de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de productos: Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante en el lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnologa y a los procesos existentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender. Enfoque tecnolgico: los nuevos productos se determinan a partir de las posibilidades y capacidades tcnicas y econmicas existentes. Enfoque colptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidades del mercado con las capacidades organizativas, tcnicas, humanas y financieras de la empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las reas funcionales de la empresa. Nicho (de mercado) hueco (de mercado). La diversidad de enfoques motiva que el diseo de productos no sea una competencia exclusiva de la funcin productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, el departamento comercial, la administracin y el personal de administracin. Las fases en el diseo de nuevos productos son: 1. Generacin de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnologa existente. La idea puede ser totalmente nueva o la modificacin o adaptacin de una existente.

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2. Seleccin de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la prctica (desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales, financieros y tcnicos de la empresa y del mercado. 3. Diseo preliminar del producto o concepto de diseo: se debe especificar cmo debera funcionar el producto cuando el cliente lo emplee, as como estimar los requerimientos de logstica para la produccin, distribucin y mantenimiento del producto. Se trata de lograr el mejor diseo, modificando caractersticas y calidad del producto sin descuidar los costes y las instalaciones existentes. Entonces se producen modificaciones, intercambios, ... (un proceso complejo y largo). 4. Construccin y pruebas del prototipo: cuando el diseo del producto est avanzado suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carcter comercial y tcnico. Entonces surgen cambios en la ingeniera y presentacin del producto. 5. Diseo final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fases anteriores. Esta ltima etapa comprende la confeccin de planos y maquetas definitivas con las especificaciones( materiales, proceso, producto final, ...) y todas las caractersticas de calidad.

Las fases del diseo de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo en cuenta: 1. Los elementos diferenciadores en la materializacin del servicio: Aspectos fsicos Servicio explcito (beneficios que podemos apreciar). 107

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Servicio implcito (no se pueden percibir).

2. La complejidad del diseo de los aspectos intangibles del servicio 3. Los rasgos que los diferencia de los productos: Intangibilidad. Simultaneidad. Unicidad o singularidad. Alta interaccin con clientes. Carcter perecedero. Heterogeneidad.

A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atencin al diseo de los servicios. En la etapa del diseo del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretenden competir: Reduccin de costos. Diferenciacin.

Las acciones dirigidas a conformar la materializacin del servicio a travs de los cuales el cliente podr percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materializacin del servicio contribuye a diferenciar stos). Las decisiones respecto al diseo del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del mbito comercial y productivo consiguiendo armonizar: 108

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Desde el punto de vista tcnico-econmico: interesa la eficiencia a travs de procesos productivos estandarizados y estables, y fabricacin masiva de pocos tipos de productos.

Desde el punto de vista comercial: la diversificacin y variedad de productos permite dirigirse hacia un nmero mayor de segmentos y atender una amplia gama de necesidades.

Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la bsqueda de nichos de mercado con necesidades muy especficas que se tratan de satisfacer mediante la creacin y fabricacin de productos casi a medida. Un proceso permanente de bsqueda, innovacin, creacin, modificacin y abandono de productos cuya fabricacin nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de vida comercial es muy breve. La evaluacin y mejora del producto es continua. 4.1.3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Los productos que se desarrollan deben ser vendibles, fabricables y capaces de prestar un servicio. Para ello tienen que realizar un estudio de los siguientes aspectos: Fiabilidad: es la probabilidad de que un producto funcione adecuadamente bajo unas condiciones y durante un cierto tiempo. Es una de las caractersticas que ms importancia tiene para los clientes. Seguridad: son las implicaciones sobre la integridad de los usuarios, terceras personas e incluso del medioambiente. Los productos y servicios (P y S) deben

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prevenir las situaciones de riesgo (cuando sea posible) y, al menos, advertir de stas (cuando no lo sean). Estandarizacin: disponer de versiones estandarizadas conlleva ofrecer un nmero limitado de versiones que puede hacer disminuir la satisfaccin del cliente pero permite evitar los problemas de versiones distintas. La estandarizacin tiene una gran importancia para el departamento de produccin ya que permite simplificar el proceso productivo minimizando los costes. En general, presenta las siguientes ventajas: Reduce el nmero de piezas diferentes en el almacn. Reduce los cambios en los equipos permitiendo la fabricacin de series ms largas. Permite comprar mayores volmenes y obtener descuentos. Simplifica los procedimientos operativos y de control. Simplifica los problemas de servicio y reparacin. Justifica la automatizacin y la mejora del diseo. Tambin presenta unos inconvenientes: Los componentes estandarizados pueden tener peor rendimiento. Falta de flexibilidad.

Diseo modular: es un tipo de estandarizacin que se emplea para crear apariencia de variedad sin incurrir en la produccin de los costes a medida. Cada mdulo est formado por un conjunto de componentes que no se fabrican si no hay demanda de los mdulos de los que forman parte.
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Diseo para X: es un enfoque integrado para disear productos (e incluso procesos) de una forma efectiva en costes. Un entorno con DFX (diseo para X) conduce a productos con ms calidad desde el diseo, menores costes y menor tiempo hasta su llegada al mercado. Las X ms desarrolladas en el mbito de la produccin son: Fabricabilidad: consiste en disear un producto que sea fcil de fabricar. Para ello se deben considerar los materiales y los componentes, mquinas, herramientas, procesos y mtodos de ensamblaje. Montaje: pretende la evaluacin y mejora del producto a travs de la reduccin del nmero de piezas y la localizacin o disposicin de stas. Desmontaje: pretende que los productos o instalaciones tengan el mximo de vida til y que, al final de sta, los componentes y materiales se puedan recuperar, reciclar y/o reutilizar. Ingeniera y anlisis de valor: es una tcnica que, desplazndose al punto de vista del consumidor, tiene como objetivo maximizar el valor del cociente Funcin/ Coste, sabiendo que la Funcin son todas las caractersticas que hacen que el producto sea vendible. Para incrementar el valor: Disminuimos el coste con las mismas funciones. Aumentamos las funciones manteniendo el coste constante. Postura intermedia.

Todos aquellos componentes del producto que aaden costos pero no incorporan ninguna funcin al producto final sern eliminados.

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Se analiza el objetivo u objetivos del bien (funcin) para intentar mejorarlo o mantenerlo reduciendo su costo. Un anlisis de valor debe dar respuesta a las siguientes cuestiones: a) en qu consiste el producto? b) para qu sirve el producto? c) cunto cuesta? d) qu opciones (alternativas) puede realizar la misma funcin? e) cunto costaran estas opciones? 4.1.4. LA NECESIDAD DE ACELERAR EL DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Una organizacin (empresa) debe valorar su posicin competitiva en el mercado para adecuarla a travs de la actualizacin de sus ventajas competitivas. La forma en las firmas aprovechan el tiempo en la funcin de produccin, en el desarrollo de productos y/o en la introduccin en el mercado que representa una fuente poderosa de ventajas competitivas. El control de la variable tiempo, empieza por reducir la duracin de la fase de introduccin buscando finalmente reducir el tiempo global que los productos estn en la empresa (espera de consumo). Esto hace que la optimizacin del tiempo se convierta en un objetivo de la empresa. Esta optimizacin del tiempo, en el mbito de la produccin, se consigue: Minimizando los tiempos de proceso, los tiempos de transporte de piezas. Reduciendo el tamao de los lotes. 112

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Donde el impacto del factor tiempo es esencial es en el desarrollo de productos. El dinamismo actual del mercado queda reflejado en el ritmo de lanzamiento anual de nuevos modelos de productos, ante el cual, la empresa puede optar por diferentes estrategias: Luchar utilizando sus viejos productos. Buscar nuevos segmentos de mercado inexplorados. Actualizar sus productos para mantenerse en el mismo nivel que la competencia. Innovar para ponerse por delante de la competencia.

El desarrollo de nuevos productos o la actualizacin de los existentes debe ser la mayor preocupacin de cualquier empresa que desee permanecer en el mercado. En los mercados actuales el liderazgo de producto y de empresa necesita actualizar las caractersticas del producto y/o introducir nuevos productos de una forma cada vez ms rpida.

4.2. Seleccin Y Diseo Del Proceso De Produccin


4.2.1. TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS Un proceso productivo es el proceso de transformacin de unos elementos determinados en un producto o en un servicio especfico. Esta transformacin se efecta mediante una actuacin humana concreta utilizando determinados instrumentos de trabajo (maquinaria, herramientas, ...).

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Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar la transformacin de sus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los lmites marcados por las restricciones financieras y directivas. Antes de tomar una decisin sobre el proceso productivo se ha de partir de una estimacin de la demanda casi como de informacin sobre la capacidad fsica de las operaciones. Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso. La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos. Esta estrategia adems influye sobre los productos a fabricar. La funcin de produccin de una empresa y las consecuentes funciones de costes dependen en buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del diseo fsico de produccin. Existen distintas tipologas para clasificar los procesos productivos: El criterio de clasificacin en la extensin temporal del proceso: Continuo: son aquellos en que el proceso de conversin de los factores en productos se realiza en un flujo ininterrumpido del tiempo (centrales elctricas, telefona, hospitales, altos hornos). Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturaleza del proceso productivo. Segn la gama de productos obtenida:

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Produccin simple: obtenida de un nico producto (con o sin subproductos escasamente importantes) de caractersticas homogneas. Por ejemplo: trigo, cemento, cerveza.

Produccin mltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos y subproductos, que pueden ser o no tcnicamente independientes entre s. A su vez, la produccin mltiple puede ser:

Produccin simple independiente: unin de varios procesos tcnicamente separados.

Produccin mltiple compuesta o conjunta: varios procesos tcnicamente interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen varios productos y/o subproductos. Ejemplo: Refinera de petrleo: keroseno, gasolina de diversos octanajes, gasoil, alquitranes.

Produccin mltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultnea, sino alternando su fabricacin en el tiempo. Ejemplo: confeccin textil, fabricacin de automviles, de juguetes, etc.

Segn la configuracin del proceso productivo: Produccin por proceso: el bien se desplaza de un taller o seccin a otro, segn el tipo de operaciones que en la fase de elaboracin del proceso requiera. Produccin en posicin fija: el bien objeto de transformacin no se desplaza durante el proceso de fabricacin sino que sus mquinas y los operarios son los que van hasta l para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo: fabricacin de buques de gran tonelaje, construccin de edificios, etc. Segn la forma en la que se satisface la demanda
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Produccin para el mercado o para el almacn: se produce cuando la empresa, en funcin de sus expectativas, decide individualmente qu productos fabricar, de qu calidad, qu cantidad, as como el momento de fabricacin. A su vez, puede ser: En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades grandes e indeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza, ... En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas. Ejemplo: juguetes, coches. Produccin sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes de acuerdo con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca de la calidad, cantidad y momento en el que desea el producto o servicios). El grado de autonoma es inferior al caso anterior. Ejemplo: construccin de buques, confeccin a medida, etc. En funcin de la continuidad en la obtencin del producto: Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricacin. Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras. Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones. Existen distintos tipos: Talleres a medida: en la misma instalacin se fabrican gran cantidad de lotes de muy pocos productos diseados a medida del cliente. Los trabajadores dominan varios o todos los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco sofisticada. Ejemplo: fbrica de muebles por encargo, sastrera a medida. En Batch: en la instalacin se fabrican muchos lotes de productos un poco estandarizados con maquinaria ms sofisticada. Los trabajadores dominan uno o
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unos pocos centros de trabajo. Ejemplo: fbrica de muebles donde el cliente elige el color del mueble pero slo entre unas opciones. En lnea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos productos diferentes pero tcnicamente homogneos. Ejemplo: frigorficos, lavadoras, etc. Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalacin (cada parte del proceso est diseada para realizar siempre las mismas operaciones, aceptar el trabajo de la mquina precedente y suministrar trabajo a la posterior). Ejemplo: refineras de petrleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras, ... Se pasa de un tipo de configuracin a otra a medida que: a) aumenta el volumen de produccin, la homogeneizacin y la

automatizacin de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversin en capital y la estandarizacin del producto. b) se reduce la flexibilidad del proceso y la participacin del cliente en ste.

4.2.2. ESTRATEGIAS DE PROCESO Con rasgos similares al ciclo de vida de los productos, los procesos pasan por varios estados durante la fabricacin de los productos. Esta evolucin suele comenzar con una etapa muy flexible aunque poco eficiente para irse estandarizando y automatizando progresivamente hacia un proceso intensivo en capital y menos flexible. El ciclo de vida de los procesos tiene dos rasgos: Interdependencia entre el ciclo de vida del producto y el de los procesos. 117

Gestin de la Produccin

Los procesos evolucionan de forma escalonadamente a lo largo del ciclo de vida.

4.2.3. EL DISEO Y LA PRODUCCIN DEL PROCESO Y SUS FACTORES CONDICIONANTES Para el diseo del proceso, se seleccionan los inputs (materias primas, habilidades humanas y maquinaria), operaciones, flujos de trabajo y mtodos para la produccin de bienes y servicios. Los aspectos del sector servicios son: Limitada capacidad para ser almacenados Elevada interaccin de los clientes con los trabajadores que prestan el servicio. La complejidad del servicio hace referencia a las destrezas o a la inversin en capital que posee la firma en relacin con las que el consumidor podra tener. La singularidad o personalizacin hace referencia al nmero de clientes que podran utilizar ese servicio. De los factores condicionantes del diseo del proceso se pueden destacar: Intensidad del capital: distinguiendo las tareas manuales de las mecnicas. Flexibilidad: facilidad para adaptarse a los cambios. Integracin vertical: hace referencia al grado en que la empresa se hace cargo de la cadena de aprovisionamiento o distribucin desde las materias primas hasta el consumidor. Hay de varios tipos:
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Integracin vertical hacia atrs: supone avanzar hacia el control de aprovisionamiento y se relaciona con la decisin de fabricar o comprar.

Integracin vertical hacia delante: Implica el control de la organizacin sobre los canales de distribucin.

Participacin del cliente en ste: hay 3 opciones: Autoservicio. Ejemplo: comercio minorista. Permitir al cliente disear su producto. Ejemplo: trajes a medida. Concertar momento y lugar de realizacin del producto. Ejemplo: mdicos.

CUESTIONARIO EVALUATIVO 1. Cul es la metodologa para el diseo de un producto? Comentela a travs de un ejemplo. 2. Elabore su propia definicin para el concepto de proceso. 3. Defina los diferentes tipos de proceso productivos y de ejemplos de cada uno. 4. Cules son las principales caractersticas de la produccin continua? de ejemplos de esta. 5. Cules son las principales caractersticas de la produccin discontinua o por lote? Mencione ejemplos de esta

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5. ESTUDIO DE MTODOS Y MEDIDA DEL TRABAJO

El xito integral del estudio de mtodos y medida del trabajo depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirn de base para hacer el examen crtico y para idear el mtodo perfeccionado .

OBJETIVOS

1. Conocer y aplicar las tcnicas para el anlisis y

mejoramiento de los mtodos de trabajo. 2. Diferenciar con claridad las herramientas existentes para la descripcin y anlisis de los mtodos de trabajo. 3. Reconocer la metodologa utilizada para la medicin del trabajo.

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5.1. ESTUDIO DE MTODOS.


Enfoque del estudio de mtodos El estudio de mtodos lo podemos definir como el registro mejoras. Tcnicas para analizar y disear mtodos de trabajo. Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniera de Mtodos, se deben aplicar tcnicas para analizar y disear los mtodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar en un inicio el enfoque bsico del estudio de mtodos consiste en ocho etapas o pasos. 1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio. 2. REGISTRAR el trabajo a estudiar definiendo sus limites en una directa observacin y de los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios. 3. EXAMINAR en forma critica, el modo en que se realiza el trabajo, el propsito, el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los mtodos a utilizar. 4. ESTABLECER buscar el mtodo mas practico, eficaz y econmico mtodos mediante las personas concernidas. 5. EVALUAR diferentes opciones para realizar un nuevo mtodo comparando la relacin costo-eficacia entre el nuevo mtodo actual. 6. DEFINIR el mtodo nuevo en forma clara a personas que puedan concernir (Direccin, capataces y trabajadores).
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y el examen

sistemtico de las formas de realizar actividades, con el propsito de obtener

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7. IMPLANTAR el nuevo mtodo con una practica normal formando todas las personas que han de utilizarlo. 8. CONTROLAR la aplicacin del mtodo nuevo para evitar el uso del mtodo anterior Las 8 etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lgico donde el especialista del estudio de mtodos deben seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren as, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo mtodo puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solucin. Seleccin del trabajo para estudio. Cabe afirmar que toda actividad efectuada en entorno del trabajo puede ser objeto de un a investigacin para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se colocara sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga limitada, que podra no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la atencin en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea. 1.- considerar la parte econmica o la eficiencia en funcin de costos: obviamente constituye una prdida de tiempo comenzar una larga investigacin sin una importancia econmica de un trabajo. Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:

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A.-

Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u

operaciones con mximos ndices de desechos. B.- Estrangulamientos que estn entorpeciendo las actividades de produccin u operaciones largas que requieren mucho tiempo. C.Actividades que entraan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano

de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo. D.Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los

lugares de trabajo o que entraan la utilizacin de una proporcin relativamente grande de mano de obre o requieren un manipulacin repetida del material. 2.- Considerar la parte de las tcnicas.: una de las consideraciones mas

importante es adquirir una tecnologa mas avanzada, que puede ser en el equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la direccin decida computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatizacin de las actividades de produccin. Al adoptar estas medidas, el estudio de los mtodos puede sealar las necedades ms importantes de la empresa a este respecto. Dando por ejemplo, si el trabajador burocrtico deja mucho que desear y existen procedimientos o informacin en gran parte la eficiencia de la oficina. Una expresin muy utilizada por los especialistas en sistema de informacin en este caso es la de material intil produce una salida de material intil lo nico que puede cambiar en este caso como resultado de la sistematizacin es que la misma informacin innecesaria se producir al ritmo superior, y por otro lado la sistematizacin va precedida del estudio de los mtodos. 3.- Consideracin de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfaccin de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotona o necesidad de estudio de los mtodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por 124
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la direccin puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran mas patentes para los trabajadores. Registrar, Examinar e Idear 1.- registrar los hechos. Al elegir un trabajo el cual se va estudiar en la siguiente etapa del procedimiento bsico que es registrar todos lo hechos relativos a los mtodos existentes. El xito de del procedimiento integro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen critico, y para idear el mtodo perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean claras y concisas. Puede hacerse en dos etapas: Realizar un croquis o un grafico rudimentarios, para poder determinar si los datos reunidos son tiles; despus de un diagrama o un grafico ms elaborados y precisos que podran servir para un informe o urna presentacin. La forma mas fcil de mostrar consisten en anotarlos por escrito, pero, desgraciadamente este mtodo no se presta para registrar tcnicas complicadas que son muy frecuentes en la industria moderna. Para evitar dicha dificultad se idearon otras tcnicas o instrumentos de anotacin, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisin y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fbricas o pases muy distintos. Las tcnicas ms corrientes son los grficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propsito.
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Los grficos utilizados se dividen en dos categoras. Los que sirven para consignar una sucesin de hechos o acontecimientos en el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala.

Los que se registran los sucesos, tambin en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la accin mutua de sucesos relacionados entre s.

Grficos y diagramas de uso ms corrientes en el estudio de mtodos.


Que indican la SUCESIN de los hechos A. GRFICOS Cursograma sinptico del proceso Cursograma analtico del operario Cursograma analtico del material Cursograma analtico del equipo o maquinaria Diagrama bimanual Cursograma administrativo B. GRFICOS Con ESCALA DE TIEMPO Diagrama de actividades mltiples Simograma Que indican MOVIMIENTO Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Ciclograma Cronociclograma Grafico de trayectoria

C. DIAGRAMA

Smbolos Empleados En Los Cursogramas Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operacin resulta mas fcil emplear una serie de smbolos uniformes que seguramente se den en cualquier fabrica u oficina. Constituyen una clave muy cmoda, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se esta analizando.
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Existen dos principales actividades de un proceso que son la operacin y la inspeccin, que son representados con los siguientes smbolos: OPERACION Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Por lo comn, la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operacin INSPECCION Indica que se verifica la calidad o la cantidad o ambas TRANSPORTE Indica que existe movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro. ALMACENAMIENTO PROVISIONAL O ESPERA Indica una demora en el desarrollo de una actividad, por ejemplo trabajo en espera entre dos operaciones sucesivas. ALMACENAMIENTO PERMANENTE Indica deposito de un objeto o producto en un almacn , bajo vigilancia, donde se recibe y se entrega mediante alguna autorizacin ACTIVIDADES COMBINADAS Se utiliza cuando se quiere indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los smbolos de tales actividades

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El cursograma sinptico del proceso. Siempre es til ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma sinptico.

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Se anotan solo las operaciones principales, as como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos smbolos correspondieres a Operacin y a Inspeccin y cuando se conoce el tiempo que se fija. Veamos un ejemplo de cursograma sinptico para un ensamble:
PARTE 1 0.080 0.022 7 0.025 0.010
1

PARTE 2

8 4

2 1

No se fija tiempo

No se fija tiempo 0.070 0.020 No se fija tiempo 0.015 0.008 No se fija tiempo 0.020

3 4 2 5 6 3

El cursograma analtico. Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que corresponda.
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Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja.

Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el material.

Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo. analtico se establece de forma anloga al sinptico, pero

El Cursograma

utilizando, adems de los smbolos de Operacin e Inspeccin Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los mismos smbolos y se aplican los procedimientos cursograma es el operario y en la voz cuando la base es el material. El cursograma analtico es mas detallado no abarca, por lo general tantas operaciones por hoja como suele hacerlo el sinptico. Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del cursograma analtico similares. (Preferiblemente acostumbrarse a emplear en la voz activa cuando la base del

como medio de mirar con ojos crticos el trabajo y luego e idear luego mtodos mas adecuados, vale destacar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar en la preparacin del diagrama. Con la representacin grafica los hechos se obtienen una visin general de lo que sucede y se entiende fcilmente tantos los hechos en s como su relacin mutua. En los grficos se ilustra con claridad la forma en que se efecta un trabajo. Los detalles que figuran en le diagrama deben recogerse por observacin directa. Una vez inscritos, puede uno desocuparse de recordarlos, pero ah quedan para consultarlo, o utilizarlos como ejemplo al dar explicaciones a terceros. 130

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Los cursogramas basados en observaciones directas debern pasarse en limpio con mucho cuidado y exactitud, porque las copias se utilizaran para explicar los proyectos de normalizacin del trabajo o de mejora de los mtodos.

CURSOGRAMA ANALITICO
DIAGRAMA N 1

RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUES ECONOMI

METODO : ACTUAL/PROPUESTO TAREA :

OPERACIN TRANSPORTE ESPERA INSPECCION ALMACENAMIENTO


DISTANCIA (mts) TIRMPO (min homb) COSTO MANO DE OBRA MATERIAL

LUGAR : OPERARIO (S):

ELABORADO POR : APROBADO POR : DESCRIPCION


1 - Pesada de carros al ingreso
CA NTI DA

DIS TA NCI

TIE MP O

SIMBOLO

OBSERVACIONE S

2 - Toma de muestras 3 - Anlisis de laboratorio

Examinar con espritu crtico: La tcnica del interrogatorio Es el mtodo que permite efectuar el examen critico sometiendo 131

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sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas. Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que se pueden clasificar en dos categoras: Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia, pieza, objeto de estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina. Aquellas en que no se le toca y est, o bien almacenada o bien detenida en una espera. La primera puede subdividirse en tres grupos. Actividades de Preparacin para que la pieza o materia pueda estar lista y en posicin para ser trabajada. Operaciones Activas que modifican la forma, composicin qumica o condicin fsica del producto. Actividades de salida como sacar el trabajo de la maquina o del taller que es salida para una operacin puede ser preparacin para la siguiente. Como se puede observar las actividades de preparacin y salida pueden

corresponder los smbolos de transporte e inspeccin, pero las operaciones activas pueden representarse solamente con el smbolo de operacin. Es obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporcin producto de su estado de materia al del artculo acabado. Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las operaciones claves. 132 posibles de las operaciones activas, puesto que son las nicas que hacen evolucionar el

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Las preguntas preliminares averiguar: El PROPSITO El LUGAR La SUCESIN La PERSONA Los MEDIOS Con objeto de

se hacen en un orden bien determinado, para

con que? donde? en que? por la que? por los que?

Se emprenden las actividades

ELIMINAR dichas actividades COMBINAR ORDENAR DE NUEVO SIMPLIFICAR

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemticamente y con respeto a cada actividad registrada, el propsito, lugar. Sucesin, persona y medios de ejecucin, y se le busca justificacin a cada respuesta. Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para poder determinar s, a fin de mejorar mtodo el empleado, seria factible y preferible remplazar por el otro lugar, la sucesin, la persona y /o los medios.

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En esta segunda fase del interrogatorio (despus de haber preguntado ya a propsito cada actividad registrada, que se hace, y porqu se hace), el investigador pasa a averiguar qu ms podra hacerse, y por lo tanto que se debera hacer. Esta forma profundiza las repuestas que se haban obtenido sobre el lugar, la secesin, la persona y los medios. Concepcin del mtodo perfeccionado. Segn el viejo dicho "hacer la pegunta correcta equivale a tener la mitad de la respuesta correcta". Esto es cierto en el estudio de los mtodos, a saber, el siguiente: Qu hacer? Dnde debe hacerse? Cundo se debe hacer? Quin lo debe hacer? Cmo se debe hacer? Se tiene una idea bastante atinada de las diferencias de la operacin que esta presente y las posibilidades que surja un nuevo mtodo perfeccionado. Se han presentado algunos casos, sin embargo, la solucin no es muy evidente y es posible que haga falta hacer en otro lugar. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas. Ejemplo una simplificacin del producto o la o la utilizacin mas adecuada de las materias primas se puede ahorrar considerablemente tiempo en las operaciones.

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Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de tcnicas disponibles para crear un nuevo mtodo perfeccionado. Con la prctica y con el tiempo en el empleo de la tcnica del cuestionario, el especialista en el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la eficiencia. Al concluir esta fase de la creacin de un nuevo mtodo se registra un diagrama correspondiente. Desplazamiento de los trabajadores y del material: Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo, con instrumentos o sin ellos. Para evaluar este tipo de desplazamiento se usan como elementos de referencias, distintos tipos de diagramas para tener una idea lo ms clara posible de lo que se est haciendo, y de que manera puede mejorarse este desplazamiento para ahorrar energa, tiempo y elevar la productividad, dentro de los cuales podemos mencionar:

Diagramas de recorrido: Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes.

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El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribucin. El equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.

Cmo se efecta el diagrama de recorridos: Para efectuar la distribucin propuesta deben prepararse plantillas de dibujos de todas las mquinas o equipos. Las plantillas generalmente se hacen a escala 1/50 (o bien, de de plg = 1 pie), a menos que el tamao del proyecto sea demasiado grande, en cuyo caso podra usarse una escala de 1/100 (o bien, 1/8 de plg = 1 pie). Si se tiene la distribucin real puede hacerse una copia fotosttica de ella y recortar todas las mquinas y equipos que configuran all y emplearlos como plantillas de dos dimensiones ya impresas como se ilustra en la figura. Desde luego, que el mismo analista puede dibujar sus propias plantillas en una cartulina resistente y luego recortarlas. Los modelos a escala dan la tercera dimensin a las distribuciones de equipo en la planta, y son especialmente tiles para el analista cuando trata de que sea aprobada su distribucin por un alto dirigente.

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11,5 mts

16

16

15

14

13

12

11

10

9 8 1 2 3 4 5 6 7

Diagrama de hilos. Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesin determinada de hechos. Este tipo de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento de las manos del operario en el rea de trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro, debe prolongarse el anlisis a un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una pelcula para obtener una amplia informacin o ms simplemente, pueden registrarse las secuencias de los movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos casos, si se debe analizar y mejorar la informacin, se necesita una

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ts
9

representacin visual. A este objeto se ha concebido la tcnica del diagrama de hilos. Forma de hacer un diagrama de hilos. Cuando se ha decidido que una operacin o serie de operaciones puede estudiarse mejor mediante un diagrama de hilos, deben hacerse unos preparativos para efectuar la observacin directa. Los movimientos del operario deben cronometrarse muy cuidadosamente antes de registrar por escrito ninguna operacin. Debe decidirse en que puntos del rea de trabajo acta el operario. A cada uno de estos puntos se le dar un nmero de cdigo. Estos pueden ser de una serie simple o, cuando los puntos son muy numerosos y complejos, pueden hacerse combinaciones de tres o ms cifras, representando cada una de ellas diferentes clases de objetos o de lugares en la maquina o en el taller. Al mismo tiempo, se representan con letras las diversas operaciones. Cuando se ha desarrollado un cdigo satisfactorio para cubrir todas las contingencias previsibles, se utilizara para registrar todos los movimientos del operario. Cuando se han completado las observaciones, se colocan unos alfileres en cada uno de los puntos numerados del diagrama a escala de la instalacin. Otros alfileres se colocan en las esquinas de las maquinas y en todo lugar en que pueda haber una obstruccin a la trayectoria del movimiento. Se coloca un cordel (o hilo de algodn) previamente medido, siguiendo la trayectoria del operario y contorneando los alfileres tal como se registro en las observaciones. Cuando se ha completado el diagrama, la longitud del cordel restante se resta de la original para ver cuanto se ha empleado. Diagrama de circulacin:

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El diagrama de circulacin o de flujo es un esquema de distribucin en planta de pisos y edificios, que muestra la ubicacin de todas las actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres que se ha representado en el diagrama de proceso se seala sobre el diagrama de circulacin por medio de lneas o hilos. Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulacin por el smbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La direccin del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la direccin de flujo. Si un movimiento retrocede sobre el mismo razado o es repetido en la misma direccin, se dibujan lneas separadas para cada movimiento para dar nfasis a este retroceso. Si se emplean hilos, pueden sujetarse alrededor alfileres y extenderlos en varias capas para indicar. Los movimientos repetitivos. Cuando es deseable mostrar el movimiento de ms de un material o de una persona sobre el mismo diagrama de circulacin, cada uno puede ser identificado por lneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede usar un color para el mtodo actual y otro para el mtodo propuesto. El diagrama de circulacin es un complemento necesario del diagrama de proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestin de trfico y acta como gua para una distribucin en planta mejorada. Cuando se estudia una redistribucin, se acostumbra emplear planos de plantas, construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y
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equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no tcnicos, es mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participacin en el desarrollo de una nueva distribucin. Esto puede producir una mejor distribucin y crear una mejor aceptacin de ella, dado que muchos de los afectados han tomado parte en su desarrollo. Diagrama de Actividades Mltiples El diagrama de actividades mltiples es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, mquina o equipo) segn escala de tiempos comn para mostrar la correlacin entre ellas. Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo.

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El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina.

HORAS 0

ELECTRICISTA AYUDANTE

AJUSTADOR Y AYUDANTE

MONTADOR

OBREROS QUIMICOS

Quitar calentad ores 1 Reparaci ones de taller 2 Soltar tapa Quitar tapa Fijar accesorios

Tiempo Trabajado

Inspeccion ar o ajustar 3 Colocar tapa Ajustar tapa quitar accesorios

Tiempo Improductivo

Inspeccin de un catalizador en un convertidor

Colocar calentado res

DEFINIR, IMPLANTAR, Y MANTENER EL MTODO EN USO. Una vez evaluado el proceso, es importante que el mtodo nuevo sea definido. Normas escritas de ejecucin: En los trabajos que no se ejecuten con mquinas o herramientas, lo ms conveniente es redactar, y que quede por escrito las normas de ejecucin, y para
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ello se debe llenar un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones: Dejar constancia del mtodo perfeccionado, con todos los detalles que `pueda ser consultado en el momento que se necesite. Puede usarse para explicarse el nuevo mtodo a la direccin, a los supervisores, y los propios operarios. All tambin se incluyen los cambios, si los hay, que deben hacerse de la posicin de las mquinas o lugares de trabajo. Facilita el proceso de adaptacin y formacin de los operarios, ya que pueden usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo mtodo. En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas. Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos: 1. Herramientas y equipos que se usarn, y las condiciones generales del trabajo. 2. Mtodo que se aplicar. La cantidad de detalles que se expliquen variarn segn la magnitud y tiempo de ejecucin de la tarea. 3. Una platilla, dibujo de la posicin de los trabajadores u operarios y las herramientas y maquinaras.

Implantar el mtodo perfeccionado: 142

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En esta fase se necesita la cooperacin de todos los actores de la empresa, personal de direccin, Sindicatos, y trabajadores, as como la destreza del especialista en estudio de trabajo, (quien dise el nuevo mtodo), al momento de transmitir sus ideas y explicar de la manera ms clara y sencilla posible, cual es su meta, as como la capacidad que tenga para inspirar confianza en los operarios de que sus ideas realmente mejorarn su desempeo laboral. En este momento se puede hablar de cinco pasos: a) Obtener la aprobacin de la direccin. b) La aceptacin del Jefe de rea donde se implantar el nuevo mtodo. c) Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que estn en el entorno del proceso. d) Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores. e) Hacerle seguimiento a la implantacin hasta comprobar que se est cumpliendo de la manera correcta y permanentemente. Hay varios factores que deben evaluarse, tales como: Si el nuevo mtodo influir en la cantidad de trabajadores que actualmente desempean la tarea, este (el mtodo) debe ser consultado el representante de los trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser tomadas tratando de ocasionar las mnimas molestias y trastornos. Los tres primeros pasos van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de direccin, instrucciones y capacitacin do todo el personal involucrado.

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Cuando no es necesario una reduccin o una transferencia de personal, es mucho ms fcil que los trabajadores acepten un nuevo mtodo, sobre todo si se les ha permitido participar en los pasos de su establecimiento. Se debe pedir a los trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que pueden hacerse, y debe darse el crdito correspondiente a todos aquellos de una u otra manera han aportado ideas para el diseo del nuevo mtodo. Capacitacin y readaptacin profesional de los operarios: La readaptacin ser mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia manual, y en aquellos donde desde hace muchos aos se desempean mtodos tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hbito de hacer la tarea de manera correcta. Uno de las formas de enseanza la constituyen la proyeccin de pelculas, donde se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, as como los diagramas ilustrados, en donde se explique con claridad el por que de cada movimiento. Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecucin significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los perodos de prctica deben ser ms cortos que los de descanso, cuando el operario ha empezado a captar los nuevos mtodos y a adquirir velocidad estos descansos se vuelven ms cortos. Controlar el Cambio Debe el decidirse el momento oportuno para realizar la sustitucin, deber tener en cuenta que an cuando el nuevo mtodo sea muy efectivo, en el momento de la transicin bajar la produccin, hasta que los trabajadores adquieran velocidad. 144

Gestin de la Produccin

Para una sustitucin sencilla el control del proceso puedes ser tan simple como un registro diario de actividades. Para los ms complejos se puede usar un anlisis ms profundo. Mantener en uso en nuevo mtodo Se debe controlar que una vez implementado el nuevo mtodo, los operarios no vuelvan a los mtodos anteriores. Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario especificar las herramientas, la disposicin de los lugares de trabajo y los elementos de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna mala interpretacin. El procedimiento para mantener un nuevo mtodo puede depender del tipo de relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el rea de la empresa en donde se ha implementado en dicho mtodo. Cuando el responsable est directamente ligado con el rea donde se aplica el mtodo est en condiciones de efectuar el seguimiento a los mtodos aplicados. Cuando no es as pude ser necesario el establecimiento de un proceso formal de control y verificacin. Lo ms favorable de este mtodo es que al someter un control a travs de un calendario, este ayudar a que sea ms rpida la adaptacin de los operarios y supervisores al mtodo especificado.

5.2 LA MEDICIN DEL TRABAJO


Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida. La medicin del trabajo es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma 145
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que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se descubre su existencia, naturaleza e importancia.

Las empresas tienen generalmente una cantidad insospechada de tiempos improductivos ocultos dentro de los tiempos generales de produccin. USOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO : Comparar la eficacia de varios mtodos en igualdad de condiciones. Repartir el trabajo dentro de los equipos Determinar el numero de maquinas que puede atender un operario Obtener informacin que sirva de soporte para el programa de produccin Obtener informacin que soporte presupuesto de ofertas, precios de ventas, plazos de entregas Fijar normas sobre usos de maquinarias y desempeo de la mano de obra Obtener informacin que facilite el control de costos

PROCEDIMIENTO BSICO PARA LA MEDICIN DEL TRABAJO: 1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio. 2. REGISTRAR: Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen. 3. EXAMINAR: Los datos registrados y el detalle de los elementos con espritu critico par verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces y separar los elementos improductivos o extraos de los productivos.

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4. MEDIR: La cantidad de trabajo de cada elemento expresndola en tiempo, utilizando la tcnica apropiada segn el caso.

5. COMPILAR: El tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio de tiempos con cronometro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.

6. DEFINIR: Con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que corresponde el tiempo medido y notificar que este ser en tiempo tipo para las actividades y mtodos especificados.

TCNICAS DE MEDICIN DEL TRABAJO MUESTREO DEL TRABAJO : Es una tcnica para determinar mediante muestreo estadstico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparicin de determinada actividad. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO :Es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una tarea segn una norma de ejecucin preestablecida

SISTEMAS DE NORMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS : Es una tcnica de medicin del trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los movimientos humanos bsicos (clasificados segn su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada segn una norma de ejecucin preestablecida
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DATOS TIPO : Son datos que se obtienen para medir tareas que se realizan repetidamente en una planta y evitar as la ejecucin estudios repetidos de tiempos. MUESTREO DEL TRABAJO : Es una tcnica basada en el muestreo, se conoce tambin como mtodo de observaciones aleatorias, control estadstico de actividades o mtodo de observaciones instantneas. Se utiliza para obtener una visin completa y exacta del tiempo productivo y del tiempo inactivo de las maquinas u operarios de una rea de produccin o trabajo. Si se pudira observar una fabrica en un momento determinado y se descubriera que el 70% de las maquinas estn trabajando y el 30% restante estn paradas, y si esto lo hiciramos otras 30 o 40 veces ms a distintas horas del da, tal vez se podra asegurar de que el tiempo operativo de las maquinas es del 70%. Como esto generalmente no es posible de aplicar, lo que se hace es realizar una serie de visitas a la planta a intervalos aleatorios de tiempo observando las maquinas u operarios objeto del estudio. Esta es la base para el muestreo del trabajo. Si el tamao de la muestra es suficientemente grande y las observaciones son realizadas realmente al azar, existe una probabilidad muy alta de que estas observaciones reflejen la situacin real. Con un margen determinado de error por exceso o defecto. El muestreo de trabajo se basa en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido como el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento
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El ejemplo ms frecuente para explicar esto es el del juego de cara y sello con una moneda. Al lanzarse una moneda al aire pueden suceder dos cosas que salga cara o que salga sello, la ley de probabilidades dice que de cada 100 lanzamientos es probable que 50 veces salga cara y 50 veces salga sello. Esto es solo una probabilidad, podra salir cualquier otra combinacin 45 caras y 55 sellos 0 60 sellos y 40 caras. Sin embargo esta demostrado que al aumentar el numero de lanzamientos aumenta la exactitud de la ley de probabilidades es decir en tanto mayor sea el numero de lanzamientos mayores sern las posibilidades de llegar a una relacin 50 50 El tamao de la muestra tiene pues una importancia muy grande a la hora de realizar muestreos de trabajo Como establecer niveles de confianza : observando lo siguiente, si en el ejemplo del lanzamiento de las monedas lanzamos 5 monedas simultneamente donde se anotan el nmero de caras y el nmero de sellos que salen y se repite esta operacin 99 veces ms, se puede obtener los siguientes resultados

Combinacin Cara (P) 5 4 3 2 1 0 Sello (Q) 0 1 2 3 4 5

Numero de combinaciones 3 17 30 30 17 3

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DISTRIBUCION PROPORCIONAL DE CARAS Y SELLOS


3 0
N COMB I NACIONE S

2 5 2 0 1 5 1 0 5 0 P Q 0 5 1 4 2 3 3 2 4 1 5 0

Esta grafica se conoce como curva de distribucin normal, bsicamente la curva muestra que el la mayora de los casos el numero de caras tiende a igualar el numero de sellos en cualquier serie de lanzamientos (cuando p=q, el numero de lanzamientos es un mximo. Para describir las curvas normales se utilizan dos parmetros : X, que es la media o la medida de la dispersin y que es la desviacin de la media denominada desviacin tpica estndar, dado que se trata de una proporcin, para indicar el error tpico de la proporcin utilizaremos la expresin p. En la curva siguiente veremos como se puede calcular el rea delimitada por la curva, a ms o menos p de la media tendremos un rea de 68.27%, a + - 2 p

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tendremos 95.45% del rea y a + o 3 p tendremos un 99.73 % del rea bajo la curva. Este es de hecho el grado de confianza que inspiran las observaciones Para determinar el tamao de la muestra existen varios mtodos, el mtodo

68.27 %

95.45 % 99.73 %

-3 p

-2 p 50 %

-1 p

MEDI A

+1 p

+2 p

+3 p

estadstico parte de la siguiente formula p: Porcentaje de tiempo inactivo

p q

q: Porcentaje de tiempo activo n: Tamao de la muestra p: Error estndar de la proporcin Antes de aplicar la formula debemos tener por lo menos una idea de los valores p y q, el primer paso consiste entonces en aplicar unas observaciones aleatorias en
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el lugar de trabajo, supongamos que como estudio preliminar se efectan 100 observaciones aleatriamente. Y se deduce que p=25 y q=75 Tomemos por ejemplo un nivel de confianza del 95% con un margen de error de 10 por ciento, es decir, que tenemos confianza en que nuestros clculos, en un 95% de los casos, corresponden a +- 10 del valor real. De esta deduccin podemos obtener el error tpico 1.96 p =10 p = 5 (aprox) El tamao calculado de la muestra ser entonces aplicando la formula

p q n

25*75 5

n= 75 observ.

El tamao de la muestra tambin podr determinarse por mtodos nemograficos, es decir. Utilizando un nomograma que es un sistema que mediante una tabla donde a travs de barras verticales que indican en su orden, porcentaje de aparicin de p, error (precisin requerida) y numero de observaciones, se puede hallar el tamao de la muestra. El procedimiento es muy simple se traza una lnea recta que partiendo de la ordenada p porcentaje de aparicin corte la ordenada error (precisin requerida) y se prolongue hasta encontrar la ordenada n numero de observaciones Este mtodo es simple, poco costoso y muy rpido
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Las conclusiones obtenidas son validas siempre y cuando se puedan efectuar el nmero de observaciones ALEATORIAS necesarias para lograr un nivel de confianza y la precisin requeridos. Estas son condiciones sin las cuales el estudio no tendr importancia alguna y sus conclusiones sern irrelevantes. Para asegurarse de que las observaciones son efectivamente aleatorias, un mtodo frecuentemente utilizado es usar tablas de nmeros aleatorios, estas son tablas donde aparecen una serie de nmeros organizados de diferentes maneras, existen varios tipos de estas tablas y se pueden utilizar igualmente de diversas maneras. Para garantizar la aleatoriedad tambin se puede utilizar generadores de nmeros aleatorios este mtodo es el ms utilizado en la actualidad. El estudio de muestreo de trabajo deber tener un objetivo claro y concreto. pero como definir el objetivo? El objetivo ms comn es saber si una determinada mquina esta parada o no, en este caso existen dos posibilidades Puede ser que lo que interese sea conocer el porcentaje de tiempo dedicado por un trabajador o grupo de trabajadores a un determinado elemento de trabajo o a un determinado producto. Si una tarea, por ejemplo, consta de 10 elementos es posible, observando al trabajador en los momentos que correspondan, anotar en que elemento esta trabajando y as determinar el porcentaje de tiempo dedicado a cada elemento. Los objetivos que se tracen con un estudio de trabajo determinan el modelo de hoja de registro que se debe utilizar.

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Ejemplos de hojas de registro.

FECHA :

OBSERVADOR :

ESTUDIO NUM : TOTAL PORCENTAJE

NUMERO DE OBSERVACIONES : 80

MAQUINA EN MARCHA

50

62.5

MAQUINA PARADA

30

37.5

FECHA :

OBSERVADOR :

ESTUDIO NUM : TOTAL PORCENTAJE

NUMERO DE OBSERVACIONES : 80 MAQUINA EN MARCHA Reparacin MAQUINA PARADA suministros Inactiva

50

62.50

15 5 10

18.75 6.25 12.50

En la realizacin del estudio del muestreo hasta ahora se han seguido 5 pasos fundamentales :

Se ha seleccionado el trabajo y definido objetivos. Se han determinado los valores de p y q, partiendo de una observacin preliminar.

Seleccionado el tamao de la muestra , en base al nivel de confianza y el grado de precisin requeridos.

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Determinado la frecuencia de las observaciones utilizando nmeros aleatorios. 156

Preparado hojas de registro acordes con los objetivos fijados

Ahora solo falta realizar las observaciones y registrarlas y analizar los datos. Para esto es necesario que el observador o analista tenga muy claro el objetivo del estudio, se deben evitar ambigedades al clasificar las actividades (por ejemplo si una mquina permanece con el motor encendido mientras se espera que llenen una tolva, se debe definir de antemano si se considerar como activa o inactiva). Igualmente se debe hablar con los operarios del proceso para explicarles el objeto del estudio y explicarles que deben realizar su trabajo al ritmo normal, tratando de darles confianza para ganar su colaboracin. El calculo de los resultados puede realizarse de forma inmediata, muy rpidamente, en la misma hoja de registro. Puede calcularse tiempo productivo, analizar causas de inactividad, porcentajes de tiempo dedicados por un trabajador u grupo de trabajadores a una actividad. cmo utilizar el muestreo de trabajo? En procesos de fabricacin En procesos de mantenimiento En actividades de oficina

Se puede utilizar para : Comparar eficiencia de departamentos Realizar una mejor distribucin de cargas de trabajo Realizar evaluaciones de porcentajes de tiempos improductivos y sus motivos 157

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Determinar donde realizar estudios de mtodos Mejorar la manipulacin de materiales Mejorar la planificacin de la produccin

EJERCICIOS PROPUESTOS 1. Elija un proceso que conozca, elbore para este un digrama de recorrido un cursograma analtico y un cursograma grama sinptico.

2. Se quiere estimar el porcentaje de tiempo que un operario est ocioso debido a demoras inevitables, usando muestreo del trabajo. Hay 80 operarios, cuyo trabajo se divide en tres estados: 1. Ocioso por demoras inevitables 2. Ocioso por otras causas debidas a demoras inevitables 3. Trabajando La gerencia quiere que el estudio est terminado en dos semanas (10 das). Se asume un 3% de precisin con un nivel de confianza del 95%. Adems, en un estudio previo se determin que el tiempo ocioso por demoras inevitables era del 11%. Sin embargo, algunas condiciones han cambiado, es por ello que se quiere hacer una nueva estimacin.

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5. DISTRIBUCIN EN PLANTA

La correcta distribucin lograr disminuir los costos de produccin y mejorar el nivel de vida de los trabajadores.

OBJETIVOS

1. Conocer en qu consiste la Distribucin en Planta de manera terica y prctica como parte fundamental de la Administracin de produccin y todos los conceptos que esta abarca. 2. Conocer la forma en que debe aplicarse la Distribucin en Planta a empresas tanto industriales como de servicios. 3. Comprender la importancia de la aplicacin de los principios de distribucin en planta en las empresas.

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6.1. Distribucin en Planta

Definicin Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible. Esta ordenacin ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller. Importancia Por medio de la distribucin en planta se consigue el mejor funcionamiento de las instalaciones. Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposicin de unos medios fsicos en un espacio determinado, ya est prefijado o no. Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios. La distribucin en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa. Contribuye a la reduccin del costo de fabricacin. Se busca hallar una ordenacin de las reas de trabajo y el equipo, que sea la mas econmica para el proceso, al mismo tiempo que la mas segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena distribucin en planta se traducen en reduccin del costo de fabricacin, reduccin del riesgo
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para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores, elevacin de la moral y la satisfaccin del obrero, incremento de la produccin, disminucin de los retrasos en la produccin , ahorro de rea ocupada, reduccin del manejo de materiales, una mayor utilizacin de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios, entre otras. Los objetivos bsicos que ha de conseguir una buena distribucin en planta son: A. Unidad: Alcanzar la integracin de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos. B. Circulacin mnima: Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operacin a operacin y entre departamentos sean ptimos lo cual requiere economa de movimientos, de equipos, de espacio. C. Seguridad: Garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal, consiguindose as una disminucin en el ndice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo. D. Flexibilidad: La distribucin en planta necesitar, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que hace aconsejable la adopcin de distribuciones flexibles E. Redistribucin: Para llevar a cabo una distribucin en planta ha de tenerse en cuenta cules son los objetivos estratgicos y tcticos que aquella habr de apoyar y los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos. La frecuencia de la redistribucin depender de las exigencias del propio proceso, puede ser peridicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.

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Los sntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribucin de una planta productiva son: Congestin y deficiente utilizacin del espacio. Acumulacin excesiva de materiales en proceso. Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo. Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo. Trabajadores complejas. Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales. Dificultad de control de las operaciones y del personal. cualificados realizando demasiadas operaciones poco

6.2. Principios de la distribucin en planta


Principio de la integracin de conjunto: La mejor distribucin esa la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. 1. Principio de la mnima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la mas corta. 2. Principio de la circulacin o flujo de materiales.

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3. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que ordene las reas de trabajo de modo que cada operacin o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales. 4. Principio del espacio cbico: La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal. 5. Principio de la satisfaccin y de la seguridad: A igualdad de condiciones ser siempre ms efectiva, la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores. 6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre ser mas efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes. Naturaleza De Los Problemas Estos problemas pueden ser de cuatro clases: Proyecto de una planta completamente nueva Expansin o traslado de una planta ya existente Reordenacin de una distribucin ya existente Ajustes menores en distribuciones ya existentes.

Elementos movidos en la produccin Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para una produccin, es importante comprender claramente las relaciones existentes

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entre los elementos involucrados en dicha produccin: hombres, materiales y maquinaria (incluyendo tiles y equipo). Fundamentalmente, existen slo siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento, estos tres elementos de produccin: Movimiento de material. Es probablemente el elemento ms comnmente movido. Movimiento del hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material. Movimiento de maquinaria. El trabajador mueve diversas herramientas o mquinas para actuar sobre una pieza grande. Movimiento de material y de hombres. El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operacin en cada mquina o lugar de trabajo. Movimiento de material y de maquinaria. Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que llevan a cabo la operacin. Movimiento de hombres y de maquinaria. Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza.
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Movimiento de materiales, hombres y maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.

6.3. Tipos de distribucin en planta


Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organizacin del proceso productivo, resulta determinante para la eleccin del tipo de distribucin en planta. Suelen identificarse tres formas bsicas de D.P.: las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posicin fija, correspondiente a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las caractersticas del proceso hacen conveniente la utilizacin de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones hbridas, siendo la ms comn aquella que mezcla las caractersticas de las distribuciones por producto y por proceso, llamada D.P. por clulas de fabricacin. Distribucin En Planta Por Producto (Produccin En Lnea O En Cadena) La D.P. por producto es la adoptada cuando la produccin est organizada, bien de forma continua (refineras, centrales elctricas, etc.), bien repetitiva (electrodomsticos, cadenas de lavado de vehculos, etc.). Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribucin es relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operacin tan cerca como sea posible de su predecesora. Las mquinas se sitan unas junto a otras a lo largo de una lnea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la lnea de produccin de una estacin a otra a medida que sufre las operaciones necesarias.
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Caractersticas D.P. POR PRODUCTO Estandarizado. Producto Alto volumen de produccin. Tasa de produccin constante. Flujo de trabajo Lnea continua o cadena de produccin. Se sigue la misma secuencia de operaciones. Mano de obra Altamente especializada y poco cualificada. Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas. Personal Staff Numeroso personal auxiliar en supervisin, control y mantenimiento. Manejo de materiales Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado. Inventarios Alto inventario de productos terminados. Alta rotacin de inventarios de materias primas. Utilizacin del espacio Eficiente: Elevada salida por unidad de superficie. Necesidades de capital Elevada inversin en procesos y equipos altamente especializados. Costo del producto Costos fijos relativamente altos. Bajo costo unitario por mano de obra y materiales. Formas Ms Habituales De Distribucin Por Producto E1
En L

E1
En lnea

E2

E3

E2

E3

E4 E5 E6

E1
En U

E2

E3 E4

E7 E1 E6 E7

E6 E2 E5 E8

E5 E3 E4 E9 167

E1 E8 E7

E2

E3 E4

E1 A2 A1

E2 B2 B1

E3 C2 C1

E6

E5

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En O

En peine o dentada

En S

Ventajas De La D.P. por producto

Manejo de materiales reducido. Escasa existencia de trabajos en curso. Mnimos tiempos de fabricacin. Simplificacin de sistemas de planificacin y control de la produccin. Simplificacin de tareas.

Inconvenientes de la D.P. Por producto Ausencia de flexibilidad en el proceso. Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin. Inversin muy elevada. El conjunto depende de cada una de las partes. Trabajos muy montonos.

Exigencias De La Produccin En Cadena Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener la produccin en cadena: Cantidad de produccin y economa de la instalacin

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El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la lnea o cadena de produccin debe ahorrar ms de lo que cueste instalarla. Equilibrio Es la base de la economa de operacin. Si la operacin 1 necesita dos veces ms tiempo que la operacin 2, los obreros de la segunda as como su maquinaria permanecern la mitad de su tiempo ociosos y se presentar lo que se conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad la ms baja de todos los centros de trabajo, restringe la del proceso completo. Esto resultar demasiado caro. El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o equilibrada. La asignacin de trabajo a las distintas estaciones se realiza de modo que se consiga la produccin deseada con el menor nmero de estaciones. Pasos A Seguir Para Un Equilibrio En Las Operaciones Productivas a) Definicin de tareas e identificacin de precedencias Se comienza por descomponer el trabajo en tareas que pueden ser realizadas en forma independiente. Luego para cada una de ellas se identifican las actividades precedentes. Esta ordenacin queda recogida en el llamado Diagrama de precedencias. b) Clculo del nmero mnimo de estaciones de trabajo 1. Se comienza calculando el Tiempo de ciclo de la lnea, que representa el tiempo mximo permitido a cada estacin para procesar una unidad de producto. 169

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La expresin del tiempo del ciclo, c, en segundos/ unidad es: c(seg./un.) = (1/r) (h./un.) x 3600 (seg./h) Donde r es la produccin deseada expresada en unidades/hora y se obtiene por cociente entre la produccin deseada por perodo productivo y el nmero de horas de trabajo disponibles por perodo. El ideal de equilibrio se da, cuando la suma de los tiempos de ejecucin de las tareas de cada estacin coincide con el tiempo de ciclo. 2. Luego se busca realizar el equilibrado con el menor nmero de estaciones de trabajo posible. Este concepto se conoce como Mnimo Terico, MT, que se expresa como: MT= ti / c Siendo t i el tiempo de ejecucin de la tarea i y ti el tiempo de ejecucin total requerido para elaborar una unidad de producto. 3. Se calcula el Tiempo ocioso, que es el tiempo improductivo total en la fabricacin de una unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo. Este tiempo ocioso, se calcula: T0 = nc - ti Donde nc es el tiempo total necesario por unidad. 4. Luego se calcula la eficiencia: Expresada como la relacin por cociente entre el tiempo requerido y el tiempo realmente necesario o empleado: E(%)= 100 ti / nc

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En tanto la eficiencia alcanzada no llegue al 100 por 100 existir un retraso del equilibrado: R(%)= 100 E Asignacin de las tareas a las estaciones de trabajo 1. Se comienza con la primera estacin a formar a la que se le asigna el nmero 2. Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podran ser incluidas en la estacin. Se selecciona de entre las candidatas de la lista una tarea. Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese momento y restrselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso. Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede serlo a la estacin que se est formando en ese momento, debe crearse una nueva estacin. Evaluacin de la eficacia y eficiencia de la solucin y bsqueda de mejoras 1. La solucin ser eficaz si alcanza la capacidad deseada, lo cual se ha procurado al hacer depender c de la produccin deseada. La solucin ser eficiente si minimiza el tiempo ocioso.

Distribucin En Planta Por Proceso Se adopta cuando la produccin se organiza por lotes (muebles, talleres de reparacin de vehculos, sucursales bancarias, etc). El personal y los equipos que realizan una misma funcin general se agrupan en una misma rea, de ah que estas distribuciones tambin sean denominadas por funciones. Algunas de sus
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ventajas son: flexibilidad en el proceso va versatilidad de equipos y personal calificado, menores inversiones en equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfaccin y desmotivacin de la mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes que presenta este tipo de distribucin son: baja eficiencia en el manejo de materiales, elevados tiempos de ejecucin, dificultad de planificar y controlar la produccin, costo por unidad de producto ms elevado y baja productividad. Distribuciones hbridas. Las celulas de trabajo En el contexto de la distribucin en planta la clula puede definirse como una agrupacin de mquinas y trabajadores que elaboran una sucesin de operaciones. Este tipo de distribucin permite el mejoramiento de las relaciones humanas y de las pericias de los trabajadores. Tambin disminuye el material en proceso, los tiempos de fabricacin y de preparacin, facilitando a su vez la supervisin y el control visual. Sin embargo, este tipo de distribucin potencia el incremento de los tiempos inactivos de las mquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a la clula y difcilmente son utilizadas de manera ininterrumpida. Para llevar a cabo el proceso de formacin de clulas se deben seguir tres pasos fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las clulas y por ultimo detallar la ordenacin de las clulas. Distribucin En Planta Por Posicin Fija Este tipo de distribucin es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a su peso, tamao, forma, volumen o alguna caracterstica particular que lo impida. Esta situacin ocasiona que el material base o principal componente del producto final permanezca inmvil en una posicin determinada, de forma que
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los elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los diversos materiales que no son necesarios en la elaboracin del producto, como lo son los clientes. Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribucin se limite, en la mayora de los casos, a la colocacin de los diversos materiales y equipos alrededor de la ubicacin del proyecto y a la programacin de las actividades. Factores que afectan la distribucin en planta En la Distribucin en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organizacin y situacin concreta. Estos factores que influyen en la Distribucin en planta se dividen en ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre, Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran diversas caractersticas y consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribucin en planta. El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemtico y ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de Distribucin en planta. Factor Material El factor ms importante en una distribucin es el material el cual incluye los siguientes elementos: Materias primas. Material entrante. Material en proceso. 173

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Productos acabados. Material saliente o embalado. Materiales accesorios empleados en el proceso. Piezas rechazadas, a recuperar o repetir. Material de recuperacin. Chatarras, viruta, desperdicios, desechos. Materiales de embalaje. Materiales para mantenimiento, taller de tiles u otros servicios.

El objetivo de produccin es transformar, tratar o montar material de modo que se logre cambiar su forma o caractersticas. Esto es lo que da el producto. Por esta razn la distribucin de los elementos de produccin depende del producto que se desee y el material sobre el que se trabaje. Las consideraciones que afectan el factor material son: El Proyecto y Especificaciones del Producto Proyecto enfocado hacia la produccin: Para conseguir una produccin efectiva, un producto debe ser diseado de modo que sea fcil de fabricar. Especificaciones cuidadosas y al da: Errores u olvidos que pueden pasar a los planos o a las hojas de especificacin, pueden invalidar por completo una distribucin en planta. Las especificaciones deben ser las vigentes. El uso de planos o frmulas que no estn al da o hayan sido substituidos por otras, puede conducir a errores que costar semanas el corregirlos. 174

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Las Caractersticas Fsicas Y Qumicas: tamao, forma y volumen, peso, Condicin. Fluido o slido, duro o blando, flexible o rgido. Caractersticas especiales: fragilidad, volatilidad, infamabilidad, exposicin a calor, fro, cambios de temperatura, luz solar, polvo, suciedad, humedad, transpiracin, atmsfera, vapores y humos, vibraciones, sacudidas o choques. La Cantidad Y Variedad De Productos O Materiales: Cantidad de produccin de cada artculo, variaciones en la cantidad de produccin. Materiales Componentes Y Secuencia De Operaciones Posibilidad de mejoras Piezas y materiales normalizados o intercambiables Factor Maquinaria La informacin sobre la maquinaria ( incluyendo las herramientas y equipo ) es fundamental para una ordenacin apropiada de la misma. Los elementos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos: Mquinas de produccin. Equipo de proceso o tratamiento. Dispositivos especiales. Herramientas,. Moldes, patrones, plantillas, montajes. Aparatos y galgas de medicin y de comprobacin, unidades de prueba. Herramientas manuales y elctricas manejadas por el operario. 175

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Controles o cuadros de control. Maquinaria de repuesto o inactiva. Maquinaria para mantenimiento. Taller de tiles u otros servicios.

Las consideraciones sobre el factor maquinaria son: Proceso O Mtodo Los mtodos de produccin son el ncleo de la distribucin fsica, ya que determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposicin, a su vez, debe ordenarse. La mejora de mtodos y la distribucin en planta van estrechamente unidos. Maquinaria Tipo de maquinaria: Los puntos ha tener en cuenta en la seleccin del proceso, maquinaria y equipo son los siguientes: Volumen o capacidad, calidad de la produccin, costo inicial ( instalado ), costo de mantenimiento o de servicio, costo de operacin, espacio requerido, garanta, disponibilidad, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgo para los hombres, material y otros elementos, facilidad de reemplazamiento, incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc), restricciones legislativas, enlace con maquinaria y equipo ya existente, necesidad de servicios auxiliares. Determinacin del nmero de mquinas necesarias y de la capacidad de cada una: Los tiempos de operacin de las diversas mquinas se obtienen de los ingenieros de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los clculos de velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc.
Piezas por hora para cubrir las
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Tiempo de operacin

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NMERO DE necesidades de produccin por hora y mquina. MAQUINAS = __________________________ = ____________________ REQUERIDAS Piezas por hora y mquina Tiempo por pieza para cubrir las necesidades de produccin.

Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de la cantidad de mquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten. tiles Y Equipo El tipo de tiles y equipo necesarios: Un equipo estndar puede facilitar el trabajo de la distribucin. Unas dimensiones estndar tambin simplifican la tarea de proyectar una distribucin. El tiempo requerido para medir cada unidad de un modo individual, y para realizar modelos a escala, se reduce en gran manera. Cantidad de tiles y equipo requerido: La seleccin de maquinaria, herramientas y equipo va direxctamente unida a la seleccin de operaciones y secuencias. Utilizacin de la Maquinaria Operaciones equilibradas: Una buena distribucin deber usar las maquinas en su completa capacidad. Es menos sensible perder dinero a travs de la mano de obra ociosa o de una manipulacin excesiva del material o por un espacio de almacenamiento atestado, siempre y cuando se consiga mantener la maquinaria ocupada. Factor Hombre Como factor de produccin, el hombre es mucho ms flexible que cualquier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier distribucin que sea apropiada para las operaciones deseadas.
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Elementos Y Particularidades Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan: Mano de obra directa, Jefes de equipo, Jefes de seccin y encargados, Jefes de servicio, Personal indirecto o de actividades auxiliares. Consideraciones Sobre El Factor Hombre Condiciones de trabajo y seguridad

a) Suelo libre de obstrucciones y que no resbale. b) No situar operarios demasiado cerca de partes mviles de la maquinaria que no est debidamente resguardada. c) Que ningn trabajador est situado debajo o encima de alguna zona peligrosa. d) Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad. e) Accesos adecuados y salidas de emergencia bien sealizadas. f) Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos. g) Que no existan en las reas de trabajo ni en los pasillos, elementos de material o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o peligrosos. h) Cumplimiento de todos los cdigos y regulaciones de seguridad.

En cuanto a las condiciones de trabajo, la distribucin debe ser confortable para todos los operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilacin, calor, ruido, vibracin. 178

Gestin de la Produccin

Necesidades de mano de obra

a) Tipo de trabajadores requerido


TIPO DE DISTRIBUCIN Posicin fija. Hombres en posicin fija. Posicin fija. Hombres en posicin dinmica. Distribucin por proceso. Hombres en posicin fija. Produccin en cadena. Hombres en posicin fija. NECESIDAD DE LA MANO DE OBRA Poca o ninguna especializacin, pero requiere gran habilidad. Menos habilidad, variando con el grado en que se divide el trabajo y se mueven los hombres. Especializacin de tipo proceso. (operacin) Especializacin por producto y por operacin.

b) El nmero de trabajadores necesarios En algunos casos es necesario determinar el nmero de operarios para cada mquina y el nmero de mquinas a las que puede atender un hombre en cada departamento o rea de trabajo. Utilizacin del hombre

La buena distribucin del puesto de trabajo, est basada en ejercer un estudio de los movimientos que se puedan ejecutar en los procesos productivos. Bsicamente, se trata por medio de dichos estudios de evitar la necesidad de alcanzar objetos a largas distancias o realizar movimientos muy amplios, tener que efectuar movimientos violentos de codos, hombros o tronco, al igual que tener que girar o doblarse innecesariamente. Mtodos para conseguir el equilibrio en las operaciones de montaje

1. Dividir las operaciones y repartir los elementos. 2. Combinar las operaciones y equilibrar los grupos. 179

Gestin de la Produccin

3. Tener los operarios en movimiento. 4. Mejorar las operaciones. 5. Retener el material y realizar las operaciones ms lentas en horas extras. 6. Mejorar el rendimiento del operario. Una distribucin o redistribucin en planta puede significar un cambio en los sistemas de pago. Factor Movimiento El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos bsicos de la produccin (material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata del material (materia prima, material en proceso o productos acabados). Elementos Y Particularidades Fsicas Del Factor Movimiento Rampas, conductos, tuberas, rales gua. Transportadores (do rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de cinta, etc.). Gras, monorrales. Ascensores, montacargas, cabrias, etc. Equipo de estibado, afianzamiento y colocacin. Vehculos industriales. Vehculos de carretera. 180

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Vagones de ferrocarril, locomotoras. Transportadores sobre el agua. Transporte areo.

Consideraciones Sobre El Factor Movimiento Patrn de circulacin de flujo o de ruta

Es fundamental establecer un patrn o modelo de circulacin a travs de los procesos que sigue el material. Los aspectos a tener en cuenta en dicho patrn o modelo, son: a) Entrada de material. b) Salida de material. c) Materiales de servicio o auxiliares. d) Movimiento de maquinaria y tiles. e) Movimiento del hombre.

Gua para la distribucin de pasillos 1. Hacer los pasillos rectos. 2. Conservar los pasillos despejados. 3. Marcar los lmites de los pasillos. 4. Situar los pasillos con vistas a lograr distancias mnimas. 181

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5. Disponer pasillos de doble acceso lateral. 6. Disponer pasillos principales. 7. Disear las intersecciones a 90. 8. Hacer que los pasillos tengan una longitud econmica. 9. Hacer que los pasillos tengan anchura apropiada. 10. Considerar las posibilidades de trfico de direccin nica.

Factor Espera El material puede esperar en un rea determinada, dispuesta aparte y destinada a contener los materiales en espera; esto se llama almacenamiento. Los materiales tambin pueden esperar en la misma rea de produccin, aguardando ser trasladados a la operacin siguiente; a esto se le llama demora o espera. Elementos O Particularidades Del Factor Espera Area de recepcin del material entrante. Almacenaje de materia prima u otro material comprado. Almacenajes dentro del proceso. Demoras entre dos operaciones. reas de almacenaje de productos acabados.

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reas de almacenaje de suministros, mercancas devueltas, material de embalaje, material de recuperacin, desechos, material defectuoso, suministros de mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras.

reas de almacenamiento de herramientas, tiless, galgas, calibres, maquinaria y equipo inactivo o de repuesto.

Recipientes vacos, equipo de manejo usado con intermitencias.

Consideraciones Del Factor Espera Situacin de los puntos de almacenaje o espera

Existen dos ubicaciones bsicas para el material en espera: 1. En un punto de espera fijo. Apartado o inmediato al circuito de flujo. Cuando los costos de manejo sean bajos, cuando el material requiera proteccin especial, o cuando el material en espera requiere mucho espacio. 2. En un circuito de flujo ampliado o alargado. Cuando los modelos varen demasiado para ser movidos solamente con un dispositivo de traslado, cuando las piezas pudieran deteriorarse si permanecieran en un punto muerto y cuando la cifra de produccin sea relativamente alta.

Espacio para cada punto de espera

El rea de espera requerida depende principalmente de la cantidad de material y del mtodo de almacenamiento. Mtodo de almacenaje 183

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La siguiente lista de posibilidades puede ayudar a ahorrar espacio: 1. Aprovechar las tres dimensiones. 2. Considerar el espacio de almacenamiento exterior. 3. Hacer que las dimensiones de las reas de almacenamiento sean mltiplos de las dimensiones del producto a almacenar. 4. Colocar la dimensin longitudinal del material, estanteras o contenedores, de forma que quede perpendicular a los pasillos de servicio principales. 5. Usar la anchura apropiada de pasillos y hacer que los pasillos transversales sean de una sola direccin. 6. Clasificar los materiales por su tamao, peso o frecuencia de movimientos y despus almacenarlos en consecuencia. 7. Almacenar hasta el lmite mximo de altura fijado. 8. Ajustar el rea y el espacio para un momento de mxima actividad con un mximo de carga. 9. Situar los artculos que se hallan de medir, pesar o controlar, en general, cercanos al equipo de medicin, pesaje o control. Factor Servicio Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la produccin. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los trabajadores, materiales y maquinaria. Estos servicios comprenden: Servicios Relativos Al Personal 184

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Todos estos servicios deben ser previstos en el momento de llevar a cabo la distribucin en planta ya que son de fundamental importancia pues contribuyen a que los procesos sean agiles y a que los trabajadores se sientan seguros y protegidos. Por otro lado,se garantiza que el trabajo se desarrolle en condiciones y reas adecuadas y optimas. Acceso: El camino y los pasillos existentes entre el punto de llegada del personal y su lugar exacto de trabajo no deben presentar obstrucciones. Se debern ordenar los ascensores, las escaleras y las vas de acceso, con el fin de que la distancia sea corta y el flujo de personal gil. Instalaciones para uso del personal: Entre estos elementos se pueden encontrar los parqueaderos, los vestuarios, los servicios sanitarios, telfonos, cafetera, etc. Es preciso lograr que los servicios del personal sean tan apropiados como el espacio o la produccin lo hagan posible. Proteccin contra el fuego: En este aspecto se deben estudiar los riesgos de incendio que representan los materiales con los que se va a trabajar, se deben prever amplios medios de escape para el personal con pasillos claros y sin obstrucciones. La iluminacin: Los diferentes tipos de iluminacin (Fluorescente, Incandescente) deben ser escogidos y asignados dependiendo de las necesidades de la planta, del rea o de los procesos especficos que vayan a desarrollarse en ella. Calefaccin y ventilacin: La colocacin de las unidades de calefaccin y dems maquinaria que posea la planta.
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ventilacin: debe existir una

distancia bastante prudencial entre los mismos y el personal, los materiales y 185

Oficinas: Las oficinas constituyen una parte esencial de una planta de produccin eficiente. En este aspecto se evaluarn el nmero y clase de hombres y de mquinas, y material de cada oficina, necesidades especiales de cada una de las oficinas, el flujo de material y los contactos que se deben establecer con las dems oficinas, garantizndose que las oficinas cuyas funciones estn relacionadas queden prximas y se agilicen los procesos. Control de la Calidad: Una buena distribucin debe proporcionar a la operacin de inspeccin el espacio y lugar que necesite, es decir, se debe prever espacio, en las reas de trabajo, para el personal de supervisin e inspectores (Verificadores), con el fin de que su labor garantice un porcentaje muy bajo o casi nulo de desechos, rechazos y de materiales defectuosos. Control de Produccin: La planificacin y control de la produccin, probablemente, afecta a las reas de almacenaje de la planta y a los puntos de espera ms que cualquier otra condicin. Control de Rechazos, Mermas y Desperdicios: Aproximadamente el 25% del material entrante sale de la planta como desechos o residuos. Por lo tanto se hace necesario pensar en la ubicacin de equipos de recuperacin o reacondicionamiento del material y tambin de reas para el control de los mismos. Mantenimiento: El mantenimiento requiere un espacio adicional, es decir, necesita de espacio de acceso a las mquinas, motores, bombas y todo el equipo restante de proceso y servicio. Por lo tanto, se deber prever accesos para las operaciones de mantenimiento y reparacin. Distribucin de Lneas de Servicios Auxiliares La maquinaria y los procesos precisan de determinados servicios, los cuales deben cumplir con ciertos requerimientos con el propsito de adaptarse lo mejor posible a la distribucin. 186
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En cuanto a la distribucin elctrica,

se preferirn tener transformadores

cercanos a los puntos de utilizacin. Las lneas de servicio generalmente deben estar situadas en disposicin elevada o bajo el suelo. La distribucin elevada es fcil de instalar, es accesible y fcil de empalmar, reparar, reemplazar, pintar o realizar en ella cualquier otra operacin de mantenimiento.

Factor Edificio El Edificio es el caparazn que cubre a los operarios, materiales, maquinaria y actividades auxiliares, siendo tambin una parte integrante de la distribucin en planta. El edificio influir en la distribucin sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla, razn por la cual las caractersticas del edificio llegan a ser en muchas ocasiones limitaciones a la libertad de distribucin. Debido a la cualidad de permanencia, el edificio crea cierta rigidez en la distribucin. Los elementos o particularidades del factor edificio son: Edificio Especial o de Uso General: Lo primero que debe decidir el ingeniero distribuidor es si desea un edificio Hecho a medida o Fabricado en serie. Edificio de Uno o Varios Pisos: Las plantas que requieran ms de un piso, como es natural, debern adoptar el sistema de pisos superiores con el fin de utilizar de un modo econmico el terreno. Forma del Edificio: Hoy en da se insiste en construcciones que sean relativamente cuadradas, no obstruidas ni divididas por paredes y construidas a base de secciones rectangulares y que se expansionan aadiendo secciones adicionales en sus extremos laterales

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Stanos o Altillos: Estas reas son muy tiles cuando no obedecen a propsitos de produccin y proporcionan situaciones adecuadas para ubicar plantas de calefaccin, compresores, equipos auxiliares, lavabos o vestuarios. Ventanas: Las ventanas pueden afectar a la distribucin por el brillo, por el ngulo de la luz, calor, fro, humedad, suciedad, ruidos externos o corrientes de aire que afecten al personal y/o al material. Suelos: Los suelos deseables deben presentar ciertas caractersticas, tales como que sean lo suficientemente fuertes para soportar el equipo y la maquinaria, que no sea resbaladizo, fcil de limpiar y de reemplazar, entre otras caractersticas Cubiertas y Techos: Las caractersticas de la cubierta o techo que afectarn a una distribucin dada son: excedente en altura para mquinas de produccin, equipos de proceso y de manejo, respiradores, distribucin elctrica y sistemas de ventilacin y calefaccin. Paredes y Columnas: Las columnas interfieren con la colocacin de la maquinaria, los pasillos, las reas de almacenamiento y con el equipo de transporte. Las columnas dan lugar a varios inconvenientes ya que limitan y en ocasiones impiden la ubicacin y colocacin de todos los elementos, maquinaria y equipos, especialmente de los grandes. Otro problema de distribucin es el tener que enfrentarse con un espacio y ordenacin de columnas ya existentes en el edificio y sacar el mximo partido del mismo.

Factor Cambio Las condiciones de trabajo siempre estarn cambiando y esos cambios afectarn a la distribucin en mayor o menor grado. El cambio es una parte bsica de todo 188
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concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada da mayor. Los cambios envuelven modificaciones en los elementos bsicos de la produccin como hombres, materiales y maquinaria, en las actividades auxiliares y en condiciones externas y uno de los cambios ms serios es el de la demanda del producto, puesto que requiere un reajuste de la produccin y por lo tanto, de un modo indudable, de la distribucin. Flexibilidad de la Distribucin La flexibilidad de una distribucin significa su facilidad de adaptarse a los cambios, razn por la cual se hace necesario poseer en la planta: Maquinaria y equipo desplazable: es bsicamente el principal elemento en la flexibilidad de una distribucin. Se consigue por medio de maquinaria libre de cualquier emplazamiento fijo. Equipo autnomo: un equipo autnomo, independiente de los servicios de la planta general, hace mucho en pro de la flexibilidad de una distribucin. Ello implica maquinaria que posea sus propios motores y aparatos de arrastre. Lneas de servicio fcilmente accesibles: la accesibilidad a stas y a la distribucin de servicios permite la flexibilidad. Pueden ser proyectados por adelantado con frecuentes tomas que ofrezcan la posibilidad de conexin y desconexin rpida o bien que sean tan fciles de cambiar de sitio que puedan ser redistribuidos en forma tan gil como lo es la maquinaria. Equipo normalizado: los estantes de almacenamiento, las secciones de transportador, los motores, las conexiones, etc., si se encuentran normalizados son elementos que conducen todos a la economa tanto en el proyecto de una redistribucin como en la ejecucin del cambio.

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Tcnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas: son la base de movimientos casi diarios en multitud de plantas. La existencia de tcnicos y personal de entretenimiento bien entrenados, capaces de mantener en servicio, con efectividad, el equipo mvil, da lugar a un incremento de la flexibilidad de la planta. Al mismo tiempo que se deben tener preparadas dos o ms distribuciones para su rpida instalacin.

La construccin del edificio: el edificio puede ayudar o estorbar el logro de la flexibilidad. Se requiere de espacios amplios y despejados, con pocas separaciones y un mnimo de obstrucciones.

Bsicamente la flexibilidad de una distribucin se consigue manteniendo la distribucin original tan libre como sea posible de toda caracterstica fija, permanente o especial. 10. Fundamentos o principios gua Estos principios deben guiar el trabajo de planeamiento de distribuciones, provienen de la prctica reiterada y comprobada en multitud de plantas industriales. Planear el todo y despus los detalles Planear primero la disposicin ideal y luego la disposicin prctica Seguir los ciclos del desarrollo de una distribucin y hacer que las fases se superpongan Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de material Planear la distribucin basndose en el proceso y la maquinaria 190

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Proyectar el edificio a partir de la distribucin Planear con la ayuda de una clara visualizacin Planear con la ayuda de otros Comprobar la distribucin Vender el plan de distribucin

La Distribucin de Oficinas En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo es, casi exclusivamente, la informacin. El problema de la distribucin lo dicta el movimiento de trabajadores y de documentos de soporte fsico, quedando ampliamente simplificado cuando puede recurrirse a las telecomunicaciones. La distribucin depender del rea total existente, de su forma, del proceso que se desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores. Sugerencias para la distribucin de oficinas 1. Al distribuir los departamentos, secciones, es preciso recordar que se atenga a este principio. 2. Al proyectar la distribucin general se debe considerar cualquier necesidad elctrica o estructural. 3. Recordar que el espacio del suelo de la oficina, debe ser conservado pero no ha expensas de la elegancia. 4. Colocar los departamentos que se relacionan uno cerca de otros. 191 la lnea

recta es la distancia ms corta entre dos puntos y se debe hacer que el flujo

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5. Los pasillos deben tener por lo menos 3 pies de anchura. 6. Al asignar el espacio de trabajo, hacerlo siempre sobre la base del mximo de carga. 7. Usar el incremento anual del trabajo ejecutado como base para el clculo de los requerimientos de espacio en expansiones futuras. 8. No usar el tiempo de actuacin del trabajador ms rpido, como base estndar para juzgar a los dems. 9. Agrupar las actividades menores alrededor de las mayores, de modo que cuando se precise ms espacio, aquellas puedan atender stas. 10. El tipo de trabajo a realizar es la base para la distribucin departamental de la oficina. 11. No realizar cambios en la ordenacin actual del trabajo, amenos que pueda demostrarse que dichos cambios reportan una ventaja bien definida. 12. Cada empleado, incluyendo su mesa de trabajo y silla, as como su parte de pasillo requiere de un espacio de trabajo de 50 a 75 pies cuadrados. 13. Proyectar de modo que el flujo de trabajo pase a travs de la oficina de un modo suave e igualado. 14. El trabajo debe ir siempre hacia los empleados 15. En cualquier departamento dado, todos los empleados debern estar encarados en una misma direccin, con la luz natural llegndoles por el hombro izquierdo o desde atrs. 16. Colocar las oficinas de los directivos all donde puedan mantener una intima supervisin de sus departamentos.
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17. Una oficina de apariencia ordenada y atractiva induce respecto en los visitantes y contribuye a la eficiencia de los empleados.

Metodologas pera la solucin al problema de la distribucin en planta. Mtodo de Immer Diversos autores coinciden en sealar a Immer como el primero en crear (en 1950) una metodologa comn para la resolucin del problema de distribucin en planta (Francis y White, 1974; Tompkins y White, 1984; Santamarina, 1995). La tcnica de Immer es simple en extremo, estableciendo tres etapas o pasos en el proceso de resolucin del problema: Etapa 1: Plantear correctamente el problema a resolver. Etapa 2: Detallar las lneas de flujo. Etapa 3: Convertir las lneas de flujo en lneas de materiales. El mtodo atiende nicamente al principio de circulacin o flujo de materiales, y es aplicable solamente a los problemas de reordenacin o ajuste menor de una distribucin ya existente. Mtodo de anlisis de secuencia (sequence analysis) de Buffa El mtodo desarrollado por Buffa (1955) puede considerarse un precursor del SLP, pudiendo establecerse con ste muchas similitudes. El procedimiento, tal y como se describe en Santamarina (1995); Gonzlez Cruz (2001) y Gonzlez Garca (2005) es el siguiente:

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1. Estudio del proceso, recopilacin de datos referente a actividades, piezas y recorridos de stas. Organizacin de estos datos en forma de Hojas de Ruta y anlisis de los requerimientos del sistema productivo. 2. Determinacin de la secuencia de operaciones de cada pieza y Elaboracin de una tabla con dicha informacin (Sequence summary). 3. Determinacin de las cargas de transporte mensuales entre los diferentes departamentos que conforman el proceso. Esta informacin se recoge en una tabla denominada Tabla de cargas de transporte (Load summary). 4. Bsqueda de la posicin relativa ideal de los diferentes centros de trabajo. Para ello se emplea el Diagrama Esquemtico Ideal. 5. Desarrollo del Diagrama esquemtico ideal en un Diagrama de bloques en el que los diferentes departamentos ocupan sus reas correspondientes y en el que se muestran las relaciones interdepartamentales. 6. Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de manutencin, sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de produccin y en definitiva, se establece la distribucin que finalmente se implementar. Como ha podido apreciarse el mtodo de Buffa de manera similar al mtodo de Immer utiliza para establecer la disposicin de las actividades el flujo de materiales entre actividades como criterio nico. Sin embargo, ya en 1952, Cameron1 haba realizado las primeras referencias al uso de criterios cualitativos en el diseo de las distribuciones de las actividades, que s considerara posteriormente Muther en su SLP. Metodologa de Reed

Tomado de Cameron (1952)

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En 1961, Reed propone que el diseo de las instalaciones se realice siguiendo un planteamiento sistemtico en 10 pasos (Tompkins y White, 1984): 1. Estudiar el producto a fabricar. 2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus requerimientos. 3. Preparar esquemas de planificacin del layout: en los que se especifique informacin como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estndar de cada operacin, seleccin y balance de maquinaria, requerimiento de mano de obra, etc. 4. Determinacin de las estaciones de trabajo. 5. Determinar los requerimientos de reas para almacenamiento. 6. Determinacin de la anchura mnima de los pasillos. 7. Establecimiento de las necesidades de rea para actividades de oficina. 8. Consideracin de instalaciones para personal y servicios. 9. Planificar los servicios de la planta. 10. Prever posibles futuras expansiones.

Metodologa de la Planeacin Sistemtica de la Distribucin en Planta (Systematic Layout Planning) de Muther Esta metodologa conocida como SLP por sus siglas en ingls, ha sido la ms aceptada y la ms comnmente utilizada para la resolucin de problemas de distribucin en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para
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el diseo de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento sistemtico multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes. El mtodo (resumido en la Figura 2) rene las ventajas de las aproximaciones metodolgicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribucin, organizando el proceso de planificacin total de manera racional y estableciendo una serie de fases y tcnicas que, como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantacin y las relaciones existentes entre ellos (Muther, 1968). Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visin general del SLP, aunque no refleja una caracterstica importante del mtodo: su carcter jerrquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior. Fases de Desarrollo Las cuatro fases o niveles de la distribucin en planta, que adems pueden superponerse uno con el otro, son segn Muther (1968): Fase I: Localizacin. Aqu debe decidirse la ubicacin de la planta a distribuir. Al tratarse de una planta completamente nueva se buscar una posicin geogrfica competitiva basada en la satisfaccin de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una redistribucin el objetivo ser determinar si la planta se mantendr en el emplazamiento actual o si se trasladar hacia un edificio recin adquirido, o hacia un rea similar potencialmente disponible. Fase II: Distribucin General del Conjunto. Aqu se establece el patrn de flujo para el rea que va a ser distribuida y se indica tambin el tamao, la relacin, y la configuracin de cada actividad principal, departamento o rea, sin 196
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preocuparse todava de la distribucin en detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura planta. Fase III: Plan de Distribucin Detallada. Es la preparacin en detalle del plan de distribucin e incluye la planificacin de donde van a ser colocados los puestos de trabajo, as como la maquinaria o los equipos. Fase IV: Instalacin. Esta ltima fase implica los movimientos fsicos y ajustes necesarios, conforme se van colocando los equipos y mquinas, para lograr la distribucin en detalle que fue planeada. Estas fases se producen en secuencia, y segn el autor del mtodo para obtener los mejores resultados deben solaparse unas con otras. A continuacin se describe de forma general los pasos del procedimiento. Paso 1: Anlisis producto-cantidad Lo primero que se debe conocer para realizar una distribucin en planta es qu se va a producir y en qu cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto horizonte temporal. A partir de este anlisis es posible determinar el tipo de distribucin adecuado para el proceso objeto de estudio. En cuanto al volumen de informacin, pueden presentarse situaciones variadas, porque el nmero de productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia, convendr formar grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la informacin, la formulacin de previsiones, y compensar que la formulacin de previsiones para un solo producto puede ser poco significativa. Posteriormente se organizarn los grupos segn su importancia, de acuerdo con las previsiones efectuadas. Muther (1981) recomienda la elaboracin de un grfico en el que se representen en abscisas los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en la grfica en
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orden decreciente de cantidad producida. En funcin del grfico resultante es recomendable la implantacin de uno u otro tipo de distribucin. Paso 2: Anlisis del recorrido de los productos (flujo de produccin) Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la informacin del proceso productivo y de los volmenes de produccin, se elaboran grficas y diagramas descriptivos del flujo de materiales. Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribucin en planta; son o pueden ser los mismos empleados en los estudios de mtodos. Entre estos se cuenta con: Diagrama OTIDA Diagrama de acoplamiento. Diagrama As-Is Cursogramas analticos. Diagrama multiproducto. Matrices origen- destino. Diagramas de hilos. Diagramas de recorrido.

De estos diagramas no se desprende una distribucin en planta pero sin dudas proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difcil a partir

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de ellos establecer puestos de trabajo, lneas de montaje principales y secundarias, reas de almacenamiento, etc. Paso 3: Anlisis de las relaciones entre actividades Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas de manipulacin y los diferentes servicios de la planta. Estas relaciones no se limitan a la circulacin de materiales, pudiendo ser sta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de proximidad entre ellas; o que las caractersticas de determinado proceso requieran una determinada posicin en relacin a determinado servicio auxiliar. El flujo de materiales es solamente una razn para la proximidad de ciertas operaciones unas con otras. Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulacin necesarios, el abastecimiento de energa y la evacuacin de residuos, la organizacin de la mano de obra, los sistemas de control del proceso, los sistemas de informacin, etc. Esta informacin resulta de vital importancia para poder integrar los medios auxiliares de produccin en la distribucin de una manera racional. Para poder representar las relaciones encontradas de una manera lgica y que permita clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de actividades (Figura 3), consistente en un diagrama de doble entrada, en el que quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las restantes segn los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual
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expresar estas necesidades mediante un cdigo de letras, siguiendo una escala que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante); la indeseabilidad se representa por la letra X. En la prctica, el anlisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se emplea para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de produccin.

Figura 3. Tabla relacional de actividades (Ejemplo de su aplicacin en una empresa de la industria sideromecnica). Fuente: Elaboracin propia. Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades La informacin recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida en el Diagrama Relacional de Actividades. ste pretende recoger la ordenacin topolgica de las actividades en base a la informacin de la que se dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben acoger las actividades son adimensionales y no poseen una forma definida. El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos unidos por lneas. Estas ltimas representan la intensidad de la relacin (A,E,I,O,U,X) entre las actividades unidas a partir del cdigo de lneas que se muestra en la Figura 4. A continuacin este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de manera tal que se minimice el nmero de cruces entre las lneas 200

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que representan las relaciones entre las actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad relacional. De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de materiales estn lo ms prximas posible (cumpliendo el principio de la mnima distancia recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea similar a aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la circulacin o flujo de materiales).

Paso 5: Anlisis de necesidades y disponibilidad de espacios El siguiente paso hacia la obtencin de alternativas factibles de distribucin es la introduccin en el proceso de diseo, de informacin referida al rea requerida por cada actividad para su normal desempeo. El planificador debe hacer una

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previsin, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del rea destinada a cada actividad. Segn Diego Ms (2006), no existe un procedimiento general ideal para el clculo de las necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el mtodo ms adecuado al nivel de detalle con el que se est trabajando, a la cantidad y exactitud de la informacin que se posee y a su propia experiencia previa. El espacio requerido por una actividad no depende nicamente de factores inherentes a s misma, si no que puede verse condicionado por las caractersticas del proceso productivo global, de la gestin de dicho proceso o del mercado. Por ejemplo, el volumen de produccin estimado, la variabilidad de la demanda o el tipo de gestin de almacenes previsto pueden afectar al rea necesaria para el desarrollo de una actividad. En cualquier caso, segn dicho autor, hay que considerar que los resultados obtenidos son siempre previsiones, con base ms o menos slida, pero en general con cierto margen de error. El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de clculo de espacios existentes para lograr una estimacin del rea requerida por cada actividad. Los datos obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de espacio. Si la necesidad de espacio es mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la previsin de requerimiento de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible modificando el proyecto de edificacin (o el propio edificio si ste ya existe). El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solucin que se representa en el llamado Diagrama Relacional de Espacios. Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios 202

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El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades presentado previamente, con la particularidad de que en este caso los smbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de forma que el tamao que ocupa cada uno sea proporcional al rea necesaria para el desarrollo de la actividad (Figura 5).

Figura 5. Diagrama relacional de espacios con indicacin del rea requerida por cada actividad. (Ejemplo de su aplicacin en una empresa de la industria sideromecnica). Fuente: Elaboracin propia. En estos smbolos es frecuente aadir, adems, otro tipo de informacin referente a la actividad como, por ejemplo, el nmero de equipos o la planta en la que debe situarse. Con la informacin incluida en este diagrama se est en disposicin de construir un conjunto de distribuciones alternativas que den solucin al problema. Se trata pues de transformar el diagrama ideal en una serie de distribuciones
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reales, considerando todos los factores condicionantes y limitaciones prcticas que afectan al problema. Entre estos elementos se pueden citar caractersticas constructivas de los edificios, orientacin de los mismos, usos del suelo en las reas colindantes a la que es objeto de estudio, equipos de manipulacin de materiales, disponibilidad insuficiente de recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo con una distribucin que necesite instalaciones extras para su implantacin. A pesar de la aplicacin de las ms novedosas tcnicas de distribucin, la solucin final requiere normalmente de ajustes imprescindibles basados en el sentido comn y en el juicio del distribuidor, de acuerdo a las caractersticas especficas del proceso productivo o servuctivo que tendr lugar en la planta que se proyecta. No es extrao que a pesar del apoyo encontrado en el software disponible en la actualidad, se sigan utilizando las tcnicas tradicionales y propias de la distribucin en la mayora de las ocasiones. De tal forma, sigue siendo un procedimiento ampliamente utilizado la realizacin de maquetas de la planta y los equipos bi o tridimensionales, de forma que estos puedan ir colocndose de distintas formas en aquella hasta obtener una distribucin aceptable. La obtencin de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe desembocar en un cierto nmero de propuestas (Muther, 1968 aconseja de dos a cinco) elaboradas de forma suficientemente precisa, que resultarn de haber estudiado y filtrado un nmero mayor de alternativas desarrolladas solo esquemticamente. Como se indica en la Figura 2, el Systematic Layout Planning finaliza con la implantacin de la mejor alternativa tras un proceso de evaluacin y seleccin. El planificador puede optar por diversas formas de generacin de layouts (desde las
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meramente manuales hasta las ms complejas tcnicas metaheursticas), y de evaluacin de los mismos. Paso 7: Evaluacin de las alternativas de distribucin de conjunto y seleccin de la mejor distribucin Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo que es necesario realizar una evaluacin de las propuestas, lo que nos pone en presencia de un problema de decisin multicriterio. La evaluacin de los planes alternativos determinar que propuestas ofrecen la mejor distribucin en planta. Los mtodos ms referenciados entre la literatura consultada con este fin se relacionan a continuacin: a) Comparacin de ventajas y desventajas b) Anlisis de factores ponderados c) Comparacin de costos Probablemente el mtodo ms fcil de evaluacin de los mencionados anteriormente es el de enlistar las ventajas y desventajas que presenten las alternativas de distribucin, o sea un sistema de "pros" y "contras". Sin embargo, este mtodo es el menos exacto, por lo que es aplicado en las evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan especficos. Por su parte, el segundo mtodo consiste en la evaluacin de las alternativas de distribucin con respecto a cierto nmero de factores previamente definidos y ponderados segn la importancia relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede variar entre 1-10 o 1-100 puntos. De tal forma se seleccionar la alternativa que tenga la mayor puntuacin total. Esto aumenta la objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de decisin. Adems, ofrece una manera excelente de implicar a la direccin en la seleccin y
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ponderacin de los factores, y a los supervisores de produccin y servicios en la clasificacin de las alternativas de cada factor. El mtodo ms substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de comparar costos. En la mayora de los casos, si el anlisis de costos no es la base principal para tomar una decisin, se usa para suplementar otros mtodos de evaluacin. Las dos razones principales para efectuar un anlisis de costos son: justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar un anlisis de costos implica considerar los costos totales involucrados o solo aquellos costos que se afectarn por el proyecto. CUETIONARIO EVALUATIVO 1. Elija una empresa que conozca, elabore para esta una propuesta de redistribucin, realizano su estiudio a travs de una de las metodologas vistas teniendo en cuenta todas las considreaciones aplicables referntes a los factores estudiados. 2. Qu se entiende por distribucin en planta? 3. Cules son los principios de la distribucin en planta? 4. Comete los factores que afectan la distribucin en planta.

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BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL
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Operativos En La Produccin Y Los Servicios. Mcgraw-Hill. 1. Edicin, 1995 CHASE, Richard B. Y Otros. Administracin De Produccin Y Operaciones Manufactura Y Servicios. Mc. Graw Hill, Octava Edicin. Santaf De Bogot. Mayo, 2000. SCHROEDER, Roger G. Administracin De Operaciones. Mcgrae-Hill, Tercera Edicin, 1992 . OIT, Introduccin al estudio del trabajo, Ginebra, 4. Edicin. Limusa Noriega Editores, 2004. HEIZER, Jey y Barry Render. Direccin De La Produccin Decisiones Tcticas, Prentice Hall, cuarta edicin, 1997. GAITHER, Norman. Administracin de produccin y operaciones. Thomson

Editores, Mxico, 2000. MERCADO, Ramrez Ernesto. Productividad base de la competitividad. Limusa, S.A. Mxico, D,F. 1998

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GLOSARIO
PRODUCCIN: Se ocupa especficamente de la actividad de produccin de artculos, es decir, de su diseo y su implantacin, su operacin (fabricacin) y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la informacin para el logro de esos objetivos de produccin. OPERACIONES: Es un concepto ms amplio que el de produccin. Se refiere a la actividad productora de artculos o servicios de cualquier organizacin ya sea pblica o privada, lucrativa o no. La gestin de operaciones, por tanto, engloba a la direccin de la produccin. PRODUCTO: Es el nombre genrico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente. ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Producir es transformar unos bienes o servicios (factores o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es tambin crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la produccin fsica. FUNCIN DE PRODUCCIN: Es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organizacin. PLANIFICACIN: Proceso racional y sistmico de preveer, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.
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PROCESO DE TRANSFORMACIN: es el mecanismo de conversin de los factores o inputs en productos u outputs. TAREA: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o mquinas sobre las materias primas. COSTO DE LA PRODUCCIN: es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en su actividad de transformacin incluyendo los costes de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costes indirectos. COMPETITIVIDAD: Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo. CONTROL TOTAL: Se basa en un sistema administrativo coherente que se concentra en atender las necesidades del cliente y evala su grado de satisfaccin. No depende de la inspeccin de calidad masiva, su concepcin es atender los procesos para suprimir los defectos. DIRECCIN: Funcin que se encarga de motivar, guiar, establecer la comunicacin ms eficaz, as como resolver conflictos. EFICACIA: Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organizacin para cumplir con la misin y abarca desde la satisfaccin del cliente y los productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organizacin.

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EFICIENCIA: Relacin ptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el ciclo recursos- proceso-resultado. PLANIFICACIN EMPRESARIAL: Proceso que comienza con los objetivos, la estrategia y los planes para lograrlos, as como el establecimiento de una organizacin para tomar decisiones y controlar su comportamiento. PRODUCTIVIDAD: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. Productividad global: Gestin que persigue el objetivo de mejorar la productividad atendiendo a todos los factores que la condicionan. MTODO: Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado. DIVISIN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organizacin, por especializaciones y niveles de dificultad. ANLISIS: Accin de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre stas y obtener conclusiones objetivas del todo. CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medicin de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecucin de las actividades.

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CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realizacin del nivel de calidad previsto para la produccin y sobre la reduccin de los costos de la calidad. CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. COORDINAR: Acto de intercambiar informacin entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armnico y sincronizado de todas los elementos que participan en el trabajo. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Documento que contiene informacin vlida y clasificada sobre la estructura de produccin, servicios y mantenimiento de una organizacin. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan especificacin de su naturaleza y alcances, la descripcin de las operaciones secuenciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una grfica de proceso (hoja de ruta, fluxograma).

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PREGUNTAS FRECUENTES Qu se entiende por administracin de produccin u operaciones?. Cules son las funciones de bsicas en la administracin de produccin u operaciones? En que consiste la planeacin? Cules son los tipos de planeacin segn su jerarqua? Qu se entiende por planeacin agregada? Qu consideraciones se deben tener para realizar un PMP? Qu se entiende por capacidad y cuales son sus diferentes tipos? Cul es la metodologa para el diseo de un producto? Qu se entiende por proceso? Cules son los diferentes tipos de proceso productivos? Cules son las principales caractersticas de la produccin continua? Cules son las principales caractersticas de la produccin discontinua o por lote? Qu se entiende por distribucin en planta? Cules son los principios de la distribucin en planta? Comete los factores que afectan la distribucin en planta. Qu es el estudio de mtodos? Cul es la metodologa para la medicin del trabajo? Comente las herramientas para recolectar la informacin en el estudio de mtodos 212

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