Working Paper

10 de septiembre de 2012

Grupos Cooperativos LA DOBLE DEPENDENCIA DE LOS GERENTES
Cooperative Groups THE DUAL SUBORDINATION OF THE GENERAL MANAGERS Kooperatiben Taldeak GERENTEEN MENPETASUN BIKOITZA

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center, nor of its sponsors or supporting entities EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making their investment decision. GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457 LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520 E-MAIL: info@ekaicenter.eu scribd.com/EKAICenter facebook.com/ekaicenter http://ekaicenter1.blogspot.com http://industrialpolicy.blogspot.com

Grupos Cooperativos LA DOBLE DEPENDENCIA DE LOS GERENTES

1. Es habitual que, junto al carácter no jurídico
sino “amistoso” de los grupos cooperativos, se haga referencia también al carácter “anárquico” de los mismos, en la medida en que, frente a las estructuras holding, en las que, desde el punto de vista jurídico, está claramente definida la unidad de poder y el flujo direccional de la misma, en los grupos cooperativos existen determinados elementos estructurales que oscurecen o, si se quiere, difuminan dicho ejercicio.

de que su tarea no se circunscribe exclusivamente a la empresa que representan” .

5.Esta confluencia de facultades entre el Consejo
Rector de las cooperativas de base y las facultades cedidas a la estructura común, suele tener clara manifestación estatutaria. Es habitual que los Estatutos de las cooperativas de base recojan una relación de facultades del Consejo Rector, o una definición genérica de las mismas, de carácter omnicomprensivo, tal como viene legalmente establecido en numerosos ordenamientos jurídicos, de tal forma que importantes facultades de gestión y administración se relacionan de forma repetida tanto entre las funciones atribuidas al Consejo Rector de las cooperativas de base como entre las cedidas a la estructura común.

2.Una de las fuentes de este oscurecimiento del
ejercicio de la dirección del Grupo radica en que las facultades cedidas a la estructura común no modifican el régimen legal de facultades de Consejo y Asamblea de las cooperativas de base. Consecuentemente, estas facultades cedidas son, de alguna forma, compartidas por la entidad de cabecera y los órganos sociales de las cooperativas de base.

6.En la práctica, el problema más importante al
respecto se manifiesta casi siempre en relación con la dependencia del Gerente. En este sentido, el Gerente mantiene una doble dependencia, con respecto al Consejo Rector de la cooperativa de base y con respecto a la Dirección General del Grupo. Es habitual que los textos normativos –ya sean los Estatutos o los textos legales- atribuyan al Consejo Rector o de Administración de la cooperativa de base tanto el nombramiento como el cese del Gerente de la misma y que la dependencia jerárquica del Gerente venga también claramente regulada en relación con el Consejo Rector de las cooperativas de base, tal como aparece en los Estatutos de estas cooperativas y, por otro lado, que estas mismas funciones o facultades reconocidas al Consejo Rector de la cooperativa se atribuyan también a los órganos del Grupo, a través de las Normas o Estatutos de configuración del mismo.

3.Esta confluencia de facultades entre los
órganos de las cooperativas de base y la entidad común y, en especial, la doble dependencia del Gerente de las cooperativas de base con respecto al Consejo Rector de la cooperativa de base y a la Dirección General del Grupo es una de las claves que dificultan una clara comprensión y efectividad de los mecanismos jerárquicos de los grupos cooperativos.

4.Con frecuencia se ha atribuido a los directivos
de cooperativas integradas en un Grupo características específicas, necesarias para compaginar los intereses de la propia Cooperativa con los intereses del Grupo en su conjunto. Por supuesto, ello también es necesario en cierta medida, y la problemática de responsabilidades planteada al respecto puede incluso ser sensiblemente más grave, en las entidades filiales de grupos de participación, lo que se ha venido en definir como la “conciencia

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Grupos Cooperativos LA DOBLE DEPENDENCIA DE LOS GERENTES

7.Esta doble dependencia dificulta seriamente la
clara jerarquización de los grupos cooperativos o, si se prefiere, la eficacia del ejercicio práctico de las facultades normativas atribuidas al Grupo.

8. En principio, teniendo en cuenta que la
relación de facultades atribuidas al Consejo Rector de las cooperativas de base tiene un origen fundamentalmente legal, habría que entender que la voluntad de las cooperativas radica en considerar prioritaria la relación de facultades atribuida al Grupo Cooperativo. Este puede ser un importante argumento de interpretación en casos de duda.

9. No obstante, esta aparente voluntad de cesión
contrasta con la falta de utilización práctica de las opciones de clarificación de la cesión de facultades que ofrecen tanto la nueva regulación de los Grupos Cooperativos introducida en 1999 en España como los mecanismos jurídicos de estabilización de la cesión de facultades, como pueden ser los apoderamientos o los nombramientos como apoderado general, consejero delegado, etc. a favor de responsables ejecutivos del grupo.

depende el Gerente de las cooperativas de base genera perjuicios evidentes desde la perspectiva del coste de la toma de decisiones. Pero también es cierto que dota al sistema de una gran flexibilidad para adaptarse a situaciones y necesidades diferentes. Esto puede ser de gran importancia en grupos cooperativos con un alto nivel de diversificación societaria o sectorial. Esta ambigüedad funcional permite que, en función de las específicas necesidades de cada sector, modalidad cooperativa, características específicas de cada cooperativa, dimensión, situación económica etc., la relación entre el Gerente y el Grupo Cooperativo se articule de una u otra forma, con un mayor o menor peso de la línea jerárquica intra-grupal frente a la línea jerárquica de la propia cooperativa de base. Esta flexibilidad permite incluso la adaptación a las características personales tanto del Gerente como de sus superiores en la línea jerárquica del Grupo.

10. La experiencia de varias décadas en diversos
grupos cooperativos europeos parece revelar que, con frecuencia, no se considera del todo negativa esta ambigüedad resultante de la confluencia normativa indicada y que el que determinado ámbito del ejercicio de facultades dependa de cuestiones prácticas como la relación interna entre las cooperativas, el prestigio alcanzado por los ejecutivos respectivos, etc., puede incluso resultar beneficioso para una correcta gestión de las relaciones internas del grupo.

11. Parece claro que esta ambigüedad en la
identificación de la línea jerárquica de la que
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