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Mercadeo estratgico Ensayo Tema: tringulo estratgico PARTE SEGUNDA: ELABORACIN DE ESTRATEGIAS EFICACESCAPITULO 8. Anlisis: triangulo estratgico.

En la estrategia de negocios, cuanta con 3 conceptos, la corporacin, el cliente y la competencia, ellos formanel triangulo estratgico y cada uno de ellos cuenta con sus propios intereses y objetivos con la finalidad delograr superioridad con la competencia y satisfaccin del cliente. Entre ms se encuentre el negociodiversificado, ms de una estrategia son necesarias.La unidad de planificacin estratgica debe establecerse en todos los segmentos clave de los grupos declientes que tengan necesidades y objetivos similares. Adems en todas las funciones clave de la corporacinen las que puedan desplegar su experiencia funcional para establecer una diferenciacinpositiva de lacompetencia a los ojos del cliente y a todos los aspectos clave del competidor para que la compaa puedaaprovechar cualquier ventaja que se presente.Una unidad de negocios se define mediante, la definicin de las necesidades de los clientes.La unidad deber redefinirse para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes y a las amenazas de lacompetencia. CAPITULO 9. Estrategias basadas en el cliente. Para establecer un margen sobre su competencia, la corporacin deber, por consiguiente, segmentar elmercado, identificando una o ms series de clientes dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos enla satisfaccin de sus necesidades.La segmentacin de mercado se puede realizar por objetivos que es la forma en que es utilizado un producto,ofreciendo productos y servicios diferenciados. Otra forma de segmentar es la segmentacin por cobertura declientes, esto lo define la propia circunstancia de la corporacin, ya sea por recursos insuficientes, por vacosen la cobertura del mercado en relacin con la competencia o por el costo de servir a un mercado demasiadoalto.A las corporaciones siempre se les presentan nuevas oportunidades y amenazas, por lo que los objetivos de losconsumidores cambian con el tiempo, en algn momento la corporacin se ver obligada a considerar ofrecerun producto o servicio diferente. RESUMEN DE LIBRO:LA MENTE DEL ESTRATEGA.KENICHI OHMAE. JOSE J. GARAY FLORES CAPITULO 10. Estrategias basadas en la corporacin. Las estrategias basadas en la corporacin son de tipo funcional es decir consisten en maximizar los puntosfuertes de la corporacin en relacin con la competencia, en las reas funcionales para tener xito en laindustria. Por lo general esta estrategia est enfocada a una mayor eficiencia en costes. La clave se encuentraen ser fuerte en una o ms de las funciones clave frente a la competencia que puede ser agresiva tomando encuenta lo que respecta al objetivo estratgico que se persigue que puede estar dado por la participacin obeneficio.La conservacin de un diferencial positivo en los puntos funcionales clave es vital para mantener una ventajaen la consecucin de beneficios y en la participacin de mercado. Una empresa que analice sus clientes y suscompetidores, pero que no logre reforzar las funciones que resultan crticas para

tener xito en su industria,ser como un estupendo estado mayor, pero con dbil fuerza combativa. CAPITULO 11. Estrategias basadas en los competidores. Debe hacerse un autentico balance entre el coste de una funcin y la superioridad en el rendimiento funcionalsobre un competidor, las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando lasposibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones, que van desde compras, diseo e ingeniera, hastaventas y servicio. El principal punto a recordar es que cualquier diferencia entre nosotros y nuestroscompetidores debe relacionarse con uno o ms de los tres elementos que conjuntamente determinan elbeneficio: precio, volumen y coste.Si la competencia cuenta con una clara ventaja en costes y decide reflejarla en sus precios, una empresa quetenga una estructura de costes ms alta estar destinada al fracaso si decide participar en la batalla con solo suartillera ligera, en otras palabras, debe encontrar otra forma de luchar, buscando diferencias funcionales. CAPITULO 12. Estrategia corporativa. Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas o diversificadas, la estrategia de unacompaa de un solo producto que no planea diversificarse es idntica a la estrategia de una unidad denegocios, los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen, cada una de ellas un campodiferente. Mientras que el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a travs demedidas financieras como la asignacin de recursos la compaa diversificada va mas all, trata de maximizarla riqueza de la corporacin mediante la explotacin de sinergias entre sus distintos negocios

PARTE N 2: Elaboracin de estrategias eficaces. Cap 8: Triangulo estratgico. Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes: La corporacin El cliente La competencia La tarea del estratega consiste en lograr un desempeo superior, en relacin con la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinacin debe ser ms slida que los rivales. Para una compaa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deber tratar con ms de un cuadro estratgico y que habr que desarrollar ms de una estrategia. Por esta razn se elaboran unidades de

planeacin estratgica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes. A crear las unidades de planeacin estratgicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definicin de dichas unidades. Cap 9: estrategias basadas en el cliente. Segmentacin por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporacin ofrezca productos o servicios diferenciados. Segmentacin por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporacin; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercializacin y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporacin consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geogrfico o de canales de distribucin, con el objeto de que sus costos de comercializacin le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia. En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporacin y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso perodo, la eficacia de determinada segmentacin inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentacin del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias. Cap. 10: Estrategias basadas en la corporacin Identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado. Para que la corporacin pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y

tal vez podr colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre. Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporacin debern distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales estn relacionadas con la decisin de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeo funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevencin de errores. Cap. 11 Estrategias basadas en los competidores: Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son: El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o ms marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compaa queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival. Explotacin de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compaa apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales. Tcticas para peso mosca: una pequea compaa debe buscar maneras ms econmicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campaas publicitarias para obtener alguna ventaja. Cap 12: Estrategia corporativa: Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas. La estrategia de una compaa de un solo producto que no planea diversificarse es idntica a la estrategia de una unidad de negocios. Por su parte los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen un campo muy diferente; en tanto el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a travs de medidas financieras, y la compaa diversificada va ms all tratando de maximizar la riqueza de la corporacin mediante la explotacin de sinergias producto del cruzamiento de sus puntos fuertes entre sus distintos negocios. Una compaa diversificada que no cuente con este tipo de sinergia a travs de sus diferentes negocios no es otra cosa que un conglomerado que maneja un conjunto de negocios distintos, un conglomerado se limita a su propsito de ganar dinero.

Debido a la dificultad de que cualquier compaa comprada logre hacer suyas la cultura corporativa y el sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones diversificadas, que entre sus divisiones operativas cuentan con muchas empresas compradas, han perdido con el tiempo las esperanzas de lograr la unificacin de los puntos fuertes de todos sus negocios; esta carencia ha provocado que las compaas diversificadas terminen comportndose como si fuesen conglomerados, aplicando la administracin de portafolio del producto. Una empresa diversificada cuenta con las siguientes unidades: Oficinas centrales corporativas Sector estratgico Unidades estratgicas de negocios Unidades estratgicas de planeacin Segmento producto mercado Durante los aos 70 los conglomerados se fueron transformando en buscadores de oro (utilidades); ahora que estas compaas han comprobado su incapacidad para desarrollar negocios atractivos en mercados importantes en competencias con otras que conocen mejor el negocio; el centro de inters se ha ido desplazando hacia los puntos fuertes. Los recursos gerenciales con los que cuenta una corporacin va ms all del dinero, ya que incluye tambin a las personas y las cosas; los japoneses consideran que una direccin corporativa racionalizada se logra cuando estos tres recursos estn en equilibrio. Estos recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las metas corporativas. En conclusin podemos decir que una gran compaa diversificada debe tratar de establecer una posicin de liderazgo, ya sea en costo o calidad, mediante sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos.

2. ELABORACIN DE ESTRATEGIAS EFICACES

Esta seccin centra su atencin en la esencia del proceso mental, examinando la forma en que surgen distintos tipos de estrategia a partir de tres puntos de vista denominados tringulo estratgico: compaa, clientela y competencia. Asimismo, se explica la estrategia corporativa indicando sus diferencias con la estrategia de negocios, y detallando el concepto de administracin de portafolio del producto que es la herramienta central de la planeacin estratgica.

Tringulo estratgico. Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tomarse en cuenta los tres participantes principales: la Corporacin misma, el Cliente y la Competencia. Cada una de estas tres Estrategias C es una entidad viviente, con sus propios intereses y objetivos; en forma colectiva, el autor se refiere a ellos como el Tringulo Estratgico.

Dentro del contexto del Tringulo Estratgico, la tarea del estratega consiste en lograr un desempeo superior, en relacin con la competencia, en los factores clave de xito del negocio. Adems, debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de un mercado claramente definido, ya que una buena combinacin de las necesidades y objetivos de ambas partes es imprescindible para mantener una relacin duradera, de lo contrario, la viabilidad de la corporacin puede estar en peligro a largo plazo. Sin embargo, dicha combinacin es relativa puesto que si la competencia est en condiciones de ofrecer una mejor combinacin, con el tiempo la corporacin estar en desventaja.

En trminos de los tres participantes, una estrategia se define por la manera en que la corporacin se esfuerza por distinguirse en forma positiva de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr la mejor satisfaccin de las necesidades del cliente. Una estrategia eficaz es la que asegura una combinacin ms slida entre los puntos fuertes de la corporacin y las necesidades del cliente, que las ofrecidas por la competencia.

Ahora, una compaa compuesta por negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes requiere tratar con ms de un Tringulo Estratgico, por lo que deber desarrollar ms de una estrategia.

Para poner en prctica una tctica eficaz, la unidad de negocios debe contar con total libertad de operacin frente a cada uno de los tres participantes clave, ya que una buena estrategia debe tomar en cuenta todos los aspectos funcionales de las necesidades del cliente y de la competencia.

En lo que respecta a los clientes, la unidad de planeacin estratgica (UPE) debe estar en condiciones de atacar al mercado total, no solo a alguna de sus partes, y para estar en condiciones de responder con mxima libertad a las necesidades del cliente, la UPE necesita abarcar todas las funciones crticas de la corporacin (desde el abastecimiento, diseo e ingeniera, manufactura, ventas y mercadotecnia, hasta la distribucin y servicio).

Puede ser que una unidad organizacional convencional no incluya todas las funciones clave en su cadena de mando, pero la planeacin estratgica deber explorar todas las posibilidades de utilizar los puntos fuertes relativos de la corporacin ya sea solos o en combinacin para lograr diferenciarse de los competidores.

Adems de vigilar todas las funciones crticas de la corporacin, el estratega debe poder contemplar a la competencia en su totalidad, incluyendo elementos estratgicos crticos como la capacidad de investigacin y desarrollo de los competidores, las fuentes comunes de aprovisionamiento, su produccin, sus ventas y su servicio, as como otras fuentes de utilidades, es decir, todos los dems negocios en los que participen los competidores. Por otro lado, tambin debe tratar de asumir mentalmente las funciones del planificador estratgico de la competencia, tratando de descubrir las perspectivas o supuestos clave sobre los que se basa la estrategia de los dems competidores.

Las unidades de planeacin estratgica deben establecerse en el nivel en el que puedan trabajar ms libremente con: 1. todos los segmentos clave de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares, 2. todas las funciones clave de la corporacin en las que puedan desplegar su experiencia funcional para establecer una diferenciacin positiva de la competencia a los ojos del cliente, y 3. todos los aspectos clave del competidor para que la corporacin pueda aprovechar cualquier ventaja que se le presente y, a la inversa, para que los competidores no puedan aprovecharse de algn descuido de la corporacin y exploten planes estratgicos no previstos.

Tomando como ejemplo a la Mitsubishi Heavy Industries: Al enfrentarse a una crisis mundial en la construccin de barcos, fue transfiriendo gradualmente la mano de obra excedente a sus otros negocios, tales como automviles, plantas qumicas, plantas de energa y de produccin de metales. Debido a que sus competidores carecen de esa flexibilidad, sus astilleros se han vuelto muy poco competitivos y rentables.

Las unidades de planeacin estratgica no deben definirse con un criterio demasiado estrecho ya que limitaran el grado de libertad que requieren frente a las tres C Estratgicas. Si el mbito de la estrategia se ve restringido a uno o dos departamentos funcionales, puede carecer de la capacidad para responder a las necesidades totales del consumidor, adems de sufrir un ataque frontal por parte de los competidores.

Derivado de lo anterior, es conveniente comprobar la decisin de la unidad de negocios. Durante el desarrollo de la estrategia, y una vez que se han definido los parmetros bsicos de los tres participantes clave, se reafirma la validez de la unidad escogida originalmente mediante la formulacin de las siguientes preguntas:

Estn bien definidas y comprendidas por la industria las necesidades de los clientes, y se encuentra segmentado el mercado de forma que esas necesidades puedan tratarse de modo individual? La unidad de negocios se encuentra equipada para responder en forma funcional a los deseos y necesidades bsicas de los clientes en los segmentos definidos? Los competidores tienen diferentes conjuntos de condiciones operativas que pudiesen proporcionarles ventajas relativas sobre la unidad de negocios en cuestin?

Si las respuestas dan motivos para que se dude de la capacidad de la unidad de negocios para competir con eficacia en el mercado, la unidad deber redefinirse para adecuarse mejor a las necesidades de los clientes y a las amenazas de la competencia.

Estrategias basadas en el cliente.

Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda estrategia. En una economa libre, ningn mercado permanece homogneo debido a que cada grupo de clientes desea un servicio ligeramente diferente; por ello, la corporacin no puede llegar a todos los clientes con la misma eficacia, por lo que debe hacer una distincin entre los grupos de clientes que son ms fcilmente accesibles y aquellos ms difciles. Por otra parte, la capacidad de los competidores para responder a las necesidades de los clientes y cubrir a los distintos grupos, tambin diferir de la que tiene la corporacin. Con el fin de establecer un margen sobre su competencia, la corporacin deber segmentar el mercado, identificando una o ms series de clientes dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos en la satisfaccin de sus necesidades.

Existen dos formas para llevar a cabo la segmentacin de un mercado:

a) Segmentacin por objetivos.

Se trata de segmentar el mercado de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto. La idea es dictaminar si los distintos subgrupos persiguen objetivos lo bastante diferentes entre s como para que la corporacin ofrezca productos o servicios diferenciados. Las diferencias obvias como edad, raza, profesin, etc., pueden utilizarse como base para la segmentacin, ms no por ello son segmentos estratgicos; estas diferencias no son suficientes si no representan objetivos diferenciales de cada segmento que puedan reflejarse en la forma en que la corporacin deba atacar el mercado.

Por ello, es importante entender los distintos matices de los deseos de los clientes. El comportamiento de los clientes al tomar una decisin a menudo refleja el grado de utilidad, calidad o lujo que los grupos particulares de clientes pueden exigir a determinados niveles de precios. Puesto que en la mayor parte de los mercados un aumento de precios tiende a reducir la demanda, el propio grupo de clientes es una funcin de la decisin sobre precios: la relacin precio-calidad es importante para el cliente sofisticado, mientras que para otros solamente el precio puede ser lo ms importante.

El valor que un producto o servicio tiene para un cliente, comprende dos aspectos:

Uno intangible, como la autosatisfaccin, que el producto sea atractivo, el lujo o imagen de la marca; y Un atributo tangible, como rendimiento, duracin, comodidad, costo de uso, valor de reventa, condiciones de pago, disponibilidad de partes de repuesto, o ventajas de los locales de ventas y servicio.

Debido a que el valor que el producto proyecta al cliente difiere segn sus deseos o necesidades, un anlisis cuidadoso de stos conducir a una segmentacin estratgica eficaz.

b) Segmentacin por cobertura de clientes.

Otra forma de segmentar el mercado proviene de las propias circunstancias de la corporacin. Su capacidad para satisfacer las necesidades de un grupo de clientes puede estar restringida por la carencia de recursos suficientes, porque la cobertura del mercado es menor que la competencia, o por servir a un mercado fragmentado a un precio atractivo para el cliente, quien siempre puede buscar de un sustituto ms econmico.

Este tipo de segmentacin estratgica generalmente surge de un estudio del equilibrio entre los costos de comercializacin y la amplitud de la cobertura del mercado. Los costos de comercializacin estn determinados por la rapidez y el grado de penetracin con que se desea llegar al grupo de clientes que se tiene como objetivo; dentro de ellos se incluyen: los costos de las promociones orientadas a establecer una conciencia de la marca, las actividades de venta, la red de servicio, los inventarios, la distribucin fsica, las comisiones y los mrgenes de utilidad. En la relacin entre cobertura y costos, siempre aparece un punto en que el rendimiento comienza a disminuir, y la tarea de la corporacin es mejorar el alcance de su cobertura de mercado ya sea a nivel geogrfico o en sus canales de distribucin con el fin de que sus costos de comercializacin le proporcionen una ventaja relativa en relacin con la competencia.

La organizacin debe contar con una matriz clara como marco de trabajo para la segmentacin estratgica, en la cual se debe distinguir un corte con base en los objetivos de los clientes y un corte con base en su propia capacidad de cobertura del mercado. Su funcin es que se pueda diferenciar, en forma positiva, sus productos y servicios en comparacin con la competencia, en cada uno de los segmentos seleccionados.

Ahora bien, los segmentos del mercado estn en flujo constante, por lo que pueden presentarse las siguientes situaciones: En un mercado muy competitivo, es muy probable que tanto la corporacin como sus competidores seccionen el mercado en partes similares. Los gustos de los clientes cambian constantemente, alterando la utilidad de los productos y modificando las prioridades de compra. Existen cambios geogrficos o demogrficos que pueden influir en la distribucin de los usuarios. Por ello, la corporacin deber estar conciente de la dinmica que va surgiendo y realizar los cambios que se requieran para continuar siendo competitiva. Cambios en la segmentacin del mercado.- Cuando la segmentacin es muy similar a la competencia, resulta conveniente seleccionar un pequeo grupo de clientes clave y examinar aquello que realmente estn buscando, con el objeto de modificar sus productos o servicios para proporcionarles aquello que no estn recibiendo de los dems competidores.

Cambios estructurales.- Debido a las tendencias en el medio ambiente socio-poltico, las nuevas disposiciones gubernamentales y las amenazas de reemplazo con otros productos, la corporacin se enfrenta a nuevas oportunidades y amenazas, por lo que se deben realizar cambios peridicos en las posiciones relativas de las estrategias.

Cambios en las aplicaciones.- Si los objetivos de los consumidores cambian con el tiempo, la corporacin debe considerar la posibilidad de ofrecer un producto o servicio diferente, que tenga ms atractivos para la nueva generacin de clientes.

Cambios en la mezcla de los clientes.- A medida que pasa el tiempo, existen fuerzas externas que influyen en la demografa, el tamao de la clientela y los canales de distribucin. Estos cambios exigen una nueva asignacin de los recursos de la corporacin, es necesario realizar un estudio para seleccionar nuevamente el grupo de clientes a quienes va a ofrecerse el producto o servicio, de lo contrario puede llevar a una importante prdida en la participacin del mercado total.

Ohmae comenta que de acuerdo a su experiencia, generalmente una corporacin pierde mercado debido a cambios estructurales, es decir, al mayor crecimiento de un segmento dbil en comparacin con un segmento fuerte. Dado que estos cambios son lentos, pueden ser imperceptibles, emergiendo despus de un perodo prolongado (alrededor de 5 a 10 aos). Por ello, es crtico que en la planeacin estratgica se lleve a cabo el anlisis de los cambios en los segmentos del mercado a travs de perodos largos, vigilando las tendencias. Si se presentan cambios significativos, se deben analizar las fuerzas que estn en juego y extrapolarlas hacia el futuro; si una accin del gobierno o una crisis econmica causa un cambio rpido en las condiciones del mercado, se deber ponderar si el impacto del cambio hace necesario un cambio en la estrategia para aprovechar cualquier oportunidad de nuevos negocios que pudieran haberse abierto.

Estrategias basadas en la corporacin.

Las estrategias basadas en la corporacin son de tipo funcional y su propsito es maximizar los puntos fuertes de la corporacin, en relacin con la competencia, en las reas funcionales crticas para tener xito en la industria.

Una vez que se han analizado las necesidades y objetivos de los clientes, la estrategia de la corporacin ser satisfacerlos con la mayor eficiencia en costos. Sin embargo, dado que los objetivos de la competencia son los mismos, el nico recurso que tiene la corporacin para mantenerse rentable es ser mucho ms fuerte en una o ms de las funciones clave. Dependiendo del tipo de negocio que se trate, los puntos clave podran ser, por ejemplo, el acceso directo a la materia prima, contar con una mayor variedad de productos, mantener sus costos bajos, contar con un buen diseo de ingeniera, tener mano de obra capacitada, una buena distribucin de sus plantas, un fuerte cuerpo de ventas, etc.

En cualquier caso, la conservacin de una diferencia positiva de las funciones clave es vital para mantener una ventaja en la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado, por lo que es necesario estudiar todas las funciones, desde el abastecimiento hasta el servicio, con el fin de identificar y reforzar constantemente las funciones que resultan crticas para tener xito en la industria.

En algunas industrias, las funciones clave son extremadamente dinmicas, por lo que resultara demasiado costoso realizar inversiones constantes en instalaciones de investigacin y desarrollo, ingeniera de produccin, mejoramiento de la productividad y control de calidad; pero no es necesario reforzar cada una de estas funciones, la estrategia radica en la capacidad de la corporacin para movilizar los recursos que se requieren en cada rea funcional tanto de capital como humanos a medida que se realizan cambios rpidos en las funciones clave.

Una vez identificadas las funciones clave, el desarrollo de las estrategias funcionales puede llevarse a cabo con base en los siguientes factores:

a) Mejorar el desempeo funcional.

Las estrategias funcionales deben distinguirse de las mejoras y programas operativos. Las mejoras operativas tienen como finalidad hacer mejor las cosas, basndose en el supuesto implcito de que una reduccin de costos a todos los niveles es buena; los programas operativos estn diseados para mejorar determinadas unidades de la organizacin, como la ingeniera, compras o mercadotecnia. A diferencia de stos, el objetivo de las estrategias funcionales no es resolver los problemas operativos de un departamento en particular, sino reforzar el desempeo funcional especfico que se requiere para tener xito en determinada industria. As, el mejor enfoque para desarrollar esta estrategia es, en principio, ignorar las fronteras de la organizacin y en vez de ello, desarrollar un conocimiento detallado de los clientes y la competencia con el fin de identificar las funciones decisivas para obtener el xito; posteriormente puede estudiarse si las unidades existentes estn desempeando estas funciones mejor que la competencia, y de no ser as, qu debe hacerse para obtener una ventaja competitiva, lo cual puede implicar incluso un cambio organizacional bsico o simplemente asignar algunas responsabilidades adicionales a los departamentos existentes.

b) Mejorar la efectividad en los costos.

Por lo general, cada funcin de la corporacin representa un costo fijo, y el costo fijo ptimo para el desempeo de una funcin determinada est dado por los otros participantes del Tringulo Estratgico: el cliente y la competencia. Por ello, otro objetivo principal de las estrategias funcionales es el diseo y distribucin de las funciones efectivas de los costos, lo cual puede conseguirse mediante tres mtodos distintos: 1. La reduccin de los costos con mayor efectividad que la competencia; esto puede lograrse empleando algn sistema, como el anlisis del valor de los gastos generales, los presupuestos con base cero, etc. 2. Ejercer mayor selectividad en trminos de los pedidos que se acepten, los productos que se ofrecen o las funciones que deben desempearse. Dado que los costos varan proporcionalmente a la cantidad absoluta del trabajo involucrado, es decir, el nmero de rdenes y el nmero de trabajadores, la selectividad implica la concentracin en operaciones de alto impacto, de manera que al eliminar las dems, los costos funcionales se reduzcan con mayor rapidez que los ingresos por ventas. 3. Compartir cierta parte de las funciones clave con otros negocios de la corporacin o, incluso, con otras compaas; al compartir los recursos se tiene la oportunidad de conseguir el mismo desempeo funcional a un costo mucho menor, con lo que se obtiene una ventaja sobre aquellos competidores que no han logrado convenios similares. Los distribuidores como las tiendas departamentales son un ejemplo de recursos de comercializacin compartidos entre mltiples fabricantes.

c) Prevencin de errores.

An cuando los recursos compartidos pueden reducir costos funcionales especficos, la competencia puede atacar esta vulnerabilidad mediante un enfoque ms limitado y el uso de tcnicas ms sofisticadas o proporcionando un mejor servicio al cliente en ciertos segmentos; por lo tanto, la empresa que elija compartir sus recursos deber contar con un grupo de estrategas encargado del anlisis de mercadotecnia de la misma empresa, as como de la competencia.

Cuando los dems factores se mantienen iguales, una funcin con menores costos puede ser una fuente de utilidades si el producto tiene un precio igual al de la competencia. Pero si la diferencia de costos puede reflejarse en el precio, se convierte en un medio para incrementar la participacin en el mercado.

Estrategias basadas en los competidores.

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones que van desde compras, diseo e ingeniera, hasta ventas y servicio. La corporacin debe hacer un balance entre el costo de una funcin y la superioridad en el desempeo funcional sobre su competencia.

a) Diferenciacin competitiva.

La corporacin debe tomar en cuenta que cualquier diferencia con sus competidores debe relacionarse con alguno de los tres elementos que determinan la utilidad: precio, volumen y costo. Si es posible lograr un mejor precio debido a que se cuenta con un mejor diseo, se obtendrn ms utilidades que los competidores. Si se cuenta con mayor nmero de puntos de distribucin, se lograr mayor participacin en el mercado an

cuando el precio y costo unitario sean idnticos a los competidores. Por otro lado, cualquier diferencia que resulte desfavorable puede causar la prdida de algunas fracciones del mercado total.

b) Anlisis de filtraciones.

Una manera de eliminar en forma sistemtica todas las posibles reas de diferenciacin entre la corporacin y sus competidores, es a travs de un anlisis de filtraciones. Es posible que algunos segmentos de clientes se hayan filtrado hacia la competencia debido a que no les estamos ofreciendo el producto o el modelo adecuado; otras filtraciones pueden estar representadas por los clientes que nuestros vendedores nunca encuentran; tambin puede ser causada por la imagen de nuestro producto; puede deberse a que la publicidad del competidor sea muy eficaz; la red de distribucin del competidor puede ser mucho ms amplia; o puede ser cuestin de simple probabilidad matemtica. Con el fin de incrementar la participacin en el mercado, la corporacin debe tratar de detener esas filtraciones; sin embargo, debido a que cualquier cambio implica un costo, es importante analizar las filtraciones que se estn presentando con el objeto de determinar aquellas que sean significativas, asegurndose de que el ndice de xito es lo bastante amplio como para justificar la inversin.

c) Explotacin de las ventajas tangibles.

Una vez que la corporacin ha determinado sus diferencias con la competencia, puede elegir una estrategia para incrementar su participacin en el mercado, que podra ir desde una mejora en su imagen con el desarrollo de una buena mercadotecnia, hasta explotar sus funciones reales para proporcionar un mejor producto o servicio a un menor precio. Desde luego que la diferenciacin positiva no es suficiente para que la estrategia resultante funcione adecuadamente, sino que es necesario que esa ventaja se despliegue de manera consistente sobre los competidores para que no puedan cerrarle el camino ms adelante.

d) Capitalizacin de diferencias en estructuras de utilidades y costos.

Si la competencia cuenta con una ventaja en costos y decide reflejarla en sus precios, una compaa que tenga una estructura de costos ms alta deber encontrar otra forma de participacin a travs de sus diferencias funcionales.

Cuando las compaas tienen estructuras de utilidades y costos significativamente diferentes, es posible obtener provecho de la diferencia econmica estructural, an sin tomar en cuenta al cliente:

1. Puede explotarse la diferencia en las fuentes de utilidades. Por ejemplo: si una compaa obtiene la mayora de sus ganancias por los servicios que otorga, ms que por los equipos nuevos que vende, puede reducir los precios de sus equipos para ganar terreno a otra empresa que solo se dedique a la venta de equipos. 2. Tambin puede explotarse estratgicamente una diferencia en la relacin entre costos fijos y costos variables. Por ejemplo: si una compaa tiene un ndice de costos ms bajo que la competencia, en un mercado recesivo puede reducir sus precios y ganar participacin; asimismo, cuando el mercado se recupera y la demanda se hace fuerte, puede aumentar sus precios al igual que la otra empresa, con lo que puede ganar el mximo de utilidades.

e) Tcticas para pesos mosca.

Analizando el caso de una compaa pequea que enfrenta a un gigante, en principio se puede observar que la compaa grande (por su mismo tamao) tendr la ventaja natural de las llamadas economas de escala, debido a un mejor uso de los costos fijos, ya sea en ingeniera, en las plantas o en la publicidad. Es claro que la compaa pequea no puede enfrentrsele con una estrategia basada en costos fijos, sino que deber tratar de hacerlo en base a los costos variables, los cuales son proporcionales a las ventas por lo que no deben representar una desventaja para la compaa pequea. Por ejemplo: una pequea compaa de cosmticos puede ofrecer envases ms atractivos o empaques ms sofisticados, en lugar de lanzar una gran campaa publicitaria para obtener alguna ventaja.

Cuando un competidor pequeo utiliza la diferencia estructural entre costos fijos y variables, no significa necesariamente que adquirir una ventaja estratgica positiva, pero s le ayudar a reducir una importante desventaja frente a sus competidores.

Estrategia corporativa.

Un enfoque inicial sobre cualquiera de los tres participantes clave, eventualmente debe conducir a su vinculacin estratgica con los otros dos; por lo tanto, el estratega deber intentar ver en perspectiva las tres C Estratgicas e influir en la dinmica de las relaciones que existen entre ellas con el fin de ampliar la ventaja relativa de la corporacin.

Ahora bien, la mayor parte de las compaas cuentan con ms de un negocio, de hecho, una gran corporacin puede llegar a tener ms de cien negocios diferentes; por ello, la estrategia de los conglomerados y de las compaa diversificadas debe responder a dos cuestionamientos: 1. Cmo debe integrarse el negocio individual dentro de la corporacin total? 2. Debera existir una estrategia a nivel corporativo que difiera de la suma de estrategias que componen los negocios individuales?

Para responder estas cuestiones es necesario examinar los tres conceptos: la corporacin, el negocio y los recursos administrativos.

a) Corporacin.

Existen tres tipos de corporaciones: De un solo producto.- Es una compaa que proporciona un solo producto o servicio, y la estrategia de su unidad de negocios se finca en definir los parmetros bsicos de los tres participantes clave para competir con eficiencia en el mercado. Conglomeradas.- Es una compaa cuyo objetivo es maximizar los beneficios para el accionista a travs de medidas financieras, como la asignacin de recursos, en especial la asignacin de fondos. Puede considerarse como un administrador de un portafolio de inversiones ya que los negocios que la conforman no tienen necesariamente una relacin entre s, sino que se han adquirido porque constituyen un medio conveniente para un sistema de administracin de capital autnomo, es decir, para lograr el rendimiento de la inversin a corto, mediano y largo plazo. Diversificadas.- Una compaa diversificada va ms all, trata de maximizar la riqueza de la corporacin mediante la explotacin de sinergias entre sus distintos negocios, es decir, el producto de cruzamiento de sus puntos fuertes. Los puntos fuertes funcionales que son comunes y aplicables a varios negocios, incluyen la tecnologa de produccin en masa, diseo de tiempos de rotacin, investigacin y desarrollo,

canales de distribucin masiva, imagen corporativa, etc., los cuales tienen la oportunidad de mejorar mediante el cruzamiento. As, una corporacin diversificada est organizada para:

Explotar sus sinergias funcionales potenciales con el fin de obtener el liderazgo en costos y calidad sobre los competidores de un solo negocio, y Utilizar su conocimiento del negocio y sus factores clave de xito individuales para conseguir una ventaja sobre sus competidores conglomerados.

Sin embargo, a medida que las compaas se diversifican mediante las fusiones y adquisiciones de otras empresas, las consideraciones meramente de negocios han cambiado a otras definidamente financieras, y como adems surge la dificultad de que la compaa comprada haga suyas la cultura corporativa y el sistema de valores de la empresa compradora, esta carencia de unificacin de sus puntos fuerte ha provocado que esas compaas diversificadas se comporten como conglomerados.

En este contexto, se ha desarrollado una tcnica de planeacin corporativa denominada la administracin de portafolios de producto (APP), la cual se basa en el concepto de administracin de un portafolio de inversiones. Es una herramienta para mejorar la funcin objetivo de la corporacin global (ya sea el crecimiento o el rendimiento sobre la inversin) bajo restricciones tales como disponibilidad de fondos o nmero de empleados. En la APP, los negocios individuales se representan grficamente en una matriz de 4 a 9 celdas, ubicados de acuerdo con la atraccin de los mercados en los que compiten y la fuerza estimada que tienen en comparacin con sus competidores en ese mercado; posteriormente, las implicaciones estratgicas especficas se asocian a posiciones particulares de la matriz, relacionndolas con el objetivo principal de la corporacin. Aunque esta tcnica impone una disciplina de objetividad e imparcialidad, el grado relativo de atraccin del negocio se convierte en la nica base para la asignacin de recursos corporativos, descuidando otros factores importantes de xito como son la creatividad, la imaginacin y la persistencia.

Esta tcnica se ha utilizado durante ms de una dcada y ha incrementado el inters de la organizacin por las medidas puramente financieras, atenuando el enfoque de negocios, por lo que se aceler el proceso de conglomeracin de compaas diversificadas en Estados Unidos. Para poder invertir este proceso, la compaa diversificada debe verse a s misma como una unidad coherente de negocios y administrarse en consecuencia; para ello es necesario definir que el papel de sus oficinas corporativas consiste en extraer las sinergias funcionales y movilizar estratgicamente los beneficios de los recursos compartidos entre los negocios que la conforman.

Una compaa diversificada generalmente consta de 5 niveles conceptuales que podran reflejarse en su estructura organizacional total:

1. El nivel ms bajo son los segmentos de producto-mercado (SPM), que comprende cada uno de los productos que se pueden lanzar a la competencia. Por ejemplo: shampoo para caspa, shampoo para cabello teido, o shampoo para beb. 2. La unidad estratgica de planeacin (UEP) es conveniente para el desarrollo de estrategias de negocios ya que puede contar con sus propias funciones de ingeniera, produccin y ventas. Por ejemplo: Los anteriores se renen bajo la categora shampoos. Pero para dictaminar si puede trabajar como una unidad independiente de operacin o si debe agruparse con otras en una unidad estratgica de negocios, es necesario tomar en cuenta dos aspectos: el aspecto econmico.- para poder ser lder en la industria, desde el punto de vista de costos, ciertas funciones deben compartirse con otras UEP aprovechando sus factores comunes con eficacia y efectividad; para examinar el impacto de las sinergias es necesario desarrollar estructuras hipotticas de costos y estimar la diferencia neta de cada rengln funcional, primero con la UEP por separado y luego en conjunto con otras, analizando el ahorro que puede desprenderse de esta coordinacin entre distintas UEP. el compromiso de la direccin con determinado negocio.- la conjuncin de determinadas UEP puede producir una sinergia a un costo demasiado alto, si la atencin y el compromiso de la direccin est en un negocio individual. 3. La unidad estratgica de negocios (UEN) es la incorporacin de diversas UEP mediante los mecanismos adecuados de coordinacin con el fin de aprovechar sus sinergias, la cual se lleva a cabo de acuerdo con los aspectos detallados anteriormente. Por ejemplo: la categora shampoos puede combinarse con pastas de dientes y jabones para bao, bajo la unidad artculos de aseo personal. Una UEN es una unidad orientada a la ejecucin y su propsito se concentra en el desarrollo de estrategias funcionales eficaces que utilicen los recursos compartidos para lograr las sinergias deseadas; con el fin de decidir si una UEN tiene probabilidades de ser una divisin operativa, es necesario analizar el equilibrio entre el liderazgo de costos alcanzable por medio de la sinergia y el valor de la concentracin gerencial en cada una de las UEP, as como llevar a cabo una comparacin con los principales competidores. 4. Un sector estratgico (SE) es una unidad de la organizacin cuya funcin es asignar los recursos corporativos a un plazo mayor (de 5 a 10 aos, por ejemplo). En l pueden agruparse distintas UEN para abarcar un concepto ms amplio con el fin de situarse junto con otros sectores bajo una misma cobertura corporativa. Por ejemplo: los artculos de aseo personal pueden conjuntarse con papeles higinicos dentro del sector productos para el hogar.

5. Una gran compaa puede abarcar todos esos productos dentro de sus oficinas centrales. El objetivo comn de todos los sectores que la componen se denomina objetivo corporativo. Por ejemplo: en este caso el objetivo corporativo sera proporcionar productos no comestibles para el hogar, ms eficientes y de mejor calidad.

Una compaa diversificada requiere reasignar con flexibilidad a su personal y sus fondos como respuesta a los cambios que surjan en el medio socio-poltico; dado que estos cambios son graduales, es conveniente utilizar al sector estratgico como una unidad de planeacin a largo plazo, manteniendo el contacto con las necesidades de los consumidores.

b) Negocio contra producto.

Cada lnea de productos tiene un ciclo natural de vida del producto en el que puede dejar de tener la demanda que tuvo al principio; por ello la definicin del negocio no debe estar en funcin de la lnea de productos sino en trminos de la unidad estratgica de planeacin, la cual abarca un sentido ms amplio. As, dado que la definicin misma del negocio es amplia y categrica, podemos prolongar la vida de las empresas adaptando los productos y servicios para que se amolden a las necesidades cambiantes de los consumidores.

c) Recursos corporativos.

La asignacin de recursos se refiere generalmente a la asignacin de los fondos disponibles; sin embargo, en el caso de los recursos corporativos se incluyen tres factores, que los planificadores japoneses denominan hito-kane-mono: gente, dinero y activos fijos (objetos).

Se considera que una direccin corporativa racionalizada se logra cuando estos tres recursos estn en equilibrio sin excesos ni desperdicios. Con base en la disponibilidad de activos fijos mono (plantas, maquinaria, tecnologa, etc.), la corporacin deber asignar el talento gerencial hito y una vez que stos hayan desarrollado ideas creativas para obtener el mayor provecho al potencial ascendente del negocio, el dinero

disponible kane deber asignarse a las ideas y programas especficos que hayan generado los gerentes individuales.

Ahora bien, una planeacin y ejecucin con imaginacin puede brindar mayores rendimientos, y solo gerentes competentes podrn generar buenas ideas y llevar a cabo buenas estrategias. El dinero es solo un medio para cumplir con el objetivo de la corporacin, que es la razn por la cual se enlazan estos tres recursos.

Una vez analizados los conceptos anteriores, es posible responder los dos cuestionamientos relativos a la estrategia corporativa:

1. Cmo debe integrarse el negocio individual dentro de la corporacin total? Una compaa diversificada debe contar con una buena razn de ser estratgica para cada uno de sus negocios, y en lugar de administrarlos como entidades independientes, debe tratar de establecer una posicin de liderazgo ya sea en costos o calidad mediante sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos, con lo que estos negocios se volvern ms poderosos.

2. Debera existir una estrategia a nivel corporativo que difiera de la suma de estrategias que componen los negocios individuales? El nivel corporativo requiere desarrollar e instalar un sistema gerencial que abarque toda la corporacin, el cual debe ubicarse en las oficinas centrales. Esto se debe a que los sistemas gerenciales dan la pauta y el tono de la organizacin por medio de un sistema nico y comn de valores, dando forma a la cultura de la corporacin.

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