You are on page 1of 11

En la era de la

Las reglas de la nueva economía de la información modificarán Por Philip B. Evans y Thomas S. Wurster
Traducido y reproducido con autorización de Harvard Business Review. Este artícu lo fue originalmente publicado bajo el títu lo en inglés “Strategy and the New Econo mics of Information”, por Philip B. Evans y Thomas S. Wurster, septiembre-octubre de 1997. © 1997 by the President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados. En muchas compañías que no se dedican estrictamente al negocio de la información, ésta representa, sin embargo, un gran porcentaje de su estructura de costos. La acelerada adopción de las tecnologías derivadas de Internet, así como la creciente cantidad de personas interconectadas mediante redes, provocarán modificaciones drásticas en las estructuras industriales y en la forma de competir. Todos los gerentes, por lo tanto, están obligados a revisar los principios estratégicos de sus negocios. Tarde o temprano se producirá la descomposición de la actual cadena de valor. Y si no identifican las amenazas y las oportunidades que generará, otros sacarán partido de la situación. Philip B. Evans y Thomas S. Wurster presiden la práctica de Media & Convergence del Boston Consulting Group, que brinda servicios de consultoría a una amplia variedad de empresas sobre la convergencia de los medios, la información, las telecomunicaciones y la computación. En la economía de la información se avecina un cambio fundamental. Un cambio más relacionado con una nueva conducta que con el surgimiento de una tecnología específica. Millones de personas, desde el hogar o el lugar de trabajo, se comunican electrónicamente mediante normas universales y abiertas. Esta explosión, en términos de conectividad, es la última ola —y para los estrategas de negocios, la más importante— en la revolución de la información. Durante la última década, los gerentes se concentraron en adaptar sus procesos operativos a las nuevas tecnologías de la información. Aunque esos cambios operativos fueron drás ticos, por delante hay una transformación aun más profunda del panorama de los negocios. Todos los ejecutivos —y no sólo aquellos que trabajan en compañías de alta tecnología o de información— se verán obligados a repensar los principios estratégicos de sus negocios. Durante la próxima década, la nueva economía de la información precipitará cam bios en la estructura de muchas industrias y en la manera en que las empresas compiten. Las primeras señales de este cambio están a la vista. Basta pensar en lo que le ocurrió a la Enciclopedia Británica, una de las marcas más sólidas y conocidas del mundo: desde 1990, sus ventas cayeron más de un 50 por ciento. Como surgidos de la nada, los CDROMs devastaron el tradicional negocio de las enciclopedias impresas. ¿Por qué razón? La Enciclopedia Británica se vende a precios que varían entre US$ 1.500 y US$ 2.200, mienVolumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

94

tras que una versión en CD-ROM, como la Microsoft Encarta, cuesta alrededor de US$ 50. Y muchas personas la obtienen gratis cuando compran una computadora. El costo de producir una enciclopedia de varios tomos —impresión, encuadernación y distribución física— oscila entre US$ 200 y US$ 300. Producir un CD-ROM cuesta sólo US$ 1,50. Este es un ejemplo contundente, aunque pequeño, de la manera en que las tecnologías de la información y la nueva competencia pueden distorsionar la propuesta de valor convencional de un negocio que parecía sólido. ¿Qué pensaba la gente de la Enciclopedia Británica sobre lo que estaba pasando? Es muy probable que los editores creyeran que los CD-ROMs sólo eran la versión electrónica de productos de inferior calidad. El contenido de la Encarta tiene la licencia de la enciclopedia Funk & Wagnalls, que siempre se vendió en los supermercados. Lo único que hizo Microsoft fue adornar el contenido con ilustraciones y clips de películas. Los editores de la Enciclopedia Británica deben haber imaginado que la Encarta no era una verdadera enciclopedia, sino un juguete. Y, a juzgar por su inacción inicial, no entendieron qué tipo de interés movía a sus clientes. De hecho, la gente no compraba la Británica por su contenido intelectual, sino guiada por la idea de hacer lo correcto para sus hijos. Hoy, cuando los padres se proponen “hacer lo correcto”, les compran a sus hijos una computadora. Entonces, el verdadero competidor de la Británica es la computadora. Y junto

convergencia
la cadena de valor de empresas de todas las industrias.

con ella viene una docena de CDROMs, uno de los cuales resulta ser —por lo menos en lo que concierne al cliente— un sustituto de la Enciclopedia Británica. Cuando la amenaza fue obvia, la Británica creó su propia versión en CDROM; pero para evitar un recorte de su fuerza de ventas, la empresa decidió incluirla sin cargo en la versión impresa, y cobrarle US$ 1.000 a quien quisiera comprar sólo el CDROM. Los ingresos siguieron cayendo. Los mejores vendedores abandonaron la compañía. Y el dueño de la Británica, un consorcio controlado por la Universidad de Chicago, la vendió. Con nuevo management, la

ca está en el negocio de la información. Por suerte, el mío no”. Sin embargo, se sienten menos seguros al enterarse de que el grueso de la estructura de costos de la Enciclopedia Británica no era el contenido editorial —en realidad, sólo representaba el 5 por ciento del total—, sino la fuerza de ventas directa. La vulnerabilidad de la empresa se debió, esencialmente, a su dependencia económica de un tipo diferente de información: el personal de ventas. Son muchos los negocios que encuadran en esta descripción; entre ellos, el de las automotrices, el de las compañías de seguros, el inmobiliario y el de las agencias de viajes. Todo negocio es un negocio de información En muchas industrias cuyos negocios no están estrictamente vinculados con la información, ésta representa, en realidad, un gran porcentaje de la estructura de costos. En los Estados Unidos, un tercio del costo de la industria del cuidado de la salud —alrededor de US$ 300.000 millones— se origina en capturar, almacenar y procesar información: historias clínicas de los pacientes, indicacio nes de los médicos, resultados de análisis y reclamos de seguros. Por su naturaleza, la información es el adhesivo que mantiene unida la estructura de todos los negocios. La cadena de valor de una compañía está integrada por todas las actividades que realiza para diseñar, fabricar, comercializar, distribuir y dar respaldo a sus productos. Las cadenas de valor de las empresas que proveen y compran suministros constituyen, colectivamente, la cadena de valor de una industria; una particular configuración de competidores, proveedores, canales de distribución y clientes. Cuando pensamos en una cadena de valor, por lo general imaginamos un flujo lineal de actividades físicas. Pero la cadena de valor incluye, también, toda la información que fluye dentro de la compañía, y entre una compañía y sus proveedores, distri buidores y clientes, existentes y potenciales. Las relaciones con los proveedores, la identidad de marca, la
Volumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

“Todas las herramientas que se emplean para construir una marca —publicidad, promo ción, espacio en las góndolas— son, en sí mismas, información.”

¥

¥

96

compañía está tratando de reconstruir el negocio en torno de Internet. La caída de la Británica es mucho más que una parábola sobre los peligros de la complacencia. Demuestra con qué rapidez y contundencia, la nueva economía de la información puede cambiar las reglas de la competencia, de modo tal que nuevos jugadores y productos sustitutos vuelvan obsoletas las fuentes tradicionales de ventaja competitiva, como la fuerza de ventas, una marca líder y hasta el mejor contenido del mundo. Cuando los gerentes escuchan esta historia suelen responder: “Interesante, pero nada tiene que ver con mi negocio. La Enciclopedia Británi-

coordinación de procesos, la lealtad del cliente y de los empleados, así como los costos que producen los cambios en cualquiera de estos aspectos, dependen de diversos tipos de información. Cuando los gerentes hablan del valor de las relaciones con los clientes, por ejemplo, se refieren a la información que tienen sobre ellos, y a la que sus clientes tienen sobre la compañía y sus productos. Las marcas, después de todo, no son otra cosa que la información —real o imaginaria, intelectual o emocional— que los consumidores albergan en sus mentes sobre un producto. Y las herramientas que se emplean para construir una marca —publicidad, promoción, y hasta espacio en las góndolas— son, en sí mismas, información, o maneras de transmitirla. Del mismo modo, la información define las relaciones con los proveedores. Haber establecido una relación significa que dos empresas constru yeron ciertos canales de comunica ción, a base de conocimiento personal, comprensión mutua, normas compartidas, sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI) o sistemas de producción sincronizados. En cualquier relación compradorvendedor, la información puede decidir el poder de negociación relativo de los jugadores. Las concesionarias de autos, por ejemplo, saben cuáles son, en la plaza en la que actúan, los mejores precios de un modelo determinado. En cambio, a menos que inviertan mucho tiempo recorriendo y comparando precios, los clientes no lo saben. Y gran parte del margen de ganancias de la concesionaria depende de esa asimetría en la información. La información no sólo define y limita la relación entre varios jugadores en una cadena de valor; también determina, en muchos negocios, la base para lograr una ventaja competitiva, incluso cuando el costo de esa información sea trivial, y el producto o servicio enteramente físico. Durante mucho tiempo, por ejemplo, American Airlines apeló a su control del sistema de reservas SABRE para alcanzar niveles de capacidad utiliza -

da más altos que sus competidores. Por su parte, Wal-Mart ha explotado los enlaces EDI con sus proveedores para aumentar sus giros de inventario de manera contundente. Y Nike empleó de manera magistral la publicidad, los testimoniales de perso nas famosas y la microsegmentación de su mercado para transformar a las zapatillas en productos de moda de alto precio. De alguna manera, entonces, la información y los mecanismos para transmitirla estabilizan las estructuras de la empresa y de la industria, y son la base de la ventaja competitiva. Pero los componentes del valor vinculados con la información están tan in-

verdaderamente revolucionario de la explosión de la conectividad es la posibilidad que ofrece de desprender a la información de su medio de transporte físico. La curiosa relación entr e riqueza y alcance En la medida que la información esté incrustada en modalidades físicas de transmisión, su economía estará regida por una ley básica: el trade-off (juego de dos variables de distinto signo) entre riqueza y alcance. “Alcance” significa la cantidad de personas que, desde el lugar de trabajo o el hogar, intercambian información. La “riqueza” se define según tres as-

En general, la comunicación de información rica demandó proximidad y canales diseñados para tal fin, cuyos costos o restricciones físicas limitaron el tamaño de la audiencia a la cual se le podía enviar la información. Por el contrario, la comunicación de información a una gran audiencia exigió concesiones en materia de ancho de banda, customización e interactividad. Este agudo trade-off ha delineado la forma en que las empresas comunican y manejan sus transacciones internas, así como las que llevan a cabo con clientes, proveedores y distribuidores. El mix de marketing de una empresa, por ejemplo, está determinado

“En cualquier tipo de relación comprador-vendedor, la información tiene la capacidad de decidir el poder de negociación relativo de cada uno de los jugadores.”

¥

¥

98

crustados en la cadena de valor física que, en algunos casos, apenas estamos empezando a reconocer que tienen una existencia independiente. Cuando la información llega a través de las cosas —mediante un vendedor o una pieza de correo directo, por ejemplo—, está forzada a seguir el flujo lineal de la cadena de valor física. Pero cuando todo está conectado electrónicamente, la información puede viajar por sí sola. En otras palabras, puede quebrarse el vínculo tradicional entre el flujo de la información relacionada con el producto y el flujo del producto en sí; entre la economía de la información y la economía de las cosas. Lo

pectos de la información como tal. El primero es el “ancho de banda”, o la cantidad de información que, en determinado tiempo, puede circular desde el remitente hasta el receptor. La cotización de acciones es de banda angosta; una película es de banda ancha. El segundo aspecto es el grado de “customización” que puede darse a la información. Por ejemplo: un comercial de televisión es mucho menos customizado que una promoción de ventas personal, pero llega a mucha más gente. El tercer aspecto es la “interactividad”. El diálogo es posible sólo en un grupo pequeño; pero para llegar a millones de personas, el mensaje debe ser un monólogo.
Volumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

por la distribución de recursos que surge de ese trade-off. Puede incorporar su mensaje a un aviso publicitario, a una pieza customizada de correo directo o a una promoción de ventas personalizada. Desde la pri mera hasta la última, estas opciones aumentan en riqueza, pero disminuyen en alcance. Cuando las empresas realizan nego cios con otras, la cantidad de partes con las que tratan es inversamente proporcional a la riqueza de la información que necesitan intercambiar. El Citibank puede hacer operaciones en divisas con cientos de otros bancos por minuto, porque el intercambio de datos exige poca riqueza de

información. En cambio, Wal-Mart ha estrechado su alcance al establecer unos pocos contratos con sus proveedores, pero grandes y a largo plazo, de modo tal de enriquecer la coordinación de los sistemas de marketing y logística. En las empresas, los tradicionales conceptos de control y subordina ción jerárquica siguen vigentes, en la creencia de que la comunicación no puede ser rica y amplia al mismo tiempo. Las tareas se estructuran para canalizar la comunicación rica entre pocas personas que tienen entre sí una relación jerárquica (ascenden te o descendente), y la comunicación de índole general se efectúa a

“La cualidad verdaderamente revolucionaria de la conectividad es la posibilidad que ofrece de desprender a la información de su medio de transporte físico.”

¥

¥

través de rutas indirectas de la pirámide organizacional. En realidad, toda una teoría económica (conce bida por Ronald Coase y Oliver E. Williamson) sugiere que los límites de la empresa son impuestos por la economía del intercambio de infor mación: las organizaciones permiten el intercambio de información rica entre un grupo interno y reducido; los mercados permiten el intercam bio de información menos sustancial entre un grupo externo y más amplio. El punto en el cual una modalidad se vuelve menos efectiva que la otra en términos de costos determina los límites de la empresa.

El trade-off entre riqueza y alcance, entonces, no sólo rige a la vieja economía de la información; también es fundamental para un conjunto de premisas sobre el funcionamiento del mundo de los negocios. Y es precisamente este trade-off el que está haciendo explosión. El rápido surgimiento de normas técnicas universales para la comuni cación, que les permiten a todos comunicarse con todos a un costo ínfimo, es un cambio complejo, generado tanto por el acuerdo en las normas como por la tecnología en sí. Resulta fácil perderse en la jerga técnica, pero el principio fundamental es que las mismas normas técnicas sirven de base a todas las tecnologías llamadas “Net”: Internet, que conecta a todos con todos; extranets, que conectan a las empresas con otras; e intranets, que conectan a los individuos dentro de las empresas. Estas normas abiertas, así como la explosión en la cantidad de personas y organizaciones conectadas mediante redes, están liberando la información de los canales que se requerían para intercambiarla, y tornándolos innecesarios o antieconómicos. A pesar de que las normas pueden no ser ideales para cualquier aplicación individual, los usuarios están descubriendo que son aceptablemente buenas para la mayoría de los propósitos. Con el tiempo, las organizaciones y los individuos podrán extender el alcance de esas normas en varios órdenes de magnitud, con un sacrificio mínimo de la riqueza. Hasta no hace mucho tiempo, una fuerza de ventas, un sistema de sucursales, una cadena de negocios o una flota de transporte actuaban como formidables barreras para impedir el ingreso de competidores, sobre todo porque su construcción demandaba años de trabajo y mucha inversión. De aquí en adelante, sin embargo, pueden convertirse en desventajas muy caras. Nuevos competi dores que han desarrollado capacidades en las tecnologías de Internet están en condiciones de llegar de cualquier parte, y quedarse con nuestros clientes. Del mismo modo, el reemplazo de los sistemas “legacy”
Volumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

—costosos y propietarios— por extranets abiertas y económicas, permi tirá que a las empresas les resulte fácil y barato unirse a una fábrica virtual o armar una cadena de abastecimiento competitiva. La descomposición de la cadena de valor La cambiante economía de la información amenaza con socavar las cadenas de valor de numerosos sectores de la economía, lo cual obligará a las empresas a repensar sus estrategias. ¿Qué sucederá, por ejemplo, con empresas que dominan su categoría, como Toys “R” Us y Home Depot, cuando un motor de búsqueda de Internet brinde a los consumidores más opciones que cualquiera de sus puntos de venta? ¿O qué sentido tendrá ser un proveedor de General Electric cuando esta empresa ingrese sus órdenes de compra en una cartelera electrónica de Internet y reciba ofertas de cualquier interesado en abastecerla? ¿Qué pasará con los prestadores y aseguradores de la industria del cuidado de la salud, cuando un formato electrónico uniforme de las historias clínicas de los pacientes elimine el principal obstáculo que hoy les impide cambiar de médico o de hospital? Consideremos el futuro de los diarios. Como la mayoría de los negocios, se apoyan en una cadena de valor integrada verticalmente. Los pe riodistas y los anunciantes proveen el contenido del diario, los editores lo diseñan, la imprenta crea el producto físico, y un elaborado sistema de distribución lo entrega a los lectores. Debido a que hay enormes economías de escala en la impresión y la distribución, las compañías editoriales hacen de intermediarias entre el periodista y el lector. Pero cuando las planillas electrónicas de alta resolución avancen hasta el punto en que los lectores las consideren una alternativa viable a la noticia escrita, esas economías de escala tradicionales serán irrelevantes. Los editores —y hasta los periodistas— podrán enviar el contenido de un diario por e-mail a los lectores, sin necesidad de intermediarios.

¥
99

100

Liberados de la necesidad de tener que suscribirse a un diario impreso completo, los lectores podrán mez clar y combinar contenidos de una cantidad de fuentes virtualmente ili mitada. Las novedades podrían obte nerse de diferentes servicios electrónicos de noticias. Críticas de películas, recetas de cocina e información turística podrían ser provistas, con igual facilidad, por las empresas editoras de libros o revistas. Columnistas de renombre, dibujantes de historietas y meteorólogos podrían enviar su trabajo directamente a los suscriptores. Los intermediarios —motores de búsqueda, servicios de alerta, software para formateo o equipos editoriales— podrían dar forma y agrupar el contenido según el interés de cada uno de los lectores. Esto no quiere decir que todos ellos optarán por descomponer el actual contenido del diario impreso en su totalidad, sino que la lógica de esa composición —la economía de la impresión— habrá desaparecido. Es probable que semejante transfor mación sea inevitable, pero no inmediata. Como apuntan los managers de los diarios, el papel sigue siendo un medio extraordinariamente barato, y “amigable”, para distribuir información. Y, por el momento, son pocas las planillas electrónicas capa ces de reemplazarlo. Sin embargo, el tiempo que lleve la total descomposición no es el punto crítico. Ya hay partes del diario que pueden desagruparse. Los avisos clasificados son, por su naturaleza, un producto on-line. Y sería muy sencillo publicar, pagar, buscar y responder a los avisos clasificados de manera electrónica. Sin embargo, resignar el espacio de los clasificados significaría reducir en un 25 por ciento los ingresos de un diario típico, pero menos de un 10 por ciento de sus costos. De hecho, las empresas editoras de diarios están incursionando agresivamente en el negocio de los clasificados electrónicos. Pioneras en la creación del mercado de la prensa escrita, explotan sus ventajas para brindar una oferta integrada —impresa y electrónica—, que llega a una vasta población de compradores y vende-

dores. La oferta electrónica les permite mantener los márgenes que necesitan de los clasificados convencionales (entre un 60 y un 80 por ciento) para cubrir sus costos fijos de impresión. Pero, a medida que más y más gente prefiera el medio electrónico, las empresas que apunten específicamente a segmentos del mercado electrónico de clasificados (que ope ra con márgenes del 15 por ciento) ganarán participación. Por definición, cuanto mayor sea su market share, más atractivas serán para compradores y vendedores. Con el tiempo, los diarios perderán el negocio o, lo que es más probable, tratarán de conservarlo mediante una drásti-

sufrir un problema similar. Su actual modelo de negocios depende de una cadena de valor verticalmente integrada, en la cual se originan, empaquetan y venden múltiples produc tos, y se realiza la venta cruzada de ciertos productos a través de canales de distribución exclusivos. Los altos costos de distribución impulsan eco nomías de escala, motivo por el cual son ellos los que rigen la estrategia de la banca minorista. La banca electrónica hogareña pare ce, a primera vista, un canal de distribución alternativo, más barato. Muchos bancos confían en que su adopción generalizada les permitirá reducir la escala de los costosos ca-

“El trade-off entre riqueza y alcance no sólo rige a la vieja economía de la información; también es fundamental para explicar el funcionamiento de los negocios.”

¥

¥

ca reducción de sus márgenes. En ambos casos, el “subsidio” que soporta los costos fijos del producto impreso habrá desaparecido. Por lo tanto, tendrán que reducir el contenido o aumentar el precio que les cobran a sus lectores y anunciantes, lo cual acelerará la falta de competitividad. Esto, a su vez, creará oportunidades para que otro competidor especializado se quede con una parte de la cadena de valor. Para los diarios, en consecuencia, la mayor vulnerabilidad no es la sustitución total del medio físico, sino la erosión resultante de una secuencia de sustituciones parciales. La banca minorista está a punto de
Volumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

nales físicos. Algunos, incluso, están ofreciendo software propietario y transacciones electrónicas sin cargo. Pero ha ocurrido algo mucho más profundo que el mero surgimiento de un nuevo canal de distribución. En la actualidad, los clientes pueden acceder a la información y realizar transacciones de diversas nuevas maneras. Alrededor de 10 millones de norteamericanos usan algún software —como el Quicken, de Intuit, o el Money, de Microsoft— para la administración de sus finanzas personales. Las versiones actuales de estos programas pueden utilizar módems para acceder a switches (conmutadores) electrónicos, operados por Check-

Free o VISA Interactive, los que a su vez envían instrucciones y consultas a los bancos con los que operan los clientes. Con estos sistemas, los clientes pueden pagar cuentas, hacer transferencias, recibir resúmenes de cuenta electrónicos y, sin interrupciones, integrar datos a sus planes financieros personales. Además, casi todas las instituciones financieras brindan información en sus Web sites. Y cualquiera puede acceder a esa información utilizando un browser. Ningún programa es capaz, sin embargo, de brindar riqueza y alcance en forma simultánea. Quicken, Money y el software propietario de un banco permiten intercambios ricos,

gama total de servicios bancarios. Si esto sucede, se quebrará el tradeoff entre riqueza y alcance. Los clientes podrán ponerse en contacto con cualquier institución financiera para acceder a cualquier tipo de servicios o de información. A partir de los datos de múltiples bancos, podrán llevar un balance de sus cuentas en sus computadoras de escritorio. Podrán comparar ofertas de productos alternativos y transferir fondos, de manera automática, entre cuentas de diferentes instituciones. Las carteleras electrónicas o el software de subastas les permitirán anunciar sus requerimientos de productos y aceptar ofertas. Las salas de “chateo” permitirán

la identidad de las contrapartes, o que actuarán como garantes del desempeño, la confidencialidad o la solvencia crediticia. A medida que a los clientes les resulte más fácil cambiar de proveedor, el valor competitivo de las relaciones establecidas disminuirá. Las ventas cruzadas serán más difíciles. A los bancos les resultará más complejo obtener información sobre las nece sidades o la conducta de los clientes. La ventaja competitiva se determina rá producto por producto y, en consecuencia, los que provean una amplia línea de productos financieros perderán terreno frente a competidores especializados en determina-

“La siempre cambiante economía de la información amenaza con socavar las cadenas de valor de casi todos los sectores de la economía actual.”

¥

¥

pero sólo con la entidad con la cual trabaja el cliente. Los browsers de la Web facilitan intercambios mucho menos ricos, pero su alcance cubre todo el espectro de las instituciones financieras. Sin embargo, los vendedores de software y los proveedores de conmutadores tienen los recursos, y también la motivación, para establecer alianzas con las instituciones financieras, a fin de eliminar este trade-off artificial. Los puentes entre el software de administración financiera y la Web, combinados con los avances en confiabilidad, seguridad, firmas digitales y contratos electrónicos legalmente exigibles, permitirán que los Web sites financieros provean la

que los clientes compartan información con otros, o que accedan al asesoramiento de expertos. La enorme y compleja cantidad de opciones a disposición de clientes potenciales exigirá la presencia de terceras partes, que actuarán como “navegadores” o agentes facilitadores. Algunas compañías, por ejem plo, tendrán un incentivo para crear (o, simplemente, ofrecer) bases de datos sobre tasas de interés, calificaciones de riesgo y antecedentes de servicio. Otras crearán mecanismos de cálculo de hipotecas y seguros, o software inteligente para rastrear y evaluar productos. Habrá otras empresas que se dedicarán a autenticar
Volumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

dos rubros. En otras palabras, la cadena de valor de la banca minorista sufrirá una descomposición. Pero descomposición no significa destrucción. Y no serán los bancos los que se volverán obsoletos, sino su actual definición del negocio. Muchos banqueros —al igual que los ejecutivos de la Enciclopedia Británica— niegan esta realidad. Argumentan que la mayor parte de los clientes carece de computadoras persona les, y que quienes las tienen no las utilizan para sus operaciones banca rias. Sostienen que la gente está preocupada por la seguridad de las transacciones on-line, y que los clientes confían más en los bancos que en

¥
101

las compañías de software. Todo esto es cierto. Sin embargo, la tecnología on-line avanza inexorablemente. Y el 10 por ciento de la población que hoy utiliza un software para la administración de sus finanzas personales representa, probablemente, el 75 por ciento de las ganancias del sistema bancario. Las investigaciones de mercado su gieren que los usuarios de Quicken son más propensos a mantenerse fieles a su software que a sus bancos. En una encuesta, la mitad de ellos respondió que si decidieran cambiar de banco, exigirían que la nueva entidad fuera “compatible” con su software; en otras palabras, quieren seguir haciendo sus transacciones on-

ca corporativa era un negocio de spread; es decir, los bancos ganaban dinero cobrando por sus préstamos una tasa de interés más alta que la que pagaban por los depósitos. Su modelo de negocios les exigía que establecieran profundas relaciones con sus clientes corporativos, de modo tal de poder inyectar sus productos a través de ese sistema de distribución. Pero, gracias a la tecnología, esas empresas pudieron acceder a los mismos mercados financieros que los bancos. Hoy, la banca corporativa está integrada por pequeñas entidades autónomas (aun cuando funcionan bajo el paraguas de un gran banco), que compiten produc to por producto. El crédito fluye di-

lógica de este fenómeno es más evidente en los negocios relacionados con la información, habida cuenta de que el costo de distribución física es alto: diarios, venta de pasajes, seguros, información financiera, publicaciones científicas, software y, por supuesto, enciclopedias. Pero en cualquier negocio cuya cadena de valor física haya hecho concesiones en función de proveer información, hay una oportunidad de separar ambos elementos, lo cual daría origen a un negocio de información independiente y permitiría (o exigiría) que el negocio físico se modernizara. Todo lo que hace falta para descomponer un negocio es un competidor que apunte directamente a la franja

¥

“La enorme y compleja cantidad de opciones a disposición de los clientes exigirá la presencia de terceras partes, que actuarán como agentes facilitadores.”

¥

102

line mediante el Quicken. En la actualidad, la rotación de las cuentas bancarias es, en promedio, de un 10 por ciento anual. Si un banco que no soporta el Quicken pierde la mitad de los nuevos clientes que son usuarios de ese software —y que de otra manera podría atraer cada año—, y si esos clientes cambian de institución a la tasa promedio, es fácil deducir que el banco perderá entre un 3 y un 5 por ciento de su margen de clientes minoristas por año. La descomposición de la cadena de valor de la industria bancaria no tiene precedente. Hace 15 años, la ban-

rectamente desde el último presta dor hasta el último prestatario, otorgado por banqueros que califican el riesgo, brindan asesoramiento, crean mercados y actúan como custodios. Los banqueros ganan dinero con las comisiones que cobran por estos servicios individuales. Los clientes ya no compran paquetes de productos, y las relaciones son más volátiles. Una ventaja en la distribución, alguna vez crítica, hoy sirve de muy poco. Los diarios y la banca no son casos especiales. Las cadenas de valor de muchas otras industrias también es tán a punto de descomponerse. La
Volumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

vulnerable de información en la cadena de valor. (Ver recuadro titulado “¿Qué pasará con su negocio?”). Consecuencias en términos de ventaja competitiva La descomposición de una cadena de valor verticalmente integrada no sólo transforma la estructura de un negocio o de una industria; también altera las fuentes de ventaja competitiva. Por lo tanto, la nueva economía de la información representa amenazas para los negocios establecidos y, al mismo tiempo, un nuevo conjunto de oportunidades. Cada industria

cambiará de acuerdo con su propia dinámica, y los cambios ocurrirán a diferentes velocidades y con variada intensidad. No es posible aplicar, entonces, un único conjunto de predicciones a todos los negocios. Lo que se puede es extraer algunas consecuencias estratégicas fundamentales: Las actuales cadenas de valor se fragmentarán en múltiples negocios, cada uno de los cuales tendrá sus propias fuentes de ventaja competitiva. Cuando se agrupan funciones individuales que tienen diferentes economías de escala o distinto alcance, el resultado es una suerte de concesión de cada una de ellas; un promedio de los efectos. Sin embargo, cuando

ción. Aunque la mayor parte de estas actividades son físicas, el paquete de funciones se mantiene unido gracias a la lógica clásica de hacer todas las operaciones en un solo lugar. Una lógica que encuentra su razón de ser en la información. Por lo tanto, la ventaja competitiva de una concesionaria se basa en una combinación de ubicación, escala, costo, gestión de fuerza de ventas, calidad de servicio, y asociaciones con fabricantes de autos y bancos. Agrupar estas funciones en un solo paquete crea la necesidad de resignar determinadas cosas. En la cadena de valor, cada paso tiene economías de escala diferentes. Si las funciones se desagruparan, empresas especiali-

hesivo “informativo” que combina todas estas funciones en un único modelo de negocios, emergen múltiples negocios que evolucionan en direcciones radicalmente diferentes. Algunos nuevos negocios se beneficiarán de las economías de escala en red, lo cual puede dar lugar al surgimiento de monopolios. En un mercado interconectado, cuanto mayor es la cantidad de gente conectada, más valor tiene estar conectado. En consecuencia, ello da origen a economías de escala en red. De nada vale, por ejemplo, ser la única persona del mundo que tiene un teléfono. Pero, a medida que aumenta la cantidad de personas en la misma situación, se

“Las actuales cadenas de valor de las empresas se fragmentarán en múltiples negocios, cada uno de ellos con sus propias fuentes de ventaja competitiva.”

¥

¿Qué pasará con su negocio?
Con el tiempo, todos los negocios se verán afectados por los cambios de la economía de la información, pero no todos al mismo ritmo ni de la misma manera. Contestar a las siguientes preguntas es un primer paso para definir cómo podría reestructurarse un negocio: 1. ¿En la actual cadena de valor de mi negocio, cómo y dónde la información es un componente de valor? 2. ¿En qué áreas de mi negocio hay tradeoffs entre riqueza y alcance? 3. ¿En qué situaciones se quebrarán esos trade-offs? 4. ¿Qué actividades críticas —sobre todo las relacionadas con la información— podrían funcionar como negocios autónomos? 5. ¿El negocio físico podría funcionar de manera más eficiente si se separaran las funciones de información? 6. ¿Qué nuevas actividades —sobre todo las que cumplen una función de agentes facilitadores— se necesitarán? 7. Entre los negocios que surjan, ¿cómo se distribuirían los riesgos y las recompensas? 8. ¿De qué manera afectaría a la rentabilidad de mi actual modelo de negocios la pérdida de control sobre actividades clave? 9. ¿Qué activos estratégicos actuales podrían convertirse en pasivos? 10. ¿Qué nuevas capacidades se necesitarán para dominar los nuevos negocios que emergerán?

¥

los paquetes de funciones se descomponen para convertirse en negocios independientes, cada uno puede explotar al máximo sus propias fuentes de ventaja competitiva. Tomemos, por ejemplo, el negocio minorista de automóviles en los Estados Unidos. Las concesionarias proveen información sobre los productos en sus salones de exposición y mediante pruebas de manejo. Mantienen el inventario y distribuyen autos. Actúan como intermediarias en la financiación. Crean un mercado de autos usados. Se ocupan del mantenimiento y del servicio de repara-

zadas en pruebas de manejo podrían llevar los autos al hogar de los potenciales compradores. Los distribuidores de autos nuevos podrían tener menos locales, pero más amplios, con lo cual se minimizarían los costos de inventario y transporte. Los proveedores de servicio de postventa podrían trabajar en más locales de menores dimensiones, y así brindarían mejor servicio. Los fabricantes de autos podrían ofrecer información sobre sus productos en Internet. Y los compradores de autos podrían obtener financiación vía un broker electrónico. Cuando se elimina el adVolumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

incrementa progresivamente el valor que tiene para un individuo estar conectado a una línea telefónica. Esta dinámica, que se fortalece a sí misma permanentemente, genera poderosos monopolios. Los negocios que intermedian información, los que crean mercados y los que fijan normas están aprovechando las ven tajas de tal dinámica. ¿Qué significa esto? Que la primera empresa que logre masa crítica se quedará con todo, o prácticamente con todo. De cualquier modo, la eterna batalla entre Netscape —la primera empresa en llegar al mercado de browsers pa-

¥
103

ra redes— y Microsoft, es un ejemplo de que el liderazgo del pionero no necesariamente es definitivo. A medida que las cadenas de valor se fragmenten y reconfiguren, surgirán nuevas oportunidades para negocios puramente físicos. En muchos negocios actuales, con el propósito de ofrecer información, se resigna la eficiencia de la cadena de valor física. Consideremos la batalla actual en el terreno de la venta de libros. Amazon.com no tiene locales de venta físicos, y su inventario es mínimo. Pero ofrece un listado electrónico de 2,5 millones de libros, 10 veces más grande que la principal cadena de librerías, y los clientes pueden buscar el libro que quieren en ese listado con cualquier criterio. Para responder a los pedidos de sus clientes, Amazon solicita la mayor parte de los libros a dos mayoristas de la industria. Luego los embala y los envía por correo desde un centro de distribución. Amazon no puede ofrecer entrega inmediata, y los clientes no pueden curiosear en las estanterías como en una librería tradicional. Pero, en contrapartida, reciben información de mayor calidad: tienen acceso a críticas literarias, más posibilidades de elección y mejor capacidad de búsqueda. Amazon, por su lado, ahorra dinero en inventario y en espacio físico de venta minorista. Pero el éxito de Amazon no está asegurado. Las cadenas de descuento lanzaron sus propios negocios en la Web. Y nada tiene de invulnerable la amplia selección que ofrece Amazon porque, en realidad, es el resultado de las bases de datos de las editoriales y los mayoristas. Al hacer un doble manejo de los libros, Amazon incurre en costos innecesarios. De hecho, los mayoristas de esta industria podrían crear un sistema de distribución de más bajo costo si despacharan directamente los pedidos de los clientes. En el caso de que la competencia impulsara a la industria en esa dirección, los minoristas electrónicos se convertirían en meros motores de búsqueda conectados a la base de datos de cualquiera, lo cual no agregaría mucho valor ni les con-

feriría una ventaja competitiva importante. Entonces, los grandes ganadores podrían ser los mayoristas. Cuando una empresa pone el acento en diferentes actividades, la proposición de valor que sirve de soporte a su identidad de marca cambia. Dado que una marca refleja la cadena de valor de la compañía, la descomposición de esa cadena exigirá nuevas estrategias de marca. La importancia de las sucursales y de los cajeros automáticos, por ejemplo, induce a muchos bancos a enfatizar la “ubicuidad” en su imagen de marca (Citi-

“Cuando una empresa pone el acento en diferentes actividades, la proposición de valor que sirve de soporte a su identidad de marca cambia rotundamente.”

¥

guía Zagat de restaurantes y el Consumer Reports son dos ejemplos obvios. La propia marca que se ha forjado Zagat —es decir, su credibilidad en materia de evaluación de restaurantes— es la que orienta a sus lectores cuando eligen lugar para comer. Un ejemplo más reciente es la Plataforma de Selección de Contenido de Internet (PICS), una norma de programación que les permite a los browsers interpretar, en los Web sites, indicaciones de calificación de terceros. Los padres podrían, por citar un caso, buscar sites calificados como “aptos para chicos” por EvaluWeb. La proliferación de mercados conectados mediante redes aumenta la necesidad de navegadores de este tipo y de otros agentes facilitadores, como por ejemplo los que garantizan el rendimiento de un producto. El poder de negociación cambiará de manos, como resultado de una drástica reducción de la capacidad para monopolizar el control de la información. Con frecuencia, el poder del mercado proviene de la posibilidad de controlar un punto de obstrucción en un canal de información, y de cobrar una suerte de peaje a quienes dependen del flujo de información que circula por él. Pero cuando la riqueza y el alcance se extiendan hasta el punto en que esos canales resulten innecesarios, el juego se habrá terminado. Los compradores, por ejemplo, conocerán sus opciones tan bien como los vendedores. Para los clientes bajarán los costos de cambiar de empresa o proveedor, y las compañías tendrán que desarrollar nuevas formas de generar la lealtad del cliente. La reducción de esos costos está vinculada con las normas comunes para el intercambio y procesamiento de información, así como con el creciente número de individuos que acceden a redes. Los sistemas propietarios EDI, por ejemplo, obligan a las empresas a permanecer atadas a determinadas relaciones de abastecimiento y provisión. Pero las extranets, que vinculan a las compañías con sus proveedores mediante protocolos estándar de In -

¥

bank, sin ir más lejos). No obstante ello, la reconfiguración de los servicios financieros podría llevar a una empresa a poner el foco en ser un proveedor de productos. Para una estrategia de este tipo, el “desempeño” se convierte en un mensaje clave (lo es para Fidelity). Otra estrategia de marca posible: ayudar a los clientes a manejarse en el universo de productos de terceros. En este caso, el mensaje central debería ser la “confianza”, como lo es para Charles Schwab. Aparecerán nuevas oportunidades de construir una marca para quienes no fabriquen un producto ni presten un servicio primario. Los agentes de marcas (o navegadores, en el lenguaje de Internet) no son nuevos. La
Volumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

104

De dónde emergerán los nuevos negocios
En un mundo de conectividad limitada, las opciones en cada punto de la cadena de valor son, por definición, finitas. En cambio, la conectividad de banda ancha significa infinitas opciones. Pero las opciones infinitas también significan infinita confusión. Este problema “de navegación” puede resolverse de diversas maneras, y cada una de las soluciones es un negocio potencial. El “navegador” puede ser una base de datos, un motor de búsqueda o un software agente-inteligente. También podría ser alguien que brinda asesoramiento, o una marca que provee recomendaciones o testimoniales. La lógica de la navegación se observa en algunos negocios en los que las opciones han proliferado. Frente a la confusión, con frecuencia, la gente reacciona de manera tradicional: vuelve a lo probado y conocido. Las investigaciones indican que al enfrentarse con elecciones complejas, los consumidores se orientan hacia las marcas dominantes o limitan su búsqueda a formatos reducidos, cada uno de los cuales ofrece un conjunto preseleccionado de opciones. En el negocio de comestibles, por ejemplo, en el que la cantidad de productos se ha cuadruplicado en los últimos 15 años, cientos de marcas segmentadas en especialidades ganaron participación de mercado en casi todas las categorías. Pero también creció el market share de las marcas líderes. La proliferación de opciones llevó a la fragmentación de las marcas chicas y, simultáneamente, a la concentración de las grandes. Las perdedoras son las marcas que están en el medio. Del mismo modo, los televidentes optan por los shows exitosos, cualquiera sea el canal que los transmita. Pero cuando seleccionan programación especializada—documentales o videos musi cales, por ejemplo—, sintonizan el canal de cable que ofrece ese formato. En esencia, el televidente selecciona el canal, y el canal selecciona el contenido. En el primer caso, la marca del programa atrae volumen al canal; en el segundo, la marca del canal impulsa contenido hacia los televidentes. Estos dos enfoques del consumidor generan diferentes patrones de ventaja competitiva y rentabilidad. Las redes de TV necesitan shows exitosos, pero éstos no dependen en igual medida de las redes. Los productores tienen el poder de negociación y, por lo tanto, son los que más ganan. En cambio, los productores de documentales de bajo presupuesto dependen de un distribuidor. En consecuencia, el patrón de ganancias es el inverso. En un año, el comediante Bill Cosby ganó más que toda la cadena CBS; a su vez, es probable que el Discovery Channel gane más que todos sus proveedores de contenido juntos. A pesar de que los ingresos de CBS fueron, en 1996, seis veces más altos que los de Discovery Channel, el margen de ganancias de Discovery fue del 52 por ciento, contra el escaso 4 por ciento de CBS. La economía vigente en la industria de la televisión es un modelo de la que emergerá cuando la conectividad sea universal. Hay que imaginarla como dos proposiciones de valor diferentes: una con el foco en contenido popular; la otra, en los navegadores. En respuesta a la amenaza de los CD-ROMs, la navegación podría haber sido la estrategia correcta para la Enciclopedia Británi ca. Su mayor activo competitivo, después de todo, era una marca que garantizaba información objetiva y de alta calidad. Dada la confusión existente en el ciberespacio, ¿qué podría ser más atractivo que una guía, con la marca Británica, para encontrar información valiosa en Internet? Si los ejecutivos de la Británica hubieran computado su fuerza de ventas como un gasto, si hubieran construido alianzas con bibliotecas y revistas científicas, si hubieran construido un Web site que tuviera enlaces directos con las fuentes originales, y si hubieran creado un navegador universal para la valiosa información convalidada por el prestigio de su marca, habrían sido héroes. Siguiendo el ejemplo de Bill Gates, podrían haber establecido un monopolio. De hecho, Bill Gates, podría haberse visto forzado a comprar la Británica.

ternet, permiten que el cambio de proveedor se haga casi sin costo. Las empresas podrían convertirse en víctimas de sus obsoletas infraestruc turas físicas. Los activos que tradicionalmente ofrecían ventajas competitivas y actuaban como barreras para el ingreso de nuevos competidores se convertirán en pasivos. Las empresas más vulnerables son las que proveen información que podría difun dirse, con mayor eficiencia y menor costo, de manera electrónica; por ejemplo, las partes físicas de los sistemas de ventas y distribución, como las sucursales, los locales de venta y la fuerza de ventas. A semejanza de lo que ocurre con los diarios, la pérdida de un pequeño número de

clientes a manos de nuevos canales de distribución, o la migración de un producto de alto margen al terreno electrónico, puede provocar una espiral descendente en una empresa con altos costos fijos. Quizá sea sencillo entender este punto, pero a los gerentes les resulta muy difícil actuar sobre sus consecuencias. En muchos negocios, los activos en cuestión son un componente esencial de la competencia central de una compañía. No es fácil alejarse psicológicamente de esos ac tivos clave para la identidad de una empresa. Tampoco es fácil, desde el punto de vista estratégico, reducir el tamaño de activos que tienen altos costos fijos, sobre todo cuando muchos clientes aún prefieren el actual
Volumen 1 / Nº 1 / noviembre-diciembre de 1998

modelo de negocios. Ni es sencillo canibalizar financieramente las actuales ganancias. Y, por supuesto, no es fácil reducir las ganancias de distribuidores a los que una empresa está unida por relaciones de larga data o por leyes de franquicia. Pero los recién llegados carecen de estas inhibiciones. No están limitados por tradiciones gerenciales, es tructuras organizacionales, relaciones con el cliente o activos fijos. Hay que tener presente lo que le ocurrió a la Enciclopedia Británica. Los ejecutivos deben descomponer mentalmente sus propios negocios. Si no lo hacen, lo hará la competencia. q © Trend Management/ Harvard Business Review

105