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IBP1032_12 GERENCIAMENTO DA ROTINA ADICIONANDO VALOR EM CAMPOS MARGINAIS Silas Santos de Oliveira¹

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Copyright 2012, Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis – IBP. Este Trabalho Técnico foi preparado para apresentação na Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012, realizado no período de 17 a 20 de setembro de 2012, no Rio de Janeiro. Este Trabalho Técnico foi selecionado para apresentação pelo Comitê Técnico do evento, seguindo as informações contidas no trabalho completo submetido pelo(s) autor(es). Os organizadores não irão traduzir ou corrigir os textos recebidos. O material conforme, apresentado, não necessariamente reflete as opiniões do Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis, Sócios e Representantes. É de conhecimento e aprovação do(s) autor(es) que este Trabalho Técnico seja publicado nos Anais da Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012.

Resumo
Uma visão bem comunicada, papel intrínseco do líder, leva organizações a alcançar excelentes resultados. Leonardo Sweet em um dos seus livros revela uma frase muito interessante: “Não são as pessoas que estão certas que mudam o mundo, e sim as que conseguem comunicar aos outros aquilo que definem como certo”. Nesse caso o líder é responsável em comunicar de forma clara a visão da empresa e integrar a equipe no sentido da maior produtividade. Nesse contexto faz-se necessário um gerenciamento da rotina de forma organizada e disciplinada. Em especial na gestão de campos maduros onde as variáveis operacionais devem ter muita fidelidade nos seus valores, os quais impactam diretamente o tempo médio entre falhas de poços de óleo e gás, influenciando diretamente nos custos operacionais e otimização da produção. A aplicação dessa metodologia está diretamente relacionada à integração de times multidisciplinares nas análises de falhas, redirecionamento e cumprimento de procedimentos e rotinas operacionais. Nessa linha de pensamento todos os níveis precisam ter metas bem descritas, desafiadoras e acompanhadas.

Abstract
A well-communicated vision, intrinsic role of the leader, leads organizations to achieve excellent results. Leonard Sweet in one of his books reveals a very interesting statement: "There aren’t certain people who are changing the world, but those who can communicate to others what they define as right." In this case the leader is responsible for clearly communicating the company vision and join the team towards greater productivity. In this context it is necessary a routine management in an organized and disciplined. In particular the management of mature fields where operating variables must be very fidelity in their values, which directly impact the mean time between failures of oil and gas wells, directly influencing operating costs and optimize production. The application of this methodology is directly related to the integration of multidisciplinary teams in the failure analysis, redirection, and compliance with operating procedures and routines. In this line of thinking at all levels need to be well described goals, challenging and accompanied.

¹Engenheiro Eletricista especializado em Petróleo e Gás ambos pela UFBA. Exerce a função de Gerente de Produção na Petroreconcavo S.A.

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1. Introdução
O gerenciamento da rotina da produção em campos maduros tem correlação intrínseca com os resultados empresariais adicionando valor ao negócio e gerando riquezas para os acionistas e os seus colaboradores, assim como as comunidades que estão em volta das empresas. O levantamento de dados históricos sobre falhas de poços, medição de testes de Sonologs, indicadores de otimização de poços, cotas de injeção de água, metas de produção de óleo e gás e custos associados. Esses indicadores serão a base para o acompanhamento e gerenciamento da rotina de campos maduros. Nesse contexto, faz-se necessário um acompanhamento operacional que direcione as equipes a analisarem e cumprimento de indicadores e análises consistentes de falhas dos poços. Com base nisso deve-se direcionar essa gestão em três aspectos fundamentais: - O gerenciamento da rotina gera disciplina operacional na qual direciona os planos de ação. Esses planos bem acompanhados serão a base para resultados sustentáveis; - Indicadores sem consistência e sem metodologia de medição e acompanhamento geram baixa produtividade e baixa eficácia na obtenção de resultados; - Competitividade empresarial é outro fator importante a ser analisado e que impulsiona esse trabalho. Esse trabalho baseia-se na análise de históricos de poços de uma empresa do Recôncavo baiano com o foco principal em aumento do tempo médio entre falhas dos mesmos, o que gera como consequência uma produção mais estável e redução de custos com intervenção de sonda. A metodologia aplicada a esse trabalho será a utilização de dados históricos reais de produção e a mudança de cenário com a aplicação do gerenciamento da rotina no qual tem sustentado e melhorado a produção diária de óleo e gás. Esse trabalho correlaciona os resultados do presente e compara com os dados históricos gerando aprendizado e conhecimento para a organização. A proposição é gerar valor ao negócio com um gerenciamento da rotina disciplinado e que coloque as pessoas no centro da estratégia da empresa. O gerenciamento adequado das variáveis operacionais, tais como: sonolog, teste de produção, rotina de passagem de pig, otimização de poços, acompanhamento diário das cotas de injeção, análise de falha com equipe multidisciplinar, análise das proteções de motores dos métodos de elevação, instalação de inversores de frequência, elaboração e atendimento de procedimentos operacionais, etc., tem elevado o patamar de estabilidade na produção, redução de custos em torno de 20% nos trabalhos de Well Service no ano de 2011 no qual proporcionou executar intervenções em poços de menores produções que estavam na carteira de backlog. Como exemplo pode-se citar que o tempo médio entre falhas em relação a 2010 aumentou em 35% e onde o número de intervenções comparadas nesse mesmo período teve uma redução 30%. A base desse trabalho está no desenho do processo de MTBF (Tempo Médio Entre Falhas) o que originou todos os procedimentos e ações associados. O passo seguinte foi executar todos os planos de ação identificados nesse processo o qual foi direcionado para a base operacional. Os operadores participaram de forma decisiva nesse processo, pois entenderam a importância da fidelidade e confiabilidade dos dados de poços, tais como: pressão de cabeça do poço, medição de corrente, disciplina na passagem de pig, sonolog, etc. Outro fator que está sendo fundamental é a maior interação com os engenheiros de reservatório que tem ajudado a produção no direcionamento de cotas de injeção e principalmente compartilhando a experiência nos projetos de Work Over e Well Service. Abaixo segue figura I real do perfil do número de intervenções por falha nos poços do ano de 2010 versus 2011:

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Figura I – Gráfico de Falhas de Poços 2010 x 2011 Esta melhoria possibilitou o investimento de 8% do orçamento de Well Service para intervenções em poços de menor produtividade o que aumentou a estabilidade da produção. É importante salientar que esse trabalho não tem um ponto final, pois a busca na melhoria da performance de produção dos poços será sempre constante e estará diretamente ligada aos custos associados e atratividade econômica de se intervir ou não no poço. Os próximos passos desse projeto estão na direção de melhorar os planos implantados e dar um “zoom” nos poços críticos que falharam acima da média no ano de 2011 e que corresponderam em torno de 20% dos custos de Well Service. Um ponto a ser analisado é o acompanhamento em campo através de auditorias do cumprimento da execução dos procedimentos operacionais que foram direcionados para esse projeto com o objetivo da verificação se os mesmos necessitam de mudanças e ajustes. Outro ponto que deve ser salientado tem sido a disciplina no cumprimento dos procedimentos. Porém existem pontos que necessitam de melhoria, tais como: maior qualidade das análises de falhas e principalmente difusão do conhecimento em todos os níveis para se gerar valor e continuidade.

2. Mapeamento do Processo
A premissa básica para a análise de dados de qualquer processo se dá no mapeamento do mesmo através do levantamento de dados necessários para se realizar um bom trabalho de pesquisa e avaliação das falhas. Nesse contexto foi necessário construir um time multidisciplinar no sentido de entender quais seriam as entradas mais relevantes a serem trabalhadas e analisadas. Nesse contexto procurou-se realizar uma síntese que pudesse reduzir as incertezas na tomada de decisão. Com um cenário com tantas variáveis desordenadas fez-se necessário um mapeamento do processo de tempo médio entre falhas, que foi a motivação desse trabalho, pois interfere nos custos, na produção da área e do gerenciamento da rotina. Abaixo segue figura II o mapeamento realizado no início da análise, no qual foi fundamental para começar o processo de análise de falhas e ordenação das atividades a serem executadas, sendo elaborado um cronograma de ações e acompanhamento.

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Figura II – Mapeamento do Processo

Cada processo supracitado no mapeamento foi estratificado e elaborado um cronograma de ações que foi realizado por equipe multidisciplinar (manutenção, operação e sonda). Isso possibilitou à divisão do Problema Maior em vários Problemas Menores os quais foram avaliadas as lacunas em cada etapa e estabelecido planos e metas.

2.1 Variáveis de Processo O processo de melhoria continua do gerenciamento da rotina em campos maduros baseia-se na confiabilidade das variáveis de processo. Essas variáveis são fundamentais para o acompanhamento do poço e, por conseguinte, aumento no tempo médio entre falhas dos mesmos. Em Janeiro de 2011 foi desenvolvido na companhia um processo de acompanhamento das variáveis críticas para análise de poços, o que possibilitou uma geração de dados, os quais foram fundamentais para as análises de falhas e avaliação da causa raiz do problema. Essas variáveis são medidas pelos operadores de campo e todos os dias lançadas no sistema de análise criado pela empresa, ao qual se avaliam as condições operacionais dos poços. Dessas análises saem ações que possibilitam que o poço tenha estabilização de produção e consequentemente não falhe de forma prematura. As variáveis (proativas) supracitadas são: • Pressão de Cabeça do Poço; • Pressão Anular; • Corrente do Motor de Superfície; • Submergência; • Dinamômetro.

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Existem outras variáveis que são extremamente importantes (chamadas de reativas), porém as mesmas são avaliadas após a falha, tais como: • Análise química de sólidos depositados nos canhoneados ou bombas de subsuperfície; • Inspeção das colunas e hastes de produção; • Análise de corrosão e abrasão das bombas de bombeio mecânico. Tanto as variáveis proativas quanto as reativas são importantes no processo de análise caso o poço venha a falhar. As variáveis proativas têm a função básica de aumentar o tempo médio entre falhas, o que geraria maior produção e consequentemente maior receita para a empresa. Já as variáveis reativas ajudam o processo de melhoria dos acompanhamentos dos poços, como por exemplo: aplicação de produtos químicos após análise do material do poço. Todo sistema de análise das variáveis de processo se deu ao separar o Problema Maior (MTBF baixo) nos Problemas Menores supracitados na figura I. Essa estratificação possibilitou um envolvimento operacional muito alto no gerenciamento da rotina do dia-a-dia, pois a maior parte das ações e acompanhamentos passou a ser responsabilidade do operador de produção e essa ação fez toda diferença na melhoria dos resultados. A figura III exemplifica a distribuição do processo para a base operacional.

Figura III – Distribuição de Trabalhos Após essa avaliação multidisciplinar pode-se realizar uma distribuição para base operacional e engenharia de produção, onde todos entenderam a possibilidade de melhoria nesse processo que estava desequilibrando o gerenciamento da rotina e consequentemente gerando muita entropia nos custos operacionais, perdas de produção e acima de tudo na estratégia de crescimento da empresa. Abaixo seguem alguns exemplos de ações que foram geradas em 03 de junho de 2011 o qual foi um marco de disciplina operacional e mudança de cultura em relação aos problemas operacionais enfrentados. A baixa performance no MTBF estava se mostrando uma grande oportunidade de mudança e a equipe operacional entendeu rapidamente que era o momento de uma grande transformação no processo de trabalho e

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o que levou a mudanças e elaboração de procedimentos operacionais, qualidade de coleta de dados, comprometimento com os resultados, desenhos de fluxos de trabalhos, alocação de recursos financeiros e humanos, treinamentos e etc.

• Ajuste de Térmicos de Motores que estavam superdimensionados; • Equipamentos Sobre e Sub Dimensionados; • Performance das Bombas; • Aumento de Falha após Work Over; • Aumento de Falha por Completação Well Service; • Equipamentos (haste, ancôra de gás, ancôra de torque, tubos, bombas, etc.); • Performance de poços com Aditivos Químicos; • Acompanhamento dos Serviços de Sonda; • Avaliação de Rotinas Operacionais; • Analise de falhas por período do ano – Inverno; • E etc.

3. Fatores que Garantem Resultados
Vicente Falconi em seu livro O Verdadeiro Poder (2004) cita que existem três fatores fundamentais para obtenção de resultados: Liderança, Conhecimento Técnico e Método. O desenvolvimento dessas três frentes é um trabalho contínuo. Desses três tópicos inicialmente será abordado a importância da liderança e logo após a influência do Conhecimento Técnico em todo processo de Gerenciamento da Rotina. 3.1 Liderança Liderança é o fator mais importante numa organização. Sem a mesma tudo fica parado ou em desordem. Se não existir uma liderança eficaz o processo de conhecimento técnico e método fica sem apoio e logo perde o sentido dentro da companhia. No mesmo livro supracitado no parágrafo anterior existe uma definição de liderança muito interessante: Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo bem o certo. Isso quer dizer que as metas são batidas através das pessoas e o líder deve investir uma boa parte do seu tempo no desenvolvimento de sua equipe. A identificação e retenção dos talentos da organização é ponto vital não apenas para garantir a excelência operacional refletida no desempenho das rotinas operacionais, mas também para evitar a perda do investimento realizado na sua capacitação e desenvolvimento. As pessoas motivadas movimentam a organização na direção da excelência e a estratégia para promover e manter níveis elevados de Motivação de pessoas contém alguns elementos fundamentais: - Capacitação de Líderes para comunicar clara e francamente sobre suas expectativas com relação a cada indivíduo liderado, para dar e ouvir opiniões e feedbacks com naturalidade, para expressar reconhecimentos e elogios, para dar exemplos de disciplina, honestidade e respeito pelas pessoas, em todos os níveis, sendo reconhecido por todos como um indivíduo confiável; - Clima organizacional que favoreça a liberdade de opinião e que incentive as pessoas a contribuírem com sugestões de melhoria; - Integração e Sinergia dentro das equipes; - Mecanismos de reconhecimento que incentivem as pessoas a executarem tarefas adicionais àquelas constantes em sua descrição de programa e superando os limites de suas obrigações formais; - Práticas e critérios que assegurem equidade e justiça no tratamento de pessoas; - Disponibilidade de meios para as pessoas realizarem as atividades e materializarem suas ideias de modo mais fácil, rápido, seguro, econômico e tecnologicamente atualizado; - Clareza do horizonte profissional de cada indivíduo;

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- Divulgação ampla e ostensiva das conquistas coletivas e contribuições individuais das pessoas para a obtenção dos resultados esperados na organização; - Sistema de remuneração e reconhecimento do trabalho justo e compatível com a entrega de cada integrante. Equipes motivadas são imbatíveis, sempre encontrarão saídas possíveis para alcançar os objetivos e metas e farão a diferença na hora do ciclo de baixa. Essas pessoas não verão os problemas como dificuldades, e sim, como oportunidades. O líder deve direcionar a sua equipe a um alto grau de motivação e como consequência os resultados serão alcançados e sustentados. 3.2 Conhecimento Técnico Conhecimento técnico está relacionado com o processo no qual o indivíduo trabalha. A busca de um conhecimento técnico deve ser a base da melhoria contínua de todos os processos. Uma das formas de adquirir esse conhecimento é o envolvimento do corpo técnico nas análises de falhas dos equipamentos. Outra forma muito eficaz é a relação prática x teórica que no final se materializa em procedimentos operacionais que são seguidos e acompanhados. Neste aspecto o projeto de gerenciamento da rotina implantado na organização tem alcançado muitos avanços, pois a base operacional se envolveu de forma bastante ativa na elaboração dos procedimentos. Houve uma curva de aprendizado muito alta e os operadores puderam perceber a importância de um processo organizado e produtivo. A segunda parte desse sistema está em andamento e será contínuo no que diz respeito aos treinamentos sobre os procedimentos. Foi implementada uma metodologia de treinamento diário com o grupo sobre os procedimentos onde todos os dias cada operador treina a equipe do dia em procedimentos divulgados na semana anterior. Existe um avanço muito significativo nas melhorias dos procedimentos e já tem uma grande contribuição para as próximas revisões dos mesmos. Essa metodologia tem transformado o dia-a-dia operacional agregando muito valor ao negócio, pois um campo maduro bem operado, com pessoas motivadas e procedimentos seguidos tem uma tendência a ter resultados sustentados. Nesse contexto foram elaborados os Manuais de Operação das Estações e Manuais de Operação dos Campos (exigência do Regulamento Técnico do Sistema de Gestão de Integridade divulgado em 2010 pela Agência Nacional de Petróleo, Gás e Biocombustíveis). Esse tem sido um marco importante de aprendizado técnico, pois toda área operacional da empresa tem tido alto envolvimento. Outro ponto significativo de retenção de conhecimento está associado as análises de falhas com equipes multidisciplinares, tais como: operação, manutenção, engenharia e sonda. Estas equipes sempre têm componentes da base operacional, fortalecendo ainda mais o processo de aprendizado. 3.2.1 Elaboração de Procedimentos Operacionais A elaboração e treinamento de procedimentos operacionais têm sido um marco importante na geração de valor para companhia, pois o aprendizado organizacional que é pautado na busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências tem melhorado de forma significativa e os resultados começam a aparecer em toda cadeia produtiva. Nesse contexto procurou-se aumentar o envolvimento dos operadores de produção na elaboração dos procedimentos. Isso proporcionou um senso de responsabilidade muito grande na equipe, pois todos começavam a pensar com um time que tem o mesmo objetivo, ou seja, alcançar resultados sustentáveis e duradouros. Esses procedimentos foram elaborados e revisados pela supervisão e engenharia de produção sendo lançados no software de controle dos mesmos para homologação. Após essa etapa o mesmo foi separado por criticidade e anexado no Manual de Operação das áreas, exigência do Regulamento Técnico do Sistema de Gestão de Integridade divulgado em 2010 pela Agência Nacional de Petróleo, Gás e Biocombustíveis.

4. Gerenciamento da Rotina
Todos os dias as variáveis de processo são acompanhadas e analisadas. Essa simples atividade realizada com disciplina tem gerado muito conhecimento organizacional e acima de tudo gerado uma “liga” muito forte nos processos produtivos da companhia, pois os resultados de produção, custos, segurança e saúde das pessoas e meio ambiente e acima de tudo o aspecto relacionado à estima do grupo têm sido crescente. Como resultado disso a área operacional obteve uma excelente pontuação na pesquisa de clima em 2011 onde foram refletidos vários aspectos já supracitados neste trabalho.

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Pontos de destaque extraídos da pesquisa de clima: • Liderança reconhecida pela equipe; • A equipe vê possibilidades de crescimento de carreira na empresa; • Considera que equipe vem melhorando tecnicamente; • Acompanhamento individual da equipe apontado como Benchmark da organização. Toda a estrutura do gerenciamento da rotina foi pensada com uma abrangência desde o treinamento funcional até os aspectos relevantes de segurança, saúde e meio ambiente. Nesse contexto foram levantados os principais acompanhamentos a serem analisados, e com os mesmos, a geração de planos de ação específicos para as lacunas encontradas. Esses acompanhamentos têm trazido conhecimento para organização através de controles mais transparentes e de conhecimento operacional mais amplo. Isso significa dizer que a base operacional terá mais condições de contribuir com o processo discutindo e propondo ideias com um nível de entendimento muito melhor. Este tipo de gerenciamento tem agregado muito valor ao processo de produção de óleo e gás da companhia, pois tem transformado os fluxos de trabalhos que antes estavam desorganizados e sem muita eficácia, o que geravam várias falhas que ficavam ocultas ao sistema devido ao não tratamento das mesmas, o que geravam maiores perdas e maiores custos operacionais. Nesse contexto, o gerenciamento ordenado da rotina trouxe maior estabilização da produção possibilitando realizar trabalhos planejados e não mais uma rotina de “bombeiro”, onde a prioridade era apagar os incêndios que a cada dia aumentavam mais. Com isso o conhecimento operacional tácito tem aumentado de forma significativa e as pessoas da operação têm tido um envolvimento acima da média em relação aos acompanhamentos realizados. Isso tem possibilitado uma discussão mais madura do fluxo de trabalho. Abaixo segue a figura V que ilustra uma das formas de mudança visual do processo, através da gestão a vista, onde se podem analisar as variáveis principais de acompanhamento dos poços de forma prática de dinâmica:

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Figura V – Variáveis de Processo

5. Considerações Finais
Esse trabalho tem ainda muitos resultados a serem alcançados. Nesse exato momento o time operacional está implantando um processo de mapeamento de entradas e saídas que impactam todo o sistema produtivo. A meta de tempo médio entre falhas no ano de 2012 está bastante desafiadora e até o mês de abril conseguiu-se cumprir a mesma. Um ponto importante a ser desenvolvido nesse ano é a mudança de escala dos operadores para que as atividades tenham mais qualidade. Isso possibilitará um acompanhamento mais eficaz do processo e o reflexo será direto no ganho de produtividade, redução de custos e no MTBF. É importante salientar que todo processo de mudança tem um tempo de maturação e que com certeza muitas melhorias serão desenvolvidas, pois o PDCA tem como premissa básica e está fundamentada na sua sigla: P- Plan "Planejar" (Estabelecer as metas); D- Do "Executar" (Executar o que foi estabelecido); C- Check "Verificar" (Verificar o que foi executado); A- Action "Atuar" (Em função dos resultados). Nesse contexto o trabalho de

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mapeamento do processo foi fundamental para o entendimento do sistema e acima de tudo para definir as lacunas existentes em todo fluxo de trabalho. A partir dessa importante análise foram disparados vários trabalhos em pequenos grupos, dos quais foram gerados planos de ação focados para cada processo mapeado. Esse sistema de trabalho está longe de ser finalizado, pois existem ainda muitas mudanças a serem desenvolvidas e com certeza muitas melhorias a serem implementadas. O certo é que os resultados alcançados são bons e têm um potencial muito alto de serem excelentes. Nesse aspecto é que as equipes estão trabalhando no sentido de aumentar a produtividade das atividades de forma eficaz sempre deixando de bem claro que as pessoas são o centro da estratégia do negócio e é através delas que as transformações virão e trarão resultados sustentáveis a organização.

6. Referências Bibliográficas
FALCONI, VICENTE, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, 8ª Edição, 2004. FALCONI, VICENTE, O Verdadeiro Poder, 1ª Edição, 2009. ANP – AGÊNCIA NACIONAL DE PETRÓLEO, GÁS E BIOCOMBUSTÍVEIS. Regulamento Técnico do Sistema de Gerenciamento de Integridade e Estrutural das Instalações Terrestres de Produção de Petróleo e Gás (RTSGI), ano de 2010 Cap. 17.