You are on page 1of 9

IBP1118_12 ESTRUTURAÇÃO DE CARTEIRAS DE PROJETOS EM EMPRESAS

Jose Eduardo Modica1, Roberto Camanho2

Copyright 2012, Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis - IBP Este Trabalho Técnico foi preparado para apresentação na Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012, realizado no período de 17 a 20 de setembro de 2012, no Rio de Janeiro. Este Trabalho Técnico foi selecionado para apresentação pelo Comitê Técnico do evento, seguindo as informações contidas no trabalho completo submetido pelo(s) autor(es). Os organizadores não irão traduzir ou corrigir os textos recebidos. O material conforme, apresentado, não necessariamente reflete as opiniões do Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis, Sócios e Representantes. É de conhecimento e aprovação do(s) autor(es) que este Trabalho Técnico seja publicado nos Anais da Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012.

Resumo
As organizações rotineiramente identificam os projetos necessários para o cumprimento dos seus planejamentos estratégicos. Como a quantidade de projetos desejáveis é em geral maior que a capacidade de realização, essas empresas tem a difícil missão de montar as suas carteiras escolhendo o melhor conjunto possível de projetos. Este trabalho tem o objetivo de descrever e analisar o processo de estruturação de carteiras de projetos em empresas. O método de análise qualitativa da pesquisa foi através de estudos de casos. A investigação entendeu e analisou como quatro empresas de grande porte da área petroquímica, mineração, celulose e infraestrutura estruturam seus portfolios de projetos e qual a sistemática de priorização utilizada. As primeiras evidências apresentou que a escolha dos projetos não é uma tarefa simples de ser realizada, pelo contrário é extremamente complexa e deve ser baseada em múltiplos critérios de comparação. Portanto, primeiramente, as empresas precisam agrupar seus projetos de mesma natureza para poderem ser comparados e depois escolher uma sistemática de priorização. Os agrupamentos ou carteiras devem acomodar todos os projetos escolhidos e tem que contemplar as necessidades atuais e futuras da organização. Concluiu-se que com a investigação possibilitou identificar os agrupamentos de projetos adotados e os critérios utilizados para a priorização dos projetos pelas empresas investigadas. Fato que norteou a definição da carteira de projetos que tem atende aos objetivos estratégicos das organizações. Esse estudo contribui com a disponibilização de referenciais soluções adotadas por empresas para os interessados, pois este é assunto tem despertado a atenção da alta administração das empresas.

Abstract
The organizations have to identify on a routine basis the projects which happen to be necessary to meet the targets of their strategic planning. As the quantity of the desirable projects is generally bigger than the capacity to execute them, these companies have the hard task of composing their portfolios by choosing the best possible groups of projects. The choice is not a simple task to be performed. On the contrary, it is extremely complex and should be based on multiple criteria for comparison. To begin with, the projects should be separated in groups of the same kind to allow them to be compared to each other. Afterwards, a methodology for prioritization has to be chosen. The groups or portfolios should accommodate all the chosen projects and have to take into account the present and future necessities of the organization. This paper presents the way by which four big companies of the petrochemical, mining, cellulose and infrastructure markets compose their portfolios and which methodology as used for prioritization. The ways the groups were formed and used criteria were identified.

______________________________ 1 Mestre em Engenharia Naval, Engenheiro de Petróleo, Engenheiro Civil, Project Management Professional (PMP) – TRANSPETRO S/A 2 Engenheiro Mecânico, Professor Métodos Quantitativos para o negócio da ESPM/SP – Tipec Ltda.

Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012

1. Introdução
A fim de cumprir seus objetivos estratégicos, as empresas normalmente identificam uma grande quantidade de projetos para manter a continuidade operacional, bem como impulsionar a organização na direção definida no seu planejamento estratégico. Como geralmente as organizações identificam um número maior de projetos do que a sua capacidade de realização, seja pelas restrições financeiras, de recursos humanos, ou mesmo de tempo, essas empresas precisam identificar o melhor conjunto de projetos que atenda aos seus objetivos. Tendo características e finalidades distintas, os projetos precisam ser agrupados para que sejam elaboradas listas de priorização ou de importância relativa, identificando-se a contribuição de cada um deles no portfolio de projetos da empresa. Esse agrupamento deve ser definido de tal forma a acomodar os projetos identificados e facilitar a complexa tarefa de comparação entre eles, pois não se deve comparar projetos com objetivos diferentes, por exemplo, um projeto de disciplina de capital cujo objetivo pode ser a ampliação da produção, com um projeto de cunho legal, cujo objetivo pode ser o enquadramento de uma instalação à legislação. Outro exemplo de projetos que não devem ser comparados é o de um para melhorar o conforto de funcionários, como a construção de novos banheiros ou a ampliação de refeitórios ou mesmo a construção de um recanto de lazer, com um para melhorar o desempenho de uma unidade de produção como a substituição de um equipamento por um mais moderno ou de menor consumo. Quando os projetos são agrupados, torna-se possível compará-los, pois existem conjuntos de critérios de comparação que são comuns para cada grupo. Como exemplo, no grupo de projetos de disciplina de capital, os projetos podem ser comparados por critérios como: rentabilidade, que compara o retorno do investimento, imagem, que compara os impactos que podem ser percebidos pelos clientes, complexidade, que compara o nível de dificuldade de execução, e risco, que compara o risco do sucesso dos projetos. Ressalta-se entretanto, que não basta agrupar projetos por afinidades; os portfolios devem contemplar todas as necessidades atuais e futuras da organização. A identificação dos portfolios, por sua vez, também é uma tarefa complexa, pois, se por um lado a criação de um grande numero de portfolios com projetos parecidos torna mais simples a tarefa de compará-los, por outro, ela impõe uma dificuldade para escolher os projetos que serão executados pois haverão muitas listas de projetos priorizados. Pode-se citar o caso de um portfolio de projetos de sustentabilidade ou melhorias industriais, que pode ser subdividido em diversos portfolios, como: melhorias nas estações de elétricas, substituição de motores, melhorias nos galpões de armazenamentos de produtos, automação de equipamentos, substituição de redes elétricas, etc. Neste caso, torna-se uma tarefa relativamente simples comparar os projetos de cada um dos sub-portfolios para a construção de um ranking de prioridades, pois como os projetos são semelhantes, utilizando-se critérios adequados, consegue-se fazer uma avaliação com pouco viés de subjetividade. Contrariamente, ao se comparar projetos de um portfolio mais amplo, como um projeto de melhorias nas estações de bombeamento com um projeto de melhorias nos galpões de armazenamentos de produtos, utilizando-se o mesmo critério, “Impacto na qualidade do produto”, a avaliação torna-se mais difícil, e pode vir carregada de um nível maior de subjetividade. Utilizando-se um portfolio mais amplo “sustentabilidade ou melhorias industriais” têm-se uma única lista ou ranking, com a contribuição individual de cada projeto para os objetivos estratégicos, enquanto que ao subdividir o portfolio, teremos várias listas para a escolha dos projetos que serão adotados pela organização. Um dos métodos mais utilizados para priorização é o Analytic Hierarchy Process (AHP), que foi o utilizado pelas organizações estudadas. Alguns direcionamentos teóricos foram propostos por McFarlan (1984) e Ward (1990) para a estruturação de portfolios de Tecnologia da Informação (TI), porem, a literatura cientifica carece de estudos para a aplicação em portfolios de engenharia. Nesse sentido este trabalho procura disponibilizar soluções de referência adotadas por empresas pois este é assunto que tem despertado a atenção da alta administração das empresas. De acordo com a pesquisa realizada pela empresa de consultoria Booz & Company (Costa, 2008), de 13 empresas manufatureiras no Brasil, 46% demonstram algum grau de insatisfação com o seu processo de gestão da carteira de investimentos. Na pesquisa, também foi observado que as empresas que adotam melhores práticas estão apenas no inicio de um longo processo de implantação de melhorias. Assim, a questão de pesquisa deste trabalho é: “Como as empresas estruturam suas carteiras de projetos?”, e o objetivo foi descrever e analisar o processo de estruturação das carteiras de projetos em empresas. A pesquisa foi desenvolvida em quatro organizações para identificar o processo de estruturação dos seus portfolios de projetos de engenharia, bem como os principais critérios utilizados para a priorização dos projetos. O artigo está divido em fundamentação teórica, metodologia da pesquisa, descrição do caso, conclusões e referências bibliográficas.

2

Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012

2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
As organizações devem definir o seu portfolio de projetos visando atender aos objetivos estratégicos (PMI, 2006), e como normalmente é identificado um número de projetos desejáveis maior do que a capacidade de realização, essas empresas tem a difícil tarefa de escolher o melhor conjunto de projetos para que sejam maximizados os resultados. Embora, à primeira vista, a escolha dos projetos possa parecer de fácil solução, por exemplo, escolhendo-se os projetos com melhor rentabilidade, o exercício de montagem de um portfolio explicita a complexa tarefa de escolher projetos com finalidades e natureza distintas, usando múltiplos critérios de avaliação. Como comparar um projeto de disciplina de capital, cuja principal atratividade é o aumento de receita, com um projeto para atender a satisfação dos funcionários, ou um projeto para adequar uma instalação às normas legais, ou mesmo um projeto para garantir a continuidade operacional de uma instalação existente? No tocante à portfolio de projetos de Tecnologia da Informação (TI), existem alguns estudos sugerindo agrupamentos de projetos que contribuem diferentemente para a organização, Angrisano e Laurindo (2003) apresentaram uma grade, representada na Figura 1, mostrando o impacto desses projetos nas atividades presentes e futuras. Essa abordagem baseou-se nos estudos de McFarlan (1984) que considerou a contribuição de um portfolio de Tecnologia da Informação (TI) em função do seu impacto para a organização. Abordagem semelhante de grade de projetos foi apresentada por Neumann (1992) e Dye (1999).

Fabrica  A empresa possui um conjunto de aplicações de TI das quais depende o bom funcionamento do negócio  Investimentos são mais voltados a incrementos de eficiência e eficácia de aplicações já existentes, ao invés do desenvolvimento de novas Suporte  O uso da TI não influi nas estratégias de negócio  Novas aplicações de TI têm poucas chances de causar impacto estratégico no negócio e não são alvo de investimentos da empresa

Impacto Presente

Estratégico  As estratégias do TI e de negócio são tratadas conjuntamente  O uso da TI tem alto potencial de modificar o negócio, bem como gerar novos negócios e formas de competição

Transição  O portfolio de TI da empresa esta migrando de aplicações com foco em eficiência para aplicações com foco em eficácia e impacto estratégico no negócio  Novas aplicações de TI têm alto potencial de impacto estratégico no negócio

Impacto Futuro Figura 1: Grade estratégica Fonte: Gestão da Tecnologia da Informação em empresas industriais e de serviços: estudo de casos (Angrisano, C. A., Laurindo, F. J. B.) Espera-se que uma organização, para ser próspera, tenha sistemas de informação em todos os quatro quadrantes. Os projetos nessas quatro zonas tem de suportar todos os processos de negócio da organização, bem como impulsioná-la no futuro (Kahn e Swanborough, 1999). Ward et all (1990) apresentaram um exemplo típico de portfolio de projetos de TI considerando o agrupamento proposto por McFarlan (1984) para uma companhia de fabricação. Os exemplos de projetos são alocados em cada um dos quatro quadrantes em função da sua finalidade (Figura 2).

3

Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012

           

ESTRATEGICO TRANSIÇÃO fabricação integrada por computador  intercâmbio eletrônico de dados com atacadistas planejamento de recursos de fabricação  planejamento de recursos humanos canal com fornecedores  correio eletrônico controle de qualidade  apoio à decisão previsão de vendas  especialista em sistemas de diagnóstico análise de rentabilidade do produto  processamento de imagem banco de dados empregado  tempo de gravação programação de manutenção  orçamentação controle de chão de fábrica  relatórios de despesas design de produtos com auxilio de computador  contabilidade de custos banco de dados de produto  folha de pagamentos contas a receber a pagar  processamento de textos FABRICA SUPORTE Figura 2: Exemplo de aplicação típica de portfolio de projetos Fonte: Strategic Planning for Information Systems (Ward, J., Griffiths, P., Whitmore, P.)

Estruturação de portfolios de projetos de engenharia, diferentemente de projetos de TI, carece de literatura técnica cientifica, embora exista farto material sobre a priorização ou escolha de projetos de mesma natureza. As empresas devem, após definidos os agrupamentos, utilizar uma metodologia racional para identificar a importância relativa de cada projeto, dentro de cada carteira. A necessidade das organizações terem uma metodologia consistente se justifica, pois as pessoas tem uma tendência de atribuir maior importância aos projetos que impactam no seu trabalho. De acordo com Cleland e Ireland (2007), “diferentes pessoas na organização podem atribuir diferentes definições à importância dos projetos”, essas avaliações dependem mais da posição da pessoa na organização do que das metas da organização. O método mais utilizado para priorização é o Analytic Hierarchy Process (AHP), que “atualmente é um dos mais comentados e aplicados na prática das decisões multicritério envolvendo complexidade e subjetividade” (Shimizu, 2010). O método AHP, que foi criado por Saaty na década de 70 (Saaty, 1980), utiliza o conceito de hierarquia, ou seja, a partir de um objetivo principal (raiz) definem-se os sub-objetivos numa estrutura de árvore. “A medida que se afasta da raiz, temos fatores mais específicos, e os extremos (folhas) representam os fatores ou critérios de avaliação” (Shimizu, 2010). Na prática, para a aplicação do método AHP é necessário definir o conjunto de critérios, os pesos relativos desses critérios e as escalas de medição que ser utilizados para a priorização dos elementos de uma carteira,. Os pesos relativos são calculados com o auxílio de softwares de apoio como o “Decision Lens” e o “Expert Choise”, ou planilhas do tipo “Excel” preparadas para essa finalidade, e levam em consideração a opinião dos participantes da sessão de avaliação. Um exemplo de escala de medição para o critério “viabilidade técnica” foi apresentado por Kendrick e Saaty (2007), Tabela 1:

Escala Trivial Altamente factível Moderadamente Factível Difícil Muito difícil

Definição A capacidade para executar este tipo de projeto é bem conhecida e aparentemente não há riscos envolvidos. Há capacitação necessária para executar este tipo de projeto, e outros projetos similares foram realizados com alto índice de sucesso. Existem conhecimento ou experiência para executar este tipo de projeto, mas há riscos envolvidos. Existe pouco conhecimento ou experiência para executar este tipo de projeto acarretando em muita dificuldade de gerenciamento. Não há capacidade ou experiência para executar este tipo de projeto, portanto o risco de insucesso é muito alto.

Peso 100% (1,0) 85% (0,85) 40% (0,4) 20% (0,2) 0% (0)

Tabela 1: Escala de medição “viabilidade técnica” Fonte: Use Analytical Hierarchy Process for Project Selection (Kendrick e Saaty, 2007) 4

Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012

3. Metodologia da pesquisa
Para responder a questão, “como as empresas estruturam suas carteiras de projetos?”, desenvolveu-se uma pesquisa eminentemente qualitativa do tipo descritiva e a metodologia de estudo de caso múltiplos, por se tratar de investigação empírica que analisa um “fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” (Yin, 1993, p. 32). O objetivo do estudo foi descrever e analisar o processo de estruturação de carteiras de projetos em empresas, e para tal, , a pesquisa foi efetuada em quatro empresas de grande porte da área petroquímica, mineração, celulose e infraestrutura. Os trabalhos foram efetuados de acordo com a Figura 3, primeiramente elaborou-se o planejamento da pesquisa, a seguir foi feita uma revisão na literatura especializada sobre a estruturação de portfolio de projetos e a identificação das possíveis organizações a serem pesquisadas. Definidas as empresas, entrevistou-se as pessoas que tinham participado dos trabalhos de estruturação dos portfolios de projetos dessas empresas. Em seguida consolidou-se os dados coletados nas entrevistas não estruturadas e finalizou-se a pesquisa com a emissão dos comentários.

Figura 3. Fluxograma da pesquisa Fonte: desenvolvido pelos autores

4. DESCRIÇÃO DO CASO
A pesquisa apresentada analisa a estruturação de carteiras de projetos de quatro empresas dos seguintes setores: petroquímico, mineração, celulose e infraestrutura. Duas empresas implantaram a estruturação da carteira de projetos há mais de dois anos e as demais há um ano. Os projetos tinham como destinação a manutenção da capacidade produtiva dessas empresas, bem como, viabilizar a expansão do negócio para atender aos objetivos definidos nos seus planejamentos estratégicos. Uma preocupação comum em todas empresas, foi a avaliação dos seus equipamentos para saber se eles estavam trabalhando na sua capacidade ótima e identificar os gargalos para que esta meta fosse atingida. A estruturação das carteiras de projetos foi realizada com base na análise dos tipos de contribuições que os projetos geram para o negócio. Todas as empresas optaram pela adoção de quatro portfolios, investimentos compulsórios (fiscal e legal), sustentabilidade operacional, sustentabilidade administrativa e melhoria de processos. Para a implantação dessa estruturação, verificou-se nas quatro organizações analisadas, que houve a necessidade de criar uma metodologia, bem como, de um processo para a sua implantação. Todas contaram com um membro da alta direção para apoiar as mudanças necessárias nos processos de trabalho. As fases para implantação foram as seguintes (Figura 4):

Figura 4: Fases para a implantação Fonte: desenvolvido pelos autores 5

Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012

Para a definição da metodologia foram realizadas as seguintes atividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definição das carteiras de projetos que se adequam às necessidades do negócio; Descrição das características dos projetos que se adequam a cada carteira; Método de priorização dos projetos em cada carteira; Seleção dos critérios para priorização que serão aplicados em cada carteira; Descrição dos critérios que serão aplicados em cada carteira; Criação dos documentos para a coleta das informações dos projetos e de suporte ao processo de estruturação das carteiras.

Para a Estruturação do Processo as atividades foram as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. Definição da área responsável pelo processo e os gestores alocados em cada unidade de negócio; Definição das áreas envolvidas e suas atividades; Desenho do fluxo do processo; Estruturação do cronograma para a realização das etapas do processo; Documentação detalhada do processo e dos procedimentos para o preenchimento dos documentos que suportam o processo.

Na implantação do processo de estruturação das carteiras as atividades foram as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Realização de uma oficina de trabalho para comunicar para a empresa a implantação do processo de estruturação de projetos; Estruturação de documentação para a capacitação das áreas envolvidas; Capacitação das áreas envolvidas; Suporte às áreas envolvidas para o preenchimento da documentação requerida pelo processo; Acompanhamento do processo em todas as áreas envolvidas; Avaliação dos pontos de correção do processo e adequação da metodologia.

As empresas tiveram dificuldades para definir as carteiras que melhor se adequavam as suas características. Uma delas considerou a carteira de projetos de TI como sendo projetos estratégicos, enquanto que as outras preferiram tratar esta carteira e forma isolada aos dos projetos de investimentos de capital. Embora com nomes distintos, todas as empresas adotam quatro carteiras, descritas na Tabela 2. Carteira Descrição Projetos para atender as demandas fiscais e legais impostas (externas à empresa), principalmente demandadas pelas Projetos Compulsórios áreas de Segurança, Meio-Ambiente e Saúde Ocupacional (SMS). Uma das empresas também inseriu nesta carteira os projetos de demandas normativas (internas). Projetos destinados à manutenção ou melhoria da Projetos de Sustentabilidade ou melhoria operacional eficiência e/ou otimização dos processos produtivos. Projetos destinados à melhoria ou manutenção dos processos e das áreas que não impactam nos indicadores Projetos de Sustentabilidade não operacional ou operacionais nem no aumento da rentabilidade. Estes infraestrutura investimentos habitualmente promovem melhoria de clima organizacional, imagem da empresa e relacionamento com a comunidade. Projetos cujo objetivo é o reposicionamento estratégico da Projetos de investimentos empresa, seja ampliando as instalações existentes ou criando novos negócios. Tabela 2: Relação de carteiras Fonte: desenvolvido pelos autores 6

Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012

Verificou-se que as características de cada carteira e suas destinações foram claramente descritas e a área de controladoria foi envolvida para adequar as apropriações dos investimentos. Para facilitar a gestão, uma das empresas criou uma carteira para os investimentos referentes às peças de reposição de sobressalentes, pois esse tipo de projeto conta com benefícios fiscais diferenciados. Após definidas as carteira as empresas analisaram, por meio de seus responsáveis, a importância relativa de cada projeto dentro das carteiras, utilizando a metodologia Analytic Hierarchy Process (AHP). Como cada carteira tem objetivos diferentes, foram adotados conjuntos de critérios distintos, que melhor caracterizavam os projetos de cada uma, para poder compará-los, bem como escalas de medição apropriadas para cada critério, na tentativa de diminuir a subjetividade das análises. Os critérios escolhidos pelas quatro empresas foram muito semelhantes, e uma compilação pode ser vista na (Tabela 3): Projetos de investimentos Imagem da Companhia Retorno do investimento Risco do projeto Complexidade do projeto Projetos de Sustentabilidade ou melhoria operacional Garantia da estabilidade do processo Impacto na qualidade intrínseca do produto Eficiência operacional Segurança operacional Tabela 3: Critérios da carteira Sustentabilidade Fonte: desenvolvido pelos autores Utilizando esses conjuntos de critérios característicos para cada carteira, as empresas identificaram a importância relativa de cada projeto para a organização, resultando em quatro listas de projetos priorizados. Cabe ressaltar que a priorização não é o único elemento que define as carteiras, mas um dos mais importantes. Outros elementos foram analisados pelas empresas para a definição de suas carteiras, como: ciclo de vida dos projetos, interdependência entre eles, restrições de recursos financeiros, humanos e de equipamentos, prazos, cronogramas, entre outros. Os pesos relativos de cada critério, dentro de cada cesta, não foram divulgados. Entretanto as empresas informaram que estes pesos sofriam variações em função dos participantes das sessões de análise, mas estas variações não alteravam de forma significativa a priorização dos projetos. Também não foram divulgados os valores de cada carteira. As escalas de medição dos critérios variaram de empresa para empresa, mas algumas foram muito semelhantes, como as dos critérios “criticidade” Tabela 4 e “urgência” Tabela 5 mostradas a seguir: Escala Muito Alto Alto Médio Baixo Muito baixo Definição A não execução do projeto acarretara em paralização das operações e multa A não execução do projeto acarretara em paralização das operações A não execução do projeto acarretara em multa A não execução do projeto poderá acarretar em paralização das operações A não execução do projeto poderá acarretar em multa Tabela 4: Escala de medição do critério criticidade Fonte: desenvolvido pelos autores Peso 1 0,9 0,7 0,5 0,2 Projetos de Sustentabilidade não operacional ou infraestrutura Satisfação das pessoas SMS Relação com expansões Compulsórios Criticidade Urgência

Escala Muito alto Alto Normal Baixo

Definição O projeto precisa ser iniciado imediatamente para cumprir os prazos estabelecidos O projeto precisa ser iniciado imediatamente para cumprir os prazos estabelecidos, mas existe a possibilidade de adiamento do prazo O projeto precisa ser iniciado ainda no período para o atendimento do prazo O projeto pode ser iniciado no próximo período

Peso 1 0,9 0,7 0,4 7

Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012 Muito baixo O projeto precisa ser feito, mas ainda não há um prazo estabelecido Tabela 5: Escala de medição do critério urgência Fonte: desenvolvido pelos autores 0,2

5. CONCLUSÕES
O processo de implantação da estruturação da carteira de projetos exigiu a gestão da mudança dos processos de trabalho existentes. No segundo ano houve a necessidade de se revisar as descrições das carteiras e dos seus respectivos critérios para representar melhor o conjunto de projetos de cada carteira. A melhoria do nível de detalhamento dos projetos também foi melhorada ao se constatar projetos alocados em carteiras erradas devido a documentação descritiva preenchida inadequadamente. Na fase de estruturação do processo foi observado que a participação das áreas envolvidas em todas as unidades de negócio é um fator predominante para o sucesso da implantação. Ao se estruturar o processo com todos os envolvidos, em todas as unidades de negócio, a adoção dos procedimentos foi mais rápida e causou poucos problemas entre os envolvidos. Na fase do processo de implantação da metodologia e da sua manutenção, o apoio do patrocinador foi muito importante, em todas as empresas. O processo de estruturação de carteiras de projetos está em sua fase inicial nas empresas estudadas. Duas iniciaram o processo dois anos antes das demais e notou-se que este processo tem um ciclo médio de três anos para atingir a sua estabilidade. No segundo ano foram observados atrasos na elaboração da documentação descritiva dos projetos refletindo na perda de qualidade da avaliação das carteiras de projetos. Um dos motivos do atraso e da baixa qualidade da documentação foi a menor participação do patrocinador no segundo ano. Já no terceiro ano as áreas envolvidas se planejaram melhor, as documentações dos projetos foram elaboradas com maior precisão e o cronograma do processo foi respeitado. Embora as empresas não tenham divulgados os valores alocados em cada carteira, um exemplo de alocação da Vale S/A, cujos dados foram obtidos na internet, pode ser visto na Tabela 6:

Carteira Percentual (%) Crescimento orgânico 71,5 Projetos 60,5 P&D 11,0 Sustentação das operações 28,5 Total 100,0 Tabela 6: Alocação de Investimentos para 2012 Fonte: Vale S/A (2012) Pode-se concluir que a investigação possibilitou identificar os agrupamentos de projetos adotados e os critérios utilizados para a priorização dos projetos pelas empresas. O processo de estruturação da carteira de projetos foi de fundamental importância para atender aos objetivos estratégicos das organizações. Houve uma agilidade no processo, a subjetividade na decisão dos projetos foi minimizada com a definição dos critérios de comparação e respectivas escalas de medição, e a priorização da carteira dos projetos atendeu as situações atuais e futuras das empresas. A maturidade deste processo tem um ciclo médio de três anos, desde que tenha o apoio do patrocinador. A principal contribuição deste estudo é a disponibilização de referenciais de soluções adotadas por empresas para os interessados, pois este é assunto que tem despertado a atenção da alta administração das empresas.

8. Referências
ANGRISANO, C. A., LAURINDO, F. J. B. Gestão da Tecnologia da Informação em empresas industriais e de serviços: estudo de casos. In: XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção, Ouro Preto, MG, Brasil, out, 2003. CLELAND, D. I., IRELAND, L. R. Gerenciamento de Projetos, LTC, 2007. COSTA, L.; VIEIRA, W. Investimentos e Gestão de Ativos no Brasil, Booz & Company, 2008. http://www.booz.com/media/file/InvestimentoseGestaodeAtivosnoBrasilvf.pdf, acesso em 14 maio 2012. DYE, L. D., PENNYPACKER, J. S. Project Portfolio Management: Selecting and prioritizing projects for competitive advantage. Center for Business Practices, 1999. 8

Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012 KAHN, M, SWANBOROUGH, R. Information Management, IT and Government Transformation: Innovative approaches in the new South Africa. Institute for Development Policy and Management - University of Manchester, p. 6, jan, 1999. KENDRICK, J. D., SAATY, D. Use Analytical Hierarchy Process for Project Selection. Six Sigma Forum Magazine, p. 26, aug, 2007. McFARLAN, W.E. Information Technology Changes the Way You Compete. Harvard Business Review, 1984. NEUMANN, S., AHITUV, N., ZVIRAN, M. A Measure For Determining The Strategic Relevance of IS to the Organization. Information & Management, v. 22, p 281-299, 1992. PMI. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute – PMI, 2006. SAATY, T. L. The analytic hierarchy process: planning, priority, resouce allocation. McGraw-Hill, 1980. SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. Editora Atlas S/A, 2010. VALE S/A. Orçamento de investimento 2012. http://www.vale.com.br/pt-br/investidores/press-releases/paginas/default.aspx, acesso em 15/05/2012. WARD, J., GRIFFITHS, P, WHITMORE, P. Strategic Planning for Information Systems. John Wiley & Sons Ltd, 1990. YIN, R. Applications of case study research. Newbury Park, California: Sage Publishing, 1993.

9