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international
VBO FORUM FEB 17.09.2012

www.beinternational.be
Case LANO

Devenir un acteur de niche


intercontinental était un must
© Lano

Joe Lano
CEO
Lano exporte plus de 90% de ses tapis et de son gazon artificiel dans plus
de 70 pays. Depuis les années 1970, les exportations ont connu une pro-
gression exponentielle. “Une conséquence d’un marché intérieur rétréci”,
explique le CEO Joe Lano. “Le secteur du tapis affiche actuellement en
Belgique une surcapacité d’environ 60%. Il n’y donc pas vraiment d’autre
choix que de sortir de nos frontières.”
Avec un chiffre d’affaires de quelque 70 millions dans le segment des tapis de qualité pour le
marché résidentiel et le segment ‘travel & entertainment’, Lano Carpets est un des meilleurs
acteurs du marché des tapis. Lano Sports produit du gazon artificiel. Comme de nombreuses
PME, Lano a étendu son rayon d’action concentriquement. Ce n’est que plus tard que Joe
Lano est allé chercher plus loin. “La part du lion est toujours destinée au marché européen, le
reste part en Europe de l’Est, aux USA, au Japon et en Corée.” Des pays prospères, où les
clients ont les moyens. “Les gros volumes n’offrent pas d’opportunités en raison des coûts
de transport élevés. Il faut donc trouver des niches où l’on peut justifier un prix plus haut et où
l’on peut commercialiser une collection avec des partenaires locaux forts. Cette collaboration
est indispensable pour les PME, car les investissements nécessaires pour pouvoir intégrer
ses propres canaux sur le marché sont trop importants.”

“Le développement des exportations


vers des marchés de niche compense
le déclin de la croissance en Europe.” © Lano

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“Comme CEO, j’ai une activité commerciale qui me
permet de mieux cerner nos marchés d’exportation.”
Joe Lano (CEO de Lano)

Se différencier des mastodontes


Les exportateurs belges ont le grand avan- Le travail sur mesure pour des marchés de
tage d’accepter d’adapter leurs produits aux niche lointains, c’est coûteux, non ? “Nous
besoins et aux exigences de leurs marchés investissons chaque année 400.000 EUR
potentiels. “À l’inverse des grands pays, qui en tests et validations pour répondre aux
se focalisent obstinément sur leur marché normes obligatoires. Les principaux han-
local. De plus, notre taille modeste et nos dé- dicaps belges sont les coûts salariaux et la
bouchés limités nous obligent à être flexibles pression fiscale. Les ouvriers belges sont
et à repousser nos frontières” L’équipe créa- très productifs, mais les charges élevées
tive de Lano analyse les couleurs, les goûts, sur le travail hypothèquent notre compétiti-
les styles, les mesures, les matières, les vité. Dans notre usine française, elles sont
normes de qualité propres à la culture étran- 20% plus basses. Ce n’est pas un handicap
gère (ainsi, les Japonais n’achètent que des salarial (Belges et Français gagnent autant en
tapis carrés). Plus les marchés sont éloignés, net), mais un handicap fiscal.”
plus les différences sont spécifiques. “Nous
évoluons de plus en plus vers du travail sur
mesure, la seule manière de nous différencier
des mastodontes.”

Selon Lano, l’exportateur est par définition


défavorisé par les coûts du transport inter-
continental. “Fabriquer un tapis ‘classique’ LANO
reste moins onéreux que de le transporter.
Impossible de gagner sur le prix de revient. Tapis et gazon artificiel
Pour prendre une avance, il faut donc offrir un Usines en Belgique (Harelbeke, Stasegem)
produit que les fabricants locaux ne peuvent et France (Forceville)
faire. D’où notre principal défi international :
trouver un partenaire local fiable pour déve- Chiffre d’affaires 2011 : USA 2,5 millions USD,
lopper avec lui des produits qui combinent Belgique 5,5 millions EUR
nos forces novatrices et les opportunités lo-
cales. C’est un succès, puisque nos marchés Exportation depuis la Belgique : plus de 90% (2011)
lointains (Japon, USA, Corée,…) connaissent
aujourd’hui la croissance la plus forte, tandis
Marchés étrangers forts : UE, Europe de l’Est, USA,
que l’Europe décline.” Japon et Corée
Avenir : Amérique du Sud, Chine et Inde, avec une
grande ‘unserved audience’ dans la classe moyenne

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Analyse FEB

© VBO
Geert Vancronenburg

Un plan de compétitivité s’impose


Par Geert Vancronenburg, chief economist de la FEB

Qui est Geert Vancronenburg ?


Geert Vancronenburg a fait des études d’ingénieur commercial à la Vrije Universiteit Brussel, où il
a également obtenu un doctorat en transitions technologiques. En 2006, il a débuté à la FEB, où
il est depuis 2011 chief economist. En cette qualité, il suit la conjoncture, le budget du gouverne-
ment, la compétitivité des entreprises, ... Il siège également, au nom de la FEB, au Conseil central
de l’économie et à la Commission de l’Indice.

Ces dernières années, notre compétitivité s’est dégradée. Dans le monde industrialisé sur-
tout, nous avons perdu des parts de marché, contrairement à l’Allemagne. Cette situation
est imputable à deux facteurs. Primo, nous ne sommes pas suffisamment parvenus ces
dernières années à maîtriser les coûts croissants (coûts salariaux, énergie, charges admi-
nistratives, impôts, ...) des entreprises. Secundo, la transition vers une croissance fondée
de plus en plus sur l’innovation et l’internationalisation est encore trop lente en Belgique.
Dans les semaines et mois à venir, des mesures ambitieuses devront dès lors être prises
pour renforcer la compétitivité de nos entreprises.

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“Pour réussir au-delà des frontières, il s’agit donc
de mettre les RH dans le haut de ses priorités.”
Philippe Lacroix (Managing Director de ManpowerGroup BeLux)

Comment la Belgique se positionne-t-elle sur les marchés internationaux ?


Au cours des dernières décennies, la Belgique a pu part est retombée de 2,9% à 2,7%. D’autres pays
développer un niveau élevé de prospérité grâce à sont également confrontés à une baisse : en France
l’ouverture de son économie. En tant que petit pays, (de 5,1% à 3,4%), elle était même nettement plus mar-
nous n’avions évidemment pas le choix : un marché quée, à l’inverse de l’Allemagne (de 8,6% à 8,3%). En
national restreint et quasiment pas de matières pre- revanche, si l’on considère uniquement les exporta-
mières. Nous avons par ailleurs pleinement misé sur tions hors de l’UE, on obtient une image plus nuan-
notre position idéale au cœur de l’Union européenne. cée : la part de la Belgique (de 0,0% à 1%) et celle de
La Belgique est ainsi devenue l’une des économies l’Allemagne (de 4,1% à 4,3%) augmentent légèrement,
les plus tournées vers l’international au monde. Avec alors que la baisse de la France (de 2,4% à 1,7%) se
une part des exportations dans le produit intérieur confirme.
brut (PIB) de 85% en 2011, nous sommes loin devant
non seulement de grands pays comme l’Allemagne Vu l’importance croissante de pays comme la Chine et
(50,1%) et la France (27%), mais aussi des pays plus l’Inde, une part faiblement en baisse dans les échanges
petits comme les Pays-Bas (82,7%), la Suisse (52,9%) mondiaux n’est pas réellement préoccupante. Il est
et la Finlande (39,1%). toutefois utile d’analyser de près l’évolution de notre
part sur les marchés du monde industrialisé, car plus
Un pays où la prospérité est à ce point tributaire de de 80% de nos exportations se font toujours vers ces
l’étranger a tout intérêt à évaluer régulièrement si sa pays. Or, nous avons là perdu 8% de parts de marché
position ne s’affaiblit pas. À cet égard, la part des ex- entre 2000 et 2011. La France en a perdu 15,5%, bien
portations de marchandises (à l’inclusion des expor- plus que nous donc. Par contre, l’Allemagne a réalisé
tations au sein de l’Union européenne) est un premier une performance incroyable durant cette période :
indicateur important. Il est notamment utilisé dans le depuis 2000, sa part sur les marchés industrialisés a
cadre de l’étude européenne sur les déséquilibres crû de 26,2% (voir graphique 1).
macroéconomiques. Or, entre 2000 et 2011, cette

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54 be international - VBO FORUM FEB


Analyse FEB

Graphique 1
Evolution des parts de marché dans le monde industrialisé entre 2000 et 2011
(en %; Source : CE)

30
26,2

20

11,6
10
6,9
2,1 3,8 3,8
1,2 1,4
0
-2,2
-8,0 -6,9
-13,3
-15,5
-10 -19,5
-29,4
-20

-30
GR IT FR FI BE DK UK AT PT NL SE CH ES IE DE

Un dernier constat : au niveau de la balance commer- également, nous perdons des parts de marché (voir
ciale (la différence entre la valeur de nos exportations aussi l’étude de Leo Sleuwaegen et Carine Peeters).
et celle de nos importations), il y a une grande diffé- Bref, la bonne nouvelle, c’est que la Belgique est tou-
rence entre les exportations de marchandises et de jours – à l’inverse de la Grèce, de l’Italie et même de la
services. Depuis 2002, l’excédent de notre balance France – une grosse machine exportatrice. Il semble
commerciale n’a cessé de diminuer (de 5,7% à 1,7% en outre que, dans le monde non industrialisé, nos
du PIB en 2011). Le solde de notre balance de mar- performances ne soient pas vraiment plus médiocres
chandises a toutefois chuté bien davantage (de 4,8% que celles d’une économie de premier plan comme
à -3,3%), alors que l’excédent de notre balance de l’Allemagne par exemple. Le bât blesse surtout au
services a pour sa part augmenté (de 0,9% à 5%). Le niveau du monde industrialisé, où nos pertes de parts
fait que nous enregistrons un excédent de la balance de marché sont considérables, surtout par rapport à
des services n’empêche toutefois pas certains indi- l’Allemagne.
cateurs d’être au rouge : l’exportation de services a
en effet connu une croissance relativement lente en
Belgique (environ 3,7% par an au cours des dix der-
nières années, contre par exemple 8,1% en Irlande,
7% en Allemagne et 6,4% en Finlande), si bien qu’ici
“La Belgique est toujours une
grosse machine exportatrice.”

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Analyse FEB

Pourquoi la Belgique perd-elle des parts de marché ?


Cette situation s’explique principalement par deux facteurs. Primo, nous ne sommes pas suffisamment par-
venus ces dernières années à maîtriser les coûts croissants (coûts salariaux, énergie, charges administratives,
impôts, ...) des entreprises. Secundo, la transition vers une croissance fondée de plus en plus sur l’innovation
et l’internationalisation est encore trop lente en Belgique.

Coûts excessivement en hausse


Selon les chiffres de la Commission européenne, le coût salarial par travailleur a crû en moyenne de 2,6% par
an en Belgique entre 2000 et 2011. C’est nettement plus qu’en Allemagne (1,2%), mais moins qu’en France
(2,7%) et aux Pays-Bas (3,2%). Les pays actuellement en difficultés, comme la Grèce ou l’Espagne, ont eux
aussi enregistré une croissance de plus de 3% en moyenne (respectivement 3,5% et 3,3%). Depuis le début
de la crise économique et financière, on assiste toutefois à des glissements énormes au sein de la zone euro.
Ainsi, en 2011, les coûts salariaux en Irlande et en Grèce ont notamment déjà diminué de respectivement
5,7% et 2,7% par rapport à 2008. En revanche, en Belgique, ils ont continué de croître pour atteindre 5,7%.

Si les entreprises parviennent à compenser les coûts salariaux croissants par une productivité en hausse,
il n’en résulte pas nécessairement une détérioration de compétitivité (et, partant, des prestations à l’exporta-
tion). Dans ce cas, en effet, les entreprises ne sont pas soumises à une pression croissante pour augmenter
leurs prix de vente. Si l’on considère en revanche le coût salarial par unité produite dans lequel l’évolution des
coûts salariaux par travailleur (voir plus haut) est corrigée pour tenir compte de l’évolution de la productivité,
on constate que l’effet compensatoire est resté relativement limité en Belgique : en effet, le coût salarial par
unité produite augmente toujours de 2,1% en moyenne par an depuis 2000. L’effet a été plus radical chez nos
voisins. En Allemagne, la hausse du coût salarial par unité produite s’est limitée à 0,5%, en France à 2% et
aux Pays-Bas à 2,1%. En bref : depuis 2000, la Belgique a accumulé un handicap salarial additionnel de pas
moins de 9,5% par rapport aux pays voisins (voir graphique 2). Il est même de 19% par rapport à l’Allemagne !

“Depuis 1996, nous avons accumulé


un handicap salarial de 9,5%.”

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“Travailler avec des collaborateurs salariés nous permet de
conserver le contrôle des opérations, du marketing, des
ventes et de la communication.”
Benoît de Bruyn (CEO de The Canopy)

Graphique 2
Évolution du handicap salarial par unité produite de la Belgique par rapport aux pays
voisins (2000 = 100; Source : CE)

120

115

110

DE
105
FR
NL
100 MOY3

95

90
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Un autre coût qui – en raison de la forte intensité éner- éolienne offshore) et régionales (énergie solaire). Sans
gétique de l’économie belge – pèse lourdement sur la adaptations sensibles du mode de subvention de
compétitivité est la facture énergétique. En comparai- l’énergie éolienne offshore par exemple, on s’attend à
son avec plusieurs autres pays européens, les prix de une augmentation de la facture d’électricité d’un demi-
l’électricité sont relativement élevés en Belgique (voir milliard EUR d’ici à 2020. Pour ce qui est des prix du
graphique 3). Au cours des 4 dernières années, ils ont gaz naturel, la comparaison internationale nous est
augmenté de plus de 30%. Cela s’explique partielle- plus favorable. Seuls les Pays-Bas appliquent un prix
ment par la hausse des prix des matières premières, plus bas que le nôtre. De plus, la hausse est restée
mais aussi par le soutien considérable des énergies relativement limitée en Belgique par rapport à d’autres
renouvelables par les autorités fédérales (énergie pays ces 4 dernières années.

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Analyse FEB

Graphique 3
Prix de l’électricité pour une consommation entre 70.000 et 150.000 MWh
(en Kilowatt par heure; Source : Eurostat)

0,14

0,12

0,10

0,08

0,06

0,04

0,02

0,00

GR FR FI PT NL ES BE DE

premier semestre 2011 premier semestre 2007

Troisième composante des coûts qui mine notre compétitivité : les charges administratives auxquelles les entre-
prises sont quotidiennement confrontées. Depuis 2000, des efforts hétéroclites ont été fournis – notamment
sous la pression européenne – pour réduire ces charges. Les chiffres le montrent : alors qu’en 2000, elles
représentaient encore 2,55% du PIB, elles sont retombées à 1,33% du PIB en 2008. Cela a représenté pour les
entreprises une diminution des coûts de près de 1,7 milliard EUR. Depuis quelques années, on note toutefois
une nouvelle recrudescence des charges administratives : en 2010 (dernière année pour laquelle des chiffres
sont disponibles), elles représentaient 1,43% du PIB, soit un coût annuel de 5,07 milliards EUR pour les entre-
prises. Les prévisions pour 2012 ne sont pas bonnes non plus : malgré l’engagement du gouvernement fédéral
de réduire les charges administratives de 30%, il a déjà pris au cours des derniers mois plusieurs initiatives
(notamment un alourdissement du bilan social, des rapportages additionnels pour les travailleurs âgés et le coin
salarial, ...) qui vont dans une direction diamétralement opposée.

58 be international - VBO FORUM FEB


Innover et entreprendre à l’international :
la transition est encore trop lente
Innover et entreprendre à l’international devient de plus des arrivées sur le marché du travail (voir graphique 4).
en plus important pour pouvoir encore faire la diffé- Pourtant, nous rencontrons, plus que d’autres pays,
rence dans le monde en évolution rapide d’aujourd’hui des problèmes pour orienter les jeunes vers les for-
et de demain (mondialisation, changements techno- mations les plus demandées par les entreprises.
logiques, lutte contre le changement climatique, ...). Ainsi, en 2010, 16,6% à peine des jeunes diplômés de
Dans ce cadre, notre capital humain constitue la prin- l’enseignement supérieur provenaient des orientations
cipale – et peut-être la seule – ‘matière première’ dont STEM1. En Allemagne et en Finlande, ils étaient res-
nous disposons. À l’échelle internationale, notre sys- pectivement 25,7% et 31,8%. Si l’on veut éviter que
tème éducatif est plutôt bon : le taux de scolarisation les pénuries sur le marché du travail deviennent inte-
de notre population en âge de travailler est élevé et nables, il est urgent d’intervenir.
nous parvenons encore à nous distinguer au niveau

Graphique 4
Part de travailleurs hautement qualifiés en 2011
(en % de la catégorie d’âge; Source : Eurostat)

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5 25-64 ans

0 25-34 ans

IT PT AT GR DE FR ES NL BE IE FI

1 Science, technology, engineering and mathematics.

be international - VBO FORUM FEB 59


Every year, 3 million deaths are * Bloom DE et al. World
Economics 2005;15-39
prevented and 750,000 children are
saved from disability*

GSK Vaccines is a global vaccine re- the Adjuvant System with the antigen within a vaccine optimises
search, development and production the interaction of the vaccine with the immune system to obtain a
company, at the cutting edge of inno- better, more targeted immune response.
vation.It is made up of a team of experts
• Beyond prevention, Adjuvant System technology is an integral part
whose mission is devote themselves to
of GSK’s breakthrough Antigen Specific Cancer Immunotherapeutics
developing and producing innovative pro- (ASCI) programme.
phylactic and therapeutic vaccines for eve-
ryone which are essential for good quality of life
everywhere. Partnerships
Key supplier of Gavi and Unicef, GSK Vaccines is the only company to Scientific, academic and economic partnerships underpinning the
work simultaneously on the three WHO priority diseases: AIDS, Tuber- activities of GSK Vaccines. The quality and range of its vaccines are
culosis and Malaria. the fruit of an approach that is based on the sharing of information
and expertise, both internal as external.
Belgium hosts the global headquarters of the vaccine division of the Group with
around 7800 employees divided among the three sites: Rixensart, Wavre and As proof of the importance of external collaboration, 30% of R&D in-
Gembloux, which make up one of the largest vaccine research and production vestments went towards the financing of external partnerships last year.
centers in Europe.
GSK Vaccines represents 1/4 of the global vaccines market and is invested in an Future
R&D-based strategy. This is largely thanks to investments in R&D which allow the The future strategy of GSK Vaccines is based on the same pillars as
company to provide innovative solutions in vaccinology. its initial approach: prioritising R&D, maintaining progress gained in
adjuvantation, encouraging transversal partnerships and multiplying
Strenghts synergies with the academic world, public authorities and the eco-
nomic world. This vision should enable the company to propose new
• GSK Vaccines expects its unique expertise in antigen and Adju- vaccines to protect the world population against important or even
vant System technology to make the difference. The synergy of novel therapeutic vaccines for use in cancer patients.

Key Figures 2011

Sales and
Vaccines Employement Investments
• 11 World Firsts Vaccines in 60 years • 12.200 employees worldwide : • € 4 billion sales (£ 3,4 billion)
• 1.1 billion doses vaccines to 173 (Europe/North America/Asia) • GSK Vaccines represents 26%
countries in 2011 • 7.800 in Belgium of the Global Vaccines market
» Approximately 80% of vaccine = the HQ for research, development • GSK Vaccines WW Investments :
doses provided to disadvantaged and production > € 1 billion
regions at preferential prices • More than 2.500 scientists » R&D € 747 million
• 3 million doses per day (€ 521 million in Belgium)
- Intern : € 641 million
• Over 30 marketed vaccines
- Extern : € 106 million
available worldwide
• 20 vaccines in clinical » Infrastructures :
development € 314 million
• 14 production sites

60 be international - VBO FORUM


Contact: Pascal FEB
Lizin, Director External and Public Affairs | avenue Fleming 20 - 1300 Wavre | Tel: +32.(0)10.85.51.39
For more information, visit the company website: www.gsk.com
Analyse FEB

Néanmoins, un niveau de scolarisation élevé ne suf- caractère international, car la croissance économique
fit pas. L’esprit d’entreprise doit ensuite transposer dans le monde se situe essentiellement en dehors de
les idées fortes et connaissances solides en produits l’Europe. À cet égard, on constate des glissements,
et services innovateurs. Or, les classements interna- mais ils sont lents : près de 80% de nos exportations
tionaux montrent chaque année que peu de Belges se font toujours à destination de pays européens
seulement (c’est aussi le cas en Allemagne, d’ailleurs !) (voir graphique 5). Des pays comme la Finlande,
songent à créer leur propre entreprise. Par ailleurs, l’Allemagne et même le Royaume-Uni se tournent déjà
notre entrepreneuriat doit de plus en plus revêtir un nettement plus vers les économies émergentes.

Graphique 5
Composition des exportations belges en fonction de la destination (en %; Source : BNB)

100%

90% 8% 10% 10% 9% 10% 10% 10% 10% 9% 10% 9% 10%


10% 10% 10% 12% 13%
7% 8% 7% 7% 6% 6% 6%
6% 6% 7% 7% 8% 8% 7% 6%
80% 7% 7%

70%
27% 28% 29% 30% 30% 30% 31% 31% 31% 31% 30% 31% 32% 31% 29% 29% 29%
60%

50%

40%

30% 55% 54% 51% 52% 51% 49% 50% 49% 50% 50% 50% 50% 50% 51% 51% 49% 49%

20%

10%

0%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

pays voisins autres pays européens Amérique Asie Australie et Océanie Afrique

“Le capital humain fait la différence


pour la croissance internationale.”

be international - VBO FORUM FEB 61


Analyse FEB

Quelques pistes d’adaptations à débattre


Étant donné l’importance de l’étranger pour notre prospérité, il est urgent de définir une stratégie cohérente,
soutenue par les pouvoirs fédéraux et les Régions, pour consolider la position concurrentielle de nos entreprises.
Dans ce contexte, plusieurs piliers sont essentiels :

1//
Résorber notre handicap salarial
Le handicap des coûts salariaux accumulé depuis 1996 doit être réduit progressivement. Il faut
aussi sécuriser davantage notre système de formation des salaires. Cela nous permettra d’évi-
ter que ne se répètent à l’avenir les dérapages structurels de coûts salariaux par rapport à nos
principaux partenaires commerciaux. Les recommandations européennes en vue notamment
de réformer notre système d’indexation, de renforcer le mécanisme de correction prévu dans
la loi de 1996 et de généraliser les accords salariaux ‘all-in’ doivent être suivies. Il importe aussi
de moderniser notre organisation du travail (heures supplémentaires, travail à temps partiel,
travail temporaire, ...), afin que les entreprises puissent s’adapter plus facilement au contexte
rapidement changeant, sans que cela entraîne des coûts supplémentaires.

2//
Réduire la facture d’électricité
La forte hausse de la facture d’électricité doit être freinée. Ainsi, les taxes fédérales et régionales
doivent être réformées et plafonnées. Afin de sauvegarder la compétitivité de l’industrie à forte
consommation d’énergie notamment. Il faut en outre une vision globale concernant notre sys-
tème énergétique (notamment le mix énergétique futur, la politique des autorisations, ...). Cela
accroîtrait à nouveau les investissements en Belgique, avec toutes les conséquences positives
que cela comporte au niveau du prix de l’électricité et de notre sécurité d’approvisionnement.

3//
Diminuer les charges administratives de 30%
L’objectif fixé dans l’accord du gouvernement fédéral et qui consiste à réduire de 30% les
charges administratives doit être réalisé intégralement. Dans ce cadre, le principe ‘only once’,
en vertu duquel une même information n’est demandée qu’une seule fois aux entreprises (et
pas à diverses reprises comme c’est parfois encore le cas aujourd’hui), doit être généralisé.
L’obtention d’autorisations devrait également être nettement plus aisée. Un service douanier
performant et efficace et une meilleure intégration de la facturation électronique font également
partie des priorités des entreprises belges.

62 be international - VBO FORUM FEB


“Pour nous, entreprendre à l’international n’est pas seulement
exporter, mais aussi utiliser des ressources internationales.”
Roeland Vandekerkhove (CEO de ‘into it’)

//4
Investir davantage dans la recherche et le développement et dans l’infrastructure
Dans le cadre des débats budgétaires annuels, les pouvoirs fédéraux et régionaux devront,
plus encore qu’aujourd’hui, faire des choix clairs. En comparaison avec d’autres pays, la
Belgique investit relativement peu dans la recherche et le développement et dans l’infrastructure
(voir graphique 6). Or, ces domaines, tout comme l’enseignement, sont vitaux pour accroître
notre croissance potentielle. Un rythme d’investissements plus élevé ne peut toutefois pas
s’accompagner d’une nouvelle hausse de la pression fiscale. En Belgique, elle compte en effet
déjà parmi les plus élevées au monde. Des pouvoirs publics plus efficaces et des réformes au
niveau de la sécurité sociale devraient contribuer à libérer les moyens nécessaires à cet effet.

Graphique 6
Investissements publics dans des activités stimulant la croissance
(en % du PIB; Source : Eurostat)

12

10

3,4 3,8 2,8 4,0


8
1,7 3,0 4,5
1,2 2,8
1,7 2,5
6

4 5,1 4,7 6,0 5,3 6,6 5,8 5,9 5,0 5,9 6,8 6,5

recherche et développement
2
Enseignement

0,9 0,6 0,9 0,8 0,7 0,7 0,8 0,7 1,0 1,1 0,6 infrastructure
0

DE IT AT ZONE EURO BE PT FR ES NL FI IE

be international - VBO FORUM FEB 63


Case MITHRA PHARMACEUTICALS

© Th.Strickaert

Une intégration locale


dans le respect
François Fornieri
CEO
La Belgique et le Luxembourg sont de petits marchés dans le secteur
pharmaceutique. “Si nous ne voulons pas disparaître tôt ou tard, notre
seule option est l’internationalisation”, explique François Fornieri, CEO
de Mithra Pharmaceuticals, pour motiver son expansion internationale.

L’an dernier, Mithra a réalisé plus de 14,6% de son chiffre d’affaires à


l’étranger. Son objectif à 5 ans est de 50% et à 10 ans de 90%. “Nous
avons des accords de distribution dans 43 pays et nous vendons déjà
dans 23 d’entre eux”, affirme François Fornieri qui ne cache pas son am-
bition. “Au cours des prochaines années, Mithra doit devenir un challen-
ger multinational dans sa niche. Les projets de création de filiales aux
Pays-Bas, en Allemagne, en France, au Brésil, au Chili et en Malaisie
prennent forme lentement, mais sûrement.”

© Mithra Pharmaceuticals
“Le modèle top-down dans lequel les
géants de la pharmacie imposent leur
businessmodel est définitivement révolu.”

64 be international - VBO FORUM FEB


“Intégrez votre activité dans le contexte culturel,
économique, social et politique local.”
François Fornieri (CEO de Mithra Pharmaceuticals)

Lentement, parce que chaque pays néces- “Je ne me sens pas à l’aise dans un modèle
site une approche respectant ses spécifici- que je ne maîtrise pas. Je veux être sûr de
tés. “Le modèle top-down dans lequel les mon affaire, avoir confiance dans la faisabilité
géants de la pharmacie imposent leur busi- du modus operandi que nous introduisons.”
nessmodel est définitivement révolu. Il n’a C’est pourquoi François Fornieri s’entoure
d’ailleurs jamais bien fonctionné parce qu’il des meilleurs collaborateurs et même “de
ne répond pas aux besoins. Le chef d’entre- spécialistes animés par la même passion
prise doit prendre la température sur place et le sens de l’entreprise internationale.
– François Fornieri a déjà 15 missions éco- Ainsi, Mithra s’est entourée d’une vingtaine
nomiques à son actif – pour pouvoir intégrer d’entrepreneurs indépendants qui accom-
son activité dans le contexte local (culturel, pagnent et soutiennent avec vision la crois-
économique, social et politique). De plus, sance et l’expansion du groupe.”
notre ‘produit’ est très sensible aux normes
et valeurs locales.”

Ancrage local d’un modèle éprouvé


François Fornieri choisit les pays en fonction
de leur stabilité sociale ou politique et de leur
potentiel économique. “Notre objectif est de
créer avec nos collaborateurs dans chaque
pays ou région un centre de connaissances
MITHRA
qui déploiera ensuite l’activité avec des par-
tenaires locaux au rythme adéquat. Sauf aux
PHARMACEUTICALS
Pays-Bas. Dans ce marché, qui fonctionne
par adjudications – et c’est là selon moi la Pharmacie : leader du marché belge dans la
tendance à terme en Europe –, nous misons contraception orale
sur une acquisition pour acheter la connais- QG à Liège
sance spécifique.” En résumé, François
Fornieri prend le temps pour reproduire à
Chiffre d’affaires : 17,143 millions EUR (2011)
l’étranger le modèle éprouvé de Mithra, un Exportations : 2,5 millions EUR (2011)
succès en Belgique, grâce à son ancrage
économique, académique et culturel fort. Marchés étrangers forts :
anciens pays du bloc de l’Est
Futur :
Brésil, Malaisie, France, Allemagne et Pays-Bas

be international - VBO FORUM FEB 65


International Business Institute

© IBI

© IBI
Albert CLUCKERS Rudi THOMAES

Entreprendre à l’international,
cela s’apprend
L’International Business Institute démarrera en octobre
L’International Business Institute (IBI) démarrera dans quelques semaines. Cette for-
mation ciblée à l’entrepreneuriat international vise essentiellement une remise à niveau
approfondie des connaissances. Parallèlement, l’IBI entend devenir le centre de com-
pétence du commerce international.
Une étude assez récente de l’OCDE (*) montre que ce sont surtout le manque de moyens (financiers) et de
contacts internationaux ainsi qu’un déficit de connaissances et de compétences managériales internationales
qui mettent un frein aux ambitions et aux chances de succès des PME à l’international. Par ailleurs, l’étude
du professeur Leo Sleuwaegen (KULeuven et Vlerick Management School) démontre que les PME belges
représentent 50% de la croissance de nos exportations et qu’une part significative de cette croissance est
imputable à de nouveaux exportateurs (c’est-à-dire des PME belges qui n’exportaient pas précédemment).
De plus, ces nouveaux exportateurs contribuent positivement, à l’inverse des grands exportateurs existants,
à la création d’emploi dans notre pays.

Une autre étude, datant de 2009, du Flanders District of Creativity révèle en outre qu’avec la recherche et la
capacité d’innovation, l’internationalisation augmente les chances de survie d’une entreprise. L’internationali-
sation est donc, plus que jamais, une problématique majeure. Y compris pour les chefs d’entreprise ? “Nous
nous sommes bien sûr posé la question”, répond Rudi Thomaes, secrétaire général d’ICC Belgique et initia-
teur du projet IBI. “On parle souvent de la pénurie d’ingénieurs, ou - plus largement - de celle dans le domaine
STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics). Avec raison. Mais il ressort d’une récente enquête
d’Accenture pour la FEB que le déficit le plus aigu, le plus stratégique que pointent les chefs d’entreprise
européens se situe au niveau des compétences à l’international (65% des répondants, contre 46% pour les
compétences STEM). Nous devons d’urgence former des professionnels dans ce domaine.”

66 be international - VBO FORUM FEB


“L’International Business Institute doit devenir
le centre de compétence du commerce
international.”

Rudi Thomaes
(Secrétaire général d’ICC Belgique
et initiateur du projet IBI)

Nécessité d’une préparation solide


En dépit du fait que la Belgique est un pays d’expor- créé à cet effet et pourra être suivie par transmission
tation par excellence, l’offre de formations pour les vidéo et sur place. Albert Cluckers, directeur du
cadres en charge du développement des activités à programme de formation et Inspector General and
l’étranger reste très limitée. ICC Belgique a mené une Global Head of Compliance chez ING Europe au-
enquête en janvier 2010, interrogeant une cinquan- jourd’hui à la retraite, remarque que la plupart des
taine d’entreprises sélectionnées sur leurs besoins entreprises en Belgique produisent de très bons
de formation dans le domaine de l’internationalisa- produits, mais qu’elles se lancent trop souvent dans
tion. La même enquête a également été distribuée l’aventure internationale sans préparation solide. “On
par les chambres de commerce. Il en est ressorti que ne peut pas commercialiser des produits de la même
77,5 % des entreprises sélectionnées et 54% des manière sur un autre marché étranger. Par ailleurs, on
répondants au sein des chambres de commerce sous-estime le nombre d’aspects - juridiques, finan-
ont eu recours à des formations externes. Une nette ciers et logistiques - qui entrent en ligne de compte
majorité des sondés (58% et 54%) a cependant dans le commerce international.”
estimé que les formations proposées n’étaient pas
suffisantes.

Bien consciente de ces différents éléments, ICC


Belgique a décidé de composer elle-même, en col-
laboration avec la Fédération des chambres de com-
merce belges, un programme de formation en langue
anglaise, modulaire et sans support papier, axé sur
des thématiques en rapport avec les affaires à l’in-
ternational. La formation se déroulera dans le cadre
de l’International Business Institute spécialement
© IBI

(*) OESO 2009 ‘Top Barriers and Drivers to SME Internationalisation’

be international - VBO FORUM FEB 67


experience is our capital - VBO FORUM FEB
International Business Institute

“Le gros déficit en compétences managériales


internationales freine l’indispensable
internationalisation des PME belges.”

Albert Cluckers
(Directeur du programme
de formation)

Centre de compétence du commerce international


Avec ce programme, l’IBI n’a toutefois pas l’ambition de former des spécialistes en commerce international.
“Le sujet est trop complexe et le nombre d’heures de formation trop limité. La formation propose surtout une
remise à niveau approfondie des connaissances”, précise Albert Cluckers. Les participants seront bien outil-
lés pour se lancer sur la scène internationale. “Les intervenants ont été choisis avec un très grand soin, selon
leur compétence, leur expérience pratique et leur capacité à communiquer de manière vivante une matière
difficile. Et le programme a été élaboré de façon à ce que les participants reçoivent des informations indispen-
sables sur un large éventail de sujets. Cela leur permettra de trouver les bons canaux s’ils souhaitent aborder
plus en détail un aspect en particulier”.

Le but n’est d’ailleurs pas de limiter l’IBI à un seul ‘executive programme’. “Cette formation est un premier pas
et une base très solide, mais nous aimerions devenir le centre de compétence du commerce international. En
effet, les connaissances sont actuellement dispersées et on ne sait pas toujours clairement qui fait quoi. Nous
voulions y remédier. Non pas en rivalisant avec les instituts existants, mais en collaborant de manière étroite
avec eux”, résume Rudi Thomaes.

L’IBI en pratique
L’International Trade Executive Programme 2012-2013, la présentation des
20 intervenants extérieurs et toutes les informations pratiques sont rassem-
blés dans une brochure très claire. Disponible sur demande auprès de :

International Business Institute


c/o ICC Belgique
Rue des Sols 8
1000 Brussel
+ 32 2 515 08 44
ibi@iccbelgium.be
www.iccbelgium.be/ibi

be international - VBO FORUM FEB 69


Case ORFIT INDUSTRIES

© Orfit Industries

“Je ne vois pas de frontières”


Steven Cuypers
CEO
Le chiffre d’affaires d’Orfit Industries a augmenté de quelque 30% au
premier semestre 2012. Grâce à une stratégie pointue et des produits
novateurs de qualité, Steven Cuypers, CEO d’Orfit Industries, freine la
croissance de la concurrence. “Et nous gagno ns des parts de marché
à leurs dépens, même si nous sommes parfois plus chers.” Lancée en
1983, cette ‘born global’ opère actuellement dans 80 pays. “Innovation et
internationalisation constituent la combinaison gagnante pour les entre-
prises belges et européennes.”

Orfit Industries produit des masques d’immobilisation pour augmenter le confort et l’efficacité
de la radiothérapie oncologique. “Actifs dans un marché de niche, nous avons dû d’emblée
nous internationaliser, en nous concentrant sur les pays qui ont besoin de nos produits et où
les soins de santé technologiques sont suffisamment avancés et accessibles. Et ce ne sont
pas exclusivement les marchés les plus prospères ou les plus accessibles. Songeons à l’Iran,
Cuba, l’Angola et le Kenya.” C’est précisément pour pouvoir servir des pays moins avancés
qu’Orfit Industries a diversifié son offre. “Nous n’avons pas peur des marchés difficiles, car ils
ont un grand potentiel de croissance. Mais cette stratégie demande du temps, de la persé-
vérance et une vision à long terme.”

“Innovation et internationalisation
constituent la combinaison gagnante
pour les entreprises belges.”
© Orfit Industries

70 be international - VBO FORUM FEB


“Si votre produit atteint le minimum olympique, vous ne devez
pas craindre de pénétrer aussi des marchés difficiles.”
Steven Cuypers (CEO d’Orfit Industries)

Incorporer les cultures commerciales


étrangères
Les frontières ne sont pas un obstacle. La Délocaliser n’est pas une option, car Orfit re-
difficulté, c’est le recrutement de personnel. fuse de galvauder sa technologie, son savoir-
Il est indispensable, selon Steven Cuypers, faire et sa force novatrice. “Quelle que soit la
de soutenir au maximum le nouveau marché stratégie choisie, il faut protéger la propriété
dans la phase initiale. “Connaissance et ex- intellectuelle. Ainsi, en Chine, il faut protéger
périence sont indispensables. Mais nos col- ses marques avant d’entamer une activité.
laborateurs doivent être ouverts aux cultures À défaut, on risque de se faire chiper un pro-
commerciales étrangères et s’y adapter - ce duit qui marche.” Steven Cuypers conseille
qui ne signifie pas les accepter. Un exemple : de se faire assister par des professionnels,
en Inde, les réseaux locaux, les intermédiaires car les lois et règles divergent fortement. En
jouent un rôle déterminant dans la formation matière de brevets, il préconise la publica-
des prix. Si nous refusons de nous livrer à la tion. “Cela dissuade les concurrents et force
corruption, nous savons pertinemment que le respect pour votre produit sur certains
nos distributeurs locaux doivent s’adapter marchés. Enfin, c’est un point d’appui en cas
à cette réalité économique spécifique. Les de conflit.”
clients américains attendent un niveau de ser-
vice beaucoup plus élevé que les Européens.
Encore une attitude à prendre en compte.”

ORFIT INDUSTRIES
Équipements médicaux - radiothérapie
QG en Belgique (Wijnegem), filiale aux USA et, à terme, au Brésil

Chiffre d’affaires 2011 : 11,9 millions EUR


Exportations de la Belgique vers 80 pays
Marchés étrangers forts : Europe, USA, Inde
Avenir : Afrique centrale, Amérique latine, Chine et Russie

be international - VBO FORUM FEB 71


Go Business Award

Jeunes loups
Business aux idées longues
AWARD powered by FEB
Prêts à conquérir le monde

Le ‘Go Business Award’, une initiative de la FEB, récompense le business plan au meilleur
potentiel de réussite (internationale). Nous avons réuni autour de la table les brillants
éléments de quatre écoles de commerce pour sonder leurs motivations et leurs attentes.
En anglais - of course - et dans une dynamique qui se voulait internationale.

Il est frappant de voir avec quel réalisme les jeunes de vingt ans façonnent leur modèle et leur idée de l’acti-
vité professionnelle. Travailler dur, 7 jours sur 7, ne les effraie pas. “Ça fait partie du jeu, non ?”. Pas question
non plus de gaspiller trop de temps à suivre les cours : “Il faut savoir colorier en dépassant les lignes, et
même aller à contre-courant de l’école pour sortir du lot”. Entreprendre à l’international n’est pas fait pour les
‘mainstreamers’, et qui n’essaie rien n’a rien. “Lire des bouquins et accumuler des savoirs théoriques, ce n’est
certainement pas suffisant”, témoigne Frederik (Antwerp Management School /AMS). “C’est sur le terrain
qu’on se frotte aux vrais problèmes et qu’on apprend à se surpasser. Celui qui n’ose pas ne progresse pas.
Entreprendre aussi, cela s’apprend sur le tas !”.

Chacune des équipes est intimement convaincue des chances de réussite de son plan d’affaires (voir plus
loin). Remporter un award ne peut que renforcer la confiance en soi, mais aussi et surtout celle des business
angels et clients potentiels. “Même si on ne gagne pas, cette participation nous aura aidés à défier notre pro-
jet et à le mettre en valeur”, clament-ils en chœur.

La dimension internationale de chaque plan semble être la logique même. “Si les consommateurs veulent
exercer une pression digne de ce nom sur les producteurs d’énergie, ils doivent le faire à l’échelle internatio-
nale. Sinon, l’effet restera superficiel et on ne changera pas le monde”, attaque Céline (HEC Management
School – Université de Liège/HEC-ULg). “Mais d’abord, il faut bien sûr maîtriser parfaitement les différents
marchés et leurs mécanismes. En plus, les réglementations nationales diffèrent parfois considérablement, ce
qui n’est pas pour simplifier notre stratégie. On commence donc par la Belgique, pour franchir ensuite les
frontières.” Les autres équipes débutent aussi localement mais en misant sur l’international. “On a peu de
choix”, indique Adrien (Louvain School of Management/UCL). “Nos clients potentiels sont tous des multi-
nationales. Mais nous visons d’abord l’Europe ; ensuite, the sky is the limit !”. Déjà active depuis plus d’un
an, l’équipe de Sacha (Solvay Brussels School of Economics and Management/Solvay) est actuellement en
phase de test dans une métropole. “Après, l’extension sera possible à tous les échelons.”

72 be international - VBO FORUM FEB


“Entreprendre, c’est oser. Suivez votre idée.
Vous résoudrez les problèmes en chemin.”

L’internationalisation : un must
Le réalisme, toutefois, reste de mise. “Une idée doit “Entreprendre globalement est un must”, insistent
toujours être directement liée au marché”, souligne Sacha et Dirk (Solvay). “Partout dans le monde, les
Brieul (UCL). “Même les idées les plus innovantes gens développent les mêmes idées parce qu’ils sont
auront peu de chances de percer si la demande ou confrontés aux mêmes problèmes. Et la technologie
le besoin n’existe pas, ou si le marché n’y est pas diffuse ces concepts innovants à la vitesse de l’éclair.
ouvert.” Ce qui ne veut pas dire qu’on doit exclure Si vous voulez gagner une longueur d’avance et la
toute idée hors normes. Nicolas : “Que du contraire. maintenir, il n’y a qu’une seule option : l’internationa-
Du moment que votre concept complètement fou est lisation.”
porté par une vision et une stratégie mûrement réflé-
chies... ” “Révélez votre idée au grand jour”, continue Adrien
(UCL). “Dans un premier réflexe, on a tendance à vou-
“Nous ne menons pas la vie d’un étudiant moyen”, loir la protéger. Erreur. Mieux vaut une petite part d’un
plaisante le groupe, auquel il reste peu de temps pour grand gâteau qu’une grande part d’un petit gâteau.
les sorties. “D’autant qu’on essaie aussi de renforcer Mon conseil : restez sur vos gardes, mais partagez
notre réseau et notre expérience à l’étranger”, pour- votre idée. Vous aurez ainsi un écho fructueux, vous
suivent Lara et Céline (HEC-ULg). Les contacts étran- susciterez de l’intérêt et vous serez soutenu par des
gers élargissent l’esprit, inspirent et “stimulent nos as- entrepreneurs chevronnés. Et grâce à la crise, la créa-
pirations à sortir des sentiers battus dans notre propre tivité et l’innovation sont plus que bienvenues.”
pays”. “Et renforcent la confiance en soi”, renchérit
Frederik (AMS). “On n’imagine pas à quel point c’est
difficile de continuer à croire en soi et en son idée, sur-
tout si elle ne coule pas de source.”
© VBO

© VBO

be international - VBO FORUM FEB 73


Experience,
in confidence

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COTTYN est un cabinet d’avocats indépendant avec une expérience de plusieurs années et un know how
dans les diverses branches du droit.

COTTYN fournit un service intégral aux entreprises, au pouvoir public, aux institutions financières et aux
particuliers, au-delà des frontières du pays ou des frontières linguistiques.

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d’entreprendre est devenu de plus en plus complexe notamment en franchissant les frontières nationales.

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République Tchèque, COTTYN dispose d’un important réseau de correspondants spécialisés en Belgique
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experience is our capital - VBO FORUM FEB


Go Business Award

La compétition stimule l’innovation


Le manque cruel de moyens financiers pousse les Gilles (AMS) résolument. Adrien (UCL) : “Veiller à ce
jeunes à faire encore mieux. “La compétition est que nos futurs clients s’ouvrent au produit révolution-
l’essence même de l’entreprise et de l’innovation”, naire.” Céline et Lara (HEC-ULg) : “Trouver un dénomi-
confirment Gilles (AMS) et Dirk (Solvay). “Plus la pres- nateur commun dans les différentes réglementations
sion est grande, plus on sépare le bon grain de l’ivraie nationales en matière d’électricité.” Sacha (Solvay) :
et plus le résultat final sera à la hauteur.” “Répondre à un des quatre besoins fondamentaux
de la pyramide de Maslow : se nourrir, dormir, respirer
Pour conclure : quel est l’élément le plus critique et procréer. Firstsight répond au dernier.”
de la réussite de votre business plan international ?
“Le degré d’innovation du business model”, affirme

4
business plans
en bref
Business
Business
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FEB

#1 Origami Factory
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affordable and co-created design furniture.

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be international - VBO FORUM FEB 75


Applications 2013
A grant from the Prince Albert Fund represents a once-in-a-lifetime experience for talented Belgian
professionals.

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business project outside Western Europe for a Belgian company. The choice of project as well
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Want to know more, join us on October 23rd 2012 at 7PM in
the VBO/FEB Offices (Rue Ravensteinstraat 4, 1000 Brussels).
Alumni will share experiences, opportunity to network.

www.princealbertfund.be

Se jeter à l’eau grâce au Fonds Prince Albert


Le CEO de FYBO, John Rollier, a quitté son emploi chez Tractebel Engineering pour un ‘stage’ au
Fonds Prince Albert, qui a signifié une charnière dans sa carrière. Il y a été chargé des exportations
en Asie Pacifique de Stow (production de racks industriels). Ensuite, il a été le directeur de chantier du
pavillon belge à l’expo de Shanghai, avant de se lancer dans l’entrepreneuriat fort de cette expérience.

John Rollier ne cache pas ses ambitions : “Notre objectif est de devenir la référence incontournable
dans notre secteur de niche.” Cette ‘born global’ a été créée en 2009 par Pierre Rousseaux et
John Rollier en Asie (Hong Kong & Shanghai) dans une démarche entrepreneuriale de startup (sans
investissement externe) et est rapidement devenue un acteur important dans le secteur des textiles
imprimés tendus sur cadre aluminium.

“Initialement, notre activité était basée sur le sourcing d’une gamme de produits plutôt vaste, qui consiste à acheter des produits
en Chine pour les revendre en Europe. Mais, notre société n’avait pas assez de valeur ajoutée dans ce business model de
sourcing pur. Nous avons par conséquent développé notre propre ligne de produit délocalisée depuis un an et demi.”

“La peur de se jeter à l’eau est selon moi le principal obstacle à l’entrepreneuriat international. Sortir de sa zone de confort pour
se lancer dans une certaine incertitude n’est certainement pas facile et il faut vraiment le vouloir pour surmonter les moments
difficiles du début. Mais le succès est tributaire de bien d’autres facteurs encore. Ainsi, il est primordial de comprendre le marché
sur lequel on vend et d’avoir un bon sens de remise en question afin de conserver son avance sur la concurrence.”

The King Baudouin Foundation is a public benefit foundation


founded in 1976 on the occasion of 25th anniversary of King
Baudouin’s coronation. The foundation is independent and
pluralistic. We work to improve living conditions for population.
www.kbs-frb.be
experience is our capital - VBO FORUM FEB
Go Business Award

#2 Mycorhiz

Mycorhiz est un projet de production et de commer-


cialisation de mycorhizes in vitro. La mycorhize est
le résultat symbiotique de l’association d’un micro-
champignon et des racines des plantes. L’utilisation
de notre mycorhize permet d’augmenter la croissance
des plantes et de les fortifier contre les parasites et
autres maladies. Il s’agit d’un véritable biofertilisant
utilisable dans une agriculture biologique ou durable.
La mycorhize représente une alternative 100% natu-
relle à l’utilisation d’engrais et de pesticides. www.beinternational.be/awards/lsm

#3 GLYC

GLYC, précurseur du développement d’un marché de


l’électricité plus durable, a pour mission de réunir effi-
cacités économiques et écologiques. L’entreprise se
positionne sur le marché de l’électricité en tant qu’in-
termédiaire entre les particuliers producteurs d’élec-
tricité verte et les compagnies électriques. Grâce à
cette offre, composée d’un produit et d’un service de
négociation innovants, toutes les parties prenantes
auront l’opportunité de profiter d’avantages durables.

www.beinternational.be/awards/hec

#4 Firstsight

Imaginez-vous dans la rue, dans les transports en


commun, dans un bar. Vous croisez le regard d’une
fille/un garçon qui se transforme en sourire. Mais ni
l’un ni l’autre n’osez faire le premier pas. Firstsight,
vous permet de retrouver cette personne en ‘flas-
hant’ (enregistrement de votre localisation, de l’heure
et des descriptions mutuelles) sur elle au travers de
votre smartphone. Si cette personne fait de même,
vous serez mis en contact automatiquement grâce à
notre algorithme de tri, le tout gratuitement et anony-
mement. Cible : étudiants, de 16 à 25 ans.
www.firstsight.be

be international - VBO FORUM FEB 77


Case ELECTRAWINDS

© Electrawinds

D’abord prospecter, puis diversifier


Luc Desender “Il faut choisir le bon moment : essayer d’être le premier. Le bon sec-
CEO teur : qui a de l’avenir. Il faut être unique, meilleur que les autres et vision-
naire. Il faut s’entourer de professionnels à qui il faut donner suffisamment
d’autonomie.” Voici les conseils qu’adresse le numéro 1 d’Electrawinds,
Luc Desender, aux entrepreneurs dotés d’ambitions internationales.
Aujourd’hui, Electrawinds met en place, dans douze pays, des mini-
organisations qui prennent exemple sur la société mère établie en
Belgique (Ostende).

© Electrawinds

“Il faut choisir le bon moment : essayer d’être le


premier. Le bon secteur : qui a de l’avenir. Il faut
être unique, meilleur que les autres et visionnaire.”
© Electrawinds

78 be international - VBO FORUM FEB


“Un frein à notre croissance internationale ?
Trouver des collaborateurs qualifiés.”
Luc Desender (Administrateur délégué d’Electrawinds)

Electrawinds a démarré comme entreprise Trouver des opportunités


énergétique locale, mais a d’emblée opéré le Sa diversification technologique et sa disper-
choix stratégique de s’internationaliser à terme. sion géographique ont permis à Electrawinds
“Notre expansion internationale est toutefois d’occuper une position relativement unique
sécurisée”, tempère Luc Desender. “Les pre- sur le marché énergétique international.
mières années, nous avons développé à l’étran- “Electrawinds garde les projets réalisés en
ger uniquement des parcs éoliens : des projets mains propres ou possède des participations
dont la procédure d’autorisation est complexe, majoritaires. Nous gérons l’ensemble de la
mais comportant un suivi et des risques limités chaîne de production de l’énergie renouvelable
dès qu’ils sont opérationnels. Maintenant que (recherche du lieu adéquat, ingénierie, conclu-
nous connaissons le contexte économique et sion des contrats, financement, construction et
politique en matière d’énergies renouvelables exploitation). Grâce à notre vision à long terme,
dans ces pays, nous diversifions avec le déve- nous pouvons continuer à investir dans des
loppement de l’énergie biomassique et solaire.” installations de qualité et innovatrices.” Un must
Electrawinds opte volontairement pour des pour consolider la position d’Electrawinds dans
marchés où l’énergie renouvelable est en plein l’économie mondiale ? “Il s’agit de trouver des
essor et où les conditions climatologiques et opportunités. C’est pourquoi nous mettons à
économiques sont optimales pour la produc- présent l’accent sur l’intégration verticale, afin
tion d’électricité verte. d’avoir prise sur les flux de déchets qui alimen-
tent les centrales biomassiques.”
En pesant le pour et le contre de chaque expan-
sion, le groupe a évolué, depuis sa création en
1998, d’une entreprise familiale vers un acteur
international. “Notre secteur a une très forte in-
tensité en capital. Il a constamment besoin de
capitaux pour investir dans de nouveaux pro-
ELECTRAWINDS
jets. De plus, la plupart des projets connaissent Énergie verte
un délai de réalisation de quelques années. Les
Actif dans 12 pays : Belgique (QG à Ostende),
semences plantées depuis quelques années
France, Italie, Grande-Bretagne, Irlande, Pologne,
ont poussé et on récolte déjà quelques fruits.
Roumanie, Bulgarie, Serbie, Afrique du Sud, Namibie
Le secteur commence à tenir compte de nous.
et Kenya
C’est de plus en plus passionnant.”
Chiffre d’affaires 2011 : 116,5 millions EUR
Exportations au départ de la Belgique :
fonds installés pour 37,2 % à l’étranger (2011)
Marchés étrangers puissants :
France, Roumanie et Serbie
Marchés d’avenir : Afrique du Sud

be international - VBO FORUM FEB 79


PARLONS DE LA VRAIE VIE

Sécuriser ses transactions


avec l’étranger, ça permet aussi
de préserver ses finances ici.

Optimalisons ensemble le besoin en fonds de roulement de votre entreprise. WITH


Si vous êtes actif sur la scène internationale, vous devez faire face aux risques de fluctuation des taux de change.
Il est aussi important d’établir une relation de confiance avec vos partenaires locaux, tout comme d’être payé
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Survival Kit

Pour élargir ses horizons


Deux pages suffisent à peine pour donner un aperçu exhaustif des institutions et organisa-
tions auxquelles vous pouvez vous adresser pour obtenir aide et information afin d’insuffler
de l’oxygène à vos projets internationaux. Voici déjà une série de références clés qui vous
seront d’une grande utilité.

Régions Belgique
Brussel Invest and Export Agence pour le Commerce extérieur (ACE)
Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale Aide les trois Régions et l’État fédéral dans la promotion
La promotion et l’accompagnement des entreprises exporta- du commerce extérieur, notamment par l’organisation des
trices bruxelloises. missions économiques.
Avenue Louise 500, bte 4 Rue Montoyer 3
1050 Bruxelles 1000 Bruxelles
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Administration de l’Économie et de l’Emploi Centre belge d’Arbitrage et de Médiation (CEPANI)
Direction des Aides aux Entreprises Le CEPANI offre une plate-forme, une structure pour la gestion
Offre neuf incitants aux indépendants, micro, petites et moy- des conflits, ainsi qu’un encadrement et un accompagnement
ennes entreprises bruxelloises qui recherchent ou veulent concrets dans le choix de médiateurs et d’arbitres.
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Société belge d’investissement pour les pays en déve-
Flanders Investment & Trade (FIT) loppement (BIO)
Soutient la croissance des entreprises internationales qui en- Soutient un secteur privé fort dans les pays émergents et en
treprennent durablement. développement pour permettre la croissance économique
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étrangers (AWEX)
Promotion du commerce extérieur et soutien pratique et finan- Société belge d’Investissement international (SBI)
cier des entrepreneurs ayant des ambitions internationales. Société d’investissement qui fournit des financements à moy-
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be international - VBO FORUM FEB 81


Pour que l’électricité aille de l’avant,
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Elia transporte chaque jour l’électricité partout en Belgique, via le réseau
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répondre aux défis énergétiques qui se profilent à l’horizon. Grâce à ce
réseau, Elia pourra aller chercher l’électricité de plus en plus loin en
Europe et fournir à tous une énergie de plus en plus renouvelable, et donc
plus durable et plus fiable. Plus d’infos sur www.elia.be.

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82 be international - VBO FORUM FEB


Survival Kit

Diplomatie économique Europe


Le SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopéra- Enterprise Europe Network (Belgique)
tion au Développement promeut de différentes manières les Ce réseau a entre autres pour objectif d’aider les entreprises,
intérêts économiques belges à l’étranger. et plus spécifiquement les PME, à accéder à de nouveaux
Rue des Petits Carmes 15 marchés à l’étranger.
1000 Bruxelles www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu
+32 (0)2 501 81 11
http://diplomatie.belgium.be/fr/politique/diplomatie_eco- Erasmus pour jeunes entrepreneurs
nomique/ Le programme ‘Erasmus for Young Entrepreneurs’ est un pro-
gramme d’échange européen qui offre aux jeunes et futurs en-
ICC Belgium trepreneurs l’opportunité d’acquérir une expérience internati-
Défend les intérêts des entreprises dans le commerce interna- onale. Il entend informer les participants sur les possibilités du
tional, établit des règles commerciales volontaires reconnues marché intérieur et leur apprendre à surmonter les obstacles.
dans le monde entier et se penche sur des problèmes tels que Bureau d’assistance Erasmus pour jeunes entrepreneurs
la contrefaçon et de la protection de la propriété intellectuelle. c/o First Elements Euroconsultants Ltd
Rue des Sols 8 10 Gregoriou Xenopoulou Str., 1st Floor
1000 Bruxelles CY 1061 Nicosia, Cyprus
+32 (0)2 515 08 44 +357 22 875719
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International Business Institute EUGO


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entend devenir un centre de compétence pour le commerce des services dans l’UE/EEE (les 27 pays de l’UE, plus l’Islande,
international. le Liechtenstein et la Norvège) ? Vous pouvez vous adresser à
c/o ICC Belgium l’un des guichets uniques du réseau EUGO. Ils aident à traiter
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ibi@iccbelgium.be SOLVIT
www.iccbelgium.be/ibi Réseau européen d’aide aux entreprises qui rencontrent des
problèmes résultant d’une application incorrecte des règles du
Banque nationale de Belgique (BNB) marché intérieur de l’UE par les autorités nationales.
La Banque nationale de Belgique joue un rôle important dans www.ec.europa.eu/solvit
la collecte, la rédaction, l’analyse et la diffusion d’information
économique et financière. L’Europe est à vous
Boulevard de Berlaimont 14 Guide pratique pour les entreprises en Europe. Aide à évi-
1000 Bruxelles ter les problèmes et les tracasseries administratives en cas
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Promotion des relations économiques internationales,
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d’exportation, d’importation et d’investissements étrangers.
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be international - VBO FORUM FEB 83


Case CES GROUP

100% made in America


© CES

Hans Vanackere Créer un établissement aux États-Unis, c’était plus facile à dire qu’à faire.
CEO Grâce à sa vision à long terme et au refus de toute concession à la qua-
lité, CES Group, spécialiste de la congélation et de la réfrigération établi
à Courtrai, y est parvenu. “Outre un moteur économique, l’internationa-
lisation se révèle aussi une motivation qui attache les collaborateurs à
l’entreprise”, explique le CEO Hans Vanackere.

“Outre un moteur économique,


l’internationalisation se révèle aussi
être une motivation qui attache les
collaborateurs à l’entreprise.”
© CES

© CES

84 be international - VBO FORUM FEB


“L’écart culturel entre l’Europe et l’Amérique est
beaucoup plus réduit que les différences économiques.”
Hans Vanackere (CEO de CES Group)

CES Group est leader industriel dans la Répartir les risques


conception et la production de technologie Il y a trois ans, CES Group a étendu son offre
frigorifique sur mesure pour les secteurs ali- à la réfrigération mécanique et s’est remis à
mentaire, sidérurgique et pharmaceutique. Il miser davantage sur les marchés européens
fait partie du top cinq mondial de la congé- environnants. “La réfrigération mécanique est
lation cryogénique (azote ou autres gaz). “Ce moins une niche que la congélation cryogé-
marché est tellement spécialisé que nous nique. De plus, nous avons pris conscience
étions forcés de nous internationaliser pour ne que notre enthousiasme à conquérir des mar-
pas rester cantonnés à l’ombre de notre clo- chés lointains nous faisait perdre des oppor-
cher”, déclare H. Vanackere pour expliquer la tunités près de chez nous. Grâce à notre offre
démarche de créer un site aux USA en 1999. technologique étendue, l’équilibre est rétabli.”
Aujourd’hui les deux usines sont égales et ont Le principal avantage d’une filiale améri-
chacune leur engineering et leur production. caine ? “La répartition des risques”, affirme
Elles ont déjà vendu plus de 1.500 installa- H. Vanackere. “Pendant la crise de 2009,
tions frigorifiques dans le monde l’Europe était presque asséchée, mais nous
avons survécu grâce à la croissance améri-
L’objectif à la fin des années nonante était de caine. Les deux usines sont l’une pour l’autre
desservir le monde à partir de trois usines éta- un ‘disaster recovery back-up’. Nous devons
blies en Europe, en Asie et en Amérique. “Les veiller aujourd’hui à ce que les deux entités ne
exportations de la Belgique vers la Thaïlande divergent pas, mais maintiennent les mêmes
ont bien démarré, mais ce marché fut rapide- normes de qualité supérieure.”
ment saturé. Les Chinois se sont empressés
de copier notre technologie. Deux raisons
qui nous ont amenés à mettre l’Asie au frigo
pour nous concentrer sur l’Amérique.” L’écart
culturel entre l’Europe et l’Amérique est plus
facile à combler. “Le marché, c’est une autre
CES FREEZING
affaire”, s’esclaffe H. Vanackere. “Initialement
nous travaillions avec une joint venture que
TECHNOLOGY
nous fournissions depuis la Belgique, avec Réfrigération et congélation
tous les risques de change et autres risques Usines aux USA (Cincinnati) et en Belgique (Courtrai, QG)
commerciaux de la situation. Le marché Chiffre d’affaires 2011 :
américain ne s’est vraiment développé qu’à USA 2,5 millions USD, Belgique 5,5 millions EUR
partir du moment où notre usine américaine
a pris en charge elle-même l’ensemble de Exportations depuis la Belgique : 90% (2011)
la conception et de la production. Le ‘100% Marchés forts :
made in America’ se vend manifestement Europe, USA et Amérique du Sud
mieux que la connaissance et la technologie
importées d’Europe.” Avenir : Asie

be international - VBO FORUM FEB 85


Studie International Business

86 be international - VBO FORUM FEB


“Les Chinois sur les Flamands : vous livrez la qualité
des Allemands aux prix des Français.”
Peter Vyncke (CEO de Vyncke)

“Si vous voulez développer votre entreprise à


l’international, il faut cultiver l’allant pour penser en
termes mondiaux afin d’acquérir une expérience du
monde.”
Rudy Platteau (CEO de Geldof et G&G international)

“C’est la structure fiscale et juridique


internationale qui se fonde sur le modèle
d’entreprise, et pas le contraire.”
Marc Verbeek (partenaire BDO)

“Le médiateur aide les parties à résoudre le litige


dans le respect des intérêts commerciaux au lieu de
se limiter à brandir des positions juridiques.”
Edwin Jacobs (Avocat)

“La connaissance des marchés émergents - et


notamment de l’Inde, la Chine et l’Asie du Sud-Est
- sera cruciale pour notre développement.”
Christophe Weber (Président de GSK Vaccines)

“Dans un monde hyperconnecté, ce sont les grandes idées et


non les grands pays qui font la différence.”
Sabine Everaet (CIO de Coca-Cola Europe Group)

be international - VBO FORUM FEB 87


Case BNP PARIBAS FORTIS

© BNP Paribas Fortis

“Le principal facteur de risque


est la contrepartie”
Max Jadot
CEO
L’économie belge est à ce point tournée vers l’exportation qu’elle a des
besoins spécifiques en termes de services bancaires. Particulièrement au
niveau de la gestion internationale de trésorerie et la couverture contre les
risques financiers inhérents aux échanges internationaux. BNP Paribas
Fortis dispose d’une expertise reconnue en ce domaine, renforcée par
un large réseau international. La banque offre aux entreprises actives à
l’international un portefeuille spécifique de services et de solutions, allant
du cash management (paiements et encaissements, centralisation des
liquidités en différentes devises, …) à la gestion des risques (solutions de
financement et couverture contre les risques de change) en passant par le
(pré)financement afin d’assurer un fonds de roulement pour la production
de biens d’exportation ou la constitution de stocks.
La banque suit en cela ce que son CEO Max Jadot appelle une approche totale. “Une tran-
saction commerciale consiste en une série d’étapes indissociables, où chaque maillon a son
importance. Le client a dès lors intérêt à faire appel à sa banque dès le début du processus,
afin que cette dernière puisse lui fournir tous les conseils nécessaires et lui offrir un soutien
optimal (financement, couverture des risques, …). Et d’aborder également des éléments dont
le chef d’entreprise ne tient peut-être pas compte.” Ce qui se révèle nécessaire compte tenu
du climat politique, financier et économique actuel, où les risques se sont fortement accrus.

“Il est essentiel de procéder de manière


réfléchie et disciplinée et de ne pas
sauter d’étapes.”
© BNP Paribas Fortis

90 be international - VBO FORUM FEB


“Le développement durable d’une entreprise n’est
garanti que si son expansion internationale s’inscrit
dans un cadre de risques bien délimité.”
Max Jadot (CEO de BNP Paribas Fortis)

Discipline
La détérioration ou la perte de marchandises le risque lié à la contrepartie. À cet égard,
pendant le transport est le risque le plus évi- la banque peut également jouer un rôle de
dent, mais il est loin d’être le seul. “Le principal soutien. Enfin, il faut examiner si l’ensemble
facteur de risque est la contrepartie. Lorsqu’il du cycle de l’entreprise peut être optimalisé.
s’agit d’une première transaction, on travaille Le fait d’harmoniser au mieux les différentes
en fait avec un ‘inconnu’, ce qui accroît le risque étapes, allant de l’achat de matières premières
commercial. À cela s’ajoutent les fluctuations à la réception des paiements après vente en
des taux de change et les risques d’impayés. Il passant par la production, permet de minimi-
est possible de se prémunir contre ce dernier ser les risques et de maximaliser le potentiel
risque, par exemple, en faisant escompter les commercial. La libération de fonds de rou-
factures par la banque.” Dans certains pays, lement, pour sa part, contribue fortement à
la situation socio-économique ou politique améliorer la compétitivité de toute entreprise.”
engendre des risques spécifiques, tels que la
saisie de marchandises, la nationalisation du
client/acheteur, la corruption, le blocage du
transit, etc. Ou alors, ce sont la législation, la
réglementation et les usages locaux qui sont
BNP Paribas Fortis
complexes ou sujets à des interprétations Global Trade Solutions
diverses. “Il est essentiel de procéder de ma-
nière réfléchie et disciplinée et de ne pas sauter • Entité du groupe BNP Paribas, proposant
d’étapes. Il convient de vérifier si on est bien des produits de ‘trade finance’ à tous types de
couvert contre les différents risques et si toutes clients et possédant l’un des réseaux mondiaux
les garanties sont sans faille. Le développe- les plus vastes du secteur.
ment durable d’une entreprise n’est garanti
que si son expansion internationale s’inscrit • Réseau international de plus de 100 Trade
dans un cadre de risques bien délimité.” Centres, soutenus par un Centre de Compétence
(équipe multidisciplinaire de 45 experts, dont
Collaborer et maximaliser le potentiel 25 à Bruxelles).
M. Jadot donne le conseil suivant : “Il faut
rechercher un partenariat avec une banque • Son service ‘Trade Development’ soutient les
présente dans ou travaillant en réseau avec PME de ses marchés domestiques (Belgique,
les pays ou régions concernés. Il importe éga- France, Italie et Luxembourg) tournées vers
lement d’essayer d’établir des collaborations l’étranger. La banque met les entreprises en
stables et fiables avec des partenaires locaux contact avec des spécialistes en vue de réaliser
connaissant bien le marché, afin de limiter des études marketing sur les marchés étrangers,
de trouver des partenaires locaux ou de créer de
nouvelles sociétés.

be international - VBO FORUM FEB 91


Colophon

Conception graphique et pre-press Secrétariat de rédaction


Mandragore Anne Michiels

Responsable des publications Impression & distribution


Stefan Maes Geers Offset

Rédaction Editeur responsable


Stefaan Verhamme, Stefan Maes
Geert Vancronenburg, Rue Ravenstein 4
Johan Van Praet B -1000 Bruxelles

Dépôt légal : D/0140/2012/9

Deze brochure is ook verkrijgbaar in het Nederlands


Une version imprimée de cette brochure peut être commandée auprès de Anne Michiels : am@vbo-feb.be

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www.vbo-feb.be

94 be international - VBO FORUM FEB


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