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INTRODUCCION

En las organizaciones de hoy en día los directivos/gerentes ya no buscan e n el personal al que reclutan, los conocimientos técnicos y teóricos como algo esenc ial. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena pred isposición, actitud positiva y sobretodo se fijan en los que tienen perspectiva de liderazgo. El objetivo primordial en la selección del personal es captar a potenciale s líderes debido a que ellos serán la base para el exitoso futuro de la empresa. Si se les brinda la motivación necesaria y ellos saben asimilarla, los incentivará a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa, será más fácil para este ind ividuo afianzar ciertas características y actitudes propias, subordinadas a política s y filosofías de la empresa para que sea todo un líder en su área. Motivación y liderazgo son dos conceptos que van de la mano y están como en un continuo, en donde no se da uno de ellos sin el otro: Es decir, para llegar a ser líder es necesario que la motivación lo despierte, y tenga ganas de crecer y su perarse cada vez más en su trabajo. Con la presente investigación pretendemos profundizar en los temas de Moti vación y liderazgo y la importancia que tienen para la Administración de Recursos Hu manos.

LA MOTIVACION HUMANA La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención. Sin u n mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivación es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es a quello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, q ue origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede se r generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto,

motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades va rían de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los v alores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de co mportamiento varíen, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas l as personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportam iento humano:

1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportami ento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos. 2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u or ientado hacia algún objetivo. 3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento e xiste un “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”, una “tendencia”, expresiones que sirven para dicar los “motivos” del comportamiento. Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni está exento de finalidad: siempre habrá en el un objetivo implícito o explícito. Modelo básico de Motivación LA PERSONA

Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera de cómo se recibe el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con e l tiempo), las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento qu e posee cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de ést as tres variables. Ciclo Motivacional El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad , esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrolla r un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconfo rmidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfa cerá la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquella. Una vez sati sfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del

la tensión represada en el organismo busca una via indirecta de salida. y pue de originar frustración. el aprendizaje y la repetición (refuerzo s) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciert as necesidades. bien sea mediante lo psicológico (agresividad. Esto ocurre cuando la satisfac ción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que n o puede satisfacerse. que implica la satisfacción de una necesidad En el ciclo motivacional descripto anteriormente. bien mediante lo fisiológ ico (tensión nerviosa. Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional. se obti ene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo. Un ejemplo de compensación puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior. Una vez satisfecha la necesidad. al no hallar la salida normal. puesto que ya no causa tensión o inconformidad. persona o situación). compensación (transferencia hacia otro objeto. En otras ocasiones. repercusiones cardíacas o digestivas. es decir. descontento. aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe f rustración porque puede transferirse o compensarse. Ciclo motivacional con frustración o compensación La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera. Etapas del ciclo motivacional. o en algunos casos. tensión emocional. insomnio. A medida que el ciclo se repite. indiferencia.ciclo motivacional. etc. apatía. la tensión que p rovoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación. la mot ivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución d e problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo. La figura que sigue indica este comportamiento.). la necesidad se ha sat isfecha. deja de ser motivadora de compo rtamiento.). Las teorías mas conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades hum . Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional. etc.

Al principio.) bNecesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones ) cNecesidades sociales (amistad. pertenencia a grupos. SEGÚN MASLOW Maslow elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. etc.) 3A partir de cierta edad. dNecesidades de estima (reputación. por ejemplo.anas. Maslow concibe esa jer arquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen dur ante su vida. Jerarquía de las necesidades humanas. sed. agua.actividad. amor. LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES. autorrespeto. otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. utilización plena de l os talentos individuales. el individuo comienza un largo aprendizaje de n uevos patrones de necesidades. etc . reconocimiento. según Maslow Necesidad de autorrealización Necesidad De estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas En general. contra las amenazas y contra las privaciones. enfocada hacia l a protección contra el peligro. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservación personal. etc. aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas son: so . solo las necesi dades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas. reposo. las n ecesidades humanas tienen la siguiente jerarquía : aNecesidades fisiológicas (aire. su comportamiento gira en torno de la satisfac ción cíclica de ellas (hambre. etc. sexo. 2El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son inna tas o hereditarias. De acuerdo con Maslow. ciclo sueño . la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes: 1Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento. abrigos etc. la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades hum anas. 4En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológi cas y de seguridad. alimentos.) eNecesidades de autorrealización (realización potencial. Surge la necesidad de seguridad.

el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados. las t areas y los deberes relacionados con el cargo en sí. ni siquiera el nivel de las necesidades de estima. Son las condiciones que rodean al individuo cuando tr abajan. Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores: aFactores higiénicos.ciales. Las energías de un individuo se desvían hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando esta ex iste. Sin embargo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealización. Divers as necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultanea. los beneficios sociales. que las de autorrealización lo son de las de estima. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período. de estima y de autorrealización. de acuerdo con la jerarquía de necesidades. La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico. representa para la Administrac ión de Recursos Humanos un valioso modelo acerca de los comportamientos de las per sonas. bFactores motivacionales. surgen las necesidades de autorrealización. producen insatisfacción y se denominan entonces factores de in satisfacción. dormir. puesto que su influencia en el c omportamiento no logran elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. sin embargo. etc. 6Las necesidades más bajas (comer. Cu ando son precarios. en tanto. implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo. el tipo de supervisión recibida. ello es una conquista individ ual. estas predominan. aunque es demasiado amplio.) requieren un ciclo motivac ional relativamente rápido. el salario. las más elevadas predominan frente a las más bajas. y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. las políticas de la empresa. produce un efecto de satisfac . Cuando estos factores son óptimos. etc. los reglamentos internos. 5Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas. Ellos incluyen: • • • • • • • Condiciones de trabajo y comodidad Políticas de la empresa y la administración Relaciones con el supervisor Competencia técnica del supervisor Salarios Estabilidad en el cargo Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del cargo. LA TEORÍA DE LOS FACTORES. El enfoque de Maslow. Corresponden a la perspectiva ambi ental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. las oportunidades existentes. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales. esto significa q ue las necesidades de estima son complementales de las necesidades sociales. Herzberg basta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exter ior). Tiene que ver con el contenido del cargo. se hace imperativa y neutraliza el efecto de la más elevada. Los niveles más elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por e l individuo. DE HERZBERG Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesida des humanas (enfoque orientado hacia el interior). los factores higiénicos po seen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabaja dores. simplemente evitan la insatisfacción. en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más larg o.

no es la insatisfacción. 2La insatisfacción en el cargo es función del ambiente. lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesio nal y no la satisfacción”. En la parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos human os. de l os colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higiénicos. que consiste en aumentar d eliberadamente la responsabilidad. manifiestos en la ejecución de tareas y actividades qu e constituyen un gran desafío y tiene bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos. en tentativas por elevar el desempeño y la satisfacción del persona + Ninguna Satisfacción + . de la supervisión. los objetivos y el desafío de las tareas del ca rgo. cuando son precarios. de crecimiento. la teoría de los factores afirma que: 1La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades de safiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores . se analizan algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o del cargo. y de reconocimiento profesional. Ninguna Satisfacción Mayor (Neutralidad) Insatisfacción Factores motivacionales Mayor insatisfacción (Neutralidad) Factores higiénicos Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo. el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalme nte han sido olvidados y despreciados por las empresas. de la misma mane ra. Herzberg propo ne el enriquecimiento de las tareas (job enrichment). es no tener ninguna satisfacción profesional. elevan la satisfacción de modo sustancial. Teoría de los dos factores: los que satisfacen y los que no. provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores d e satisfacción. a favor de los factores de insatisfacción. En la práctica.ción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles norma les. El término motivación encierra sentimientos de realización. como continuums separ ados. Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción pro fesional están desligados y son diferentes de los factores de los factores respons ables de la insatisfacción profesional: “lo opuesto a la satisfacción profesional. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen: • • • • • • • Delegación de la responsabilidad Libertad de decidir como realizar un trabajo Ascensos Utilización plena de las habilidades personales Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos Simplificación del cargo (por quien lo desempeña) Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente) En síntesis.

concuerdan en que permiten una con figuración más amplia y rica con respecto de la motivación del comportamiento humano. Los enfoques de Herzberg y de Maslow. . las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslo w. la visión hace al verdadero líder. También presentan diferencias importantes. Es la conducción de equipos humanos para que aporten su máximo potencial en lograr f ines deseados. las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a los cambios. Es una persona capaz d e cambiar los pensamientos. sentimientos y acciones de un significativo número de personas. No obstante. Un líder tiene que tener una visión. lograr que la gente se identifique con ella y darle la energía de modo que sea hecha realidad sin importar los obstáculos. en que los niveles más bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco e fecto en la motivación cuando el patrón de la vida es elevado. En cierta medida. Antes se pensaba que solo el gerente de más alto nivel tenía que ser líder y que todos los demás debían seguirlo. Lo anterior es un trabajo demasiado importante como para que lo realice el gerente de más alto nivel . Establecer un a dirección sensata. Actualmente por el ambiente de trabajo competitivo. Existen casi tantas definiciones diversas del liderazgo como pers onas que han definido este concepto. La administración de la empresa moderna necesita que los ejecutivos que se encuent ren en todos los niveles jerárquicos de la organización sean líderes capaces de crear sus propios equipos de trabajo. Los grandes líderes realizan lo que prometen dirigen con el ejemplo y viven su vis ión. LIDERAZGO Es la capacidad de movilizar personas y recursos con el fin de lograr tareas.l.

FUNCIONES DE UN BUEN LIDER • • • • • • • • • • • • • • • Definir objetivos Ser critico Inspirar confianza Otorgar buen trato Satisfacer necesidades Personales Organizar su trabajo y del grupo Aceptar y fomentar ideas Mantener alta motivación Reconocer altos rendimientos Mantener informado al grupo Definir tareas Capacitar a su gente Predicar con el ejemplo Evaluar el trabajo . no es es querido o admirado sino el que logra resultados. sino que resultados: un líder efectivo. dinero o rango: es responsabilidad ¿CUALES SON LAS ACTIVIDADES CENTRALES DE UN LIDER? • FIJAR EL RUMBO. Los líderes son altamente visibles: constituye ejemplos. predican con el e Liderazgo no es privilegio. Los líderes deben tener la capacidad de congregar a su alrededor a otras personas. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible. Los líder es deben tener la capacidad de comunicar al público la importancia de la visión. • EMPOWER O EMPODERAR Significa dar poder a otros. de entusiasmar a otros con la visión y delegar parte de la visión. saben hacia donde quieren llevar su org anización. Tener claridad sobre la visión y misión de la empresa • ALINEAR Asegurar que las brújulas contribuyan al logro sobre la visión y misión. a su equipo y a la vez compartir con ellos la visión y misión. ¿QUE DEBE LOGRAR UN BUEN LIDERAZGO? • • • • • Que los miembros se sientan importantes Formar parte de un equipo Que el trabajo sea desafiante y estimulante Conocer bien a los miembros y asignar trabajo en función de potencialidades Que las personas realicen su trabajo con actitud positiva y constructiva BASES DEL LIDERZAGO 1el que 2jemplo. 3Liderazgo no es popularidad.Todos los buenos líderes tienen una visión.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR Es el Formulador de valores y creador de significados. etc. Enfoque de capital humano. e . Posee una fuerte dosis de credibilidad (cono cimiento y experiencia) y entusiasmo (creer en lo imposible). Enfoque expertise. Identificar y alimentar el conocimiento de su empresa Enfoque box. Mirar al futuro sistemáticamente. capaz de imbuir valores. Enfoque estratégico. de modo de alentarlos a compartir su s propias visiones. ser vicio al cliente. Un líder visionario construye visiones compartidas a partir de visiones personales . B) LIDER MAESTRO El líder como maestro no es alguien que enseña a la gente como alcanzar su visión. excelencia académica. 4) 5) sa. LA NUEVA FUNCION DEL LIDER A) LIDER DISEÑADOR La esencia del diseño consiste en ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo. Es además. creador de finalidad inst itucional. Ponerle limite al rendimiento. La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión.• Escuchar y aconsejar Cinco estilos de gestión para liderar 1) 2) 3) . un exper to en la promoción y protección de valores: ser los mejores. el dominio personal. el aprendizaje en equipo. Enfoque de agente de cambios. Producir cambios en la cultura de la empre Características de personalidad del líder • • • • • • • • Energia Perseverancia Inteligencia Confianza en sí mismo Creatividad e iniciativa Entusiasmo y optimismo Objetividad Honestidad de integridad LIDERAZGO VISIONARIO Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente. los modelos mentales y el pensamiento sistemático o sea la integración de todas las disciplinas del aprendizaje. Es un arquitecto social. Agregar valor a través de las personas. Un líder visionario comunica su visión a otros.

s alguien que alienta el aprendizaje. ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una comprensión sistemática. no mediante sermones. Y RESPALDAR LA DIVERSIDA APRENDIZAJE E INNOVACION CONTINUO SER GLOBALMENTE COMPETITIVO A UN PARADIGMA ACTUAL Y BIBLIOGRAFIA . es un atributo que otros nos asig nan (somos dignos de ser seguidos). UN MODELO PARA EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI DE UN PARADIGMA ANTERIOR FUTURO. Y COLABORAR Y UNIFICAR ESTIMULAR LA INTERDEPEN DENCIA. DIRIGIR CON REGLAS Y REGLAMENTOS POSICIÓN DE PODER Y JERARQUÍA EXIGIR OBEDIENCIA CENTRARSE EN CIFRAS Y TAREAS CLIENTE. CONFRONTAR Y COMBATIR ENFASIS EN LA INDEPENDENCIA Y REDES DE VIEJOS CAMARADAS D CAMBIAR POR CRISIS Y NECESIDAD SER INTERNAMENTE COMPETITIVO SER LIDER. EL GERENTE (LIDER DEL FUTURO) Líder es aquel que tiene seguidores. C) LIDER MAYORDOMO Desarrolla la integración del pensar y el hacer. la tarea de dirigir se h ace casi impracticable. SER GERENTE. Señala el camino mediante el ejemp lo.S. Ser líder depende de como los otros lo perciban a uno. Es difícil ser líder sino interactúa con las personas. SER JEFE DOR CONTROLAR A LA GENTE A LA GENTE AUTORIDAD CENTRALIZADA MICRO GERENCIA Y DEFINICIÓN DE OBJETIVOS. pues sin seguidores. FORMADOR Y FACILITA DARLE EMPOWERMENT DISTRIBUIR EL LIDERAZGO CONSENSO CON UNA VISIÓN AMPLIA GUIAR CON VALORES COMPARATIDOS REDES DE EQUIPOS DE TRABAJO LOGRAR COMPROMISO CENTRARSE EN LA CALILDAD S.

es necesario a su vez que quienes sean los principales motivadores sean líderes para ellos. Para lograr que se sientan motivados. como ser en cuanto a la remuneración.1997 Mc Grau Hill Scott Adams Edic. INTRODUCCION . Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teoría. pues es con esa actitud con la q ue se puede llegar a ser exitoso. 1996 Editorial Gránica Juan José Valcarce Ortíz Universidad Americana “Administración de Recursos Humanos” “El Principio de Dilbert” “Seminario: Liderazgo para el Siglo X CONCLUSION Con éste trabajo nos hemos dado cuenta de la importancia del desarrollo de la moti vación en una empresa para lograr tener líderes en ella. aceptación del grupo. etc.. la mot ivación entra en juego para recordarles constantemente. a que es lo que pueden lle gar si se lo proponen. Si el individuo sabe cuales son los resultados de un buen desempeño. sino que se demuestra constantemente con hechos. bene ficios sociales. Idalberto Segunda Edición . ascenso. apoyo del supervisor. con cada decisión que el líder toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos.Chiavenato.

subordinadas a política s y filosofías de la empresa para que sea todo un líder en su área. los incentivará a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa. es imposible comprender el comportamiento de las personas. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Sin u n mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento. LA MOTIVACION HUMANA La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención. Si se les brinda la motivación necesaria y ellos saben asimilarla. y tenga ganas de crecer y su perarse cada vez más en su trabajo. Motivación y liderazgo son dos conceptos que van de la mano y están como en un continuo. para llegar a ser líder es necesario que la motivación lo despierte. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse. Con la presente investigación pretendemos profundizar en los temas de Moti vación y liderazgo y la importancia que tienen para la Administración de Recursos Hu manos. actitud positiva y sobretodo se fijan en los que tienen perspectiva de liderazgo. motivo es a quello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera. buena pred isposición. motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. En este aspecto.En las organizaciones de hoy en día los directivos/gerentes ya no buscan e n el personal al que reclutan. El concepto de motivación es difícil definirlo. los conocimientos técnicos y teóricos como algo esenc ial. . en donde no se da uno de ellos sin el otro: Es decir. puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. El objetivo primordial en la selección del personal es captar a potenciale s líderes debido a que ellos serán la base para el exitoso futuro de la empresa. q ue origina una propensión hacia un comportamiento específico. será más fácil para este ind ividuo afianzar ciertas características y actitudes propias. De manera amplia. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede se r generado internamente en los procesos mentales del individuo. por lo menos.

No obstante esas diferencias. el resultado podrá variar indefinidamente. el individuo satisfa cerá la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquella. esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión. Existe una causalidad del comportamiento. el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas l as personas. una “necesidad”. una “tendencia”. producen diversos patrones de comportamiento. Si las suposiciones anteriores son correctas. el comportamiento no es espontaneo ni está exento de finalidad: siempre habrá en el un objetivo implícito o explícito. y en la misma persona. En todo comportamiento e xiste un “impulso”. Es decir. Además. los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo. el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. expresiones que sirven para dicar los “motivos” del comportamiento. Una vez sati sfecha la necesidad. inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrolla r un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconfo rmidad y del desequilibrio. Los v alores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. El comportamiento es motivado. las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento qu e posee cada persona. El comportamiento no es casual ni aleatorio. El comportamiento está orientado hacia objetivos. a pesar de que los patrones de co mportamiento varíen. con e l tiempo). 2. el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en todas las personas. pues depende de la manera de cómo se recibe el estímulo (que varía según la persona. las necesidades. Cada vez que aparece una necesidad .Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades va rían de individuo a individuo. 3. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo motivacional. siempre está dirigido u or ientado hacia algún objetivo. En todo comportamiento humano existe una finalidad. insatisfacción. un “deseo”. fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. En ese sentido. . el cual se origina en estímulos internos o externos. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportami ento de las personas. El comportamiento es causado. La motivación de las personas depende en lo fundamental de ést as tres variables. Ciclo Motivacional El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Modelo básico de Motivación LA PERSONA Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura sea el mismo para todas las personas. existen tres premisas que hacen dinámico el comportam iento humano: 1. Si el comportamiento es eficaz.

tensión emocional. la tensión que p rovoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación. por ejemplo. la tensión represada en el organismo busca una via indirecta de salida. etc. apatía. Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional. bien mediante lo fisiológ ico (tensión nerviosa. Ciclo motivacional con frustración o compensación La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera. y pue de originar frustración. la necesidad se ha sat isfecha. la mot ivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución d e problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo. A medida que el ciclo se repite. aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe f rustración porque puede transferirse o compensarse. insomnio. compensación (transferencia hacia otro objeto. Esto ocurre cuando la satisfac ción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que n o puede satisfacerse. etc. se obti ene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo. o en algunos casos. En otras ocasiones. La figura que sigue indica este comportamiento. puesto que ya no causa tensión o inconformidad. .). Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional. indiferencia. la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades hum anas. al no hallar la salida normal. Las teorías mas conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades hum anas. Un ejemplo de compensación puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior.). Una vez satisfecha la necesidad. bien sea mediante lo psicológico (agresividad. repercusiones cardíacas o digestivas.Etapas del ciclo motivacional. es decir. descontento. persona o situación). deja de ser motivadora de compo rtamiento. el aprendizaje y la repetición (refuerzo s) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciert as necesidades. que implica la satisfacción de una necesidad En el ciclo motivacional descripto anteriormente.

Al principio. esto significa q . etc. sexo. el individuo comienza un largo aprendizaje de n uevos patrones de necesidades. Maslow concibe esa jer arquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen dur ante su vida.) eNecesidades de autorrealización (realización potencial. Surge la necesidad de seguridad. amor.) bNecesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones ) cNecesidades sociales (amistad. 2El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son inna tas o hereditarias. reposo. su comportamiento gira en torno de la satisfac ción cíclica de ellas (hambre. según Maslow Necesidad de autorrealización Necesidad De estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiológicas En general. alimentos. Jerarquía de las necesidades humanas. las n ecesidades humanas tienen la siguiente jerarquía : aNecesidades fisiológicas (aire. utilización plena de l os talentos individuales. sed.) 3A partir de cierta edad.LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservación personal. ciclo sueño . reconocimiento. SEGÚN MASLOW Maslow elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. agua. etc.actividad. dNecesidades de estima (reputación. la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes: 1Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento. aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas son: so ciales. etc. abrigos etc. 4En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológi cas y de seguridad. autorrespeto. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas. otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. surgen las necesidades de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales. etc . pertenencia a grupos. solo las necesi dades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. enfocada hacia l a protección contra el peligro. contra las amenazas y contra las privaciones. de estima y de autorrealización. De acuerdo con Maslow.

estas predominan. ni siquiera el nivel de las necesidades de estima. las oportunidades existentes. se hace imperativa y neutraliza el efecto de la más elevada. 5Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas.) requieren un ciclo motivac ional relativamente rápido. Ellos incluyen: • • • • • • • Condiciones de trabajo y comodidad Políticas de la empresa y la administración Relaciones con el supervisor Competencia técnica del supervisor Salarios Estabilidad en el cargo Relaciones con el colega Estos factores constituyen el contexto del cargo. Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores: aFactores higiénicos. etc. representa para la Administrac ión de Recursos Humanos un valioso modelo acerca de los comportamientos de las per sonas. sin embargo. el salario. produce un efecto de satisfac ción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles norma les. producen insatisfacción y se denominan entonces factores de in satisfacción. el tipo de supervisión recibida. etc.ue las necesidades de estima son complementales de las necesidades sociales. en tanto. las t areas y los deberes relacionados con el cargo en sí. Son las condiciones que rodean al individuo cuando tr abajan. La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico. y de . Las energías de un individuo se desvían hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando esta ex iste. puesto que su influencia en el c omportamiento no logran elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. ello es una conquista individ ual. Tiene que ver con el contenido del cargo. de crecimiento. Cuando estos factores son óptimos. Herzberg basta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exter ior). DE HERZBERG Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesida des humanas (enfoque orientado hacia el interior). Sin embargo. implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo. y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. los factores higiénicos po seen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabaja dores. El enfoque de Maslow. el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados. Los niveles más elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por e l individuo. las más elevadas predominan frente a las más bajas. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealización. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período. simplemente evitan la insatisfacción. Divers as necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultanea. en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más larg o. El término motivación encierra sentimientos de realización. Cu ando son precarios. de acuerdo con la jerarquía de necesidades. las políticas de la empresa. que las de autorrealización lo son de las de estima. aunque es demasiado amplio. los beneficios sociales. 6Las necesidades más bajas (comer. dormir. LA TEORÍA DE LOS FACTORES. bFactores motivacionales. Corresponden a la perspectiva ambi ental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. los reglamentos internos.

de la supervisión. Constituye el contenido del cargo en sí e incluyen: • • • • • • • Delegación de la responsabilidad Libertad de decidir como realizar un trabajo Ascensos Utilización plena de las habilidades personales Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos Simplificación del cargo (por quien lo desempeña) Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente) En síntesis. manifiestos en la ejecución de tareas y actividades qu e constituyen un gran desafío y tiene bastante significación para el trabajo.reconocimiento profesional. Ninguna Satisfacción Mayor (Neutralidad) Insatisfacción Factores motivacionales Mayor insatisfacción (Neutralidad) Factores higiénicos Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo. en tentativas por elevar el desempeño y la satisfacción del persona l. Cuando los factores motivacionales son óptimos. cuando son precarios. las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslo w. no es la insatisfacción. 2La insatisfacción en el cargo es función del ambiente. En cierta medida. el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalme nte han sido olvidados y despreciados por las empresas. elevan la satisfacción de modo sustancial. a favor de los factores de insatisfacción. provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores d e satisfacción. la teoría de los factores afirma que: 1La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades de safiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores . como continuums separ ados. se analizan algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o del cargo. Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción pro fesional están desligados y son diferentes de los factores de los factores respons ables de la insatisfacción profesional: “lo opuesto a la satisfacción profesional. En la práctica. En la parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos human os. los objetivos y el desafío de las tareas del ca rgo. de l os colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higiénicos. en que los niveles más bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco e + Ninguna Satisfacción + . de la misma mane ra. Herzberg propo ne el enriquecimiento de las tareas (job enrichment). que consiste en aumentar d eliberadamente la responsabilidad. es no tener ninguna satisfacción profesional. lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesio nal y no la satisfacción”. Teoría de los dos factores: los que satisfacen y los que no.

También presentan diferencias importantes. Los líderes deben tener la capacidad de congregar a su alrededor a otras . concuerdan en que permiten una con figuración más amplia y rica con respecto de la motivación del comportamiento humano. Es una persona capaz d e cambiar los pensamientos. Los grandes líderes realizan lo que prometen dirigen con el ejemplo y viven su vis ión. Es la conducción de equipos humanos para que aporten su máximo potencial en lograr f ines deseados. lograr que la gente se identifique con ella y darle la energía de modo que sea hecha realidad sin importar los obstáculos. Todos los buenos líderes tienen una visión. LIDERAZGO Es la capacidad de movilizar personas y recursos con el fin de lograr tareas. Un líder tiene que tener una visión. Actualmente por el ambiente de trabajo competitivo. La administración de la empresa moderna necesita que los ejecutivos que se encuent ren en todos los niveles jerárquicos de la organización sean líderes capaces de crear sus propios equipos de trabajo. Antes se pensaba que solo el gerente de más alto nivel tenía que ser líder y que todos los demás debían seguirlo. las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a los cambios. Lo anterior es un trabajo demasiado importante como para que lo realice el gerente de más alto nivel .fecto en la motivación cuando el patrón de la vida es elevado. la visión hace al verdadero líder. sentimientos y acciones de un significativo número de personas. saben hacia donde quieren llevar su org anización. Existen casi tantas definiciones diversas del liderazgo como pers onas que han definido este concepto. Los enfoques de Herzberg y de Maslow. Establecer un a dirección sensata. No obstante.

Los líder es deben tener la capacidad de comunicar al público la importancia de la visión. • EMPOWER O EMPODERAR Significa dar poder a otros.personas. sino que resultados: un líder efectivo. dinero o rango: es responsabilidad ¿CUALES SON LAS ACTIVIDADES CENTRALES DE UN LIDER? • FIJAR EL RUMBO. Tener claridad sobre la visión y misión de la empresa • ALINEAR Asegurar que las brújulas contribuyan al logro sobre la visión y misión. de entusiasmar a otros con la visión y delegar parte de la visión. ¿QUE DEBE LOGRAR UN BUEN LIDERAZGO? • • • • • Que los miembros se sientan importantes Formar parte de un equipo Que el trabajo sea desafiante y estimulante Conocer bien a los miembros y asignar trabajo en función de potencialidades Que las personas realicen su trabajo con actitud positiva y constructiva BASES DEL LIDERZAGO 1el que 2jemplo. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible. no es es querido o admirado sino el que logra resultados. predican con el e Liderazgo no es privilegio. Los líderes son altamente visibles: constituye ejemplos. FUNCIONES DE UN BUEN LIDER • • • • • • • • • • • • • • • • Definir objetivos Ser critico Inspirar confianza Otorgar buen trato Satisfacer necesidades Personales Organizar su trabajo y del grupo Aceptar y fomentar ideas Mantener alta motivación Reconocer altos rendimientos Mantener informado al grupo Definir tareas Capacitar a su gente Predicar con el ejemplo Evaluar el trabajo Escuchar y aconsejar . a su equipo y a la vez compartir con ellos la visión y misión. 3Liderazgo no es popularidad.

creador de finalidad inst itucional. LA NUEVA FUNCION DEL LIDER A) LIDER DISEÑADOR La esencia del diseño consiste en ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo. Enfoque de capital humano. ser vicio al cliente. .Cinco estilos de gestión para liderar 1) 2) 3) . Mirar al futuro sistemáticamente. Enfoque expertise. La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión. un exper to en la promoción y protección de valores: ser los mejores. B) LIDER MAESTRO El líder como maestro no es alguien que enseña a la gente como alcanzar su visión. excelencia académica. Posee una fuerte dosis de credibilidad (cono cimiento y experiencia) y entusiasmo (creer en lo imposible). Enfoque estratégico. e s alguien que alienta el aprendizaje. Es además. ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una comprensión sistemática. el dominio personal. etc. Agregar valor a través de las personas. los modelos mentales y el pensamiento sistemático o sea la integración de todas las disciplinas del aprendizaje. Producir cambios en la cultura de la empre Características de personalidad del líder • • • • • • • • Energia Perseverancia Inteligencia Confianza en sí mismo Creatividad e iniciativa Entusiasmo y optimismo Objetividad Honestidad de integridad LIDERAZGO VISIONARIO Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente. capaz de imbuir valores. Enfoque de agente de cambios. Es un arquitecto social. el aprendizaje en equipo. Ponerle limite al rendimiento. Un líder visionario comunica su visión a otros. de modo de alentarlos a compartir su s propias visiones. Un líder visionario construye visiones compartidas a partir de visiones personales . LIDERAZGO TRANSFORMADOR Es el Formulador de valores y creador de significados. Identificar y alimentar el conocimiento de su empresa Enfoque box. 4) 5) sa.

EL GERENTE (LIDER DEL FUTURO) Líder es aquel que tiene seguidores. es un atributo que otros nos asig nan (somos dignos de ser seguidos). DIRIGIR CON REGLAS Y REGLAMENTOS POSICIÓN DE PODER Y JERARQUÍA EXIGIR OBEDIENCIA CENTRARSE EN CIFRAS Y TAREAS CLIENTE. UN MODELO PARA EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI DE UN PARADIGMA ANTERIOR FUTURO.C) LIDER MAYORDOMO Desarrolla la integración del pensar y el hacer. no mediante sermones. Es difícil ser líder sino interactúa con las personas. Y RESPALDAR LA DIVERSIDA APRENDIZAJE E INNOVACION CONTINUO SER GLOBALMENTE COMPETITIVO A UN PARADIGMA ACTUAL Y BIBLIOGRAFIA Chiavenato.S. Idalberto “Administración de Recursos Humanos” . CONFRONTAR Y COMBATIR ENFASIS EN LA INDEPENDENCIA Y REDES DE VIEJOS CAMARADAS D CAMBIAR POR CRISIS Y NECESIDAD SER INTERNAMENTE COMPETITIVO SER LIDER. Señala el camino mediante el ejemp lo. Y COLABORAR Y UNIFICAR ESTIMULAR LA INTERDEPEN DENCIA. pues sin seguidores. FORMADOR Y FACILITA DARLE EMPOWERMENT DISTRIBUIR EL LIDERAZGO CONSENSO CON UNA VISIÓN AMPLIA GUIAR CON VALORES COMPARATIDOS REDES DE EQUIPOS DE TRABAJO LOGRAR COMPROMISO CENTRARSE EN LA CALILDAD S. la tarea de dirigir se h ace casi impracticable. Ser líder depende de como los otros lo perciban a uno. SER JEFE DOR CONTROLAR A LA GENTE A LA GENTE AUTORIDAD CENTRALIZADA MICRO GERENCIA Y DEFINICIÓN DE OBJETIVOS. SER GERENTE.

1997 Mc Grau Hill Scott Adams Edic. Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teoría. con cada decisión que el líder toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos.Segunda Edición . sino que se demuestra constantemente con hechos. 1996 Editorial Gránica Juan José Valcarce Ortíz Universidad Americana “El Principio de Dilbert” “Seminario: Liderazgo para el Siglo X CONCLUSION Con éste trabajo nos hemos dado cuenta de la importancia del desarrollo de la moti vación en una empresa para lograr tener líderes en ella.. aceptación del grupo. bene ficios sociales. pues es con esa actitud con la q ue se puede llegar a ser exitoso. ascenso. Para lograr que se sientan motivados. es necesario a su vez que quienes sean los principales motivadores sean líderes para ellos. a que es lo que pueden lle gar si se lo proponen. etc. apoyo del supervisor. la mot ivación entra en juego para recordarles constantemente. Si el individuo sabe cuales son los resultados de un buen desempeño. como ser en cuanto a la remuneración. .