You are on page 1of 60

Samen met lokale besturen Werken aan een divers personeelsbeleid

Divers talent,
een meerwaarde voor uw bestuur
15 ervaringen en goede praktijken uit lokale besturen

Antwerpen

West-Vlaanderen Limburg Oost-Vlaanderen Vlaams Brabant

Sectorconvenant lokale besturen
Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten - Paviljoenstraat 9 - 1030 Brussel tel. 02-211 55 00 - fax 02-211 56 00 - www.vvsg.be - sectorconsulenten@vvsg.be

Colofon
Deze goede praktijkengids kwam tot stand via een samenwerking tussen de Vlaams minister van Binnenlands Bestuur, Stedenbeleid, Wonen en Inburgering en de Vlaams minister van Werk, Onderwijs en Vorming. De realisatie is een samenwerking tussen de sectorconsulenten lokale besturen, het Agentschap voor Binnenlands Bestuur, Jobpunt Vlaanderen en de VVSG.

Verantwoordelijke uitgever
Mark Suykens, mei 2007

Vormgeving en drukwerkbegeleiding
To The Dot (www.tothedot.be) Het fotomateriaal is afkomstig uit het fotoarchief van de VVSG, het betreft niet noodzakelijk een foto van de specifieke praktijk. Fotografen: Layla Aerts, Stefan Dewickere, Bart Lasuy Voor meer informatie verwijzen we graag naar www.vvsg.be. Op de bovenbalk ‘beleidsthema’s’ klikt u op ‘sectorconvenant’ waar u tal van nuttige documenten vindt. Alle informatie is ook beschikbaar via Inforum, de kennisdatabank van de lokale besturen – www.inforum.be.

Divers talent,
een meerwaarde voor uw bestuur 15 ervaringen en goede praktijken uit lokale besturen

Voorwoord
Beste, Met enige trots kunnen wij u deze praktijkengids voor een divers personeelsbeleid in de lokale besturen voorstellen. De gids bevat een selectie van goede voorbeelden die door lokale besturen ontwikkeld zijn. Met deze gids, die voorgesteld werd op de studiedag van 23 mei 2007, willen we deze goede praktijken inzake lokaal diversiteitsbeleid in beeld brengen. Op die manier kunnen lokale besturen elkaar inspireren en van elkaar leren. Veel besturen zeggen ons open te staan voor het voeren van een diversiteitsbeleid, maar tegelijk geeft men aan niet altijd over de nodige know-how te beschikken. De Vlaamse overheid neemt heel wat initiatieven om een diversiteitsbeleid te stimuleren. De rode draad doorheen deze initiatieven is de ontwikkeling van goede praktijken, van kleine successen die tonen dat het anders kan. We streven ernaar dat àlle talent gemobiliseerd wordt, dat iedereen kan participeren en dat we het opdrogen van de arbeidsreserve kunnen tegengaan en dat iedere werkzoekende en werknemer dezelfde gelijke kansen krijgt en grijpt. Een krachtig diversiteitsbeleid brengt ook op lokaal niveau voordelen met zich mee. De samenstelling van de bevolking van steden en gemeenten is de afgelopen decennia meer en meer divers geworden. Idealiter wordt deze gewijzigde samenstelling ook weerspiegeld in het personeelsbestand van het lokale bestuur. Het gemeentehuis en sociaal huis is immers het “gezicht van de gemeente” en vormt het eerstelijnscontact voor de burger met de overheid. Door het investeren in het aantrekken én laten doorstromen van diverse mensen geeft het bestuur het signaal dat zij een open en divers werkgever is. Breder werven brengt ook voor de lokale besturen een verrijking aan competenties met zich mee. Lokale besturen zijn naast werkgever ook dienstverlener en klant. Vanuit deze verschillende posities kunnen zij een duidelijk signaal geven dat diversiteit loont. Zij vervullen bij uitstek een voorbeeldfunctie.

Wij houden er aan om ook de andere partners in dit initiatief: VVSG, IVA Binnenlands Bestuur, het departement Werk en Sociale Economie en Jobpunt Vlaanderen hartelijk te danken voor de constructieve samenwerking. We hopen dat deze praktijkengids u kan inspireren en feliciteren de in deze gids opgenomen lokale besturen met de resultaten van hun acties. De Vlaamse Regering streefde bij haar aantreden naar een echt partnerschap met de lokale besturen. Dat dit geen loze woorden zijn bewijst o.a. dit initiatief.

Namens de Vlaams minister bevoegd voor Binnenlands Bestuur, Wonen, Stedenbeleid en Inburgering en de vice-minister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Werk, Onderwijs en Vorming

Inhoud
LEESWIJZER PARTNERS HOE KRIJG EN HOU JE DIVERSITEIT OP DE LOKALE AGENDA? EEN BREED DIVERSITEITSBELEID VOEREN
Stad Gent instroom, doorstroom en behoud van kansengroepen Stad en OCMW Ronse het openen van ogen, deuren en praktijken VVSG-cluster een uniforme en zichtbare non-discriminatiecode

6 7 9
15
16

18

20

DIVERSITEITSACTIES NADER TOEGELICHT
Instroom
Stad Mortsel instroom en selectie van kansengroepen Stad Leuven duurzame tewerkstelling voor laaggeschoolden & allochtonen Stad Mechelen leren en werken voor jongeren uit het deeltijds onderwijs Stad Oostende meter/peter gezocht! Een warm onthaal voor nieuwe medewerkers OCMW Zottegem tewerkstelling en integratie van personen met een handicap

23
24
24

26

28

30

32

Doorstroom
OCMW Londerzeel communicatie en begeleiding op de werkvloer Gemeente Zaventem meer dan functioneel technische vorming voor niveau D en E Gemeente Genk van personeelsbeheer naar competentiemanagement Stad Dendermonde certificeren van vaardigheden, een stalen tip OCMW Wervik het leven na art. 60 § 7

34
34

36

38

40

42

Uitstroom vermijden
OCMW Lommel oud is niet out OCMW Olen leeftijdsbewust personeelsbeleid in de Kempen

44
44

46

INSTRUMENTEN OM EEN DIVERSITEITSBELEID TE VOEREN
Beleid evenredige arbeidsdeelname en diversiteit Gemeentelijke integratiediensten Sectorconsulenten lokale besturen

49
50 52 53

NUTTIGE INFO EN BRONNEN
Publicaties Contactadressen Interessante websites

54
55 55 56

Leeswijzer
Rekening houden met verschillen en overeenkomsten tussen mensen klinkt logisch en slim, maar is in de praktijk niet altijd eenvoudig. Veelal richten organisaties zich in hun personeelsbeleid op de ‘gemiddelde medewerker’. Deze gemiddelde medewerker is statistisch gezien een blanke man tussen de 25 en 44 jaar. Dit gemiddelde zegt weinig over de meest competente medewerker voor een bepaalde functie. Als u als lokaal bestuur voor dit enge profiel kiest, loopt u veel kans de ideale man of vrouw voor de job mis te lopen. In deze praktijkengids gaan wij in op de vraag hoe u vanuit uw werkgeversrol een divers personeelsbeleid op de lokale agenda krijgt en houdt. De meest doeltreffende manier om aan te tonen dat diversiteit op de werkvloer een meerwaarde biedt, is om de praktijk te laten spreken. Drie praktijken gaan in op het thema ‘hoe een breed diversiteitsbeleid voeren’. De overige twaalf praktijken focussen op een specifieke actie binnen dit diversiteitsbeleid. Ze gaan in op hoe je divers talent aantrekt (instroom), hoe je dit talent ten volle laat renderen (doorstroom) en hoe je kan vermijden dat medewerkers het bestuur voortijdig verlaten (uitstroom tegengaan). Tot slot overlopen we de verschillende instrumenten waarop je als lokaal bestuur een beroep kan doen om een divers personeelsbeleid te voeren. Tussen 2003 en 2006 sloten 81 lokale besturen een gesubsidieerd diversiteits-plan af. Deze plannen kaderen binnen het beleid evenredige arbeidsdeelname en diversiteit (EAD). 29 gemeenten beschikken momenteel over een gemeentelijke integratiedienst, en sloten met de Vlaams minister van Binnenlands Bestuur, Stedenbeleid, Wonen en Inburgering een convenant af. De Vlaams minister van Werk, Onderwijs en Vorming sloot met de sector lokale besturen een sectorconvenant af. Uit al deze praktijken selecteerden wij 15 verhalen. Elke selectie is enigszins arbitrair, over veel thema’s bestaan meerdere goede praktijken die in deze gids niet aan bod komen. De sectorconsulenten lokale besturen helpen u graag verder op weg. We wensen u alvast veel leesplezier en inspiratie bij het voeren van een divers personeelsbeleid. Vragen rond (divers) personeelsbeleid? Op zoek naar goede praktijkvoorbeelden bij lokale besturen of beschikt u zelf over voorbeelden of nuttige documenten? Geef ons dan een seintje op sectorconsulenten@vvsg.be.

6

Partners
HET AGENTSCHAP VOOR BINNENLANDS BESTUUR
Het Agentschap voor Binnenlands Bestuur (ABB) wil ervoor zorgen dat lokale besturen in de best mogelijke omstandigheden een kwaliteitsvolle dienstverlening aan de bevolking kunnen bieden. Het Agentschap coördineert ook het inburgeringbeleid van nieuwkomers en het beleid van de Vlaamse Regering inzake de etnisch-culturele minderheden en het samenleven in diversiteit. Het agentschap heeft zes hoofdopdrachten. Het bereidt de bestuurlijke regelgeving voor en organiseert de verkiezingen voor de gemeente- en provincieraden. Het financiert de lokale besturen en de provincies via overheids fondsen. Het behandelt klachten inzake het bestuur van de lokale over heden en provincies en houdt toezicht op die overheden. Het coördineert het Inburgeringbeleid. Het voert een specifiek stedenbeleid. Het biedt de lokale overheden en de provincies ondersteuning bij hun beleid. In elke provincie ondersteunt de provinciale afdeling van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur de gouverneur in zijn bestuurlijke opdrachten voor de Vlaamse Regering.

Guido Decoster, Administrateur – generaal

JOBPUNT VLAANDEREN
Jobpunt Vlaanderen promoot de overheidsdiensten in Vlaanderen als moderne werkgever. Binnen het rekruterings- en selectieproces is dan ook veel aandacht voor het voeren van een divers personeelsbeleid. Jobpunt Vlaanderen besteedt extra aandacht aan de bekendmaking van vacatures (opmaak en verspreiding op maat met oog voor diversiteit) en de keuze van selectietesten. Door het gebruik van functiespecifieke tests meet je doelgerichter en vergroot je de kansen voor kandidaten uit kansengroepen. Voor personen met een handicap voorziet Jobpunt

7

redelijke aanpassingen in het selectieproces. Ook naar de toekomst toe blijft Jobpunt Vlaanderen haar focus op diversiteit verder ontwikkelen. Zo zullen geslaagde kandidaten uit de kansengroepen worden opgenomen in een databank waaruit geput kan worden voor soortgelijke functies. De medewerkers van Jobpunt zullen een opleiding rond diversiteit volgen en ook de consultants van de selectiekantoren waarmee we samenwerken, worden aangespoord om deze opleiding te volgen. In elk geval bieden we graag ondersteuning indien u advies wenst over het voeren van een aangepast diversiteitbeleid binnen uw rekruterings- en selectieprocedures.

Mireille Deziron, Algemeen directeur Jobpunt Vlaanderen

DE VERENIGING VAN VLAAMSE STEDEN EN GEMEENTEN
De VVSG is de ledenorganisatie van alle Vlaamse gemeenten (308), alle OCMW’s (308), een honderdtal politiezones en een vijftigtal intercommunales. De vereniging werkt aan de bevordering van de kwaliteit van de lokale beleidsvoering. Een kwalitatief beleid voer je met competente en gemotiveerde medewerkers. Lokale besturen staan als werkgever voor een aantal uitdagingen. Enerzijds verwachten medewerkers van hun werkgever een sterk personeelsbeleid (“goed werkgeverschap”). Anderzijds vervullen lokale besturen ook een sociale rol. Binnen de gemeente kan een lokaal bestuur een voorbeeldrol inzake tewerkstellingsbeleid en divers personeelsbeleid vervullen. Lokale besturen kunnen als werkgever investeren in kansengroepen, in mensen die anders uit de boot dreigen te vallen. Het verzoenen van deze twee rollen is niet altijd gemakkelijk en vraagt een soms moeilijke evenwichtsoefening. De goede praktijken in deze gids tonen aan dat het kan. We roepen onze leden dan ook op om hier nog meer werk van te maken, de praktijk toont dat het loont.

Mark Suykens, Directeur VVSG

8

Hoe krijg en hou je diversiteit op de lokale agenda?
Veranderingsprocessen vragen tijd. Werken aan diversiteit binnen een organisatie vormt hier geen uitzondering op. Lokale besturen zijn zeer gevarieerd in de uitvoering van hun diversiteitsbeleid. Sommige besturen hebben een duidelijke visie op diversiteit en zijn ver gevorderd in beleidsontwikkeling, anderen moeten nog beginnen aan dit proces van visie- en draagvlakontwikkeling. Deze visieontwikkeling is belangrijk want een veranderende samenleving ‘dwingt’ ons tot omgaan met verschillen. Lokale besturen staan dicht bij de burger, houden zich bezig met concrete vraagstukken en kunnen door hun brede taakstelling complexe (lokale) vraagstukken aanpakken. Als het lokaal bestuur activiteiten uitvoert (of nalaat uit te voeren) is dat meteen zichtbaar en herkenbaar. De feitelijke prestaties van de (lokale) overheid zijn en blijven voor de burger het ijkpunt. Naarmate de diversiteit onder burgers toeneemt, evolueren de vragen en verwachtingen van deze burgers. Lokale besturen zijn zich bewust van de demografische ontwikkelingen zoals vergrijzing, ontgroening en de veelkleurigheid van de samenleving. Men ervaart dat de behoeften en verwachtingen van die toenemende variatie aan burgers en werknemers veranderen en dat dit ook gevolgen zou moeten hebben voor onder meer het personeelsbeleid en het dienstverleningsaanbod. Desondanks staat diversiteitsbeleid niet overal hoog op de politieke en bestuurlijke agenda. In sommige besturen is het al vanzelfsprekend om het beleidinstrumentarium op de externe en interne veranderingen aan te passen. Andere besturen voeren een algemeen personeelsbeleid met daarnaast een doelgroepspecifiek beleid.

De meerwaarde van een divers personeelsbeleid voor een lokaal bestuur Een lokaal bestuur kan een diversiteitsbeleid voeren vanuit morele overwegingen. Men wil het goede voorbeeld geven, een afspiegeling vormen van de bevolkingssamenstelling of politiek geloofwaardig zijn. Vaak is er sprake van een wettelijke verplichting. Soms zijn de motieven meer inhoudelijk: inspelen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt wisseling in klantenbestand meer energie en creativiteit bij het personeel losmaken aanpakken van problemen

9

Voordelen zijn: Gemakkelijkere invulling van vacatures Het arbeidspotentieel van de toekomst zit niet meer alleen bij ‘de gemiddelde medewerker’, maar ligt in een rijkdom aan nog te ontginnen talent. Het beleid evenredige arbeidsdeelname (EAD) richt zich op de deelname van prioritaire kansengroepen aan het arbeidsleven. Deze prioritaire kansengroepen zijn allochtonen, arbeidsgehandicapten en oudere werknemers (50+).

Klanttevredenheid vergroten In dienstverlenende organisaties is het van belang dat medewerkers hun burgers, klanten of cliënten begrijpen. Het dienstverleningsaanbod moet afgestemd zijn op de diversiteit van behoeften van diverse ‘klanten’.

Imago Van overheidsdiensten wordt verwacht dat zij een voorbeeldfunctie vervullen als werkgever. Het beleid evenredige arbeidsdeelname is gericht op het realiseren van een evenredige en volwaardige deelname van kansengroepen aan de arbeidsmarkt. Het integratiebeleid is gericht op de deelname van kansengroepen aan de maatschappij. Hierbij past het voeren van een positief-actiebeleid.

Kennisintensivering en culturele intelligentie Bij de ontwikkeling van producten en diensten, bij de inrichting van werkprocessen en bij het vormgeven van relaties met burgers, klanten en cliënten geeft het gebruik van kennis steeds meer de doorslag. Daarom is er een gevarieerdere ‘culturele intelligentie’ nodig.

Intern rendement Diversiteit in de samenstelling en een strategische inzet van het personeel stelt het bestuur in staat haar taken beter te vervullen. Door goede contacten met de burgers is zij beter in staat socio-culturele veranderingen in de beleidsomgeving te signaleren. Zo kan zij de

10

kwaliteit van de dienstverlening aan de burgers en de uitvoering en voorbereiding van het politieke beleid verbeteren. Een divers personeels- en organisatiebeleid is hierbij noodzakelijk: welke mensen met welke competenties zijn er nodig, rekening houdend met de doelstellingen die we willen of moeten realiseren?

Meerwaarde is geen automatisme Een organisatie werkt productiever wanneer zij diverser samengesteld is. Dit is echter geen automatisme. Een goed diversiteitsbeleid is noodzakelijk. Anders dreigen weerstanden, conflicten en misverstanden in communicatie te ontstaan. Het is belangrijk de visie op diversiteit vast te leggen in een beleidsverklaring en een uitvoeringsplan per dienst op te stellen. Plannen worden niet voor niets gemaakt. Ze moeten ook goed opgevolgd worden.

Draagvlak creëren Om van (beleids)plan tot uitvoering te komen, dienen zowel mandatarissen, leidinggevenden als mensen op de werkvloer het nut ervan in te zien. Mensen laten zich anders niet verleiden om concreet vorm en inhoud aan het diversiteitsbeleid te geven. Vervolgens is het belangrijk om systematisch en continu bezig te zijn met het creëren en verankeren van dit draagvlak op alle niveaus van het bestuur. Zorg voor politiek draagvlak en draagvlak bij diensthoofden Om een diversiteitsbeleid slaagkans te geven is het belangrijk dat dit zowel op politiek niveau als door de diensthoofden gedragen wordt. Enthousiasmeer het middenkader Het middenkader verdient extra aandacht. Zij zijn van cruciaal belang voor het slagen of falen van het diversiteitsbeleid op de werkvloer. Bied hen ondersteuning of training om vaardigheden te ontwikkelen in het leiding geven aan een divers team. Maak inzichtelijk hoe het personeelsinstrumentarium behulpzaam kan zijn bij het omgaan met verschillen tussen medewerkers. Het is merkwaardig dat bij de invoering van technologische

11

veranderingen (bijvoorbeeld nieuwe software), automatisch scholing wordt aangeboden, terwijl dit bij het invoeren van sociale veranderingen vaak achterwege wordt gelaten. Betrek de werkvloer Om medewerkers betrokken te krijgen en te houden, is het van belang om duidelijk te maken, dat diversiteitsbeleid ook iets van hen zelf is en dat het vruchten afwerpt. Het is stimulerend om van bij de start geslaagde voorbeelden van elders aan te reiken. Ook voorbeelden van succesvolle eerdere activiteiten in de eigen organisatie werken stimulerend. Het is goed om een gesprek met de werkvloer te beginnen. Onderzoek met elkaar welke verschillen er wel en niet toe doen binnen de afdeling. Ga in gesprek over de wijze waarop er binnen de afdeling met die verschillen wordt omgegaan en of iedereen hiet tevreden over is. Werk aan een open cultuur In een open organisatie zijn mensen eerder bereid zijn om nieuwe ideeën, nieuwe collega’s en nieuwe managementstijlen te accepteren. In een gesloten cultuur zien we veel weerstanden tegen vernieuwing. Kenmerkend bij gesloten organisaties is dat er veel vooroordelen bestaan ten opzichte van buitenstaanders. Er is weinig tolerantie voor afwijkingen van het klassieke. Tevens zien we een sterk ’wij versus zij’-denken. ’Zij’ zijn dus altijd de (mindere) andere en ’wij’ de (betere) groep. Het ‘wij/zij-denken’ kan ook sterk leven tussen management en medewerkers.

Weerstanden voorkomen Weerstand tegen verandering doet de aandacht voor diversiteit verslappen. Hierdooor kan dit thema van de politieke en bestuurlijke agenda verdwijnen. Het is belangrijk om te beseffen dat weerstand tegen verandering veelvuldig voorkomt. De meest voorkomende typen weerstand zijn: De angst bij mensen dat zij door de voorgenomen veranderingen iets zullen verliezen wat voor hen waardevol is. Onvoldoende, verkeerd gegeven of verkeerd gekregen informatie. Organisatieverandering vraagt open en duidelijke communicatie over de veranderingen.

12

Alleen zo kan roddel en achterklap voorkomen worden. Gebrek aan persoonlijke veranderkracht van het management. Indien de top van de organisatie erg gesteld is op routine zal er weinig bereidheid zijn om met een diversiteitsbeleid te starten. Het continu werken om deze weerstanden te overwinnen is dan ook noodzakelijk om diversiteit op de agenda te krijgen en te houden.

TIP
Deze inleiding is een beknopte samenvatting van de brochure “Diversiteit loont! Hoe krijg en houd je diversiteit op de gemeentelijke agenda” van het A+O Fonds gemeenten Nederland en Macori Consult BV. Een ander interessant instrument om een diversiteitsbeleid te ontwikkelen is de handleiding reizen in diversiteitsland van het team EAD (zie nutige info en bronnen).

13

14

EEN BREED DIVERSITEITSBELEID VOEREN

15

Instroom, doorstroom en behoud van kansengroepen De ervaring van
Marleen Mercelis departementshoofd Personeel en Organisatie stad Gent

Citaat
“Het diversiteitsbeleid van de stad is erop gericht om zowel de instroom als de doorstroom van kansengroepen te bevorderen. De stad Gent werkt aan haar imago als werkgever, de tewerkstelling bij de stad wordt actief gepromoot.”

Aanpak
De stad Gent (4.751 medewerkers) schreef haar visie op diversiteit uit in de beleidsnota 20052007 van de Interdepartementale stuurgroep Gelijke kansen en Diversiteit. Er werd een minderhedenbeleidsplan 2006-2008 afgesloten. Het stadsbestuur ondertekende het charter rond integrale toegankelijkheid van de stadsgebouwen. In het kader van het beleid evenredige arbeidsdeelname werd een diversiteitsplan afgesloten. De juridische drempels die de instroom van kansengroepen verhinderen worden aangekaart bij de betrokken ministers. Deze beleidsvisie gaat gepaard met een sterke sensibilisering naar het stadspersoneel. In de onthaalvorming voor nieuwe medewerkers komt het thema diversiteit aan bod. 500 medewerkers volgden een vorming ‘kennismaking en omgaan met etnisch culturele diversiteit’. Er wordt ook een specifieke opleiding ‘diversiteit is een verrijking’ aangeboden aan de leidinggevenden. In het competentiehandboek kaderen verschillende indicatoren binnen het diversiteitsbeleid. Er werd een cartoontentoonstelling en een diversiteitsquiz georganiseerd. Het personeelsmagazine besteedt regelmatig aandacht aan diversiteitsthema’s. Het diversiteitsbeleid van de stad is erop gericht om zowel de instroom als de doorstroom van kansengroepen te bevorderen. De stad Gent werkt aan haar imago als werkgever, de tewerkstelling bij de stad wordt actief gepromoot. Er worden jaarlijks een 100-tal stageplaatsen aangeboden. Via het Lokaal Werkgelegenheidsbureau kunnen meer dan 140 personen uit kansengroepen via een tewerkstellingsmaatregel aan de slag. Er werd een voorrangs- en voordrachts-regeling uitgewerkt om deze mensen vlotter te laten doorstromen naar een reguliere tewerkstelling. De vacatures worden via de website (in de nabije toekomst met blindsurflabel), de VDAB en doelgroepgerichte kanalen verspreid. De Interne Dienst Preventie en Bescherming op het Werk zorgt voor werkpostaanpassingen. Medewerkers kunnen op het werk een cursus gebarentaal volgen. Praktische proeven vormen een onderdeel van onze selecties, zodat taal niet langer een handicap is. Het Lokaal Werkgelegenheidsbureau geeft aan langdurig uitkeringsgerechtigde werklozen sollicitatietraining en

16

STAD GENT

begeleiding. De dienst selectie en examens maakte een overzicht van aandachtspunten die bruikbaar zijn bij selectiegesprekken met personen met een handicap of met allochtone kandidaten. Via opleidingen rugsparend werken, preventieve begeleiding bij fysiek belastend werk en mogelijkheden tot jobverandering wil de stad vermijden dat medewerkers vroegtijdig uitstromen.

Resultaat
Jaarlijks een 100-tal stageplaatsen. Meer dan 140 personen uit de kansengroepen zijn via een tewerkstellingsmaatregel bij de stad aan de slag. Een brede sensibilisering met concrete diversiteitsacties.

Contactpersoon
Marleen Mercelis Departementshoofd Personeel en Organisatie stad Gent 09-266 73 25 marleen.mercelis@gent.be

Succesfactoren
Het diversiteitsbeleid vertrekt vanuit een sterke beleidsvisie. Theorie wordt gekoppeld aan concrete diversiteitsacties. Een ruime en duidelijke communicatie rond het gevoerde beleid.

Kaderstuk
Instroom, doorstroom en behoud van kansengroepen Inzender: stad Gent

Tip
Om de slaagkansen van allochtonen en laaggeschoolden bij een selectieprocedure te verhogen, ontwikkelde de gemeente Sint-Joost-Ten-Noode een voorbereidend programma voor geïnteresseerde kandidaten.

De kern
Een breed diversiteitsbeleid richt zich zowel op de instroom, de doorstroom als het tegengaan van uitstroom van mensen uit de kansengroepen.

17

Het openen van ogen, deuren en praktijken De ervaring van
Pascale Ongena, diensthoofd personeel Stad Ronse Luc Balcaen, integratieambtenaar Stad Ronse

Citaat
“Alle acties worden ondersteund door een ruime sensibilisering. Een 60-tal personen met een loketfunctie binnen de stad volgden een driedaagse vorming rond interculturele communicatie. Voor het personeel van het OCMW wordt een gelijkaardige vorming voorzien.”

Aanpak
Ronse (280 medewerkers) kent een grote bevolkingsdichtheid, een hoge groene druk (hoog percentage van jongeren onder de 18 jaar), een uitgebreide allochtone bevolking en heel veel alleenwonenden. De werkloosheidsdruk is heel hoog, het gemiddelde netto-inkomen laag (veel leefloners en mensen onder het omnio-statuut). Op al de criteria van kansarmoede scoort de stad hoog. De stad wil dan ook een breed diversiteitsbeleid voeren met aandacht voor al deze risicogroepen. Vacatures worden via nieuwe, alternatieve kanalen verspreid en we werken nauw samen met de lokale werkwinkel. Via de buurt- en nabijheidsdiensten en invoegafdelingen recruteren we actief naar allochtonen. De stad organiseert cursussen technisch Nederlands. Er werd een permanente werkgroep diversiteit opgericht en het sluimerende non-discriminatiebeleid kreeg een formeel karakter door de opname van een non-discriminatieclausule in de onthaalbrochure. Deze acties worden ondersteund door een ruime sensibilisering. Een 60-tal personen met een loketfunctie binnen de stad volgden een driedaagse vorming rond interculturele communicatie. Voor het personeel van het OCMW wordt een gelijkaardige vorming voorzien. Ook de medewerkers van het stedelijk kinderdagverblijf kregen een interculturele vorming op maat. Intern is er aandacht voor de verschillende religieuze feesten. De stedelijke integratiedienst, het onthaal nieuwkomers en het Huis van het Nederlands worden aan alle personeelsleden van het OCMW en de stedelijke diensten voorgesteld. Via deze acties ondervond men dat een diversiteitsbeleid blijvende aandacht (en verankering in de missie van de organisatie) vraagt. Daarom willen we alle nieuwe acties richten op het permanent openen van ogen, van deuren en van praktijken overeenkomstig het beleid evenredige arbeidsdeelname. Om de ogen verder te openen organiseert het bestuur bijkomende interculturele vorming voor specifieke doelgroepen. De instroom van personen uit de kansengroepen (openen van deuren) wordt bevorderd door de deelname als stagebegeleider aan een proeftuin. De stad en het OCMW

18

STAD EN OCMW RONSE

bieden zo externe werkplekken voor wep+’ers aan en er wordt gewerkt aan competentieverhoging. Ondersteuning en begeleiding in het loopbaanbeleid is een noodzakelijke voorwaarde om kansengroepen alle kans op slagen te geven. Het openen van praktijken richt zich op onthaal en vorming op maat en een persoonlijke gerichte begeleiding in de verdere loopbaan.

Resultaat
Brede sensibilisering rond diversiteitsbeleid. Combinatie van werken aan het grote kader (mentaliteitswijziging) met concrete meetbare acties en successen vb. 15 allochtonen volgen opleiding technisch Nederlands op de werkvloer.

Contactpersoon
Pascale Ongena Diensthoofd personeel 055-23 27 23 personeel@ronse.be Luc Balcaen Integratieambtenaar 055-23 28 51 lbalcaen@ronse.be

Succesfactoren
Permanente communicatie met alle betrokkenen. Een continu proces van slagen en falen.

Kaderstuk
Het openen van ogen, deuren en praktijken Inzender: stad en OCMW Ronse

De kern
Een breed diversiteitsbeleid richt zich zowel op de instroom, de doorstroom als op de opleiding van ‘diverse’ medewerkers. Een breed diversiteitsbeleid vergt een permanente sensibilisering en communicatie met alle betrokkenen, zodat het diversiteitsdenken verankerd geraakt in alle niveaus van de organisatie.

Tip
Op de jaarlijkse personeelsdag organiseert het gemeentebestuur van Edegem een rollenspel met als doel het personeel te sensibiliseren voor diversiteit. Hoe leren omgaan met personen die behoren tot de kansengroepen staat daarbij centraal en het omgaan met ‘culturele diversiteit’ krijgt extra aandacht.

19

Een non-discriminatiecode als basis voor een diversiteitsbeleid De ervaring van
Kris Dehamers sectorconsulent lokale besturen

Citaat
“Naast de code zelf wordt in de handleiding aan de hand van een stappenplan uitgelegd hoe deze code veel meer kan zijn dan enkel een stuk papier. De invoering van deze code mag niet onopgemerkt blijven in uw bestuur. Het is belangrijk dat we duidelijk zichtbaar maken dat we ons engageren voor een werkvloer zonder discriminatie.”

Aanpak
In 2005 stapten de gemeente Genk, de gemeente Maasmechelen, de gemeente en het OCMW Malle, het OCMW Zelzate (samen ongeveer 1.600 medewerkers) en de VVSG (als promotor) samen in een clusterdiversiteitsplan. Naast acties rond onthaalbeleid voor nieuwe medewerkers en acties rond strategisch vormingsbeleid willen deze partners ook samen een uniforme non-discriminatiecode (en logo) invoeren en deze verder verspreiden binnen de sector van de lokale besturen. Precies op het vlak van werkgelegenheid en openbare dienstverlening kunnen lokale besturen een voorbeeldrol vervullen. Lokale besturen zijn tegelijk werkgever, dienstverlener (of regisseur van diensten) en klant. Vanuit deze verschillende posities kan een lokaal bestuur een duidelijk signaal geven dat discriminatie niet kan. Elke werkgever – dus ook een lokaal bestuur – moet zorgen voor een arbeidsreglement in zijn organisatie. De wet somt een reeks bepalingen (zoals arbeidsduur, betaling van loon en opzegtermijn) op die in het arbeidsreglement moeten staan. Naast deze wettelijke verplichtingen kan het lokale bestuur een clausule opnemen die elke vorm van discriminatie verbiedt. Dit heet een nondiscriminatieclausule. Een voorbeeld van een afzonderlijke clausule is beschikbaar op de website van het Vlaamse Ministerie voor Werk en Sociale Economie. Wij pleiten echter voor meer. Daarom ontwikkelden we een handleiding voor het invoeren van een non-discriminatiecode binnen het bestuur. In deze handleiding staat een uitgewerkt model van non-discriminatiecode. Naast de code zelf wordt in deze handleiding aan de hand van een stappenplan uitgelegd hoe deze code veel meer kan zijn dan enkel een stuk papier. In de handleiding zijn modellen van raadsbeslissingen opgenomen en wordt alle wetgevende informatie gebundeld. Wanneer een bestuur deze non-discriminatiecode invoert, kan het er in het arbeidsreglement naar verwijzen.

20

VVSG

Hierdoor wordt deze code verankerd in het personeelsbeleid en kunnen de algemene principes uit de non-discriminatiecode concreet afdwingbaar gemaakt worden. De invoering van deze code mag niet onopgemerkt blijven in uw bestuur. Het is belangrijk dat we duidelijk zichtbaar maken dat we ons engageren voor een werkvloer zonder discriminatie. Daarom werken we samen met het Sociaal Fonds Autobus/Autocar. Hun logo non-discriminatie prijkt momenteel al op alle bussen en trams van De Lijn. Wanneer uw bestuur deze code invoert is het belangrijk dit logo goed zichtbaar te maken voor het eigen personeel, maar ook voor alle burgers en klanten van uw bestuur. Hiervoor staan affiches en raamstickers ter beschikking. De aanwezigheid van dit logo op diverse plaatsen versterkt de kracht en de zichtbaarheid van de campagne. Net om deze zichtbaarheid te vergroten, werken we ook met een standaardcode. Zo onderschrijven we op ‘sectorniveau’ het belang van non-discriminatie. Deze standaardcode vormt geen belemmering om eigen klemtonen binnen uw diversiteitsbeleid te leggen.

Het Logo - Geef discriminatie geen kans!
De cirkel (=vereniging=eenheid) illustreert het harmonisch samen functioneren van verscheidene groepen of culturen (=donker versus wit vierkant). Het gebruik van het vierkant verwijst naar het bouwen/het werken aan non-discriminatie binnen het bestuur.

21

Resultaat
700 gemeenten, ocmw’s en intercommunales ontvangen een begeleidend pakket ‘samen met lokale besturen werken aan een divers personeelsbeleid’. Een non-discriminatiecode invoeren is een eerste stap om het diversiteitsbeleid vorm te geven.

Succesfactoren
Door te werken met een uniforme code en logo is de zichtbaarheid van deze nondiscriminatiecode groot. Dit logo moet uit groeien tot een keurmerk non-discriminatie. Door de invoering van een code stapsgewijs aan te pakken, wordt deze code meer dan enkel een ‘papieren document’.

Contactpersoon
Kris Dehamers Sectorconsulent lokale besturen 02-211 55 33 kris.dehamers@vvsg.be

Kaderstuk Tip
Via een extra clausule in personeelsadvertenties kan je duidelijk maken dat je een actief diversiteitbeleid voert. Vb “stad Genk, werkgever voor mensen met capaciteit-en”, “Stad Gent let als werkgever op het bevorderen van gelijke kansen bij aanwerving. Kwaliteiten bij mensen zijn belangrijker dan leeftijd, geslacht, etnische afkomst, nationaliteit en han-dicap .” Schrap in de advertentie jargon, moeilijke woorden of ambtenarentaal en maak ze visueel aantrekkelijk, dan wordt de drempel tot sollicitatie lager. Een non-discriminatiecode als basis voor een diversiteitsbeleid Inzender: VVSG

De kern
Via een non-discriminatiecode het diversiteitsbeleid binnen het lokaal bestuur een basis geven en verankeren binnen het algemeen beleid. Deze code duidelijk zichtbaar maken binnen het bestuur, naar eigen personeel, inwoners en klanten.

22

DIVERSITEITSACTIES NADER TOEGELICHT
Instroom Doorstroom Uitstroom vermijden

23

Instroom
Instroom en selectie van kansengroepen De ervaring van
Lieve Wauteraerts personeelsconsulent stad Mortsel

Citaat
“De uitwerking van dit project was zeer arbeidsintensief, maar zorgde voor een grote opkomst van kandidaten zodat er een ruime keuze was. Momenteel ervaren wij dat er ook na de indiensttreding en het onthaal, meer tijd moet gestoken worden in de begeleiding van kansengroepen. De extra inspanningen die we hierbij leveren, komen echter ook rechtstreeks ten goede aan alle medewerkers.”

Aanpak
De stad Mortsel (217 medewerkers) besteedde het onderhoud van haar gebouwen grotendeels uit aan externe firma’s. Gezien de hoge overheadkosten die aan de poetsfirma’s werden betaald besliste de gemeenteraad om een poetsdienst op te richten zodat het poetsen volledig met eigen personeel kan gebeuren. Dit betekent een bijkomende tewerkstelling van ongeveer 9 personen (18 halftijdse contracten). Rekening houdend met de huidige personeelsbezetting van de poetsdienst (gemiddelde leeftijd 48 jaar) en de lage opkomst en het gebrek aan geschikte kandidaten bij de laatste aanwervingen voor poetspersoneel verwacht de stad problemen op korte en lange termijn inzake de instroom van poetspersoneel. Door de wervings- en selectieprocedures beter af te stemmen op de kansengroepen wil de stad de instroom van kandidaten vergroten en zo een oplossing vinden voor dit probleem. Om de instroom te bevorderen bouwt de stad een netwerk en actieve samenwerking met partners uit de regio uit. De stad gaat actief op zoek naar laaggeschoolden (ism Vitamine W), personen uit een project begeleid werken (CBO De Ploeg) en personen met een handicap (Ritmica). Er is een nauwe samenwerking met het plaatselijke PWA en het OCMW Mortsel (tewerkstelling art. 60, de tewerkstellingsdienst Opstap en het ESF-project Fort op stap). Er werd een jobdag ingericht voor geïnteresseerde kandidaten waarbij de organisaties die actief zijn rond de tewerkstelling van kansengroepen persoonlijk werden uitgenodigd. Ook aan de selectieprocedure voor poetspersoneel werd extra aandacht besteed. Voor de poetsfuncties werd een praktische sollicitatieproef gehouden, afgestemd op de uiteindelijke werkinhoud. Bij deze sollicitatieproef werd rekening gehouden met de verwoording van de vragen. Sollicitatievragen werden vooraf gescreend wat betreft de verstaanbaarheid van woordkeuze. De onthaalprocedure werd doorgelicht en het onthaal op de eerste werkdag en het onthaalgesprek dat doorgaat na één maand werden inhoudelijk aangepast aan de doelgroep. We beschouwen het onthaal meer en meer als maatwerk, zodat elke nieuwe medewerker een aangepast onthaal krijgt.

24

STAD MORTSEL

Resultaat
Instroom van 9 (6 allochtonen en 3 ervaren werknemers) personen uit de kansengroepen op een totale instroom van 13 personen. Een samenwerkingsovereenkomst met het OCMW Antwerpen voor de continue tewerk stelling van 2 art. 60’ers. Een overeenkomst met de vzw Buurtservice voor 50 uur/week.

Succesfactoren
Voor deze specifieke doelgroep werd zowel de instroom als de selectie op maat georganiseerd. Via een goed uitgebouwd lokaal partnernetwerk wordt de instroom vergemakkelijkt.

Contactpersoon
Lieve Wauteraerts Personeelsconsulent stad Mortsel 03-444 17 85 lieve.wauteraerts@mortsel.be

Kaderstuk
Instroom en selectie van kansengroepen Inzender: stad Mortsel

De kern
Actieve aanwervingspolitiek naar laaggeschoolden uit de kansengroepen. Selectieproeven op maat van deze specifieke doelgroep.

Tip
Een actieve samenwerking met partners uit de regio geeft projecten draagkracht. Zo zette het OCMW Hoegaarden een instroomproject op ism RESOC Leuven. Hierbinnen kaderen o.a. de opmaak van competentieprofielen, de inscholingsmodules, het onthaal, het peterschap, een opleiding criteriumgericht interview en het melden van vacatures bij o.a. www.jobkanaal.be.

25

Duurzame tewerkstelling voor laaggeschoolden en allochtonen De ervaring van
Ilse Steen personeelsfunctionaris stad Leuven

Citaat
“De tewerkstelling van activa’s en art. 60’ers binnen de dienst milieubeheer mag een succes genoemd worden. De straatvegers zijn niet meer weg te denken uit het Leuvense straatbeeld en onze stad is door hun inzet veel properder geworden. Het groenbeheer van de Leuvense ring en het beheer van onze natuurgebieden was alleen maar mogelijk door de aanwerving van hulparbeiders in deze statuten.”

Aanpak
De stad Leuven (1200 medewerkers) startte in 2001 met het project “straatvegers”. Ondertussen zijn deze straatvegers bij de reinigingsdienst en hulparbeiders bij de groendienst onmisbaar geworden. De bedoeling van dit project was om tijdelijke werknemers uit de kansengroepen (allochtonen en laaggeschoolden) een perspectief te bieden op een langdurige tewerkstelling. Dit was enkel mogelijk wanneer ze op termijn zouden slagen in de examens voor ongeschoold arbeider. Binnen dit project worden een aantal plaatsen gereserveerd voor ‘instroom naar tewerkstelling’ en een aantal plaatsen voor ‘duurzame tewerkstelling’. Dit schept voor de deelnemers aan het project de nodige perspectieven en zal de motivatie naar inzet en integratie sterk stimuleren. Artikel 60’ers en personen met een activabaan kunnen zo instromen en verder doorstromen naar een duurzame tewerkstelling. Op deze manier kunnen we werk maken van een langdurige en duurzame tewerkstelling van kansengroepen. Naast tewerkstelling van deze groepen is ook de inburgering van allochtonen een belangrijk aspect van dit project. Daarom is de onthaalbrochure zeer visueel gemaakt. Dit project wordt opgevolgd en begeleid door een stuurgroep van schepenen, eigen medewerkers, het OCMW, de VDAB en Open School. Alle allochtonen volgen gedurende twee halve dagen per week Nederlandse les bij Open School. Wie voldoende Nederlands kent, volgt een attitudetraining die door de VDAB op maat werd gemaakt. De deelnemers aan het project worden ook voorbereid op een proef van niveau E in contractueel verband. Deze voorbereiding bestaat naast de extra opleiding Nederlands uit het oefenen van sollicitatiegesprekken en het afleggen van een proeftest. Wie niet slaagt in de finale proef wordt in de mate van het mogelijke door de lokale werkwinkel verder begeleid naar een andere job of opleiding. Wie wel slaagt en nog verder kan groeien, wordt gestimuleerd om deel te nemen aan examens op niveau D. Dit project is voor ons een startpunt maar geen eindpunt.

26

STAD LEUVEN

Resultaat
23 plaatsen voor instroom laaggeschoolden en allochtonen, ingevuld met art. 60’ers en activabanen. De beste werknemers kunnen gedurende 3 à 4 jaar les volgen, krijgen attitudetraining en worden voorbereid op een proef op het E-niveau.

Succesfactoren
Dit project wordt ondersteund door een duidelijke beleidsvisie op duurzame tewerkstelling voor kansengroepen. De mogelijkheid tot doorstroming naar een duurzame tewerkstelling maakt dat de kandidaten gemotiveerd zijn.

Contactpersoon
Ilse Steen Personeelsfunctionaris stad Leuven 016-21 17 80 ilse.steen@leuven.be Bruno Dewelde Directeur milieudienst stad Leuven 016-21 18 12 bruno.dewelde@leuven.be

Kaderstuk
Duurzame tewerkstelling voor laag-geschoolden en allochtonen Inzender: stad Leuven

De kern
Project “straatvegers”: tewerkstelling met intensieve begeleiding en vorming. Deelnemers voorbereiden op proef (examens) voor ongeschoold arbeider (niveau E). Extra opleiding Nederlands op maat (Open School). Oefenen sollicitatiegesprekken, afleggen proefexamen. Opmaak van een visuele onthaalbrochure.

Tip
De gemeente Tienen richtte een cleanteam (netheid en groenonderhoud) met jobstudenten op. Na een positieve evaluatie werd dit project opengesteld naar kansengroepen.

27

Leren en werken voor jongeren uit het deeltijds onderwijs De ervaring van
Anja Nees, personeelsconsulent stad Mechelen Marleen Goossens, consulent sociale tewerkstelling stad Mechelen

Citaat
“Via stages en alternerende werkervaring (leerwerk) binnen de eigen diensten laat de stad jongeren kennismaken met de arbeidsmarkt en doen ze broodnodige werkervaring op.”

Aanpak
In Mechelen wonen heel wat mensen van vreemde herkomst. Dit wordt nog onvoldoende weerspiegeld in het personeelsbestand van de stad. Het blijkt dat al van bij de eerste stap in het aanwervingsproces (de sollicitatie) allochtonen ondervertegenwoordigd zijn. Ze reageren zelden op vacatures van de stad en spontane sollicitaties vanuit deze groep zijn bijna onbestaand. Dit geldt voor de verschillende functies op alle niveaus. Algemeen kan gesteld worden dat kandidaten uit de kansengroepen (voornamelijk allochtonen), die voldoen aan de aanwervingsvoorwaarden, hun weg niet vinden naar ons bestuur. Om hierop een antwoord te vinden voert de stad Mechelen (900 medewerkers) een breed diversiteitsbeleid. Binnen dit beleid ligt een sterk accent op jongeren uit de kansengroepen. Via stages, alternerende werkervaring (leerwerk) en het stop-it project laat de stad hen binnen de eigen diensten kennismaken met de arbeidsmarkt en doen ze broodnodige werkervaring op. Naar aanleiding van deze verschillende tewerkstellingsvormen, opteerde het bestuur voor een uitbreiding van de dienst sociale tewerkstelling met één medewerker om deze projecten op te volgen en te omkaderen. De stad stelt jongeren uit het deeltijds onderwijs tewerk via een beroepsinlevingsovereenkomst (BIO). Deze jongeren krijgen geen loon maar een leervergoeding. Deze overeenkomst loopt tot het einde van hun opleiding, waardoor sommige jongeren verschillende schooljaren tewerkgesteld blijven bij Stad Mechelen. We proberen die jongeren een kans te bieden die omwille van verschillende factoren nog niet of moeilijk in het reguliere circuit terecht kunnen. In samenspraak met de school, kunnen de jongeren opgeven op welke dienst ze willen werken en gaan ze op sollicitatiegesprek bij de ploegbaas. Bij een positieve beoordeling kan de jongere verschillende jaren op dezelfde dienst tewerkgesteld worden, wat de leerkansen vergroot. Het RESOC stop-it project (Samen Terug Op Pad met Partners in Tewerkstelling) heeft als doelstelling de moeilijkste doelgroepen een kans te bieden om werkervaring op te doen aan de stad met het oog op doorstroming naar het normale economische circuit (NEC). In dit project kunnen per jaar 5 werkzoekenden terecht in een VDAB-statuut individuele beroepsopleiding (IBO) en dit gedurende maximum 8 maanden. In samenwerking met de VDAB krijgen ze van ons een intense attitudetraining en individuele coaching. Op de werkvloer krijgen zij de nodige technische opleiding.

28

STAD MECHELEN

Resultaat
18 contracten alternerend leren (15 tot 18j), waarvan 50% allochtonen. Bij een positieve tewerkstelling kunnen de jongeren verschillende jaren op dezelfde dienst tewerkgesteld worden, wat de leerkansen vergroot. Stop-it project loopt sinds 2003. Doorstroom 2003-2006: 23 ex-cursisten: 15 tewerkgesteld, 1 vrijstelling, 1 volgt een beroepsopleiding, 3 niet meer ingeschreven, 3 werkzoekend.

Succesfactoren
Doordat de ploegbazen, via een sollicitatie, de jongeren zelf kunnen selecteren zijn ze meer bereid om extra inspanningen te leveren om deze jongeren op te vangen in hun dienst. Een goede samenwerking met de centra voor deeltijds onderwijs (leerwerk) en de VDAB (stop-it) is een belangrijke voorwaarde. Door een intensieve begeleiding en ondersteuning wordt de werkzoekende terug gemotiveerd om een tewerkstelling te zoeken in het normaal economisch circuit.

Contactpersoon
Anja Nees Personeelsconsulent stad Mechelen 015-29 78 40 anja.nees@mechelen.be Marleen Goossens Consulent sociale tewerkstelling 015-29 83 65 Marleen.goossens@mechelen.be

Kaderstuk
Leren en werken voor jongeren uit het deeltijds onderwijs Inzender: stad Mechelen

De kern
Tewerkstelling jongeren deeltijds onderwijs: 18 jongeren worden tewerkgesteld op verschillende stadsdiensten via een beroepsinlevingsovereenkomst) en dit tot einde opleiding. Stop-it: 5 moeilijk plaatsbare werkzoekenden worden gedurende 8 maanden in een statuut van IBO (individuele beroepsopleiding) tewerkgesteld op verschillende stadsdiensten. Door een intensieve begeleiding trachten we, na 8 maanden, een vaste tewerkstelling te vinden.

Tip
De beroepsinlevingsovereenkomst (BIO) is een overeenkomst naar analogie met het werknemersleercontract (of het industrieel leercontract) bij private werkgevers. De jongere ontvangt gedurende de leerwerkopleiding een leervergoeding. Voor de werkgever is er geen verplichting om de jongere na de opleidingsperiode een arbeidsovereenkomst aan te bieden. Meer info via: sectorconsulenten@vvsg.be.

29

Meter/peter gezocht! Een warm onthaal voor nieuwe medewerkers De ervaring van
Mieke Jacxsens vormingsambtenaar stad Oostende

Citaat
“Een goed onthaalbeleid zorgt ervoor dat de inspanningen inzake divers personeelsbeleid lonen en niet teniet gedaan worden doordat nieuwe medewerkers hun weg in de organisatie niet vinden.”

Aanpak
De stad Oostende (1150 medewerkers) zette binnen haar diversiteitsbeleid een aantal acties op om de instroom van personen uit de kansengroepen te bevorderen. Zo werden vacatures doorgelicht en via aangepaste kanalen verspreid. De selectieverantwoordelijken kregen een opleiding neutrale sollicitatietechnieken en diversiteit op de werkvloer. Er werden cursussen Nederlands voor allochtonen georganiseerd en er was extra aandacht voor de begeleiding van art. 60’ers (OCMW-wet) en personen met een handicap. Uit exitgesprekken bleek dat veel van deze inspanningen teniet gedaan werden door een gebrekkig onthaal van nieuwe medewerkers. Nieuwe medewerkers goed onthalen, legt een belangrijke basis voor hun motivatie, tevredenheid en functioneren op lange termijn. Begeleiden van nieuwkomers kost tijd en energie maar heeft positieve gevolgen voor de organisatie. De motivatie stijgt, de inburgering verloopt sneller en de werksfeer is prettiger. Een eerste stap in een degelijk onthaal van nieuwe medewerkers werd reeds gezet door het organiseren van de startersdagen. Tijdens deze dagen ontvangen de nieuwe medewerkers heel wat informatie waardoor ze een beter zicht krijgen op de algemene werking van ons bestuur. Maar goed onthaal stopt hier niet. Het minder persoonlijk karakter van het groepsonthaal (startersdagen) kan worden opgevangen door het peter- en meterschap. Een meter of peter is iemand die een nieuwe medewerker inwerkt en begeleidt. Hij of zij legt de formele en informele regels van de organisatie uit. Naast sociale integratie is het eveneens belangrijk dat de nodige tijd en energie wordt besteed aan opleiding. Om het peter- en meterschap vorm te geven werd de huidige toestand geëvalueerd via diepte-interviews, zowel met leidinggevenden als met nieuwkomers. Op basis hiervan werden verbeterpunten geformuleerd en werden er checklists voor onthaal uitgewerkt. De opmaak van de definitieve chechlists gebeurde in overleg met de diensthoofden zodat deze ‘op maat’ zijn. Zo werd er ondermeer een onderscheid gemaakt tussen de technische en administratieve diensten. Om het peter- en meterschap kenbaar te maken in de organisatie werden infosessies georganiseerd voor alle personeelsleden waarbij op een ludieke manier de boodschap van het peter- en meterschap werd overgebracht. Het peter- en meterschap gebeurt op vrijwillige basis. De meters en peters kregen een opleiding om hen te ondersteunen in hun taak. Deze opleiding was interactief en resulteerde in een engagementsverklaring van de peters en meters.

30

STAD OOSTENDE

Peter- en meterschap is geen modegril, het maakt deel uit van een kwalitatief HRM-beleid en creëert voordelen zowel voor de peter/meter, de nieuwkomer als voor de organisatie.

Resultaat
35 personen kregen een opleiding tot meter/peter. Na deze opleiding werd voor elke nieuwe medewerker een meter/peter gezocht.

Succesfactoren
Een goed onthaalbeleid maakt een uitgebalanceerde combinatie tussen informatie en netwerking. Via het peter- en meterschap verloopt de integratie van nieuwe medewerkers veel vlotter dan voorheen.

Contactpersoon
Mieke Jacxsens Vormingsambtenaar stad Oostende 059-56 20 28 mieke.jacxsens@oostende.be

Kaderstuk
M/P gezocht! Een warm onthaal voor nieuwe medewerkers Inzender: stad Oostende

De kern
Een goed onthaalbeleid zorgt ervoor dat de inspanningen inzake divers personeelsbeleid niet teniet gedaan worden doordat nieuwe medewerkers hun weg in de organisatie niet vinden. Een meter of peter vergemakkelijkt de integratie en socialisatie, de nieuwkomer voelt zich veilig om problemen te bespreken en vragen te stellen, de overdracht van culturele waarden, kennis, vaardigheden en attitudes verloopt vlotter.

Tip
Het OCMW Bornem liet de medewerkers van de poetsdienst zelf een onthaalbrochure op maat maken (ism Basiseducatie). Ook bij het meter-peterschap werd vertrokken van de vragen en opmerkingen van de mensen op de werkvloer.

31

Tewerkstelling en integratie van personen met een handicap De ervaring van
Marc Segers diensthoofd personeel OCMW Zottegem

Citaat
“Tijdens de gesprekken met betrokkenen bleek de belangrijkste bekommernis, het opgenomen worden in een dagdagelijkse tewerkstellingsvorm, een doel hebben om naar uit te kijken en ondanks hun beperkingen een bijdrage te hebben binnen de dienstverlening van het OCMW.”

Aanpak
In 2003 werd in het OCMW Zottegem (300 medewerkers) een project opgestart rond de tewerkstelling en integratie van personen met een handicap. De oorsprong van het project ligt in de samenwerking rond stages tussen het bestuur en het BUSO-onderwijs uit de regio. Aansluitend aan het volbrengen van een stage van BUSO-jongeren kreeg het bestuur vaak de vraag naar een volwaardige tewerkstelling binnen het OCMW Zottegem. Deze jongeren beseften dat zij door hun mentale of fysische beperkingen moeilijk op de reguliere arbeidsmarkt terecht kunnen. Tijdens de gesprekken met betrokkenen bleek niet het financiële aspect de belangrijkste bekommernis, maar wel het opgenomen worden in een dagdagelijkse tewerkstellingsvorm, een doel hebben om naar uit te kijken en ondanks hun beperkingen een bijdrage te leveren aan de dienstverlening van het OCMW. Aangezien de bestaande personeelsformatie voor deze vorm van tewerkstelling geen ruimte liet, werd gezocht naar een andere oplossing; namelijk een vrijwillige tewerkstelling als “vrijgestelden van stempelcontrole”. Hiervoor moest jaarlijks de toelating van de R.V.A. gevraagd worden. Betrokkenen ontvingen hun werkloosheidsuitkering en/of invaliditeitsvergoeding en werkten deeltijds als interieurverzorgster, keukenhulp of logistieke hulp bij het OCMW. De motivatie van onze dienstverantwoordelijken en medewerkers om hieraan op een positieve manier mee te werken en deze tewerkstelling een bestendig karakter te geven was cruciaal. Dit verliep niet altijd probleemloos. Deze tewerkstelling bleek een duidelijk merkbare positieve invloed te hebben op het gedrag en de persoonlijkheid van de jongeren. Dit bleek ook een meerwaarde voor de dienstverlening van het OCMW. Dit gegeven sterkte het OCMW-bestuur om met deze tewerkstellingen verder te gaan. Begin 2003 namen we het initiatief en reserveerden we eigen middelen om met een degelijk onderbouwd project “Tewerkstelling en integratie van personen met een handicap” te starten. Binnen dit project worden momenteel 7 personen halftijds tewerkgesteld. Minpunten van dit projectmatig werken is de beperkte projecttermijn van telkens maximum drie jaar en het feit dat een lokaal bestuur geen recht heeft op een subsidiëring voor het rendementsverlies. Met de bouw van het nabijgelegen sociaal huisvestingsproject “Tramstatie” wordt voor betrokkenen binnenkort de mogelijkheid gecreëerd op zelfstandig

32

OCMW ZOTTEGEM

wonen, waarbij zij een beroep zullen kunnen doen op alle andere dienstverlening van het OCMW Zottegem.

Resultaat
7 personen met een handicap (3 keukenhulpen, 2 interieurverzorgsters, 1 logistieke hulp, 1 technisch medewerker) worden momenteel tewerkgesteld op basis van een halftijdse arbeidsovereenkomst. Door een intensieve begeleiding werd een volledige inschakeling in de bestaande dienstregelingen en een integratie op de werkvloer gerealiseerd. Deze werknemers kunnen een beroep doen op zelfstandig wonen en alle andere vormen van dienstverlening van het OCMW.

Contactpersoon
Marc Segers Diensthoofd personeel 09-364 57 13 marc.segers@publilink.be

Succesfactoren
Een intensieve begeleiding op de werkvloer. Een duidelijke en gemotiveerde beleidskeuze, ondanks de financiële implicaties. Motivatie van diensthoofden en medewerkers is belangrijk.

Tip
Een overheid moet iedereen gelijk behandelen. Maar wanneer gelijke behandeling leidt tot ongelijkheid, gaat dit niet meer op. Mensen in ongelijke situaties hebben behoefte aan een 'ongelijke' behandeling om tot gelijkheid te komen. Redelijke aanpassingen zijn dus geen schending van het gelijkheidsbeginsel. Een volledig overzicht is terug te vinden in de brochure ‘wegwijs in … de redelijke aanpassingen ten behoeve van personen met een handicap op het werk’ van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg. www.meta.fgov.be.

Kaderstuk
Tewerkstelling en integratie van personen met een handicap Inzender: OCMW Zottegem

De kern
Via een intensieve begeleiding worden personen met een handicap binnen het bestuur tewerkgesteld.

33

Doorstroom
Communicatie en begeleiding op de werkvloer De ervaring van
Sandra Goossens Vormingsverantwoordelijke OCMW Londerzeel

Citaat
“Tijdens de lessen wordt er materiaal uit het dagelijkse werk gebruikt: een verlofblad invullen, een uurrooster lezen, werkopdrachten begrijpen, gebruiksaanwijzingen van machines lezen, etiketten lezen,….”

Aanpak
Het OCMW Londerzeel telt ongeveer 130 medewerkers en bij sommige van onze medewerkers van allochtone origine merken we dat zij de Nederlandse taal onvoldoende beheersen (begrijpen, spreken, lezen en schrijven). Dit veroorzaakt heel wat communicatieproblemen en misverstanden met de diensthoofden, het cliënteel en de collega's. Ook tijdens een opleiding hinken deze medewerkers achterop. Dit zorgt ervoor dat ze in een isolement terechtkomen. Bovendien worden veiligheidsinstructies niet altijd correct begrepen, wat leidt tot onveilige werksituaties. In samenwerking met de VDAB startten wij daarom met een project "Nederlands op de werkvloer". We zijn gestart met een vormingspakket van 40 u per deelnemer. Het aantal uren kon vermeerderd worden indien dit uit de evaluatie nodig bleek en indien de deelnemers nog voldoende gemotiveerd waren. De beoogde 5 allochtone kandidaten werden individueel uitgenodigd. Het project werd mondeling toegelicht en op papier overhandigd. Alle kandidaten kregen bedenktijd, want deelname was niet verplicht. Indien ze wilden meewerken, werd hen gevraagd een engagementsverklaring te ondertekenen. Nadien had de instructeur met een aantal verantwoordelijken en diensthoofden een voorbereidend gesprek, alsook met de directe collega's van de deelnemers. Zij nam ook een kijkje op de werkvloer en had een individueel gesprek met iedere deelnemer. Tijdens de lessen wordt er materiaal uit het dagelijkse werk gebruikt: een verlofblad invullen, een uurrooster lezen, werkopdrachten begrijpen, gebruiksaanwijzingen van machines lezen, etiketten lezen,…. Ook het aanleren van sociaal-nederlands (communicatie met collega’s, diensthoofden, bejaarden…) speelt een belangrijke rol. Er worden veel voorkomende praktijkopdrachten ingelast: vraag verlof aan je diensthoofd, vraag aan een bejaarde om van stoel te wisselen enz. Via dit project willen wij bekomen dat deze medewerkers zich goed in hun vel voelen, maar ook dat zij zich goed voelen op de werkvloer in gezelschap van diensthoofden, cliënten en collega's.

34

OCMW LONDERZEEL

Resultaat
5 allochtone medewerkers ondertekenden de engagementsverklaring en kregen een opleding Nederlands op de werkvloer. De lessen werden 2 maal per week gegeven, de deelnemers konden de lessen bijwonen tijdens de diensturen en/of het waren overuren die ze konden opnemen als recup. 9 verantwoordelijken en diensthoofden krijgen een opleiding in aangepaste begeleiding op de werkvloer voor kansengroepen.

Succesfactoren
Alle medewerkers waren enorm gemotiveerd om deel te nemen aan dit project. Hun wekelijkse inzet was groot. Dit maakte ook dat de lessen aangenaam waren om te volgen. Zowel het volgen van Nederlandse taallessen als een betere begeleiding door de direct leidinggevenden, heeft effect op de samenwerking op de werkvloer en communicatie met diensthoofden, collega’s en het cliënteel. De leidinggevenden kregen tips om beter te communiceren, zoals goed articuleren, duidelijke & eenvoudige werkinstructies geven, dienstnota’s en reglementen mondeling toe lichten, enz. Deze tips werden vermeld in ons personeelsblad zodat ook de collega’s geïnformeerd werden. Het project werd “gedragen“ door de ganse organisatie. Iedereen werd ingelicht over het hoe en waarom van dit project. Hierdoor werden negatieve beeldvorming en vooroordelen tot een minimum gereduceerd.

Contactpersoon
Sandra Goossens Vormingsverantwoordelijke 052-30 06 64 sandra.goossens@ocmw.londerzeel.vera.be

Kaderstuk
Communicatie en begeleiding op de werkvloer Inzender: OCMW Londerzeel

Tip
De gemeente Wetteren stelde op haar dienst communicatie een intercultureel bemiddelaar aan die bemiddelt bij problemen tussen medewerkers en allochtone klanten en tussen medewerkers onderling.

De kern
Goede communicatie en begeleiding op de werkvloer zorgt voor een betere samenwerking en een vlotte integratie van medewerkers.

35

Meer dan functioneel technische vorming voor niveau D en E De ervaring van
Wim Debruyn secretaris gemeente Zaventem

Citaat
“Functionele loopbaan en vormingsplicht. Voor de niveaus D en E is dit niet evident. Geschikte, zinvolle én betaalbare vorming vinden vereist de nodige creativiteit.”

Aanpak
Bijna 50% van alle personeelsleden bij lokale besturen zijn tewerkgesteld op niveau D en E (geen diplomavoorwaarden). De grootste budgetten inzake opleiding vloeien echter naar de overige werknemers die reeds een hogere schoolse opleiding genoten. De opleidingsinspanningen naar werknemers op een uitvoerend niveau blijven meestal beperkt tot louter functioneel technische cursussen. Dit was bij de gemeente Zaventem (450 medewerkers) ook het geval. Zo volgde het poetspersoneel een beperkt aantal uren poetstechnieken en was er geen aandacht voor andere vormen van opleiding. Ook een gebrek aan zinvolle, betaalbare en concreet uitvoerbare opleidingsmodules voor deze doelgroep –werknemers op niveau D en E- speelt hierbij een rol. Het gemeentebestuur stelde daarom in nauwe samenwerking met het RESOC Halle-Vilvoorde een diversiteitsplan op. Dit diversiteitsplan omvat een totaalprogramma opleidingen voor de niveaus D en E. In overleg met de verantwoordelijke van het RESOC zocht de gemeente naar geschikte interne en externe lesgevers (vzw Jobhuis Halle-Vilvoorde, PIVO en opleiding door eigen diensten) en werd een vormingspakket op maat ontwikkeld voor de arbeiders van de technische dienst, het poetspersoneel, de schooltoezichters en het personeel in het zwembad (redders, kassiersters, poets- en sporthalpersoneel). In totaal kregen ongeveer 70 werknemers een ruim vormingspakket aangeboden. In deze vorming was aandacht voor organisatie en deontologie, communicatieve vaardigheden, teamwerk, ergonomie, elementaire kennis EHBO, klantvriendelijkheid en interculturele communicatie. Per categorie van werknemers (overeenkomstig de specificiteit van de dienst) werden specifieke klemtonen gelegd. Via deze vormingspakketen op maat wil het bestuur de competenties en inzetbaarheid van deze personeelsgroep vergroten. Bovendien wil het bestuur op deze manier tonen dat hun werk geapprecieerd wordt.

36

GEMEENTE ZAVENTEM

Resultaat
Bijna 70 medewerkers kregen een vormingspakket op maat aangeboden. Voor het eerst wordt er meer dan enkel functioneel technische vorming voorzien.

Succesfactoren
Communiceer duidelijk dat je de inspanningen van deze groep werknemers apprecieert. Maak van deze vorming geen verplicht nummer maar een stimulans voor de betrokken medewerkers.

Contactpersoon
Wim Debruyn Secretaris 02-717 89 01 secretariaat@zaventem.be

Kaderstuk
Meer dan functioneel technische vorming voor niveau D en E Inzender: gemeente Zaventem

De kern
Een specifiek vormingspakket voor laaggeschoolden met aandacht voor meer dan functioneel technische kennis vergroot de inzetbaarheid en de motivatie van deze medewerkers.

Tip
Niet alle personeelsleden hebben toegang tot een computer. Daarom plaatste de gemeente Merelbeke op de betrokken diensten infopunten met computers. Zo krijgen ook de arbeiders toegang tot de algemene informatie via het intranet. De gemeente koppelde hieraan een vorming computergewenning en toelichting over het gebruik van Internet.

37

Van personeelsbeheer naar competentiemanagement De ervaring van
Carlo Pequet kwaliteitscoördinator OCMW Genk

Citaat
“De diensthoofden kregen een training in het afnemen van functionerings- en evaluatiegesprekken gebaseerd op de (kern)competenties. Hiernaast kregen ze een training in gestructureerd interviewen bij werving en omgaan met valkuilen met betrekking tot diversiteit.”

Aanpak
Het OCMW Genk (465 medewerkers) voert een competentiebeleid. De aanleiding tot deze managementkeuze was tweeledig. Vooreerst is er vanaf 2003 onze samenwerking met Stad Genk met betrekking tot het vernieuwen van het evaluatiesysteem en de bijhorende criteria. Eveneens gebeurde er vroeger reeds een doorlichting van de werving- en selectieprocedure bij het OCMW. Na deze externe aanbevelingen besloten wij ons te focussen op de screening van functieprofielen. Ook hier lag dus weer sterk de nadruk op het werken met competenties. Vervolgens werd er in 2004 een VESOC-diversiteitsplan opgesteld als middel om het competentiemanagement te implementeren. Verschillende activiteiten zorgden ervoor dat er een behoorlijke start werd genomen. Zo werd er een competentiewoordenboek opgesteld, samengesteld uit 13 competenties voor alle medewerkers en nog 4 bijkomende competenties voor de leidinggevenden. Met het opstellen van een dergelijk woordenboek werd er in 2003 een eerste belangrijke mijlpaal bereikt. Eveneens werd er aandacht besteed aan het vastleggen van de kerncompetenties, telkens per functieniveau. Ook werd er werk gemaakt van het concretiseren van de functieprofielen per functiegroep en werden ze gerelateerd aan de te vervullen kernactiviteiten en doelstellingen van het OCMW. Deze concrete acties met betrekking tot het competentiemanagement lossen al een groot deel van de geconstateerde knelpunten op. De doorlichting bracht immers aan het licht dat allochtonen en vrouwen vaak op gedragseisen worden afgewezen voor vacatures. De bestaande functieprofielen die aan de basis liggen van werving en selectie kunnen de oorzaak van dit probleem zijn. Het OCMW van Genk heeft hier dus vervolgens op gereageerd en op die manier de kans aangegrepen om het competentiemanagement in de organisatie te implementeren. Verder heeft het OCMW tal van nieuwe initiatieven en doelstellingen in het kader van het werken met competenties gepland. Zo meldt het strategisch meerjarenplan 2007-2010 een verdere ontwikkeling en implementatie van het competentiemanagement. Momenteel wordt de focus vooral gelegd op werving en selectie. Maar evenzeer wordt er gestreefd om het competentiemanagement toe te passen op het gebied van de andere kritieke HRM-activiteiten zijnde, het onthaal van

38

OCMW GENK

nieuwe medewerkers, evaluatie, vorming, personeelsbeheer en loopbaanontwikkeling (= horizontaal integratieproces). Tegelijkertijd is het bedoeling om de ontwikkeling van de (kern)competenties af te stemmen op de missie, de visie en de strategie van de organisatie (= verticale integratieproces).

Resultaat
Het herzien van de organisatiestructuur werd gebruikt als een opportuniteit om de organisatie een overstap naar competentiedenken te laten maken.

Contactpersoon

Succesfactoren
Er werd hard gewerkt om een draagvlak rond competentiedenken uit te bouwen. Alle leidinggevenden werden ondergedompeld in competentiedenken en diversiteitsbeleid.

Carlo Pecquet Kwaliteitscoördinator 089-57 32 30 carlo.pecquet@ocmwgenk.be

Tip Kaderstuk
Van personeelsbeheer management Inzender: OCMW Genk naar competentieGedragsvoorwaarden in functieprofielen kunnen gemakkelijk subjectief worden uitgelegd (vb. ondernemend zijn). Gedragsvoorwaarden concreet maken is een voorwaarde voor een instroom- en doorstroombeleid met aandacht voor diversiteit. Een personeelsbeleid gericht op competenties verlaagt de drempels tot instroom en doorstroom van kansengroepen.

De kern
Via competentiemanagement wordt de inzetbaarheid van medewerkers verhoogd.

39

Certificeren van vaardigheden, een stalen tip De ervaring van
Elke De Man beleidscoördinator stad Dendermonde

Citaat
“De vorming vertrekt vanuit situaties en vragen die naar voor komen uit gesprekken met de arbeiders en een eventuele doorlichting van de werkplaats. Ook het examen is aangepast aan de specifieke doelgroep. Er is bijvoorbeeld een ‘voorleesexamen’.”

Aanpak
De stad Dendermonde (500 medewerkers) beschikt over heel wat laaggeschoolde werknemers. In het vroegere wervingsbeleid was de stad in eerste instantie een sociale werkgever waar men kon blijven werken voor het leven. Vele arbeiders beschikken dan ook niet over een diploma. Veel medewerkers op de poetsdienst hebben het moeilijk om arbeid en gezin met elkaar te verzoenen waardoor ze na verloop van tijd in ziektecircuits of werkloosheid verzeilen. Om de sociaal-economische positie van deze groep te verbeteren, organiseerde de stad vorming die hun kansen op de interne en de externe arbeidsmarkt moeten verbeteren. De arbeiders volgden een opleiding ‘Stalen Tip’. Deze door de centra voor basiseducatie georganiseerde opleiding richt zich specifiek naar laaggeschoolde volwassenen. De opleiding reikt vaardigheden en kennis aan over veiligheid op de werkvloer en geeft de deelnemers de kans om deel te nemen aan een officieel erkend examen met een externe examinator. Zo kunnen deze arbeiders een VCA-veiligheidsattest (Veiligheidschecklist voor aannemers) behalen. De vorming vertrekt vanuit situaties en vragen die naar voor komen uit gesprekken met de arbeiders en een eventuele doorlichting van de werkplaats. Ook het examen is aangepast aan de specifieke doelgroep. Er is bijvoorbeeld een ‘voorleesexamen’. De groep oefent strategieën in en lost meerkeuzevragen op in functie van het examen. Het attest verhoogt hun kansen op de arbeidsmarkt. Het schoonmaakpersoneel volgt –via basiseducatie- een opleiding sociale vaardigheden om de weerbaarheid te verbeteren in functie van hun beroepsmatige bezigheden. Belangrijk is een module zelfzorg. Hoe zorg je voor een goed evenwicht tussen gezin en werk? Hoe ga je om met stress? Een gevolg van deze opleidingen was dat de arbeidsmotivatie sterk toenam.

40

STAD DENDERMONDE

Resultaat
138 laaggeschoolden volgden een opleiding op maat. 90% van de deelnemers aan het examen VCA behaalde een attest.

Succesfactoren

De mogelijkheid om vaardigheden te kunnen certificeren doet de motivatie gevoelig stijgen. Beide vormingspakketten steunen op een actieve participatie en betrokkenheid.

Contactpersoon
Elke De Man Beleidscoördinator 052-25 10 37 elke.deman@dendermonde.be

Kaderstuk
Certificeren van vaardigheden, een stalen tip Inzender: stad Dendermonde

De kern
Via de certificiëring van vaardigheden worden de kansen van laaggeschoolden op de arbeidsmarkt vergroot.

Tip
Via de ervaringsbewijzen wil de Vlaamse Regering Elders Verworven Competenties (EVC) valideren. Er bestaat reeds een ervaringsbewijs voor o.a. begeleider in de buitenschoolse kinderopvang, momenteel wordt ook een ervaringsbewijs hovenier onderhoud parken en tuinen opgesteld. www.ervaringsbewijs.be

41

Het leven na art. 60 § 7 De ervaring van
Ivo Depoorter ICT verantwoordelijke OCMW Wervik

Citaat
“Vroeger werden mannelijke art. 60’ers automatisch ingeschakeld als werkkracht in de groenof technische dienst van het OCMW of de gemeente. Nu gaat de dienst arbeidsbemiddeling actief op zoek naar de meest passende tewerkstelling voor een specifieke cliënt.”

Aanpak
Het OCMW Wervik (340 medewerkers) wil personen tewerkgesteld in het kader van art. 60 § 7 een traject op maat aanbieden. Vroeger werden mannelijke art. 60’ers automatisch ingeschakeld als werkkracht in de groen- of technische dienst van het OCMW of de gemeente. Nu gaat de dienst arbeidsbemiddeling actief op zoek naar de meest passende tewerkstelling voor een specifieke cliënt. Hierbij gaat men ook op zoek naar minder ‘klassieke’ plaatsen van tewerkstelling. Zo bleek een jonge allochtoon niet zozeer werkonwillig maar eerder bang dat hem een tewerkstelling zou aangeboden worden die hem totaal niet zou liggen. De persoon in kwestie volgde eind de jaren ’90 een cursus Nederlands voor anderstaligen, maar toch bleef zijn integratie zeer beperkt. Hij volgde wel de ene computercursus na de andere. Rekening houdende met zijn mogelijkheden, zijn beperkingen en zijn wensen begon de dienst arbeidsbemiddeling een zoektocht naar een aangepaste tewerkstellingsplaats. Er werd contact opgenomen met de informaticus van het OCMW en er vond een gesprek plaats tussen de werkzoekende en de werknemers op de dienst informatica. De mensen van de dienst waren bereid het engagement op zich te nemen om hem langdurig te begeleiden. Er werd gestart met een verkennende opleidingsperiode van 3 maanden, gecombineerd met een intensieve cursus Nederlands. Daarna volgde een tewerkstelling als art. 60 § 7 met als uiteindelijk doel betrokkene de nodige kennis en ervaring mee te geven zodat hij binnen een tweetal jaar een reguliere tewerkstelling als informaticus aankan. Zijn dagtaak bestaat uit het assisteren bij de informatica helpdesk en bij het algemeen systeembeheer. In combinatie met zijn opleiding als programmeur zal dit zeker zijn kansen op de arbeidsmarkt vergroten. De persoon in kwestie kreeg meer zelfvertrouwen en een positievere kijk op het leven. Er zijn meer sociale contacten en de integratie van de familie binnen de stad nam toe.

42

OCMW WERVIK

Resultaat
Eén persoon van allochtone afkomst wordt opgeleid in een ‘hogergeschoolde’ functie. De kansen op doorstroming naar het reguliere arbeidscircuit worden verhoogd.

Succesfactoren
De open visie van het bestuur zorgde voor de bereidheid om alle diensten als potentiële werkplek te beschouwen. Het sociale engagement en de inzet en medewerking op de dienst naar begeleiding toe.

Contactpersoon
Ivo Depoorter ICT verantwoordelijke 056-30 02 05 i.depoorter@ocmw-wervik.be

Kaderstuk
Het leven na art. 60 § 7 Inzender: OCMW Wervik

Tip De kern
Bij tewerkstelling van kansengroepen denkt men onmiddellijk aan klassieke tewerk stellingsplaatsen voor ‘laaggeschoolden’. Vaak bieden andere plaatsen van tewerkstelling uitdagende mogelijkheden. Hasselt is door de VN naar voor geschoven als modelstad voor het gehandicaptenbeleid in het kader van agenda 22. Agenda 22 is een praktische methode om aan een gemeentelijk inclusief beleid te werken. Meer info op: www.besteburgemeester.be – werken aan een beter beleid.

43

Uitstroom vermijden
Oud is niet out De ervaring van
Frans Ieven secretaris OCMW Lommel

Citaat
“Het OCMW stelde vast dat oudere werklozen aarzelden om bij het OCMW te solliciteren of werkaanbiedingen te aanvaarden. Het idee leeft dat men schoolse kennis moet hebben om te slagen in de selectieproeven. Een aantal oudere werknemers in dienst haken af (loopbaanonderbreking en langdurige arbeidsongeschiktheid) of beëindigen voortijdig hun loopbaan.”

Aanpak
Het OCMW Lommel (285 medewerkers) stapte in 2003 samen met zes andere OCMW’s (Arendonk, Brugge, Keerbergen, Menen, Mol en Willebroek) in het diversiteitsproject ‘Oud is niet out, wij maken van zilver goud’ (i.s.m. de VVSG). Uit onderzoek blijkt dat gemiddeld 40% van het personeel binnen de lokale besturen 45+ is. Met dit project wilden deze besturen een leeftijdsbewust personeelsbeleid uitbouwen met specifieke aandacht voor de situatie van ervaren werknemers binnen het bestuur. Het OCMW merkte dat oudere werklozen aarzelden om bij het OCMW te solliciteren of werkaanbiedingen te aanvaarden. Het idee leeft dat men schoolse kennis moet hebben om te slagen in de selectieproeven. Een aantal oudere werknemers in dienst haken af (loopbaanonderbreking en langdurige arbeidsongeschiktheid) of beëindigen voortijdig hun loopbaan. Zeker in de sociale sector stelt men geregeld een burn-out vast. Instrumenten als functioneringsgesprekken en evaluaties hebben op deze personeelscategorie bovendien soms een averechts effect en werken net demotiverend. Deze werknemers zien daarom vaak het nut van vormingen en bijscholingen niet in. Ze kaderen dan ook onvoldoende in een levensloopbaanbegeleiding. Het OCMW wil alle HRM-acties screenen op hun ‘leeftijdsbewustheid’. Men wil deze werknemers begeleiden in hun loopbaan en meer aan coaching doen. Alle vormingscursussen moeten een duidelijke meerwaarde hebben voor oudere werknemers (vorming op maat). Er wordt duidelijk gemaakt waarom deze vorming belangrijk is. Bij het interne vormingsbeleid wordt actief gebruik gemaakt van de beroepservaring van oudere werknemers. Zij worden, in de mate van het mogelijke (en indien ze dit zelf wensen) ingeschakeld om praktijklessen te geven. Wanneer er interne vacatures zijn, worden eerst de mogelijkheden voor jobrotatie voor ervaren werknemers onderzocht. Via het evaluatiesysteem probeert men deze werknemers te motiveren. Het bestuur wil ervaren werknemers aantrekken door betere informatie te verspreiden over de selectieprocedure en door deze procedures beter af te stemmen op ervaringskennis en minder op schoolse kennis. Van bij de aanwerving wordt duidelijk geschetst wat de groeimogelijkheden en vormingskansen binnen het bestuur zijn.

44

OCMW LOMMEL

Resultaat
24 ervaren werknemers krijgen een vormingspakket op maat. Extra inspanningen om de instroom en doorstroom van ervaren werknemers te vergroten.

Succesfactoren
Via een actief leeftijdsbewust personeelsverzuim daalt het verzuim van werknemers. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid verzilvert de in het bestuur aanwezige kennis en ervaring.

Contactpersoon
Frans Ieven Secretaris OCMW Lommel 011-39 97 51 frans.ieven@ocmwlommel.be

Kaderstuk
Oud is niet out Inzender: OCMW Lommel

De kern
Leeftijdsbewust personeelsbeleid loont. De aanwezige kennis en ervaring wordt beter benut. Gemotiveerde ervaren werknemers hebben een positief effect op de motivatie van de overige werknemers.

Tip
Recent werd in Vlaanderen het expertisecentrum Leeftijd & Werk opgericht (departement werk en sociale economie van de Vlaamse Overheid). In Nederland bestaat het expertisecentrum Leeftijd al eventjes, u vindt dan ook heel wat nuttige informatie rond leeftijdsbewust personeelsbeleid op www.leeftijd.nl.

45

Leeftijdsbewust personeelsbeleid in de Kempen De ervaring van
Nele Laenen stafmedewerker OCMW Olen

Citaat
“De poetsdienst van het OCMW Olen bestaat meer dan 25 jaar. Gezien er weinig verloop is binnen de groep van de poetsdienst kunnen we gelukkig beschikken over een groep van ervaren medewerksters. Meer ervaren medewerksters betekent echter ook dat ze een jaartje ouder worden en de job die ze uitvoeren is zwaar belastend. Daarnaast wordt het steeds moeilijker om kandidaten te vinden die de job willen uitoefenen.”

Aanpak
Het OCMW Olen (115 medewerkers) startte in 2004 met een diversiteitsplan om de uitstroom van ervaren medewerkers in de poetsdienst te voorkomen. Bij de uitvoering van dit plan bleek dat veel OCMW’s uit de regio met deze problematiek geconfronteerd werden. Welzijnszorg Kempen nam dan ook het promotorschap van een clusterdiversiteitsplan op zich. Het kan hierbij rekenen op de ondersteuning van RESOC Kempen. De OCMW’s van - Geel - Herentals - Herenthout - Kasterlee - Retie en cvba-so ’t Gerief beslisten om hieraan deel te nemen. Het plan bestaat uit twee luiken. Het eerste luik Het eerste luik is gericht op de verbetering van de instroom in de poetsdiensten. De eerste actie binnen dit luik gaat om de doorlichting van kanalen en acties ter verruiming van de instroom van kansengroepen. Het gaat hier over jobs voor laaggeschoolden, waarbij toch wel ernstige competenties gevraagd worden zoals kwaliteitsbewustzijn, zelfstandigheid, flexibiliteit, sociale en communicatieve vaardigheden.

46

OCMW OLEN

In samenwerking met de VDAB werd in het voorjaar 2006 een opleiding tot medewerker van de poetsdiensten uitgewerkt. Kandidaten uit de kansengroepen werden gescreend op competenties, ongeacht leeftijd, afkomst, geslacht of ideologische overtuiging. De opleiding nam tien weken in beslag waarbij lessen werden afgewisseld met stages bij één van de deelnemende organisaties. In de opleiding werd aandacht geschonken aan het technisch aspect, maar ook aan het verbeteren van sociale vaardigheden en van de werkorganisatie. Via deze nieuwe instroom willen we de werkdruk voor ervaren werknemers lichter maken. De tweede actie van dit luik houdt het uitwerken van een onthaalbeleid in. Via een gericht onthaal wil men de nieuwe werknemers gerichter voorbereiden en begeleiden op de werkvloer. Poetsen binnen de thuiszorg is meer dan poetsen alleen! Het tweede luik Het tweede luik van het clusterdiversiteitsplan handelt over het voorkomen van uitstroom van oudere, ervaren medewerkers. We brengen in kaart wat de oorzaken van uitstroom zijn, hierbij kan men zich al dan niet kan laten bijstaan door een externe organisatie. Vervolgens zoeken we oplossingen voor deze knelpunten.

Resultaat

Aan 7 cursisten uit de kansengroepen werd een opleidingsattest toegekend, ze kregen allen een contract aangeboden. De verwelkoming op de werkvloer verloopt gestructureerd via jobcoaching en het uitwerken van een onthaalbrochure. De factoren van uitstroom zijn in kaart gebracht en worden op een systematische wijze aangepakt.

47

Succesfactoren
Medewerkers en de doelgroep worden betrokken en uitgebreid geïnformeerd. Op die manier worden ‘onrealistische’ verwachtingen vermeden. De onderlinge samenwerking tussen de OCMW’s wordt bevorderd. De OCMW’s van Balen, Dessel, Laakdal en Meerhout besloten deel te nemen aan een vervolgtraject. De evaluatie bracht een aantal sterktes en zwaktes aan het licht. Zo had de opleiding een hoge drempel voor allochtonen. Daarom werd beslist om een aangepaste versie van het plan uit te werken. Hierin werd onder meer een traject Nederlands op de werkloer opgenomen en opleidingen voor de verantwoordelijken rond omgaan met interculturele verschillen.

Contactpersoon
Elke Blokken Stafmedewerker Welzijnszorg Kempen 014-56.27.06 elke.blokken@iok.be

Kaderstuk
Leeftijdsbewust personeelsbeleid in de Kempen Inzender: Welzijnszorg Kempen, vereniging van OCMW’s

De kern
Inrichting van een opleiding met opleidingstraject en eindtermen voor poetsmedewerkers (gericht op kansengroepen). Poolvorming tussen OCMW’s. Doorlichting van kanalen en acties om instroom te verruimen. Ontwikkeling van een gestructureerd onthaalbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid: definiëring en oplossingsstrategie – voorkomen van uitstroom poetsdienst.

Tip
praktijkvoorbeelden over leeftijdsbewust personeelsbeleid voor 45+’ers kan je terugvinden op www.vuurtoren45plus.be.

48

INSTRUMENTEN
OM EEN DIVERSITEITSBELEID TE VOEREN

49

Beleid evenredige arbeidsdeelname en diversiteit (EAD)

Vlaanderen staat op een aantal terreinen voor belangrijke uitdagingen. Een grote groep van werkzoekenden vindt nog steeds geen aansluiting op de Vlaamse arbeidsmarkt. Doordat werkgevers de kwaliteiten en capaciteiten van kansengroepen vaak onderschatten, en ook omdat er nog steeds sprake is van, vaak onbedoelde, discriminatie gaat er heel wat talent verloren. Dat is niet alleen een sociaal probleem, het is ook economisch onverstandig. De Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners sloten in juni 1998 in het Vlaams Economisch en Sociaal Overlegcomité (VESOC) een akkoord af om werk te maken van de werkgelegenheidskansen van allochtonen. In dit akkoord verbinden zij er zich toe om acties te ondernemen om de achterstelling en achterstand van allochtonen op de arbeidsmarkt in de periode van 2001 tot 2010 zoveel mogelijk ongedaan te maken. Sinds 2002 werd de doelgroep uitgebreid naar de kansengroepen ouderen en arbeidsgehandicapten en wordt ook aandacht geschonken aan gelijke kansen van mannen en vrouwen, kortgeschoolden, ex-gedetineerden, armen, ... Het uiteindelijke doel is het realiseren van een evenredige en volwaardige deelname van kansengroepen aan de arbeidsmarkt, op alle niveaus en functies van zowel de private als de publieke arbeidsmarkt. Om een divers personeelsbeleid en het beleid evenredige arbeidsdeelname uit te voeren, staan heel wat instrumenten ter beschikking. De diversiteitsplannen zijn bekend omwille van de financiële tussenkomst door de overheid. Een diversiteitsplan is een geheel van acties waardoor drempels naar kansengroepen (ervaren werknemers, allochtonen, arbeidsgehandicapten, laag-geschoolden, …) wegvallen. Er zijn vier soorten plannen: Het instapplan, het diversiteitsplan, het clusterplan en het groeiplan.

50

Instapplan (6 tot 12 maanden)
1 of enkele nieuwe acties als opstap naar een diversiteitsbeleid Maximum € 2.500 subsidie (1/2 van de effectief gemaakte kosten)

Diversiteitsplan (12 tot 24 maanden)
Meerdere acties rond onderdelen van het personeelsbeleid Maximum € 10.000 subsidie (2/3 van de effectief gemaakte kosten)

Clusterplan (12 tot 24 maanden)
Meerdere gelijklopende acties van verschillende samenwerkende partners Maximum € 3.000 subsidie (2/3 van de effectief gemaakte kosten)

Groeiplan (6 tot 12 maanden)
1 of enkele nieuwe acties voortbouwend op een diversiteits- of clusterplan Maximum € 2.500 subsidie (1/2 van de effectief gemaakte kosten)

Binnen één gemeente kan slechts één gesubsidieerd plan voor een lokaal bestuur (gemeente of OCMW) worden opgestart. Het uitvoeren van een gesubsidieerd plan door het ene bestuur in de gemeente sluit het andere bestuur –gemeente of OCMW- (ook in de toekomst) uit van een gelijkaardig gesubsidieerd plan. Beide kunnen wel gezamenlijk een plan indienen. Een diversiteitsplan kan ook uitgevoerd worden zonder subsidie. In dit geval kan men wel de nodige omkadering van projectontwikkelaars, diversiteitsconsulenten bij de vakbonden of sectorconsulenten krijgen. Meer info? ead@vlaanderen.be

51

Gemeentelijke integratiediensten

Er zijn 29 gemeenten die een gemeentelijke integratiedienst opgericht hebben. In het decreet betreffende het Vlaamse beleid ten aanzien van etnisch-culturele minderheden wordt de integratiedienst omschreven als: “Een dienst van de lokale besturen die zorgt voor de uitvoering van het minderhedenbeleid op gemeentelijk vlak en die bestaat uit één of meer personeelsleden.” In overeenstemming met de beleidsnota zijn onderwijs en tewerkstelling prioritaire thema’s. Voor de inburgering van nieuwkomers werken gemeenten samen met de onthaalbureaus. De Vlaams minister bevoegd voor binnenlands bestuur en inburgering zal in het voorjaar 2007 een projectoproep lanceren voor initiatieven ter versterking van het inburgeringsbeleid en het managen van diversiteit. Met deze vernieuwde inspanningen wil de Vlaamse regering welomschreven projecten van beperkte duur ondersteunen die een positief effect hebben op verschillende aspecten van de leefbaarheid van autochtone en allochtone Vlamingen. Deze projecten moeten de zelfredzaamheid van burgers van diverse herkomst verhogen. Deze oproep richt zich naar bewonersgroepen, verenigingen, middenveldorganisaties en private ondernemingen. Ook lokale besturen kunnen hierop intekenen. Elk bestuur kan hierbij, autonoom eigen lokale accenten leggen, die inspelen op lokale pijnpunten. Bent u ervan overtuigd dat uw toekomstig project een meerwaarde levert aan een harmonieuzere samenleving in diversiteit? Laat het ons dan weten via inburgering@vlaanderen.be.

52

Sectorconvenant lokale besturen

In 2005 ondertekende de Vlaamse regering samen met de werkgevers-organisatie VVSG en de drie werknemersorganisaties (ACOD-Lokale en Regionale Besturen, ACVOpenbare Diensten en VSOA) een sectorconvenant. Hiermee willen deze partners samen met de Vlaams minister van Werk een bijdrage leveren om de actuele knelpunten op de arbeidsmarkt en in het bijzonder deze in de sector lokale besturen aan te pakken.

‘Samen met lokale besturen werken aan een divers personeelsbeleid’
Onder dit motto werken de sectorconsulenten aan instrumenten om gemeenten, OCMW’s en intercommunales te ondersteunen op het vlak van hun tewerkstellings- en HRMbeleid. Drie thema’s staan hierbij centraal: de overstap van het onderwijs naar de arbeidsmarkt, opleidings- en competentiebeleid en diversiteit. Concrete thema’s zijn o.a. werkervaring voor jongeren geletterdheid arbeid en gezin knelpuntberoepen vormings-, onthaal-, verzuim- en diversiteitsbeleid Meer info? sectorconsulenten@vvsg.be

53

NUTTIGE INFO EN BRONNEN

54

Publicaties
Reizen in diversiteitsland, handleiding diversiteitsplannen Departement voor Werk en sociale economie, team evenredige arbeidsdeelname en diversiteit (EAD). www.vlaanderen.be/werk - knop diversiteit Diversiteit loont! Vier katerns over lokaal diversiteitsbeleid A+O Fonds gemeenten Nederland en Macori Consult BV. www.aeno.nl – publicaties – employability

Contactadressen partners
Agentschap voor Binnenlands Bestuur Boudewijngebouw Boudewijnlaan 30 1000 Brussel binnenland@vlaanderen.be - www.binnenland.vlaanderen.be 02-553 39 24 Jobpunt Vlaanderen Interleuvenlaan 62 zone 2 3001 Heverlee info@jobpunt.be – www.jobpunt.be 016-39 47 76 De Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG vzw) Paviljoenstraat 9 1030 Brussel info@vvsg.be – www.vvsg.be 02-211 55 00

55

Interessante websites
www.vlaanderen.be/werk knop diversiteit De website van het team evenredige arbeidsdeelname en diversiteit www.diversiteit.be De website van het Centrum voor Gelijkheid van Kansen en Racismebestrijding www.emancipatiezaken.be De website van de Vlaamse dienst emancipatiezaken www.gelijkekansen.be De website van de cel gelijke kansen www2.vlaanderen.be/ned/sites/personeelsbeleid/actiekit/informatiekit.htm Aan de slag met diversiteit en gelijke kansen www.vlafo.be De website van het Vlaams Agentschap voor personen met een handicap

56

Deze praktijkengids kwam tot stand naar aanleiding van de studiedag divers talent, een meerwaarde voor uw bestuur 23 mei 2007 Herman Teirlinckauditorium KBC Havenlaan 2 in 1080 Brussel