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Manuel Qualité (ISO 9001:2008

)
Version 1.0r4, 2012-12-23, {oUUID 1.771 } Champ: Formation & Tutorat / Périmètre: Siège social Validité: NA Numéro de certification: autocertification par autocontrôle (preuve sur demande) Niveau de confidentialité: Public

Quant. Learning & Performance center

TABLE DES MATIÈRES
Manuel de gestion de la qualité .................................................................................................. 5 1 Fiche du dossier ...................................................................................................................... 6 2 Déclaration de la direction générale ....................................................................................... 7 3 Contexte, présentation de l'organsition................................................................................... 9 3.1 L'Organisation................................................................................................................... 9 3.2 Les activités ...................................................................................................................... 9 3.3 Structures et organisation................................................................................................ 11 3.3.1 Organigramme structurel (Fayol) ............................................................................ 11 3.3.2 Organigramme des unités d'affaires......................................................................... 13 3.3.3 Organigramme fonctionnel (Taylor)........................................................................ 13 3.3.4 Organigramme hiérarchique .................................................................................... 13 3.4 Le(s) marché(s) ............................................................................................................... 13 3.5 Réseau de représentants .................................................................................................. 14 3.6 Chiffres clés .................................................................................................................... 15 3.7 Les ressources ................................................................................................................. 15 3.7.1 Conseil de direction d'entreprise (CDE) .................................................................. 15 3.7.2 Comité de direction de gouvernance (CDG) ........................................................... 16 3.7.3 Conseil de pilotage qualité (CPQ) ........................................................................... 16 3.7.4 Revue de direction ................................................................................................... 17 3.7.5 Gestion ..................................................................................................................... 18 3.7.6 Organes de décision ................................................................................................. 19 4 Références normatives.......................................................................................................... 21 4.1 Systématique ................................................................................................................... 22 4.2 Chartes ............................................................................................................................ 23 4.2.1 Politique de la qualité .............................................................................................. 23 4.2.2 Plan du service qualité ............................................................................................. 26 4.2.3 Initiatives qualité ..................................................................................................... 31 5 Système de gestion de la qualité ........................................................................................... 32 5.1 Processus et procédures .................................................................................................. 33 5.2 Cartographie des processus (macro-processus) .............................................................. 40 5.3 Maîtrise de la documentation .......................................................................................... 43 5.3.1 Documents externes ................................................................................................. 44 5.4 Maîtrise des enregistrements .......................................................................................... 44 5.4.1 Enregistrements externes ......................................................................................... 45 5.5 Communication ............................................................................................................... 45 5.5.1 Communication interne ........................................................................................... 45 5.5.2 Communication client .............................................................................................. 46 6 Responsabilité de la direction ............................................................................................... 47 6.1 Politique qualité .............................................................................................................. 47 6.2 Objectifs qualité .............................................................................................................. 47 6.3 Écoute du client .............................................................................................................. 49 6.4 Stratégie .......................................................................................................................... 49 6.5 Responsabilités ............................................................................................................... 50 7 Gestion des ressources .......................................................................................................... 52
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7.1 Ressources humaines ...................................................................................................... 52 7.2 Infrastructures ................................................................................................................. 53 7.2.1 Immobilier et mobilier ............................................................................................. 53 7.2.2 Matériel .................................................................................................................... 54 7.2.3 Stockage et rangement ............................................................................................. 54 7.2.4 Maintenance préventive ........................................................................................... 56 8 Réalisation du produit........................................................................................................... 57 8.1 Planification .................................................................................................................... 57 8.2 Processus relatifs aux clients .......................................................................................... 58 8.2.1 Détermination des exigences relatives au produit ................................................... 58 8.2.2 Revue des exigences relatives au produit ................................................................ 58 8.3 Conception et développement ......................................................................................... 59 8.4 Achats ............................................................................................................................. 60 8.4.1 Achats partenaires/fournisseurs ............................................................................... 60 8.4.2 Achats clients ........................................................................................................... 60 8.5 Livraison ......................................................................................................................... 61 8.6 Production (réalisation) et préparation du produit .......................................................... 62 8.7 Maîtrise des moyens de mesure et de contrôle ............................................................... 62 9 Mesures, analyses et améliorations ...................................................................................... 64 9.1 Satisfaction des clients .................................................................................................... 64 9.2 Audits internes (audits de première partie) ..................................................................... 66 9.2.1 Exigence de l'auditeur .............................................................................................. 66 9.3 Maîtrise des produits non conformes .............................................................................. 67 9.4 Analyses .......................................................................................................................... 67 9.5 Actions ............................................................................................................................ 68 9.6 Actions curatives............................................................................................................. 68 9.7 Actions correctives ......................................................................................................... 68 9.8 Actions et préventives ..................................................................................................... 68 9.9 Suivi et efficacité des actions.......................................................................................... 69 10 Liste des processus de référence pour la certification .................................................... 70 11 Liste des annexes ............................................................................................................ 71 12 Références bibliographiques .......................................................................................... 73 13 Glossaire/Abréviations ................................................................................................... 74 1 Texte original et entrée en vigueur ........................................................................................ 75

TABLE DES FIGURES
Figure 1 Organigramme Structurel .......................................................................................... 12 Figure 2 Organigramme Unités d'affaires ................................................................................ 13 Figure 3 Organigramme hiérarchique ...................................................................................... 13 Figure 4 Schéma de niveau de positionnement ........................................................................ 14 Figure 5 Résumé condensé des produits, moyens et de la stratégie ......................................... 19 Figure 6 Système d'intégration des objectifs qualité ................................................................ 22 Figure 7 Cycle ISO 9001:2008................................................................................................. 25 Figure 8 Cercle vertueux de la gestion de la qualité ................................................................ 26
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Figure 9 Cinq niveaux de la hiérarchie des documents qualité ................................................ 32 Figure 10 PDCA de l'amélioration qualité ............................................................................... 34 Figure 11Cycle de vie d'un processus ...................................................................................... 37 Figure 12 Cartographie process (niveau 1) .............................................................................. 40 Figure 13 Processus support générique (source: ISBN 2-7081-3482-5).................................. 41 Figure 14 Dégrés de délégation ................................................................................................ 51 Figure 15 Schéma 5S................................................................................................................ 55

INDEX DES TABLES
Tableau 1 Quelques chiffres clés de l'entreprise ...................................................................... 15 Tableau 2 Définition des organes de décision majeurs ............................................................ 20 Tableau 3 Références normatives appliquées au sein de l'organisation ................................... 21 Tableau 4 Objectifs indicateurs qualité 2013-2015.................................................................. 28 Tableau 5 Objectifs indicateurs financiers 2013-2015 ............................................................. 29 Tableau 6 Objectifs indicateurs d'états 2013-2014 .................................................................. 31 Tableau 7 Niveau de maturité des processus (source: ISBN 2-7081-3482-5) ......................... 42 Tableau 8 Fréquence des réunions qualité ............................................................................... 45

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Remarques préliminaires: Les références aux personnes et fonctions sont parfois uniquement formulées au masculin dans un but de simplification d'expression; elles s'entendent également au féminin. La version à jour la plus récente est disponible en accès libre en tout temps dans la GED. Une sauvegarde et mise à jour régulière assure la pérennité de la source et de son contenu. Dans un esprit d'amélioration continue constante (TQM: Total Quality Management), tout collaborateur interne ou externe peut demander une modification du présent manuel qualité et des chartes, processus et procédures associées. La procédure de modification est précisée dans le processus d'Amélioration Qualité P50 [Annexe1]. En dehors des demandes de modification, qui peuvent être émises lors des revues de direction, une remise à jour du présent manuel doit être effectuée au moins une fois tous les trois ans (l'historique étant disponible de la base de données de gestion documentaire). Le manuel qualité étant un outil de communication externe avec nos clients il est soumis, au même titre que tout document externe, au processus de Gestion des fichiers P56 [Annexe1].

Manuel de gestion de la qualité
Le manuel de gestion de la qualité, structuré conformément aux huit chapitres de la norme ISO 9001:2008, présente de manière sommaire la politique qualité, les structures et le système qualité de notre organisation. C'est un document ouvert à tous les partenaires internes et externes. Le but de ce manuel qualité, au-delà de la réponse normative, est:        De présenter l'entreprise et les valeurs que nous souhaitons partager De définir l'organisation et le système management qualité De proposer un outil de travail De servir de vecteur de communication avec nos clients De démontrer notre engagement pour la rigueur à tous les niveaux De servir de support de formation (source de formation) interne (idem que pour les chartes, processus et procédures) De mémoriser le savoir faire et aider chacun à tenir son rôle

Le présent document et annexes associées sert de preuve de base de notre conformé aux exigences nationales et internationales du périmètre de certification. Nous utilisons l'autocertification car le produit proposé ne présent pas de risque pour la santé, la sécurit ou l'environnement.
We'll have to learn form the mistakes that others make. We can't live long enough to make them all ourselves.

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1 Fiche du dossier
Nom de l'institution: Scientific Evolution Sàrl Adresse (siège): 22 Chemin de Chandieu 1006 Lausanne VD Suisse

Personne de contact pour la certification: ISOZ Vincent (Gérant) Tél. / Fax / Courriel: +41 76 329 35 88 / vincent.isoz@scientific-evolution.com Définition de l'unité de certification: Le produit "formation" est l'unité concernée par la certification. Une formation est un produit permettant d'augmenter la performance ou la connaissance d'une personne dans le cadre de son travail personnel. Un cursus de formation peut aussi permettre dans de rares cas une réorientation professionnelle.

Périmètre d'activité de l'unité (champ) de certification: Le périmètre de la certification concerne unique le siège social dans le champ des produits de formation et les activités qui sont directement connexes.

Éventail du contenu des offres de formation: Voir catalogue [Annexe18]

Offre de formation choisie: Formations inter/intra-entreprises

Contenu du dossier complet:  Page de couverture du dossier  Auto-évaluation: EFQM [Annexe19], Check-list ISO 9001:2008 [Annexe22]  Documentation sur l'institution: Catalogue [Annexe18]  Documentation d'une offre: Appel d'offre formation [Annexe20]  Processus et procédures [Annexe1]

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2 Déclaration de la direction générale
Sensibles à la mission éducative et l'importance de la méthode scientifique, nous favorisons un enrichissement de cette méthode de travail rigoureuse d'analyse et d'amélioration continue au sein des administrations publiques ou entreprises (ci-après "organisations"). Diriger et faire fonctionner une organisation avec succès nécessite de l'orienter et de la contrôler méthodiquement avec rigueur et transparence et de considérer la satisfaction du client comme force motrice. Une solution qui a prouvé son efficacité est le management par les processus clients et par la qualité ainsi que l'esprit de la série 9000 des normes ISO: écrire ce que l'on fait, faire ce que l'on écrit, et le prouver... Pour proposer des produits1 conformes et constants en qualité à notre positionnement et à l'exigence de notre cible de marché (hauts potentiels), mais aussi pour signaler un engagement clair en direction d'une gestion moderne, efficace et respectueuse des partenaires et de ses clients, notre organisation se doit atteindre des objectifs de qualité précis. Nous nous devons donc d'appliquer les méthodes que nous enseignons et recommandons à nos clients en les imposant en premier à notre propre organisation! La qualité étant clairement un avantage concurrentiel majeur! Ainsi, nous appliquons de la manière la plus rigoureuse possible et jusqu'à ce jour avec succès plusieurs systèmes de gestion de projets, gestion de la qualité, gestion de la formation, gestion des évaluations et du risque comme ISO 9001:2008, ISO 31000, ISO 20000, ISO 10015:1999 (eduQua), ISO 17024, Six Sigma, ITIL, EFQM et CMM. Dans cette optique, lors d'appels d'offres, nous proposons explicitement à nos clients de venir contrôler à l'improviste ou non pendant nos processus et chartes internes ainsi que les méthodes de travail de nos collaborateurs afin de vérifier que l'ensemble est respectueux de la référence normative ISO 9001:2008. Une organisation qui applique les principes de l'assurance qualité garantit et peut prouver en permanence au client ainsi qu'à ses employés que la qualité visée du produit et de la qualité du travail est atteinte à travers la définition d'un système qualité exposant notamment sur la définition et le respect de procédures de travail et la mise en place de mécanismes de détection, d'analyse et de correction des dysfonctionnements. Garantir la qualité du produit ou du service (ou plus généralement des méthodes de travail) à travers une démarche de certification (preuve de confiance pour le client que tout a été mis en oeuvre pour le respect de la qualité) suppose donc que les caractéristiques du service et la manière de le produire puissent être décrits et maîtrisé et que le personnel et les clients soient impliqués dans la mise en place de la démarche de la certification.

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Dans la norme ISO 9001:2008 lorsque le terme produit est utilisé, il peut également signifier "service". ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

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Bien évidemment, la politique de qualité totale est basée sur deux objectifs principaux: la satisfaction du client (compréhension profonde de la situation du client) et l'amélioration de la compétitivité de l'organisation. L'obtention de ces objectifs s'appuie sur quatre piliers, à savoir: 1. la qualité des hommes (engagement, implication, comportement, compétences) 2. la qualité des produits (en conception, en réalisation, qualité des fournisseurs) 3. la qualité des structures de fonctionnement 4. Savoir ce que le client veut, comment il va l'utiliser et anticiper ses besoins Derrière le vocable qualité, sous ces différentes formes, assurance qualité, certification, se trouve un postulat normatif à savoir: les comportements humains dans l'activité professionnelle s'ajustent sans écart significatif aux règles et normes écrites et que celles-ci seraient l'image fidèle des pratiques professionnelles observables. Le comportement des employés est également important. Enfin, un service comme une formation est instantané, ce qui signifie qu'il est difficile d'influer avant et après sur la qualité du résultat. L'obtention de la qualité dans le domaine des services comprend avant tout une dimension humaine comme le montre certaines études où l'important du comportement des intervenants est un facteur clé pour l'infidélité des clients (moins le service est coûteux moins les gens se plaignent de sa qualité mais la part de clients mécontents qui ne se plaignent pas et ne rachètent est inversement proportionnelle au coût). Ainsi, la série de normes ISO 9000 traduisent un consensus international quant aux caractéristiques essentielles que doit posséder un système qualité apte à garantir le fonctionnement efficace de toute organisation. La norme ISO 9001 développe quant à elle deux principes en organisation: d'une part, la mise en place de processus orientés client, en veillant notamment à la cohérence des interactions entre processus, source possible de non qualité (fiabilité/efficacité), et d'autre part, une approche "système" du management de la qualité qui impose un pilotage, des "revues" et des actions concrètes de correction. Finalement pour arriver à ce niveau de résultat, il faut un personnel compétent et impliqué et des clients soucieux de la qualité.

Direction ISOZ Vincent

Lausanne, le 1 Septembre 2012

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3 Contexte, présentation de l'organsition
Définition: Définir clairement le statut, les activités, le positionnement, la structure, l'organisation, les ressources ainsi que l'état actuel de notre organisation. Type: Support; Pilote: Direction Suivi: Ratio des chiffres clés chaque année écoulée et des indicateurs financiers confidentiels...

3.1 L'Organisation
Scientific Evolution Sàrl est une organisation indépendante ayant un statut juridique de société à responsabilité limitée (Sàrl) selon le droit suisse au capital de 20'000 CHF. Son siège est au: 22 Chemin de Chandieu 1006 Lausanne/Vaud Suisse et elle a été créée le 29 Septembre 2011 par Vincent ISOZ, Ingénieur Physicien HES (Bch. Science) qui après plusieurs expériences dans diverses sociétés de formation a souhaité créer une structure spécialisée (non généraliste) proposant uniquement des formations pointues (BAC+3 à BAC+7) intra-entreprise (ou sur mesure), inter-entreprises (standards) ou à domicile dans les domaines de la gestion et l'analyse quantitative pour hauts-potentiels. But social: Spécialisée dans le conseil et la formation des techniques mathématiques de gestion et d'analyse, Scientific Evolution Sàrl accompagne aussi les organisations dans leur évolution vers des méthodes scientifiques de travail.

3.2 Les activités
Nos activités se définissent à ce jour par: 1. Formation & Tutorat: Formations académiques pour des hauts potentiels ayant des profils de type "quant skills" (voir définition dans le manuel qualité eduQua:2004/ISO 10015 ou sur le site Internet) en charge de tâches complexes et critiques et ne trouvant pas d'offre de service appropriée sur le marché européen à ce jour pour accroître leur efficacité et leurs connaissances avec rigueur. 2. Logiciel: Nous développons comme activité parallèle (diversification) une base de données web qui permettra à des TPE et PME de gérer de nombreux domaines d'activité de leur organisation en conformité avec des références normatives variées (fin du projet estimé pour décembre 2016). Notre activité de formation et tutorat, qui fait l'objet du champ (unité) de la présente certification, découle de l'observation suivante: dans les situations critiques ou complexes, les
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accompagnements (tutorats) traditionnels ne sont pas adéquats s'ils ne sont pas effectués par des consultants ayant une expertise ou une renommée internationale et dont le niveau théorique est égal ou au moins au-dessus de celui de Bac+5. Il en va bien évidemment de même pour les mandants qui doivent avoir une expérience apte à assimiler le niveau des connaissances transférées. De plus, les hauts potentiels ne se satisfont pas d'apprendre à utiliser un outil mais ont pour exigence des maîtriser et d'en comprendre touts les subtilités, ce que les centres de formation existants actuellement ne proposent pas. L'identification des employés en tant que haut potentiels se fait sur la base de notre processus de Sélection apprentis/stagiaires/participants P54 [Annexe1]. Toute demande générique par rapport à notre catalogue de produits est ainsi traitée par rapport à notre processus de Gestion du catalogue de services P51 [Annexe1]. Le succès du positionnement de notre organisation et de la qualité de ses produits se fait au travers de la réalisation de ses objectifs et est donc indissociable du déploiement stratégique d'un système qualité performant et du respect rigoureux d'une démarche processus scientifique. En tant que partie intégrante du fonctionnement de l'organisation, la politique qualité est donc vécue comme un état d'esprit, une culture! Cette démarche nous semble naturelle puisque nous faisons du transfert de compétences sur ces normes et méthodologies vers nos clients, nous devons dès lors pouvoir donner la preuve à tout moment que nous les appliquons aussi et le bénéfice que nous en retirons. Il s'agit aussi d'une question de crédibilité. À ce titre, il est du devoir de chaque collaborateur quel que soit son niveau d'intervention ou niveau hiérarchique de respecter au mieux l'ensemble de nos processus, chartes et modèles ainsi que de contribuer à l'amélioration continue dans le but: • • • • • • • De nous assurer du bon fonctionnement du système de gestion de la qualité (processus Système Qualité P0 [Annexe1]) D'augmenter l'écoute (besoins) et la satisfaction des clients De pouvoir justifier précisément les coûts de nos produits De pouvoir communiquer pour toute démarche le délai d'attente De réduire le stress des consultants et des clients D'avoir une attitude proactive et non uniquement réactive D'assurer une qualité optimale depuis la conception de nos produits, jusqu'à la livraison y compris les services provenant des fournisseurs (processus de Gestion du catalogue de services P51 [Annexe1]) De réduire les coûts de non qualité et anomalies en standardisant les procédures

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De traiter systématiquement et professionnellement les anomalies rencontrées et de mettre en place les actions correctives et préventives nécessaires, d'en vérifier l'efficacité et de rechercher les moyens pour s'améliorer en permanence (processus Gestion des réclamations, anomalies qualité, problèmes et incidents P34 [Annexe1].

Cette démarche s'est réalisée dans les travaux initialisés par la direction à l'été 2011 à 2012 lors de la phase de préparation de création de l'organisation. Par ses exigences concrètes, ses contraintes et l'amélioration continue qu'il implique, le système ISO 9001:2008 constitue aujourd'hui une garantie d'un investissement financier optimal (in extenso un risque atténué) pour nos clients. Au moyen des boucles d'amélioration continue, ce système nous permet d'optimiser l'organisation et le déroulement d'une grande partie des tâches de manière automatisée et contrôlée afin de satisfaire au mieux les clients et ce tout en préservant la créativité et l'initiative personnelle au sein de notre organisation.

3.3 Structures et organisation
Notre organisation est constituée de plusieurs entités d'affaires distinctes et de départements qui fonctionnent toutefois régulièrement en synergie. Le champ (unité) de certification qui sera découpé et formalisé en processus comprend à ce jour une interaction entre tous les départements et unités d'affaires (voir diagramme d'interaction dans [Annexe1]). Définir correctement les structures et l'organisation permet de s'assurer que l'ensemble du personnel est informé de son rôle, de ses responsabilités et de sa situation (processus Recrutement nouveaux collaborateurs P19 [Annexe1]). Notre organisation est aussi conçue à ce que les circuits soient le plus courts possibles, afin de responsabilisé chacun dans son domaine d'activité. Elle repose sur une structure souple, capable de réagir rapidement aux évolutions de l'environnement économique et permet de procéder au besoin au redéploiement rapide des ressources Les organigrammes [Annexe2] sont mis à disposition de l'ensemble du personnel, la direction à la responsabilité de sa mise à jour. Un cahier de charge est défini pour chaque fonction dans l'EMS (Entreprise Management System) et approuvé par les collaborateurs lors de l'engagement. Dans le cas particulier du champ (unité) de la présente certification, les employés ont en plus des chartes qu'ils doivent approuver aussi lors de l'engagement et qui nous assure une bonne compréhension et une uniformité dans la qualité de nos prestations. Ces chartes sont relues avec tous les collaborateurs une fois par année.

3.3.1 Organigramme structurel (Fayol)
La structure de notre organisation interne actuelle est la suivante:

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(ADM) Administration (ASS) Assurances (CRM) Gestion de la clientèle (FIN) Finances (FOR) Fournisseurs (HRM) Ressources humaines (ICT) Informatique & Communications Entreprise (JUR) Juridique (KMG) Gestion de la connaissance (LOG) Logistique (MKG) Marketing (PAR) Partenaires (PRD) Production (PRJ) Projets (QUA) Qualité (RD) Recherche et développement
Figure 1 Organigramme Structurel

Les abréviations des départements étant utilisées pour identifier l'appartenance de documents, processus et fichiers au sein de notre organisation à travers les descripteurs (métadonnées ISO 690). Au vu de la taille actuelle de notre organisation, les départements ne sont pas encore constitués de divisions (eux-mêmes étant normalement constitués de groupes de travail) mais il est possible de trouver une ébauche d'anticipation des divisions en annexe [Annexe2].

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3.3.2 Organigramme des unités d'affaires
Direction Générale

Formations (scientifiques)

Conseils & Audit (scientifiques)

R&D (scientifiques)

Solutions logicielles

Figure 2 Organigramme Unités d'affaires

où nous entendons par "scientifique", les méthodes de travail associant une qualité, des protocoles (méthodes) et des analyses rigoureuses et quantitatives telles qu'enseignées dans les cursus universitaires scientifiques. Remarque: Nous avons mis en évidence l'unité d'affaire principale

3.3.3 Organigramme fonctionnel (Taylor)
Afin d'éviter toute confusion entre organigramme hiérarchique et organigramme fonctionnel dans notre organisation et pour éviter des accrochages et conflits d'ordre sociaux nous avons décidé de ne plus avoir d'organigramme basé sur les métiers ou les formations diplômantes des collaborateurs.

3.3.4 Organigramme hiérarchique
Actuellement au vu de la création récente de l'entreprise l'organigramme hiérarchique est très simple...:

ISOZ Vincent Directeur

Figure 3 Organigramme hiérarchique

3.4 Le(s) marché(s)
Notre organisation se spécialise dans la convergence de ses interventions vers le niveau de rigueur universitaire (Bac+5 à Bac+7 principalement) tout en les rendant accessible au plus grand nombre mais sous contrainte du processus de Sélection apprentis/stagiaires/participants P54 [Annexe1].

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Formation universitaire

Formation professionnelle

Cours/études postgrade

Cours/études postgrade

Formation continue/ postgrade professionnel

Formation continue/ postgrade professionnel

Universités (Fac) Écoles Polytechniques Normales Sup. Grandes écoles d'ingénieurs

Haute école spécialisée (HES, HEG, HEP) Écoles internationales

Formation professionnelle supérieure Diplômes ES

Formation professionnelle supérieure Diplômes brevets/Bac Pro

Gymnase/Lycée académique

Gymnase/Lycée professionnel

Formation initiale (CFC, AF)

préapprentissage

École obligatoire (cycle d'orientation, collège)

Figure 4 Schéma de niveau de positionnement

Notre objectif long terme de positionnement (fin 2020) est de se situer uniquement au niveau PhD (Postgrade).

3.5 Réseau de représentants
Notre organisation s'est associée à plusieurs partenaires actifs dans la formation continue afin de pouvoir proposer ses services à l'échelle internationale et assurer ainsi une meilleure représentation. Liste des partenaires actuels:   Excelsia S.A. (membre du groupe ProData LGI S.A.): Formation continue en informatique et gestion. Vidoe2Brain S.A.: Formation en vidéos sur des outils informatiques divers.

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3.6 Chiffres clés
2012
Collaborateurs Consultants Mandats Chiffre d'affaire brut Bénéfice net Clients Niveau de satisfaction Anomalies qualité Surface de bureaux Charges d'exploitation Nombre de processus Réaction aux imprévus Niveau CMM Points EFQM:2010 1 1 1 NA NA 1 NA NA 125 [m2] NA 72 NA 1 119.8 Tableau 1 Quelques chiffres clés de l'entreprise

2013
1 1 1

2014
1 1 1

3.7 Les ressources
La réalisation des objectifs qualité et du respect des processus est l'affaire de chaque collaborateur et ceux-ci s'y soumettent de par l'imposition de leur signature sur les chartes. Toutefois, certains organes sont particulièrement utiles à notre dynamique d'amélioration continue. À cet effet, nous distinguons des comités de direction dont les champs de responsabilité sont coordonnés et complémentaires:

3.7.1 Conseil de direction d'entreprise (CDE)
Le conseil de direction d'entreprise est composé de:    du directeur général l'administrateur et le secrétaire général les responsables de chaque unité d'affaires

Ce conseil est l'organe de pilotage stratégique de notre organisation. Il élabore les plans d'évolution en tenant compte des missions et directives données par les clients et par l'évolution des technologies. Il est responsable de son déploiement et de son respect. Le CDE est réuni selon les besoins mais au moins une fois par année pour une séance de 3 à 6 heures selon un programme établi à l'avance. Le cas échéant des groupes de projet seront créés soit pour mettre en oeuvre les actions du comité, soit pour déterminer les points
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critiques à aborder. Dans chaque projet un membre du CDE sera désigné responsable pour mener à bien les tâches. Une invitation est envoyée pour chaque séance du CDE et un procèsverbal [Annexe17] est rédigé pour chaque séance conformément au Code de conduite de réunion [Annexe16].

3.7.2 Comité de direction de gouvernance (CDG)
Le comité de direction de gouvernance est composé de:     du directeur général l'administrateur et le secrétaire général les responsables de chaque unité d'affaires les responsables de chaque département

Ce comité aborde toutes les questions relatives à la conduite et au du système de management de la qualité comme: 1. Expliciter ou rappeler clairement les modalités de prise en compte des processus 2. D'entériner la liste des processus 3. De définir les modalités de gestion des processus et en désigner les pilotes 4. D'identifier les processus stratégiques 5. De décider si un processus doit être amélioré ou reconfiguré 6. Lire et traiter les rapports d'audits ...... Le CDG est réuni selon les besoins mais au moins 1 fois par trimestre pour une séance de 3 à 6 heures selon un programme établi à l'avance. Le cas échéant des groupes de projet seront créés soit pour mettre en oeuvre les actions du comité, soit pour déterminer les points critiques à aborder. Dans chaque projet un membre du CDG sera désigné responsable pour mener à bien les tâches. Une invitation est envoyée pour chaque séance du CDG et un procèsverbal [Annexe17] est rédigé pour chaque séance conformément au Code de conduit de réunion [Annexe16].

3.7.3 Conseil de pilotage qualité (CPQ)
Le conseil de pilotage qualité est composé de:    du directeur général l'administrateur et le secrétaire général les responsables de chaque unité d'affaires

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  

les responsables de chaque département employé représentant du département représentant syndical

Ce comité est chargé de: 1. Liaison entre le comité de direction et les équipes de travail 2. Coordonner et assurer le développement de la qualité des produits et offres 3. Traiter les anomalies en cours 4. De planifier et coordonner les audits internes ...... Le CPQ est réuni selon les besoins mais au moins une fois par trimestre pour une séance de 3 à 6 heures selon un programme établi à l'avance. Le cas échéant des groupes de projet seront créés soit pour mettre en oeuvre les actions du comité, soit pour déterminer les points critiques à aborder. Dans chaque projet un membre du CPQ sera désigné responsable pour mener à bien les tâches. Une invitation est envoyée pour chaque séance du CPQ et un procèsverbal [Annexe17] est rédigé pour chaque séance conformément au Code de conduit de réunion [Annexe16]. Une fois par année tous nos collaborateurs se réunissent pour une révision commune des chartes, processus, contrats et dans le but d'échanger des informations et des propositions d'améliorations concernant le système de gestion de la qualité. Un procès-verbal et un suivi des actions correctives sont mis en place dans le mois qui suit sur l'EMS (Enterprise Management System).

3.7.4 Revue de direction
La revue de direction vise à apprécier périodiquement le fonctionnement et l'efficacité du système qualité (processus et procédures). Elle doit permettre de détecter les nécessités de modifier le système de gestion de la qualité et d'adapter, si nécessaire, la politique et les objectifs qualité selon le processus P0 [Annexe1]. La revue de direction est effectuée au moins obligatoirement une fois par année. Le calendrier des revues de direction et l'ordre du jour sont fixés par le responsable stratégie qualité qui dirige la revue de direction en étroite collaboration avec le responsable qualité et environnement. Chaque revue de direction fait l'objet d'un procès-verbal [Annexe17] qui servira de base à la revue suivante. Les répondants des unités d'affaires sont responsables d'appliquer les décisions prises dans leur domaine de responsabilité respectif. La revue de direction est basée sur l'analyse d'un certain nombre d'informations d'entrée:
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          

le suivi des actions issues des revues précédentes les résultats des audits internes/externes passés depuis la dernière revue de direction l'appréciation de l'atteinte des objectifs qualité (tableaux de bords avec indicateurs clés) les retours importants des partenaires et clients l'état des actions préventives et correctives le fonctionnement et l'efficacité des processus identifiés l'évolution des réclamations clients les fiches d'incident et de dérogation les améliorations du SMQ et son efficacité les recommandations d'amélioration d'autres sujets divers s'il y a lieu

Lors de la revue de direction, et à la suite, sont réalisés les éléments de sortie de la revue:      actions à entreprendre pour la prochaine revue (actions-reponsables-délais) les besoins en ressources et moyens les possibilités d'améliorations le jugement sur les processus le jugement sur le système de gestion de la qualité en général

Ces éléments d'entrée et de sortie sont synthétisés dans le modèle de procès-verbal [Annexe17], validé par les parties prenantes et diffusé aux participants trois semaines après la revue.

3.7.5 Gestion
Les prestations sont développées indépendamment à chaque unité d'affaires mais dans le respect obligatoire des standards et processus qualité. Les départements sont cependant communs à toutes les unités d'affaires.

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CLIENTS
Stratégie: Formation pour hauts-potentiels Objectifs déontologiques Objectifs commerciaux Objectifs qualité Ressources propres Ressources externes Cursus niveaux Bac+5 à Bac+7 Formations/Coaching modulaires Consultants renommés

Moyens: Produits:

Figure 5 Résumé condensé des produits, moyens et de la stratégie

UNITÉS D'AFFAIRES

3.7.6 Organes de décision
La réalisation de la politique qualité est bien évidemment l'affaire de chaque collaborateur. Toutefois, certaines sont assignés à des fonctions particulières et plus fortement impliquées dans le maintien et l'amélioration continue du système qualité, ceci selon le modèle suivant:

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NIVEAU
Stratégie

RÔLES
Responsable Stratégie Qualité (RSQ)

RESPONSABILITÉS
- Définir la politique et les objectifs qualité - Décider les outils/normes d'évaluations de la qualité - Libérer ou créer les ressources en vue d'atteindre ces objectifs - Diriger la revue de direction - Mise en oeuvre opérationnelle des décisions prises en revue de direction - Gestion opérationnelle de l'ensemble du système qualité avec le soutien de la gestion documentaire. - L'encadrement des responsables d'unités - L'organisation des audits internes et revues de direction - Les relations avec les organes de certifications/homologation - La supervision des initiatives qualité - Appliquer le système qualité - S'assurer de son bon fonctionnement dans son unité - Trie les initiatives qualité des collaborateurs avant de les remonter au responsable qualité et environnement.

Opérationnel

Responsable Qualité et Environnement (RQE) Documentaliste Qualité (DQ)

Services

Responsable d'unité

Tableau 2 Définition des organes de décision majeurs

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4 Références normatives
Définition: Définir clairement les normes appliquées au sein de notre organisation ainsi que les types de documents servant de pilier au bon fonctionnement gestion du système qualité. Type: Support; Pilote: Responsable Qualité Suivi/Outils: Version des documents, % des documents revus sur chaque année,... Les standards qualité appliqués ou que nous nous efforçons d'appliquer dans notre organisation et avec les partenaires externes sont listés dans le tableau suivant qui doit être considéré comme notre Charte des Normes et Standards interne (CNSi): NORME
Contrats Chartes ISO 9001:2008 ISO 9000:2005 ISO 10015:1999 BS 8800 ISO 17024:2003 ISO 5807:1985 ISO 2859-5:2005 ISO 19005-1:2005 ISO 29500:2008 ISO 690+7200:2004 ISO 4217:2008 ISO 9126:2004 ISO 31010:2009 ISO 8601 ISO 2108 ISO 10017:2003 ISO 14452:2012 ISO 31010:2011 ISO 8258:1991

PÉRIMÈTRE D'APPLICATION
Contrat de travail, Conditions cadres formations, Conditions générales et particulières Charte qualité, Charte d'entreprise, Charte formation, Charte réunions, Charte ICT, Charte graphique et documentaire, Charte d'archivage, Charte déontologique, Charte environnementale Gestion et contrôle de la qualité dans l'ensemble de l'écosystème de l'organisation comprenant processus, procédures et les différentes chartes. Principes et vocabulaire de la qualité Lignes directrices pour la gestion de la formation. Inclus l'analyse des besoins, le suivi, l'évaluation (revues des connaissances) et l'adaptation des offres La British Standard 8800 permet de fixer dans nos conditions générales les règles qui veillent à ce que nos intervenants ne subissent pas d'accident ou de dommages physiques ou corporels. Exigences générales pour les organismes de certification procédant à la certification de personnes. Symboles de documentation et conventions applicables aux données, aux organigrammes de programmation et d'analyse, aux schémas des réseaux de programmes et des ressources de système. Règles d'échantillonnage pour les contrôles par attributs -- Partie 5: Système de plans d'échantillonnage progressif pour le contrôle lot par lot, indexés d'après la limite d'acceptation de qualité (LAQ) Format de fichier des documents électroniques pour une conservation à long terme et la validation juridique. Ce format est dénommé PDF/A-1 pour PDF Archive. Norme pour les fichiers bureautiques Office Open XML Normes utilisées comme base pour les références croisées entre documents électroniques ou papier et leur identification Pour les codes de monnaie dans la comptabilité, les bulletins de salaire, les offres et devis. Utilisé pour définir les cahiers des charges de développement de nos solutions logicielles. Techniques pour l'identification et la catégorisation du risque Notation pour les dates et heures particulièrement destinées à éviter tout risque de confusion dans les communications internationales. Pour les codes-barres ISBN-13 de nos supports de cours Lignes directrices pour les techniques statistiques relatives à l'ISO 9001:2000 Lignes directrices pour l'émission de factures Gestion et modélisation quantitative du risque Cartes de contrôle pour vérifier les variations anormales des anomalies qualité

Tableau 3 Références normatives appliquées au sein de l'organisation

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Le contenu de ses normes et leur application sont gérées par le département qualité en association avec d'autres départements. Elles prennent donc le dessus sur tout document ou directive interne qui iraient à leur encontre. Toute abréviation ou définition ne se trouvant pas dans la norme ISO 9000:2005 est disponible dans la base de gestion de la connaissance de notre EMS (Enterprise Management System). Nous prêtons une attention particulière au fait que le recueil de normes ISO acquises au format PDF soumis à licence ne soient diffusés à l'extérieur de notre organisation.

4.1 Systématique
La norme ISO 9001:2008 prévoit que les objectifs qualité et les autres objectifs de l'organisme peuvent être intégrés en un seul système. Le schéma ci-dessous en décrit la systématique (correspondant au cycle complet de la qualité):

Objectifs

Sources

Mesures

Revues

Rythme

Qualité

Chartes

RTY, CMM, Capabilité

Revue de direction

Annuel

Stratégiques

Processus Procédures

Offre/Deman de

Entretiens/Au dits internes

Figure 6 Système d'intégration des objectifs qualité

Notre organisation étant en train de mettre en place la référence ISO 9001:2008 pour la première fois, nous sommes capables de démontrer que nos objectifs qualité et les sources correspondantes sont clairement définis et utilisés. Une fois la certification obtenue, et ce afin d'être sûr d'être en conformité avec les standards, le reste du cycle pourra démarrer.

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4.2 Chartes
Notre politique qualité est complétée et formalisée par sept chartes (archivage [Annexe5], entreprise [Annexe4], qualité [Annexe3], déontologique [Annexe6], graphique [Annexe8], technologies & communications [Annexe9], réunions [Annexe10], environnementale [Annexe11]) et septante processus [Annexe1] qui font partie intégrante du contrat de travail des collaborateurs internes et que chaque consultant externe s'applique à respecter faute de pénalités financières. Toutes les chartes sont signées par les collaborateurs et consultants externes et une fois par année, l'ensemble des collaborateurs internes sont réunis pour une lecture commune des chartes et processus. La charte qualité [Annexe3] peut être trouvée avec le manuel qualité au format électronique sur notre site Internet mais également sur notre espace de stockage dans le répertoire QUA/Public.

4.2.1 Politique de la qualité
Comme le défini ISO 9001:2008, le système de gestion de la qualité est principalement orienté sur l'écoute des exigences, les retours et la satisfaction des clients2 dans le respect des contraintes prédéfinies (ce que Six Sigma nomme VOC pour "Voice Of Customer").

2

Chaque service à l'interne d'une même entreprise peut aussi être considéré comme un client. ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

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Définition: Satisfaire le client, c'est (les numéros de processus font référence à l'annexe [Annexe1]):                    Se maintenir au courant des évolutions des marchés, méthodes et technologies (P0) Être au courant en permanence des opportunités du marché (P27, P44) Analyser et enquêter sur les besoins des clients (P0, P40) Contacter régulièrement les clients pour récolter leurs opinions (P21) Être facilement disponible par téléphone ou via un forum/formulaire Internet (P15) Prendre toutes les remarques comme des opportunités de progrès (P46, P50) Communiquer de manière transparente dans les offres mais aussi sur Internet (P26) Respecter les engagements respectifs entre mandant et mandataire (P46, P50) Répondre aux requêtes dans un temps précisé (P29, P46, P49, P50) Mesurer la conformité des produits et la satisfaction (P01, P06, P07, P50) Assurer la maîtrise de nos produits et procédés (P01, P06, P07, P50) Mettre en oeuvre au quotidien une démarche d'amélioration continue (P30, P40, P50) Démontrer notre engagement qualité par la mise en place de standards qualité (P0) Choisir et développer les compétences des collaborateurs (P19, P37, P58) Impliquer les fournisseurs dans la maîtrise de la qualité du service (P52, P51) Traiter de manière rigoureuse tous les motifs d'insatisfaction (P50) Assurer la pérennité financière de l'entreprise (P0, P68) Développer un système documentaire solide et efficace (P0, P50) Avoir une politique de prix au plus simple et totalemenent transparente

La surveillance de la satisfaction des clients exige l'évaluation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de réponse de l'organisme à leurs exigences. Le modèle présenté sur la figure ci-dessous couvre toutes les exigences de la norme ISO 9001:2008, mais il ne présente pas les processus à un niveau détaillé.

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Figure 7 Cycle ISO 9001:2008

Les exigences de la norme ISO 9001:2008 sont relatives à quatre grands domaines:     Responsabilité de la direction: exigences d'actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la démarche. Système qualité: exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis et prise en compte de la notion de système. Formalisation des processus: exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées. Amélioration continue: exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrès efficaces.

Les objectifs qualité, liés à la planification du système de gestion de la qualité, doivent donc être mesurables et contrôlables et régulièrement revus en s'inspirant du cercle vertueux suivant (partie intégrante du processus de réunion de revue de la qualité P40):

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Vision et objectifs Comment continuer à avancer?

Où est on?

Comment savoir que nous y sommes? Comment faire pour y aller?

Où voullonsnous aller?

Figure 8 Cercle vertueux de la gestion de la qualité

Pour atteindre de manière mesures ces objectifs, nous nous basons sur des indicateurs (RTY, MUT, MTBF, etc.) imposés par la politique qualité de la direction (REX: Retour d'EXpérience) et éventuellement des clients. Ces indicateurs pourront à tout moment être consultés en ligne et en temps réel sur notre site Internet ou sous forme de PDFs conformément aux usages de l'approche Six Sigma et de l'AMDEC et avec des analyses conformes au processus P60 [Annexe1].

4.2.2 Plan du service qualité
Sur la base de la norme ISO 9001:2008 et ITIL (Information Technology Infrastructure Library) il est important dans tout système qualité de communiquer un plan qualité et des objectifs mesurables associés du niveau de qualité des services (Service Quality Plan: SQP) via un concept de controlling.

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4.2.2.1 Concept controlling En nous basant sur l'adage: Ne peut être amélioré que ce qui est mesurable! notre plan du service qualité (ie. notre concept controlling) se base sur une multitude d'indicateurs qualitatifs et quantitatifs chiffrés imposés par le retour d'expérience (REX) et de l'exigence de nos clients et partenaires. Les mesures, protocoles, hypothèses, instruments et la communication des indicateurs se basent sur plusieurs normes et standards (ISO 10017:2003, ISO 8258:1991, Six Sigma, CMM) dont les spécificités sont les suivantes: 1. Les mesures doivent être indépendantes et non falsifiables 2. Les sources de données doivent être disponibles en tout temps et datées 3. Le nom de la personne ayant effectué les relevés doit être toujours indiqué 4. La méthode physique de mesure ou la technique utilisée pour la simulation annoncée 5. La taille de l'échantillon mesuré ou simulé doit être communiquée 6. Le type de variable doit être clairement indiqué (valeur entière ou continue) 7. La période de temps pendant laquelle les mesures sont effectuées doit être communiquée 8. Le nom de la statistique utilisée ainsi que les hypothèses associées doivent être clairement énoncés 9. Le niveau ainsi que l'intervalle de confiance doivent être clairement annoncés 10. Sur demande, il doit être possible pour chaque indicateur de calculer les éléments suivants: Minimum, Maximum, Étendue, 1er Quartile, Médiane, Moyenne (espérance), 3ème Quartile, 95ème centile, Étendue, Écart-type (volatilité), Erreur-Standard, Skewness, Kurthosis 11. Les objectifs des indicateurs doivent être communiquées à travers les trois indicateurs traditionnels que sont la Lower Specification Limit (LSL) correspondant à la valeur minimale possible ou qu'il serait possible de réaliser/mesurer, la Target (T) correspondant à la valeur cible à atteindre, la Upper specification Limit (USL) correspondant à la valeur maximale possible ou qu'il serait possible de réaliser/mesurer (implicitement il s'agit donc d'un intervalle de tolérance).

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4.2.2.2 Indicateurs qualité Voici la liste de quelques indicateurs qualité importants élémentaires et empiriques avec les objectifs pour les trois prochaines années à venir et concernant le champ (unité) de la présente certification: 2013
Stabilité des indicateurs bornés Évaluation générale moyenne des formations par les participants Évaluation générale moyenne de l'organisation par les clients & partenaires Temps d'attente d'une réponse à une requête de service

2014

2015

1
LSL: 80% T: 80: USL: 100% LSL: 80% T: 80: USL: 100% LSL: 10 jours ouvrés T: 12.5 USL: 15 jours ouvrés LSL: 3 mois T: 6 mois USL: 12 mois LSL: 0% mois T: 50% mois USL: 50% mois LSL: 0 T: 50 USL: 150 LSL: 0 T: 100 USL: 200 LSL: 2 T: 2 USL: 4 LSL: 10% T: 20% USL: 100% LSL: 60% T: 80% USL: 100% LSL: 70% T: 80% USL: 100% LSL: 80% T: 82.5% USL: 100%

1.5
LSL: 82% T: 84% USL: 100% LSL: 82% T: 84% USL: 100% LSL: 10 jours ouvrés T: 12.5 USL: 15 jours ouvrés LSL: 3 mois T: 5 mois USL: 11 mois LSL: 0% mois T: 30% mois USL: 50% mois LSL: 0 T: 45 USL: 125 LSL: 100 T: 200 USL: 300 LSL: 2 T: 3 USL: 4 LSL: 15% T: 25% USL: 100% LSL: 70% T: 85% USL: 100% LSL: 80% T: 85% USL: 100% LSL: 82.5% T: 85% USL: 100%

2
LSL: 84% T: 86% USL: 100% LSL: 84% T: 86% USL: 100% LSL: 10 jours ouvrés T: 12.5 USL: 15 jours ouvrés LSL: 3 mois T: 5 mois USL: 11 mois LSL: 0% mois T: 25% mois USL: 50% mois LSL: 0 T: 35 USL: 110 LSL: 200 T: 300 USL: 400 LSL: 2 T: 3 USL: 4 LSL: 20% T: 30% USL: 100% LSL: 75% T: 85% USL: 100% LSL: 85% T: 90% USL: 100% LSL: 85% T: 87.5% USL: 100%

Temps d'attente pour confirmation d'une formation Rotation des employés

Nombre d'anomalies qualité (le temps entre deux anomalies s'en déduit) Points EFQM:2010

Niveau CMM pour les processus

Valeur moyenne du RTY des processus Taux de rendement synthétique des ressources Taux de qualité ISO 9001:2008 (basé sur les points d'audit) Taux de qualité de service (actions conformes divisées par non conformes)

Tableau 4 Objectifs indicateurs qualité 2013-2015

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4.2.2.3 Indicateurs financiers Voici la liste de quelques indicateurs financiers importants élémentaires et empiriques avec les objectifs pour les trois prochaines années à venir et concernant le champ (unité) de la présente certification: 2013
Stabilité des indicateurs bornés Coût de la non-qualité (CNQ) Coût d'investissement de la qualité (CIQ) Journées de conseil vendues

2013

2014

1
NA NA LSL: 50j. T: 100j. USL: 200j. NA NA 0 90% 20'000 0% NA NA NA 5% 6%

1.5
NA NA LSL: 65j. T: 110j.. USL: 200j. NA NA 0 80% 20'000 0% 10% NA NA NA 0% 5%

2
NA NA LSL: 80j. T: 120j. USL: 200j. NA NA 0 70% 20'000 0% 10% NA NA NA 0% %5

Rentabilité commerciale (return on sales) Couverture interne des coûts Endettement général Indépendance financière Besoins de fond de roulement net (BFRN) Risque industriel Évolution du résultat Durée amortissement total Charges RH Productivité par collaborateur Charges R&D Charges Marketing Niveau de débiteurs (max.)

Tableau 5 Objectifs indicateurs financiers 2013-2015

Définitions: Coût de la non-qualité:
 CNQi  CNQe  CNQ interne+CNQ externe

Coût d'investissement de la qualité:  CE  CP  Coût d'évaluation+Coût de prévention La somme de ses deux coûts ci-dessus étant le COQ (coût d'obtention de la qualité) conformément à la norme AFNOR NF X 50-126 (Guide d'évaluation des coûts résultants de la non qualité). Rentabilité commerciale:

Résultat net d'exploitation Chiffre d'affaire total
Chiffre d'affaires Coûts totaux de fonctionnement

Couverture interne des coûts:

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Endettement général:

Somme des dettes Total du bilan

Indépendance financière:

Fondes propres Capitaux permanents Fondes propres Capitaux permanents

Indépendance financière: BFRN: Risque industriel (stocks):

 Valeurs réalisables(t +1)-Frais d'exploitation(t )

=

Valeurs immobilisées Total du bilan

Évolution du résultat:

Résultat C.A.(t )-Résultat C.A.(t -1) Résultat C.A.(t -1) Outils de travail Amortissement comptable
Frais RH C.A. C.A. Part des RH dans C.A. Frais R&D C.A.
Frais Marketing C.A.

Durée amortissement total:

Charges RH:

  

Productivité par collaborateur:

Charges R&D:

Charges Marketing

Niveau des débiteurs:

Débiteurs C.A.

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4.2.2.4 Indicateurs d'état Voici la liste de quelques indicateurs d'étant empiriques avec les objectifs pour les trois prochaines années à venir et concernant le champ (unité) de la présente certification: 2012
Stabilité des indicateurs bornés Pays d'intervention

2013

2014

1
LSL: 1 T: 2 USL: 10

1.5
LSL: 2 T: 3 USL: 10

2
LSL: 3 T: 4 USL: 10

Nombre de formations vendues Nombre de personnes formées % de points total sur l'ensemble des tests de compétences/connaissances Augmentation mesurée de la performance sur la base des tests Nombre d'employés sous CDI à plus de 50% Objectif zéro papier (nombre de feuilles utilisées à l'économat) NA NA NA

NA LSL: 1 T: 1 USL: 2 7

NA LSL: 1 T: 2 USL: 3 LSL: 0 T: 10 USL: 100

NA LSL: 1 T: 3 USL: 4 LSL: 0 T: 9 USL: 90

Tableau 6 Objectifs indicateurs d'états 2013-2014

4.2.3 Initiatives qualité
Les clients ainsi que les collaborateurs internes ont accès à deux listes non sécurisée permettant de proposer, suivre et regrouper toutes les initiatives (idées) ou anomalies qualité (identifiables par un numéro unique). Ces deux listes sont appelées respectivement "Ideas" et "Issues". La proposition et l'anomalie est donc stockée et normalisée dans une base de données interne et assignée aux collaborateurs adéquats avec des délais précis. Les personnes assignées au traitement sont alors en charger de traiter et, en particulier, d'informer son émetteur de la suite qui a été donnée à sa proposition ou son signalement.

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5 Système de gestion de la qualité
Définition: Définir clairement l'approche de la mise en place, la maîtrise et la communication du système de gestion de la qualité. Type: Support; Pilote: Responsable Qualité Suivi/Outils: Version des documents, % des documents revus sur chaque année, nombre de processus... Le système de gestion de la qualité selon la série de norme ISO 9000 s'inspire d'une gestion par processus et par procédures pour garantir un ensemble de caractéristiques minimales intrinsèques (produit/service) à satisfaire des besoins ou attentes (exigences) des clients ou des autres parties intéressées formulés, habituellement implicitement ou imposés). Le système repose pour cela sur une hiérarchie des documents (i.e. documentation du système qualité) basée sur cinq niveaux:

Description du système qualité:

Niveau stratégique Référence système

Charte qualité

POURQUOI, QUI est responsable de QUOI

Processus qualité Niveau planification Moyens d'application Procédures qualité

Savoir faire organisationnel: QUI fait QUOI, QUAND?

Niveau opérationnel Instructions opératoires

Instructions de travail obligatoires (fiches techniques, modes opératoires)

Instructions de travail détaillées COMMENT faire avec QUOI et QUI?

Niveau individuel

Documents personnels

Documents créées et gérés par les collaborateurs

Figure 9 Cinq niveaux de la hiérarchie des documents qualité (pyramide)

Un processus de surveillance AMDEC et de mesure de la capabilité Six Sigma ainsi que des cartes de contrôle par fréquences (processus P57 [Annexe1]) des anomalies qualités est mis en place pour s'assurer que tout indicateur (ceux du système de gestion de la qualité y compris) reste pertinent, adéquat et efficace.

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5.1 Processus et procédures
La culture qualité est davantage, par son formalisme, une culture de l'écrit qu'une culture de l'oral. Ainsi, la communication orale n'est pas interdite... mais il vaut mieux fixer des règles admises par écrit (et les améliorer) plutôt que de les discuter à chaque fois. L'écrit (sous forme de processus et procédures) oblige à la réflexion, permet l'homogénéisation, la mémorisation et la vérification de l'information, devient une référence pouvant être facilement diffusée, autorise, le classement et l'archivage des informations (le bon document au bon endroit). Manager par les processus est aussi un préalable à toute forme de management. Cela consiste à connaître toutes les activités nécessaires à la production des prestations satisfaisantes pour les clients et à en harmoniser le fonctionnement. À cette fin, il faut identifier les processus, définir les règles relationnelles, maîtriser les activités internes à chaque processus et améliorer en permanence le mode de fonctionnement de l'ensemble. Rappel: Selon la norme AFNOR X 50 176, un processus est un système d'activité qui utilise des ressources pour transformer des éléments entrants en éléments sortants. Selon la série de normes ISO 9000, un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée éléments de sortie. Avant d'aller plus loin, rappelons que norme ISO 9001:2008 exige au minimum la rédaction des six processus suivants: 1. Maîtrise de la documentation (P56 [Annexe1]) 2. Maîtrise des enregistrements qualité (voir page 44) 3. Audit interne3 (P40 [Annexe1]) 4. Maîtrise du produit non conforme (P34, P48 [Annexe1]) 5. Action corrective (P30 [Annexe1]) 6. Action préventive (59 [Annexe1]) et demande que l'organisme assure aussi la maîtrise des processus partagés ou complètement externalisés, s'ils ont une influence sur la conformité du produit. Ainsi, tout nos processus ont l'indication sur leur cartouche de la mention: Interne, Externalisé ou Partagé.

3

processus méthodique qui consiste à vérifier si les éléments prévus par le système qualité interne à l'entreprise sont bien appliqués, à l'opposé de l'audit externe qui s'effectue sur des éléments ne relevant pas directement de la responsabilité de l'entreprise et qui s'applique au sein de sa propre structure. Signature Employé: ..................................................... Signature Employeur: ....................................................

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Définitions: D1. Toute activité ou ensemble d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considéré comme un processus. D2. Toute documentation d'une action répétitive peut être considérée comme une procédure. Dans la gestion par processus, nous retrouvons de manière implicite (processus P30, P40, P50 [Annexe1]) la boucle régulatrice de la qualité représentée par le cycle trivial PDCA du statisticien William Edwards Deming appelé souvent "roue de Deming". Le fait d'évaluer l'influence d'une correction permet de s'assurer qu'elle apporte réellement une amélioration que l'on aura mesurée:

Figure 10 PDCA de l'amélioration qualité

P.

La boucle commence par un audit qualité périodique dont découle la définition de la politique qualité qui est complétée par la stratégie de la direction et de la nomination des responsables. Les objectifs qui en découlent (efficacité, caractère économique, satisfaction de la clientèle durabilité du produit, etc.) sont traduits en projets d'améliorations planifiés. Ils seront mis en oeuvre au moyen des processus et procédures des départements et mesurés

D.

Les processus et procédures des départements guident la réalisation et le rythme des activités (actions, saisies, analyses, méthodes, outils, infrastructure, etc.). Elles génèrent des données, des informations et des propositions d'améliorations. Ces informations sont collectées par les responsables d'unité qui les soumettront lors des revues de qualité.

C. Les résultats des audits qualité de l'amélioration continue, les tableaux de bord, les procèsverbaux [Annexe17] fournissent les données de base. Celles-ci sont analysées/interprétées lors des séances de direction où l'on décide le déclenchement d'actions correctives ou préventives ainsi que la mise à disposition des moyennes nécessaires à leur mise en oeuvre.
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A. Les actions correctives et préventives sont mises en oeuvre et suivies dans les règles de
l'art de la gestion de projets (voir page 57) et nous nous efforçons continuellement de rationaliser la quantité de processus, de modèles de documents, de logiciels, de procédures et de méthodes de travail et de généraliser ceux-ci le plus possible afin qu'ils s'appliquent aux plus grand nombre de collaborateurs, de départements ainsi que des clients. L'amélioration continue de la qualité est donc gérée comme un projet interne dont l'objectif est d'avoir des indicateurs mesurables de l'augmentation de la satisfaction de la clientèle, des collaborateurs et consultants. Les 14 points de Deming font partie intégrante de notre philosophie qualité. Pour rappel voici leur énumération:

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1.

Garder fermement le cap de la mission de l'entreprise en améliorant constamment les produits et les services. Adopter la "nouvelle philosophie" de gestion durable (pas à court terme) et conduire le changement d'une main sûre. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum d'inspection en intégrant la qualité dès la conception. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix en cherchant à réduire le coût total et le nombre de fournisseurs par produit en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts. Instaurer une formation permanente pour tous les collaborateurs de la société et les cadres sans exceptions. Instituer une direction ayant pour but d'aider les personnes à mieux remplir leurs missions et non pas à évaluer que leur efficacité ou mérite mais surtout leur qualité. Faire disparaître la crainte en sorte que chacun puisse travailler efficacement. Reverser les barrières entre les départements en favorisant le travail en équipe global.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8. 9.

10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent le zéro défaut tout en augmentant la productivité. 11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de gestion par des chiffres irréalistes. 12. Supprimer les obstacles tout collaborateur à la fierté du travail. 13. Instituer un programme énergique d'éducation et d'amélioration personnelle. 14. Mette tout le personnel à l'oeuvre pour accomplir la transformation

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Le système qualité compte à ce jour environ 70 processus et procédures associées dont la majorité est conforme à ISO 5807:1985 avec une cartographie des processus conforme au standard IDEF0 [Annexe1]. Cette cartographie comporte aussi bien les processus du champ de certification mais également des processus externalisés (donc hors champ et périmètre). Le cycle de vie d'un processus peut sommairement se résumer à la figure suivante: EXIGENCES PROCESSUS

OPTIMISATION PROCESSUS (REVUE)

MODÉLISAITON PROCESSUS

APPLICATION ET MESURE DU PROCESSUS

VALIDATION ET CONSTRUCTION PROCESSUS

DÉPLOIEMENT PROCESSUS
Figure 11Cycle de vie d'un processus

Chaque processus comprend des cartouches incluant un numéro d'identifiant et des descripteurs (métadonnées) ainsi que des indicateurs de performance génériques (RTY, CMM, REP) ou spécifiques de mesure de la performance du processus. Chaque processus est piloté par le "propriétaire du processus" indiqué dans une des cartouches. La mise à jour et le contrôle de la bonne application du processus sont la responsabilité du "gestion du processus" dont les fonctions et responsabilités sont identiques à celles d'un responsable de projet. Chaque étape (tâche) d'un processus est composée de métadonnées qualitatives et quantitatives qui sont les suivantes: NOM NNÉE
ID Cost Cost deviation Duration Duration deviation Resources

DESCRIPTION
Numéro d'identifiant de l'étape du processus. Permet également d'associer une étape à une procédure documentée Coût fixe ou estimé de l'étape du processus en numéraires Écart-type du coût (Six Sigma) en numéraires Durée fixe ou estimée de l'étape du processus en minutes Écart-type de la durée (Six Sigma) en minutes Nom des collaborateurs pouvant effectuer l'étape du processus

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NOM NNÉE
Competence Responsible Support Confidentialité level Customer contact Gravity MTBF Quantifiable Potentials effects of fault Potentials causes Quality level in % Date added Created by

DESCRIPTION
Décrit la compétence que doit avoir la ressource pour effectuer l'étape (ISO 10015) Responsable de l'étape concernée à laquelle la ressource doit s'adresser en cas d'anomalies. Personne servant de support en cas de problème technique sur l'étape concernée Niveau de confidentialité de l'étape pour la communication de l'extrant Pour les processus dédiés, indique le nom du contact chez le client responsable de l'étape Niveau de gravité de l'étape en cas d'anomalie (AMDEC) Mean Time Between Failure est dans un cas discret la moyenne arithmétique des temps entre deux incidents sur l'étape concernée. Valeur binaire permettant d'indiquer si l'étape concernée est contrôlable via un indicateur quantitatif Description des effets potentiels de l'incident Description des causes possible de l'incident Niveau de qualité en % de l'étape concernée (nombre d'erreurs/nombre exécutions) Date de création de l'étape dans le processus Nom du collaborateur ayant créé l'étape dans le processus

et qui nous permettent de respecter les standards AMDEC (analyse de fiabilité) et CMM (analyse de la performance) et ainsi d'avoir une réactivité accrue. L'ensemble des processus et leurs interactions, intrants, extrants et contrôles sont modélisés comme déjà mentionné à l'aide d'une carte utilisant le standard IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) et correspond donc à la cartographie de niveau 2 (celle de niveau 1 étant donné un peu plus bas). Les collaborateurs peuvent consulter les processus à tout moment soit via Internet et bénéficier ainsi de liaisons interactives entre les processus, soit via un PDF statique [Annexe1]. Conformément à ce qui est proposé implicitement par la norme ISO 10015 les collaborateurs internes sont formés aux processus et un jour par an (payé) est réservé à cet effet dans leur contrat de travail. Chaque collaborateur participe également l'amélioration continue des processus en toute liberté. La consultation et l'utilisation des divers documents du système qualité est facilité par la version dynamique web de l'Annexe1 disponible sur l'Intranet/Extranet où les éléments de processus (tâches) sont cliquables et ouvrent directement les formulaires, check-list ou la documentation relatives aux différentes tâches représentées. Les divers documents qualité se répartissent dans les catégories suivantes: 1. Processus Qualité (P) La démarche processus a été initiée lors de la création de notre organisation. Les collaborateurs y décrivent dans un synoptique les différentes tâches régulières et critiques au bon fonctionnement de notre organisation dont ils sont responsables en y incorporant les bonnes pratiques basées sur le REX (Retour d'EXpérience). Tout collaborateur doit pouvoir ainsi d'un coup d'oeil comprendre la démarche nécessaire à
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une reproduction au mieux du processus et ceci leur permettant d'éviter des anomalies triviales. 2. Procédure Qualité (Q) Chaque processus est associé à une procédure (fiche de processus) décrivant de manière détaillée, mais au maximum sur une page A4, le processus et contiennent donc le savoir faire de notre organisation (REX). Les responsables du processus (personnes ayant créés le processus) y décrivent au minimum la mission, la finalité, les intrants, les extrants, les exigences requises, les facteurs de risques et de réussite ainsi que les documents de référence et les moyens mis en oeuvre pour s'assurer du fonctionnement efficient dudit processus. 3. Instructions de travail (IT) Les instructions de travail sont des documents utilisés à la place de travail. Elles doivent garantir une exécution correcte des tâches sans avoir besoin d'une formation présentielle. Ces documents sont très utiles pour la mise au courant de nouveaux collaborateurs ou collaboratrices et lors de suppléances de personnes absentes. Ils peuvent être assimilés à des directives et peuvent se présenter sous diverses formes, par exemple une check-list, une formulaire-type ou un aide-mémoire. Les IT sont enregistrés dans la GED dans le répertoire KMG et par département car elles font partie du "know-how" (gestion de la connaissance) de notre organisation. 4. Documents personnels (DP) Les documents personnels complètent les IT. Leur gestion est placée sous la responsabilité du collaborateur qui en est le créateur. Cependant nous privilégions le respect de la standardisation (utilisation des modèles prévus à cet effet) et de l'utilisation d'outils accessibles au plus grand nombre (éviter dans documentations avec des outils comme MindManager).

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5.2 Cartographie des processus (macro-processus)
L'ensemble de nos processus de réalisation (activités permettant de transformer la demande des clients en produits ou prestations qui satisfont cette demande) peuvent se résumer dans la cartographie suivante (niveau 1) par rapport au champ (unité) de la certification:

Figure 12 Cartographie process (niveau 1)

où chaque abréviation (M1, M2, M3, R1, R2, etc.) se retrouve dans la diagramme IDEF0 de notre organisation. Les processus élémentaires, avec leurs sous processus et activités et leurs fiches descriptives sont donc tous disponibles dans l'Annexe1. La cartographie ci-dessus de niveau 1 est accompagnée des processus support de niveau 2 qui s'adapte à tous les champs de certification pour toute entreprise de manière générique:

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Figure 13 Processus support générique (source: ISBN 2-7081-3482-5)

La maturité des nos processus est basée sur une échelle d'évaluation de 0 à 5 inspirée du standard CMM qui est le suivant: Maturité CMM 0-Inexistant Caractéristiques  Il n'y pas de processus  Le processus n'est pas identifié (il n'apparaît pas dans la cartographie)  Le processus n'est pas décrit (pas de fiche processus)  Il y a des problèmes opérationnels majeurs  Il y a beaucoup de réclamations clients  Les objectifs ne sont pas atteints  Il n'y a pas de boucles d'améliorations mises en oeuvre pour le processus  Le processus n'est pas ou peu documenté  Il n'y a pas de problèmes opérationnels majeurs ou récurrents  Le processus répond majoritairement aux attentes clients  Certains objectifs sont atteints ou sur la voie de l'être  Des boucles d'amélioration sont initiées  Le processus fait l'objet d'une documentation adaptée  Les processus ont atteint les objectifs en matière de qualité et de délai  Il n'y a plus de réclamation clients concernant le processus  Les boucles d'amélioration du processus sont opérationnelles  Le processus atteint tous ces objectifs, y compris ceux en matière de coût ou de rentabilité  Toutes les étapes du processus sont mesurées ou pour le moins
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1-Inefficace

2-Opérationnel

3-Efficace

4-Efficient

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5-Excellent

     

estimées quantitativement La majorité des clients expriment leur satisfaction Les boucles d'amélioration ont prouvé leur efficacité Les clients ne sont pas seulement satisfaits mais parfois même surpris (le processus va au-delà de leurs attentes) L'entreprise est reconnue comme "best in class" (la référence) pour ce processus dans des opération de benchmarking (études comparatives) Le processus est sous contrôle statistique (cartes de contrôle) Les salariés qui mettent en oeuvre le processus sont satisfaits de leurs conditions de travail

Tableau 7 Niveau de maturité des processus (source: ISBN 2-7081-3482-5)

À ce jour, la quasi totalité de nos processus sont au niveau CMM2 (il manque leur documentation pour passer au niveau 3). Généralement, nos processus sont évalués individuellement ou globalement (pour commencer) à l'aide de la check-list du tableau et du graphique disponibles dans l'Annexe22:

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5.3 Maîtrise de la documentation
L'ensemble des documents, sous forme papier ou informatique, utilisés dans notre structure Qualité doit faire l'objet d'une mise sous contrôle via principalement le processus P56 [Annexe1] mais accessoirement pour certains outils aussi à travers les processus P17, P18, P36 [Annexe1]. Pour cela nous devons définir et utiliser un système uniforme pour assurer le contrôle de la création, les changements, l'approbation, la distribution, l'archivage et le retrait de la documentation. Toute la documentation directement connexe au système qualité est enregistrée sur un disque réseau informatique accessible par tous les collaborateurs avec un accès restreint (lecture et impression) et avec l'impossibilité de copier sur un support externe les données. Chaque département gère l'élaboration et la mise à jour de ses propres documents qualité mais obligatoirement sur la base des modèles et processus en vigueur. Par défaut, seul le responsable qualité et environnement ainsi que le documentaliste sont en mesure de procéder à des écritures dans les répertoires contenant les processus et les procédures. Les répertoires contenant les instructions de travail sont accessibles dans les dossiers nominatifs des collaborateurs qui en font usage et les ont créés. Nous assurons également une gestion "au mieux" avec les outils actuels de notre organisation de l'architecture de la documentation du système qualité (et des fichiers informatiques en général) à l'aide de la charte graphique et documentaire [Annexe8], la charte d'archivage [Annexe5] et aux métadonnées et particulièrement grâce aux pénalités subies en cas de nonrespect des directives (le responsable qualité pouvant vérifier la conformité et la qualité ainsi que la pertinence de tout document choisi au hasard sur le disque réseau). Afin d'améliorer le système qualité, il est donc possible de demander en tout temps une modification du présent manuel qualité au moyen du formulaire disponible dans l'Annexe21 (souvent assimilé dans le domaine de la qualité à une "fiche d'amélioration"). L'utilisation du présent manuel qualité continue jusqu'à la validation du document, confirmée par son enregistrement dans la structure documentaire et le fichier journal de mise à jour des versions de fichiers disponible dans l'EMS (Enterprise Management System) se trouvant actuellement à la racine disque réseau d'entreprise. Les versions des documents sont gérées à l'aide des règles définies dans la charte graphique et documentaire [Annexe8] ou encore d'archivage [Annexe5] et du processus P56 [Annexe1]. Ainsi, selon le processus P56 [Annexe1] les documents: 1. sont approuvés quant à leur adéquation avant diffusion 2. sont revus, mis à jour si nécessaire avec approbation si concernés par une diffusion externe
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3. ont le statut de la version ainsi que les métadonnées d'identification remplies afin d'en contrôler le périmètre de diffusion et leur utilisation non intentionnelle 4. ont une disponibilité assurée par la mise en conformité à la norme ISO 19005-1 5. ont une pérennité assurée par la mise en conformité à la norme ISO 19005-1 6. ont une identification assurée par le respect et l'imposition de la charte documentaire Le processus P30 [Annexe1] de gestion des processus et procédures définit les modalités de création, modification, rédaction et gestion des processus et procédures. Ce processus est soumis en tant que générateur d'extrants documentaires critiques au processus P56 [Annexe1]. La documentation relative au système de gestion qualité est diffusée par lien en utilisant la voie du courriel. Le responsable qualité adresse un message à l'attention de tous les titulaires d'une boîte aux lettres, et les informant d'une nouvelle diffusion d'un catalogue de procédures et imprimés. Il est de la responsabilité de chacun de détruire les exemplaires existants qu'ils auront été amenés à créer conformément à ce qui est indiqué dans le processus P56 [Annexe1].

5.3.1 Documents externes
Les documents externes provenant des clients, partenaires et fournisseurs sont gérés par chaque collaborateur individuellement conformément à la charte documentaire comme s'il s'agissait d'un document interne en ce qui concerne son nommage à l'exception du point concernant les métadonnées. Compte tenu de la diversité des formats clients, nous n'avons pas souhaité imposer une formalisation pour la gestion de ces documents. Chacun demeure libre sur la méthode de gestion; la seule condition est de pouvoir présenter rapidement ces documents lors d'une requête. Le responsable qualité cependant a plein pouvoir pour imposer une standardisation (homogénisation) au niveau de l'organisation ou des améliorations a tout collaborateur et à tout moment.

5.4 Maîtrise des enregistrements
Définition: Les enregistrements sont des documents justifiant qu'une tâche a été exécutée conformément à une procédure ou à une instruction. La mise en place d'un système de gestion de la qualité nécessite d'enregistrer/stocker dans une base de données centralisée toutes les informations relatives au contrôle de celui-ci Ainsi, les données correspondant à la gestion des tâches, des projets, des anomalies qualité, des accidents, des problèmes, des requêtes de changements (améliorations), etc. doivent être stockées sous une forme normalisée avec des identifiants uniques, des contrôles d'accès, des règles d'archivage, des alarmes, des processus de validation conformément à l'exigence de la norme.

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Ces exigences sont satisfaites actuellement manuellement dans notre système informatique interne qui assure aussi conformément à la norme, que les enregistrements doivent rester lisibles et accessibles, raison pour laquelle elles sont régulièrement sauvegardées (exportées) au format structuré XML. À chaque mise à disposition d'un nouveau document ou version majeure relatif à la gestion de la qualité (processus ou chartes), l'ensemble du personnel est rappelé et formé une fois par année (par une séance interne) à se référer à la dernière version (ceci afin d'éviter des centaines de courriels d'information en interne à cause d'une mauvais formation aux processus internes).

5.4.1 Enregistrements externes
Les enregistrements externes provenant des clients, partenaires et fournisseurs sont traités au cas par cas étant donné que la majorité des domaines d'activité n'ont pas de normes de description. Nous tenons dans la mesure du possible, et en collaboration avec l'autre partie (clients) de trouver un dénominateur commun pour intégrer les enregistrements à nos systèmes informatiques respectifs.

5.4.2 Gestion des versions
La norme ISO 9001 impose de gérer pour chaque produit ou tout élément important en étant directement ou indirectement connexe un système permettant de gérer un historique des modifications. Dans le cadre de notre périmètre de certification cela est géré avec le processus P56.

5.5 Communication
5.5.1 Communication interne
La communication et la formation sont le pilier du maintien d'un bon système de gestion de la qualité. Nous pouvons effectivement créer autant de chartes, processus et procédures que nous voulons, mais si ces outils ne sont pas discutés (audités), expliqués et rappelés régulièrement ils tomberont dans l'oubli faute d'être compris ou utilisé. Dès lors le système de gestion de la qualité sera peu ou pas du tout efficace. Le tableau suivant résume les actions prises afin d'éviter au mieux ce problème: Canal de communication
Revue de direction Réunion de société Séance de formation/refresh qualité

Fréquence
12 mois 12 mois 12 mois

Pilote
Direction Direction Direction

Tableau 8 Fréquence des réunions qualité

Les fréquences seront adaptées au fur et mesure de la croissance de notre organisation et ce lors de chaque renouvellement de la certification.
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Le suivi des objectifs est effectué tout au long de l'année à l'aide des indicateurs et tableaux de bord mis en place. Indiquons que le processus P35 [Annexe1] indique l'ordre de priorité des tâches de travail afin d'éviter la déconcentration des collaborateurs et d'obliger les différents acteurs à utiliser les outils à bon escient (un courriel n'état pas une tâche, une tâche n'étant pas un rendez-vous, etc.). Par ailleurs les communications les plus courantes sont formalisées dans les processus P26 [Annexe1] afin d'éviter l'utilisation du mauvais outil d'échange d'information dans certaines situations courantes. De plus, les courriels étant un véritable problème au niveau de la concentration, nous signalons clairement que ceux-ci ne doivent être lus et traités qu'entre 17h00 et 18h00 et que la désactivation des alarmes d'arrivées de courriel dans le logiciel de messagerie est fortement recommandé! Enfin, afin d'éviter que le travail déborde sur la vie privée, indiquons qu'il est interdit de traiter ou d'envoyer des courriels en-dehors des heures officielles de bureau (8h00-18h30) et qu'il en est de même pour l'usage du téléphone professionnel qui doit être éteint en dehors de ces heures.

5.5.2 Communication client
La communication avec le client s'établit lors des visites, du recueil des besoins, lors des appels d'offres et des commandes, lors des réclamations ou retours. L'interface officielle pour communiquer avec le client est le commercial en charge de celui-ci, aidé par un assistant commercial ou administratif. Le commercial cultive la relation avec le client sur le long terme. L'assistant commercial est le point d'entrée au quotidien et assure le service client. Pour des points particuliers (qualité, technique,...) d'autres personnes peuvent intervenir, mais toujours en communication avec le commercial ou l'assistant commercial. Les règles de communication avec les clients sont dans les processus P15, P16, P26 [Annexe1].

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6 Responsabilité de la direction
Définition: Définir clairement la responsabilité, la motivation, l'implication et la stratégie de la direction pour assurer une gestion de la qualité rigoureuse en respect des attentes de ses clients et du bien-être des collaborateurs. Type: Support; Pilote: Direction Suivi/Outils: Nombre d'anomalies qualité du non-respect du système qualité par les membres de la direction

6.1 Politique qualité
Au sein du système de formation continue professionnel, notre organisation est une institution à vocation internationale qui fournit des prestations de Bac+5 à Bac+7 des profils quantitatifs de diverses organisations publiques ou privées dans le cadre de mandats ou de partenariats. Notre vision est formulée comme suite: "Scientific Evolution Sàrl est un centre de transfert de compétences pour les hauts potentiels dans le domaine des techniques quantitatives (scientifiques) d'analyse et de modélisation stratégique pour les organisations (entreprises, institutions, administrations, etc.). Par notre rigueur ainsi que notre positionnement particulier, nous avons pour objectif de devenir la référence mondiale pour la formation professionnelle continue de haut niveau. Pour maintenir notre positionnement et être crédible dans le savoir que nous transmettons, nous devons gérer (entre autres) la qualité conformément aux standards les plus connus. Cette culture passe aussi par la mise en place d'un système de gestion de la qualité basé sur le référentiel ISO 9001:2008."

6.2 Objectifs qualité
Définition: Nous entendons par "qualité" toute démarche mesurable quantitativement qui vise à améliorer les relations et la satisfaction entre les clients, collaborateurs et notre organisation en standardisant et documentant les méthodes de travail pour accroître l'efficacité et éviter les anomalies récurrentes.

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Excellence Management qualité (amélioration continue, suivi et anticipation) Assurance qualité (preuve de la confirmité)

Contrôle (recherche de conformité)

Sur la base des missions qui lui sont confiées et de sa politique qualité, les objectifs stratégiques de notre organisation sont exprimés selon les quatre axes suivants:  PARTENAIRES INTERNES      Développer une culture qualité forte, basée sur le respect et la collaboration Rechercher un haut degré de satisfaction des clients et des collaborateurs Communiquer de manière à satisfaire les besoins de chaque partenaire Documenter toutes les processus et procédures récurrents

PARTENAIRES EXTERNES     Imposer aux partenaires critiques des contrats basés sur une statistique d'acceptation Contrôler aléatoirement les prestations fournies par les partenaires S'assurer de l'application de références normatives équivalentes par les partenaires Garantir une relationne pérenne sur le long terme avec les partenaires

FONCTIONNEMENT  Garantir une gestion financière rigoureuse et analytique permettant d'atteindre les objectifs budgétaires
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 

Utiliser judicieusement, respectivement les ressources à dispositions en recherchant l'adéquation avec des besoins justifiés

DÉVELOPPEMENT  Exploiter de manière novatrice et dynamique toutes les opportunités détectées par une analyste systématique des tendances en matière des besoins en formation continue niveau post doc. Favoriser un enrichissement qualitatif et culturel de l'enseignement.

6.3 Écoute du client
Aller au-devant des besoins du client, l'écouter et communiquer avec lui est la base du bon système de gestion de la qualité (cela s'applique aussi aux collaborateurs internes). Il est important de pouvoir identifier ses besoins implicites et explicites et les traduire en exigences techniques et économiques internes. Les besoins sont formalisés à l'aide d'un document intitulé de Requête [Annexe21] ou encore à l'aide de procès verbaux de visite [Annexe17].

6.4 Stratégie
Par nos engagements qualité envers nos clients, nous construisons une stratégie:    De la preuve par l'exemple de l'efficacité de ce que nous enseignons Du maintien de la rentabilité De l'innovation et du développement pour la performance de nos produits

Pour cela, nous avons en place une veille technologique réglementaire par les moyens suivants:        Visite et recherches de sites Internet Lecture de revues spécialisées Visite aux salons professionnels Comparaison et analyse de la concurrence Réclamations client Visites client Analyse in situ de l'utilisation et des méthodes
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Contacts de spécialistes, professeurs d'universités

qui doivent donc nous permettre d'identifier les besoins implicites et explicites des clients. Au-delà des performances intrinsèques de nos produits, nous nous attachons à analyser toutes les évolutions qui sont directement connexes au produit (évaluations, tests, service clients, exigences particulières, etc.).

6.5 Responsabilités
La direction, ainsi que les collaborateurs et consultants externes doivent s'impliquer dans la démarche qualité. Pour cela, nous disposons de plusieurs moyens: 1. Une formation annuelle obligatoire d'au minimum 6.5 heures pour sensibiliser à l'importance de la qualité et plus particulièrement aux exigences du client et à l'image qu'il doit avoir de notre organisation. 2. Tout collaborateur ou consultant externe a l'obligation de signer toutes les chartes et en particulier la charte qualité [Annexe3] et encourt des pénalités salariales en cas de non-respect (la direction étant aussi concernée!). 3. Nous mesurons la fréquence des anomalies qualité chaque mois par collaborateur et nous nous assurons lors de chaque revue qualité que celle-ci ait pour chaque collaborateur une tendance baissière ou au long terme constant. 4. Chaque collaborateur qui permettra à notre organisation de réduire de façon significative (dans le sens statistique du terme) un paramètre qualité, se verra attribuer un bonus sur son salaire (la direction n'étant pas concernée!). Chaque membre du comité qualité, ainsi que tout collaborateur, se voit obligatoirement attribuer lors de son entrée en fonction au sein de notre organisation un unique niveau de délégation pour l'ensemble des tâches définies dans son cahier des charges (dans l'ordre croissant de pouvoir décisionnel: D1, D2, D3, D4, D5) selon la classification suivante et conformément au processus P02 [Annexe1]:

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Figure 14 Dégrés de délégation

Tant qu'une décision n'est pas prise au sein d'un groupe, chacun a le devoir d'écouter et le droit d'exprimer des points de vue divergents. Lorsque la décision est prise, elle s'impose à tous et tout le monde doit être solidaire. Chaque membre du comité (ainsi que tout collaborateur), se voit attribuer systématiquement un rôle dans la gestion des tâches courantes selon le modèle RACI: R: Responsible, A: Accountable, C: Consulted, I: Informed. Cette structure devrait permettre d'éviter: 1. Des prises de décision non justifiées lors d'événements imprévus non gérés par les processus existants. 2. Que des communications sensibles soient obtenues par des personnes non concernées sans l'accord du supérieur direct.

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7 Gestion des ressources
Définition: Présentation des actes, méthodes et outils pour assurer la meilleure gestion possible de ressources humaines, matérielles et financières ainsi que leur contrôle dans un objectif d'amélioration continu de la qualité. Type: Réalisation; Pilote: Responsable de départements Suivi/Outils: Nombre d'anomalies qualité, incidents, problèmes, accidents, capabilité

7.1 Ressources humaines
La norme s'adresse uniquement à certaines activités de la gestion des ressources humaines, essentiellement la formation et la communication. Il s'agit d'abord de déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit (service). Puis il faut montrer que l'entreprise est capable de satisfaire les besoins en compétences par la formation sous ces différentes formes (accompagnement individuel, en groupe, formation à distance, etc.) ou par d'autres actions (recrutement, externalisation, appel à des consultants, etc.). La politique de notre organisation est basée sur les principes suivants pour la gestion des ressources humaines pour fournir les ressources nécessaires à la mise oeuvre du système de gestion de la qualité:      Cinq jours de formation continue lors de l'entrée en fonction au sein de notre organisation Faciliter l'équilibre vie privée/professionnelle (liberté de demander des congés sans solde, changement du taux de travail possible chaque début de mois) Réduire les déplacements jugés comme non indispensables, refuser des mandats dont la pertinence est discutable Offrir un environnement de travail agréable (télétravail si souhaité, environnement sous contrôle statistique, rationaliser les déplacements clients) Communiquer les tâches avec des objectifs et délais précis et centraliser leur gestion dans un emplacement commun avec les événements (réunions, rendez-vous, interventions) Assurer un accueil de haut niveau de nos collaborateurs chez les clients (réservation d'une place de parc pour le véhicule, hôtel de standing, bureau spacieux et aéré) Favoriser la participation (si désirée) à tous les niveaux et s'assurer de la maîtrise des acquis

 

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Comme mentionné plus haut, les connaissances et compétences des collaborateurs est gérée conformément à ISO 10015:1999 et ce afin d'être le plus efficace possible et satisfaire nos clients:    1 jour par an (6.5h.) est réservé à la relecture des chartes, processus et procédures Les compétences des collaborateurs sont listées et mises à jour à chaque bilan Les formations continues payées sont enregistrées dans le système informatique interne

L'efficacité des différentes actions entreprises doit être démontrée (évaluation de sessions de formation, évaluation annuelle des performances, etc.) afin de montrer que les collaborateurs ont conscience de la pertinence et de l'importance de leurs activités, c'est-à-dire de la manière dont elles contribuent à la réalisation des objectifs qualité. Plus encore, quand c'est approprié, tous les enregistrements concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'expérience doivent être conservés (diplômes, certificats, feuilles de présence, résultats de tests, etc.).

7.2 Infrastructures
L'entreprise doit, après un inventaire, définir et montrer qu'elle entretient les infrastructures nécessaires à la réalisation des produits (services). Ces infrastructures comprennent des ressources comme les installations, les équipements et services nécessaires pour le fonctionnement de l'entreprise. En particulier, les sites de production, les machines, les outillages, les matériels et logiciels utilisés doivent être identifiés et maîtrisés. Ces moyens sont mis en oeuvre à travers les processus P62 [Annexe1]. De même, il convient de décrire ce que sait faire l'entreprise en matière de logistique, de maintenance et de mise en oeuvre de ses différents moyens de communication. Ces moyens sont mis en oeuvre dans les processus P23, P63 [Annexe1]. Ainsi, un organisme de formation comme le notre doit pouvoir montrer qu'il maîtrise ses installations (planning de réservation de salles, etc.), son système d'information (matériels, logiciels, etc.) ainsi que son service logistique (maîtrise de la reprographie des documents, maîtrise des interventions techniques, etc.).

7.2.1 Immobilier et mobilier
Les locaux qui seront loués occasionnellement pour les prestations seront sommairement décrits dans notre système informatique interne et accompagné d'une photo. L'installation en elle-même des locaux loués pour les prestations concernées par le champ (unité) de la présente certification est pilotée par le processus P25 [Annexe1]. Les locaux de travail seront décrits en détails avec un logiciel de D.A.O. adapté, décrivant les sorties de secours, le mobilier, le système électrique, alarmes, mobilier et l'ensemble sera accompagné de métadonnées (date d'achat, prix d'achat, numéro, prix, durée d'amortissement, personne responsable, dernière maintenance, fournisseur, garanties, etc.).
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7.2.2 Matériel
Les éléments matériels (ordinateurs, machines, téléphones, photocopieuses, etc.) seront représentés en tant que couche (calque), par-dessus la représentation des locaux et l'ensemble sera accompagné de métadonnées (date d'achat, prix d'achat, numéro, prix, durée d'amortissement, personne responsable, dernière maintenance, fournisseur, adresse IP, nom sur le domaine, etc). Le réseau informatique sera présenté lui aussi en tant que couche (calque), par-dessus la représentation des locaux et l'ensemble sera accompagné de métadonnées (date d'achat, prix d'achat, numéro, prix, durée d'amortissement, personne responsable, dernière maintenance, fournisseur, adresse IP, nom sur le domaine, etc). Notre système informatique interne permet de savoir quel matériel a été prêté à qui, quand, par qui et pour quelle période et quelles sont les responsabilités juridiques/financières en cas de vol. Sinon, par défaut, la personne ayant réceptionné le matériel est désignée comme responsable de celui-ci. Par responsabilité, nous entendons tout ce qui est relatif à l'emballage, la protection, le stockage en cours, la manutention et la sécurité du matériel concerné.

7.2.3 Stockage et rangement
La gestion du matériel se fait elle sinon sur la base de la méthode 5S représentée dans l'illustration suivante:

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Figure 15 Schéma 5S

L'application des 5S sert plusieurs buts. Chaque S a un objectif propre:      Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile Organiser l'espace de travail de façon efficace Améliorer l'état de propreté des lieux Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre Encourager les efforts allant dans ce sens

L'ensemble du système permet par ailleurs:    D'améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé) De réduire les dépenses en temps et en énergie De réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires

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D'améliorer la qualité de la production

7.2.4 Maintenance préventive
Les opérations de maintenance préventive sur tout ce qui est identifié à ce jour comme appartenant à nos infrastructures est piloté périodiquement par le processus P62 [Annexe1].

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8 Réalisation du produit
8.1 Planification
Un projet est caractérisé communément par son aspect unique ou complexe, un cycle de vie limité ou le recours à des ressources particulières. De ce fait, il ne s'inscrit majoritairement pas dans les activités normales des unités. Définition: Nous considérons comme projet au sein de notre organisation, un ensemble de tâches planifiées dans le but d'atteindre des objectifs et buts précis avec un échéancier estimé incluant les ressources affectées et dont les coûts sont aussi estimés tout en respectant un cahier des charges qualité précis incluant différents scénarios. Pour gérer au mieux les ressources financières, humaines et matérielles, nous utilisons des méthodes (processus) et outils (logiciels) standardisés (processus P21 [Annexe1]). Les procédures aident le responsable de projet dans la planification et l'exécution de ses tâches et permettent d'éviter un certain nombre d'erreurs triviales qui ont souvent un impact majeur sur les ressources humaines, financières et matérielles. Le développement d'un produit (service) est basé sur des critères dont certains sont inspirés de la norme ISO 9241-11:             Rationalisation (s'assurer que les produits déjà en possession ne peuvent pas déjà faire la même chose ou qu'un interne a déjà développé une solution). Marque (garantie de pérennité de l'entreprise proposant le produit, son suivi et sa documentation, réputation/ancienneté, éthique) Accessibilité (complication pour se procurer le produit, l'amener à un support, contacter un support, horaires, site internet, formulaires de contacts) Qualité (qualité a priori, réputation/commentaires sur Internet, échantillonnage, etc.) Exactitude (fonctionnement à la première utilisation, calculs testés, service/produit certifié conforme, preuve de conformité) Communication (politesse, respect, considération, amabilité de tous les intervenants dans l'écosystème du produit) Temps (temps d'attente pour la mise à disposition, la modification, le support, la promptitude, etc.) Prix (justification détaillée du prix, benchmarking) Cohérence (produit est toujours fourni avec la même régularité de façon rationnelle et homogène) Performance (contrôlé avec un test de Wilcoxon pour données appariées) Utilisabilité (facilité d'utilisation, ergonomie/esthétique, temps de formation) Adaptabilité/Portabilité (mesure l'aptitude du projet à faciliter l'adjonction de nouvelles fonctionnalités ou la modification de fonctionnalités existantes)

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Accessoires (disponibilité des compléments au fonctionnement de base du produit et leur pérennité) Fiabilité (MTTF/MUT, disponibilité du support technique, taux de bugs/défauts, etc.) Maintenabilité (moyens de maintenance préventive, qualité du service après vente, réactivité du support, etc.) Conformité (respect des normes/standards, respect de la législation, description, contraintes) Durabilité (pérennité, développement et suivi garanti à long terme, obsolescence programmée, etc.) Confidentialité (aptitude être protégé ou à protéger les données, individus ou brevets) Réutilisabilité (mesure l'aptitude des livrables du projet à une réutilisation de tout ou partie de ses composants dans le cadre d'un autre projet) Robustesse (mesure de l'aptitude du livrable à conserver un comportement conforme aux besoins dans le cas d'événements imprévus) Testabilité (mesure l'aptitude d'un livrable à faciliter la vérification de son comportement par rapport à des critères de test et de recette) Complétude (est-ce que le produit satisfait a posteriori les besoins)

8.2 Processus relatifs aux clients
Les clients ne sont pas nécessairement informés des spécificités ou normes applicables aux produits qu'ils commandent. Raison pour laquelle il est nécessaire d'avoir des processus qui décrivent en fonction des exigences explicites ou implicites des clients les options disponibles et de communiquer les exigences de livraison, réception, service après vente, garanties, conditions cadres, légales, ou réglementaires dans les offres ou les devis. Il est également nécessaire de vérifier que les exigences sont respectées lors de revues périodiques.

8.2.1 Détermination des exigences relatives au produit
Le processus P12 [Annexe1] est utilisé pour l'identification du type de besoins de client pour les étapes ultérieures nécessaires à la rédaction d'une offre ou d'un devis. Les fonctions concernées par la présente certification étant les Formations et Tutorats. Les processus P51, P63 [Annexe1] est le processus général relatif aux clients et produits concernés par le champ (unité) de la présente certification.

8.2.2 Revue des exigences relatives au produit
Les exigences générales minimales relatives à nos produits sont les suivantes:    le produit doit être décrit en conformité au moins avec le standard eduQua:2004 prix calculé rigoureusement en fonction de paramètres quantifiables et précis rapport qualité-prix adéquat et conforme aux prix du marché local
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les conditions d'entrées doivent être respectées à la lettre l'encadrement et le choix pédagogique doit être adapté à la matière et au public la durée doit être adaptée à la pérennité du savoir transmis désiré la gestion administrative doit être allégée, économique et transparente le produit doit être adapté au public réel ayant satisfait les conditions d'entrée les clients doivent pouvoir noter le produit après l'utilisation (vérification de l'aptitude à satisfaire aux exigences) et en mesurer l'efficacité immédiatement des indicateurs clairs doivent permettre de juger de la qualité du produit pour chaque revue des actions correctives doivent être enclenchées après chaque revue des exigences si les indicateurs sont insatisfaisants le produit doit être bien noté par les acheteurs selon un barème défini par la direction

Remarques: R1. Nous ne nous basons pas, par choix politique, sur des indicateurs de performance de vente pour juger de la pertinence de nos produits. R2. Pour plus de détails sur les instruments de mesure et les indicateurs, se référer au manuel eduQua:2004 [Annexe14]. La revue des exigences se fait en même temps que la revue de qualité et donc avec la même périodicité et par les mêmes acteurs conformément au processus P40 [Annexe1] et selon les méthodes statistiques du processus P57 [Annexe1] en ce qui concerne l'analyse des indicateurs quantitatifs.

8.3 Conception et développement
Les conditions dans lesquelles un produit concerné par le champ (unité) de la présente certification est fabriqué (conçu), influent trivialement sur la qualité dudit produit. C'est pourquoi il importe d'en maîtriser très étroitement le processus de prototypage. S'assurer que les exigences du client sont définies sans ambiguïté et sont en adéquation avec la capabilité interne de la société forme le socle de base de la conception et du développement de tout nouveau produit si le processus P51 [Annexe1] en approuve le développement. Le processus concernant le prototypage et l'évaluation d'un nouveau produit faisant l'objet de la présente certification est le P09 [Annexe1].

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Si la conception du nouveau produit se relève complexe ou est définie par des exigences pointues, le processus P09 [Annexe1] sera précédé du processus de gestion de projets P21 [Annexe1].

8.4 Achats
8.4.1 Achats partenaires/fournisseurs
Lorsque nous décidons d'externaliser chez un partenaire ou un fournisseur un processus ayant une incidence sur la conformité du produit aux exigences, nous devons en assurer la maîtrise afin d'augmenter les capacités des deux organismes à créer de la valeur. Le type et l'étendue de la maîtrise devant être appliquée à ces processus externalisés sont définis dans notre système de gestion de la qualité. Le processus d'évaluation P52 [Annexe1], d'agrément et de suivi des sous contractants est le même que pour celle de sélection des partenaires. Cette procédure s'applique uniquement pour les partenaires et sous contractants réguliers dont la fréquence de mandat est supérieure ou égale à une fréquence mensuelle. La procédure achats P23 [Annexe1] définit les modalités d'achat, d'entreposage, de contrôle et de maintenance pour notre organisation. Dans le cas de mandats conséquents P23 et P52 [Annexe1] sont précédés par le processus P44 [Annexe1].

8.4.2 Achats clients
Les modalités de traitement de la commande d'un produit par un client sont décrites par le processus P11 [Annexe1]. Trois cas majeurs sont identifiés au sein de notre organisation en ce qui concerne les commandes des produits faisant l'objet de la présente certification: 1. Il s'agit d'un produit standard, disponible sur catalogue 2. Il s'agit d'une variante d'un produit existant 3. Il s'agit à proprement parler d'un produit nouveau Dans le premier cas, le traitement de l'offre et la revue de l'offre peut se faire par l'équipe commerciale. Il s'agit essentiellement de se mettre d'accord sur un prix. Dans le cas d'une prise de commande, celle-ci doit faire référence à l'offre. Dans ce cas, la revue de contrat consistera pour l'assistante commerciale, de valider qu'aucun point ne demeure ambigu, et de valider le délai accusé au client. Ce délai est validé par les opérations. Dans le second cas, les consultants sont les acteurs principaux dans le déroulement des opérations: validation technique, pédagogique, simulation, qualification des process, etc.
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Dans le troisième cas de la réalisation d'un nouveau produit à part entière. Ce projet sera traité à l'aide de la procédure de création de produit P09 [Annexe1] avec une analyse préalable simple avec le processus P51 [Annexe1]. Le consultant est le pilote du processus. La revue de l'offre découlant du processus P62 [Annexe1] est formalisée par la signature de la proposition envoyée au client, répondant à la d'offre). La revue de contrat est formalisée par l'émission et l'envoi d'un accusé de réception, reproduisant les éléments de la proposition, acceptés par le client.

8.5 Livraison
Certains produits que nous livrons selon le processus P62 [Annexe1] sont le plus souvent conditionnés dans un emballage primaire calé parfois dans un emballage secondaire. Le dernier emballage porte, visible de l'extérieur, le récépissé d'expédition indiquant le nom et l'adresse du destinataire. Dans le cas d'une demande particulière du client, un code barre peut être apposé à l'extérieur de l'emballage secondaire, reprenant les indications spécifiques demandées. Nos produits n'ont à ce jour pas de sensibilité particulière aux décharges électrostatiques. Nous ne mettons dans pas en oeuvre de règles particulières propre à cette propriété. Nos produits sont sensibles à un taux d'humidité très élevé. À ce titre, le transporteur se porte garant du remboursement du produit en cas détérioration. L'expédition des produits chez les clients est déclenchée par le département ADM (administration) et se fait selon la règle du premier entrée, premier sorti (ou FIFO: First In, First Out). Un bon de livraison est édité et envoyé par voie électronique à nos clients. Le bon de livraison spécifie:       Le produit concerné La quantité L'adresse de livraison La date d'arrivée estimée Les instructions de réception Les modalités pour la facturation

Une surveillance qualité par audit peut être exercée sur les produits en attente d'expédition. Ce contrôle consiste en la vérification du colisage et de l'emballage. Dans tous les cas, les retours clients et réclamations suite à erreurs de la préparation et de l'expédition de la commande suivis par le département qualité.
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8.6 Production (réalisation) et préparation du produit
La réalisation des activités de production et de préparation du service doivent se faire dans des conditions contrôlées. Ces conditions comprennent dans le cadre du produit faisant l'objet de la présente certification, et conformément à la norme ISO 9001:2008 et à la référence eduQua:2004: 1. Un numéro d'identifiant unique pour chaque produit permettant une traçabilité complète. Le système informatique interne attribue par ailleurs un numéro unique à tout enregistrement, document ou produit créé. 2. La disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit sont décrites dans le manuel eduQua:2004 et sont mises à disposition dans notre catalogue et sur notre site Internet sur ce que nous appelons la "fiche produit". 3. La disponibilité des instructions de travail nécessaires pour la production et la préparation du service sont communiquées aux consultants dans un fichier modèle MS PowerPoint. 4. L'utilisation des équipements appropriés est indiquée dans la "fiche produit" susmentionnée 5. La disponibilité et l'utilisation des instruments de mesure se fait et tout temps et est décrite dans le manuel eduQua:2004. 6. La mise en oeuvre d'activité de libération du produit, de livraison et de prestation de service après vente est décrite dans le processus P63 [Annexe1].

8.7 Maîtrise des moyens de mesure et de contrôle
Les contrôles/évaluations sont placés dans un ordre logique intégré au cycle de conception depuis la demande jusqu'à la livraison (du produit ou de la prestation). Ces contrôles permettent:   La détection des défauts a la conception à l'aide de simulations Des actions correctives rapides suite aux évaluations systématiques de nos clients

Les procédures de contrôle/évaluation et des tests sont réalisées en tenant compte des caractéristiques et des critères d'acceptation contenus dans les conditions générales imposées par le client. Si le client ne spécifie pas de critères de rejet, il est alors dans l'obligation d'accepter le produit livré. Les activités de surveillance de qualité du produit concerné par la présente certification, les instruments/moyens de mesure, ainsi que les audits (revues) qualité [Annexe12] sont décrits dans le manuel eduQua:2004 et conformes au processus P40 [Annexe1].

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Comme la qualité du produit concerné par la présente certification n'est pas mesurable avec une méthode physique directe, les moyens de mesure et de contrôle sont uniquement administratifs et sont constitués de formulaires MS Word nominatifs ou de formulaires Internet anonymes ou nominatifs à choix. Les données résultant des mesures, sont stockées dans une base de données informatique et exporté au moins une fois par année dans un format ouvert. Certaines chartes incluent en plus la pratique de l'autocontrôle (la méthode du Poka Yoké étant difficile à mettre en oeuvre dans une société de service). Chaque collaborateur, après une formation assurée par son supérieur direct de six heures minimum en continu, vérifie luimême son travail suivant les spécifications et documents en vigueur. Les mesures résultant de ces contrôles sont saisies dans le système informatique interne (si applicable) et leur analyse est décrite sommairement dans le processus P57 [Annexe1]. Les points clés du contrôle final sont:    Quantité vendue Preuve de l'acceptation en recettes Preuve de la satisfaction en évaluations clients [Annexe15]

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9 Mesures, analyses et améliorations
Définition: Définir les objectifs des mesures et de l'analyse des enregistrements pour assurer une gestion rigoureuse de l'amélioration du système qualité. Type: Processus; Pilote: Responsable qualité Suivi/Outils: Nombre d'anomalies qualité, incidents, problèmes, accidents, capabilité, actions curatives/correctives et préventives. Une des grandes lignes de notre stratégie qualité est l'amélioration continue. Pour cela, nous exploitons toute information susceptible de renforcer nos sources d'amélioration. Dans cet esprit, nous considérons que les dysfonctionnements, internes ou externes, doivent être traités de façon positive et être vus comme une source non négligeable d'amélioration. Les autres données d'entrée, non issues de dysfonctionnements, peuvent provenir de réunions diverses, du client et parties intéressées, de nos concurrents, du benchmarking, de mise en oeuvre de projets divers ou de propositions spontanées.

9.1 Satisfaction des clients
Le devenir d'une organisation réside dans sa relation avec ses clients (et aussi ses collaborateurs). Il est donc vital pour elle de bien comprendre les besoins présents, mais aussi futurs de ses clients. Rechercher la satisfaction du client, c'est rechercher la pérennité de notre organisation et le souci d'avoir bien conseillé. Pour connaître comment est perçue la qualité par nos clients, nous avons mis en place un certain nombre d'outils de mesure de la satisfaction des clients: 1. Nous leur proposons de remplir une fois par année une évaluation en ligne anonyme permettant de déterminer quantitativement leur niveau de satisfaction effectif [Annexe15]. 2. Nous nous assurons que nos commerciaux maîtrisent leurs produits et les ont déjà utilisés. 3. Nous centralisons les commentaires sur les clients dans notre système informatique interne. L'analyse des réclamations, des retours, et de l'évolution du chiffre d'affaires sont autant d'indicateurs complémentaires qui nous aident à mieux mesurer la satisfaction des clients. Il a été décidé dans l'organisation que tous les formulaires d'évaluation seraient basés sur une échelle commune de Likert (Dr. Renis Likert) à 7 niveaux. Il s'agit donc d'une échelle impaire allant de 0 à 6 permettant ainsi de choisir une valeur centrale (le choix d'un nombre pair ou
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impair est un débat n'ayant pas encore trouvé d'issue dans la communauté scientifique à notre connaissance). Le traitement statistique relatif à ce choix peut mener à des résultats significativement différents si nous traitons les données comme des variables ordinales ou affines. Dans la mesure du possible, les analyses statistiques de nos évaluations comporteront si les réponses sont traitées comme des variables ordinales (qualitatives):     Des diagrammes à barre La fonction de répartition empirique La médiane et la valeur modale comme indicateurs de position L'étendue est l'espace interquartile comme indicateurs de dispersion

et si les réponses sont traitées comme des variables affines (quantitatives):      Des histogrammes La fonction de répartition empirique La moyenne, la médiane et la valeur modale comme indicateurs de position L'étendue, l'écart-type et l'espace interquartile comme indicateurs de dispersion L'Analyse de la variance (si les conditions sont satisfaites) pour comparer les moyennes des moyennes de différents groupes

Pour les deux types de variables, précisons que nous pouvons utiliser:   Le test U de Mann-Withney ou le Test de rang de Wilcoxon pour comparer si deux échantillons suivent la même distribution Le test de Kruskal-Wallis (qui généralise le test U pour comparer plus de deux échantillons)

Les évaluations comportement également quelques questions binaires de type Oui/Non qui seront analysées en tant que variables nominales avec:    Le test du Khi-2 (s'il y a un très grand nombre d'évaluations) Le test de McNemar (s'il y a un très faible nombre d'évaluations pour comparer deux échantillons appariés) Test Q de Cochran (généralise le test de McNemar à plus de deux échantillons appariés)

Les tests d'hypothèses possibles sont décrits dans le processus P69 [Annexe1].
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9.2 Audits internes (audits de première partie)
Les audits internes (dits de première partie selon ISO 9000:2008) permettent à tout moment de connaître le niveau de capabilité du système de notre gestion de la qualité et peuvent servir de base à une autodéclaration de conformité de l'organisme. Afin de s'assurer de l'amélioration continue de notre système de gestion de la qualité, des revues et audits internes sont prévus tout au long de l'année conformément au processus P40 [Annexe1]. Ces actions vont apporter des remontées d'informations indispensables pour apprécier le fonctionnement réel du système de gestion de la qualité et de prendre des décisions. Les différents types d'audits de première partie internes sont: 1. Audits systèmes: il s'agit de vérifier la conformité des processus mis en place aux exigences internes et normatives. 2. Audit de type check-lists: menés sur un poste de la société, ils permettent de vérifier la conformité de tout ce qui est applicable à un poste de travail ou à un procédé aux exigences internes et du client. 3. Audit fiabilité produit: il s'agit de contrôles aléatoires. Ces audits sont exécutés à l'aide d'un formulaire de Check-List [Annexe12]. Notre organisation est également ouverte aux audits de seconde partie (audits externes) conjoints ou non (avec plusieurs auditeurs) effectués par des clients ou cas par cas par les partenaires Les audits de tierce partie sont effectués par des organismes externes et indépendants. Ces organismes généralement accrédités, fournissent la certification ou l'enregistrement de la conformité à des exigences telles que celles de l'ISO 9001:2008.

9.2.1 Exigence de l'auditeur
Conformément à ISO 19011:2002, il convient que les auditeurs internes ou externes possèdent des connaissances et des aptitudes dans les domaines suivants:        Neutralité, éthique et empathie professionnelle Communication et relations sociales efficaces (gestion des conflits) Connaissance des exigences du référentiel normatif et de son domaine d'application Terminologie (vocabulaire), outils et pratiques relatif au domaine audité Application des principes et procédures d'audit à la lettre Planification et organisation du travail des ressources de manière efficace Réalisation de l'audit dans le temps impartis
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Définition des priorités et concentration sur les sujets importantes Recueil des informations efficace par des entretiens par lecture des documents Outils de la qualité (AMDEC, Échantillonnage, Data Mining, MSP, processus, etc.) Vérification l'exactitude des informations recueillies Évaluation des facteurs qui peuvent affecter la fiabilité des constats de l'audit Utilisation des documents de travail normés pour enregistrer les activités Préparation/rédaction des rapports d'audit Respect de la confidentialité et de la sûreté de l'information Connaissances et analyse des impacts sur l'environnement (cycle de vie total) Maîtrise des outils informatiques courants (traitement de texte, tableur, messagerie,...) La connaissance de la taille de l'audité, sa structure, ses fonctions et relations Le contexte culturel et social de l'audité Les codes, lois et réglementations locaux, régionaux, nationaux et internationaux Les contrats et accords

9.3 Maîtrise des produits non conformes
Pour la maîtrise des produits non conformes (ou le contrôle de leur conformité) concernés par la présente certification, nous n'avons pas jugé nécessaire de faire processus puisque les produits physiques ne sont qu'au nombre de deux: 1. Fiches descriptives de formation 2. Support de formation Toute non-conformité d'un des deux éléments ci-dessus enclenche une action corrective conformément au processus P48 et P50 [Annexe1]. Les fiches descriptives sont régulièrement mises à jour ou corrigées et les supports de formation sont notés sur une échelle de Likert afin de savoir s'il faut chercher des substituts ou simplement d'être informés du niveau de qualité du contenu.

9.4 Analyses
L'analyse consiste en l'examen des données relatives au sujet posé afin de déterminer les actions les plus appropriées pour le résoudre. Il convient en particulier de déterminer, lorsque cela est possible, l'impact prévisionnel de toute action et son efficacité relative compte tenu des coûts de mise en oeuvre.

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La grande majorité des données proviennent des éléments du système informatique site. Les autres données sont issues des actions suite à audits, dysfonctionnements internes et externes, informations clients ou du personnel, etc. Nous nous efforçons de standardiser et d'informatiser toutes les données afin de permettre des analyses quantitatives rigoureuses et ainsi d'avoir une meilleure mesure des effets des actions curatives, correctives et préventives. L'analyse peut être effectuée, suivant l'importance, la criticité et la complexité par le responsable qualité lors d'une réunion ou être confiée à un groupe de travail.

9.5 Actions
Les différentes actions permettant d'être curatives, correctives ou préventives sont dans la droite ligne de la mesure et la surveillance des processus ainsi que de leur mise à jour.

9.6 Actions curatives
Ce sont des actions qui permettent de d'améliorer immédiatement (renseigner un document, dépanner un équipement, …) ou qui sont mises en application pour débloquer une situation (tri particulier, dérogation, mise au rebut, …). La vérification de l'efficacité de ces actions est immédiate et s'effectue en même temps que la vérification de l'exécution.

9.7 Actions correctives
Les actions correctives ont pour objectif de s'attaquer aux causes racines des dysfonctionnements (anomalies, défauts, incidents, accidents) de manière réactive afin d'éviter qu'elles se reproduisent. La procédure gestion des actions correctives associée au processus P48 [Annexe1] de gestion des anomalies qualité décrit les modalités d'application du système d'actions correctives (émission, définition des responsables et des délais, vérification de l'exécution et de l'efficacité). Les différents dysfonctionnements sont toujours formalisés sur des supports (fiches de retours, de NC, d'incident, de dérogation,...). Signalons que la dérogation est une autorisation écrite de s'écarter des exigences spécifiées à l'origine pour un produit avant sa réalisation et pour son utilisation.

9.8 Actions et préventives
Les actions préventives permettent de s'attaquer aux causes racines des dysfonctionnements (anomalies, défauts, incidents, accidents) de manière proactive en éliminant la cause d'une non-conformité potentielle ou d'une autre situation potentiellement indésirable. La procédure gestion des actions proactives associée au processus P59 [Annexe1] décrit les modalités d'application du système d'actions correctives (émission, définition des responsables et des délais, vérification de l'exécution et de l'efficacité). Les différents

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dysfonctionnements sont toujours formalisés sur des supports (fiches de retours, de NC, d'incident, de dérogation, etc.). Des formulaires d'actions préventives basées sur l'AMDEC peuvent à tout moment être utilisés par tous les collaborateurs afin d'émettre et documenter une idée d'amélioration. L'encadrement est sensibilisé à l'écoute des collaborateurs. Ces mêmes formulaires peuvent être utilisés lors d'un audit interne pour formaliser des suggestions d'amélioration relevées lors des audits. Ces formulaires peuvent encore être utilisés pour documenter des pistes d'améliorations relevés lors d'audits ou de visites de nos clients.

9.9 Suivi et efficacité des actions
L'enregistrement et le suivi des actions se fait directement sur le formulaire informatique ayant suivi à formaliser les dysfonctionnements soit dans des plans d'actions spécifiques pour les actions de grande envergure qui devront alors être gérées comme des projets. L'efficacité des actions consiste à vérifier que les actions menées ont effectivement empêché la récurrence du problème rencontré. L'efficacité est jugée satisfaisante si le temps moyen entre deux anomalies (MTBF) peut diminuer au moins de moitié. Le suivi des actions est fait par le responsable qualité.

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10 Liste des processus de référence pour la certification
ID
P0 P01 P02 P06 P07 P09 P11 P15 P17 P18 P19 P21 P23 P26 P29 P30 P34 P36 P40 P44 P46 P48 P49 P50 P51 P52 P54 P56 P57 P58 P59 P60 P62 P63 P68 P69 Système Qualité Gestion des évaluations de formation Arrivée de nouveaux collaborateurs Organisation de Formations/Analyses des besoins/Exemans-Tests Planification de Formations/Analyses des besoins/Exemans-Tests Création d'une formation Vente prestations Services après vente (intervention) Méthode Méthode de travail avec MS Office Word Recrutement nouveaux collaborateurs Cycle de vie de projet Achats et réception Communication interne Change request (demande de changement) Gestion des processus et procédures Gestion des réclamations, anomalies qualité, problèmes et incidents Méthode de travail avec MS Office PowerPoint Audit Appel d'offres Suivi des offres commerciales Gestion anomalie qualité Gestion des incidents Amélioration qualité Gestion du catalogue de services Gestion partenaires et fournisseurs Sélection apprentis/stagiaires/participants Gestion des fichiers Contrôle statistiques des processus Sélection consultant Actions préventives Prises de décisions Maintenance préventive Vente et expédition Gestion des assurances Tests d'hypothèses

DESCRIPTION

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11 Liste des annexes
[01] Processus.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl & Excelsia SA, 152 pages, Dossier des procédures et processus (original au format *.vsd), Domaine public [02] Organigrammes.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 4 pages, Organigrammes hiérarchique, structurel et fonctionnel (original au format *.vsd), Domaine public [03] CharteQualite.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 4 pages, Charte qualité (original au format *.docx), Domaine public [04] CharteEntreprise.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl & Excelsia SA, 8 pages, Charte qualité (original au format *.docx), Domaine public [05] CharteArchivage.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 12 pages, Charte qualité (original au format *.docx), Domaine public [06] CharteDeontologique.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 6 pages, Charte qualité (original au format *.docx), Domaine public [07] CharteFormation.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl & Excelsia SA, 14 pages, Charte qualité (original au format *.docx), Domaine public [08] CharteGraphiqueDocumentation.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl & Excelsia SA, 47 pages, Charte Graphique et Documentaire (original au format *.docx), Domaine public [09] CharteICT.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 9 pages, Charte Informatique, Communication et Télécom (original au format *.docx), Domaine public [10] CharteReunions.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 1 page, Charte Réunions (original au format *.docx), Domaine public [11] CharteEnvironnementale.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 7 pages, Charte Réunions (original au format *.docx), Domaine public [12] AuditCheckListISO9001_200.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 9 pages, Liste de points de contrôle pour l'audit d'ensemble ISO 9001:2008 (original au format *.dotx), Domaine public [13] Eduqua2004.pdf, 2012, 1ère version, eduQua, 56 pages, Manuel eduQua:2004 référentiel lié au champ du présent manuel qualité, Domaine public [14] ManuelQualiteEduqua2004.pdf, 2012, 1ère version, Scientific Evolution Sàrl, 51 pages, Manuel eduQua:2004 référentiel lié au champ du présent manuel qualité, Domaine public [15] EvaluationClientISO.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 2 pages, Formulaire (conteneur) off-line des évaluations clients (original au format *.docx), Domaine public [16] CodeConduiteReunion.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 1 page, Code et règles de conduite des réunions (original au format *.docx), Domaine public [17] ProcesVerbal.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 4 pages, Procès verbal pour réunions internes et externes (original au format *.docx), Domaine public [18] Catalogue.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 45 pages, Catalogue de formations (original au format *.docx), Domaine public [19] EvaluationEFQM.pdf, 2011, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 18 pages, Autoévaluation EFQM (original au format *.xlsx), Domaine public [20] TrainingProposal.pdf, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 4 pages, Réponse appel d'offre formation (original au format *.docx), Domaine public [21] Requete.pdf, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 1 page, Change request (original au format *.docx), Domaine public
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[22] CheckListAuditISO9001_2008.pdf, 2012, 1ère version, Vincent ISOZ, Scientific Evolution Sàrl, 9 pages, Liste de points de contrôle pour l'audit ISO 9001:2008 (original au format *.docx), Domaine public

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12 Références bibliographiques
Norme ISO 9001:2008(F) 4ème édition, Systèmes de management de la qualité – Exigences, 38 pages, Édition International Standard Organisation L'approche processus, mode d'emploi (Hans BRANDENBURG, Jean-Pierre WOJTYNA), 191 pages, ISBN-13: 978-2708134829, Éditions ED Organisation 10 clés pour réussir sa certification: ISO 9001:2008 (Claude PINET), 141 pages, ISBN-13: 978-2124651825, Éditions AFNOR Management de la Qualité (Frédéric CANARD), 257 pages, ISBN-13: 978-2297011112 Éditions Gualino lextenso

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13 Glossaire/Abréviations
L'application des normes de la famille ISO 9000 nécessite parfois l'utilisation de descriptions techniques mais qui n'emploient pas ou très peu de jargon technique. Dans le cas contraire, les collaborateurs internes et externes ainsi que les clients doivent pouvoir se référer à un glossaire où ils trouveront des termes et abréviations techniques dont les définitions ont été plusieurs fois demandées. Pour des raisons évidentes de rationalisation, la liste des abréviations est centralisée dans notre système de gestion de la connaissance (KMS: Knowledge Management System) avec les autres domaines d'activité de l'entreprise.

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1 Texte original et entrée en vigueur
Le texte en français fait foi et les employés doivent faire attention à être en possession de la dernière version du document. La présente charte entre en vigueur par sa signature et remplace toute directive antérieure. Le présent document fait aussi partie intégrante du contrat de travail. Le collaborateur confirme par sa signature en avoir reçu un exemplaire et en avoir pris connaissance.

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ACCORD Employé Nom Prénom:........................................... Fonction: .................................................. Date: ........................................................ Signature: Nom Prénom: ................................................ Fonction: ....................................................... Date: .............................................................. Signature:

Employeur Nom Prénom:........................................... Fonction: .................................................. Date: ........................................................ Signature: Nom Prénom: ................................................ Fonction: ....................................................... Date: .............................................................. Signature:

Ainsi fait en deux (2) exemplaires, un (1) pour chaque partie.

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