CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO FEDERAL DEPARTAMENTO DE ENSINO, PESQUISA, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DIRETORIA DE ENSINO CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS

COM ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - TURMA “B”

Cap QOBM/Comb. RAPHAEL DE SOUZA ARAÚJO

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO “ANÁLISE ADMINISTRATIVA” NO ÂMBITO DO CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO FEDERAL

BRASÍLIA 2011

Cap. QOBM/Comb. RAPHAEL DE SOUZA ARAÚJO

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO “ANÁLISE ADMINISTRATIVA” NO ÂMBITO DO CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO FEDERAL

Trabalho monográfico apresentado ao Centro de Estudos de Política, Estratégia e Doutrina como requisito para conclusão do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais com Especialização em Administração Corporativa - Turma ―B‖, do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal.

ORIENTADOR: Major QOBM/Comb. DOMINGOS MÁRCIO FERREIRA DA SILVA

BRASÍLIA 2011

Cap. QOBM/Comb. RAPHAEL DE SOUZA ARAÚJO

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DE GESTÃO “ANÁLISE ADMINISTRATIVA” NO ÂMBITO DO CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO DISTRITO FEDERAL

Trabalho monográfico apresentado ao CEPED como requisito para a conclusão do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais em Administração Corporativa - Turma ―B‖ do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal.

Aprovado em: ____/ ____/ ______

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________ Lisandro Paixão dos Santos– Tenente-Coronel QOBM/Comb. Presidente

___________________________________________________ Douglas Guimarães de Andrade – Major QOBM/Comb. Membro

__________________________________________________ Carlos Eduardo Borges – Major QOBM/Comb. Membro

__________________________________________________ Domingos Márcio Ferreira da Silva – Major QOBM/Comb. Orientador

CESSÃO DE DIREITOS AUTOR: Raphael de Souza Araújo – Capitão QOBM/Comb. empréstimo ou comercialização de tais cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. . O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desse trabalho acadêmico pode ser reproduzida sem autorização por escrito do autor. ____________________________________________ Raphael de Souza Araújo – Cap. QOBM/Comb. TEMA: Análise da viabilidade de aplicação da ferramenta de gestão ―Análise Administrativa‖ no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal ANO: 2011 São concedidas ao Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal as seguintes permissões referentes a este trabalho acadêmico:   reprodução de cópias. e  disponibilização nos sites do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal.

paciência e compreensão. .Dedico este trabalho a minha esposa Cátia. pelo apoio.

Domingos Márcio Ferreira da Silva pela atenção dispensada. Ao major QOBM/Comb. por compartilhar de sua sabedoria. que sempre acreditou em mim e me proporcionou as oportunidades necessárias para meu desenvolvimento. paz e sabedoria. A minha mãe. Ao major QOBM/Comb. me acompanhar e prover persistência.AGRADECIMENTOS A Deus por me presentear com cada momento da minha vida. A todos os instrutores do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais – Administração Corporativa. pelo comprometimento demonstrado ao ministrar a disciplina de Metodologia Científica da Pesquisa. incentivando e orientando a construção desta pesquisa. pela dedicação à construção do saber. Carlos Eduardo Borges. para alcançar esta conquista. Obrigado por todo suporte e amor. .

―Não existem métodos fáceis para resolver problemas difíceis.‖ René Descartes .

Depois da análise dos dados verificou-se que há viabilidade e ambiente favorável para a aplicação da ferramenta no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal. O estudo focou inicialmente a apresentação da metodologia da mudança organizacional e de experiências bem sucedidas de aplicação da ferramenta em um órgão público.Administração Gerencial. em relação à existência de problemas administrativos na instituição da qual fazem parte. Além de ter verificado sua consonância com os preceitos do Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade. Palavras-chave: Análise Administrativa. adotado pela Polícia Militar do Estado de São Paulo e pela Polícia Militar do Estado de Minas Gerais. Administração Pública . Visou também constatar a percepção empírica de uma amostra de oficiais do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal.RESUMO A presente pesquisa objetivoU verificar a viabilidade de aplicação da ferramenta de gestão ―Análise Administrativa‖ no Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal. .

... ............................................................ 62 Figura 6 ............Quadro distributivo do trabalho .......................................................................... 85 Figura 13 – Quadro geral de Análise Administrativa.................................................................................. 60 Figura 5 ......Quadro classificação da pesquisa............................... 126 Figura 15 – Tempo de serviço dos participantes ........ ....................................................................................................................................................................... apoio e execução ...... 142 Figura 30 – Letra ―g‖ ............................... 53 Figura 4 ......................Relatório de consolidação de atividades ......................................................................................Eficiência e eficácia.............Qualificação dos participantes ..............................Estrutura da PMMG como Sistema........................................ 132 Figura 16 .............................. 45 Figura 3 .............................................Lay out de escritório.............................................................. 138 Figura 23 .......................................................Fluxograma de trabalho...................................................... 141 Figura 28 – Letras ―f‖ e ―g‖.. 137 Figura 22 – Letra ―a‖.................. 139 Figura 25 – Letra ―b‖ ................................................................................................... ..........................................LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Comparativo da gestão pública burocrática x gerencial..........................................Posto dos participantes ................................... ... ............... ............................................ 138 Figura 24 – Letras ―b‖....... 75 Figura 11– Cronograma................................ .......................... 99 Figura 14 ..................... 44 Figura 2 .....Letra ―a‖ ........................... ........Atitude interrogativa no levantamento.........................................Órgão de direção setorial...... 69 Figura 8 ....................... . 83 Figura 12 ......................... 140 Figura 27 – Letra ―d‖ ........................ 72 Figura 10 Pontos fundamentais de análise administrativa... 66 Figura 7 ..................................... ...................................................................................................... 139 Figura 26 – Letra ―c‖ ..................................A função de O&M e seus cenários de atuação nas organizações...................... 70 Figura 9 ..................................................................... problemas e indicadores I.............................. 142 Figura 29 – Letra ―f‖.............. 135 Figura 21 ................... 133 Figura 18 ...................................Quadro dos participantes......................Componentes básicos da organização vista como sistema aberto.Cenário.......‖ c‖ e ―d‖ .............................. 143 Figura 31 – Letras ―h‖ e ―i‖ . 144 ............Quadro pergunta 6 do questionário........................ 134 Figura 19 ..................................................................... . 134 Figura 20 .................................................................. ........... 132 Figura 17 ........................................

.... .............................................................................................................................................................. 147 Figura 40 – Letra ―k‖ .......................... 147 Figura 39 – Letra ―j‖ ................................................................ .............................................................................. 146 Figura 37 – Cenário....................................... 148 ......................... problema e indicador III...............................Figura 32 – Letra ―h‖ ......... 146 Figura 36 – Letra ―e‖ .................... problema e indicador III ............................................................................. 147 Figura 38 – Letras ―j‖ e ―k‖ .......................................................................................................... 144 Figura 33 – Letra ―i‖......... problemas e indicadores II ................... 145 Figura 34 – Cenário.................................... 146 Figura 35– Cenário........................................

........... 34 Hipótese 2 .................. 41 O Princípio da Eficiência ........13 2. 38 Conhecimento científico ............ 36 Sensibilização........................................................ 55 Atitudes proativas e reativas ...... 38 A Ciência da Administração ..................................... 36 2....................................................................................................6 2........................................... 34 Hipótese 1 ............... ........................2 1. 33 Objetivos específicos:...9...............5 2................. 33 Hipóteses .......................................................................................................9 2............4 2............5 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................3 1......................... 34 Definição de termos................................10 Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e a sua aplicação em órgão de segurança pública.......4............... 33 Objetivo geral .......... 40 Administração Pública Burocrática e Gerencial ...................9...................................................................................................... 48 2.......................................1 2.................1 1.......................................................2 Mudança organizacional .............................. 14 Justificativa .... 37 Conhecimento popular ... REVISÃO DA LITERATURA............................................SUMÁRIO 1 1...................................................................3 Os Princípios da Supremacia do Interesse Público e da Indisponibilidade..........2 1.............................. 13 Definição do problema........................................................11 2..........12 2..1 2............................................................................ 34 2.......... dos interesses públicos ..............................2 2............................8 2...................... 52 Processo decisório ....................................... 44 A eficiência dos serviços de segurança pública no Distrito Federal é questionada ................................................................................4 1...............1 1................................... 48 2...............................14 Benchmarking...........2 1....7 2...............4......................................... pela Administração Pública..................... 39 Organização ...................................................................... 38 Correlação entre conhecimento popular e conhecimento científico ......................... 46 2......................................1 1.................................................................... 55 ........................ 40 O CBMDF .......3............ 23 Objetivos .....................................................................3.............................................................................................9................................................ 52 Organização e métodos (O&M) .........................3 2......................................................

........ 110 A decisão .................................................................................. 124 Classificação da pesquisa ............................1 2.....10 2...... 56 Sistemas......... 76 Dificuldades básicas a serem superadas .1.21 Problemas administrativos .............................................21.............................................21.......................................................... 124 Quanto à finalidade ou natureza.......................................................................................... a sensibilização ........................ 111 A prevenção das resistências ..... 72 O processo de Análise Administrativa ......8 2...6 2.......................19...........................................20......................................................2 1................................... 77 Programa de trabalho para uma análise administrativa ..................................................21................3 2......................... 128 Tabulação...........................2 2................4 O cenário apresentado ... 63 Lay out ou leiaute ................................................ 112 Ferramentas e métodos aplicados ...................20............................ 125 Universo e amostra .....................3 2..... 73 Condições ótimas para a realização da análise administrativa .. 60 Fluxogramas ...................................20............... 117 Conclusões ........................9 2.20....................1 2......2 2......... 110 Etapa zero.....................................................................2 3................................................20..............15 2...21............................4 2..............1.1...3 Quanto ao método de abordagem ..4 2..........................3 2.................... 73 Conceito ... 112 As resistências ..................... 119 METODOLOGIA ....21...........................17 2.......... 129 .....19.................. 127 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .....................................1.......................21.......................... 113 A mudança organizacional ...............................................7 3.............................................................. interpretação e análise de dados .................................................7 2..................................22 3 3...............4 Quanto ao delineamento .............................. 57 Sistemas abertos e fechados ....................................................................3 3.........20 2.......................... 109 2...... 118 Quem pode realizar trabalhos de O&M ...............................1 3.4 2....... 125 3.......................... 115 Resultados imediatos ......21.........................16 2................................. 124 Quanto aos objetivos gerais .........................................................................................21..............1 2.......................15 2.......5 2........................... 125 3.............. 76 Aplicação da análise administrativa.... subsistemas e visão sistêmica ...........................6 1.................................19................................ 81 A aplicação do processo de Análise Administrativa um órgão público e seus resultados ....................................................... 70 Manualização ........................21....1 3...........................................

............................................................................................................................1 4...2 4......................................................... Costa (2010) e Macêdo (2010) ..................... 165 Quanto às características dos profissionais que comporão a equipe de trabalho encarregada ........................................ 168 4.. 151 4.........3........ diretores........................2 Quanto ao apoio da direção geral ..3.....................................5............................. no âmbito do CBMDF (objetivo D) ................... extraídos de Lerner (1992)............. 167 4.............................. externos ou mista 169 Quanto ao estabelecimento de um anteprojeto de trabalho ..........................5 4.. administradores e outros profissionais do setor a ser analisado comporem a equipe de aplicação da ferramenta .5.....................1 4............................................ Análise Administrativa............1.................................................................. 165 4............................. 170 CONCLUSÃO .. Araújo (2006).............5.................... 176 RECOMENDAÇÕES ...... 137 4...... para a aplicação da ferramenta de gestão..............................6 4............ 165 4.....6..................................5..................................................... Cury (2007)..................................... 179 .............................5.....1 4......................3 Quanto ao emprego dos comandantes................ 178 REFERÊNCIAS ......16 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ................. por parte da equipe responsável .1 5 6 Quanto à composição equipe por analistas internos.....1...........................5..................... 151 A consonância .. 170 Hipótese 1 ......3 (2001)......................................... 156 A mínima demanda organizacional.... chefes................. 131 Perfil dos participantes .4 Quanto ao emprego de técnicas científicas..................................................... no CBMDF ...3 4..... 135 Problemas administrativos... atualmente..................1.....6 4............................ 131 A existência de problemas administrativos........................3 Apresentação do processo de Análise Administrativa e sua consonância com o que é proposto pelo Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (objetivo B) ........................... D’Ascenção 4...................5 A ferramenta de gestão Análise Administrativa ............. 169 Discussão das hipóteses .................................

em detrimento das mais recentes práticas da Administração Pública Gerencial. Trata-se de um processo de diagnose de problemas administrativos e propositura de soluções. que preconiza o emprego da visão sistêmica corporativa. Aderiu ao Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade. sua viabilidade de aplicação no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar e sua consonância com os preceitos do Modelo de Excelência da Gestão. . O presente estudo foca seu emprego em um órgão público. do comprometimento com o princípio da eficiência. empregado pelas Polícias Militares dos Estados de São Paulo e Minas Gerais.13 1 INTRODUÇÃO As mudanças que ocorreram nas últimas duas décadas fizeram com que o ritmo de vida cotidiano fosse acelerado. A Polícia Militar do Estado de São Paulo é uma delas. Os usuários dos serviços públicos estão acompanhando a elevação dos níveis de exigência e não toleram mais a manutenção de práticas obsoletas de gestão. Algumas instituições públicas já perceberam estas nuances e adotaram medidas para se adaptar. Não há organização imune à necessidade de adequação ao ambiente hostil que se apresenta. da convergência entre os interesses institucionais e individuais. Ferramentas e práticas gerenciais de fomento a mudanças antes somente usadas por empresa privadas. do foco no usuário e a melhoria contínua dos serviços prestados. A verdade de hoje. torna-se o absurdo de amanhã. agora também são empregadas por instituições públicas. Um exemplo desta nova prática é o uso da ferramenta de gestão chamada ―Análise Administrativa‖. O acompanhamento do que ocorre no ambiente externo torna-se fundamental para as instituições se manterem em atividade.

. Em razão da possibilidade de comparação dos serviços e produtos e de sua obsolescência rápida. da intensificação da concorrência entre fornecedores e prestadores. algumas considerações sobre o atual cenário mundial serão expostas. a universalização do acesso aos meios de comunicação. fomentado com o advento da Internet. acredita-se que os usuários dos serviços públicos têm adquirido uma percepção maior sobre o quanto contribuem para mantê-los e também sobre os seus direitos de contribuinte. indicando precisamente o que se pretende resolver.1 Definição do problema Pereira (2010) explica que problema é uma questão que envolve carências teóricas ou práticas. que sejam objeto de discussão. a demanda acelerada. também. Esta percepção mais aguçada é fruto. que agora é mundial.14 1. com disponibilidade de acesso maior e mais rápido às informações. acrescida de outra variável. aumentou a insatisfação dos usuários com aquilo que não possui qualidade. estimulada por campanhas publicitárias cuidadosamente produzidas. a intensificação do comércio global e a aceleração de transferências tecnológicas tornaram o mundo uma ―aldeia global‖. Gil (2004) afirma que o problema de pesquisa pode ser gerado por razões de ordem prática ou de ordem intelectual. o fortalecimento da democracia em todo o mundo. Visando definir o problema a ser explorado no presente estudo. Por sua vez. Marconi e Lakatos (2004) assinalam que no processo de formulação do problema deve-se indicar precisamente qual a dificuldade que se pretende resolver. e tem colaborado para a redução do ciclo de vida de produtos e serviços. para as quais se buscam soluções. Em função desta globalização. Segundo a PMESP (2010). o fenômeno da globalização.

A PMESP (2010) salienta ainda que a mudança tem sido a única certeza dessa geração. afirma que nem todas as instituições conseguem promover as rápidas alterações em suas estratégias. Mudanças tão rápidas onde as certezas de hoje transformam-se nos absurdos de amanhã. Oliveira Alves Pereira Filho. em relação aos demais estados da Federação. Complementa. da forma requerida por este cenário de mudança. flexíveis. No trabalho. passaram a ser impactados pela necessidade de aprimorar a eficácia no alcance . O CBMDF (2010) assegura que um dos desafios da gestão da corporação é lidar com mudanças e transformações. Os órgãos de segurança pública. Macedo (2010) por sua vez. imprevistas e rápidas. relatando que para sobreviver e crescer em ambientes turbulentos as organizações precisam ser capazes de. argumenta tecnicamente sobre o nível de eficiência dos serviços de segurança pública do DF. necessitam ajustar-se. ocorrido em 2009. incluídos nesse rol de mudanças. não só reduzir os riscos que enfrentam. alinhar-se ao ambiente altamente competitivo que se apresenta. o qual obteve a segunda colocação no XIV Prêmio Tesouro Nacional de Monografias. que tendem a ser cada vez mais diversificadas. o autor além de esmiuçar o Fundo Constitucional do Distrito Federal (FCDF).15 Prova deste aumento de percepção é o trabalho monográfico apresentado à Secretaria do Tesouro Nacional (STN) pelo mestre em Economia do Setor Público pela Universidade de Brasília. para serem sustentáveis. cenário que favorece o nascimento e a morte de organizações de todos os portes. mas principalmente aproveitar as oportunidades proporcionadas pelas mudanças. as quais redundariam em sistemas de trabalho ágeis. Soma-se a isso o fato de a PMESP (2010) afirmar que as organizações. processos simplificados e no rápido atendimento das demandas de todas as partes interessadas.

a reformulação da gestão interna e das ações gerenciais na produção dos serviços operacionais e realização de políticas públicas de segurança. social e tributário. a PMMG (2010). Nesse contexto. . no mais curto espaço de tempo possível. Este processo naquele estado foi conduzido com observância sábia. inovando e se adaptando ao ambiente competitivo e turbulento. Nesse contexto. a Polícia Militar do Estado de São Paulo buscou incessantemente seu aperfeiçoamento. eficácia e efetividade. sem que haja comprometimento da prestação de serviços. político. O desafio de adaptar-se a todas estas nuances ambientais. Com norteamento semelhante. está lançado. econômico. Segundo Macedo (2010) esta postura institucional assemelha-se à assumida por organizações visionárias que possuem competência para gerenciar a continuidade e a mudança ao mesmo tempo. A adoção de novas práticas de gestão urge e precisam ser desenvolvidas a partir da realidade que está sendo criada. por parte do CBMDF. adotando a administração gerencial por resultados.16 dos resultados planejados. levando à incapacidade das instituições governamentais em atender de forma satisfatória às demandas crescentes da sociedade. também tem buscado aplicar os princípios da eficiência e da efetividade. Costa (2010) traz à baila o esgotamento do modelo burocrático público. a eficiência na escolha dos melhores meios de produção dos serviços mais adequados à sociedade. corrobora explicitando que por se encontrar inserida neste ambiente turbulento. e a efetividade de suas ações na satisfação das necessidades expressas pela população. objetivando o desempenho de suas atividades com eficiência. eficácia e efetividade. traduzindo sua ação diária em eficiência. com a reconfiguração dos processos de administração. diante das rápidas mudanças nos âmbitos tecnológico. prudência estratégica e segurança para se desenvolver e alcançar novos níveis de excelência. sem que houvesse solução de continuidade na prestação de serviços à comunidade.

E que esse último vem alcançando as organizações públicas das democracias ocidentais em geral. A PMMG (2010). de compatibilização também com o meio ambiente externo. também afirma que uma das mudanças emergidas no contexto do setor público foi a de reestruturação do modelo de administração burocrática para o modelo de administração gerencial. b) A busca no processo de solução dos problemas. c) A consideração da organização como um sistema aberto. . que norteiam a concepção de reconfiguração burocrática para o modelo gerencial. conforme a PMESP (2010) e a PMMG (2010). novas ferramentas de gestão. d) A ampla participação da força de trabalho ao longo do andamento do processo de estabelecimento e manutenção do modelo. os preceitos da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) na busca da melhoria significativa da qualidade da gestão. os seguintes pilares: a) A abordagem sistêmica da organização. necessitando. Tais preceitos consideram e fomentam as transformações atuais do cenário em que as organizações públicas se assentam e. a incapacidade do modelo burocrático de atender às demandas cada vez mais exigentes dos diversos segmentos da sociedade tem levado administradores públicos a buscar formas de gerenciamento mais flexíveis e dinâmicas. entre outros. de aplicação consagrada na iniciativa privada. da integração das necessidades individuais e organizacionais. considerando que alteração em qualquer um dos subsistemas (gerencial. No sentido da inserção e de adequação aos cenários de mudança. que também congrega em suas fileiras o Corpo de Bombeiros Militar. Este modelo gerencial caracteriza-se por adotar. A PMESP. e a PMMG adotaram em suas gestões. social e tecnológico) impacta de modo relevante nos demais. vêm sendo experimentadas e adaptadas às especificidades do setor público. portanto.17 Ainda de acordo com Costa (2010).

se institucionaliza ferramentas e métodos que integram o sistema de gestão ora proposto. certificação ISO-9000 do Centro de Despesa de Pessoal (CDP). Prêmio Paulista de Excelência da Gestão. também. premiações e certificações de gestão.  Em 2003. na perspectiva de comprometimento com a imagem e fortalecimento da marca da organização.  Em 2005. sendo uma medalha de prata e sete medalhas de bronze. profundas. como citaremos a seguir: Da Polícia Militar do Estado de São Paulo:   Em 1994. por meio do estabelecimento de conceitos e definições da área gerencial.18 e) A consciência de que para o estabelecimento de mudanças permanentes. sendo uma medalha de prata e sete medalhas de bronze. oito OPM foram certificadas. Certificada nas Normas ISO-9000/2000 a OPM: Centro de Formação e Aperfeiçoamento de Praças (CFAP). atingir a cultura organizacional. A adoção do referido modelo de gestão proporcionou a estas duas instituições de segurança pública.  Em 2004. único no Brasil e 5º Grupamento de Bombeiros (GB). a Diretoria de Finanças (DF) foi certificada no ISO-9000/2000 e o CDP revalida sua certificação. . Em 2002. bem-sucedidas. e f) A aprendizagem organizacional. oito OPMs foram certificadas. a Diretoria de Pessoal (DP) foi certificada nas Normas ISO9000/2000 e no Prêmio Paulista de Excelência da Gestão. perante o público interno e a população. no Prêmio Paulista de Excelência da Gestão. certificadas nas Normas ISO-9000/2000 as OPMs: Presídio Militar Romão Gomes (PMRG). estas devem. por meio da qual. cinco Organizações Policiais Militares (OPMs) foram certificadas com medalhas em bronze.

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Entre tantos outros, o mais recente prêmio de gestão foi a conquista da medalha de prata do Prêmio Paulista de Excelência da Gestão 2011, pelo Comando de Bombeiros Metropolitano (CBM). Da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais:

 

Em 2008, Menção Honrosa no 3º Prêmio Excelência em Gestão Pública do Estado de Minas Gerais; Em 2010, 1º Lugar do interior do estado de Minas Gerais pela produtividade. Diante de tantas premiações e certificações, fica evidenciado que

também a adoção do referido modelo de gestão, certamente, traz resultados práticos. Exemplo disso, conforme expõe a PMESP (2010), é a expressiva diminuição em dez pontos percentuais, dos índices de homicídios dolosos praticados no Estado de São Paulo, por grupo de cem mil habitantes, de 20,8 em 2004 para 10,8 em 2009. A queda mais acentuada foi registrada entre 2004 e 2005 (de 4 pontos, chegando a 16,8), segundo o Estudo Global de Homicídios 2011, surpreendendo o Escritório das Nações Unidas sobre Drogas e Crime (UNODC), responsável pelo estudo, que foi amplamente divulgado pelos diversos meios de comunicação, inclusive internacionais. O que estas instituições estão colhendo como resultados no presente é fruto de um esforço institucional de identificar problemas organizacionais e buscar resolvê-los, considerando os pilares do Modelo de Excelência da Gestão (MEG). Ciente e sensível da gravidade e urgência do cenário apresentado, o nível gerencial estratégico do CBMDF editou os norteamentos administrativos abaixo listados que enunciam visões e formulam estratégias, criando assim, segundo Cury (2007), ótimas condições de transformação institucional, inclusive definindo as diretrizes gerais do necessário e urgente projeto de mudança:

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Portaria de 03 de dezembro de 2010, que aprova o Plano Estratégico do CBMDF para o período de 2011 – 2016;

Nota de Boletim n° 78/2011-Cmte.-Geral. Plano de Comando que estabelece as diretrizes básicas para as ações de Comando do CBMDF a serem empreendidas no período de 2011 a 2014;

Nota de Boletim n° 20/2011- SEAAD/EMG, que aprova o Plano de Gestão do Estado-Maior-Geral referente ao triênio 2011-2013;

Portaria n° 55, de 19 de julho de 2011, que aprova a Política do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal, e dá outras providências; e

Nota de Boletim n° 61, de 2011-SUBCG/Cmt.-Geral, que estabelece o Programa de Capacitação de Gestores e Líderes. O CBMDF (2010) afirma que, hodiernamente, torna-se importante

desenvolver um modelo de ação gerencial que norteie as suas práticas e possibilite abordar a complexidade dos ambientes organizacional e externo, e seus desafios, assegurando integração, comprometimento, inovação e produtividade das equipes. O nível estratégico da instituição, ou seja, a direção geral, responsável pelo comando e pela administração geral da Corporação, já está tomando as suas providências e realizando as suas ações de planejamento, assessoramento e de elaboração de normas e diretrizes gerais necessárias à organização. Porém, surge o questionamento sobre quais seriam as ações menores que poderiam ser executadas e, não estão sendo feitas ainda, pelos órgãos de direção setorial, apoio e execução, para que, em consonância com as atitudes da direção geral, mudanças salutares possam ser implantadas, em curto prazo. A resposta a esta discussão pode estar na adoção do processo positivo e proativo de busca das melhores práticas administrativas que conduzem a desempenhos superiores, chamado benchmarking, onde segundo Maximiano (2004) uma organização examina algo que outra faça de maneira singularmente bem feita, visando ganhar vantagens competitivas.

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Segundo Costa (2010), é possível a aplicação de ferramentas gerenciais na modernização do serviço público, fazendo uso de técnicas de racionalização de processos administrativos em setores específicos do Estado, com resultados significativos para os usuários do sistema e com baixo custo de implantação. Costa (2010) ainda afirma que uma ferramenta de gestão da qualidade e de Organização, Sistemas e Métodos (OSM ou O&M) de alto impacto na melhoria de processos organizacionais, de baixo custo para o Estado e de resultados notáveis e consagrados no dia-a-dia das equipes e do atendimento ao usuário, é o processo de ―Análise Administrativa‖. Diante do cenário delineado, Ferreira (1994) propõe que qualquer organização, antes de reestruturar sua administração, deve ocupar-se em fazer um diagnóstico para poder executar mudanças acertadas para se tornar competitiva. O processo de trabalho que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, segundo Cury (2007), é a análise administrativa. Este processo, conforme Cury (2007), possui pontos fundamentais que se desdobram basicamente em dois momentos distintos:
1.Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica respectiva [...] 2.Intervenção planejada, envolvendo: a) o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de planejamento da solução e competente crítica; b) o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle dos resultados. (CURY, 2007, p.281, grifo do autor)

Costa (2010) afirma que a aplicação da ferramenta não requer necessariamente que aqueles que desejem lançar mão dela sejam especialistas em ciências administrativas ou mais especificamente em O&M. Como ocorreu na Terceira Vara da Infância e da Juventude da Comarca de Porto Alegre (RS) e Costa (2010), relata, que um juiz de direito, apoiado fortemente na condução do cartório pelo escrivão e sua equipe técnica, que não

com isso. de apoio e execução podem atuar.22 contava com um gestor. executando com eficiência e eficácia as mudanças. As direções setoriais. aplicou a ferramenta de modo satisfatório. também. de baixo custo. o restante da estrutura organizacional e os seus sistemas. logo. considerando os valores. em curto prazo. sendo administrada diretamente pelo juiz. em consonância com a direção geral neste imprescindível processo de mudança. porém. onde foi nomeada a Comissão para a Elaboração dos Indicadores de Desempenho da Corporação (indicadores institucionais). Este comprometimento com os resultados e a sensibilização da direção geral do CBMDF quanto à necessidade que a corporação possui de medir o seu desempenho e o dos seus gestores foi concretizada e expressa.-Geral. que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro. adotando ferramentas administrativas simples. que a atual direção geral do CBMDF apresenta uma genuína motivação para a mudança e. aparentemente. vem fazendo a sua parte. não dão suporte e nem reforçam o direcionamento estratégico apresentado. são necessárias diretrizes específicas e instrumentos capazes de dar força à execução do que se estabelece. obtendo resultados expressivos. Segundo Macedo (2010). Constata-se. . no Boletim de Geral da corporação do dia 31 de agosto de 2011. de modo significativo. as diretrizes e as estratégias da organização e comprometendo-os com resultados. a força propulsora da excelência organizacional está baseada na capacidade e no comprometimento da liderança em desenvolver um sistema de gestão eficaz. para dar suporte a algo. é necessário criar instrumentos capazes de fazer com que o restante da estrutura organizacional dê suporte ao que se pretende. por meio da publicação da Nota de Boletim n° 67/2011-SUAAD/EMG/Cmt. de resultados notáveis no dia-a-dia das equipes e que fomentem ações de gestão menores e facilmente exequíveis. Porém. por conta disso.

ou seja. tem percebido a velocidade com que as mudanças organizacionais. Diante disso. buscando consonância com as recentes ações da direção geral? 1. surge o seguinte questionamento: a metodologia de ―Análise Administrativa‖ pode ser aplicada. sendo posteriormente . que pode englobar fatores que determinaram a escolha do tema. entre os anos de 2000 e 2002.23 Isto posto. a relevância do presente estudo se deve inicialmente da motivação pessoal do pesquisador. de apoio e execução do CBMDF. porque faz tal pesquisa. o qual desde a época de formação acadêmica. e consciente de que ao ter sido formado oficial bombeiro militar. sua relação com a experiência profissional ou acadêmica do autor.2 Justificativa Segundo Gil (2004) a justificativa trata-se de uma expressão inicial do trabalho. metodológico ou empírico. Pereira (2010) corrobora dizendo que cabe ao pesquisador justificar as razões de sua escolha. tecnológicas e sociais vêm se processando no cenário mundial. também tinha se tornado um gestor público. do ponto de vista teórico. sua relevância sob o ponto de vista social e científico. quais as contribuições que seu estudo trará para a área do conhecimento em questão. por meio de ações menores das direções setoriais. Neste contexto. Por ocasião da mudança da nomenclatura da unidade para 2º Batalhão de Busca e Salvamento/Emergência Médica (2º BBS/EM) o pesquisador desempenhou a função de Chefe da Seção de Escalas. É a etapa do estudo onde devem ser apresentados os argumentos relativos à importância da pesquisa. além de serem feitas referências a sua possível contribuição para o conhecimento de alguma questão teórica ou prática ainda não resolvida. foi designado para servir na 1ª Companhia Independente de Emergência Médica (1ª CIEM/COO) desempenhando as funções de Adjunto à Seção de Projetos Especiais e de Chefe da Seção de Projetos Especiais.

passou pela função de Subcomandante do Corpo de Alunos do Colégio Militar Dom Pedro II (CMDP II). atual 1º Grupamento de Bombeiro Militar de Brasília (1º GBM). sendo novamente espectador do processo decisório de alto nível institucional. em Taguatinga. a fim de exercer a função de Subcomandante daquela unidade operacional. para servir no Estado-Maior-Geral do CBMDF. no Plano Piloto. teve a oportunidade de servir na 4ª Seção do Estado Maior do recém criado Comando Operacional. no âmbito do CBMDF. na Vila Planalto. na Região Administrativa de Santa Maria. c) 2º Batalhão de Incêndio (2º BI). em abril de 2008 regressou ao CBMDF. Em seguida. onde aprendeu como se processam o levantamento das demandas. Além disso. Antes de servir no Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República (GSI/PR). . na função de Ajudante de Ordens do Subcomandante-Geral e Chefe do Estado-Maior-Geral (cargos acumulados por um só oficial na época) de dois oficiais que passaram por aquela função. exerceu a função de Oficial de dia e Comandante de Socorro nas seguintes unidades operacionais: a) 1º Batalhão de Incêndio (1º BI). foi transferido para a 18ª Companhia Regional de Incêndio. atual 2º Grupamento de Bombeiro Militar de Taguatinga (2º GBM). Após isto. b) 1º Batalhão de Busca e Salvamento (1º BBS). na Secretaria de Segurança Presidencial (SPR). na função de Assistente Técnico Militar. Logo após. como Adjunto à Seção. quando teve oportunidade de ver como decisões de alto nível estratégico eram tomadas. atual Grupamento de Busca e Salvamento (GBS). as aquisições e reparos de materiais e instalações operacionais.24 exonerado em janeiro de 2007 para assumir a função de Ajudante-de-Ordens da Unidade de Segurança Institucional do Gabinete da Vice-Governadoria (USI/GVG).

atual 8º Grupamento de Bombeiro Militar da Ceilândia (8º GBM). no Gama. visando produzir mais e melhor? b) Como poderia melhorar o processo que tem como resultado a prestação deste serviço? c) Qual aprendizado ou experiência poderia ser extraído de cada situação? . Porém. no Setor de Indústria e Abastecimento. no Lago Sul. j) 11ª Companhia Regional de Incêndio (11ª CRI). na Asa Sul. de operacionalização do processo decisório nos níveis operacional. atual 16º Grupamento de Bombeiro Militar do Gama (16º GBM). observar e vivenciar as mais diversificadas experiências de gestão. atual 6º Grupamento de Bombeiro Militar do Núcleo Bandeirante (6º GBM). por onde passou. ao longo dos onze anos e oito meses de serviços prestados ao CBMDF. perfis de liderança. sempre levou consigo alguns questionamentos recorrentes: a) Como poderia contribuir para melhorar o ambiente de trabalho. no Núcleo Bandeirante.25 d) 2º Batalhão de Busca e Salvamento/Emergência Médica (2º BBS/EM). f) 1ª Companhia Regional de Incêndio (1ª CRI). dentro e fora do CBMDF. e) 3º Batalhão de Incêndio (3º BI). atual 3º Grupamento de Bombeiro Militar do Setor de Indústria e Abastecimento (3º GBM). i) 8ª Companhia Regional de Incêndio (8ª CRI). atual 11º Grupamento de Bombeiro Militar do Lago Sul (11º GBM). tático e estratégico. h) 6ª companhia Regional de Incêndio (6ª CRI). atual Grupamento de Atendimento de Emergência PréHospitalar (GAEPH). em Ceilândia. Conforme demonstrado. atual 15º Grupamento de Bombeiro Militar da Asa Sul (15º GBM). no Guará II. g) 3ª Companhia Regional de Incêndio (3ª CRI). o pesquisador teve a oportunidade de ter contato.

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As experiências administrativas relatadas, por vezes, geravam incômodo, visto que, por mais que buscasse dentro de sua esfera de atribuições, mudar a realidade apresentada nos locais onde exerceu algum tipo de função, este pesquisador sempre se deparava com problemas, em maior ou menor grau e freqüência, que dificultavam o bom andamento dos trabalhos. Tais dificuldades conduziam a uma sensação de impotência e porque não dizer, frustração profissional por não ser efetiva, por mais simples que parecesse, a tentativa de modificar a realidade apresentada da forma necessária e demandada pela boa prestação do serviço. Entre os vários problemas administrativos observados pelo

pesquisador, que segundo Macedo (2010) podem, inclusive, ser crônicos, em cada uma das unidades em que serviu, foi possível perceber a ocorrência de pelo menos um dos óbices ao bom andamento do serviço, a seguir citados: a) Falta de comprometimento institucional e, consequentemente, com o serviço, por parte dos militares, em parte proporcionado pela carência de uma noção clara dos valores essenciais e dos rumos da instituição; b) Baixa auto-estima e ausência da sensação de pertencimento, de acreditar, de viver consistentemente, respirar e expressar por meio de atitudes, a ideologia fundamental institucional (constituída por seus valores e razão de ser) em tudo aquilo que faz; c) Falta de consciência dos bombeiros militares de que cada tarefa que desempenham, por mais simples que aparente ser, trata-se de uma contribuição vital, sem a qual não poderá haver resultados, visto que, segundo Macedo (2010), nenhum indivíduo por si só produz os serviços prestados aos usuários; d) Visão deficiente de que a organização depende do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho; e) Falta de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento das potencialidades e aptidões profissionais; f) Carência de consideração da diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e empregados na definição das estratégias,

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dos planos e das práticas de gestão organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfação da força de trabalho; g) Carência de atrativos de retenção de profissionais qualificados, bem informados e dedicados, devido à extrema dificuldade em reconhecêlos, premiá-los, motivá-los e satisfazê-los; h) Falta de revitalização e aquisição de competências fundamentais de liderança e gestão para com os oficiais, que são nada mais, nada menos, os recursos fundamentais com que a organização pode e deve contar para, através da utilização plena do seu potencial de realização, fazer com que os resultados alcançados pela organização sejam bem maiores do que a soma dos recursos utilizados; i) Despreocupação com a renovação constante e preparação sistemática do capital humano, que será responsável pela condução dos destinos da organização e que irão dirigi-la no futuro e a debilidade de cuidado com a busca da plenitude de realização destes recursos humanos, o que compromete drasticamente a garantia de sua perpetuidade; j) Distribuição desbalanceada das tarefas e da carga de trabalho, onde determinados setores e profissionais acabam trabalhando mais do que outros; k) Carência de definição clara, inequívoca e de mensuração dos resultados gerados pelos serviços prestados por estas organizações; l) Debilidade de adoção de atitudes proativas de antecipação às novas tendências, aos novos cenários, às novas necessidades dos usuários, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas (com ganhos de poder, visibilidade, produtividade e qualidade) dos concorrentes, inclusive não tradicionais e aos anseios da sociedade; m) Excesso de domínio pelo passado, onde a glória dos sucessos anteriores origina comodismo, rituais, mitos e tradições que objetivam perpetuar a fórmula para o sucesso; n) Excesso de orientação para o presente, devido à pressão para resultados de curto prazo e adoção de sistemas de gestão projetados para estabilidade e controle ao invés de adaptabilidade e mudança, que enfatizam processos de tomada de decisão voltados para o hoje;

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o)

Apego ao que é obsoleto, ao que deveria ter dado certo, mas não deu, que foi produtivo e já não é, e o emprego dos profissionais mais capazes nestes empreendimentos, ou seja, para cuidar e resolver problemas e não para produzir resultados;

p)

A carência de análise de processos organizacionais que redunda na falta de entendimento do funcionamento da organização, que por sua vez, permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos usuários e fornecedores;

q)

A falta do desenvolvimento e difusão do pensamento sistêmico na organização que, conforme afirma a PMESP (2010), proporciona que os princípios da eficácia, eficiência e efetividade se consolidem a partir de processos e padrões definidos e consubstanciados sob a visão mais moderna da administração gerencial;

r)

Debilidade em prospectar novos cenários e implementar estratégias robustas para garantir a sua competitividade e tornar-se diferente,

influenciando na mudança de sua área de atuação; s) Déficit de centralização da gestão nos usuários, que se trata de um conceito estratégico voltado para a retenção e conquista destes. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos usuários é o ponto de partida na busca da excelência de desempenho da organização; t) Déficit de confiabilidade, responsabilidade, previsibilidade e constância nas lideranças, comprometendo o elemento vital para manutenção da integridade organizacional; u) Carência da participação ativa e pessoal da liderança no

desenvolvimento da identidade organizacional, com visão de longo prazo, bem como na busca de oportunidades que estimulem a organização em direção à excelência do desempenho; v) Inabilidade da liderança de planejar, comunicar, analisar desempenhos e de estimular a motivação nas pessoas;

Hunt e Osborn. lançando mão do que existe de mais atual nas práticas de gestão corporativa? Questionamento que serviu de estímulo para que o autor ingressasse. atraso na entrega de documentos e divulgação de dados incorretos. x) A cíclica solução de continuidade dos projetos e programas. infelizmente. também. Obviamente que o pesquisador não conseguia. de aplicação consagrada na iniciativa . no ano de 2007. evidenciando-se a ocorrência do fenômeno de ―filtragem seletiva‖ (Costa 2010 apud Schermerhorn. após a saída do líder principal. Sistemas e Métodos (OSM ou O&M). a percebida. não sendo mais percebida como tal.29 w) Identidade institucional confusa. além disso. De tal forma que surgiu o seguinte questionamento: Como. descrever todos estes problemas e. Esta percepção foi tornando-se mais aguçada com o passar dos anos e o pesquisador constatou que processo semelhante acontecia com outros colegas oficias. Consequentemente. ao invés de somente perceber a existência de tantos problemas administrativos. sabe-se hoje que não eram somente estes os constatados e compreendidos plenamente. quando tomou conhecimento do processo de ―Análise Administrativa‖. a existente e a requerida tornando difícil a obtenção de sua integridade. devido ao desalinhamento entre a organização manifesta. e z) Demora na transmissão de informações. o pesquisador constatou que o processo trata-se de uma ferramenta moderna de gestão. y) Incorporação da desorganização ao dia-a-dia dos profissionais. apresentar soluções efetivas. naquela oportunidade. como discente. poderia também diagnosticá-los com técnica e precisão e. no curso de Bacharelado em Administração na Universidade de Brasília (UnB).1999) ou ―percepção seletiva‖. Tal fato oportunizou o contato do autor com a matéria Organização.

2011/Turma ―B‖ (CAO/AC). Foi verificado também que todos os problemas citados poderiam não somente ser precisamente diagnosticados. teve contato com oficiais de instituições que até pouco tempo padeciam com problemas semelhantes aos supramencionados. . por meio da adoção da ferramenta no âmbito do CBMDF. visto que. enquanto o pesquisador serviu no Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República (GSI/PR). por adotarem o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).30 privada. institucionalizando o conhecimento adquirido. Estratégia e Doutrina (CEPED) do CBMDF. na função de Supervisor de Segurança Pessoal. consequentemente. a metodologia abrange o emprego de métodos de trabalho de OMS. a Polícia Militar do Estado de Minas Gerais (PMMG) e a Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP) que também possui o Corpo de Bombeiros ainda unificado. foi vislumbrada a oportunidade de desenvolvimento do presente estudo. no caso em lide. durante o período supramencionado. quadros de distribuição de trabalho (QDTs). como a confecção e emprego de fluxogramas. Por ocasião da matrícula do autor no Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais em Administração Corporativa . Durante o período compreendido entre os meses de janeiro de 2010 e julho de 2011. diretrizes etc. que se experimentada e adaptada às especificidades do CBMDF. O pesquisador pôde verificar pessoalmente os resultados alcançados por estes órgãos de segurança e contemplar a especificidade da diferenciação dos respectivos modus operandi. já apresentam resultados reconhecidos e satisfatórios. poderia redundar na modernização de sua gestão. Visto que. normas gerais de ação. para obtenção da habilitação à ascensão ao posto de oficial superior e. poder assumir funções de nível estratégico da corporação. criação de formulários. elaboração de lay outs. Estas instituições. manualização de procedimentos e produção de instrumentos executivos como regimentos internos. mas também resolvidos. no Centro de Estudos de Política.

na freqüência abaixo discriminada: Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP): ao longo de doze viagens realizadas. A aplicação prática. estrita e comprometida da ferramenta. possui os mesmos pilares e é parte integrante do Modelo de Excelência da Gestão (MEG). favoreceria a difusão. nos municípios de Belo Horizonte. agregação de valor aos serviços e no estabelecimento de novos padrões de qualidade e desempenho em sua área de atuação. Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG): em quatro viagens realizadas. Nestas oportunidades. O fato de ser uma das instituições mais inovadoras em tecnologia. poderá elevar o CBMDF a outro patamar de gestão. a ponto de servir de parâmetro para o nível de desenvolvimento dos mesmos. Esta constatação redundou no aumento do desejo de realizar o presente estudo. Juiz de Fora e Betim. totalizando dez dias de operações conjuntas. ―Análise Administrativa‖. considerando se tratar de uma instituição que.31 realizou várias operações de segurança pública. porque não ocorreria o mesmo no Distrito Federal? A amplitude das conseqüências da viabilidade de emprego e eventual sucesso da ferramenta no âmbito do CBMDF. Ilha Bela e São Bernardo do Campo. pois se a aplicação da metodologia havia dado certo naqueles Estados. Ribeirão Preto. poderia redundar em um grande ciclo virtuoso de difusão de boas práticas administrativas entre corporações. nos mais diversificados tipos de eventos. . totalizaram sessenta e um dias de operações conjuntas. com ambas as instituições. adotado por estas instituições. serve de referência para os demais corpos de bombeiros que se encontram separados das polícias militares. historicamente. em vários estados da federação. foi visto que a ferramenta de gestão. nos municípios de São Paulo. Sertãozinho. prestação de serviços aos usuários. Eldorado.

 Melhoria sistemática em sistemas de gestão. tornando-os obsoletos antes dos seus supostos concorrentes fazê-los. conforme será demonstrado ao longo do relatório monográfico. proporcionou a várias instituições públicas a viabilização da implementação de outras ferramentas gerenciais e a institucionalização de procedimentos administrativos padronizados. tais como:  Melhoria constante dos serviços prestados.32 Por conta de sua liderança sobre as demais instituições estaduais. associada a uma forte determinação de aplicar essas idéias em seus próprios serviços e processos. por fazer novas coisas acontecerem. segundo Macedo (2010). com ampla participação na busca por novos métodos. através de práticas de grande eficácia corporativa. as impulsionará. também. com os trabalhadores tendo tanto orgulho com os sucessos da organização.  Comprometimento explícito. a patamares mais elevados de realização.  Sacrifícios de curto prazo e considerável paciência para resultados de longo prazo.   Obsessão pela alta qualidade e satisfação do usuário. quanto com suas vitórias pessoais. O que acarretou em destaque na atuação como instrumento de aperfeiçoamento e modernização permanente das práticas administrativas e . A adoção desta ferramenta.  Coleta ativa de inteligência sobre inovações bem sucedidas desenvolvidas por outros em qualquer lugar do mundo. do dirigente mais experiente até o operário recentemente contratado. Trabalho árduo.  Uso extensivo de potencial tecnológico em todas as suas operações e serviços. para com o progresso e a mudança.

Apresentar a ferramenta de gestão. para efetuar diagnósticos das causas e apresentar soluções para os problemas administrativos. Análise Administrativa.3. os objetivos da pesquisa servem para esclarecer acerca do que se pretende com o desenvolvimento do estudo. Verificar a existência de problemas administrativos e a necessidade de adoção de ações para solucioná-los. 1. b. os objetivos do presente estudo obtiveram a constituição exposta a seguir.3 Objetivos Segundo Gil (2004).1 Objetivo geral Analisar a viabilidade de aplicação da ferramenta de gestão ―Análise Administrativa‖ no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal.33 gerenciais. Por sua vez.2 Objetivos específicos: a. Com base nos pressupostos da Taxionomia de Bloom. c. Mostrar experiência em que a aplicação do processo proposto em órgão público redundou em resultados satisfatórios. Pereira (2010). os objetivos específicos versam sobre as etapas previstas para alcançar o cumprimento do objetivo geral. explica que o objetivo geral deve explicitar o que você pretende no seu trabalho. vindo de encontro ao atendimento às demandas atuais do CBMDF nesta área do conhecimento. 1. 1.3. Deve ser a síntese do que se pretende alcançar. . que vem sendo expressas recentemente e de modo recorrente. pela direção geral da corporação. verificando sua consonância com o que é proposto pelo Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) aplicado à PMESP e à PMMG.

2005).1 Hipótese 1 O CBMDF. no âmbito do CBMDF. 1. 1. Marconi e Lakatos (2004) afirmam que as hipóteses se tratam de supostas. não sendo necessária a aplicação de metodologia específica para realizar diagnósticos e soluções. possui problemas administrativos e é necessária (viável) a aplicação de metodologia específica para realizar diagnósticos e soluções. quando o país vivia a chamada crise de competitividade (SILVA. atualmente. Com fundamento nestas definições. a serem verificadas pelo estudo. não possui problemas administrativos. Adhocracia: É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos.4. prováveis e provisórias respostas ao problema. após a Segunda Guerra Mundial. 1.4 Hipóteses Conforme afirma Pereira (2010).4. nas décadas de 50 e 60.2 Hipótese 2 O CBMDF. Análise Administrativa.34 d. 1. Demonstrar quais as demandas mínimas organizacionais para a aplicação da ferramenta de gestão. Uma provável e suposta resposta ao problema de pesquisa.5 Definição de termos 5S: O Método "5S" foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japão. atualmente. a hipótese é o estabelecimento prévio de uma conclusão. Freqüentemente envolve equipes de projeto que . as hipóteses da presente pesquisa foram delineadas na forma que se segue.

Criado originalmente para identificar as causas dos problemas no processo de produção de um produto (indústria). no caso do FCDF a manutenção da integral do setor de segurança pública e parcial dos setores de educação e saúde do DF. visto que influi no desejo de que todos os entes locais disponham de meios suficientes (recurso per capita) para a promoção de seu desenvolvimento e do bem estar de seus habitantes. desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos (LLATAS.35 se formam para desempenhar uma atividade. econômicas e migratórias nocivas ao pacto federativo. 2001). foi proposto por Ishikawa na década de 60. podendo ser aplicada em qualquer tipo de problemas organizacionais (CANDELORO. 2009). Desequilíbrios horizontais: desequilíbrio ocorrido em um dos fundamentos de existência e manutenção do federalismo. . mas a sua utilização foi mais além. Espinha de peixe: Também conhecido como diagrama de causa e efeito. minimizando instabilidades sociais. Transferência de recursos condicionada: transferência vinculada a alguma finalidade previamente estabelecida. 2011). Masp: Método de Análise e Solução de Problemas metodologia utilizada para auxiliar os gestores na identificação dos problemas administrativos (Meirelles.

também pela direção superior. mas também a própria cultura da organização. redefinição de tarefas e até a cultura: . não só os subsistemas gerencial. O autor complementa dizendo que o processo de mudança pode incidir sobre vários aspectos como a estrutura. por ser tão importante deve ser planejado. deve ser visto como uma ocasião onde o crescimento e o desenvolvimento podem prevalecer em contraponto às incertezas. planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização com a chancela da administração superior e que atinja integralmente. geralmente.1 Mudança organizacional Araújo (2006) conceitua mudança organizacional como qualquer alteração significativa. recolher e analisar as principais contribuições teóricas sobre o assunto da pesquisa. Representa a base teórica que vai fundamentar a reflexão e a argumentação do pesquisador.36 2. quando existe baixa performance ou escassez de realização. Bilhim (1995) afirma que a mudança organizacional ocorre. REVISÃO DA LITERATURA Segundo Pereira (2010). tecnológico e social. Druker (2000) afirma que as instituições devem focalizar as oportunidades. o que causa desequilíbrios e faz com que surja a necessidade de mudar a organização. Verifica-se que tal processo. O preparo para a implantação do processo de mudança passa pelo correto acompanhamento do ambiente. por meio de uma abordagem sistêmica. 2. matar de fome os problemas e alimentar as oportunidades e é justamente isso que dever ficar evidente durante um processo de mudança organizacional. a revisão da literatura possui o objetivo de desvendar.

Cury (2007) acrescenta que a atitude do gerente se expor aos indivíduos objetos do processo e convidá-los a participar ativamente é importante.  Cultura: é um processo de mudança lento e difícil. visto que a indiferença em relação ao destino da organização é característica de uns poucos indivíduos. por meio da aproximação.  Redefinição de tarefas: fazer mais com menos.37  Estrutura: uma mudança nos departamentos. porque as pessoas fazem o que sentem em termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que são chamadas a tomar parte quando das decisões. Ações simples como a realização de reuniões curtas. ou seja. do envolvimento e participação de todos os envolvidos.2 Sensibilização Araújo (2006) refere-se à fase de sensibilização como a etapa zero do processo de mudança. organizando e reavaliando a divisão do trabalho. informais. encargo mais destinado a líderes do que a gestores. A adoção de tais procedimentos é fundamental na atualidade. na coordenação. Segundo Lerner (1992). do ―fazer parte‖. 2. do esclarecimento. onde são repassados os objetivos e resultados almejados pelo processo de mudança e todos são devidamente convidados a contribuir com o processo. nos níveis de controle e nos centros de decisão trata-se de um método direto e rápido para operar mudanças. é freqüente alguns profissionais mostrarem-se mais relutantes do que outros em assumir e aceitar os compromissos que são estabelecidos pelo processo de mudança. Oportunidade em que se deve iniciar o trabalho de combate às resistências às mudanças propostas. .

38

Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das pessoas ou grupos é preciso, portanto, que elas participem ativamente das mudanças processadas.

2.3

Conhecimento popular Segundo Marconi e Lakatos (2004), o conhecimento popular ou vulgar,

lato sensu, só consegue atingir a racionalidade de forma limitada. É o modo comum, corrente e espontâneo de conhecer, que se obtém por meio do trato direto com as coisas e os seres humanos, ou seja, empírico. Conforma-se com o aparente, com aquilo que se pode comprovar simplesmente estando junto das coisas. Apresenta limitação de objetividade e racionalidade, pois está estreitamente vinculado à percepção e à ação.

2.4

Conhecimento científico Marconi e Lakatos (2004), afirmam que o conhecimento científico é

obtido de modo racional, conduzido por meio de procedimentos científicos. Objetiva explicar por que e como os fenômenos ocorrem, na tentativa de colocar em evidência os fatos correlacionados, assumindo uma perspectiva mais globalizante do que a relacionada com um simples fato.

2.5

Correlação entre conhecimento popular e conhecimento científico O que diferencia o conhecimento científico do conhecimento popular,

conforme Marconi e Lakatos (2004) é o modo, o método ou a forma e instrumentos do conhecer. O conhecimento popular pode muito bem ser verdadeiro e

comprovável, porém, não necessariamente científico. Para tanto, é requerido ir mais além.

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É necessário que haja uma sistematização coerente de enunciados fundamentados e passíveis de verificação. A construção de imagens de realidade, verdadeiras e impessoais, não pode ser alcançada se não transpor os estritos limites da vida cotidiana, bem como da experiência particular. É necessário formular hipóteses sobre a existência de objetos e fenômenos além da percepção sensorial, submetê-los à verificação planejada e interpretada com o auxílio de teorias.

2.6

A Ciência da Administração O processo de mudança organizacional é um fenômeno estudado pela

Ciência da Administração. Maximiano (2004), nos relata que a palavra administração está atrelada a outras que se relacionam com o processo decisório sobre utilização de recursos, para possibilitar a realização de objetivos. O autor completa esclarecendo que significa primeiramente ação, um processo dinâmico de decidir sobre ações que abrangem cinco processos principais:    Planejamento: lidar com o futuro, se preparar para ele e influenciá-lo; Organização: ordenar os recursos visando o alcance de objetivos; Liderança: lidar, trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos;  Execução: por meio de energia física e intelectual, realiza-se o que foi planejado;  Controle: consiste no esforço de convergência do realizado com o planejado. Para Cury (2007), administração é uma modalidade de esforço humano cooperativo, que possui alto grau de racionalidade, onde a cooperação expressa a

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atuação do ser como agente transformador da realidade na qual se encontra inserido e a racionalidade exprime a orientação para resultados, alcance de objetivos.

2.7

Organização Outro foco de estudo da Ciência da Administração é a organização, ou

para efeitos do nosso estudo, instituição. Para Macêdo (2010), a organização é um organismo vivo, formado por grupos de pessoas que se aglutinam em busca de um objetivo compartilhado e da satisfação de suas necessidades pessoais. Segundo Cury (2007), uma organização é um sistema de recursos que visa realizar algum tipo de objetivo por meio de processos de transformação e divisão do trabalho. Oliveira (2002) complementa que se trata de um determinado empreendimento que, com objeto e objetivos próprios, criado para realizar determinadas missões. E complementa afirmando que organização encerra a ideia de um sistema de comportamento de todos os seus integrantes, abrangendo as relações formais e informais, relativas aos comportamentos individual e grupal dos indivíduos que dela fazem parte.

2.8

O CBMDF O CBMDF foi criado em 2 de julho de 1856 pelo Imperador Dom Pedro

II, por meio do Decreto Imperial n.º 1.775, sendo sua primeira denominação Corpo Provisório de Bombeiros da Corte (CBMDF, 2011a). Esta corporação foi originada pela fusão das diversas seções responsáveis à época pelo serviço de extinção de incêndios nos Arsenais de Marinha e Guerra, na Repartição de Obras Públicas e na Casa de Correção e, no princípio, estava subordinada ao Ministério da Justiça (CBMDF, 2011a).

polícia rodoviária federal. o CBMDF é composto por órgãos de direção. Lei de Organização Básica (LOB) do CBMDF.° 12. Para a execução de suas atribuições legais. dever do Estado. calamidades públicas e outros em que seja necessária a preservação da incolumidade das pessoas e do patrimônio. e com o Decreto n. além das atribuições definidas em lei. através dos seguintes órgãos: I .° 8. O que na opinião do autor foi um grande avanço.086 de 6 de novembro de 2009..º 31.polícia federal. de apoio e de execução. de acordo com o artigo 4º.polícias militares e corpos de bombeiros militares. de busca e salvamento. de atendimento pré-hospitalar e de prestação de socorros nos casos de sinistros.255. descrita por Weber surgiu.9 Administração pública burocrática e gerencial Pereira (2006) relata que a administração pública burocrática clássica. 1988. III . alterada pela Lei Federal n. da Lei n. de 20 de novembro de 1991. incumbe a execução de atividades de defesa civil (BRASIL. de 21 de junho de 2010.[.817. 144.º 8. de prevenção e combate a incêndios.polícia ferroviária federal. o CBMDF é um dos órgãos que compõem a segurança pública. 2.255. grifo nosso) As atribuições do CBMDF estão definidas na Lei Federal n. § 5º .] aos corpos de bombeiros militares. com atribuições específicas: Art. de 20 de novembro de 1991. catástrofes. que enumera as competências desta corporação: executar serviços de perícia. de 1988. IV . visto que. em substituição à administração pública patrimonialista. no Brasil. A segurança pública.. direito e responsabilidade de todos. V . se propôs a exterminar a confusão existente entre o público e o privado. II .polícias civis. desabamentos. é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio. inundações.41 Conforme a Constituição da República Federativa do Brasil. herança ainda das .

E segundo Pereira (2006). diante das rápidas mudanças nos âmbitos tecnológico. o empreguismo e porque não expor. social e tributário. porém. O Estado pequeno transformou-se no grande Estado. pela auto-referência. alega que enquanto o Estado pequeno. com pouco ou nenhum foco voltado para o atendimento às demandas dos cidadãos. Nasceu. Em contrapartida. A partir de então a administração pública foi ganhando novos contornos como: . Costa (2010) afirma que uma série de autores tem questionado o esgotamento do modelo de gestão pública burocrático. neste momento o problema da eficiência começou a incomodar. gerenciando a educação. até a regulação do sistema econômico. Pereira (2006) complementa afirmando que as ideias de descentralização e de flexibilização administrativa começaram a ganhar espaço em todos os governos a partir da década de 80. nem tampouco qualidade ou custo baixo para os serviços públicos. portanto. com o passar do tempo. a eficiência começou a ser requerida. da necessidade de se adotar um modelo superior à administração patrimonialista existente. levando à incapacidade das instituições governamentais em atender de forma satisfatória às demandas crescentes da sociedade. composto por quatro ministérios e cuja única função era garantir os contratos e a propriedade. Pereira (2006) afirma que a gestão burocrática é caracterizada pela lentidão. a inflexibilidade do modelo burocrático de gestão não influiu. até o momento que o pequeno Estado Liberal do século XIX cedeu lugar ao grande Estado Social e Econômico do século XX.42 monarquias absolutas onde o nepotismo. político. previdência e assistência social. a cultura. não resta dúvida que desempenhou bem o seu papel. onde a grande revolução da administração pública começou a ser delineada. a saúde. onde a gestão burocrática não garantia rapidez. a corrupção era a norma. econômico. pelo alto custo.

desvinculado do tempo de serviço. por sua vez. O gestor público. sem que o antigo tenha terminado. Aferição esta que deve. As instituições públicas. O autor afirma que o surgimento de um modelo com postura flexível. Esta mudança. em contraponto com o modelo tradicional. de acordo com Pereira (2006).  Administração voltada para o atendimento ao cidadão ao invés de autoreferida. deve adotar os seguintes passos: . não pode ocorrer da noite para o dia. considerando a avaliação de desempenho. burocrático. porém. ser aferido. necessariamente. centralizador. por ocasião da elaboração de um programa dirigido ao atendimento das necessidades do cidadão. ao gerar incentivos à eficiência. Matias-Pereira (2010) define este fenômeno como sendo a chegada do novo modelo de gestão. e não aumentar as limitações impostas à iniciativa e à criatividade do gestor público para administrar seus recursos humanos e materiais. conforme Pereira (2006) devem ser flexíveis o suficiente para não impedir a recompensa do mérito pessoal. servir de norteamento às decisões político-administrativas e à criação de alternativas adequadas para o agora ―cidadãoconsumidor‖.  Organizações com poucos níveis hierárquicos.43  Descentralização administrativa. interventor. participativo e interativo com a sociedade. frisa Matias-Pereira (2010). o resultado precisa. descentralizado. está gerando conflitos. democrático. desconcentrado. transparente. pois. Trata-se de aproveitar o que ela tem de positivo e descartar gradativamente aquilo que já não serve. A administração pública gerencial deve ser construída sobre a administração pública burocrática. E completa dizendo que o atual gestor público deve lançar mão do modelo gerencial e priorizar o atendimento às necessidades do cidadão.

afirma que a incapacidade do modelo burocrático de atender às demandas dos diversos segmentos da sociedade tem levado administradores públicos a buscar formas de gerenciamento mais flexíveis e dinâmicas. visando verificar a eficácia das ações.  Aferir os resultados.  Aferir a produção. 2. Delinear objetivos que orientem as ações dos administradores dos níveis intermediários. . de aplicação consagrada na iniciativa privada. conforme previsto em lei. claros e facilmente mensuráveis.1 O Princípio da Eficiência Segundo Maximiano (2004).9. existem organizações que por conseguirem ser ao mesmo tempo extremamente ineficientes e ineficazes.44    Definir a missão. gerando problemas e aborrecimentos. Estabelecer metas originadas no que determina a missão. a fim de proporcionar o devido controle do curso até o alcance dos objetivos. vêm sendo experimentadas e adaptadas às especificidades do setor público. comparando-o com as metas. Fonte: Santos (2011) modificado. a razão de ser do órgão. Costa (2010). até o usuário do serviço. por meio de indicadores simples. Aponta também que novas ferramentas de gestão. acabam ao invés de proporcionar soluções. Administração Pública Burocrática Obedece às regras e procedimentos Concentra-se no processo É auto-referente Controle dos procedimentos Cargos definidos de modo rígido e fragmentado Administração Pública Gerencial Melhora continuamente os processos Orienta-se para resultados Foca o cidadão Estabelece indicadores de desempenho É multifuncional e flexibiliza as relações de trabalho Figura 1 – Comparativo da gestão pública burocrática x gerencial.

E completa dizendo que quando isto não ocorre. por sua vez. relatando que os termos empregados para qualificar organizações que apresentam desempenhos condizentes com as expectativas dos usuários e daqueles que participam do processamento dos recursos são: eficiência e eficácia. por meio de alternativas criativas. profissionais e a sociedade em geral. as organizações são ditas eficientes e passam a compor um ciclo virtuoso. necessitam de revisão. é um forte indicativo de que os gestores estão falhando e. salvaguardando recursos. Finaliza. visto que ela adquire e processa recursos originariamente para solucionar problemas e suprir necessidades de seus usuários e dos indivíduos que a criaram. suas ações. resolver problemas. aumentando o lucro. O autor afirma que quando resolvem problemas ao invés de criar. 32). EFICÁCIA Capacidade de realizar resultados Grau de realização de objetivos Capacidade de resolver problemas Maxiamiano (2004). no qual todos têm suas necessidades supridas: usuários. E continua explicando que a eficácia é associada a fazer as coisas certas. que maximizam o emprego dos recursos na obtenção de resultados.45 Afirma que isto vai depender somente de como a organização é administrada. . o papel da administração. afirma que é assegurar a eficiência e a eficácia das organizações. EFICIÊNCIA Ausência de desperdícios Uso econômico de recursos Menor quantidade de recursos para produzir mais resultados Figura 2 . cumprindo seu dever e reduzindo custos.Eficiência e eficácia Fonte: Maximiano (2004. p. Oliveira (2002) afirma que a eficiência está atrelada a fazer as coisas bem.

Em outras palavras. com os recursos disponíveis. na forma de prestação de serviços à sociedade.2 A eficiência dos serviços de segurança pública no Distrito Federal é questionada Ainda no contexto da eficiência dos serviços públicos. Finaliza dizendo que incorporar a dimensão da eficiência na Administração Pública está intimamente ligado à capacidade de gerar mais benefícios. o da eficiência. é este princípio que determina que a Administração Pública tem a obrigação. como sempre teve. de otimizar os recursos de pessoal e material de que dispõe. Relata que este princípio deve orientar toda a administração pública. os órgãos públicos são obrigados a fornecer serviços adequados. ocorrem distorções em termos de equidade fiscal e eficiência econômica. segundo Pereira Filho (2009). 2. em razão da carência de recursos públicos. o Fundo Constitucional do Distrito Federal (FCDF) foi criado para manter integralmente o setor de segurança pública do Distrito Federal. Expõe também que. Pereira Filho (2009) mostra que em razão da criação e manutenção do FCDF. para aplicá-los em favor do atendimento às várias finalidades de interesse público. devendo esta ser eficiente. a custos menores. em matéria de direito.9.46 Madeira (2008) afirma que o último princípio constitucional explícito é o constante no caput do artigo 37 da Constituição Federal. no qual o CBMDF encontra-se inserido por disposição constitucional. tornando a execução de suas atribuições a melhor possível. não sendo admitido que o administrado seja punido pela inoperância injustificada do órgão administrativo. Afirma também que a Administração Pública deve buscar os melhores resultados sem desperdícios. por ocasião da prática dos seus atos. . em respeito ao cidadão contribuinte. eficientes e seguros.

Pereira Filho (2009) afirma que o Distrito Federal também se destaca. a última deste mesmo rol. o que prejudicaria a sua eficiência relativa. aponta o Estado de São Paulo. por sua vez. o Distrito Federal ocupa a vigésima sétima posição. mais uma vez. ineficiente para o fim que se propõe (prover serviços de segurança pública do DF). expondo o comparativo entre o montante de recursos destinados ao Programa Nacional de Segurança Pública com Cidadania (PRONASCI) do governo federal. ou seja.7 bilhões de reais. E continua explicando que tais características do fundo redundam no incentivo à oferta excessiva e alta relação custo-benefício nos bens vinculados. pois se trata de uma transferência de recursos condicionada e sem contrapartida por parte do Governo do Distrito Federal (GDF). décima segunda. No que se refere aos índices de desperdício. de .6 bilhões de reais. considerando índices de custo-eficiência (estaduais de eficiência e custo) no setor segurança pública. no caso em questão. no período compreendido entre 2001 e 2006. sendo que R$ 3. como sendo o mais eficiente. Pereira Filho (2009) ressalta a relevância do FCDF.47 visto que este fundo possui características que recorrentemente viabilizam a ocorrência destes tipos de distorções.5 bilhões somente para o setor de segurança pública (inclusive servidores inativos). para todo o território nacional de R$ 6. indutor de incentivos econômicos nocivos (política de pessoal irreal e fiscalmente insustentável) e concentrador. infelizmente. Para se ter uma idéia. segundo critérios federativos. enquanto que só no ano de 2008 a União destinou exclusivamente para o FCDF R$ 6. a prestação de serviços de segurança pública. Em contrapartida. Isto posto. o Estado de Minas Gerais apresentou no mesmo período uma classificação muito melhor que a do DF. Exacerbando desequilíbrios horizontais já presentes na realidade brasileira (distorções em termos de equidade fiscal). Pereira Filho (2009) demonstra que o FCDF é um mecanismo de transferência de recursos intergovernamental mal desenhado. com dispêndios previstos até o final de 2012.

pela administração pública.9. lhe são outorgados poderes como meios para o alcance de uma finalidade previamente estabelecida. dos interesses públicos É fácil saber quem deveria ter seus interesses atendidos pela prestação dos serviços públicos. parte do pressuposto que a Administração Pública possui poderes-deveres. pela Administração Pública. em virtude das particularidades de organização. Já o segundo. surge o questionamento sobre quem está sendo beneficiado pelos serviços de segurança pública no Distrito Federal? A população? Os profissionais que atuam na área? 2. no Distrito Federal. e não da entidade governamental em si mesma considerada.10 Modelo de excelência da gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e a sua aplicação em órgão de segurança pública. figurando como o campeão de desperdícios de recursos públicos por ineficiência. Sobre isto. não só de segurança. da coletividade como um todo. ou seja. enfatiza que o primeiro está atrelado à prevalência do interesse da coletividade sobre o do particular. dos interesses públicos. . afirma que o desenvolvimento da sociedade brasileira. Serviços públicos de qualidade. manutenção e funcionamento de seu sistema de segurança pública.48 modo negativo. verdadeiramente. em que todos e cada um possam sentir-se garantidos e resguardados em seus direitos. social. Madeira (2008) fala sobre o Princípio da Supremacia do Interesse Público. político. que é a defesa do interesse público. Sobre interesse público. sob qualquer ponto de vista. sobre o privado e o Princípio da Indisponibilidade. a PMESP (2010). tendo o Estado como garantidor da ordem social estável.3 Os Princípios da Supremacia do Interesse Público e da Indisponibilidade. trata-se de sua população. Diante de toda esta argumentação. são foco dos interesses da sociedade. 2. econômico.

Orientação por Processos e Informações. ou seja: Pensamento Sistêmico. Frisa que deve ser uma das missões do gestor público atuar na busca da melhoria significativa da qualidade da gestão dessas organizações. Geração de Valor. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado. Cultura de Inovação. Liderança e Constância de Propósitos. sejam elas grandes ou pequenas. públicas ou privadas. Afirma que no exercício das funções policiais militares essa internalização é traduzida pelo profissionalismo e observância irrestrita aos princípios da Legalidade. Ressalta que toda a gestão da Instituição tem como parâmetro a observância dos fundamentos da excelência. Aprendizado Organizacional. Moralidade. . Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social. Os adendos interpretativos foram instituídos para compatibilizar o MEG ao sistema de gestão da Instituição e fomentar a compreensão dos fundamentos de excelência para que os gestores possam aperfeiçoar continuamente as suas práticas. Visão de Futuro. porque de seu cumprimento não resultarão apenas serviços melhores públicos. mas a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. está diretamente ligado à capacidade de gestão de nossas organizações. Valorização das Pessoas. Publicidade e Eficiência. Este Modelo entre outras coisas possui critérios de avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional próprios e os adapta à realidade das mais diversas instituições por meio da adoção de adendos interpretativos. Com o objetivo de atender às demandas de todos os stakeholders (ou partes interessadas). a PMESP tem consolidado um modelo de gestão na área de segurança pública internalizando os princípios norteadores da Administração Pública. Para internalizar esses fundamentos a PMESP adota o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).49 ambiental e tecnológico. Impessoalidade. e alcançar metas e resultados estratégicos.

a PMMG (2010). eficiência e efetividade se consolidassem a partir de processos e padrões definidos e consubstanciados sob a visão mais moderna da administração gerencial. traduzindo sua ação diária em eficiência. com a reconfiguração dos processos de administração.50 O modelo estabelece padrões desejáveis de desempenho e recomenda que por meio de avaliações e premiações periódicas. Afirma ainda que a evolução daquela organização centenária rumo à consolidação de um Sistema de Gestão. sem que houvesse solução de continuidade na prestação de serviços à comunidade que usufrui de seus serviços. em aderência às mudanças sociais. também tem buscado aplicar os princípios da eficiência e da efetividade. adotando a administração gerencial por resultados. aos critérios de excelência estabelecidos. eficácia e efetividade. sejam comprovadas e laureadas as aderências das práticas de gestão das organizações. . O Modelo também proporcionou àquela organização o estabelecimento de maneira clara. buscando incessantemente seu aperfeiçoamento. tem como base o planejamento de longo e médio prazo. inovando e se adaptando a este ambiente turbulento. a gestão com sistematização de métodos e técnicas de monitoramento e avaliação de resultados. contou com a observância sábia. a otimização do orçamento. buscou se adequar a este ambiente. prudência estratégica e a segurança para se desenvolver e alcançar novos níveis de excelência. A PMMG (2010) ao considerar que a reforma gerencial do Estado. ao permitir que os princípios da eficácia. a reformulação da gestão interna e das ações gerenciais na produção dos serviços operacionais e realização de políticas pública de segurança. segundo a PMESP (2010) tem garantido àquela instituição o alinhamento ao ambiente altamente competitivo que se apresenta. do Pensamento Sistêmico em sua gestão. com a transição do modelo burocrático para o gerencial. Nesse contexto. A adoção do MEG.

focadas no cidadão e na satisfação com a qualidade do serviço prestado. O Sistema de Gestão Estratégica para Resultados da Polícia Militar de Minas Gerais é decorrente da necessidade de adequações estruturais em função das influências do ambiente. tudo em consonância com as prerrogativas do padrão de gestão pública gerencial. de que cada policial deve ser um colaborador. na perspectiva de garantir ambientes seguros e cidadãos satisfeitos com os serviços. as pessoas que compõem a Instituição devem estar capacitadas e satisfeitas. também salienta que um ponto fundamental para o sucesso do sistema de gestão é a participação. também nos moldes do Modelo de Gestão da Excelência da FNQ. dos processos e dos serviços. Ainda. A PMMG (2010). estimulando a solução de problemas diagnosticados no âmbito local. Este sistema é estabelecido organizacionalmente de forma intersetorial e formato externo voltado aos destinatários das políticas públicas de segurança.51 A instituição adotou o Sistema de Gestão Estratégica para Resultados. Que por sua vez assume a significação interna. define uma robusta sistemática de monitoramento e acompanhamento dos resultados organizacionais. Para que o sistema de gestão seja implementado. obtenha resultados com impactos efetivos sobre o fenômeno da segurança. exigindo que o órgão policial. com o emprego do monitoramento por meio de indicadores estratégicos. . bem como de pressões sociais e partes interessadas. externamente. atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura de produtividade e excelência. contribuindo para o alcance dos objetivos institucionais e. A PMMG (2010) completa. afirmando que se soma ao sistema gerencial o estabelecimento de um novo modelo de planejamento do desenvolvimento institucional. tudo coadunando com o princípio constitucional da eficiência. que configura a modernização da administração dos recursos. aplicando a mesma metodologia participativa com a comunidade. além de realizar processos eficientes. em detrimento do burocrático.

. é uma das principais responsáveis pela modelagem de uma organização. tendo como destinatário a população. O resultado final deste processo. é oportuno falar sobre o conceito de benchmarking.52 Essas pessoas têm o papel de executar e gerenciar adequadamente os processos. Araújo (2006) conceitua benchmarking como sendo um aprendizado especial que apresenta as melhores práticas de organizações consideradas referências no setor ou seguimento em que atuam para que estas sejam adaptadas e até melhoradas visando à aplicação em outras organizações. além de ser uma das funções especializadas da administração.11 Benchmarking Ao tomar conhecimento de práticas inovadoras como as que estão sendo empregadas pelas Polícias Militares dos Estados de São Paulo e Minas Gerais. Maximiano (2004) afirma que o emprego desta técnica viabiliza a identificação e o ganho de vantagens competitivas. daquela organização. Cury (2007) explica que Organização e Métodos (O&M).12 Organização e métodos (O&M) As práticas de gestão até agora demonstradas. encontram apoio nas práticas estudadas pela função da administração chamada de Organização e Métodos (O&M). com vistas à produção de segurança pública. O autor afirma que a adoção desta ferramenta proporciona o estabelecimento de prioridades e alvos de melhoria. 2. certamente consistirá no efetivo cumprimento da missão e no alcance da visão. envolvendo a institucionalização de uma infra-estrutura adequada aos objetivos do órgão (= O) e a definição ou adequação dos métodos e processos de trabalho. 2. indispensáveis ao estabelecimento organizacional (= M).

tanto externo. p. caso seja compreendida pela alta direção da organização. ao lado dos três cenários e de seus principais indicadores. nos três cenários que abrange: o institucional. o dos processos organizacionais e dos processos e métodos de trabalho.A função de O&M e seus cenários de atuação nas organizações. Vale ressaltar que para a função de O&M possa atingir seus objetivos é primordial a sua institucionalização na organização o que facilita o alcance da efetiva atuação desta função. aberto. partindo do ápice. . Onde a Análise Administrativa se destaca como metodologia de trabalho. em perfeita sintonia com as necessidades dos ambientes. a função de O&M.124).53 E continua explicando que a função de O&M tem como objetivo finalístico a manipulação da organização como um sistema social. para a base da organização. assume grande responsabilidade quanto à efetividade da organização. Cury (2007) afirma que. Figura 3 . Fonte: Cury (2007. quanto interno.

Isto porque. o que explica os decadentes aspectos administrativos e de apoio a seus órgão técnicos. Extirpar este pensamento tradicional ainda encontradiço das organizações. admitem abrir mão do poder e muito menos modificar algo atual. para que o desempenho das instituições que dirigem não seja comprometido. porém. hábitos e costumes. pela vaidade e orgulho de indivíduos que de forma alguma. infelizmente enraizados e supridos pelo individualismo. O autor finaliza dizendo que o grande desafio sempre será suplantar os obstáculos das velhas teorias. confrontem com suas ideias. grande parte das organizações brasileiras. sejam públicas ou privadas não possuem esta visão da função de O&M. se proposto por companheiros que mesmo. nem tão pouco recursos adequados. nem sempre com o sucesso esperado. Sistemas e Métodos. historicamente. é deste posicionamento político da alta direção que dependerá o funcionamento do órgão de O&M e seus respectivos resultados. eficiência e produtividade. Lerner (1992) afirma que não são poucas as barreiras estruturais e humanas que se antepõem às atividades de O&M nas organizações. por conta disso não atribuem a ela uma estrutura compatível. inclusive com fortes campanhas atreladas. Em várias destas organizações. Cabe aos gestores estratégicos a quebra deste paradigma. isto quando se conta com um órgão na instituição. porém. Lerner (1992) afirma que a atividade de O&M jamais deixou de ser importante e necessária. não conseguem a mesma performance ao defrontar-se com certos problemas típicos de Organização. agora as mais recentes demandas apontam que esta função precisa ser praticada por todos os profissionais da organização. despretensiosamente. . Evidenciando que estes gestores carecem de assessoramento em relação ao assunto. ressalta que é comum o emprego de termos como: aumento de qualidade. segundo Lerner (1992).54 Isto posto. Cury (2007) relata que. embora muitos gestores sejam bem sucedidos em outras atividades.

14 Atitudes proativas e reativas No que se refere à função planejamento. por exemplo. Uma decisão colocada em prática cria uma nova realidade. Maximiano (2004) relata que as forças que desejam e preservam a estabilidade. as atitudes dos gestores fazem toda a diferença no sucesso de sua aplicação. que pode acarretar na necessidade de que outras decisões ou processos de resolução de problemas sejam adotados. Define também que o processo de tomar decisões é a sequencia de etapas que se iniciam com a identificação da situação problema e segue até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução. O autor afirma que é a postura comum dos gestores que processam negativamente as entradas (inputs) originárias do ambiente externo ou de dentro da própria organização.13 Processo decisório A função de O&M. a decisão talvez seja a mais importante delas. auxilia na produção de conhecimentos que ajudam a balizar o processo decisório dos gestores na condução de suas organizações. Cury (2007) afirma que entre as funções relevantes da administração.55 2. . Trata-se de uma escolha entre alternativas ou possibilidades. 2. por meio de suas ferramentas. Maximiano (2004) afirma que ao estudar o processo de tomar decisões ocorre o fomento da compreensão do trabalho gerencial e o desenvolvimento de habilidades de administrador. Neste contexto. ainda estabelece que decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. a manutenção do status quo são representadas pelas atitudes reativas. como informações. Isto posto.

Ao passo que quanto mais é retardada a reação mais reativa torna-se a gestão.  Tradição e força dos hábitos. e  Procedimentos padronizados.  Pensamento conservador. Em contrapartida. Maximiano (2004) finaliza dizendo que quanto mais rapidamente a organização antecipa-se ao futuro e efetua as mudanças necessárias. É a atitude dos gestores que processam positivamente as entradas (inputs) originárias do ambiente e do interior da organização. quanto reativas.15 Problemas administrativos O excesso de posturas tanto proativas. O emprego proativo destes inputs. Completa citando os exemplos de forças poderosas que oferecem grande resistência às mudanças:  Comodidade da situação presente. .56 Esta entrada não consegue influenciar em nada a forma como a organização trata os seus recursos ou como que ela se relaciona com o ambiente. mais proativa é a atitude. 2. as forças que desejam e impulsionam as transformações na organização são as que representam as atitudes proativas. por parte dos gestores. Maximiano (2004) argumenta que. acarreta em desequilíbrios nas instituições que consequentemente interferem nos resultados processados por elas. acarretam em mudanças que viabilizam a organização adaptar dinamicamente seus sistemas internos e suas interações com o ambiente.  Sistemas de controle.

E completa explicando que. obter resultados esperados. devem adotar um enfoque sistêmico em suas organizações. Meirelles (2000). D’Ascenção (2001) afirma que problema é o resultado indesejável de um processo. redunda na oferta de um serviço com menos valor agregado do que deveria. mas é algo que se deseja e não se tem. por exemplo. um problema administrativo é o não alcance deste resultado. possuir. visto que. subsistemas e visão sistêmica Vários autores afirmam que os gestores contemporâneos para obterem sucesso frente aos desafios corporativos que se apresentam. Maximiano (2004) afirma que a essência do enfoque sistêmico é a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos. portanto. Macêdo (2010) complementa que estes problemas podem. inclusive. como resultado indesejado pode-se ter. que constituem um todo único. são compostos por: . ser crônicos. Oliveira (2002) define sistema como sendo o conjunto de partes que interagem com interdependência. a desobediência ao Princípio Constitucional da Eficiência em uma organização pública. pode ser tanto um resultado indesejado como um desafio a suplantar. Como desafio geralmente tem-se algo que não é um resultado indesejado. 2. afirma que um problema. no âmbito de uma organização.57 A respeito desta interferência. Os sistemas. Considerando que administrar é congregar recursos e por meio da obediência a um planejamento.16 Sistemas. possuindo objetivo específico e efetuam determinada função.

que compõem sistema. A distinção de uma nova entidade. É a própria razão de existir. Maximiano (2004) afirma que qualquer entendimento sobre a ideia de sistema compreende:  Um conjunto de entes denominados partes. são as partes identificadas de forma estruturada. Ambiente. se trata da finalidade para qual o sistema foi criado. por sua vez.  Processo de transformação: função que viabiliza as transformação das entradas em um produto. por sua vez.  Qualquer alteração nos fatores externos podem redundar em mudanças no sistema. mas:  Qualquer alteração no sistema pode influenciar mudanças nestes fatores externos.   Alguma modalidade de relação ou interação das partes. saída ou resultado. É a maneira como os componentes interagem a fim de produzir as saídas desejadas. é o conjunto de fatores que não pertencem ao sistema. o material.  Entradas (inputs): são as forças que fornecem ao sistema os insumos.  Subsistema. Oliveira (2002) indica que o limite do sistema é onde se analisa a influência que o sistema sofre ou provoca.58  Objetivos: referentes tanto aos dos usuários do sistema quanto ao do próprio sistema. elementos ou componentes. a informação para o processo ou operação. que redundará nas saídas (outputs) do sistema que devem ser consonantes com os objetivos. .

ainda dentro desse enfoque. a seguir. treinamento (desenvolvimento para melhorar o desempenho dos empregados).59 Cury (2007) ressalta que. redundando nos produtos (bens ou serviços). como o social e o gerencial. exportados para o ambiente. Cury (2007) resume os componentes básicos desta perspectiva. por Cury (2007). resumidamente. a evolução de seus produtos. gerencial e tecnológico). As modificações nos insumos e produtos. tornando indispensável a interface que evitará a ocorrência de entropia. O autor evidencia a organização como um sistema aberto. Partindo da premissa de que qualquer projeção de mudanças em um deles. forçam uma reorganização dos sistemas internos de processamento da organização. como imperativo de sua efetividade. dentro de uma conotação de desenvolvimento organizacional. Esses sistemas são descritos. objetivos alcançados somente com intervenções planejadas e integradas. que são interdependentes. também deve ser analisado o relacionamento entre os subsistemas internos da organização buscando otimizar seu funcionamento harmônico. Cury (2007) constata que. evidentemente. necessariamente. O subsistema tecnológico é caracterizado por enfocar a organização pela sua tecnologia. por exemplo. Melhorando esse subsistema. a fim de que a organização atinja maior eficácia. com reflexos diretos sobre a natureza de seus insumos. . é necessário verificar seus reflexos nos outros dois. obviamente. a segunda. as transformações sociais tornam compulsória à organização. deixando claro suas transações com o ambiente. em reflexos imediatos nos demais. Para um melhor entendimento. acarretará. O subsistema social envolve duas ordens de grandeza: a primeira relativa ao planejamento de recursos humanos para a organização (melhoria nas de recrutamento e seleção). o tecnológico. importando os insumos. o processamento desses pelos sistemas internos (social. Assim.

melhoria. p. descentralização versus centralização e tópicos afins) e empresariais (reengenharia. fruto de sua inadequação e inoperância diante delas. verificar se tem atendido adequadamente às expectativas de seus usuários. departamentalização. Araújo (2006) afirma que estas organizações estão sempre em busca do retorno. mas também quanto à quantidade e qualidade dos insumos disponibilizados. Em contrapartida. Araújo (2006) caracteriza as organizações de sistemas abertos em contraposição às de sistemas fechados.296). alheias às mudanças rápidas e contínuas que podem vir a ocasionar o seu próprio desaparecimento. aperfeiçoamento. Figura 4 . do feedback para poder aferir seu desempenho. não só em relação à natureza deste meio. mas também quanto à adequação dos produtos ou serviços ao ambiente.17 Sistemas abertos e fechados Ainda versando sobre sistemas. As de sistemas abertos são aquelas que demandam constantemente de informações qualificadas da ambiência externa. redesenho etc). relata que as organizações de sistema fechado. funcionando sob supervisão do ambiente onde atua. focam em obedecer a regramentos internos rígidos em detrimento das demandas da sua clientela.Componentes básicos da organização vista como sistema aberto. . 2.60 O subsistema gerencial preocupa-se com os processos organizacionais (estruturas. Fonte: Cury (2007.

Pensamento sistêmico que consiste. inclusive à sociedade. enquanto sistema organizado. retrata um novo enfoque. ou visão sistêmica de uma organização. no entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes da organização. A Figura 5 demonstra a configuração estrutural da PMMG. o desempenho positivo ou negativo de um componente do sistema pode afetar toda a organização.18 Visão sistêmica aplicada a órgãos de segurança pública Para Cury (2007). forçando as organizações a melhorar seu desempenho. componentes e elementos de gestão. a chamada visão horizontal.61 2. demonstrando a disposição de seus subsistemas. demandado pelo dinamismo da sociedade atual. para atender a um mercado altamente competitivo e globalizado. . um pensamento sistêmico. gerando com isso. portanto. conforme preceitos da Fundação Nacional de Qualidade. que neste modelo abrange a relação entre o órgão policial e o ambiente externo. que compreende a forma de enxergar a organização como um sistema integrado. com a respectiva divisão setorial. Assim. isto é. A visão sistêmica da PMMG (2010). contextualizar as partes da organização para entender o funcionamento do todo. considerando que o papel das partes influencia na estrutura do todo. a seu turno.

Fonte: PMMG (2010.62 Figura 5 . .Estrutura da PMMG como Sistema. 17). p.

é mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organização quando esta adota um sistema de gestão e o dissemina de forma transparente. os responsáveis e se for o caso. caracterizando as operações. impactando sobremaneira seus resultados. com menor esforço operacional. com monitoramento por meio de auto-avaliações sucessivas. segundo a PMESP (2010). ou forma pela qual uma ou mais operações de um processo devem ser executadas com o fim de se alcançar o resultado esperado. custos. gasto de tempo e melhor qualidade.19 Métodos de trabalho D’Ascenção (2001) afirma que método de trabalho é o caminho.63 Já para a PMESP (2010). 2. A PMESP (2010) conclui que a abordagem sistêmica representa o olhar do conjunto da organização e o entendimento de que qualquer impacto nas partes gera alterações substanciais no todo. ela representa a visão holística da administração.19. o lay out e a manualização. o pensamento sistêmico refere-se ao entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização. 2. Esse conceito é colocado em prática ao se criar um ambiente propício para a disseminação de conhecimentos e experiências que inclua as redes informais. Todo processo administrativo deve ter um método que permita maior rendimento. menores riscos. bem como entre a organização e o ambiente externo. .1 Fluxogramas Oliveira (2002) define fluxograma como sendo a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho analiticamente. O Pensamento Sistêmico. unidades organizacionais envolvidas. São exemplos de métodos administrativos os fluxogramas. Assim sendo. o quadro de distribuição do trabalho.

visto que ele aponta como se faz o trabalho e investiga problemas. Onde são realizadas. lógica. informações emitidas. Quem as executa. rotinas ou procedimentos que estejam envolvidos documentos. visando o melhor uso da informação e sua constante revisão. Esta análise deve ocorrer no dia-a-dia. O fluxograma é empregado para pesquisar falhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais. dividindo-o e dispondo-o no tempo e no espaço. constituindo. Araújo (2006) afirma que as modernas tecnologias de estudo e gestão organizacional apontam a análise de processos como sendo a melhor alternativa para se atingir uma melhor dinamicidade no cotidiano da organização. Quais os locais de entrada e saída. o método de trabalho mostra a circulação de papéis e formulários entre as diversas unidades da organização ou entre pessoas. clara e sintética. na atribuição de responsabilidade e na otimização de outros processos administrativos. processadas e recebidas. assim. A ferramenta aponta as tramitações ilógicas e a dispersão de recursos materiais e humanos. intenso e amplo.64 O autor afirma que o seu emprego é universal. podemos identificar os seguintes aspectos:      As operações realizadas. salienta que o fluxograma representa de forma racional. na delegação de autoridade. . Qual o fluxo das informações. Além disso. cuja solução interessa ao exercício de uma administração racional. o fundamento de todo trabalho racionalizado. por meio da elaboração de um fluxograma com o auxílio de softwares específicos que também facilitam a análise do fluxo do processo em estudo. Posteriormente. Conforme lista D’Ascenção (2001).

Além disso. atividades complexas. Qual o volume de trabalho. decisões. Lerner (1992) entende que os fluxogramas não devem ser classificados quanto ao grau de sigilo. o fluxograma mais adequado é o vertical e para atividades mais complexas. . Continua especificando que existem dois grandes tipos de fluxogramas. são aquelas que possuem mais de trinta passos e envolvem mais do que três áreas da organização. registra-se o máximo proveito destes quando amplamente divulgados. e Qual o tempo de execução. que na maioria dos casos pode ser representada em sequência. afirma Lerner (1992). aquelas compostas por poucos passos e que requerem uma simbologia restrita. Em contrapartida. funções e áreas. o fluxograma mais indicado é o horizontal ou qualquer de suas variações. com até trinta passos e que não envolva mais do que três áreas. os fluxogramas proporcionam uma melhor visualização dos acontecimentos. Vale ressaltar que são consideradas pequenas atividades. visto que. Para pequenas atividades. Ballestero-Alvarez (2000) completa informando que a sua confecção emprega símbolos padronizados. em menor tempo. que permitem poucas variações. viabilizando a análise e conclusões mais eficazes. Quais os custos. pois desta forma viabiliza-se a conscientização e o doutrinamento de toda organização.65     Quais são os recursos empregados ao longo do processo. aqueles que são mais adequados para descrever pequenas atividades e aqueles mais complexos. que envolvem uma grande quantidade de ações.

. Fonte: Cury (2007. p.66 Figura 6 – Formulário de fluxograma vertical. 361).

de modo balanceado.2 Quadro de distribuição de trabalho (QDT) Oliveira (2002) afirma que encontra-se restrita à organização a análise da repartição das tarefas. trata-se de um instrumento de estudo que viabiliza:  A visão geral de todas as tarefas desempenhadas pela unidade organizacional.  Aferir o grau de especialização demandado.  A comparação entre as tarefas executadas por diferentes profissionais. possuindo o seu executor autoridade e responsabilidade para executá-la dentro dos padrões previamente estabelecidos.  A comparação da duração das tarefas. as pessoas que executam as atividades e o trabalho a ser executado. que passa por um processo de divisão que redunda na especialização das atividades e das pessoas.19.  Verificar a ocorrência de tarefas dispersas ou desconexas entre vários executores. .67 2. as tarefas a serem realizadas pela organização? Como avaliar a distribuição da carga laboral? O Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT). A estrutura formal de uma organização abrange as unidades organizacionais e seus relacionamentos.  Aferir se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos profissionais. A realização do estudo da distribuição do trabalho visa responder as seguintes perguntas: Como distribuir.  Estabelecer critérios de distribuição do trabalho.

. coordenar e assessorar qualquer órgão no que se refere às demandas de aumento de efetivo.  Controlar a relação entre treinamento dos profissionais e as tarefas e serem desempenhadas.68  Estabelecer a situação ideal.  Avaliar a fluência do processo produtivo. especificando o tempo demandado entre os executores na atividade em análise. equalizando a distribuição das tarefas.  Indicar as tarefas de maior relevância ou que demandem maior tempo de manipulação. Lerner (1992) afirma que compete à organização sistemas e métodos.  Analisar a compatibilidade entre cargos e funções. Cury (2007) afirma que o estudo da distribuição do trabalho possibilita:  Diagnosticar eventuais tempos mortos.  Verificar a equivalência entre a formação do pessoal com a tarefa a ser executada. Em seguida. Ballestero-Alvarez (2000) indica que os objetivos do QDT são os seguintes:  Definir quem faz o que. define QDT como sendo o instrumento que descreve as tarefas desenvolvidas dentro de uma área.  Estabelecer o fluxo normal da atividade principal.  Verificar sobrecarga ou ociosidade de trabalho. analisar.

69 Figura 7 . .Relatório de consolidação de atividades Fonte: Ballestero-Alvarez (2000 p. 144).

19.  Respeito às normas técnicas para a disposição e operação de máquinas e equipamentos. . 145).Quadro distributivo do trabalho Fonte: Ballestero-Alvarez (2000 p. foca a disposição e a localização em uma planta de todas as variáveis que são objeto de manipulação em qualquer empresa.3 Lay out ou leiaute Ballestero-Alvarez (2000) relata que lay out ou leiaute.70 Figura 8 . Alguns princípios básicos são os seguintes:  Emprego dos recursos humanos sem ocorrência de ociosidade nem sobrecarga. 2.

Araújo (2006) afirma que o estudo de lay out não deve contemplar somente o aspecto visual e o conforto. máquinas e equipamentos.  Otimizar as condições de trabalho dos profissionais na organização.  Aproveitar da melhor forma o espaço útil disponível. com o mínimo de cruzamentos e retrocessos.  Frequente concentração de pessoas e papéis. mas também o fluxo existente entre pessoas e papéis. produtos e documentos no interior da organização. equipamentos e pessoas pelo espaço disponível.  Redução do tempo de percurso.  Áreas mais adequadas para favorecer a produtividade. Completa dizendo que os arranjos físicos devem sempre ser estabelecidos por meio de um estudo planejado efetuando a distribuição de móveis.71  Viabilização de fluxo otimizado. Oliveira (2002) relata que as organizações que apresentam os seguintes óbices. da forma mais racional possível.  Respeito às normas de segurança vigentes para pessoas. materiais.  Racionalizar os fluxos de produção ou de tramitação de processos. Cury (2007) cita os seguintes objetivos de um projeto de lay out:  Diminuir a movimentação de pessoas.  Previsão de crescimento. . requerendo flexibilidade em relação a arranjos econômicos e viáveis. empregando as mínimas distâncias possíveis. são as que costumam adotar um estudo de arranjo físico:  Excessiva demora no desenvolvimento dos trabalhos.

não devem se tornar eternos. objetivos. proporcionando descontentamentos e baixa produtividade. como. . Cury (2007) argumenta que os manuais são instrumentos de gerência de relativa duração. quem. 2. Figura 9 . onde.19.  Planejamento espacial inadequado. diretrizes.  Necessidade de locomoção de pessoas por grandes distâncias.4 Manualização D’Ascenção (2001) define manual como sendo o conjunto ou coleção de normas. porém. Fonte: Cury (2007 p. políticas. e sim ser encarados com um instrumento executivo-normativo cuja utilidade organizacional é proporcional ao seu nível de flexibilidade e rapidez em se adaptar às mudanças processadas.Lay out de escritório.72  Inadequado fluxo de trabalho. 401). no interior da organização. quando deve fazer e por que é feito. instruções e orientações que indicam para todos os profissionais da organização o que deve ser feito.

e  Os métodos de trabalho. a análise administrativa.73 O objetivo dos manuais. . 2. D’Ascenção (2001). porém.1 Conceito Segundo Cury (2007). favorecendo a comunicação e o aperfeiçoamento da integração dos diversos subsistemas organizacionais. alguns passos.20. 2. Oliveira (2002) e Araújo (2006) como veremos a seguir. além de ser um processo e trabalho que objetiva efetuar diagnósticos das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos.20 O processo de análise administrativa O processo de Análise Administrativa é exaustivamente abordado por Cury (2007). etapas e fases da ferramenta de gestão. Araújo (2006) relata que os manuais têm como escopo orientar como fazer. atuando como instrumento facilitador do bom e adequado funcionamento da organização. ensinar a realizar o trabalho. criteriosa e especializada. também são abordado por outros autores como Lerner (1992). é uniformizar procedimentos que devem ser observados por todos os profissionais da organização. ou seja. O autor finaliza dizendo que o foco da manualização é facilitar a reunião de informações de modo sistematizado. afirma Cury (2007). Quando elaborados com base na cultura organizacional serve de instrumento de racionalização de métodos. aperfeiçoando:  O clima organizacional.  A estrutura organizacional. Ballestero-Alvarez (2000). trata-se de uma metodologia de mudança organizacional que possui a responsabilidade básica de planejar esta.  Os processos de trabalho.

Planejamento das mudanças por meio das fases de implantação das mudanças e de controle dos resultados.os processos de trabalho.74 Seus pontos fundamentais. . Todos estes pontos fundamentais citados podem ser vistos esquematicamente no quadro a seguir . e .os métodos de trabalho. dentro de um enfoque comportamental ocorrem em dois momentos distintos.  Intervenção planejada. sendo eles:  *Diagnóstico situacional das causas que identifica os seguintes itens que vigoram na organização: .a estrutura organizacional. como condição fundamental para o êxito do processo deve focar nesta fase a organização como um sistema aberto. entrevistas e observação pessoal.  Crítica do levantamento que necessariamente. Este diagnóstico dá por meio das fases de:  Levantamento dos dados. . envolvendo: O estudo das soluções dos problemas identificados por ocasião do diagnóstico nas fases de planejamento da solução e crítica deste planejamento.o clima organizacional. aplicação de questionários. identificando os problemas administrativos e elaborar os instrumentos executivos da realidade encontrada. que abrange a realização dos procedimentos de revisão de literatura.

282) modificado. sendo estas as seguintes:   o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho. p. . e a renovação organizacional. de grandes. rápidas e complexas mudanças em todos os setores.75 Figura 10 . Para maior eficácia. Fonte: Cury (2007. a Análise Administrativa deve ser realizada por meio de uma metodologia que procure atingir as condições absolutamente necessárias à sobrevivência de uma organização na sociedade coeva.Pontos fundamentais de análise administrativa.

Corroboram para o sucesso dos trabalhos o desenvolvimento por profissionais que utilizem técnicas de pesquisa científica prática e possuam pensamento criador que viabilizará:  a identificação dos problemas. Cury (2007) cita as seguintes:    Aprovar estrutura organizacional de uma instituição.76 2.  a determinação de suas causas. compatibilizando o ambiente externo com os subsistemas internos. 2. Permitir uma reorganização estrutural-funcional. A enunciação de visões.20. compõem os fundamentos para o êxito da intervenção. e A definição das diretrizes gerais do projeto de mudança. Desenvolver equipes.20. aliado à predisposição de convergir os atendimentos das necessidades institucionais e individuais.2 Condições ótimas para a realização da análise administrativa Cury (2007) salienta que o apoio da administração estratégica com ações que promovam:     O descortinamento de cenários.3 Aplicação da análise administrativa No que tange a aplicação da metodologia. considerando a organização como um sistema aberto. A formulação de estratégias. e  a criação de soluções. Somado ao fato da equipe de trabalho responsável pelo processo ter uma visão global da Instituição. .

Co-responsabilidade na manipulação da solução final. 2.77  Identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais. utilização de formulários etc). quanto em amplitude. Melhorar os instrumentos de simplificação e/ou racionalização do trabalho (lay outs. rotinas etc). o processo tem que ser iniciado com um planejamento cuidadoso que contemple o envolvimento positivo do público interno da organização por meio da:    Conscientização de aprender a ver os problemas por si mesmo. Levantar necessidades de treinamento. Implantar novas técnicas gerenciais e operacionais. conforme a demanda da natureza do projeto e sua própria evolução.   Planejar e/ou rever quadros de pessoal.  Elaborar ou rever instrumentos normativos (manuais. Participação no diagnóstico dos problemas. Almejando o alcance destes propósitos. Levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica. tanto em conteúdo.20. segundo Cury (2007) é necessário que seja elaborada uma estratégia balizada por uma sucessão de atividades variáveis. Contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas. senão vejamos: .4 Dificuldades básicas a serem superadas Para Cury (2007).      Avaliar pesquisas de climas organizacionais. normas. instruções.

recompensas e poder. profundas e bem sucedidas se atingirem a cultura da organização.  Estruturar o processo de intervenção-diagnóstico com ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto por meio de reuniões.20.78  Contatos iniciais entre a equipe responsável pelo processo com os dirigentes da organização para a identificação preliminar da situaçãoproblema. entrevistas. Para obter mudanças duradouras não se busca modificar as pessoas.  Emissão de relatórios periódicos noticiando o andamento dos trabalhos a fim de evitar prejuízo ao funcionamento normal dos diversos órgãos e nem tão pouco constituir foco potencial de reações ao esforço de mudança.  Contato da equipe responsável pelo processo com a força de trabalho da organização expondo as razões da intervenção e os objetivos visados por ela. 2. considera-se cultura como um conjunto de pressupostos sociais como normas. O projeto dever ser desenvolvido no menor espaço de tempo possível. valores. Neste contexto. Por ocasião de grandes projetos a realização em fases facilitará a implantação das mudanças necessárias. .5 Cultura da organização Cury (2007) apregoa que mudanças somente serão permanentes. mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. questionários e outros recursos similares. seminários de treinamento.

A cultura da organização em que esses quatro conceitos são contraditórios. tanto mais desenvolvida e eficaz será uma organização. a percebida. caso estivesse de acordo com as necessidades da realidade onde está inserida. A situação ideal. assim como a sua identidade é confusa e a integridade difícil de ser obtida. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas. uma instituição ineficiente. que é aquela revelada por uma observação objetiva. Cury (2007) afirma ser importantíssimo identificar quais as normas que contribuem para a ocorrência esta distorção. que geralmente mascara a realidade. a existente e a requerida possuem maior convergência.5. A função do diagnóstico é estudar e entender estas normas para modificálas. Neste contexto. altamente burocrática.  O de organização existente. por meio de uma análise estruturada. Ao fazer um diagnóstico organizacional. que é aquela formalmente apresentada no organograma. corriqueiramente divergindo drasticamente da organização manifesta.  O de organização requerida. possui maior quantidade de normas implícitas. que é como deveria ser. em contrapartida.1 Normas De acordo com Cury (2007). .  O de organização percebida.20. aborda quatro conceitos organizacionais que co-existem numa relação eternamente conflituosa:  O de organização manifesta. que é aquela que as pessoas visualizam como sendo a realmente existente. uma organização saudável terá o maior número possível de normas explícitas. Macêdo apud Benny e Nanus (2010). mas dificilmente atingida é aquela na qual a organização manifesta.79 2.

É indispensável. que geralmente são as quais se conformam e aquelas consideradas ineficazes.20.5. portanto. afirma Cury (2007). 2. como geralmente acontece no serviço público. A sociedade em que se insere a organização também os reflete. visto que se a instituição só possui normas punitivas. 2. é comum o ser humano agir em função daquilo que recebe de recompensa ou esforço. Os valores geralmente estão expressos nas normas. devendo estas serem modificadas. não só laurear os empregados de diferenciado rendimento. identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que viabilize aos gerentes.4 Poder Informações de fundamental relevância de serem levantadas. Normas e valores interagem profundamente. Trata-se de uma variável de fundamental relevância.20. ao longo do desenvolvimento do trabalho.5.80 Existem basicamente dois tipos de normas que as pessoas se enquadram.20. que constitui o sistema de valores da organização. existindo. são: . as consideradas eficazes. 2.3 Recompensas Ainda segundo Cury (2007). ânimo e integração.2 Valores Cury (2007) define valores. uma interdependência entre ambos. de acordo com estudos das ciências do comportamento. por conseguinte. que por sua vez proporcionam pouca moral. como o conjunto de tudo que os integrantes da organização julgam positivo ou negativo.5. mas que também auxilie no processo de estímulo aos menos dedicados. dificilmente conseguirá motivar seus profissionais.

seja qual for o nível de complexidade que a intervenção propuser. com enfoque comportamental.81      Quem possui poder dentro da organização? De que forma e qual o nível de distribuição desse poder? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem decide as normas e onde estão na organização? Consequentemente.6 Programa de trabalho para uma análise administrativa Oliveira (2002) afirma que o conhecimento das principais fases a serem seguidas da metodologia de levantamento. uma vez decidida a realização de um trabalho qualquer. Cury (2007) salienta que. nas intervenções em que se torna relevante o entendimento de como a organização funciona do ponto de vista do comportamento humano. Cury (2007) apresenta um roteiro de como se pode adotar um modelo para a efetivação de uma Análise Administrativa. primeiramente a alta direção da organização deverá dar ampla divulgação da intervenção a ser realizada. desenvolvimento e implantação de métodos administrativos é de suma importância para o adequado desenvolvimento dos trabalhos de sistemas. análise. . é um dos alicerces para o sucesso do processo de diagnóstico conduzido pelo responsável pela aplicação da ferramenta. com relativa segurança. o entendimento desses quatro pressupostos psicossociológicos. 2. Principalmente. envolvendo a Análise Administrativa. organização e métodos. A fim de servir de guia prático.20. ou delegar essa divulgação ao nível setorial. intrínsecos à cultura de uma organização.

devendo ser realizada por uma equipe especialmente constituída para esta finalidade.  Crítica do planejamento. Conforme Oliveira (2002) é necessário estabelecer estas fases. tempos previstos e datas esperadas para a conclusão de cada passo. independentemente da natureza do trabalho a ser executado. não deixando de evidenciar. Fase III – Implementação das mudanças  Implantação. É importante também. serão expostas as razões da medida e também os objetivos a serem alcançados.  Crítica do levantamento. . de tal modo que. estabelecer um anteprojeto de trabalho. a Análise Administrativa poderá se pautar pela metodologia abaixo descrita. com técnicos internos e/ou externos ou mista: Fase I – Diagnose situacional das causas:  Levantamento. facilitando a execução e o controle de qualquer tipo de projeto. etapa e fase. com indicação de responsáveis pelas tarefas. Fase II – Estudo da solução dos problemas  Planejamento da solução. possam ser definidos claramente seus objetivos e os resultados esperados.  Controle de resultados. para cada uma delas. mesmo aqueles mais complexos. as prováveis melhorias que poderão advir para a organização e seus profissionais.82 Com este procedimento. Em seguida.

p. propor sua melhoria.1 Levantamento Conforme D’Ascenção (2001). Fonte: Cury (2007. 2. com o emprego de técnicas metodologicamente válidas. que a equipe de analistas fica conhecendo toda a realidade do que acontece em relação ao órgão foco da intervenção.20.83 Figura 11– Cronograma. . Ballestero-Alvarez (2000) completa informando que todos os passos do levantamento estão direcionados para o fornecimento de todas as informações necessárias para que o processo de Análise Administrativa possa ser desenvolvido como base em dados reais e verdadeiros. por conseguinte. a etapa de levantamento é uma fase crítica da Análise Administrativa. podendo.6. visto que é por meio dela. 308).

 Aferir se as declarações apresentadas pelo usuário condizem com a realidade. administrativos. funcionais. subestruturas da organização em estudo.  Estabelecer a interdependência e inter-relação entre partes.  Fornecer detalhes a respeito da situação atual. Cury (2007) afirma que a fase inicial será dividida em levantamento propriamente dito e crítica do levantamento. .  Observação pessoal.  Detectar os recursos existentes atualmente na organização. estruturas. Assim.  Fornecer dados e informações requeridas que viabilizem a definição clara do problema em estudo.  Identificar todos os atos e fatos organizacionais.84 As técnicas de investigação possuem os seguintes propósitos:  Estabelecer claramente e caracterizar detalhadamente o problema que está sendo estudado. independentemente de qualquer modalidade de pessoalidade.  Definir a real estrutura organizacional da instituição. o levantamento compreende os quatro passos abaixo:  Revisão da literatura. estruturais.  Questionário.  Entrevista. operacionais.

É importante ressaltar que o início do projeto deve ocorrer após o diagnóstico preliminar da situação-problema. entrevista e observação pessoal) possibilita o cumprimento de uma boa análise organizacional. abaixo: ATITUDE INTERROGATIVA NO LEVANTAMENTO Que é feito? Como é feito? Quando é feito? Onde é feito? Quem faz? Para quem é feito? Por que é feito? Qual o volume de trabalho? Qual o custo? Figura 12 . conforme a Figura 12.90). acarretará em sérias dificuldades à elaboração do questionário. tanto mais facilidade o analista encontrará no subsequente. D’Ascenção (2001) corrobora ressaltando a ―atitude interrogativa‖ que a equipe de levantamento deve possuir. Ressalta ainda que para obter habilidade. Segundo Cury (2007). valendo ressaltar que.Atitude interrogativa no levantamento. efetuando-o no menor espaço . a recíproca também é verdadeira. obrigando a regressão ao passo anterior sob pena de comprometer-se toda a fase. Araújo (2006) ressalta que o emprego de três destes instrumentos (questionário. quanto melhor efetivado um passo anterior. uma revisão da literatura mal executada. por exemplo. p. Fonte: D’Ascenção (2001.85 Trata-se de etapas inter-relacionadas. para atingir ganho de produtividade no levantamento. o saber fazer necessário.

relatórios e outros documentos similares. coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização – relacionados ao tema que está sendo desenvolvido. Segundo D’Ascenção (2001). não se trata de uma técnica que possa ser utilizada independentemente das outras. em relação aos seguintes aspectos: histórico dos problemas antecedentes.1 Revisão da literatura D’Ascenção (2001) relata que este passo visa ampliar o conhecimento da equipe de intervenção. Este passo proporciona à equipe responsável pelo projeto adquirir maior conhecimento da organização e do tema a ser desenvolvido. como normas. Cury (2007) atesta que este passo abrange a identificação.6. ou seja.86 de tempo.6. adoção de medidas para saná-los e óbices legais relacionados. anteriormente. entrevistas e até a observação pessoal. 2. apesar de permitir uma visão geral rápida de toda a organização e fazer análises comparativas entre o que está documentado e o que existe realmente. porém à existência de uma cultura da documentação na organização.20. que por sua vez só de adquire por meio da prática frequente de vários levantamentos.1. estatuto social. o que se torna indispensável para uma adequada manipulação das demais fases do levantamento.2 Questionário Oliveira (2002) salienta que o questionário geralmente é preenchido.20. com custos reduzidos. nos instrumentos executivos (IEX) da instituição. 2. as informações coletadas sejam complementadas por meio da entrevista.1. Está atrelada. assim como bibliografia específica. rotinas. regulamentos. demandará experiência do profissional responsável pela aplicação da ferramenta. fluxogramas. instruções. questionários. para que depois. organogramas. com ênfase na legislação. .

O instrumento. eles temem sua identificação.  Eventual inabilidade com as palavras do intérprete. levando-o a responder o questionário de forma inadequada. pois. conforme Araújo (2006). em virtude do pouco tempo disponível para esse fim.  Os questionários são impessoais.  As pessoas que possuem informações relevantes para o trabalho e demandaria serem entrevistadas estão situadas em locais muito distantes. Apesar da complexidade de sua elaboração. não só pela dificuldade em seu manuseio. porém. o que é agravado pelo fato das organizações. impedindo a coleta daqueles dados que surgem numa entrevista.  As informações a serem coletadas possam ser trabalhadas para fins estatísticos. conforme Araújo (2006) somente se aplica o questionário quando não há tempo hábil para realização da entrevista.87 Cury (2007) afirma que questionário. apresenta algumas limitações. abusarem de sua utilização. às vezes. mesmo quando lhe é garantido o anonimato. sendo oportuno listar as seguintes:  Indisponibilidade e indisposição dos indivíduos para o preenchimento. seja a título de desabafo ou de confidência do interlocutor.  Inibição do inquirido na elaboração de críticas e sugestões. . o seu emprego é adequado quando:  Há escassez de tempo para se entrevistar todas as pessoas cujas informações desejamos obter ou quando o número dessas pessoas é tão grande que as inviabilize. mas também. é um instrumento de grande utilidade nessa etapa.

de acordo com o assunto a ser explorado:  Os que versarem sobre estratégia. sem ambiguidade. .  As perguntas devem possibilitar a tabulação ou a análise das respostas. o que se torna ainda mais relevante se não for viável realizar reuniões preparatórias para explicar os objetivos do instrumento e seu significado. atentado sempre para que as perguntas sejam redigidas com a máxima clareza. inserir no instrumento uma sucinta introdução. sempre que possível. segundo Cury (2007).  Os questionários devem ser cuidadosamente planejados. permitindo conclusões objetivas sobre o trabalho em processamento. segundo Cury (2007). com o intuito de eliminar qualquer ambiguidade de interpretação. deverá haver o apoio e a colaboração efetiva dos chefes mais graduados dos profissionais que irão respondêlo. deverá ser observado:  Antes de remeter o questionário. estrutura.88 Na elaboração do instrumento. Se o tema for complexo. devem ser elaboradas de forma que as respostas possam ser simples e diretas.  Quando o instrumento se destinar a um grupo numeroso e diversificado de pessoas. níveis gerenciais. fazendo uma revisão da literatura relacionada. áreas de eficácia e modelos de organização predominantes para aplicação aos gestores dos níveis de chefes de departamento e diretores. com ―sim‖ ou ―não‖ ou com o mínimo de redação. ambiente.  Os questionamentos. é importante que o instrumento seja previamente testado. Deve envolver os seguintes tipos.

D’Ascenção (2001) relata a inexistência de um padrão de procedimentos para a realização da técnica de entrevista. comuns para quase todas as entrevistas e devem ser levados em consideração. reside o característica de viabilizar o contato direto do analista com a cultura da organização e de seus . o que existe são alguns procedimentos consagrados. Porém. saber a respeito das pessoas que se subordinam ao entrevistado e o que este pensa sobre a empresa. elaboração e aplicação dos questionários deverá ser devidamente arquivada. no intuito de permitir posteriores consultas. Como diferencial da aplicação da técnica. D’Ascenção (2001) relata que toda documentação produzida durante a fase de planejamento. É a maneira mais indicada para levantar aspectos de liderança. sistemas e métodos e é a mais recomendável para levantamento de informações passíveis de reflexão. tecnologia.6.20. A ausência de um padrão deve-se ao fato de que cada caso de emprego da técnica apresenta particularidades e características próprias. 2.  Sobre métodos e processos de trabalho.3 Entrevista Oliveira (2002) afirma que é a técnica mais empregada pelos analistas de organização. não deve deixar de ser um instrumento planejado.89  Os que abordarem assuntos sobre ambiente.  Sobre clima da organização.1. deve ser aplicado a uma amostra significativa dos profissionais. para aplicação a gestores de nível de órgãos de apoio e operacionais. para aplicação a uma amostra significativa de supervisores e outros profissionais mais qualificados. estrutura e clima da organização. dirigido. controlado e avaliado. organizado.

a função precípua do entrevistador é: estimular e provocar respostas. Trata-se de uma ferramenta de trabalho que mexe com idiossincrasias do ser humano. minimizar as resistências. E completa citando os seguintes objetivos da aplicação da ferramenta:   Obtenção de informações e dados qualitativos e quantitativos. único. sua personalidade e forma particular de expressar os fatos. sentir e conhecer in loco o ambiente de trabalho sobre o qual serão desenvolvidos os trabalhos. . Ballestero-Alvarez (2000) afirma que cada pessoa é um universo individual. quando bem aplicada. que possui seus próprios pontos de referência.  Proporcionar a integração entre os componentes da equipe de analistas e os profissionais do órgão sob intervenção. E complementa afirmando que a entrevista tem também a função de. sentir e reagir peculiar de cada indivíduo. pode ser muito para outro. medos e reações de cada um e em grupo. Obtenção de respostas francas. perceber. que consiste na maneira de ver. caracterizando também a idiossincrasia do ser humano. o que pode ser pouco para um. Cury (2007) salienta que é de fundamental importância para se extrair informações que estão armazenadas na memória das pessoas.90 membros. proporcionando maior grau de participação e discussão.  Cientificar o entrevistado sobre a grande relevância de sua participação no processo de mudança em andamento. envolvendo os entrevistados. sentindo e percebendo as restrições.  Concomitantemente. verdadeiras e completas do entrevistado com relação ao problema. Segundo Araújo (2006). suas características.

. apresenta algumas limitações. sendo elas:  Alguns entrevistados não possuem muito a dizer ao entrevistador. Qual o seu nível de entendimento das instruções que lhes são ministradas. as informações abaixo relacionadas:     Quais são suas qualificações. as informações que lhe são fornecidas. e de seu setor. A entrevista. em particular.  Quais as tarefas que realizam e que não fazem parte de nenhuma rotina específica do departamento em que trabalham. Qual o seu grau de identidade com a política da empresa. ao invés de reconhecerem sua alienação com relação ao assunto. atuando como verdadeiros palpiteiros e adivinhadores. além de outros problemas correlatos. respondem a tudo que lhes é questionado.91 Cury (2007) continua relatando que as entrevistas devem ser desenvolvidas com uma amostra significativa do público que respondeu os questionários. fato corriqueiro em organizações muito formais.  Quais suas idéias a respeito da organização. O que realmente fazem. porém os roteiros a serem preparados devem obedecer às perspectivas dos quatro modelos de questionários.  Outros mesmo desconhecendo o assunto foco da entrevista. segundo Cury (2007). em geral. A entrevista também é o instrumento mais adequado para levantar de todos integrantes da organização.  É extremamente importante que o entrevistador registre através de meio eletrônico ou por escrito. deixando de prestar importantes informações de relevo para bom processamento do trabalho.

por escrito. necessariamente.  Deve ser passada aos entrevistados. pode surgir a necessidade de dar explicações técnicas e ainda.  É muito importante que o entrevistador esteja bem familiarizado com o assunto a ser abordado na entrevista e com a terminologia empregada. conforme Araújo (2006). pode induzi-lo a erros prejudiciais à análise que pretende executar. visto que isto pode acarretar na formulação de conclusões equivocadas por parte dos entrevistados prejudicando os trabalhos de levantamento. no entanto só deve ser empregada mediante autorização do entrevistado. é interessante observar algumas recomendações que têm provado sua importância na prática:  As pessoas a serem entrevistadas devem ser cuidadosamente selecionadas. A gravação. visto que. uma ideia geral do assunto a ser perguntado e do tipo de informação de que demanda. quanto os jargões internamente organizacional. pelo entrevistador. não sendo dispensada a obediência a um plano de coleta de dados organizado previamente. Durante a realização do procedimento. o entrevistador terá condições de fazer uma boa relação de entrevistados. . os termos técnicos. Isto pode ser feito por meio da análise dos questionários respondidos.92 a inobservância desta recomendação. a partir de então.  As entrevistas devem ser realizadas dentro da maior informalidade possível.  Conforme D’Ascenção (2001) orienta. não é adequado fazer empregados são importantes em um estudo comentários que induzam a juízos e explicações sobre o que é certo ou errado em relação ao processo em execução.

de tudo o que acontece no ambiente em que se realiza a intervenção. carga. níveis. não corrigir falhas. estrutura e divisão do trabalho. a quantidade de interrupções.  É muito comum ocorrer o desvio de foco da entrevista.93  O entrevistador deverá estar sempre consciente de que seu objetivo é obter elementos para análise posterior. Devendo o entrevistado ser questionado novamente. da unidade e de outros aspectos da organização. 2. que executa a tarefa. incluindo fatos externos como a frequência com que o telefone toca. mais adiante.  D’Ascenção (2001) indica que o entrevistador deve estar atento a tudo o que ocorre durante a entrevista. discutir com o entrevistado. Araújo (2006).6. nem tão pouco. como as coisas se processam.4 Observação pessoal D’Ascenção (2001) argumenta que esta técnica consiste na verificação in loco. Após a realização da entrevista deve ser verificada a existência de questões ainda duvidosas a serem dirimidas. na organização. na prática. pode-se auscultar o indivíduo que faz. o trânsito de pessoas no ambiente. visto que todas estas informações facilitam a análise do processo. a disposição dos móveis e arquivos no ambiente.20. caso isso ocorra. que pode dar excelentes opiniões sobre seu trabalho.  Ballestero-Alvarez (2000) corrobora relatando que podem também ser observados os níveis de delegação e priorização de atividades.1. afirma que e relevância da entrevista reside no fato de que por meio dela. . ou o entrevistador observar. cabendo ao entrevistador controlar essa situação e reconduzir a conversa para o fim destinado.

Ballestero-Alvarez (2000) lista os objetivos do emprego da referida técnica:  Obter dados quantitativos e qualitativos. Araújo (2006) reitera afirmando que mesmo considerando que o olhar não foi tão simples assim.94 Segundo Araújo (2006).  Verificar e validar as informações colhidas em questionários e entrevistas. por meio da observação pessoal.  Detectar as forças atuantes no ambiente. torna-se uma técnica científica. equipes. Justifica-se esta restrição pelo fato de não ser possível admitir que um simples olhar possa dar contornos nítidos e definitivos a uma situação qualquer. questionários e entrevistas só podem ser comparadas com a realidade dos fatos. as informações obtidas na revisão da literatura. .  Definir níveis de cooperação e competição.  Conhecer formas de grupos. relações interpessoais e associações informais.  Conhecer efetivamente o ambiente em que se desenvolvem os trabalhos. Oliveira (2002) afirma que a partir do momento em que a observação pessoal serve a um objetivo formulado de pesquisa e é sistematicamente planejada e submete-se a verificações e controles de validade e precisão. De acordo com Cury (2007). foco do estudo. a observação pessoal não poderá ser o único instrumento a ser utilizado para a realização de tomada de informações. qualquer que seja o estudo em desenvolvimento. é extremamente difícil interpretar com precisão o que está verdadeiramente ocorrendo na área observada. lideranças.

isto quando realizadas em épocas em que o serviço não pode ser caracterizado como normal em relação à demanda. sinalizando a necessidade de análises futuras ou de análise de natureza diversa daquela que se estiver sendo realizada. em princípio. em virtude de variações quantitativas ou por outros motivos que escapem. em qualquer ambiente laboral.  A presença de um observador. . mesmo animado das melhores intenções. em que o responsável pela aplicação da ferramenta observa uma série de rotinas que devem ser modificadas e/ou racionalizadas.  O período de ocorrência da observação de tarefas administrativas pode indicar. certas falhas. Como em um trabalho de reorganização estrutural. é sempre um fator que pode causar perturbações aos profissionais encarregados das tarefas sob observação. Este passo também viabiliza a identificação de condições de trabalho. Parte deste processo pode ser desenvolvida paralelamente à realização das entrevistas. deve ser empregada com algumas restrições. à observação do analista. as observações assim processadas podem não representar com fidedignidade as condições em que o trabalho é executado. pelas seguintes razões:  Possui elevado custo ao se considerar o tempo demandado da equipe de analistas e dos entrevistados. para a Análise Administrativa. Deve ser realizada somente se houverem fatos controversos no levantamento até então realizado. Embora seja um dos melhores métodos de coleta de informação. do modo impreciso. destarte.95 Correções de idéias e impressões erroneamente colhidas podem ser efetivadas pela observação pessoal dos fatos em análise.

recomenda que o profissional responsável pela aplicação da ferramenta.  Sempre elaborar gráficos representativos (fluxogramas) das rotinas ao iniciar a análise. com visitas inopinadas. com possíveis esclarecimentos das providências tomadas. deverá se redigido relatório bastante detalhado de todas as ocorrências positivas ou negativas. cada profissional.6. Cury (2007).  Sempre definir claramente.  Ouvir separadamente. 2.96 Conforme Araújo (2006) deve-se evitar o caráter de inspeção. como de qualquer uma das outras cinco fases. percorrendo. exatamente. durante o levantamento. pode utilizar a seguinte estratégia:  As rotinas mais importantes de um órgão devem ser as primeiras a passar pelo processo de análise.5 Estratégia de levantamento Para otimizar a etapa de levantamento. visto que a revisão das rotinas mais relevantes acarretará em modificações nas rotinas subsidiárias. Ao final da etapa de levantamento. por cada profissional.  Lançar mão de cópias de relatórios e de todos os formulários que compõem a rotina.1. os arquivos empregados e examinando a documentação de interesse. se forem trabalhados casos reais. inclusive. que se agrupam em torno das mais complexas.20. passando de mesa em mesa.  Constatar minuciosamente o que é feito.  Somente serão identificados todos os detalhes que podem ser importantes para a solução final. o objetivo ou a finalidade da rotina durante a análise. .

durante a conversa: Quem lhe passa as tarefas? Como ele recebe estas tarefas? O que ele faz exatamente? Como ele repassa as tarefas? A quem ele se reporta para repassar (dar o retorno) as tarefas?  As respostas recebidas dos vários profissionais devem convergir para o estabelecido no fluxo geral do trabalho. . não deixe de perguntar. deixando o empregado à vontade. tranquilo. do que se o deslocar do local de trabalho. é fundamental criar um clima propício.  De cada profissional.  Faça o empregado sentir a relevância de sua opinião para o sucesso do trabalho. concentre-se na rotina de trabalho.97  Sentar-se à mesa do profissional. as pessoas explicam-se melhor quando o analista é calmo. mostre a cada um que você está acompanhando o fluxo do trabalho para que este se torne futuramente mais fácil e que não é o procedimento individual que lhe interessa naquela oportunidade.  Nunca tenha pressa.  Não deixar de examinar as providências tomadas especialmente em casos especiais. simpático e impessoal.  Cientifique o profissional sobre qual é o seu papel. geralmente. sem perder a concentração nas rotinas que está acompanhando. onde ele poderá sentir acanhado. como analista no processo de Análise Administrativa. qualquer divergência ou omissão deve-se lançar mão da técnica de observação pessoal. visando deixá-lo mais a vontade acarretará em um melhor aprendizado.

que registre realmente o método atual em que a organização se encontra. durante o levantamento. alguns passos evidenciam-se como totalmente inúteis. não obstante serem de grande valor no desenvolvimento do trabalho de racionalização. então. um fluxograma mostra que os mesmos documentos retornam a um mesmo ponto repetidamente.: por que isto é feito neste momento? Por que isto é feito nesta ordem? E outras perguntas que se tornem adequadas e que. corriqueiramente. Um fluxograma bem elaborado pode expor claramente que um trabalho que poderia ser feito por uma pessoa está sendo feito por várias pessoas. podem levantar pontos de interesse sobre sistemas de trabalhos ou atitudes humanas. já existentes. tem as seguintes vantagens:  Fornecer alicerce para exame e discussão. relatar algo confidencial. será valiosa a elaboração do fluxograma. para visualização da rotina existente. pois eles podem não surgir novamente. a dúvida quanto à necessidade do retorno. que um bom levantamento. Cada passo que constitui a rotina deve ser analisado com cuidado.98  Permaneça atento às oportunidades de conduzir o profissional a fazer comentários e dar explicações. devendo essas informações ser empregadas de maneira restrita.  Por ocasião do surgimento de ideias ou lampejos.  Caso o profissional. a menos que seja evidente não ser necessário na rotina revista. durante a entrevista.  Proporcionar o uso de idéias boas. surgindo. não faça registros. registre-os. . é relevante ressaltar. algumas vezes.  Ao completar o levantamento. clamando para que as pessoas se livrem deles.  Reduzir a probabilidade do analista não notar atividades essenciais. Concluido este item. Ex. outros se demonstram pífios.

295).20. com o intuito de permitir ao analista organizacional a elaboração de um adequado anteprojeto de Análise Administrativa. Fonte: Cury (2007. Finalmente. 2. p. Figura 13 – Quadro geral de Análise Administrativa. é interessante consultar a Figura 13.2 Crítica do levantamento .  Auxiliar na elaboração de manuais de procedimentos.99  Viabilizar um meio de avaliar um sistema de comparação um com o outro.6. permitindo uma visão abrangente das áreas/subáreas de análise.

deve-se dar início à etapa de crítica do levantamento. Feito isto. p. o autor afirma que a equipe de analistas responsáveis pela aplicação da ferramenta.100 D’Ascenção (2001) afirma que o objetivo desta etapa é verificar se absolutamente nada foi omitido e se todas as questões relevantes foram respondidas de modo esclarecedor.74. após a elaboração do competente relatório. Nesta etapa. para finalizar a primeira fase do processo de Análise Administrativa. . Cury (2007) corrobora dizendo que. uma revisão do levantamento deverá ser efetuada. a de diagnose situacional das causas. deverão ser realizados e respondidos os seguintes questionamentos: ATITUDE INTERROGATIVA NA CRÍTICA DO LEVANTAMENTO Que deveria ser feito? Como deveria ser feito? Quando deveria ser feito? Onde deveria ser feito? Quem deveria fazer? Para quem deveria ser feito? Por que deveria ser feito? Qual deveria ser o volume de trabalho? Qual deveria ser o custo? Figura 14 – Atitude interrogativa na crítica do levantamento Fonte: D’Ascenção (2001. deverá avaliar minuciosamente todas as informações coletadas. Ocorrendo a constatação de falhas e/ou omissões no levantamento que criem obstáculos a estruturação da solução do problema. o que proporcionará maior segurança e adequação da solução a ser projetada. adaptado). confrontando-as com o diagnóstico preliminar do problema. nesta etapa. concluída a etapa do levantamento. em razão do feedback recebido.

assim. devem ser objetos de análise minuciosa. desta interação. como um sistema aberto. manipular o seu subsistema social. almejando. . cujos problemas.  De Estruturas. a fim de apontar os pontos críticos exógenos do sistema organizacional. inclusive uniforme. na proposta da solução. Esta abordagem também ressalva o autor. levando em consideração que a etapa de crítica do levantamento é orientada no sentido de solidificar a diagnose dos principais problemas e dificuldades existentes na organização. a determinação de uma abordagem conveniente e integrada. segundo Cury (2007). permitindo. recomenda o autor. Complementarmente. necessariamente na sua compatibilização com os demais. é importante. a identificação das origens e consequências dos principais óbices decorrentes:  Da tecnologia. segundo o autor. Todos os órgãos que. sejam buscando insumos ou negociando produtos. segundo Cury (2007). a equipe de analistas. a mudança em um subsistema acarreta. mantenham relacionamentos com a sociedade. Nessa perspectiva de sistema aberto. após a identificação dos pontos sensíveis. devem ser precisamente definidos. objetivando. a observação da interação entre os subsistemas internos da organização. é o perfeito diagnóstico da situação problema existente na organização. em razão de suas atribuições.  Do ambiente. realizará uma cuidadosa avaliação da interação da organização com o meio ambiente externo. o seu funcionamento harmônico. é relevante.101 Objetivo principal da etapa.  De clima de trabalho. visto que. Por conseguinte.  De métodos ou processos de trabalho. ao término desta etapa.

tão logo sejam revistos os pontos conflitantes do levantamento e elaborados os instrumentos normativos.6. layout etc.3 Planejamento da solução Cury (2007) afirma que. é a precisa identificação. apresenta as seguintes deficiências que podem ser encontradas. por meio de uma lista que.  Manuais desatualizados e inadequados.  Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado. eles devem atuar de modo integrado. A etapa é concluída. por ocasião do término da fase de diagnose situacional das causas:  Estrutura organizacional inadequada. possibilitando o encaminhamento da solução definitiva. de forma que uma proposta de alteração efetuada no sistema gerencial deverá ser acompanhada da avaliação de seus reflexos no social e no tecnológico.) que facilite uma adequada análise. materializando o plano ideal de organização. por parte da equipe de analistas da divergência existente entre os documentos normativos da organização e as reais práticas laborais. Oliveira (2002) chancela a utilidade de emprego desta fase. que possa redundar na:  Melhoria do clima.20. social e gerencial.102 Considerando que em cada organização. em continuidade ao processo. gráficos de organização e outros instrumentos normativos (normas. . e  Arranjo físico deficiente. Outro aspecto relevante desta etapa frisa o autor. fluxogramas. organogramas. segundo Cury (2007). 2. visto que as soluções devem se basear nestas e não naquelas. coexistem pelo menos três subsistemas: técnico. entre outras. instruções. começa o planejamento das mudanças demandadas.

Adoção de novos processos e métodos laborais da organização. as mudanças nos sistemas técnico e gerencial são prontamente percebidas ou implementadas.    Mudança total ou parcial da estrutura. afetará os demais. Consoante a natureza do projeto originalmente proposto. Normalmente. segundo Cury (2007). a equipe deva avaliar se a solução projetada atenderá à basilar harmonia e equilíbrio entre os sistemas internos da organização. abrangendo a indispensável compatibilização. como vimos. Aplicação de novos instrumentos executivos e/ou instrumentos auxiliares como fluxogramas. pelo próprio interesse organizacional. poder e recompensas). visto que qualquer mudança em um dos sistemas.103  Melhoria dos aspectos ligados à cultura da organização (normas. . elaborada na crítica do levantamento. dentro da perspectiva de sistema aberto. O mais adequado. é que seja procedida uma análise cuidadosa e individualizada de cada um dos subsistemas internos para verificar se seus problemas:  Foram devidamente manipulados. Projetada a solução. e  Resolvidos na solução proposta. lay out’s e formulários. valores. deve ser verificado até que ponto a mudança estruturada atenderá às exigências de uma adequada interação da organização com a ambiência externa. de um programa de capacitação. deve ser dada. o autor recomenda que.  Implantação profícua de uma nova técnica gerencial ou operacional. Em complemento a esse enfoque. segundo Cury (2007). de um manual de serviços etc. atenção redobrada ao sistema social. portanto.

os aspectos relacionados à integração das necessidades organizacionais. É de extrema importância. com a revisão de normas. A referida integração das necessidades redundará em uma melhor internalização das mudanças. também constatar. Os comentários e sugestões recebidas das chefias setoriais envolvidas deverão ser considerados. mudança de estilos gerenciais inadequados e aspectos correlatos. normativos. favorecendo sua aceitação. Caso o trabalho apresente grande complexidade. em termos políticos. acata e se responsabiliza pela implementação da medida. grupais e individuais. envolvendo consideráveis parcelas da organização. É importante.104 Nesta etapa. o autor sugere que a equipe de analistas avalie os entraves da mudança programada e seus desdobramentos em relação aos profissionais da organização. criação de incentivos e recompensas para os profissionais. deve ser submetida à apreciação da cúpula da organização. A seguir a proposta da solução. se foram devidamente atingidos pela solução. É processada nesta etapa. a confecção das minutas dos devidos instrumentos executivos. tornando-a mais saudável. Cury (2007) recomenda que a equipe de analistas proporcione que mecanismos integradores e de auto-sustentação da mudança sejam institucionalizados. verificar se a totalidade das chefias responsáveis pelos órgãos e atividades abrangidas na mudança foram devidamente conscientizadas do encaminhamento da solução a ser adotada. se a cúpula da organização. o que facilitará os trabalhos nas etapas de implantação e controle de resultados. cujos serviços serão afetados pela mudança. por meio da transformação da cultura organizacional. com especial ênfase no recrutamento e seleção de novos talentos e treinamento dos indivíduos. acompanhada de um relatório sucinto com todas as etapas. . com a devida absorção dos comentários dos usuários achados pertinentes. segundo o autor.

Se houver qualquer aspecto duvidoso. dificuldades ou pontos controvertidos. reavaliar a etapa anterior.e  Sua auto-sustentação. com a finalidade de que a organização.4 Crítica do planejamento . conforme as orientações recebidas da cúpula. Ao receber o apoio e a assunção de responsabilidade por sua implantação da cúpula.  Mecanismos de integração.6. tomem conhecimento oficial das transformações aprovadas. como:   Seus custos. 2. Concluída a etapa. Caso contrário. em particular.105 O referido relatório deverá conter a clara definição das características principais da solução. abordando os pontos principais e que direcionaram até solução proposta. Cury (2007) afirma que é relevante divulgar as mudanças. elabora-se o necessário relatório. deve ser revisto o projeto. permitindo maior segurança no encaminhamento da solução proposta. e Benefícios prováveis tanto para a organização. como para seus componentes.20. segundo Cury (2007). segundo a natureza do projeto desenvolvido. como um todo e os órgãos envolvidos. devendo ser estabelecidas atividades que facilitem a:  Viabilização da mudança. O planejamento da solução é finalmente concluído com a elaboração definitiva dos instrumentos executivos e dos gráficos de organização que materializem o programa de mudança aprovado. a solução é considerada válida.

é interessante que a equipe efetue uma avaliação. treinamento. etc. nesse ponto. métodos. esta etapa finaliza a fase de estudo da solução dos problemas e tem como objetivos avaliar a solução proposta e pesquisar possíveis erros ou distorções na programação proposta. com os interessados. melhoria de clima de trabalho.  O subsistema tecnológico em relação aos problemas atrelados à tecnologia da organização e os impactos das mudanças nesse viés. integração das necessidades de trabalho com as individuais além de outras peculiaridades relacionadas aos reflexos das mudanças no comportamento dos profissionais. e do relacionamento entre os órgãos.. expondo os argumentos da equipe de análise para as soluções vislumbradas. com ênfase na análise das atividades. Para tanto. antes de sua implantação. deve se feita por meio da análise de todos os relatórios das etapas anteriores. rotinas. e sua interação com os demais problemas internos do(s) órgão(s). Ressalta o autor.  O subsistema gerencial nos aspectos relativos à efetiva execução do trabalho. Esta avaliação. criação de recompensas. como processos. segundo Cury (2007). os aspectos mais sensíveis. . segundo o autor. avaliar. negociar com os usuários as transformações projetadas. nos aspectos relacionados com recrutamento e seleção.106 Cury (2007) relata que.  O subsistema social. formulários. que é muito útil e oportuno. visando aferir a logicidade do desenvolvimento do projeto Em virtude dos motivos expostos na etapa de crítica do levantamento. ainda que a mudança projetada não tenha atingido a estrutura do(s) órgão(s) sob intervenção. verificando:  O subsistema gerencial no que se refere aos aspectos estruturalfuncionais envolvidos. as várias nuances do projeto. nos trabalhos mais difíceis. das decisões.

ou por conta da crítica de analistas não envolvidos. então. por uma série de motivos. Caso ocorram mudanças na solução programada. cujo conteúdo intrínseco é a substituição progressiva dos antigos pelos novos métodos e processos de trabalho. por se caracterizar como uma etapa de transição entre a sistemática em vigor e a nova. que materializa a solução proposta. contraposição do usuário. como as demais. o autor afirma que se deve subdividir a implantação em partes modulares e executá-la pari passu. e efetuadas todas as adequações finais no plano ideal. solução conciliatória. sejam revisados. sendo de grande relevância para o êxito derradeiro do projeto. Cury (2007) relata que uma vez finalizada a crítica do planejamento. a equipe se encaminha para a fase final do projeto. 2.6.107 Caso haja. constituída de duas etapas. Cury (2007) recomenda que quando for viável. a implantação e o controle dos resultados. diminuindo as reações e resistências. esta etapa deve contar com a colaboração de analistas não envolvidos no processo. em razão da negociação com os usuários. ainda. traduzindo a solução proposta. o que fomentará a compensação das falhas de observação e as influências subjetivas. pode não haver condições psicossociais para a implantação imediata e global das mudanças. Corroborando com isso. procurar. bem como mantendo a concepção do todo.20. Na ocorrência deste fato. .5 Implantação Oliveira (2002) afirma que durante esta etapa. A implantação compreende a execução do plano traçado. é necessário que os instrumentos executivos e os gráficos de organização elaborados na fase anterior. elaborado o correspondente relatório.

 Manter. pela inevitável convivência de práticas antigas com as novas. tanto quanto possível. dificuldades etc. Para diminuir o impacto destes óbices. devendo ser paulatina em grande parte das intervenções.20.108 Neste contexto. é interessante adotar as seguintes providências:  Definir o melhor plano de implantação. quanto da execução. produzirá uma ambigüidade na organização. o relatório descritivo dos principais aspectos deve ser elaborado. esse período pode gerar certo grau de tensão e o risco de conflitos.  Assistir e encorajar o pessoal.6. um clima psicológico propício.  Definir a data de início da implantação da mudança em comum acordo com os usuários. segundo a natureza e complexidade tanto do órgão envolvido quanto do projeto de mudança. podendo provocar alguns entraves:  Elevação da carga laboral dos órgãos sob intervenção. Consequentemente. pode criar embaraços. implantações-piloto ou gradativas. redundando em perdas. contemplando. se for o caso.  Prever.6 Controle dos resultados . porque a implantação. tanto do projeto. 2. o autor afirma que essa fase intermediária possui grande complexidade. principalmente no início do projeto. como de todas as outras. Ao término desta etapa.  A superposição dos sistemas antigos e novos.  Estabelecimento de controles nos postos de trabalho envolvidos. obviamente. inclusive as principais dificuldades e as soluções encontradas.  Realizar a correção de erros.

os seguintes:  quantitativo: o controle poderá ser finalizado a partir do momento em que 50% da nova organização tiver sido efetivada.  qualitativo :quando uma amostra significativa de profissionais (em torno de 60%) estiver desenvolvendo normalmente suas novas rotinas. esse tempo.21 A aplicação do processo de “Análise Administrativa” em um órgão público e seus resultados Costa (2010) descreve a aplicação de ferramentas de gestão da qualidade e de organização sistemas e métodos na mudança de processos . considerar como indicadores válidos. não sendo recomendado possuir longa duração. deve ter sua programação estabelecida em função do cronograma da etapa de implantação. Caso ocorram dificuldades na determinação desse tempo. 2. viabilizando as correções finais. cujo objetivo é verificar se o plano adotado é verdadeiramente o melhor. geralmente estabelecido com facilidade por meio de comum acordo entre a equipe de analistas e os gestores das áreas envolvidas. A prática se encarregará de expor as vantagens e as falhas existentes nos novos métodos de trabalho. Em um projeto bem desenvolvido. podendo ser o início de um novo ciclo. deve ser elaborado de modo bastante completo. segundo o autor. Assim. e concorrentemente. podem exigir novas modificações. Cury (2007) recomenda que o relatório final do processo de aplicação da ferramenta de gestão ―Analise Administrativa‖. num tempo futuro. por meio da Análise Administrativa.109 Cury (2007) afirma que esta é última etapa do processo. lidando com coisas dinâmicas. consolidando as parciais e estimando-se finalmente a avaliação periódica do novo sistema. pois as soluções implantadas num tempo. O controle de resultados. geralmente após um ano de implantação. as mudanças são sempre recicladas.

Havia ainda uma genuína motivação para a mudança. vinha passando por uma série de reformulações.1 O cenário apresentado Costa (2010) relata que havia o reconhecimento de que a clientela da Terceira Vara apresentava uma gama de necessidades específicas e variadas. não foram suficientes do ponto de vista gerencial em face da escassez de recursos financeiros e materiais com a qual se defrontava.21. O objetivo da autora foi relatar uma experiência de modernização em um nível específico da Administração Pública e de chamar a atenção para a possibilidade de serem realizadas ações de baixo custo e alto impacto na melhoria dos processos. lay outs e manualização. no entanto. quadros de distribuição de trabalho.110 organizacionais da Terceira Vara de Infância e juventude de Porto Alegre (RS) sob a perspectiva de microações ou ações menores. com o objetivo de atender à demanda crescente. como o antigo Juizado de Menores. 2. Os clientes externos (adolescentes em conflito com a lei) e internos (magistrados e servidores) demonstravam insatisfação. Essas reformulações. de parte da liderança do projeto.21.2 A decisão . como se apresentava o burocrático clássico. A Terceira Vara. que havia iniciado suas atividades há mais de 60 anos. 2. que vislumbrava um modelo de gestão sistêmica. A autora relata a experiência de aplicação da ferramenta de Análise Administrativa na modernização da gestão pública. que não poderiam ser contempladas através de um modelo de gestão único e inflexível. Estas microações referem-se à aplicação setorial de métodos de trabalho e ferramentas de O&M como: fluxogramas.

21. ―(. Naturalmente. Procurou-se integrar os membros da equipe. envolvimento da liderança no processo desde seu início. a sensibilização Costa (2010) relata que foi necessário buscar a adesão em torno de um amplo projeto de mudança organizacional. filmes e técnicas de dinâmicas de grupo. dirimir dúvidas e dissuadir resistências ao projeto.3 Etapa zero. dúvidas e questionamentos. que até o momento atuavam divididos em áreas e equipes estanques e com comunicação deficiente. foram utilizados textos. Durante as reuniões. a sensibilização era apenas o início de uma grande tentativa de mudança na cultura organizacional. no caso. o magistrado responsável pela vara. 2. segundo Costa (2010). p.111 Costa (2010) afirma que o juiz da Vara optou por realizar a análise administrativa e implantar os projetos de mudança dentro da metodologia da qualidade e com o apoio de consultores da área. O estilo informal adotado para a condução das reuniões contribuiu para a criação de um clima favorável à realização dos trabalhos.. Como disse Araújo (2001. tanto internos como externos. as reuniões de sensibilização não eliminaram todas as resistências. era essencial para o seu sucesso. O enfoque dado à análise aplicada foi de aperfeiçoar o atendimento ao cidadão e a qualidade de vida do servidor. Também foi objetivo das reuniões. As reuniões foram todas presididas pessoalmente pelo líder da área. visto que a adesão e o comprometimento de todos.. com grande comprometimento da chefia. Finalmente.) . Iniciou-se uma série de reuniões de integração e de discussão das reformas. denotando. debatidos e analisados. onde os objetivos do trabalho que se iniciava eram apresentados. segundo a autora.40).

O aspecto político como em qualquer instituição pública. 2.4 A prevenção das resistências Costa (2010) relata que o enfoque comportamental mostrou-se indispensável devido aos conflitos existentes entre equipes e entre técnicos. à medida que o estudo tiver conotações traumatizantes. Ressalta a autora que ocorreu a utilização do conceito de qualidade com enfoque no serviço público. que se utilizaram de estratégias diversas para desmerecer o trabalho proposto. em alguns momentos.) a busca pela perfeição com a finalidade de agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de empresas a oferecer produtos‖. que destaca que a qualidade é ―(. e à compartimentalização de atividades e funções imposta pelo modelo burocrático de gestão vigente até então. com especialistas na área comportamental. Dessa forma. menor será o grau de dificuldade. De qualquer maneira. Para tanto.112 haverá dificuldades. Ao contrário de Araújo (2001. se houver uma reunião esclarecedora que sensibilize o grupo objeto de mudança‖.. já era esperado um alto grau de resistência.. A falta de recursos materiais e logísticos. 2. 211). Apesar disso.21. A visibilidade que o projeto acabou conseguindo gerou resistências dos grupos de poder não aliados. a autora relata que os entraves encontrados superaram as mais pessimistas expectativas. considerando o nível de impacto das mudanças pretendidas sobre a rotina dos membros da unidade. foram alguns dos destaques. p.5 As resistências No caso desse projeto. a defesa da intervenção técnica . foram desenvolvidas diversas sessões de dinâmica de grupo. é sempre relevante. não se considerou a questão de lucratividade e competitividade. incluindo ataques pessoais ao líder e aos participantes da mudança em geral. a explícita resistência ao projeto e o engessamento provocado pela estrutura burocrática ainda vigente.21.

estes com a consultoria de assessores externos. integração de equipes. 2. da mesma forma que foram desenhados os macrofluxos. os manuais e formulários. em paralelo às mudanças administrativas. até então inexistentes na Vara. Entre os cursos ofertados aos servidores estavam: microinformática.7 Ferramentas e métodos aplicados Oliveira (2002). e na qualificação no uso de ferramentas da qualidade. Importante ressaltar que a desorganização já havia sido incorporada ao diaa-dia dos servidores. que foram levados a termo cursos nas áreas técnica e comportamental. entre outras.6 A preparação Costa (2010) descreve que os cursos realizados foram promovidos na própria Vara. houve uma nova disposição dos equipamentos para café e foram colocados quadros. gestão da qualidade total e desenvolvimento comportamental para a qualidade. afirma que para o sucesso na seleção de métodos de trabalho a serem desenvolvidos.113 ganhou contornos de campanha eleitoral. (Costa 2010. incluindo qualidade em serviços.21. p 168. como espinha de peixe. 2. merecem destaque: 5S: a arrumação geral — Aproveitando a futura mudança de layout e localização das salas. armários e gavetas arrumados. relacionamento interpessoal. Afirma ainda. deve-se observar: . optou-se por realizar uma arrumação geral. Entre os cursos e programas oferecidos.21. grifo nosso). O enfoque técnico foi necessário principalmente na capacitação ao uso de ferramentas de microinformática. entre outros. (Costa 2010. desenho e análise de fluxogramas. noções básicas e ferramentas de qualidade. a partir dos critérios do 5S — metodologia da qualidade. vasos de flores e alguns objetos de decoração. mas que soavam naturais aos funcionários. os fluxogramas. não sendo mais percebida como tal A arrumação geral teve o mérito de alertar a equipe sobre fatos que causariam estranheza aos visitantes. Masp. p 162). Móveis quebrados e papéis inúteis foram descartados. com ânimos inflamados e informações de bastidores.

 Selecionar aqueles em que exista real participação dos usuários.7. Discutiu-se e definiu-se a estrutura do sistema. estabelecendo o fluxo básico e o macrofluxograma. elaborar e analisar a matriz de responsabilidades. e cujas disfunções se convertem em um dos elementos essenciais de seu equilíbrio‖ (Crozier apud Ramos. 164-165). A seguir. foram desenhados os fluxogramas dos principais processos. bem como sua análise e redesenho‖. desenvolver o treinamento conforme o procedimento operacional e auditar a operacionalização do processo.7. um modelo que se caracteriza pelo seu apego a regras e padrões obsoletos e desnecessários. a principal atribuição da Terceira Vara. Além disso. de forma integral e sistêmica. . recursos.. definição e padronização de procedimentos possibilitou o treinamento de novos funcionários e a simplificação e racionalização das rotinas.  Selecionar métodos básicos em cada uma das várias unidades organizacionais..(Costa. ou seqüência. p.1Fluxograma Tachizawa e Scaico (1997) identificam seis etapas na metodologia de padronização de processos: identificar os processos-chave. favorecendo a criação dos vínculos tão necessários ao processo de reinserção social. Do trabalho. Os adolescentes passaram a ser trabalhados com foco no indivíduo e não na medida recebida. 2. significou um repensar sobre o próprio modelo burocrático. O processo de análise. 1966:251). com a indicação dos principais fornecedores. que caracteriza fluxograma como ―uma técnica de representação gráfica que se utiliza de símbolos previamente convencionados. produtos e clientes da vara. Após o macrofluxo. 2010.21. O novo sistema possibilitou que cada técnico desenvolvesse uma relação mais próxima e profunda com os adolescentes atendidos. foi elaborado o macrofluxo do processo de execução de medidas socioeducativas. Com isso. de um processo. ―(. insumos. definir os indicadores de qualidade. elaborar o procedimento operacional. considerando o conceito de D’Ascenção (2001:110).2 Quadro de distribuição de trabalho (QDT) Foi aplicado o quadro de distribuição de trabalho para corrigir distorções de carga entre os setores. resultaram os fluxogramas. 2.114  Inicialmente selecionar métodos de pequena escala que sejam implantados rapidamente. houve melhor distribuição do volume de trabalho e eliminaram-se as possíveis dissociações no atendimento. permitindo a descrição clara e precisa do fluxo.21.) um sistema de organização incapaz de corrigir-se em função de seus erros.

racionalizar os fluxos de tramitação de processos.. produtos. nem ao conteúdo. como em todo processo de mudança organizacional. materiais e documentos (Costa. novo padrão desenvolvido.8 A mudança organizacional Costa (2010) relata que. onde o técnico descreve a situação atual do adolescente.21. Com isso. nem no que se referia a prazos de entrega. procurou-se atender aos objetivos de um projeto de layout tal como propostos por Cury (2000): otimizar as condições de trabalho. A segunda providência foi a de integrar as três equipes técnicas numa sala única [.3 Lay out ou leiaute Foi aplicada na Terceira Vara. suas motivações. necessidades e especificidades. 2010. Guia de Inclusão do adolescente no sistema de Justiça e no Programa Socioeducativo. mas sua revisão e aprimoramento. os atendimentos previstos e os encaminhamentos propostos.. apenas um pequeno corredor de aproximadamente dois metros separava os servidores. que tratava cada adolescente como um elemento estanque. .. (Costa. No caso do cartório e da equipe técnica. sem considerar sua história de vida. É o caso do Plano de Atendimento.115 Eliminou-se.] No início dos trabalhos não havia um padrão único para os relatórios de acompanhamento. início de todo o processo de atendimento. separadas por divisórias.. 165-166) 2. 2. Acompanhamento de Freqüência em Liberdade Assistida.21..] Assim. a comunicação passou a fluir com maior eficiência e rapidez. os objetivos do atendimento socioeducativo para aquele caso específico. encontraram-se resistências e dificuldades.. [..7. a ferramenta de O&M lay out As mudanças no layout começaram por aproximar área técnica. p.4 Manualização e formulários [.] com redefinição de suas atribuições. dando conta sobre o comparecimento ou não do adolescente a uma audiência admonitória coletiva.] Atualmente. (Costa. 2. Plano de Atendimento. aproveitar o espaço disponível e minimizar a movimentação de pessoas. [. 163-164). Os formulários desenvolvidos representaram não apenas a formalização de procedimentos usuais. anteriormente inexistentes.. dispostos em salas contíguas. 2010. Foram criados os formulários: Informação.7. a impessoalidade burocrática. p. cartório e magistrado. com a inclusão de etapas no processo de atendimento.21. todos os formulários estão disponíveis na rede e contam com instruções de preenchimento relativas a cada campo definido. que representou uma inovação nos métodos de trabalho. p. 2010. 162-163). assim.

vivenciaram que as mudanças beneficiariam apenas a instituição. destacando-se o trabalho de identificação e desenvolvimento de potenciais e de formação de uma equipe informal de staff. Na promoção e consolidação da mudança. alterados para mais. ouvidas durante a realização do estudo. É natural que. acompanhamento e execução dos trabalhos. como conseqüência. ressalta a autora. como em toda a mudança organizacional. Tal estratégia permitiu. nem proveitosos para as equipes. Em outras palavras. cercar-se de elementos motivados. como aqueles que puderam compartilhar com os colegas uma carga de trabalho desproporcional. Além disso. sobretudo aos que tiveram seus volumes de trabalho. as atividades não trariam resultados duradouros. a indicação de um staff garantiu o aproveitamento de talentos e habilidades até então subutilizados pelo esquema burocrático e. muito peculiar e consolidado. com as necessárias reuniões. a redistribuição da carga de trabalho certamente não agradou a todos. perdendo em liberdade sobre seu modus operandi. ligada ao projeto. de um lado. repetidamente. uma maior motivação dos membros escolhidos. Frases como ―vamos mudar tudo para não mudar nada‖ e ―a mudança vai durar enquanto durar o juiz‖. O líder do projeto procurou. principalmente entre os que viam vantagens na transição. que os servidores ficariam mais sobrecarregados e sob controle mais cerrado da administração. foram. houvesse também os entusiastas. do prazo e dos objetivos planejados. e a sobrecarga corriqueira de tarefas da Vara. de imediato.116 Completa dizendo que o ritmo de implantação das mudanças foi bastante acelerado. somou-se o volume de trabalho imposto pela revisão dos processos administrativos existentes. qualificados e alinhados em torno do projeto da proposta. que passaram a constituir um grupo de assessoria informal e a dedicar-se de forma mais intensiva à coordenação. que houvesse um grupo estável e coeso levando a termo os trabalhos e garantindo que as mudanças ocorressem dentro do escopo. Ao mesmo tempo. providências e demandas extraordinárias. Muitos servidores já haviam passado por diversos processos de mudança e acreditavam que. . ao final. Elementos culturais somaram-se às dificuldades mais comuns. a liderança exerceu um papel fundamental.

No nível interinstitucional. A permanência no grupo de dentro ou no grupo de fora tende a se tornar estável ao longo do tempo e as atitudes de todos. resultando. na prestação de um atendimento mais qualificado e sistêmico. p. p. Estudos indicam que os membros de dentro são escolhidos por possuírem características similares às características pessoais do líder. 2010. No nível do sistema judiciário.9 Resultados imediatos Resultados positivos puderam ser observados em diferentes níveis. por medida socioeducativa. igualmente. e o tempo médio de conclusão dos processos. houve problemas na adoção de tal política. que passa a receber atenção especial. tendem a reforçar os papéis predefinidos. (Costa. também julgam processos de adolescentes envolvidos em infrações. denúncia de maus-tratos. 166-167.117 De outro lado. 1999). Os membros do grupo não escolhidos para compor o staff tornaram-se mais reticentes ao projeto de mudança. Esta situação está bem caracterizada na teoria da troca líder-membro (TLM). Os outros subordinados constituem o grupo de fora. observou-se a melhoria da comunicação entre os técnicos e juízes das três varas responsáveis pela infância e juventude no Foro Central de Porto Alegre. o tipo de abordagem empregada na reinserção social dos adolescentes.. Alguns transformaram-se em líderes negativos. grifo nosso) 2. Após a realização dos trabalhos foi possível mapear com clareza informações necessárias à tomada de decisão. Melhorias significativas também foram observadas nos mecanismos de gestão e de controle interno. líder e subordinados. destituição de pátrio poder etc. 2010. pode-se supor que uma parcela dessa população de adolescentes já tenha passado pelas demais varas em situações anteriores de risco social. uma personalidade extrovertida e maior competência do que os colegas do grupo de fora (Robbins. A teoria preconiza que os líderes estabelecem uma relação especial com um pequeno grupo de subordinados (o grupo de dentro).] possibilitando um acompanhamento mais efetivo e sistêmico dos adolescentes. (Costa. abrigo.. . houve uma visível e forte melhoria na integração entre as equipes técnicas (unificadas a partir dos trabalhos) e a equipe cartorária. disseminando idéias contrárias ao projeto de modernização e mostrando-se refratários a qualquer tentativa de envolvimento. tais como o número médio de processos acompanhados pelos técnicos. os elementos disponíveis na rede de atendimento. Tal melhoria é de extrema importância considerando-se que a Primeira e a Segunda Varas da Infância e da Juventude. Além disso. evidenciou-se um incremento da integração entre as equipes da vara e as equipes da rede de atendimento [. embora não executem.21. e mantêm interações de caráter mais formal. 167-168) Na Terceira Vara.

Como em todo serviço público. o uso isolado das ferramentas e técnicas disponíveis não garante. Há. o controle dos prazos e o acompanhamento dos resultados. É também importante ressaltar os efeitos mais amplos do trabalho.118 Além disso. já que a vara se insere numa instituição complexa. Dificuldades se apresentaram. já que a Vara manteria sua função de controle e acompanhamento jurisdicional. foi possível observar a criação de um foco de disseminação de novas idéias no Foro Central. 2010. sem que a Terceira Vara perdesse o controle dos processos. compartilhado por outros juízes simpatizantes do movimento pela qualidade no Poder Judiciário e por juízes inoculados pelo vírus da inovação. ou até que ponto medidas de controle e de punição devem ser adotadas? . a padronização do atendimento e a criação dos formulários correspondentes permitiram a garantia de um padrão mínimo de atendimento. Naturalmente. fortes indícios de que. (Costa 2010. 167-168) Um dos principais resultados observados. e a já referida integração entre indivíduos e equipes. alguns ganhos estarão consolidados. A resistência foi de tal ordem que gerou um dilema: até que ponto é possível implantar um processo de mudança totalmente participativo. o grande desafio é o de continuidade dos projetos de mudança. mesmo havendo retrocessos. de grande porte. após a saída do líder principal. p 162). como a integração das equipes e a redefinição de seus papéis. com características fortemente burocráticas. cujo escopo envolveu as demais instituições que fazem interface com a Terceira Vara e que acabaram por rever alguns de seus processos a fim de acompanhar as novas demandas administrativas. Outra dificuldade a destacar foi a resistência ativa e organizada de alguns grupos cujos interesses foram fortemente afetados.21. Até que ponto a saída do juiz líder do processo de mudança afetará os resultados futuros ou implicará em retrocesso ainda é precoce avaliar. foi a prontidão para que se efetivasse a municipalização das medidas socioeducativas de meio aberto. principalmente relativas à informática e aplicação de ferramentas da qualidade. 2. No entanto. Em relação aos servidores. com base no comprometimento. Costa (2010) demonstrou a possibilidade da aplicação de ferramentas gerenciais na modernização do serviço público. porém. o que acontece de forma cíclica e inevitável. por si só. houve incremento das habilidades técnicas.10 Conclusões Com a confecção do artigo. (Costa. A vara também passou a contar com registros de suas atividades para fins de futuras pesquisas. inequivocamente. a desburocratização total dos serviços. p. entretanto.

é administrada por um juiz de direito. Independente das discussões acadêmicas. pelo escrivão. A equipe técnica não conta com um gestor. onde e quando são executadas as atividades do processo. (Costa 2010. Os mesmos devem fazer parte da equipe de trabalho desde o começo. onde foi aplicada a ferramenta de gestão Análise Administrativa. já levantava a problemática da implantação de estruturas orgânicas. flexíveis e participativas. Os debates sobre liderança também buscam resposta ao dilema “liderança democrática versus controle” sugerindo que eventualmente estilos de liderança autocráticos são necessários. 1986) ou que jamais devem ser utilizados (O’Toole. sendo administrada diretamente pelo juiz. p 169-170. em relação às dificuldades de controle. D’Ascenção (2001) afirma que um erro que geralmente se comete ao realizar a aplicação de uma ferramenta. por isso.119 Drucker (1997). São eles que. que parecem pertencer ao paradigma do fayolismo e tender à obsolescência. o artigo sugere que microações (não se ―reinventa o governo‖. visto que. apoiado fortemente. quais são as suas deficiências e onde provavelmente estão as causas dos problemas. mas se racionalizam processos) podem ser desejáveis. grifo nosso) Finalmente.22 Quem pode realizar trabalhos de O&M Costa (2010) relata que a Terceira Vara. 2. devem ser um dos principais elementos da equipe de trabalho. como a Análise Administrativa é a pequena participação dos executores das atividades em análise. eles são quem conhecem o trabalho. sabem como. . de baixo custo para o Estado e de resultados notáveis no cotidiano das equipes e do atendimento ao usuário. 1997). dependendo do nível de maturidade dos subordinados (Hersey e Blanchard. em última instância. a possibilidade de emprego de um sistema de punições e recompensas e de aumento do controle sobre o pessoal não é de livre-arbítrio do líder do projeto. na condução do cartório. característica marcante da administração pública. os meandros dos processos a serem estudados e. como pretendem Osborne e Gaebler. dependendo de outras instâncias que podem inviabilizar a aplicação de tratamentos distintos a indivíduos diferentes.

mais um motivo para que o trabalho seja submetido a profissionais mais capacitados e experientes neste tipo de análise. com analistas organizacionais internos e externos. visando usufruir das vantagens de atuação da cada um deles. perdem.120 D’Ascenção (2001) ressalta que um trabalho de análise pode ser feito setorialmente. apontado por D’Ascenção (2001). em parte. desde que sejam considerados os seguintes pontos:  Conheçam a metodologia proposta e saibam utilizar um software específico para este trabalho. é complementar ou superficial. focando somente determinados processos e problemas.  O trabalho de análise não prejudique suas atribuições cotidianas. o conhecimento sobre análise. suficiente apenas para tentar melhorar o próprio processo. Outro aspecto importante. . objetivando a validação do trabalho e a devida disseminação das mudanças para toda organização. é importante que o profissional para desempenhar esta atividade. Oliveira (2002) afirma que a situação ideal é a organização trabalhar. Segundo D’Ascenção (2001). Segundo o autor.  Qualquer proposta de mudança para o processo seja levada em consideração a interdependência ou inter-relação com os demais processos da organização e que passe por avaliação de profissionais mais capacitados e experientes neste tipo de análise. a visão sistêmica da organização. possua:  Facilidade em simplificar e racionalizar processos. é o fato dos responsáveis pelo processo estar envolvidos diretamente com os problemas cotidianos e com a sua condução. pelos próprios profissionais ou até mesmo pela chefia daquele setor. para eles. configurando assim. o profissional ou a chefia do setor analisado costumam possuir conhecimentos mais aprofundados dos processos que conduzem na organização. simultaneamente. dentro da organização.

Humildade: reconhecer seus limites. conforme D’Ascenção (2001). Quanto às qualidades pessoais. quanto no profissional. Não divergindo muito do perfil da nova liderança na gestão pública apontada por Matias-Pereira (2010). Amizade: ser solícito aos colegas e não ter dificuldades em partilhar conhecimentos e experiências. ter flexibilidade para poder inovar.121   Uma boa percepção para definir qual o melhor fluxo para o processo.  Competência conversacional: saber escutar. as mais relevantes são as seguintes:    Ética: no convívio tanto pessoal. que o profissional também possua as seguintes habilidades pessoais:  Atitude interrogativa: perguntar até que todas as dúvidas sejam esclarecidas. É desejável.  Criatividade e boa imaginação: estar sempre receptivo às novas idéias. que exige: .  Ser bom vendedor: saber persuadir.  Quais os formulários necessários.  Capacidade de liderança: ter facilidade em encontrar alternativas para transpor obstáculos considerados intransponíveis por outras pessoas. bem como elaborar os manuais do novo processo. principalmente e falar com fluência.  Quais as áreas da estrutura organizacional que realmente devem participar do fluxo do processo. Quais as atividades que compõem o processo e que realmente são necessárias.

Fruto da inadequada prática de experiências. sobre desenvolvimento de sistemas e recursos    Delegação de responsabilidades e cobrança de resultados. visto que. Motivação e obtenção de compromissos de pessoas e equipes. Implantação e gerenciamento de mudanças. Conhecimento humanos. maus esclarecimentos e baixa familiarização com o assunto. Gerenciamento de recursos financeiros. nossa nação é carente de eficácia e competitividade nas organizações comparativamente às de países avançados. o assunto Organização & Métodos deve ser cultura e prática de todos os participantes da organização e não mais a exclusividade que foi de alguns técnicos. Análise e gerenciamento de conflitos. Planejamento e pensamento estratégico. Negociação coletiva. que redunda na grande dificuldade de aplicação prática. praticamente todas as empresas necessitavam dos trabalhos de e soluções típicas de O&M. Para ele é fundamental que isso ocorra em benefício da renovação e inovação das instituições brasileiras. ainda hoje. e Legislação de recursos humanos. eficaz e bem sucedida de O&M. Conhecimento da gestão pública gerencial. Segundo Lerner (1992). . porém.122         Liderança. duas décadas se passaram e ainda é com dificuldade que as idéias novas são aprovadas e implementadas. Na década de 90.

.123 Existem dúvidas de estratégia e de táticas a serem adotadas. assim como à cultura de aplicação. Barreiras estruturais e humanas que se antepõem às atividades de O&M nas instituições têm que ser vencidas.

segundo Gil (2002). por sua vez. ainda. Silva (2001) corrobora afirmando que a metodologia possui a função de mostrar como andar no ―caminho das pedras‖ da pesquisa. objetivos gerais.1 Classificação da pesquisa Gil (2002) entende que a organização dos procedimentos a serem seguidos na pesquisa varia conforme as especificidades de cada trabalho. indagador e criativo.124 3 METODOLOGIA Conforme Vergara (2008 apud Morgan. pois produziu informações no intento de conhecer para agir e que. 3. de modo que é necessário apresentar informações sobre o tipo da pesquisa. . de acordo com sua finalidade. é classificado como uma pesquisa aplicada. conforme parâmetros metodológicos estabelecidos nas subseções a seguir. poderão ser empregadas para contribuir com a administração do CBMDF e.1. ou seja.1 Quanto à finalidade ou natureza O estudo em questão. 3. 21) ―metodologias são esquemas de resolução de problemas que diminuem a distância entre a imagem sobre o fenômeno e o próprio fenômeno‖. É a reunião dos procedimentos utilizados na realização do estudo. classificando-a quanto a sua finalidade. auxiliá-lo a refletir e instigar um novo olhar sobre o mundo: um olhar curioso. também é decorrente do desejo de conhecer do autor. 1983. métodos de abordagem e delineamento. p. com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente e eficaz. Com essas abordagens é possível estabelecer as bases teóricas e conceituais desta pesquisa. coleta e análise dos dados obtidos. tem em seu foco o estabelecimento das formas necessárias para captar e entender a realidade.

Neste contexto. e. o delineamento expressa em linhas gerais o desenvolvimento da pesquisa. quanto ao método de abordagem. 3. para torná-lo mais explícito em relação à realidade estudada e. sendo o primeiro elemento para a identificação de um delineamento. de acordo com Gil (2002).2 Quanto aos objetivos gerais A pesquisa exploratória. No intuito de verificar a possibilidade de emprego da mesma ferramenta administrativa no âmbito do CBMDF e de confirmar as hipóteses de que tal adoção agregará valor à gestão da instituição. enfatizando os procedimentos técnicos de coleta e análise de dados. partindo de uma lacuna no conhecimento. o estudo. é classificado como exploratório.3 Quanto ao método de abordagem Conforme Marconi e Lakatos (2004). . subsidiar a construção das hipóteses. que podem ser classificadas em bibliográficas e documentais. Este estudo obteve esta maior intimidade com o problema. assim. entre outras. foram propostas hipóteses. pode ser realizada por meio de fontes de papel. 3. de acordo com Gil (2002). o elemento principal é o de coleta de dados que.1.1. o trabalho em desenvolvimento pode ser definido como hipotético-dedutivo. as quais foram testadas. quanto aos procedimentos técnicos adotados em uma pesquisa. tem por objetivo proporcionar maior intimidade com o problema.1.4 Quanto ao delineamento Conforme Gil (2002). por meio do desenvolvimento de um levantamento bibliográfico e pesquisa sobre órgãos onde ocorreram aplicação do processo de Análise Administrativa e seus resultados. Por conta disso. para solução deste. foi formulado um problema. pois.125 3.

a presente pesquisa tem traços de pesquisa documental. organização de conteúdos e materiais já desenvolvidos. visando assinalar ao leitor o quanto ele pode ou não ser instigante no intuito de fundamentar a confirmação ou refutação das hipóteses formuladas. para que preventivamente não ocorresse a reprodução. dissertações. periódicos. Apesar de predominantemente bibliográfica. teses e com material disponibilizado na Internet. baseado em Vergara (2008). o autor buscou verificar as condições em que os dados foram obtidos. seleção. A síntese da classificação do presente estudo é exposta por meio do quadro a seguir: CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA QUANTO aos objetivos ao método de aos procedimetos técnicos de gerais abordagem coleta de dados Bibliográfica. Atentando para as definições que são atribuídas aos tipos de procedimentos. de relevância. uma vez que foram analisados Boletins Gerais e dispositivos legais pertinentes à corporação e ao tema estudado. Conforme Vergara (2008). fichamento. Gil (2002) e Silva (2001). Fonte: O autor. uma vez que foi executada busca. para tanto. analisando cada informação no intuito de constatar possíveis incoerências ou contradições.126 Esta modalidade de estudo tenta responder o problema formulado. para sua elaboração. a qualidade da referência bibliográfica que dá suporte ao estudo deve ser minuciosamente selecionada. livros. ou ainda a ampliação de eventuais erros existentes em fontes consultadas. lançou mão do emprego de fontes diversas. Marconi e Lakatos (2004). esta investigação científica pode ser classificada como bibliográfica. leitura. a Finalidade ou Natureza . a partir de referências teóricas publicadas em artigos. documental e de Aplicada Exploratória Hipotético-dedutivo campo Figura 15 . os trabalhos acadêmicos e literários pesquisados também subsidiaram tanto a confecção da revisão de literatura quanto as discussões apresentadas nesta pesquisa. Nesse sentido.Quadro classificação da pesquisa. Porém.

a propriedade pesquisada foi considerada 50% pela inexistência de estudos anteriores. ―  ‖ ao nível de confiança escolhido1 (2). logo. p= 50.4 %. são considerados 2 desvios-padrão (  = 2).(73  1)  4. de acordo com o método utilizado. para cálculo de populações finitas (menores que 100. comando ou administrador dos órgãos de direção setorial. O espaço amostral foi definido utilizando o método de Viegas (2007). ―q‖ à proporção do universo sem a propriedade pesquisada 3 (50). o universo selecionado foram os 73 oficiais superiores nomeados nos cargos de chefia. de forma análoga.86 2 2 e ( N  1)   pq 25.50 11800 (1) ( Onde ― n ‖ corresponde ao tamanho da amostra. 89). q=50.N 4.000 componentes). ―p‖ à proporção do universo que possui a propriedade pesquisada2 (50). uma vez que não há estudos prévios sobre o assunto. supõe-se a situação mais desfavorável (50%). adotando um erro estimado máximo de 5% e um nível de confiança de 95. de acordo com o método. Para um nível de confiança de 95. o universo representa ―um conjunto de elementos que possuem determinadas características‖. ―N‖ o tamanho da população (73) e ― e ― ao erro permitido de estimação (5). Seguindo o protocolo do autor. . p. p. conforme descrito na Fórmula 1: n  2 .q.127 3.73 730000    61.4%.2 Universo e amostra Segundo Gil (2010b.50. de apoio e execução.50. até o dia 26 de outubro de 2011. 1 O nível de confiança é expresso pela quantidade de desvios-padrão escolhidos.50. este item corresponde aos outros 50%. de acordo com o autor. 2 Considerando que a propriedade pesquisada é desconhecida. portanto. Diante deste conceito. resultou num grupo de 73 militares. obtemos uma amostra de 62 militares. 3 Se. Realizada a devida aproximação.

Após a devida identificação das fontes e posterior reunião dos documentos e outras bibliografias. bem como. levando em conta o alcance dos objetivos e o teste das hipóteses que foram formuladas. recorrentemente. Silva (2001) acrescenta que o caminho. foram separadas as fontes a serem analisadas. em conformidade com o que se vislumbrava pesquisar. Realizada a devida definição do problema e a delimitação do tema. A pesquisa documental foi empreendida realizando-se levantamento das publicações em Boletim Geral da corporação que referenciassem os . por meio do contato com trabalhos de natureza teórica capazes de proporcionar novos conhecimentos sobre o tema. Sobre esta peculiaridade do estudo. Inclusive. à medida que novos conhecimentos fossem agregados à pesquisa. requer ser reinventado a cada etapa. foi feita a devida leitura exploratória e iniciou-se o procedimento de leitura seletiva. quando em seguida. onde foram inseridos os tópicos a serem abordados. visando obter uma maior familiaridade com o assunto e também a adequada e precisa delimitação do tema. visto que. deveria haver flexibilidade na modificação do referido estudo. os quais foram obtidos por meio do exame das publicações e produções documentais internas à corporação.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Foi realizado levantamento bibliográfico preliminar na intenção de apontar o problema de forma clara e precisa. A pesquisa documental realizada contemplou também dados oriundos do CBMDF. com pesquisas recentes que abordaram o assunto. iniciou-se o procedimento de elaboração do plano de assunto. Esclareceu-se acerca dos principais conceitos que envolvem o tema de pesquisa.128 3. visto que se objetivou trazer para a realidade do CBMDF a aplicação de um processo no qual não se encontra precedentes do seu emprego na instituição.

apresenta vantagens sobre outros instrumentos.4 Tabulação. em sua maior parte. política e gestão. O questionário foi elaborado com sete perguntas. conseqüente. segundo Marconi e Lakatos (2004). . que conforme Cury (2007). atualmente. prosseguiu-se para a fase de construção lógica do trabalho. por meio dos dados disponíveis na intranet do CBMDF. quando foram organizadas as ideias com o objetivo de atender aos objetivos e testar as hipóteses formuladas no início da pesquisa. de forma que estas possibilitem a devida produção de conhecimento e. A pesquisa descrita acima foi empreendida. no CBMDF. quanto à existência de problemas administrativos. 3. diretrizes. no que se refere à facilidade de aplicação no que tange à precisão de medir a percepção de quem responde. Neste sentido. obtenção de respostas ao problema da pesquisa. foram pesquisados na ferramenta de busca do sítio eletrônico os resultados pertinentes às palavras planejamento. por meio da atualização definitiva do plano de assunto. pois.129 instrumentos executivos (IEX). a pesquisa de campo foi realizada com a adoção de um instrumento de coleta de dados: o questionário. quando são ordenadas as informações contidas nas fontes. levando em conta o conhecimento empírico do participante. O questionário foi adotado como instrumento na pesquisa. evidenciassem o apoio da administração estratégica no período iniciado em dezembro de 2010 até agosto de 2011. interpretação e análise de dados Ao ser executada a leitura analítica. foram confeccionadas fichas bibliográficas com a seleção do conteúdo de relevância para a pesquisa. Para o alcance dos objetivos. sendo as cinco primeiras para qualificar os participantes e as outras duas para verificar percepção. Em seguida.

é nesta etapa que se estrutura logicamente o trabalho para que ele possa ser entendido de modo sistêmico. O processo foi finalizado quando se executou a redação do relatório monográfico definitivo. coerente e coeso. com a discussão e confirmação ou refutação das hipóteses originariamente propostas.130 Segundo Gil (2002). .

4.131 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO Com o intuito de fundamentar o processo de análise de viabilidade de aplicação da ferramenta de gestão. a fim de constatar a existência de problemas administrativos. A seguir serão apresentados os resultados obtidos.1 Perfil dos participantes Os oficiais que responderam ao instrumento. conforme delimitação do universo e da amostra. O instrumento composto por sete perguntas. comando ou administrador dos órgãos de direção setorial. de apoio e execução. sendo cinco para a caracterização do perfil dos participantes e duas sobre a existência de problemas administrativos.1. a presente pesquisa de campo se deu por meio da aplicação de questionário. Análise Administrativa. no âmbito do CBMDF. no âmbito do Corpo de Bombeiros Militar do Distrito Federal. atualmente. bem como. atualmente. em 26 de outubro de 2011. no âmbito do CBMDF.1 Questionário Foi aplicado um questionário a 69 oficiais. sendo que o universo de pesquisa contemplava os 73 oficiais superiores nomeados nos cargos de chefia. as considerações pertinentes. 4. . de forma a fornecer informações consistentes para permitir a discussão das hipóteses propostas. tratam-se de militares que possuem entre treze e vinte e nove anos de serviços prestados ao CBMDF e compõem o círculo dos oficiais superiores da corporação.

132 TEMPO DE SERVIÇO DOS PARTICIPANTES 10 8 6 4 2 0 9 44 1 0 21 ANOS 22 ANOS 6 3 4 8 7 7 5 5 2 2 23 ANOS 24 ANOS 25 ANOS 26 ANOS 27 ANOS 13 ANOS 14 ANOS 15 ANOS 16 ANOS 17 ANOS 18 ANOS 19 ANOS 20 ANOS 1 1 28 ANOS 29 ANOS Figura 16 – Tempo de serviço dos participantes Fonte: O autor. POSTO DOS PARTICIPANTES MAJOR TENENTE CORONEL CORONEL 16% 33% 51% Figura 17 . . no mínimo. ou seja. Todos ocupantes.Posto dos participantes Fonte: O autor. médico e cirurgião dentista. fazem parte do grupo dos decisores estratégicos da instituição. do posto de major. dos quadros combatente.

do posto de major bombeiro militar. qualificação esta demandada para a habilitação de promoção ao posto de Coronel Bombeiro Militar. todos são detentores.133 Pelo fato de todos os oficiais que compuseram o universo da amostra serem detentores. do título de especialistas na área de gestão.Qualificação dos participantes Fonte: O autor. . QUALIFICAÇÃO CAEO-EGEC SÓ POSSUEM O CAO-AC 35% 65% Figura 18 . no mínimo. com aproveitamento o Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais com Especialização em Administração Corporativa (CAO-AC). o Curso de Altos Estudos para Oficiais com Especialização em Gestão Estratégica Corporativa (CAEO-EGEC). Há aqueles que possuem. pelo menos. também. que demanda como pré-requisito ter realizado.

Cada um dos oficiais ocupava uma das seguintes funções.Órgão de direção setorial. de especialista em administração corporativa ou . apoio e execução Fonte: O autor. Além disso. esta conferida. conferida pelo tempo de serviço. a qualificação mínima exigida atualmente pelo comandogeral da corporação. ÓRGÃOS DE APOIO Ajudante-Geral Comandante de Centro DIREÇÃO SETORIAL Chefe de Departamento Controlador EXECUÇÃO Comandante Operacional Comandante de Área Operacional Diretor Chefe de Seção de Corregedoria Chefe de Seção de Auditoria Chefe de Seção de Ouvidoria Comandate da Academia de Bombeiro Militar Administrador de Policlínica Comandate do Comando Especiliazado Comandante de Grupamento Especilizado Comandante de Esquadrão Comandante de Grupamento Bombeiro Militar Figura 20 . como titular de uma das funções já citadas. Fonte: O autor.134 70 60 50 40 30 20 10 0 QUADRO DE OFICIAIS DOS PARTICIPANTES 65 2 COMBATENTE MÉDICO 2 CIRURGIÃO DENTISTA Figura 19 . mas também experiência prática de gestão de OBMs. pelo menos. pelo fato de já ter exercido. em 26 de outubro de 2011. O intuito foi coletar informações de profissionais que tenham não só vivência profissional na instituição.Quadro dos participantes.

o intuito era coletar os dados considerando somente a percepção do oficial em função de suas experiências profissionais. Considerando sua experiência profissional. atualmente. 0 Intuitivamente.1. no CBMDF Esta subseção coincide com parte da discussão do objetivo específico ―a‖. gradativamente.135 correspondente. visto que. para exercer as funções supramencionadas. 4. D’Ascenção (2001) afirma que problema administrativo é o resultado indesejável de um processo. atualmente. POSSUI NÃO. em relação à atual incidência de problemas administrativos no CBMDF. atualmente. NÃO POSSUI Figura 21 . o CBMDF possui problemas administrativos? 69 80 60 40 20 0 SIM. problemas administrativos no CBMDF.2 A existência de problemas administrativos. foi. O instrumento propositalmente não possuía nenhuma definição de problema administrativo. tornando mais seleto o rol de militares que atendesse todos estes quesitos. .Quadro pergunta 6 do questionário Fonte: O autor. o(a) senhor(a) pode afirmar que. a totalidade da amostra afirmou que existem.

o que se dirá dos demais. atual. visto que. Certamente a observação pessoal em questão não se trata de um simples olhar. torna-se uma técnica científica. este seleto grupo estratégico. Cury (2007) ressalta que o início do projeto de aplicação da ferramenta de gestão ―Análise Administrativa‖ deve ocorrer após o diagnóstico preliminar da situação-problema. não possui respaldo suficiente para indicar de modo absoluto. afirma que ocorrem resultados indesejáveis em processos administrativos da corporação. a maior parcela da amostra (50%) possui entre dezenove e vinte e três anos de serviços prestados à corporação. Em contrapartida. a afirmação convicta da totalidade de um grupo tão específico de oficiais. que a partir do momento em que a observação pessoal serve a um objetivo formulado de pesquisa e é sistematicamente planejada e submete-se a verificações e controles de validade e precisão. O que leva a retrair à conclusão anterior. Não fosse o que afirma Oliveira (2002). Os oficiais da amostra possuem. o que é tempo mais do que suficiente para se conhecer uma instituição. D’Ascenção (2001) afirma que a técnica de levantamento chamada observação pessoal. no mínimo. e muito. E justifica esta restrição pelo fato de não ser possível admitir que um simples olhar possa dar contornos nítidos e definitivos a uma situação qualquer. de problemas administrativos no CBMDF.136 Podemos inferir que. qualquer que seja o estudo em desenvolvimento. de tudo o que acontece em determinado ambiente. para observar contornos nítidos e definitivos à questão da existência. nada em relação à questão em lide? Obviamente que possui. da experiência de vários anos de serviço que proporcionam legitimidade. treze anos de serviço. mas sim. Porém. Araújo (2006) afirma que a observação pessoal não poderá ser o único instrumento a ser utilizado para a realização de tomada de informações. . pois. consiste na verificação in loco. intuitivamente.

porém. Costa (2010) e Macêdo (2010) .  Demandarem ações mais complexas para serem diagnosticados e terem auxílio no processo de resolução.  Demandarem a adoção de ações menores (ou microações) para serem diagnosticados e terem auxílio no processo de resolução. afirmação dos principais gestores dos níveis de direção setorial. Foram formulados e divididos também. O instrumento.Cenário.1. lay out e manualização. Araújo (2006). D’Ascenção (2001). possibilitou que os problemas percebidos pelos componentes da amostra fossem melhor especificados. INDICADORES Fluxogramas QDT Lay out Manualização Costa (2010) considera microações a aplicação setorial de métodos de trabalho e ferramentas de O&M como: fluxogramas. Cury (2007). pelos critérios de:  Cenário de atuação do problema. quadros de distribuição de trabalho.3 Problemas administrativos. por meio da listagem de onze (de ―a‖ até ―k‖) problemas administrativos.137 Portanto. 4. problemas e indicadores I Fonte: O autor. CENÁRIO DE ATUAÇÃO LETRAS A B C Processos & métodos de trabalho D F G H I Figura 22 . até órgão de execução da corporação de que o CBMDF possui problemas administrativos certamente chancela qualquer diagnóstico preliminar de situaçãoproblema. extraídos de Lerner (1992).

que por sua vez.1. a utilização eficiente dos recursos. na atribuição de responsabilidade e na otimização de outros processos administrativos. Araújo (2006) afirma que as modernas tecnologias de estudo e gestão organizacional apontam a análise de processos como sendo a melhor alternativa para se atingir uma melhor dinamicidade no cotidiano da organização. a prevenção e solução de problemas.138 4. O referido problema pode ser diagnosticado e ter auxílio no processo de resolução. Figura 23 – Letra “a”. . SIM. a utilização eficiente dos recursos. inviabiliza a definição adequada de responsabilidades.Letra “a” Fonte: O autor. como veremos a seguir. na delegação de autoridade. a prevenção e solução de problemas. que por sua vez.1 Problema assinalado pela letra “a” LETRA A PROBLEMA Carência de análise de processos organizacionais que redunda na falta de entendimento do funcionamento da instituição. a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos usuários e fornecedores. OCORRE NÃO. inviabiliza a definição adequada de responsabilidades.3. por meio do emprego de fluxogramas. a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos usuários e fornecedores. NÃO OCORRE 30% 70% Figura 24 . Fonte: O autor Carência de análise de processos organizacionais que redunda na falta de entendimento do funcionamento da instituição. Oliveira (2002) assinala que o método administrativo chamado fluxograma é empregado para pesquisar falhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais.

Demora na transmissão de informações. OCORRE NÃO. Insuficiência de qualificação do efetivo destinado à execução das diversas atividades existentes em uma Organização Bombeiro Militar (OBM) para cumprir as funções e responsabilidades que lhe são atribuídas. no âmbito do CBMDF.2 Problemas assinalados pelas letras “b”. constituindo.1. onde determinados setores e profissionais acabando trabalhando mais do que outros. “c” e “d” LETRA b c d PROBLEMA Distribuição desbalanceada das tarefas e da carga de trabalho. assim. 4. dividindo-o e dispondo-o no tempo e no espaço. atualmente. NÃO OCORRE 28% 72% Figura 26 – Letra “b” Fonte: O autor. o fundamento de todo trabalho racionalizado. SIM.” c” e “d” Fonte: O autor Distribuição desbalanceada das tarefas e da carga de trabalho. atraso na entrega de documentos.3. onde determinados setores e profissionais acabando trabalhando mais do que outros. Figura 25 – Letras “b”. . 70% dos oficiais da amostra afirmaram que este problema administrativo ocorre. divulgação de dados incorretos.139 Aponta as tramitações ilógicas e a dispersão de recursos materiais e humanos.

Oliveira (2002) afirma que o Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT). .  Aferir o grau de especialização demandado. OCORRE NÃO. Os referidos problemas podem ser diagnosticados e terem auxílio no processo de resolução. SIM. como veremos a seguir. NÃO OCORRE 26% 74% Figura 27 – Letra “c” Fonte: O autor. divulgação de dados incorretos. trata-se de um instrumento de estudo que viabiliza:  A comparação entre as tarefas executadas por diferentes profissionais.  Aferir se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos profissionais. atraso na entrega de documentos.  A comparação da duração das tarefas.140 Demora na transmissão de informações. por meio do emprego de quadros de distribuição do trabalho (QDT).

1.  Controlar a relação entre treinamento dos profissionais e as tarefas e serem desempenhadas.3 Problemas assinalados pelas letras “f” e “g” . Cury (2007) afirma que o estudo da distribuição do trabalho possibilita:  Diagnosticar eventuais tempos mortos. Ballestero-Alvarez (2000) indica que os objetivos do QDT são os seguintes:  Avaliar a fluência do processo produtivo. 4.  Indicar as tarefas de maior relevância ou que demandem maior tempo de manipulação.3. OCORRE NÃO.  Verificar sobrecarga ou ociosidade de trabalho.  Verificar a equivalência entre a formação do pessoal com a tarefa a ser executada. SIM. NÃO OCORRE 28% 72% Figura 28 – Letra “d” Fonte: O autor.141 Insuficiência de qualificação do efetivo destinado à execução das diversas atividades existentes em uma Organização Bombeiro Militar (OBM) para cumprir as funções e responsabilidades que lhe são atribuídas.

Fonte: O autor.142 LETRA f PROBLEMA Incorporação da desorganização ao dia-a-dia dos profissionais. Figura 29 – Letras “f” e “g” Fonte: O autor. NÃO OCORRE 39% 61% Figura 30 – Letra “f”. redundado em dificuldades de comunicação no interior da instituição. OCORRE NÃO. grupamento ou seção) a outra. não sendo mais percebida como tal. g comando. diretoria. sem serem retirados e devidamente organizados. centro. devido à escassez de tempo para deslocamento. . Tendo como exemplo a ocorrência de encontrar caixas de papelão e processos jazendo em corredores e cantos de salas. não sendo mais percebida como tal. Incorporação da desorganização ao dia-a-dia dos profissionais. Perda de tempo no deslocamento de uma unidade (departamento. Tendo como exemplo a ocorrência de encontrar caixas de papelão e processos jazendo em corredores e cantos de salas. sem serem retirados e devidamente organizados. SIM.

SIM. produtos e documentos no interior da organização. Alguns princípios básicos são os seguintes:  Redução do tempo de percurso. OCORRE NÃO. por meio do emprego de lay out ou leiaute. devido à escassez de tempo para deslocamento. NÃO OCORRE 43% 57% Figura 31 – Letra “g” Fonte: O autor. Ballestero-Alvarez (2000) relata que lay out ou leiaute. Cury (2007) cita os seguintes objetivos de um projeto de lay out:  Diminuir a movimentação de pessoas. centro.143 Perda de tempo no deslocamento de uma unidade (departamento. comando. Os referidos problemas podem ser diagnosticados e terem auxílio no processo de resolução. diretoria.  Áreas mais adequadas para favorecer a produtividade. conforme veremos a seguir. empregando as mínimas distâncias possíveis. . foca a disposição e a localização em uma planta de todas as variáveis que são objeto de manipulação em qualquer empresa.  Aproveitar da melhor forma o espaço útil disponível. materiais. redundado em dificuldades de comunicação no interior da instituição.  Otimizar as condições de trabalho dos profissionais na organização. grupamento ou seção) a outra.

Falta de documentos formais de organização que apresentem claramente a definição das linhas de autoridade e estabeleçam atribuições.144 Oliveira (2002) relata que as organizações que apresentam os seguintes óbices. proporcionando descontentamentos e baixa produtividade. NÃO OCORRE 45% 55% Figura 33 – Letra “h” Fonte: O autor. OCORRE NÃO. gerando o desconhecimento do funcionamento interno de determinados serviços.  Planejamento espacial inadequado. SIM. Figura 32 – Letras “h” e “i” Fonte: O autor. no interior da organização. gerando indefinição das funções e até ociosidade de profissionais. . 4. ou i seja.4 Problemas assinalados pelas letras “h” e “i” LETRA h PROBLEMA Falta de documentos formais de organização que apresentem claramente a definição das linhas de autoridade e estabeleçam atribuições.1. são as que costumam adotar um estudo de arranjo físico:  Excessiva demora no desenvolvimento dos trabalhos.3. Escassez de manuais administrativos ou operacionais que apontem como fazer. gerando indefinição das funções e até ociosidade de profissionais.  Necessidade de locomoção de pessoas por grandes distâncias. tenham como escopo maior ensinar a fazer o trabalho.

D’Ascenção (2001) define manual como sendo o conjunto ou coleção de normas. políticas. tenham como escopo maior ensinar a fazer o trabalho. afirma Cury (2007). quem. é uniformizar procedimentos que devem ser observados por todos os profissionais da organização. ou seja. objetivos. . SIM. OCORRE NÃO. O autor finaliza dizendo que o foco da manualização é facilitar a reunião de informações de modo sistematizado. conforme veremos a seguir. instruções e orientações que indicam para todos os profissionais da organização o que deve ser feito. quando deve fazer e por que é feito. Fonte: O autor. ou seja. diretrizes. NÃO OCORRE 36% 64% Figura 34 – Letra “i”. criteriosa e especializada. Araújo (2007) relata que. onde. por meio do emprego do método de manualização. os manuais têm como escopo orientar como fazer.145 Escassez de manuais administrativos ou operacionais que apontem como fazer. atuando como instrumento facilitador do bom e adequado funcionamento da organização. gerando o desconhecimento do funcionamento interno de determinados serviços. Os referidos problemas podem ser diagnosticados e terem auxílio no processo de resolução. ensinar a realizar o trabalho. O objetivo dos manuais. como.

O referido problema pode ser diagnosticado e ter auxílio no processo de resolução. aos novos cenários. que demandam ações mais complexas para efetuar seu diagnóstico e também a sua solução.3. Fonte: O autor. produtividade e qualidade) dos concorrentes. por meio do emprego do indicador áreas políticas e estratégias. LETRA e INDICADORES Áreas de políticas & estratégias LETRA e PROBLEMA Debilidade de adoção de atitudes proativas de antecipação às novas tendências. problema e indicador III Fonte: O autor. inclusive os não tradicionais e aos anseios da sociedade. aos requisitos legais. aos desenvolvimentos tecnológicos. aos desenvolvimentos tecnológicos. aos requisitos legais.1. às mudanças estratégicas (com ganhos de poder.146 4. OCORRE NÃO. às novas necessidades dos usuários. produtividade e qualidade) dos concorrentes. aos novos cenários. inclusive os não tradicionais e aos anseios da sociedade. SIM. visibilidade. Debilidade de adoção de atitudes proativas de antecipação às novas tendências. às mudanças estratégicas (com ganhos de poder.5 Problema assinalado pela letra “e” CENÁRIO DE ATUAÇÃO Institucional Figura 35 – Cenário. problema e indicador III. às novas necessidades dos usuários. . Este problema foi inserido no instrumento no intuito de verificar se também havia percepção por parte dos componentes da amostra da existência de problemas do cenário dos processos organizacionais. Figura 36– Cenário. NÃO OCORRE 33% 67% Figura 37 – Letra “e” Fonte: O autor. visibilidade.

por ocasião da chegada da decisão ao interessado.3.147 4. por meio do emprego do indicador estrutura organizacional. k Demora excessiva na tomada de decisão. por parte dos componentes da amostra.6 Problemas assinalados pelas letras “j” e “k” CENÁRIO DE ATUAÇÃO Processos organizacionais LETRAS j k Figura 38 – Cenário. redundando no fato de uma das chefias permanecer ociosa. SIM. problemas e indicadores II INDICADORES Estrutura organizacional Fonte: O autor. OCORRE NÃO.1. de problemas do cenário dos processos organizacionais que demandam ações mais complexas para efetuar o diagnóstico e solução. a extrapolação do prazo para a ação. acarretando. Existência do ―Chefe do Chefe‖ (Diretor do Diretor). ocorrer conflitos pelo poder e despesas desnecessárias com uma das chefias. LETRA j PROBLEMA Demora excessiva na tomada de decisão. NÃO OCORRE 48% 52% Figura 40 – Letra “j” Fonte: O autor. . por ocasião da chegada da decisão ao interessado. a extrapolação do prazo para a ação. Figura 39 – Letras “j” e “k” Fonte: O autor. Este problema foi inserido no instrumento no intuito de verificar se também havia percepção. acarretando. O referido problema pode ser diagnosticado e ter auxílio no processo de resolução.

mas percorre todos os demais da organização e de atuação das ferramentas e indicadores de O&M. As cobranças de melhorias nas gestões estão à porta. SIM. 4. O instrumento nos demonstrou que os problemas administrativos. ocorrer conflitos pelo poder e despesas desnecessárias com uma das chefias. redundando no fato de uma das chefias permanecer ociosa. NÃO OCORRE 45% 55% Figura 41 – Letra “k” Fonte: O autor. como ilustra Pereira Filho (2009).148 Existência do “Chefe do Chefe” (Diretor do Diretor). que obtiveram os maiores percentuais de percepção foram os relacionados à aplicação da ferramenta de quadro de distribuição de trabalho. afirmando que o Distrito Federal figura como o campeão de . fica evidente que é válida a percepção de problemas administrativos por parte dos oficiais superiores. Esta percepção não se restringe ao cenário dos processos e métodos. entre os citados no instrumento. seguido por aqueles relacionado à confecção de fluxogramas. OCORRE NÃO. mas também pelo exercício de funções de comando e chefia. não só pela experiência adquirida pelo tempo de serviço.2 A necessidade de adoção de ações para solucionar os problemas administrativos no âmbito do CBMDF Face o exposto.

sem desperdícios. de otimizar os recursos de pessoal e material de que dispõe. é um forte indicativo de que os gestores estão falhando e suas ações.149 desperdícios de recursos públicos por ineficiência. a custos menores. Madeira (2008) relata que o princípio da eficiência deve orientar toda a administração pública. por ocasião da prática dos seus atos. em razão da carência de recursos públicos. Afirma também. Expõe. eficientes e seguros. salvaguardando recursos. manutenção e funcionamento de seu sistema de segurança pública. obtenha resultados com impactos efetivos sobre o fenômeno da segurança. tornando a execução de suas atribuições a melhor possível. os órgãos públicos são obrigados a fornecer serviços adequados. que a Administração Pública deve buscar os melhores resultados. não sendo admitido que o administrado seja punido pela inoperância injustificada do órgão administrativo. que por sua vez. como sempre teve. em virtude das particularidades de organização. cumprindo seu dever e reduzindo custos. E completa dizendo que quando isto não ocorre. além de realizar processos eficientes. exigindo que o órgão policial. o papel da administração. bem como de pressões sociais e partes interessadas. também que em matéria de direito é este princípio que determina que a Administração Pública tenha a obrigação. . para aplicá-los em favor do atendimento às várias finalidades de interesse público. O Sistema de Gestão Estratégica para Resultados da PMMG (2010) é decorrente da necessidade de adequações estruturais em função das influências do ambiente. Oliveira (2002) afirma que a eficiência está atrelada a fazer as coisas bem. resolver problemas. Maximiano (2004) afirma que é assegurar a eficiência e a eficácia das organizações. necessitam de revisão. Em outras palavras. devendo esta ser eficiente.

indubitavelmente. Aponta também que novas ferramentas de gestão. não só desejo de solucioná-lo. A sociedade clama por serviços públicos de qualidade e cada dia que passa. de aplicação consagrada na iniciativa privada. qualquer que seja o estudo em desenvolvimento. porém. Dada a grande relevância da opinião dos oficiais que compõem a amostra o presente relatório pode sim servir como um diagnóstico preliminar. mas também o dever. Araújo (2006) ressalta que o emprego de três destes instrumentos (questionário. Há. a ferramenta de gestão conhecida como ―Análise Administrativa‖ é um processo de trabalho que objetiva efetuar diagnósticos das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos. tolera menos que os serviços públicos não atinjam os resultados que requerem: o de atender às suas expectativas. vêm sendo experimentadas e adaptadas às especificidades do setor público. A aplicação da ferramenta de gestão Análise Administrativa deve ocorrer após o diagnóstico preliminar da situação-problema. . Araújo (2006) veda a observação pessoal como o único instrumento a ser utilizado para a realização de tomada de informações. Segundo Cury (2007). entrevista e observação pessoal) possibilita o cumprimento de uma boa análise organizacional.150 Todos sabem que o problema está lá. surgem as perguntas:   Como diagnosticar precisamente o problema administrativo ? Como solucioná-lo? Costa (2010) afirma que a incapacidade do modelo burocrático de atender às demandas dos diversos segmentos da sociedade tem levado administradores públicos a buscar formas de gerenciamento mais flexíveis e dinâmicas.

A enunciação de visões. A formulação de estratégias.3 Apresentação do processo de análise administrativa e sua consonância com o que é proposto pelo Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (objetivo B) 4. e a renovação organizacional. Conforme o exposto. rápidas e complexas mudanças em todos os setores. mas a responsabilidade e o dever de agir tecnicamente e com consciência. Cury (2007) salienta que é relevante o apoio da administração estratégica para proporcionar condições adequadas para a aplicação da metodologia com ações que promovam:    O descortinamento de cenários. a Análise Administrativa deve ser realizada por meio de uma metodologia que procure atingir as condições absolutamente necessárias à sobrevivência de uma organização na sociedade coeva. de grandes.1 A ferramenta de gestão análise administrativa A ferramenta de gestão ―Análise Administativa‖ foi detalhada ao longo da subseção secundária 2.3. 4. os gestores do CBMDF têm. e . não só a necessidade.151 Oliveira (2002) afirma que a observação pessoal deve servir a um objetivo formulado de pesquisa. de modo a atender integralmente os requisitos técnicos para efetuar o preciso diagnóstico dos problemas administrativos.20 da Revisão da Literatura e segundo Cury (2007): Para maior eficácia. sendo estas as seguintes:   o constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho. ser sistematicamente planejada e submete-se a verificações e controles de validade e precisão para torna-se uma técnica científica. aqui levantados.

 Contato da equipe responsável pelo processo com a força de trabalho da organização expondo as razões da intervenção e os objetivos visados por ela. senão vejamos:  Contatos iniciais entre a equipe responsável pelo processo com os dirigentes da organização para a identificação preliminar da situaçãoproblema.  Participação no diagnóstico dos problemas. questionários e outros recursos similares.  Co-responsabilidade na manipulação da solução final. compõem os fundamentos para o êxito da intervenção. tanto em conteúdo. Para Cury (2007). Somado ao fato de a equipe de trabalho responsável pelo processo ter uma visão global da Instituição.  Emissão de relatórios periódicos noticiando o andamento dos trabalhos a fim de evitar prejuízo ao funcionamento normal dos diversos órgãos e . aliado à predisposição de convergir os atendimentos das necessidades institucionais e individuais. considerando a organização como um sistema aberto. compatibilizando o ambiente externo com os subsistemas internos. é necessário que seja elaborada uma estratégia balizada por uma sucessão de atividades variáveis. segundo Cury (2007). o processo tem que ser iniciado com um planejamento cuidadoso que contemple o envolvimento positivo do público interno da organização por meio da:  Conscientização de aprender a ver os problemas por si mesmo. seminários de treinamento. conforme a demanda da natureza do projeto e sua própria evolução. como amplitude.  Estruturar o processo de intervenção-diagnóstico com ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto por meio de reuniões. entrevistas. Almejando o alcance destes propósitos.152  A definição das diretrizes gerais do projeto de mudança.

também constatar. pelo próprio interesse organizacional. é comum o ser humano agir em função daquilo que recebem de recompensa ou esforço. identificar se a empresa possui um sistema adequado de recompensas que viabilize aos gerentes. portanto. ao longo do desenvolvimento do trabalho. segundo o autor. deve ser dada. se foram devidamente atingidos pela solução os aspectos relacionados à integração das necessidades organizacionais. por meio do atingimento da . Normalmente. Projetada a solução. possui maior quantidade de normas implícitas. deve ser verificado até que ponto a mudança estruturada atenderá às exigências de uma adequada interação da organização com a ambiência externa. em contrapartida. como vimos. afetará os demais. atenção redobrada ao sistema social. Em complemento a esse enfoque. de acordo com estudos das ciências do comportamento. mas que também auxilie no processo de estímulo aos menos dedicados. as mudanças nos sistemas técnico e gerencial são prontamente percebidas ou implementadas. não só laurear os empregados de diferenciado rendimento. portanto. Ainda segundo Cury (2007). grupais e individuais. altamente burocrática. uma organização saudável terá o maior número possível de normas explícitas. profundas e bem sucedidas se atingirem a cultura da organização. o autor recomenda que a equipe deva avaliar se a solução projetada atenderá à basilar harmonia e equilíbrio entre os sistemas internos da organização.153 nem tão pouco constituir foco potencial de reações ao esforço de mudança. elaborada na crítica do levantamento. De acordo com Cury (2007). dentro da perspectiva de sistema aberto. visto que qualquer mudança em um dos sistemas. É indispensável. É importante. uma instituição ineficiente. Cury (2007) apregoa que mudanças somente serão permanentes. abrangendo a indispensável compatibilização. segundo Cury (2007).

sejam . Cultura de Inovação. podem exigir novas modificações.154 própria cultura organizacional. tornando-a mais saudável. mudança de estilos gerenciais inadequados e aspectos correlatos. favorecendo sua aceitação. pois as soluções implantadas num tempo. e recomenda que por meio de avaliações e premiações periódicas. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado. ou seja: Pensamento Sistêmico. ressalta que toda a gestão da Instituição tem como parâmetro a observância dos fundamentos da excelência. num tempo futuro. A referida integração das necessidades redundará em uma melhor internalização das mudanças. Este Modelo entre outras coisas possui critérios de avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional próprios e os adapta à realidade das mais diversas instituições por meio da adoção de adendos interpretativos. Para internalizar esses fundamentos a PMESP adota o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Valorização das Pessoas. com a revisão de normas.3. Orientação por Processos e Informações. por meio da Análise Administrativa. Liderança e Constância de Propósitos. Aprendizado Organizacional. Os adendos interpretativos foram instituídos para compatibilizar o MEG ao sistema de gestão da Instituição e fomentar a compreensão dos fundamentos de excelência para que os gestores possam aperfeiçoar continuamente as suas práticas.2 Propostas do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) aplicados à PMESP e à PMMG A PMESP (2010). O modelo estabelece padrões desejáveis de desempenho. 4. Visão de Futuro. Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social. Assim. criação de incentivos e recompensas para os profissionais. lidando com coisas dinâmicas. Geração de Valor. as mudanças são sempre recicladas.

eficiência e efetividade se consolidassem a partir de processos e padrões definidos e consubstanciados sob a visão mais moderna da administração gerencial. traduzindo sua ação diária em eficiência. a PMESP tem consolidado um modelo de gestão na área de segurança pública internalizando os princípios norteadores da Administração Pública. Afirma ainda que a evolução daquela organização centenária rumo à consolidação de um Sistema de Gestão. tem garantido àquela instituição o alinhamento ao ambiente altamente competitivo que se apresenta. segundo a PMESP (2010). e alcançar metas e resultados estratégicos. O Modelo também proporcionou àquela organização o estabelecimento de maneira clara. sem que houvesse solução de continuidade na prestação de serviços à comunidade que usufrui de seus serviços. A adoção do MEG. com a transição do modelo burocrático para o gerencial. ao considerar que a reforma gerencial do Estado. eficácia e efetividade. do Pensamento Sistêmico em sua gestão. . inovando e se adaptando a este ambiente competitivo e turbulento.155 comprovadas e laureadas as aderências das práticas de gestão das organizações. a PMMG (2010). buscando incessantemente seu aperfeiçoamento. a reformulação da gestão interna e das ações gerenciais na produção dos serviços operacionais e realização de políticas pública de segurança. Nesse contexto. a otimização do orçamento. Com o objetivo de atender às demandas de todos os stakeholders (ou partes interessadas). adotando a administração gerencial por resultados. ao permitir que os princípios da eficácia. com a reconfiguração dos processos de administração. também tem buscado aplicar os princípios da eficiência e da efetividade. prudência estratégica e a segurança para se desenvolver e alcançar novos níveis de excelência. tem como base o planejamento de longo e médio prazo. contou com a observância sábia. a gestão com sistematização de métodos e técnicas de monitoramento e avaliação de resultados. A PMMG (2010). aos critérios de excelência estabelecidos.

de que cada policial deve ser um colaborador. estimulando a solução de problemas diagnosticados no âmbito local. externamente. Essas pessoas têm o papel de executar e gerenciar adequadamente os processos. em aderência às mudanças sociais. contribuindo para o alcance dos objetivos institucionais e.3. 4. com vistas à produção de segurança pública. tudo em consonância com as prerrogativas do padrão de gestão pública gerencial. atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura de produtividade e excelência. com o que é ofertado pela adoção do Modelo de Excelência da Gestão da FNQ é constatada pelos seguintes pontos: a) Constante aperfeiçoamento das práticas e renovação administrativa: . focadas no cidadão e na satisfação com a qualidade do serviço prestado.3 A consonância A convergência do que é proposto pela aplicação da ferramenta de gestão Análise Administrativa. A PMMG (2010). aplicando a mesma metodologia participativa com a comunidade. Para que o sistema de gestão seja implementado. as pessoas que compõem a Instituição devem estar capacitadas e satisfeitas. que configura a modernização da administração dos recursos. dos processos e dos serviços. também nos moldes do Modelo de Gestão da Excelência da FNQ. também salienta que um ponto fundamental para o sucesso do sistema de gestão é a participação. tendo como destinatário a população. A instituição adotou o Sistema de Gestão Estratégica para Resultados.156 a instituição buscou se adequar a este ambiente. Que por sua vez assume a significação interna. em detrimento do burocrático. Este sistema é estabelecido organizacionalmente de forma intersetorial e formato externo voltado aos destinatários das políticas públicas de segurança.

c) Comprometimento e participação ativa do público interno no processo de mudança:  O processo da Análise Administrativa tem que se iniciar com um planejamento que contemple o envolvimento positivo do público interno da organização. focadas no cidadão e na satisfação com a qualidade do serviço prestado. considerando a organização como um sistema aberto.157  A Análise Administrativa deve ser realizada por meio de uma metodologia que procure atingir as condições de constante aperfeiçoamento das práticas de trabalho e a renovação organizacional.  O MEG também proporciona às instituições o estabelecimento de maneira clara. aliada à predisposição de convergir os atendimentos das necessidades institucionais e individuais. o atendimento da necessidade da equipe de trabalho responsável pelo processo ter uma visão global da Instituição. a reformulação da gestão interna e das ações gerenciais b) Enfoque sistêmico. compatibilizando o ambiente externo com os subsistemas internos.  O MEG fomenta o contínuo aperfeiçoamento das práticas de gestão e a reconfiguração dos processos de administração. objetivando atender às demandas de todos os stakeholders (ou partes interessadas). compatibilização com o ambiente externo e busca da convergência de necessidades institucionais e individuais:  Compõem os fundamentos para o êxito da intervenção por meio da Análise Administrativa. . do Pensamento Sistêmico e um formato externo voltado aos destinatários das políticas públicas de segurança.

seja promovido um ambiente propício à consolidação da cultura de produtividade e excelência. f) Avaliação e recompensas:  A ferramenta propõe a adoção de um sistema adequado de recompensas que viabilize aos gerentes. d) Atenção à manutenção da continuidade dos serviços:  O a ferramenta Análise Administrativa defende que sejam evitados prejuízo ao funcionamento normal dos diversos órgãos durante a sua aplicação. aos critérios de excelência estabelecidos. como na PMMG.  O MEG propõe que por meio da satisfação e capacitação das pessoas que compõem a organização. onde cada policial deve ser um colaborador.  O MEG recomenda avaliações e premiações periódicas. profundas e bem sucedidas se atingirem a cultura da organização. mas que também auxilie no processo de estímulo aos menos dedicados.  O MEG também defende que não haja solução de continuidade na prestação de serviços em razão das mundaças proporcionadas pela adesão da instituição ao Modelo e) Mudança cultural:  É preconizado pela ferramenta que mudanças somente serão permanentes. para que sejam comprovadas e laureadas as aderências das práticas de gestão das organizações. contribuindo para o alcance dos objetivos institucionais. . não só laurear os empregados de diferenciado rendimento.158  O MEG também estimula a instituições participação positiva dos profissionais das organização.

 Não terem sido eliminadas todas as resistências. e considera a exigências de uma adequada interação da organização com a ambiência externa. .  Ter sido necessário buscar a adesão em torno de um amplo projeto de mudança organizacional. Pelo comparativo apresentado. Análise Adminsitrativa. Os usuários internos e externos terem demonstrado insatisfação com a situação em que o órgão se encontrava. 4. constatamos que os balizamentos da ferramenta de gestão Análise Administrativa.  O MEG adota o enfoque sistêmico e apregoa a busca da adequar ao ambiente. em aderência às mudanças sociais. apesar de na época da aplicação da ferramenta:   Terem sido realizadas ações de baixo custo.159 g) Atenção às constantes mudanças ambientais:  A ferramenta observa perspectiva de sistema aberto. quanto à PMMG. na Terceira Vara da Criança e do Adolescente de Porto Alegre-RS. dúvidas e questionamentos dos clientes internos.17 é descrita a experiência de aplicação da ferramenta de mudança e modernização organizacional. convergem com vários noreamentos preconizado pelo MEG aplicado tanto à PMESP.   Haver escassez de recursos financeiros e materiais. onde. segundo Costa (2010). A Terceira Vara haver passado por uma série de reformulações insuficientes do ponto de vista gerencial.4 Experiência em que a aplicação do processo de Análise Administrativa em órgão público redundou em resultados satisfatórios (objetivo C) Na subseção 2.

vigente até então. nem ao conteúdo. com direito a ânimos inflamados e informações de bastidores.  No início dos trabalhos não haver um padrão único para os relatórios de acompanhamento.  A sobrecarga corriqueira de tarefas da Vara somou-se o volume de trabalho imposto pela revisão dos processos administrativos e demandas extraordinárias.160  Existirem conflitos entre equipes e entre técnicos.  Existir o engessamento provocado pela estrutura burocrática ainda vigente.  Havido alto grau de impacto sobre a rotina dos membros da unidade em razão das mudanças pretendidas  Os entraves encontrados terem superado as mais pessimistas expectativas. as atividades não trariam resultados duradouros nem proveitosos para as equipes. .  Terem ocorrido ataques pessoais ao líder e aos participantes da mudança em geral. ao final.  A desorganização já ter sido incorporada ao dia-a-dia dos servidores. nem no que se referia a prazos de entrega.  O ritmo de implantação das mudanças ter sido bastante acelerado.   A redistribuição da carga de trabalho não ter agradado a todos. e a compartimentalização de atividades e funções imposta pelo modelo burocrático de gestão. Muitos servidores já haverem passado por diversos processos de mudança e acreditavam que.

 O uso isolado das ferramentas e técnicas disponíveis não garantirem. a desburocratização total dos serviços. os manuais e formulários. os fluxogramas. Foram levados a termo. da mesma forma que foram desenhados os macrofluxos. . resultaram fluxogramas dos processos organizacionais. A criação de um clima favorável à realização dos trabalhos.  Ocorreu uma arrumação geral do ambiente laboral.161  Frases como ―vamos mudar tudo para não mudar nada‖ e ―a mudança vai durar enquanto durar o juiz‖ terem sido. de grande porte. ouvidas durante a realização do estudo. haver o grande desafio de continuidade dos projetos de mudança.  Os cursos realizados foram promovidos na própria Vara.  Os membros do grupo não escolhidos para compor o staff tornaram-se mais reticentes ao projeto de mudança transformaram-se em líderes negativos. cursos nas áreas técnica e comportamental. repetidamente. após a saída do líder principal. Alto impacto na melhoria dos processos organizacionais. por si só. já que a vara se insere numa instituição complexa.  Em todo serviço público.  Do trabalho. em paralelo às mudanças administrativas. pelos funcinários. Os seguintes frutos foram gerados:     O Envolvimento da liderança no processo desde seu início. disseminando idéias contrárias ao projeto de modernização e mostrando-se refratários a qualquer tentativa de envolvimento. com características fortemente burocráticas.

 Eliminou-se.  Ocorreu uma reflexão sobre o próprio modelo burocrático. a impessoalidade burocrática. favorecendo a criação dos vínculos tão necessários ao processo de reinserção social. com a inclusão de etapas no processo de atendimento.  Houve melhor distribuição do volume de trabalho e eliminaramse as possíveis dissociações no atendimento. dando conta sobre o . definição e padronização de procedimentos possibilitou o treinamento de novos funcionários e a simplificação e racionalização das rotinas de trabalho. à organização. assim.  Os formulários desenvolvidos representaram não apenas a formalização de procedimentos usuais. suas motivações. com a devida redefinição de suas atribuições.   A comunicação passou a fluir com maior eficiência e rapidez Ocorreu a integração de três equipes técnicas numa sala única. um modelo que se caracteriza pelo seu apego a regras e padrões obsoletos e desnecessários. anteriormente inexistentes. resultando na cessão um legado da equipe que participou do processo. novo padrão desenvolvido.  O Plano de Atendimento. que representou uma inovação nos métodos de trabalho. mas sua revisão e aprimoramento. Foram criados os formulários: Informação. que tratava cada adolescente como um elemento estanque. sem considerar sua história de vida. Os adolescentes passaram a ser trabalhados com foco no indivíduo e não na medida recebida.162  O processo de análise. necessidades e especificidades. de forma integral e sistêmica  Proporcionou que cada técnico desenvolvesse uma relação mais próxima e profunda com os adolescentes atendidos.

de um lado.163 comparecimento ou não do adolescente a uma audiência admonitória coletiva. principalmente entre os que viam vantagens na transição.  No nível do sistema judiciário. acompanhamento e execução dos trabalhos. de imediato. qualificados e alinhados em torno do projeto da proposta. como conseqüência.  O trabalho de identificação e desenvolvimento de potenciais e a formação de uma equipe informal de staff.  Houve também o surgimento de entusiastas. que passaram a constituir um grupo de assessoria informal e a dedicar-se de forma mais intensiva à coordenação.  Evidenciou-se um incremento da integração entre as equipes da vara e as equipes da rede de atendimento. que houvesse um grupo estável e coeso levando a termo os trabalhos e garantindo que as mudanças ocorressem dentro do escopo. uma maior motivação dos membros escolhidos. como aqueles que puderam compartilhar com os colegas uma carga de trabalho desproporcional. ligada ao projeto. possibilitando um acompanhamento mais efetivo e sistêmico dos adolescentes. observou-se a melhoria da comunicação entre os técnicos e juízes das três varas .  Todos os formulários estão disponíveis na rede e contam com instruções de preenchimento relativas a cada campo definido.  Tal estratégia permitiu.  A indicação de um staff garantiu o aproveitamento de talentos e habilidades até então subutilizados pelo esquema burocrático e. do prazo e dos objetivos planejados.  O líder do projeto procurou. início de todo o processo de atendimento. cercar-se de elementos motivados.

houve incremento das habilidades técnicas. na prestação de um atendimento mais qualificado e sistêmico. por medida socioeducativa. resultando. sem que a Terceira Vara perdesse o controle dos processos. os elementos disponíveis na rede de atendimento.  Em relação aos servidores. igualmente. principalmente relativas à informática e aplicação de ferramentas da qualidade.  Houve uma visível e forte melhoria na integração entre as equipes técnicas (unificadas a partir dos trabalhos) e a equipe cartorária.  A vara também passou a contar com registros de suas atividades para fins de futuras pesquisas.  Melhorias significativas também foram observadas nos mecanismos de gestão e de controle interno. tais como o número médio de processos acompanhados pelos técnicos. compartilhado por outros juízes .164 responsáveis pela infância e juventude no Foro Central de Porto Alegre.  A padronização do atendimento e a criação dos formulários correspondentes permitiram a garantia de um padrão mínimo de atendimento. o tipo de abordagem empregada na reinserção social dos adolescentes. o controle dos prazos e o acompanhamento dos resultados.  Foi possível observar a criação de um foco de disseminação de novas idéias no Foro Central. já que a Vara manteria sua função de controle e acompanhamento jurisdicional.  A prontidão para que se efetivasse a municipalização das medidas socioeducativas de meio aberto.  Foi possível mapear com clareza informações necessárias à tomada de decisão. e o tempo médio de conclusão dos processos.

Aliado à predisposição de convergir os atendimentos das necessidades institucionais e individuais. para a aplicação da ferramenta de gestão. o apoio da administração estratégica com ações que promovam:     O descortinamento de cenários. para o sucesso da aplicação da ferramenta. 4. A formulação de estratégias.1 Quanto ao apoio da direção geral Cury (2007) salienta ser fundamental.2 Quanto às características dos profissionais que comporão a equipe de trabalho encarregada Somado ao fato da equipe de trabalho responsável pelo processo ter:   Uma visão global da Instituição. Análise Administrativa. 4.5. compatibilizando o ambiente externo com os subsistemas internos. .165 simpatizantes do movimento pela qualidade no Poder Judiciário e por juízes inoculados pelo vírus da inovação. no âmbito do CBMDF (objetivo D) 4.5 A mínima demanda organizacional.5.  Considerando a organização como um sistema aberto. A enunciação de visões. cujo escopo envolveu as demais instituições que fazem interface com a Terceira Vara e que acabaram por rever alguns de seus processos a fim de acompanhar as novas demandas administrativas. compõem os fundamentos para o êxito da intervenção. e A definição das diretrizes gerais do projeto de mudança.  Os efeitos mais amplos do trabalho.

Uma boa percepção para definir qual o melhor fluxo para o processo. ter flexibilidade para poder inovar. possua:   Facilidade em simplificar e racionalizar processos. Quanto às qualidades pessoais. conforme D’Ascenção (2001). principalmente e falar com fluência.  Capacidade de liderança: ter facilidade em para encontrar alternativas para transpor obstáculos considerados intransponíveis por outras pessoas. bem como elaborar os manuais do novo processo. as mais relevantes são as seguintes:  Ética: no convívio tanto pessoal. quanto no profissional. que o profissional também possua as seguintes habilidades pessoais:  Atitude interrogativa: perguntar até que todas as dúvidas sejam esclarecidas.  Quais os formulários necessários.166 Segundo D’Ascenção (2001) é importante que o profissional para desempenhar esta atividade.  Quais as áreas da estrutura organizacional que realmente devem participar do fluxo do processo. É desejável.  Quais as atividades que compõem o processo e que realmente são necessárias. .  Criatividade e boa imaginação: estar sempre receptivo às novas idéias.  Ser bom vendedor: saber persuadir.  Competência conversacional: saber escutar.

Motivação e obtenção de compromissos de pessoas e equipes. Conhecimento da gestão pública gerencial. onde foi aplicada a ferramenta de gestão Análise Administrativa. chefes. Planejamento e pensamento estratégico. A equipe técnica não contava com um gestor. que exige:         Liderança. Não divergindo muito do perfil da nova liderança na gestão pública apontada por Matias-Pereira (2010). pelo escrivão. na condução do cartório. apoiado fortemente. Conhecimento sobre desenvolvimento de sistemas e recursos humanos. sendo administrada diretamente pelo juiz. Gerenciamento de recursos financeiros. Implantação e gerenciamento de mudanças.5. . Análise e gerenciamento de conflitos. diretores. Negociação coletiva. é administrada por um juiz de direito.167   Humildade: reconhecer seus limites. administradores e outros profissionais do setor a ser analisado comporem a equipe de aplicação da ferramenta Costa (2010) relata que a Terceira Vara. e 4.   Delegação de responsabilidades e cobrança de resultados. Amizade: ser solícito aos colegas e não ter dificuldades em partilhar conhecimentos e experiências.3 Quanto ao emprego dos comandantes.

por parte da equipe responsável Segundo Cury (2007). dentro da organização. em parte. o conhecimento sobre análise. o profissional ou a chefia do setor analisado costuma possuir conhecimentos mais aprofundados dos processos que conduzem na organização.4 Quanto ao emprego de técnicas científicas. que viabilizará: .  Qualquer proposta de mudança para o processo seja levado em consideração a interdependência ou inter-relação com os demais processos da organização e que passe por avaliação de profissionais mais capacitados e experientes neste tipo de análise. ou outra e saibam utilizar um software específico para este trabalho. desde que sejam considerados os seguintes pontos:  Conheçam a metodologia proposta.168 D’Ascenção (2001) ressalta que um trabalho de análise pode ser feito setorialmente. pelos próprios profissionais ou até mesmo pela chefia daquele setor.5. suficiente apenas para tentar melhorar o próprio processo. é o fato dos responsáveis pelo processo estar envolvidos diretamente com os problemas cotidianos e com a sua condução. a visão sistêmica da organização. corroboram para o sucesso dos trabalhos o desenvolvimento por profissionais que utilizem técnicas de pesquisa científica prática e possuam pensamento criador. para eles.  O trabalho de análise não prejudique suas atribuições cotidianas. apontado por D’Ascenção (2001). Outro aspecto importante. Segundo o autor. perdem. objetivando a validação do trabalho e a devida disseminação das mudanças para toda organização. mais um motivo para que o trabalho seja submetido a profissionais mais capacitados e experientes neste tipo de análise. é complementar ou superficial. configurando assim. focando somente determinados processos e problemas. 4.

Corroborando com isso. com indicação de responsáveis pelas tarefas. a etapa de crítica ao planejamento. a Análise Administrativa. . visando usufruir das vantagens de atuação da cada um deles.5. 4. Cury (2007) recomenda que quando for viável. deve ser realizada por uma equipe especialmente constituída para esta finalidade. deve contar com a colaboração de analistas não envolvidos no processo o que fomentará a compensação das falhas de observação e as influências subjetivas.5. com técnicos internos e/ou externos ou mista. Costa (2010) descreve que foram confeccionados na própria Vara.5 Quanto à composição da equipe por analistas internos. externos ou mista Oliveira (2002) afirma que a situação ideal é a organização trabalhar. A determinação de suas causas. os macrofluxos. simultaneamente. os fluxogramas. Costa (2010) afirma que o juiz da Terceira Vara da Infância e Juventude de Porto Alegre optou por realizar a Análise Administrativa e implantar os projetos de mudança dentro da metodologia da qualidade e com o apoio de consultores da área. 4.169    A identificação dos problemas. etapa e fase. e A criação de soluções. tanto internos como externos. estes com a consultoria de assessores externos.6 Quanto ao estabelecimento de um anteprojeto de trabalho Oliveira (2002) ressalta também ser importante. estabelecer um anteprojeto de trabalho. tempos previstos e datas esperadas para a conclusão de cada passo. os manuais e formulários. Cury (2007) acrescenta que independentemente da natureza do trabalho a ser executado. com analistas organizacionais internos e externos.

170 4. e nem devem ser. atualmente. de modo negativo. enquanto que só no ano de 2008 a União destinou exclusivamente para o FCDF R$ 6. não sendo necessária a aplicação de metodologia específica para realizar diagnósticos e soluções. com dispêndios previstos até o final de 2012. segundo Pereira Filho (2009) a oferta excessiva de recursos acarreta uma alta relação custo-benefício nos bens vinculados. apresentamos a ocorrência deste fenômeno de alta na relaçãocusto-benefício. sendo que R$ 3. em virtude da oferta excessiva de recursos. Ressalta ainda que. O mesmo autor ilustra esta oferta excessiva por meio de um comparativo entre o montante de recursos destinados ao Programa Nacional de Segurança Pública com Cidadania (PRONASCI) do Governo Federal.1 Hipótese 1 A primeira hipótese enumera que o CBMDF.5 bilhões somente para o setor de segurança pública. para todo o território nacional de R$ 6. por meio de processos de transformação e divisão do trabalho. figurando como o campeão de desperdícios de recursos públicos por ineficiência. especificamente. o que prejudica a sua eficiência relativa. . mais uma vez. Segundo Cury (2007). Problemas administrativos podem ser caracterizados como resultados não desejados oriundos de um processo em uma organização. pois. infelizmente. uma organização é um sistema de recursos que visa realizar algum tipo de objetivo.6 Discussão das hipóteses 4.6 bilhões de reais. não possui problemas administrativos.7 bilhões de reais. na área de segurança pública do Distrito Federal. E finaliza indicando que no que se refere aos índices de desperdício.6. principalmente os públicos. Os recursos não são ilimitados. o Distrito Federal também se destaca.

pois o resultado que se espera daquele órgão é que proporcione serviços de segurança pública de qualidade. que atendam às expectativas da sociedade. que isto vai depender somente de como a organização é administrada. em razão da carência de recursos públicos. sua existência. Verifica-se que a segurança pública no Distrito Federal. para aplicá-los em favor do atendimento às várias finalidades de interesse público. visto que. Segundo Maximiano (2004) existem organizações que por conseguirem ser. ela adquire e processa recursos originariamente para solucionar problemas e suprir necessidades de seus usuários e dos indivíduos que a criaram. esta percepção dos oficiais da amostra assemelha-se ao método de investigação chamado de observação pessoal. coordenada pela Secretaria de Segurança Pública não tem apresentado os resultados desejados. É certo que há problemas administrativos. Constata-se que. todos os componentes da amostra de pesquisa afirmaram. segundo os autores. Porém. E não por meio de uma alta relação-custo benefício e com o título campeão de desperdícios de recursos públicos. atualmente.171 em virtude das particularidades de organização. como sempre teve. que conforme Araújo . como afirma Pereira Filho (2009). por ineficiência. a Secretaria de Segurança Pública do Distrito Federal possui problemas administrativos. manutenção e funcionamento de seu sistema de segurança pública. Afirma também. de otimizar os recursos de pessoal e material de que dispõe. extremamente ineficientes e ineficazes acabam. no CBMDF. visto que. considerando suas experiências profissionais. visto que. segundo Madeira (2008) o princípio da eficiência determina que a Administração Pública tem a obrigação. otimizando os recursos de pessoal e material de que dispõe. gerando problemas e aborrecimentos. ao mesmo tempo. ao invés de proporcionar soluções.

mas com o bom-senso também é um conhecimento verdadeiro e comprovável. Araújo (2006) reitera. segundo Oliveira (2002). que existem problemas administrativos no CBMDF. E procura justificar esta restrição pelo fato de não ser possível admitir que um simples olhar possa dar contornos nítidos e definitivos a uma situação qualquer. atualmente no CBMDF. bem como de pressões sociais e partes interessadas. é extremamente difícil interpretar. não restam dúvidas de que existem problemas administrativos. não poderá ser o único instrumento a ser utilizado para a realização de tomada de informações. .172 (2006). Requisitos que a percepção dos oficiais da amostra não atendem. porém. pois trata-se de um empirismo. deve servir a um objetivo formulado de pesquisa. categoricamente. com precisão o que está verdadeiramente ocorrendo na área observada. afirmando que. mas em experiências profissionais variando entre treze e trinta anos de serviços prestados. apresenta limitação de objetividade e racionalidade. Além do que. Segundo Marconi e Lakatos (2004) o bom-senso ou conhecimento popular. não foi pautada em um simples olhar. mesmo considerando que o olhar não foi tão simples assim. a PMMG (2010) relata que adotou postura profissional na espinhosa tarefa de gerir aquilo que é público em razão das influências do ambiente. obviamente que não na profundidade do conhecimento científico. para a observação pessoal se torne uma técnica científica. ser sistematicamente planejada e submete-se a verificações e controles de validade e precisão. no conhecimento popular também há racionalidade e objetividade. conforme Oliveira (2002) não houve comprovação com validação científica disto. Podemos argumentar que a percepção que levou os oficiais da amostra a afirmar. Porém. Em contrapartida. qualquer que seja o estudo em desenvolvimento. pois está estreitamente vinculado à percepção e à ação Empiricamente.

com o geral. do preciso. e  a criação de soluções. A PMMG (2010) é uma delas. pois desenvolveu um sistema de gestão voltado aos destinatários das políticas públicas de segurança. do específico. tornando a execução de suas atribuições a melhor possível. Análise Administrativa. Neste contexto. Porém. Madeira (2008) afirma que a Administração Pública deve buscar os melhores resultados sem desperdícios. do íntegro. a custos menores. Não há mais espaço para o amadorismo e falta de profissionalismo ao gerir o que é de todos. Ou seja. Algumas organizações da área de segurança pública. já perceberam isso e já vem se adaptando a esta nova realidade. além de realizar processos eficientes. Cury (2007) ressalta que. para o sucesso dos trabalhos é primordial o emprego de técnicas de pesquisa científica prática. . tudo em consonância com as prerrogativas do padrão de gestão pública gerencial. com a emenda. focadas no cidadão e na satisfação com a qualidade do serviço prestado.  a determinação de suas causas. o CBMDF não pode e nem deve se contentar com o superficial. do aprofundado. para efetuar diagnósticos precisos e científicos das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos. com o comum. há a metodologia de mudança organizacional chamada.173 exigindo que o órgão policial. há a necessidade de aplicação de metodologia específica para realizar diagnósticos e apresentar soluções de problemas administrativos. obtenha resultados com impactos efetivos sobre o fenômeno da segurança. mas deve pautar-se pela busca com afinco. em detrimento do burocrático. que viabilizará:  a identificação dos problemas.

D’Ascenção (2001) ressalta que um trabalho de análise pode ser feito setorialmente. atualmente. A comprovação empírica da atual existência de problemas administrativos no CBMDF ocorreu com base na percepção adquirida por meio da experiência profissional do oficial e principalmente por meio da afirmação uníssona dos componentes da amostra que responderam ao instrumento. conclui-se que ela foi refutada. Em 1998. pelos . chefe da Terceira Vara da Infância e da Juventude de Porto Alegre aplicou a metodologia de mudança organizacional chamada ―Análise Administrativa‖ com parcos recursos. Para ele é fundamental que isso ocorra em benefício da renovação e inovação das organizações.174 Face ao exposto. 4. Costa (2010) relatou que um juiz de direito. conforme veremos a seguir. possui problemas administrativos e é necessária (viável) a aplicação de metodologia específica para realizar diagnósticos e soluções. focando somente determinados processos e problemas.2 Hipótese 2 A segunda hipótese traz que o CBMDF. Segundo Lerner (1992) o assunto Organização & Métodos deve ser cultura e prática de todos os participantes da organização e não mais a exclusividade que foi de alguns técnicos. O objetivo da autora foi relatar uma experiência de modernização em um nível específico da Administração Pública e de chamar a atenção para a possibilidade de serem realizadas ações de baixo custo e alto impacto na melhoria dos processos.6. quanto à avaliação da hipótese. O compromisso de gerir bem o que é público não permite que não seja aplicada uma metodologia específica para a realização de diagnósticos se há viabilidade nesta aplicação.

de acordo com D’Ascenção. ser aplicada pelos funcionários e chefias dos locais de intervenção. a aplicação da ferramenta no âmbito do CBMDF é viável. e  Pode. pois:  a prática de atividades de O&M não deve mais ficar restrita aos profissionais desta área.  O trabalho de análise não prejudique suas atribuições cotidianas. desde que sejam considerados os seguintes pontos:  Conheçam a metodologia proposta. Diante do exposto. conforme Costa (2010). objetivando a validação do trabalho e a devida disseminação das mudanças para toda organização. ou outra e saibam utilizar um software específico para este trabalho. . inclusive. quanto à avaliação da hipótese. conclui-se que ela foi acatada.175 próprios profissionais ou até mesmo pela chefia daquele setor.  a metodologia apresenta baixo custo. no caso de microações. dentro da organização. segundo afirma Lerner (1992).  Qualquer proposta de mudança para o processo seja levado em consideração a interdependência ou inter-relação com os demais processos da organização e que passe por avaliação de profissionais mais capacitados e experientes neste tipo de análise. Assim.

os órgãos de direção setorial. senão melhores. O emprego de soluções que efetivamente dão resultado. Minas Gerais e na . apoio e execução podem. bem como de pressões sociais. Foi dado o primeiro passo. além de realizar processos eficientes. o que certamente redundaria em resultados semelhante. segundo Costa (2010) é de baixo custo e alto impacto na melhoria dos processos é a ferramenta de gestão. a iminência da ocorrência de grandes eventos esportivos e a própria percepção de que o atendimento às necessidades da sociedade clama por mudanças. ―Análise Administrativa‖ aplicada na Terceira Vara da Infância e Juventude de Porto Alegre RS. Agora. Segundo PMMG (2010). diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos existentes atualmente na corporação. já adotada pela PMESP e pela PMMG é a aplicação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). as influências do ambiente. obtenha resultados com impactos efetivos em suas áreas de atuação. dentro de suas esferas de atribuições. Este processo se propõe a efetuar tecnicamente e com precisão. aos ocorridos nas polícias militares de São Paulo. segundo Costa (2010) realizar uma série de microações que redundarão na melhoria da gestão organizacional. Uma destas soluções.176 5 CONCLUSÃO As ações cada dia mais efetivas de órgãos de controle externo. motivaram a direção geral da corporação a editar uma série de norteamentos estratégicos que devem balizar a gestão da instituição. Outra solução que. Ambas as soluções se mostraram viáveis para implantação no âmbito do CBMDF. exige que os órgãos. com baixo custos de implantação chamam a atenção.

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Terceira Vara da Infância e Juventude de Porto Alegre – RS, respectivamente, na resolução dos problemas administrativos apontados neste trabalho.

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6 RECOMENDAÇÕES
Do exposto ao longo do presente estudo, são apontadas as seguintes recomendações: 1) Apresentar o relatório monográfico ao Chefe do Estado-Maior-Geral do CBMDF para que os levantamentos realizados contribuam para a gestão do CBMDF; 2) Apresentar o relatório monográfico ao Chefe do Estado-Maior-Geral do Comando Operacional do CBMDF para que os levantamentos realizados contribuam para a gestão do CBMDF; 3) Emprego pelo CBMDF do Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade; 4) Como recomendação acadêmica, sugere-se que estudos sobre a ferramenta de gestão Análise Administrativa sejam realizados, preferencialmente, de forma aplicada a uma unidade administrativa do CBMDF..

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REFERÊNCIAS
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