A ANÁLISE DO PERFIL DO CLIENTE COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM UMA ESCOLA DE IDIOMAS DE SANTA MARIA-RS.

* Lindiane da Veiga Baisch Rolando Juan Soliz Estrada Fabrício de Reuter Sperandio Claudete Fogliato Ribeiro * Artigo acessado em 14/mai/2012 e disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica %C3%A7%C3%B5es/rolando/47.htm RESUMO A análise do perfil do cliente representa uma importante estratégia empresarial para o desenvolvimento de vantagens competitivas. A globalização da economia e seus efeitos, principalmente relacionados com os avanços da tecnologia e a concorrência acirrada, impõem às empresas a necessidade de buscar inovações e novos métodos de administração para diferenciar-se da concorrência. O estudo buscou aprofundar o conhecimento teórico-prático através de uma análise do perfil e a satisfação dos clientes de uma escola de idiomas de Santa Maria – RS, visando com isso alcançar vantagens competitivas que destaquem a referida empresa dos demais concorrentes. Como método de estudo utilizou-se de uma pesquisa bibliográfica, exploratória e documental, através da entrevista aos administradores, abordando dados quantitativos. O estudo permitiu analisar o perfil do cliente almejando com isso desenvolver estratégias de diferenciação para obter vantagem competitiva diante dos concorrentes, garantindo com isso um crescimento sustentável. Além de ressaltar a importância da estratégia competitiva por diferenciação para a sobrevivência e alternativa para que as empresas possam cumprir o seu papel econômico e social buscando redução de custos e oferecendo produtos e serviços com qualidade. PALAVRAS-CHAVE: cliente, estratégia, competitividade. 1 INTRODUÇÃO Em um período de profundas transformações e concorrência acirrada, a busca do conhecimento do cliente torna-se extremamente relevante para as empresas que almejam a perpetuação no mercado. Neste ambiente onde as inovações e as mudanças ocorrem de forma acelerada, a existência de consumidores exigentes, com diferentes necessidades a serem atendidas, faz com que as empresas busquem novas formas de gestão de seus negócios em direção a fidelização dos seus

clientes. Desta forma, a empresa estará aumentando suas chances de se manter no mercado ao qual está inserida, e também, tendo melhores condições de enfrentar seus concorrentes. Isso traduz a intensa necessidade de formular estratégias pró-ativas e de impacto, de modo a impulsionar a empresa, independente do setor de atuação, ao maior êxito possível. Com a globalização, a demanda por conhecimento de outros idiomas cresce cada vez mais. A crescente internacionalização dos mercados levou as nações a adotarem o inglês como o idioma oficial do mundo dos negócios e, considerando a importância econômica do Brasil como país em desenvolvimento, dominar o inglês se tornou sinônimo de sobrevivência profissional e integração global. Por Santa Maria ser um pólo educacional é vista como mercado alvo para empresas, sendo um foco que atrai todos os tipos de empresas ligadas ao ensino, tanto a nível superior, técnico e também de aperfeiçoamento. “Para ser bem sucedida, uma empresa deve satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores melhor do que seus concorrentes, segundo Kotler e Armstrong (1998, p.48)”. O objetivo primordial do referido trabalho foi o estudo e análise do perfil do cliente para construir estratégias de diferenciação almejando obter vantagem competitiva diante dos concorrentes, garantindo com isso um crescimento sustentável. Em uma análise dos ambientes que contemplam a empresa, é importante considerar uma série de variáveis, todas com o mesmo nível de importância, dependendo somente das características do mercado e do produto ou serviço em questão, pois podem variar de um levantamento para outro, de acordo com suas características. Essa análise das variáveis em questão traz informações relevantes para se obter vantagem competitiva, almejando com isso um melhor resultado operacional e também construir estratégias de diferenciação para tornar a empresa mais competitiva. Sendo assim é importante conhecer as reais necessidades do cliente para a verificação de aspectos relevantes para a empresa, como as que tangem ao ambiente interno, envolvendo todas as variáveis ligadas ao funcionamento da mesma como, por exemplo: clientes. Com isso essa variável é de extrema importância para a sustentação da organização, uma vez que garante sua perpetuação no mercado. 2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A busca pela competitividade está levando as empresas a se reorganizarem alterando a prestação dos seus serviços para formas mais eficazes. Entretanto, há um componente essencial na busca por competitividade que é a capacidade de criar serviços melhores, de dispor de mais tecnologia, de saber fazer coisas e saber aprender a fazer coisas novas e melhores. Nesse sentido, Drucker (1994) afirma que mais importante do que fazer as coisas bem é fazer coisas certas. Logo, em um cenário de

a necessidade de sobrevivência e o aumento das exigências dos clientes pela prestação de melhores serviços. para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem frente à concorrência. A estratégia é um processo combinatório de diversas abordagens. a fim de agir diante das ameaças da concorrência. a analisar a rentabilidade do negócio. Em cima destes conceitos as empresas buscam reduzir o máximo possível os custos e/ou agregar valor ao seu produto ou serviço. ele auxilia as empresas a definir a estratégia de crescimento a determinação do preço de venda de seus produtos e/ou serviços. Porter (1999) analisa a estratégia competitiva como uma das atividades essenciais para as organizações obterem uma posição lucrativa no mercado na qual estão inseridas. A estratégia da empresas deve. A elaboração de estratégias competitivas é fundamental para competitividade organizacional. e desta forma obter vantagem competitiva. o aumento da competitividade. com preços melhores. com base na análise sistemática do ambiente de atuação prevista para um determinado período. de diferentes escolas ou linhas do pensamento. quanto à corporação e a competitividade. Diversos autores afirmam que as estratégias eficazes surgem da mistura entre estratégias deliberadas e emergentes. como fará o direcionamento da organização.incerteza e de turbulência. Entre outros pontos. de maneira que reflitam as condições existentes. Thompson e Strickland (2002) afirmam que estratégias vencedoras são apoiadas em vantagens competitivas sustentáveis. De acordo com Las Casas (1999). ou seja. O planejamento vem auxiliando pequenas e médias empresas a obter sucesso em situações de crescimento e se reestruturarem para superar crises. que pode ser um bom produto a um preço menor. . fazem com que as empresas busquem conhecer e analisar a estrutura competitiva do setor e a identificar a estratégia competitiva que as leve a uma posição favorável dentro deste mesmo ramo de atividade. essencialmente. as dificuldades de definir uma estratégia que torne uma escola de idiomas competitiva será bem mais difícil e trabalhosa. Só terá esta vantagem à empresa que tiver vantagens sobre as rivais para atrair os clientes e defender-se contra forças competitivas. que tenham capacidade para prever e reagir a eventos inesperados. Conforme Mintzberg (2000) é através da estratégia que a empresa irá se posicionar na tomada de decisões. planejamento estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno. fundamental para o sucesso de um empreendimento comercial. ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior. além da elaboração de orçamentos e na administração de caixas. ou um produto melhor que vale a pena pagar um pouco mais. Neste contexto. Rodrigues (1999) reforça que uma empresa só é competitiva quando pode oferecer produtos e serviços de qualidade maior. e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais.

2000). 3 COMPETITIVIDADE Em um cenário de economia globalizada. Tal posição é resultado da combinação . (MAXIMIANO. a situações de concorrência: são aqueles fatores que contribuem para que um produto. para as empresas vencerem a concorrência. que expressa a posição alcançada pela organização no mercado. Os fatores de vantagem competitiva na visão de Oliveira (1999) são capacidades. Pois. funções. é através da elaboração e implementação de estratégias. seu somatório e encaixe possibilite um desempenho superior em relação aos concorrentes no setor. ferramentas.As empresas em geral. dispondo de recursos e implementos de acordo com esta estratégia. métodos ou quaisquer outros meios implícitos ou explícitos que adequados a uma estratégia. conforme Vieira & Oliveira (1999). mapeando as ameaças e oportunidades que podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracos da empresa diante das realidades detectadas visando com isso tornar a empresa diferenciada da concorrência. deve ser feita uma criteriosa análise ambiental. Tem-se assim. As vantagens competitivas também podem ser entendidas como as razões pelas quais o cliente prefere uma empresa. mas não exclusivamente. serviço ou empresa tenha sucesso em relação aos concorrentes. As vantagens competitivas aplicam-se principalmente. a competitividade tornou-se sinônimo de sobrevivência para as empresas. inovações. Uma das formas que uma empresa pode conseguir vantagem. a idéia de competitividade expressa um clima de conflito e rivalidade entre as organizações e estabelece um ambiente de insegurança e apreensão. melhorias. essenciais. No entanto. que conhecer o ambiente onde se encontra a organização. precisam fazer sua parte no que se refere às estratégias e estruturas administrativas. comprometimentos. implantando modelos estratégicos de vantagens superiores. importando esses conceitos e ferramentas do Planejamento Estratégico. é preciso que essas obtenham vantagens competitivas. Outro benefício é a tomada de decisão sobre as vantagens que a empresa pode ou pretende oferecer aos consumidores para distinguir-se dos concorrentes. Para um aprimoramento no conhecimento da referida área. Para fazer face à nova era digital da competição e criar produtos e serviços cujo objetivo é oferecer valor para seus clientes/consumidores e acabar com a cultura do lucro a curto prazo. No entanto. definindo metas realistas. estruturas organizacionais processuais e profissionalizantes. em determinado período. logo mais competitiva no mercado na qual está inserida. a competitividade representa o desempenho. seu produto ou serviço.

Segundo Porter (1997) somente as estratégias podem fazer com que as empresas continuem competindo. Por isso. Assim sendo. é importante que disponham de vantagens as quais podem ser obtidas através de formulação e implementação de estratégias. os competidores não existem para sempre. Este processo de eliminação se dá através da formulação das melhores estratégias (Henderson. sem esquecer que são incertas as expectativas quanto às futuras variações contextuais. Quanto mais rico o ambiente. é importante que as empresas se adaptem às mudanças de forma permanente. É preciso lembrar que a empresa terá que alocar. É necessário também lembrar que um fator de competitividade se transforma em uma vantagem competitiva somente quando os clientes reconhecem uma situação diferenciada em relação aos concorrentes. como preço. para que as empresas tornem-se competitivas. gerenciais. A competitividade. que os concorrentes evidenciam a competitividade. mas um perpétuo estado de mudanças. mas ainda não imaginaram. financeiros e comerciais para atingir a eficácia e vencer a concorrência. qualidade. Dessa forma. o desempenho e a eficiência técnica decorrem das experiências acumuladas e das estratégias implantadas pela organização ao longo do tempo. 1998). A competição tem caráter profundamente dinâmico. A natureza da competição econômica não é o equilíbrio. A competitividade pode ser definida como eficácia. se a melhor técnica conduz a competitividade. efetivamente. a prática mais competitiva torna-se a melhor. pois ela envolve diversos fatores. o processo de escolha das estratégias competitivas atuais ampara-se na atuação do desempenho passado. Uma forma de ganhar a competição em determinado setor segundo Day & Reibstein (1999) é através do monitoramento dos concorrentes .de uma série de fatores. no conjunto daquelas utilizadas no mercado. portanto. tendo em vista que a dominação do mercado decorre dela. A mensuração da competitividade não é tarefa simples. grau de diferenciação dos produtos. entre outros. seus recursos tecnológicos. 1995). Para Vieira & Oliveira (1999). A competição surgiu com o aparecimento da própria vida. No entanto. as organizações desenvolvem técnicas para adquirir competitividade. É a partir do juízo de valores dos clientes que se definirá o que vem a ser um diferencial competitivo (Zacarelli. pois é pela habilidade das organizações em produzir os melhores produtos. reflete-se nas estratégias e está relacionada ao padrão de concorrência vigente no mercado em que está inserida. maior o número de competidores e mais acirrada a competição. Prahalad & Hamel (1998) afirmam que a competitividade de uma empresa depende da capacidade dessa em criar produtos de que os clientes necessitam. Assim. Em face disso. eles se eliminam uns aos outros.

da antecipação das ações e reações dos concorrentes. por aquela que seja mais apropriada em relação às características e objetivos da organização. 4 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS De acordo com Porter (1986.49). p. em que serão adotados métodos para superar os concorrentes e obter maiores retornos. Tendo em vista o objetivo proposto pelo trabalho. mas também que seja de difícil aplicação aos concorrentes do setor. sua estratégia e estrutura organizacional. a organização poderá optar dentre as três estratégias genéricas. Conforme Porter (1986). “para enfrentar as cinco forças competitivas. Para praticar qualquer uma destas estratégias genéricas. 1986. entre as .(analisar o ambiente competitivo). da formulação de estratégias competitivas dinâmicas e da escolha das melhores. funcionando como um parâmetro para redefinir suas operações e estratégias empresariais. diferenciação e enfoque”. existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras organizações em um setor: liderança no custo total. partindo do princípio que as empresas precisam estar constantemente revendo seus processos e relações de trabalho. Os indicadores de competitividade são instrumentos eficazes para a análise e avaliação das empresas. Figura 01: Estratégias Genéricas Competitivas Fonte: Porter. é necessário um comprometimento total da organização.

estudar as necessidades e o comportamento do comprador cuidadosamente para compreender sua opinião sobre o que é importante. Para Mintzberg & Quinn (2001). o que constitui valor. pode-se afirmar que as estratégias de diferenciação identificam o que é. etc. sob a ótica dos clientes. A base do diferenciador é um produto ou serviço cujos atributos são significativamente diferentes dos produtos ou serviços rivais. Na visão de Robbins (2003). criando algo que seja considerado único no âmbito de todo o setor” (Porter. A lista de atributos pelos quais uma organização pode se diferenciar inclui alta qualidade. distinto em um negócio no mercado. No entanto. para obter lealdade do consumidor. segundo Thompson e Strickland (2002). uma organização distingui-se no mercado competitivo ao diferenciar suas ofertas. devido à lealdade dos consumidores. poderá perder uma alta parcela de mercado. uma organização poderá diferenciar-se em suas ofertas de seis maneiras básicas: a) diferenciação por preço: é obtida pela cobrança de preço baixo. se alcançada. Se a organização atingir a diferenciação. tornando possível trabalhar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos compradores. cria uma posição defensável para enfrentar as forças competitivas. O fundamental é que o atributo escolhido deve ser diferente dos oferecidos pelos concorrentes e significativo o bastante para justificar um lucro que exceda o custo da diferenciação. embora de um modo diferente da estratégia de liderança de custo total. 4. . fundamentalmente.1 ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA POR DIFERENCIAÇÃO “Diferenciação é a estratégia genérica que visa diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela organização. porque nem todos os consumidores estarão dispostos a pagar ou terão condições de pagar os altos preços requeridos. A diferenciação. velocidade. A organização que se diferenciar.estratégias genéricas descritas por Porter (1986). assessoria especializada. A diferenciação produz margens de lucros mais altas. capacidade tecnológica. e quanto eles estão dispostos a pagar. Nesse sentido. A estratégia de diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva. será evidenciada a estratégia competitiva por diferenciação. Estes dão mais importância à marca e menor sensibilidade ao preço. p. a organização que busca ser única em seu setor mediante procedimentos amplamente valorizados pelos clientes esta adotando uma estratégia de diferenciação. conveniência. 51). Para ter sucesso com uma estratégia de diferenciação a organização precisa. projeto avançado. deverá estar melhor posicionada em relação aos produtos ou serviços substitutos do que a concorrência. que propagam seus produtos e serviços em relação aos concorrentes. margem de escolha. 1986.

financiamento. Esse valor agregado deve afetar a escolha dos clientes e a satisfação definitiva. para Aacker (2000) consiste em ter uma oferta de produtos ou serviços diferentes e que seja mais valorizada pelos clientes. as organizações precisam ter em mente que as estratégias de diferenciação bem-sucedidas exigem uma série de atividades onerosas como pesquisa e desenvolvimento de produtos ou serviços e extensa propaganda. Uma organização pode utilizar propagandas. Qualquer que seja o caminho escolhido. tecnologia. Uma estratégia de diferenciação pode reduzir a rivalidade com competidores e combater a ameaça de produtos ou serviços substitutos porque os clientes são leais a marca da organização. características diferenciais dos produtos.). b) diferenciação por imagem: criação de uma imagem para o produto. normalmente relacionado à ampliação do nível de serviços agregados (prazo de entrega menor. As organizações que adotam uma estratégia de diferenciação necessitam de fortes habilidades de marketing e funcionários criativos dotados de tempo e recursos para procurar inovações. Entretanto. e) diferenciação por projeto (design): busca ofertar produtos com características distintas que rompe com o projeto tradicional. algo verdadeiramente diferente. técnicas de promoção etc. Não tem efeito direto no produto. por isso. c) diferenciação por suporte: consiste em oferecer algo mais além do produto.sendo a maneira mais básica para diferenciar um produto. as organizações tentam distinguir seus produtos ou serviços dos outros no setor. Segundo Tachizawa e Scaico (1997) a estratégia competitiva de diferenciação: faz com que a organização invista mais pesado em imagem. pesquisa de mercado.). assistência técnica. pesquisa e desenvolvimento. é desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços da empresa dos seus concorrentes ou reduzir as vantagens de diferenciação dos concorrentes. com a finalidade de criar singularidades para o consumidor. através de marketing (propaganda. assistência técnica etc. embora não fundamentalmente diferente. e f) não-diferenciação: é a não existência de base de diferenciação como estratégia. Diferenciação para O’Brien (2003). é melhor que os concorrentes. serviço excepcional ou nova tecnologia para fazer que seu produto ou serviço seja percebido como único. d) diferenciação por qualidade: obtida pelo oferecimento de um produto que. A estratégia de diferenciação. Daft (2002) destaca que numa estratégia de diferenciação. qualidade etc. Essa estratégia em geral visa a clientes que não estejam especificamente preocupados com preços e. Isto pode permitir a uma organização direcionar seus produtos ou serviços para obter uma vantagem em determinados segmentos ou nichos de mercado. ela pode ser bastante lucrativa. recursos humanos. a estratégia de .

Chiavenato (1994) sustenta que. que corresponde ao segmento do ambiente geral mais próximo e imediato da empresa. Mittal e Newman (2001. 2000). microambiente é o meio ambiente específico da empresa. seus funcionários e o ambiente em que está inserida. é importante que as empresas fiquem atentas às mudanças que ocorrem no ambiente. Sendo assim. também são sociedades humanas. De acordo com Sheth. elas adotarão estratégias que estão de acordo com a sua cultura. É o ambiente que fornece as entradas ou insumos de recursos e informações. p.28) “Um cliente é uma pessoa ou uma unidade organizacional que desempenha um papel de . explicitando pontos fortes e fracos da empresa. assim como o macro. A clientela. Assim. o microambiente. É o ambiente tarefa que a empresa desenvolve suas operações. ações preventivas através do conhecimento de tendências e mudanças no mercado. concorrentes. A partir dessas necessidades a serem consideradas. Como foco do referido estudo a variável mais relevante do microambiente será clientes. é necessário inserirmos os conhecimentos e ferramentas estratégicas. ser difícil de copiar. só assim a eficácia das metas poderá ser alcançada. influencia na tomada de decisões. referenciada no trabalho. que afetam sua habilidade de servir a seus consumidores (KOTLER. com o objetivo dedesenvolver um conjunto de atividades visando atender os desejos e necessidades de seus clientes melhor do que a concorrência. Desta forma.diferenciação vencedora deverá ter três características: gerar valor ao cliente. por ser diversificada. como toda empresa possui uma linguagem própria. visando atender suas próprias necessidades. ou seja. bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados.1 CLIENTE As informações a serem transmitidas exigem a identificação do público alvo e seus interesses específicos. Permitindo assim. 5. seus líderes. tendo em vista que este representa os movimentos próximos à organização. fornecer valor percebido. é fundamental que a empresa mantenha uma análise permanente de todos os fatores críticos que a envolvem. 5 ANÁLISE DO AMBIENTE No que diz respeito à competitividade. fornecedores e órgãos regulamentadores. Sendo esta a base da análise de diferenciação. precisa ser localizada e diagnosticada. os principais fatores que traduzem as influências do microambiente empresarial são: clientes. Para esta análise. por isso desenvolvem formas diferentes de cultura. As empresas são mais que um conjunto de bens e serviços.

Kaplan e Norton (1997) concluíram que as organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva. Em suma. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto . boletins. Segundo Lakatos e Marconi (2003). os clientes são exigentes no que se refere à qualidade do serviço prestado pela empresa. ou de fontes secundárias. (d) satisfação dos clientes. “Empresas de sucesso se adaptam aos clientes e não ao contrário. de campo e documental. Conforme Kaplan e Norton (1997.19). pois descreve as maneiras pelas quais a organização cria valor aos seus produtos e serviços. jornais. captação e participação no mercado?” Referem-se aos atributos dos produtos e serviços. Além disso. e (e) lucratividade de clientes. Eles respondem à pergunta: “O que uma empresa deve oferecer aos clientes para alcançar altos níveis de satisfação. a pesquisa bibliográfica. livros. tais como: (a) participação no mercado. p. O segundo conjunto de medidas contém os vetores de desempenho – os diferenciadores – dos resultados fornecidos aos clientes.79). como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Objetivando seguir essa perspectiva. O primeiro conjunto constitui-se das medidas essenciais. No que se refere à “teoria do consumidor”. desde publicações avulsas. Ao desconhecer as condições e a eficácia dos serviços prestados. Julga-se que a perspectiva dos clientes é essencial para a organização. ao relacionamento com os clientes e à imagem e reputação da organização. p.consumação de uma transação com o profissional de marketing ou com uma entidade”. pois representam o fluxo financeiro e o objetivo final da organização. abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo. (c) captação de clientes. O serviço ao cliente pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso” (LEMOS. revistas. retenção. 6 METODOLOGIA A metodologia aplicada foi o uso de pesquisa bibliográfica. pode-se dizer que nem sempre o indivíduo conhece todas as informações necessárias para escolher o tipo de serviço que deseja consumir. 2001. a perspectiva do consumidor deve responder à seguinte pergunta: “Para alcançarmos nossa missão. Por meio de suas observações. o consumidor revela uma dependência face aos prestadores de serviços. as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. mostram-se essenciais à sobrevivência desta. e quanto está disposto a pagar por ele. (b) retenção de clientes. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. monografias e teses entre outros ou até meios de comunicação orais. de que maneira o cliente identifica esse valor.

Conforme Malhotra (2001). Buscou-se material bibliográfico para aprofundar o conhecimento sobre o assunto. Também deve-se ressaltar que foi feita uma pesquisa documental que segundo Lakatos e Marconi (2003. uma amostra de 124 entrevistados para obter um nível de confiança de 95%. 7 RESULTADOS DA PESQUISA A empresa pesquisada é uma escola de idiomas tradicional no mercado com mais de 24 anos de atuação. visando aobtenção de informações internas da organização e pesquisas em livros referentes à área pesquisada para a realização do trabalho. ainda não elaborados. Englobam todos os materiais.1 SEXO É importante detalhar a variável de gênero para poder direcionar o foco de marketing. escritos ou não.com tudo o que foi escrito. Utilizou-se. esclarecer e modificar conceitos e idéias. buscou-se conhecer o perfil do cliente. dito ou filmado sobre determinado assunto. a pesquisa serve para identificar. propiciando um novo enfoque ou abordagem a um tema já analisado. Para o levantamento de dados. foram utilizadas entrevistas aos responsáveis pela empresa.43) toda pesquisa envolve o levantamento de dados de variadas fontes e “os documentos de fontes primárias são aqueles de primeira mão. Como constatou-senesta pesquisa. uma pesquisa exploratória. tem por finalidade desenvolver. De acordo com Gil (1991). Posteriormente foi realizada uma revisão bibliográfica criteriosa. Sendo assim os resultados obtidos na empresa foram os seguintes: 7. que podem servir como fonte de informação para a pesquisa científica”. localizada em Santa Maria-RS. tendo uma população de 260 alunos na escola estudada. há necessidade de investir recursos para uma maior captação do público masculino. A pesquisa bibliográfica não é somente uma exposição de idéias préconcebidas. p. A pesquisa documental teve sua relevância uma vez que é através dela que se obtém informações em documentos da empresa que contém dados essenciais para a realização deste trabalho. provenientes dos próprios órgãos que realizam as observações. com vistas na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. onde buscou-seapenas os aspectos mais relevantes na área estratégica com foco no cliente. analisar e disseminar informações de forma objetiva e sistemática com o objetivo de fornecer informações para assessorar a gerência na tomada de decisões com relação à identificação e solução de problemas na área estudada. já que as mulheres representam uma . coletar. mas que pode ser inovadora quando o seu autor chega a uma nova conclusão. Visando obter informações relevantes para traçar estratégias competitivas. para a pesquisa interna.

acirrando ainda mais a competitividade de diversos setores. . Pode-se confirmar que a maioria é composta por jovens.32% respectivamente.2 FAIXA ETÁRIA Outro ponto relevante abordado na pesquisa foi a faixa etária dos alunos da escola. um fator de essencial observação.68% e 65. em especial. o inglês. 7. predominando o sexo feminino. 43 alunos são do sexo masculino e 81 do sexo feminino.porcentagem considerável do público total que freqüenta a escola. De acordo com a figura 2. cada vez mais espaço no mercado de trabalho. o que representa 34. Figura 2 – porcentagem dos alunos da escola por sexo. devido ao mercado de trabalho competitivo. ondeverifica-se a necessidade de dominar um outro idioma. um fator que pode ser comparado diante da maioria feminina da população e também devido as mulheres estarem buscando.

que demandam de uma linguagem diferenciada para serem sensibilizados pelos canais de comunicação. de grande influência e peso na satisfação dos clientes. 120 alunos responderam que sim e 4 alunos responderam que um pouco. . Apenas 10 % estão na faixa de 9 a 12 anos e 7% acima de 26 anos.77% de aprovação aos professores. 7. o que representa 96.3 SATISFAÇÃO QUANTO À EQUIPE DE PROFESSORES A pesquisa revelou o que os alunos pensam dos professores da escola. Sendo assim. uma vez que são fatores essenciais. se eles transmitem o conhecimento de maneira satisfatória e se eles consideram o conhecimento dos professores o suficiente para o aprendizado. observa-se que a maioria dos alunos encontra-se na faixa etária entre 13 a 25 anos. a fim de serem conquistados como clientes.Figura 3 – Faixa etária dos alunos Na figura 3. perfazendo um total de 83%. Sobre as perguntas em relação à motivação dos professores para dar as aulas. a maioria dos alunos é composta por jovens.

Figura 4 – Satisfação quanto à equipe de professores.13% de respostas a favor dos professores. Além disto.4 AUTO-AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO Buscou-se. com este resultado. Pode-se. obtendo um resultado satisfatório. uma vez que o desempenho desta categoria de funcionários é extremamente importante para a avaliação do produto. a empresa deve estar atenta para fatores que influenciam o clima interno de trabalho. o que representa 95. pois os alunos julgam seu aprendizado como ótimo. 58 e 23 respectivamente. Se indicariam o professor para outras etapas do curso. pois o grau de aprovação ultrapassa sempre os 90%. As respostas foram 118 que sim e 6 que um pouco. em que os alunos avaliassem o seu desempenho. 113 responderam que sim e 11 que talvez indicassem. o que representa 91. com um percentual de 19. 7. .16% de respostas positivas. comprovar que os profissionais da área pedagógica representam uma força dentro da empresa. uma auto-análise. representado na figura 5. muito bom e regular. através de perguntas. Ainda foi perguntado se o professor estimula a participação nas aulas.

. não pensam de deixar o aprendizado. Portanto. os que estão na escola. no momento.5 INTENÇÃO DE CONTINUIDADE DO CURSO Foi constatado na análise da situação de anos anteriores que a maioria dos alunos ao terminar o curso intermediário desistem de continuar o estudo de inglês. ao que 120 responderam que pretendem continuar. Apenas 4 disseram que não e como motivos apontaram a mudança de residência para outras cidades.Figura 5 – Auto-avaliação do aprendizado 7. por isso perguntou-se. em todos os níveis sobre a intenção de continuidade do curso.

Verificou-se que 102 alunos responderam que não e 22 já interromperam. são os aspectos mais relevantes na busca de um outro idioma.6 MOTIVO PARA A BUSCA POR OUTRO IDIOMA Na tabela 1. Destes. a menos que o tempo não seja suficiente para fazê-lo.Figura 6 – Intenção de continuidade do curso Com este mesmo objetivo foi questionado se já houve uma interrupção no curso e o motivo porque ocorreu amesma. a busca por conhecimento. A necessidade escolar apresenta-se em terceiro lugar mesmo estando disponível no ensino fundamental e médio. Estes dados abordados acima apresentam uma controvérsia que precisa ser levada em consideração no planejamento das estratégias futuras para que o fato não se repita. Estes resultados comprovam a intenção de não abandonar o curso. observa-se que. 7. o que depende em grande parte das prioridades que são colocadas em primeiro plano. seguido da necessidade profissional. ou seja.Busca por outro idioma Fator Necessidade profissional Necessidade escolar Vontade de terceiros Busca por conhecimento Outros Total Nº. Tabela 1 . se outros interesses se sobrepuserem à vontade de estudar o idioma. de alunos 37 19 3 60 5 124 Freqüência (%) 30 15 2 49 4 100 . 20 alunos alegaram que foi por falta de tempo e dois por outros motivos.

Apenas 10 alunos citaram como fator a melhorar o atendimento e professores e os demais estão satisfeitos com relação aos aspectos mencionados.7. deve ser analisada a possibilidade de buscar novos alunos oferecendo cursos mais rápidos conforme as necessidades pessoais.8 ASPECTOS A SEREM MELHORADOS Outro aspecto que se buscou observar. Constatou-se que a estrutura física foi o aspecto que se destacou na opinião de 60 entrevistados. estando apenas 15% em desacordo. Figura 7 – Tempo de duração do curso 7. Por outro lado. Comprovou-se pela pesquisa que há necessidade de investir na estrutura física para melhor atender as expectativas dos alunos. obtendo como resposta predominante o tempo sendo adequado (85%) para o aprendizado. . na figura a seguir. foi a opinião dos alunos com relação ao que poderia ser melhorado na escola. Esta análise proporciona uma visão positiva em relação aos alunos que freqüentam a escola.7 TEMPO DE DURAÇÃO DO CURSO Buscou-se a opinião dos alunos a respeito do tempo de duração dos cursos oferecidos pela escola em questão.

Isto comprova novamente a necessidade de um aprimoramento na estrutura física da escola. Verifica-se. pode-se observar que os responsáveis pela empresa têm consciência do que precisa ser aprimorado. Os aspectos mais mencionados foram à localização. a metodologia. indicação e . alunos Figura 8 – Aspectos a serem melhorados 7.9 ANÁLISE DE ASPECTOS GERAIS NA EMPRESA No quadro 1. É insignificante o número de alunos que consideram algum dos aspectos citados ruim. fica evidente que todos os aspectos estão situados entre o conceito ótimo e bom. que a estrutura física mais uma vez apresenta o menor grau de satisfação. Quadro 1 – Análise dos aspectos gerais da empresa. enquanto os demais se situam entre ótimo e muito bom. Aspectos Localização Estrutura física Direção Secretaria Metodologia Material didático Forma de pagamento Limpeza Ótimo(%) 52 16 45 48 55 60 42 70 Muito Bom(%) 26 48 40 37 35 27 45 23 Bom(%) 21 35 15 12 10 13 12 7 Ruim(%) 2 2 1 Total(%) 100 100 100 100 100 100 100 100 7. permanecendo entre muito bom e bom. entretanto. os vários motivos que levaram os alunos a escolherem a escola para o aprendizado de um outro idioma.Nº.10 MOTIVOS PARA A ESCOLHA DA ESCOLA Pode-se observar na Tabela 2. Com isso.

.11 SATISFAÇÃO GERAL DOS ALUNOS Com o intuito de obter um parecer geral sobre a escola. Figura 9 – Satisfação geral dos alunos Através desta pesquisa interna. Constatou-se as reais necessidades para o aprimoramento da escola e confirmou-se as informações obtidas dos administradores que foram levantadas na análise da situação. Tabela 2 – Motivos para a escolha da escola Fatores Quantidade Freqüência Preço 30 16 Forma de pagamento 15 8 Atendimento 14 7 Localização 45 24 Estrutura física 3 2 Metodologia de ensino 42 22 Indicação 35 19 Outros 5 3 Total * 189 100 * as respostas foram acima do número de entrevistados devido à escolha de mais de uma alternativa. Constatou-se que 73% dos entrevistados estão muito satisfeitos com a escola. 7. e também observar os pontos fortes. pode-se obter informações de suma importância para constar os pontos fracos da empresa e poder transformá-los futuramente em oportunidades. para mantê-los como uma vantagem competitiva da empresa.o preço respectivamente. mesmo havendo aspectos citados que precisam ser melhorados e 27% encontram-se satisfeitos. Como pode-severificar na figura a seguir. concluiu-se o questionário com uma pergunta sobre o nível de satisfação dos alunos.

indicação e o preço respectivamente. Este quesito é visto como uma fraqueza. mais bem planejadas. não havendo insatisfação. fator este de grande importância na satisfação dos clientes.6 CONCLUSÃO O presente trabalho proporcionou um maior contato com a empresa e também uma maior interação entre as teorias estudadas e a realidade empresarial através da analise dos resultados descritos neste estudo. As contínuas mudanças no mercado globalizado estão gerando a chamada “seleção natural” das organizações. se comparando com os concorrentes que utilizam a mesma metodologia. Informação esta que está de acordo com a opinião fornecida pelos administradores. sala de TV e vídeo. estruturadas e abertas a mudanças. Os aspectos mais mencionados foram: a localização. Fatores estes apresentados como forças da empresa. Este trabalho teve como objetivo principal obter informações relevantes a respeito do perfil dos clientes da escola. concluiu-se o questionário com uma pergunta sobre o nível de . aplicou-se um questionário a fim de evidenciar sua satisfação e assim descobrir e definir novas oportunidades ou problemas. A pesquisa verificou que 97% dos entrevistados estão satisfeitos com seus professores e apenas 3% estão um pouco satisfeitos. Outro fator relevante pesquisado foi o motivo para a escolha da escola. reflexivo e crítico do ambiente empresarial. laboratório de áudio. Para a obtenção de um parecer geral dos alunos com relação à escola. Outro aspecto que buscou-se observar foi a opinião dos alunos com relação ao que poderia ser melhorado na escola. fatores esses mencionados pelos administradores da escola. são as rápidas mudanças que ocorrem no contexto organizacional que irão selecionar as organizações que estiverem mais bem preparadas. Esta auto-seleção mercadológica a qual as organizações estão inseridas acaba com o mito de que o maior elimina a menor e passando a valer que o mais rápido e ágil elimina o mais lento. material didático infantil. Um fator relevante na pesquisa interna feita foi a satisfação quanto à equipe de professores. Sendo assim um ponto onde a empresa precisa de investimentos em materiais como: computadores. servindo de base para a construção de estratégias de diferenciação com a finalidade de tornar a empresa mais competitiva. a metodologia. Pode-se concluir que a pesquisa realizada com os alunos da escola apresenta uma maioria composta por mulheres e jovens visto que ambos estão buscando seu espaço no mercado de trabalho cada vez mais competitivo. Verificou-se que a estrutura física foi o aspecto mais relevante mencionado. desenvolvendo assim um pensamento mais criativo. ou seja. entre outros.

ed. 2000. As origens da estratégia. Gary. Administração de marketing. 1999. Como elaborar projetos de pesquisa. 2002. Rio de Janeiro: Campus. 7. David P. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 10.. DRUCKER. 1994. Rio de Janeiro: Campus. 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AAKER. Philip & ARMSTRONG. 1994. Idalberto. DAFT. os resultados deste estudo constituem um passo inicial para que outros estudiosos sobre o assunto possam apresentar contribuições mais aprofundadas de forma a favorecer cada vez mais o processo de desenvolvimento do conhecimento das culturas organizacionais e dos novos métodos de administração visando que a organização alcance suas metas e objetivos traçados para gerar os resultados almejados. 3. Administração. Cynthia A. Observou-se também as reais necessidades para o aprimoramento da escola e como um ponto relevante pode-se constatar que os administradores estão cientes do que precisa ser melhorado pois as informações fornecidas pelos mesmos foram confirmadas com o instrumento de pesquisa. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 1998. In: MONTGOMERY. A dinâmica da estratégia competitiva: quem são seus concorrentes. PORTER. KOTLER. pode-se obter informações relevantes para verificar os pontos fracos e ameaças da organização e com isso poder transformá-los em oportunidades e manter os pontos fortes como um diferencial na empresa. New York: Atlantic. NORTON. 5.. . São Paulo: Makron Books. 2003. Com a pesquisa interna entre os alunos. 3 ed. LAKATOS. KAPLAN. São Paulo: Atlas. Marina de Andrade. Rio de Janeiro: Campus. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora SA. ed. DAY. Antônio Carlos.satisfação e assim confirmou-se que 73% estão muito satisfeitos e 27% estão satisfeitos.). Diante disso. São Paulo: Atlas. J. 2000. não havendo insatisfação por parte dos entrevistados. processos e prática. Plano de marketing para micro e pequena empresa. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. São Paulo: Atlas. Michael E. Robert S. MARCONI. (Orgs. CHIAVENATO. Princípios de marketing. D. A. Peter. Philip. L. LAS CASAS. David A Administração estratégica de mercado. 1991. teoria.. Bruce D. . REIBSTEIN. Porto Alegre: Bookman. Eva Maria. GIL. ed. 1997. HENDERSON. KOTLER. 1998. Fundamentos de metodologia científica.ed. S. São paulo: Pearson. G. 1999. Organizações: teorias e projetos. The age of social transformation. Richard L.

O Processo da Estratégia. A.35. São Paulo: Atlas. et al. E. James A Sistemas de informações e as decisões gerenciais na era da internet. B. ed. 2001. A diferença entre o sucesso e o fracasso. Cyntia A. A. Revista de Administração de Empresas. S. R. Sergio Baptista. A competência essencial da organização. A. São Paulo: Saraiva. VIEIRA.1995. nov. 2003.1. PORTER.LEMOS. H.7. São Paulo: Saraiva. 3ª. ROBBINS. O. Teoria geral da administração: da escala científica à competitividade na economia globalizada. M. SHETH. MITTAL. L. São Paulo: Atlas. Competitividade. 4 ed. implementação e execução. 1999. . D. 1997. São Paulo: Atlas. PORTER.5. PORTER. Competição: estratégias competitivas essenciais. I. HAMEL. 1997. MINTZBERG. N. Cadu. Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. São Paulo: Atlas. RODRIGUES. Estratégia: a busca da vantagem competitiva.J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Naresh K. TACHIZAWA. São Paulo. Porto Alegre: Bookman. M. A nova ideologia da competição. PRAHALAD. n. 9./dez. Comportamento do cliente. São Paulo: Atlas. E.. F. Porto Alegre: Bookman. K. 1999. (Orgs. Administração: mudanças e perspectivas. 2002. Administração contemporânea. ZACCARELLI. Jan. 1999. MALHOTRA. E./Fev. Estratégia competitiva. p. A.ed. e OLIVEIRA. T. 2003. 2001. ed. M. 1998. Michael E. B. A hora da estratégia. J. C.).10. Rio de Janeiro: Campus. 1999. 2001. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada.ed. OLIVEIRA. São Paulo: Atlas. Rio de Janeiro: Campus. MAXIMIANO. Stephen P. MINTZBERG. C. São Paulo: Atlas. São Paulo: Pioneira. v. n. elaboração. 2000. 3. v. 17ª ed. PORTER. Organização flexível: qualidade na gestão dos processo. Alianças estratégicas e gerência internacional. Revista HSM Management. O’ BRIEN. 2. 293-316. M. São Paulo. B. 2001. THOMPSON. P. In MONTGOMERY.J. Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman. 2000.. 1986. M. QUINN. Gary. NEWMAN.1421. B. M. B. SCAICO. STRICKLAND. p. Rio de Janeiro: Campus. p.1. Excelência na administração estratégica.